'Plan de Relaciones Públicas para la Administración...

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

UNIDAD SANTO TOMÁS

"PLAN DE RELACIONES PÚBLICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN PORTUARIA INTEGRAL DE VERACRUZ

BASADO EN LOS FACTORES DE COMPETITIVIDAD"

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE: LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES

PRESENTAN: LOZANO DOMÍNGUEZ THALÍA

PÉREZ MANRIQUEZ FERNANDA SÁNCHEZ MORALES ANGÉLICA BELEN TAVARES RAMOS ENRIQUE DE JESÚS

ASESORES: M.C. ALMA DELIA TORRES RIVERA LIC. MARISELA CASTRO MORENO

MEXICO, D.F. JUNIO 2012

INSTITUTO POLITÉCNICO

NACIONAL

CARTA DE CESIÓN DE DERECHOS

En la Ciudad de México DF el día 4 de junio del año 2012, los que suscriben:

Lozano Domínguez Thalia Pérez Manríquez Fernanda

Sanchez Morales Angélica Belén Tavares Ramos Enrique de Jesus

Pasantes de la CARRERA DE:

Licenciado en Relaciones Comerciales

Manifiestan ser autores intelectuales de la presente TESIS bajo la dirección de la M.C.

ALMA DELIA TORRES RIVERA y LIC. MARISELA CASTRO MORENO ceden los

derechos totales de la tesis denominada:

"PLAN DE RELACIONES PÚBLICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN PORTUARIA

INTEGRAL DE VERACRUZ BASADO EN LOS FACTORES DE COMPETITIVIDAD"

Al Instituto Politécnico Nacional para su difusión con fines académicos y de investigación

para ser consultado en texto completo en la Biblioteca Digital y en formato impreso en el

Catálogo Colectivo del Sistema Institucional de Bibliotecas y Servicios de información del

IPN.

Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos

del trabajo sin el permiso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido

escribiendo a la siguiente dirección electrónica. Si el permiso se otorga, el usuario deberá

dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.

Lozano Domínguez

Thalia

Tavares Ramos

Enrique de Jesus

Sanchez Morales

Angélica Belén

Pérez Manríquez

Fernanda

Este proyecto es un logro que quiero compartir con mis seres queridos, amigos y maestros,

pero sobre todo dedicarlo a mis padres que han dedicado su vida a brindarme apoyo,

educación, valores y a demostrarme que no hay sueño que no pueda alcanzar. Por último

quiero expresar que día con día predicare con su ejemplo, ya que gracias a este soy una

persona llena de convicciones y anhelos. -Enrique

Este paso no es solo mío, ustedes han ido de la mano conmigo, cada uno colaboro de

manera significativa en este logro, su apoyo y compresión son invaluables, las palabras no

alcanzan para expresar lo feliz que soy de tenerlos como familia. Gracias. -Angélica

Agradezco la oportunidad de realizar este proyecto que me permitió aprender y crecer

personal y profesionalmente. A mis padres Anabel y Mauro por el gran esfuerzo y apoyo

que me han brindado siempre, a mis hermanas Iliana y Dariana, a mis grandes amigos,

familiares, a las Profesoras Alma Delia y Marisela y a las personas que ya no están

conmigo y que siempre me impulsaron a seguir adelante. Gracias a todos por confiar y

creer en mí. -Thalía

Su apoyo y soporte durante todo este proceso fue una gran fuente de motivación, este logro

no solo es mío, ES NUESTRO. Mamá, si no fuera por las caídas no valoraríamos tanto

nuestros logros, eso es algo que tu nos enseñaste y nos recuerdas a cada momento. Papá,

tu ausencia nos marcó para siempre pero me impulsó a crecer y ser la persona que soy

HOY. Contar con esta Familia es algo que agradeceré toda la vida. -Fernanda

"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"

4

Contenido

Contenido ................................................................................................................ 4

Glosario de términos ............................................................................................... 8

Siglas y Abreviaturas ............................................................................................. 14

Resumen ............................................................................................................... 15

Abstract ................................................................................................................. 17

Introducción ........................................................................................................... 19

Capítulo 1. Marco contextual ............................................................................ 22

1.1. Antecedentes de la actividad portuaria en México ................................... 22

1.2. Sistema Portuario Nacional ...................................................................... 24

1.3. Administraciones Portuarias Integrales .................................................... 25

1.5. Operación de una Administración Portuaria Integral Federal ................... 29

1.6. Estadísticas de los movimientos de carga de las API`s ........................... 30

1.7. Administración Portuaria Integral de Veracruz. ........................................ 31

Capítulo 2. Marco Teórico ................................................................................ 40

2.1. Conceptos y teorías de “estrategia”. ........................................................ 40

2.2. Competitividad ......................................................................................... 42

2.3. El proceso estratégico .............................................................................. 43

2.4. Selección de la misión y las principales metas corporativas .................... 45

2.5. Análisis del ambiente competitivo externo ............................................... 45

2.6. Análisis del ambiente competitivo interno ................................................ 46

2.7. Selección de estrategias .......................................................................... 47

2.8. Implementación ........................................................................................ 48

2.9. Control ...................................................................................................... 48

2.10. Tipos de estrategia ............................................................................... 50


5

2.11. Las cinco fuerzas de Porter .................................................................. 53

2.12. Estrategias Genéricas ........................................................................... 55

2.13. Benchmarking ....................................................................................... 57

2.14. Tipos de Benchmarking ........................................................................ 57

2.15. Teoría de recursos y capacidades. ....................................................... 58

2.16. Estrategia del Océano Azul ................................................................... 62

2.17. Diagnóstico estratégico ......................................................................... 64

2.18. El cuadro estratégico ............................................................................ 64

2.19. Esquema de las cuatro acciones .......................................................... 66

2.20. Matriz “Eliminar-incrementar-reducir-crear” .......................................... 67

2.21. Análisis FODA ....................................................................................... 68

2.22. Mezcla de Promoción............................................................................ 69

2.23. Herramientas de la Mezcla de Promoción ............................................ 70

2.24. Relaciones Públicas .............................................................................. 71

Capítulo 3. Estrategia de Investigación de campo ............................................ 74

3.1. Descripción de la situación problemática ................................................. 76

3.2. Pregunta de investigación ........................................................................ 76

3.3. Objetivo de investigación ......................................................................... 77

3.4. El supuesto de investigación .................................................................... 77

3.5. Diseño y enfoque de investigación ........................................................... 78

3.6. Procedimiento de recolección de datos.................................................... 78

3.7. Selección de la muestra ........................................................................... 80

3.8. Instrumento de recolección de datos........................................................ 80

3.9. Selección del instrumento de medición .................................................... 80

3.10. Procedimiento del análisis de datos ...................................................... 81


6

3.11. Análisis FODA ....................................................................................... 81

3.12. Benchmarking ....................................................................................... 82

3.13. Teoría de recursos capacidades y competencias centrales.................. 82

3.14. Cuadro estratégico ................................................................................ 87

3.15. Esquema de cuatro acciones ................................................................ 87

3.16. Matriz “Eliminar-incrementar-reducir y crear” ........................................ 88

Capítulo 4. Discusión de Resultados ................................................................ 89

4.1. Análisis de resultados de encuestas a los actores de la cadena productiva

de la APIVER ..................................................................................................... 89

4.2. Análisis FODA de la APIVER ................................................................... 93

4.3. Análisis Interno ......................................................................................... 93

4.4. Análisis externo ........................................................................................ 97

4.5. Recursos y capacidades ........................................................................ 101

4.6. Recursos tangibles ................................................................................. 102

4.7. Recursos intangibles .............................................................................. 102

4.8. Capacidades .......................................................................................... 103

4.9. Análisis comparativo de Veracruz con puertos de clase mundial ........... 104

4.10. Cuadro estratégico .............................................................................. 106

4.11. Esquema de las cuatro acciones ........................................................ 108

4.12. Matriz "Eliminar-incrementar-reducir-crear" ........................................ 108

4.13. Estrategias para la APIVER ................................................................ 109

Capítulo 5. Plan de Relaciones Públicas para la Administración

Portuaria Integral de Veracruz. ....................................................................... 117

5.1. Diagnóstico Organizacional .................................................................... 118

5.2. Objetivos del plan ............................................................................. 119

5.3. Posicionamiento .................................................................................. 119


7

5.4. Público meta .......................................................................................... 120

5.5. Estrategia de Relaciones Públicas internas ..................................... 122

5.6. Estrategia de Relaciones Públicas externas .................................. 130

5.7. Calendarización ..................................................................................... 137

5.8. Presupuesto del Plan de Relaciones Públicas para APIVER ................. 139

5.9. Evaluación .............................................................................................. 140

Conclusiones y Recomendaciones ..................................................................... 143

Bibliografía .......................................................................................................... 147

Anexos ................................................................................................................ 150


8

Glosario de términos

Administrador portuario: el titular de una concesión para la administración

portuaria integral. (Ley de Puertos, Pág. 2, 2010)

Agente Aduanal: persona autorizada por la aduana o habilitada ante ésta por la

autoridad competente, para despachar mercaderías por cuenta ajena. También

llamado Agente Aduanal o Aduanero, Despachante de Aduana, Corredor

Aduanero.(Aduanas, s/p ,2010)

Altura: puerto de altura se le asigna a aquel que está en condiciones de recibir

embarcaciones de gran calado, es decir, de grandes cantidades de carga, así

como mantener relaciones comerciales. (Aduana en México y el mundo, s/p, 2010)

Avituallamiento: Es el servicio mediante el cual se provee a una nave de

pertrechos (víveres, combustible de uso doméstico, medicinas, agua y en general

de productos y materiales necesarios para la operación de la misma), con

excepción del combustible para la operación de la misma. (Autoridad Portuaria

Nacional Perú, 2010)

Benchmarking: herramienta de administración que proporciona un enfoque

disciplinario y lógico para comprender y evaluar de manera objetiva las fortalezas

y debilidades de una compañía en comparación con lo mejor de la competencia.

(Evaluación de indicadores de competitividad, s/p, 2010)

Buques: barco grande con cubierta, adecuado para grandes travesías y

volúmenes de carga. (Buque, s/p, 2010)

Cabotaje: transporte de carga y pasajeros entre puertos de un mismo país,

navegando relativamente cerca de la costa. (Aduana en México y el mundo, s/p,

2010)

Capacidad: habilidad de los recursos de la empresa para poder desarrollar una

determinada tarea, esto es, una combinación dinámica de recursos y de

conductas, que permiten obtener una adecuada coordinación de éstos y, con ello,

http://aduanaenmexico.wordpress.com/tag/puertos,2010



http://www.apn.gob.pe/web/apn/avituallamiento




9

la realización eficaz de una determinada actividad. (Administración estratégica. Un

enfoque integrado, s/p, 1996)

Competencia central: capacidades que le sirven a la empresa como fuente de

ventaja competitiva ante sus rivales, estas distinguirán a la empresa en términos

de competencia y reflejarán su personalidad. (Administración estratégica. Un


Competitividad: capacidad que posee una organización socioeconómica para

conquistar, mantener o ampliar la participación en el mercado de una forma

lucrativa que a su vez, favorezca su crecimiento. (Administración estratégica. Un


Concesión: otorgamiento del derecho de explotación, por un periodo

determinado, de bienes y servicios por parte de una empresa a otra, generalmente

privada. (Concesiones, s/p, 2011)

Consolidación: conjunto de actividades que se realizan para llenar un

contenedor, acomodar la carga en su interior y sellarlo, incluyendo todos los

recursos y actividades necesarios para la prestación del servicio. (Empresa

Portuaria Valparaiso, s/p, 2011)

Contenedor: un recipiente de carga para el transporte aéreo, marítimo o fluvial,

transporte terrestre y transporte multimodal. Las dimensiones del contenedor se

encuentran normalizadas para facilitar su manipulación. (Empresa Portuaria

Valparaiso, s/p, 2011)

Decisiones estratégicas: establecen la dirección general de una organización y

su máxima viabilidad a la luz de los cambios (predecibles e impredecibles) que

ocurren en los ámbitos de su interés. Ayudan a delinear los límites dentro de los

cuales se va a operar y determinan los recursos que la empresa habrá de destinar

a sus tareas. (Administración estratégica. Un enfoque integrado, s/p, 1996)

http://www.juridicas.unam.mx/publica/librev/rev/jurid/cont/26/.../pr19.pdf


10

Desconsolidación: conjunto de actividades consistente en la apertura del sello y

puertas de un contenedor y vaciado de su contenido, incluyendo todos los

recursos y actividades necesarios para la prestación de dichos servicios.

(Movimientos Portuarios, s/p, 2011)

Encuesta: herramienta que sirve para obtener información sistemáticamente de

los encuestados a través de preguntas, ya sea personales, telefónicas o por

correo. (Metodología de la investigación, s/p, 1998)

Estrategia de diferenciación: consiste en crear un valor agregado o plus al

producto o servicio y se percibido en toda la industria por lo que las empresas

ofrecen productos o servicios exclusivos que los clientes puedan apreciar.

(Administración estratégica. Un enfoque integrado, s/p, 1996)

Estrategia: es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una

organización, y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a

seguir. La formulación adecuada de la misma ayuda a poner orden y a asignar los

recursos y deficiencias de una organización, con el fin de poder lograr una

situación viable y original, anticipando posibles cambios en el entorno y acciones

imprevistas de los oponentes inteligentes. (Administración estratégica. Un


Exportación: cualquier bien o servicio enviado a otra parte del mundo, con

propósitos comerciales. La exportación es el tráfico legítimo de bienes y/o

servicios nacionales de un país pretendidos para su uso o consumo en el

extranjero. (Movimientos Portuarios, s/p, 2011)

Factores de la Industria: son aquellos que caracterizan el ambiente competitivo

que enfrentan directamente las empresas. Es decir todas aquellas fuerzas

económicas y sociales que confluyen en su desempeño y que son clave en los

sectores industriales donde compiten. (“Competitividad e industria manufacturera.

Aportes para un marco de análisis.”, s/p, 2002)


11

Factores internos de la empresa: son los que están asociados a las estrategias

de la organización, y se vinculan con su capacidad para definir e implementar

acciones tendientes a incrementar valor del producto por unidad de recursos o

modificar las estructuras del mercado a su favor, para alcanzar una rentabilidad

sostenida e adecuada al patrón de competencia sectorial. (“Competitividad e

industria manufacturera. Aportes para un marco de análisis.”, s/p, 2002)

Importación: transporte legítimo de bienes y servicios nacionales exportados por

un país, pretendidos para el uso o consumo interno de otro país. (Importación, s/p,

2011)

Infraestructura: conjunto de elementos o servicios que se consideran necesarios

para el funcionamiento de una organización o para el desarrollo de una actividad.

(Logística-Infraestructura, s/p, 2011)

Ley de puertos: es la ley que tiene por objeto regular los puertos, terminales,

marinas e instalaciones portuarias, su construcción, uso, aprovechamiento,

explotación, operación y formas de administración, así como la prestación de los

servicios portuarios. (Ley de Puertos, Pág. 2, 2010)

Lobbying: Un lobby (del inglés "entrada", "salón de espera") es un grupo de

personas que intentan influir en las decisiones del poder ejecutivo o legislativo en

favor de determinados intereses. La actividad que realizan los lobbies se

denomina lobbying, hacer lobby o cabildeo. (Diccionario de la Real Academia

Española de la Lengua, s/p, 2011)

Metas u objetivos: establecen que es lo que se va a lograr y cuando serán

alcanzados los resultados, pero no cómo serán logrados. Es importante señalar

que las metas estratégicas: Son las metas principales que afectan a la dirección

general y a la viabilidad de la entidad. (Metodología de la investigación, s/p, 1998)

Metodología: conjunto de procedimientos basados en principios lógicos, utilizados

para alcanzar una gama de objetivos que rigen en una investigación. (Metodología

de la investigación, s/p, 1998)


12

Muestra: conjunto de elementos elegidos al azar o por ciertos criterios que son

objeto de algún estudio de mercadeo. (Tipos de muestreo, s/p, 2010)

Naviera: es aquella empresa que se encarga de la transportación de diferentes

tipos de mercancía vía marítima. (Ley de Puertos, Pág. 2, 2010)

Políticas: son las reglas o guías que expresan los límites dentro de los cuales

debe ocurrir la acción. Y por políticas estratégicas, las que guían la dirección

general y la posición de la entidad. (Ley de Puertos, Pág. 2, 2010)

Proceso estratégico: proceso que guía el desarrollo de una estrategia para que

una empresa pueda competir en los mercados en los que participa.

(Administración estratégica. Un enfoque integrado, s/p, 1996)

Programas: especifican paso a paso la secuencia de las acciones dentro de los

límites establecidos por las políticas, necesarias para alcanzar los principales

objetivos. En este sentido los programas estratégicos determinan el empuje y la

viabilidad. (El proceso estratégico, s/p, 1998)

Puerto: El lugar de la costa o ribera habilitado como tal por el Ejecutivo Federal

para la recepción, abrigo y atención de embarcaciones, compuesto por el recinto

portuario y, en su por la zona de desarrollo, así como por accesos y áreas de uso

común para la navegación interna y afectas acaso, por la zona de desarrollo, así

como por accesos y áreas de uso común para la navegación interna y afectas su

funcionamiento; con servicios, terminales e instalaciones, públicos y particulares,

para la transferencia de bienes y transbordo de personas entre los modos de

transporte que enlaza. (Ley de Puertos, Pág. 2, 2010)

Recinto Fiscalizado: aquel lugar en donde las autoridades aduaneras realizan

indistintamente las funciones de manejo, almacenaje, custodia, carga y descarga

de las mercancías de comercio exterior, fiscalización, así como el despacho

aduanero de las mismas. (Ley de Puertos, Pág. 2, 2010)


13

Recurso: aquellos inputs del proceso productivo o factores disponibles de la

empresa, que son de su propiedad o recaen bajo su control. (Análisis interno de la

empresa, s/p, 2011)

Recursos intangibles: son los bienes no físicos que crean los administradores

y/u otros empleados, como la imagen, reputación, conocimientos, experiencia y

propiedad intelectual. (Administración estratégica. Un enfoque integrado, s/p,

1996)

Recursos tangibles: son bienes físicos reflejados contablemente en el balance

de la empresa, se clasifican en tecnológicos, comerciales, financieros y de

producción. (Administración estratégica. Un enfoque integrado, s/p, 1996)

Recursos y capacidades: conjunto de tecnologías, habilidades, conocimientos,

etc., que se generan y amplían con el tiempo. (Administración estratégica. Un


Servicios portuarios: Los que se proporcionan en puertos, terminales, marinas e

instalaciones portuarias, para atender a las embarcaciones, así como para la

transferencia de carga y transbordo de personas entre embarcaciones, tierra u

otros modos de transporte. (Ley de Puertos, Pág. 2, 2010)

Tarifa: Lista o catálogo de los precios, derechos o impuestos. Referencia:

Definición de tarifas, (Diccionario fiscal, s/p, 2011)

Transeccional descriptivo (método de investigación): estudio en el que las

hipótesis son puramente descriptivas. Presentan el panorama del estado de una o

más variables en uno o más grupos de personas o indicadores en determinado

momento. (¿Cuáles son los tipos de diseños de investigación no experimentales?,

s/p, 2010)

http://www.aitfa.org/attachments/File/Diccionario/Fiscal/T.pdf


14

Siglas y Abreviaturas

ACIS: Administración Costera Integral Sustentable

API: Administración Portuaria Integral

APIVER: Administración Portuaria Veracruz

CCTMVER: Centro de Control de Tráfico Marítimo de Veracruz

FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

FONATUR: Fondo Nacional de Fomento al Turismo

GATT: Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y de Comercio

ISPS: Código Internacional para la Protección de Buques e Instalaciones

Portuarias (significado en español)

MEDIPORT: Sistema de Intercambio Electrónico de Documentos del Puerto de

Veracruz.

PMDP: Plan maestro de desarrollo portuario

PMDP: Programa Maestro de Desarrollo Portuario

PNSAV: Parque Nacional Sistema Arrecifal Veracruzano

POA: Plan Operativo Anual

PROFEPA: Procuraduría Federal de Protección al Ambiente

PRORED: Programa Rector de Desarrollo Litoral del Estado de Veracruz

SCT: Secretaria de comunicaciones y transportes

SGM: Sistema de gestión medioambiental

SIA: Sistema de Identificación Automática

SPN: Sistema Portuario Nacional

"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los

factores de competitividad"

15

Resumen

La actividad portuaria en México constituye uno de los principales motores

económicos del país, característica que ha impulsado a los puertos a incrementar

su competitividad en parámetros vanguardistas a nivel mundial. Este es un tema

con vastas áreas de oportunidad e investigación, es a través de esta tesis como se

pretende investigar los factores que afectan en la competitividad y el

comportamiento estratégico dentro de las Administraciones Portuarias Integrales

en la República Mexicana, específicamente en el Puerto de Veracruz.

La problemática fundamental de esta investigación recae directamente en dos

puntos principales: La pérdida de participación de mercado del Puerto de

Veracruz, uno de los puertos más antiguos e importantes, en comparación con

Altamira, puerto relativamente joven y con una menor infraestructura y el

crecimiento sostenido del Puerto de Altamira.

La presente tesis se realizó con el objeto de diseñar una estrategia que permitiera

crear una imagen favorable para cautivar a los clientes y usuarios, de una

empresa de servicios portuarios localizada en el Puerto de Veracruz, con base en

los factores de competitividad de la industria portuaria.

La metodología utilizada para el estudio de campo consistió en la recopilación de

información de los principales actores de tráfico que participan en la cadena

productiva del Puerto de Veracruz (agentes aduanales, agencias navieras,

navieras y clientes finales), para determinar los factores del mercado que

determinan la competitividad en las empresas de servicios portuarios, a quienes

se les aplicó una encuesta telefónica que fue la base del diagnóstico situacional de

APIVER.

Para el análisis de la información se utilizaron herramientas estratégicas como el

análisis comparativo benchmarking y la teoría de recursos capacidades, que

permitieron detectar áreas de oportunidad del puerto como infraestructura,

servicios portuarios, tarifas, especialización de movimiento de carga, trámites,

capital humano y calidad e imagen del puerto, el estudio fue complementado con



16

un análisis comparativo con el puerto de Altamira (competencia directa) y el puerto

de Singapur (reconocido mundialmente como el mejor puerto).

El resultado final consistió en un plan de Relaciones Públicas dirigido a un público

interno y externo, como empleados, clientes finales y potenciales y diversos

actores de tráfico; con base en los factores de competitividad y encaminado al

fortalecimiento y mejoramiento de la imagen del Puerto de Veracruz a través de

estándares reconocidos a nivel mundial en materia de servicios portuarios.



17

Abstract

Port activity in Mexico is one of the main economic engines of the country, a

characteristic that has prompted Ports to increase its competitiveness in cutting-

edge global parameters.

This activity posses large overhead and research opportunities, through this work,

it is pretended to research, dominate and exploit the factors affecting the

competitiveness and strategic behavior within the “Administraciones Portuarias

Integrales” in Mexico specifically in the port of Veracruz.

The main problem of this research rests squarely in two main points: The loss of

confidence in the market for the Port of Veracruz, one of the oldest and most

important ports, compared to Altamira, harbor relatively young and with lower

infrastructure and the sustained growth of the port of Altamira.

This thesis was elaborated in order to design a strategy that would create a

favorable image to captivate customers and users; of a port services company

located in Veracruz, based on the factors of competitiveness considered in the Port

Services Industry.

The methodology used involved the collection of information on the main actors

involved in the logistic chain of Veracruz (custom brokers, shipping agencies,

shipping companies and end users) to determine which market factors determine

competitiveness in port services companies, this participants were addressed by a

telephone survey which was the basis of APIVER situational diagnosis.

the information analysis was supported by a series of strategic tools such as

comparative benchmarking and the theory of resources and capabilities, which

allowed the investigation to detect opportunity areas, as port infrastructure, port

facilities, rates, freight-handling expertise, procedures and quality, human capital

and image of the port, the study was complemented with a comparative analysis

against Altamira port (direct competitor) and Singapore port (recognized as the

best port worldwide).



18

The end result was a public relations plan aimed to internal and external

audiences, including employees, customers, potential and actual traffic actors, and

this plan was based on competitive factors and the main objective is to strengthen

and improve the image of the Port of Veracruz through globally recognized

standards in the field of port services.


19

Introducción

La actividad portuaria en México ha tenido un gradual desarrollo, con el paso del

tiempo, las administraciones encargadas de los puertos sufrieron importantes

cambios tales como la creación de la figura de Administraciones Portuarias que

surgieron de la promulgación de la Ley de Puertos y transformaron radicalmente la

gestión portuaria al gozar de una autonomía, permitiendo administrar, controlar y

operar de una manera más eficiente los recintos portuarios.

La importancia de la actividad portuaria en el comercio y economía de un país, la

dinámica de los mercados globalmente, el crecimiento de la competencia en la

industria portuaria y principalmente la problemática que se ha presentado en el

Puerto de Veracruz al perder participación de mercado tras la crisis económica a

nivel mundial del 2009, son las razones que dieron pie a esta investigación.

Evidencia de esto son las estadísticas de Veracruz, que a diferencia del Puerto de

Altamira, quien ha reflejado un crecimiento sostenido, incrementó un 28 por ciento

en el movimiento total de carga al cierre del 2010 respecto al cierre del 2009,

mientras que el puerto de Veracruz sólo aumentó en un ocho por ciento. Estos

indicadores son prueba de que Veracruz ha perdido competitividad, motivo por el

cual se planteó como objetivo general de investigación “Diseñar la estrategia que

permita crear una imagen favorable y cautivar a los clientes y usuarios, para una

empresa de servicios portuarios localizada en el Puerto de Veracruz”, además de

determinar los factores del mercado que determinan la confianza hacia una

empresa de servicios portuarios para explicar el comportamiento estratégico de la

empresa ante la industria portuaria. Una vez identificado el objetivo, se derivó el

siguiente supuesto de investigación: “Una empresa que ofrece servicios portuarios

es competitiva cuando hace uso de sus recursos y capacidades, enfocándose en

el concepto de las competencias centrales y bajo una estrategia de diferenciación,

innovando y agregando valor”.

El desarrollo de la investigación está dividido en cinco capítulos. El primero

desglosa el marco contextual, en el que se hace referencia a los antecedentes de


20

la actividad portuaria en México, estadísticas de interés, así como fundamentos

básicos de las Administraciones Portuarias Integrales, aunado a la forma de

organización de la Administración Portuaria Integral de Veracruz (APIVER) con la

finalidad de determinar su situación actual.

En el capítulo dos se plantea el marco teórico, los fundamentos y razonamientos

para el diseño y desarrollo del método de investigación basado en conceptos

como la estrategia, competitividad, el proceso estratégico, benchmarking, la teoría

de recursos y capacidades, la estrategia del océano azul y aspectos relacionados

con la mezcla de promoción, que en conjunto permitirán el desarrollo e

implementación de las estrategias propuestas dirigidas al cumplimiento del

objetivo de la investigación.

La estrategia de investigación de campo es presentada en el capítulo tres donde

se derivan la pregunta, objetivo general y específicos de la investigación,

enfocados a diseñar la estrategia comercial que permita crear una imagen

favorable para cautivar a los clientes y usuarios de la APIVER, con base en los

factores de competitividad de la industria, se establece el supuesto de

investigación. En este capítulo también se especifica el procedimiento para la

selección de la muestra, el método de recolección de datos y las herramientas

utilizadas para el diagnóstico del puerto y análisis de la información.

Por otro lado, el capítulo cuatro muestra el análisis de los resultados obtenidos,

mismo que fue realizado a través de una encuesta estructurada vía telefónica a los

principales actores de tráfico de la cadena productiva de la APIVER (agentes

aduanales, clientes finales, navieras y agencias navieras) además del diagnóstico

del recinto portuario. Se presentan las herramientas como el cuadro estratégico, el

esquema de las cuatro acciones, la matriz “eliminar-reducir-incrementar y crear”, la

matriz FODA, recursos y capacidades, asimismo el análisis comparativo del

Puerto de Veracruz con los puertos de Altamira y Singapur.

Durante el desarrollo de los capítulos en el estudio se localizaron las áreas de

oportunidad de la APIVER, mismas que fueron base del diseño de la propuesta


21

que consiste en un Plan de Relaciones Públicas, cual se desarrolla en el capítulo

cinco y está constituido por dos estrategias fundamentales, una dirigida al público

interno y otra al externo. Las estrategias fueron creadas a fin de elevar la

competitividad del recinto portuario a través de la utilización de sus recursos

actuales para el mejoramiento de la imagen actual de la APIVER.

Finalmente se exponen las conclusiones y recomendaciones, así como las

limitantes encontradas en el desarrollo del estudio con la finalidad de ayudar a

investigaciones posteriores.


22

Capítulo 1. Marco contextual

El análisis de la situación de la actividad portuaria en México se presenta en este

capítulo para proporcionar el proceso evolutivo desde sus inicios en la historia de

la actividad en México hasta el momento en que se decretó la creación de las

Administraciones Portuarias Integrales (API’s). Además se exponen aspectos

generales de la Administración Portuaria Integral de Veracruz (APIVER) con la

finalidad de determinar su situación actual respecto al mercado y los principales

retos para ser competitivo a nivel internacional.

1.1. Antecedentes de la actividad portuaria en México

La actividad portuaria en México se remonta a la llegada de los conquistadores,

aunque las crónicas señalan que los aztecas ya conocían el uso de la canoa, el

remo y la vela para el transporte de personas y mercancías entre puertos

ribereños. Sin embargo, fue a la llegada de los conquistadores donde se da inicio

a la actividad marítima de manera importante.

Las primeras formas de administración de los puertos a partir del México

independiente tuvieron su origen en la Marina de Guerra, ya que originalmente

estaban fusionadas estas actividades con la Marina Mercante. Con el paso de los

años y la crisis de los años ochenta, la Marina Mercante de México llegó a un

fuerte rezago en algunas de sus áreas fundamentales; La calidad y productividad

de los servicios portuarios estaban por debajo de los estándares internacionales.

