INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
UNIDAD SANTO TOMÁS
"PLAN DE RELACIONES PÚBLICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN PORTUARIA INTEGRAL DE VERACRUZ
BASADO EN LOS FACTORES DE COMPETITIVIDAD"
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE: LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES
PRESENTAN: LOZANO DOMÍNGUEZ THALÍA
PÉREZ MANRIQUEZ FERNANDA SÁNCHEZ MORALES ANGÉLICA BELEN TAVARES RAMOS ENRIQUE DE JESÚS
ASESORES: M.C. ALMA DELIA TORRES RIVERA LIC. MARISELA CASTRO MORENO
MEXICO, D.F. JUNIO 2012
INSTITUTO POLITÉCNICO
NACIONAL
CARTA DE CESIÓN DE DERECHOS
En la Ciudad de México DF el día 4 de junio del año 2012, los que suscriben:
Lozano Domínguez Thalia Pérez Manríquez Fernanda
Sanchez Morales Angélica Belén Tavares Ramos Enrique de Jesus
Pasantes de la CARRERA DE:
Licenciado en Relaciones Comerciales
Manifiestan ser autores intelectuales de la presente TESIS bajo la dirección de la M.C.
ALMA DELIA TORRES RIVERA y LIC. MARISELA CASTRO MORENO ceden los
derechos totales de la tesis denominada:
"PLAN DE RELACIONES PÚBLICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN PORTUARIA
INTEGRAL DE VERACRUZ BASADO EN LOS FACTORES DE COMPETITIVIDAD"
Al Instituto Politécnico Nacional para su difusión con fines académicos y de investigación
para ser consultado en texto completo en la Biblioteca Digital y en formato impreso en el
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IPN.
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del trabajo sin el permiso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido
escribiendo a la siguiente dirección electrónica. Si el permiso se otorga, el usuario deberá
dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.
Lozano Domínguez
Thalia
Tavares Ramos
Enrique de Jesus
Sanchez Morales
Angélica Belén
Pérez Manríquez
Fernanda
Este proyecto es un logro que quiero compartir con mis seres queridos, amigos y maestros,
pero sobre todo dedicarlo a mis padres que han dedicado su vida a brindarme apoyo,
educación, valores y a demostrarme que no hay sueño que no pueda alcanzar. Por último
quiero expresar que día con día predicare con su ejemplo, ya que gracias a este soy una
persona llena de convicciones y anhelos. -Enrique
Este paso no es solo mío, ustedes han ido de la mano conmigo, cada uno colaboro de
manera significativa en este logro, su apoyo y compresión son invaluables, las palabras no
alcanzan para expresar lo feliz que soy de tenerlos como familia. Gracias. -Angélica
Agradezco la oportunidad de realizar este proyecto que me permitió aprender y crecer
personal y profesionalmente. A mis padres Anabel y Mauro por el gran esfuerzo y apoyo
que me han brindado siempre, a mis hermanas Iliana y Dariana, a mis grandes amigos,
familiares, a las Profesoras Alma Delia y Marisela y a las personas que ya no están
conmigo y que siempre me impulsaron a seguir adelante. Gracias a todos por confiar y
creer en mí. -Thalía
Su apoyo y soporte durante todo este proceso fue una gran fuente de motivación, este logro
no solo es mío, ES NUESTRO. Mamá, si no fuera por las caídas no valoraríamos tanto
nuestros logros, eso es algo que tu nos enseñaste y nos recuerdas a cada momento. Papá,
tu ausencia nos marcó para siempre pero me impulsó a crecer y ser la persona que soy
HOY. Contar con esta Familia es algo que agradeceré toda la vida. -Fernanda
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
4
Contenido
Contenido ................................................................................................................ 4
Glosario de términos ............................................................................................... 8
Siglas y Abreviaturas ............................................................................................. 14
Resumen ............................................................................................................... 15
Abstract ................................................................................................................. 17
Introducción ........................................................................................................... 19
Capítulo 1. Marco contextual ............................................................................ 22
1.1. Antecedentes de la actividad portuaria en México ................................... 22
1.2. Sistema Portuario Nacional ...................................................................... 24
1.3. Administraciones Portuarias Integrales .................................................... 25
1.5. Operación de una Administración Portuaria Integral Federal ................... 29
1.6. Estadísticas de los movimientos de carga de las API`s ........................... 30
1.7. Administración Portuaria Integral de Veracruz. ........................................ 31
Capítulo 2. Marco Teórico ................................................................................ 40
2.1. Conceptos y teorías de “estrategia”. ........................................................ 40
2.2. Competitividad ......................................................................................... 42
2.3. El proceso estratégico .............................................................................. 43
2.4. Selección de la misión y las principales metas corporativas .................... 45
2.5. Análisis del ambiente competitivo externo ............................................... 45
