NUEVA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE CLINKER

8/13/2019 NUEVA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE CLINKER

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GESTIÓN MINERAGESTIÓN DE PROYECTOS MINEROS

NUEVA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE CLINKER

GRUPO GLORIA - YURA S. A.

Autor(es):

Ing. Juan Carlos Lozada PazGerente Corporativo de Proyectos Especiales

Ing. Edward PapaGerente del Proyecto

Ing. José Odón Rodríguez RodríguezDirector Grupo Gloria

YURA S.A.Estación Yura s/n, Distrito de YuraArequipa – PerúTeléfono: (0051 54) 49-5060, 49-5070 Fax: (0051 54) 49-5040Contactenos: [email protected]

GLORIA S.A. Av. República de Panamá 2461, Santa Catalina, Lima 13, PerúTeléfono: (0051 1) 470 7170Fax: (0051 1) 470 9837E-mail: [email protected]

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mailto:[email protected]


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CONVOCATORIATRABAJOS TÉCNICOS Y DE INVESTIGACIÓN

ENCUENTRO DE OPERADORES

PERUMIN – 30 Convención MineraArequipa, 12 al 16 setiembre de 2011

Gestión de Proyectos MinerosNueva línea de producción de clinkerGrupo Gloria - Yura S. A.

Por:Ing. Juan Carlos Lo zada PazIng. Edward PapaIng . JoséOdón Rodríguez Rod rígu ez

Resumen

YURA S.A. es una empresa industrial cuyo principal giro de negocio es la fabricación ycomercialización de Cementos Portland yadicionados, conglomerados de albañilería yconcretos. Nuestra planta industrial para estaactividad se encuentra ubicada a 25 Km. de laciudad de Arequipa a 2,600 m.s.n.m., en el distritode YURA, provincia y región de Arequipa.

YURA S.A. está culminando la construcción de una

nueva línea de producción de Clinker proyectada

para una capacidad de 4,200 TMPD.

Con este documento se busca dar a conocer el

sistema de gestión que se utilizó basado en las

mejores prácticas sugeridas por el PMI (Project

Management Institute) en la Guía del PMBOK, y

cómo se aplicaron las diferentes herramientas a las

situaciones particulares del mismo.

Abstract

YURA S.A. manufactures and markets PortlandCement and Lime. Our main cement manufacturing

plant is located 25 km west of the city of Arequipa.

YURA SA is finishing the construction of a new

clinker production line, designed for a capacity of

4.200 TMPD of clinker (approximately 7000 MTPD

of cement)

In this paper we discuss the management system

that was used in the execution of the project, based

on best practices suggested by the PMI (Project

Management Institute) in the PMBOK Guide, and

how the various tools were applied to the particular

situations of this project.

1. ANTECEDENTES

Yura S.A. pertenece al Grupo Gloria que es unconglomerado industrial de capitales peruanosconformado por empresas con presencia en Perú,Bolivia, Colombia, Puerto Rico, Ecuador y Argentina.

YURA S.A. / CEMENTO SUR S.A.

Nuestras fábricas, YURA S.A. (Y) y CEMENTOSUR S.A. (C), se encuentran ubicadas en losdistritos de Yura – Arequipa y Caracoto – Puno,respectivamente.

Iniciamos operaciones en los años 1966 (Y) y 1960(C), como empresas estatales, que fueron



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posteriormente adquiridas por el Grupo Gloria en1994 (Y) y 1996 (C).

YURA S. A.

• Yura S.A., es el cuarto productor nacional decemento, liderando el abastecimiento delmercado costeño y andino del sur del Perú.

• La División de Concretos presta servicios a laIndustria de la Construcción, produce: concretopremezclado, prefabricados de concreto y eslíder en el mercado de la zona sur del país.

• Las canteras, ubicadas a 26 km de la planta,cuentan con materias primas de calidad lasmismas que se utilizan en el procesoproductivo de cementos adicionados conpuzolana, dando lugar a un excelente productoque excede las expectativas del profesional de

la construcción.• Contamos con 760 colaboradores, incluyendolas áreas de Concretos y Comercialización.

Nuestros productos

• Producimos y comercializamos cementosPortland y adicionados, conglomerados dealbañilería y concretos.

• Yura S.A. fue la primera empresa cementeradel país que obtuvo la Certificación de Calidad- ISO 9002 y el día de hoy la versiónactualizada ISO 9001:2000, constituye unagarantía permanente de la calidad de susproductos y servicios.

Nuestro Crecimiento

• En el año 1966 inicia su producción (procesoen seco) con capacidad de 450 TM/día declinker.

• En el año 1982 se incrementó el nivel deproducción a 1,450 TM/día de clinker con unasegunda línea de producción, también deproceso seco.

• En ambas líneas se tiene una producción de1,900 TM/día de clinker.

• Actualmente estamos terminando una TerceraLínea de Producción con una capacidad de4,200 TM/día de clinker.

Total de Producción de Clinker:Líneas 1 y 2 = 1,900 TM/díaLínea 3 = 4,200 TM/día

2. INTRODUCCIÓN

YURA S.A. está terminando el comisionamiento deuna nueva línea de producción de Clinkerproyectada para una capacidad de 4,200 TMPD.

Los principales equipos que conforman la plantason:

- Un horno rotatorio FLSmidth de 4200 TMPDde 60 m de largo por 5 m de diámetro.- Intercambiador de calor en una torre de

aproximadamente 134 m. de altura, con unproceso de 5 etapas. Este intercambiadorincluye un precalcinador para mayor eficienciade proceso así como la reducción de la emisiónde gases.

- Enfriador de clinker en la línea del horno deltipo cross bar cooler

- Molino vertical de crudo con una capacidad de340 TPH y un silo de homogenización de

12000 TM.- Molino vertical de carbón de 26 TPH.



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3. OBJETIVOS

El objetivo del presente documento es dar aconocer el sistema de gestión que se utilizó para laGerencia del Proyecto Linea 3 y cómo se aplicaronlas diferentes herramientas a las situacionesparticulares del mismo.

4. GESTIÓN DEL PROYECTO

• La gestión del Proyecto se llevó a cabo enbase a las mejores prácticas sugeridas por elPMI (Project Management Institute) en la Guíadel PMBOK.

