Monografia de Ventas y Minorista
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INTRODUCCIÓN 1
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INTRODUCCIÓN
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LAS VENTAS
"la venta es un proceso que permite que el vendedor de bienes o servicios identifique, anime y satisfaga los requerimientos del comprador con beneficio mutuo y en forma permanente" [1]
La venta es una actividad humana que tiene paralelo con muchas situaciones
de la vida, todas las personas si bien no han actuado como vendedores en alguna
circunstancia, han participado de una manera menos directa en un proceso de ventas,
ya sea como beneficiados con el intercambio o como influenciadores. En este
sentido, tenemos dones, cosas o ideas que intercambiar en beneficio de los demás o
en beneficio propio. Cuando se trata de definir que es una venta, en la mayoría de
los casos llegamos a un concepto demasiado general y pragmático que limita la venta
solo al intercambio de un bien o servicio donde se satisfacen las partes participantes
en dicho intercambio.
“Vender es el acto de convencer a una persona respecto a las bondades, cualidades, características y beneficiosa de un producto o servicios, de forma tal que esa persona acceda a realizar voluntariamente, la entrega de una determinada cantidad de dinero con el propósito de lograr la posesión, uso o consumo de dicho producto por servicio y, de esa manera satisfacer determinadas necesidades personales, familiares, etc.” [2]
LA PROSPECCIÓN
Es el primer paso del proceso de la venta y consiste en la búsqueda de clientes
en perspectiva; es decir, aquellos que aun no son clientes de la empresa pero que
tienen grandes posibilidades de serlo.
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Nuestra primera tarea como vendedores profesionales es descubrir cual de
dichas puertas, si se abriera, nos llevaría a las personas que tienen necesidad y
capacidad para adquirir nuestros productos y servicios. Esto es lo que denominamos
Prospección y es la llave para conseguir continuamente nuevos clientes que pasen a
formar parte de nuestra cartera.
Es importante destacar que la prospección de nuevos clientes se realiza con la
utilización de estudios de mercado e investigaciones de campo. Pero la prospección
del mercado no solo debe estar enfocada a buscar nuevos clientes, también hay que
revisar conscientemente como se están comportando las ventas de los clientes
existentes ya que la cartera de estos puede estar necesitando una cuidadosa revisión y
puede que sea preciso cambiar la estrategia para llegar a ellos.
Un ejemplo, Black & Drecker es un nombre bien conocido en el negocio de
las herramientas motrices. La compañía fabrica taladros eléctricos, sierras y otros
productos de buena calidad. Pero su éxito lo llevo a la complacencia y se enfrascó en
estrategias de búsqueda de mercados nuevos perdiendo de visita así su mercado
cautivo y su evolución. Esto trajo consigo la caída de las ventas y la entrada de
nuevos competidores.
En muchas ocasiones encontrar a un nuevo cliente es más difícil y caro que
mantener a uno ya existente y el caso de la compañía Black & Drecker es un buen
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ejemplo. Esta empresa al perder de vista sus clientes habituales y enfrascarse en
tajadas de mercado mas jugosas pero inciertas, perdió de vista a muchos clientes que
le había costado mucho tiempo y dinero conseguir y le abrió la puerta a competidores
fuertes. Es común hoy que muchas empresas pasan del enfoque de la venta de
volumen a la satisfacción(a la atención de un pequeño cliente con un potencial
considerable en lugar de lo acostumbrado: un gran pedido)
En esta primera etapa del proceso de ventas permitirá realizar la búsqueda de
los clientes potenciales en diversas fuentes tales como las bases de datos de la propia
empresa, o referencias que proporcionen clientes actuales, proveedores, o vendedores
que no sean de la competencia. También es posible buscar en directorios de Internet,
investigar prospectos a través de llamadas telefónicas o el envío de correos
electrónicos, o acudir si previa invitación a empresas.
Clasificación de Prospecto
Una vez que se ha encontrado prospectos se procede a darles una clasificación
en función a variables tales como su capacidad financiera, su volumen de ventas, su
autoridad para decidir la compra, su accesibilidad, su ubicación, su perspectiva de
crecimiento, etc.
Una vez clasificados los prospectos y determinado la importancia de cada uno,
se procede a elaborar una lista de éstos ubicándolos en orden de importancia para que,
de ese modo, determinar a cuáles se les dará mayor prioridad.
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PRESENTACIÓN DE VENTAS
La presentación es fundamental para crear una buena impresión en el cliente,
en este primer contacto el vendedor debe presentarse a la cita o entrevista
puntualmente, con ropa formal, bien aseado y bien peinado.
Asi mismo, debe mostrarse amable, simpático, mantener el rostro y una
postura que transmita seguridad y tranquilidad, tener una actitud de confianza,
transmitir profesionalidad, y tener una sonrisa sincera.
La presentación de venta se convierte exclusivamente en una exposición ó
demostración, que debe tener la potencialidad de convencer, informar y crear un
deseo de compra del cliente modificando su posición.
Las características de una presentación efectiva son las siguientes:
1. Bien preparada, con anticipación.
2. Empatía y con actitud positiva
3. Se practica la escucha activa
4. Mantiene el estilo personal del vendedor
5. Autocontrolada y no precipitada
6. Con un lenguaje sonoro y gestual
7. Concreta
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En resumen, la presentación de la venta se desarrolla en tres etapas. Primero,
investigar las particularidades de cada cliente, obteniendo datos como: Nombre
completo, hobbies, estado civil, nivel de educación, edad, costumbres, información
comercial, estilo de vida. Segundo, preparar la presentación de ventas enfocada en el
posible cliente: Con la información del cliente en las manos se prepara una
presentación de ventas adaptada a las necesidades o deseos de cada cliente en
perspectiva. Tercero, obtener la cita o planificación de las visitas en frío:
Dependiendo de las características de cada cliente, se toma la decisión de solicitar
una cita por anticipado (muy útil en el caso de gerentes de empresa o jefes de
compra) o de realizar visitas en frío, por ejemplo tocando las puertas de cada
domicilio en una zona determinada (muy útil para abordar amas de casa con decisión
de compra).
INICIO DE LA VENTA
Los primeros momentos en que un vendedor pasa con un posible cliente son
los más importantes de toda la presentación. Se tiene que lograr que ponga atención
en nuestro producto -"captar al posible cliente"-. Debe transformar la atención del
cliente en interés positivo. Aquí están los pasos a seguir para adquirir la atención y
para pasar a la etapa de interés.
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- La entrevista comienza con un buen acercamiento, la cual el vendedor debe preparar
con mucho cuidado. Para tal objetivo debe hacer un estudio al detalle del posible
cliente, de modo que conozca:
- Cuales son sus necesidades, deseos, capacidad financiera y rasgos específicos de
carácter o de personalidad. También efectuando preguntas de averiguación o
escuchando sus comentarios.
- Conocer el producto al detalle y el producto de la competencia.
Cómo lograr una buena impresión inicial:
El posible cliente debe convencerse de que el vendedor es una persona inteligente,
sincera y amigable. El vendedor debe venderse a si mismo antes de esperar vender el
producto.
Los factores básicos que ayudan a causar una buena impresión son:
- Apariencia: buen vestir, arreglado...
- Actitud: positiva, amigable, interés por el problema, deseo de servirle.
- Conocimiento del producto: ventajas, completa, precisa, responder a cualquier
pregunta, de la competencia -ventajas y desventajas-, saber comunicarlos.
El cliente empieza consciente o inconscientemente a juzgar al vendedor en el
momento en que aparece ante él. Los tres factores son para que el cliente decida
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dedicarle unos minutos al vendedor, es decir, para que pueda presentar en forma
efectiva su presentación de ventas.
MANEJO DE DUDAS Y OBJECIONES
El vendedor tiene que despejar las dudas del cliente con empatía y
sensibilidad dándose cuenta del efecto que está produciendo con sus palabras al
cliente. El manejo de dudas y objeciones se realiza para llegar al convencimiento, a la
aceptación del cliente de los argumentos del vendedor y además se trata de llegar no
solo a que el cliente acepte el producto en sí sino también las condiciones comerciales
de la venta.
