NEGOCIACIÓN 2016

7/26/2019 NEGOCIACIN 2016

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NEGOCIACIN

Negociacin es una actividad presente ennuestro diario vivir, que requiere prctica paraevitar resultados negativos. El talentocomercial de la personas parte de suscompetencias innatas y a su vez sumadas aexperiencias , mismas que permiten aprender

de los aciertos y tambin de los fracasos.

De all que se hace necesario contar conherramientas claras que nos permitanidentificar elementos crticos para logrardesarrollar esta actividad de manera ptima.

La teora de los juegos es la nueva herramienta aplicada ala negociacin, que rene a la matemtica con lapsicologa de la conducta y con la teora de los contratosque mide sus consecuencias.


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TOMA DE DECISIONES

Es el proceso durante el cual la persona debeescoger entre dos o ms opciones, basndoseen su experiencia y en sus Meta programas.

Resultado: Situaciones posteriores a lasconductas alternativas que se han generado.

Consecuencias: Evaluaciones de la decisionesen trminos cuantitativos de bueno o malo.


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TOMA DE DECISIONES

Incertidumbre: Se refiere a juicios de quientoma la decisin de cada suceso, que incluyeprobabilidad, confianza y posibilidad.

Preferencias: Conductas de eleccin ointensiones de elegir .

TOMA DE DECISIN: PROCESO ENTERO DEELEGIR UN CURSO DE ACCIN. Involucracuatro funciones.


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TOMA DE DECISIONES

Juicio: Son los componentes del proceso dedecisin que valoran, estiman e infieren sobrequ sucesos ocurrirn y las reacciones

evaluativas del que toma la decisin. Proceso de toma de decisiones : Es encontrar

una conducta adecuada para una situacin en laque hay una serie de sucesos inciertos.

PLANEACIN, ORGANIZACIN, DIRECCIN,CONTROL. (Cuatro funciones en la toma dedecisiones)


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MODELOS EN TOMA DE DEDICISIONES

MODELO RACIONAL.

MODELO ORGANIZACIONAL.

MODELO POLTICO.

EL CAOS EN LA TOMA DE DECISIONES. MODELO DE ANLISIS Y PROPUESTAS

ACTUALES.

Determina la necesidad de una decisin,debido a la existencia de un problema.

Identifica los criterios de decisin, lafinalidad es que cumpla con expectativas.


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LAS ETAPAS SECUENCIALES DE UNATOMA DE DECISIONES

Clasificacin del problema.

Definicin del problema.

Condicin que tiene que satisfacer larespuesta al problema.

Decidir sobre lo que es correcto, en lugar de

los que es aceptable y factible. Incluir acciones que hay que llevar a cabo.

Establecer el feed-back.


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EJECUTIVO EFICAZ

Prefiere crear un impacto ms que unatcnica.

Busca ms firmeza que habilidad.

Sabe cundo tomar una decisin porprincipios y por pragmatismo.

Conoce que la etapa ms difcil no es latoma de decisiones sino la puesta enmarcha.


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CARACTERSTICAS GENERALES DE UNANEGOCIACIN

Personas o grupos involucrados.

Conflicto de necesidades y deseos entre laspartes.

Las partes negocian por decisin propia.

Entra el proceso de toma y daca.

Buscan acuerdo, en lugar de enfrentamiento. Administracin de tangibles con solucin de

intangibles.


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Qu es negociar?una forma de entender ms la negociacin

Estas definiciones nos permiten establecer lasdiferencias entre negociar y vender.

Entendemos que negociar es la relacin entre

dos partes, con el propsito de realizar unacuerdo satisfactorio basado en intereses.(INTERDEPENDENCIA).

En cambio vender es la transaccin real, sintener en cuenta los intereses de la contraparte,situacin de corto plazo sin mirar a lafidelizacin.


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QU ES NEGOCIAR?

Es un proceso de mutua comunicacinencaminado a lograr un acuerdo con otroscuando hay unos intereses compartidos y otrosopuestosWilliam Ury (Cofundador Programa de

Negociacin Harvard) La negociacin es un proceso conjunto, en el

cual cada parte intenta lograr ms de lo quepodra conseguir actuando por cuenta propia, sin

daar los interese del otro Roger Fisher(Cofundador del Programa de NegociacinHarvard)


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CONFLICTO

El conflicto es parte natural de nuestravida. Desde que el hombre apareci en laTierra ha enfrentado el conflicto y haideado formas de solucin; se inician lasformas ms primitivas hasta las mselaboradas en los tiempos actuales.

Para este caso es el conjunto de dos oms situaciones excluyentes, cuandocualquiera de las partes se sienten en

oposicin.


