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2P l a n d e N e g o c i o s p a r a C e n t r o s d e S e r v i c i o s E m p r e s a r i a l e s

Plan de Negocios

para Centros de

Servicios Empresariales

Jos Antonio Valcarcel Quijano

Swisscontact

Alejandro Hernandez vargas

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Presentacin

El Programa DESIDE se ejecuta en el Per desde el ao 1995, ydesde su inicio entendi que la promocin de la pequea em-presa pasaba en primer trmino por la bsqueda de sucompetitividad. En este sentido, las acciones del Programa seorientan principalmente al desarrollo de un mercado de servi-cios de desarrollo empresarial (SDE) para las PYME ms dinmi-co y efectivo, que ofrezca verdaderas oportunidades a las em-presas para mejorar, incrementar sus capacidades, ampliar susmercados.

Entre los instrumentos de intervencin utilizados para esta ofer-ta de servicios ms adecuada, DESIDE promovi la creacin deCentros de Desarrollo Empresarial, entendidos como pequeasempresas de servicios, con una creciente especializacin secto-rial y/o por tipo de servicio, que atienden a las PYME con servi-cios como capacitacin, asistencia tcnica, consultora, serviciosde articulacin comercial, etc. Como vemos, el mercado de ser-vicios que atienden es un mercado de intangibles, donde el fac-tor confianza es totalmente relevante y protagnico.

A la fecha el Programa ha convocado a tres concursos para lainstalacin de Centros. En el primero, se otorg el apoyo a cincoCentros; en el segundo a cuatro y en el ms reciente a siete. Delos diecisis, a la tedia operan trece, seis de los cuales ya noreciben apoyo directo de DESIDE aunque se mantienen an vn-culos a travs de asesoramiento, soporte indirecto, ciertas becas,etc. Cabe mencionar tambin que no slo el programa deSwisscontact ha promovido la aparicin de Centros. Varios otrosproyectos e instituciones que apoyan a las PYME han contribui-

4P l a n d e N e g o c i o s p a r a C e n t r o s d e S e r v i c i o s E m p r e s a r i a l e s

do a la aparicin de este tipo de proveedores de servicios, y hoyen da se habla de una red de ms de treinta Centros, los mismosque peridicamente se renen para compartir sus experiencias,capacitarse, recibir nuevos instrumentos, etc.

. Obviamente, el poner en marcha los mecanismos para apoyar alos Centros, ha supuesto desarrollar una -serie de herramientasque han permitido operativizar nuestro apoyo. El proceso delconcurso, les criterios para el apoyo financiero (basado en unsistema de incentivos por resultados),

El sistema de monitoreo, ha sido algunas de estas herramientas.Sin embargo, dado que el modelo supone una bsqueda cre-ciente del autofinanciamiento y una actuacin empresarial delos Centros, uno de los aspectos ms importantes ha consistidoen el acompaamiento que se les ofreci en la definicin y apli-cacin de estrategias para pensarse y actuar con esta lgicaempresarial. Ello fue posible gracias al asesoramiento permanentedel consultor responsable dentro de! Equipo del Programa ascomo la adaptacin y aplicacin constante de un modelo paradisear un plan de negocios.

El mencionado modelo ha ido convirtindose paulatinamenteen una gua, la cual considera las particularidades de una empre-sa de servicios que debe administrar bsicamente productosintangibles. Tiene en cuenta tambin que muchos de losofertantes de servicios vienen de las canteras del desarrollo y porlo tanto no han tenido oportunidad de administrar un negociode los SDE- Asimismo, ubica dicho negocio en un escenario rea-lista, que tiene en cuenta las debilidades de la demanda y de laoferta misma. Ofrece desde luego lineamientos para un anlisisadecuado del mercado, e instrumentos tan precisos como unapropuesta para la determinacin del costo/consultoria.

5P l a n d e N e g o c i o s p a r a C e n t r o s d e S e r v i c i o s E m p r e s a r i a l e s

Consideramos que la publicacin de esta gua para desarrollarun plan de negocios para Centros de Servicio puede ser de granutilidad no slo para los Centros, sino para toda empresa o insti-tucin interesada en funcionar en el mercado de servicios conuna lgica empresarial, teniendo en cuenta que para alcanzar lasostenibilidad es necesario realizar un anlisis adecuado del mer-cado, de las potencialidades y limitaciones, de las oportunidadesy riesgos del entorno.

El esfuerzo por sistematizar y difundir la gua ha recado en suautor, Jos Antonio Valcrcel, quien plasma as su larga expe-riencia en el trabajo con Centros. Igualmente ha contribuidoa esta publicacin la seora Sandra Mifflin, integrante del equi-po DESlDE.

Cecilia RiveraCodirecrora

Programa DESIDESwisscontact / COSUDE

6P l a n d e N e g o c i o s p a r a C e n t r o s d e S e r v i c i o s E m p r e s a r i a l e s

Introduccin

En el presente documento se muestra un conjunto de herramien-tas y conceptos prcticos que de manera ordenada y secuenciapermitan a las personas o instituciones que estn interesadas encrear u formar Centros de Servicios Empresarial para las PYMEpoder recoger experiencias concretas y facilitar el proceso deimplementar este tipo de organizaciones.

El documento se divide en dos partes, en la primera parte sepresentan cinco captulos que permiten al lector conocer sobretemas ligados a definiciones generales sobre la importancia delos planes de negocio, en el segundo captulo se toca la impor-tancia de la planificacin estratgica como eje y base para poderdesarrollar la Planificacin operativa y de corto plazo.

En el tercer captulo se presentan los conceptos sobre los servi-cios de desarrollo empresarial, a importancia de la percepcinque las empresas clientes tienen sobre la utilidad de estos en susrespectivos negocios, en el cuarto captulo se desarrolla un ins-trumento microdolgico para el desarrollo de servicios empresa-riales tomando como eje el anlisis de la cadena de valor de lasempresas clientes, y su articulacin con los distintos agentes quecontribuyen a que se desarrollen actividades empresariales.

En el quinto captulo se tocan los remas y definiciones sobre pro-ductos servicios que vienen brindando los distintos ofertantes,as como tres ejemplos sobre servicios empresariales desarrolla-dos en tres realidades distintas canto por el tamao de las em-presas as como las localidades donde se desarrollan.

7P l a n d e N e g o c i o s p a r a C e n t r o s d e S e r v i c i o s E m p r e s a r i a l e s

En la segunda parte del documento se presenta una guasecuencial de actividades para la realizacin de planes de ne-gocios para la instalacin y operacin de Centros de ServiciosEmpresariales, cabe resaltar que la gua no solamente est diri-gida a aquellos que desean formar Centros de Servicios, sinotambin es de mucha utilidad para aquellos que ya se encuen-tran en el negocio de ofrecer servicios empresariales, por cuantosirve como una herramienta para la mejora de la gestin.

Finalmente en los anexos se presentan dos resmenes de planesde negocio de dos Centros de Servicios, uno dedicado a brindarservicios de gestin empresarial a distintos tipos y giros de empre-sas, y el segundo ejemplo de un Centro de Servicios dedicado abrindar servicios de gestin y tcnico productivo a empresas li-gadas al sector turismo.

Finalmente, se quiere resaltar que las herramientas presentadasen el documento han recogido la experiencia de trabajo en eltema Centros de Servicios desarrollados por la FundacinSwisscontact en el Per, Ecuador, Bolivia, Nicaragua, Indonesia yFilipinas. As como otras experiencias desarrolladas por diversasagencias de Cooperacin que atribuyen con la Mesa de Coordi-nacin Pymes Per y el Ministerio de Industria turismo y Nego-ciaciones Comerciales Internacionales (MITINCI) del Per.

8P l a n d e N e g o c i o s p a r a C e n t r o s d e S e r v i c i o s E m p r e s a r i a l e s

Agradecimientos

La presente publicacin ha sido posible gracias al trabajo de insti-tuciones y personas que en alianza con el Programa DESIDE /COSUDE - SWISSCONTACT han implementado Centros de Servi-cios Empresariales con los cuales venimos trabajando sistemas deplanificacin en el transcurso de estos seis ltimos aos, experien-cia que ha sido sistematizada y la presentada en este documento.

Agradecemos de manera especial a nuestro colega Ivn Idrovo,especialista internacional en el tema Centros de Servicios y coor-dinador del Programa de Centros de Servicios de SWISSCONTACTEcuador, por su apoyo en brindamos su estructura metodolgicade planificacin, as como el sistema de costeo presentado en laParte II, Gua para la preparacin de planes de negocios, de estapublicacin, tambin agradecer a nuestras colegas deSWISSCONTACT Nicaragua, Rita Schmid, Mara AugustaMontealegrc, Miriam Schreiber, Jean Coronel y Johanna Sanche:especialistas del programa PROTUR de Nicaragua, con quienesprobamos y adaptamos la presente metodologa de planifica-cin. As como a la gerente del CDE SERVEMTUR, Nicaragua,ejemplo que se presenta en la parte final de este documento.

A los gerentes de los Centros de Servicios del Programa DESIDE,de quienes recibimos apoyo y colaboracin para analizar y siste-matizar sus respectivos planes de negocios que nos han servidode ejemplo, especialmente a los seores , Fernando Zelada y Jor-ge Feliciano de Mercadeando Per, Eduardo Mestanza deMicentro Camarra, Csar Grande de CEPI, Roger Sabana de Ges-tin Trujillo, Alfredo Obregn de E! Taller Arequipa, William Flo-res de Cesem

9P l a n d e N e g o c i o s p a r a C e n t r o s d e S e r v i c i o s E m p r e s a r i a l e s

Huancayo, Manuel Gonzalos de Ceproem Huancayo, Vctor HugoBulln de B&C Asesores Chiclayo, y Miguel Arias de CEFYDEArequipa.