No es falso que en la fase de las objeciones el cliente realiza una evaluación
profunda de la profesionalidad del vendedor y del conocimiento que tiene de los que
vende. A las objeciones se debe adelantar el vendedor haciendo un análisis desde el
punto de vista del cliente ya que vender no es discutir sino manejar las objeciones con
eficacia.
Suponer que la mayoría de las objeciones son falsas y por lo tanto no son
dignas de ser demostradas es un error muy común en los vendedores. La política al
respecto debe ser demostrar una a una las objeciones aunque su falsedad sea obvia
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para nosotros. Los clientes plantean dudas y objeciones fundamentalmente por las
razones siguientes:
1. Desconocimiento
2. Problemas de precio
3. Poca autonomía al comprar
4. Falta de seguridad
5. Mal vendedor
6. Excusas para sacar ventajas
Pero aunque la objeción sea dominada por el solo hecho de contradecir no
quiere decir que no las escuchemos. Toda objeción tiene irremediablemente que ser
escuchada, en eso está la imagen del vendedor. La mejor manera de rebatir objeciones
y derribar las resistencias hacia la venta es comenzar por escuchar atentamente. Los
vendedores expertos no interrumpen a sus clientes y dan por sentado que sus
objeciones son importantes; escuchan sus problemas atentamente y se preocupan por
ellos.
En esta fase de la venta el vendedor debe incrementar su poder de autocontrol para
dominar la situación, poniendo a prueba su capacidad de empatía. Pero las
objeciones no siempre son negativas ya que pueden llegar a ser puntos de interés para
aclarar y reforzar características del producto. La objeción tiene como contrapartida
la contraobjeción, que no es más que las respuestas a las dudas e inquietudes del
cliente. La contraobjecion debe hacerse en uno de los tres momentos siguientes:
a) Antes de la objeción del Cliente
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b) Inmediatamente a la objeción del cliente
c) Posteriormente
d) Nunca contestar a la objeción planteada.
La contraobjeción pasa por tres fases fundamentales: escuchar atentamente,
dar la razón aparentemente y transformar la objeción. De las fases anteriores la última
es la más importante, en ella el vendedor se debe prestar a traducir en forma de
pregunta la afirmación del cliente y a reducir las generalizaciones concretándolas a
sus justos términos. La contraobjeción no se debe llevar a cabo por la intuición.
El lado positivo de las objeciones es que pueden ser señales de que el cliente
quiere decidirse a comprar, en el caso que el vendedor sepa evaluar la objeción y
revertirla será tal vez un cierre seguro.
CIERRE DE LA VENTA
El propósito del cierre es inducir al cliente a que actúe, siguiendo su propio
convencimiento y compre.
El cierre es una función directa de las etapas que le preceden y pesar de no
ser la etapa final de la venta (como se cree con frecuencia) es la fase que más temida
por los vendedores ya que clarifica lo que puede ser el resultado de un largo y
trabajoso proceso. Entendemos por cierre de la venta no solamente el logro de la
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venta, la firma del pedido, sino también en términos más amplios cualquier otro
resultado positivo perseguido por el vendedor
Como preparar un cierre natural:
- Hacer una plática de venta completa. Hacer todos los pasos descritos para una venta
exitosa.
- Relacionar las características de ventas con los beneficios para el cliente.
- Poner en relieve el beneficio clave.
- Lograr compromisos a lo largo de la presentación.
- Estar atento a cualquier señal de compras.
Técnicas específicas para cerrar una venta.
- Revisar los puntos de ventas -concentrar todas las características importantes al
cierre-
- Comparar las ventajas con las desventajas -hacer una dualidad-.
- Asumir el cierre -estar convencido y tener una actitud de haber cerrado-.
- No ofrecer otra opción -decisión de compra favorable, no darle de decidir entre
comprar o no-.
- Sugerir la posesión -como si ya fuese suyo-.
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- Hacer un cierre con un obsequio -darle algo gratis-.
- Hacer un cierre de última oportunidad -deseo de ganar, aprovechar la oportunidad y
el miedo de perder la ocasión-.
- Hacer un cierre de "es lo último que tenemos" -tener lo mismo que los demás, deseo
de poseer algo y que está prohibido-.
- Hacer un cierre con narración -se basa en el éxito del producto en otra persona-.
- Reducir las opciones -disminuyendo las opciones-.
- Hacer un cierre condicionado -mantener la factura, hoja de pedidos desde el
principio-.
LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES
Generalmente la principal fuente de ingresos de una empresa son sus clientes.
Sin embargo, debido a que el mundo de los negocios está cambiando, sobre todo
como resultado de la integración de nuevas tecnologías en las relaciones entre
empresas y clientes, la competencia se hace cada vez más dura y, en consecuencia,
los clientes pueden elegir a sus proveedores o cambiarlos mediante un simple clic.
Los criterios de selección de los clientes son principalmente financieros y hacen
referencia a la capacidad de respuesta de la empresa, pero también puramente
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afectivos (necesidad de reconocimiento, de escucha, etc.). En un mundo cada más
competitivo, las empresas que quieren aumentar sus ganancias tienen por lo tanto
varias alternativas:
Aumentar el margen para cada cliente.
Aumentar la cantidad de clientes.
Prolongar el ciclo de vida del cliente, es decir, la lealtad del cliente.
Las nuevas tecnologías permiten a las empresas conocer mejor a su clientela y
obtener su lealtad mediante información pertinente de manera tal que puedan calibrar
mejor sus necesidades y así satisfacerlas de forma efectiva.
Se ha descubierto que transformar a un cliente en un cliente fiel es cinco veces menos
costoso que atraer nuevos clientes. Por ese motivo, una gran cantidad de empresas
diseñan sus estrategias centradas en servicios para sus clientes.
La gestión de relaciones con el cliente o CRM (en inglés CRM por Customer
Relationship Management) tiene la intención de proveer soluciones tecnológicas que
permitan fortalecer la comunicación entre la empresa y sus clientes para mejorar las
relaciones con la clientela a través de la automatización de los distintos componentes
de la relación con el cliente:
•La preventa: está relacionada con el marketing y consiste en estudiar el
mercado, es decir las necesidades de la clientela, e identificar potenciales clientes. El
análisis de la información reunida sobre los clientes permite a la empresa revisar su
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selección de productos con el fin de satisfacer mejor las expectativas. La
automatización de marketing para empresas (EMA) consiste en la automatización de
las campañas de marketing.
•Las ventas: la automatización de las fuerzas de venta (Sales Forces
Automation en inglés, abreviado como SFA) consiste en otorgar a los negocios
herramientas de puesta a prueba para asistir la implantación de medidas destinadas a
potenciales clientes (gestión de contactos, de reuniones de ventas, de relanzamientos,
pero también ayuda en la preparación de propuestas comerciales, etc.).
•Gestión de servicio al cliente: a los clientes les gusta sentirse conocidos y
reconocidos por la empresa y no quieren tener que volver a contar la historia de su
relación con la empresa cada vez que son contactados.
•La posventa: en esta etapa se provee asistencia al cliente, en especial a través
de la implementación de centros de llamada (también conocidos como Servicio de
atención al cliente, líneas directas o por el término en inglés, call centers) y del
suministro en línea de información de soporte técnico.
El propósito de la CRM es mejorar la proximidad con los clientes para
responder a sus necesidades y convertirlos en clientes leales. Por lo tanto, un proyecto
de CRM debe proveer a cada sector de la empresa el acceso al sistema de información
para poder conocer mejor al cliente y proporcionarle los productos y servicios que
satisfagan sus expectativas de la mejor manera posible.
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La implementación de soluciones de CRM en la empresa no sólo consiste en
instalar software ad hoc, sino en modificar la organización de la empresa como un
todo, lo que requiere la implementación de un proyecto de cambio de
comportamiento. De hecho, la implementación de una estrategia CRM demanda
cambios estructurales, competitivos y de comportamiento
LA ÉTICA EN LAS VENTAS
La ética es una preocupación clave para las diarias relaciones con clientes y
empleados. Las decisiones de marketing éticas alimentan la confianza que mantiene
unidos a compradores y vendedores.
