Organizaciones

Angel Ortiz del Pino

Un enfoque estratégico para mejorar la productividad

Dr. Angel Ortiz del Pino Msc.

• Si metemos una rana en una olla con agua hirviendo, inmediatamente intentará salir.

• Pero si metemos la rana en

agua a temperatura ambiente

y no la asustamos, se queda tranquila.

• Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados centígrados, la rana no hace nada, e incluso se

ve tranquila.

• A medida que la temperaturaA medida que la temperatura

aumenta, la rana está cadaaumenta, la rana está cada

vez más aturdida, y finalmentevez más aturdida, y finalmente

no está en condiciones de salir de no está en condiciones de salir de la ollala olla

• Aunque nada se le impide

la rana se queda ahí y muere hervida

¿Qué nos enseña ¿Qué nos enseña esta parábola?esta parábola?


Dr. Angel Ortiz del Pino Msc


6

PUNTO DE PARTIDA PARA EL ESTUDIODE LA ORGANIZACIÓNPUNTO DE PARTIDA PARA EL ESTUDIODE LA ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN

INDIVIDUOINDIVIDUOSS

OBJE

TIV

OS

OBJE

TIV

OS

DIV

ISIÓ

N D

E L

A

DIV

ISIÓ

N D

E L

A

MA

NO

DE O

BR

A

MA

NO

DE O

BR

A Dr. Angel Ortiz del Pino Msc.


Reto global

Diseño y estructuraci

ónRETOS DE LA RETOS DE LA ORGANIZACIÓORGANIZACIÓ

NN

Calidad, potenciación

de empleados

(empowerment) y

competitividad

Complejidad y

velocidad

Gestión moraly ética


Aranceles, restricciones en la importacióny exportación, mercados globales

• Reducción de personal• Cambios en la forma organizativa• Nuevas estructuras• Reducción del tamaño• Aplanamiento

• Enfoque a la calidad total• Se minimizan los costos• Concierne a todo el personal• Conferir poder a los empleados

• Los cambios se están produciendo mas rápido que nunca• Las organizaciones deben obtener la información apropiada y a tiempo

• Ser consecuentes• Comportamiento ético


DEFINICIÓN• Se define como dos o mas personas que Se define como dos o mas personas que

trabajan en colaboración y en conjunto trabajan en colaboración y en conjunto dentro de unos límites para alcanzar una dentro de unos límites para alcanzar una meta u objetivo en común. meta u objetivo en común.

Dentro de esta definición hay varias ideas implícitasDentro de esta definición hay varias ideas implícitas

Las organizaciones están formadas porpersonas

Las organizaciones están formadas porpersonas

Cuando las personastrabajan juntas es necesario dividir eltrabajo

Cuando las personastrabajan juntas es necesario dividir eltrabajo

Las organizacionestienen límites Identificables

Las organizacionestienen límites Identificables

Las organizacionespersiguen objetivosLas organizacionespersiguen objetivos

Talento humano Ej del alfiler (Adam Smith)Coordinación y control para que cada uno puedacontribuir a los objetivos

Ej del alfiler (Adam Smith)Coordinación y control para que cada uno puedacontribuir a los objetivos

Enfatiza la pertenencia comomiembro de laorganización

• Rentabilidad• Crecimiento• Continuidad

Supuestos Teóricos Dr. Angel Ortiz del Pino Msc.Supuestos Teóricos

LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN, EL DIRECTIVO Y EL FUTURO

Problemas altamentecomplejos

Enormidadde retos de

hoy endía

Economíaglobal

turbulenta

Adaptarse al entorno

Fusiones entregigantes de la economía

Ningunaorganizaciónni directivo esta inmuneal las fuerzasdel entorno

Economizar yreestructurary hacerla más

eficiente

A veces cambiarsu misión


ORGANIZAR

es

Dividir la mano de obra

en tareas diferentes

Coordinar los dptos,unidades de trabajoo grupos que se hancreado

estructura diseño

se refiere

a la organizaciónde roles (de trabajos)

a la organizaciónde roles (de trabajos)