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CONFLICTO

El tema conflicto ha pasado por diferentesinterpretaciones a lo largo del tiempo. Una

primera interpretacin llamada "Tradicional",

supone que el conflicto es siempre negativo y

que por lo tanto debe evitarse. Se aprecia como

un resultado disfuncional con pobreza en la

comunicacin aos 30 y 40. Posteriormente y

desde finales de la dcada del 40 hasta mediados

de los 70 aparece la teora de las "Relaciones

Humanas", estableciendo que el conflicto es un

hecho natural. Ao 90 a la fecha se plantea

formas de afrontarlo y resolverlo, visto como un

aspecto funcional de la sociedad.
http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.4070146490286808&pb=243cb444b1020c19&fi=cd81c47b1d1716dbhttp://www.monografias.com/trabajos12/podes/podes.shtmlhttp://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.4070146490286808&pb=a6a7bf3aa0d4a236&fi=cd81c47b1d1716dbhttp://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.4070146490286808&pb=a6a7bf3aa0d4a236&fi=cd81c47b1d1716dbhttp://www.monografias.com/trabajos12/podes/podes.shtmlhttp://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.4070146490286808&pb=243cb444b1020c19&fi=cd81c47b1d1716dbhttp://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtml


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CONFLICTO

Se puede definir como un marcadodesacuerdo u oposicin de intereses, ideas ydems propsitos que incluyen la divergenciade intereses percibidos o la nocin de que las

aspiraciones actuales de las partes no sepueden lograr al mismo tiempo.

Los conflictos son el resultado de la

interaccin de personas independientes, queperciben metas incompatibles e infierenentre s en la consecucin de estas metas.


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Tipos de conflicto. CONFLICTO INTRAPERSONAL: o intrapsquico que

ocurre dentro de una persona, las fuentes son:ideas, pensamientos, emociones, valores,predisposiciones que no se integranadecuadamente.Ej. Deseo un helado pero me engorda.

Quiero una cerveza pero me irrita.

Si le reclamo mi jefe se enoja.

CONFLICTO INTERPERSONAL: Entre personas,trabajadores, esposos, hermanos, compaeros,vecinos.Ej. Si le digo que est gorda me mata.

Si le digo que no me gusta, como come no me invita

ms al bar.Si le indico que sus hijos son unos mal educados, semolesta.

Si le enveneno al perro del vecino ste le dispara a micanario.


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Tipos de conflicto

CONFLICTO INTRAGRUPO: Se generaentre los integrantes de un grupo oequipo de trabajo, familias, clases,unidades de vivienda, tribus, queafectan la capacidad de tomardecisiones, al trabajo productivo.Ej. Los de paralelo A son muy bsicos.

CONFLICTO INTERGRUPO: Entreorganizaciones, grupos tnicos, pases

en guerra, familias enemistadas odentro de comunidades divididas. Escomplejo por el nmero deinvolucrados y las distintas formascomo actan.


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RESOLUCIN DE CONFLICTOS

Es una tcnica ensayada por especialistasexperimentados en diferentes niveles dela ciencia humana.

En el campo profesional existen personassagaces que representan a las partes, enconflicto, INDIVIDUAL, CORPORATIVO,EMPRESARIAL, PRIVADO, PBLICO,quienes no tienen frmulas mgicas para

resolver, pero buscan una va adecuadapara solucionar, de acuerdo a los puntosde vista y facetas que se compone elconflicto.


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ENFOQUE EN LA RESOLUCIN DECONFLICTOS

1. Jurdico Moral o Normativo.

2. La negociacin coercitiva.

3. El Enfoque de la Solucin de

conflictos.


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ENFOQUE RESOLUCIN CONFLICTO

Enfoque Jurdico Moral onormativo: Procura abordar

una solucin a travs denormativa jurista y moral, conla existencia de un consensolas partes aceptan las reglas

del juego y se discute laaplicacin de la norma.


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ENFOQUE RESOLUCIN DE CONFLICTOS

La negociacin conenfoque coercitivo: Es

aquella en la cual se forzaal oponente a aceptar lostrminos y condiciones

que estn en desventajapara l.


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RESOLUCIN DE CONFLICTO

El Enfoque de la Solucin deconflictos

Es la situacin en que todos

los involucrados establecenuna relacin sin temor nifavor, con pleno conocimientode la situacin y de sus

caractersticas estructurales, yque sean aceptables paratodos segn sus preferenciasindividuales.


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DE LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS

El conflicto en los humanos esendmico.

La solucin de conflictos moderna sebasa en ganar-ganar.

La concepcin Pienso luego existo secambia por COMO ME RELACIONOPOR LO TANTO EXISTO.

Por tanto las relaciones deben serrecprocas (respeto implcito).

Y aceptables para todos, nos lleva auna buena toma de decisiones.