Los códigos de ética son un conjunto de reglas y normas que describen, de
una manera formal, lo que los especialistas de marketing deben esperar unos de otros.
Los códigos de ética alientan el comportamiento ético eliminando las oportunidades
de comportamiento antiético, porque contienen una definición clara de las
expectativas y de los castigos aplicables frente a la violación de las reglas. Los
códigos de ética no son tan específicos que contemplan todas y cada una de las
situaciones, sino que deben proporcionar pautas generales que permitan alcanzar las
metas y objetivos de la organización de una manera éticamente aceptable.
Las transgresiones a la ética destruyen la confianza y dificultan o
imposibilitan las operaciones comerciales continuas. Una encuesta reciente de la
Roper Organization descubrió que el 38% de los adultos de hasta 30 años dicen que la
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corrupción y el engaño son necesarios para avanzar. En consecuencia, las empresas
deben crear un entorno ético y proteger de cerca sus intereses para defenderse de los
individuos dispuestos a sacar provecho.
Las empresas deberían adoptar una postura ética y dictar políticas de
marketing sobre ética. A menudo, los empleados no tienen la suficiente experiencia
comercial como para saber cuál es la decisión correcta cuando se enfrentan a un
dilema de naturaleza ética. Es muy probable que los empleados busquen en sus
gerentes y colaboradores la señal que les indique cómo deben comportarse cuando se
enfrentan con la oportundidad de sacar provecho de una situación o cuando les toca
decidir qué es correcto y qué no lo es.
La ética seguirá siendo un aspecto clave del marketing en el siglo XXI, a
medida que las relaciones de colaboración basadas en la confianza conformen el tipo
de asociación que adoptará el marketing. Además, los juicios seguirán su carrera
ascendente, lo cual significa que las conductas antiéticas tendrán consecuencias
financieras profundas. La internacionalización de las empresas complicará aún más el
panorama de la ética cuando los ejecutivos de diferentes raíces culturales luchen por
armonizar sus puntos de vista sobre las prácticas aceptables del marketing.
Tener una buena ética personal es necesario pero no suficiente para tomar la
decisión correcta en el entorno laboral. Es probable que los especialistas en marketing
que cuenten con una buena dosis de ética personal no sepan cómo aplicar sus
creencias a las complejas cuestiones del marketing. Los estudios demuestran que la
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mayoría de las personas siguen las directivas que se les imparten y que podrían tomar
decisiones antiéticas si la política gerencial hiciera aparecer esas acciones como
necesarias. El presidente de Sears, Ed Brennan, asumió la responsabilidad por los
sobreprecios cobrados a los clientes por los empleados de reparación de automóviles.
Eliminó los incentivos salariales y los sistemas de fijación de metas para los asesores
en reparación de automóviles de Sears, quienes trataban de cumplir con los cupos de
ventas en productos tales como amortiguadores de choque. Con gran frecuencia, los
empleados harán lo que haga falta para cumplir con los cupos de ventas o con las
metas establecidas por la gerencia.
Nadie ha descubierto hasta el presente un enfoque universalmente aceptado
para encarar la ética del marketing, pero cuando no se contempla la ética, ni se
desarrollan políticas y pautas para resolver las cuestiones que plantea, las cosas se
complican. Un minorista de Dallas, con 75 negocios, perdió millones de dólares al
conciliar en un juicio que le entablaron porque carecía de una política sobre la venta
de productos peligrosos a los niños. Un niño sufrió una incapacidad mental y física
permanente al inhalar una sustancia presurizada proveniente de una lata comprada en
su negocio. El negocio ignoró las preocupaciones sobre el abuso de drogas vigentes
en esa comunidad y le vendió el producto al niño.
No sólo son las grandes empresas las que deben ocuparse de los problemas
éticos sino que hasta los pequeños negocios familiares deben tener políticas
coherentes para la ética del marketing. Un negocio pequeño puede tranquilizarse
pensando que la ética es algo que se aprende en el hogar; no quieren aparecer como
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predicadores. Pero hace falta liderazgo porque habrá diferencias de opinión sobre lo
que se debe hacer. Dejar que cada uno de los empleados establezca una política de
ética para la compañía es entrar en un terreno problemático.
SERVICIOS POST-VENTA
Este último paso es necesario si el vendedor desea asegurar la satisfacción del
cliente y conservar el negocio. Inmediatamente después del cierre, el vendedor debe
completar todos los detalles necesarios referentes al momento de la entrega, los
términos de la compra, dar las instrucciones para el uso del producto o servicio, estar
atento a que el "service y/o mantenimiento" sea efectuado con rapidez y en el
momento que se solicita.
Solucionar problemas y reclamos por parte del cliente es una fase importante
de la posventa. Nadie más interesado que el vendedor en atender los reclamos y
problemas de su cliente. Esto le ayudará a conseguir la confianza de sus clientes que
son, en definitiva, su capital y la fuente de sus ingresos.
Dentro de postventa está incluido todo el soporte necesario para apoyar al
cliente en el uso del producto o servicio. Todo aquello que ocurre después de la
venta: soporte técnico, aplicación de garantía,cursos.
Los especialistas de mercadeo de las empresas diseñaron y aplicaron
estrategias de servicio al cliente que, además de buscar la fidelización de los clientes,
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tenía el propósito de crear diferencias sostenibles con la competencia que se pudieran
mantener en el tiempo.
Las actividades de postventa consisten en continuar el esfuerzo inicial de
ventas mediante acciones posteriores al cierre. Hay algunas acciones que son
naturales y conocidas tales como preocuparse de que la entrega sea pronta, y que si se
requiere una instalación esta sea satisfactoria. Una quizás menos obvia, pero
importante en extremo, es asegurarse que el cliente esté satisfecho por completo con
la compra que realizó.
Para el moderno concepto del mercadeo de relación, una venta no concluye
nunca, porque la meta es tener siempre al cliente completamente satisfecho. Para
alcanzar ese objetivo es necesario dar una gama de servicios complementarios, que
hagan que la relación sea muy fuerte y no se pierda jamás.
VENTA MINORISTA Y VENTA INDUSTRIAL
PLANEAMIENTO Y CONTROL PERSONAL
El proceso de planeación de personal, es el flujo de sucesos por el cual la
dirección superior asegura el número suficiente de personal idóneo en el lugar
adecuado y en el momento oportuno. Así el personal será capaz de realizar con
eficiencia y eficacia las tareas que ayudarán a la organización a lograr sus objetivos
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generales. Por tanto, la planeación de personal traduce los objetivos en términos de
los trabajadores que se necesitan para lograrlos.
El proceso de planeación de personal consta de 5 fases:
Objetivos organizacionales
Pronóstico
Planes y programas de acción
Ejecución
Control
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Los objetivos organizacionales son las metas que busca lograr la organización.
Los insumos, el proceso de conversión y el producto, existen como medios para
alcanzar los objetivos de una organización.
Si se desarrollan de manera adecuada, los objetivos organizacionales reflejan
el propósito del organismo social; es decir, fluyen naturalmente del propósito
organizacional. Los objetivos organizacionales proporcionan a los administradores y
a todos los demás miembros de la organización, importantes guías de acción en áreas
como:
Toma de decisiones,
Planeación de personal,
Eficiencia organizacional,
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Consistencia organizacional y
Evaluación del desempeño.
La planeación de personal está directamente relacionada con los objetivos
organizacionales, y para ser significativa, la planeación de personal debe estar basada
en especificaciones de personal. La planeación puede revelar escasez o abundancia de
capacidades, una condición que puede influir en los objetivos organizacionales, y en
la estructura organizacional; además, debe estar integrada con planes generales,
acerca de ventas, producción, compras, uso de maquinaria y equipo, situación
financiera de la organización y la planeación de instalaciones físicas.
PRONÓSTICOS
El primer paso en cualquier esfuerzo de planeación de personal, es obtener
una idea de lo que está ocurriendo en el flujo de personal que entra en la
organización, permanece en ella y luego sale. Lógicamente el pasado no se va a
repetir exactamente, pero si el departamento de personal tiene una idea de las
interrelaciones dinámicas en los flujos de personal, podrá prever mejor sus
necesidades futuras, al menos en el corto plazo.