se representa

organigramasorganigramas

muestra

relaciones deautoridad

relaciones deautoridad

canales decomunicación

canales decomunicación

grupos de trabajo

grupos de trabajo

dptos odivisiones

dptos odivisiones

líneas formade responsalíneas formade responsa

puede tener dossignificados

describe elaspecto de laorganización

describe elaspecto de laorganización

describe elproceso de

configurar laorganización

describe elproceso de

configurar laorganización

toma de decisionestoma de

decisionesnormas,políticas

procedimientos

normas,políticas

procedimientos

agrupaciónagrupación Tamaño deunidades

Tamaño deunidades

sistemas deplanificación y

control

sistemas deplanificación y

control

centralizacióndescentralizacentralizacióndescentraliza

Depende• Propósitos• Misión • Tecnología elegida• Condiciones de los entornos• Resultados de estrategias• Tamaño • Tecnología• Cambios en el ambiente

implica

ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA


Componente de la estructura de una organización que implica que distintas personas desempeñen solo uno de los diversos pasos necesarios para completar un trabajo, en lugar de que un solo individuo

Baja

Alta

Baja Alta

PPRROODDUUCCTTIIVVIIDDAADD

ESPECIALIZACIÓNESPECIALIZACIÓNDEL TRABAJODEL TRABAJO

Efecto de lasEfecto de laseconomías de la economías de la especializaciónespecialización

Efecto de lasEfecto de lasdeseconomías deseconomías de la de la especializaciónespecialización

ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO


Línea de autoridad continua que va desde los niveles organizacionales mas altos hasta los más bajos y aclara quien le reporta a quien

UNIDAD DE MANDOUNIDAD DE MANDOPrincipios de

administraciónque establece que nadie

debe tener más de un jefe

CADENA DE MANDO

ESTRUCTURA

Reconoce dos elementosReconoce dos elementos

Diferenciación Integración

se refiere a

Desglose del trabajo para llevarlo a cabo en una serie de tareas. Determina quién Determina quién hará quéhará qué

Coordinación necesaria entre las diferentes tareas para asegurar los objetivos.

VS DISEÑO

Es un concepto mucho más amplio que incluye la estructura

ESTRUCTURA VS DISEÑOESTRUCTURA VS DISEÑO

se incluye tambiénse incluye también

Agrupacióny tamaño de las unidades

Agrupacióny tamaño de las unidades

Sistemas deplanificacióny control

Sistemas deplanificacióny control

Normas políticas y

procedimientos

Normas políticas y

procedimientos

Toma de decisionesToma de

decisiones

Centralizacióny descentralización

Centralizacióny descentralización


Cuando se refiere al diseño y estructura de una organización, se habla normalmentede una organización formal. Para explicar de mejor manera lo que es una organización formal, observemos la figura siguiente:

Las líneas que conectan a cada punto del organigrama muestran la autoridad o las relaciones jerárquicas: • Cada punto representa generalmente la posición ocupada por una persona• Cada punto representa una unidad o departamento• Cada nivel horizontal de puntos representa un nivel de autoridad • Todos los directores de departamento tienen básicamente el mismo nivel de autoridad

ORGANIZACIÓN FORMAL VS ORGANIZACIÓN INFORMAL

Relación de dependencia formalRelación de dependencia informalCanal de comunicación informalGrupo informal

ALGUNOS ASPECTOS DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL


Organización Informal

Equipo de boley

Organización Informal

Grupo del cuarto piso

Organización Formal e Informal

PresidenPresidentete

VicepresideVicepresidentente

Gerentes Gerentes de de divisióndivisión

Gerentes de Gerentes de departamendepartamentostos

Organización formal

Organización InformalGrupo de Ajedrez Dr. Angel Ortiz del Pino Msc.

DIFERENCIACIÓNDIFERENCIACIÓNOO

ESPECIALIZACIÓNESPECIALIZACIÓN

LA ESPECIALIZACIÓN O DIFERENCIACIÓN LA ESPECIALIZACIÓN O DIFERENCIACIÓN Y LA INTEGRACIÓN O COORDINACIÓNY LA INTEGRACIÓN O COORDINACIÓN

División del trabajo en tareasDivisión del trabajo en tareasy subtareas al mismo nively subtareas al mismo nivel

División del trabajo por niveles de

División del trabajo por niveles de

autoridad, jerarquía o cadena de

autoridad, jerarquía o cadena de

mando o proceso escalar

mando o proceso escalar

Incremento

en la ca

ntidad de

Incremento

en la ca

ntidad de

posiciones d

ifere

ntes y

posiciones d

ifere

ntes y

dispersa

s en el e

spacio

dispers

as en el e

spacio

• Baja complejidad horizontal• Alta complejidad horizontal

• Baja complejidad vertical

• Alta complejidad vertical • P

uede ser horiz

ontal

• Así como ta

mbién vertical


BAJA COMPLEJIDAD HORIZONTAL

ALTA COMPLEJIDAD HORIZONTAL

• Están al mismo nivel • Se representa el grado de especialización• La actividad profesional específica