Así mismo, el equipamiento y las instalaciones mostraban retrasos considerables y

existía un nivel bajo en el movimiento de los volúmenes transportados por vía

marítima en relación con el tamaño de la economía nacional.

El Gobierno Federal era la única entidad encargada de la construcción y

administración de puertos y la prestación de los servicios portuarios, se

encontraba monopolizada a cargo de empresas gubernamentales donde existían

fuertes confrontaciones laborales asociadas a la existencia de un único sindicato

por puerto, en este contexto los precios y tarifas en los puertos eran fijados


23

uniformemente para todos, la participación del capital privado era simbólica y

cuando existía, se limitaba a terminales de uso particular.

En 1986 se ingresa al GATT, la apertura comercial que conlleva a hacer más

notables las ineficiencias portuarias, razón por la cual se solicitaba una

descentralización, con el fin de obtener una mayor autonomía y menor burocracia

y permitir que cada puerto lograra un crecimiento sostenido. El cambio que

necesitaba la actividad portuaria mexicana requería una profunda transformación

desde las raíces, que incluyera el reemplazo de los fundamentos legales y

operativos, que estuvieron vigentes durante muchos años y necesitaban de una

reforma. Así que a principios de junio de 1991 se promulgó el reglamento de

maniobras en zonas portuarias federales que alentó la creación de empresas de

transporte multimodal y el uso de contenedores para agilizar las actividades de

comercio exterior. Por otro lado, el 19 de julio de 1993 se promulgó una nueva Ley

de Puertos que abrió paso a la participación privada en el manejo de los puertos.

De manera complementaria, en enero de 1994 se autorizaron la navegación de

altura de buques internacionales y la participación foránea en el tráfico de cabotaje

de cruceros turísticos.

La Ley de Puertos trajo muchos cambios y uno muy importante en la actividad

portuaria en México fue la creación de la figura de la Administración Portuaria

Integral (API) que logró que los puertos consiguieran la concesión de los mismos.

En 1994 se otorgaron 62 concesiones portuarias y entraron en operación 19 API´s

con el propósito de descentralizar la administración de los puertos, procurar su

autonomía de gestión y favorecer su autosuficiencia financiera. Cabe señalar que

para abrir paso a la administración portuaria privada, en 1994 se inició la

desaparición de Puertos Mexicanos (organismo desconcentrado que se creó a

fines de marzo de 1989 para asumir la administración directa de los 22 principales

puertos mexicanos).


24

A raíz de la privatización de las operaciones portuarias mediante las API’s, el

Sistema Portuario Nacional incrementó la actividad en los puertos y las

inversiones en la infraestructura de los mismos, consecuentemente aumentó la

capacidad portuaria, el equipo y capacidad en el servicio de remolcadores; a su

vez disminuyó los costos portuarios obteniendo tarifas competitivas a nivel

internacional, mejoró los servicios de transporte marítimo, los enlaces entre modos

de transporte y el crecimiento en el movimiento portuario de carga y en el

movimiento de pasajeros por vía marítima, favoreció el empleo directo y

modernizó la infraestructura.

Ante esta situación y como consecuencia de la apertura comercial, los puertos

mexicanos comenzaban a solventar la necesidad de mayores recursos para

implementar los cambios que se requerían, para mejorar la administración, la

infraestructura y los servicios, llegando así a niveles óptimos de eficiencia y

competitividad.

1.2. Sistema Portuario Nacional

El Sistema Portuario Nacional (SPN) está conformado por 114 puertos y

terminales habilitadas, 56 en el Pacífico y 58 en el Golfo de México y Caribe; 66

son para tráfico de altura y cabotaje y 48 únicamente de cabotaje. La capacidad

instalada para el manejo de carga comercial no petrolera es de 187.3 millones de

toneladas, dispone de 198.1kilómetros de muelles, 149.3 kilómetros de obras de

protección y 5.6 millones de metros cuadrados de áreas de almacenamiento.


25

Figura 1. Puertos y Terminales del SPN

Fuente: Programa Nacional de Desarrollo Portuario

La carga operada en el SPN se concentra en 41 puertos, con diversas actividades

comerciales, turísticas e industriales, sin embargo 24 de los principales puertos

gestionan bajo el régimen de Administraciones Portuarias Integrales.

El SPN desempeña un papel fundamental para el crecimiento de la economía

mexicana, ya que además de vincularla con los mercados mundiales, constituye

una importante fuente de valor y de ventajas competitivas en los ámbitos nacional,

regional y local.

1.3. Administraciones Portuarias Integrales

En el nuevo modelo de organización las Administraciones Portuarias Integrales se

encargan principalmente de la administración, mantenimiento y expansión

(inversión), planeación estratégica del puerto, promoción de la inversión privada y

del fomento de la competencia dentro de los puertos, mientras que el Gobierno

Federal ejerce funciones de autoridad, políticas, propiedad del recinto portuario y

de regulación.


26

Por tanto las API’s federales son empresas mercantiles constituidas como una

Sociedad Anónima de Capital Variable de carácter privado con autonomía para su

gestión operativa y financiera y a las cuales la Secretaría de Comunicaciones y

Transportes (SCT) les otorgó la concesión por 50 años para el uso,

aprovechamiento y explotación de los bienes de los recintos portuarios. Conforme

a la Ley de Puertos en su capítulo V (artículos del 38 al 59) expresa que se

encomiendan mediante concesión en su totalidad a una sociedad mercantil,

mediante la concesión para el uso, aprovechamiento y explotación de los bienes y

la prestación de los servicios respectivos.

La API es autónoma en su gestión operativa y financiera, por lo que sus órganos

de gobierno establecen sus políticas y normas internas, sin más limitaciones que

las que establezcan las disposiciones legales y administrativas aplicables. Además

de “los derechos y obligaciones que se establecen para los concesionarios,

corresponderá a los administradores portuarios:

I. Planear, programar y ejecutar las acciones necesarias para la promoción,

operación y desarrollo del puerto, o grupo de ellos y terminales, a fin de

lograr la mayor eficiencia y competitividad,

II. Usar, aprovechar y explotar los bienes del dominio público en los puertos o

grupos de ellos y terminales, y administrar los de la zona de desarrollo

portuario,

III. Construir, mantener y administrar la infraestructura portuaria de uso común,

IV. Construir, operar y explotar terminales, marinas e instalaciones portuarias

por sí, o a través de terceros mediante contrato de cesión parcial de

derechos,

V. Prestar servicios portuarios y conexos por sí, o a través de terceros

mediante el contrato respectivo,


27

VI. Opinar sobre la delimitación de las zonas y áreas del puerto,

VII. Formular las reglas de operación del puerto, que incluirán, entre otros, los

horarios del puerto, los requisitos que deban cumplir los prestadores de

servicios portuarios y, previa opinión del comité de operación, someterlas a

la autorización de la Secretaría,

VIII. Asignar las posiciones de atraque en los términos de las reglas de

operación,

IX. Operar los servicios de vigilancia, así como el control de los accesos y

tránsito de personas, vehículos y bienes en el área terrestre del recinto

portuario, de acuerdo con las reglas de operación del mismo y sin perjuicio

de las facultades del capitán de puerto y de las autoridades competentes,

X. Percibir, en los términos que fijen los reglamentos correspondientes y el

título de concesión, ingresos por el uso de la infraestructura portuaria, por la

celebración de contratos, por los servicios que presten directamente, así

como por las demás actividades comerciales que realicen.

XI. Proporcionar la información estadística portuaria (Ley de Puertos, capítulo

V, del Artículo 38 al 59).

1.4. Clasificación de las Administraciones Portuarias Integrales

La Secretaría de Comunicaciones y Transportes otorgó 24 concesiones, en la

Figura 2 se observa la distribución de las Agrupaciones Portuarias en el país:

Dieciocho son de carácter federal de las cuales:

Dieciséis son administradas por la misma SCT entre las cuales se

encuentran: Ensenada, Guaymas, Topolobampo, Mazatlán, Puerto Vallarta,

Manzanillo, Lázaro Cárdenas, Salina Cruz, Puerto Chiapas, Coatzacoalcos,

Dos Bocas, Progreso, Veracruz, Tuxpan, Tampico y Altamira.

Dos son administradas por FONATUR: Cabo San Lucas y Huatulco.


28

Cinco son de carácter estatal: Baja California Sur, Campeche, Quintana

Roo y Tabasco sin embargo Cozumel actúa bajo el régimen de

Administración Costera Integral Sustentable (ACIS) y no es dependiente de

la SCT.

Una es de carácter privado: Acapulco

Figura 2. Administraciones Portuarias Integrales de la República Mexicana.

Fuente: Pagina web de las SCT


29

1.5. Operación de una Administración Portuaria Integral Federal

Las Administraciones Portuarias Integrales son gestionadas por un director

general a quien da autoridad un consejo de administración donde se ven

involucrados miembros del gobierno federal, estatal y municipal además de

algunos representantes del sector privado.

La estructura de una API está conformada por las gerencias de operaciones,

ingeniería, administración y finanzas, comercialización, planeación y jurídico.

(Véase Figura 3).

Figura 3. Estructura de una Administración Portuaria Integral.

Fuente: página web de API VERACRUZ www.apiver.com


30

1.6. Estadísticas de los movimientos de carga de las API`s

La tabla 1 muestra las estadísticas de interés para esta investigación del

movimiento nacional de carga en los últimos tres años de las API`s administradas

por la SCT, a excepción de Puerto Vallarta, pues está enfocado a la industria

turística y su movimiento portuario no se presenta en los informes proporcionados

por la SCT.

LITORAL API

Movimiento Nacional de carga (Toneladas)

2008 2009 2010

PACIFICO

ENSENADA, B.C. 2,725,324 2,244,181 3,418,552

GUAYMAS, SON. 4,049,372 3,794,338 5,168,418

MAZATLAN, SIN. 3,370,294 3,296,455 3,099,274

TOPOLOBAMPO, SIN. 4,779,404 4,812,391 5,071,542

MANZANILLO, COL. 22,284,026 18,528,661 22,200,094

LAZARO CARDENAS, MICH. 19,795,109 19,983,520 27,827,625

SALINA CRUZ, OAX. 12,504,866 13,427,291 12,975,004

PUERTO CHIAPAS, CHIS. 15,784 19,638 55,603

GOLFO – CARIBE

ALTAMIRA, TAMPS. 13,414,632 11,497,599 14,712,411

TAMPICO, TAMPS. 8,830,598 8,517,303 8,059,352

TUXPAN, VER. 9,508,730 9,611,541 10,486,826

VERACRUZ, VER. 16,852,822 16,105,125 17,409,665

COATZACOALCOS, VER. 25,187,967 26,168,003 34,196,149

DOS BOCAS, TAB. 9,619,265 7,797,460 13,082,152

PROGRESO, YUC. 4,523,223 3,572,342 3,902,694

Tabla 1. Movimiento Nacional de Carga En API’S Fuente: Elaboración Propia con información de la página web de la SCT

En el análisis de los datos se encontró que el puerto con mayor movimiento a nivel

nacional es el Puerto de Coatzacoalcos, siendo su principal carga movilizada el

Petróleo y Derivados. Seguido se encuentran los puertos de Manzanillo, Lázaro

Cárdenas, Veracruz y Altamira quienes destacan su participación por el

movimiento de carga contenerizada.

El desarrollo de este estudio se enfocará en el Puerto de Veracruz quien domina

las operaciones por el lado del Golfo de México, sin embargo, a pesar de su

antigüedad y capacidad instalada ha rezagado su participación con el paso de los

años, ejemplo de ello es el crecimiento sostenido que ha tenido en los últimos

años el Puerto de Altamira, quien se ha convertido hoy en día en el segundo


31

puerto más importante del Golfo y que al cierre del 2010 presentó un incremento

en el movimiento total de carga del 28%, mientras que el Puerto de Veracruz sólo

aumentó en un 8%. El rezago será identificado y atendido a través de una serie de

estrategias desarrolladas en la propuesta de esta investigación.

1.7. Administración Portuaria Integral de Veracruz.

Historia

El Puerto de Veracruz vivió la requisa de sus instalaciones el 1º de Junio de 1991

a través de la cual el Gobierno Federal tomó su administración y control para el

correcto manejo de mercancías. El 1º de Agosto del mismo año las primeras

empresas privadas de maniobras iniciaron la actividad portuaria, generando así el

beneficio de la competencia y desarrollo de servicios. Finalmente el 19 de Julio de

1993 el Congreso de la Unión del Gobierno Federal decretó a través del Diario

Oficial de la Federación la Ley de Puertos que tiene por objeto regular los puertos,

terminales, marinas e instalaciones portuarias, su construcción, uso,

aprovechamiento, explotación, operación y formas de administración, así como los

servicios portuarios.

En el margen de la publicación de la Ley de Puertos, se crea la figura de las

Administraciones Portuarias Integrales y el 1º. De Febrero de 1994 la

Administración Portuaria Integral de Veracruz, S.A. de C.V. inicia operaciones,

gestionando bajo nuevos estándares.

Misión

Atender con seguridad y eficiencia las necesidades de nuestros clientes en el uso

de la infraestructura y la prestación de servicios portuarios, dentro de un marco de

rentabilidad para el puerto para el puerto y sus socios comerciales.


32

Visión

Ser un puerto con capacidad instalada para atender la demanda de la región

central del país de carga vía marítima por el Golfo de México; ofertando soluciones

de infraestructura y servicios a los importadores, exportadores y líneas navieras.

Localización

El Puerto de de Veracruz: se ubica en 19°12′N96°08′O / 19.2, -96.133, 10 msnm,

a 90 km de distancia de Xalapa y 400 km de distancia de la Ciudad de México.

El área de control de tráfico marítimo ejercido por el Centro de Control de Tráfico

Marítimo de Veracruz (CCTMVER), incluye las zonas de separación de tráfico,

carriles, áreas de precaución, área a evitar y área de fondeo.

Infraestructura

El Puerto de Veracruz cuenta con infraestructura, equipamiento y tecnología de

primer nivel para lograr optimizar las maniobras de carga y descarga en el manejo

de las mercancías y con ello disminuir los tiempos de operación y tránsitos de las

mismas por el puerto.

Figura 4. Mapa de instalaciones API Veracruz

Fuente: página de la APIVER www.apiver.com

http://www.apiver.com/


33

Instalaciones de APIVER

MUELLES LONGITUD (Metros) ANCHO (Metros)

CALADO

Muelle 1 220.00 23.50 31' Muelle 2 200.00 66.70 35'

Muelle 4 Banda Norte 315.15 100.30 32' Muelle 4 Banda Sur 381.30 100.30 34'

Muelle 5 260.00 N/A 33' Muelle 6 260.00 40.00 35' Muelle 7 243.00 N/A 37'

Muelle de la T.U.M. 250.00 N/A 36' Muelle de cementos 277.44 N/A 36'

Muelle 8 202.20 20.00 38' Muelle de Contenedores 507.42 N/A 42'

Muelle de la T 200.00 N/A 27'

Tabla 2. Infraestructura APIVER Fuente: Página web Administración Portuaria Integral Veracruz, www.apiver.com

Equipo

El equipo que conforma la infraestructura de API Veracruz es:

Almejas 65

Banda transportadora fija 9 Barredora 1 Basculas 22 Camiones 2 Camionetas 53 Cargadores frontales 18 Grúas de más de 15 Ton. 52 Grúas de menos de 15 Ton. 41 Grúa de pórtico de muelle 5 Grúas de patio 33 Grúas Gottwald 4 Lanchas 9 Montacargas 158 Plataformas 112 Remolcadores de más de 4000 HP 4 Torre móvil 2 Tolvas 55 Trackmovil 2 Tractocamiones 72 Trascavo 16 Tractor ferroviario 6 Spreader 42

Tabla 3. Equipo APIVER Fuente: Pagina web API Veracruz http://www.apiver.com/apiver/es/infraestructura/equipo

http://www.apiver.com/


34

Organización

La administración portuaria integral está dividida en 9 áreas principales que

permiten tener una operación más eficiente y completa. (Para mayor referencia

véase figura 3 pag.28).

Director general

Gerente de administración y finanzas

Gerente de comercialización

Gerente de ingeniería

Gerente de operaciones

Gerente de planeación

Subgerente de procedimientos legales

Titular del órgano interno de control dependencia jerárquica y funcional de

la secretaria de la función publica

Jefe de departamento de gestión de calidad y ambiental

Áreas que a su vez son soportadas por sub-departamentos que crean la sinergia

de toda la administración. Para una mejor referencia es posible encontrar el

organigrama al final de este estudio. (Véase anexos)

Servicios

El Puerto de Veracruz es un recinto fiscalizado que tiene la ventaja de ofrecer

servicios especializados que requiera cada embarcación, a su vez, está integrado

por diferentes prestadores de servicios que se encargan de despachar la

mercancía para que pueda dirigirse hacia su destino final.

A continuación se enlistan los servicios con los que cuenta el Puerto de Veracruz:


35

Servicios conexos

Coordinación de consolidación, desconsolidación, y reexpedición de

mercancías de comercio exterior.

Inspección de mercancías de comercio exterior.

Servicios Submarinos a las embarcaciones.

Inspección Marítima.

Servicio de fumigación a bordo de las embarcaciones, a las mercancías y

sus embalajes, a los almacenes y sus instalaciones, contenedores y

equipos de transporte terrestre.

Supervisión de las unidades automotores de importación y exportación.

Servicios portuarios.

Suministro de combustible y lubricantes a embarcaciones.

Servicio de avituallamiento a embarcaciones.

Remolque, lanchaje y amarre de cabos.

Comunicación a las embarcaciones.

Recepción, carga/ descarga y despacho de mercancía en general unitizada,

fraccionada o en gráneles, agrícolas o minerales, así como llenado/vaciado

de contenedores convencionales o refrigerados.

Reparación a flote a las embarcaciones.

Recolección de basura o desechos y eliminación de aguas residuales.


36

Servicios

Empresas cesionarias 21 Prestadores de servicios portuarios 25 Prestadores de servicios conexos 48

Líneas navieras 31 Agencias Navieras 17 Agentes Aduanales 300

Empresas de Servicios Ferroviarios 2

Tabla 4. Servicios Integrales de APIVER Fuente: Página web de API Veracruz, sección Infraestructura

http://www.apiver.com/apiver/es/infraestructura/mapa-de-instalaciones

Los servicios del Puerto de Veracruz son ofrecidos por diferentes prestadores, los

cuales tienen la concesión para poder operar dentro del recinto, la APIVER como

administrador del recinto tiene la obligación de regularlos, exigiendo un excelente

servicio a los clientes tanto internos como externos.

Certificaciones de APIVER

ISO 14001-2004: es una norma aceptada internacionalmente que establece cómo

implantar un sistema de gestión medioambiental (SGM) eficaz. La norma se

concibió para gestionar el delicado equilibrio entre el mantenimiento de la

rentabilidad y la reducción del impacto medioambiental, comprometiendo a toda la

organización a lograr ambos objetivos.

La intención de la norma ISO 14001-2004 es proporcionar un marco para un

enfoque integral, estratégico de la política medioambiental de la organización,

planes y acciones. Establece los requisitos genéricos de un sistema de gestión

ambiental, teniendo el efecto de constituir una referencia común para la

comunicación sobre temas de gestión ambiental entre las organizaciones y sus

clientes, reguladores, el público y otros interesados.

ISO 9001-2008: específica los requisitos para un buen sistema de gestión de la

calidad, que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones,

para su certificación o con fines contractuales. El Puerto de Veracruz debe

establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la

http://www.apiver.com/apiver/es/infraestructura/mapa-de-instalaciones


37

calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta

norma internacional.

ISPS: Código internacional para la protección de los buques de las instalaciones

portuarias.

Promueve la cultura en materia de seguridad.

Respalda las acciones tendientes a canalizar, supervisar y coordinar las

operaciones portuarias en materia de protección.

Eleva el nivel de la instalación portuaria, buque y compañía al divulgar y

comprender su finalidad.

Se traduce en mayores ingresos al optimizar la función de organismos

gubernamentales, administraciones locales y sectores naviero y

portuario.

INDUSTRIA LIMPIA: La Procuraduría Federal de Protección al Ambiente

(PROFEP) distingue con el certificado INDUSTRIA LIMPIA a las empresas que

voluntariamente participan en el programa y cumplen con el plan de acción

derivado de la Auditoría Ambiental; de la misma forma, autoriza a las empresas

certificadas a utilizar el logotipo en sus programas de comercialización, con el fin

de inculcar en los consumidores el hábito de adquirir productos fabricados por

industrias que observen prácticas de cuidado ambiental en sus procesos

productivos.

El certificado de INDUSTRIA LIMPIA funciona como un instrumento efectivo,

promovido y reconocido directamente por la autoridad ambiental, otorgado a

empresas que están comprometidas en el cumplimiento de la normatividad

ambiental, a través de la revisión voluntaria de todas las instalaciones. Esta

decisión estratégica de APIVER se ha derivado del desarrollo e implementación de

estándares de calidad en el puerto.


38

Cumplir con la legislación ambiental vigente.

Evaluación integral de los procesos de la APIVER y su impacto con el

medio ambiente.

Ahorros mediante el uso eficiente de materias primas y productos

terminados.

Reducción en los costos por concepto de pago de primas de seguros.

Mejorar la imagen de la APIVER ante la sociedad.

Uso del logotipo del certificado a que se hace acreedor.

Reconocimiento por parte de las autoridades.

El contar con certificaciones tan importantes como las antes mencionadas,

significa para la APIVER gran fuente de ventaja competitiva que le permite

sobresalir y diferenciarse dentro del mercado, agregando valor al puerto para los

usuarios que lo utilizan.

Los puertos hoy en día también se definen como un centro industrial y logístico,

caracterizado por un eje de actividades económicas, integrándose además a

cadenas logísticas. Independientemente del tipo de administración portuaria ya

sea pública o privada, un puerto competitivo debe ser seguro, dotado de una

infraestructura y superestructura portuaria adecuada, debe contar además con

tarifas y costos justos, niveles de riesgo que puedan ser asumidos, servicios

portuarios eficientes, un marco jurídico de obligaciones y responsabilidades bien

definido, así como mantener una estrecha relación de cooperación con la ciudad

que lo alberga. La relación puerto-ciudad representa la base fundamental de la

competitividad. Los puertos reciben y envían diariamente miles de toneladas de

bienes, cuyas operaciones representan ingresos para el Gobierno Federal a través

de las API´s, sin embargo, es necesaria una continua inversión en los puertos, se

requieren servicios logísticos que hagan posible desde el ingreso de la mercancía,


39

hasta su despacho al destino final, por tanto, se desarrollan estrategias para su

recepción, vigilancia, servicios administrativos, almacenamiento y transportación.

APIVER debe alcanzar competitividad a niveles de nivel global, demostrando un

impacto mínimo en el costo general del transporte y una máxima generación de

valor agregado para sus usuarios directos e indirectos y brindando un servicio

ideal para el cliente que conlleve profesionalismo, ética, eficacia y eficiencia.


40

Capítulo 2. Marco Teórico

En este capítulo se plantea la base teórica para desarrollar fundamentos como

estrategia, competitividad, teoría de recursos y capacidades, competencias

centrales entre otros conceptos relacionados con la planeación estratégica que

una organización debe considerar para estructurar un análisis interno y externo a

fin de utilizar diferentes herramientas como medio para ubicar la situación actual

en el mercado en una empresa de servicios portuarios, y posteriormente

desarrollar un Plan de Relaciones Públicas.

2.1. Conceptos y teorías de “estrategia”.

Hasta la fecha no existe una definición exacta de estrategia que encaje

universalmente en el ambiente administrativo pues a través del tiempo el término

ha sido empleado con diversas acepciones.


41

La siguiente tabla muestra una breve idea de lo que cada autor considera como

definición de la palabra estrategia.

DEFINICIONES DE ESTRATEGIA

RAICES MILITARES

El verbo stratego significa “planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos”.

PUNTOS DE VISTA

MODERNOS

Kenneth Andrews (1969): “La estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentándolos de tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa o a la cual se dedicará, así como el tipo de empresa que eso será”

Igor Ansoff (1965) considera que la estrategia es un “hilo conductor” que corría entre las actividades de la empresa y los productos/mercados. Convirtiéndose la estrategia en una regla para tomar decisiones; un hilo conductor con cuatro componentes:

El alcance del producto/mercado.

El vector de crecimiento.

La ventaja competitiva.

La sinergia

Porter (1980) manifiesta que la obtención de la ventaja competitiva está determinada por la estrategia competitiva adoptada por la empresa y define a la ventaja competitiva como la búsqueda de una posición competitiva favorable y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial.

EL MODELO ESTANDAR

Chaffee (1985) dice que los enfoques mostrados anteriormente en la tabla tienen dos versiones: el modelo lineal porque es dirigido a la planificación y a la definición de objetivos incluyendo las connotaciones del método, dirección y secuencia. El modelo adaptativo trata de encontrar la adecuación más conveniente entre el ambiente de la empresa y sus recursos. Sin embargo todas las definiciones de estrategia tienen cuatro elementos en común:

El ambiente (condiciones ajenas)

Metas u objetivos básicos de la empresa.

Análisis de la situación (determinar posición en el ambiente y recursos).

La proyección de aplicar los recursos de la empresa

OTRA CONCEPCIÓN

DE ESTRATEGIA

Henry Mintzberg (1990) “El patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo” es decir enfatiza en la acción, fundamentándose en las intenciones estratégicas. Otra forma de concebir la estrategia es como una serie convergente de las medidas que ha tomado la empresa, es decir, una estrategia realizada. Entonces cuando una empresa formula intenciones y avanza hacia su realización se tiene un ejemplo de estrategia deliberada; al actuar de forma consistente, con actos que no son parte de sus intenciones formales se obtiene una estrategia emergente. Todo esto lo explica Mintzberg en su ensayo “Las cinco P de la estrategia”

ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO

James Brian Quinn, en su ensayo “Estrategias para el cambio” empieza por señalar la diferencia entre la formulación de estrategias y la planificación programática (referente al corto plazo para alcanzar objetivos que fluyen de un plan estratégico). Para Quinn una estrategia verdadera se trata de toda una serie de conceptos nuevos que pretenden garantizar la eficacia de la organización. Quinn sugiere analizar los patrones en vez de los documentos de estrategia formales.

Tabla 5. Conceptos de "estrategia" diversos autores. Fuente: Henry Mintzberg. El Proceso Estratégico conceptos, contextos y casos


42

Se puede concluir que si bien la definición de estrategia es susceptible de ser

aplicada en diferentes ámbitos, en el empresarial se pueden claramente apreciar

tres enfoques fundamentales de los que derivan las definiciones de los autores

anteriormente mencionados como la dinámica del entorno de la organización, la

formulación o logro de objetivos y finalmente la competencia.

2.2. Competitividad

Actualmente las empresas se encuentran ante un mercado que día a día exige ser

más competitivo, por ello deben de especificar claramente el tipo de estrategias

que utilizarán para sobresalir entre sus competidores, tomando como punto de

referencia su posición en el mercado, el público a quien va dirigido, su producto o

servicio y sobre identificar los recursos con los que cuenta la empresa y así decidir

acerca de la mejor forma de administrarlos seleccionando las mejores estrategias

a implementar y obtener resultados positivos. La competitividad se ha convertido

en uno de los ejes fundamentales de las organizaciones, ya que en la mayoría

comprende un objetivo básico.

Concepto de “competitividad”

Por competitividad se entiende: "la capacidad de una empresa u organización de

cualquier tipo para desarrollar y mantener unas ventajas comparativas que le

permiten disfrutar y sostener una posición destacada en el entorno socio

económico en que actúan. Se entiende por ventaja comparativa aquella habilidad,

recurso, conocimiento, atributos, con los cuales dispone una empresa, son

aquellos que carecen sus competidores y que hace posible la obtención de unos

rendimientos superiores a estos”. Valietti Pérez (2009).


43

La competitividad de una empresa tiene dos enfoques:

Figura 5. Enfoques de Competitividad

Fuente: Elaboración propia.

El enfoque interno depende de la existencia de ventajas competitivas de la propia

empresa basada en su liderazgo o diferenciación de productos en el mercado

mientras que el enfoque externo depende de la evolución de los aspectos

económicos del país, así como de los aspectos políticos, sociales, que puedan

afectar o beneficiar a sus operaciones.

La experiencia demuestra que las empresas que mantienen en el tiempo

posiciones competitivas sostenidas, dedican una gran atención al futuro, al tiempo

que vigilan constantemente su entorno. Michael Porter a partir de la definición de

“cadena de valor” identifica las líneas de acción que la empresa puede tomar para

diseñar su estrategia competitiva adecuada a sus necesidades.

2.3. El proceso estratégico

El proceso que guía el desarrollo de una estrategia para que una empresa sea

competitiva en los mercados que participa. El proceso estratégico, según Charles

Hill (1999) consta de las siguientes etapas.

Interno Externo


44

Figura 6. Etapas del proceso Estratégico

Fuente: Elaboración propia con información de Charles Hill (1999)

La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y

evaluar las decisiones Ínter funcionales que permiten a la organización alcanzar

sus objetivos. Ello implica integrar la administración, la mercadotecnia, las

finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación el

desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de

la organización.

Es por ello que el proceso estratégico se puede dividir en cinco componentes

diferentes, los cuales son: selección de la misión y las principales metas

corporativas, análisis del ambiente competitivo externo de la organización para

identificar oportunidades y amenazas, análisis del ambiente operativo interno para

identificar fortalezas y debilidades de la organización, selección de estrategias

fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan sus debilidades,

con el objetivo de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las

amenazas externas, Implementación de las estrategias, sus definiciones se

muestran a continuación.