• El Project Management Institute (PMI®) esuna organización internacional sin fines delucro que asocia a profesionales relacionadoscon la Gestión de Proyectos. A principios de2011, es la más grande del mundo en su rubro,

dado que se encuentra integrada por más de260.000 miembros en cerca de 170 países.

• La Guía del PMBOK®, desarrollada por elProject Management Institute, contiene unadescripción general de los fundamentos de laGestión de Proyectos reconocidos comobuenas prácticas. Actualmente en su cuartaedición, es el único estándar ANSI para lagestión de proyectos. Todos los programaseducativos y certificaciones brindadas por elPMI están estrechamente relacionadas con elPMBOK.

Para el Proyecto de la Línea 3 de Yura, la gerenciaasi como los integrantes del proyecto fueroncapacitados en la guía del PMBOK por Centrum. Apesar que muchos de los integrantes del equipo deproyectos tenían conocimiento de las prácticas delPMBOK se hizo esta capacitación para que todospudieran “hablar el mismo idioma” y sensibilizar alequipo en la necesidad de adoptar estasherramientas en un proyecto de esta envergadura.

Luego de la capacitación se hizo un diagnóstico dela madurez del equipo de proyectos en la gestión

del mismo utilizando la metodología del PMItambién a cargo de Centrum de la UniversidadCatólica de Lima.

Esta metodología se basó en el OPM3(Organizational Project Management MaturityModel) que es un estándar global del rendimientode las mejores prácticas en todos los dominios degestión organizacional de proyectos.

Con este estándar se identifican los problemas enla implementación de los procesos, se desarrollanlos sistemas que permiten tener un control establedel proceso de control, se miden los estándares deperformance y características críticas de losprocesos y finalmente se desarrollan los procesoscomunes y se supervisa el cumplimiento.

Como resultado de este diagnóstico exhaustivo seelaboró un plan de acción con 11 mejoras en lagestión del Proyecto de la Línea 3 de Yura. LaGerencia y un equipo reducido del Equipo deProyectos se dedicaron a definir, investigar,determinar e implementar cada una de estasmejoras de gestión.

Luego de esta implementación se transfirió esteconocimiento y modelo de Gestión de Proyectos alresto del equipo.

Dentro de la metodología del PMI se cuenta con 5grupos de proceso que son inicio, planificación,ejecución, seguimiento y control y cierre. Estosgrupos de proceso se repiten en cada una de lasfases del proyecto.

Para el caso de la Línea 3 se definieron 5 fases delproyecto que fueron:

IngenieríaProcuraConstrucciónPuesta en marcha y ComisionamientoGestión del Proyecto

Según donde corresponda las 9 áreas deconocimiento fueron aplicadas en la gestión delproyecto.

Estas áreas de conocimiento son las siguientes:

1. Gestión de la Integración2. Gestión del Alcance3. Gestión del Tiempo4. Gestión del Costo5. Gestión de la Calidad6. Gestión de los RRHH7. Gestión de las Comunicaciones8. Gestión del Riesgo9. Gestión de la Procura

4.1 GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN

4.1.1 Acta de Constitución del Proyecto



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El proyecto se inicia con el Acta de Constitución delProyecto que viene siendo el acta de nacimientodel Proyecto. En el Acta se detalla lo siguiente:

a) Definición del Proyecto Linea 3

El Proyecto de la Línea 3 se define como laconstrucción de una nueva línea de Clinker de unacapacidad de 4,200 TMPD.

La primera parte del Acta de Constitución define asus principales componentes que fueron:

1. Recepción, Chancado, Apilamiento y Manejode Materia prima

2. Planta de Molienda de Carbón3. Planta de Molienda de Crudo4. Silo de Homogenización y Alimentación al

Horno.5. Intercambiador (Pre-calentador).6. Horno 3

7. Enfriador de Clinker8. Transporte y Almacenamiento de Clinker9. Ducto de Gases Calientes al Molino Loesche10. Sistemas Auxiliares.

El segundo aspecto del Acta de Constitución es la justificación del Proyecto.

La Línea 3 se justifica por el aumento de lademanda de clinker en la zona Sur del País y enlos mercados de Brasil, Bolivia y Chile aledaños ala planta de Yura. Se hicieron corridas financieras

hasta el año 2021 con una tasa de crecimiento delmercado en promedio de 6% anual dando comoresultado la necesidad de la Linea 3.

El tercer aspecto del Acta de Constitución son losObjetivos del Proyecto.

Los objetivos del proyecto están definidos como elalcance, costos, tiempos enmarcados en larestricción de calidad.

Se enumeraron todo lo que se considera comoalcance a nivel general, que se expresa en el EDTo WBS Work Breakdown Structure. Esta estructurase define en entregables, que para el caso de laLínea 3 fueron del orden de 1,180 aprox.

Se presentó el presupuesto de 274 millones dedólares.

Para el tiempo se presentan los hitos másimportantes de proyecto que fue de dos añosdespués de iniciada la construcción y por último ladeclaración de calidad que habla de los estándares

que se cumplirán en el proyecto como normas ASME, ANSI, NEMA, etc.

b) Organización del Proyecto

Para organización del proyecto se identificaron alos interesados o Stakeholders.Por parte de la Corporación Gloria fueron losDirectores.Por la planta de Yura el Gerente General y lasdiferentes Superintendencias.Por parte de las autoridades se definieron laslocales, regionales y nacionales.Los proveedores tanto de equipos como deingeniería y constructoras también fuerondefinidos.

Dentro de la organización del Proyecto se definetambién al Gerente, Gerente Adjunto del Proyectoy al equipo que los acompañan. Definiendo las

principales responsabilidades tales como lasgestiones del alcance, costo, tiempo, calidad yprocura.Se define además diferentes atribuciones como lade contratación, firma de planos y documentoshacia los vendors, solicitudes de compra, cambios,valorizaciones, pagos selección de proveedores,etc.

Se define que la Gerencia del Proyecto no se hacecargo de la financiación del proyecto, no contrata

personal adicional, no firma contratos pero losadministra y no hace los pagos pero si los autoriza.

El sponsor del proyecto es elegido siendo uno delos Directores quien asume este rol.

