Innovación tecnológica en la gestión, organización y funcionamiento del ies monterroso
Organización de la innovación
18
Maestría en Administración Sexta Cohorte Universidad Nacional de Colombia FORMAS DE ORGANIZAR LA INNOVACIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA Gestión de la Innovación Luis Ernesto Vargas de los Ríos
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Maestría en Administración
Sexta Cohorte
Universidad Nacional de
Colombia
FORMAS DE ORGANIZAR
LA INNOVACIÓN PARA
LA COMPETITIVIDAD DE
LA EMPRESA
Gestión de la Innovación
Luis Ernesto Vargas de los Ríos
Contenido
1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................2
2. LA NECESIDAD DE GESTIONAR LA INNOVACIÓN .........................................................3
2.1. Modelos de Innovación ....................................................................................................3
2.2. Modelos para Gestionar la Innovación ..........................................................................5
2.3. Herramientas para la Innovación ....................................................................................8
3. DISCUSIONES FINALES ..................................................................................................... 13
4. REFERENCIAS ...................................................................................................................... 17
2
1. INTRODUCCIÓN
En un sentido amplio, la innovación debe contribuir a la estrategia de la empresa
con el propósito de lograr una mejora el desempeño. Para Arbonies (2008), las
empresas que deciden encarar la gestión de la innovación deben hacerlo en la
búsqueda de tres objetivos principales: generar un flujo de dinero muy por encima
de las retribuciones normales, garantizar la sostenibilidad de la empresa y
manifestarse en forma espontánea en la organización, de tal manera que innovar
pase a formar parte de la cultura de la empresa.
Sin embargo, el logro de estos objetivos de máximo interés para las empresas no
siempre resulta fácil. Keeley, citado por Arbonies (2008), investigador quien en
2005 fue nombrado por Business Week uno de los siete gurús de la Innovación,
apodándole Mr. Metrics1, sostuvo que prácticamente todo lo relacionado con el
camino de la Innovación ha sido enseñado, practicado o afirmado de manera
equivocada y la consecuencia de todo esto es un fracaso de la Innovación en un
96% del tiempo, con tasas de éxito que solo se acercan a un 4 %.
Según Morales2, muchas empresas se lanzan a innovar sin tener una visión clara
de cómo la innovación les ayudará a mejorar su ventaja competitiva, factor que
parece limitar las posibilidades de éxito del proceso innovador. Nieto (2008),
afirma que las pequeñas y muy pequeñas empresas en un alto porcentaje, 95 %,
solo realizan una innovación táctica marginal, o de sentido común, sobre la
marcha, según el saber y entender del propietario, director, administrador o líder,
en una aparente indiferencia hacia la innovación.
El problema central según Arbonies (2008), es que en la empresa se gestionan
muchas cosas pero no la innovación, hipótesis que será utilizada en este escrito,
para presentar y analizar las diferentes formas que se han propuesto para
organizar la innovación en la empresa y cómo estás pueden coadyuvar para que
se alcancen mejores resultados. La innovación para ser efectiva, debe alinearse a
los objetivos estratégicos de la empresa, y la gestión del proceso de innovación,
presentado de diferentes maneras, pero en general como un proceso lineal que va
cerrando fases, debe hoy adaptarse a las nuevas necesidades y exigencias de la
innovación abierta, de valor, disruptiva y en red.
1 Tomado de: http://fundaciongym.wordpress.com/tag/larry-keeley/. Consultado el 21 de octubre de 2011.
2 Mario Morales es un reconocido consultor Mexicano, fundador de la empresa de consultoría Innovare.
3
2. LA NECESIDAD DE GESTIONAR LA INNOVACIÓN
Una de las características de la evolución del concepto de innovación, es que con
el paso del tiempo se ha vuelto más amplio, pasando de una innovación que se
concentraba en los productos, hasta llegar a una innovación que es aplicable a
casi todos los tipos de gestión, a saber: procesos, servicios, tecnologías, gerencia,
entre otros. En suma, Godin (2008) citado por Albornoz3, afirma que la innovación
se ha convertido en un emblema de la sociedad moderna y en la panacea para
resolver muchos problemas.