A los miembros de la Comisin de Centros de Servicios de laMesa de Coordinacin PYME Per con quienes hemos realizadolos talleres de intercambio de experiencias de centros de servi-cios, en especial a los seores Ivn Mifnin, Juan Carlos Cabrera,Martha Cruz, Carlos Arana y a los especialistas del equipo deinvestigacin de la consultora de estudios de mercado para lainstalacin de CDE en ciudades intermedias en el Per, solicitadopor la Cooperacin Belga, especialmente al Sr. Miguel Ordinolade CARE Per, Jack Burga de CPEME y al Sr. Wolfgang Demenusexperto del Servicio de Cooperacin Alemn del DED / Mitinci.

Un agradecimiento especial al equipo del Programa DESIDE es-pecialmente a la Sra. Cecilia Rivera y al Sr. juan Hagnauer, direc-tores del Programa, por su apoyo constante y contribucin aldocumento, de los cuales tomamos ideas y conceptos que hanservido para presentar con claridad los temas de planificacin,servicios de desarrollo empresarial y centros de servicios, por suapoyo en la revisin de la metodologa. Asimismo un agradeci-miento a los seores julio Ponocarrero y Humberto Alzamoraen la realizacin de la corrida del ejemplo prctico que se pre-senta en la Gua. A los seores Jorge Coaguila, Sandra Siruentes,Sandra Mifin y Cecilia Maticorena por su contribucin en lacorreccin del texto. .

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Las personas saben lo que hacen, lo ha-rn bien; si o hacen bien, los procesosfuncionarn: si los procesos funcionan,los productos sern de buena calidad; silos productos son de buena calidad, losclientes quedarn satisfechos; si los clien-tes quedan satisfechos, regresarn y nosrecomendarn a nuevos clientes: si re-gresan y nos recomiendan a nuevos clien-tes, todos ganaremos ms.

Autor annimo.

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INDICE

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I PARTE

Conceptos necesarios para

la preparacin de planes de negocios

para empresas de servicios

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CAPTULO 1

Introduccin al plan de negocios

Las actividades de planificacin econmica sean proyectos deinversin, perfil de factibilidad o plan de negocios brindansoluciones inteligentes a necesidades humanas. Ofrecen respuestaa una idea que busca la solucin a un problema tecnolgico o demercado o para aprovechar una oportunidad de negocios.

1.1 Definicin de plan de negocios

Un plan de negocios es fruto de un ejercicio de planificacin queanaliza cuantitativa y cualitativamente los costos y beneficios deimplementar una idea de negocios u oportunidad de inversin,con el fin de ayudar a tomar una decisin de inversin.

Es un medio en donde se establecen planes y muestra cmoestos podran sectogrados. Debe demostrar que los resultadossatisfacen los requerimientos del interesado, proporcionando lainformacin justa y necesaria para la toma de decisiones. Debeenfatizar, tambin, los puntos fuertes y ser realista acerca de lospuntos dbiles.

Es una herramienta de gestin empresarial que muestra la situa-cin actual y las posibilidades futuras (como un proceso articuladory mediador entre el presente y el futuro).

1.2 Propsito

El propsito de un plan de negocios es evaluar la factibilidad deuna posible inversin, conociendo lo que implica llevarla a cabo,

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cuantificando rentabilidad y riesgos.

Una vez que el interesado en invertir o ejecutar la idea de nego-cios est totalmente convencido del xito de sta, el segundoobjetivo es la captacin de fondos para el desarrollo del proyec-to. En esa lgica debe de venderse a s mismo, para lograr lainversin de recursos propios, de inversionistas o la captacin delos fondos de los bancos.

Desde un punto de vista interno, el plan de negocios permiteque los promotores de la empresa planeen en forma estructurada,establezcan objetivos y puntos de referencia para una posteriorevaluacin. Asimismo, permite identificar con toda claridad larentabilidad esperada de los fondos propios o de terceros com-prometidos en el negocio.

1.3 Usos

El desarrollo de un plan de negocios surge como una necesidadcuando: Existe un proceso de inversin o desinversin en una empresa. Se pretende lanzar o retirar del mercado un producto. Existe alteracin importante en las condiciones del mercado

(cambios en la competencia, precios, variaciones en el comer-cio exterior, etc.).

Se presentan posibilidades de realizar asociaciones o alianzaspermanentes o temporales con algunas empresas o personas.

Se decide intervenir en el comercio exterior, tanto en importa-ciones como exportaciones.

Se compra, fusiona o vende un negocio. Se transforma una empresa familiar. Se incorporan miembros de una sociedad o salen de ella. Se ingresa en nuevos mercados (por ejemplo, f-business). Hay un pedido especial de los accionistas.

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Estos casos son los ms comunes en motivar la preparacin deplanes de negocios con el objetivo de tomar decisiones de inver-sin, con la mayor cantidad y calidad de informacin que nospermita disminuir los riesgos.

1.4 Preguntas ms frecuentes acerca del estableci-miento de un negocio

Bsicamente los interesados en un negocio desean saber:

Cunto dinero necesita el negocio?Se refiere a la cuantficacin de la inversin que se pretende realizar.

En que se invertir ese dinero?S el dinero invertido ser desembolsado Je golpe o en partes,qu cantidad se usar en activos tangibles y en activos intangibles,cunto se necesitar para capital de trabajo.

Cundo podr pagar ese dinero?Se refiere a en qu momento o vida til del proyecto comenza-r a arrojar saldos a favor que permitan devolver el prstamosolicitado.

Qu productos se comercializarn y naca fu mercados?Los productos deben ser claramente identificados, a qu tiposde clientes se dirigen. Es necesario saber si existen productossimilares, quines lo ofrecen y cules son sus atributos.

Se podrn pagar los intereses?Consiste en analizar si es que el proyecto deber generar unatasa de rentabilidad que supere los gastos financieros o los inte-reses que tengan que pagar sobre el prstamo solicitado.

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Podra el negocio sobrevivir un contratiempo en sus planes?Prever escenarios donde podran peligrar los resultados delnegocio.

Cuntos empleos se generarn?Uno de los aspectos favorables que redunda en las economasde los pases en desarrollo es la generacin de empleo. Para al-gunas instituciones de fomento ste es un factor importante portomar en cuenta y puede generar puntos a favor en una evalua-cin, teniendo cuidado de no sobre estimar.

De qu activos colaterales se dispone como garanta parael prstamo?Se prev disponer de activos para poder dejarlos en calidad degaranta para el prstamo. Estos activos tienen valor de realiza-cin inmediata para que en el improbable caso de que se ejecu-ten alcance para poder cancelar el prstamo ms el total de inte-reses y gastos que por este concepto se han generado.

Ser el negocio capaz de generar ganancias?Una vez que se haya calculado la totalidad de costos y gastos, yse compare con las estimaciones de ventas, el proyecto arrojaganancias. No hay que omitir los costos financieros y algn montopara incentivar al personal.

Las prioridades de las preguntas, segn cada interesado, son dis-tintas. Por ejemplo, para el financista o sectorista de crditos deun banco, su principal interrogante es saber si el proyecto pre-sentado podr pagar los intereses del financiamiento solicitado.

Si se trata de una institucin con inters social, llmese Estado ouna ONG, uno de los puntos donde concentrarn su inters ra-dicar en los empleos generados por el proyecto.

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1.5 Bosquejo del plan de negocios

Decida quin ser el coordinador y autor del plan.

Recuerde que cuando no se fijan responsabilidades concre-tas, stas se diluyen o se sobreestiman los tiempos de loscolaboradores. As, por no saber administrar y cuantificar lostiempos disponibles, se pierden excelentes oportunidades. Esrecomendable subcontratar este tipo de encargos a personasque dispongan de tiempo y tengan los conocimientos.

Fije los tiempos y plazos en los que trabaja el plan de nego-cios. Tome en cuenta que las ideas de negocios, por ms bri-llante que sean, se sitan en un periodo de tiempo y puedenperder vigencia.

Decida los ttulos de seccin y prepare un ndice.

Es importante, segn cada proyecto, que se defina una es-tructura para avanzar eficiente y ordenadamente. En la partefinal del documento incluimos un modelo de estructura deplanes de negocios para empresas de servicios.

Acuerde quin proporcionar dicha informacin. Para pro-yectos de pequea escala, se recomienda que el proveedor y/o recolector de la informacin sea el promotor, pues es quienest ms informado a partir de su experiencia y podra conse-guir otras fuentes de informacin.

Recolecte informacin para cada tema y tome notas.Uno puede pasar la vida obteniendo datos de Internet. Poreso, es imprescindible seleccionar informacin y dirigirse a loque realmente interesa. Adems de los datos que pueda en-contrar de los informantes clave (gente que ya est en el ne-gocio o en actividades afines), resulta necesario ordenarlos ydarles objetividad.

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Organice dicha informacin en forma lgica.

Almacenarla y, segn la estructura del proyecto previamentedefinida, establecer informacin sobre precios, estrategias deventas de la competencia, segmentando el mercado, etc.

Comience a redactar el plan.

La mejor forma de atacar las das y vueltas o acciones encrculos es organizar la ideas y el tiempo. La respuesta deentrar en un negocio no la dara la almohada, sino la organi-zacin y estructuracin de la idea de tina manera lgica yordenada.