2.6. Análisis del ambiente competitivo interno ................................................ 46
2.7. Selección de estrategias .......................................................................... 47
2.8. Implementación ........................................................................................ 48
2.9. Control ...................................................................................................... 48
2.10. Tipos de estrategia ............................................................................... 50
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
5
2.11. Las cinco fuerzas de Porter .................................................................. 53
2.12. Estrategias Genéricas ........................................................................... 55
2.13. Benchmarking ....................................................................................... 57
2.14. Tipos de Benchmarking ........................................................................ 57
2.15. Teoría de recursos y capacidades. ....................................................... 58
2.16. Estrategia del Océano Azul ................................................................... 62
2.17. Diagnóstico estratégico ......................................................................... 64
2.18. El cuadro estratégico ............................................................................ 64
2.19. Esquema de las cuatro acciones .......................................................... 66
2.20. Matriz “Eliminar-incrementar-reducir-crear” .......................................... 67
2.21. Análisis FODA ....................................................................................... 68
2.22. Mezcla de Promoción............................................................................ 69
2.23. Herramientas de la Mezcla de Promoción ............................................ 70
2.24. Relaciones Públicas .............................................................................. 71
Capítulo 3. Estrategia de Investigación de campo ............................................ 74
3.1. Descripción de la situación problemática ................................................. 76
3.2. Pregunta de investigación ........................................................................ 76
3.3. Objetivo de investigación ......................................................................... 77
3.4. El supuesto de investigación .................................................................... 77
3.5. Diseño y enfoque de investigación ........................................................... 78
3.6. Procedimiento de recolección de datos.................................................... 78
3.7. Selección de la muestra ........................................................................... 80
3.8. Instrumento de recolección de datos........................................................ 80
3.9. Selección del instrumento de medición .................................................... 80
3.10. Procedimiento del análisis de datos ...................................................... 81
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
6
3.11. Análisis FODA ....................................................................................... 81
3.12. Benchmarking ....................................................................................... 82
3.13. Teoría de recursos capacidades y competencias centrales.................. 82
3.14. Cuadro estratégico ................................................................................ 87
3.15. Esquema de cuatro acciones ................................................................ 87
3.16. Matriz “Eliminar-incrementar-reducir y crear” ........................................ 88
Capítulo 4. Discusión de Resultados ................................................................ 89
4.1. Análisis de resultados de encuestas a los actores de la cadena productiva
de la APIVER ..................................................................................................... 89
4.2. Análisis FODA de la APIVER ................................................................... 93
4.3. Análisis Interno ......................................................................................... 93
4.4. Análisis externo ........................................................................................ 97
4.5. Recursos y capacidades ........................................................................ 101
4.6. Recursos tangibles ................................................................................. 102
4.7. Recursos intangibles .............................................................................. 102
4.8. Capacidades .......................................................................................... 103
4.9. Análisis comparativo de Veracruz con puertos de clase mundial ........... 104
4.10. Cuadro estratégico .............................................................................. 106
4.11. Esquema de las cuatro acciones ........................................................ 108
4.12. Matriz "Eliminar-incrementar-reducir-crear" ........................................ 108
4.13. Estrategias para la APIVER ................................................................ 109
Capítulo 5. Plan de Relaciones Públicas para la Administración
