Màrqueting i Vendes · 4.4.1 Transformant l´organització per obtenir el màxim valor de les...

Màrqueting i Vendes

Mà

rqu

eti

ng

i V

en

de

s

Col·lecció de guies d’innovació i desenvolupament empresarial

Generalitat de CatalunyaDepartament de Treball i Indústria


Oficina central

Passeig de Gràcia, 12908008 BarcelonaTel. 93 476 72 00Fax 93 476 73 [email protected]

Xarxa Territorial del CIDEM a Catalunya

Delegació BagesMuralla de Sant Domènec, 24, baixosEdifici Consell Comarcal del Bages08240 ManresaTe l. 93 693 03 58Fax 93 876 82 [email protected]

Delegació BerguedàC/ Barcelona, 49, 3r08600 BergaTe l. 93 821 35 53Fax 93 822 09 [email protected]

Delegació GironaC/ Migdia, 50-5217003 GironaTel. 972 94 01 20Fax 972 94 01 [email protected]

Delegació LleidaAv. Segre, 725007 LleidaTel. 973 72 80 00Fax 973 22 19 [email protected]

Delegació TarragonaC/ Pompeu Fabra, 143004 TarragonaTel. 977 25 17 17Fax 977 25 17 [email protected]

Delegació Terres de l’EbreC/ de la Rosa, 943500 TortosaTel. 977 44 93 33Fax 977 44 95 [email protected]

Portada Nova CIDEM 19/1/06 09:34 Página 1

BIBLIOTECA DE CATALUNYA - DADES CIP

Guia d'innovació en màrqueting i vendesI. Centre d'Innovació i Desenvolupament Empresarial 1. Màrqueting - Administració 2. Venda - Administració 3. Innovacions tecnològiques - Administració658.8

El text pot ser reproduit total o parcialment prèvia autorització del Centred’Innovació i Desenvolupament Empresarial (CIDEM). Pel que fa al dissenygràfic i artístic es reserven tots els drets.

© Generalitat de CatalunyaDepartament de Treball i IndústriaCentre d’Innovació i Desenvolupament Empresarial (CIDEM)Passeig de Gràcia 12908008 BarcelonaTel. 93 476 72 [email protected]

Autors: Orbita 97 Innovation CompanyCoordinat per: CIDEMDisseny i realització:puntgroc comunicacióEquador, 90-92 - 08029 BarcelonaTel. 93 322 32 [email protected]

1ª reimpressió: gener 2006Edició: 1000 exemplars1ª edició: gener 2004Dipòsit legal: B. 53.376-2005Imprès a puntgroc comunicació

Guia d’innovació enMàrqueting i vendes

«No hi ha res més difícil de planificar, ni més perillós de gestionar, ni menys probable de tenir èxit, que la creació d’una nova manera de fer les coses,ja que el reformador té grans enemics en tots aquells que es beneficiarien del que és antici només un tebi suport dels que guanyaran amb el que és nou.»

Nicolás Maquiavelo (1513)

5

Agraïments�

Rafael García, director general d’Orbita97 Innovation Company

Marcos Gómez, director d’estratègia d’Orbita97 Innovation Companyprofessor d’innovació empresarial d’ESADE

Carlo Gallucci, professor del Departament de Màrqueting d’ESADE i coautor de Cómo elabo-rar un plan estratégico en la empresa

Gerard Costa, professor del Departament de Màrqueting d’ESADE

Alberto Español, director de màrqueting en el sector de les telecomunicacions

Domènec Huguet, responsable d’eBusiness Marketing de Novartis Consumer Health

David Riu, professor del Departament de Màrqueting d’ESADE

Lluís Martínez, director del Market Team d’ESADE

Tots els membres del Market Team d’ESADE, un dels grups d’experts en màrque-ting més importants del nostre paísI un agraïment especial a Alberto García, col·laborador fonamental en el desenvo-lupament d’aquesta guia

Aquesta guia s’ha desenvolupat amb la col·laboració de l’em-presa de serveis professionals Orbita97 Innovation Company(www.orbita97.com) i amb les aportacions de diverses per-sones enteses en la matèria o implicades en projectes que hiestan íntimament relacionats. Es vol agrair, doncs, les contri-bucions de:

7

Índex�

Innovació en màrqueting i vendes. Introducció 9Introducció 11Com pensar en innovació des de màrqueting i vendes 13

1. Innovació com a suport a les estratègies de creixement 151.1 Creixement intensiu 17

1.1.1 Estratègia de penetració del mercat 171.1.2 Estratègia de desenvolupament de nous mercats 181.1.3 Estratègies de desenvolupament de nous productes 18

1.2 Estratègia díntegració 191.2.1 Integració vertical 191.2.2 Integració horizontal 19

1.3 Estratègia de diversificació 20

2. Generant nous conceptes innovadors 212.1. Detectar necessitats no satisfetes dels clients 24

2.1.1 Estudis propis 242.1.2 Obtenir información interna de màrqueting i vendes 242.1.3 Anàlisi de la problemàtica 242.1.4 Anàlisi déscenaris 25

2.2 Solucionar la necessitat no satisfeta 262.3 Anàlisi dels atributs del producte 27

2.3.1 Anàlisi de les diferents dimensions 272.3.2 Llista de control (checklist) 272.3.3 Anàlisi del trade-off 272.3.4 Anàlisi de les relacions 272.3.5 Anàlisi de buits (gaps) 28

3. Construint solucions innovadores des de màrqueting i vendes 293.1. El repte per a màrqueting: desenvolupar productes orientats al mercat 31

3.1.1 Errors típics de màrqueting en la seva participació en el desenvolupament de nous productes 33

3.1.2 Entendre el mercat: el cicle de vida del producte 333.1.3 Les dimensions del producte 353.1.4 Importància estratègica del producte 37

3.2 Ampliant el servei amb veritable valor afegit 393.2.1 El mapa dÚtilitat 40

3.3 Reposicionant el producte i la marca 423.3.1 Grau dÍnnovació 423.3.2 Atributs 43

8

1

3.3.3 Beneficis 433.3.4 Objectius i promeses 433.3.5 El concepte 44

3.4 Dissenyant nous canals de distribució 453.4.1 Les fases per redissenyar el canal 46

3.5 Incrementant el vincle amb els clients: el màrqueting relacional 493.6 Enriquint les experiències dels clients: el màrqueting experiencial 51

3.6.1 Involucrar i interactuar amb els sentits, els sentiments, els pensaments i les accions dels consumidors 51

4. Ampliant la solució: Innovació tecnològica en màrqueting i vendes 53Innovació tecnològica en màrqueting i vendes 554.1 Adaptant el producte als nous canals tecnològics 56

4.1.1 Estratègia a curt termini. Com la tecnologia està canviant el canal 57

4.1.2 Necessitats a llarg termini. Redefinir el producte per a que s’adapti al canal 58

4.2 Màrqueting directe 604.2.1 Publicitat web 604.2.2 E-mail màrqueting 614.2.3 Qué ès el màrqueting viral? 624.2.4 Comportament dels hàbits de compra en línia 63

4.3 Gestionant el contacte amb els clients: el centre d’atenció al client en el centre de l’acció 654.3.1 El centre d’atenció al client com un actiu estratègic per a

màrqueting i vendes 654.4 Reorganitzant-nos al voltant del client: el CRM 68

4.4.1 Transformant l´organització per obtenir el màxim valor de les inversions en CRM 69

4.4.2 En els inicis 704.4.3 A llarg termini 704.4.4 Rendibilitzant la informació dels clients 714.4.5 Piràmide de clients 714.4.6 Cicle de vida del client 724.4.7 Quota del client 72

4.5 L´automatització de la força de vendes 734.5.1 Primers plantejaments a curt termini 744.5.2 Amb una visió de més llarg termini 75

Innovació en màrqueting i vendes

11

El CIDEM elabora aquestes eines me-todològiques a partir d’un model de re-ferència del procés d’innovació que vaser adaptat a partir del model proposatpels professors Voss, Chiesa i Cough-lan, de la London Business School.Aquest model inclou una sèrie d’activi-tats interrelacionades, algunes de lesquals ja han estat tractades més a fonsen altres guies editades recentment pelCIDEM (www.cidem.com).

La present guia se centra en la neces-sitat de redefinir les àrees i les activitatscomercials de l’empresa. En una pri-mera fase s’aborden els conceptes bà-sics de l’activitat del màrqueting i s’ex-plica el concepte d’innovació enaquest context. La segona part ampliales possibilitats d’actuació en la redefi-nició dels processos de comercialitza-ció i incorpora les noves eines tecnolò-giques disponibles.

1

Com es veurà més endavant, s’analit-zen les tipologies i les tècniques departicipació de l’activitat de màrquetingi vendes en les oportunitats i els pro-cessos d’innovació a l’empresa. Al-gunes vegades això es fa participanten un equip encarregat de desenvolu-par nous productes i serveis; altresvegades, replantejant la manera deportar al mercat aquests nous pro-ductes i els serveis que l’acompanyen.

Introducció�

El present document forma part d’un seguit de publicacionsque pretenen difondre el cos metodològic bàsic necessari pergestionar de forma eficient i innovadora les organitzacions en elmarc del segle XXI.

Font: Guia de Gestió de la Innovació - Part 1: Autodiagnosi. CIDEM

Mer

cat

REDEFINICIÓ DELSPROCESSOS DE

COMERCIALITZACIÓ

Mer

cat

GENERACIÓDE NOUS

CONCEPTES

DESENVOLUPAMENTDE PRODUCTE

REDEFINICIÓDELS PROCESSOS

PRODUCTIUS

Gestió del coneixement i de la tecnologia

Model del procés de gestió de la innovació del CIDEM�1

12

En el primer cas, és fonamental la ca-pacitat de l’empresa d’orientar al mer-cat qualsevol activitat d’innovació enproducte. En el segon, el que és crucialés la seva capacitat de transformacióde l’organització i les metodologies uti-litzades per a les funcions de màrque-ting i vendes.

En qualsevol d’aquests dos àmbits,està omnipresent la incorporació deles tecnologies de la informació i lacomunicació (TIC), d’una banda, i lacapacitat creativa de les persones,de l’altra.

Innovar, sempre prenent com a nord elque podem considerar que és el princi-pal axioma: innovar per incrementar elvalor per als nostres proveïdors/clients,els nostres treballadors i/o els nostresaccionistes. Tenint com a conseqüèn-cia immediata una millor posició delmercat davant dels competidors ac-tuals i potencials.

Però s’ha de ser molt conscient delprincipal obstacle amb el qual s’enfron-ta màrqueting i vendes en els proces-sos d’innovació: la seva gran orientacióal curt termini. Simplificant-ho molt: tre-ballar gairebé exclusivament per acon-seguir la comanda.

La gestió de la innovació, i els pro-jectes que se’n deriven, requereixen unenfocament coherent amb l’estratègiade negoci, una direcció clara cap a unasatisfacció de necessitats que s’ha detestar al llarg del procés, uns equipsdedicats a la proposta d’idees crea-tives, uns recursos per investigar solu-cions possibles i per desenvolupar lesespecificacions concretes i una orga-nització que l’hi dediqui temps per in-troduir-la al seu si i convertir-la en pro-ductes, serveis, processos productiuso processos comercials gestionablesen el dia a dia.

Si tot això és el que es requereix per in-novar a l’empresa, existeixen clares in-compatibilitats amb el curt termini.

Per aquesta raó, parlar d’innovació enmàrqueting, o des de màrqueting, re-quereix un pas previ fonamental: can-viar la inèrcia cultural cap al curt termi-ni del nostre equip de màrqueting ivendes, i deixar un espai temporal ade-quat (que no és el mateix que excessiu)perquè l’equip pugui participar en ladinàmica d’innovació de l’empresa.

1

13

Com pensar en innovació des de màrqueting i vendes�

Hi ha quatre blocs de gestió que cal tenir en consideracióquan volem explotar la capacitat d’innovació des de màrquetingi vendes. 2

a Saber cap on anem en la nostra política comer-cial: amb la cultura i estratègia de l’empresa.

1-CULTURA DE LA INNOVACIÓ

2- GENERACIÓDE

NO

US

CO

NC

EPT

ES

4-REDEFINICIÓ DELS PROCESSOS PRODUCTIUS

2.1- Intel·ligència de mercat

2.2- Foment de la creativitat

2.3- Cicle de vida2.4- Sel·lecció d’idea

2.5- Ús d’eines

6.1- Vigilància tecnològica

6.2- Estratègia tecnològica

6.3- R+D interna

6.4- R+D externa

6.6- Propietat intel·lectual

3.1- Màrqueting i briefing

3.2- Codisseny+ proveïdors

3.3- Gestió de projectes

3.4- Incorporació de disseny

3.5- Ús d’eines

1.1- Planificació estratègica

1.2- Gestió del procés

1.3- Comunicació de valors

1.4- Empresa intel·ligent

1.5- Gerència assumpció risc

6-G

EST

IÓD

EL

CO

NEI

XEM

ENT

DE

LAT

EC

NO

LOG

IA

5-RED

IFIN

ICIÓ

DEL

SPR

OC

ESSO

S

DECO

MER

CIA

LIT

ZA

CIÓ

5.1- Benchmarching

5.2- Canvis en comercialització

5.3- Generació de nou valor

5.4- Fidelització de clients

5.5- Sistemes d’informació

3-DESENVO

LUPA

M

ENT

DE

PR

OD

UC

TE

S

4.1- Tecnologies de producció

4.2- Objectius i pressupost

4.3- Estratègia per a la subcontractació

4.4- Innovar integrant activitats logístiques

4.5- Ús d’eines

b Generar nous conceptes depenent delmercat: amb la creativitat.


2- GENERACIÓDE

NO

US

CO

NC

EPT

ES





2.5- Ús d’eines



6.3- R+D interna

6.4- R+D externa






3.5- Ús d’eines






6-G

EST

IÓD

EL

CO

NEI

XEM

ENT

DE

LAT

EC

NO

LOG

IA

5-RED

IFIN

ICIÓ

DEL

SPR

OC

ESSO

S

DECO

MER

CIA

LIT

ZA

CIÓ

5.1- Benchmarching





3-DESENVO

LUPA

M

ENT

DE

PR

OD

UC

TE

S





4.5- Ús d’eines

Relació dels blocs de gestió amb el diagrama d’autodiagnosi d’innovació�2

c Les diferents línies d’acció a l’abast dels pro-fessionals de màrqueting i vendes, per aug-mentar el valor de la nostra oferta: amb lesaccions de màrqueting i vendes.

d Com les noves tecnologies de la informacióevolucionen o revolucionen aquestes líniesd’acció: amb la tecnologia.


2- GENERACIÓDE

NO

US

CO

NC

EPT

ES





2.5- Ús d’eines



6.3- R+D interna

6.4- R+D externa






3.5- Ús d’eines






6-G

EST

IÓD

EL

CO

NEI

XEM

ENT

DE

LAT

EC

NO

LOG

IA

5-RED

IFIN

ICIÓ

DEL

SPR

OC

ESSO

S

DECO

MER

CIA

LIT

ZA

CIÓ

5.1- Benchmarching





3-DESENVO

LUPA

M

ENT

DE

PR

OD

UC

TE

S





4.5- Ús d’eines


2- GENERACIÓDE

NO

US

CO

NC

EPT

ES





2.5- Ús d’eines



6.3- R+D interna

6.4- R+D externa






3.5- Ús d’eines










4.5- Ús d’eines

6-G

EST

IÓD

EL

CO

NEI

XEM

ENT

DE

LAT

EC

NO

LOG

IA

5-RED

IFIN

ICIÓ

DEL

SPR

OC

ESSO

S

DECO

MER

CIA

LIT

ZA

CIÓ

5.1- Benchmarching





3-DESENVO

LUPA

M

ENT

DE

PR

OD

UC

TE

S

Font: adaptat de guía de gestió d’innovació, Part I del CIDEM (2002).

El bloc estratègic pretén una proacti-vitat per part de la direcció en establiruna estratègia d’atac al mercat i, a par-tir d’aquí, poder prioritzar les oportuni-tats d’innovació que els nostres em-prenedors més inquiets ens proposen.

No es pot descartar el fet que algunesinnovacions sorgeixen sense un plan-tejament estratègic preestablert. I noes poden negar les magnífiques apor-tacions que fan al creixement del nego-ci. Però el que és ideal és que la inno-vació casual sigui l’excepció, i no lanorma. Volem innovació planificada.

Innovar amb sentit estratègic facilita elfet de prendre la decisió per part delsresponsables, i facilita l’accés formalals recursos necessaris per part dels lí-ders dels projectes d’innovació.Aquestes facilitats no són gens menys-preables en uns processos que acos-tumen a veure com els recursos críticsque necessiten es desvien cap a activi-tats «més urgents» del dia a dia.

El bloc creatiu posa l’èmfasi en el fetque sense idees no hi ha projectes, isense projectes no hi ha innovació.

A vegades, ens trobem amb professio-nals que es concentren a intentar des-cobrir l’última tecnologia, o l’última ten-dència en un determinat tipus deproducte, servei o tècnica de comer-cialització. Ben al contrari, la font méshabitual de noves idees innovadores éssempre molt propera a les nostres em-preses: els problemes dels nostresclients.

S’han d’incorporar diferents tipologiesclàssiques de tècniques per estimularla capacitat creativa de màrqueting ivendes sobre la base de la informacióprivilegiada amb la qual treballem cadadia: la informació de mercat.