En las décadas de los 70 y 80’s, se da una ruptura importante en la evolución del
concepto y de la idea que centraba la responsabilidad en el estado, para darle
una mayor relevancia al rol de la empresa privada en el proceso de innovación y
toma fuerza la relación de la empresa privada con la universidad y el estado.
Esta última condición, ha originado una verdadera explosión de innovaciones que
se han generado producto de la intervención positiva del gobierno y las relaciones
entre empresas y universidades a través de proyectos de innovación. La
innovación es hoy, un factor de diferenciación para las empresas y la gestión de
una organización innovadora, capaz de hacer que la innovación suceda de una
manera espontánea en la empresa, una preocupación constante de la dirección
empresarial. Esta preocupación ha propiciado la aparición y evolución de modelos
de innovación, metodologías y herramientas para gestionar la innovación.
2.1. Modelos de Innovación
Existen algunas similitudes entre los diferentes modelos de innovación
desarrollados a lo largo del tiempo. A partir de la clasificación por generaciones
realizada por Rothwell (1994) se puede analizar la evolución de los más
importantes modelos de innovación, tabla 1.
3 En su ensayo, Albornoz presenta una serie de reflexiones muy interesantes a cerca de la innovación y su
métrica.
4
Tabla 1. Proceso de Innovación por Generaciones.
Modelo Características
Empuje de la tecnología (primera generación)
Proceso de innovación secuencial movilizada por los avances en tecnología.
Tirón de la demanda (segunda generación)
Proceso de innovación secuencial movilizada desde el mercado.
Interactivo (tercera generación) Proceso de innovación iterativo. Relaciona y conecta la innovación en todas las fases del proceso.
Proceso integrado (cuarta generación) Proceso de innovación simultaneo. Idea de grupo, solapamiento de actividades, desarrollo paralelo.
Sistema integrado y Redes (quinta generación)
Proceso en red. La innovación como proceso de aprendizaje dentro y entre las organizaciones, acumulación de know-how distribución en red de nuevas tecnologías.
Las tres primeras generaciones pueden ser comparadas con una carrera de
relevos. Los proyectos de innovación evolucionan paso a paso, no se entra en una
fase si no se han cumplido todos los requisitos de la fase anterior, se evita la
integración, generalmente se producen cuellos de botella, los problemas son
generalmente complejos, los costos de desarrollo altos y limitan la creatividad.
El proceso integrado de cuarta generación es comparable con la idea de un juego
de Rugby, en el que el balón avanza pero no sigue un camino secuencial
predeterminado.
En el modelo de quinta generación, se produce una ruptura en donde el proceso
tiene importancia pero son más importantes las interacciones y agentes que
intervienen. La idea de Roy Rothwell, es la de un proceso de desarrollo de
productos como un sistema abierto e interconectado. Aunque el proceso se basa
en los anteriores, enfatiza en la simultaneidad, la entrada de colaboradores
externos y la integración de conocimientos.
5
2.2. Modelos para Gestionar la Innovación
En la actualidad más empresas asumen la innovación como un proceso crítico del
negocio igual que las ventas, la producción, el talento humano, la contabilidad o el
mercadeo, proceso que debe ser administrado, controlado y mejorado, es decir,
gestionado.
Quienes promulgan la idea de Gestionar la Innovación, coinciden en la necesidad
de que la empresa defina una estrategia de innovación alineada a la estrategia del
negocio, que tenga una declaración explícita de objetivos y metas, defina procesos
y procedimientos que faciliten la gestión y que faculte a los empleados con
competencias para innovar.
Con todo esto, lo único claro es que la innovación, independientemente de su
naturaleza: tecnológica, comercial u organizativa, debe estar presente en la
estrategia competitiva de cualquier empresa de la época y debe ser incorporada
como una gestión de la mayor importancia, independientemente de la metodología
utilizada.