Por el grado de involucramiento, el monto yrelevancia del Proyecto se determinó que laGerencia del Proyecto Reportara directamente alDirectorio con una comunicación permanente conla Planta actual.

c) Plan del Proyecto

El plan incluye un presupuesto más detallado detodo el proyecto y un cronograma de hitos condefinición de las actividades correspondientes. Además se definen todos los procedimientos quese deben seguir para todo la ejecución deproyecto, desde cómo se deciden las compras,formas de invitar a contratistas hasta los controlesde cambios, nivel de autorizaciones, etc.

d) Condiciones Generales



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En las condiciones generales se hizo un análisis delos riesgos a alto nivel incluyendo la fuente deinformación, causa, evento incierto y el posibleimpacto hacia el proyecto.También se hizo un análisis de las oportunidadesque se tuvieron por la ejecución del proyecto.

Las restricciones del Proyecto también fuerondefinidas en esta parte como son el costo, eltiempo y las normas a seguir.

Finalmente se hizo una declaración de supuestosque se consideran reales para efectos delproyecto.

e) Documentación de Soporte

La documentación de soporte incluyó los informesprevios al Directorio para la aprobación delProyecto, los contratos ya efectuados con las

compañías de ingeniería, organigrama,cronograma general, proyección de mercado yfinanciera, Plan de Calidad, EDT de primer ysegundo nivel y contratos en marcha.

f) Autorizaciones

Las autorizaciones fueron firmadas por losdiferentes Directores y tomaron conocimiento del Acta de Constitución el Gerente y Gerente Adjuntodel Proyecto y los Superintendentes del Equipo del

Proyecto

4.2 GESTIÓN DEL ALCANCE

4.2.1 Enunciado del Alcance

En el Enunciado del Alcance se definen los límitesy responsabilidades del proyecto.Se divide el Enunciado en lo siguiente:

a) Alcance del Producto

Lo primero que se define son las fases del proyectoque para nuestro caso fueron:

IngenieríaProcuraConstrucciónPuesta en marcha y ComisionamientoGestión del proyecto

Seguidamente se hizo la descripción detallada delproyecto en todas sus áreas indicando que incluye

y además también lo que no incluye en el alcancedel Proyecto.

Se tienen en consideración los criterios de gestiónque son los criterios por los cuales el proyecto esmedido tomando en cuenta las recomendacionesdel PMBOK y que las técnicas, códigos,estándares de calidad, seguridad y medio ambientedel Proyecto sean compatibles con el Sistema deGestión Integrado de Yura S.A.

Otros criterios de aceptación del proyecto de laLinea 3 fueron:

Capacidad declarada de producción de4,200 TMPDEficiencia térmicaEficiencia en consumo de energía de losequipos principalesReducción de NOx a 535mg/Nm3 @ 10%O2 en las emisiones de gases y finos.Capacitación técnica del personalNormas y calidad de la planta.

Cumplir con las normas legales vigentes

b) Entregables del proyecto

Todo el trabajo a realizar por el Proyecto sedesagrega en el EDT o estructura de desglose deltrabajo.Luego de definir el alcance de la Línea 3 antesmencionada se procedió definir los entregables quefueron aprox. 1,180.Para la línea 3 el EDT se definió primero en fases y

luego estas fases se desagregaron en entregables.Para este trabajo se utilizaron los programasMicrosoft Project y Chart Pro que tienen laposibilidad de integración entre ambos.

En cada entregable se encuentra la siguienteinformación:

Responsable por parte del ProyectoContratista de ser el casoTiempo de duración y fecha de términoCosto asignado% de cumplimiento

De esta manera se desagrega todo el proyecto yse tiene un control muy al detalle de todos losentregables que debe cumplir el Proyecto para quese lleve a cabo. También se desarrolla elcronograma y el presupuesto. El seguimiento delProyecto con todos sus indicadores nace del EDT.Para la Línea 3 se tuvo un control con colores delos entregables, rojo cuando no se había iniciado,amarillo en proceso (se indica el % de avance) yverde cuando el entregable estaba finalizado.



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Además del EDT que engloba en sí a todos losentregables del Proyecto para cada una de lasáreas de conocimiento se generaron entregablestales como cronogramas, presupuestos, planes decalidad, todos los formatos a utilizarse en elproyecto, licencias, listas de equipos, segurosmatriz de riesgos planes de seguridad, etc.

c) Entorno del Proyecto

El entorno del Proyecto Línea 3 se refiere a loslímites del Proyecto tales como canteras, sistemasde abastecimiento de la planta, equipo móvil,líneas de alta tensión, etc. No están en el alcancedel proyecto sin embargo si no se tienen, la Línea 3no podría funcionar.Se delimitan para saber el nivel de influencia en elproyecto y eventualmente se trataron comopequeños proyecto separados al Proyectoprincipal.

Se definieron también los límites de laresponsabilidad y funciones del equipo deproyectos y las diferentes áreas de la planta.

d) Documentos de soporte

Como documentos de soporte al enunciado delalcance tuvimos los layouts de la planta, FlowSheets principales, el EDT, los planes de seguridady el Plan de Sistema integrado de Yura S.A.

e) Autorizaciones y tomas de conocimiento

La autorización del enunciado del Alcance estuvo acargo del Gerente del Proyecto y del Gerente Adjunto del Proyecto.Se hizo una exposición a la planta y a losdiferentes Stakeholders o interesados de toda ladocumentación y alcances del Proyecto. Se hizotambién la explicación de lo que el Proyecto noincluía para que se puedan tomar as acciones elcaso ya asegurarse que la planta esté en

capacidad de recibir la nueva línea una vez queesté terminada.Firmaron el documento tanto la Gerencia delProyecto así como los interesados.

Con el Acta de Constitución y el Enunciado del Alcance del Proyecto tuvimos una definición muyprecisa de la Línea 3 con responsabilidades,alcances y límites del proyecto.

Estos dos documentos principales nos sirvieron de

guía para todas las acciones a desarrollar en larealización de los objetivos del Proyecto.

4.3 GESTIÓN DEL TIEMPO

Se elaboró un cronograma con el estimado detiempo o duración que se tendrá para completarcada actividad en el Proyecto

Para desarrollar un cronograma, se analiza el

orden de las actividades, duración, los requisitosde recursos (que tipo y cuantos) y las restriccionespara poder crearlo; determinando fechas de inicio yfin planificadas para las actividades del proyecto ehitos.

El plazo de ejecución del Proyecto Linea 3 en sutotalidad fue de 4 años y medio, desde suconcepción hasta la entrega a Planta.El tiempo desde el inicio de la construcción hasta laentrega a planta fue de aprox. 2 años

Fecha de Inicio: Enero 2007 (solicitando

permisos y licencias).