El bloc de construcció de valor, nuclifonamental d’aquesta guia, fa una ex-ploració entre les diferents línies d’in-novació que s’acaben traduint en valorper al client a través del producte, elservei o la comercialització.

En aquest bloc ens enfrontem al reptede convertir les idees en realitats. Rea-litats que són molt diverses depenentque les idees innovadores facin refe-rència a productes millorats o reposi-cionats, a serveis que afegeixin valor al’oferta o a noves maneres d’accedir almercat.

Cada una d’aquestes realitats té lesseves peculiaritats d’organització i ges-tió. Especialment quan volem veure-lesi gestionar-les des d’un prisma declient o, el que és el mateix, des d’unaclara orientació al mercat.

Les innovacions tecnològiques, es-pecíficament les de l’àmbit de les tec-nologies de la informació, representenun punt i a part que requereix unaatenció especial, tant pel seu potencialde fer més eficients els esforços habi-tuals de màrqueting i vendes en einesconvencionals com pel seu potencialde crear innovacions radicals (break-through’s) degut a la manera de rela-cionar-se amb mercats concrets.

14

1

1Innovació com a suport a lesestratègies de creixement

Els objectius de creixement els trobem en la major part deles estratègies de les organitzacions i es fan tangibles en uncreixement de vendes, de la quota de mercat, del benefici o dela mida de l’organització. A més, el creixement és necessari perresistir als atacs dels competidors i per motivar els nostres pro-pis directius i treballadors. Per tant, el creixement dóna vitalitata l’organització.

És habitual que la direcció de la companyia trobi el sentit estra-tègic a la innovació, és a dir, que reflexioni sobre el nivell de ris-cos que es volen assumir d’acord amb el grau de suport quel’activitat d’innovació donarà al creixement de l’empresa.

Perquè l’organització pugui créixer i desenvolupar-se podemseguir tres estratègies diferents: les de creixement intensiu, lesde creixement integrat i les de creixement per diversificació.Cada una d’aquestes estratègies és un marc diferent d’oportu-nitats d’innovació a l’empresa.

17

1.1.1 Estratègia de penetració delmercat

Consisteix a incrementar les vendesdels productes actuals en els mercatsactuals. Per aconseguir aquest objec-tiu tenim diferents vies:

• Desenvolupar la demanda primària:intervenir en la demanda global per-què el mercat global també augmen-ti i, amb aquest mercat, les nostresvendes de manera natural.

• Augmentar la quota de mercatatraient consumidors d’altres mar-ques per actuacions o bé per promo-cions importants.

• Adquirir nous mercats mitjançant lacompra d’empreses competidores ola creació de noves empreses.

4

• Defensar la posició de mercat mitjan-çant un reforçament del màrquetingoperacional.

• Racionalitzar el mercat: reduint elscostos de venda o augmentantl’eficàcia del màrqueting operatiu.

• Organitzar el mercat: intentar millorarla rendibilitat del mercat gràcies a ac-tuacions dels organismes públics.

En aquest tipus d’actuacions, els pro-cessos d’innovació més rellevants sónels que estan relacionats amb la incor-poració de noves tècniques de màr-queting i vendes per arribar al mercat.

1.1 Creixement intensiu�

Les estratègies de creixement intensiu són aquelles on elcreixement es dóna al si del mercat de referència i són justifica-bles quan l’organització no ha explotat completament les opor-tunitats dels productes que té en aquests mercats. Per acon-seguir-ho, tenim diferents vies de creixement: 3

FUNCIONS(què)

GRUPS DECOMPRADORS

(qui)

TECNOLOGIES(com)

Font: Adaptat de LAMBIN (1996)

Definició d’un model de referència�3

Què és un producte?Per al proveïdor de Nestlé, el seuproducte és el gra de cafè culti-vat. Per a Nestlé, ho és el seupot de cafè processat i descafeï-nat. Per a Carrefour, el seu pro-ducte és el format comercial degran superfície.

4

18

1

1.1.2 Estratègia de desenvolupamentde nous mercats

El que es pretén amb aquesta estratè-gia és introduir els productes actualsen nous mercats. Per aconseguiraquest propòsit, podem adreçar-nos anous segments dins del mateix mercatgeogràfic (per exemple, posar un pro-ducte industrial en el mercat de granconsum) o introduir un producte en unnou sector industrial al qual abans noens adreçàvem.

També podem col·locar els nostresproductes en nous canals de distribu-ció. Un exemple clar seria distribuir be-gudes en els llocs de treball o la vendadirecta de fàbrica de mobles.

Finalment, tenim l’opció d’una expan-sió geogràfica i, per tant, implantar-nosen altres regions o països. Si utilitzemaquesta opció, hem d’analitzar si en elpaís de destinació utilitzem les xarxesde distribució local, o bé si hem decrear les nostres xarxes pròpies o, finsi tot, si comprem una organització simi-lar per utilitzar-la com a llançadora.

En aquests casos, és habitual suposarque sortirà la necessitat d’innovar enels productes i en les tècniques demàrqueting i vendes, amb un enfoca-ment adaptatiu. És a dir, sobre la basede les peculiaritats que aquests nousmercats demandin de manera local.

1.1.3 Estratègies de desenvolupamentde nous productes

Com el seu nom indica, consisteix a in-crementar les vendes mitjançant el de-senvolupament de productes nous omillorats destinats als mercats en elsquals l’empresa ja és present.1

• Afegint noves característiques o fun-cions de manera que s’incrementi elmercat.

• Ampliant la gamma de productes de-senvolupant nous models, mides oversions.

• Rejovenint la línia de productes reem-plaçant els productes desfasats pernoves versions millorades.

• Millorant la qualitat en què el produc-te exerceix les seves funcions.

• Adquirint una gamma de productesper completar o ampliar la gammaexistent mitjançant l’adquisició exter-na o pactes amb tercers.

• Racionalitzant la gamma de pro-ductes per reduir els costos de fabri-cació o distribució.

Els processos d’innovació perse-gueixen, en aquest cas, el seu objectiumés clàssic i generalment lligat a l’acti-vitat d’R+D i d’innovació tecnològica.

1 Per més informació consultar la guia “Desenvo-lupament de producte: la gestió del disseny” delCIDEM. (www.cidem.com/publicacions)

19

1.2.1 Integració vertical

La integració vertical és aquella en laqual l’organització adquireix o desen-volupa un proveïdor o un client indus-trial.

La integració cap amunt es dóna quans’intenta estabilitzar o protegir les fontsd’aprovisionament d’importància estra-tègica. A vegades, aquesta integracióés necessària perquè pot ser que elsproveïdors no disposin de recursos oconeixements per produir els pro-ductes demandats.

Si, en canvi, estem parlant d’una inte-gració cap avall o cap al consumidor, elque es pretén és assegurar la sortida almercat dels productes.

1.2.2 Integració horitzontal

L’objectiu d’aquest tipus d’actuació ésreforçar la posició competitiva absor-bint o controlant alguns competidors.Els objectius poden ser molt diversos,des d’arribar a un punt òptim per a leseconomies d’escala fins a fer front a uncompetidor major o beneficiar-se de lacomplementarietat de les gammes deproductes.

Tant en el cas vertical com en l’horit-zontal, hi haurà serioses implicacionsper al desenvolupament d’innovacionsorganitzacionals. L’objectiu d’aquestesinnovacions, si es produeixen, serà,d’una banda, donar cabuda als nousentrants en l’organització i, de l’altra,facilitar la coordinació amb l’estructuraanterior de la companyia.

1.2 Estratègia d’integració�

És el creixement en el mateix sector industrial a travésd’una extensió vertical o horitzontal del negoci. Aquest tipusd’actuació és justificable quan podem millorar la nostra rendibi-litat controlant diferents activitats d’importància estratègica pera l’organització. Assegurar l’aprovisionament de matèriesprimes o controlar la xarxa de distribució són alguns exemples.

20

1

Podem trobar dos tipus de diversifica-ció, la concèntrica i la pura. La diversi-ficació concèntrica és aquella en quèl’empresa surt del seu sector industrialper afegir activitats noves o comple-mentàries al negoci. L’objectiu és be-neficiar-se de les sinergies amb els ne-gocis actuals i, d’aquesta manera,estendre el mercat potencial de l’orga-nització. Aquest tipus d’estratègia ténormalment el resultat d’atreure nousgrups de compradors.

El segon tipus és la diversificació pura,on les organitzacions entren en activi-tats totalment noves sense cap tipus de relació amb les seves activitats tra-dicionals. L’objectiu és rejovenir la car-tera de negocis adreçant-se a campstotalment nous.

Especialment en el cas de la diversifi-cació concèntrica, entrarem en dinà-miques d’innovació en processos. És adir, respectant les competències habi-tuals de la seva organització es bus-caran conceptes de negoci o mercatscompletament nous per a la com-panyia.

1.3 Estratègia de diversificació�

Aquest tipus d’estratègia es basa en el creixement mitjan-çant activitats fora del camp normal d’actuació de l’empresa i esdóna quan el sector industrial on actua l’empresa té poques ocap possibilitat de créixer. La diversificació implica l’entrada deproductes nous per a l’empresa i, normalment, és una estratè-gia arriscada per adreçar-se a un mercat desconegut.

2Generant nous conceptes innovadors

Hi ha qui opina que la conceptualització de nous producteses basa en l’observació dels problemes que tenen els consu-midors i en la cerca d’una solució per part dels experts. Peròmalhauradament moltes vegades és difícil que els clients col·la-borin amb l’organització, ja que malgrat que són conscientsque el producte no els satisfà no saben exactament per què.

23

� A màrqueting no treballem amb

productes, sinó amb solucions.

� A màrqueting hi ha quelcom

més important que les reali-

tats: les percepcions.

Per tant, la creativitat i la capacitat degenerar conceptes innovadors, lesadreçarem des de màrqueting a aque-lles activitats empresarials que com-portin «millors solucions percebudes»per als clients: una nova manera devendre més còmoda, un nou atribut delproducte més modern, una nova co-municació més persuasiva, etc.

En el diagrama podem observar elsprocessos fonamentals per poderconceptualitzar una solució. Com espot apreciar, el procés és complex i hiintervenen molts departaments de l’or-ganització. 5

Contactes ambpúblic d’interés (stakeholder)

Anàlisi déscenaris

Personal (staff) demàrqueting i tècnicsPool déxperiencies

Cerca de registresdel servei, vendes,trucades, etc.

Entrevistes

Variacions

Variacions

Proposta de diferentes solucions

Grups de treball (focus groups)

Altres mètodesJoc de rol (role playing)Observació

Membres d’un equipanalitzen els problemes

Fons comú (pool) de problemes

Diferents esforços de resolució de problemes

… Mètodes de grupPluja d’idees (brainstorming)Panell de disciplines

El flux de generació de conceptes�5

Anàlisi de la situació delémpresa, clients,distribuidors, etc.

Font: adaptat de Crawford (2001)

2.1.1 Estudis propis

La manera d’obtenir la informació delsconsumidors és mitjançant els meca-nismes habituals establerts normal-ment, que es realitzen com una rutinaen l’organització. Normalment, els de-partaments de vendes i d’atenció alclient capten aquestes necessitats, lesestructuren i, periòdicament, elaboreninformes per determinar quines són lespropostes o les crítiques dels consumi-dors cap a les solucions que en aquestmoment comercialitzem.

2.1.2 Obtenir informació interna demàrqueting i vendes

Per entendre les necessitats, de ve-gades és molt recomanable enriquir lainformació de manera interna, perquèel personal que treballa a la nostra or-ganització, malgrat que no sigui demàrqueting, pot tenir una visió moltàmplia de com millorar el producte oles característiques que el client dema-na (sobretot professionals d’opera-cions).

Però, tot i ser una font molt valuosad’informació, acostumem a treballar di-rectament sobre solucions sense en-tendre en profunditat les arrels del pro-blema que volem resoldre al client.Hem de vigilar davant del perill d’unaexcessiva «orientació al producte».

2.1.3 Anàlisi de la problemàtica

L’anàlisi no consisteix només a fer unallista amb tots i cadascun dels pro-blemes detectats, sinó que també s’in-tenta deduir quines són les necessitatsque el client pretén satisfer a partir delsproblemes amb els quals s’enfrontadiàriament.

Primer, preguntar a un consumidor quèli agradaria que tingués per exemple laseva nova casa i, segon, preguntar-liquins són els seus problemes actualsque l’indueixen a canviar de casa. Se-gurament obtindrem d’una maneramolt més clara el que «el client neces-sita», i possiblement això és diferentdel que «el client ens va dir que volia».Aquesta circumstància es dóna perquèel client només pot voler coses segonsels productes que en aquest momentsón al mercat, quan el que realmentbusca és una solució als problemesque li passen (i que no troba al mercat).

2

2.1 Detectar necessitats no satisfetes dels clients�

24

25

Podem trobar variacions en la manerade fer l’anàlisi de la problemàtica, peròel mètode utilitzat més comú és:

• Escollir el producte o l’activitat per ferl’estudi.

• Identificar un grup d’usuaris de rel-levància d’aquest producte o activi-tat, ja que són aquests usuaris elsque et poden donar una visió mésajustada i representen una part im-portant de les vendes.

• Trobar en aquest grup d’usuaris lesnecessitats no satisfetes. Per això ésnecessari analitzar tots els processosrelacionats amb la solució. D’aquítraurem l’inventari de gairebé totesles deficiències que troben elsnostres consumidors. Les queixessón habituals i, a vegades, surtenidees espontànies per desenvoluparnous productes o solucions.

• Finalment, ordenar els problemes de-tectats. Normalment, aquesta tascaes porta a terme mitjançant la fre-qüència i la importància que elconsumidor li dóna a cada una de lesseves problemàtiques.

Una vegada tenim identificats els pro-blemes més habituals que afecten elsnostres clients, és aleshores quan es-tem en disposició de poder generarsolucions per satisfer els problemes.

2.1.4 Anàlisi d’escenaris

La formulació de l’escenari començacom a idea per poder anticipar neces-sitats no satisfetes futures dels consu-midors. Ara bé, els consumidors no es-tan interessats en els possiblesproblemes que es trobaran en el futur,però les organitzacions s’hi han d’anti-cipar, de manera que, quan apareguin ies converteixin en problemes reals,l’organització pugui satisfer aquestesnecessitats concretes, anticipant-se almercat.

D’aquesta manera, hem d’imaginarquè passarà amb les necessitats delsnostres clients d’aquí a cinc o deuanys. Aquesta extrapolació la podemfer intentant desenvolupar la situacióactual o bé intentant aterrar directa-ment en el futur i imaginar quines seranles tendències (escenaris continuisteso disruptius).

Alguns escenaris que podem obtenirsón, per exemple, els problemes defalta d’aigua, l’increment de les tempe-ratures, etc. Aquests, ens poden inspi-rar a modificar els productes de mane-ra que, quan l’escassetat d’aigua siguiuna realitat, els nostres productes tin-guin un avantatge competitiu respectea la resta de proveïdors.

La creativitat col·lectiva està bastantacceptada en termes d’innovació. Latècnica de la pluja d’idees o brainstor-ming1 és potser la més utilitzada iconsisteix en l’expressió d’una idea perpart d’un membre del grup a la qual re-sponen la resta millorant-la o descar-tant-la. D’aquesta manera, només esmantenen sobre la taula les millorsidees que, a més, són les que han ob-tingut el vistiplau de la resta demembres del grup.

És per això que els membres han depoder expressar d’una manera lliuretotes les seves opinions sense témerque la resta de membres les puguincriticar. A més, els membres solen ex-pressar les idees sobre les quals sesenten més còmodes. Aquests dos

factors hem de tenir-los en compte a fique la informació que obtinguem noestigui incompleta.

També és útil reunir experts de les dife-rents especialitats les quals el producteafectarà perquè donin la seva opinió iexpressin les seves idees; és el ques’anomena panell per disciplines o reu-nió assistida d’experts (peer assistmeeting).2 Per exemple, si estiguéssimanalitzant un nou envàs per a alimentsfrescos, convidaríem un conjunt d’ex-perts relacionats amb el tema com ara metges, experts en màrqueting,dissenyadors, enginyers, dissenyadorsd’electrodomèstics, etc., per poder detectar com la innovació es podriaajustar millor a les condicions del mercat.

26

2

2.2 Solucionar la necessitat no satisfeta�

Per solucionar un problema detectat, no hi ha un mètodefix. La major part de les vegades, la intuïció és el millor aliat pertrobar solucions apropiades a les noves necessitats.

1 Per més informació consulteu “Eines bàsiquesde la qualitat”, del CIDEM (www.cidem.com/publi-cacions)

2 Per més informació consulteu la “Guia de gestiódel coneixement”, del CIDEM (www.cidem.com/publicacions)

27

2.3.1 Anàlisi de les diferents dimen-sions

El que es pretén és fer una llista detotes i cada una de les característiquesd’aquest producte perquè, instintiva-ment, mentre pensem en la caracterís-tica i la seva utilitat, també estem pen-sant en la manera de modificar-la. Elque és difícil és obtenir totes aquestescaracterístiques perquè, una vegadaobtingudes les més habituals, és difícilcontinuar desfullant la margarida fins aobtenir-les totes. Per exemple, una cullera no solament té forma, sinó quetambé té olor i sonoritat.

2.3.2 Llista de control (cheklist)

La llista de control o cheklist consisteixa generar tota una sèrie de preguntes apartir, normalment, d’una pluja d’idees(brainstorming) i, després, donar les re-spostes amb el producte per si ma-teix. Aquestes qüestions són de tipus:se’n pot reduir la mida? Podem combi-nar-lo amb alguna cosa? Podem adap-tar-lo? Algun component pot ser sub-

stituït? etc. Les respostes ens mostra-ran el camí cap als nous conceptes.