Clemente y Velasco (2010), presentaron una recopilación muy interesante de 20 modelos para la gestión de la innovación, en la que se pueden apreciar algunas enfocadas en la emisión de directrices y otras más enfocadas en la presentación de herramientas útiles para el empresario, tabla 2. Los autores destacan en su estudio, que la mayoría de las aportaciones provienen del ámbito privado y de empresas de consultoría y que estas aportaciones tienden a ser indicaciones, recetas o pautas para la gestión de la innovación4.
4
Según los autores fueron seleccionados los modelos más referenciados y citados en la bibliografía especializada en innovación, utilizando para ello Índices de Impacto (Science Citation Index) y Factores de Impacto de Revistas (obtenidos del Journal Citation Report).
6
Tabla 2. Modelos para la Gestión de la Innovación. Fuente Intxaurburu y Velasco (2010)
MODELO AUTORES / ORIGEN
London Business School (1996) Autores: Chiesa, V., Coughlan, P. y Voss, C.A. País: Por encargo del Departamento de Comercio e Industria (DTI) el Reino Unido
Tidd, Bessant y Pavitt (1997) Autores: Tidd, J.: Management School, University of London Bessant, J.: CENTRIM (Centre for Research on Innovation Management), University of Brighton Pavitt, K.: SPRU (Science Policy Research Unit), University of SussexPaís: Reino Unido
Temaguide (1998) Autores: Fundación Cotec (proyecto de investigación desarrollado por la consultora Socintec, Centrim (Universidad de Brighton), Irim (Universidad de Kiel) y Manchester Business School, coordinadas por la Fundación Cotec) País: Consorcio Europeo (fi nanciación parcial de la DG XIII, de la UE)
The innovation premium (1999) Autor: Jonash, R.S. y Sommerlatte, T. País: Estados Unidos
Los cuatro principios para mejorar la GI (1999)
Autor: Sandven y Baratte País: Estados Unidos (Chicago)
Juego de Herramientas de Gestión de la Innovación (“Innovation Management Toolkit”) (2000)
Autor: Gobierno de Canadá, Departamento de Industria (Dirección de Innovación) País: Canadá (http://innovationtoolkit.gc.ca)
Modelo de Dirección Integral de la Innovación (IESE) (2000)
Autores: Profesores Muñoz-Nájar y Vilà del IESE País: España
Cotec (2001) Autores: Fundación Cotec para la innovación tecnológica País: España (20 empresas españolas innovadoras, comparadas con 8 extranjeras de referencia)
CIDEM (2002) Autores: CIDEM (Centro de Innovación y desarrollo Empresarial) País/región: Departamento de Trabajo, Industria, Comercio y Turismo de la Generalitat de Catalunya
Verhaeghe y Kfir
(2002)
Autores: Verhaeghe y Kfir País: Aplicado en organización de base tecnológica en Sudáfrica.
Tecno-Lógica (2002) Autores: Centro de Estudios Económicos Tomillo (CEET) País: España (Portal desarrollado con el apoyo del Programa Profit del Ministerio de Ciencia y Tecnología)
7
MODELO AUTORES / ORIGEN
Innovación 24/7: Innovation Capability Maturity (2002)
Autor: Shapiro, S. País: Estados Unidos
Innovation DNA (2002) Autores: Innovation Network (ww.thinksmart.com) País: Estados Unidos
AENOR (2002), UNE 166002 Autor: AENOR (Asociación Española de Normalización y Certifi cación), Comité Técnico de Normalización 166 País: España
Ola de la Innovación (“Innovation Wave”) (2003)
Autora: Bettina von Stamm. (London Business School) País: Reino Unido http://www.innovationwave.com
Casa de la Innovación (“House of Innovation”) (2003)
Autores: A.T. Kearney País: Estados Unidos
Entertain (2004) Autores: Consorcio europeo liderado por LABEIN, junto con UMIST (University of Manchester Institute of Science and Technology), consultoría noruega (TI Trondelag), Cámara de Comercio de Gipuzkoa y diez PYMES. País: Unión Europea http://www.sme-innova.com/entertain
Eraberritu (2005): Modelo de Referencia para la GI
Autores: LKS S.COOP., Asociación Cluster de Telecomunicaciones del País Vasco (GAIA) y Facultad de Ciencias empresariales de Mondragón Unibert sitatea (ETEO) País: País Vasco (Diputación Foral de Guipúzcoa)
Cuatro Claves para una Capacidad de Innovación Sistémica (2006)
Autor: Loewe, P. y Dominiquini, J. País: Estados Unidos
Marco de Referencia de
Innovación (2006)
Autores: Club de Excelencia en Gestión y Cotec País: España
A pesar de este interés creciente por la gestión de la innovación, Morales5 afirma que existe un vacío en literatura gerencial que muestre la innovación como un proceso tangible, sistemático, y rentable, razón por la cual existe un amplio campo para la investigación y desarrollo en la materia.