• Es una forma más amplia de dividir el trabajo • Las agrupaciones más amplias de tareas implica tener conocimientos más específicos en un campo muy definido.• Permite que sean más flexibles y mas receptivos al cambio

En décadas pasadas se tendía hacia una menorespecialización horizontal, lo que se conoce comoextensión de tareas (Broadbanding) que es congregar un gran número de diferentes tareasen un número reducido de puestos de trabajo. Pero tienen un inconveniente: puede que los empleados sepan hacer de todo , pero sin dominar nada-


COMPLEJIDAD VERTICAL

BAJA

• Cada recuadro representa un puestoCada recuadro representa un puesto• Las líneas gruesas definen la cadena de mando o relación de reporte. PorLas líneas gruesas definen la cadena de mando o relación de reporte. Por ejemplo Los Vicepresidentes de Marketing, Operaciones, RRHH y Financieroejemplo Los Vicepresidentes de Marketing, Operaciones, RRHH y Financiero reportan al presidente.reportan al presidente.• Representa un número de niveles diferentes Representa un número de niveles diferentes • El trabajo se divide en función de la autoridad que tiene cada unidad o El trabajo se divide en función de la autoridad que tiene cada unidad o persona sobre otra persona o unidad. persona sobre otra persona o unidad.


COMPLEJIDAD VERTICAL

GRANDE

• Es una estructura mucho más compleja• Incluye individuos en muchos niveles• Puede haber lenta comunicación entre los niveles de la jerarquía• Puede demorar en la toma de decisiones• Puede también haber desconexión en la alta dirección

• El trabajo se divide en función de la autoridadEl trabajo se divide en función de la autoridad que tiene cada unidad o persona sobre otraque tiene cada unidad o persona sobre otra persona o unidad.persona o unidad.• Se representa por el número de niveles diferentesSe representa por el número de niveles diferentes• La tendencia actual es reducir la estructura yLa tendencia actual es reducir la estructura y eliminar jerarquías para recortar costos , lo queeliminar jerarquías para recortar costos , lo que da como resultado una organización aplanada.da como resultado una organización aplanada. Dr. Angel Ortiz del Pino Msc.

BAJA COMPLEJIDAD ESPACIAL

ALTA COMPLEJIDAD ESPACIAL

BAJA COMPLEJIDAD HORIZONTAL

ALTA COMPLEJIDAD HORIZONTAL

BAJA COMPLEJIDAD ESPACIAL

ALTA COMPLEJIDAD ESPACIAL

La dispersión o especialización espacial puede ser tanto horizontal como vertical ; es decir, que se relaciona con localización geográfica como es el caso de grandes empresasmultinacionales.


LA INTEGRACIÓN

Estructura integradoraEstructura integradora CaracterísticaCaracterística

FormalizaciónFormalización Normas, políticas y procedimientos.

CentralizaciónCentralización Lugar de toma de decisiones

Ámbitos de controlÁmbitos de control Número de subordinados supervisados

Estandarización: entradas, Estandarización: entradas, procesos salidasprocesos salidas

Establecimiento de estándares para guiar procesos, adquisición de entradas o salidas deseadas


E S T R C U T U R A S I N T E G R A D A S

METASPROPÓSITOSOBJETIVOS

Identifican un punto final

o seao sea

Qué se quierealcanzar

Puede parecer obvioy sencillo

Pero no lo es


PROPÓSITO EN LA FIJACIÓN DE OBJETIVOSPROPÓSITO EN LA FIJACIÓN DE OBJETIVOS

Proporciona Proporciona dirección y dirección y

guía para los guía para los administradoreadministradores de todos los s de todos los

niveles niveles

Ayuda a las empresas a

asignar recursos

Ayuda a definir la cultura

corporativa

Ayuda a los administradores a evaluar el desempeñño

LAS METAS ORGANIZATIVAS SON FORMULACIONES QUE ESTABLECEN EL ESTADO FUTURO DESEADO QUE INTENTACONSEGUIR UNA ORGANIZACIÓN.