2.3.3 Anàlisi del trade-off

Aquesta tècnica consisteix a buscar lesdimensions del producte i desglossaren cada un dels seus atributs. Poste-riorment, passarem aquestes combi-nacions als clients perquè siguin ells elsque escullin quina és la combinacióque s’ajusta més a les seves necessi-tats entre totes les possibles. La com-binació que obtingui més acceptacióserà la base per al desenvolupamentdel nou producte.

2.3.4 Anàlisi de les relacions

Abans hem intentat analitzar les rela-cions que podíem establir entre els di-ferents atributs. Ara, el que pretenemés posar-los junts per poder compa-rar-los i analitzar-los d’una manera ex-haustiva. Aquest mètode l’apliquemperquè moltes vegades hi ha aspectesdel producte que no estan descrits enels atributs, i aquest mètode ens per-

2.3 Anàlisi dels atributs del producte�

El que és important és poder veure diferents enfocamentsdels productes que ja existeixen. La idea seria il·luminar un ob-jecte amb diferents tipus de llums, per obtenir imatges diferentsd’una mateixa realitat.

Aquesta tècnica es basa en la idea que qualsevol canvi futur enun producte ha de tenir un o més atributs que vulguem modifi-car. Per tant, si estudiem com poden canviar aquests atributspodem predir totes les possibles variacions que podríem ob-tenir.

A continuació veurem algunes tècniques per analitzar aquestsatributs.

met tenir-los en compte. Aquests as-pectes poden ser: moment d’ús, llocd’ús, en què treballen els possiblescompradors, etc.

2.3.5 Anàlisi de buits (gaps)

L’anàlisi de buits (gaps) és una tècnicaestàtica que pretén posicionar els pro-ductes en el mercat i determinar,d’aquesta manera, com aquests pro-ductes són percebuts. Perquè aquestsgràfics siguin útils i fàcils d’interpretar,hem d’escollir molt bé les variables queutilitzem en els eixos. Per exemple, ensituar ciutats en un mapa de posicio-nament, si utilitzem la variable «densitatde població», Madrid estaria molt a lavora de Barcelona, però si, en canvi, lavariable que utilitzem és «proximitat almar», seria València una de les ciutatsmés pròximes en el mapa a Barcelona.

Aquests mapes de posicionament elspodem fer de dues maneres diferents:

• Mapes de posicionament determi-nants: són aquells que fem tenint encompte únicament el punt de vistade l’organització i les dades de l’or-ganització. El consumidor no intervé ila idea és trobar les zones buides a fide poder estudiar-hi el llançament denous productes.

• Mapes de posicionament percep-tuals: en aquest cas, preguntem alsnostres clients quins són els atributsque ells consideren més importants.Els mapes determinants es basen enla realitat, mentre que els perceptualses basen en les percepcions de larealitat del mercat. 6

A vegades, els consumidors fancompres guiant-se per atributs quesón difícils d’identificar. Aquests atri-buts «fantasma» no estan inclosos enl’anàlisi convencional i, per la seva ab-sència, distorsionen l’anàlisi. Per po-der-los tenir en compte, simplementcal preguntar als consumidors la simili-tud entre productes i, d’aquesta mane-ra, ens podem fer una idea global dequin lloc ocupen en el mapa respecte ala competència.

Hem de tenir en compte que elsmapes de posicionament només ensmostren les zones on potencialmentpodríem generar un nou concepte,però això no garanteix que es cobreixiuna necessitat real del client.

28

2

Posicionant plats congelats precuinats�6

La marca “A” ocupa un lloc en el quadrant delimitat per “s’ha de preparar” i per “cuinatradicional”, en tant que la “B” està entre “tradicional” i “escalfar i servir”. La nostra marca“D” estaria casi enganxada a la “C” coincidint en el concepte “escalfar i servir”, però al’hemisferi de “cuina exòtica”, dins del qual està tambè la marca “E”, encara que aquellaes troba a meitat de camí entre la percepció de “s’ha de preparar” i la percepció de“escalfar i servir”.Pot la nostra nova marca “D” competir amb “C”, o pel contrari hauríem de desplaçar-noscap a l’espai deixat entre “C” i “B”?

Font: ESADE papers (2001)

CUINA TRADICIONAL

CUINA EXÒTICA

S’HA DEPRERARAR

ESCALFAR ISERVIR

A

B

E CD

Suposem l’exemple de plats congelats precuinats.Imaginem que unes característiques que els compradors aprecien en aquesta categoriade productes puguin estar relacionades amb la complexitat de preparació a la cuinaabans de servir-los, i amb el t ipus de menjar, més o menys casolà.Per tant hem d’anotar en un extrem de la coordenada horitzontal el concepte “s’ha depreparar” i a l’altre extrem “escalfar i servir”.

3Construint solucions innovadoresdes de màrqueting i vendes

Explorant el conjunt d’activitats que desenvolupem des demàrqueting i vendes a la nostra companyia podem detectarmoltes oportunitats noves i innovadores que afegeixin valor ales percepcions dels nostres clients, un valor que ha de serclau per mantenir la distància competitiva amb els nostres se-guidors. El resultat ha de ser una fàbrica de solucions globalsper a les necessitats dels nostres clients: productes millorats oreposicionats, nous serveis al client, o noves maneres mésavantatjoses d’accedir al mercat.

31

L’important no és la nostra convicciódins de l’empresa que el producte és elmillor i que pot fer front a la resta delsseus competidors, sinó que el consu-midor ho percebi com a tal i amb unsavantatges clars.

La causa principal de fracàs del desen-volupament de nous productes esdóna quan el consumidor no percepaquest avantatge. Malgrat tot, l’anàlisiinadequada del mercat, els problemestècnics, el finançament inadequat o unllançament fora de temps són altresfactors comuns de fracàs. Per aquestaraó, per a aquest tipus d’actuacions ésaconsellable un procés sistematitzat.

Per poder portar a terme aquests pro-jectes, les organitzacions tenen unasèrie de recursos disponibles per de-senvolupar nous productes o millorarels ja existents. Depenent de la quanti-tat de recursos disponibles bé siguid’instal·lacions, recursos humans o in-versions, es podran obtenir nous pro-ductes d’una manera més o menysreeixida.

Les responsabilitats de màrqueting enel desenvolupament de nous pro-ductes varien segons el tipus d’activitatque s’està abordant en cada moment.

Es comença amb una recerca d’idees,on és necessari produir-ne el màximnombre possible, per raó del seu alt ín-dex de mortaldat. El tamisatge d’ideespretén comprovar que siguin compa-tibles amb els objectius que es perse-gueixen.

El desenvolupament del concepteconcreta les funcions i els avantatgesque se n’esperen. Després es realitza auna prova de concepte a la qual sesotmet un grup d’usuaris potencialsper mesurar-ne el grau d’acceptació.

Una anàlisi econòmica avalua les xifresde vendes susceptibles de ser realit-zades i els recursos necessaris per a lacomercialització del nou producte. Iuna anàlisi de risc prova la sensibilitatde la rendibilitat prevista per a diferentsnivells de vendes potencials.

Amb les proves de mercat s’observacom reaccionen els clients potencialsen una situació de venda gairebé real. Is’acaba amb la comercialització, on esdecideix com, on i quan es llança elnou producte.

Aquestes responsabilitats de màrque-ting s’han d’organitzar adequadamenten el procés de desenvolupament denous productes de la companyia, per-què estiguin correctament coordinadesamb la vessant tècnica del procés.

98

7

3.1 El repte per a màrqueting: desenvolupar productesorientats al mercat

�

La generació i l’actualització de la cartera de productesés, en general, bàsic per al futur de les organitzacions. Crearun producte únic i que aporti un major benefici al client que laresta de productes existents en el mercat són dos factors claud’èxit.

L’evolució d’activitats a la pràctica�7

Temps total del procés de desenvolupament

Percentatge d’activitatPercentatge d’activitat100 100

0

Font: Crawford (2001)

Evaluaciópretécnica

Generacióde concepte

Desenvolupa-ment tècnic

Comercialització

Planificacióestratègica

32

3

Etapes del desenvolupament d’un nou producte�8

Font: Crawford (2001)

Cinc etapes clares de desenvolupament d’un nou producte des d’un punt de vista de mercat

Pla estratègic: durant aquesta etapa entren en joc els interessos de l’empresa i cap on l’organització es vol dirigir, tal comcomentem en l’apartat de «Sentit estratègic de la innovació». Per exemple, si vol ser líder en el mercat on es troba, eldesenvolupament de nous productes s’haurà de centrar específicament en aquest mercat. En canvi, si prefereix di-versificar, els seus esforços s’hauran de basar en la creació de productes per a nous mercats. En aquesta fase és ons’han d’identificar les oportunitats o les amenaces dels mercats potencials.

Desenvolupament del concepte: una vegada s’ha identificat el mercat al qual ens volem adreçar, hem de conèixer elsconsumidors d’aquest mercat, a fi de trobar les solucions que els aportin major benefici. És necessari generar múl-tiples idees i conceptes a partir de les preferències que puguem captar dels clients, atès que la major part d’aquestespreferències seran inviables o senzillament impossibles de realitzar amb èxit.

Pretest de producte: en aquesta fase, el que es pretén és testar si el producte és vàlid per al mercat, és a dir, si el produc-te satisfarà les necessitats dels consumidors. Aquest primer test és complicat perquè es disposa de poca informaciói estem sotmetent aquesta informació a un nombre de clients potencials molt reduït on, addicionalment, no s’estàavaluant el producte definitiu sinó un «esbós».

Desenvolupament tècnic: en aquest moment, el producte o el servei ja adquireix una forma definitiva. És, doncs, momentde coordinar els mitjans productius, la formació perquè els treballadors realitzin les seves tasques correctament, eldisseny del procés, etc.

Comercialització: finalment, és necessari fer estudis de mercat més amplis a fi de testar la reacció dels clients. Els tests demercat són fonamentals abans de comercialitzar definitivament el producte, atès que d’aquesta manera es redueix elrisc de fracàs. Una vegada superada aquesta prova, es requereix decidir on i quan es farà el llançament del produc-te. Cada decisió en aquesta fase és crítica per raó dels elevats costos en promoció i comunicació.

El procés de desenvolupament de nous productes no és seqüencial, sinó que més aviat és un procés simultani en el qual,depenent del moment en què ens trobem, una o altra etapa tenen més preponderància.

9

RECURSOS gent euros edificis equipaments etc

focus metes directriusPLA ESTRATÈGIC

DESENVOLUPAMENT DEL CONCEPTE

testeig de concepte protocolPRE-TEST DE PRODUCTE

organització disseny velocitatDESENVOLUPAMENT TÈCNIC

COMERCIALTZACIÓ màrqueting producció anàlisi de negoci

problemes solucions

33

3.1.1 Errors típics de màrqueting en laseva participació en el desenvo-lupament de nous productes

Hi ha uns quants comportaments ge-neralitzats entre els professionals enl’àmbit del màrqueting que comportenun error estratègic per al futur de lacompanyia.

• L’orientació exclusiva a la gestió de lacomanda fa referència a aquells pro-fessionals per als quals l’activitat devenda i la generació actual d’ingres-sos és no tan sols l’activitat més im-portant de la companyia, sinó quefins i tot representa l’única activitat.Clarament es posa en perill la conti-nuïtat de l’atractiu del negoci en unfutur pròxim, pel fet que no es preveucom s’ha de preparar l’empresa avuiper a l’evolució de la demanda deldemà.

• Un enfocament de baix risc en la inno-vació és el més habitual quan noméss’admet allò sobre el qual el client hamostrat un desig clar i explícit. Aixòens porta exclusivament al terreny deles innovacions incrementals, ja que elclient només parla sobre el que coneixi només coneix el que ja existeix. Laconseqüència és que deixem un foratimportant a la competència perquèamb una nova generació de pro-ductes el client ens sigui infidel, guiatnaturalment pels seus propis interes-sos.

• L’escassa col·laboració en la tangibi-lització del concepte amb un equippluridisciplinari i, per tant, el fracàs delproducte en acabar de satisfer de-talladament el que el mercat realmentnecessita. Les causes poden provenird’una certa lluita d’interessos internsen l’organització entre dues culturesben diferents (màrqueting i R+D, perexemple), o el distanciament per partdels professionals de màrqueting pro-vocat per no entendre la dimensiótecnològica del producte i, per tant,per decidir-se a no involucrar-se enaquests processos.

• La impaciència en el llançament denous productes és un altre dels errorsmés comuns. S’ha d’entendre que elprocés d’innovació d’un nou producteno acaba el dia que se’n fa la presen-tació pública i el llançament, sinó quecontinua. La major part d’innovacionsreeixides han passat per diferentsfases de perfeccionament continuentre el que el producte és i ofereix i elque el client desitja i usa, fins a arribara aquesta època d’eufòria on l’engra-natge producte-client està refinat i en-greixat i l’empresa entra en una clarafase de creixement en les vendes.

3.1.2 Entendre el mercat: el cicle devida del producte

El cicle de vida del producte ens mos-tra les diverses etapes naturals per lesquals passa un producte durant la sevavida comercial en relació amb la capa-citat de satisfer la demanda existent.Des d’un punt de vista ideal, aquestprocés té les etapes següents ben de-finides: introducció, creixement, madu-resa i declivi.

A la pràctica, aquestes etapes són di-ferents per a cada producte i per acada mercat, i la seva forma i duradaes determinen per factors externs queestan fora del control de l’organització,com poden ser l’evolució dels hàbitsde consum dels clients o l’evolució dela tecnologia, o per factors interns,com ara la mateixa estratègia de màr-queting de la companyia.

El cicle de vida del producte ha d’aju-dar a definir les accions estratègiquesdonades les característiques pròpiesde cada fase, que s’han d’interpretaradequadament. 11

10

34

3

Introducció: les vendes creixen, però molt lentament, i no hi ha beneficis. El mésimportant d’aquesta etapa és que la gent comenci a conèixer el producte,assegurar-se que aquest producte està en el canal de distribució i convèn-cer els líders d’opinió perquè l’utilitzin.

Creixement: en aquesta fase hi ha un creixement molt fort de les vendes i delsbeneficis. S’ha de continuar invertint molts recursos per obtenir una bonaposició en el mercat i apareixen els primers competidors.

Maduresa: les vendes i els beneficis s’estabilitzen, desapareixen els competidorsmés dèbils i no és possible créixer si no és a costa de les vendes delscompetidors. Ja no és necessari invertir molts recursos per mantenir unabona posició en el mercat, encara que existeix un repte continu per man-tenir la relació qualitat-preu a un nivell competitiu.

Declivi: existeixen altres productes millors en el mercat i tant les vendes com elsbeneficis disminueixen d’una manera significativa. Aquest és el momentd’abandonar el mercat, malgrat que algunes empreses puguin aprofitaraquesta petita demanda residual.

Etapes del cicle de vida del producte�11

Representació ideal del cicle de vida del producte�10

I+D Temps

DemandaGlobal

INTRODUCCIÓ

CREIXEMENT

MADURESA

DECLIVI

Font: elaboració pròpia

35

La innovació contínua que pateix elproducte al llarg del seu cicle de vidaha de ser coherent amb les exigènciesde l’evolució de la demanda i de l’en-trada de nous competidors.

Actualment, el nivell de competència iinnovació és tan alt en la major part desectors que els cicles de vida dels pro-ductes són cada vegada més curts i,per tant, la recuperació de les inver-sions inicials és més difícil.

3.1.3 Les dimensions del producte

Tots els productes poden ser vistosdes de diferents perspectives. Si analit-zem un producte o un servei, ens ado-narem ràpidament que podem definirbàsicament tres dimensions claramentidentificables depenent de la funció i lafinalitat que representen.3 Aquestes di-mensions són: 12

3 Per més informació consulteu la “Guia d’innova-ció en producció i logística”, del CIDEM, pàg. 10(www.cidem.com/publicacions)

Dimensions del producte�12

SERVEI POSTVENDA

MANTENIMENT

Característiques

ASSISTÈNCIATÈC

TE

RM

INIS

ENTREG

Envàs Est

il

Marca

Nivell de qualitat

Niv

ell d

e

INFO

RMACIÓ

GARA

NTÍ

A

RECANVIS

SERVEI COMPLEMENTS

CONCEPTE DE PRODUCTECONCEPTE DE PRODUCTE

PRODUCTE AMPLIAT

PRODUCTEFORMAL

Font: adaptat de P. Kotler

• Concepte de producte: és el beneficibàsic, això que el client realment estàbuscant i que, per tant, satisfà laseva necessitat.

• Producte formal: aquesta dimensió,en canvi, fa referència a la maneracom materialitzem el benefici bàsic,quin envàs, amb quines tecnologies,quina imatge de marca, amb quinapresentació, etc. Aquesta dimensióreflecteix els atributs tangibles i intan-gibles del producte.

• Producte ampliat: existeixen una sè-rie d’activitats addicionals que acom-panyen i envolten el producte que liafegeixen valor i que, moltes ve-gades, són imprescindibles. Gairebé

sempre són serveis (servei tècnic,garantia, etc.). A mesura que els pro-ductes per si mateixos (benefici bàsici producte formal) són més indistin-gibles dels de la competència, el pro-ducte ampliat va guanyant més im-portància a l’hora d’afegir valor alproducte i, en molts casos, s’arriba aconvertir en la clau de la decisió delcomprador.