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RESOLUCIN DE CONFLICTO

La resolucin de conflictos se define comoun enfoque no jerrquico, no directivo y queno hace juicios, que genera un proceso de

participacin en el que todas las partes enlitigio determinan juntas en qu consiste elproblema, con ayuda de tcnicas de apoyo yllegan a su resolucin, de modo que todos se

encuentren en una situacin en la quepuedan aprovechar al mximo la totalidad desus valores.


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RESOLUCIN DE CONFLICTO.

Enfocado a soluciones, unilaterales,bilaterales, multilteras.


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CUALIDADES DEL NEGOCIADOR Es flexible y sabe escuchar. El combustible esencial en la

negociacin es la comunicacin. Quien solamente se escuchaa s mismo ser incapaz de detectar qu intereses buscasatisfacer la otra parte.

Se informa correctamente acerca de los aspectos que estima

sern relevantes a la hora de resolver un conflicto cerrar unacuerdo.

No confa. Chequea permanentemente los datos que semanejan en la mesa de negociacin.

Sabe seducir, establecer lmites claros, utilizar el humor comoelemento de comunicacin y tambin factores relacionadoscon las emociones de la otra parte.

En resumen un negociador debe tener:

entusiasmo, conviccin, persuasin y habilidad decomunicacin.


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CARACTERSTICAS BSICAS DE UNANEGOCIACIN

Es Imposible Negociar sin Comunicar: Es el elementoesencial del proceso de Negociar. Cuenta tanto lo quese comunica como la forma en que se lo hace.Hay una accin-reaccin (feed-back) constante.Existe una interaccin continua entre los interlocutores

en donde hasta el mnimo detalle tiene su respuestadirecta o indirecta. Consciente o inconsciente.Las visiones son siempre subjetivas.Los intereses y la cultura nos hacen ver deformadas lasrazones y los argumentos de la otra parte.

Hay una percepcin del Pasado y una generacin depercepcin de Futuro. Siempre partimos de nuestrasexperiencias previas y aprendemos para las futuras.Siempre existe una manifestacin de Poder. No senegocia con quien no representa nada.


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CUNDO NO NEGOCIAR?

Espere puede mejorar su posicin:Cuando no puede contar conherramientas, tecnolgicas,financieras que colaboren a su favorpreferible retrase o espere.

No estar preparado: Si no seprepara, difcil que pueda sostenersus tesis, dar buenos resultadosensayar y contar con informacin

adicional, por lo tanto diga no.Ahora recuerde que quien luchapuede ganar, quien no lucha ya tieneperdida la batalla.


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CUANDO NO NEGOCIAR

PERDER TERRENO: Preferible elija opciones.Sus fuerzas se agotan: Su capacidad est en cero,preferible incremente su ingenio.

PETICIONES NO TICAS: Si su contraparte pidealgo que es ilegal, inadecuado, o su reputacin

est en juego. NO HAY INTERS: Si tiene todo por perder y

nada por ganar. NO TIENE TIEMPO: Si siente presin del tiempo

puede optar por ir ms despacio, o si la presinde tiempo est en su contra se confronta con

menos variables. ACTAN DE MALA FE: Detenga la negociacin,

si no confa en la palabra de la contraparte.Proteja sus recursos y posicin o descubra a sucontraparte.


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MODELO DE INTERS DOBLE

CEDER SOLUCIN DEL PROBLEMA

AVENENCIA

INACCIN LUCHAR.

INTER

S

DEL

OTRO

INTERS PROPIO


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COO PETENCIA Los autores de esta nueva palabra son Barry

Nalebuff y Adam Brandenburger. Nos explicanque es una mezcla de cooperacin ycompetencia, se basa en la teora de los juegos

de los negocios. Se piensa que los negocios son una guerra.

Ser ms listos que la competencia, apoderarse de

una porcin de mercado, luchar con productosnuevos, ganar los mejores clientes.

Es decir debe haber un ganador y un perdedor.


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COO PETENCIA

Los lderes en la actualidad estn hablando enotros trminos, como es que dicen y requierennuestros clientes, asociemos a losproveedores, formemos gremios

empresariales, para salir juntos adelante. Estas situaciones desvanecen el trmino

guerra.

NO HAY QUE APAGAR LA LUZ DEL PRJIMOPARA QUE BRILLE LA NUESTRA.


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PREPARACIN Y TCTICAS

Hemos indicado que el flujo de unanegociacin pasa por diferentes fases como loexpresa Leonard Greenhalg (The Key to

Business Success 2001). La Preparacin: Decidir qu es importante,

definir las metas, pensar con anticipacin

cmo colaborar con la otra persona ocontraparte.


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Preparacin

1. Conocer con detalle la oferta quepresentamos: caractersticas tcnicas, gama de

productos, plazos de entrega, garantas, servicio

post-venta, condiciones de pago y financieras,

etc. ( ej. compras pblicas).