1 2 3 4


TIPOS DE OBJETIVOSTIPOS DE OBJETIVOS

OBJETIVOS A LARGO PLAZO



DE

FIN

ICIÓ

ND

EF

INIC

IÓN

Tipos de metas

Enfoque Función Ejemplo

Declaración de metas oficiales o misión

Establecimiento de la estrategia general

Establecer principios generales

Introducir productos nuevos; entrada en mercados nuevos

Metas operativas Acciones específicas para desarrollar la estrategia

Guiar distintas divisiones, departamentos y unidades

Desarrollar productos concretos; identificar mercados específicos y emprender acciones para conseguir esta meta

Metas específicas individuales

Tareas o trabajos individuales

Guiar comportamientos individuales

Crear descripciones de puestos de trabajo

CLASIFICACIÓN DE LAS METASCLASIFICACIÓN DE LAS METAS


BENEFICIARIOS

Primarios Secundarios

A los que da servicio la organización

Empleados PropietariosProveedoresMiembros de la comunidad

BENEFICIARIOS PRIMARIOS Y SECUNDARIOS BENEFICIARIOS PRIMARIOS Y SECUNDARIOS

clientes

También se debe

satisfacer


PUNTO DE PARTIDAPUNTO DE PARTIDA

¿QUE ACCIONES SE LLEVARAN A CABO? ESTRATEGIASESTRATEGIAS



PropósitoPropósitoSocio-Socio-

económicoeconómico

2. Misión2. Misión

3. Objetivos generales de la empresa3. Objetivos generales de la empresa (a largo plazo estratégicos)(a largo plazo estratégicos)

4. Objetivos generales mas específicos4. Objetivos generales mas específicos(por Ej. En áreas más esenciales de (por Ej. En áreas más esenciales de

resultadosresultados

5. Objetivos divisionales5. Objetivos divisionales

6. Objetivos de departamentos6. Objetivos de departamentos y unidadesy unidades7. Objetivos individuales7. Objetivos individuales• DesempeñoDesempeño• Objetivos de desarrollo personalObjetivos de desarrollo personal

EEnn

ffoo

qquu

e e

ddee

sscc

eenn

ddee

nntt

ee

EEnn

ffoo

qquu

ee aa

sscc

eenn

ddee

nntt

eeee

Consejo de Consejo de administraciónadministración

Alta Alta gerencigerenci

aa

GerenciGerencia mediaa media

Gerencia Gerencia de de

primera primera línealínea

JERARQUÍA DE OBJETIVOSJERARQUÍA DE OBJETIVOS

JERARQUÍA DE LA JERARQUÍA DE LA ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN


OBJETIVOS NO COMPROBABLESOBJETIVOS NO COMPROBABLES OBJETIVOS VERIFICABLESOBJETIVOS VERIFICABLES

1. Obtener una ganancia 1. Obtener una ganancia razonablerazonable

2. Mejorar la comunicación2. Mejorar la comunicación

3. Mejorar la productividad 3. Mejorar la productividad del departamento de del departamento de producciónproducción

4. Desarrollar mejores 4. Desarrollar mejores administradores administradores

5. Instalar un sistema de 5. Instalar un sistema de computadorascomputadoras

Lograr un rendimiento sobre la inversión del12% al final del año fiscal en curso

Publicar un boletín mensual de dos páginas, cuya emisión inicie el 1 de octubre de 2010, y su preparación no requiera más de 40 horas de trabajo(después del primer número).

Incrementar la producción total en 5%, para el 31 de diciembre de 2010, sin costos adicionales y manteniendo elnivel de calidad actual.

Diseñar y conducir un programa interno de 40 horas sobre los fundamentos de la administración, para concluirlo el 1 de octubre de 2010 aproximadamente, que implique no mas de 200 horas de trabajodel personal de desarrollo administrativo y con la aprobación del examen de, al menos, 90% de los 100 administradores.

Instalar un sistema de control computarizado en el departamento deproducción para el 31 de diciembre de 2010, sin exceder 500 horas de trabajo de análisis de sistemas, y que opera con no mas del 10% detiempo improductivo durante los primeros tres meses ni más de 2% después de ese plazo.