Depenent del segment o el posiciona-ment que volem aconseguir, hauremd’actuar en les diferents dimensionsdel producte a fi d’obtenir el resultatestratègic desitjat, que serà el que fi-nalment farà que el nostre producte si-gui el més desitjable. 13

36

3

Imaginem aquestes tres dimensions a l’hora d’escollir un automòbil tipus turisme.El benefici bàsic seria l’automòbil per si mateix, com a concepte d’utilitariper al transport personal. El producte formal serien els diferents atributsque componen aquest automòbil (rodes, volant, tapisseria, carrosseria,disseny, tecnologia de motor, de fre, etc.). El producte formal acabarà do-nant-nos com a resultat un model de cotxe concret. Finalment, tenim elservei ampliat de garantia, tallers, finançament addicional, etc. Pensem,per exemple, el que representaria vendre avui un automòbil de tipus turis-me sense un suport al finançament: no és, de vegades, aquest un factordecisiu per a la decisió de compra?

Les dimensions d’un turisme des de màrqueting�13

37

3.1.4 Importància estratègica del pro-ducte: a partir de la nostra carte-ra de productes, sobre quinsproductes cal innovar?

Cada producte té una importància es-tratègica per al desenvolupament denegoci de la nostra companyia sobre labase de dues dimensions indepen-dents: l’atractiu del mercat de referèn-cia en què es comercialitza el productei la força competitiva de l’empresa encada producte mercat considerat.

En el cas de l’eina estratègica del Bos-ton Consulting Group, aquestes duesdimensions es tradueixen en taxa decreixement del mercat i participació demercat relativa de l’empresa davantdels seus competidors principals. 14

Basant-se en aquestes dues dimen-sions, apareixen quatre grups de pro-ductes mercat respecte dels quals espot formular un diagnòstic adequat.

Per a les empreses, no tan sols és im-portant l’«elecció» de sobre quins pro-ductes de la seva cartera cal innovar,sinó també quin tipus d’innovacions es desenvolupen sobre aquests pro-ductes i amb quin objectiu estratègicd’acord amb la seva realitat de mercat.

15

y Veure pàgina següent.1514

38

3

Matriu del BCG�14

Quota de mercat relativa DÈBILFORT

ALT

BAIX

Taxa de creixementde mercat

1= Competidor Oficial

Font: adaptat del BOSTON CONSULTING GROUP. Perpectives on Experience. Boston (1968)

ESTRELLA

INTERROGANT

VACA LLETERA

8 4 2 1 1/2 1/4 1/8

GOS

Matriu del Boston Consulting Group

VACA LLETERA: és la principal font de recursos i liquiditat per al conjunt de la companyia, i permet finançar altres activitats. La taxa decreixement és baixa i la posició relativa de la companyia davant dels competidors és forta. L’objectiu estratègic és elde collir, i a això ha de respondre qualsevol proposta d’innovació en aquests productes.

GOS: dels quatre quadrants és el que presenta menor atractiu de creixement amb una posició competitiva dèbil. La reco-manació pot ser retirar-se o seguir, sempre que pugui sustentar-se amb els seus propis recursos. El Grupo Correosté en aquest quadrant la seva línia de productes hipotecaris. Per què no els elimina? Pel prestigi que confereixen a laresta de la cartera de productes mercat.

INTERROGANT: amb un alt atractiu de mercat per la seva taxa de creixement, però partint d’una situació competitiva dèbil, són pro-ductes de futur, però amb un present incert, on convé invertir si creiem que podem fer front als competidors. La in-novació acostuma a dependre de què fan els líders.

ESTRELLA:productes líders en el mercat amb una alta taxa de creixement. Necessiten molt suport per mantenir el seu creixe-ment i garantir que arribaran com a líders a la fase de maduresa. Són les futures vaques lleteres de la companyia.És crític mantenir el ritme innovador que garanteixi mantenir aquest lideratge.

Productes mercat de la matriu del BCG�15

39

Una vegada hem avaluat estratègica-ment les diferents oportunitats, elsplans de desenvolupament d’un nouservei són similars als d’un nou pro-ducte: es generen idees, es planifiqueni es dissenyen, s’implementen, es tes-ten i, finalment, es recomanen o s’ex-porten a tota l’organització. Donada lanaturalesa intangible del servei, exis-teixen dues parts crítiques en aquestprocés: primera, la implementació, jaque és el moment en el qual hem d’in-tegrar el nou concepte amb els ja exis-tents i, segona, el test, on, com veu-rem a continuació, els resultatsobtinguts no són fàcils d’analitzar.

Qualsevol tipus de canvi que es pro-dueixi en un servei serà millor analitzar-lo si el desenvolupem directament enuna situació real que no pas si inten-tem reproduir aquesta mateixa situacióen un laboratori (una cosa gairebé im-possible). Però el fet d’estar experi-mentant amb situacions i clients reals,si no es fa de manera adequada, potdanyar el nom de l’organització en casque no quedin satisfets.

Si optem per l’experimentació «en di-recte» hem de tenir en compte que lainformació que obtenim, malgrat que

16

és d’una qualitat molt més gran, tambéestà incompleta. Per poder minimitzaraquest error s’ha de tenir en comptel’efecte del «soroll», és a dir, aquellessituacions canviants i que estan fora decontrol de l’experiment, però que afec-ten el resultat final de les observacions.Per poder reduir aquest efecte hem derepetir diverses vegades i en circum-stàncies diferents la mateixa prova, a fide poder detectar aquestes desvia-cions produïdes pel soroll. A talld’exemple, podem ressaltar els efectesdistorsionadors que poden generarl’estat d’ànim dels clients aquest dia obé les repercussions de les condicionsmeteorològiques (per exemple, en elturisme).

També hem de tenir en compte elscanvis de conducta dels mateixos tre-balladors: quan la gent és observada,tendeix a canviar instintivament la sevamanera d’actuar (efecte Hawthorne).Per exemple, és possible que els tre-balladors, en sentir-se observats, si-guin més eficients o estiguin més moti-vats, cosa que en circumstànciesnormals no passaria. Aquests canvispoden alterar de manera significativaels resultats de l’experiment.

3.2 Ampliant el servei amb veritable valor afegit�

La innovació en serveis és una mica més complexa, jaque comunament el servei es presta una sola vegada de mane-ra única i irrepetible (encara que comencen a haver-hi excep-cions amb la irrupció de les noves tecnologies de la informa-ció). Qualsevol canvi és difícil de mesurar a curt termini. Pertant, és necessària la innovació sistemàtica per poder millorarel conjunt de la prestació de serveis d’una organització.

Finalment, és necessari obtenir una re-troacció (feedback) ràpidament ja que,d’aquesta manera, es té més presentels beneficis i la forma en què s’ha derealitzar el nou servei. Malgrat tot, hi hasituacions en les quals, per donar unsbons resultats, es necessita temps.Això sí, donar una retroacció (feed-back) errònia és pitjor que una retroac-ció (feedback) amb retard.

Però si el servei l’oferim tots, de mane-ra directa (com a producte) o indirecta(com a suport a un producte), realmenton s’ha d’innovar?

3.2.1 El mapa d´Utilitat

Aquesta és una pregunta freqüent, jaque les millores en els serveis han dedonar un valor afegit al consumidor.Una de les nostres prioritats ha de serincrementar els nostres serveis enàrees on els nostres competidors nosón forts i, obtenir, d’aquesta manera,una major utilitat per als nostres clients.

40

3

Un exemple clar de test experimental es va portar a terme en una sucursal bancà-ria per incrementar la satisfacció dels seus clients a les cues d’espera; erael que ells van denominar les «zones de transacció» de les oficines. Elsequips d’R+D es van adonar que, quan les persones estaven distretes, lapercepció de pèrdua de temps en les cues era menor i, per tant, no aug-mentava la seva insatisfacció. Per testar aquesta hipòtesi, es van instal·larpantalles de TV amb informatius al costat de les cues. Els resultats vanconfirmar les hipòtesis ja que, quan no hi havia pantalles, després de cincminuts la gent considerava que perdia el 32 % més de temps real, mentreque amb les pantalles aquest percentatge es reduïa al 16 %. Aquest incre-ment de satisfacció repercutia de manera directa en un increment dels be-neficis de la companyia.

Quant temps esperes en una cua d’una sucursal bancària?�16

41

El mapa d’utilitat ens permet detectarsistemàticament oportunitats en elmercat. Aquesta eina és tan vàlida pera productes com per a serveis, peròara ens centrarem en aquests últims.Per això definim una matriu on en uneix col·loquem el cicle d’experiènciadel client (des del moment de comprafins al moment de desfeta) i en l’altres’han de col·locar les percepcionsd’utilitat per part del client (com, perexemple, simplicitat, conveniència, res-pecte pel medi ambient, etc.). 17

Identificant la posició en la quadrículadels avantatges que ofereixen lesnostres innovacions en serveis, i fent elmateix amb els serveis de la compe-tència, trobarem una sèrie de posicionsbuides (o posicionaments) que sónoportunitats on, a més de donar unnou servei, ens estarem diferenciant.

Analitzant les diferents oportunitats quese’ns presenten davant de la compe-tència, dependrà de l’estratègia de lacompanyia el fet de dir cap on ens hemde dirigir i com ho hem de fer.

El mapa d’utilitat del comprador�17

Font: W. Chan (2000)

Compra Lliurament Ús Complement Manteniment Desfet

CICLE D’EXPERIENCIA

Productivitatclient

Simplicitat

Conveniència

Risc

Imatge

Respecte al medi ambient

PAL

AN

QU

ES

D’U

TIL

ITA

T

42

3.3.1 Grau d´Innovació

En primer lloc podem treballar amb lesdimensions d’atributs del producte i debeneficis per al client ja coneguts en elmercat, i que normalment han estat im-posats pel líder de la categoria de solu-cions.

D’altra banda, es pot ser més ambiciósi aspirar al «reposicionament» sobre labase d’una nova variable innovadorades de la nostra oferta. És el que

s’anomena unes innovacions radicals(breakthrough). Representa un graud’innovació de primer nivell, amb elsriscos que comporta intentar desmar-car-te de la competència, i amb elsmagnífics beneficis que li segueixen encas que s’aconsegueixi que sigui unèxit.

Per tant, la idea de reposicionament lapodem dividir en quatre elements quecal treballar: els atributs, els beneficis,les promeses i, finalment, el concepte.

18

3

3.3 Reposicionant el producte i la marca�

Podem definir el reposicionament com una estratègia demàrqueting que pretén que la nostra marca ocupi un lloc «nou»en la ment dels consumidors. D’aquesta manera, oferim alsnostres clients alguna cosa que serà percebuda com a novetat,i que amaga la nostra esperança de convertir-se en una plata-forma per reactivar les nostres vendes en aquests productes imarques.

El mercat del gelat a Espanya era tradicionalment de compra per impuls: un ana-va pel carrer o estava assegut en una terrassa i es prenia el seu gelat. Fapoc, l’empresa NutriGelat (nom fictici) va començar a comunicar una di-mensió nova fent referència al gelat com a postres nutritives. Mitjançant lacomunicació d’aquesta nova dimensió es pretenia incrementar la mida demercat i crear una nova categoria de producte. La intenció de potenciaraquestes característiques era a causa del fet que es pretenia que el gelatno fos comprat només per impuls, sinó que a més es pogués comprar enels canals de distribució alimentaris tradicionals (supermercats, hipermer-cats i grans superfícies), com succeeix a la major part dels països euro-peus. NutriGelat es va convertir en el líder nacional d’aquesta categoria,amb un increment de les vendes del 30 % els trenta primers anys.

Reposicionant el mercat del gelat: NUTRIGELAT�18

43

3.3.2 Atributs

El primer que hem de fer és identificarquins són els atributs inherents al pro-ducte. Des d’un punt de vista general,els atributs són els elements que defi-neixen totes les característiques delproducte, com, per exemple, el colord’una beguda, l’embalatge (packa-ging), el preu, etc.

La llista d’atributs que podem trobar enun producte pot ser molt extensa. Peraixò, molts estudis poden variar depe-nent dels atributs als quals donem pre-ponderància. A vegades, només pre-senten petits matisos que elsdiferencien però, malgrat tot, ens per-meten veure com els clients identifi-quen o caracteritzen un producte oservei.

També és cert que hi ha vegades queun atribut es converteix en l’elementclau del posicionament, quan és elque, en definitiva, aporta el benefici fo-namental al client o elimina el seu pro-blema.

3.3.3 Beneficis

Els beneficis del producte es derivendels atributs i els podem categoritzaren funcionals, psicològics o físics. Sipensem en un desodorant, el seu be-nefici físic és eliminar l’olor corporal; elpsicològic podríem argumentar que ésel d’incrementar la confiança en unmateix.

Aquests beneficis són els que elconsumidor desitja o necessita i són labase de l’èxit del posicionament.Aquests beneficis només són l’antesa-la d’un benefici final superior.

Els beneficis finals que parteixen delsatributs del producte són els interme-diaris dins d’una cadena de desigs,que si la seguim ens portarà fins alsbeneficis més bàsics, com ara calmarla set, aconseguir un reconeixementsocial o altres.

3.3.4 Objectius i promeses

Comunicar els atributs i els beneficisens ha de portar a la consecució delsobjectius dels clients. A vegades, mésque d’objectius podríem parlar de pro-meses, considerades com a conjuntde beneficis que el client avaluarà unavegada ha adquirit el producte.

Aquestes percepcions normalment sónl’eix de l’estratègia de publicitat delproducte, i aquestes promeses són ex-pressades moltes vegades d’una ma-nera no verbal. El llenguatge del cos, lasituació o l’expressió de la cara sónelements que ens poden fer entreveureels beneficis bàsics que el client busca.

Quan no hi ha diferència aparent entreels beneficis dels productes és reco-manable establir personalitat a la mar-ca per diferenciar-la dels competidors ipotenciar el caràcter humà del produc-te (per exemple, sinceritat, credibilitat,etc.). Per exemple, quan s’intentavendre una colònia, no es pretén trans-metre estrictament la fragància, sinóque més aviat es pretén mostrar un es-til de vida, una personalitat, etc.

La situació de consum és un altre ele-ment important de posicionament, jaque caracteritza el moment de consumdel producte o el servei. Està demos-trat que, davant d’alternatives similars ique cobreixen les seves necessitats, ladecisió del consumidor pot variar de-penent del tipus de situació en la quales trobi.

Però situació no és el mateix que oca-sió de compra, perquè la segona estàassociada a un esdeveniment puntual,de manera que si el que volem és posi-cionar-nos en el mercat no hem deprestar atenció a aquestes situacionsespecials, en les quals la major part deles vegades el client no es basa en elspatrons habituals de conducta.

3.3.5 El concepte

El concepte moltes vegades es confonamb les promeses, però el conceptetendeix a explicar diferents atributs ipromeses i, normalment, és bastantmés extens que el «busqui, compari i,si troba alguna cosa millor, compri-la».

El concepte intenta explicar tot el queel canvi o el producte per si mateix si-gnifica. És possible trobar-se en situa-cions en les quals només és conve-nient comunicar la utilitat del nouproducte, i d’això se n’encarreguen lespromeses, mentre que el conceptedóna una visió més general i engloba laresta d’atributs i dimensions del pro-ducte.

Per tant, davant de la necessitat ol’oportunitat d’un reposicionament d’unproducte o una marca en la nostra em-presa, haurem de treballar els seusquatre elements fonamentals: els atri-buts, els beneficis, les promeses i elconcepte.

44

3

45

És per això que prestar atenció al dis-seny del canal no manca d’importàn-cia. Quin intermediari o quin conjuntd’intermediaris són millors per introduirel producte en el mercat són preguntesque no tenen una resposta òbvia.

A mesura que s’incrementa la compe-tència, els productes tendeixen a fer-semés indiferenciables per si mateixos.És aleshores quan el client o el consu-midor incorpora a la seva decisió decompra altres variables de valor afegit,com són el servei que l’acompanya ola comoditat amb la qual es compra,entre altres possibles.

En situacions d’aquest estil, cada ve-gada més freqüents, pot ser tan o mésimportant la innovació en canal que lamateixa innovació en el producte.

D’aquesta manera, s’obre un nou ven-tall de possibilitats per a la participaciódels professionals del màrqueting en lainnovació empresarial i dels seus dife-rents negocis.

Les funcions (o microfuncions) són launitat bàsica d’anàlisi quan es vol mil-lorar la comercialització (microfuncionslogístiques, administratives, de comu-nicació, etc.). Són molts els canvis quees produeixen quan una microfunció ésrealitzada per algun protagonista dife-rent de l’habitual o l’històric.

La funció s’entén com qualsevol activi-tat o tasca que un protagonista del ca-nal porta a terme amb la intenció decontribuir que el producte o el serveiarribi al client.

El gran nucli inspirador de la innovacióen comercialització és l’alternativaentre internalitzar o externalitzar, és adir, fer una determinada microfunció enla mateixa empresa o cedir-la a un altreprotagonista.

Ajuntar una determinada combinacióde microfuncions en un protagonista iportar a terme aquestes microfuncionsde la manera adequada dóna lloc agrans oportunitats de negoci i a gene-rar una notable capacitat competitiva.

3.4 Dissenyant nous canals de distribució�

Escollir el canal de distribució correcte en alguns casospot marcar l’èxit del llançament del producte. Hi ha situacionsen les quals l’increment de costos provocats per la mala elec-ció del canal pot fer que un bon producte sigui inviable.