PLANES Y PROGRAMAS DE ACCIÓN
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Una vez que se ha estimado la oferta y la demanda de personal, se procede a
la programación; en la programación del personal, se fijan los objetivos y se decide
sobre las varias combinaciones de actividades: dotación de personal, capacitación y
desarrollo y otras. Los resultados de la programación son los “planes de acción”, que
guían las actitudes del departamento de personal hacia el logro de sus objetivos.
DEFINICIÓN DE CONTROL
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una
empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una
dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la
organización y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de
acuerdo con los objetivos.
Requisitos de un buen control
Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de
planeación, organización o dirección.
Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores
actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización
o dirección.
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Bases del control
Planear y organizar.
Hacer.
Evaluar.
Mejorar.
Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que
facilitarán alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y
organización para fijar qué debe hacerse y cómo.
El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución
de los objetivos.
El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la
información obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones
acerca de qué medidas deben ser necesarias tomar.
La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las
desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.
ELEMENTOS DEL CONTROL
El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro
elementos que se suceden:
Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que establece
los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una
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norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de
alguna cosa. A continuación se presentan:
Estándares de cantidad
Estándares de calidad
Estándares de tiempo
Estándares de costos
Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como
fin evaluar lo que se está haciendo.
Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa
del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como
estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla
con relación al desempeño esperado.
Acción correctiva: Es la cuarta etapa del control que busca corregir el
desempeño para adecuarlo al estándar esperado.
PRINCIPIOS DE CONTROL
Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el
grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega
y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer
los mecanismos suficientes para verificar que se están cumpliendo con la
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responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo
debidamente ejercida.
De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse
antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas, con anticipación.
De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos,
es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos
preestablecidos.
De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en
relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que
sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas
necesarias para evitarlas en futuro.
De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe
justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las
ventajas reales que este reporte. Un control sólo deberá implantarse si su costo
se justifica en los resultados que se esperen de él.
De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades
excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente que funciones estratégicas requieren el control.
De la función controladora: La función controladora por ningún motivo debe
comprender a la función controladora, ya que pierde efectividad de control.
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REGLAS DEL PROCESO DE CONTROL
Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:
Establecimiento de los medios de control.
Operaciones de recolección de datos.
Interpretación y valoración de los resultados.
Utilización de los mismos resultados.
TÉCNICAS PARA EL CONTROL
Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:
Contabilidad
Auditoria
Presupuestos
Reportes, informes
Formas
Archivos (memorias de expedientes)
Computarizados
Mecanizados
Gráficas y diagramas
Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
Procedimiento hombre máquina, mano izquierda, mano derecha etc.
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Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.
Métodos cuantitativos
Redes
Modelos matemáticos
Investigación de operaciones
Estadística
Cálculos probabilísticas.
METAS Y OBJETIVOS
Es un conjunto de condiciones que actualmente no están presentes, y que se
convierte en un fin determinado a cumplirse en un periodo de tiempo estipulado.
Una meta es un pequeño objetivo que lleva a conseguir el objetivo como tal.
La meta se puede entender como la expresión de un objetivo en términos
cuantitativos y cualitativos. Las metas son como los procesos que se deben seguir y
terminar para poder llegar al objetivo. Todo objetivo está compuesto por una serie de
metas, que unidas y alcanzadas conforman el objetivo.
Las metas establecen la intención total y a largo plazo de la administración,
veamos los siguientes ejemplos:
Establecer y mantener una posición como el principal proveedor en el
mercado “X”.
Crecer a una taza significativa más alta que la economía y la industria.
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Alcanzar una posición de liderazgo en el campo “y” Las metas deben definir
los grados relativos de importancia y las áreas en las cuales se deben
concentrar.
Generalmente las metas de la organización cumplen tres funciones principales:
Establecen el estado futuro deseado que la organización quiere alcanzar, por
lo que constituyen principios generales que deben ser seguidos por los
miembros de la organización.
Proporcionan una lógica o razón fundamental para la existencia de la
organización
Proporcionan un conjunto de estándares con los que se puede contrastar el
rendimiento organizativo.
METAS Y OBJETIVOS INDIVIDUALES
Las metas y objetivos individuales, corresponden a los propósitos de
desarrollo y crecimiento personal, como el de alcanzar un nivel socioeconómico
mejor, o de profesionalizarse, como alcanzar un título universitario, un postgrado o
una, maestría. También hay metas y objetivos más personales, como la paz espiritual,
la felicidad, el amor, etc. En lo laboral cada persona tiene metas, como lograr un
ascenso a un mejor cargo, un traslado a una oficina o departamento de su interés.
METAS COLECTIVAS
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Las metas colectivas corresponden a los grupos, dentro de los cuales podemos
nombrar, la familia, la comunidad, la región, el país, el continente, el mundo, dentro
de los grupos las metas más estudiadas son las que corresponden a las empresas, que
son grupos heterogéneos de personas que persiguen metas comunes definidas por un
grupo minoritario encargado de esta labor, grupo denominado administrativo. En la
creación de empresas, el encargado de fijar las metas es el emprendedor, este tema de
las metas se puede clasificar de muchas formas y dependiendo del ámbito en el cual
se plantean, pero hemos tomado estas dos categorías, por considerarlas muy
inclusiva, porque una meta es individual o es colectiva, cuando intervienen más de
uno en su logro.
PLAN DIARIO
Es el plan diario de ventas para sus vendedores que les permite hacerle un
seguimiento sus clientes y esto sirve cuando se necesita hacerle seguimiento a su
equipo de ventas.
CONTROL DE GASTOS
Los gerentes deben mirar el control de gastos como accion necesaria para
mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a los objetivos y los programas
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planificados de la empresa. La planificación de los gastos no debe enfocarse a la
disminución de los mismos, sino más bien a un mejor aprovechamiento de los
recursos limitados. Vistos bajo esta perspectiva, la planificación y el control de los
gastos pueden resultar bien sea en mayores o en menores desembolsos. La
planificación y el control de gastos deben concentrarse sobre la relación entre los
desembolsos y los beneficios derivados de esos desembolsos. Los beneficios
deseados deben verse como metas y por consiguiente, deben planificarse suficientes
recursos para apoyar las actividades operacionales que sean esenciales para su logro.
El control de costos debe ligarse con firmeza con:
1) Las futuras metas y las operaciones planificadas
2) las responsabilidades organizacionales. La esencia del control de gastos es
el concepto de un estándar; esto es, el importe máximo de un gasto bajo un grupo
dado de condiciones.
DIFERENCIA ENTRE COSTO Y GASTO
Para propósitos de la contabilidad financiera, el costo se define como un
desembolso que se registra en su totalidad como un activo y se convierte en gasto
cuando "rinde sus beneficios" en el futuro. Por consiguiente, una cuenta de costo es
una cuenta de activo. El gasto se define como un desembolso que se consume
corrientemente, o como un costo que "ha rendido ya su beneficio". Para fines de la
30
contabilidad administrativa, estos términos no se definen con tal rigidez, pues "a
veces se utilizan para significar un activo y en otras ocasiones un gasto."
CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS POR ÁREAS DE
REPONSABILIDAD
Dado que el control se ejerce a través de responsabilidades, es necesario
que los costos se planeen por áreas o centros organizacionales de responsabilidad. El
catálogo de cuentas que emplea el departamento de contabilidad y el diseño de los
presupuestos se planifiquen por áreas o centros organizacionales de responsabilidad.
El catálogo les específica de la compañía.
Las asignaciones de costos, esenciales para los propósitos de la
contabilidad financiera (costeo del producto, etc.) resultan inapropiadas para fines de
control. Por lo general, es arbitraria la base que se usa para la asignación de un gasto
y el importe resultante no es controlable por la unidad organizacional que es objeto de
esta aplicación.