2. Determinar los objetivos que se quieren

alcanzar, distinguir entre un resultado ptimo

(el mejor posible), un resultado aceptable y unresultado mnimo (por debajo del cual no

interesa cerrar un acuerdo). Desarrollarposibles

alternativas por si estos objetivos se muestran

inalcanzables.


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Preparacin

3. Contactar dentro de la empresa con las reasinvolucradas para que se pueda definir una posturacomn. Hay que conocer cul es el proceso deautorizacin, hasta dnde tiene uno delegacin y

cundo tendr que remitir la propuesta a nivelessuperiores.

4. Informarse sobre la otra parte: quin es, qu hace,

cules son sus fortalezas y debilidades, cules puedenser sus objetivos y su manera habitual de negociar, qupueden querer de nosotros.


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Preparacin

5. Informarse sobre los competidores: cules sonsus productos, cmo se comparan con losnuestros, puntos fuertes y dbiles, rango deprecios, etc. En qu aspectos nuestra oferta es

superior y en cules no, caso comercial. 6. Otras informaciones: operaciones similares

realizadas en el mercado (precios y condicionespactadas) que podran servir de referencias, otros

indicadores (valor en bolsa, multiplicadoresburstiles, etc.), precios en mercados de segundamano, tasaciones de expertos, etc.


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Preparacin

Para obtener informacin sobre los tres puntos anteriores se

puede acudir a diversas fuentes: Revistas especializadas, informes anuales de las compaas,

pginas web, consultas a expertos del sector, cmaras de

comercio, referencias cautelosas con sus homlogos.

De la informacin anterior hay que determinar losargumentos que se van a utilizar para tratar de persuadir a la

otra parte.

Hay que ser muy convincente: evitando tener que improvisar.

Hay que ser muy selectivo, utilizando los argumentos demayor peso y no ofrecer una lista interminable de argumentos

menores. Podra dificultar la claridad de nuestra posicin. La

otra parte centrara sus ataques en los argumentos de menor

peso.


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Preparacin Conviene anticipar las posibles objecionesque la

otra parte pueda plantear y preparar lasrespuestas oportunas.

En definitiva, cuando uno se sienta a la mesa de

negociacin todo debe estar perfectamenteestudiado, nada puede quedar a la improvisacinya que se corre el riego de sufrir un seriovarapalo.

Y por ltimo, una norma que siempre convienerecordar:

Nunca subestimar al oponente.


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PROTOCOLO EN LA NEGOCIACIN

AGENDA: Es un proceso valioso porque obliga a losnegociadores a analizar sus posiciones y decidir susobjetivos. La lista unilateral de problemas constituye unaagenda preliminar para la negociacin, lo que conlleva arealizar con anticipacin, para poder intercambiar losproblemas que se analizarn antes de participar en la

discusin sustantiva.Influye en el avance de la negociacin.

LISTA: Temas a abordar-Orden-Tiempo-Quienes participanpor cada lado- Pausa- Finalizacin.

Comprobacin, de cules son los intereses de las partesque posibilitan un acuerdo. Orden de presentacin de propuestas, entre otras. Seales de aprobacin, discusin, desconfianza confianza.


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PROTOCOLO EN LA NEGOCIACIN

Tiempo: Por lo general ennegociacin existen diferentespreferencias en cuanto a tiempo:como cumplir con un requerimientode corto plazo, a cambio de que otros

esperan recompensas a largo plazo.Lo que representa a corto plazo essusceptible a recompensacininmediata, mientras que a largo plazo

puede significar usos mediticos paraasegurar ganancia futura. Losparticipantes con diferencias sobretiempo pueden inventar soluciones

que convengan a intereses comunes.


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INFORMACIN

El establecimiento de nuestrosobjetivos y los de la otra parteexige un volumen considerablede informacin. Ahora bien,

parte de esta informacin quees conocida de antemano sonhiptesis (pronsticosprobables) que habr quecontrastar y corregir durantelas primeras etapas de lanegociacin.


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INFORMACIN

Por tanto, cuanta ms informacin se puedarecoger sobre la otra parte (situacin actual,estilo de negociar, personalidad,motivaciones), tanto mejor ser el acuerdoal que se llegue.

Debemos buscar datos de nuestro adversarioacerca de su situacin financiera, sureputacin como negociador (duro, blando,etc.), si tiene problemas internos, cmo tomalas decisiones (rpido, despacio,impulsivamente), porqu quiere comprar o

vender, etc. Debemos analizar profundamente la

informacin que estamos dispuestos a dar a laotra parte, sobre todo el momento y la formade hacerlo.


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ESPACIO E INFORMACIN El espacio continuo de la negociacin.

La idea de acercamiento entre dos partes, implica laexistencia de una distancia entre ellas, y estos trminoscorresponden al lenguaje habitual de la negociacin.