Portuaria Integral de Veracruz. ....................................................................... 117
5.1. Diagnóstico Organizacional .................................................................... 118
5.2. Objetivos del plan ............................................................................. 119
5.3. Posicionamiento .................................................................................. 119
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
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5.4. Público meta .......................................................................................... 120
5.5. Estrategia de Relaciones Públicas internas ..................................... 122
5.6. Estrategia de Relaciones Públicas externas .................................. 130
5.7. Calendarización ..................................................................................... 137
5.8. Presupuesto del Plan de Relaciones Públicas para APIVER ................. 139
5.9. Evaluación .............................................................................................. 140
Conclusiones y Recomendaciones ..................................................................... 143
Bibliografía .......................................................................................................... 147
Anexos ................................................................................................................ 150
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
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Glosario de términos
Administrador portuario: el titular de una concesión para la administración
portuaria integral. (Ley de Puertos, Pág. 2, 2010)
Agente Aduanal: persona autorizada por la aduana o habilitada ante ésta por la
autoridad competente, para despachar mercaderías por cuenta ajena. También
llamado Agente Aduanal o Aduanero, Despachante de Aduana, Corredor
Aduanero.(Aduanas, s/p ,2010)
Altura: puerto de altura se le asigna a aquel que está en condiciones de recibir
embarcaciones de gran calado, es decir, de grandes cantidades de carga, así
como mantener relaciones comerciales. (Aduana en México y el mundo, s/p, 2010)
Avituallamiento: Es el servicio mediante el cual se provee a una nave de
pertrechos (víveres, combustible de uso doméstico, medicinas, agua y en general
de productos y materiales necesarios para la operación de la misma), con
excepción del combustible para la operación de la misma. (Autoridad Portuaria
Nacional Perú, 2010)
Benchmarking: herramienta de administración que proporciona un enfoque
disciplinario y lógico para comprender y evaluar de manera objetiva las fortalezas
y debilidades de una compañía en comparación con lo mejor de la competencia.
(Evaluación de indicadores de competitividad, s/p, 2010)
Buques: barco grande con cubierta, adecuado para grandes travesías y
volúmenes de carga. (Buque, s/p, 2010)
Cabotaje: transporte de carga y pasajeros entre puertos de un mismo país,
navegando relativamente cerca de la costa. (Aduana en México y el mundo, s/p,
2010)
Capacidad: habilidad de los recursos de la empresa para poder desarrollar una
determinada tarea, esto es, una combinación dinámica de recursos y de
conductas, que permiten obtener una adecuada coordinación de éstos y, con ello,
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
9
la realización eficaz de una determinada actividad. (Administración estratégica. Un
enfoque integrado, s/p, 1996)
Competencia central: capacidades que le sirven a la empresa como fuente de
ventaja competitiva ante sus rivales, estas distinguirán a la empresa en términos
de competencia y reflejarán su personalidad. (Administración estratégica. Un
enfoque integrado, s/p, 1996)
Competitividad: capacidad que posee una organización socioeconómica para
conquistar, mantener o ampliar la participación en el mercado de una forma
lucrativa que a su vez, favorezca su crecimiento. (Administración estratégica. Un
enfoque integrado, s/p, 1996)
Concesión: otorgamiento del derecho de explotación, por un periodo
determinado, de bienes y servicios por parte de una empresa a otra, generalmente
privada. (Concesiones, s/p, 2011)
Consolidación: conjunto de actividades que se realizan para llenar un
contenedor, acomodar la carga en su interior y sellarlo, incluyendo todos los
recursos y actividades necesarios para la prestación del servicio. (Empresa
Portuaria Valparaiso, s/p, 2011)
Contenedor: un recipiente de carga para el transporte aéreo, marítimo o fluvial,
transporte terrestre y transporte multimodal. Las dimensiones del contenedor se
encuentran normalizadas para facilitar su manipulación. (Empresa Portuaria
Valparaiso, s/p, 2011)
Decisiones estratégicas: establecen la dirección general de una organización y
su máxima viabilidad a la luz de los cambios (predecibles e impredecibles) que
ocurren en los ámbitos de su interés. Ayudan a delinear los límites dentro de los
cuales se va a operar y determinan los recursos que la empresa habrá de destinar
a sus tareas. (Administración estratégica. Un enfoque integrado, s/p, 1996)
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
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Desconsolidación: conjunto de actividades consistente en la apertura del sello y
puertas de un contenedor y vaciado de su contenido, incluyendo todos los
recursos y actividades necesarios para la prestación de dichos servicios.