COMO FIJAR OBJETIVOSCOMO FIJAR OBJETIVOS

► Las empresas mas exitosas no alcanzan ese estatus Las empresas mas exitosas no alcanzan ese estatus por pura casualidadpor pura casualidad Ellos determinaron donde querían llegar primero y Ellos determinaron donde querían llegar primero y

pusieron todo su empeño para conseguirlopusieron todo su empeño para conseguirlo

► Si no sabemos a donde vamos tenemos poca Si no sabemos a donde vamos tenemos poca probabilidad de llegar a algún ladoprobabilidad de llegar a algún lado

► Las compañías que no tienen un destino claro saltan Las compañías que no tienen un destino claro saltan de una oportunidad a la otra sin una estrategia y de una oportunidad a la otra sin una estrategia y usualmente sin lograr mover el negocio hacia delanteusualmente sin lograr mover el negocio hacia delante

► Un destino claro de donde se quiere llegar con el Un destino claro de donde se quiere llegar con el negocio es fundamental para seleccionar las negocio es fundamental para seleccionar las actividades a enfocarse en la compañíaactividades a enfocarse en la compañía

Debemos Comenzar Teniendo La Meta En La Mente Si Queremos Llegar A Algún Lado


“Vaya a donde quiere estar, no a donde puede llegar”

• Provee una guía clara y objetiva para identificar

donde se debe invertir el esfuerzo y el dinero

para desarrollar el negocio.

• Provee objetivos detallados y relevantes para el

negocio, basados en resultados esperados

• Está focalizado --“Que es lo que queremos que

la empresa represente?”

• Nos permite pensar a través de escenarios

competitivos y entender como deben

evolucionar

La Importancia De Determinar Un Destino…


LAS METAS DIFÍCILES DAN COMO RESULTADO UN NIVEL MÁS ALTO DE DESEMPEÑO QUE LAS METAS FÁCILES.

LAS METAS OPERATIVAS E INDIVIDUALES PRODUCEN NIVELESMAS ALTOS DE DESEMPEÑO QUE NO CONTAR CON NINGUNAMETA .

LAS METAS OPERATIVAS E INDIVIDUALES PRODUCEN NIVELESMAS ALTOS DE DESEMPEÑO QUE NO CONTAR CON NINGUNAMETA .

LA RETROALIMENTACIÓN DEL DESEMPEÑO DE UNO, LLEVAA UN MAYOR DESEMPEÑO.LA RETROALIMENTACIÓN DEL DESEMPEÑO DE UNO, LLEVAA UN MAYOR DESEMPEÑO.


LA TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE LAS METAS ENLAZA CON LAAPO.LA TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE LAS METAS ENLAZA CON LAAPO.

LA APO ES UNA TÉCNICA POPULARLA APO ES UNA TÉCNICA POPULAR

SE APLICA EN MUCHAS ORGANIZACIONES PERO NO DEBERÍAINTERPRESTARSE COMO QUE ESTA SIEMPRE FUNCIONA. LAS CULPAS PUEDEN SER VARIAS :• Expectativas irreales.• Falta de compromiso por parte de la gerencia.• Poca habilidad de la gerencia de distribuir las recompensas con base en el logro de metas.

SE APLICA EN MUCHAS ORGANIZACIONES PERO NO DEBERÍAINTERPRESTARSE COMO QUE ESTA SIEMPRE FUNCIONA. LAS CULPAS PUEDEN SER VARIAS :• Expectativas irreales.• Falta de compromiso por parte de la gerencia.• Poca habilidad de la gerencia de distribuir las recompensas con base en el logro de metas.



Se da en áreas específicas en laSe da en áreas específicas en laque se decide la mejor forma de que se decide la mejor forma de lograr los objetivos corporativos lograr los objetivos corporativos a través de la productividada través de la productividad

Se da a nivel de unidadSe da a nivel de unidadde negocio o línea de de negocio o línea de productoproducto

Actitud general de la empresa hacia el Actitud general de la empresa hacia el crecimiento y la forma en que manejaracrecimiento y la forma en que manejarasus negocios o línea de productos sus negocios o línea de productos