Selección de la misión y las principales

metas corporativas

Análisis del ambiente competitivo externo

Análisis del ambiente operativo interno

Selección de estrategias

Implemetación

Control


45

2.4. Selección de la misión y las principales metas corporativas

La misión expone el porqué de la existencia de la organización y el qué debe

hacer. Por ejemplo, la misión de una aerolínea nacional podría definirse como:

satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a

transporte rápido, a un precio razonable y hacia los principales centros del país.

Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de

mediano a largo plazo. En general las organizaciones con ánimo de lucro operan

con base en una jerarquía de metas en cuya cima se encuentra la maximización

de la ganancia del accionista. Otras operan con la meta secundaria de ocupar el

primer o segundo lugar en el mercado donde se compite. Otra organización puede

considerar importante colocar su producto al alcance de cualquier consumidor en

el mundo. Las organizaciones sin ánimo de lucro de manera típica poseen un

conjunto más diverso de metas.

En el proceso de administración estratégica se realiza el análisis del ambiente

operativo externo. Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y

amenazas.

2.5. Análisis del ambiente competitivo externo

En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados:

El inmediato, o de la industria donde opera la organización

El ambiente nacional

El macro ambiente

Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura

competitiva industrial de la organización, que incluye la posición competitiva de la

organización central y sus mayores rivales, como también la etapa de desarrollo

industrial. Debido a los constantes cambios que se dan, es de suma importancia

prestar atención no sólo a los aspectos internos de una empresa (marketing,


46

finanzas, producción, personal, etc.), sino también, a los aspectos o factores

externos.

Un análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimientos y tendencias

que suceden en el entorno de una empresa, que están más allá de su control y

que podrían beneficiar o perjudicarla significativamente. La razón de hacer un

análisis externo es la de detectar oportunidades y amenazas, de manera que se

puedan formular estrategias para aprovechar las oportunidades, y estrategias para

eludir las amenazas o en todo caso, reducir sus consecuencias.

Un análisis externo se realiza de diversas formas; una manera formal de realizarlo,

es a través de la definición de las fuerzas claves del entorno, que consiste en

determinar las fuerzas o factores que podrían tener influencia ya sea negativa o

positiva en la empresa.

2.6. Análisis del ambiente competitivo interno

El análisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la

organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de

recursos disponibles para la organización. En esta parte se analiza el rol de las

habilidades distintivas (únicas fortalezas de una empresa), los recursos y

capacidades en la formación y sostenimiento de la venta competitiva de una

corporación.

El análisis del ambiente interno consiste en la evaluación clara y profunda de los

recursos de la empresa como el capital financiero, pericia técnica, empleados

capaces, gerentes experimentados, etc. Por otra parte las capacidades para

realizar las diferentes actividades funcionales en donde intervienen departamentos

como marketing, manufactura, sistemas de información, manejo de recursos

humanos, etc. Cuando se habla de un análisis interno se habla básicamente de

dos variables a estudiar, las fortalezas y las debilidades ya que son factores en los

que la organización puede interferir directamente y de esta forma no tiene ningún

problema para controlar.


47

Las fuerzas o fortalezas son las actividades que la organización hace bien o

recursos exclusivos, en los que se sostiene y la hacen diferenciarse de otras

empresas.

Las debilidades son aspectos que la organización no hace o bien recursos que no

tiene. Esta etapa obliga a los gerentes a aceptar que todas las organizaciones por

grandes y exitosas que sean, están limitadas por sus recursos y aptitudes.

Este análisis ofrece información importante sobre los recursos y aptitudes de la

organización. Si estos recursos son excepcionales o únicos, se consideran las

capacidades centrales de la organización, que son las principales destrezas,

habilidades y recursos que crean valor para la organización y que determinan sus

ventajas competitivas.

Un análisis interno consiste en el estudio de los diferentes factores o elementos

que puedan existir dentro de una empresa, con la finalidad de evaluar los recursos

con que cuenta una empresa para, de ese modo, conocer el estado o la capacidad

con que cuenta. Detectar fortalezas y debilidades, y, de ese modo, diseñar

estrategias que permitan potenciar o aprovechar las fortalezas, y estrategias que

permitan neutralizar o eliminar las debilidades.

2.7. Selección de estrategias

El siguiente componente del proceso estratégico involucra la generación de una

serie de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de

las compañías, junto con sus oportunidades y amenazas externas.

El propósito de las alternativas estratégicas, generadas por un análisis FODA,

debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades,

contrarrestar amenazas y corregir debilidades.

Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un análisis FODA, la

organización las evaluará confrontándolas entre sí con respecto a su capacidad

para lograr metas importantes.


48

Las alternativas estratégicas generadas pueden contener estrategias a nivel

funcional, de negocios, corporativas y globales. El proceso de selección

estratégica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le

permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rápido

cambio, típico de la mayoría de las industrias modernas.

2.8. Implementación

La implementación son los mecanismos que deben tener una empresa para llevar

a cabo la estrategia. Hay que aplicar proyectos, procedimientos, presupuestos,

etc. Una vez seleccionada y desarrollada la estrategia empresarial, se debe

proceder a su implantación y esto se realiza por medio de la planeación

estratégica, que es el instrumento que ejecuta la estrategia. La implementación se

lleva a cabo a través de:

Programa: Estado de las actividades para llevar a cabo un plan.

Presupuesto: Informe de un programa expresado en unidades monetarias.

Procedimiento: Sistema de pasos secuenciales o técnicos que describen una

determinada tarea.

2.9. Control

El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el

rendimiento. Para Robbins (1996) el control se define como "el proceso de regular

actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planeadas y

corrigiendo cualquier desviación significativa”.

La función de control es realizada por un subsistema que tiene como misión lograr

que el sistema se mantenga dentro de una trayectoria previamente definida.

Se encarga de controlar los cambios que se producen en el entorno externo y los

cambios o desviaciones durante el proceso de implantación.


49

El control posee ciertos elementos que son básicos o esenciales:

En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las

actividades realizadas.

En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para

determinar posibles desviaciones de los resultados.

En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles

desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.

Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las

actividades y objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones

necesarias.


50

2.10. Tipos de estrategia

Las empresas tienen necesidades diferentes, sin embargo la mayoría de ellas

reflejan un mismo objetivo, el incrementar los ingresos de las mismas para

permanecer en el mercado además de desarrollarse internamente; debido a esto

se han clasificado las estrategias para una mejor identificación, diseño e

implementación de estas en las organizaciones, Mintzberg identificó tres modelos

conceptuales para crear estrategias: el empresarial, el planificador y el adaptativo.

MODELO CONCEPTO

EMPRESARIAL El poder está centralizado en manos del director por la incertidumbre hacia el futuro; éste se enfoca en la búsqueda de oportunidades con el fin de obtener la meta de crecimiento de la empresa.

PLANIFICADOR Concede importancia al análisis sobre todo de costos y las propuestas, intenta integrar formalmente estrategias globales con el propósito de alcanzar eficiencia y crecimiento.

ADAPTATIVO El poder se divide entre los muchos componentes de la empresa, las metas son indefinidas y la empresa reacciona ante problemas y no busca oportunidades

Tabla 6. Modelos de Estrategia Fuente: Henry Mintzberg. El Proceso Estratégico conceptos, contextos y casos

En la administración estratégica generalmente la clasificación de las estrategias

organizacionales consta de tres niveles: el corporativo, el empresarial y el

funcional.


51

Figura 7. Niveles de estrategias

Fuente: Robbins, Stephen P. y Coutler, Mary, Administración.(2005)

Estrategia a nivel Corporativo: Este tipo de estrategia se plantea para

determinar y esclarecer en qué tipo de mercado se debe de desenvolver la

organización y de esta forma establecer en que negocio se lograran mejores

beneficios.

A su vez la estrategia a nivel corporativo se apoya de diferentes estrategias que

hacen que las empresas puedan elegir y aplicar las mejores líneas de acción que

contribuyan con el crecimiento de la empresa, las estrategias de apoyo se

muestran a continuación.

Estrategia a nivel

corporativo

Estratégia a nivel

funcional Estrategia a

nivel empresarial


52

Figura 8. Estrategias del nivel corporativo

Fuente: Robbins, Stephen P. y Coutler, Mary, Administración (2005).

Estrategia a nivel Empresarial: Estrategia que determina como debe competir la

organización en sus negocios.

De acuerdo a Porter una estrategia a nivel empresarial se basa en un enfoque

primordial de ventaja competitiva. Es decir, todas las empresas buscan

mantenerse en el mercado implantando diversos tipos de estrategias tratando de

apegarse a sus necesidades; la estrategia más común es buscar una ventaja

competitiva que pretende resaltar aquel atributo tangible o intangible que hace

exclusivo al producto o servicio que la empresa ofrece. Sin embargo, día a día las

empresas deben de estar preparadas para los cambios mercadológicos como:

La aparición de nuevas empresas

La existencia de productos sustitutos

Nuevos compradores

Rivalidad de la competencia

Estrategia de crecimiento

• Estrategia enfocada a incrementar las operaciones de la organización, acrecentando los productos o servicios ofrecidos por la empresa.

Estrategia de estabilidad

• Este tipo de estrategia no representa un cambio notorio, sin embargo ayuda a mantener la postura de la empresa en el mercado en el que participa la empresa.

Estrategia de renovación

• Esta estrategia es destinada a resolver debilidades de las empresas que llegan a mermar el desempeño


53

Nuevos proveedores

Cada uno de los factores mencionados anteriormente pueden aprovecharlos las

empresas para mejorar sus productos o por el contrario para proyectar escenarios

que les permitan adelantarse a lo que puede llegar a pasar.

Estrategia a nivel Funcional: Este tipo de estrategia es un respaldo para

fortalecer a las estrategias a nivel empresarial ya que van dirigidas a empresas

que tienen una estructura funcional en donde los departamentos como marketing,

finanzas, recursos humanos, manufactura, etc. (es decir quienes desarrollan

líneas de acción diferentes que persiguen un fin común). Estas directrices deben

de ser creadas y orientadas por los altos directivos de la empresa, quienes deben

utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional o unidad

estratégica, con el objeto de maximizar la productividad de dichos recursos.

Para lograr crear una estrategia funcional se debe de realizar un análisis interno

de la empresa y saber colocar cada pieza del rompecabezas en su lugar, esto es

para poder instituir una sinergia de tal modo que aunque cada unidad de negocio

tenga actividades de desempeño diferentes se logren conjuntar fuerzas y cumplir

las metas de la organización.

2.11. Las cinco fuerzas de Porter

La principal aportación de Porter ha sido el cómo determinar la ventaja competitiva

en cualquier industria; dicha aportación consiste en cinco fuerzas que dictan el

atractivo y la rentabilidad de cada industria.


54

Figura 9. El modelo de las cinco fuerzas de Porter

Fuente: Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing and

Competitors.

La amenaza de los nuevos participantes: se refiere a factores como la economía,

lealtad de la marca y requisitos de capital que determinan la facilidad o dificultad

de entrar en una industria.

La amenaza de productos sustitutos: son los factores como cambio de costos y de

lealtad de los compradores y determinan el grado en que probablemente los

consumidores compren un sustituto.

Poder de negociación de los compradores: son todos aquellos factores como el

número de clientes en el mercado, la información sobre ellos y la disponibilidad de

sustitutos que determinan el grado de influencia que tienen los proveedores en la

industria.

Poder de negociación de los proveedores: factores como el grado de

concentración de un proveedor y la disponibilidad de sustitutos de materiales que

determinan el grado de influencia de los proveedores en la industria.

Rivalidad actual: factores como la tasa de crecimiento, aumento o caída de la

demanda y diferencias en los productos determinan la intensidad de la rivalidad

de la competencia entre las empresas de la industria.

Amenaza de los nuevos participantes

Amenaza de los sustitutos Poder de negociación con

los compradores

Poder de negociación con los proveedores

Rivalidad Actual


55

2.12. Estrategias Genéricas

Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en

conjunto, para crear en el largo plazo una posición defendible, que sobrepase el

desempeño de los competidores en una industria. De acuerdo con él, ninguna

empresa puede tener éxito tratando de hacer todo para todos, propone que los

gerentes escojan una estrategia que le dé a la organización una ventaja

competitiva.

Después de evaluar las cinco fuerzas y tener identificadas las estrategias, los

gerentes pueden escoger una de las tres estrategias competitivas. La elección de

los gerentes dependerá de las fuerzas y capacidades centrales de la organización

y de las debilidades de la competencia.

Figura 10. Estrategias Genéricas de Porter.

Fuente: Michael E.Porter, Competitive Srategy: Techniques for Analyzing and

Competitors

En la tabla número siete se puede observar una breve explicación sobre cada una

de las estrategias genéricas, también se hace mención de los requisitos que las

organizaciones deben cumplir para poder desarrollar estrategias de este tipo.

Diferenciación

Enfoque

Líderazgo en costos


56

Tipos de estrategias

Estrategia genérica Habilidades y requisitos requeridos Requisitos comunes de las organizaciones

Liderazgo en costos Capital de inversión y acceso

Capacidades de ingeniería de procesos

Supervisión intensa de los trabajadores

Diseños de productos para facilitar la fabricación

Sistema barato de distribución

Control de costos rígido

Informes de control frecuentes y detallados

Organización y responsabilidades estructuradas

Incentivos basados en cumplir objetivos cuantitativos estrictos

Diferenciación Capacidades sólidas de marketing

Ingeniería de productos

Dotes creativas

Capacidades sólidas en investigación básica

Reputación corporativa de la calidad o

liderazgo tecnológico

Larga tradición en la industria o combinación

peculiar de habilidades aprendidas de

otras empresas

Gran cooperación de los canales.

Coordinación firme entre funciones de investigación y desarrollo, de productos y marketing

Medición e incentivos subjetivos en vez de medición cuantitativa

Atractivos para trabajadores calificados, científicos o personas creativas

Enfoque Combinación de destrezas y recursos

anteriores dirigidos al objetivo estratégico Combinación de los requisitos anteriores

dirigidos al objetivo estratégico

Tabla 7. Tipos de Estrategias

Fuente: Robbins, Stephen P. y Coutler, Mary, Administración.


57

2.13. Benchmarking

El benchmarking es una herramienta de administración que proporciona un

enfoque disciplinario y lógico para comprender y evaluar de manera objetiva las

fortalezas y debilidades de una compañía, en comparación con lo mejor de lo

mejor; contar con esta conciencia dentro de la organización constituye el ímpetu

para el desarrollo, aplicación y actualización de los planes de acción específicos

que mejorarán su desempeño.

Para formar parte integral del proceso de administración, el benchmarking

depende, en última instancia, de dos actividades; el respaldo de la alta dirección y

el compromiso para emplearlo de manera efectiva. El punto de arranque, es

asegurarse de seleccionar las actividades y mediciones más adecuadas contra las

cuales compararse, llevando a cabo una revisión de la mejor inteligencia

competitiva que sea posible conseguir.

Una vez que se obtenga un sentido claro de lo que debe y puede establecerse

como parámetro, el siguiente paso es determinar el tipo más adecuado de estudio

de benchmarking que se realizará. El proceso de benchmarking se clasifica,

comúnmente, en tres tipos: interno, competitivo y funcional (descrito en ocasiones

como "benchmarking genérico"). Cada uno tiene sus ventajas y desventajas.

2.14. Tipos de Benchmarking

Benchmarking Interno

Se refiere a comparar las operaciones internas, los datos y la información pueden

ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las

investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir

diferencias de interés dentro de la organización sino también para centrar la

atención en los temas críticos que se enfrentan o que sean de interés para

comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas, de esta forma

ayuda a definir el alcance de un estudio externo.


58

Benchmarking Competitivo

Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio

llevar a cabo el benchmarking. En definitiva cualquier investigación de

benchmarking debe mostrar cuáles son las ventajas y desventajas comparativas

entre los competidores directos.

Benchmarking Funcional

No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de

productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o

líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran

en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo,

ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a

que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las

empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las

prácticas en otro lugar.

Benchmarking Genérico

Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia

en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El

beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden

descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del

investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de

las mejores prácticas. El benchmarking genérico requiere de una amplia

conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico.

Este es el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso,

pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

2.15. Teoría de recursos y capacidades.

Esta teoría señala que los recursos estratégicos están distribuidos de forma

heterogénea entre las empresas, marcan una diferencia de desempeño estable

durante el tiempo; existen cuatro características o indicadores del potencial de los


59

recursos de la empresa para generar una ventaja competitiva sustentable: valioso,

raro, inimitable e insustituible.

Para localizar una ventaja competitiva es necesario analizar los recursos de la

empresa y detectar cuáles de éstos cumple con las características señaladas.

Los recursos básicos a analizar son tres:

Recursos físicos, la tecnología, la planta y el equipo, la localización geográfica y

el acceso a materiales.

Recursos de capital humano, comprenden la capacitación, experiencia, juicio,

inteligencia, relaciones interpersonales y visión de los gerentes y empleados

dentro de las empresas.

Recursos organizacionales, estructura de sistemas de información, planeación

formal e informal, sistemas de control y coordinación, relaciones informales entre

grupos dentro de la empresa y con otras organizaciones.

Para que los recursos sean fuente de ventaja competitiva, deben cumplir con las

siguientes características:

Deben ser valiosos

Deben ser raros o poco comunes entre los competidores.

Deben ser inimitables

Deben ser insustituibles

Cuando una empresa analiza su entorno interno está en posición de determinar

qué puede hacer, es decir, las acciones que puede emprender con base en sus

recursos, capacidades y competencias centrales.

Este análisis requiere que los evaluadores estudien el portafolio de recursos y

capacidades heterogéneas de la compañía; se debe definir qué recursos y

capacidades posee la empresa que las otras no, o al menos no la misma


60

combinación; y también se debe entender la relación que existe entre los recursos,

las capacidades y las competencias centrales, ya que estos serán o no, la fuente

de valor de una empresa que a su vez crea y permite a la empresa utilizar una

competitividad estratégica. A continuación se muestran claramente todos los

aspectos que deben considerarse al realizar un análisis interno.

Figura 11. Componentes del Análisis interno.

Fuente: Michael A. Hitt, Administración estratégica, competitividad y globalización, Parte 1

Insumos de la administración estratégica. pág. 76

Recursos

Los recursos se pueden definir como aquellos inputs del proceso productivo o

factores disponibles de la empresa, que son de su propiedad o recaen bajo su

control.

Recursos

-Tangibles

-Intangibles

Capacidades Competencias

Centrales Ventaja

Competitiva Competitividad

Estratégica

Descubrir competencias Centrales

Cuatro criterios para las ventajas sostenibles Análisis de la cadena de valor


61

Recursos Tangibles

Son los más fáciles de identificar. En ellos se encuadran los activos físicos de la

empresa (edificios, maquinarias, mobiliarios, existencias, herramientas, etc.) y sus

recursos financieros (derechos de cobro, posibilidad de endeudamiento, etc.). La

mayoría de estas partidas aparecen recogidas en los documentos contables de la

empresa.

Recursos Intangibles

Son una fuente superior y más potente de competencias centrales. Entre los

recursos intangibles más relevantes podemos citar los siguientes:

Reputación: ligada a la marca o la imagen de la empresa.

Tecnología: en referencia a la capacidad para innovar de la empresa.

Otros recursos intangibles: entre los que podemos destacar la habilidad para

mantener una relación estable y duradera con los clientes. Hoy en día, estos

recursos son sumamente valiosos para las empresas, ya que impiden la fuga de

clientes hacia empresas competidoras.

Los recursos humanos de la empresa se recogen bajo la terminología de 'capital

humano'. El aspecto esencial en este tipo de recursos hace referencia, no tanto a

las propias personas, sino a su habilidad, destreza, experiencia y conocimientos.

La identificación y valoración de estos recursos es importante para lograr buenos

resultados de trabajo.

Capacidades

Por capacidad se entiende la habilidad de los recursos de la empresa para poder

desarrollar una determinada tarea, esto es, una combinación dinámica de recursos

y de conductas, que permiten obtener una adecuada coordinación de éstos y, con

ello, la realización eficaz de una determinada actividad. Existen dos características

esenciales en el concepto de capacidad: la primera, hace referencia a la

coordinación de recursos; la segunda, al carácter dinámico de esta coordinación.


62

Las capacidades son procesos que, basados en la información específica de la

empresa y teniendo en cuenta como ésta se desarrolla a lo largo del tiempo,

manifiestan las diferentes interacciones entre sus recursos, por ello son

fundamentales para crear ventajas competitivas.

Una vez que se tienen identificados los recursos se pueden identificar cuáles son

las capacidades de la empresa, y este análisis ayudará a que la empresa pueda

desarrollarlas y definir sus competencias centrales, de las cuales saldrán las

estrategias a implementar.

Competencias centrales y su construcción

Son aquellas capacidades que le sirven a la empresa como fuente de ventaja

competitiva ante sus rivales, estas distinguirán a la empresa en términos de

competencia y reflejarán su personalidad. Y van surgiendo a medida que pasa el

tiempo y la empresa aprende a aplicar todos sus recursos y capacidades.

2.16. Estrategia del Océano Azul

Desde el año de 1995 hasta la actualidad un nuevo concepto en el mundo

empresarial empezó a sonar mucho, se trata de una nueva estrategia para

desenvolverse en el mercado, esta estrategia es denominada " La estrategia del

océano azul" y fue inspirada por una tesis la cual se convirtió en un libro llamado

con el mismo nombre, sus autores fueron W. Chan Kim y Renee Mauborgne.

Se habla de la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las

empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del

mercado y generando valor a través de la innovación. Los autores diferencian las

dos situaciones competitivas más habituales en cualquier tipo de industria: los

océanos rojos y los océanos azules.


63

Figura 12. Situaciones competitivas en la industria.

Fuente: Elaboración propia con información de “Estrategia de los océanos azules”, W.

Chan Kim, Renee Mauborgne.

La unidad de análisis para explicar la creación de los océanos azules y el alto

desempeño sostenido es el movimiento estratégico no la compañía ni la industria,

este se refiere a una serie de actuaciones y decisiones que debe tomar la

gerencia con el fin de obtener una oferta importante para así crear un nuevo

mercado.

El otro es la “innovación en valor” que es la manera de enfocar la estrategia, es un

factor de éxito para la creación de un océano azul, debido a que en vez de girar

alrededor de la victoria sobre la competencia, se persigue un objetivo, el cual es

dar un gran salto cualitativo en valor para los compradores y/o usuarios abriendo

un espacio desconocido y nuevo en el mercado, además da igual importancia a la

innovación y al valor agregado. La innovación en valor es una nueva manera en

ejecutar la estrategia para crear un océano azul, quienes pretenden crearlo,

buscan la estrategia de diferenciación y el bajo costo simultáneamente.

Innovación en valor: piedra angular de la estrategia, se crea en la región en la cual

los actos de una compañía inciden favorablemente sobre su estructura de costos

sobre la propuesta de valor para los compradores y/o usuarios. Las economías se

logran al eliminar y reducir las variables sobre las cuales contiende una

competencia. El valor de los compradores y/o usuarios se aumenta al buscar y

crear elementos que la industria nunca ha ofrecido. Con el tiempo, los costos se

OCÉANO ROJO

•Los océanos rojos representan a todas la empresas actuales que existen en el mercado.

OCÉANO AZUL

•Los oceanos azules son todas las industrias que NO existen actualmente.(Es el espacio desconocido del mercado)

•se definen como aquellos mercados no aprovechados, que ofrecen una oportunidad de crecimiento altamente rentable. Son vastos, profundos, y están prácticamente intactos, casi inexplorados


64

reducen todavía más cuando entran a operar las economías de escala debido al

mayor nivel de ventas emanado al valor superior. En la búsqueda de un océano

azul es necesario identificar la situación actual de la unidad de negocio y saber a

dónde se pretende llegar.

Principios de la formulación Factores de riesgo atenuados por cada principio

Reconstruir las fronteras del mercado

Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras

Ir más allá de la demanda existente

Desarrollar la secuencia estratégica correcta

Riesgo de la búsqueda

Riesgo de la planeación

Riesgo de la escala

Riesgo del modelo de negocios

Principios de ejecución Factores de riesgo atenuados por cada principio

Superar los obstáculos clave de la organización

Incorporar la ejecución dentro de la estrategia

Riesgo organizacional

Riesgo de la gestión

Tabla 8. Los seis principios de la estrategia del océano azul Fuente: Elaboración propia con información de “Estrategia de los océanos azules”, W.

Chan Kim, Renee Mauborgne.

2.17. Diagnóstico estratégico

2.18. El cuadro estratégico

Es una herramienta de diagnóstico y un esquema práctico para construir una

estrategia contundente de océanos azules.

Cumple dos propósitos.

Capturar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido a fin

de arrojar luz sobre las inversiones de diversos actores, sobre las variables

en productos, servicio y entrega alrededor de las cuales compite la industria

actualmente.

Conocer la percepción de los clientes cuando compran lo que la

competencia ofrece en el mercado.


65

El eje horizontal del Cuadro Estratégico refleja la gama de variables en las cuales

invierte la industria y alrededor de las cuales gira la competencia. En el eje vertical

se refleja el nivel de lo que se ofrece a los compradores en lo relacionado con

todas las variables clave de la competencia.

Una puntuación elevada significa que una compañía ofrece más a los

compradores y, por consiguiente, invierte más en la variable en cuestión.

La curva de valor es el componente básico del cuadro estratégico y constituye una

representación gráfica del desempeño relativo de una compañía

A fin de modificar el cuadro estratégico de una industria es necesario comenzar

por enfocar la estrategia no en los competidores sino en las alternativas, y no en

los clientes sino en los no clientes de la industria. Para buscar tanto valor como

costo, es preciso retirarse a la vieja lógica de compararse con los competidores

existentes y de elegir entre ser líder en diferenciación o líder en costo.

Figura 13. El cuadro estratégico

Fuente: “Estrategia de los océanos azules”, W. Chan Kim, Renee Mauborgne.


66

El cuadro estratégico sirve para ver el futuro en el presente. Para lograrlo, las

empresas deben comprender la manera de interpretar las curvas de valor, pues

éstas encierran una riqueza de conocimiento estratégico acerca de la situación

actual y futura de la empresa.

Una estrategia de océano azul va por buen camino al cumplir con los tres criterios

que definen una buena estrategia de océano azul: foco, divergencia y un mensaje

contundente para comunicarse con el mercado.

Pero cuando la curva de valor de una compañía carece de foco, la estructura de

costos tenderá a ser alta y la implantación y ejecución del modelo de negocios

serán complejas. Cuando carece de divergencia es porque la estrategia de la

compañía es imitativa y no ofrece razón alguna para destacarse en el mercado.

Cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con los

compradores y/o usuarios, es probable que la compañía esté encerrada en sí

misma, sin potencial comercial y sin capacidad propia para despegar.

2.19. Esquema de las cuatro acciones

Permite reconstruir los elementos de valor para el comprador dentro de la

construcción de una nueva curva de valor. A fin de romper la disyuntiva entre la

diferenciación y el bajo costo y crear una nueva curva de valor, es preciso formular

cuatro preguntas clave tendientes a cuestionar la lógica estratégica y el modelo de

negocios de una industria:

Eliminar: ¿Cuáles variables que la industria da por sentada se deben

eliminar?

Reducir: ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma

de la industria?

Incrementar: ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de

la norma de la industria?


67

Crear: ¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha

ofrecido?

Figura 14. El esquema de las 4 Acciones


2.20. Matriz “Eliminar-incrementar-reducir-crear”

Esta herramienta completa el esquema de las cuatro acciones. Esta matriz

estimula a la compañía no sólo a hacer las cuatro preguntas del esquema sino

también a actuar con respecto a esas cuatro interrogantes a fin de crear una

nueva curva de valor. Al llenar la matriz con las acciones eliminar, reducir,

incrementar y crear las compañías obtienen los siguientes beneficios:

Se obliga a buscar simultáneamente la diferenciación y el bajo costo para

poner fin a la disyuntiva entre el valor y el costo.

Identificación inmediata de cómo están orientadas las acciones incrementar

y crear, es decir identificación de costos elevados ó exageración en la

ingeniería de los productos y servicios.

Fácil comprensión, lo cual facilita el compromiso a la hora de aplicarla.


68

Como la tarea de llenar la matriz es exigente, el diagnostico de cada una de

las variables alrededor de las cuales compite la industria es profundo con la

finalidad de descubrir la gama de suposiciones implícitas que se hacen a la

hora de competir.

Figura 15. La matriz


2.21. Análisis FODA

El análisis FODA tiene como objetivo el identificar y analizar las Fuerzas y

Debilidades de la Institución u Organización, así como también las Oportunidades

y Amenazas, que presenta la información que se ha recolectado.

Se utiliza para desarrollar un plan que tome en consideración muchos y diferentes

factores internos y externos para así maximizar el potencial de las fuerzas y

oportunidades minimizando así el impacto de las debilidades y amenazas. Se

debe de utilizar al desarrollar un plan estratégico, o al planear una solución

específica a un problema.

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito

de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas

al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las


69

oportunidades y amenazas claves del entorno. Lo anterior significa que el análisis

FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su

negocio, aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de control.

La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las

amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado.

Fortalezas Debilidades

Análisis Interno

Capacidades distintas Ventajas naturales Recursos superiores

Recursos y capacidades escasas Resistencia al cambio Problemas de motivación del personal

Oportunidades

Amenazas

Análisis Externo

Nuevas tecnologías Debilitamiento de competidores Posicionamiento estratégico

Altos riesgos - Cambios en el entorno

Tabla 9. Análisis FODA Fuente: Elaboración propia con información del libro administración estratégica, Esteban

Glagovsky.

Al realizar el análisis de un negocio; sin importar su giro; desde una perspectiva

mercadológica podemos aplicar el FODA como herramienta para analizar la

Mezcla de promoción y poder afinar de manera más concisa el plan que se

pretende desarrollar (Plan de Ventas, Plan de Medios, Plan de Campaña

Publicitaria, Plan de Relaciones Publicas, etc.)