Arbonies (2008) sostiene que la mayoría de las empresas son capaces de generar innovaciones, pero están lejos de gestionar la innovación y sostiene la tesis de que la innovación es una materia de gestión diferenciada de otras disciplinas y que requiere la construcción de una disciplina propia.
5 MORALES, Op.cit,. p2
8
2.3. Herramientas para la Innovación
Los esfuerzos por gestionar la innovación pueden agruparse en dos grandes
líneas:
Primera línea: la búsqueda y detección de ideas y oportunidades para
productos, negocios y / o servicios, esta une las actividades que forman y
dan origen a la innovación.
Segunda línea: La gestión de la innovación, articula los procesos y la
organización que soporta la innovación
En las tablas 3 y 4, se describen y clasifican las principales herramientas
identificadas en una y otra línea, se exponen brevemente el objetivo y los
beneficios de la utilización de la herramienta definida en torno a la innovación y a
la gestión de la innovación.
Tabla 3: Herramientas para Identificar Oportunidades para Innovar.
Herramienta Objetivo Beneficios
Análisis del
Mercado
Analizar todos los aspectos
del mercado, y en particular,
el comportamiento y las
necesidades de los clientes,
lo cual puede aportar
información muy valiosa con
la que alimentar el proceso
de innovación.
Permite a las empresas la identificación
de ideas para nuevos productos, la
reducción de la incertidumbre del
mercado respecto a nuevos productos, la
reducción de la resistencia contra los
nuevos productos dentro de la empresa,
el aumento de la validez de las
prospecciones de mercado, una mejor
toma de decisiones con respecto al
«marketing mix», la reducción de los
tiempos y costos de desarrollo.
Prospectiva
Tecnológica
Las actividades de
prospectiva son una forma de
captar conocimiento e
información sobre las
tecnologías y las
organizaciones.
La prospectiva aumenta y expande los
beneficios de conocer el mercado más
próximo y simultáneamente estimula las
prácticas de aprendizaje y mejora.
La información de la prospectiva puede
legitimar opiniones respecto a la visión
de futuro.
9
Herramienta Objetivo Beneficios
Benchmarking Identificar las best practices,
o mejores prácticas, que
llevan a resultados
superiores a aquéllos que las
utilizan, los denominados
best in class o los mejores de
su clase, con el objetivo de
mejorar el propio
funcionamiento, alcanzando
y superando a éstos.
Permite la identificación de
oportunidades para mejorar el
desempeño organizacional, basado en
las mejores prácticas alcanzadas por
otras organizaciones. El análisis desde
afuera permite un diagnóstico objetivo
demostrando cuantitativamente un mejor
resultado de prácticas similares
basándose en métricas precisas.
Análisis de
Patentes
Obtener y evaluar
información sobre patentes
que tendrá variadas
aplicaciones para la gestión
estratégica de la tecnología.
Mejor manera de obtener información
sobre las actividades de I+D de la
competencia, dado que las PYMES por
lo general no están obligadas a publicar
sus datos sobre I + D.