3.4.1 Les fases per redissenyar el canal

En el cas concret de la innovació encanal, és necessari establir unes fasesque cal tenir en compte per tal que nopassem per alt alguns elements fona-mentals.

1. Identificar els segments als qualsens adrecem. La segmentació correctasempre és necessària per avaluar lesdiferents alternatives mitjançant lesquals actuarem en el mercat. Atès quel’objectiu de la distribució és satisfer elclient final, l’elecció correcta de l’objec-

tiu (target) al qual ens adrecem és unelement clau a l’hora del disseny.

2. Quins són els requeriments funcio-nals sobre la base de les preferènciesdels nostres clients.

Elements com ara la informació addi-cional del producte, la personalitzaciódel producte, la qualitat, la mida del lot,la disponibilitat, el servei postvenda oaspectes logístics són alguns dels re-quisits que el client valora a l’horad’adquirir el producte. Per això, enmàrqueting diem que el client enscompra solucions, no productes.

19

46

3

Les vuit funcions genèriques d’un canal�19

CANAL FUNCIÓ

1. Informació delproducte

Els clients necessiten informació addicional del producte, especialment si aquest producte és molt complex, nouo canvia tecnològicament molt ràpid.

2. CustomitzacióHem de poder adaptar els nostres productes a les necessitats del client (per exemple, l’acer que s’utilitzarà en elmaterial quirúrgic no serà el mateix que per fer una biga). Moltes vegades, fins i tot, els materials més estàndardsnecessiten adaptar-se al client perquè es pugui fer la venda.

3. Qualitat del producteS’ha d’assegurar la qualitat del producte, ja que les conseqüències que pugui tenir en el procés de fabricació delclient poden tenir una gran importància. La indústria química i automobilística, entre altres, ja tenen mètodes perpenalitzar els seus proveïdors en cas que el producte sigui defectuós.

4. Mida del lot Si la mida del lot és molt elevada, això implica una decisió econòmica important per al client que pot endarrerir ofrustrar la compra.

5. Gamma de productes Moltes vegades les empreses necessiten proveïdors que no els cobreixin només un producte, sinó tota una gam-ma i els complements d’aquesta gamma ja que, depenent del tipus de projecte, tindran unes necessitats o altres.

6. DisponibilitatHi ha clients per als quals la utilització de productes a vegades és difícil de preveure i, per tant, necessiten pro-veïdors que disposin d’un estoc suficient per cobrir les seves necessitats. Si no, hi ha la possibilitat que algunsclients prefereixin passar-se a la competència abans d’esperar que els arribi el material que necessiten.

7. Servei postvenda Depenent del tipus de producte, els clients necessiten instal·lació, manteniment o reparació del producte. Moltesvegades, la disponibilitat d’aquest servei condiciona la compra inicial.

8. Logística de lliurament Transportar, emmagatzemar o subministrar productes als clients pot tenir nivells de complexitat considerables(per exemple, a la indústria química) i comportarà costos de transacció addicionals que hem de preveure.

47

Quan parlem de productes innovadors,avaluar aquestes preferències de ma-nera objectiva és més difícil. Per això,el millor és utilitzar la informació (inputs)d’aquells clients o usuaris que tenenavui unes fortes necessitats que es ge-neralitzaran en el conjunt de la deman-da demà (també anomenats leadusers). O bé extreure informaciód’aquelles persones entre el nostrepersonal que interactua amb el canal(per exemple, els venedors especialit-zats). Les seves valoracions ens podenfer entreveure a què haurem de donarmés rellevància.

3. Benchmarking amb la competència:analitzant com ho fa la competènciasobre la base de les microfuncions es-collides. D’aquesta manera, podemveure què és el que estem satisfent no-saltres i què està satisfent la compe-tència. Aquesta part és important al’hora d’emfatitzar una estructura decanal o altre, entre les possibles alter-natives.

4. Aglutinar les microfuncions per do-nar pas a diferents formats de canalque puguin ser adequats per a la distri-bució correcta del producte. Es tractad’interpretar els resultats dels apartats2 i 3. Aquest exercici l’hem de fer perseparat per a cada un dels segmentsals quals ens adrecem. És importantno tenir en compte encara les pos-sibles restriccions. Per exemple, nos’ha de plantejar, per ara, el costd’aquests productes. D’aquesta ma-nera, obtindrem totes les possibilitats iles alternatives que podrien arribar aser un èxit en la comercialització.

5. Avaluar el cost-benefici i escollir elmés adequat: és ara quan hem d’ava-luar econòmicament cada una de lesopcions del canal. El cost dels pro-ductes no solament depèn del costreal, sinó també de la seva disponibili-tat, de la competència, etc. El canalòptim per a cada segment serà aquellque ens doni una millor relació entre elsbeneficis i els costos de transacció. 6. Analitzar on els canals se superpo-

20

PER SEGMENTS DE PÚBLIC: Nivell desitjat pel client de:

1. Informació de producte

2. Garantia del producte

3. Enginyeria d’aplicació

4. Subministrament (de productes complementaris)

5. Termes de crèditCanal actualdel venedor

Canal delscompetidors

Font: prof. Kasturi

Benchmarking d’un canal�20

sen: és possible que, quan ens adre-cem a diferents segments, els canalsmitjançant els quals hi accedim se su-perposin, un factor que hem de teniren compte. És en aquesta fase quandefinim l’estructura final de tot el canalde distribució.

Si el canal està ben dissenyat, estaremfacilitant de manera considerable la in-troducció del producte en el mercat iincrementant la percepció de beneficisa través de les nostres solucions, ambla probable millora de vendes. 21

48

3

Química Terrat (nom fictici) és una empresa especialitzada en productes de nete-ja. En el llançament d’un nou producte va decidir dissenyar el canal segonsles necessitats dels clients, en comptes d’utilitzar els canals ja establerts(que era l’opció més senzilla i pràctica a priori). El resultat va ser l’aportacióal consumidor d’informació extra que realment valorava, l’anticipació alsproblemes del canal i la utilització d’un nou tipus de distribuïdor d’especial-istes en fibres amb el qual l’organització no havia treballat anteriorment ique li va ampliar la cobertura del mercat. Aquesta anticipació va reduir elsproblemes propis de la distribució i va fer que l’organització vengués el 25% sobre el que s’esperava amb uns beneficis addicionals del 34 %.

Nou canal per a Química Terrats�21

49

Quan parlem de carta de presentacióens estem referint a aquells elementsque fan que el client ens esculli a no-saltres i no pas un dels nostres compe-tidors. Per això, la reputació que lacompanyia tingui en el mercat i la mos-tra de resultats satisfactoris obtingutsen actuacions anteriors ha de fer que elclient confiï en la nostra organització.

Aquesta confiança i fer que hi hagi unacerta química entre les persones quemaneguen la col·laboració poden com-portar l’èxit de la relació. Una vegadaestablerta la relació, hem d’esperarque ens comparin periòdicament ambla resta dels nostres competidors. Peraquesta raó, gestionar la relació és unacondició necessària, però no suficient.En paral·lel, hem de continuarconstruint una de les millors ofertes delmercat que sigui capaç de superar desobres qualsevol activitat comparativa.

És també necessari conèixer el poder ila dependència que tenim sobre elsnostres clients i la nostra habilitat per-què el client també aporti valor a la re-lació, una cosa que per si mateix segu-rament no faria mai. Aquest poder potprovenir de moltes fonts, com ara la in-formació privilegiada, la possessió derecursos escassos, la visió estratègicao les habilitats personals.

Tanmateix, com hem comentat mésamunt, hem de complir les expecta-tives que el client ha dipositat en lanostra organització una vegada s’haestablert la relació. Per mantenir la rela-ció hi ha d’haver uns objectius comunsestablerts. Per això, la manera com lesdues organitzacions s’adaptin per es-tablir una cooperació futura i un alt ni-vell de compromís per ambdues partsens permetrà anar creant, a poc a poc,un valor afegit per al client.

Finalment, les vinculacions (integra-cions) tecnològiques i estructuralsentre ambdues organitzacions poten-cien aquest alt nivell de compromís, jaque es veu una intenció que la relacióperduri en el temps. 22

3.5 Incrementant el vincle amb els clients: el màrquetingrelacional

�

Hi ha una sèrie de factors bàsics per aconseguir la partici-pació del client. Com en tot, primer és necessari mostrar unacarta de presentació en condicions per poder establir la relaciói, posteriorment, complir les expectatives que el client ha dipo-sitat en el proveïdor.

EMPRESA 1

EMPRESA 2

LOGÍSTICAAPROVISIONAMENT

R+D

S.I.

LOGÍSTICA

MÁRQUETING

R+D

S.I.

Integració estructural i tecnológica entre dues organitzacions�22

Aquestes vinculacions tecnològiquesfan referència a la integració dels sis-temes d’ambdues estructures per auna optimització dels processos,mentre que les estructurals fan referèn-cia a desenvolupar actius especialitzatsper poder assumir els objectius co-muns proposats. Aquests vincles ge-neren sinergies entre les parts i unaclara barrera d’entrada als competi-dors que pretenguin establir relacionssimilars amb els nostres clients. Pertant, comportaran un fre a l’hora de fi-nalitzar la relació.

Per tant, reputació, oferta de primernivell, gestió del poder i la dependèn-cia, adaptació mútua, cooperació, ni-vell de compromís, vincles tecnològicsi estructurals són tots ells factors clauper a l’inici i el desenvolupament d’unarelació duradora amb els nostresclients. 23

50

3

Característiques rellevants per a l’èxit de la col·laboració�23

Font: prof. Alfaro (2002)

CONCEPTE DESCRIPCIÓ

Reputació

Resultats satisfactoris

Confiança

Objectius comuns

Vincles socials

Comparació amb altres alternatives

Poder i dependència

El prestigi del proveïdor, és a dir, la divulgació delsresultats positius obtinguts anteriorment.

Superació de les expectatives del client tenint en compte laqualitat exigida.

El fet de creure que el proveïdor actuarà d’acord amb elsinteressos del seu client.

Els objectius comuns mitjançant la col·laboració i lacontinuïtat d’aquesta col·laboració.

El factor humà és fonamental a l’hora d’establir relacions.

El client compara entre el que aporta i el que rep; ladependència d’ambdós dependrà del gap entre nosaltresi els nostres competidors.

L’habilitat que l’altre faci alguna cosa per si mateix que demanera natural no faria.

51

3.6.1 Involucrar i interactuar amb elssentits, els sentiments, els pen-saments i les accions dels con-sumidors

El màrqueting experiencial pretén queels consumidors percebin més benefi-cis que els que tradicionalment rebrienper la simple interacció amb el produc-te. La idea és envoltar i complementarel producte o el servei tradicional de lanostra empresa amb una sèrie denoves experiències sensorials, físiqueso cognitives que enriqueixin i augmen-tin les percepcions del client.

El màrqueting experiencial és recoma-nat per a aquelles organitzacions quees vulguin diferenciar, que pretenguin

canviar la seva imatge o incrementar lalleialtat dels clients. Té un interès espe-cial per a aquelles empreses on elsseus productes s’estan convertint enun article de consum (commodity) difícilde diferenciar dels de la competència.

Per poder diferenciar-nos i augmentarel valor dels nostres productes hem depensar que són alguna cosa més queun conjunt d’atributs i beneficis. Pertant, hem de canviar la perspectiva ipensar que molts d’aquests productessón els generadors de situacions realsde la nostra vida quotidiana. Addicio-nalment, les tecnologies de la informa-ció han fomentat una relació més ràpidai directa entre les diferents organitza-cions i els seus clients. Aquests clients

3.6 Enriquint les experiències dels clients: el màrquetingexperimental (Experimential màrqueting)

�

Atributs del màrqueting experimental�23

Font: papers ESADE (2003)

La dimensió emocional[...] No ha sentit a parlar d’unnou servei d’acompanyamentper a la gent gran solitària a lesgrans ciutats, amb famílies fictí-cies representades per actorsprofessionals? O del menjar adomicili per a estudiants pre-parat d’una manera persona-litzada per mares substitutes?Ambdós serveis són nous, ambun creixement sostingut i enmercats en creixement. La di-mensió emocional és un factorclau per a la compra futura demolts serveis diferenciats i unamagnífica font d’idees inno-vadores.

24

ATRIBUTS EXPLICACIÓ

Són aquells elements que afecten el tacte, l’olfacte, el so o el gust. Un ex-emple clar és l’olor a pa acabat de fer dels forns; moltes vegades aquestaolor és induïda.

Actuacions que afecten els sentiments dels individus i que permeten rela-cionar el producte o el servei amb un moment puntual de la seva vida.

Són aquells que atrapen el consumidor i el fan pensar. Aquest tipus d’ac-cions són generalment més conservadores, utilitzen més text i normal-ment ofereixen preguntes sense resposta.

Indueixen al moviment, al canvi, i mitjançant missatges de motivació o in-spiració inciten el client a pensar diferent. Solen mostrar situacions con-cretes i els seus resultats.

Solen relacionar el client amb l’ideal que li agradaria tenir socialment, cul-turalment o econòmicament. Aquest tipus d’accions solen mostrar grupsde persones objectiu (target) interactuant entre ells i mostrant els benefi-cis amb els quals es pretén que siguin relacionats.

sensorials

emocionals

que fan pensar

que fan actuar

de relació

són atrets cap a aquelles empreses queels ofereixen productes de tal maneraque els permet experimentar experièn-cies que els agradaria que passessin enla seva vida.

Hi ha quatre maneres bàsiques de ferque el client percebi aquestes novesexperiències, representades en la taulaadjunta i que fan referència als atributssensorials, emocionals, que fan pensar,que fan actuar i, finalment, que enspermeten relacionar-nos. 2423

4Ampliant la solució:Innovació tecnològica en màrqueting i vendes

Al llarg de la història recent, les organitzacions han aplicatles tecnologies de la informació als seus processos productiusamb la intenció de redefinir-los i incrementar de manera signifi-cativa la productivitat.

El repte, avui en dia, el trobem en l’activitat de venda delsnostres productes, ja que molt poques persones poden valorarl’impacte que les noves tecnologies tenen i potencialment tin-dran en la relació amb els nostres clients.

55

És cert que moltes empreses han fra-cassat a l’hora d’aplicar aquestesnoves tecnologies. La causa principald’aquest fracàs es deu al fet que nohan sabut reconèixer com la tecnologiaestava canviant la manera d’interactuaramb els clients i, consegüentment, nohan sabut adaptar-se i obtenir l’avan-tatge esperat.

L’aplicació correcta de les noves tec-nologies no assegura l’èxit en el mer-cat, però sí un avantatge competitiudavant d’altres productes. Perexemple, la venda per Internet pot re-duir els costos de màrqueting del canal(en cap cas no l’elimina), però aquestdiferencial li pot permetre ser méscompetitiu i, per tant, incrementar lesvendes redirigint més recursos a altrescanals alternatius.

Les aplicacions no es limiten exclusiva-ment a la venda per Internet. Una millo-ra mitjançant l’automatització de la for-ça de vendes o un millor seguiment deles necessitats dels consumidors tam-bé impliquen una base d’avantatgecompetitiu.

Per tant, hi ha moltes activitats en lesquals es pot aplicar la tecnologia. Lamissió dels directius de màrqueting ivendes és determinar en quines àreesd’aplicació es poden generar majorsbeneficis de negoci i el tipus de tecno-logia que cal aplicar.

Sempre podrem esperar que els direc-tius plantegin dos enfocaments gene-rals diferenciats. En el primer, que haestat el més habitual durant el boom

d’Internet, la principal pretensió ha es-tat incorporar innovacions radicals,maneres de fer completament novesper al departament o maneres originalsper arribar al mercat i relacionar-seamb els clients.

El resultat general ha estat una certafrustració en no adequar-se les expec-tatives als resultats realment aconse-guits. Sembla que s’hagi oblidat una lli-çó ja històrica: les innovacions radicalsno van ser mai una cosa de molts, sinómés aviat de pocs.

Una segona alternativa, menys explo-rada per la majoria dels professionals,consisteix a enfocar l’aplicació de lesnoves tecnologies en innovacions in-crementals. És a dir, partint dels plansde màrqueting i vendes establertsanualment, analitzar i seleccionar lesmillors oportunitats en les qualsaquestes tecnologies amplifiquen elsresultats de les nostres bones activi-tats, o disminueixen els efectes de lesnostres deficiències.

Cada empresa ha de ser lliure d’enfo-car la innovació basant-se en les novestecnologies en el grau més radical o in-cremental que l’interessi. El que és in-discutible és que s’ha de ser coherentamb el risc que està assumint i, enconseqüència, facilitar els recursos il’energia necessària per aconseguir elsseus interessos.

Innovació tecnològica en màrqueting i vendes�

56

En una analogia bàsica ens podemimaginar que és difícil que un productequadrat s’adapti a un canal rodó, i vi-ceversa. Per tenir èxit hem d’adaptarels nostres productes als canals que, acausa de la tecnologia, han evolucionata formes més eficients per al mercat.

Però, què es pot vendre per Internet?.Per Internet es pot vendre pràctica-ment tot, sempre que es compleixinuns requisits mínims del canal. Neces-

sitem productes apropiats i, per aques-ta raó, és necessari adaptar els pro-ductes, i això ha d’estar a la ment delsdirectius de màrqueting.