2.22. Mezcla de Promoción.

La mezcla de promoción, también conocida como mix de promoción, mezcla total

de comunicaciones de marketing, mix de comunicación ó mezcla promocional, es

parte fundamental de las estrategias de Mercadotecnia porque la diferenciación

del producto, el posicionamiento, la segmentación del mercado y el manejo de

marca, entre otros, requieren de una promoción eficaz para producir resultados.


70

Es conveniente conocer en qué consiste la mezcla de promoción y cuáles son sus

principales herramientas, para de esa manera apoyar adecuadamente a su

planificación, implementación y control.

2.23. Herramientas de la Mezcla de Promoción

A continuación, se detallan las principales herramientas de la mezcla de

promoción junto a una breve explicación:

Herramienta Explicación

Publicidad Cualquier forma pagada de presentación y promoción no personal de ideas, bienes o servicios por un patrocinador identificado.

Venta Personal Forma de venta en la que existe una relación directa entre comprador y vendedor. Es una herramienta efectiva para crear preferencias, convicciones y acciones en los compradores.

Promoción de Ventas Consiste en incentivos a corto plazo que fomentan la compra o venta de un producto o servicio. Por ejemplo: Muestras gratuitas, cupones, paquetes de premios especiales, regalos, descuentos en el acto, bonificaciones, entre otros.

Relaciones Públicas Consiste en cultivar buenas relaciones con los públicos diversos (accionistas, trabajadores, proveedores, clientes, etc.) de una empresa u organización.

Marketing Directo Consiste en establecer una comunicación directa con los consumidores individuales, cultivando relaciones directas con ellos mediante el uso del teléfono, el fax, correo electrónico, entre otros, con el fin de obtener una respuesta inmediata.

Merchandising Es el conjunto de técnicas destinadas a gestionar el punto de venta para conseguir la rotación de determinados productos.

Publicidad Blanca Consiste en la forma impersonal de estimular la demanda o de influir en la opinión o actitud de un grupo hacia la empresa, a través de una comunicación en medios masivos que no paga la empresa u organización que se beneficia con ella.

Tabla 10. Principales herramientas de la mezcla de promoción Fuente: elaboración propia.


71

2.24. Relaciones Públicas

Definición

Las Relaciones Públicas son un conjunto de acciones de comunicación estratégica

coordinadas y sostenidas a lo largo del tiempo, que tienen como principal objetivo

fortalecer los vínculos con los distintos públicos, escuchándolos, informándolos y

persuadiéndolos para lograr consenso, fidelidad y apoyo de los mismos en

acciones presentes y/o futuras.

Las Relaciones Públicas implementan técnicas de negociación, marketing,

publicidad y administración para complementar y reforzar su desempeño en el

marco de un entorno social particular y único que debe ser estudiado con máximo

esmero para que esas acciones puedan ser bien interpretadas y aceptadas por los

distintos públicos a quiénes se dirige un programa de Relaciones Públicas.

Las relaciones públicas abarcan los siguientes elementos:

Un esfuerzo planificado o función administrativa.

La relación entre una organización y sus públicos.

Evaluación de las actitudes y opiniones del público.

Las políticas, procedimientos y acciones de una organización en cuanto se

relacionan con esos públicos de la organización.

Pasos adoptados para asegurar que esas políticas, procedimientos y

acciones sean de interés público y socialmente responsables.

Ejecución de un programa de acción, de comunicación o ambos.

Desarrollo de simpatía, buena voluntad, entendimiento y aceptación como

el principal resultado final que se busca con las actividades de Relaciones

Públicas.


72

Función

Toda actividad de relaciones públicas está pensada en la Comunicación

Estratégica basada en Investigación, Planificación, Comunicación y Evaluación y

dentro de sus finalidades está la gestión de la imagen corporativa, mediante el

desempeño de las siguientes funciones:

Gestión de las comunicaciones internas: es de suma importancia conocer a los

recursos humanos de la institución y que éstos a su vez conozcan las políticas

institucionales, ya que no se puede comunicar aquello que se desconoce.

Gestión de las comunicaciones externas: toda institución debe darse a conocer a

sí misma y a su accionariado. Esto se logra a través de la vinculación con otras

instituciones, tanto industriales como financieras, gubernamentales y medios de

comunicación.

Funciones humanísticas: resulta fundamental que la información que se transmita

sea siempre veraz, ya que la confianza del público es la que permite el crecimiento

institucional.

Análisis y comprensión de la opinión pública: es necesario persuadir (no

manipular) a la opinión pública para ordenar el caos en que está inmersa. Es

esencial comprender a la opinión pública para poder luego actuar sobre ella.

Trabajo conjunto con otras disciplinas y áreas: el trabajo de las relaciones públicas

debe tener una sólida base humanista con formación en psicología, sociología y

relaciones humanas. Se trabaja con personas y por ende es necesario

comprenderlas.

También es importante el intercambio con otras áreas dentro de la comunicación

como pueden ser la publicidad o el marketing. Si bien estas últimas tienen fines

netamente comerciales, debe existir una coherencia entre los mensajes emitidos

por unas y por otras para así colaborar a alcanzar los fines institucionales.


73

Las herramientas de las que se valen las relaciones públicas para cumplir con sus

objetivos y funciones son muchas y diversas:

La organización de eventos

El lobbying

Planes de responsabilidad social

Relaciones con los medios de comunicación

Diarios: permite a la organización acceder al público general.

Revistas: permite acceder a públicos más y mejor segmentados.

Radio: permite transmitir información instantáneamente las 24 horas del

día.

Televisión: Otorga gran notoriedad a la institución.

Internet: Se puede trabajar sobre el sitio web institucional o con la versión

en línea de diversos medios.

Tomando en cuenta los enfoques antes mencionados la empresa deberá plantear

una base sólida de arranque, con el objetivo de dar a conocer un servicio único

que tenga un gran impacto al mercado y de esta forma distinguirse de los demás y

por tanto crear un atractivo para los clientes.

La aplicación de las herramientas teóricas será la plataforma del desarrollo del

estudio, así como de la propuesta que constituye el objetivo principal de este

estudio.


74

Capítulo 3. Estrategia de Investigación de campo

El objetivo de este capítulo es describir la estrategia seguida en el desarrollo de

esta investigación a partir de la etapa de recolección de datos.

La estrategia metodológica adoptada para determinar los factores que, en opinión

de los actores de tráfico inciden en la competitividad de una empresa de servicios

portuarios, fue el estudio de múltiples casos que se explica más adelante.

La muestra fue seleccionada estratégicamente, así se identificaron a los actores

clave en el tráfico portuario quienes ofrecieron un amplio panorama para la

investigación, la encuesta vía telefónica fue utilizada como instrumento de

recolección de datos, y con las respuestas obtenidas fue posible explicar el

comportamiento estratégico de estos actores ante la dinámica de la industria

portuaria. Para el análisis de la información fue necesario determinar la categoría,

propiedades y dimensiones del mismo por medio de la codificación e

interpretación de los resultados obtenidos en las encuestas y herramientas como

el benchmarking, análisis FODA, el cuadro estratégico y la matriz “eliminar-reducir-

incrementar y crear” de los cuales se derivaron los factores que, a juicio de los

encuestados, inciden en la competitividad servicios portuarios.


75

Figura 16. Esquema Metodológico de la Investigación

Fuente: Elaboración propia.


76

3.1. Descripción de la situación problemática

Uno de los puertos más importantes del país es el Puerto de Veracruz, sin

embargo, existe una tendencia negativa en cuanto a la preferencia del mismo, por

diversos factores tanto internos como externos, como el creciente desarrollo de las

economías orientales y la falta de identificación de los funcionarios y cesionarios

con los objetivos de la institución.

3.2. Pregunta de investigación

¿Cuál será la estrategia, que permita crear una imagen favorable y cautivar a los

clientes y usuarios, para una empresa de servicios portuarios?

Del cuestionamiento anterior se derivan las siguientes preguntas específicas:

¿Cuáles son los factores del mercado que determinan la confianza hacia

una empresa de servicios portuarios?

¿Cuáles son los factores internos que constituyen una imagen favorable

para una empresa de servicios portuarios?

¿Cómo puede una empresa de servicios portuarios, minimizar la influencia

de los factores externos hacia su operación logística?

La formulación de estas preguntas se relaciona con el objetivo de la investigación,

el cual se refiere a diseñar la estrategia que permita crear una imagen favorable y

cautivar a los clientes y usuarios, para una empresa de servicios portuarios

localizada en el Puerto de Veracruz, tras la disminución de participación de

mercado en el movimiento de carga y al crecimiento sostenido del Puerto de

Altamira, situación crítica que muestra que no se están utilizando las

competencias del puerto para desarrollar la ventaja competitiva que le permita

generar valor agregado en los procesos que realiza y servicios que ofrece. Así

como el decremento de la confianza de los actores del tráfico y la falta de

identificación de los funcionarios y concesionarios con los objetivos de la

institución.


77

La empresa debe desarrollar estrategias que permitan formar equipos de trabajo

para lograr que la organización tenga mayor poder y rapidez de respuesta,

contando con liderazgo e iniciativa en todos los niveles, todo esto enfocado en

resultados para la satisfacción del cliente.

3.3. Objetivo de investigación

Diseñar la estrategia que permita crear una imagen favorable y cautivar a los

clientes y usuarios, para una empresa de servicios portuarios localizada en el

Puerto de Veracruz.

Los objetivos específicos de la investigación son los siguientes:

Establecer cuáles son los factores del mercado que determinan la confianza

hacia una empresa de servicios portuarios.

Establecer cuáles son los factores internos que constituyen una imagen

favorable para una empresa de servicios portuarios.

Establecer cómo puede una empresa de servicios portuarios, minimizar la

influencia de los factores externos hacia su operación logística.

3.4. El supuesto de investigación

El estudio de los factores que incurren en la competitividad y el comportamiento

estratégico que llevan a cabo las Administraciones Portuarias Integrales de la

industria de servicios portuarios, es complejo por la cantidad de variables y

procesos que confluyen. A partir de esta perspectiva, surgen los siguientes

criterios para el análisis de la competitividad: el enfoque estructural, el

comportamiento estratégico y la teoría de recursos y capacidades. De esta

manera se establece el supuesto teórico de la investigación:

Una empresa que ofrece servicios portuarios es competitiva cuando, hace uso de

sus recursos y capacidades, enfocándose en el concepto de las competencias

centrales y bajo una estrategia de diferenciación innovando y agregando valor.


78

De este supuesto se derivaron las siguientes clasificaciones para el análisis:

Factores internos: Son los que se conforman a la organización y con los

cuales realiza sus procesos.

Factores de la Industria: Son aquellos bajo los cuales gira la competencia y

pueden ser riesgos o áreas de oportunidad para una empresa de servicios

portuarios.

3.5. Diseño y enfoque de investigación

La investigación es no experimental ya que se realiza sin manipular

deliberadamente las variables independientes lo que se hace es observar

fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos.

En un estudio no experimental, no se construye ninguna situación sino que se

observan situaciones ya existentes, no provocadas por el investigador. En cuanto

al diseño de investigación, que se refiere al plan para obtener la información

requerida para el análisis e interpretación de los datos y según la clasificación de

acuerdo al número de momentos o puntos en el tiempo en los cuales se

recolectan los datos el diseño de la investigación es transaccional descriptivo y

tiene como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se manifiesta una o

más variables, el procedimiento consiste en medir en un grupo de personas u

objetos, una o más variables y proporcionar su descripción en un momento

determinado.

3.6. Procedimiento de recolección de datos

La estrategia seleccionada, fue la de múltiples casos con enfoque cualitativo,

misma que persigue la recopilación lógica de los resultados, repitiendo el mismo

estudio sobre casos diferentes para obtener más pruebas y mejorar la validez

externa de la investigación.


79

Una vez que se estableció la pregunta de investigación, los objetivos generales y

específicos y el diseño de la investigación se prepara la estrategia de recolección

de datos a través del desarrollo del protocolo de investigación.

Descripción de actividades

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN

Pregunta de Investigación

¿Cuál será la estrategia, que permita crear una imagen favorable y cautivar a los clientes y usuarios, para una empresa de servicios portuarios?

Método de Investigación Estudio de caso de múltiples caso con enfoque cualitativo.

Suceso Crítico Factores del mercado que determinan la confianza en las empresas de servicios portuarios

Elementos de selección de caso

Criterios internos: Administraciones Portuarias Integrales Criterios externos: Empresas afectadas y/o beneficiadas por los cambios en la participación de mercado del Puerto de Veracruz

Acceso a los casos Se identificaron los actores de interés para el puerto, se inició contacto con los Gerentes de Operaciones quienes respondieron la encuesta.

Instrumento de recolección Encuesta estructurada vía telefónica para obtener información relacionada con la evaluación de los servicios portuarios.

Tabla 11. Protocolo de investigación Fuente: Elaboración propia.

El protocolo contempla la pregunta de investigación, el tipo de información

relevante para el estudio y que debe colectarse, dicho protocolo sirvió para

sistematizar la evidencia por lo que se aseguró el incremento de la confiabilidad y

reducción de la mala percepción de cada una de las etapas de la investigación. De

esta forma, la encuesta permitió conocer el significado que los usuarios les dan a

los factores que impactan en la competitividad de las empresas de servicios

portuarios, y a partir de esto, comprender el comportamiento estratégico que han

adoptado ante la dinámica cada una de las empresas oferentes de servicios

portuarios.


80

3.7. Selección de la muestra

De acuerdo al planteamiento inicial de la investigación, se delimitó la unidad de

análisis que, para el caso del estudio son aquellos actores de tráfico del

movimiento portuario en el Puerto de Veracruz. La muestra es no probabilística de

expertos, ya que estratégicamente y por conveniencia para el desarrollo del

estudio, los actores seleccionados para llevar a cabo el trabajo de campo fueron

identificados como de interés para la institución objeto de estudio. Se obtuvo una

respuesta satisfactoria del 30 por ciento de la muestra, dentro de la ella se

encontraron: navieras, agencias navieras, agentes aduanales y clientes finales.

3.8. Instrumento de recolección de datos

Una vez especificados el diseño de la investigación y la muestra de acuerdo al

supuesto de investigación, la siguiente etapa consistió en recolectar los datos

pertinentes sobre las variables involucradas en la investigación.

La recolección implicó tres actividades:

Selección del instrumento de medición

Aplicar el instrumento de medición

Preparar las mediciones obtenidas que puedan analizarse correctamente

(Codificación de datos).

3.9. Selección del instrumento de medición

Se consideró la encuesta vía telefónica como técnica para la recopilación de los

datos, ya que respondía a las necesidades de esta investigación se obtendrá

información específica en base a preguntas estructuradas, el instrumento de

medición que se utilizó fue el cuestionario (Véase Anexos al final del estudio), el

cual fue diseñado exclusivamente para actores de tráfico del movimiento portuario

a fin de obtener información que pudiera ser clasificada, ordenada y analizada y

dar respuesta a la pregunta de investigación.


81

El proceso de elaboración del Cuestionario se integró de las siguientes etapas:

Figura 17. Proceso de elaboración del cuestionario.

Fuente: Elaboración propia con información del libro Metodología de la Investigación,

Roberto Hernández Sampieri (1997).

3.10. Procedimiento del análisis de datos

Al efectuar la codificación y obtener los resultados de las encuestas realizadas, se

llevó a cabo un análisis para dictaminar los factores que inciden en la

competitividad e imagen de las empresas de servicios portuarios y así diseñar la

estrategia necesaria; el proceso de análisis fue realizado con herramientas como

la matriz FODA, la teoría de recursos y capacidades, apoyado del benchmarking

realizado con uno de los principales puertos a nivel global, para finalmente

determinar el cuadro estratégico, el esquema de las cuatro acciones, y la matriz

“eliminar-incrementar-reducir y crear”, dichas herramientas se describen a

continuación.

3.11. Análisis FODA

La matriz FODA es una herramienta para el análisis de la información y

diagnóstico de la institución, al ser una herramienta objetiva, práctica y viable para

la investigación. Para la determinación de los elementos que conforman la matriz

del recinto portuario, el análisis se dividió en dos etapas:

Definición de variables

Revisar su definición conceptual y

comprender su significado

Revisar cómo han sido definidas

operacionalmente las variables

Elaboración de las preguntas del

cuestionario (ítems).

Piloteo del cuestionario.

Procedimiento para el análisis de datos.


82

Análisis interno: conformado por las fortalezas, que son aquellos

elementos positivos que diferencian, y las debilidades que representan

todos los problemas internos, que una vez identificados deben desarrollarse

estrategias para eliminarse.

Análisis Externo: son aquellas situaciones independientes a las

oportunidades, que pueden aprovecharse para incidir en la competitividad

de un puerto a nivel local y global, y las amenazas que deben considerarse

para actuar en cualquier situación que represente algún riesgo para el

puerto.

En el caso específico de la matriz FODA, se tomaron en cuenta aspectos

financieros, procesos, el recurso humano, ambiente organizacional, sistemas de

información y la perspectiva del cliente.

3.12. Benchmarking

Esta herramienta de comparación es utilizada para determinar la posición que el

Puerto de Veracruz ocupa actualmente en relación con otros puertos considerados

altamente competitivos a nivel nacional (API Altamira) e internacional (Puerto de

Singapur). La comparación entre los tres puertos permitirá contar con una

visibilidad de lo que cada uno está haciendo, ante diversos factores que

contribuyen a incrementar los niveles de competitividad y a mejorar la imagen que

cada una proyecta ante los usuarios y clientes directos e indirectos así como con

la comunidad.

3.13. Teoría de recursos capacidades y competencias centrales

Para determinar la línea de acción a emprender con base en sus recursos y

capacidades, es necesario determinar las competencias centrales que le ayuden

identificar su ventaja competitiva a través de un análisis interno, enfocado a este

fundamento teórico, se detectó lo que el Puerto de Veracruz podría y debería

hacer para desarrollar su visión y perseguir su misión.


83

La relación que existe entre recursos, capacidades y competencias centrales, es la

fuente de valor que permitirá utilizar y desarrollar una competitividad estratégica.

El método más adecuado para obtener un claro panorama de la situación de la

organización, es a través del análisis interno; que debe aplicarse primero

conociendo los recursos, las capacidades y las competencias centrales, para

posteriormente identificar las fuentes de ventaja competitiva, por medio del análisis

de la cadena de valor, esta serie de actividades llevarán a una empresa a la

competitividad estratégica.

Recursos

Los recursos son los elementos del proceso productivo y la cadena de valor que le

pertenecen, están bajo su control, y son la base del análisis de la teoría de los

recursos y capacidades, si los aislara no obtendría ninguna utilidad, por ello fueron

gestionados y combinados adecuadamente.

Estos recursos fueron divididos en tangibles e intangibles para su análisis, los

recursos tangibles son activos que se pueden ver y cuantificar, mientras que los

intangibles incluyen activos que provienen de la experiencia y se han ido

acumulando con el paso del tiempo. Para definir los recursos tangibles e

intangibles de la empresa, se elaboraron tablas como las que se muestran a

continuación.

Recursos tangibles

Los recursos tangibles fueron los más fáciles de identificar, dentro de ellos se

encuentran los activos físicos de la institución (edificios, maquinarias, mobiliarios,

existencias, etc.) y los recursos financieros (derechos de cobro, posibilidad de

endeudamiento, etc.), los cuales aparecen dentro de todos los documentos

contables de la administración.

Durante el análisis se identificaron estos recursos, que en conjunto con una

planeación estratégica, son factor de competitividad, sin embargo, el paso del

tiempo hace que éstos puedan perder su valor como fuente de ventaja


84

competitiva, ya que son fácilmente identificados e imitados por la competencia, por

ello, se debe incrementar la atención y elevar la importancia de los recursos

intangibles.

Figura 18. Concentrado de los recursos tangibles de la empresa.

Fuente: Elaboración propia con base en Hitt, Ireland y Hoskisson, 2004,Adaptado de J.B.

Barney, “Firm resources and sustained competitive advantage”

Recursos Intangibles

Los recursos intangibles significan una fuente superior de competencias centrales,

para una empresa de servicios portuarios son aquellos como:

Reputación: la que está ligada al puerto directamente, y se creó durante los años

de operación.

Tecnología: en referencia a la capacidad instalada, su capacidad de innovación en

los servicios que ofrece. Y aquella tecnología que utiliza en sus procesos

administrativos, que los vuelve más eficaces.

Otros recursos intangibles: entre los que destacan la habilidad para mantener una

relación estable y duradera con los clientes. El servicio ofrecido, la rapidez y

efectividad del mismo, así como el valor agregado que les otorga a los clientes

cada vez que acuden.

Otro recurso intangible con el que cuenta una organización, es el 'capital humano'.

Este recurso hace referencia a las propias personas y a su habilidad, destreza,

Recursos Financieros

•Capacidad de endeudamiento

•Capacidad de la empresa para generar fondos internos.

Recursos organizacionales

•Estructura formal de las líneas de subordinación

•Sistemas de planeación y control formales.

Recursos Físicos

•Ubicación y sofisticación de la planta y el equipo de la empresa

•Acceso a materias primas

Recursos Tecnológicos

•Acervo de tecnología, como patentes, marcas, derechos de autor y secretos comerciales.


85

experiencia y conocimientos. La identificación y valoración de estos recursos es

una tarea sumamente compleja, para lo cual se tuvo en cuenta la aportación de

cada uno de los individuos y el rendimiento en función de los resultados de su

trabajo. Después se valora la habilidad y capacidad de las personas para trabajar

en equipo, lo que proporciona beneficios y excelente rendimientos.

Figura 19. Recursos intangibles

Fuente: elaboración propia con base en Hitt, Ireland y Hoskisson, 2004, Adaptado de R.

Hall “The estrategic analysis of intangible resources”, strategic management Journal

13,1992

Capacidades

La capacidad de una compañía, es la habilidad de sus recursos para poder

desarrollar una determinada tarea, esto es, una combinación dinámica de recursos

y de conductas, que permiten obtener una adecuada coordinación, y con ello, la

realización eficaz de una determinada actividad. Para determinar las capacidades,

se tomaron en cuenta dos características esenciales: la coordinación de recursos

y el carácter dinámico de esta coordinación.

Las capacidades basadas en la información específica y teniendo en cuenta como

ésta se desarrolla a lo largo del tiempo, manifestaron las diferentes interacciones

entre sus recursos. Las capacidades se observaron cuando los recursos fueron

integrados con el objetivo de desempeñar una o varias tareas específicas y fueron

fundamentales para crear ventajas competitivas.

Recursos Humanos

•Conocimiento

•Confianza

•Capacidades Generales

•Rutinas de la Organización

Recursos de Innovación

• Ideas

•Capacidades Científicas

•Capacidad para Innovar

Recursos de Reputación

•Reputación entre clientes

•Marca

•Reputación entre los proveedores

•Percepcion de calidad y confiabilidad.


86

Competencias centrales

Para identificar y construir las competencias centrales se deben considerar cuatro

criterios de la ventaja competitiva sostenible que aplicaron para determinar qué

capacidades son competencias centrales; segundo se hizo un análisis de la

cadena de valor, esto para elegir las competencias centrales que crean valor y que

se deben mantener, mejorar o desarrollar, así como aquellas que se deben

subcontratar. En la siguiente figura se muestra gráficamente como se identificaron

estas competencias centrales y los aspectos que se debieron considerar.

Figura 20. Base para la construcción de competencias centrales

Fuente: Elaboración propia con información de Hitt, Ireland y Hoskisson, 2004, Parte 1

Para que las capacidades se conviertan en ventajas, deben cumplir con los

criterios mencionados en la base para la construcción de competencias centrales,

además debe llevarse a cabo el análisis de valor para determinar cuáles de esas

competencias centrales, pueden proporcionar un valor a la empresa y a la larga

una ventaja.

• Capacidades Valiosas

• Capacidades singulares

• Capacidades costosas de imitar

• Capacidades Insustituibles

Criterios de la ventaja competitiva

sostenible

• Competencias que crean valor

• Mantener, mejorar o desarrollar.

Análisis de la cadena de Valor


87

3.14. Cuadro estratégico

Herramienta de diagnóstico utilizada en el análisis de los datos para construir una

estrategia contundente de los Océanos Azules (W. Chan Kim y Renée Mauborgne

2005) cumplió con dos propósitos:

Capturar la dinámica de la industria y la competencia en el mercado de los

servicios portuarios, identificando las variables alrededor de las cuales gira

la industria.

Representar las relaciones que tiene la empresa con los clientes cuando

compran y lo que los competidores ofrecen.

En el diseño del cuadro estratégico, el eje horizontal reflejó la gama de variables

en las cuales invierte la industria de servicios portuarios y alrededor de las cuales

gira la competencia, el eje vertical el nivel de lo que se ofrece a los compradores

en lo relacionado con todas las variables clave de la competencia en los servicios

portuarios.

Visualmente en la curva de valor, una puntuación elevada significó que la empresa

de servicios portuarios ofrece más a los usuarios y por consiguiente invierte más

en dicha variable y para el caso contrario una puntuación baja representó áreas de

oportunidad para el recinto portuario.

La curva de valor es el componente básico del cuadro estratégico realizado,

constituye la representación gráfica del desempeño relativo de una empresa de

servicios portuarios, en lo referente a las variables de la competencia en la

industria a la que pertenece. Además de ser elemento fundamental para el diseño

de estrategias en esta investigación.

3.15. Esquema de cuatro acciones

Una vez identificada la curva de valor, se recurrió al esquema de las cuatro

acciones, el cual permitió reconstruir los elementos de valor para el cliente dentro

de la construcción de una nueva curva de valor. Se formularon cuatro preguntas


88

clave tendientes a cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocios de una

industria de servicios portuarios:

Reducir: ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma

de la industria de servicios portuarios?

Eliminar: ¿Cuáles variables que comprometen la imagen del puerto dentro

de la industria de servicios portuarios se deben eliminar?

Incrementar: ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la

normatividad de la industria de servicios portuarios?

Crear: ¿Cuáles variables se deben crear porque la industria de servicios

portuarios en México nunca las ha ofrecido?

Para la creación de las herramientas de diagnóstico como el cuadro estratégico y

el esquema de las cuatro acciones, se consideró el análisis comparativo con

puertos de clase mundial (Benchmarking) a fin de diseñar la estrategia que

permita a la organización alcanzar máximos niveles competitivos globalmente.

3.16. Matriz “Eliminar-incrementar-reducir y crear”

La matriz “eliminar-incrementar-reducir y crear” fue la última herramienta usada,

complementa el esquema de las cuatro acciones y determina la línea de acción a

emprender para el diseño de estrategias, debido a que estimula a la empresa de

servicios portuarios a hacer las cuatro preguntas del esquema y actuar con

respecto a las mismas para así, crear una nueva curva de valor.

Esta metodología, permitió elaborar un análisis estratégico de la empresa, además

de mostrar un panorama externo desde la perspectiva de los clientes y usuarios

finales. En el siguiente capítulo se muestra el análisis de los resultados, con base

en las herramientas antes presentadas.


89

Capítulo 4. Discusión de Resultados

En este capítulo se exponen y analizan los resultados obtenidos durante la

investigación a través de diferentes herramientas, con el objetivo de diagnosticar a

la APIVER e identificar la ventaja competitiva que le permita diseñar aquella

estrategia que incremente la participación de mercado y obtener rendimientos

superiores.

4.1. Análisis de resultados de encuestas a los actores de la

cadena productiva de la APIVER

La recopilación de los datos de la investigación de campo se realizó por medio de

la aplicación de una encuesta estructurada vía telefónica a los partícipes de la

cadena productiva de la APIVER, como lo son agentes aduanales, agencias

navieras, navieras y clientes finales. La muestra fue seleccionada

estratégicamente por la interacción que tienen los actores con el puerto al ser

clientes y usuarios de los servicios de la administración portuaria. Los

encuestados ofrecieron su perspectiva y ayudaron a la identificación de aquellos

factores que inciden en la competitividad de las empresas de servicios portuarios

y áreas de oportunidad de la APIVER.

Los encuestados fueron los siguientes:

Navieras: Del universo de las 18 empresas navieras contactadas que

trasladan carga contenerizada, se tomó una muestra representativa del

33%, entre ellas se encuentran: Hamburg Sud, Seabord Marine, Mitsui Osk

Lines, CCNI, Mediterranen Shipping Company (MSC) y Maersk.

Agencias Navieras: Navemar S.A de C.V quien es representante oficial en

México de H.Stinnes Linien Gmbh, Nordana Line y Hoegh Autoliners y la

agencia naviera Altamaritima S.A de C.V representante legal en México de

las líneas navieras CMA, CGM, ZIM y MAERSK.


90

Agentes Aduanales: Del listado proporcionado por la APIVER hubo una

respuesta satisfactoria del 50% de dicha muestra, entre los encuestados se

encontraron: Acierno Milchorena Lorenzo, Reynaud Agiss Manuel

Humberto, Bernardo Pasquel y de Vega, Jorge de la Garza Aviña, Rolando

Reyes, Eduardo Belchez Descalzo, Jorge Beristain de la Peña, Antonio

Abascal, Arturo Reyes Rosas, Enrique Hinojosa Aguerrevere y Edmundo

Oscar Enciso Villareal contestando principalmente la encuesta las personas

encargadas de la gerencia general, operaciones y tráfico.

Clientes finales: Tomando de referencia los 82 clientes principales para la

APIVER, se contactó el 32% de la muestra (28 clientes), lo que generó una

tendencia de valor para el estudio, entre las empresas encuestadas más

destacadas se encontraron: AMECO, BRIDGESTONE, KELLOGG´S, LA

COSTEÑA, DAEWOO ELECTRONICS, DAIMLER, DETROIT DIESEL,

BOSCH SIMEC, TRUPER.

A continuación se definirán de manera general los resultados obtenidos, los cuales

se encuentran clasificados de acuerdo a los factores que inciden en la

competitividad de un puerto según la perspectiva de los encuestados. Sin

embargo, en el apartado de Anexos de esta investigación se puede encontrar

detalladamente los resultados de las encuestas realizadas.