Fecha de Culminación: Septiembre 2011.

En base a las Fases del ciclo de vida del Proyectoel equipo de dirección definió los Hitos Principalesdel Proyecto. Según la línea base actual hacemosseguimiento al cumplimiento de 50 Hitos.

4.3.1 Línea base del tiempo

El cronograma revisado y aprobado sirve de líneabase para medir el avance del proyecto. Paraelaborar este cronograma, se siguieron lossiguientes pasos:

· Definir las actividades: identificar las

actividades específicas del cronograma quedeben ser realizadas para cumplir el alcancedel proyecto (Identificadas en el EDT comoentregables de último nivel).

· Establecer la Secuencia de las Actividades:establecer un orden de actividades medianterelaciones lógicas, designando a cadaentregable secuenciado como mínimo unentregable predecesor y uno sucesor.

· Estimar los Recursos de las Actividades· Estimar la Duración de las Actividades· Para el caso de contratas, se asignó una

duración, inicio y fin de acuerdo a loestablecido en los contratos y/o planificaciónprevia.



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· Desarrollar el Cronograma del proyecto: Unavez completada la secuenciación, y definidas laduración, inicio y fin de cada entregable seobtiene el cronograma del proyecto.

De acuerdo al secuenciamiento del Proyecto, seestableció la ruta crítica del mismo, la cualdetermina la duración del Proyecto.

4.3.2 Control del tiempo

La línea base del cronograma se compara con losresultados reales para determinar si es necesarioun cambio o una acción preventiva o correctivapara cumplir con lo planificado. El control en laLínea 3 fue sinónimo de acción para corregir losalcances y tiempos.

4.4 GESTION DEL COSTO

Se desarrolló una aproximación de los costos de

cada recurso necesario para completar lasactividades del proyecto, las cuales fueronidentificadas en el EDT y cronograma. Al sumar loscostos estimados de las actividades se establece elPresupuesto del proyecto.

La ejecución del Proyecto Línea 3 involucró unainversión de US$274 millones, la cual incluye:gastos de Gestión del Proyecto, desarrollo de laingeniería, procura de todos los equipos ymateriales nacionales e importados, contrataciónde empresas especialistas en construcción, asícomo las pruebas y puesta en marcha del

Proyecto.

4.4.1 Línea base de costos

Con el presupuesto aprobado, se establece unalínea base de costos autorizada, a fin de medir elrendimiento del proyecto en el tiempo.

Para ello se debe tener en cuenta los recursossiguientes:· Mano de Obra: costos estimados para personal

que participará en el proyecto (horas estimadas

y costo por hora)· Asesorías y Contratas: Cuando el equipo delproyecto no tiene los recursos para realizarciertas tareas del proyecto

· Compra de Equipos y Materiales· Alquiler de equipos e instalaciones· Viajes: costos de pasajes, hospedaje y

alimentación, etc.· Entre otros

Para la Elaboración del Presupuesto Baseestimado del proyecto, consideramos recursosnecesarios en base a proyectos previos y

cotizaciones referenciales.

También se debe considerar un monto adicionalpara cualquier Imprevisto no considerado en elpresupuesto, como reservas de gestión y paracontingencias del proyecto; como la ocurrencia deriesgos potenciales identificados en la matriz deriesgos analizada al inicio del proyecto, o posiblescambios no planificados pero necesarios para laejecución del proyecto.

Este monto de reserva, no se considera dentro dela Linea base inicial del proyecto, ya que al nosaberse si va a ser gastado, no puede medirse elavance del mismo.

Las cuentas de gastos del proyecto son manejadasa través del sistema SAP.

4.4.2 Control del costo

La línea base del costo se compara con losresultados reales para monitorear la situación realdel proyecto y actualizar el presupuesto, en casose necesite, con las reservas asignadas,asegurándose que los posibles costos no excedanla financiación permitida.

4.5 VALOR GANADO

La técnica del valor ganado (EV), se utilizacomúnmente para la medición del desempeño.Integra las mediciones del alcance, cronograma ycosto, para ayudar al equipo de dirección delproyecto a evaluar y medir el rendimiento y avancedel proyecto, desde el inicio hasta el cierre delproyecto.

La metodología de gestión del valor ganadoproporciona un medio para hacer una proyeccióndel rendimiento futuro sobre la base delrendimiento pasado.

Establece y monitorea tres dimensiones clavespara cada paquete de trabajo y cuenta de control(La cuenta de control, es una cuenta que estáconformada por su propio alcance, cronograma,presupuesto y líder responsable):

Valor Planeado / Planned Value ( PV): es el

coste presupuestado del trabajo programadoValor Ganado / Earned Value (EV): es lacantidad presupuestada para el trabajorealmente completadoCosto Real / Actual Cost (AC): es el coste totalincurrido en la realización del trabajo

Los valores PV, EV y AC se usan en combinaciónpara proporcionar medidas de rendimiento de si eltrabajo se está llevando a cabo o no de acuerdocon lo planificado, en un momento determinado.

Se utiliza las curvas S para presentar los datos del

EV acumulativo, como en el ejemplo se ve un



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proyecto que excede el presupuesto y estáatrasado con respecto al plan de trabajo.

Fuente: PMBOK Guide del PMI

BAC: Es el presupuesto del proyecto hasta laconclusión, el cual fue aprobado y distribuido en eltiempo.

Con esta técnica también se monitoreavariaciones, para evaluar la magnitud de estaspara el avance del proyecto:

Variación del Cronograma / Schedule VarianceSV= EV – PV

Variación del costo / Cost Variance CV= EV – AC

La cantidad de variación de los valores CV y SVtiende a disminuir a medida que el proyecto seacerca a su conclusión.

Estas Variaciones se pueden convertir enindicadores de Eficiencia:

Índice de desempeño del Cronograma /Schedule Performance Index (SPI):

SPI = EV / PV

Índice de desempeño del Costo /Cost Performance Index (CPI):

CPI = EV / AC

Un valor del SPI inferior a 1.0 indica un atrasorespecto a las estimaciones, por lo el proyectopodría culminar en un plazo mayor al estimado.

Un valor del CPI superior a 1.0 indica que lasactividades se están realizando en un plazo menoral estimado.

Un valor del CPI inferior a 1.0 indica un sobrecostocon respecto a las estimaciones, por lo queestamos gastando más para realizar la actividad.