Negociar significa moverse. Nos movemos de nuestra posicin ms

favorable (P.M.F.) hasta llegar a un punto aceptable para ambaspartes. Nuestro opositor hace exactamente lo mismo. La capacidady habilidad de los negociadores de cada una de las partes son lasque deciden la localizacin de este punto de acuerdo y la distancia

que tenemos que recorrer para llegar a l.P.M.F Lmite

A

zona

comn

Lmite P.M.F

B


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ZONA COMUN EN NEGOCIACIN

En la zona comn es posibleque exista un posibleacuerdo, depender de A con

B y la habilidad negociadorade las partes, paramantenerlo.

El margen de maniobra es ladistancia que separa a A de B.


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META PROGRAMAS.Introduccin

Conoce usted suficientemente biena alguien como para asegurar cmova a reaccionar ante un

determinado hecho o circunstancia? El tiempo y la observacin permiten

conocer ciertos patrones del

comportamiento humano y que soncreados en un determinadomomento de la vida a los quellamamos metaprogramas.


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META PROGRAMAS.

SON GRANDES filtros delpensamiento que vandeterminando formas

preferenciales de percibir larealidad, de procesarinternamente la informacin, ascomo las cosas que nos

interesan, cuales no, aquellasformas habituales de respuestay comportamiento para obteneralgo.


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OBJETIVOS Y LOS INTERESES EN NEGOCIACIN

LA PRIORIDAD EN LA PREPARACINES EL ESTABLECER OBJETIVOS.

EL TRMINO QUE UTILIZAMOSPARA DESCRIBIR LO QUEREALMENTE BUSCAN LAS PARTES

SON LOS INTERESES.


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La dificultad de conocer los interesesverdaderos de la otra parte se debe obien a que la otra persona prefiere nodesvelarlos (por pudor, por discrecin,

etc.) o a que ni el mismo los conocerealmente, las personas son susceptiblesen ser influenciadas por situacionesfamiliares, de amistad que incluye el

tema social- asociativo).

Los intereses de la otra parte pueden sertanto racionales como emocionales.


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Los intereses racionales son aquellosque responden a aspectos objetivos(precio, prestaciones, plazo deentrega, garanta, financiacin, etc.).

Estos intereses suelen primar en lasnegociaciones entre empresas.

Los intereses emocionales son de

carcter subjetivo (gusto particular,imagen pblica, tradicin, etc.). Estosintereses son ms frecuentes ennegociaciones entre particulares.


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OBJETIVOS EN NEGOCIACINPodemos concluir que existen tresobjetivos de negociacin: Objetivo G, o el que nos gustara

conseguir, planteados al inicio de

una negociacin. Objetivo P, o el que pretendemos

conseguir, que se generan luego deuna serie de concesiones.

Objetivo T, o el que tenemos queconseguir, son o es el objetivo quedebo alcanzar como condicin paralograr continuar con la resolucin.


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LA ESTRATEGIA, ALTERNATIVAS, OPCIONES.

Historia: Jams se ha ganado una guerra sin una estrategia,jams se logra llegar a una meta sin planificacin.

ALTERNATIVAS: En la toma de decisiones dondecualquiera de las partes puede retirarse en caso de no

llegar a un acuerdo. En toma de decisiones, unaalternativa es una de al menos dos cosas (objetosabstractos o reales) o acciones que pueden ser elegidas.Desde un punto de vista especfico, los objetivos y lasalternativas son siempre equivalentes.

OPCIONES: Son las posibilidades que tienen las partespara llegar a un acuerdo, que se generan sobre la mesade negociacin, o se las adjuntan.


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OPCIONESvs ALTERNATIVAS.

OPCIONES Propuestas presentadas a

la otra parte quepermitirn

resolver mi problema, o

lograr mi meta:

En la negociacin

Con la cooperacin y consentimiento de la

contra-parte.

ALTERNATIVAS Medidas que puedo

tomar para resolver mi

problema o lograr mi

meta:

Fuera de la negociacin

Sin el consentimiento de

la otra parte, si no logramos un acuerdo.


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TIPOS DE ESTRATEGIA EN LA NEGOCIACIN

Se puede deducir los puntos de resistencia dela otra parte a travs de:

La utilizacin de la informacin de manera

estratgica e incluso se llega a coartar latransmisin libre de la informacin.

No se realizan esfuerzos por comprender a laotra parte, simplemente importa lo personal.

Se procura bloquear las necesidades de lacontraparte(oponente), se busca la resolucinde las necesidades particulares o personales.

DISTRIBUTIVA


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DISTRIBUTIVA

Este tipo de negociacin suele aparecercuando se tratan aspectos cuantificables -salario- o dicotmicos promocin vs. no

promocin-. Precios vs costos. Utilidades vsPrdidas.

Lgicamente los resultados de estanegociacin son negativos, ya que el conflicto

de intereses es evidente y generan costoselevados.