Infraestructura

Factor fundamental en la elección de un puerto en el que se manifestó que

Veracruz cuenta con una gran infraestructura y una ubicación competitiva, sin

embargo, resulta insuficiente para atender la demanda que se presenta hoy en

día, además de contar con algunos problemas para el fácil desahogo de la carga a

raíz de las exigencias del cliente, como por ejemplo, la necesidad de movilizar la

carga de una forma rápida y segura. Los clientes comentaron que el Puerto de

Veracruz cuenta con un número reducido de operadores logísticos, no existen

muchas opciones por lo tanto no hay competencia entre los mismos.


91

Servicios portuarios

La importancia de ofrecer un servicio de calidad es un elemento determinante en

cualquier organización, en relación a los servicios portuarios que brinda la

APIVER, los clientes comentaron que al trasladar su mercancía deben estar

seguros de que el puerto cuenta con todos los servicios que requiere para

manipular la carga de una forma apropiada y segura, además de la calidad en

todo el proceso. Se concluyó que Veracruz posee diversos elementos que lo

convierten en un puerto competitivo respecto a otros recintos portuarios, pese a

ello, el aspecto de los servicios requiere de una mejora, sobre todo porque los

clientes y usuarios se enfrentan ante varios problemas en el traslado de su carga,

como el limitado catálogo de alternativas para la selección de un operador

logístico, creando monopolios y anulando la libre competencia, repercutiendo

directamente en los precios al elevarlos considerablemente.

Tarifas

El precio es un elemento clave al adquirir un bien o servicio, razón por la que se

debe ofrecer un precio competitivo a los clientes. Las tarifas de Veracruz han sido

percibidas como altas respecto a la de otros puertos, asimismo fueron

consideradas como injustas principalmente por los tiempos de atención y servicios

brindados, consecuencia de ello ha sido que los clientes han recurrido a puertos

alternos como Altamira por sus tarifas relativamente bajas pero especialmente por

la calidad en el servicio, satisfaciendo la principal necesidad del usuario que es

trasladar su mercancía bajo los mayores estándares de rapidez y seguridad.


92

Especialización en el movimiento de carga

Un puerto para ser atractivo y eficiente debe contar con ciertas características que

lo diferencien de otros recintos portuarios que le representen competencia, una de

ellas es tener la capacidad instalada necesaria para manipular cualquier tipo de

carga pues representa un elemento que agrega valor a los usuarios en la elección

del puerto.

La antigüedad e importancia del Puerto de Veracruz le ha permitido con el paso

del tiempo estar facultado para atender diversos tipos de carga, así como disponer

de empresas cesionarias y terminales que ofrecen servicios especializados según

las necesidades del cliente, por lo que este factor no ha representado un obstáculo

para la APIVER, sin embargo, los usuarios mencionaron que la administración

portuaria debería hacer mejor uso y aprovechamiento de esta característica para

tomar una postura vanguardista que contribuya al crecimiento económico y

estructural del puerto.

Trámites

El tiempo determina la eficiencia en la logística de las empresas para la entrega de

un bien o servicio, en el movimiento portuario los trámites requeridos para

movilizar carga representa una variable determinante para su desahogo.

Según la perspectiva de los clientes, algunos de las razones de la problemática

existente en cuanto a trámites dentro del Puerto de Veracruz son la falta de

infraestructura y equipo y burocracia dijeron haber tenido contratiempos con los

procesos internos que deben cubrir para realizar sus movimientos de carga,

describiéndolos como poco eficientes por la falta de automatización y al exceso de

trámites y papeleos, dificultando o complicando las relaciones del cliente con la

administración y retrasando la solución de liberación de la mercancía.

La muestra concluyó que la administración portuaria debe prestar más atención a

las exigencias del mercado y ofrecer soluciones contundentes. Además, se

enfatizó que la evolución en trámites en puertos de clase mundial son vía


93

electrónica representando una gran ventaja competitiva, pues no sólo permite el

ahorro de tiempo y dinero, sino la captación de nuevos clientes.

4.2. Análisis FODA de la APIVER

Este análisis estratégico tiene como base fundamental, el diagnóstico de la

situación actual del puerto, identificando sus fortalezas y debilidades (análisis

interno), así como las oportunidades y amenazas (análisis externo) a las que se

enfrenta en el mercado. El objetivo es la definición de una serie de estrategias

destinadas aumentar la competitividad del puerto a través de la optimización de

los recursos disponibles.

4.3. Análisis Interno

Fortalezas

El Puerto de Veracruz cuenta con una excelente ubicación geográfica, es un punto

estratégico para la logística en México a través de enlaces carreteros y ferroviarios

con su zona de influencia, conformada por los estados más productivos de México

como Querétaro y el Distrito Federal. Asimismo, la posición de Veracruz ha

ayudado en la consolidación de negocios con Norteamérica, Sudamérica,

Centroamérica y Europa convirtiéndolo en el Puerto con mayor número de

operaciones de importación y exportación del Golfo de México.

La extensión geográfica, infraestructura y capacidad instalada del puerto han

contribuido para destacar ante otros puertos por su especialización en el

movimiento de carga, al poder atender cualquier tipo de embarcación para una

gran diversidad de productos, permitiéndole tener costos competitivos de

infraestructura y en la operación especializada del puerto.

Su capacidad técnica y económica posiciona al Puerto de Veracruz ante el reto de

eficientar el desalojo de carga con el desarrollo de terminales de alta capacidad,

para aumentar el movimiento de otro tipo de cargas.


94

El recinto portuario brinda a los clientes y usuarios óptimas condiciones de higiene

y seguridad ya que está certificado ante ISO 14001-2004, ISO 9001-2008, ISPS y

el Certificado de Industria Limpia, certificaciones reconocidas a nivel internacional

que lo colocan en un alto nivel competitivo.

Al contar con recursos y empresas consolidadas en la prestación de servicios, el

puerto obtiene una solidez en su estructura financiera y de negocios, siendo la

base principal para el desarrollo y rentabilidad del mismo en la gestión de

negocios. APIVER tiene la capacidad de inversión para desarrollar infraestructura

básica portuaria siendo una excelente generadora de proyectos de inversión

Cuenta con infraestructura tecnológica homogenizada con los principales

operadores lo que facilita el intercambio de información. Como medida de control

en los trámites cuenta con un sistema de intercambio electrónico de documentos

denominado MEDIPORT.

El Puerto de Veracruz es un gran generador de empleos en la ciudad, además de

que fomenta una buena imagen a través de APITV, donde son difundidas las

actividades del puerto.

Debilidades

El desalojo de mercancías es muy tardado, algunas de las razones que lo

ocasionan son: la desincronización de los sistemas de descarga, la realización de

descargas convencionalmente, el espacio limitado en terminales de contenedores,

la falta de equipo especializado en operaciones de carga y descarga, la alta

ocupación de los muelles y la insuficiente capacidad de recepción en las

instalaciones.

La estructura tarifaria no ayuda a alentar o desalentar cierto tipo de actividades

que son de interés para el puerto.

Las restricciones normativas de Veracruz han sido un freno al crecimiento del

Puerto debido a la colindancia con el Parque Nacional Sistema Arrecifal


95

Veracruzano, pues se condiciona su operación en función a sus características

físicas y por otro lado, el poligonal a la mancha urbana.

Existen demoras en procedimientos administrativos por la burocracia y falta de

automatización en los trámites, a pesar de la existencia del sistema MEDIPORT

no se ha logrado reducir el tiempo a causa de la negación al cambio y la

resistencia a la implementación de nuevas soluciones tecnologías por parte de los

funcionarios y usuarios

La falta de planeación integrada con municipios colindantes no ha permitido que

se unifiquen los esfuerzos para enfrentar los retos del desarrollo urbano portuario

integral sustentable.

El sistema de contratación de maniobristas no es adecuado para la operación, no

se contrata a personal certificado, además de que gran cantidad del personal es

eventual y tiene alta rotación por lo que el tiempo de estadía en el puesto es muy

corto, lo que impide la especialización en las funciones y la limitación del

desempeño, la especialización para los empleados es obtenida únicamente a

través de la experiencia y no por medio de una capacitación.

La imagen del Puerto es poco clara, destacando básicamente la falta de difusión

de los servicios que ofrece y sus negocios portuarios. Además de que no cuentan

con personal especializado en estrategias de Relaciones Públicas tanto internas

como externas.

La falta de coordinación entre las autoridades del Puerto y cesionarios, así como

la autoridad aduanal, han provocado la obstaculización en los trámites aduanales

debido a los nuevos requerimientos de la Ley aduanera y la falta de integración de

la información por parte de las autoridades y los prestadores de servicios,

ocasionando un alto nivel de intermediarismo y retrasos en el movimiento de las

mercancías.

No existe una cultura de trabajo en equipo entre los cesionarios y el administrador

portuario, cada uno se preocupa por sus intereses y en algunos casos se


96

contraponen, por lo que no se busca un beneficio común. Esto se ha visto

reflejado en la falta de integración de la comunidad portuaria, no existe evidencia

del aseguramiento de la alineación de objetivos de los diversos actores con el

puerto.

Fortalezas Debilidades

An

áli

sis

In

tern

o

• Ubicación geográfica estratégica. • Enlaces carreteros y ferroviarios con zona de influencia. • Puerto con mayor número de operaciones de importación y exportación del Golfo de México. • Especialización en el movimiento de carga para atender cualquier embarcación y una gran diversidad de productos. • Alta productividad en el manejo de contenedores y automóviles. • Capacidad técnica y económica para desarrollar terminales de alta capacidad y eficientar el desalojo de carga. • El Puerto cuenta con certificaciones ISO 14001-2004, ISO 9001-2008, ISPS y el Certificado de industria Limpia. • Recursos suficientes para desarrollar una infraestructura básica portuaria. • Capacidad de generación de proyectos de inversión. • Infraestructura tecnológica homogeneizada con los principales operadores lo que facilita el intercambio de información. • Sistema de intercambio electrónico de documentos (MEDIPORT). • Alta generación de empleos en la ciudad. • El programa de TV llamada APITV. • Recursos humanos altamente especializados.

• El desalojo de mercancías tardado por la desincronización de los sistemas de descarga, realización de descargas convencionalmente, espacio limitado en terminales, falta de equipo especializado en operaciones de carga y descarga, alta ocupación de muelles, insuficiente capacidad de recepción en las instalaciones. • La estructura tarifaria no ayuda a alentar o desalentar ciertas actividades de interés para el puerto. • Restricciones normativas de Veracruz han sido un freno al crecimiento del Puerto debido a la colindancia con el Parque Nacional Sistema Arrecifal Veracruzano. • Existen demoras en procedimientos administrativos por la burocracia y falta de automatización en los trámites, a pesar de la existencia del sistema automatizado MEDIPORT. • Negación al cambio y la resistencia a la implementación de nuevas soluciones tecnologías por parte de funcionarios y usuarios • Falta de planeación integrada con municipios colindantes, Débil alineación de objetivos. No existe una cultura de trabajo en equipo. • Sistema de contratación de maniobristas no adecuado para la operación, gran cantidad de personal eventual y alta rotación. • Falta de certificación al personal técnico. • Especialización a través de la experiencia y no la capacitación • La imagen del Puerto es poco clara, destacando básicamente la falta de difusión de los servicios y negocios que se ofrecen. • No cuentan con personal especializado en estrategias de Relaciones Públicas tanto internas como externas.

Tabla 12. Análisis Interno APIVER Fuente: elaboración propia


97

4.4. Análisis externo

Oportunidades

El dinámico cambio del mercado y la evolución de las economías internacionales

representan una oportunidad para que el movimiento de carga pueda ser re-

direccionado hacia el Golfo de México.

La naturaleza de las operaciones de la APIVER, permite a las empresas

consolidadas participar en las actividades de desarrollo del puerto y crear una

afluencia de negocios atrayendo mayor número de inversiones de capital público y

privado.

La evolución de las tecnologías de información ha permitido a los puertos abatir

los tiempos en trámites vía electrónica, haciendo más eficientes los procesos en el

desalojo de la mercancía y agregando mayor valor al cliente.

A pesar de la colindancia del puerto con reservas naturales y el riesgo que

representa para la expansión del mismo, existen alternativas como el contar con

áreas potenciales para su crecimiento, gracias a la modificación de la poligonal del

PNSAV y a la importancia de todos los proyectos de expansión y desarrollo del

Puerto de Veracruz (contenidos en el Plan Maestro de Desarrollo Portuario)

además de colaborar con el Programa Rector de Desarrollo Litoral del Estado de

Veracruz (PRORED) cultivando la Relación Puerto-Ciudad y favoreciendo el

desarrollo del estado.

El aprovechamiento adecuado de los servicios logísticos y la tecnología han

permitido la evolución en el transporte marítimo, ofrece vanguardia e innovación,

además de la posibilidad de desarrollar alianzas estratégicas con otros puertos del

país, con otros modos de transporte y con empresas prestadoras de servicios

logísticos


98

Amenazas

La evolución de los mercados en la actualidad ha direccionado el movimiento de

carga hacia el Pacífico.

Existe un desbalance entre importaciones y exportaciones, causado también por la

evolución de la economía internacional.

Si bien la ubicación del Puerto es estratégica, representa en cierta parte una

amenaza debido al obstáculo que implica la normatividad por su cercanía con

áreas naturales protegidas y monumentos históricos, retrasando los planes de

inversión.

La competencia con el Puerto de Altamira al dirigirse hacia la misma zona de

influencia y ofrece servicios a bajos costos, propiciando la preferencia de algunos

usuarios por este puerto.

La necesidad de agilizar los tiempos de entrega ha orillado a los usuarios del

transporte marítimo a desplazar su carga a través de otros medios de transporte,

la oferta se ha diversificado sobre todo con el trasporte ferroviario.


99

A continuación se presenta la matriz se encuentran sintetizada de las fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas encontradas en el análisis.

Oportunidades Amenazas

An

áli

sis

Ex

tern

o

• Dinámico cambio del mercado • Evolución de las economías

internacionales podría re direccionar la carga al Golfo.

• Empresas consolidadas. • Afluencia de negocios en el Puerto

atrae mayor número de inversiones. • Áreas potenciales para el crecimiento

del puerto. • Modificación de la poligonal del

PNSAV. • Vinculación PRORED con el PMDP • El aprovechamiento adecuado de los

servicios logísticos y la tecnología • Alianzas estratégicas con otros

puertos, modos de transporte y empresas de servicios logísticos.

• El direccionamiento de carga hacia el pacífico.

• Desbalance ente importaciones y exportaciones.

• Restricciones de crecimiento por la convivencia con áreas naturales protegidas y monumentos históricos.

• Competencia con el Puerto de Altamira. • Desplazamiento de carga en otros medios

de transporte. • Falta de coordinación entre autoridades. • Sistema aduanal ineficiente • Alto nivel de Intermediarismo. • Nuevos requerimientos por parte de la Ley

aduanera que puedan retrasar el movimiento de mercancía.

• Inexistencia de una cultura de trabajo en equipo entre los cesionarios y el administrador portuario

Tabla 13. Análisis externo APIVER Fuente: Elaboración propia con información obtenida durante el presente estudio.

Estrategias y acciones DO

Modernización de la infraestructura portuaria, desarrollando un programa de

inversión pública y coordinar la inversión privada para la modernización y

desarrollo de la infraestructura y equipamiento portuario.

Ofrecer servicios portuarios integrales de calidad que proporcionen un valor

agregado a los usuarios. La estandarización de tarifas no permite a los

usuarios obtener una diferenciación en precio, la mejora debe ser enfocada

hacia la calidad en servicios para obtener un Costo-Beneficio en cuanto a

tiempo y calidad en la atención al cliente en todos los servicios que ofrece

el Puerto.

Determinar un rumbo diferente para la cultura organizacional. Enfocar las

capacidades del departamento de Recursos Humanos hacia la mejora de la


100

cultura organizacional para fortalecer los objetivos institucionales con un

enfoque de trabajo en equipo.

Optimizar el flujo en los muelles para evitar la alta ocupación

Actualizar los métodos y equipos de carga y descarga.

Aplicar el uso de network para controlar los principales procesos operativos

y posteriormente aplicar en el resto de procesos.

Evitar tiempos muertos en la operación. Mejorar los diagramas de procesos

y actividades con la finalidad de evitar los tiempos muertos.

Mejorar la integración Puerto-Ciudad.

Implementar plan de Relaciones Públicas para mejorar la integración de los

municipios colindantes.

Mejorar la imagen APIVER entre los usuarios.

Estrategias y Acciones DA

Establecer una capacitación constante del personal. Para evitar la

especialización a través de la experiencia y no la capacitación, así mismo

desarrollar personal especializado y certificado.

Evitar la rotación de personal. Ofreciendo mejores condiciones laborales.

Estimular el trabajo integrado de los cesionarios con el puerto. No existe

una cultura de trabajo en equipo entre los cesionarios y el administrador

portuario, cada uno se preocupa por sus intereses y en algunos casos estos

se contraponen por lo que no se busca un beneficio común.


101

Estrategias y acciones FO

Implementar estrategia de desarrollo de mercado para incrementar el

movimiento de carga multimodal con la finalidad de aprovechar los enlaces

carreteros y ferroviarios del puerto.

Implementar estrategia de calidad en el servicio con el objetivo de actualizar

y estar en vanguardia con los mejores equipos y técnicas para el manejo

de carga.

Implementar estrategia de integración hacia adelante con la finalidad de

aumentar la especialización en servicio de las concesionarias.

Al ser el puerto del Golfo con mayor número de operaciones, implementar

estrategia competitiva a través de publicidad y Relaciones Públicas para

captar a los usuarios de Altamira y otros puertos del golfo.

Estrategias y Acciones FA

Implementar una estrategia de mejora al nivel de servicio al usuario.

Optimizar la operación (carga, movimiento y descarga) en los muelles y en

el Puerto en general para atender correctamente la demanda actual y

futura.

4.5. Recursos y capacidades

Estos recursos fueron divididos en tangibles e intangibles, de los cuales se

entiende por tangibles a los activos que se pueden ver y cuantificar, mientras que

los intangibles incluyen activos que provienen de la experiencia de la misma, los

cuales se han ido acumulando con el paso del tiempo.


102

4.6. Recursos tangibles

Los recursos tangibles de APIVER son los que se presentan a continuación:

Recursos Financieros

Recursos organizacionales

Recursos Físicos

Recursos Tecnológicos

• Rentabilidad del Puerto en la gestión de negocios. • Capacidad de inversión para desarrollar infraestructura básica portuaria. • Inversión de capital privado para ampliación de la capacidad instalada.

• Estructura formal de las líneas de subordinación (organigrama jerárquico). • 21 Empresas cesionarias • 26 Prestadores de servicios portuarios • 48Prestadores de servicios conexos • 31 Líneas navieras • 17 Agencias Navieras • 300 Agentes Aduanales • 2 Empresas de Servicios Ferroviarios

• Ubicación geográfica estratégica. • Extensión territorial. • Almejas 65, Banda transportadora fija 9, Barredora 1, Basculas 22, Camiones 2, Camionetas 53, Cargadores frontales 18, Grúas de más de 15 Ton. 52, Grúas de menos de 15 Ton. 41, Grúa de pórtico de muelle 5, Grúas de patio 33, Grúas Gottwald 4, Lanchas 9, Montacargas 158, Plataformas 112, Remolcadores de más de 4000 HP 4, Torre móvil 2, Tolvas 55, Trackmovil 2, Tractocamiones 72, Trascavo 16 ,Tractor ferroviario 6 y Spreader 42 • Acceso a materias primas

• Programa de TV "APITV" difunde las actividades del puerto. • Página de internet con los antecedentes y las noticias recientes de APIVER. • Sistema MEDIPORT

Figura 21. Recursos tangibles de APIVER

Fuente: Elaboración propia con información de Hitt, Ireland y Hoskisson, 2004, Adaptado

de J.B. Barney, “Firm resources and sustained competitive advantage”

4.7. Recursos intangibles

La complejidad de los recursos intangible, los vuelve difíciles de identificar, estos

recursos son ventajas dentro de APIVER que se basan en la percepción que se

tiene del puerto en forma interna y externa.


103

Recursos Humanos Recursos de innovación Recursos de reputación

• Alta generación de empleos. • Estabilidad sindical.

• Plan Maestro de Desarrollo • Plan Operativo Anual • Sistema MEDIPORT

• Puerto con mayor número de operaciones de importación y exportación del Golfo de México. • Nombre de marca: APIVER • Percepciones de la Calidad: Certificado ISO 14001, ISO 9000, ISPS Industria Limpia.

Figura 22. Recursos intangibles de APIVER

Fuente: Elaboración propia con información de Hitt, Ireland y Hoskisson, 2004, Adaptado

de J.B. Barney, “Firm resources and sustained competitive advantage”

4.8. Capacidades

Las capacidades de APIVER le proporcionan una fuente de ventaja competitiva de

acuerdo al marco teórico, para llegar a la competitividad estratégica se debe

considerar como un pilar los criterios de la ventaja sostenible en el puerto, sin

embargo se debe trabajar en todas las áreas de oportunidad y conseguir la mejora

continua de toda la administración.

Figura 23. Capacidades de APIVER

Fuente: Elaboración propia con información de Hitt, Ireland y Hoskisson, 2004,

Adaptado de J.B. Barney, “Firm resources and sustained competitive advantage

•Capacidades Valiosas: Ubicación Estrategica en el Golfo de México.

•Capacidades singulares: Valor historico del puerto

•Capacidades Insustituibles: Aplicación del Plan Maestro de Desarrollo del puerto de Veracruz

Criterios de la ventaja competitiva sostenible

•Servicios de calidad que crearán una ventaja competitiva .

•Mantener la especialización en el movimiento de carga.

•Mejorar la calidad en el servicio

•Desarrollar instalaciones con mayor capacidad

Análisis de la cadena de Valor


104

4.9. Análisis comparativo de Veracruz con puertos de clase

mundial

La amenaza de la creciente capacidad económica, administrativa y técnica de los

recintos portuarios para aprovechar los mercados internacionales, coloca a

Veracruz ante un escenario incierto sí desconoce su comportamiento como

proveedor de estos servicios respecto a otros puertos. En esta sección se tiene

como propósito realizar un análisis comparativo entre el Puerto más importante del

mundo “el Puerto de Singapur” y el Puerto considerado como la competencia

directa de Veracruz, es decir, “el Puerto de Altamira” considerando seis

indicadores principales que los clientes toman en cuenta para la elección de un

Puerto y que globalmente son fundamentales en la eficiencia portuaria.

Figura 24. Benchmarking Singapur VS Veracruz VS Altamira

Fuente: elaboración propia


105

Infraestructura Puerto de Singapur Puerto de Veracruz Puerto de Altamira

El Puerto opera con cinco terminales que tienen un total de: 204 grúas de muelle, capaces de operar los buques más grandes del mundo y de apilar 22 contenedores por columna. Cantidad que logra agilizar de manera significativa los procesos operativos y reducir los tiempos logísticos.

El Puerto de Veracruz opera con 12 terminales marítimas las cuales cuentan con la infraestructura necesaria para todo tipo de operaciones dentro del Recinto Portuario, disponiendo de 8 muelles distribuidos en 3.5km de longitud, 71,325m2 de almacenamiento cubierto, 18,707m2 de patios de almacenamiento y 116 hectáreas de ampliación norte para el desarrollo portuario.

El Puerto cuenta con 3,075 hectáreas de Recinto Portuario 5,098 hectáreas para Desarrollo Industrial 1,422 hectáreas de Zona de Amortiguamiento Ecológico en donde actualmente se alojan 12 terminales marítimas las cuales pueden operar cualquier tipo de carga especialmente petroquímicos.

Estándares y Certificaciones de Calidad Puerto de Singapur Puerto de Veracruz Puerto de Altamira

El Puerto de Singapur es el único en el mundo que garantiza su calidad en sus servicios al contar con la certificación directamente de la International Maritime Organisation's International Ship and Port Facility Security.

APIVER únicamente cuenta con las certificaciones ISO 9001-2000 y ISO 14001- 2004, industria limpia y certificación de código ISPS.

Altamira cumple con las certificaciones ISO 9001:2000 e ISO 14001:2004.

Seguridad Portuaria Puerto de Singapur Puerto de Veracruz Puerto de Altamira

El Puerto de Singapur cuenta con una excelente relación con las autoridades portuarias del gobierno y con autoridades locales privadas como la MAP (Maritime and Port Authority), quien se encarga de implantar estándares de seguridad internacional emitidas por organizaciones como lo es International Maritime Organisation's International Ship and Port Facility Security.

La APIVER instaló el Centro de Control de Tráfico Marítimo de Veracruz quien se encarga de vigilar, controlar, prestar asistencia a la navegación y proporciona información relevante a las embarcaciones en su área de influencia, para incrementar la seguridad de la vida humana en el mar.

El Puerto de Altamira opera bajo los estándares de seguridad del Código PBIP (Protección de buques e instalaciones portuarias), por lo que se considera un Puerto seguro.

Tecnología del Puerto Puerto de Singapur Puerto de Veracruz Puerto de Altamira

El Puerto de Singapur cuenta con una network con cerca de 300 servidores que mantienen controlado procesos operativos para poder realizar con mayor rapidez el tránsito de mercancía; el Puerto a su vez maneja “The Flow-Through Gate system” el cual se encarga de atender a los camiones salen del puerto, dando instrucciones en parámetros de 25 segundos.

El Puerto de Veracruz recientemente implementó un sistema de control y registro ordenado de acceso de las unidades del transporte de carga llamado CALT, el cual se espera reduzca tiempos y agregue valor a la cadena logística del movimiento de mercancías

El Puerto de Altamira ha invertido en tecnología de punta en su equipo de operación como son grúas que aumentará la capacidad de la terminal portuaria capaces de cargar y descargar 80 contenedores por hora en un buque.

Posición Geográfica Puerto de Singapur Puerto de Veracruz Puerto de Altamira

La posición geográfica del Puerto de Singapur permite llegar a diferentes puertos comerciales del mundo. Gracias a su amplia zona de influencia ha sido reconocido como un Puerto de escala, es decir, capta pequeñas mercancías de diferentes puertos cercanos mediante naves llamadas feeders, con el objetivo de juntar toda la carga y mandarla en una sola nave de dimensiones mucho más grandes para recorrer distancias más largas, lo que economiza el transporte marítimo.

La ubicación estratégica del Puerto de Veracruz permite llegar a las principales regiones económicas de México, por diferentes modos de transporte razón por la cual le da la capacidad de llegar a cualquier parte del mundo.

El Puerto de Altamira, al localizarse al norte de las costas del Golfo de México, tiene un rápido y fácil acceso con una importante zona de influencia, que abraca los Estados Unidos de América, y los principales centros económicos del país.

Relaciones Públicas

Puerto de Singapur Puerto de Veracruz Puerto de Altamira El Puerto cuenta con una página de internet amigable con los usuarios, a través de la cual presenta los resultados en forma anual, todos los usuarios tienen acceso a estos. Los esfuerzos para la parte interna (con los empleados) permiten un elevado nivel de identificación con los objetivos de la empresa. Las relaciones con los inversionistas son transparentes. Existe un constante monitoreo de las necesidades y requerimientos de los clientes. Cuenta con una revista (AT THE HELM) donde se publican los avances logísticos y la información sobresaliente de las actividades del puerto.

Cuenta con una página de internet en la cual se pueden encontrar noticias sobre el puerto, así como el Plan Maestro de Desarrollo Portuario en donde se presentan todas las actividades que se llevan o se llevarán a cabo para el desarrollo y crecimiento de la institución, además de un programa de relación puerto-ciudad a través del cual se mantiene y fomenta la buena relación con los habitantes de las zonas aledañas a esta institución.

Cuenta con una página de internet en la que se pueden encontrar noticias sobre el puerto, así como el Plan Maestro de Desarrollo Portuario en donde se presentan todas las actividades que se llevan o se llevarán a cabo para el desarrollo y crecimiento de la institución, cuenta con un programa de relación puerto-ciudad a través del cual se mantiene y fomenta la buena relación con los habitantes de las zonas aledañas a esta institución.

Tabla 14. Benchmarking APIVER-API Altamira-Puerto de Singapur Fuente: Elaboración propia con información obtenida en el estudio.

A través de la herramienta comparativa Benchmarking se pueden observar los

parámetros altamente competitivos que posicionan al Puerto de Singapur como el

Puerto que hoy en día ofrece lo mejor a nivel global, en cuanto a los indicadores

considerados, asimismo este comparativo sirvió como referencia para el


106

desarrollo, aplicación y actualización de los planes de acción de la APIVER, todos

ellos encaminados a mejorar su eficiencia portuaria.

4.10. Cuadro estratégico

La elaboración del cuadro estratégico mostrado a continuación considera los

indicadores expuestos en el Benchmarking que se tomaron como base en el

diagnóstico para determinar la competitividad de una empresa de servicios

portuarios.

Figura 25. Cuadro estratégico de la APIVER

Fuente: Elaboración propia con información del libro “La estrategia del océano azul”,

de la APIVER e información de Benchmarking.

El eje horizontal refleja las variables antes mencionadas alrededor de las cuales

gira la competencia. Por otro lado, el eje vertical refleja el nivel de lo que se ofrece

a los compradores en base a un rango del cero al diez, en donde el diez es la

puntuación más elevada y considerada como “Excelente”, ocho como “Bueno”,

seis como “Regular”, cuatro como “Malo”, dos como “Muy Malo” y cero como

“Nulo”.

En base al cuadro estratégico y al análisis exclusivo de la situación actual de la

APIVER se identificó que:

0

2

4

6

8

10

12

VERZCRUZ

ALTAMIRA

SINGAPUR


107

La infraestructura es una variable en la que se debe trabajar para mejorarla

hasta en un 50% para alcanzar niveles como el Puerto de Singapur

La posición geográfica del Puerto de Veracruz en relación a los puertos del

Golfo de México es privilegiada por sus conexiones con otros medios de

transporte, su cercanía con las principales zonas de influencia en México y por

los movimientos que tiene con otras partes del mundo, sin embargo, es vital

sumar esfuerzos para la apertura de negocios con nuevos mercados.