Auditorias Las auditorías de
capacidades, de tecnología y
de innovación, son todas
ellas herramientas de
diagnóstico que pueden ser
integradas en diferentes
funciones de la gestión de la
tecnología. Una auditoría de
capacidades generará un
inventario o informe del
estado de las capacidades y
experiencia de los individuos
y equipos que trabajan en
una empresa, o en cualquier
otra organización.
Una auditoria de capacidades informa a
la dirección acerca de la calidad de los
recursos y capacidades humanas de una
organización.
Una auditoria de tecnología informará a
la dirección acerca de su capacidad
tecnológica para gestionar los pedidos
actuales y futuros y contribuirá a la
planificación estratégica.
Una planificación de las innovaciones
muestra las fortalezas y debilidades de la
organización con respecto a su
capacidad de gestionar los cambios.
Creatividad Ayudar a los individuos a ser
más creativos o a aplicar su
originalidad de pensamiento
o imaginación a situaciones y
problemas particulares.
La creatividad se encuentra en el
corazón de la invención y de la
innovación. Facilita la eficiencia y la
eficacia.
10
Herramienta Objetivo Beneficios
El Trabajo en
Red
Organizar y mantener una
colaboración eficiente entre
empresas, organizaciones
empresariales, centros de
investigación y tecnológicos y
universidades, con el fin de
acceder a ideas y
tecnologías y compartir
habilidades, recursos,
información, experiencia y
conocimientos técnicos.
Las empresas que desarrollan esta
práctica de trabajo pueden beneficiarse
de los conocimientos y Know How de
terceros para el desarrollo de sus propios
procesos de innovación.
Tabla 4: Herramientas para la Gestión de la Innovación
Herramienta Objetivo Beneficios
Evaluación de
proyectos
Aportar la información
necesaria para evaluar el valor
de un proyecto potencial, con
referencia particular a la
estimación de costos, recursos
y beneficios, para poder tomar
una decisión sobre si se debe
seguir adelante con el
proyecto o no.
Ayuda a dirigir los esfuerzos de las
iniciativas de I+D que merezcan la pena
a la empresa, evitando malgastar los
recursos de la empresa.
Gestión de
derechos de la
propiedad
intelectual e
industrial
Facilitar la protección y gestión
de los derechos que se
puedan aplicar a los productos
obtenidos como resultado de
la innovación.
Maximizar los rendimientos de la
innovación, seleccionando el mejor
medio para evitar que la innovación se
vea atacada por los competidores.
La comercialización de la tecnología
como tal, por ejemplo, a través de la
concesión de licencias de patentes,
puede constituir una fuente adicional de
ingresos.
11
Herramienta Objetivo Beneficios
Gestión de
interfaces
Superar barreras, promover y
animar la cooperación
durante el proceso de
innovación entre diversas
entidades (departamentos,
personas o incluso distintas
organizaciones).
En el ámbito estratégico, ayuda a
coordinar las estrategias funcionales o
empresariales.En el ámbito personal,
ayuda a evitar conflictos y mejora la
comunicación.
En el ámbito del proyecto, ayuda a
aumentar la eficacia y eficiencia en
términos de coste de proyecto, tiempo
del proyecto y consecución de metas.
Gestión de
proyectos
Ayudar en el proceso de
asignación de recursos,
especialmente cuando éstos
son escasos, con el fin de
alcanzar un objetivo
establecido dentro de unos
límites de tiempo y costo.
La gestión de proyectos ayuda a
garantizar que los resultados que se
hayan acordado para una actividad
planificada cumplan las expectativas.
Funcionamiento
en equipo
Trabajar con un equipo para
mejorar los niveles de
confianza, cooperación y
comprensión respecto a las
tareas que hay que llevar a
cabo.
El funcionamiento en equipo ayuda a
crear una organización eficaz basada
en la cooperación entre los empleados.