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TIPOS DE ESTRATEGIA EN LA NEGOCIACIN

Se puede deducir los puntos de resistencia dela otra parte a travs de:

La utilizacin de la informacin de manera

estratgica e incluso se llega a coartar latransmisin libre de la informacin.

No se realizan esfuerzos por comprender a laotra parte, simplemente importa lo personal.

Se procura bloquear las necesidades de lacontraparte(oponente), se busca la resolucinde las necesidades particulares o personales.

DISTRIBUTIVA

ESTRATEGIA Y TCTICA DE LA NEGOCIACIN


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ESTRATEGIA Y TCTICA DE LA NEGOCIACININTEGRATIVA

Permite compartir la informacin de unamanera ms abierta.

Se genera la empata, con la finalidad de

entender los deseos de la contraparte.

Hace mayor referencia a los fines comunes delas partes.

Las soluciones se generan, con miras a reflejarlas necesidades de las partes.


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MAAN/MAPAN/BATNA/

En el transcurso de la negociacincualquier posible acuerdo seenfrentar con la mejor alternativaposible a un acuerdo. En ningn

trmino el negociador puede aceptarun acuerdo peor que su MAPAN.

The best alternative but not business, que

significa la mejor alternativa a sernegociada en caso de habernegociacin.(maan/mapan; mejoralternativa posible a un acuerdo)


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MAAN/MAPAN/BATNA/ El objetivo final de una negociacin no

siempre ser llegar a un acuerdo. Recuerdeque el acuerdo slo es un medio, siendo elobjetivo final llegar ha satisfacer nuestrosintereses. Por tanto reconozca cundo sedebe jugar en la negociacin y cundo sedebe pasar.

En la preparacin de la negociacin, se

deben desarrollar diferentes opciones encaso de no lograr un acuerdo negociado. Detodas las opciones planteadas se escoger laalternativa ms interesante de acuerdo a los

intereses del negociador.

FASES- DISEO- ESTRATEGIA- NEGOCIACIN


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BUSQUE LA MEJOR OPCIN

Que sea una solucin eficiente

Sin desperdicios.

BUSQUE LEGITIMIDAD:PARA NOSOTROS PARA ELLOS

PARA TERCEROS

BUSQUE MEJORAR SU MAAN:

PARA NOSOTROS PARA ELLOS

PARA TERCEROS

INCLUYA COMPROMISOS

REALISTAS FUNCIONALES.

Que contemple verificacin

Que contemple prctica.

MEJORE LA COMUNICACIN

Para que el proceso sea eficiente

Para que el proceso sea eficaz

MEJORE LA RELACIN

Para que el proceso sea fortalecido.

Para que el proceso sea amistoso.

Nuestros

Deterceros.

De ellos

INTERESES


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CARACTERSTICAS DE LOS NEGOCIADORES

La manera de ser del negociador, como soncaractersticas personales inciden de formaimportante en el proceso negociador y sus

resultados. Comprender que dichascaractersticas personales son actitudes ms omenos estables, que cada persona posee en

diferente grado y que afecta la forma depercibir el ambiente que lo rodea.


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NEGOCIACION INTERNACIONAL No todas las personas en una cultura son las

mismas Los extranjeros pueden o no tener que

adaptarse

Las culturas son dinmicas

La comunicacin es una dimensin clave decultura

La traduccin de documentos presenta retosadicionales

El lenguaje silencioso de los negocios incluyecuestiones no verbales como asociacin decolores, sentido de la distancia apropiada, pistas

de tiempo y estado, y lenguaje corporal Uno de los mejores enfoques para manejar los

retos culturales en los mercados globales esobservar los sucesos a su alrededor, emular a

personas con buena reputacin y respetar a lasotras culturas


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SUGERENCIAS AL NEGOCIAR INTERNACIONALMENTE.

Simplificar vocabulario Evitar el argot

Usar intrpretes apropiadamente

Emular la conducta aceptable

Cuidado con el lenguaje corporal Verificar traducciones

Presupuestar ms tiempo

Considerar el contexto total de la

cultura Trminos contractuales, INCOTERMS,

ARANCELES, ETC.

CARACTERSTICAS AVANZADAS DE LOS


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CARACTERSTICAS AVANZADAS DE LOSNEGOCIADORES

PROCESO COGNITIVO: Toda persona al tomardecisiones es susceptible a cometer errores, porlo que se ve obligada a utilizar herramientas para

procesar la informacin. A)Representatividad: Juicios a partir de contextos

que pueden ser contrarios al conflicto. (a)Informacin recuperable en funcin al impactoque ejerce sobre uno mismo. (b) informacin msdestacada o se almacena en la memoria.



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El ANCLAJE se basa en el establecimiento depuntos de referencia los mismos que pueden serrelevantes como el uso de contratos, convenios,acuerdos previos.