Desafe las suposiciones.

Las mejores ideas al ser analizadas se deben convertir en metasu objetivos logrados. Resulta, por esto, necesario disponer deun termmetro de ideas llamado plan de negocios.

Espere revisiones.

No sobreestime su juicio, hay otros ojos que pueden distin-guir lo que no alcanzamos a ver. Tome en cuenta y analiceestas observaciones.

Evite la exageracin.

No trate de enaltecer el proyecto. Esto puede restarle credibi-lidad y seriedad a la propuesta.

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CAPTULO 2

Planificacin estratgica

2.1 Visin, misin y objetivos

La partida de nacimiento de cualquier empresa es la idea de nego-cio. Es necesario definirla, estimar tentativamente la demanda yun conjunto de datos relevantes para la elaboracin del plan.Con parre de la informacin recopilada, se analiza el entorno,para obtener pistas sobre la posicin y viabilidad del negocio.

El planeamiento estratgico es la base para desarrollar el plande negocios, le da un norte y coherencia en el tiempo, ubicael objetivo.

Para obtener una planificacin exitosa debemos considerar: elvalor al consumidor, capital social, alianzas estratgicas motiva-cin, activa participacin y deseos de superacin.

En el plan estratgico se define la visin, misin, los objetivos ylas estrategias generales del negocio. En los planes operativos sedisea el modo de implementar dichas estrategias- La elabora-cin del plan de negocios es, por ultimo, la combinacin de di-versos planes en un esquema organizado y coherente.

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2.2 Visin

La visin es la proyeccin de la organizacin en un periodo detiempo, el cual puede ser de cinco o diez aos- De manera prc-tica, la visin es el sueo al que aspiramos, la meta ambiciosa ala que se quiere llegar en el futuro.

Toda persona u organizacin debe de tener una visin de futuro,lo que les permitir contar con el combustible para alcanzar sumeta. Nada se puede lograr sin antes soarlo o imaginarlo. Esnecesario tener la visin clara a fin de encontrar los medios para

alcanzarlo. La visin debe: Proyectar sueos y esperanzas.

Perseguir un futuro mejor.

Expresar resultados positivos.

Apelar a valores e intereses comunes.

Comunicar entusiasmo.

Enfatizar la fortaleza del equipo integrado.

Usar un lenguaje, graneo y metafrico.

Lograr sinergias, unir fuerzas para lograr un mejor producto.

Es muy importante que la visin sea compartida por todos susintegrantes de la organizacin. Es necesario redactarla de ma-nera sencilla y, de ser posible, granearla, para motivar al perso-nal a alcanzarla.

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2.3 Misin

Definida la visin, hay que transformarla en una forma msoperativa, convertirla en un tipo de objetivo organizacional. Lamisin es el reflejo del esfuerzo por traducir la visin en un granobjetivo general de la organizacin. La misin expone el porqude la organizacin y lo que debe hacer. Es a partir de la misinque se generan las estrategias correspondientes a cada uno delos planes operativos

Se debe tomar en cuenta que: Toda organizacin pblica o privada, con lucro o sin l, que

no posea una misin es como un barco a la deriva.

La misin es un propsito noble, algo que la organizacindesarrolla y que la sociedad necesita. Es la razn de que lainstitucin exista.

La misin involucra una filosofa de la organizacin un conjun-to de principios y valores que guan la gestin institucional.

La misin debe estar orientada hacia los consumidores o ha-cia los beneficiarios o usuarios (clientes).

Si no hay satisfaccin de los consumidores o beneficiarios, nopuede existir organizacin.

La misin debe ser conocida y desarrollada diariamente portodos los integrantes de la organizacin, y debe hacerse co-nocer en la comunidad.

La misin tiene que ser real. Lo que se anuncia como compro-miso de la organizacin debe contar con un sustento efecti-vo en sus actitudes y actividades diarias.

La misin puede variar segn los cambios y exigencias delentorno.

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De otro lado, para redactar y evaluar la misin, es necesarioconsiderar:

Quines son los clientes7

Cules son los productos o servicios principales de la organi-zacin7

Cul es el alcance de la organizacin en su campo de actua-cin?

Cul es la iccnlogfa bsica de la organizacin?

La preocupacin por su supervivencia, crecimiento y rentabilidad.

Cul es la filosofa de la organizacin. Cules son los valo-res, creencias y aspiraciones fundamentales de !a organiza-cin y sus prioridades filosficas7

Cules son las fortalezas y ventajas competitivas de la organi-zacin?

Cul es la imagen pblica que desea proyectar?

La efectividad reconcliatoria. La organizacin pone aten-cin a los deseos de las personas clave relacionadas con laempresa?

La calidad inspiradora: motiva y estimula a la accin.

A continuacin observemos algunos ejemplos de misin:

(Sector privado)Empresa Cerro Matoso S. A.: Suministrar derivados delnquel, en los mercados nacional e internacional, con pro-ductos de calidad, de manera competitiva y econmica,

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viable y a largo plazo.

(Sector pblico)Servicio de Rentas; Recaudar la cantidad adecuada de ingre-sos tributario al menor costo para el pblico, con una granconfianza pblica en nuestra integridad, eficiencia e impar-cialidad.

2.4 Objetivos institucionales de largo plazo

Los objetivos de largo plazo (globales) son descripciones de losresultados que la organizacin desea alcanzar.

Debern: Ser cuantificables y medible.

Fijarse para un perodo determinado.

Ser inactibles (susceptibles de lograrse).

Ser conocidos y aceptados.

Ser comprensibles.

Ser generados a travs de procesos participatvos.

Estar relacionados con la misin.

Tener un cumplimiento obligatorio.

Veamos algunos ejemplos de objetivos organizacionales:

(Sector privado)Lograr una utilidad de U$$ 2000,000.00 durante el periodo2000-2003.

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(Sector pblico)Incrementar las recaudaciones en US$ 50,000.00 durante elperiodo 2000-2003.

(Sector sin /mes de lucro)Conceder un crdito por US$ 5000,000.00 al sector microempresarial durante el perodo 2000-2003 para generar10,000 nuevos empleos.

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CAPTULO 3

Servicios de desarrollo empresarial (SDE)

3.1 Identificacin de necesidades de servicios

Una de las principales caractersticas de las pequeas empresases que suele estar financiada con ahorros personales o familia-res, el gerente tiene estrecho contacto con el personal y la em-presa funciona en un mbito geogrfico limitado entre las ven-tajas, est la de satisfacer demandas limitadas de mercados na-turales, tender a la produccin de caractersticas especificas y aluso intensivo de mano de obra flexible para que se pueda adap-tar a situaciones cambiantes y multifuncionales en los distintosprocesos.

Los problemas que afectan frecuentemente a las PYME sonde dos clases; los generales y los especficos. Los generalesincluyen:

Los de tipo legal, bsicamente ligados al establecimiento opartidas de nacimiento de las empresas en las distintasdependencias del gobierno central o focal, registros, etc.

El acceso al crdito, el cual es limitado y generalmente concostos por encima del mercado, as como un costo internopara la tramitacin del servicio sumamente oneroso o signifi-cativo para la empresa.

Acceso a materias primas por su poca demandas, las PYMEestn consideradas en el ltimo escaln de prioridades de los

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proveedores, aceptando condiciones que no son las msventajosas.

Uso de tecnologa tradicional, generalmente presente en lasempresas dedicadas a la produccin o extraccin.

Los problemas especficos no existen en todas las pequeasempresas. Depende de la habilidad del consultor y la disposi-cin de los empresarios para ubicar los problemas o cuellos debotella en el interior de los procesos de la empresa. A partir deah, es necesario analizar l;i cadena de valor de las empresas,partiendo desde la toma de informacin para la compra deinsumes o materias primas, hasta la colocacin del producto enlas manos del cliente.

3.2 De la prestacin de los servicios de desarrollo em-presarial (SDE)

En los pases industrializados el crecimiento de firmas consulto-ras desde la dcada de 1980 fue significativo. Existe un contin-gente profesional al servicio de las empresas independientemen-te del tamao stas.

Tambin es comn que la mayora de los pases industrializadoso no subsidien, de alguna manera, los servicios de consultora y/o empresariales a los pequeos negocios

Los SDE pueden desempear un papel til en el desarrollo econ-mico y social en general, pues contribuyen directamente a elevarlos niveles de productividad y eficacia de las empresas. Transmiteadems, mejoras en la gestin, segn las realidades locales delos conductores de compaas, con lo cual contribuye a elevar la

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competencia empresarial del pas, una de las condiciones funda-mentales de un desarrollo efectivo.

En las pequeas empresas, el dueo no ve, generalmente cmoel consultor podra apoyarlo, dada su situacin de persona ajenaa la empresa. Sin embargo, las pequeas empresas demandanservicios, especialmente aquellos relacionados de manera direc-ta a propender el incremento de ventas, lo cual se podra tradu-cir en servicios de bsqueda de nuevos mercados, negociacionescon clientes, participacin en ferias, y a partir de ah arrastra lacontratacin de servicios colaterales entre los que tenemos lostecnolgicos que ayuden a mejorar la calidad o estandarizacinde la calidad, as como el incremento de productividad, serviciosde informacin, y para casos de empresas con mayor nivel dedesarrollo servicios de certificacin.

3.3 Servicios empresariales

Son el conjunto de servicios que las empresas reciben con el finde mejorar su gestin, incrementar su productividad, ampliar susmercados y, en general, alcanzar una mayor competitividad. Losservicios empresariales responden a una necesidad de los em-presarios para resolver problemas especficos

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Son efectivos siempre que estos problemas sean reconocidos porel empresario y est convencido de la necesidad de conseguirsoluciones con el objetivo central de incrementar la productivi-dad y .competitividad de la empresa.