Si ens fixem en la figura AF 22, quemostra les raons per les quals els co-merciants decideixen no aventurar-seen comerç electrònic (e-commerce),veurem que el 47 % considera que elseu producte no és apropiat per ser ve-nut a través d’Internet. És molt possibleque, si es modifiquessin alguns atributs,aquests productes serien totalmentaptes per a aquest tipus de venda.

Addicionalment, hi poden haver pro-ductes que, ja sigui pel seu cost o perqualsevol altre motiu, no sigui conve-nient vendre per Internet. Davantd’aquesta situació, la tecnologia per-met donar suport als venedors amb in-formació en línia, catàlegs digitalitzats,programes de personalització de pro-ductes, etc.

Sigui quin sigui el cas, modificant elproducte o modificant el servei queenvolta el producte, la qüestió conti-nua sent la necessitat de fer evolucio-nar algunes de les dimensions del pro-ducte perquè, quadrant millor amb elscanals evolucionats, puguin extreured’aquests canals els màxims beneficisde negoci.

272625

4

4.1 Adaptant el producte als nous canals tecnològics�

Les noves tecnologies, en general, i Internet, més en parti-cular, estan canviant la naturalesa i la forma dels canals de dis-tribució.4 És per això que els responsables de màrqueting hande reformular els seus productes de manera que s’adaptin aaquests canals.

Producte noapropiat per Internet

No hi veuen oportunitats

Massa car

Tecnologiano preparada

Vendes en líniaen conflicte ambnegoci tradicional

47%

24%

17%

9% 3%

Raons citades per minoristes (retailers) per no anar als canals en línia�25

4 Per més informació, vegeu “Guies de gestió de la Innovació: producció i logística”, capítol 4(www.cidem.com/publicacions)

Font: emarketer (1999)

57

4.1.1 Estratègia a curt termini. Com latecnologia està canviant el canal.

En un primer moment, hem de mirarfora de l’organització per saber què ésel que realment està passant i,d’aquesta manera, veure com és el ca-nal a través del qual volem vendre els

nostres productes. Obtindrem una sè-rie de dades molt útils per dissenyar oreadaptar aquells productes que volemvendre per aquests canals.

Però, què hem de mirar fora de la nos-tra organització? Quins aspectes sónels realment rellevants per adaptar-nos

Mobles Ribera (nom fictici), un petit comerciant de mobles, va iniciar la seva parti-cular aventura de comerç electrònic (e-commerce) amb la venda per Inter-net d’uns quants elements de material d’oficina, els elements més estàn-dards i on ell se sentia més còmode. Quan ja s’havia habituat a aquesttipus de negoci, va afegir un programa perquè el client pogués veure comquedarien els mobles a la seva oficina i va ampliar la gamma de productesen línia. Com que l’eina era útil per al consumidor final, les seves vendesvan començar a créixer; i va mantenir la seva taxa d’ingressos en els ca-nals tradicionals i va augmentar el nombre de clients en el nou canal en lí-nia, amb una contribució del 5 % sobre les vendes totals.

Les tecnologies de la informació poden redefinir els processos d’una organització.Bookingfax (http://www.bookingfax.com) utilitza Internet per poder oferirals seus clients (les agències de viatges) gratuïtament les ofertes dels ope-radors turístics de manera classificada i ordenada. Antigament, les agèn-cies rebien centenars de faxs amb les diferents ofertes i això comportavaun esforç d’actualització i un cost de material (tinta i paper).

Aquesta eina en línia obté els seus ingressos dels operadors turístics que pengenles seves ofertes a la pàgina. La part interessant és l’estalvi de cost quecomporta l’enviament a més de 7.000 punts de venda.

En menys d’un any tenen més de 10.375 agents registrats, amb la qual cosa su-peren notablement la seva massa crítica (7.600 agents). Aquesta iniciativaestà creixent de manera exponencial, atès que alguns operadors turísticsja només utilitzen aquest mitjà per llançar les seves ofertes i, per tant, quivulgui rebre-les està obligat a utilitzar-lo.

Adaptant el producte al canal en línia: MOBLES RIBERA�26

Adaptant el producte al canal en línia: BOOKINGFAX�27

58

al nou mitjà? En primer lloc, hem d’ob-servar els canvis en la conducta decompra del consumidor.

És lògic que aquell consumidor habi-tuat a comprar per Internet esperi mésinformació, un producte personalit-zable o poder comparar preus.Aquestes expectatives obliguen l’orga-nització a canviar l’embalatge (packa-ging), la distribució o fins i tot la confi-guració del producte, si realment volsatisfer les necessitats del consumidorfinal.

El segon aspecte rellevant és analitzarde quina manera el nostre competidorestà venent els seus productes en elmercat. És possible que nosaltres pu-guem competir en algunes partsconcretes exclusives d’Internet on tin-guem un avantatge competitiu impor-tant.

També s’ha de tenir en compte els re-quisits tecnològics del nou canal,l’ample de banda, el xifratge, la segure-tat de les transaccions, etc. El nou ca-nal ofereix noves possibilitats, peròtambé nous desafiaments, que s’hande valorar abans de llançar-se a l’aven-tura en línia.

4.1.2 Necessitats a llarg termini. Re-definir el producte per a ques’adapti al canal.

A llarg termini, cal adaptar el producte,sens dubte. Per això, a escala internahem de considerar diferents elementsque el consumidor final valora i quehauríem d’incorporar al producte peraugmentar les probabilitats d’èxit en el

nou canal.

Només els productes digitals es podenvendre (incloent la distribució) íntegra-ment per Internet, però hi ha un granventall de possibilitats, com, perexemple, fer que el producte es trobiràpidament, que s’obtinguin les sevescaracterístiques tècniques, compara-tives, etc. En aquests moments, exis-teixen ja tècniques d’IA (intel·ligènciaartificial) en les quals, basant-se encompres prèvies, es poden recomanarproductes que segurament són, en unpercentatge molt elevat, d’interès peral client.

La personalització del producte, depe-nent de la seva categoria, fa que elclient se senti més identificat en lacompra, ja que s’hi implica i, segura-ment, estarà disposat a pagar un so-brepreu per això. Que el client puguitenir un producte exclusiu o dissenyatper ell mateix fa que li sigui molt mésatractiu.

El preu, per exemple, no ha de ser ne-cessàriament fix i inamovible; lesvendes per Internet permeten alconsumidor final comparar preusd’altres proveïdors d’una manera moltràpida. És per això que és necessari

4

59

controlar les pàgines web dels compe-tidors i ajustar els preus, especialmentsi estem parlant de productes estàn-dard. Per poder portar a terme aques-ta tasca, és necessari un control decostos molt estricte i poder obteniraquestes dades d’una manera gairebéinstantània, per saber objectivamentfins on es poden reduir els preus devenda.

Però Internet no és l’únic canal pel quales pot vendre un producte; és per aixòque l’embalatge (packaging) ha de ser

polivalent perquè es puguin utilitzartots els canals possibles, a fi d’arribaral major nombre de clients possible. Éscada vegada més habitual que unclient compri per Internet, reclami pertelèfon, canviï el producte en una boti-ga o escrigui un correu electrònic perconsultar alguna cosa específica.

Finalment, és necessari el servei i el su-port en la venda. Hi ha clients que ne-cessiten l’ajut d’una persona física percomprar. Aquest factor, per ara, és im-possible en els canals digitals, però sí

Oportunitats del canal per adaptar el producte�28

Font: Stephen G. (2002)

DIMENSIONS DEL CANAL ELEMENTS QUE CAL DESTACAR

SimplificacióMillorar la capacitat del client per

seleccionar, configurar, o comprararticles

PersonalitzacióDissenyar els articles per a una

ràpida configuració i per adaptar-se a les necessitats del mercat

Preu dinàmicCapacitat per establir preus demanera ràpida depenent de les

necessitats del mercat, i obtenir encada cas la rendibilitat al moment.

Valor afegit a l’embalatge (packaging)

Dissenyar el producte formal peroptimitzar la creació de valor per al

consumidor

Distribució híbridaDisseny dels productes per

adaptar-se als diferents canals i els socis (partners) comercials

Servei en punt de vendaIgualar els nivells de servei als

requeriments dels clients i del canal

La complexitat del mercat - L’ajustamentNivell tècnic - InformacióConeixement de l’ús per part del consumidor

Nivell de personalització - Segmentació de clientsFacilitat de realització - Nombre d’opcions disponibles Comandes sota comanda o contra stocTemps de lliurament (lead time)

Preu de mercat enfront de preu de fàbrica - Obtenció instantània del costExtra cost per un preu dinàmic - Factors externs com ara servei, risc o demanda Fidelitat del client davant del producte personalitzat - Sensibilitat al preuSegmentació de mercat - Coneixement del consumidorComplexitat en fixació de preus

Complexitat del producte - Valor/pesDiferenciació - Coneixement del consumidorCertificats de qualitat - Fàcil d’utilitzarCost per al consumidor - Informació i explicació dels beneficisMecanisme de captació de valor

Sofisticació del canal de vendesRequeriments de les vendes (estratègia d’estirada enfront d’estratègia d’impuls; Pull Vs. Push)Complexitat en la transacció - Facilitat de fer el negociAdaptació al mecanisme - Nivells de comunicació Logística virtual

La sofisticació del client - Requeriments propis del serveiL’autoservei - Els requisits per poder instal·lar-loQualitat, temps i cost del serveiDevolucions i servei postvenda

60

Amb l’entrada de les noves tecnolo-gies, especialment les de la informació,s’obre tota una nova gamma d’utilitatsde màrqueting interactiu. S’ha de pres-tar una atenció especial a aquesteseines per dos motius: primer, perquèpoden incrementar l’eficiència de lesactuacions de màrqueting i, segon,perquè poden anticipar les influènciesde com els consumidors fan les sevescompres.

La incorporació d’aquestes noveseines té un procés gradual, en el quales passa d’una zona on l’organitzacióse sent còmode, perquè coneix a laperfecció les tècniques que està utilit-zant habitualment, a una zona real d’in-novació, on s’apliquen noves eines peractuar d’una manera diferent.

Aquest procés no és estàndard. Hi haempreses que primer inicien un procésde compra diferent i, després, apliquennoves eines, o bé altres que utilitzennoves eines i, a partir d’aquí, defineixenuna nova manera d’actuar. A aquestazona d’incertesa i transició entre el queés conegut i el que és nou l’anomena-rem experimentació. Els directius hande conèixer i experimentar ambaquestes eines i intentar incorporar-lesen el seu mix, ja que aporten molta in-formació del comportament del consu-midor.

Destaquem les eines més esmen-tades a Internet:

4.2.1 Publicitat web

La resposta dels internautes a les ci-bertires és inferior a l’1 %. Per això, lescompanyies han abandonat aquest ti-pus de publicitat genèrica per dirigir-lacap a pàgines on el públic visitant siguipúblic objectiu.

29

4

4.2 Màrqueting directe�

Noves eines per millorar els resultats de màrqueting i anticipar el comportament del consumidor.

Hàbits del client

Ein

es d

e M

àrqu

etin

g

Compra com sempre Compra amb nous hàbits

Noveseines

Einesexistents

INNOVACIÓ

EXPERIMENTACIÓ

“ZONA DE CONFORT”

Afinant el mix de màrqueting�29

Font: anònim

61

És fàcil trobar maneres de dirigir la pu-blicitat a un segment concret. Les pà-gines web tenen mecanismes de seg-mentació geogràfica, demogràfica o deconeixement del consumidor que enspermeten col·locar enllaços de publici-tat a pàgines web (cibertires) només iexclusivament quan un client potenciald’aquest segment està navegant peraquestes pàgines.

Altres elements més avançats, com arales paraules clau o el patrocini d’activi-tats, també ens poden servir per col·lo-car la nostra publicitat en ocasionspuntuals. Per exemple, si nosaltres in-troduïm la paraula «vols» en un navega-dor, el més normal és que aparegui pu-blicitat d’agències de viatges. Lamateixa publicitat és possible que apa-regui quan estiguem consultant llocsweb (websites) d’interès turístic.

Iniciatives i promocions en línia (online)ajuden a la fidelització del client, a l’in-crement de les vendes i a la recollidad’informació. Aquestes promocionspoden anar des dels descomptes en elmoment de la compra fins a premis enefectiu (cash) o programes de punts re-dimibles en el mateix web.

Finalment, les xarxes d’afiliació entrediferents llocs web poden fer que lesnostres vendes i la nostra presència enel mercat augmentin a canvi d’una co-missió.

4.2.2 E-mail màrqueting

Les companyies utilitzen el correu elec-trònic (e-mail) com un element de co-municació. Però hi ha el problema delcorreu electrònic no desitjat (spam).Aquesta és la raó per la qual algunesorganitzacions estan construint basesde dades per a e-mail marketing ambl’autorització del consumidor. L’objec-tiu d’aquesta tècnica és l’adquisició i laretenció del client.

En aquestes bases de dades, l’afiliacióté un paper molt important, ja que, si elconsumidor s’adhereix a aquesta basede dades per voluntat pròpia, és moltpossible que realment sigui un consu-midor potencial. Addicionalment, pres-tarà més atenció als comunicats quel’empresa li faci arribar.

Referent a la retenció de consumidors,trobem tres tipus de correu electrònicdiferents. El primer fa referència a unarelació esporàdica amb el consumidor,ja que n’hi ha alguns que estan dispo-sats a rebre informació puntual d’unacompanyia. També tenim la possibilitatd’enviar butlletins de notícies electrò-nics (newsletters) amb informaciósobre canvis que s’han produït, catà-legs de preus o promocions. I final-ment, els correus electrònics de recor-datori, por exemple, que l’assegurançad’incendis està a punt de caducar o béque acaba d’aparèixer un producteque li estalviaria costos donada la sevaestructura.

62

L’adquisició de nous consumidors pas-sa per l’acceptació per part del clientde rebre correus electrònics. General-ment, es necessita una tercera organit-zació que faciliti el contacte amb l’inter-nauta per poder preguntar-li quin tipusd’informació vol rebre.

Hi ha altres maneres d’arribar fins alclient final per primera vegada: els fò-rums i els butlletins de notícies electrò-nics (newsletters) d’interès, perexemple, accepten generalment el pa-trocini, i aquí és on podem col·locar lanostra publicitat.

Finalment, un altre element significatiués el màrqueting viral, on són els ma-teixos subscriptors els que recomanenla utilització del servei i generen noussubscriptors (un exemple seria el Mes-senger de Microsoft, que ha aconse-guit més de 40 milions d’usuaris mit-jançant aquesta tècnica).

4.2.3 Què és el màrqueting viral?

La definició de màrqueting viral fa refe-rència a qualsevol tipus de publicitatque es propaga d’una manera similar a

com ho faria un virus.El truc per aconseguir generar aquestfenomen consisteix a fer que siguin elsnostres mateixos clients els qui reco-manin els nostres serveis o la nostrapàgina web. El més natural és que, sies rep un correu electrònic de publici-tat d’una empresa desconeguda, éspossible que no se li presti la menoratenció o directament s’elimini. Això noobstant, si ha estat enviat per un amico un conegut, ho interpretarà com unarecomanació i probablement hi faràuna ullada per comprovar si és o no delseu interès.En cas que el tema finalment i realmentno interessi, es pot esperar que el re-ceptor no li doni més importància, atèsque tot queda en aquest cercle deconfiança. Això no passaria si l’emissorfos una empresa.

Els elements clau per poder desenvo-lupar una estratègia de màrqueting viralsón:

• Que sigui fàcil de transmetre alsaltres.

• Que pugui ser transmès d’unsquants a molts.

• Que tingui motivacions o interessoscomuns amb la gent que ho rebi.

• Que utilitzi xarxes de comunicació jaestablertes.

• Que utilitzi recursos aliens per trans-

4

�

��

��

63

metre’s.Encara que sigui obvi, s’ha de recordarque perquè els clients es converteixinen venedors dels nostres serveis hau-rem d’oferir-los alguna cosa a canvi. Elrepte consisteix a buscar un servei oun contingut que els nostres usuarisvulguin comunicar als seus amics ocompanys més enllà del simple «Reco-mana aquest article a un amic». Peraixò, haurem de conèixer les motiva-cions del nostre públic objectiu. Sensdubte, la motivació econòmica ajudaràa potenciar els efectes del nostre màr-queting viral.

Amb tot, una condició indispensableper a l’èxit d’aquests mètodes és po-sar-ho molt fàcil a l’usuari. Una vegadatinguem clar tot el pla que volem de-senvolupar, la simplificació sempre aju-da a aconseguir els objectius, especial-ment si parlem de mercats. 30

4.2.4 Comportament dels hàbits decompra en línia

Conèixer com es comporta el consu-midor a l’hora de fer les seves compresen línia aporta una informació rellevantper a les organitzacions a l’hora de dis-senyar les seves estratègies de màr-queting i noves tecnologies.

Quan parlem d’anàlisi en línia, ens refe-rim a:

Segmentació de l’audiència que acce-deix a la pàgina web per poder veurequin tipus de consumidors tenim iquins són els segments més atractiusper poder fer promocions. Si coneixemels grups que tenim, també podemdissenyar productes que s’ajustin a lesseves necessitats concretes, amb la

«I LOVE YOU»

El març del 2000 va aparèixer un virus anomenat «I love you» que infectava l’ordinador i es reenviava automà-ticament a tota la llibreta d’adreces de correu. Amb això, els teus coneguts rebien un correu electrònicteu, l’obrien i el procés es repetia. Aquell mateix dia, 650.000 usuaris ja estaven infectats i en menysd’un mes la quantitat superava els 50 milions. La diferència d’aquest sistema amb el màrqueting viralés que l’enviament era forçat però, no obstant això, ens permet visualitzar la potència d’aquesta einaper transmetre un missatge amb un creixement d’audiència geomètric, sempre que en fem un ús po-sitiu per al client.