COMPORTAMIENTO DEL COSTO
31
El conocimiento del comportamiento del costo, es decir, la respuesta de un
costo a diferentes volúmenes de la producción, resulta esencial en la planificación y
el control de costos. Puede percibirse el comportamiento del costo ya sea desde el
ángulo ventajoso de la empresa en su conjunto. El comportamiento del costo plantea
un aspecto práctico: al aumentar o disminuir la producción (nivel de actividad) en un
centro de responsabilidad con cada gasto asignado a ese centro. Cuando los gastos se
miran en relación con los cambios en la producción, surgen tres distintas categorías
de gastos:
Gastos Fijos: Son aquellos que, mes a mes, se mantienen constantes en su
monto total, independientemente de las fluctuaciones en el volumen del trabajo
realizado. Como ejemplos de gastos fijos se tienen: los salarios, los impuestos sobre
la propiedad, los seguros y la depreciación (en línea recta).
Gastos Variables: Son aquellos que cambian en su monto total, directamente
con las fluctuaciones en la producción o volumen del trabajo realizado. La
producción debe medirse en términos de alguna base de actividad, como el número de
unidades completadas, según sea las actividades del centro de responsabilidades.
Ejemplos de costos variables en una fábrica son los materiales directos, la mano de
obra directa, el consumo de energía eléctrica, etc.
Gastos Semivariables: Son aquellos que no son fijos ni variables porque
poseen las características de ambos. Al cambiar la producción, los gastos
semivariables cambian en la misma dirección, pero no en proporción a la fluctuación
de la producción.
32
La determinación de la relación de los gastos con la producción, o el
volumen de actividad, es necesaria para la aplicación de técnicas tales como los
presupuestos flexibles de gastos, el análisis de costo-volumen-utilidad, el análisis del
costo marginal, el costeo directo y el análisis del costo diferencial.
GASTOS CONTROLABLES Y NO CONTROLABLES
La diferenciación entre gastos controlables y no controlables está
íntimamente relacionada con la clasificación de gastos por áreas de responsabilidad.
Los gastos controlables son aquellos que se encuentran sujetos a la autoridad y
responsabilidad de un gerente específico. De tenerse cuidado al respecto, porque la
clasificación de una partida de gasto como controlable o no controlable debe hacerse
dentro de un marco especifico de responsabilidad y de tiempo.
El concepto de controlabilidad es útil para control de los gastos, si la
clasificación de los costos se relaciona con las áreas o centros de responsabilidad.
Cada gasto en un centro de responsabilidad debe ser claramente identificado, bien sea
como controlable o como no controlable, dentro de ese centro especifico. En la
aplicación de este concepto tal vez convenga, ocasionalmente, establecer dos cuentas
para un determinado tipo de gasto, en un área de responsabilidad.
REDUCCIÓN DE COSTOS Y CONTROL DE COSTOS
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Los programas de reducción de costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos
específicos para reducir los costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos específicos
para reducir los costos por medio de mejorar los métodos, predisponer el flujo del
trabajo y simplificar los productos.
El control de costos incluye la reducción de costos. En un sentido más
concreto, el control de costos puede concebirse como los esfuerzos de la
administración debe acometer el problema de los costos de varias maneras, como
programas de reducción de costos, planificación de costos y atención constante a las
decisiones generadoras de costos.
PLANIFICACIÓN DE GASTOS
Al desarrollarse el plan táctico de utilidades, deben evaluarse con cuidado
los gastos para cada área o centro de responsabilidad. En armonía con el concepto de
la participación, la planificación de gastos debe involucrar a todos los niveles de la
administración. La participación es esencial en el desarrollo de presupuestos realistas
de gastos para cada área de responsabilidad. Al planificarse los gastos para un centro
dado de responsabilidad, debe antes planificarse la producción o la actividad para
dicho centro.
Presupuesto de gastos de distribución—Se desarrollan simultáneamente con el
plan de ventas, porque son mutuamente dependientes.
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Presupuesto de gastos de administración—Se desarrollan inmediatamente
después de que el plan de ventas aprobado (o quizá también el presupuesto de
producción), se ha convertido a la actividad planificada para cada departamento
administrativo involucrado.
ESTUDIOS DE TIEMPO
Es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de
un número de observaciones, el tiempo para llevar a cabo una tarea determinada con
arreglo a una norma de rendimiento preestablecido. Es necesario que, para llevar a
cabo un estudio de tiempos, el analista tenga la experiencia y conocimientos
necesarios y que comprenda en su totalidad una serie de elementos que a
continuación se describen para llevar a buen término dicho estudio.
SELECCIÓN DE OPERADOR.
¿Que operación se va a medir?. Su tiempo, en primer orden es una decisión que
depende del objetivo general que perseguimos con el estudio de la medición. Se
pueden emplear criterios para hacer la elección:
a. El orden de las operaciones según se presentan en el proceso
Costo anual d operación = ( actividad anual)(tiempo de operación)(salario horario)
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b. La posibilidad de ahorro que se espera en la operación. Relacionado con el costo
anual de la operación que se calcula mediante la siguiente ecuación:
c. Según necesidades específicas.
Selección del operador. Al elegir al trabajador se deben considerar los siguientes
puntos:
Habilidad, deseo de cooperación, temperamento, experiencia.
ACTITUD FRENTE AL TRABAJADOR
El estudio debe hacerse a la vista y conocimiento de todos
El analista debe observar todas las políticas de la empresa y cuidar de no
criticarlas con el trabajador
No debe discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir su
colaboración.
Es recomendable comunicar al sindicato la realización de estudios de tiempos.
El operario espera ser tratado como un ser humano y en general responderá
favorablemente si se le trata abierta y francamente.
Análisis de comprobación del método de trabajo. Nunca debe cronometrar una
operación que no haya sido normalizada.
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La normalización de los métodos de trabajo es el procedimiento por medio del
cual se fija en forma escrita una norma de método de trabajo para cada una de las
operaciones que se realizan en la fábrica.
En estas normas se especifican el lugar de trabajo y sus características, las
máquinas y herramientas, los materiales, el equipo de seguridad que se requiere para
ejecutar dicha operación como lentes, mascarilla, extinguidotes, delantales, botas, etc.
Los requisitos de calidad para dicha operación como la tolerancia y los acabados y
por último, un análisis de los movimientos de mano derecha y mano izquierda.
Un trabajo estandarizado o con normalización significa que una pieza de
material será siempre entregada al operario de la misma condición y que él será capaz
de ejecutar su operación haciendo una cantidad definida de trabajo, con los
movimientos básicos, mientras siga usando el mismo tipo y bajo las mismas
condiciones de trabajo.
La ventaja de la estandarización del método de trabajo resulta en un aumento
en la habilidad de ejecución del operario, lo que mejora la calidad y disminuye la
supervisión personal por parte de los supervisores; el número de inspecciones
necesarias será menor, lográndose una reducción en los costos.
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EJECUCIÓN DEL ESTUDIO DE TIEMPOS
Obtener y registrar toda la información concerniente a la operación. Es importante
que el analista registre toda la información pertinente obtenida mediante observación
directa, en previsión de que sea menester consultar posteriormente el estudio de
tiempos.
La información se puede agrupar como sigue:
* Información que permita identificar el estudio de cuando se necesite.
* Información que permita identificar el proceso, el método, la instalación o la
máquina.
* Información que permita identificar al operario
* Información que permita describir la duración del estudio.
Es necesario realizar un estudio sistemático tanto del producto como del
proceso, para facilitar la producción y eliminar ineficiencias, constituyendo así el
análisis de la operación y para lo que se debe considerar lo siguiente:
I.Objeto de la operación
II.Diseño de la pieza
III.Tolerancias y especificaciones
IV.Material
V.Proceso de manufactura
VI.Preparación de herramientas y patrones
VII.Condiciones de trabajo
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VIII.Manejo de materiales
IX.Distribución de máquinas y equipos
X.Principios de economía de movimientos.
TAREAS Y ANALISIS DE TAREAS
El analisis de tareas es una estrategia basada en el currículo, aunque procede
de modelos conductuales es compatible con otras aportaciones. Consiste en
descomponer la tarea a aprender en los elementos de que se compone (subtareas). Es
el desmembramiento de una actuación en todas las tareas que el sujeto debe ejecutar
con el fin de alcanzar el objetivo.