SERVICIOS EMPRESARIALES

SERVICIOS DE DESARROLLOEMPRESARIAL

APRENDIZAJE

DIRECTOS

RESULTADOS

VALOR AGREGADO

VALOR AGREGADO

RESULTADOS

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Es necesario diferenciar los servicios que recibe la empresa;

3.3.1 Servicios directos

Son aquellos servicios que el empresario los toma para solucio-nar problemas o necesidades que identifica en la empresa, enbusca de resultados directos e inmediatos que le generen unvalor agregado. Por ejemplo, los servicios crediticios, servicios decomercializacin de productos, servicios de representacin co-mercial, servicios de informacin tcnica o comercial, serviciosproductivos y servicios de laboratorio, entre otros.

Articulacin comercial

Es un servicio que incluye productos de una o varias compaasen mercados donde esto? empresarios directamente no puedenacceder ya sea por volmenes de produccin, exigencias de tipolegal o financiera (licitaciones, cartas fianzas, etc.). Este tipo deservicio poseen, generalmente, una dosis de asistencia tcnicaen la produccin de los bienes, as como financiarme no parcial.

Otros servicios comerciales

Sub-contrata; arreglo mediante el cual grandes empresas en-cargan la produccin de bienes a las pequeas empresas. Partici-pacin en ferias sean de cobertura local, regional, nacional ointernacional. Tiene como objetivo ubicar nuevos clientes. Mi-siones empresariales, se realizan con el objetivo de que los em-presarios ubiquen contactos que les permitan atender nuevosmercados. Ruedas de negocios. Se organizan reuniones entreempresarios

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con el fin de intercambiar informacin sobre ofertas y demandasy concretar negocios.

Servicios de informacin tcnica y/o comercial

Consiste en la transmisin de informacin a los empresarios, convalor de uso en forma oportuna y confiable para tomar decisio-nes empresariales. Incluye la oferta de datos procesados y orde-nados que ayuden en el quehacer empresarial.

En el servicio de informacin se encuentran sistemas o mediospara informar al empresario, como revistas especializadas, pro-gramas radiales, consultas con personas clave y sistemas priva-dos de informacin empresarial entre otros.

Entre las nuevas tecnologas de informacin utilizadas por losempresarios, destacan: Internet, foros y Netinceting. Es recomen-dable utilizar porrales empresariales, que permiten ubicar infor-macin especializada.

Servicios productivos

Son aquellos servicios orientados a asumir parte del proceso pro-ductivo. Garantizan la calidad de los mismos a travs de accesocon maquinaria moderna, incluye: anlisis de materia prima,composicin del producto y pruebas de ensayo, entre otros.

Estos servicios se brindan, generalmente, como parte de una serieintegrada de intervenciones, usando el enfoque subsectorial.

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3.3.2 Servicios de desarrollo empresarial (SDE)

Son aquellos que a travs de un proceso de transferencia deconocimiento e informacin permiten al empresario mejorar lacompetividad y eficiencia de la compaa. Segn el nivel deaprendizaje, utilizacin y/o aprovechamiento, se conseguirnlos objetivos buscados ligados a obtener niveles de rentabili-dad mayores.

Los SDE impulsan la innovacin tecnolgica o gerencial a travsde un proceso de aprendizaje de carcter individual o grupal,que permitn al empresario identificar los problemas o cuellosde botella, y visualizar e implementar las recomendaciones y efec-te los procesos necesarios para llegar a soluciones.

Entre las modalidades de los SDE tenemos:

Capacitacin

Concebida como una transferencia de conocimientos a la em-presa cliente que motiva la reflexin y anlisis que contribuye adesarrollar la capacidad y competencia del empresario para queidentifique sus problemas, potencialidades, los explique, en bus-ca de alternativas de solucin.

En esta accin se ubican intervenciones de traslado de diversosconocimientos, desde tcnico productivo hasta de gestin em-presarial. La modalidad de la capacitacin es muy variada, com-prende: charlas. seminarios, cursos, pasantas y programas a dis-tancia, entre otros.

Entre los principales tipos de capacitacin orientados a los micro-empresarios, destacan:

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Capacitacin en gestin empresarial

Conjunto de acciones que trasmiten conocimientos que permi-ten al empresario aprender a gerenciar mejor sus unidades eco-nmicas, potenciando sus habilidades y destrezas.

Las modalidades son diversas: desde la aplicacin de mdulosintegrales de formacin y especializacion hasta la ejecucin decursos especializados que responden a demandas concretas.

La capacitacin mediante cursos-talleres, se adapta muy bien alas caractersticas del empresario, pues le permite tener sesionesdinmicas y con contenido prctico, de acuerdo a su realidad.

Los temas desarrollados en la gestin empresarial generalmen-te son:

mercadeo de productos, atencin a clientes, tcnicas de ventas,orientacin del crdito, sistemas de costeo de productos, siste-mas de administracin, manejo y control de presupuestos, pla-nes de negocios.

Algunas instituciones trabajan planes piloto hacia un procesode masitcacin en reas de la empresa como: produccin,manejo de recursos humanos, administracin, comercializaciny finanzas.

Por lo general, las instituciones proveedoras de servicios comolos centros de servicios, cuentan con promotores o facilitadoresde capacitacin, quienes se encargan de planificar y organizarcada uno de los cursos de capacitacin.

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Capacitacin tcnico-productiva

Es el conjunto de conocimientos y destrezas que se trasmitenpara mejorar los procesos de produccin y el nivel tecnolgicode la unidad productiva.

Las instituciones que ofrecen este tipo de servicio tratan, enlo posible, de utilizar su capacidad instalada y la experienciade otras instituciones especializadas en reas especficas de laproduccin.

La capacitacin tcnico-productiva se desarrolla, generalmentea travs de cursos, dirigidos principalmente a empresariosproductores. Cada curso se organiza segn la demanda, la cualse segmenta por sectores o subsectores como son cursos para elsubsector de confecciones de prendas de vestir, industria delcuero, carpintera de

madera, carpintera metlica, electricidad, manicera, serigrafa yestampados, entre otros.

Asesora y consultora

Es el servicio prestado por una persona o personas calificadas enla identificacin e investigacin de problemas relacionados conpolticas de organizacin, procedmentos y mtodos; recomen-dacin de medidas apropiadas y prestacin de asistencia en laaplicacin de dichas recomendaciones.

El intercambio de informacin orienta al empresario en identi-ficar problemas y/o de ncleos problemticos de la gestin desu empresa y crear alternativa:; de solucin para facilitar latoma de decisiones del empresario, con mayores niveles de efi-

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ciencia y obtencin de resultados. Esta actividad generalmentebrinda una atencin individualizada en una o varias reas de laempresa cliente y se orienta a resolver problemas especficospor reas de la empresa.

Asistencia tcnica

Consiste en la utilizacin de los conocimientos tecnolgicos queposee el asesor para resolver un problema especfico del proce-so en una empresa. Contribuye al mejoramiento de la produc-tividad y competitividad de las PYME mediante la asistenciatcnica en planta.

Con la asistencia tcnica se detectan y estudian problemasespecficos para plantear soluciones y apoyar en suimpicivientucin. As se consiguen cambios en los procesos pro-ductivos, la tecnologa y calidad de los productos.

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CAPTULO 4

Desarrollo de productos a partir del an-lisis de la cadena de valor de la empresa.Anlisis y casos

Para lograr un mejor entendimiento de la realidad de la empre-sa, o del subsector econmico al cual nos dirigimos y poder brin-dar servicios 14110 puedan potenciar las unidades econmicas,hay que analizar los procesos en el interior de la empresa toman-do como eje la cadena de valor Je las mismas. Es decir, estudiartodos los pasos o procesos que se dan en el interior de la empre-sa, desde la compra de materia prima o insumes, en el caso delas empresas industrales, hasta la venta del producto final y sucobranza.

Es la metodologa de anlisis se puede emplear para evaluar lanecesidad de servicios de una ola empresa o de otro unsubsector, por cuanto muchos de los problemas de las empre-sas de un subsector son comunes, especialmente si comparteuna zona geogrfica.

Podemos, asimismo, utilizar este tipo de anlisis para empresasde produccin, comercio o servicios, pues para cualquier tipo deactividad que se realice siempre se deben estandarizar los pasoso procesos para un sistema de atencin rpido y eficiente.

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4.1 Descripcin de cadena de valor

Para graficarla se ha dividido la cadena en tres: la primera, repre-sentacin por los procesos de produccin; la segunda, por losprocesos al nivel de producto y la ltima, por todos los procesosque realiza la empresa para la comercializacin de sus productosen sus respectivos mercados.

En el Grfico No 1 se aprecia la primera columna encabezada porel rectngulo Produccin, que se refiere a todas las actividadesdesarrolladas en la empresa hasta la obtencin del producto fi-nal, desde la compra de insumes hasta la elaboracin del pro-ducto. La segunda columna, Producto, se refiere a los tipos deproductos que se obtienen en la empresa en esa lnea de pro-duccin. Y la tercera columna. Mercado, se refiere a los centros,placas o mercados donde se comercializan estos productos.

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4.2 Identificacin de problemas

Una vez realizado el desagregado de los pasos a nivel de coda lacadena de valor en la empresa, identificamos en donde localizanlos problemas o cuellos de botella en cada uno de los procesos,en las respectivas columnas o lneas de anlisis.