HOTMAIL

El cas més destacat de màrqueting viral el trobem als Estats Units amb l’empresa servei Hotmail, la primeraproveïdora del servei de correu electrònic a través de web. L’organització va destinar pocs recursos alllançament de la seva comunitat Hotmail, on inicialment es donava als usuaris un compte gratuït decorreu web i un servei de missatgeria instantani, en el qual tots els que participaven havien de ser obli-gatòriament membres. És per això que els mateixos membres fomentaven la subscripció, ja qued’aquesta manera es podien cartejar amb els seus amics en un mitjà comú i conegut. Durant els pri-mers divuit mesos, Hotmail va subscriure 12 milions de membres.

El fenomen viral�30

64

qual cosa incrementarem les probabili-tats d’èxit de la campanya. Conèixerels comportaments de compra decada segment permet detectar tambéoportunitats de venda associada.

La personalització ens permet obtenirinformació de cada un dels individus ifa possible el màrqueting one-to-one(promocions personalitzades per acada un dels clients). Hi ha molteseines molt sofisticades per reconèixerles accions que aquest client concrettendirà a fer en un futur.

Anomenem perfil del consumidor (pro-file) la informació que obtenim referenta la pàgina web de la qual procedeix ila pàgina web a la qual es dirigeix un

consumidor. Aquestes dades ens indi-quen les seves preferències. Perexemple, si un percentatge elevat delsnostres clients procedeixen de pàginesweb de viatges podem utilitzar aquestainformació extra per personalitzar elcontingut o els missatges que els adre-cem.

Finalment, les ràtios de quantes ve-gades es clica un enllaç (link), pàginesmés visitades, nombre mitjà de pà-gines per visita, etc., ens ajuden a de-tectar preferències, però també errorsde navegació. A tall d’exemple, sicol·loquem un enllaç (link) que se supo-sa que hauria de ser molt visitat i no hoés, és possible que els consumidorsno el vegin i, per això, no el cliquin, que

4

La privadesa és, potser, l’element més important de les campanyes de màrqueting en línia. D’aquí a poctemps, aquests tipus de polítiques marcaran el preu d’entrada als negocis electrònics (e-business). Pertant, és necessari entendre el concepte de «demanar el consentiment» del client abans de dur a termeuna campanya que pugui semblar «no desitjada» (spam), ja que aquestes accions poden malmetre laimatge de la companyia durant un període més o menys prolongat. És obvi que aquest tipus de polí-tiques tenen un cost addicional en recursos humans i monetaris.

Existeixen estudis que demostren que més del 80 % dels usuaris senten refús davant d’un correu electrònic«no desitjat». A més, com més experiència en línia es té, el refús passa a ser entre el 30 i el 40 % mésgran (un pot deduir fàcilment les implicacions a llarg termini quan els consumidors tinguin cada vegadauna experiència més gran en l’ús d’Internet).

De fet, «demanar consentiment» és un element beneficiós per a l’organització. El 69 % dels consumidors vandeclarar que el fet que la companyia els demani el seu consentiment per a l’enviament de correus elec-trònics ho consideren com un servei addicional. Una enquesta telefònica sobre una mostra de 400 per-sones prova que més de la meitat dels usuaris donen el seu consentiment explícit i la resta no ho consi-dera intrusiu.

Aspectes de privadesa: La importància del consentiment�31

65

Normalment, un centre d’atenció alclient té la capacitat de rebre un volumconsiderable de trucades al mateixtemps, organitzar-les i dirigir-les al’operador més capacitat per donaruna resposta eficient depenent del ti-pus de qüestió.

El major valor afegit que proporcionaun centre d’atenció al client ben equi-pat és registrar i processar l’historialdels contactes i proporcionar poten-cialment una millor atenció als seusclients de tal manera que, davantd’una nova trucada del client, se li pu-gui oferir un millor servei perquè es co-neixen els seus antecedents.

Així mateix, més enllà del suport a lesconsultes, les queixes i els suggeri-ments, pot representar un canal moltinteressant per a la venda, ja que, delsclients històrics, se’n coneixen les in-quietuds o les preferències. I per alsnous clients, el canal telefònic de tele-venda és cada vegada més popular i apreciat per la seva simplicitat i rapi-desa.

4.3.1 El centre d’atenció al client comun actiu estratègic per a màr-queting i vendes

Els centres d’atenció al client han pas-sat de ser un mecanisme de respostatelefònica a ser un element fonamentalen l’estratègia de vendes, ja que per-meten un creixement de les vendes aun cost relativament baix. No hauríemde veure el centre d’atenció al clientexclusivament com una eina que opti-mitza el treball, sinó que l’hem de veu-re com un nou canal de vendes.

Al principi, només s’utilitzava per cap-tar clients o per fer-los ofertes espe-cials en organitzacions de gran volum.Però, amb el pas del temps, es va am-pliar el seu ús per llançar ofertes devenda sobre productes de poc marge.Només algunes organitzacions l’utilit-zaven també per retenir els seus clientscontestant a les seves preguntes, sug-geriments o queixes d’una maneramés eficient i a un cost molt inferior.Durant els pròxims anys, els centresd’atenció al client continuaran afegintelements que permetran a les organit-zacions comunicar-se amb la major in-teracció possible.

4.3 Gestionant el contacte amb els clients: el centred’atenció al client en el centre de l’acció

�

El centre d’atenció al client (o call center) és una platafor-ma tecnològica que té la funció de facilitar la comunicació a tra-vés del telèfon com a canal fonamental. Permet que els seusclients contactin amb l’organització, o que aquests clients si-guin contactats, per solucionar els seus problemes i inquietuds.

66

Els consumidors prefereixen un mixentre el canal telefònic i el canal en lí-nia. És una tendència percebuda pertothom que cada vegada s’envien méscorreus electrònics, s’utilitza més el te-lèfon, etc. Per poder donar una re-sposta eficaç, el millor és col·locar uncentre d’atenció al client, per poder or-ganitzar tot aquest trànsit. El centred’atenció al client ha d’aportar un valorafegit a les vendes.

En un primer moment s’ocupa de lestasques més rutinàries. Però els vene-dors acaben aprenent a fer serviraquestes tecnologies per comunicar-se, actuar com un equip i incrementarles vendes. Una vegada s’ha superataquesta fase, el centre d’atenció alclient es comença a integrar en l’orga-nització i pren la responsabilitat de pe-tits clients amb tasques com ara la co-bertura telefònica, el mantenimentd’estocs o les visites de manteniment.Aquesta responsabilitat fa que la forçade vendes, que anteriorment estavadestinada a aquesta funció, es puguidedicar a millorar la relació amb altresclients o, senzillament, es concentri enels nous negocis de l’organització.

El centre d’atenció al client també potprendre la funció de «policia» i dirigir elsmissatges, mostrar-los en pantalla oenviar-los a altres clients. Hi ha algunscentres d’atenció al client que podenprendre la decisió d’assignar a un oaltre agent de venda, depenent del ti-pus de trucada telefònica. Addicional-ment, els sistemes d’integració perme-ten compartir la informació entre elsdiferents canals.

És obvi que el centre d’atenció al clientrecull informació del client i permet in-troduir o consultar una base de dades;per tant, aquest és el punt on conver-geixen les diferents estratègies desti-nades al tracte amb el client. És unmecanisme excel·lent per desenvolu-par promocions personalitzades, atèsque és aquí on es reben les peticionsd’ajut o les queixes dels clients. Pertant, és precisament aquí on es podendetectar d’una manera més clara lesnoves oportunitats per orientar al mer-cat el negoci. 32

4

67

Oportunitats per a la interacció negoci-client�32

Font: elaboració propia

CAPACITATS QUÈ PERMET TECNOLOGIES

Clic per connectar

Integració per correu electrònic

Xat en línia

Integració d’aplicacions

Organitzar trànsit

Compartir aplicacions

Autoservei d’informació

Direcció de campanyes en línia

Reconeixement de veu

Permet oferir als clients diverses opcions de ser-veis.

Permet la resposta automàtica dels correus elec-trònics dels consumidors.

Permet a un agent interaccionar amb el consumi-dor mitjançant un xat.

Passa la informació del consumidor durant la tru-cada; d’aquesta manera, l’agent pot vendre-li iservir-lo millor.

Permet adreçar les trucades cap a l’agent correc-te per a una major velocitat i un millor servei.

Permet a l’agent compartir informació amb elclient.

Permet al consumidor accedir a la seva informa-ció i a les bases de dades disponibles per aconsulta.

Permet l’execució de campanyes en línia.

Identifica el client que truca i respon a ordres deveu.

Eines que permeten als clients comunicar-se amb els agents,per exemple hot buttons de «torna’m a trucar». Permet col·la-borar en temps real amb l’agent i fins i tot mantenir conversesde veu (veu sobre IP).

Respon a les queixes i les consultes de manera automàtica odistribueix missatges a la persona correcta. També es pot uti-litzar intel·ligència artificial per respondre als missatges demanera automàtica.

Xats similars a Microsoft Messenger (instant messege) quepermeten actuar directament amb un consumidor o amb ungrup de consumidors i resoldre els problemes en temps real.

Permet accedir a dades del consumidor, com pot ser l’adreçaIP, l’adreça geogràfica o la URL que està buscant.

Són eines que permeten adreçar el trànsit de trucades cap ala persona més adequada tenint en compte elements com araels coneixements tècnics d’aquesta persona, les habilitats del’agent o el temps d’espera.

Aplicacions que permeten compartir la informació (perexemple, l’agent pot prendre el control del navegador del clienti viceversa).

Bases de coneixement, preguntes freqüents (FAQ), accés ex-clusiu a extranets, etc.

Programari que permet accions de màrqueting directe d’unamanera automatitzada.

Els programaris de reconeixement de veu són cada vegadamés comuns i estan començant a ser alternatives reals per alsconsumidors en línia.

68

Una implementació correcta del modelCRM ha de disposar d’un procés ela-borat en el qual s’integri tota la corpo-ració i que impliqui canvis a les sevesestratègies, funcions i processos. No-més quan s’hagin realitzat aquestscanvis i l’empresa estigui enfocada alclient, serà útil recórrer a una soluciótecnològica per donar suport al nouconcepte.

El CRM es basa en la unificació detotes les interaccions amb els clients através dels seus diferents canals enuna sola base de dades, cosa que per-

met oferir una visió integral d’aquestclient. A més, es pot emmagatzemar imanejar automàticament la informaciómés rellevant, i desplegar en pantallatot l’historial dels clients.

Una implantació efectiva del CRM per-met millorar les relacions amb elsclients actuals, conèixer-los millor iaugmentar-ne la fidelitat. També per-met disminuir els costos en la conse-cució de nous clients. Això, en ambdóscasos, significa més vendes i més ren-dibilitat per al negoci. 33

4

4.4 Reorganitzant-nos al voltant del client: el CRM�

El CRM (sistemes de gestió de la relació amb el client;(Customer Relationship Management)5 és una filosofia corpora-tiva en la qual es busca entendre i anticipar les necessitats delsclients existents i, també, dels potencials. Actualment se sus-tenta en solucions tecnològiques que en faciliten l’aplicació, eldesenvolupament i l’aprofitament. En poques paraules, es trac-ta d’una estratègia de negocis enfocada al voltant del client iles seves necessitats.

5 Per més informació, vegeu “Eines de digitalitza-ció”, del CIDEM (www.cidem.com/publicacions)

LAMBDA INTEL·LIGÈNCIA ARTIFICIAL

La intel·ligència artificial cada dia és més pròxima a la realitat. Aquest programariva ser provat per Supermercats Pujol en el moment de llançar una platafor-ma de venda per Internet. La idea era preveure quants clients es passarienal nou canal, quants continuarien comprant en els establiments tradicionalso quants utilitzarien els dos tipus de canals. El resultat obtingut sobre unapetita mostra de 2.000 clients va donar com a resultat que el 97 % delsclients que s’havia detectat que comprarien en línia realment va utilitzaraquest canal de compra. Amb aquest tipus d’eines es pot ajudar les orga-nitzacions a estalviar molts costos d’actuacions estratègiques on és ne-cessari un gran volum d’inversió.

Explotant el CRM amb sentit de negoci�33

69

4.4.1 Transformant l’organització perobtenir el màxim valor de les in-versions en CRM

Avui en dia, els departaments de màr-queting estan gastant cada vegadamés milions d’euros en els seus pro-grames de CRM i màrqueting «un aun». Ara bé, desenvolupar aquesteseines de CRM no serà suficient per «in-timar» més amb el client i incrementarles vendes. Per aconseguir aquests

objectius, a més, s’ha de reorientarl’organització sencera al client, encomptes d’orientar solament els pro-ductes o els departaments.

Amb informació més real sobre els hà-bits de consum dels seus clients, les or-ganitzacions no tan sols poden desen-volupar estratègies de venda «un a un»(one-to-one), sinó que també poden re-definir els processos de venda adreçatsals seus clients més significatius.

El CRM és el sistema de futur per a lagestió dels clients que han d’aixecarbarreres a la seva pèrdua davant d’uncompetidor potencial. Els mecanismespossibles els podem observar a la taula. 34

CRM, creant barreres a l’emigració de clients�34


El CRM col·labora perquè els clients no abandonin l’organització; aquí podem trobar diferents maneres de fer-ho.

BARRERES A LA SORTIDADE CLIENTS

EXPLICACIÓ

Experiència del client

Integrar-se en el procés

Personalització

Customització

Reduir el risc i crear confiança

Programes de fidelitat

Afinitat a la marca

Col·laboració dels clients

Hem d’intentar que el client conegui com funcionen tots i cadascun dels canals a través dels quals l’orga-nització interactua. D’aquesta manera se sentirà més còmode amb la nostra empresa.

És interessant no solament vendre als nostres clients, sinó també passar a formar part del seu procés pro-ductiu. Per exemple, l’empresa Tetrapak (comercialitzadora d’envasos de bric) no solament ven l’envàs,sinó que també subministra les màquines necessàries per a l’envasament. D’aquesta manera, s’integra enel procés del client i incrementa els costos de canvi.

Reconèixer la persona, més enllà de la identificació d’un possible client, s’ha convertit en vital com a partdel bon servei i de l’experiència del client.

El fet que es pugui oferir una àmplia gamma de producte i que, a més, aquest producte es pugui configurara gust del client fa que aquest client no presti tanta atenció a la competència, atès que en l’oferta de lanostra organització pot trobar tot el que necessita.

A vegades, la seguretat i la confiança en un producte fan que el client pensi que canviar és massa perillós.El CRM pot ajudar-nos a vincular la nostra marca a aquests atributs. La frase que recull aquesta percepcióprové d’IBM: «Mai no s’ha acomiadat ningú per la compra d’equips IBM».

Els programes de fidelitat a una marca, com, per exemple, els programes de milles, fan que moltes ve-gades el client es mantingui fidel a aquesta línia aèria quan altres companyies potser li estan oferint un mil-lor preu puntual.

Generar accions que facin que el consumidor es vinculi d’una manera «emocional». Un exemple és la ge-neració de comunitats com un element molt útil per a aquest tipus d’actuacions.

Mantenir l’atenció dels clients gràcies a la seva participació en diferents activitats que proporciona l’organit-zació, ja sigui en esdeveniments fora de línia o accions en línia, com, per exemple, xats, portals o extra-nets.

70

4.4.2 En els inicis

Moltes organitzacions estan comen-çant a implantar solucions de CRM persatisfer els clients i incrementar lesvendes. Però aquesta no és la manerade crear realment valor. No hauríemd’implementar primer un CRM i, des-prés, fer que sigui necessari en l’orga-nització, ja que en aquest cas el méshabitual és que el projecte fracassi.

S’ha de formar el personal, atès éspossible que l’organització estigui in-vertint a crear un avió quan els treballa-dors només saben conduir un cotxe.Per determinar quin és el grau de pre-paració del nostre personal és conve-nient preguntar-se qui es pot fer càrrecde segmentar el mercat, dirigir l’afiliacióde clients, gestionar i manipular la in-formació del consumidor extreta de labase de dades, etc.

Per exemple, si volem invertir en el se-guiment de quin consumidor reclamamés, no solament hem de tenir treballa-dors que sàpiguen manipular les dades,sinó també aquells que sàpiguen inter-pretar els resultats estadístics que s’ob-tinguin. És per això que, si no tenimaquest coneixement a la nostra organit-zació, haurem de contractar nous tre-balladors o habilitats per cobrir aquestsforats. Prendran preponderànciaaquelles posicions de conflicte entrel’estructura existent i la posterior a la im-plantació del CRM.

4.4.3 A llarg termini

En una enquesta del 2002, els directiusde màrqueting van manifestar que dedi-caven el 77 % del seu temps a la imple-mentació del CRM, amb la qual cosa enspodem fer una idea de l’absorció de re-cursos que implica un projected’aquestes característiques. Un delsproblemes fonamentals i que afectaaquest percentatge és la falta d’utilitza-ció d’un llenguatge comú entre departa-ments. La paraula estratègia del projec-te, per exemple, pot tenir diversossignificats: la direcció ho prendrà coml’arquitectura tecnològica i organitzativa;màrqueting i vendes ho veurà com elcreixement en la xifra de negoci, i el de-partament de sistemes d’informaciópossiblement pensarà en els serveis i lesaplicacions que poden ser ideals per a laposada en funcionament. Per això, esta-blir uns patrons de llenguatge és un ele-ment clau per a l’èxit en la implementa-

4

71

ció.