Un valor del CPI superior a 1.0 indica un costeinferior con respecto a las estimaciones, por lo queel trabajo se está ejecutando con un costo menor,dando un ahorro al proyecto.

Considerar que la suma de estas diferencias dentrode cada entregable, puede indicar un posible uso

de las reservas del proyecto o cambio de la Lineabase, en caso las diferencias sean muy relevantes.

En el Proyecto tuvimos CPI casi siempre porencima de 1.0 lo cual podría indicar que costo delas actividades fue menor al planificado sinembargo esto se debe a que se declara este valorcuando los contratistas presentan susvalorizaciones y estas valorizaciones por lostrámites de pagos y autorizaciones siempre ibanretrasadas con respecto al trabajo real ejecutado.

En el caso del SPI en el Proyecto estuvimos debajode 1.0 lo que podría indicar un retraso en lasactividades. En parte también esto fue resultantede todas las condiciones que se necesitan paradeclarar un entregable como listo. Por ejemplo unainstalación eléctrica podía haber terminado deforma física e inclusive con los equipos yacorriendo pero faltaban los protocolos finales ydocumentación final. Sin esto no se podría dar porterminado el entregable.

Todas estas situaciones se discutieron en elproyecto y en base a los resultados se tomaronacciones ya sea para implementar recursosadicionales o ver otras alternativas para ejecutarlos trabajos.

Ejemplo:Obra: Construcción de un muroBAC: Costo total estimado: $ 1,600

PV (Costo Ppto) = $ 800 AC (Costo real) = $ 1,000EV (Valor Ganado) = $ 800

A la fecha de este reporte, se debió culminar lamitad del muro, por lo cual se debió gastar (PV)

800 según lo estimado, según los valores indicadosen el ejemplo al día de hoy, ha completadoexactamente la mitad de la tarea estimada, por loque le han colocado un (EV) de 800, pero hagastado más de lo presupuestado ya que hacostado (AC) 1000. Esto quiere decir que la obrase está realizando en el tiempo previsto SPI=1, pero ha gastado más de lo que estimó CPI=0.8.

El SPI se utiliza, además del estado delcronograma, para predecir la fecha de conclusión,y a veces se utiliza en combinación con el CPI parapredecir las estimaciones de conclusión del

proyecto.



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La información que se entrega para el Valorganado debe seguir ciertas reglas que en el casode la Línea 3 por ejemplo fueron:

Se define el nivel de la EDT al cual se realiza elanálisis de la técnica del valor ganado, paranuestro proyecto fue en cuarto nivel, llegando a lainformación resumen que nos brindaban lacontratas.Cada contrata lleva su propia gestión de valorganado.La división en el EDT que nos genera el valorganado fue coordinada con los diferentescontratistas para que la forma de reporte sea igualal de las valorizaciones. De esta manera la formade reportar se hizo muy fluida.

Se definieron Responsables (Según la EDT),quienes deben indicar el AC y Porcentaje Físicocompletado de cada entregable, para poder medirel avance del proyecto en un mismo formato y serreportado cada periodo establecido como los días15 y 30 de cada mes.Cada uno de los departamentos de la Linea 3 tuvoun Ing. responsable que debía reportar los avancessegún esta metodología dando valor y consistenciaa los reportes debido que era información delpropio responsable del departamento y no laadministración del proyecto poniendo datosestimados.

Se establecen criterios de reporte de valor ganado,como para el caso de Construcción e Ingeniería, yaque son desarrollas por contratistas, y estospresentan valorización en base a su avance, seestableció hacerlo con Valorización presentada yposibles proyecciones de esta, para que todasapliquen a un mismo periodo.

También se establecen los criterios de crédito delvalor ganado. Para el proyecto establecimosciertos criterios de avance como para el caso dePruebas y Procura:Pruebas: 20% de avance si se inició la prueba y100% si se culmina.Las pruebas se definieron sin escalas intermediasporque si no se completaban al 100% no podíanarrancarse los equipos, en este caso tener un

99.9% de completa no nos servía para el arranquede la planta no siendo así para otras fases delproyecto.Procura: Concursos de precios y órdenes decompra: en trámite 50%, con buena pro 100%.Suministro: Orden de Compra 10%, Planos o BL20%, Puerto / Almacén Lima 80% y Aceptación en Almacén Yura 100%.

Nota: Las reservas para contingencias de gestiónno forman parte de la línea base de coste delproyecto, pero están incluidas en el presupuestopara el proyecto. No se distribuyen como

presupuesto y por lo tanto, no son parte de loscálculos del valor ganado.

En el proyecto utilizamos software para la Gestiónde proyectos, con los que se puede representargráficamente tendencias y proyectar un rango deresultados, estos fueron el MS Project y Chart Pro,con el apoyo de MS Excel.

4.6 GESTION DE LA CALIDAD

El Proyecto contó con un Supervisor de Calidadpara que se cumpla el aseguramiento de que lostrabajos constructivos se realicen de acuerdo conlos planos, especificaciones técnicas, estándares ycódigos aplicables al proyecto.

El Responsable de Calidad se encargó degestionar y coordinar las actividades desupervisión, inspección, pruebas y documentaciónde la calidad de la construcción. Mantenemos unarchivos de todos los protocoles seguidos desde lacompra de los equipos, la fabricación ye instalaciónde los mismos. En casos específicos de soldadurascríticas como el caso del horno se tuvieroninspecciones al 100% siguiendo protocolos delfabricante y reportes de calidad de soldaduras. A todos los contratistas se les pidió su plan decalidad para los trabajos a ejecutarse. Se revisaronestos planes y se hicieron las modificaciones deacuerdo a las necesidades del proyecto.

La actividad de calidad dió énfasis a la prevencióndel producto no conforme tomando comoreferencia planos y estándares del proyecto(Aseguramiento de la Calidad), pero tambiéndetectándola y corrigiéndola si se diese el caso(Control de Calidad).

Las verificaciones de la supervisión se verificaronmediante los siguientes documentos:

· Plan de Calidad del proyecto· Estado de los Reportes de No Conformidad.· Estado de las acciones preventivas y

correctivas según Reportes de Inspección· Dossier de Calidad final de la obra, el cual es

presentado por los contratistas y nos dióinformación acerca del status de los trabajos ycomo quedo construido como referencia para

futuras ampliaciones.Los Estándares Internacionales y EspecificacionesTécnicas utilizados en el proyecto fueron:

ACI, ASTM, ASME, AISC, API, SSPC, AWS,CEMA, EN, CNE, ANSI, FMI, ICEA, IEEE, MSHA,NEC, NEMA, NESC, NFPA, OSHA, UL, así comolas Especificaciones Técnicas de YURA.