En el Grfico No 2 se identifican problemas o cuellos de botella,segn las flechas, referidos a la columna de Produccin en elproceso No 2 y en el proceso No 4. A nivel de Producto se identi-fica un problema relacionado con la empresa en el Producto B ya nivel de Mercado se identifica problemas en los procesos rela-cionados con el mercado externo.

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Esta localizacin de los problemas en la cadena de valor permi-te focalizar los puntos crticos y concentrarse en buscar solu-ciones especficas y a la medida, ahorrando energa yoptimizando esfuerzos con un tratamiento eficiente a cada pro-blema presentado.

4.3 Necesidades de servicios

Luego de identificar los problemas se buscan los servicios quepodran ayudar a resolverlos. Segn la metodologa de inalisis seobserva el Grfico ?3, donde se encuentran todas las posibilida-des de servicios para solucionar los problemas presentados y losservicios no brindados por ningn upo ce ofertante, generndoseaqu una oportunidad para brindar servicios.

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La ventaja de analizar las necesidades de servicios en una empre-sa o un grupo de empresas del mismo giro es que se tiene total-mente claro tanto para el que ofrece el servicio como para elposible demandante (empresario) que el servicio que recibe seorienta hacia la solucin de un problema especfico en la empre-sa, el cual redita en un beneficio en el resultado al final delejercicio econmico.

EsTO se transformara en la principal y objetiva motivacin decompra del empresario.

Este tipo de anlisis logra, por ltimo, un mayor desarrollo delservicio, pues focaliza, caracteriza, especifica y cuantifica el ser-vicio, dejando a un lado los servicios genricos que con una solareceta pretenden solucionar un conjunto de problemas de la em-presa.

Para ilustrar este tipo de anlisis se presentan dos ejemplos sen-cillos donde, para efectos prcticos y un rpido entendimiento,los procesos en la cadena de valor se redujeron

CASO No 1

La fbrica de muebles Ensueos, dedicada a la produccin dejueves de dormitorio y escritorios modulares, en la descripcinde la cadena de valor de la empresa cuenta en la primera colum-na Produccin los siguientes procesos:

1. Compra de insumos (maderas pegamentos, pigmentos).

2. Habilitacin de la madera acorte).

3. Armado de los muebles.

4. Lijado.

5. Pintado.

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Luego de estos procesos tenemos dos tipos de producto:

A. Juegos de dormitorio.

B. Escritorios.

Los juegos de dormitorio son comercializados en el mercado lo-cal, mientras que los escritorios son vendidos unas iran para suposterior comercializacin en el mercado externo.

En este caso, en la fbrica de muebles se identifican problemasen la columna de la Produccin en los procesos No 2 y N4 refe-ridos al corte de la madera y al lijado o pulido de sta. A nivel deProducto se encontraron problemas en el producto B escritorios,referidos al embalaje de lo; escritorios, por las quejas de losclientes, pues 20

Ejemplo: Fbrica de muebles Ensueos

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por ciento del embarque se encontraba daado ni momento enque se realiz la apertura del contenedor en la planta del cliente.

En relacin con el Mercado se identificaron problemas en el merca-do externo, por cuanto el empresario tena informacin de quelos productos que comercializaba (escritorios modulares) a travsde la trading, los poda vender directamente a un mejor precio.

Es decir, se identificaron necesidades de servicios en el corte dela madera (servicio de corte y habilitado de madera), y en el pu-lido de los muebles.

En la segunda columna, Producto, hay necesidades de serviciosen el producto B (escritorios de madera), para mejorar el empa-que de los muebles. Y finalmente a nivel de Mercado, terceracolumna de nuestro Grfico ?5, hay la necesidad de servicios deinformacin y de articulacin comercial para buscar nuevos com-pradores en el mercado internacional, en la medida que ya seconoce que los escritorios fabricados por la empresa sonde muybuena calidad y los precios son bastante competitivos.

De estas necesidades el centro de servicios que se piensa instalarest en capacidad de brindar asistencia tcnica en planta paramejorar el sistema de corte y de habilitacin de la madera; elempaque, subcomatando a especialistas en traslados y empa-ques de productos annables. Por ltimo brindan servicio de arti-culacin comercia! con el mercado europeo de muebles de ma-dera, especficamenre con el alemn, pues cuentan con infor-

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macin y contactos sobre posibles compradores de muebles deoficina al por mayor, teniendo pensado establecer contactos queimpulsen la venta en este mercado.

Ejemplo: Fbrica de muebles Ensueos Grfico N 6

CASO No 2

Aqu se encuentra una empresa procesadora de granos, en lacolumna de Produccin tenemos los siguientes procesos:

1. Acopio.

2. Seleccin. 3- Secado.

4. Eximido.

5. Embolsado.

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En la columna Producto, la empresa obtiene dos tipos de pro-ductos: kiwicha (A), y quinua (B). En la tercera columna, merca-do, se encuentran el producto A, que se vende en el mercadolocal y en el mercado regional (bsicamente a los programas so-ciales del Estado que cuentan con oficinas descentralizadas enlas provincias) y el producto B, el cual se exporta.

Ejemplo: Empresa molinera Granos Andinos Grfico N 7

En el caso de ranos Andino, se identifican problemas en laempresa en los procesos 2 y 4.

En el proceso 2, seleccin de granos se identificaron problemasporque se confundan los tiempos y la calidad de los granos afec-tando la estandarizacin de la calidad del producto final.

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Asimismo, en el proceso 4, extraido, se observa la necesidad demodificar el sistema en las cuchillas, pues el extraido de granono sale de un tamao uniforme, generndose problemas al mo-mento de su utilizacin por parte del cliente.

A nivel de Producto hay problemas en el producto B, quinua:hongos debido a un deficiente .sistema de sellado de las bolsasde 50 kilogramos.

Ejemplo: Empresa molinera Granos Andinos Grfico No 8

A nivel de Mercado, por ltimo, hay problemas en el mercadoextemo, retenidos bsicamente al sistema Je pa^os que el clien-te realizaba. demorando la cobranza entre el embarque y la uti-lizacin del dinero en efectivo un promedio de 30 das. Es nece-sario negociar con el cliente para cambiar el sistema de pago,

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pues genera problemas de liquidez de las necesidades de servi-cios, los que estaran en disposicin de brindar el Centro deservicos son el de asistencia tcnica en procesos de producciny asesora en sistemas y documentos de cobranzas. Buscandoque coordinar con otros ofertantes de servicios que tengan laespecialidad de brindar los otros servicios que son demandadospor los molineros.

Ejemplo: Empresa molinera Granos Andino

Grfico N 9

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CAPTULO 5

Producto servicio

Parte medular del plan de negocios, a la cual nos debemos y laque determinar el xito o fracaso de la empresa, muchas vecesen el caso de los Centros de Servicios se asume que un productoes una aglomeracin de informacin que con la forma de capa-citacin en costos, capacitacin financiera u otra se puede trans-formar en un producto.

Por definicin, un producto o servicio debe cubrir una necesidaden el mercado. Por ejemplo, un servicio de capacitacin debecubrir una necesidad sentida por el cliente.

Adems, a partir de la valoracin clara y sincera que el cliente dal servicio ofrecido es que se convertir en una demanda real y asu vez ese conjunto de informacin se convertir en un productoo servicio.

Asi los SDE se pueden comparar con los productos que ofrece unsastre que hace prendas a la medida y que generalmente sonms valorada-s que aquellas que se producen en serie. Efectiva-mente, los SDE siguen una tendencia de diseo a la medida delas expectativas y posibilidades del cliente.

Es decir, el producto o servicio de un CDE toma forma cuandoguarda directa correspondencia con los requerimientos y deman-das del cliente.

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Los SDE trabajan con el cliente, es decir, entra en la empresa ycon la aplicacin (transferencia aprendizaje) el cliente es capazde cambiar la historia de la empresa, por tanto si el SDE no calaen los intereses reales su efecto ser nulo.

El hecho de un trato individualizado de los SDE, no quita laposbilidad de que algunas necesidades comunes a grupos deempresarios, como mejoras de clculo de costos o sistemas deatencion al cliente se puedan absolver a travs de capacitacionesa grupos de empresaros, la ventaja de estos sistemas radica enla posibilidad de bajar los costos de atencin, pero generalmen-te los efectos en las empresas atendidas son menores que lasasesoras individuales.

Es recomendable que si se tiene en mente brindar cursos decapacitacin en gestin se busque que los grupos de empresa-rios participantes respondan a necesidades comunes (empresa-rios de un mismo subsector y nivel de educacin, entre otros).

5.1 Percepcin del producto

El valor de un producto es el resultado de un proceso mental, endonde el consumidor evala sus caractersticas y su percepcinde satisfaccin.

Luego podremos repasar algunos conceptos que podrn ayudara dar forma a los producios, con las siguientes preguntas:

Cmo se ve7 Referido a cmo percibe el cliente nuestro produc-to y cul es su nivel de utilidad. Tenemos que estar seguros deque nuestro producto sea de calidad y que realmente sea unaherramienta de solucin para uno o varios de los principales pro-

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blemas de la empresa, para convencer a nuestros clientes. Noolvide el hecho de la focalizacin.

Es importante que el cliente tenga perfectamente claro quinesta detrs del servicio, si es un servicio de asesora, si el consul-tor tiene experiencia y cunto tiempo le dedicar este y cuntotiempo le dedicara el asistente de campo. En general, el tiempode duracin del servicio y la asignacin de tiempo de los consul-tores involucrados.

Cuanto cuesta?