Gestión del
cambio
Poner en práctica el cambio
en la empresa de una
manera estructurada,
siempre que implique una
transformación organizativa
del modo en que la empresa
hace las cosas.
Si se toma en cuenta la frase “lo único
permanente es el cambio”, la gestión
del cambio puede permitir a la empresa
que lo practica estar preparada para los
nuevos retos del entorno competitivo y
mejorar su capacidad para innovar.
Funcionamiento
ajustado
Analizar todas las
actividades de un proceso
(dentro y fuera de la
empresa) e identificar y
eliminar todo desperdicio,
definido éste último como
aquellas actividades que
no añaden ningún valor.
Facilitar la concentración de los
esfuerzos de la empresa en su
negocio y tecnologías medulares.
12
Herramienta Objetivo Beneficios
Análisis de
valor
Determinar y mejorar el valor
de un producto o proceso a
través de la comprensión de
sus funciones y el valor de
las mismas, así como de los
componentes que lo
constituyen y los costos que
a ellos se asocien.
Incrementar la competitividad por la vía
de la reducción del costo y una
orientación basada en el cliente.
Mejora continua Obtener mejoras en
cualquiera de las
dimensiones del negocio
Existe la oportunidad de lograr una
considerable ventaja estratégica, ya que
las organizaciones pasan de poner y
mantener bajo control sus procesos, a
mejorarlos y desarrollar otros totalmente
nuevos.
La proliferación de herramientas, modelos de gestión de la innovación y de
moldeos de innovación, pueden dar validez a la discusión planteada por Arbonies
frente a la innovación, quien afirma “Llevada el terreno de la gestión racionalista,
nadie habla de su esencia y de su disciplina, nadie reconoce su existencia. La
mayoría solo habla de sus partes”. La innovación no tiene disciplina.
En su trabajo, Arbonies define que el campo de la intervención de la gestión de la
innovación es facilitar las relaciones entra las áreas para conseguir innovar.
Sostiene la hipótesis de que la innovación no es un proceso lineal, es una espiral y
expone tres bucles de trabajo en la disciplina de la innovación: El bucle de las
oportunidades, de los proyectos y la creación y el bucle de la explotación.
Estos bucles se asemejan a estados, el primero la innovación en forma de ideas y
las oportunidades, en este estado la gestión de la innovación será la de las ideas,
oportunidades y la forma en cómo se condensan en conceptos de producto. En el
segundo estado, las ideas se convierten en proyectos y la gestión pasa a
ocuparse de la gestión de los proyectos y sobre todo de la velocidad de respuesta
para lanzar al mercado las propuestas de valor. En el tercer estado, la innovación
trabaja en la explotación en forma múltiple del conocimiento generado, para
obtener el máximo provecho de la cartera de productos de la empresa.
13
3. DISCUSIONES FINALES
Tal como se pudo evidenciar, son múltiples los modelos y las herramientas asociadas a la innovación que a lo largo de las últimas décadas se han desarrollado, razón por la cual, resulta inquietante el bajo desempeño que han alcanzado las empresas en Colombia. Pineda (2010), en los resultados del estudio titulado “Alineamiento entre la estrategia corporativa y la estrategia tecnológica y de innovación en una muestra empresarial de diferentes regiones de Colombia”, presenta las siguientes conclusiones6:
Muchas empresas en Colombia se encuentran en una situación incierta
frente al proceso de innovación, ante todo porque se aprecia que no hay
claridad sobre el concepto mismo de innovación y quizás lo más destacable
es que hay una percepción generalizada de un marco conceptual robusto
sobre los aspectos asociados a la estrategia corporativa.
Ha sido particularmente interesante la percepción sobre uno de los factores
clave de la capacidad de innovación, este es el relacionado con el liderazgo
y la dirección de las empresas. Sin excepción, las empresas de diferentes
regiones colombianas, sin importar su tamaño, perciben que no existe esta
condición para impulsar la capacidad de innovación. En una situación
similar se encuentran los factores asociados a la generación de nuevos
conceptos y la organización para la innovación.