Veracruz al igual que Altamira tienen certificaciones de seguridad reconocidas

a nivel internacional, sin embargo, si Veracruz obtuviera la certificación de la

International Maritime Organization´s International sería el primer Puerto

mexicano con dicha certificación, aumentando el valor agregado en sus

servicios respecto a la competencia.

Una variable que necesita mayor inversión es la tecnología en el Puerto, para

reducir al máximo el tiempo en el desalojo de la mercancía y facilitar los

procesos, Altamira tiene una mejor posición en esta variable por su utilización

de la tecnología de información principalmente en cuanto a los trámites,

permitiendo ofrecer mayor calidad en el servicio a los clientes.

En cuanto a los Estándares y Certificaciones de Calidad, el nivel que ha

obtenido APIVER actualmente es bueno aunque aún se pude mejorar hasta un

20% para igualar esta variable con la del Puerto de Singapur.

Los esfuerzos de Relaciones Públicas de APIVER son mínimos y deben

mejorarse para alcanzar niveles como los que Singapur presenta, Altamira, al

ser un Puerto que tiene una administración casi idéntica a las de Veracruz, es

una referencia poco desarrollada en cuanto a esta variable sin embargo

representa una área de oportunidad que se debe cultivar para lograr un

incremento de competitividad en cuanto a este factor se refiere. El Puerto de

Veracruz tiene la capacidad suficiente para llegar a niveles más competitivos,

debe trabajar en los aspectos antes mencionados y en su capital intelectual


108

para aprovechar cada área de oportunidad planteada y convertirla en una

fortaleza más de este recinto.

4.11. Esquema de las cuatro acciones

El esquema de las cuatro acciones permitirá a APIVER crear y fortalecer los

elementos de valor para los usuarios, a través de la construcción de una nueva

curva de valor. Se formularon cuatro preguntas clave enfocadas a cuestionar la

lógica estratégica y el modelo de negocios de APIVER en cuanto a los servicios

portuarios:

Reducir: ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de las

condiciones de funcionamiento actuales de APIVER?

Eliminar: ¿Cuáles variables de la APIVER se deben eliminar?

Crear: ¿Cuáles variables se deben crear puesto que APIVER nunca las ha

ofrecido?

Incrementar: ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de

las que ofrece APIVER actualmente?

4.12. Matriz "Eliminar-incrementar-reducir-crear"

Una vez realizado al análisis de la APIVER dentro del Cuadro estratégico con

apoyo de la información recopilada con la voz del cliente, el análisis FODA, el

cuadro comparativo Benchmarking e identificados los recursos y capacidades que

la APIVER tiene; se realizó la llamada Matriz “eliminar-reducir-incrementar-crear”

que como su nombre lo indica orienta a emprender una acción determinada para

cada factor que necesite modificarse, y obtener una nueva curva de valor.

En esta nueva curva de valor se pretende atacar aquellos factores desfavorables

para la APIVER de acuerdo a los análisis antes presentados con anterioridad,

para así REDUCIR los tiempos en trámites y las quejas de calidad del servicio por

parte del usuario , ELIMINAR inseguridad y tiempos muertos en la operación,

INCREMENTAR el nivel de calidad en base en las certificaciones internacionales,


109

la sinergia APIVER-Cesionarios y la correcta aplicación del plan Puerto– Ciudad,

CREAR un plan de Relaciones Públicas dirigido a público interno y externo para

posicionar al Puerto y una nueva cultura organizacional de la APIVER.

Figura 26. Nueva curva de valor

Fuente: Elaboración propia basado en Estrategia de los Océanos Azules.

4.13. Estrategias para la APIVER

A lo largo del estudio se han identificado los factores que inciden en la

competitividad de una empresa de servicios portuarios a través de diferentes

herramientas de diagnóstico, mismas que han permitido localizar áreas de

oportunidad para la APIVER, también se presentan diferentes estrategias que

permitirán la evolución del puerto, es importante mencionar que las estrategias se

elaboraron y profundizaron a fin de impactar en la APIVER en el corto plazo.

Las estrategias se han dividido en dos de acuerdo al público al que están dirigidas:

Relaciones Públicas internas y Relaciones Públicas externas, ambas se enfocan

en reforzar, mejorar y desarrollar los factores de competitividad que influyen en la

Reducir

Tiempos en trámites

Quejas de calidad del servicio por parte del usuario

Crear

Plan de Relaciones Públicas dirigido a público interno y externo

Nueva cultura organizacional de APIVER.

Eliminar

Inseguridad y tiempos muertos en la operación

Incrementar

Nivel de Calidad en servicios

Sinergia APIVER-Cesionarios

Implementación del plan Puerto - Ciudad

Nueva curva de valor


110

operación, imagen y nivel de calidad de los servicios brindados por Puerto de

Veracruz.

Los factores considerados para el diseño de las líneas de acción fueron:

Infraestructura y tecnología, Capital Humano, Operación y Servicios Portuarios,

su interrelación proporcionará a APIVER una ventaja competitiva a través del

eficiente manejo de todos sus recursos.

Figura 27. Factores de Competitividad de APIVER

Fuente: Elaboración propia con información obtenida en el estudio.

El mapa estratégico, como herramienta de análisis y comprensión permite

observar claramente todas las perspectivas que se deben considerar en el

desarrollo de ambas estrategias (interna y externa).

Infraestructura y Tecnología

Operación

Capital Humano

Servicios Portuarios


111

Figura 28. Mapa estratégico del Plan de Relaciones Públicas para APIVER.

Fuente: elaboración propia basado en el mapa estratégico del Programa Maestro de

Desarrollo Portuario APIVER 2006-2015.

Estrategia interna para APIVER

La estrategia de Relaciones Públicas internas se consideró por la necesidad de

consolidar entre los colaboradores y funcionarios la misión y objetivos de APIVER.

El objetivo fundamental de esta estrategia es: Fortalecer la imagen de la APIVER

en un período de un año ante sus colaboradores y funcionarios para elevar el

sentido de identidad de los mismos con la institución y trascienda en la calidad de

servicios ofrecidos por el puerto, convirtiéndolo en un recinto portuario más

competitivo.


112

La estrategia de Relaciones Públicas permitirá a la APIVER crear una nueva

cultura organizacional contribuyendo al mejoramiento continuo de la empresa.

La estrategia Relaciones Públicas internas está soportada en tres estrategias

complementarias encaminadas a mejorar el desempeño operacional de APIVER

en cuanto a los factores de competitividad.

Figura 29. Estrategias complementarias de las Relaciones Públicas internas.

Fuente: elaboración propia

Estrategia: Enfoque de APIVER a las Relaciones Públicas

Objetivo: contar con personal capacitado y apto para el desarrollo y seguimiento

de los planes de Relaciones Públicas que se implementen en el puerto.

Alcance: Gerencia de Comercialización y todas las Gerencias de la APIVER.

Relaciones Públicas internas

Enfoque de APIVER a Relaciones

Públicas

Integración organizacional

Comunicación organizacional


113

Estrategia: Integración Organizacional

Objetivo: mejorar la cultura organizacional actual de APIVER, creando para los

empleados una sensación de pertenencia e integración con los objetivos y metas

de la institución.

Alcance: empleados actuales, futuras contrataciones y niveles gerenciales de

toda la institución.

Estrategia: Comunicación Organizacional

Objetivo: mantener actualizada la información sobre la operación a todos los

niveles de la organización, para contar con esfuerzos de trabajo alineados.

Alcance: todas el personal que trabaja en la APIVER

Estrategia externa para la APIVER

La estrategia de Relaciones Públicas externas tiene como objetivo consolidar los

vínculos de comunicación con los clientes actuales y potenciales mediante el

portal web y diversos medios de comunicación apoyado del establecimiento de

alianzas estratégicas, a fin de anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los

deseos presentes y previsibles de los clientes y actores de tráfico del Puerto de

Veracruz.

La estrategia se enfoca principalmente en tres elementos del ambiente externo de

la APIVER: Clientes actuales y potenciales, Cesionarios e inversionistas y en la

Relación Puerto-Ciudad.


114

Figura 30. Enfoques de la estrategia de Relaciones Públicas externas

Fuente: elaboración propia.

Estrategia: Relaciones Públicas externas

Objetivo: Mejorar y mantener la imagen de la APIVER ante sus clientes para

que sea asociada por su eficiencia y competitividad.

Alcance:

Cesionarios y empresas claves

Clientes actuales y potenciales

Inversionistas

Municipio de Veracruz

Estudiantes interesados en las actividades del puerto

Relaciones Públicas Externas

Relación Puerto-Ciudad

Clientes actuales y

potenciales

Cesionarios e inversionistas


115

Estrategia: Enlaces virtuales con clientes y actores logísticos

Objetivo: Reforzar la comunicación con los clientes y actores de la cadena

logística mediante una herramienta tecnológica, con el fin de difundir todas las

mejoras del puerto y asesorarlos en los procesos que los involucren.

Alcance: Clientes actuales y actores logísticos.

Estrategia: Alianza estratégica APIVER- Aduana de México

Objetivo: Crear planes de mejora para la satisfacción del cliente entre estos dos

actores de tráfico.

Alcance: Clientes actuales y actores logísticos.

Estrategia: Alianzas estratégicas con Navieras

Objetivo: Consolidar las relaciones con Navieras para fomentar el uso de la

infraestructura y servicios portuarios del Puerto de Veracruz

Alcance: Navieras, Clientes finales

Estrategia: Programa de Desarrollo de la cadena logística-productiva-de valor de

la APIVER

Objetivo: Impulsar el fortalecimiento de la cadena logística en el movimiento

portuario de Veracruz bajo un enfoque de calidad y satisfacción al cliente, a

través de una comunicación eficiente entre los actores de la cadena y alianzas

estratégicas con la finalidad de incrementar el movimiento portuario y

posicionamiento de mercado.

Alcance: Gobierno Federal, SCT, APIVER, Navieras, Cesionarios, Agentes

Aduanales, Transportistas, Pymes.


116

El siguiente capítulo está conformado por la propuesta estratégica derivada del

análisis del presente estudio y consiste en un Plan de Relaciones Públicas

dirigido a la APIVER el cual le permitirá desarrollarse en el mercado a nivel

nacional e internacional, mejorar la imagen ante los clientes actuales y potenciales

además de obtener ventajas competitivas desarrollando sus capacidades,

aprovechando sus recursos y emprendiendo acciones de acuerdo a sus áreas de

oportunidad.

Una empresa que proporciona servicios portuarios debe estar a la vanguardia y

mejoramiento continuo. Para APIVER el tema de Relaciones Públicas ha sido

implementado pero no ha tenido el alcance esperado por la falta de medición y

control, falta de constante actualización conforme a los cambios en la industria a

nivel global, además de la inexistencia de personal especializado para el

desarrollo e implementación de estrategias de esta índole. Una empresa de esta

magnitud debe emprender acciones innovadoras y efectivas que le ayuden a

incrementar la confianza del personal y clientes, es a través de un plan de

Relaciones Públicas como se buscar este incremento con una mayor

productividad, eficiencia y eficacia en los servicios ofrecidos por el Puerto de

Veracruz.


117

Capítulo 5. Plan de Relaciones Públicas para la

Administración Portuaria Integral de Veracruz .

Veracruz como el puerto comercial más importante del Golfo de México por su

posición geográfica estratégica y conexiones con los principales mercados, es

considerado como un puerto con gran con potencial para convertirse en un

corredor logístico que oferte servicios integrales completos con estándares de

calidad a nivel nacional e internacional. Por ello la Administración Portuaria

Integral de Veracruz como administrador del puerto e intermediario entre los

clientes finales y los distintos actores de tráfico requiere re-diseñar y mejorar

líneas de acción mediante el uso de las Relaciones Públicas para elevar la

competitividad del recinto portuario a través de la diferenciación.

Las Relaciones Públicas son un esfuerzo organizado por comunicar información y

modificar actitudes y comportamientos en beneficio de una causa, lo que implica la

construcción y el mantenimiento de una buena relación con los públicos internos y

externos, en el caso del Puerto de Veracruz, con todos los involucrados en el

movimiento portuario como empleados, accionistas, gobierno, clientes y actores

de tráfico.

El presente plan de Relaciones Públicas propuesto para la APIVER está diseñado

para ser implementado en un periodo de doce meses y se elaboró atendiendo los

factores de competitividad determinados en el estudio como infraestructura,

servicios portuarios, tarifas, especialización de movimiento de carga, trámites,

capital humano, calidad e imagen del puerto.

Las estrategias diseñadas se detallarán con sus componentes tales como:

alcance, objetivo, plan de acción, presupuesto y evaluación a fin de medir la

efectividad e impacto del Plan de Relaciones Publicas una vez concluido el

periodo estimado de aplicación.

La implementación del plan de Relaciones Públicas en la APIVER permitirá

fortalecer y mejorar su imagen, su influencia social y papel a futuro, estableciendo


118

una relación a largo plazo con los clientes, captar nuevos nichos de mercado,

propiciar relaciones con nuevos inversionistas, mejorar la cultura organizacional,

transmitir la responsabilidad social de la empresa con el medio ambiente, entre

otros.

5.1. Diagnóstico Organizacional

El constante crecimiento del comercio a nivel nacional y de la competencia entre

las diferentes instituciones de servicios portuarios crea la necesidad de conocer

mejor las características y componentes del mercado objetivo de APIVER, con el

propósito de elaborar y estructurar planes de marketing integral que incrementen

la eficiencia de cada uno de los elementos de promoción que el puerto ha

desarrollado en los últimos años.

El Puerto de Veracruz en el 2011, se localiza en una situación de deficiencia

operacional que afecta directamente la imagen que proyecta a los clientes, a pesar

de contar con la infraestructura necesaria para tener una operación eficiente

además que la APIVER es ciertamente considerada como una entidad con

tecnología limitada, procesos lentos, repetitivos y obsoletos.

El benchmarking de la APIVER con respecto al Puerto de Altamira (competencia

directa) y el Puerto de Singapur (considerado el mejor Puerto a nivel global)

mostró a Veracruz en una posición inferior. Sin embargo, también resaltan los

recursos con los que cuenta como infraestructura, especialización en el

movimiento de carga, extensión territorial y ubicación estratégica, fortalezas que

deben transformarse en ventajas competitivas.

La posición inferior del Puerto de Veracruz se explica por los aspectos

desfavorables como los elevados tiempos en el proceso de trámites, movimientos

de mercancías y tiempos muertos en maniobras. Aunado a la deficiencia

operativa/administrativa del puerto y considerando aspectos comerciales, se

encontró que no se cuenta con un área dedicada específicamente a la función de

Relaciones Públicas, únicamente existe la Gerencia de Comercialización que se

subdivide en Servicios de Mercado y Desarrollo de Mercado. Las Relaciones


119

Públicas dentro y fuera de la administración no son bien alimentadas y no tienen

una evaluación continua.

5.2. Objetivos del plan

Objetivo general

Fortalecer y mejorar la imagen de la APIVER, convirtiéndolo en un recinto

portuario más competitivo, a través de las Relaciones Públicas, a fin de

incrementar el posicionamiento del mismo entre sus colaboradores, clientes y

actores de tráfico.

Objetivos específicos

Relaciones Públicas internas: Fortalecer la imagen de la APIVER en un período

de un año ante sus colaboradores y funcionarios para elevar el sentido de

pertenencia de los mismos con la institución y trascienda en la calidad de servicios

ofrecidos por el puerto.

Relaciones Públicas externas: Consolidar los vínculos de comunicación con los

clientes actuales y potenciales a través del portal web y diversos medios de

comunicación, soportado por el establecimiento de alianzas estratégicas, con la

finalidad de anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y deseos de los

clientes y actores de tráfico del Puerto de Veracruz.

5.3. Posicionamiento

El puerto de Veracruz es uno de los puertos más grandes y competitivos de

México, ocupa el segundo lugar en el movimiento nacional de carga gracias a los

más de cien operadores logísticos, una infraestructura de talla mundial, una

ubicación estratégica, enlaces con diversos modos de transporte, conexiones a

más de 150 puertos a través de 27 líneas navieras y una zona de influencia por

más de 66 millones de consumidores con los 14 estados más productivos de

México, desarrollar y aprovechar estas ventajas a través del Plan de Relaciones


120

públicas permitirá ubicar, en la mente del público meta, a APIVER, como un puerto

eficaz en gestión y operación logística.

5.4. Público meta

Interno: Personal de la APIVER, empleados y funcionarios.

Adultos; mujeres y hombres solteros o casados de 18 a 50 años de edad, de clase

social C y C+, con ingresos de entre $5,000 a $21,000.

Los hogares de las personas son casa o departamentos de los padres (en caso de

ser solteros), propios o rentados que cuentan en promedio con 1 a 4 habitaciones,

1 baño completo y ½ baño. Personas que buscan mejorar su calidad de vida

individual, familiar y laboral.

Psicográficamente, son leales a sus ideales y les gusta expresar sus deseos; les

interesa obtener beneficios referentes a lo que realizan, buscan calidad en su

entorno.

Externo: Clientes, cesionarios, agentes aduanales, agencias navieras, navieras,

forwarders, operadores logísticos, nuevos inversionistas y población de zonas

aledañas.

Mujeres y hombres solteros o casados de 25 a 65 años de edad, de clase social

C a B+.

Personas con capacidades técnicas y análisis suficiente para planear, organizar,

seleccionar y ejecutar, operaciones logísticas y con conocimientos adecuados que

acrediten su competencia y profesionalismo.

Permanecen informados sobre lo que ocurre en el país y a nivel internacional,

están comprometidos con su trabajo y con la empresa, se preocupan por los

gustos de los clientes de su empresa, están a la vanguardia, les gusta vestirse con

la ropa de moda, asisten a los lugares de moda, siguen las tendencias.


121

Profesionales titulados en alguna de las Licenciaturas Económico Administrativas,

de Ingeniería o de áreas afines

Su edad debe oscilar entre los 25 y 65 años

Inglés 85 %

Diseño y Elaboración de Objetivos.

Manejo de paquetería y programas de Computo

Conocimientos en las áreas específicas de la manufactura y/o comercialización de los productos

Técnicas de Negociación y Gerenciales.

Tres años de experiencia en el área de logística

Capacidad para trabajar en equipo y manejo de Grupos.

Capacidad de Análisis y Síntesis.

Para establecer Relaciones Interpersonales.

Para trabajar bajo presión

Alto nivel de responsabilidad

Iniciativa

Habilidad para tomar decisiones.

Facilidad de Comunicación

Habilidad para expresar conceptos e Ideas


122

5.5. Estrategia de Relaciones Públicas internas

Estrategia: Enfoque de APIVER a Relaciones Públicas

Objetivo: Contar con personal capacitado y apto para el desarrollo y seguimiento

de los planes de Relaciones Públicas que se implementen en el Puerto.

Alcance: Gerencia de Comercialización y todas las áreas de APIVER.

Planes de acción:

Las siguientes actividades estarán a cargo de la Gerencia de Recursos Humanos

encargada del reclutamiento con soporte del Gerente de Comercialización y el

Subgerente de Desarrollo de Mercado.

Crear dos puestos dentro de la Gerencia de Comercialización, destinados

a la creación, supervisión medición y desarrollo de planes de Relaciones

Públicas integrales; que permitan fortalecer relaciones con el público

interno y externo, que reporten directamente al Subgerente de Desarrollo

de mercado.

Reclutar al personal adecuado para cubrir los siguientes puestos:

Coordinadores de proyectos de Relaciones Públicas (dos personas).

Perfil del puesto de Coordinador de Proyectos de Relaciones Públicas:

Coordinar los distintos programas de Relaciones Públicas a desarrollarse

en la APIVER.

Coordinar y participar en la organización de exposiciones, foros,

congresos, conferencias y otros, dirigidos a clientes potenciales,

cesionarios y operadores de tráfico así como a las Administraciones

Portuarias Integrales del país.

Atender, informar y orientar a visitantes tales como clientes, cesionarios,

inversionistas e instituciones educativas, proporcionando información sobre

el puerto (guía del Puerto y platicas de información).

Difundir mediante programas permanentes o especiales, las diversas

actividades del Puerto de Veracruz a través de los medios de

comunicación internos y externos (intranet, boletines informativos,

pizarrones de información, correo electrónico, APITV, página de internet,


123

etc.)

Evaluar el personal a su cargo y la efectividad de los planes ejecutados y

factibilidad de nuevos desarrollos, (sólo aplica al jefe de Relaciones

Públicas.)

Representar a la APIVER en eventos logísticos, públicos y privados, así

como los relacionados al desarrollo de la actividad portuaria en México.

Soportar a las diversas áreas en cuanto al desarrollo de entrenamientos,

talleres y foros para la mejora de la comunicación.

Organizar actividades de integración organizacional entre todas las áreas

de la APIVER.

Cumplir con las normas y procedimientos en materia de seguridad,

establecidos por las regulaciones portuarias del país.

Elaborar informes periódicos de las actividades realizadas.

Desarrollar actividades de responsabilidad social del recinto portuario hacia

la comunidad.

Supervisión: el cargo recibe supervisión general por el Gerente de

Comercialización y de manera directa y periódica por el Subgerente de Desarrollo

de Mercado.

Perfil del cargo

Nivel Académico: Lic. en Relaciones Comerciales, Lic. en Comunicación.

Experiencia: En el área de Relaciones Públicas en empresas de carácter

privado o gubernamental en el desarrollo e implementación de planes de

Relaciones Públicas

Habilidades: Tratar en forma cortés y efectiva a diversos públicos, personal

administrativo de APIVER, niveles gerenciales, inversionistas, autoridades

portuarias, invitados y público en general. Comunicarse en forma clara y

precisa. Organización de eventos de integración y comunicación.

Desarrollo de nuevos proyectos organizacionales, dinámicas de

Relaciones Públicas internas y externas.


124

Organigrama del departamento de comercialización: La nueva área se presenta

sombreada, se agregarán dos personas encargadas de la coordinación de

proyectos de Relaciones Públicas.

Figura 31. Nuevo organigrama de la Gerencia de Comercialización

Fuente: elaboración propia con información de APIVER.

Estrategia: Integración organizacional

Objetivo: mejorar la cultura organizacional actual de APIVER, creando para los

empleados una sensación de pertenencia e integración con los objetivos y metas

de la institución.

Alcance: empleados actuales y futuras contrataciones y niveles gerenciales de

todas las áreas operativas de la institución.

Gerente de Comercialización

Subgerente de Desarrollo de

Mercado

Jefe de Departamento de

Mercadotecnia

Coordinador de proyectos de relaciones públicas

Subgerente de Servicios de

Mercado


125

Plan de acción:

Manual de inducción: crear una guía para el empleado, el cual se entregue a

cada individuo que labore dentro de la APIVER, que constituya la principal

herramienta para alinear los objetivos personales con los de la institución.

o Contenido principal de la guía:

a) Antecedentes, Historia, Misión y Visión

b) Organización y operación

c) Políticas de operación y calidad

d) Valores y principios

e) Código de conducta de la institución

f) Reglas de seguridad física y de la información

g) Beneficios de ser empleado APIVER

Responsable: diseño y desarrollo por parte del Coordinador de Relaciones

Públicas.

Plan de entrenamiento a nuevas contrataciones: creación de un plan de

entrenamiento llamado “Get on board” que se imparta a empleados nuevos,

platicas sobre los beneficios de ser empleado de APIVER, explicación del

manual del empleado, entrenamientos básicos sobre todas las áreas

operativas para lograr que sean sensibilizados sobre la importancia de

respetar y seguir los procesos del Puerto, además de crear un amplio

panorama sobre las actividades y procedimientos de la APIVER.

Responsable: Totalmente impartido por la Gerencia de Recursos Humanos

con el soporte del respectivo Coordinador de Relaciones Públicas.

Plan de entrenamiento continuo: para los empleados a todos los niveles,

con 3 grados de complejidad (básico, intermedio y avanzado) en materia de:

Seguridad

Calidad

Operación

Servicio a clientes

Mejora continua de procesos


126

Responsable: Desarrollado por el área de Relaciones Públicas en conjunto

con Recursos Humanos y los gerentes de cada área. Impartido por los

gerentes de cada área que aplique.

Plan de carrera y desarrollo del empleado: a través de objetivos, proyectos

que generen ahorros, mejoras, reducción de tiempos de operación y valor

agregado para APIVER, y del cual se mida el desempeño y cumplimiento de

metas y objetivos de los empleados.

Responsable: cada individuo es responsable de elaborar su plan de trabajo y

fijar sus objetivos, de acuerdo a los objetivos del área y del Puerto en general,

en conjunto con su jefe directo.

Plan de motivación al personal: por cumplimiento de procedimientos, planes

y objetivos a través de estímulos tales como:

o 2 días de vacaciones adicionales

o Prestaciones extras

o Envío a capacitaciones

o Premio de puntualidad

o Responsable: Coordinador de Relaciones Públicas implementa, jefes

directos evalúan y Recursos Humanos ejecuta.

Curso de coaching ejecutivo y equipos de trabajo: contratación de una

institución externa para la impartición del mismo, dirigido gerentes,

subgerentes y jefes de departamento, para desarrollar las competencias de

coaching ejecutivo y coaching de equipo, así como programas de intervención

en coaching, instalación y mantenimiento de esta disciplina facultando una

cultura de coaching organizacional para el trabajo en equipo y el logro de

objetivos, con una duración de 128 horas.

Responsable: Empresa externa contratada por la Gerencia de Recursos

Humanos con revisión del Coordinador de Relaciones Públicas.

Dinámicas de integración:

1. Olimpiadas de la salud mismas que consistirán en la creación de equipos

de diversas áreas (conformados por 15 personas), para cumplir con un

plan de mejora de la alimentación deberán asistir con el nutriólogo mismo


127

que proporcionará una dieta y meta a alcanzar, al final de la dinámica cada

equipo deberá alcanzar su peso ideal, el ganador será el que más

integrantes en peso ideal tenga. Los ganadores obtendrán un

reconocimiento.

Responsable: Coordinador de Relaciones Públicas, Recursos Humanos

en conjunto con el nutriólogo (contratación temporal externa).

2. Kermes APIVER semestral se organizará una kermes en la cual los

empleados del Puerto a todos los niveles podrán convivir con las demás

áreas, además se dará la oportunidad de llevar a sus familias para

desarrollar la integración de todas las áreas.

Responsable: Coordinador de Relaciones Públicas contratará a una

empresa organizadora de eventos y banquetera para el desarrollo de

dinámicas y colocación de la kermes.

3. Torneo de Fútbol se implementará un torneo de futbol con todas las

áreas, los partidos se efectuarán los domingos, el torneo tendrá una

duración de dos meses.

Responsable: Coordinador de Relaciones Públicas.


128

Estrategia: Comunicación organizacional

Objetivo: Mantener actualizada la información sobre la operación a todos los

niveles de la organización, para contar con esfuerzos de trabajo alineados.

Alcance: todas las personas que pertenecen a APIVER desde el Director

General hasta las áreas operativas.

Plan de acción:

El Coordinador de proyectos de Relaciones Públicas en conjunto con recursos

humanos y las Gerencias de todas las áreas de APIVER, se encargarán del

desarrollo e implementación de las siguientes actividades de comunicación.

Implementación del sistema de las "7 C de una comunicación eficiente": para

la cual se deben considerar los siguientes aspectos:

1. Credibilidad: demostrar con hechos la importancia del involucramiento

de los empleados en el logro de los objetivos.

2. Contexto: dialogo abierto a todos los niveles adaptado a las realidades

del entorno.

3. Contenido: expresar los valores esenciales de la institución, que

representen la forma de pensar y sentir de los empleados.

4. Claridad: lograr que la transmisión de la información sea por medio de

mensajes con un lenguaje sencillo y preciso.

5. Continuidad y consistencia: plena coherencia entre lo que se dice hace.

6. Canales de comunicación: abiertos y bastos.

7. Capacidad del auditorio: a través del involucramiento de los empleados

en el desarrollo e implementación de los procesos de la APIVER.

Se impartirá un entrenamiento a todos los gerentes, subgerentes y jefes de

departamento para la implementación del sistema.

Responsable: Coordinador de Relaciones Públicas, personal externo

contratado para impartir curso de comunicación.

Establecimiento de juntas de seguimiento a la operación, en donde se

reporten los problemas actuales y/o futuros que puedan existir y que afecten la

logística directa e indirectamente. Niveles Gerenciales y operativos.

Responsable: Organiza área de Relaciones Públicas asisten gerentes y


129

subgerentes de área.

Junta para los altos niveles de mando, donde se reporten los principales

problemas que hayan surgido durante el ejercicio semanal, para revisión,

creación y seguimiento a planes de acción encaminados a eliminar

retrasos operacionales.

Responsable: Organiza área de Relaciones Públicas, asisten todos los

gerentes de área con el Director General.

Junta y boletín informativo para anunciar a todos los empleados y

cesionarios, la situación actual del Puerto, cualquier cambio,

implementación tecnológica, o modificaciones en el proceso diario de

trabajo. Creación de sistemas de gestión que proyecten información clara y

actualizada de la situación de cada área del Puerto.

Responsable: Coordinador de Relaciones Públicas retroalimentado por

todas las áreas.

Pizarrones informativos dentro del Puerto: colocar pizarrones en todo el

Puerto dentro de áreas estratégicas en las cuales se coloquen boletines

informativos que contengan datos como; Logros del puerto, nuevas áreas

de trabajo, nuevas empresas que lleguen al puerto, convocatorias

especiales para trabajadores y principales metas que tenga el puerto.