Puede utilizarse con dos propósitos :
Evaluación :
Identificar las subtareas que el sujeto domina y aquellas otras en las que comete
los errores
Intervención :
Secuenciar las tareas de aprendizaje desde las más simples a las mas complejas
Hacer de las subtareas-problema objeto de enseñanza explícita
39
UTILIDAD DEL ANALISIS DE TAREAS
El resultado del análisis de tareas en sus componentes puede servirnos de
“mapa” para “explorar” las dificultades del aprendizaje de un escolar y conocer
cuáles son sus necesidades educativas.
2. Hacen del orientador un “explorador” más competente, un observador más
penetrante, un evaluador más refinado.
3. Si ese mapa en base a elementos de la tarea lo completamos con las
variables de sujeto y de contexto relevantes en cada módulo de la tarea,
obtenemos una “galaxia” con la que la “exploración sería más completa.
PROBLEMAS DEL ANÁLISIS DE TAREAS
1. Se ve afectado por problemas de fiabilidad. No existen datos de
fiabilidad y de validez
2. Que un analisis de tarea o jerarquia de aprendizaje sea correcta o
incorrecta depende de la comprensión que se tenga de los procesos y factores
que intervienen en una tarea de aprendizaje dada.
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3. Es difícil elaborar secuencias adecuadas para algunas tareas, siendo
más fácil hacerlo para las algorítmicas. De todos modos no es imposible.
4. Pueden existir varias modos en los que un estudiante puede adquirir
un aprendizaje y no una única Jerarquia de aprendizaje o analisis de tareas.
TIPOS DE ANÁLISIS DE TAREAS
1. Análisis racional de tareas: Se basa en la lógica de la materia o de la actividad
sin tener en cuenta los modos particulares en los que el escolar la afronta Útil en las
tareas algorítmicas
2. Análisis empírico de tareas: Se basa en la observación de cómo actúa un
escolar concreto.Tiene en cuenta la lógica (el procedimiento) que el sujeto utiliza para la
realización de la tarea.
VENTA MINORISTA
El Minorista:
Es aquel que está ubicado en la penúltima fase de la cadena de comercialización,
que transfiere bienes o preste servicios a consumidores finales ubicados en la última fase
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de dicha cadena. Las transferencias sólo se referirán a productos terminados y no a
materias primas o insumos para su elaboración.
El distribuidor minorista, minorista o detallista es la empresa comercial que vende
productos al consumidor final. Son el último eslabón del canal de distribución, el que está
en contacto con el mercado.
Son importantes porque pueden alterar, frenando o potenciando, las acciones de
marketing y merchandising de los fabricantes y mayoristas. Son capaces de influir en las
ventas y resultados finales de los artículos que comercializan.
El comercio minorista compra productos en grandes cantidades a fabricantes o
importadores, bien directamente o a través de un mayorista. Sin embargo, vende unidades
individuales o pequeñas cantidades al público en general, normalmente, en un espacio
físico llamado tienda. También se les llama detallistas.
COMERCIO MINORISTA SEGÚN SU VENTAS
Según el sistema de venta, el comercio minorista o detallista se puede clasificar
en: tradicional, de libre servicio, mixto y de venta sin establecimiento comercial.
• Comercio tradicional
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Se caracteriza por tres elementos: mostrador, vendedor y almacén. Entre el
comprador y la mercancía que se desea adquirir existe un mostrador; así, la mercancía no
está al alcance del comprador. Hay un vendedor que muestra los productos, los pone a
disposición del comprador y explica (vende o argumenta) las características o puntos
fuertes de la mercancía. El comprador conoce el artículo a través del vendedor. Además,
existe un almacén, separado del espacio dedicado a la venta, donde se guarda y oculta la
mercancía; el comprador no sabe si un determinado artículo está disponible o agotado.
Son las pequeñas tiendas, carnicerías, charcuterías, estancos, farmacias, fruterías,
mercerías, papelerías, quioscos, zapaterías, etc.
• Comercio de libre servicio
Se basa en proporcionar al consumidor libertad para moverse por el espacio de la
tienda y para confeccionar su propia “cesta de la compra”, eligiendo entre una amplia
gama o surtido de productos perfectamente empaquetados, etiquetados e identificados.
Los establecimientos que adoptan esta forma de venta permiten que el cliente entre en
contacto directo con la mercancía; es decir, sin la intervención del vendedor. Así, los
procedimientos y métodos de venta del comercio tradicional resultan poco adecuados y
aparece la necesidad de nuevas técnicas de venta que se adapten y permitan el desarrollo
de esta innovación, surge el merchandising. En este apartado, estarían incluidos
hipermercados, supermercados, autoservicios, etc. También englobaría otros
establecimientos como tiendas de todo a 100, tiendas descuento o tiendas de
conveniencia.
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• Comercio mixto
Es el establecimiento que, además de disponer de una sala de ventas como una
superficie de libre servicio, en que el comprador tiene acceso a las mercancías sin ningún
tipo de barrera, cuenta con vendedores que asesoran o prestan sus conocimientos y
profesionalidad para la elección y adquisición de los artículos adecuados. Este apartado
incluye algunas tiendas especializadas, como las librerías; los grandes almacenes o
tiendas por departamentos, llamadas también grandes superficies; las grandes superficies
especializadas.
• Venta sin establecimiento comercial
Puede ser de varios tipos:
a) Venta automática o «vending»
Es un dispensador o máquina expendedora, donde el comprador selecciona un
artículo, introduce el precio y lo recibe.
b) Venta ambulante
Se realiza en rastros, mercadillos y tianguis, es muy similar a un comercio
tradicional. También puede ser una venta a domicilio o en una pequeña reunión de
amigos o vecinos.
c) Venta a distancia
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Emplea diversos medios de comunicación directa para conseguir ventas de
productos de todo tipo, tanto bienes como servicios. Algunos tipos de venta a distancia
son: venta por correo, venta por catálogo, venta por teléfono (telemarketing), venta por
televisión (televenta), venta por ordenador o comercio electrónico.
COMERCIO MINORISTA SEGÚN SU AGREGACIÓN
Según su organización jurídica y financiera (que afecta al sistema de compras)
puede clasificarse en: comercio independiente, comercio asociado o comercio integrado,
gran distribución, franquicias y cooperativas.
a) Comercio independiente o pequeño comercio
Se trata de la tradicional tienda de barrio caracterizada por sus pequeñas
dimensiones y por su sistema de venta a través de mostrador. Suele dedicarse a un solo
sector: tintorería, textil, calzado, mercería, etc. Funciona de forma autónoma,
independiente de otros comercios de su gremio o de su zona.
b) Comercio asociado o comercio integrado
En el sistema de distribución encontramos fórmulas que facilitan la realización de
todas las funciones propias de la comercialización y que pretenden aportar valor al
45
pequeño y mediano comercio. Son fórmulas de asociación contractual o sistemas
horizontales de distribución, y las principales son: la cadena sucursalista, las cadenas
franquiciadas y las centrales de compra. Existen, también, asociaciones de comercios
independientes que pretenden atraer a los clientes a la zona con ofertas coordinadas o con
otras acciones de animación (luces de Navidad, etc.). Son tiendas que se localizan en un
mismo local, como los pequeños establecimientos de alimentación que se agrupan en
mercados o galerías de alimentación; otro ejemplo son las galerías comerciales en
edificios singulares. Los centros comerciales surgen del desarrollo de estas pequeñas
asociaciones; en general, tienen un hipermercado o gran superficie y otros comercios más
pequeños que completan la oferta al cliente potencial de la zona. Lo más destacable es
que están orientados a un perfil de cliente determinado y que mantienen una imagen
concreta.
c) Gran distribución
Grandes empresas que actúan al mismo tiempo como mayoristas y minoristas,
porque compran directamente a fabricantes o productores y venden al consumidor.