Irrelevantes como predisposiciones irracionales oun tema determinado al azar.A) Metas que deben tomarse en cuenta con relacin alas partes.B) Tomar en cuenta el anclaje del oponente para poderidentificar y realizar una contra oferta.C) El anclaje inicial no debe dificultarnos un anlisispreciso y completo de la situacin.



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CONFIANZA: El exceso de esta caracterstica es unerror al momento de negociar situacionescomplejas, puede llegar a inmovilizar alnegociador confiando en que la otra parte lo

har. Para evitar se sugiere:A) Preparar al negociador.

B) Evaluar a travs de terceros quienes estn ajenos alconflicto.

C) Utilizar la actuacin u opinin de expertos, comomediadores etc.



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PROCESO MOTIVACIONAL:

Orientacin en funcin de necesidades:

NECESIDAD DE LOGRO: Realizar las cosas biencomo satisfactor propio, responsabilidad.

NECESIDAD DE AFILIACIN: Mantener relacionesafectivas con la otra persona, bsqueda deaprobacin y reconocimiento pblico.

NECESIDAD DE PODER: Utilizar conductasdirigidas a dominar, influir e incluso castigar aloponente con el fin de lograr sus objetivos.



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PROCESOS ACTITUDINALES:

En todo proceso negociador la actitud, comolas habilidades para negociar son crticas, es asque existen personas ms confiadas para

enfrentar desafos por tanto tienden a ser mscooperativas que aquellas personasdesconfiadas, quienes requieren utilizar elpoder y a su vez suelen ser ms competitivas.

Las habilidades de expresin sobre cmoexpresar los sentimientos de forma apropiadaa su vez receptar los del oponente es racional.



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Se requiere ser asertivo sin daar la relacinpersonal, como el mejorar la relacin en lanegociacin a travs de la puntualidad.

Hablar de manera clara y sencilla ayuda a quese comprenda mejor los argumentos para laspartes.

Utilizar la recepcin activa, esto es escucharcon total atencin para poder expresar luegode pausas racionales.

PERFIL DE LOS NEGOCIADORES


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PERFIL PROMOTOR: Se respalda en sus habilidades sociales,gustan del reconocimiento, gusta llamar laatencin.

No les cuesta trabajo abordar nuevas

personas. Basan sus decisiones en sus emociones, por

ende son impulsivos, prefieren trabajar enespacios abiertos, improvisan frecuente-mente, disfrutan de las aventuras.

Son desordenados, les apasiona vivir elmomento, no observan conclusionesdefinitivas.

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Perfil Soporte: Es abierto y sentimental, respalda el

valor de la amistad, es importanteser y tener buenas relaciones.

Consentidor, adulador, escucha a laspersonas, odia la injusticia siemprepregunta por qu? Orientados aconocer las consecuencias, son

blandos ceden a sus intereses contal de hacer sentir bien al otro.

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Perfil Controlador:

Frialdad en sus relaciones, se basa en larazn, deja las emociones, pragmticos,comunicacin concreta hacia objetivos,sin importar las personas.

Organizados, cumplen con sus citas,planificadores, difcilmente reconocen suserrores, muchos son intransigentes.Preguntan Qu? Orientada a realidades.

Excelentes en la etapa de cierre de un

negocio son reiterativos- presionan hastaobtener resultados. Consideran prdidade tiempo los actos protocolarios yantesalas.

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Perfil Analtico: Se respalda en el conocimiento, se relaciona con

las personas a travs de informacin, basa susjuicios en la experiencia.

Indecisos ante situaciones que requiere

compromiso o riesgo, no les gusta quedar mal, niestar presionados, prefieren no hablar si noestn preparados, no soportan a personasagresivas.

Su postura es cruzar los brazos y las piernas,

esmerada organizacin: cada cosa en su lugar. Pregunta preferida: Cmo? Orientada al

conocimiento tcnico.
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ESTILOS PERSONALES DEL NEGOCIADOR

PERSONAS DOMINANTES:

Tienen afinidad con el poderVan contra otros con fuerza.

PERSONAS DEPENDIENTES

Tiene afinidad con la calidezVan hacia otros con confianza y amistad.

PERSONAS DISTANTES.

Tienen afinidad con los hechos impersonales.Se alejan de los dems con cautela, distancia eindiferencia.

POR QU LA GENTE PREGUNTA?


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POR QU LA GENTE PREGUNTA? Obtener informacin

Estudiar la capacidad de discernimiento,nivel de inters e incluso el grado deeducacin.

Determinar el estilo de comportamiento

Estimular la participacin Dar informacin Hacer pensar, es decir desarrollar la

inquietud. Llegar a un acuerdo. Reducir la tensin. Dar la atencin sobre un tema a tratar.