La variable precio debe de estar transparentemente sustenta-da de cara al cliente. Recuerde que el negocio de los SDE seencuentra en funcin a la confianza entre ambas panes, clientey asesor.

No existe precio airo o bajo, sino este debe estar en funcin a losresultados que obtendr la empresa cliente, a los tiempos de losconsultores y ai costo de adquisicin de la informacin as comolos precios de nuestros competidores ms cercanos.

Es importante resear que la produccin del servicio o desarrollode ste es una actividad independiente a la prestacin del servi-cio. Por tanto, los costos de desarrollo del producto deben decalcularse de manera independiente y cargarse en forma parcialcada vez que ste se replica.

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5.2 Desarrollo del producto

Toda empresa es un sistema en movimiento y como parte deste la creatividad debe de estar siempre presente expresndoseen la creacin constante de nuevos productos.

Para un Centro de Servicios ya formado y que realiza su plan detrabajo es imprescindible desarrollar un cronograma de introduc-cin de nuevos productos.

Hay que tomar en cuenta, asimismo, las siguientes recomendacio-nes para impulsar el desarrollo de nuevos productos:

Pensamiento creativo:

Identificar las necesidades y los problemas en la empresa.

Describir los problemas.

Analizar el problema desde diferentes ngulos.

Observar la demanda efectiva, nichos de mercado.

Es importante la participacin del empresario en el diseo delservicio, con la implementacin de cambios y efectos en la em-presa cliente

En busca de soluciones:

Listado de opciones.

Evaluacin de alternativas.

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Decisin e implementacin; Haz un esfuerzo.

No tengas miedo a equivocarte.

No pienses que no funcionar.

Asume el riesgo-

No tengas temor a nuevas soluciones.

Busca un ambiente estimulante.

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Ejemplos de servicios

1. Servicio de consultora en marketing en empresade lcteos

Este ejemplo se toma a partir del servicio de consultora que rea-liz CDE especializado en servicios de marketing a una empresade produccin de lcteos y quesos.

Como se aprecia en el Grfico N 10. el proceso de anlisis seinicia a partir de la cadena de valor de la empresa, teniendo: enla primera columna el proceso de produccin de la empresa, enla segunda columna los tipos de productos que en dos momen-tos diferentes la empresa fabricaba, en la tercera columna lossegmentos de mercado a los cuales atiende por tipo de produc-to y. finalmente, en la cuarta columna los servicios que brinda elceir para atender las necesidades o problemas que el empre-sario identifica as como los resultados que se consiguieron conlos servicios lnea de produccin. En esta columna se simplificanlos principales procesos que la empresa realiza para la produc-cin de los productos.

Lineas de productos. Cuando la empresa contrat al Centro deServicios slo produca tres tipos de productos (dos tipos de que-so y yogur). Luego del primer estudio de mercado que realiz elCDE, la empresa decidi incursionar en nuevos tipos de produc-tos (variedad de quesos).

Mercados. En una etap;i previa a la intervencin del CDE, la em-presa atenda el mercado regional y local, dirigindose a un seg-mento de clientes de un nivel socio-econmico medio bajo. A

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partir del estudio de mercado, la empresa ncursiona en el seg-mento de mercado socio- econmico medio alto (supermerca-dos). Ver figura 11.

Servicios. El primer servicio que brinda la empresa es un estudiode mercado para el lanzamiento de nuevos productos, como re-sultado de ste se vio la factibilidad de que los nuevos productosque la empresa pretenda lanzar deberan de situarse en nichode clientes diferente (nivel socio-econmico alto). La competen-cia a los productos seran los productos importados y se analiza-ron las ventajas competitivas que los nuevos productos tendransobre la competencia as como la estrategia de salida (presenta-cin, precio, preferencias de los futuros clientes, etc.)-

Una vez acordado los lineamientos para el lanzamiento, se es-boz el plan de marketing, el cual fue aprobado por la empre-sa. Luego de un ao de arduo trabajo la compaa triplic susventas.

En la actualidad, el Centro de Servicio .sigue todo el proceso,incluido el monitoreo del mercado y brinda retroafmentacin ala gestin.

Supuestos importantes

1. La empresa se encontraba en una posicin financiera establecon posibilidades de inversin fresca.

2. La empresa contaba con la tecnologa de fabricacin de pro-ductos mas alterados.

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3. El servicio inicial de estudio de mercado parte de una necesi-dad de expansin que el empresario haba identificado comoprioritaria. Esto se refleja en la tercera columna del cuadro (elsegmento de mercado al cual se diriga no le permita unadiversificacin de productos).

4. Se estableci una relacin de confianza entre el empresario ylos consultores del Centro de Servicios, lo cual permiti untrabajo muy coordinado y establecer equipos con metas es-pecficas.

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2. Descripcin del servicio de articulacin comercialque reciben las pequeas empresas de tejido de pren-das de vestir

Este ejemplo se basa en la experiencia de Centros de Serviciosque articulan comercialmente a la produccin de grupos de pe-queas empresas de los subsectores de confecciones de prendasde vestir tejidas en hilos de algodn y alpaca.

Para un conveniente anlisis de la intervencin de los agentesexternos a las empresas tejedoras, se tiene e! Grfico No 12. Enla tercera columna se halla el esquema del proceso de produc-cin de las prendas; en la cuarta columna, los tipos de productosque stas producen y en la quinta columna, los mercados en losque se coloca esta produccin.

En la primera columna se encuentran los agentes que intervie-nen y en la segunda, los servicios que brinda. Entonces se tieneque la combinacin del trabajo del Centro de Servicios brindan-do los servicios de aseguramiento de calidad y el servicio quepresta la comercializadora de venta de la produccin posibilitanque los tejedores realicen el proceso de produccin.

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Aqu hay un claro ejemplo de una mesa de tres partes dondedefinitivamente estos agentes econmicos no existiran si es queuno de ellos sale del sistema. Los empresarios tejedores son cons-cientes de la necesidad del servicio que brinda el CDE, pues sineste, el sistema de mejora constante de la calidad de la produc-cin, la productividad de la unidad econmica decaeran o sevuelve lento lo cual obligara a las m i c roe m presas a salir deeste esquema econmico comercial.

Esta misma regla de productividad y eficacia en el trabajo deberde ser aplicada al proveedor de los servicios de aseguramientode la calidad, as como para el agente comercial. Por cuanto, .sino siguen este ritmo, se presentarn otros actores que fcilmen-te los puedan sustituir una reflexin de estos sistemas de articu-lacin comercia! donde son varios agentes econmicos que in-tervienen es que los ritmos de crecimiento y desarrollo entre laspartes deben de ser homogneos y a ritmos similares, de lo con-trario el mercado se encargara de sacarlos o sustituirlos por orosagentes econmicos ms eficientes.

3. Descripcin del servicio de articulacin comercial yproduccin de alcachofas que producen los parcelerosdel Valle del Mantaro

Este ejemplo se toma a partir del anlisis al trabajo que realizanun grupo de instituciones y agricultores en el Valle del Mantaro;en la medida de lo sucinto del ejemplo se simplifica una serie deprocesos, que permite una fcil comprensin del trabajo de pro-duccin y articulacin comercial de productos agrcolas.

En la primera columna del Ortico N 13 se tienen a los principa-les proveedores de servicios; en la segunda columna, los servi-

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cios tcnicos. de gestin y financieros, conservacin y trasladodel producto (alcachofas); necesarios en el acompaamiento alproceso de produccin; en la tercera columna, los procesos, loscuales se desarrollan generalmente por los mismos agricultores yhasta la etapa de 1.1 cosecha y clasificacin y posteriormentepor otros agentes econmicos;

en la cuarta columna, los tipos de alcachofas que se obtienendel proceso de produccin, y, por ltimo, los mercados a los cua-les se dirigen cada uno de estos tipos de alcachofas.

El anlisis parte de la columna fnal, el de la ubicacin de losmercados, y las necesidades y requerimientos de un tipo de pro-ducto especfico- Se observa en el ejemplo que las dos plazas(mercado europeo y norteamericano) requieren un tipo de alca-chofas (alcachofa -sin espinas). A partir de ah se organiza laproduccin para alcanzar los requerimientos del mercado. Lue-go se ubica la necesidad de servicios para que esta produccinpueda ser posible y. finalmente, y en funcin al negocio, se con-siguen a los oferentes de estos servicios.

Como se desprende del cuadro, las empresas comercializadoraso tradings ubican y aseguran la demanda en mercados bsica-mente del exterior tras un proceso de negociacin conjunta en-tre los agricultores, Centros de Servicios Empresariales, entida-des financieras y otros agentes econmicos concertan un esque-ma productivo econmico comercial.

Un este esquema, cada actor cumple su funcin, en un ordensecuencial Luego se tiene la ubicacin del mercado y se organizala produccin, cuyos artfices son los agricultores, quienes luegode evaluar la factibilidad de la propuesta se interesal! por losservicios tcnicos (capacitacin y asistencia tcnica) para asegu-rar la calidad de la produccin,

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Luego vienen los otros agentes econmicos, quienes proveen losotros servicios. La participacin de todos los agentes es indispensa-ble para que funcione el ciclo productivo, comercial y financiero.

Si se compara el ejemplo anterior con el actual se observa quelos productos agrcolas por sus caractersticas de peresibilidad ysistema de produccin extensos en el tiempo, involucra una ma-yor cantidad de actores, asi como volumenes de inversin mayo-res a los productos manufac turados.