Las empresas asocian la capacidad de innovación con la referente a la
redefinición de procesos productivos clave, el desarrollo de nuevos
productos y la capacidad de gestión del conocimiento y de la tecnología. En
cierta forma es contradictorio que las empresas, a pesar de tener la
percepción de que la organización para la innovación es una capacidad que
están aún por desarrollar, consideren que tienen buen potencial para
fabricar nuevos productos. Se podría inferir que hay cierta propensión a la
complacencia y, de nuevo, se ratifica que hay confusión sobre el
alineamiento que debería existir entre la estrategia corporativa y la
estrategia de innovación.
6 En el estudio participaron 166 empresas, 29 grandes o medianas, esto es 17.5% de las participantes, 137
pequeñas o micro empresas, 82.5% de los participantes.
14
La percepción en las empresas frente a la estrategia de innovación es que
hay una estrategia de innovación que, sin embargo, no se ve reflejada en
los resultados de la innovación.
La hipótesis que se podría desarrollar es que aún falta un largo camino para
que las organizaciones asimilen el concepto de estrategia en su significado
sistémico, hasta alcanzar las empresas inconscientemente innovadoras.
Hay mucha estrategia organizacional, pero la de innovación, si existe, no
está alineada con aquella. Se produce lo que el mercado demanda.
El énfasis que se observa en los aspectos operacionales y de mejoramiento
de los procesos de la organización frente a los aspectos estratégicos da la
impresión de que se confunde la estrategia organizacional con la eficiencia
operacional y que, en el caso de existir innovación, esta es más el resultado
de ser technology pull. Se evidencia, por tanto, la ausencia de nuevos
desarrollos asociados al uso y a la aplicación de nuevas tecnologías.
Estas conclusiones parecen reforzar los hallazgos realizados en 2003 por el
Departamento Nacional de Planeación, según los cuales:
En Colombia, las actividades innovativas de las PYME (según el DNP) se
centran principalmente en el diseño, y la adquisición de tecnologías
incorporadas al capital.
Las empresas son seguidoras en tecnología, es decir la innovación se
caracteriza por ser imitativa, incremental, con énfasis en mejoramiento de
productos o procesos y centradas en innovaciones organizacionales o
gerenciales.
Las fuentes externas más importantes utilizadas por las empresas para la
innovación son la asistencia a ferias y seminarios, los clientes, los cursos y
capacitación, la ingeniería en reversa, consultas a bancos de datos y
patentes y los proveedores.
El conjunto de limitaciones a la innovación se pueden dividir en cuatro
categorías7: con respecto al personal y a la capacitación, económicas y del
entorno.
7 Observatorio de la Competitividad de Caldas Sistema Regional de Indicadores de Ciencia, Tecnología e
Innovación Contexto y Capacidades Científicas y Tecnológicas del Departamento de Caldas Manizales, Junio de 2003
15
Con relación a las limitaciones en el personal y la capacitación, la
deficiencia en la formación inicial del personal representa el obstáculo más
importante para la innovación en el país.
Las limitaciones económicas más importantes para la industria colombiana
son en su orden el período de retorno incierto, los costos elevados de la
innovación y las dificultades de financiamiento.
En cuanto a las limitaciones del entorno, la que se presenta con mayor
frecuencia en el establecimiento industrial colombiano es el escaso apoyo
de las instituciones públicas, seguida por la legislación, normas,
regulaciones y los impuestos y, finalmente, la escasa colaboración con
otros establecimientos.
Más recientemente, en el Lanzamiento de la Estrategia Nacional de Innovación de
Colombia, el director del Departamento Nacional de Planeación presento algunos
resultados del diagnóstico de innovación8: “solo el 12% de las empresas
colombianas tuvieron alguna innovación y es crítico el bajo nivel de inversión en
innovación en las empresas. Por otra parte hay un insuficiente recurso humano
para la investigación y la innovación; un indicador que lo corrobora son los
titulados de Doctorado por cada 100.000 habitantes que representa para Colombia
el 0.22 muy por debajo de países como el mismo Venezuela, Cuba y Chile”.