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TIPOS PRINCIPALES DE PREGUNTAS

Preguntas cerradas o restrictivas. Preguntas abiertas o expansivas.

CLAVES PARA EL INTERROGATORIO.

Conozca a su oponente Vaya de lo general a lo especfico.

Calcule el momento apropiado.

Pida permiso para hacer una pregunta querequiere atencin de la otra parte.

Ejercicio del SI o no condicional.

TRAMPA DEL ARTE DE ESCUCHAR


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TRAMPA DEL ARTE DE ESCUCHAR

1.-Muchos creen que la negociacin esfundamentalmente un trabajo depersuasin y para ellos quiere decirhablar.

2.-La gente se inclina a preparar lo quedir y utiliza el tiempo en queescucha, esperando su siguienteturno para hablar.

3.-Tenemos filtros emocionales que nosprotegen de or aquello que nodeseamos.


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HABILIDAD PARA ESCUCHAR

Estar motivado a escuchar diferente de l o la persona quese denomina escuchn.

Si usted se ve en la necesidad de hablar, haga preguntas. Deje que su contraparte cuente primero.

No interrumpa. No se distraiga. No confe en su memoria. Escuche con un objetivo en su mente. Contraataque el mensaje no a la persona Recuerde quien grita pierde PODER de CONTROL.

POR QUE ESCUCHAR E INTERACTUAR NOS PERMITE: CLARIFICAR, VERIFICAR, REFLEXIONAR.

COMPORTAMIENTO NO VERBAL


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COMPORTAMIENTO NO VERBAL

EL 90% DE LOS MENSAJES SONTRANSMITIDOS A TRAVS DECANALES NO VERBALES.

7% DE LOS PENSAMIENTOS Y

ACTITUDES SE COMUNICANPOR PALABRAS. 38% MEDIANTE EL TONO DE

VOZ..\Videos\Comunicacin noverbal.wmv

55% COMPORTAMIENTOS NOVERBALES.

EL PODER EN NEGOCIACIN
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EL PODER EN NEGOCIACIN Existen varias clases de poder por

definicin : ES LA CAPACIDAD DEINFLUIR EN EL OTRO.

Tipos de poder. Poder de sancin. Poder de premiar. Poder de experto. Poder carismtico.(gua, liderazgo,

dignidad, respeto). Poder afectivo. Poder de informacin. Poder de relacin. Poder normativo.

EL PODER EN NEGOCIACIN


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EL PODER EN NEGOCIACIN Existen varias clases de poder por

definicin : ES LA CAPACIDAD DEINFLUIR EN EL OTRO.

Tipos de poder. Poder de sancin. Poder de premiar. Poder de experto. Poder carismtico.(gua, liderazgo,

dignidad, respeto). Poder afectivo. Poder de informacin. Poder de relacin. Poder normativo.

FIN DE LA NEGOCIACIN-CIERRE


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FIN DE LA NEGOCIACIN-CIERRE

Es la etapa donde se define el xito de una

negociacin, si no existe cierre, el esfuerzorealizado en otras etapas habr sido en vano. Elcierre aumentar nuestra confianza y nos llevaral acuerdo con mayor rapidez y menor coste si

esperamos a que nuestro opositor llegue a laconclusin de que ya nos ha sacado bastante.

La finalidad del cierre es llegar al acuerdo, y estaidea condiciona nuestra manera de cerrar. El

cierre debe ser creble. Para que sea aceptable,nuestra propuesta de cierre debe satisfacer a unnmero suficiente de las necesidades de la otraparte.

TIPOS DE CIERRE EN NEGOCIACIN


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TIPOS DE CIERRE EN NEGOCIACIN CIERRE CON CONCESIN. Equivale a terminar la fase de intercambio

ofreciendo una concesin para conseguir el acuerdo.

CIERRE CON RESUMEN: Se trata de terminar la fase de intercambiohaciendo un resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta elmomento, destacando las concesiones que la oposicin haconseguido de nuestra parte y subrayando lo ventajoso de llegar a unacuerdo sobre los puntos pendientes. Se trata de hacer una lista delas concesiones de cada parte.

CIERRE CON DESCANSO:se utiliza para dar tiempoa la otra parte aconsiderar nuestra oferta y tambin las alternativas de desacuerdo.Si nuestro opositor necesita este tiempo y nosotros consideramosque no nos perjudica, debemos concedrselo.

CIERRE CON ULTIMTUM:Ola otra parte acepta lo que se le ofrece,

o de lo contrariopuede volverse en contra nuestra. Se trata de uncierre muy arriesgado y conviene pensarlo muy bien antes deutilizarlo.

CIERRE DISYUNTIVO. Se trata de presentar la oposicin en laeleccin de dos soluciones ambas dentro de los lmites

NEGOCIACIÓN 2016

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