De ah la necesidad de cine exista un apoyo de entidades decooperacin o estatales para un impulso inicial que cubra caren-cias que no permitan, slo a partir de las voluntades empresaria-les de los distintos actores, llegar a un buen puerto.

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II PARTE

Gua para la

preparacin de

planes de negocios

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IFormato del plan de negocios

Las siguientes secciones debern ser desarrolladas en el plan denegocios as:

I) Sumario.

1. Informacin general.

2. Prodctos.

3. Clientes-

4. Informacin econmica.

II) Contexto (background).

III) Objetivos.

IV) Productos servicios.

V) Mercado y mercadeo.

1. Anlisis de mercado

2. Estrategias de mercadeo.

VI) Competencia (matriz de competencia).

VII) Administracin personal (cuadro de personal).

VIII) Criterios que se usarn para localizacin del centro.

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IX) Informacin econmica y financiera.

1. Costo operacional (costos fijos).

2. Costo total por producto-servicio (incluye costos varia-bles y estimacin de costos fijos por producto).

3. Proyeccin de actividades/ventas de servicio por mes-

4. Estado de ganancias y prdidas.

5. Cuadro de autosostenimiento.

6. - Inversin y gastos preopcrarivos.

7. Flujo de caja.

8. Balance.

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IISumario

Lugar donde se ubicar el resumen del plan de negocios. Identi-ficar con toda claridad quines somos, qu queremos hacer, cun-to nos cuesta, a quin queremos vender, y cunto estimamos seganar. Recuerde que no todas las personas tienen el tiempopara leer todo el documento. El lector puede ir al sumario yposteriormente revisar la parte que ms le interese analizar.

A continuacin se presenta la informacin que de manera resu-mida se debera de presentar en el sumario, el cual no debera deexceder las tres carillas.

A. Informacin general

Nombre del Centro de Servicios.

Visin*.

Misin*.

Objetivos.

Persona y/o personas, responsables (atributos).

Zona geogrfica,

B. Productos (informacin por cada uno de los pro-ductos principales)

Tipo de producto, nombre.

Descripcin.

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Duracin en horas.

Costo (por participante) -

Nmero de participantes.

Precio (por participante).

C. Clientes Descripcin: giro, tamao, ubicacin, individual o grupal

Problema por solucionar y/o principal razn de compra y/obeneficio a corto plazo.

D. Econmica Ventas totales anuales.

Costos totales anuales. Utilidad. Inversin total. Capital de trabajo.

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III.Contexto

La futura empresa de servicios no es una isla. Hay una serie defactores que no se pueden controlar y que forma parte del con-texto- Es importante, por tanto situar la posicin de la empresacon respecto a las relaciones que establecer con los distintosagentes de su entorno.

Un Centro de Servicios est ligado a sus clientes potenciales, a lasituacin econmica de estos, un movimiento en los arancelesafectar a los clientes y esta nueva situacin podr ser aprove-chada como una posibilidad de servicios. Entonces un cambio enlas condiciones del enlomo afectar, sin duda, el normal desen-volvimiento del Centro.

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IVProducto- servicio

Qu es un producto y/o un servicio?

El conocer la naturaleza del negocio de los potenciales clientescreen a a la gerencia y a la empresa acerca de la razn por la cualel consumidor compra determinado producto o servicio. Es larazn o motivacin bsica mental, emocional, sentimental por lacual se adquiere algo,

Producto: es un objeto resultante del trabajo ejercido sobreuna materia prima.

Servicio: accin destinada a satisfacer necesidades de perso-nas o instituciones.

Para facilitar la comprensin del lector llamaremos indistintamenteproductos a los servicios que brinda una empresa consultora oun Centro de Servicios, as como las empresas financieras llamanproductos a sus servicios financieros.

Los productos deben describirse en lenguaje claro y sencillo;tratando de puntualizar qu es lo que se vender y para quese usar;

especificando las ventajas del producto (ms barato, mejor cali-dad, caractersticas nicas); el tiempo de vida del producto.

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Un servicio es una respuesta concreta a una necesidad o necesi-dades especficas. Cuando se piensa en vender un servicio, hayque tener en cuenca qu necesidades cubriremos en el cliente.Esa necesidad ciee que ser sentida por nuestro potencial clien-te, de lo contrario no le interesar comprar nuestro servicio

Por tanto, es importante determinar cules son las expectativasdel empresario para contratar un servicio. Bsicamente estasexpectativas se refieren al incremento de los beneficios econ-micos- Bajando un nivel, estos beneficios econmicos se puedenobtener a partir de una reduccin de costos, incremento de laproductividad, o increment de ventas por la accin de ubicarnuevos mercados o desarrollar el mercado actual.

Los problemas en las empresas de cualquier tamao se reflejansiempre en los resultados econmicos, es decir, un problema dela productividad se reflejar en altos costos (sobre todo si lomedimos con la competencia).

Asimismo, un problema en el sistema de distribucin o ventas,tambin se reflejar en el resultado econmico de la empresa.

De lo anterior, se desprende que el termmetro para medir laeficiencia en la empresa se obtiene del resultado econmico-Entonces, para captar el inters del empresario debe quedar to-talmente claro que el SDE solucionar algn problema en laempresa y su accin debe contribuir directa o indirectamente auna mejora econmica en el corto o el mediano plazo.

Tomar en cuenta si el producto requiere de una licencia espe-cial o ser aprobado por el gobierno o cumplir con algn estndarindustrial.

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4.1 Caracterizacin del producto-servicio En la activi-dad de venta del SDE, los productos-servicios tienenentre sus caractersticas ms saltantes:

Satisfacer las necesidades del cliente.

Punto clave ampliamente especificado. No se debe olvidarque un empresario llama a un asesor empresarial cuando tie-ne algn problema en la empresa.

Solucionar problemas.

Como se vio en la seccin anterior, los productos de un CDEtienen que solucionar problemas de la empresa.

Estar totalmente costeado.

Un problema para los Centros de Servicios es el costeo de losproductos, dndose el caso que involuntariamente pierdendinero en algunos productos mientras que en otros ganan,por no poder planear o presupuestar costos reales.

Esto los lleva a perder excelentes oportunidades de negocios.Ms adelante se revisar y brindar una herramienta de cos-teo para empresas de servicios

Ir en concordancia con la misin.Este punto es clave, pues el Centro de servicios tiene quecoger una lnea de identificacin con sus clientes. No puedeofrecer servicios en varias o muchas especialidades ya quepone en peligro su especializacin y la imagen. Como un ejem-plo imaginemos un CDE especializado en finanzas, prepara-

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cin de planes de negocios y reestructuracin empresarial quecomience a brindar una lnea de asistencia tcnica en confec-cin de prendas de vestir en tejido plano-

Tener clientes dispuestos a pagar el precio.

Este punto tambin es clave. Un ejemplo en negativo sera elcaso de un consultor que pretende trabajar con microemprcsasde subsistencia ofreciendo un producto planeamientoestratgico de 60 horas de duracin a un costo de 2.000soles- Segura-mente el precio es barato por el nmero dehoras y la calidad del servicio, pero para un tamao de em-presa pequeo defnitivamente ese tipo de productos no esprioritario.

4.2 Ventajas comparativas del producto-servicio

Las principales ventajas comparativas de un producto-servicio delCentro de Servicios se refieren a:

Calidad del servicio. Referido al nivel de utilidad que se alcan-ce por la utilizacin de ste en la empresa cliente.

Responsabilidad- Referida al cumplimiento del contrato porparte del consultor o asesor- (Discrecin con la informacincaptada dentro de la empresa o fuera de ella, cumplimiento),

Oportuno. Referido al tiempo de duracin del servicio y elcumplimiento de los plazos-

Precio- Referido a tarifas reales en funcin a la inversin entiempo y al nivel de los consultores que participan en el traba-jo as como el valor de la informacin suministrada.

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Para efectos prcticos se ofrece la siguiente matriz, la cual seutilizar para presentar cada producto con el cual el Centro deServicios piensa salir a! mercado. Es muy importante ser lo msconcreto posible, sin considerar que el cuadro pueda crecer.

Para cerrar esta descripcin de los productos es convenienterealizar un anlisis FODA competitivo de cada producto quepretende -mos vender. Este anlisis permite conocer las fortale-zas y debilidades del producto, a travs de un anlisis internoas como de las oportunidades y amenazas que se podran pre-sentar y que afectaran los pronsticos de ventas del producto.Obviamente este tipo de anlisis siempre debe tomar comopunto de referencia a los productos de la competencia, reali-zando comparaciones y tomando en cuenta la introduccinprobable de productos nuevos.

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4.3 Procesos de produccin

En las empresas de servicios, el proceso de produccin se reducea determinar secuencias estimando tiempos promedios para cal-cular costos y procesos de reingeniera para mejorar el procesode otorgamiento del servicio.

Supongamos que un servicio de diagnstico se puede estandari-zar con una herramienta o plantilla de recoleccin de informa-cin significativa, posteriormente se considera el tiempo de lle-nado de sta y los documentos o informacin adicional que senecesita para completar ste.

Para un mejor entendimiento de los lectores del plan de nego-cios, es importante graficar los diagramas de flujo de los servi-cios que brindar el Centro, indicando las caractersticas bsicas.