A partir de la breve ilustración realizada a la situación de la empresa Colombiana
frente al proceso de gestionar la innovación y los resultados de esta y de las
evidencias de la existencia de suficientes modelos y herramientas para la gestión
de la innovación, se pueden plantear algunos interrogantes que se convertirían en
líneas de trabajo futuras para los administradores:
¿De qué manera la empresa colombiana esta abordando el reto de
gestionar la innovación como fuente de ventaja competitiva?.
¿Cuáles son los verdaderos límites a la innovación que presenta la
empresa en Colombia?
¿Cuál ha sido el papel del administrador de empresas en frente al proceso
de gestionar la innovación en la empresa colombiana?
¿Ha sido la gestión de la innovación fuente de competitividad de la empresa
en Colombia?
8 Fuente revista Dinero. Artículo publicado en septiembre de 2011.
http://www.dinero.com/administracion/articulo/foro-conectando-colombia-desarrollo-desde-innovacion/135664
16
Por último cabe destacar que el Gobierno Nacional9 ha designado a la
Innovación como la locomotora líder del desarrollo y plantea: “Innovar no sólo
significa desarrollar nuevos productos y transformar los productos existentes.
Consiste en crear nuevas formas de producir, entregar, comercializar y vender,
logrando, en última instancia, generar valor agregado a través de toda la
cadena productiva. Hay que entender que la innovación y la inversión en
investigación y desarrollo no son exclusivas a un sector. Por lo contrario, deben
ser parte vital de todos los sectores y hacerse extensivos a todos sus
eslabonamientos”.
Con esta apuesta, la inyección de recursos la investigación el desarrollo y la
innovación, el país espera mejorar los resultados y dar un salto cuántico en el
desarrollo económico y social.
9 Estas estrategias han sido planteadas por el gobierno del Presidente Santos.
17
4. REFERENCIAS
Albornoz, M. Indicadores de innovación: las dificultades de un concepto en
evolución. Revista CTS, nº 13, vol. 5, Noviembre de 2009 (pág. 9-25).
Arbonies, A. La disciplina de la innovación: Rutinas creativas. Edit. Díaz de
Santos, 2008. p 10.
Clemente, G. I. (2010). El benchmarking aplicado a la gestión de la innovación, 33-46. Retrieved from http://europa.sim.ucm.es/compludoc/AA?articuloId=782563&donde=castellano&zfr=0
Griol, B. (2010, Octubre 13). Los siete gurus del siglo XXI. Consultado el 25 de octubre de 2011 de http://fundaciongym.wordpress.com/tag/larry-keeley/.
Nieto, Justo. Y tú…, innovas o abdicas?. Edit. De la UPV, 2008. P 23.
Observatorio de la Competitividad de Caldas Sistema Regional de Indicadores de Ciencia, Tecnología e Innovación Contexto y Capacidades Científicas y ecnológicas del Departamento de Caldas Manizales, Junio De 2003.
Rothwell, R. (1994). Towards the Fifth-generation Innovation Process. International Marketing Review, 11(1), 7-31. doi:10.1108/02651339410057491.
Salinas, O. (2011, Octubre). Foro Conectando a Colombia: Desarrollo desde la
Innovación. Consultado el 25 de octubre de 2011 de
http://www.dinero.com/administracion/articulo/foro-conectando-colombia-
desarrollo-desde-innovacion/135664
Serna, L. P. (2010). Corporate and technology and innovation strategies alignment in a sample of enterprises from different regions of Colombia. Investigación y Desarrollo, 18(1), 2–23. Retrieved from http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ForazarDescargaArchivo.jsp?cvRev=268&cvArt=26815364001&nombre=ALINEAMIENTO ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LA ESTRATEGIA TECNOL%D3GICA Y DE INNOVACI%D3N EN UNA MUESTRA EMPRESARIAL DE DIFERENTES REGIONES DE COLOMBIA.