Creación de una sesión de chat en intranet y foro web de empleados

en la cual los empleados a todos los niveles puedan estar en comunicación

constante con todas las áreas, para agilizar la solución a trámites evitando

la triangulación de información además de poder externar quejas y

sugerencias que contribuyan a la mejora interna en cuanto a procesos,

administración y ambiente laboral.

Responsable: Coordinador de Relaciones Públicas seguimiento y

encargado de Desarrollo de Sistemas, implementación.


130

5.6. Estrategia de Relaciones Públicas externas

Estrategia: Relaciones Públicas externas

Objetivo: Mejorar y mantener la imagen de la APIVER ante sus clientes para que

sea asociada por su eficiencia y competitividad a fin elevar su posicionamiento en

el mercado.

Alcance:

o Cesionarios y empresas clave

o Clientes actuales y potenciales

o Inversionistas

o Municipio de Veracruz

o Estudiantes interesados en las actividades del Puerto

Plan de acción:

Visitas guiadas a:

o Clientes actuales y potenciales

o Cesionarios y empresas clave

o Inversionistas

o Administrativos del municipio de Veracruz

o Estudiantes

Mismas que estarán conformadas por pláticas donde se expongan las

actividades que se realizan en el Puerto, entrega de guías para el visitante y

folletos donde se encuentre la información más sobresaliente de APIVER,

recorrido por las áreas operativas del Puerto. Para llevar a cabo esta

estrategia es necesario garantizar la capacitación del personal destinado a

esta actividad.

Responsable: Coordinadas por el área de Relaciones Públicas.

Revista APIVER: creación de la revista del Puerto en donde los empleados

e integrantes del municipio que no cuentan con acceso a internet puedan

tener la información de los proyectos implementados, actualizaciones,

desarrollos en infraestructura y avances en tecnología, etc. Edición

mensual.


131

Responsable: Coordinador de Relaciones Públicas y empresa externa

para el diseño.

Juntas de arribo de buques: reuniones con clientes, agentes aduanales

cesionarios, para informar sobre el arribo de cargas, adicional al envío de

correos electrónicos con la información, además de dar a conocer el

análisis situacional de la APIVER, desarrollo y creación de nuevos

proyectos, implementación de mejoras operativas, etc.

Responsable: Gerente de operaciones lidera, coordina área de Relaciones

Públicas.

Boletines informativos: Tomar la base de datos creada por el sistema

MEDIPORT y enviar correos electrónicos semanales con actualizaciones

sobre las operaciones del Puerto, a todos los usuarios actuales directos e

indirectos.


¡APIVER amiga de Veracruz!: Incrementar el uso de APITV para fortalecer

la relación Puerto-Ciudad, crear un programa dirigido principalmente a los

habitantes del Puerto donde se muestre información sobre la administración

sobre planes de acción para mejorar el Puerto de Veracruz e incrementar el

nivel de vida de los habitantes a través de la creación de empleos. Para

fomentar la creación de empleos y el conocimiento de los habitantes del

Puerto, lanzar convocatorias, para trabajar en el Puerto, a través de Internet

y APITV.


¡Tu opinión cuenta!: Crear una liga en la página web llamada ¡Tu opinión

cuenta! en la cual los operarios y usuarios directos, tengan la oportunidad

de proporcionar sugerencias y opiniones sobre los servicios ofrecidos por la

administración además de las mejoras futuras que el Puerto implementará.

Responsable: Jefe de Desarrollo de sistemas y Coordinador de Relaciones

Públicas.

Ferias de logística: enfocadas a clientes potenciales para promover los

servicios ofrecidos además de posicionar a APIVER y fomentar el uso de la


132

administración en los movimientos logísticos de las empresas. Entrega de

folletos, revista APIVER, cilindros con el logo impreso de APIVER, tarjetas

de presentación, USB con el video institucional y contactos principales del

puerto, proyectar un video de las operaciones del Puerto durante el tiempo

de la exposición. Colección de contactos de potenciales actores de tráfico

para el Puerto. Participar en dos ferias al año.


Juntas de presentación de resultados: enfocadas a clientes actuales,

cesionarios, agentes aduanales, empresas clave, etc. Reuniones en las

cuales se presentes cifras de operación, volúmenes de movimiento, tipo de

carga, incrementos de movimientos, mejoras operativas, incidentes

sobresalientes, etc. Para mantener a los principales actores del tráfico

actualizados en materia de operación portuaria, envío físico de invitaciones

al evento.

Responsable: Gerente de Operaciones, Director General y Coordinador de

Relaciones Públicas.

Responsabilidad social:

1. Donativos: fomentar en los empleados el donativo a la institución

FONDO UNIDO IAP por cada peso que los empleados den APIVER

dará uno más.

2. Reacondicionamiento de zonas aledañas a APIVER: dar

mantenimiento continuo al ambiente externo al puerto, garantizando

la conservación de la biodiversidad y mínimo impacto ambiental, en

diversas zonas del municipio de Veracruz.

Responsable: Coordinador de Relaciones Públicas con soporte de todos

los empleados de la organización.


133

Estrategia: Enlaces virtuales con clientes y actores logísticos

Objetivo: Reforzar la comunicación con los clientes y actores de la cadena

logística mediante una herramienta tecnológica, a fin de dar difundir todas las

mejoras del puerto y asesorándolos en los procesos que los involucren.

Alcance: Clientes actuales y actores Logísticos.

Planes de acción:

Desarrollar un software: desarrollar un sistema que permita enlazar

virtualmente en tiempo real al puerto con clientes y operadores logísticos

simultáneamente para dar a conocer nuevos proyectos, mejoras y

procesos involucrados.

Responsable: Coordinador de Relaciones Públicas en apoyo de la

Gerencia de Comercialización y Desarrollo de sistemas.

Pruebas: Realizar pruebas para verificar el correcto funcionamiento del

sistema.

Responsable: Coordinador de Relaciones y Públicas Jefe de Sistemas

Difusión: convocar a juntas informativas para los operadores logísticos y

envío de correos electrónicos a los clientes actuales del puerto. (los

Clientes clave recibirán atención personalizada)

Responsable: Coordinador de Relaciones Públicas


134

Estrategia: Alianza estratégica API Veracruz- Aduana de México

Objetivo: Crear planes de mejora enfocados a la satisfacción del cliente entre

estos dos actores de tráfico.

Alcance: Clientes actuales y Operadores Logísticos, APIVER.

Planes de acción:

Juntas: Organización de juntas con los líderes de las agencias aduanales

del puerto para unificar procesos de despacho a la mercancía y asegurar

al cliente un servicio aduanero de calidad.

Responsable: Coordinador de Relaciones Públicas, Agencias Aduanales

y Encargado de operación.

Seguimiento: La APIVER deberá estar pendiente de los requerimientos

que le competen como administrador para proporcionar las facilidades a

los agentes y puedan desempeñar su operación en las mejores

condiciones posibles.



135

Estrategia: Programa de Desarrollo de la cadena logística-productiva-de valor

de la APIVER

Objetivo: Impulsar el fortalecimiento de la cadena logística en el movimiento

portuario de Veracruz bajo un enfoque de calidad y satisfacción al cliente, a

través de una comunicación eficiente entre los actores de la cadena y alianzas

estratégicas con la finalidad de incrementar el movimiento portuario y

posicionamiento de mercado.

Alcance: Gobierno Federal, SCT, SE, APIVER, Navieras, Empresas

consultoras.

Plan de acción:

Planeación del Programa: Análisis de la factibilidad del proyecto y costo-

beneficio del mismo, Identificación de procedimientos, normatividad, formas de

financiamiento y autoridades/empresas involucradas.

Presentación del plan ante Director General de la APIVER.

Identificación de líderes de Navieras, Agencias Aduanales, Empresas de

Autotransporte, líneas Ferroviarias, Puertos Secos y principales

aceleradoras económicas del país.

Programación de reuniones con los líderes de cada entidad

Programación de reuniones con autoridades federales para la gestión del

proyecto.

Responsable: Gerencia de Planeación, Gerencia de Comercialización, con

apoyo del Coordinador de Relaciones Públicas.

La estrategia de “Enlaces virtuales con clientes y actores logísticos” fue diseñada

para aprovechar las herramientas tecnológicas que actualmente se usan en el

mundo laboral a nivel global, gracias a los resultados en cuanto a la optimización

de recursos y mejoramiento en la relación con el cliente.

Las estrategias “Alianza estratégica API Veracruz- Aduana de México” y “Alianzas

estratégicas con Navieras” surgieron de la necesidad de entablar convenios

enfocados a la satisfacción del cliente ya que la Aduana es una figura vital en el


136

movimiento portuario en cuanto a desalojo de mercancías y las navieras son

entidades clave por su influencia sobre los clientes y su capacidad de elección del

puerto que moverá la mercancía de los mismos.

Las estrategias de “Enlaces virtuales con clientes y actores logísticos”, “Alianza

estratégica API Veracruz- Aduana de México” y “Alianzas estratégicas con

Navieras” fueron contempladas en la calendarización del plan, sin embargo, en el

presupuesto sólo fue considerada la estrategia, “Enlaces virtuales con clientes y

actores logísticos”, ya que las actividades planeadas en las otras dos estrategias

no representan para la APIVER un gasto extraordinario en su implementación.

Por otra parte, la estrategia “Programa de Desarrollo de la cadena logística-

productiva-de valor de la APIVER” no fue considerada en la calendarización ni en

el presupuesto debido a que es una propuesta inicial y la magnitud de la misma

requiere de una detallada planificación.

Esta estrategia está basada en fortalecer la comunicación del flujo logístico que

existe actualmente a través de la integración de todos los actores que conforman

los eslabones de la cadena para poder trasladar con éxito la mercancía al cliente

final

El grado de complejidad de esta integración requiere de especial tiempo y

atención en su planificación, una vez planteados los lineamientos APIVER tendrá

que ejecutar y coordinar todas las actividades necesarias para la implementación

del programa ante los actores logísticos, tomando en cuenta Autoridades

Federales y empresas privadas.

Representa un gran reto para la Administración Portuaria Integral de Veracruz

lograr que cada actor esté alineado a un mismo objetivo teniendo como finalidad la

satisfacción del cliente, ya que una vez logrado esta fusión de esfuerzos, el Puerto

tendrá como consecuencia una perfecta comunicación entre actores logísticos y

un servicio de calidad que puede dar pie a buscar nuevas alianzas de negocio

ofreciendo un servicio profesional y confiable por parte de cada operador logístico.


137

5.7. Calendarización

El tiempo estimado para el logro e implementación de las estrategias presentadas es de aproximadamente un año, esto

como un piloto para el análisis de la funcionalidad de la misma. Posterior a este tiempo y una vez probada la eficacia, las

actividades se realizarán en la periodicidad indicada y de forma permanente.

En la siguiente figura se presenta solo un año del plan, para tener una visión más clara de la completa calendarización,

por favor referenciar a los anexos al final de este estudio.

Calendarización de la estrategia de Relaciones Públicas y actividades complementarias Fechas

Marz

o

Ab

ril

May

o

Ju

nio

Ju

lio

Ag

osto

Sep

tiem

bre

Octu

bre

No

vie

mb

re

Dic

iem

bre

En

ero

Fe

bre

ro

Marz

o

Plan de acción y Medición Responsable Frecuencia

Reclutamiento de Personal para RP Recursos Humanos

Proceso de reclutamiento de 5

meses X X X X X

Revisión trimestral de plan de Trabajo Subgerente de Desarrollo de Mercado TRIMESTRAL X

Elaboración de guía de empleado Recursos Humanos CUANDO APLIQUE X X X

Entrenamiento a nuevas contrataciones Recursos Humanos CUANDO APLIQUE X X X X X X X X X X X X X

Entrenamiento continuo Áreas destinadas TRIMESTRAL X X X X

Plan de carrera y desarrollo del empleado Jefe de cada departamento REVISION

TRIMESTRAL X X X X X X X X

Plan de motivación del personal Jefe directo de cada empleado TRIMESTRAL X X X X

Entrega de manual a empleados actuales y entrenamiento Recursos Humanos

Durante cuatro meses hasta cubrir

el total de empleados

X X X X

Curso de Coaching Ejecutivo y Equipos de trabajo Empresa externa ANUAL X X

Olimpiadas de la salud Empresa externa contratada por la Gerencia de

Recursos Humanos con revisión del Coordinador de Relaciones Públicas.

SEMESTRAL X

KERMES APIVER SEMESTRAL X

Torneo de futbol ANUAL X

Curso de las 7 C de una comunicación eficiente Personal externo

Durante 4 meses. X X X X


138

Implementación del sistema de las 7 C Coordinador de Relaciones Públicas Impartición del curso X

Creación de Chat en intranet Jefe de Desarrollo de sistemas Implementación 3

meses X X X

Record de duración de trámites y número de soluciones a problemas operativos a través la intranet.

Coordinador de Relaciones Públicas

SEMESTRAL

X

Junta de información y boletín Organiza Recursos Humanos TRIMESTRAL X X X X X

Piloto junta de seguimiento diario implementada Gerentes de cada área NO APLICA/DIARIO X X X

Piloto junta de altos niveles Gerentes y Director general NO

APLICA/SEMANAL X X X

Pizarrones informativos Recursos Humanos y Coordinador de

Relaciones Públicas MENSUAL X X X X X X X X X X X X X

Grupos de estudio para evaluar la eficacia de la información.

Recursos Humanos y Coordinador de Relaciones Públicas MENSUAL

X X X X X X X X X X X X X

Capacitación para efectuar visitas guiadas Recursos Humanos NO APLICA X X X

Creación de guías para el visitante Coordinador de Relaciones Públicas NO APLICA X X X

Revista APIVER Coordinador de Relaciones Públicas MENSUAL X X X X X X X X X X X X X

Juntas de arrivo de buques Gerente de Operaciones/Coordinador de

Relaciones Públicas CUANDO APLIQUE X X X X X X X X X X X X X

Boletines informativos Coordinador de Relaciones Públicas MENSUAL X X X X X X X X X X X X X

APIVER amiga de Veracruz Coordinador de Relaciones Públicas PROGRAMA SEMANAL

X X X X X X X X X X X X X

Implementación de ¡Tu opinión cuenta! Coordinador de Relaciones Públicas NO APLICA X X X X

Ferias de logísitica Coordinador de Relaciones Públicas SEMESTRAL X X

Presentación de resultados Gerente de Operaciones/Director General ANUAL X

Donativos

Coordinador de Relaciones Públicas con soporte de todos los empleados de la

organización. ANUAL

X

Reforestación

Coordinador de Relaciones Públicas con soporte de todos los empleados de la

organización. ANUAL

X

Enlaces virtuales con clientes y actores logísticos

Coordinador de Relaciones Públicas, Agencias Aduanales y Encargado de

operación. MENSUAL X X X X X X X X X X X X X

Alianza estratégica API Veracruz- Aduana de México Coordinador de Relaciones Públicas TRIMESTRAL X X X X X

Alianzas estratégicas con Navieras

Coordinador de Relaciones Públicas con apoyo de la Gerencia de

Comercialización TRIMESTRAL X X X X X

Tabla 15. Calendarización de la estrategia de Relaciones Públicas y actividades complementarias Fuente: elaboración propia.



139

5.8. Presupuesto del Plan de Relaciones Públicas para APIVER

El presupuesto para la implementación de la estrategia de Relaciones Públicas

para APIVER, y estrategias complementarias se considero en gasto mensual total

existen conceptos que son de periodicidad semestral y anual. Esto tomando en

cuenta el primer año de ejecución de la estrategia, posteriormente el gasto se verá

modificado debido a la implementación de cada una de las estrategias.

Estrategia Actividad Frecuencia del

gasto Inversión

Inversión Anual

Enfoque de APIVER a Relaciones Públicas

Sueldo de Coordinadores de Relaciones Públicas. Mensual $ 50,000 $600,000

Integración Organizacional

Impresión de ejemplares de guía del empleado Semestral $ 20,000 $40,000

Plan de entrenamiento continuo material didáctico Mensual $ 2,000 $24,000

Plan de motivación al personal.

Prestaciones extras Trimestral $ 100,000 $400,000

Premio de puntualidad Trimestral $ 60,000 $240,000

Bono de productividad Trimestral $ 100,000 $400,000

Curso de Coaching Ejecutivo y Equipos de trabajo, incluyendo material didáctico.

Anual $ 40,000 $40,000


Olimpiadas de la salud: contratación de nutriólogo Mensual $ 45,000 $540,000

Kermes APIVER: contratación de banquetera y organizador de eventos

Semestral $ 35,000 $70,000

Torneo de Futbol: renta de canchas de futbol Semestral $ 5,000 $10,000

Uniformes para todos los equipos (10 equipos) Semestral $ 20,000 $40,000

Comunicación Organizacional

Implementación del sistema de las "7 C de una comunicación eficiente" contratación de personal para entrenamientos

Compra e instalación pizarrones informativos dentro del Puerto

Anual $ 25,500 $25,500

Implementación del software para chat en intranet Anual $ 70,000 $70,000

Impresión de boletines informativos Mensual $ 3,850 $46,200

Relaciones Públicas Externas

Visitas guiadas: impresión de material didáctico para visitantes Trimestral $ 30,000 $120,000

Revista APIVER impresión mensual de ejemplares tiraje 500 Mensual $ 12,000 $144,000

¡APIVER amiga de Veracruz!: contratación de empresa externa para el desarrollo e implementación de programa en APITV

Anual $ 75,000 $75,000

Ferias de logística contratación de espacio Semestral $ 50,000 $100,000

Impresión de folletos Semestral $ 2,850 $5,700

Tarjetas de presentación Semestral $ 2,000 $4,000

Diseño de video para proyección Anual $ 10,000 $10,000

Responsabilidad social

Donativos Anual $ 550,000 $550,000

Reforestación Anual $ 125,000 $125,000

Implementación y desarrollo de software para enlaces virtuales Anual $ 120,000 $ 120,000

TOTALES

$ 1,473,700 $3,773,900

Tabla 16. Presupuesto del Plan de Relaciones Públicas Fuente: elaboración propia.


140

5.9. Evaluación

En las siguientes tablas se muestran, las actividades, indicadores y herramientas de medición, mismas que tienen como

objetivo principal determinar la efectividad del plan.

Estrategia Plan de acción Indicador Frecuencia

de medición Responsable Herramienta de medición

En

foq

ue

de

AP

IVE

R a

Rela

cio

ne

s

Pú

bli

ca

s Reclutar al personal adecuado para

cubrir los puestos de Coordinadores de proyectos de Relaciones Públicas (dos personas).

Resultados cualitativos y cuantitativos dentro de la organización, como: número de personas a las que se llegó con las actividades diseñadas en el programa de RRPP, cumplimiento del plan de trabajo, objetivos y cumplimiento de actividades presentadas en el plan de Relaciones Públicas para APIVER. Meta: Contar con el personal adecuado en un período mayor a seis meses.

Trimestral (Seguimiento) Anual(Evaluación de resultados, actividades, nuevas propuestas)

Jefe de departamento de Recursos Humanos y Subgerente de Desarrollo de Mercado.

Revisión trimestral del plan de trabajo de los tres puestos creados en conjunto con el Subgerente de Desarrollo de mercado y Gerente de Comercialización. Completa integración con la Gerencia de Comercialización e implementación de plan de Relaciones Públicas de acuerdo a lo previsto. (Referencia calendarización del presente plan).

Inte

gra

ció

n O

rga

niz

ac

ion

al

Guía del empleado Número de guías entregadas. Anual Recursos Humanos y Coordinador de Relaciones Públicas

Reporte de guías entregadas por área.

Plan de entrenamiento a nuevas contrataciones

Entrenamiento “Get on Board” para nuevos empleados impartido a todas las nuevas contrataciones.

Trimestral Jefe de departamento de Recurso Humanos

Reporte de entrenamientos impartidos firmado por empleados de nuevo ingreso y jefes directos.

Plan de entrenamiento continuo Porcentaje de cumplimiento entrenamientos. Todos los empleados en nivel intermedio al término de 2 años.

Trimestral Relaciones Públicas, RH y gerentes de cada área

Reporte de entrenamientos y examen para cada nivel.

Plan de carrera y desarrollo del empleado.

% de empleados con plan de trabajo elaborado y puesto en marcha.

Trimestral Jefe directo de cada empleado. Reporte de cumplimiento de objetivos y metas, retroalimentación.

Plan de motivación al personal. % Empleados que cumplen los procedimientos y los objetivos marcados en su plan.

Trimestral Jefe directo de cada empleado. Reporte de estímulos otorgados.

Curso de Coaching Ejecutivo y Equipos de trabajo

% de asistencia a cursos % de satisfacción. Anual

Empresa externa contratada por la Gerencia de Recursos Humanos con revisión del Coordinador de Relaciones Públicas.

Reportes de lectura, evaluación coacheé interno, evaluación coacheé externo, autoevaluación, evaluación del coach de staff, asistencia a los grupos de estudio.


Olimpiadas de la salud

KERMES APIVER

Torneo de Futbol

% de asistencia y participación a eventos % de satisfacción de empleados con las dinámicas.

Semestral Coordinador de Relaciones Públicas Grupos de entrevistas en profundidad o grupos de discusión y a través de encuestas posteriores.

Co

mu

nic

ació

n O

rga

niz

ac

ion

al Implementación del sistema de las "7

C de una comunicación eficiente" No aplica Anual

Recursos Humanos y personal externo contratado por APIVER.

Evaluación del curso de 7 C de la comunicación eficiente

Junta y boletín informativo Información completa y en tiempo proporcionada a los integrantes de APIVER.

Mensual Recursos humanos y Coordinador de Relaciones Públicas

Reporte y planes de acción creados en la junta.

Pizarrones informativos dentro del Puerto

Colocación de información veraz y oportuna Mensual Recursos Humanos y Coordinador de Relaciones Públicas

Retroalimentación de los empleados al pizarrón.

Creación de una sesión de chat en intranet y foro web de empleados

99% de trámites resueltos en tiempo 100% sistema de comunicación por intranet implementado.

Semestral

Coordinador de Relaciones Públicas seguimiento y encargado de desarrollo de sistemas, implementación.

Revisión y consideración de las sugerencias de los empleados, además del conteo de mejoras implementadas con base en las sugerencias de empleados.

Tabla 17. Medición y control: Estrategia de Relaciones Públicas Internas Fuente: Elaboración propia.


141

Plan de acción Indicador Frecuencia de

medición Responsable Herramienta de medición

Visitas guiadas % de visitantes durante el mes Trimestral Coordinador de Relaciones Públicas

Encuesta de satisfacción a visitantes incluidas propuestas de mejora

Reportes trimestrales con el número de visitantes y procedencia

Revista APIVER % de ejemplares entregados 100% Información en revista actualizada.

Mensual Coordinador de Relaciones Públicas Reportes mensuales, que contenga en donde

fue distribuida y el stock de cada punto de distribución

Juntas de arribo de buques Asistencia a reuniones Información veraz y oportuna

Mensual Coordinador de Relaciones Públicas (reporta Gerente de Operaciones)

Creación de minutas donde se establezca los temas que se trataron durante las reuniones y las líneas de acción propuestas por los clientes externos.

Boletines informativos Record de correos electrónicos enviados. Información veraz y oportuna

Mensual Coordinador de Relaciones Públicas Reportes que contengan número de correos

enviados y contenido de los mismos.

¡APIVER amiga de Veracruz! Rating de programa en APITV Trimestral Coordinador de Relaciones Públicas en conjunto con el encargado de Desarrollo de Sistemas.

Reportes que contengan que información y dinámica de cada programa y el nivel de progreso que se tenga en rating

Junta de presentación de resultados

¡Tu opinión cuenta! % de satisfacción Mensual Jefe de desarrollo de sistemas y Coordinador de Relaciones Públicas.

Reporte de quejas y sugerencias y medición de satisfacción.

Ferias de logística Número de contactos obtenidos Anual Coordinador de Relaciones Públicas Reporte de e-mails enviados a nuevos

contactos y reportes de cuantos clientes contestaron el mail.

Juntas de presentación de resultados No aplica Semestral Gerente de Operaciones, Director general y Coordinador de Relaciones Públicas.

Reportes que muestren un comparativo respecto al semestre pasado.

Responsabilidad social

Donativos Involucramiento de empleados Anual Coordinador de Relaciones Públicas Reportes que muestren a las organizaciones

que se apoyaron y acciones realizadas

Reforestación Involucramiento de empleados Anual Coordinador de Relaciones Públicas Reportes por zona reforestada, cantidades de

recursos utilizados, y asistencia de empleados.

Enlaces virtuales con clientes y actores logísticos

Desarrollo del software

Pruebas

Capacitación en la Gerencia de Comercialización

Difusión

Programación de juntas virtuales(conferencias)

Mensual Coordinador de Relaciones Públicas, Agencias Aduanales y Encargado de operación.

Reportes que muestren la respuesta número de clientes y conferencias realizadas.

Alianza estratégica API Veracruz- Aduana de México

Juntas

Seguimiento Trimestral

Coordinador de Relaciones Públicas

Reportes que muestren el número de juntas realizadas así como el número de quejas y solución de las mismas

Alianzas estratégicas con Navieras Promoción Trimestral Coordinador de Relaciones Públicas con apoyo de la Gerencia de Comercial ización

Reportes que muestren el número de visitas, llamadas,etc.

Tabla 18. Medición y control: Estrategia de Relaciones Públicas Externas Fuente: elaboración propia.

A través de la implementación y seguimiento de las actividades mencionadas se busca tener resultados reales y

medibles, con respecto a la implementación de la estrategia así como un mayor control de la misma. Para lograr el

objetivo principal del presente plan.


142

La importancia del sector marítimo y portuario en nuestro país y su incidencia en la

competitividad de la cadena productiva de las empresas, el plan pretende mostrar

y destacar las fortalezas del puerto de Veracruz, con el objetivo de posicionarlo

como un centro logístico donde la eficiencia, eficacia y productividad son

elementos característicos que inspiran confianza a empleados, clientes y usuarios

actuales y potenciales para utilizar los servicios del puerto para la transportación

de mercancías.


143

Conclusiones y Recomendaciones

A lo largo del estudio se ha demostrado el potencial del Puerto de Veracruz dadas

sus fortalezas y oportunidades en la industria de servicios portuarios, sin embargo,

se encuentra ante distintos retos para alcanzar la excelencia operativa y de

gestión como en puertos primermundistas.

La Administración Portuaria Integral de Veracruz como encargada de la

planeación, programación y ejecución de las acciones necesarias para la

promoción, operación y desarrollo del puerto tiene el compromiso de emprender

acciones para lograr la mayor eficiencia y competitividad.

El panorama actual del Puerto de Veracruz ante el crecimiento de la demanda del

mercado en logística y comercio, la competencia en empresas de servicios

portuarios, la dinámica de las economías, entre otros, representan para la APIVER

alertas a considerar en el diseño de sus planes de acción con el fin de alcanzar la

visión de ser un puerto con capacidad instalada para atender la demanda de la

región central del país de carga vía marítima por el Golfo de México; ofertando

soluciones de infraestructura y servicios a los importadores, exportadores y líneas

navieras.

La problemática identificada como: La pérdida de participación de mercado del

Puerto de Veracruz y el crecimiento sostenido del Puerto de Altamira dio pie al

objetivo de esta investigación que es “Diseñar la estrategia que permita crear una

imagen favorable y cautivar a los clientes y usuarios, para una empresa de

servicios portuarios localizada en el Puerto de Veracruz”

El análisis de los resultados del trabajo de campo con los actores de tráfico, el

benchmarking con los puertos de Altamira y Singapur y en general la investigación

realizada a la industria portuaria en México y principales puertos del mundo,

determinó que los factores de competitividad son: infraestructura, servicios

portuarios, tarifas, especialización de movimiento de carga, trámites, capital

humano, calidad e imagen del puerto.


144

APIVER tiene la tarea con los clientes de ofrecer soluciones en la disminución de

tiempos muertos en las operaciones para agilizar el tránsito de la mercancía,

mejorar la calidad en los servicios, desarrollar iniciativas dentro de lo posible que

regularicen las tarifas y eficientar procesos ya que repercuten directamente en la

imagen de la API al ser el administrador del recinto portuario.

En relación a la gestión interna, se requiere de una nueva cultura organizacional

para elevar el sentido de pertenencia del personal con la institución. Es

fundamental dar la importancia al capital humano de la APIVER para cumplir con

su misión que es:”Atender con seguridad y eficiencia las necesidades de nuestros

clientes en el uso de la infraestructura y la prestación de servicios portuarios,

dentro de un marco de rentabilidad para el puerto y sus socios comerciales”.

Las Relaciones Públicas, como conjunto de actividades destinadas a mejorar la

imagen de una empresa y dada su importancia en el desenvolvimiento de las

organizaciones en los mercados dinámicos y competitivos, fue la base para el

diseño de la estrategia que consiste en un Plan de Relaciones Públicas para

comprobar el supuesto de investigación: “Una empresa que ofrece servicios

portuarios es competitiva cuando, hace uso de sus recursos y capacidades,

enfocándose en el concepto de las competencias centrales y bajo una estrategia

de diferenciación, innovando y agregando valor.”

El plan de Relaciones Públicas está dirigido al público interno (Personal de la

APIVER) y público externo (Clientes, cesionarios, agentes aduanales, agencias

navieras, navieras, forwarders, Puertos secos, operadores logísticos, población de

zonas aledañas, nuevos inversionistas).Fue elaborado para ser implementado en

un período de un año, incluye calendarización, presupuesto, líneas de acción, y

evaluación para el monitoreo durante su aplicación mediante diferentes

indicadores.

La implementación del Plan de Relaciones Públicas de la APIVER permitirá

reforzar su imagen. La creación de una nueva cultura organizacional impactará en

la calidad de los servicios y satisfacción del cliente. Por otro lado, la consolidación


145

de la relación con clientes, la creación de alianzas estratégicas y la captura de

nuevos nichos de mercado incrementará el movimiento de carga y

posicionamiento del Puerto de Veracruz, además del establecimiento de vínculos

positivos y relaciones a largo plazo con clientes actuales, clientes potenciales y

actores de la cadena de tráfico.