Cuadro No 15 Diagrama de flujo de un servicio de asesora

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Listado de servicios que ofrecen los Centros de DesarrolloEmpresarial de la Red DHS1DE Swisscontact

1. Asesora

Asesora en Gestin

Asesora Tcnica

Asesora en Comercializacin y Marketing

Asesora Contable Ley y Consultora en Marketing y VentasDiagnstico Empresarial Asesora Financiera Organizacin deNegocios Asesoras diversas

2. Capacitacin

Capacitacin en gestin Multimedia Capacitacin en Tecno-loga de Produccin

Capacitacin en Comercializacin y Ventas

Capacitacin en Contabilidad y Tributacin Capacitacin enSistema de Costos

Capacitacin en Calidad del Servicio Capacitacin en Marke-ting Bsico Capacitacin en Tcnicas de Venta Capacitacinen Desarrollo Personal Capacitacin en Diseo Industrial Ca-pacitacin en Sondeo de Mercado Capacitacin en Proyectos

Capacitacin en Clientizacn y Fizcalizacin

Encuentro PYME

Programas Exclusivos diversos

Desarrollo Gorencial

Encuentro Secretarial

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Intercambio Empresarial

Atencin al Cliente

Marketing Turstico

Actualizacin Matemtica

Capacitaciones Diversas

3. Informacin

Productos de Informacin elaborados en el CDE Alquiler/Ventade fuentes de Informacin Desarrollo de Materiales Publicita-rios Venta de Publicaciones del Centro Servicios de Informa-cin diversos

4. Comercializacin

Venta de Productos diversos por encargo

Venta de Productos elaborados por el Centro Subcontratacin

Comercializacin, varios

5. Estudios y Proyectos

Estudios de Mercado

Elaboracin y Anlisis de Proyectos

Ensayos en lnea de Produccin

6. Maquinados

Alquiler de Maquinas

Servicio de talleres

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7. Otros Servicios No Financieros

Bsqueda de Informacin por Internet

Desarrollo de peinas Web

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V.Mercado y mercadeo

5.1 Mercado de servicios de

desarrollo empresarial (SDE)

El mercado del SDE se constituye por ofertantes del SDE y deman-dantes di.1 SDE. Los ofertantes estn representados bsicamen-te por personas individuales (consultores y asesores) e institucio-nes (consultoras, Centros de Servicios, ONG, etc.) que brindanservicios a las empresas (demandantes).

En este mercado se negocian los SDE, servicios que pueden aveci-narse en las grandes lneas como asesora, capacitacin,informacion, articulacin comercial, asesora tcnico -productiva.

El SDE, segn el capitulo anterior, es de tipo especfico- Es de-cir, nadie compra capacitacin como un servicio en s, lo que lagente compra son los contenidos y evala si son realmente he-rramientas, necesarias para solucionar un problema urgente enla empresa.

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De ah la necesidad de que si estamos interesados en entrar en elmercado como ofertantes del SDE tengamos la capacidad depuntualizar nuestros servicios en un instrumento concreto y noquedamos en lo genrico que no logra captar clientes. Adems,qu informacin es importante tomar en cuenta para captaruna porcin del mercado?

Cmo definimos a nuestros clientes?Es decir, quines lo componen, de que sectores econmicos pro-vienen, edades de los gerentes de tas empresas grado de instruc-cin, en qu :una geogrfica (ciudad, regin, etc.) estn ubicados.

Como se estructuran los clientes?De la porcin del mercado seleccionado, se debe identificar laporcin de empresas con posibilidades de crecimiento y, por ende,posibilidades de pago de los servicios por recibir. Asimismo, ana-lizar qu tipo de bienes o servicios producen que niveles de cali-dad alcanzan, quines son sus clientes, etc.

Cules son los mercados meta?Despus de contar con los datos sobre el mercado en general, esnecesario obtener inlormacin mucho mas fina sobre aquel oaquellos segmentos a los que concretamente se desea llegar,para desarrollar una estrategia focalizada. Por ejemplo, se puedeconcentrar los esfuerzos en aquellos empresarios que hayan te-nido experiencia de trabajo en subcontrata, aquellos cuya pro-duccin tenga ciertos niveles de calidad, aquellos que se con-centran en una zona geogrfica especfica, etc., de tal formaque pueda conocer cules serian sus necesidades concretas yofrecer as servicios a la medida.

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Cules son los motivos de compra de los producto-servidos? Comolo referimos en el punto de productos, las motivaciones de com-pra tienen que estar referidas a las necesidades ms sentidas delos empresarios clientes y, a su ves, estas necesidades estarn endirecta relacin con la bsqueda de mayores ingresos.

Cules son los factores de xito en este mercado?El factor central de xito estar, bsicamente, referido alincrement de las utilidades de las empresas clientes, expresa-dos por los efectos de reduccin de costos, incremento de pro-ductividad incremento de ventas, etc., y, por supuesto, todoesto relacionado con la toma de un DE empresarial previo porparte de estas empresas. Asi se producir un efecto multiplicadorque posicionar al Centro en su mercado.

Cules son las barreras de acceso al mercado?Existen barreras para ofrecer el SDE. La principal es la descon-fianza de los empresarios en este tipo de servicios, y la pocavaloracin que tienen sobre los SDE. Frente a esta situacin, cu-les serian las estrategias que permitan revertir esta posicin delos potenciales clientes.

Otras barreras se refieren al capital de trabajo para montar Cen-tros de Servicios ligados al tema de la articulacin comercial.Por ejemplo, se quiere promover la articulacin comercial parala exportacin de prendas de vestir, entonces se tendra quebuscar a alguien que finance el capital de trabajo, pues los.montos de operaciones de este tipo normalmente alcanzan ci-fras importantes-

Cules son las tendencias del mercado?El mercado de los SDE ponen las PYME es bastante nuevo en el

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Peru. Sin embargo, hay ciertas tendencias, como los altos nivelesde subsidio que distorsionaron la visin de los empresarios res-pecto n la naturaleza de los servicios, habiendo generado cam-bien poca exigencia por parte de los empresarios por resultadosconcretos en este tipo de servicios.

Cul es el crecimiento esperado en los prximos tres acinco arios?En funcin a las expectativas de crecimiento de este mercado, sepueden hacer proyecciones de ventas en los prximos tres aos.

5-2 Segmentacin

El mercado es el punto de referencia de toda la operacin delCentro y es importante su ubicacin, clarificacin y segmenta-cin, para identificarlo en trminos prcticos. Un Centro de Ser-vicios tiene que tener muy claro cul es su mercado en un con-texto temporal, de tal turma que concentre su atencin en ste,AS, con la puntera clara, se debe preparar una estrategia parallegar al nicho de mercado elegido y desarrollar una tctica, loque se conoce con el nombre de mercadeo.

5.3 Posicionamiento

Para ubicar nuestro posicinamiento en el mercado de los SDEtenemos previamente que escoger con qu producto o servicioquiero mes que se nos identifiquen, con que segmento de mer-cado trabajaremos, qu cobertura queremos tener y si es que setrabajar en una zona predeterminada.

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Producto.

Segmento-

Cobertura.

Ubicacin.

De otro lado, nos debemos preguntar: cuales seran las reaccio-nes a nuestros productos servicios? S esperamos que sean posi-tivas cumple la Limos un posicionamiento expectante para losprximos aos de trabajo.

5.4 Anlisis del mercado meta (herramienta)

La siguiente es una herramienta para medir la factibilidad de losSDE, dirigida a Centros de Servicios que atienden mercadosmultisectoriales de las PYME y/o brindan servicios de gestinempresarial.

Definicin de grupo meta

De acuerdo con un anlisis fino que toma en cuenta las posibili-dades de xito empresarial de estas actividades econmicas(factibilidad de sus productos) las caractersricas deemprendimiento de tos conductores de las empresas (predispo-sicin y apertura a cambios y afn do logros).

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Identificacin de problemas

Los empresarios son conscientes de los problemas que afrontanlas empresas. La solucin de estos problemas es de vital impor-tancia, le dan un orden de prioridad,

Anlisis de la oferta

En esta etapa se indican las instituciones que brindan sus servi-cios en diferentes reas y temas especficos, se debe establecer sexiste competencia o complementariedad con las institucionesque brindan los servicios en la zona y si se tiene informacin aldetalle sobre las caractersticas de estos servicios (precios, dura-cin, calidad, nivel de satisfaccin de los clientes),

Necesidades de servicios

Las necesidades de los SDE fueron identificadas y agrupadas se-gn los problemas detectados y la oferta de servicios del Centro.Se tiene informacin sobre las expectativas de los empresarioscon respecto a los servicios (que esperan en concreto como re-sultado del servicio). Existe una real disposicin de pago por losservicios por recibir. Se puede estimar el beneficio concreto lasempresas receptoras.

Todos estos hallazgos tendrn que demostrarse con una lgicaempresarial (relaciones de negocio),

Para los casos en que el Centro de Servicio brinden servicios de| asesora de mercado, o tecnolgicos y/o su grupo de clientes seconcentren en un solo subsector de la actividad econmica

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recomendamos seguir la metodologa de anlisis de la cadenade valor presentada en esta gua en el captulo 3.

5.5 Mercadeo

En trminos generales, es el arte de capturar a los clientes pertene-cientes a nuestro mercado meta.

En el grfico se observa que el primer paso es determinar nues-tra segmentacin de mercado, posteriormente establecer quservicios brindaremos y a qu precios, luego que estrategia depenetracin de mercado utilizaremos y finalmente qu metas en cuanto a volmenes de venta y porcentaje de mercado fija-remos. Este instrumento es cclico, pues sirve para medir la efec-tividad de nuestra estrategia de mercadeo y retroalimentaria.

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Etrategias de apoyo a las ventas

El apoyo a las ventas tiene la funcin de asistir a los vendedorespara cumplir sus objetivos de venta- Como ejemplo de apoyo nlas ventas esta presentar nuestros productos en ci