4.7 GESTION DE LOS RECURSOS

HUMANOS



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El Equipo del Proyecto contó con personal deexperiencia que ya venía trabajando en losdiversos proyectos del Grupo Gloria, así mismotuvo presencia internacional, debido a que se contócon la participación de colaboradores originarios dedistintos países como México, Argentina,Colombia, EEUU, Dinamarca, China etc.

La mayor parte del equipo de Proyectos fueroningenieros peruanos con gran compromiso quecrecieron en sus habilidades junto con el Proyectoy supieron enfrentar los retos que este les impuso.

Todos estos colaboradores cuentan con muchosaños de experiencia en la operación y proyectoscementeros. Estos colaboradores fueronintegrados al Equipo de Proyectos.

Por otro lado la presencia de los fabricantes ydiseñadores de la planta estuvieron a lo largo de laejecución del Proyecto siempre con nosotros,siendo el principal proveedor FLSmidth lacompañía de mayor renombre mundial en el diseñoy fabricación de plantas cementeras

El Proyecto tuvo como Sponsor a un miembro delDirectorio del Grupo Gloria, a quienes la Gerenciadel Proyecto reporta directamente.

Los roles y responsabilidades del Equipo delProyecto fueron asignadas según el organigramaestablecido, con una Gerencia y Gerencia Adjunta,Jefaturas de administración, ingeniería,construcción, comisionamiento, e Ingenieros yprofesionales tanto para obras civiles, mecánicas,eléctricas, instrumentación, automatización y degestión.

Contando también con el apoyo de diversas áreasde la planta y corporativas.

Organigrama del Proyecto

El personal contratado recibió capacitaciones tantotécnicas como de gestión, mejorando suscompetencias en beneficio propio y para elproyecto.

Actualmente Yura está fomentando la formación de

Equipos de Alto Desempeño entre el personal que

se hará cargo del funcionamiento de la Línea 3,cuando esta sea entregada a Planta.

Muchos de los ingenieros que trabajaron en elproyecto, formaran parte de este equipo y otrosserán reubicados en nuevos proyectoscorporativos.

4.8 GESTION DE LAS COMUNICACIONES

Al tener identificados a todos los stakeholders delProyecto, se estableció un sistema decomunicaciones tanto interno como externo paramantenerlos informados. Esto se plasmó en unPlan de Comunicaciones.

Se identificó el flujo de comunicación en dosMatrices de Comunicaciones, una para losStakeholders externos, de acuerdo al interesado alcual se le entregaría la información y otra para losExternos de acuerdo a quien es responsable de

comunicar la información.

Para elaborar el plan de comunicaciones se tomóen cuenta los siguientes aspectos:

Tipo de Información/ ReporteInteresado Área / Función del InteresadoResponsable de elaborarloMétodo de comunicación a utilizar: (escrito,email, reuniones, presentación, etc.)Descripción de la Comunicación: (contenido,formato, nivel de detalle, etc.)

Frecuencia de comunicación.

Se determinó que la persona que estaba a cargode un área fuese la misma que la reporta paratener consistencia en la información. Con esteinsumo de cada área se elaboraron los reportesgenerales del Proyecto.

Se elaboró procedimientos de gestión y formatosespecíficos para el Proyecto.

La distribución de información interna estaba enbase a un servidor con una capacidad dealmacenamiento 1 TRB, al cual tenía acceso todoel Equipo del Proyecto el personal determinadoexterno y el Directorio de Yura con diferentesniveles de acceso.

El Sistema de Comunicaciones con terceros incluíala recepción y emisión de documentos (Cartas,Transmitals, RFI’s, Notificaciones de cambio, etc.)a contratistas y entidades gubernamentalesrelacionadas con el Proyecto.

Cada 15 días se elabora un Informe de de Estadodel Proyecto en el cual se hace una descripción decada área, se informan de los entregables, losavances, riesgos, problemas presentados, reportes



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Min Máx

B - Bajo 0.01 0.05

M - Moderado 0.06 0.14

A - Alto 0.18 0.72

de curva “S” valor ganado, valor planeado y actualcost.

Semanalmente se hace la revisión del Informe conlos integrantes del Equipo de Proyectos. Serevisaba la ruta crítica, el cumplimiento de los hitosy se discutía los problemas presentados paraanalizarlos y solucionarlos.

4.9 GESTION DEL RIESGO

Para la Planificación de la Gestión de Riesgos seconsideró principalmente:

4.9.1 Identificación de los Riesgos:

Se Identificaron los riesgos y posiblesoportunidades a los que está expuesto el proyecto.Con apoyo del documento Metalenguaje del riesgo.

Luego se listaron los riesgos detallando la siguiente

información:CausaEvento inciertoImpacto

Se Identifico al Responsable del Riesgo (Dueño), elcual reporta si este se ha dado o si se estácumpliendo con las estrategias de acción.

4.9.2 Análisis de los Riesgos:

Se clasificó cada riesgo de acuerdo a laprobabilidad de ocurrencia e impacto.

Para evaluar el Impacto se hizo una escala derelación, sobre 4 objetivos del proyecto: Costo,tiempo, alcance o calidad, en relación a una escalade 5 valores desde Muy bajo a Muy Alto.

Escalas de Impacto para cuatro Objetivos del Proyecto

Para cuantificar el riesgo, se asignó un valor acada riesgo de acuerdo a las escalas identificadaspara el de Grado de Impacto y Probabilidad deocurrencia, por cuya multiplicación se obtuvo laPrioridad de cada riesgo:

Número de prioridad de riesgo (AxB)Grado del impacto (A)Probabilidad de Ocurrencia (B)

Matriz de probabilidad e Impacto

Luego de obtener un valor de Prioridad de riesgo,se evaluó dentro de que Rango de prioridad seencontraba, para determinar que riesgos requeríanuna respuesta u estrategia de acción:

Rojo: Riesgo Alto Amarillo: Riesgo ModeradoVerde: Riesgo Bajo

4.9.3 Respuesta al riesgo:

Para cada riesgo identificado se evaluó unarespuesta, identificando lo siguiente:

Estrategia Acción: Identificar si se puedeEvitar, Mitigar o Aceptar y detallar queestrategia se llevará a cabo)Entregable: Entregables con los que seevidencia si se está logrando la EstrategiaIdentificada

Objetivo: Dar un objetivo específico para podermedir si se está logrando la estrategiaEstado: estado de logro del objetivo paracumplir con la estrategia dada.