JERARQUÍA DE LAS ESTRATEGIASJERARQUÍA DE LAS ESTRATEGIAS

EstablecerEstablecerobjetivosobjetivosestratégicestratégic

osos

Analizar Analizar lala

organizacióorganizaciónn

Analizar elAnalizar elambienteambiente

yy el el ambienteambiente


CompaginaCompaginar la r la




Elaborar Elaborar la la

estrategiestrategiaa

ELABORACIÓN DE ESTRATEGIASELABORACIÓN DE ESTRATEGIAS

1

2 3



EstablecerEstablecerobjetivosobjetivosestratégicestratégic

osos

Analizar Analizar lala


Analizar elAnalizar elambienteambiente







Elaborar Elaborar la la

estrategiestrategiaa

ELABORACIÓN DE ESTRATEGIASELABORACIÓN DE ESTRATEGIAS

1

2 3

FORTALEZASFORTALEZAS DEBILIDADESDEBILIDADES

OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES AMENAZASAMENAZAS

Variables controlablesVariables controlables

Variables no controlablesVariables no controlables

FF

OO

DD

AA

Angel Ortíz del Pino

Ambiente económic

o

Am

biente

tecnológic

o

Am

bie

nte

socio

-cu

ltura

l

Ambiente

empresari

al

Retos y oportunidades

Am

bie

nt

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lob

al

Am

bien

te

lega

l y

polít

ico

Gasto público en investigación

Esfuerzo tecnológico público y privado

Nuevos descubrimientos o desarrollos

Velocidad de transferencia tecnológica

Tasas de obsolescencia

El ambiente de

la empresa

Ciclos económicosCrecimiento de la economía (PIB)

Tipos de interés

Oferta monetaria

Inflación

Desempleo

Ingreso disponible

Regulación de defensa de la competencia

Legislación laboralSalud y seguridad

Seguridad de los productos

DemografíaDistribución de la rentaMovilidad socialEstilos de vidaActitudes hacia el trabajo y el ocioConsumismoNivel educativo

Estabilidad gubernamentalPolítica de impuestos

Regulación del comercio exteriorPolíticas de bienestar social

Nuevos productosCiclos de vidaCambio de ubicaciónTrabajo flexible

Crear el mejor valorDemanda de honestidad

Pagar a otras para ciertosprocesos (externalización)

Productos fluyen por internetpara suplantar la comunicaciónfrente a frente (Marketing virtual)frente a frente (Marketing virtual)

Actividad que agrega valor a unaentrada al transformarla en un producto (producto (procesos)procesos)

Revolución de la información entodos los sectores de la economía

Nuevos descubrimientos tecnológicosen áreas como biotecnología

Mercados mucho más grandes ycompetencias más fuerte.



Debilidades Diferencias Fuerzas

Fuerzas competitivas(sector económico)- Amenazas competitivas- Poder agentes frontera

Características estructuralesde la empresa- Antigüedad y ciclo de vida- Tamaño y estructura jurídica

Campo de actividad- Productos- Mercados (clientes)- Ambito competitivo- Unidades de negocio

Estructura de organización- Delegación y descentralización- Comunicación e información- Flexibilidad

Estilo de dirección- Características directivos- Cultura- Estilo de decisión

Otros factores- Estructura financiera- Funciones o áreas de gestión

Factores deldiagnóstico estratégico

Posiciones de valoración

-- - E + ++

Muy débil Débil Equilibrada Fuerte Muy fuerte

Empresa: A Año (periodo): 2010

Empresa A: Competidor:grupo estratégico

Competidor lider: x •

• •••

• ••

•

•••

x xxxx xxxxx

xxx

xxx

•• •

PERFIL ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

DIMENSIÓN SOCIO-CULTURALValores y actitudesConflictividad socialMercado de trabajoSindicatos

Aná

lisis

del

ent

orno

gen

eral

El perfil estratégico del entorno

DIMENSIÓN ECONÓMICAPIBInflación

DIMENSIÓN TECNOLÓGICAPolítica de I+DConocimientos científicos y Tecn.Madurez de las tecnologíasDisponibilidad de nuevas tecnologías

DIMENSIÓN POLÍTICO-LEGALSituación políticaPolítica económica

Legislación Económica Social

Política fiscal

MN = Muy NegativaMN = Muy Negativa N = NegativaN = Negativa E = EquilibradaE = Equilibrada P = PositivaP = Positiva MP = Muy PositivaMP = Muy Positiva

Fase 1

Iniciación

Organización primitiva, funcional simpleCrece por

creatividad

Fase 2

Formalización

Organización funcional burocrática

Crece por dirección

Fase 3

Expansión

Organización divisional

Crece por eficiencia de las U A

Fase 4

Coordinación

Organización por grupo de productos

Crece por mejora en el empleo de recursos

Fase 5

Versatilidad

Organización matriz

Crece por adaptabilidad y espíritu emprendedo

r

Necesidad

de dirección

Falta de

autonomía

Falta de

controlFalta deFalta de

adaptación eadaptación e

innovacióninnovación

1ra crisis

2da crisis

3ra crisis 4ta crisis

Adolescencia Edad de la empresa Madurez

CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIÓN

Organizaciones

Documents

Transcript of Organizaciones