Els directius que estaran al comanda-ment han de crear nous processosperquè les diferents parts de l’organit-zació, que pel motiu que sigui no tre-ballen conjuntament, ho facin. On tra-dicionalment hi ha aquest problema ésentre màrqueting i el servei d’atenció alclient. Si s’aconsegueix que en el dia adia d’aquests departaments desapare-gui la falta de contacte, estarem do-nant un millor servei i podrem convertirles preguntes dels consumidors enpossibles vendes.

Han d’aparèixer els directors de seg-ments (segment manager) que coordi-nin els diferents productes que s’adre-cen a un segment. D’aquesta manera,podrem millorar els resultats comuns.Per exemple, imaginem que ens adre-cem a un segment de «directius que nodisposen de molt de temps». No po-drem enviar-los deu correus electrònicsamb la informació dels deu productesde la companyia adreçats a ells perquèsegurament no els prestaran l’atenciónecessària; aquesta seria l’actuació dedeu directors de la producció (productmanagers) tradicionals: cadascú s’ocu-pa del seu producte. En canvi, si en-viem un sol correu electrònic on enpoques línies es ressalti només les par-ticularitats de cada producte de lacompanyia tindrem més oportunitatsde despertar el seu interès (nova visióde segment).

Hem de tenir en compte que elsconsumidors adquireixen els seus pro-ductes a través de diferents vies i elsCRM han de solucionar els problemesderivats d’una distribució multicanal.

Finalment, hi ha d’haver una col·labo-ració directa entre departaments perestablir les directrius de la informacióque es vol obtenir del consumidor i dequina manera es vol fer perquè els res-ponsables de sistemes puguin adquirirel programari adequat. Una vegadamés, la coordinació entre departa-ments és fonamental. Sembla clar,doncs, que un CRM funcionarà millor sitota l’empresa coneix quins són els be-neficis que se’n poden obtenir.

4.4.4 Rendibilitzant la informació declients

Per poder rendibilitzar un CRM podemfer diferents usos de la informació queens ofereix. Fem aquí un simple apuntde tres usos concrets que es podranestudiar més detalladament a la guiaEines de digitalització: sistemes degestió de la relació amb el client(CRM), del CIDEM.Aquests tres usos són la piràmide, elcicle de vida i la quota del client.

4.4.5 Piràmide de clients

La piràmide de clients és una eina efi-caç per conèixer els clients de l’em-presa i permet reflexionar sobre la rea-litat d’aquests clients, segmentar-losd’acord amb les variables que els ca-racteritzen (ingressos, visites, etc.),identificar clients potencials, planificaraccions concretes sobre segmentsdeterminats o analitzar els movimentsde clients entre segments i la reper-cussió sobre la facturació i els bene-ficis.

72

Aquesta eina ens permet classificar-lossegons la rendibilitat. Un client ascen-deix en la piràmide a mesura que aug-menta la seva rendibilitat.

Per poder crear-la, hem d’identificar elsclients segons que siguin actius, inac-tius o potencials. En segon lloc, hemde segmentar-los segons els ingressosque ens han generat i els productesque han adquirit. Finalment, faremplans d’actuació per als diferents ni-vells de la piràmide, amb la intenciód’influir en els seus comportamentsbasant-nos en tècniques de màrque-ting i vendes diferenciades.

4.4.6 Cicle de vida del client

Moltes vegades s’enfoquen tots els re-cursos a la captació de nous clients,quan normalment la rendibilitat d’unclient fidelitzat és superior a la d’unclient nou.

Podem detectar tres fases en el seucicle de vida (o de relació amb la nos-tra companyia):

• Fase 1: el client fa compres esporà-diques i estan basades en criteris ob-jectius com ara producte, servei opreu.

• Fase 2: aconseguim la satisfacció delclient. S’implica més emocionalmenten l’empresa i, d’aquesta manera,s’aconsegueix una fidelitat més gran,encara que no es descarta que puguipassar a la competència.

• Fase 3: anant més enllà de la satis-facció (que els nostres competidorsseran també capaços d’aconseguir),el client s’implicarà més en l’organit-zació, la recomanarà a altres clientspotencials i garantirà uns volums decompra per a períodes més o menysestables.

4.4.7 Quota del client

La quota de client és una variable quefa referència al volum de compres realsque fa el client en la nostra organitzacióamb relació al potencial de compraque aquest client posseeix. La idea ésque una vegada que hem aconseguit elmés complicat (que el client vingui anosaltres i ens compri), li extraiem lamàxima rendibilitat i, amb això, satis-fem no tan sols les necessitats per lesquals ens va buscar, sinó també lesnecessitats vinculades a través de pro-ductes derivats (si algú ens compraunes sabates esportives, per què noaprofitar per vendre-li uns mitjons demuntanya?).

4

73

Les noves tecnologies poden tenir coma objectiu la reducció del cost de lesvendes . Per exemple, en canalscom ara Internet o la televenda, on laimplicació del client és molt elevada, esredueix de manera significativa el costde la venda. Però, en canvi, quan ésnecessari el tracte personal, aquestcost es dispara. És per això que espretén que la força de vendes es dedi-qui a les tasques de tracte personal ique les tecnologies s’encarreguin de lapart més rutinària, que no aporta per alclient final cap valor afegit. D’aquestamanera, aconseguirem un avantatgecompetitiu que provocarà un incrementde la productivitat i una devolució de lainversió en tecnologia.

Podríem considerar els sistemes devenda moderns com si fossin una espi-na dorsal amb molts components dife-rents (pàgines web, centres d’atencióal client, empreses subcontractades,etc.) on tothom ha de funcionar de ma-nera sincronitzada.

35

Òbviament, per a uns canvisd’aquestes dimensions, tota l’organit-zació ha de participar però, com és lò-gic, els directius de màrqueting ivendes són els que han de prendre ellideratge en aquest procés de canvi.

4.5 L’automatització de la força de vendes�

Incrementant el valor de les vendes

Quan apliquem noves tecnologies en l’àmbit comercial, inevita-blement hi ha canvis a la força de vendes. Molts directius inten-ten millorar el valor que aporten els venedors en relació amb elcost implícit que té, i que habitualment és un dels més alts dela companyia. Per aconseguir obtenir el màxim valor de la for-ça de vendes hem de tenir en compte sobretot dos factors: elcanvi de processos per millorar el treball en grup al llarg de totel canal i un canvi en la manera com es mesura i es recompen-sa els treballadors.

Alt

Baix

Força de la xarxa de vendes AltBaix

2

11

2

Increment delValor

Reducciócostosde venda

Oferta del Valor

Canalseletrònics

Tele-màrqueting

Socis(partners)de negoci

Vendesdirectes

Forces d’evolució de la xarxa de vendes�35


74

4.5.1 Primers plantejaments a curt termini

Des d’un punt de vista conceptual, hiha nou accions perquè la força devendes torni a estar alineada amb l’es-tratègia de vendes a curt termini:

Millorar el procés de vendes: d’a-questa manera, redissenyant els pro-cessos i la forma d’actuar de màrque-ting i vendes, podem donar un nou rolal venedor i, així, justificar la inversió entecnologia. Diversos estudis demos-tren que els venedors estan menys dela meitat del seu temps interactuantamb les persones, que és on realmentpoden proporcionar un valor afegit. Encanvi, dediquen una part important delseu temps a les funcions administra-tives. Un redisseny dels processos en-focaria aquests venedors a les fun-cions de valor afegit més gran. Ésaconsellable mesurar la productivitatabans i després d’aquests canvis, a fide demostrar que els canvis són posi-tius per al funcionament global a esca-la comercial.

Canvis de canal i integració d’a-quests canvis: hi ha diversos canalsper arribar al mercat. És possible mi-grar els clients d’un canal a l’altre. Perexemple, els últims anys hi ha organit-zacions que han afegit el canal en líniai han desplaçat part de les seves tele-vendes a aquest nou mitjà. Per poderfer aquesta funció d’una manera cor-recta, hem de tenir la col·laboració delsvenedors, per poder determinar quinessón les operacions de poc valor afegiton es necessita poca interacció delpersonal de vendes. Les resistènciesseran naturals. Si aquests canvis es

produeixen de manera massiva, hemde preveure compensacions per lescomissions que els venedors podenperdre per un descens de les sevesvendes individuals.

Incrementar la mecanització de la for-ça de vendes: el fet d’ajudar la forçade vendes amb eines tecnològiquescontribueix a millorar el seu rendiment,sempre que vagi acompanyat d’incen-tius i formació. Moltes vegades, el pro-blema és que no es genera informacióque els venedors considerin eficient id’ajuda per a la seva tasca. A vegades,són necessaris alguns anys perquèaquests programes donin com a resul-tat informació consistent per a la forçade vendes i que, amb l’ús d’aquestainformació, s’incrementi la productivi-tat.

Ajustar la mida de la força de vendes:el fet de redirigir les vendes cap a ca-nals més eficients fa que es redueixinels costos o, si s’escau, amb el mateixnivell de costos s’obtinguin unesvendes més grans. El que sí que hemde tenir en compte és que una políticaclara de reducció de plantilla pot afec-tar la rendibilitat i la productivitat.

Redefinir els criteris de rendimentdels venedors: aquesta part és moltrellevant, tot i que normalment no se lidóna la importància necessària, a cau-sa de la seva dificultat de gestió i el seurisc, i perquè normalment no es veucom un element estratègic. Tot i això,és imprescindible per donar sentit alscanvis davant dels venedors: causesmesurables del canvi i objectius mesu-rables desitjats.

4

75

Desenvolupar eines de valor afegit:un dels casos més habituals són lesextranets personalitzades per alsclients, o eines d’autoservei que facilitinun millor servei i redueixin la major partde les vegades en una tercera part eltemps de treball. Aquest temps esdestina normalment a aprofundir en lesrelacions amb els clients.

Contractar per habilitats especí-fiques: formar el personal de vendesés una tasca complicada i costosa.S’estima que, en alguns sectors, al vol-tant del 3 % de la plantilla està desti-nada a aquesta tasca. Amb l’automa-tització de la força de vendes, en elconjunt de tasques rutinàries, aquestcost en temps tendeix a desaparèixer.

Crear valor afegit als productes: lavenda de productes de valor afegit ne-cessita una major interactuació de laforça de vendes amb el client. Aquestvalor s’acaba tangibilitzant en algun ti-pus de servei o conjunt de serveis ges-tionats directament des de vendes.

Canviar el model de cobertura delmercat: s’ha de repensar la maneracom es cobreix el mercat i donar elsproductes de valor afegit més gran alsvenedors. També s’han d’establird’una manera clara les regles de cadacanal i quin paper tenen dins del totalde canals que componen la distribució.

4.5.2 Amb una visió de més llarg ter-mini

El departament de vendes no pot ferels canvis per si mateix, sinó que ne-cessita l’ajuda d’altres parts de l’orga-nització, i aquesta col·laboració és fo-namental. El fet de tenir costosdinàmics en un entorn molt canviantcom ara el que es genera per Internetés un element clau en l’estratègia dequalsevol companyia. És per aquestmotiu que la direcció o el departamentde finances han d’estar involucrats perpoder millorar el rendiment de lesvendes. Tanmateix, també hem de te-nir en compte:

Canviar la manera com es dirigeixen ies mesuren els resultats de vendes

Les comissions de vendes han de serredissenyades, a fi de fer que la forçade vendes funcioni d’acord amb la res-ta de canals. Per exemple, si una com-panyia decideix fer gran part de lesseves compres per Internet, s’hauriade donar una comissió al venedor queanteriorment portava aquest compte, ifins i tot premiar-lo perquè participi enla millora d’aquest canal. Una altra so-lució possible seria recompensar totl’equip de vendes d’acord amb el vo-lum total que es fes en línia.

76

Però el problema rau en el fet que elselements de judici a l’hora de repartirbeneficis entre la força de vendes sónrealment complicats, atès que pot serque no reflecteixi la realitat del treballdesenvolupat per cada un dels vene-dors.

Un altre factor que cal tenir en compteés que s’incrementa la complexitat demesura en diferents canals i fins i totdepartaments en els quals actuem. Peraixò, ens hem de centrar en cada unade les transaccions i cada un dels ca-nals per poder crear, d’aquesta mane-ra, models més reals que mostrin elcost real de les vendes.

Parametritzar i mesurar els resultats

Per poder mesurar d’una manera efi-caç el cost de les vendes, hem de tenirmolt en compte el total d’elements in-volucrats en una venda (des dels direc-tius involucrats fins a les pàgines webde suport al producte). Per poder acon-seguir aquests resultats, és necessaricrear models que serviran als directiusper poder entendre d’una manera moltmés clara com funcionen les vendesexactament i demostrar l’efectivitat delsajustaments realitzats a curt termini.

El funcionament correcte d’aquestsmodels depèn d’unificar els criteris decostos per tasques de la companyia,atès que és possible que estiguem in-teractuant en més d’un departament i,per tant, si no utilitzem els mateixos cri-teris les dades que obtindríem no se-rien reals.

En augmentar la complexitat i la sofisti-cació d’aquests sistemes, es poden in-troduir dades del consumidor final iacabar determinant el cost de vendade manera individualitzada per a cadaclient, tenint en compte factors comara les facilitats de pagament, la rendi-bilitat o la lleialtat del client.

Però desenvolupar aquest tipus demodels pot portar molt de temps. Peraquesta raó, hi ha una sèrie d’actua-cions estratègiques que ajudarien a in-iciar el procés. En primer lloc, determi-nar els costos més importants de lestransaccions per poder determinarcom afecten els costos de vendes. Enaquest moment, elegir les actuacionsque ens portin fins a la seva reducció ifacin créixer el benefici. I, finalment, de-tectar com el programari ens ajudarà amodelar i mesurar d’una manera mésfàcil i real al llarg del temps.

4

Per a qualsevol suggeriment, consultao realimentació relatius a aquesta guia,us podeu posar en contacte amb el CIDEM mitjançant el correu electrò[email protected].

77

McKenna, Regis. Cómo crear y mantener un vínculo permanente entre la empre-sa y sus clientes. Paidos Empresa, 1994.

Reichheld, Frederick. The Loyalty Effect. The Hidden Force Behind Growth, Pro-fits, and Lasting Value. Harvard School Press, 1996.

Sheth, Jagdish N; Parvatiyar, Atul. Handbook of Relationship Marketing, Sage Pu-blications, Inc, 2000.

Chan Kim, W.; Mauborgne, Renée. Knowing a Winning Business Idea When YouSee One, HBR, setembre-octubre del 2000.

Lambin, J. Jacques. Maket driven management: strategic and operational marke-ting, McMillan, 2000.

C. Merle Crawford, C. New products management, McGraw-Hill, 2002.

Belliveau, P. et al. The PDMA ToolBook for New Product Development, JohnWilley, 2002.

Schmitt, B. Experiential Marketing: How to Get Customers to Sense, Feel, Think,Act, and Relate to Your Company and Brands, Free Press, 1999.

Kotler, Phillip. Marketing Management, Prentice Hall, 2002.

Howells, J. Innovation and Services: New Conceptual Framework, CRIC Papers,2000.

Diorio, Stephen. Beyond e, McGraw-Hill, 2002.

Cusack, M. Online Customer Care, ASQ, 1998.

Kalakota. E-business. Roadmap for success, Addison Wesley, 1999.

Dyche, Jill. The CRM Handbook. A business guide, Addison Wesley, 2002.

Kelley, Tom. The Art of Innovation, Currency, 2001.

Martínez, Lluís. Introducción a la comercialización, ESADE, 2001.

Kasturi, V. Designing channels of distribution, HBR, 1994.

Experiential Marketing, The NewYork Group, 2001.

Cómo elaborar un plan estratégico en la empresa, Ed. Cinco Días, 1999.

Bibliografia�

Màrqueting i Vendes

Mà

rqu

eti

ng

i V

en

de

s

Col·lecció de guies d’innovació i desenvolupament empresarial



Oficina central

Passeig de Gràcia, 12908008 BarcelonaTel. 93 476 72 00Fax 93 476 73 [email protected]

Xarxa Territorial del CIDEM a Catalunya

Delegació BagesMuralla de Sant Domènec, 24, baixosEdifici Consell Comarcal del Bages08240 ManresaTe l. 93 693 03 58Fax 93 876 82 [email protected]

Delegació BerguedàC/ Barcelona, 49, 3r08600 BergaTe l. 93 821 35 53Fax 93 822 09 [email protected]

Delegació GironaC/ Migdia, 50-5217003 GironaTel. 972 94 01 20Fax 972 94 01 [email protected]

Delegació LleidaAv. Segre, 725007 LleidaTel. 973 72 80 00Fax 973 22 19 [email protected]

Delegació TarragonaC/ Pompeu Fabra, 143004 TarragonaTel. 977 25 17 17Fax 977 25 17 [email protected]

Delegació Terres de l’EbreC/ de la Rosa, 943500 TortosaTel. 977 44 93 33Fax 977 44 95 [email protected]

Portada Nova CIDEM 19/1/06 09:34 Página 1

Màrqueting i Vendes · 4.4.1 Transformant l´organització per obtenir el màxim valor de les...

Documents

Transcript of Màrqueting i Vendes · 4.4.1 Transformant l´organització per obtenir el màxim valor de les...