Generalmente, son grupos multinacionales. La gran distribución ha desarrollado los
hipermercados y grandes superficies, junto con las llamadas marcas blancas o marcas del
distribuidor.
d) Franquicia
Tiendas que forman parte de una cadena. Se trata de tiendas que, con el mismo
nombre e imagen, venden productos similares en diferentes ubicaciones dentro de una
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misma localidad o en diferentes localidades. Las tiendas pueden pertenecer a un mismo
propietario o puede ser una franquicia del propietario que ha firmado un contrato con el
franquiciado que la gestiona.
e) Cooperativa de consumo
También conocido como Economato en el pasado. La franquicia es la práctica de
utilizar el modelo de negocios de otra persona. La franquicia es una palabra de derivación
anglo-francesa - de Franc- se utiliza tanto como un sustantivo o como verbo (transitivo).
El diccionario de la Real Academia Española (vigésima segunda edición) lo define en su
acepción segunda como una "concesión de derechos de explotación de un producto,
actividad o nombre comercial, otorgada por una empresa a una o varias personas en una
zona determinada."
FIJACIÓN EN LOS PRECIOS
La técnica de fijación de precios utilizada por la mayoría de los detallistas es la
que toma como base el coste y le carga un porcentaje. Otra técnica habitual es la lista de
precios aconsejada por el fabricante. Se trata simplemente de poner el precio que sugiere
el fabricante y que muchas veces va impreso en el propio producto.
A menudo, los precios son fijados y expuestos en carteles o etiquetas. En otras
ocasiones, puede practicarse discriminación de precios por parte del detallista por una
47
gran variedad de razones. En tal caso, se aplican mayores precios a unos clientes que a
otros. El detallista puede llegar a esta conclusión a la vista del mayor deseo de compra
del cliente o de su desconocimiento del valor de la mercancía. Este tipo de venta es muy
habitual de establecimientos tipo anticuarios o mercadillos.
VENTAS DE SUSTITUTOS
LA COMPETENCIA:
Se conoce como competencia al conjunto de empresas que ofrecen productos
iguales (o similares) a los de nuestra empresa o producen bienes "sustituyes"(que
sustituyen en el consumo a nuestros productos).
Es usual que cuando hablamos de competencia nos venga a la mente empresas
que son nuestra directa competencia: aquellas que producen o comercializan los mismos
productos . Pero la competencia no se limita al caso de las empresas que compiten con la
nuestra directamente(con los mismos productos). También se considera competencia a las
empresas que ofrecen productos que pueden sustituir a los nuestros.
Los jabones y los detergentes para ropa por ejemplo son considerados bienes
sustitutos . la mayorìa de los bienes tiene sustitutos que deben ser considerados y , en
consecuencia, hay que analizarlo como tales. Si desea obtener éxito los empresarios
48
deben conocer su competencia directa e indirecta, asì como sus estrategias de ventas y los
mercados que atiende.
Tambièn deben ser consideradas como competencia todas aquellas medidas y
acciones que impiden que nuestro producto llegue al mercado. Hay que tener presente
que no siempre nuestros competidores recurren a métodos éticamente aceptables, muchas
veces aprovechan ciertos vacíos legales para emplear métodos éticamente muy
cuestionables. En previsión de cualquier sorpresa, siempre debemos estar atentos a las
acciones que tomen nuestros competidores, especialmente en aquellas que puedan influir
en la distribución la publicidad y la venta de nuestro producto.
Ejemplo: Los bienes sustitutos y la competencia
En el mercado existe toda clase de bienes y productos. La gran mayoría de
ellos no compiten entre si aunque en última instancia si lo hace. Si consideramos un
producto cualquiera, como una bebida gaseosa (negra), por ejemplo, es fácil
identificar que su competencia directa està constituida por otras bebidas gaseosas del
mismo tipo. Surgen asì las diferentes marcas (coca cola, pepsicola, royalcrown cola y
otras) entre las que la competencia es evidente. Pero tampoco es difícil darse cuenta
que las bebidas gaseosas de otro tipo y sabor ("amarillas", "naranjas", "rojas",etc),
tambièn forman parte de la competencia de la gaseosa negra.
Toda empresa debe tener cuidado en sus estrategias de ventas y nunca debe de
perder de vista que tienen competidores en los bienes sustitutos. Algunos años atrás
un detergente ingresó en un mercado regional con una estrategia muy agresiva.
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Ofreció coimas a distribuidores de productos similares para que no cumplan con
distribuir de manera adecuada los productos que eran competidores directos ( otras
marcas de detergente). La estrategia diò resultados hasta que los competidores
reaccionaron ofreciendo mayores coimas para que hagan lo mismo con el nuevo
detergente, es decir, que cuidan su distribución como es obvio, las coimas redujeron
los márgenes de utilidad normales por lo que aumentaron de precio los detergentes,
beneficiando con ello el consumo de otros bienes sustitutos, como los jabones para el
lavado de ropa. De este modo empezaron a afectarse todas las marcas de detergentes
resultaron beneficiados los bienes sustitutos. Después de algún tiempo se tuvo que
suspender esta estrategia de coima pues cada vez se necesitaban mayores coimas y las
utilidades disminuìan obligando a nuevos incrementos en el precio de los detergentes.
La estrategia no diò resultado pues no tuvo en cuenta que existía la gran posibilidad
de beneficiar a los competidores indirectos, es decir, no se pensó en los bienes
sustitutos.
QUEJAS
Es la manifestacion de inconformismo o insatisfaccion de un cliente, ya sea
con un producto o servicio recibido o con una determinada situación. La queja es 1a
manifestacion de una mo1estia, de un resentimiento, enojo, disgusto o descontento
del cliente. La queja puede ser sobre una persona, su actitud y su calidad en la
atención o sobre productos o servicios ofrecidos. Las quejas pueden venir
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acompañadas de rec1amos. Según el tono con e1 que el cliente la presente. Hay
quejas donde e1 cliente sencillamente manifiesta su molestia sin pedir nada. Hay
quejas donde e1 cliente exige que se le restituya lo que e1 esperaba recibir, esto es lo
que se conoce como rec1amo.
E1 reclamo es 1a exigencia que hace e1 cliente, con re1ación a un servicio
que se le ofrece o un producto que compró es una manifestacion negativa del cliente,
que debe tener una respuesta inmediata de nuestra parte. Cuando e1 cliente se queja y
exige una respuesta, la queja pasa a ser un rec1amo. E1 rec1amo, como su nombre lo
indica, exige dar una respuesta al cliente, que corrija la situacion, según sea e1caso.
Las quejas, reclarnos, atención de devoluciones y cambios y la recepción de
sugerencias, hacen parte de la atención que brindamos al cliente. Estas pueden ser
recibidas por cualquiera de los medios que hemos dispuesto para atender al cliente: el
mostrador, la linea telefónica, en la entrega a domicilio, el fax. Sin importar cual es
e1 medio, todos debemos estar preparados para recibirlas. Una queja es la
manifestaci6n de inconformismo del cliente con el servicio o producto recibido. Un
reclamo es una queja que solicita respuesta. La atención de devoluciones y solicitud
de cambio se presenta cuando el cliente no desea el producto adquirido. Sugerencias,
ideas o consejos, se presentan cuando el cliente hace una propuesta voluntaria para
que sea tomada en cuenta. Los establecimientos farmacéuticos tambien pueden recibir
reconocimientos y felicitaciones de sus clientes. Adicional a las quejas y reclamos,
etc., debemos medir periodicarnente las apreciaciones del cliente, sobre la calidad del
servicio. Las estadísticas de reporte de quejas, reclamos y devoluciones demuestran
que no es muy frecuente el numero de clientes que manifiestan su inconformidad,
51
debido a muchas causas como: miedos o porque consideran que el problema no vale
la pena o porque el cliente prefiere evitar contratiempos y recibir desaires. Las quejas
y reclarnos son una excelente oportunidad para servir a nuestros clientes y debemos
aprovecharlas. Para que se pueda brindar una buena atención al cliente en las quejas,
reclamos, atención de devoluciones y cambios, etc.,es necesario establecer una
política que salga desde la gerencia, donde se establezcan unos procedimientos para
evolucionar cuando se presente una situación de este tipo a cualquiera de los
funcionarios de la compañía. Se motivará a los clientes para que expresen lo que
piensen. Se define un formato donde puedan escribir sus opiniones con toda libertad y
periodicarnente solicitemos que diligencien el formato, propongamos rifas y sorteos
que motiven al cliente a darnos su opinión.