Los múltiples beneficios del plan de Relaciones de Públicas para la APIVER se

verán reflejados en:

Ingresos para la institución

Mejoras en la comunicación e integración organizacional

Mejora continua en procesos dentro del recinto portuario

Promoción y apoyo a los planes de expansión del puerto y a la ZALT como

proyecto vanguardista enfocado al aporte de valor en la cadena logística y

productiva del puerto

Oportunidades de negocio por medio de las alianzas estratégicas

impulsando el uso de otros medios de transporte como el tren

Oportunidad de realizar proyectos innovadores y rentables en el largo plazo

con diferentes organismos gubernamentales, actores de tráfico y clientes en

apoyo al desarrollo de la cadena de valor de la APIVER para el incremento

de la competitividad de sus integrantes.

Y a largo plazo en:

Incremento en la participación de mercado en el movimiento de carga

Elevado prestigio del Puerto de Veracruz

Generación de más empleos directos e indirectos

Para garantizar la efectividad y éxito de la implementación del Plan de Relaciones

Públicas, es necesaria la aplicación de las herramientas de evaluación y sistemas


146

de medición para dar seguimiento a los resultados y observar los logros

alcanzados.

Finalmente se puede decir: “Para que APIVER pueda fortalecer y mejorar la

imagen, cautivar a los clientes y ser competitiva, debe hacer uso de sus recursos y

capacidades, dirigiendo esfuerzos hacia la satisfacción del cliente y calidad total

mediante la innovación y creación de valor, para ser identificado como un centro

logístico vanguardista, donde la eficiencia, eficacia y productividad son elementos

característicos que lo posicionaran como la primera y mejor opción en operaciones

logísticas”.


147

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http://www.sct.gob.mx/fileadmin/CGPMM/estadisticas/productividad/2010t1.pdf


150

Anexos

Anexo 1. Organigrama Administración Portuaria Integral Veracruz

Fuente: Elaboración propia con información de http://portaltransparencia.gob.mx/pot/estructura/showOrganigrama.do?method=showOrganigrama&_idDependencia=9182

Director General

Gerente de Administración y

Finanzas

Subgerente de administración.

Jefe de Departament

o de Recursos Humanos

Jefe de Departamento

de recursos materiales

Subgerente de Finanzas

Jefe de departamento

de Presupuesto y contabilidad


de tesoría

Gerente de Comercialización

Subgerente de Desarrollo de

Mercado

Jefe de departamento de Mercadotecnia

Subgerente de Servicios de

Mercado

Gerente de Ingeniería

Subgerente de Construcción y mantenimiento

Jefe de Construcción

Jefe de Mantenimiento

Subgerente Técnico de Proyectos

Jefe de departamento de

concursos y contratos


de costos

Gerente de Operaciones

Jefe de Centro de control de Tráfico

Marítimo

Operador radarista (4)

Subgerente de Operaciones y

Almacenes

Jefe de Almacenes

Jefe de Estadística

Jefe de Supervisión y

control operativo

Subgerente de protección portuaria

Jefe de Seguridad

Gerente de Planeación

Subgerente de Desarrollo

Jefe de Planeación estratégica

Subgerente de Informatica

Jefe de Desarrollo de

sistemas

Jefe de Soporte Técnicox

Subgerente de Procedimientos

Legales

Jefe de lo Contencioso

Jefe de lo corporativo y de contratos

Titular del organo interno

de control dependencia

jerár

Jefe de departamento de gestión y

calidad ambiental

http://portaltransparencia.gob.mx/pot/estructura/showOrganigrama.do?method=showOrganigrama&_idDependencia=9182


151

Anexo 2. Movimiento Nacional de carga en puerto Comerciales (Toneladas) ALTURA y CABOTAJE

MOVIMIENTO NACIONAL DE CARGA EN PUERTOS COMERCIALES 2008 (TONELADAS) ALTURA

TIPO CARGA GENERAL SUELTA GENERAL CONTENERIZADA GRANEL AGRICOLA GRANEL MINERAL OTROS FLUIDOS TOTAL

TRAFICO/

IMP. EXP. IMP. EXP. IMP. EXP. IMP. EXP. IMP. EXP. IMP. EXP. ALTURA

PUERTO

TOTAL PACIFICO 1,418,052 2,891,459 9,153,803 6,959,325 819,840 1,432,941 8,428,552 3,600,923 253,854 129,373 20,074,101 15,014,021 35,088,122

ENSENADA, B.C. 105,505 2,385 280,064 581,090 - 440,036 15,000 444,500 58,677 - 459,246 1,468,011 1,927,257

GUAYMAS, SON. 586 9,159 - - 24,891 886,758 119,060 260,810 - 17,389 144,537 1,174,116 1,318,653

TOPOLOBAMPO, SIN. 16,679 - - - - 74,147 435,911 338,730 - - 452,590 412,877 865,467

MAZATLAN, SIN. 203,894 120,496 122,374 163,090 - - - - - - 326,268 283,586 609,854

MANZANILLO, COL. 916,400 28,720 6,890,083 4,849,090 610,454 32,000 736,263 2,221,980 - - 9,153,200 7,131,790 16,284,990

LAZARO CARDENAS, MICH. 174,988 2,647,462 1,859,233 1,321,400 184,495 - 7,072,088 315,470 195,177 111,984 9,485,981 4,396,316 13,882,297

ACAPULCO, GRO. - 83,237 - - - - - - - - - 83,237 83,237

SALINA CRUZ, OAX. - - 2,049 38,721 - - 50,230 19,433 - - 52,279 58,154 110,433

PUERTO CHIAPAS, CHIS. - - - 5,934 - - - - - - - 5,934 5,934

TOTAL ATLANTICO 3,010,403 2,348,777 4,604,673 5,024,196 7,054,897 109,134 7,732,872 1,851,128 6,396,269 1,156,286 28,799,114 10,489,521 39,288,635

ALTAMIRA, TAMPS. 221,405 53,011 1,238,320 2,585,473 36,844 - 3,760,258 785,177 4,654,276 38,327 9,911,103 3,461,988 13,373,091

TAMPICO, TAMPS. 1,036,752 371,252 30,973 30,032 - - 77,478 485,090 - 97,999 1,145,203 984,373 2,129,576

TUXPAN, VER. 67,779 51,834 9 - 492,868 - 51,548 4,339 177,785 5,265 789,989 61,438 851,427

VERACRUZ, VER. 1,196,790 1,344,251 3,136,449 2,244,414 4,505,466 65,289 2,300,271 21,036 777,534 109,376 11,916,510 3,784,366 15,700,876

COATZACOALCOS, VER. 474,184 493,644 - - 596,486 27,845 1,399,823 196,160 764,130 905,319 3,234,623 1,622,968 4,857,591

DOS BOCAS, TAB. 5,850 3,398 596 2 - - - - - - 6,446 3,400 9,846

PROGRESO, YUC. 7,643 31,387 198,326 164,275 1,423,233 16,000 143,494 359,326 22,544 - 1,795,240 570,988 2,366,228

Fuente: Elaboración propia con Información tomada de la página de Internet de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, apartado Estadísticas, Anuario Estadístico de los Puertos de México 2008.


152

Anexo 3. Movimiento Nacional de carga en Puertos comerciales.

MOVIMIENTO NACIONAL DE CARGA EN PUERTOS COMERCIALES 2008 (TONELADAS) CABOTAJE

TIPO CARGA GENERAL SUELTA GENERAL CONTENERIZADA GRANEL AGRICOLA GRANEL MINERAL OTROS FLUIDOS TOTAL CABOTAJE TRAFICO/PUERTO ENTRADA SALIDA ENTRADA SALIDA ENTRADA SALIDA ENTRADA SALIDA ENTRADA SALIDA ENTRADA SALIDA TTL

ENSENADA, B.C. 1,821 1,937 - - - - 604,072 190,237 - - 605,893 192,174 798,067

GUAYMAS, SON. 38,540 1,618 - - - - 117,869 345,958 - - 156,409 347,576 503,985

TOPOLOBAMPO, SIN. 475,339 975,247 - - - 32,352 15,028 42,000 - - 490,367 1,049,599 1,539,966

MAZATLAN, SIN. 465,176 651,240 - - - - - - - - 465,176 651,240 1,116,416

MANZANILLO, COL. - 309,128 - - - - - 2,667,627 - - - 2,976,755 2,976,755

LAZARO CARDENAS, MICH. - 22,089 - - - - 3,589,909 - 11,196 - 3,601,105 22,089 3,623,194

ACAPULCO, GRO. - - - - - - - - - - - - -

SALINA CRUZ, OAX. - - - - - - - - - - - - -

PUERTO CHIAPAS, CHIS. 9,850 - - - - - - - - - 9,850 - 9,850

TOTAL ATLANTICO 303,033 949,399 119 7 32,352 - 115,394 814,153 41,496 31,637 492,394 1,795,196 2,287,590

ALTAMIRA, TAMPS. - 45 - - - - - - 41,496 - 41,496 45 41,541

TAMPICO, TAMPS. - 51,886 - - - - - 713,384 - - - 765,270 765,270

TUXPAN, VER. 1,405 20,183 86 - - - - 89,067 - - 1,491 109,250 110,741

VERACRUZ, VER. - - - - - - - - - - - - -

COATZACOALCOS, VER. - 12,762 - - - - 112,187 - - 31,637 112,187 44,399 156,586

DOS BOCAS, TAB. 270,090 864,129 33 7 - - 1,801 - - - 271,924 864,136 1,136,060

PROGRESO, YUC. 31,538 394 - - 32,352 - 1,406 11,702 - - 65,296 12,096 77,392

Fuente: Elaboración propia con Información tomada de la página de Internet de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, apartado Estadísticas, Anuario Estadístico de los Puertos de México 2008.


153

Anexo 4. Movimientos históricos del Puerto de Veracruz

SERIE HISTORICA DEL MOVIMIENTO DE CARGA (TONELADAS) VERACRUZ, VER.

TIPO DE CARGA 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

TOTAL 14,104,261 14,731,281 15,480,487 15,402,920 16,528,107 17,770,618 17,410,357 16,852,822

ALTURA 13,965,186 14,567,660 15,029,671 14,760,708 15,646,336 17,067,140 16,497,356 15,700,876

IMPORTACION 11,706,598 12,478,846 12,999,327 12,505,783 12,902,923 14,225,450 13,246,861 11,916,510

GENERAL SUELTA 1,164,401 1,285,624 1,272,258 1,179,223 1,252,194 1,333,291 1,096,762 1,196,790

GENERAL CONTENERIZADA 2,471,137 2,721,429 2,792,278 2,907,091 3,116,719 3,397,603 3,401,994 3,136,449

GRANEL AGRICOLA 5,792,951 5,883,045 6,071,968 5,204,957 5,328,256 6,059,229 5,551,192 4,505,466

GRANEL MINERAL 1,672,319 1,822,657 2,129,890 2,349,863 2,374,285 2,582,781 2,449,924 2,300,271

OTROS FLUIDOS 605,790 766,091 732,933 864,649 831,469 852,546 746,989 777,534

EXPORTACION 2,258,588 2,088,814 2,030,344 2,254,925 2,743,413 2,841,690 3,250,495 3,784,366

GENERAL SUELTA 794,055 835,759 733,552 716,213 863,605 961,110 1,160,570 1,344,251

GENERAL CONTENERIZADA 1,329,555 1,149,315 1,218,861 1,396,922 1,498,161 1,764,254 2,054,760 2,244,414

GRANEL AGRICOLA 33,424 16,560 - - 37,500 64,870 - 65,289

GRANEL MINERAL - - - - 127,010 - - 21,036

OTROS FLUIDOS 101,554 87,180 77,931 141,790 217,137 51,456 35,165 109,376

CABOTAJE 139,075 163,621 450,816 642,212 881,771 703,478 913,001 1,151,946

ENTRADA 139,075 162,409 450,715 642,212 855,661 636,740 913,001 1,151,946

GRANEL MINERAL - - - 107,899 129,246 - 35,355 -

PETROLEO Y DERIVADOS 97,081 142,368 440,802 534,313 726,415 636,740 877,646 1,151,946

SALIDA - 1,212 101 - 26,110 66,738 - -

GENERAL SUELTA - 1,212 101 - 26,110 66,738 - -

Fuente: Elaboración Propia **Información tomada de la página de Internet de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, apartado Estadísticas Anuario Estadístico de los Puertos de México 2008; ir a: www.sct.gob.mx/puertos-y-marina-mercante/estadisticas

http://www.sct.gob.mx/puertos-y-marina-mercante/estadisticas


154

Anexo 5. Estadística por zona de influencia Veracruz vs Altamira

ESTADISTICAS POR ZONA DE INFLUENCIA

PAÍS ORIGEN TRATADO/ACUERDO MOVIMENTO TOTAL PUERTO VERACRUZ PUERTO ALTAMIRA

TON TONELADAS % TONELADAS %

ESTADOS UNIDOS DE AMERICA TLCAN 26,449,406 6,322,673 23.90% 3,990,967 15.09%

PAISES BAJOS TLCUEM 3,506,364 763,995 21.79% 109,093 3.11%

BELGICA TLCUEM 880,797 590,313 67.02% 204,445 23.21%

BRASIL ACE MERCOSUR 3,837,463 502,704 13.10% 740,777 19.30%

ESPAÑA TLCUEM 800,770 390,031 48.71% 133,488 16.67%

CUBA SIN TRATADO 455,794 361,379 79.29% 2,963 0.65%

CANADA TLCAN 2,415,388 341,544 14.14% 47,946 1.99%

ALEMANIA TLCUEM 654,140 313,826 47.98% 115,603 17.67%

JAMAICA SIN TRATADO 325,573 295,457 90.75% 308 0.09%

LETONIA TLCUEM 308,615 215,322 69.77% 43,596 14.13%

VENEZUELA SIN TRATADO 540,900 204,688 37.84% 174,140 32.19%

COREA DEL SUR SIN ACUERDO 3,309,860 204,088 6.17% 15,916 0.48%

UCRANIA SIN ACUERDO 434,702 189,591 43.61% 65,087 14.97%

COLOMBIA TLC-G3 1,346,318 129,377 9.61% 188,006 13.96%

ITALIA TLCUEM 683,714 119,114 17.42% 108,914 15.93%

ARGENTINA ACE MERCOSUR 209,387 106,576 50.90% 36,446 17.41%

COSTA RICA TLC MEXICO-COSTA RICA 158,290 103,089 65.13% 1,453 0.92%

BAHAMAS SIN TRATADO 407,413 102,803 25.23% 72,202 17.72%

HONDURAS TLC MEXICO-TN 166,109 97,320 58.59% 29 0.02%

CHILE TLC MEXICO-CHILE 1,380,660 85,436 6.19% 63,211 4.58%

CHINA SIN ACUERDO 3,428,412 73,832 2.15% 109,610 3.20%

FRANCIA TLCUEM 353,295 54,138 15.32% 48,949 13.85%

ESTONIA TLCUEM 127,420 46,304 36.34% 0 0.00%

REINO UNIDO TLCUEM 340,104 38,258 11.25% 23,260 6.84%

LITUANIA TLCUEM 149,596 37,960 25.38% 16,000 10.70%

JAPON AEE MEXICO - JAPON 2,565,110 36,005 1.40% 0 0.00%

PANAMA SIN TRATADO 311,213 26,024 8.36% 17,127 5.50%

REPUBLICA DOMINICANA SIN TRATADO 88,536 24,456 27.62% 15,696 17.73%

ECUADOR SIN TRATADO 158,192 19,037 12.03% 118 0.07%

RUSIA SIN ACUERDO 243,805 16,542 6.78% 40,886 16.77%

URUGUAY TLC MEXICO-URUGUAY (2004) 16,670 16,068 96.39% 584 3.50%

TURQUIA TLCUEM (CANDIDATO) 40,094 13,550 33.80% 5 0.01%

NICARAGUA TLC MEXICO-NICARAGUA 25,829 6,079 23.54% 0 0.00%

PUERTO RICO SIN TRATADO 48,798 5,980 12.25% 12,977 26.59%

IRAN SIN ACUERDO 4,498 4,498 100.00% 0 0.00%

TRINIDAD Y TOBAGO SIN TRATADO 1,887,781 2,933 0.16% 1,195,378 63.32%

ARABIA SAUDITA SIN ACUERDO 468,218 2,485 0.53% 0 0.00%

EMIRATOS ARABES UNIDOS SIN ACUERDO 15,037 2,367 15.74% 0 0.00%

FINLANDIA TLCUEM 3,031 2,033 67.07% 998 32.93%

TUNEZ SIN ACUERDO 1,783 1,783 100.00% 0 0.00%

PORTUGAL TLCUEM 85,251 1,684 1.98% 60,173 70.58%

NIGERIA SIN ACUERDO 847,544 1,641 0.19% 759,810 89.65%

GUATEMALA TLC MEXICO-TN 20,488 1,358 6.63% 105 0.51%

MALTA TLCUEM 37,647 1,151 3.06% 3,059 8.13%

NO DISPONIBLE - 981,326 36,494 3.72% 169,450 17.27%

Fuente: Elaboración Propia **Información tomada de la página de Internet de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, apartado Estadísticas, Anuario Estadístico de los Puertos de México 2008; ir a: www.sct.gob.mx/puertos-y-marina-mercante/estadisticas


155

Anexo 6. Estadísticas por Zona de Influencia por Destino de

Exportación Veracruz VS Altamira

ESTADISTICAS POR ZONA DE INFLUENCIA POR DESTINO DE EXPORTACIÓN



ESTADOS UNIDOS DE AMERICA TLCAN 87,340,762.00 604,935.00 0.69% 267,667.00 0.31

REINO UNIDO TLCUEM 514,963.00 355,070.00 68.95% 36,892.00 7.16

ALEMANIA TLCUEM 933,343.00 302,944.00 32.46% 57,149.00 6.12

ESPAÑA TLCUEM 6,801,439.00 204,893.00 3.01% 188,245.00 2.77

BELGICA TLCUEM 734,511.00 194,350.00 26.46% 334,724.00 45.57

CANADA TLCAN 2,061,884.00 186,849.00 9.06% 86,812.00 4.21

COLOMBIA TLC-G3 1,157,365.00 183,762.00 15.88% 213,405.00 18.44

ITALIA TLCUEM 580,654.00 174,723.00 30.09% 149,925.00 25.82

PAISES BAJOS TLCUEM 1,097,421.00 174,174.00 15.87% 84,338.00 7.69

BRASIL ACE MERCOSUR 805,557.00 143,058.00 17.76% 632,611.00 78.53

VENEZUELA SIN TRATADO 363,669.00 135,224.00 37.18% 150,987.00 41.52

REPUBLICA DOMINICANA SIN TRATADO 719,683.00 113,876.00 15.82% 95,916.00 13.33

ECUADOR SIN TRATADO 242,998.00 90,637.00 37.30% 11,538.00 4.75

ARGENTINA ACE MERCOSUR 216,578.00 87,060.00 40.20% 129,027.00 59.58

CHILE TLC MEXICO-CHILE 1,012,864.00 82,285.00 8.12% 31,793.00 3.14

SUDAFRICA SIN ACUERDO 57,445.00 45,976.00 80.03% 11,418.00 19.88

PANAMA SIN TRATADO 736,048.00 45,572.00 6.19% 82,086.00 11.15

FRANCIA TLCUEM 454,377.00 45,434.00 10.00% 41,571.00 9.15

ARABIA SAUDITA SIN ACUERDO 50,637.00 43,818.00 86.53% 6,687.00 13.21

PUERTO RICO SIN TRATADO 132,593.00 42,483.00 32.04% 62,928.00 47.46

JAMAICA SIN TRATADO 217,670.00 40,258.00 18.49% 2,785.00 1.28

TRINIDAD Y TOBAGO SIN TRATADO 62,975.00 35,907.00 57.02% 16,106.00 25.58

ISRAEL TLC MEXICO-ISRAEL 301,341.00 29,072.00 9.65% 3,226.00 1.07

CHINA SIN ACUERDO 4,759,366.00 25,617.00 0.54% 20,334.00 0.43

HAITI SIN TRATADO 42,207.00 24,258.00 57.47% 3,210.00 7.61

KUWAIT SIN ACUERDO 25,890.00 23,645.00 91.33% 1,651.00 6.38

NORUEGA TLC MEXICO-AELC 21,958.00 21,840.00 99.46% 112.00 0.51

COSTA RICA TLC MEXICO-COSTA RICA 536,332.00 18,350.00 3.42% 70,050.00 13.06

LETONIA TLCUEM 18,894.00 18,241.00 96.54% 653.00 3.46

MALASIA SIN ACUERDO 22,734.00 17,393.00 76.51% 84.00 0.37

INDIA SIN ACUERDO 2,157,992.00 14,365.00 0.67% 6,760.00 0.31

ANGOLA SIN ACUERDO 13,509.00 13,427.00 99.39% 82.00 0.61

EGIPTO SIN ACUERDO 14,481.00 12,536.00 86.57% 1,593.00 11.00

MARRUECOS SIN ACUERDO 12,822.00 11,930.00 93.04% 892.00 6.96

NIGERIA SIN ACUERDO 12,129.00 11,840.00 97.62% 289.00 2.38

URUGUAY TLC MEXICO-URUGUAY (2004) 65,616.00 11,356.00 17.31% 8,891.00 13.55

PORTUGAL TLCUEM 20,166.00 10,332.00 51.23% 5,009.00 24.84

PERU SIN TRATADO 313,793.00 10,300.00 3.28% 19,753.00 6.29

HONDURAS TLC MEXICO-TN 49,171.00 10,216.00 20.78% 29,564.00 60.12

QATAR SIN ACUERDO 9,893.00 9,876.00 99.83% 17.00 0.17

TURQUIA TLCUEM (CANDIDATO) 20,366.00 9,257.00 45.45% 7,558.00 37.11


156

Anexo 7. Estadísticas por zona de influencia por destino de exportación

VERACRUZ VS ALTAMIRA

ESTADISTICAS POR ZONA DE INFLUENCIA POR DESTINO DE EXPORTACIÓN



CONGO SIN ACUERDO 4,310.00 4,310.00 100.00% - 0.00%

DINAMARCA TLCUEM 6,986.00 4,153.00 59.45% 75.00 1.07

ARGELIA SIN ACUERDO 856,607.00 4,110.00 0.48% 1,737.00 0.20

SIRIA SIN ACUERDO 4,441.00 4,073.00 91.71% 368.00 8.29

TUNEZ SIN ACUERDO 27,332.00 3,381.00 12.37% 22,191.00 81.19

JAPON AEE MEXICO – JAPON 5,509,618.00 2,880.00 0.05% 129,746. 2.35

BULGARIA TLCUEM (CANDIDATO) 2,620.00 2,572.00 98.17% 48.00 1.83

GRECIA TLCUEM 9,421.00 2,447.00 25.97% 2,921.00 31.01

GHANA SIN ACUERDO 5,843.00 2,446.00 41.86% 68.00 1.16

PAQUISTAN SIN ACUERDO 2,549.00 2,397.00 94.04% 152.00 5.96

CAMERUN SIN ACUERDO 2,366.00 2,345.00 99.11% 21.00 0.89

IRLANDA TLCUEM 7,094.00 2,201.00 31.03% 239.00 3.37

POLONIA TLCUEM 3,127.00 2,100.00 67.16% 1,027.00 32.84

UCRANIA SIN ACUERDO 21,803.00 1,937.00 8.88% 19,093.00 87.57

SUECIA TLCUEM 8,055.00 1,877.00 23.30% 197.00 2.45

SANTA LUCIA SIN TRATADO 1,910.00 1,866.00 97.70% 44.00 2.30

PARAGUAY ACE MERCOSUR 4,287.00 1,788.00 41.71% 2,499.00 58.29

KENIA SIN ACUERDO 2,002.00 1,774.00 88.61% 228.00 11.39

FINLANDIA TLCUEM 36,417.00 1,747.00 4.80% 76.00 0.21

YEMEN SIN ACUERDO 1,686.00 1,664.00 98.70% 22.00 1.30

SUDAN SIN ACUERDO 1,448.00 1,442.00 99.59% 6.00 0.41

LIBANO SIN ACUERDO 3,056.00 1,299.00 42.51% 173.00 5.66

RUSIA SIN ACUERDO 8,143.00 1,080.00 13.26% 1,759.00 21.60

IRAN SIN ACUERDO 1,106.00 1,066.00 96.38% 40.00 3.62

SINGAPUR SIN ACUERDO 102,555.00 787.00 0.77% 92.00 0.09

INDONESIA SIN ACUERDO 14,556.00 781.00 5.37% 262.00 1.80

OMAN SIN ACUERDO 647.00 593.00 91.65% 54.00 8.35

ISLA GRANADA SIN TRATADO 636.00 480.00 75.47% 156.00 24.53

ESTONIA TLCUEM 643.00 391.00 60.81% 252.00 39.19

LITUANIA TLCUEM 641.00 388.00 60.53% 253.00 39.47

SRI LANKA SIN ACUERDO 443.00 359.00 81.04% 62.00 14.00

NUEVA ZELANDA SIN TRATADO 4,878.00 341.00 6.99% 36.00 0.74

JORDANIA SIN ACUERDO 594.00 279.00 46.97% 139.00 23.40

GUATEMALA TLC MEXICO-TN 478,719.00 258.00 0.05% 21,726.00 4.54

CHIPRE TLCUEM 296.00 231.00 78.04% 21.00 7.09

MALTA TLCUEM 2,622.00 199.00 7.59% 2,423.00 92.41

BARHEIN SIN ACUERDO 1,472.00 168.00 11.41% 1,260.00 85.60

SAN CRISTOBAL Y NIEVES SIN TRATADO 208.00 131.00 62.98% 77.00 37.02

DOMINICA SIN TRATADO 194.00 101.00 52.06% 93.00 47.94

TAILANDIA SIN ACUERDO 15,706.00 99.00 0.63% 318.00 2.02

SENEGAL SIN ACUERDO 459.00 47.00 10.24% 412.00 89.76

ESLOVENIA TLCUEM 54.00 7.00 12.96% 47.00 87.04

NO DISPONIBLE - 1,017,758.44 10,151.00 1.00% 236,015.00 23.19

Fuente: elaboración propia con información de SCT y APIVER y Altamira.


157

Anexo 8. Cuestionario “Evaluación de Servicios portuarios” para la

investigación de campo

Cuestionario de Evaluación de Servicios Portuarios

Objetivo: evaluar y medir los servicios de la Administración Portuaria de Veracruz para identificar áreas de oportunidad y mejorar los servicios con todos los involucrados en la cadena de valor.

Instrucciones: seleccione la opción que se apegue a su respuesta.

1. ¿Cómo calificaría la calidad en el servicio ofrecido por la Administración Portuaria del Puerto de Veracruz?

Excelente Muy buena Buena Regular Mala 2. ¿Cómo calificaría la infraestructura de la Administración Portuaria del Puerto de

Veracruz? Excelente Muy buena Buena Regular Mala

3. ¿Cómo calificaría las tarifas de los servicios ofrecidos por la Administración Portuaria del Puerto de Veracruz?

Excelente Muy buena Buena Regular Mala 4. ¿Cómo calificaría la especialización de carga del Puerto de Veracruz?

Excelente Muy buena Buena Regular Mala 5. ¿Cómo evaluaría la agilidad en los trámites requeridos para el movimiento de carga

en La Administración del Puerto de Veracruz? Excelente Muy buena Buena Regular Mala

6. ¿Cómo considera las conexiones logísticas que tiene el puerto de Veracruz para movilizar la mercancía hacia el interior de la Republica?

Excelente Muy buena Buena Regular Mala 7. ¿Cómo considera la promoción que la Administración Portuaria del Puerto de

Veracruz tiene con aquellos que requieren de sus servicios? Excelente Muy buena Buena Regular Mala

8. En términos generales ¿Cómo califica el servicio ofrecido por la Administración

Portuaria del Puerto de Veracruz? Excelente Muy buena Buena Regular Mala

9. ¿Por qué medio usted se entera de los servicios y beneficios que conlleva el trasladar su mercancía por el puerto de Veracruz?

a) Internet b) Revistas especializadas

c) Su consejero Logístico

d) Cliente e) Otros:

10. ¿Qué aspecto(s) considera que la APIVER debería mejorar en cuestión de servicio con sus clientes?

Servicio al cliente(trato)

Tiempo en atención al cliente

Precios de los servicios portuarios

Equipo

Promoción


158

Anexo 9. Graficas del Análisis de resultados.

Navieras

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

Evaluación Navieras

Malo

Regular

Bueno

Muy bueno

Excelente

0% 0% 0%

20%

80%

Medio por el que se entero del puerto(Navieras)

Internet

Revistas especializadas

Consejero Logístico

Clientes


159

Agencias Navieras

20%

60%

20%

0% 0%

Áreas de mejora para el servicio

Servcio al cliente(trato)

Tiempo

Precios

Equipo

Promoción

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

Evaluación Agencias Navieras

Malo

Regular

Bueno

Muy bueno

Excelente


160

0% 0%

0%

10%

90%

Medio por el que se entero del puerto(Agencias Navieras)

Internet



Clientes

10%

50%

20%

0% 20%



Tiempo

Precios

Equipo

Promoción


161

Agentes Aduanales

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

EvaluaciónAgentes Aduanales

Malo

Regular

Bueno

Muy bueno

Excelente

0% 0%

90%

10%

Medio por el que se enteró del puerto(Agentes Aduanales)

Internet



Clientes


162

Clientes Finales

10%

10%

50%

20%

10%



Tiempo

Precios

Equipo

Promoción

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

Evaluación Clientes finales

Malo

Regular

Bueno

Muy bueno

Excelente


163

0% 0%

80%

20%

Medio por el que se entero(Clientes finales)

Internet



Clientes

0%

30%

50%

20%

0%



Tiempo

Precios

Equipo

Promoción

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