A los Riesgos altos y moderados, que se les diouna estrategia de acción, se les cuantificónuevamente para evaluar si el riego disminuía:

Nuevo número de prioridad del riesgo (CxD)Nuevo grado del impacto (C)Nueva probabilidad de ocurrencia (D)

En base a los riesgos identificados y otras posibles

ocurrencias, se elaboró el presupuesto de reservapor US$ 11 millones aprox.

4.10 GESTION DE LAS ADQUISICIONES

Para la gestión de las adquisiciones, se conto conpersonal del área Legal y Logística dedicadosexclusivamente al Proyecto.Se emitieron más de 150 Contratos y 1,500órdenes de compra.Las adquisiciones siguieron el Plan de Adquisiciones previamente elaborado para el

Proyecto

Definición de Escalas de Impacto para Cuatro Objetivos del Proyecto

Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto

0.05 0.1 0.2 0.4 0.8

Costo 0-1% >1% - 3% >3% - 4 % >4% - 5% >5%

Tiempo 1-3 dias >3 dias < 2 sem 2 sem >2 sem - 4 sem > 4 semanas

Alcance

Reducción del

alcance, apenas

perceptible

Áreas menores

del alcance

afectadas

Áreas mayores del

alcance afectadas

Reducción del

alcance

inaceptable para

el patrocinador

Elemento de fin

del proyecto no

sirve

Calidad

Degradación de

calidad, apenas

perceptible

Solo aplicaciones

muy

demandantes son

afectadas

Reducción de la

calidad requiere

la aprobación del

patrocinador

Reducción de la

calidad

inaceptable para

el patrocinador

Elemento de fin

del proyecto no

sirve

Objetivo

del

Proyecto

Matriz de Probabilidad e Impacto

Probabilidad

0.90 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72 0.72 0.36 0.18 0.09 0.05

0.70 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 0.56 0.28 0.14 0.07 0.04

0.50 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40 0.40 0.20 0.10 0.05 0.03

0.30 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24 0.24 0.12 0.06 0.03 0.02

0.10 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08 0.08 0.04 0.02 0.01 0.01

0.05 0.10 0.20 0.40 0.80 0.80 0.40 0.20 0.10 0.05

Impacto (escala de relación) sobre un objetivo (por ejemplo, coste, tiempo, alcance o calidad)

Cada riesgo es clasificado de acuerdo con su probabilidad de ocurrencia y el impacto sobre un objetivo en caso de que ocurra.

Los umbrales de la organización para riesgos bajos, moderados o altos se m uestran en la matriz y determinan si el riesgo es

calificado como alto, moderado o bajo para ese objetivo.

Amenazas Oportunidades



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Se adquirió software y se utilizó recursosinformáticos especializados: SAP, MS Project,Chart Pro, AutoCad, etc.

Los equipos principales fueron suministrados porempresas internacionales como:

FLSmith Inc.LVTechnologies

Claudius-PetersSchade Alstom

AumundBeumer

MerrickPfisterDonaldson

RefratechnickRockwell

SiemensThyssenKruppEECOL

Las compras de Importación fueron gestionadasprincipalmente FOB, ya que contamos con unaempresa especialista del Grupo Gloria que integralos procesos de importación (tramitación,manipulación y almacenamiento de carga y demercancías que ingresan por las Aduanas Marítimay Aérea), Logistica del Pacifico SAC.

Así mismo el transporte local de las adquisicionesfueron gestionadas a través de la empresa detransportes Raciemsa, también perteneciente alGrupo Gloria.

Referencia: Cantidad de materiales utilizadosObras Civiles:Concreto: 45,000 m3 Acero: 8,000 tmObras Mecánicas: Acero: 5,200 tmObras Eléctricas:Consumo de energía eléctrica 24 Mw

Se contrato a especialistas en las diferentesdisciplinas del proyecto, entre ellos los principalesencargados fueron:

Consorcio Contratista Cementero – CCC,formado por COSAPI, GRAÑA y MONTERO,ByLL y Comaimpro entre otros. Estuvo a cargode la construcción civil y obras mecánicas delas zonas de Molienda de Crudos, Piroprocesoy Transporte de Clinker.CORMEI. Realizó las obras mecánicas de lazona de Materias Primas.IMCO. Encargado de las obras mecánicas e lazona de Molienda de Carbón.CAM. A cargo de las instalaciones eléctricas yde instrumentación.Entre otras contratistas nacionales y locales.

Mano de Obra contratada:Directa: 1,200 personasIndirecta: 3,500 personas

El proceso de adquisiciones siguió losprocedimientos establecidos en el Grupo Gloria los

cuales para proyectos tienen un tratamientoespecial. Algunos de los procedimientoscontemplan un número mínimo de postores,

puntajes mínimos en evaluación de seguridad,calidad y experiencia y formatos internos deevaluación. Además de la historia de loscontratistas con el Grupo Gloria lo que se hace conuna verificación cruzada con otras empresas delgrupo.Los niveles de autorización también estuvieronestablecidos en proceso internos del Grupo.

Los pagos, tesorería, contabilidad y fuentes definanciamiento de las adquisiciones se manejaronal nivel Corporativo.

4.11 GESTION DE SEGURIDAD, SALUD ENEL TRABAJO Y MEDIO AMBIENTE

Obedeciendo y cumpliendo con la Política delSistema Integrado de YURA S.A. y con el objetivofundamental de salvaguardar la salud y la vida detodos los trabajadores, se solicitaron, los planes deseguridad y salud en el trabajo, junto con planes de

manejo ambiental a cada uno de las empresascontratistas, para supervisar y verificar loscumplimientos acorde a cada una de lasespecialidades que tienen dichas empresas. Losreglamentos internos de seguridad y salud en eltrabajo de las contratistas se basaron en elD.S.009-2005-TR, D.S. 007-2007-TR.