VENTAS INDUSTRIALES
La venta de productos industriales presenta algunas peculiaridades en
comparación con la venta de servicios y el de productos de consumo. Los productos
industriales son adquiridos por profesionales que se rigen por criterios objetivos a la
hora de tomar una decisión de compra. Por tanto, el marketing tiene que ir orientado a
resaltar las prestaciones técnicas del producto en relación a su precio de venta. En
este sentido, son muy apreciadas por los compradores las especificaciones técnicas
del mismo: velocidad, consumo, potencia, resistencia, etc. Muchas veces, éstas se
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acompañan con estadísticas, gráficos o diagramas que hacen más fácil su
comprensión.
También se suele hacer hincapié en los servicios anexos al producto que
ofrece la empresa vendedora:
Instalación y mantenimiento.
Servicio postventa.
Disponibilidad de repuestos y accesorios.
Periodo de reacción ante una reclamación.
Las empresas no solo venden, también compran una gran cantidad de materias
primas, productos manufacturados, instalaciones, equipos, suministros y servicios de
oficinas. Las empresas que venden acero, ordenadores, plantas nucleares y otros
bienes necesitan comprender las necesidades de los compradores de las empresas, los
recursos políticos y procedimientos de compra.
Deben tener en cuenta varias consideraciones que no se encuentran en el
mercado de bienes de consumo.
Las organizaciones compran bienes y servicios para satisfacer varios objetivos: hacer
beneficios, reducir costos, satisfacer las necesidades de los empleados y cumplir
obligaciones legales.
Participan más personas en las decisiones de compra empresariales, que en las de
consumo.
Los compradores deben respetar políticas formales de compra, limitaciones y
requisitos establecidos por sus organizaciones.
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Los instrumentos de compra tales como solicitud de propuesta de venta y contratos
de compra, etc... añaden dimensiones que no se encuentran en el marketing de
consumo minorista.
Participantes del mercado industrial:
El mercado industrial o mercado de productos y negocios: lo componen todos
los individuos y organizaciones que adquieren bienes y servicios para usarlos en la
producción de otros productos y servicios que venden, alquilan o suministran a
terceros. Las principales industrias que hacen parte del mercado industrial son: la
agricultura, ganadería, pesca, minería, fabricación, construcción, transporte,
comunicación, utilidades públicas, banca, finanzas y seguro y servicio.
Los mercados industriales tienen características que contrastan fuerte con los
mercados de consumo:
Menos compradores.
Relación más cercana entre el proveedor y el cliente.
Compradores concentrados geográficamente.
La demanda derivada.
Demanda inelástica.
Demanda fluctuante.
Compra profesional.
Varias influencias de la compra.
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Otras características del mercado industrial:
Compra directa. Los compradores industriales compran especialmente a los
productores en vez de que sea a través de los intermediarios, especialmente artículos
complejos y caros.
Reciprocidad. Los compradores industriales seleccionan, a menudo a aquellos
proveedores que les compran también a ellos. La reciprocidad es ilegal si existe un
uso coercitivo de la presión por una de las partes consiguiendo como resultado una
reducción de la competencia. Es legal siempre que esté soportada por registros
elaborados de compras y ventas a y desde otros interesados.
Leasing. Muchos compradores industriales adquieren vía leasing sus equipos en
lugar de comprarlos, esto ocurre con los ordenadores, máquinas de calzado entre
otros. El arrendador consigue a menudo una suma de ingresos importantes y la
oportunidad de vender a los clientes que no podrían efectuar compra directa,
obteniendo ventajas el arrendatario tales como: Mantenimiento del capital, Obtención
de los últimos productos del vendedor, Recepción en un mejor servicio y Ventajas
fiscales.
CANALES DE DISTRIBUCIÓN PARA PRODUCTOS
INDUSTRIALES
Los productos industriales tienen una distribución diferente de las de los
productos de consumo y emplean cuatro canales que son:
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Productores - usuarios industriales: este es el canal más usual para los productos de
uso industrial ya que es más corto y él más directo; utiliza representantes de ventas
de la propia fábrica. Ejemplos: grandes fabricantes de metal, productores de bandas
transportadoras, fabricantes de equipos para construcción y otros.
Productores - distribuidores industriales - consumidores industriales: en este caso los
distribuidores industriales realizan las mismas funciones de los mayoristas y en
algunas ocasiones desempeñan las funciones de los mayoristas y en algunas
ocasiones desempeñan las funciones de fuerza de ventas de los fabricantes.
Productores agentes - distribuidores industriales - usuarios industriales: en este canal
la función del agente es facilitar las ventas de los productos y la función del
distribuidor es almacenar los productos hasta que son requeridos por el usuario
industrial.
Productores agentes - usuarios industriales: en este caso los distribuidores
industriales no son necesarios y, por lo tanto, se eliminan. Ejemplo: productos
agrícolas.
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CONCLUSIONES
Hemos llegado a la parte final del trabajo y podemos decir que las ventas e ingresos
es muy importante para cualquier empresa.
Tenemos que la venta es un intercambio de bienes, valores y servicios. Para
que exista una venta tiene que pasar por un proceso para que se perfeccione y sea
realizada con éxito total.
La Prospección o Exploración, es el primer paso y consiste en la búsqueda de
clientes en perspectiva; es decir, aquellos que aún no son clientes de la empresa pero
que tienen grandes posibilidades de serlo. Esta fase a su vez se da en tres etapas.
Primero. Hay que identificar a los clientes y esto requiere de un trabajo de
investigación en todas las posibles fuentes de información. Segundo. Calificar y
clasificar a los candidatos. Tercero. Listarlos, teniendo en la cuenta lo que es
importante y lo que es prioritario.
Hoy no nos beben preocupar las objeciones. Estas acciones de nuestros
clientes ya no representan un obstáculo o barrera a superar por el vendedor, todo el
contrario son claros indicios de compra. Si el cliente objeta algo es porque tiene
interés pero antes necesita solucionar sus dudas. Entonces. El vendedor debe tomar
cada objeción como una herramienta fundamental en el desarrollo del proceso de
ventas, y utilizarlas como aceleradores del cierre, pues cuando un cliente aclara sus
dudas está próximo a tomar su decisión positiva frente a una compra. El cierre de
venta ya no es una tarea que se deja al final de la presentación.
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La cuarta fase son los Servicios Posventa. La etapa final del proceso de venta
es una serie de actividades posventa que fomentan la buena voluntad del cliente y
echan los cimientos para negocios futuros. Estos servicios tienen el objetivo de
asegurar la satisfacción e incluso la complacencia del cliente. Es en esta etapa donde
la empresa puede dar un valor agregado que no espera el cliente pero que puede
ocasionar su lealtad hacia la marca o la empresa.
La ética aplicada a las ventas puede no ser la ruta más rápida para el éxito;
cortar camino es casi siempre una vía más expedita hacia la riqueza, pero es una
cuestión efímera y muy peligrosa. Además de la moralidad que implica adherirse a
buenas prácticas de trabajo, los emprendedores consideran que vender con la
conciencia limpia provoca, a largo plazo, mejores resultados económicos.
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LISTA DE REFERENCIA
[1] http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/ventas.htm#postventa
[2] http://www.elprisma.com/apuntes/mercadeo_y_publicidad/ventaproceso/
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/mar/no10/
eticamarketing.htm
http://www.monografias.com/trabajos27/estudio-tiempos/estudio-tiempos.shtml
http://es.wikipedia.org
Salén, Henrik (1994). «El nuevo contexto de la distribución comercial». Los secretos del merchandising activo. Madrid (España): Ediciones Díaz de Santos, S.A
http://www.gestiopolis.com/ Título: “MARKETING INDUSTRIAL”Aportado por: HERNANDO REALES A.
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