En cuanto a la “gestión del riesgo en el proyecto”,se consideró:

a) Códigos y Estándares:

Código general de trabajos seguros,Estándar de seguridad para demarcación deáreasEstándar de seguridad para, señalización deáreasEstándar de seguridad para, Candado-Bloqueo/ Tarjeta / Verificación

b) Se realizaron capacitaciones específicas deseguridad:

Trabajos en caliente,Trabajos en altura,LOTOTO,Izajes y grúas,Izajes críticos,Excavaciones/zanjas,Espacios confinados,Manipulación de materiales peligrosos.

c) Se realizaron inspecciones de seguridad,ambientales, observaciones de seguridad en eltrabajo.

d) Se elaboraron procedimientos escritos de

trabajo referidos a:



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Procedimiento para la Identificación dePeligros, Evaluación y Control de Riesgos(IPECR).Procedimiento para el Análisis Seguro delTrabajo (AST)Procedimiento para el Candado-Bloqueo /Tarjeta / Verificación (LOTOTO)

e) Se realizaron reuniones semanales de“seguridad” con todos los Jefes/ supervisoresde SSMA de los contratistas.

f) Se realizo el seguimiento para el levantamientode las observaciones y/o cumplimientos enSSMA.

g) Se realizaron las investigaciones de losincidentes/accidentes ocurridos.

h) Se sugirieron y recomendaron medidascorrectivas/ preventivas ante actos/condiciones sub-estándares.

i) Se realizó la retroalimentación basada en laocurrencia de eventos.

Además de los planes y procedimientos el tema deseguridad tuvo un énfasis especial en el Proyecto.Charlas de seguridad de 5 minutos diarias fueronimpartidas a cargo de todos y cada uno de losingenieros del proyecto los cuales prepararse paralas mismas, además de campañas y eventos paratomar conciencia de la importancia de la seguridad.

La seguridad en un proyecto es muy diferente a la

seguridad en una planta en operación es por estoque se extremaron las medidas.Uno de los puntos más importantes fueron lascaídas de objetos de altura.En el proyecto el intercambiador tiene una altura de134 metros lo cual implica un gran riesgo incluso siel más pequeño objeto cae desde esa altura.

En el tema del medio ambiente se identificó comoprincipal riesgo la producción de polvo en laconstrucción y eliminación de residuos deconstrucción. No se manejaron productospeligrosos ni tóxicos por la naturaleza del proyecto.

5. PUESTA EN MARCHA YCOMISIONAMIENTO

La puesta en marcha y comisionamiento fue unproceso estructurado llevado a cabo por un equipoespecial que tuvo la misión de entregar a planta elproyecto en las condiciones óptimas establecidassegún diseño.

Se contó con un procedimiento de tarjetas dediferentes colores para el check out mecánico,

eléctrico, pruebas individuales, pruebas enconjunto y pruebas con carga.

Cada uno de los equipos de la planta fue sometidoa las pruebas del caso mientras se desarrolló susgamas de mantenimiento. El personal deComisionamiento fue integrado por diferentesdisciplinas y por el personal que luego del arranquese hará cargo de la operación de la planta.

En esta etapa el involucramiento de la planta fuecada vez mayor y la coordinación con el Equipo deProyectos, constructores y vendors fue muyestrecha. Reuniones diarias de coordinación concada uno de los actores fue indispensable para elarranque de la planta. La parte de Seguridad jugóun rol muy importante debido a que los equipos yaestaban energizados y muchos en movimientosiendo los riesgos para el personal mayores que enla etapa de construcción.

6. NUESTRA INVERSIÓN SOCIAL

En Yura S.A., uno de nuestros valores es laResponsabilidad Social, porque Reconocemos quesomos partícipes de un sistema social con el cualinteractuamos. Todas nuestras decisiones y actosson congruentes con dicho sistema social.Contribuimos a la permanencia y renovación de losrecursos naturales, así como al progreso de lascomunidades en las que actuamos en beneficiosde nuestros clientes, colaboradores, proveedores yel medio ambiente”

7. CONCLUSIONES

Con esta presentación en particular del caso delProyecto de la Línea 3 en Yura para unaproducción de 4,200 TMPD de Clinker con unpresupuesto aproximado de 274 Millones dedólares, se demuestra la capacidad del GrupoGloria para emprender proyectos de estaenvergadura.

El tiempo y los costos del proyecto estuvieron

dentro de lo planificado culminando con éxito cadauna de las etapas del mismo.

El Grupo Gloria cuenta con un equipo profesional yespecializado de proyectos que como se hademostrado utiliza las prácticas mundiales para laejecución de proyectos como son los estándaresdel PMI.

Este Proyecto ha sido administrado enteramentepor el Grupo Gloria. No se encargó la procura, laejecución, la supervisión ni la puesta en marcha aempresas terceras. Es decir no se hizo esteproyecto como EPCM (Engineering, Procurement,



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Construction, Management), en todo caso el Grupomismo fue el encargado de todos estos aspectos.

Hubo un apoyo y coordinación muy estrecha conlos Directores el Grupo lo cual aseguró que todaslas áreas de la Corporación brinden su apoyo alProyecto en todas sus necesidades.

Los sistemas de gestión del proyecto, sus métricasprocedimientos y formatos permitieron tener uncontrol al detalle de todas las actividades delProyecto para hacerlo exitoso.

Lo más importante del proyecto fue sin duda laspersonas involucradas tanto del Equipo mismo delproyecto como de las áreas de apoyo de laCorporación. La visión común, los retos aceptados,la proactividad, la aceptación de la responsabilidad,compromiso hacia nuestros objetivos y entrega denuestra gente hicieron posible este Proyecto.

Demostramos así que estamos a la altura de estosretos para cumplir con nuestros clientesasegurándoles nuestros productos de la mejorcalidad en el tiempo correcto.

8. REFERENCIAS

Guía del PMBOK®, A Guide to the ProjectManagement Body of Knowledge - CuartaEdición, Project Management Institute, Inc.,Penssylvania USA, 2008

John D. Macfadyen, 7th Edition 2011,Industrial Minerals and Rocks, Societyfor Mining, Metallurgy and Exploration, Inc.Chapter on Cement and Cement RawMaterials.John J. Nora, LEAD the WAY Transformingthe Workplace, 2007 PlymouthProclamation Press, Inc.

9. ANEXO FOTOGRAFICO



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NUEVA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE CLINKER

Documents

Transcript of NUEVA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE CLINKER