(Movimientos Portuarios, s/p, 2011)
Encuesta: herramienta que sirve para obtener información sistemáticamente de
los encuestados a través de preguntas, ya sea personales, telefónicas o por
correo. (Metodología de la investigación, s/p, 1998)
Estrategia de diferenciación: consiste en crear un valor agregado o plus al
producto o servicio y se percibido en toda la industria por lo que las empresas
ofrecen productos o servicios exclusivos que los clientes puedan apreciar.
(Administración estratégica. Un enfoque integrado, s/p, 1996)
Estrategia: es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una
organización, y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a
seguir. La formulación adecuada de la misma ayuda a poner orden y a asignar los
recursos y deficiencias de una organización, con el fin de poder lograr una
situación viable y original, anticipando posibles cambios en el entorno y acciones
imprevistas de los oponentes inteligentes. (Administración estratégica. Un
enfoque integrado, s/p, 1996)
Exportación: cualquier bien o servicio enviado a otra parte del mundo, con
propósitos comerciales. La exportación es el tráfico legítimo de bienes y/o
servicios nacionales de un país pretendidos para su uso o consumo en el
extranjero. (Movimientos Portuarios, s/p, 2011)
Factores de la Industria: son aquellos que caracterizan el ambiente competitivo
que enfrentan directamente las empresas. Es decir todas aquellas fuerzas
económicas y sociales que confluyen en su desempeño y que son clave en los
sectores industriales donde compiten. (“Competitividad e industria manufacturera.
Aportes para un marco de análisis.”, s/p, 2002)
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
11
Factores internos de la empresa: son los que están asociados a las estrategias
de la organización, y se vinculan con su capacidad para definir e implementar
acciones tendientes a incrementar valor del producto por unidad de recursos o
modificar las estructuras del mercado a su favor, para alcanzar una rentabilidad
sostenida e adecuada al patrón de competencia sectorial. (“Competitividad e
industria manufacturera. Aportes para un marco de análisis.”, s/p, 2002)
Importación: transporte legítimo de bienes y servicios nacionales exportados por
un país, pretendidos para el uso o consumo interno de otro país. (Importación, s/p,
2011)
Infraestructura: conjunto de elementos o servicios que se consideran necesarios
para el funcionamiento de una organización o para el desarrollo de una actividad.
(Logística-Infraestructura, s/p, 2011)
Ley de puertos: es la ley que tiene por objeto regular los puertos, terminales,
marinas e instalaciones portuarias, su construcción, uso, aprovechamiento,
explotación, operación y formas de administración, así como la prestación de los
servicios portuarios. (Ley de Puertos, Pág. 2, 2010)
Lobbying: Un lobby (del inglés "entrada", "salón de espera") es un grupo de
personas que intentan influir en las decisiones del poder ejecutivo o legislativo en
favor de determinados intereses. La actividad que realizan los lobbies se
denomina lobbying, hacer lobby o cabildeo. (Diccionario de la Real Academia
Española de la Lengua, s/p, 2011)
Metas u objetivos: establecen que es lo que se va a lograr y cuando serán
alcanzados los resultados, pero no cómo serán logrados. Es importante señalar
que las metas estratégicas: Son las metas principales que afectan a la dirección
general y a la viabilidad de la entidad. (Metodología de la investigación, s/p, 1998)
Metodología: conjunto de procedimientos basados en principios lógicos, utilizados
para alcanzar una gama de objetivos que rigen en una investigación. (Metodología
de la investigación, s/p, 1998)
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
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Muestra: conjunto de elementos elegidos al azar o por ciertos criterios que son
objeto de algún estudio de mercadeo. (Tipos de muestreo, s/p, 2010)
Naviera: es aquella empresa que se encarga de la transportación de diferentes
tipos de mercancía vía marítima. (Ley de Puertos, Pág. 2, 2010)
Políticas: son las reglas o guías que expresan los límites dentro de los cuales
debe ocurrir la acción. Y por políticas estratégicas, las que guían la dirección
general y la posición de la entidad. (Ley de Puertos, Pág. 2, 2010)
Proceso estratégico: proceso que guía el desarrollo de una estrategia para que
una empresa pueda competir en los mercados en los que participa.
(Administración estratégica. Un enfoque integrado, s/p, 1996)
Programas: especifican paso a paso la secuencia de las acciones dentro de los
límites establecidos por las políticas, necesarias para alcanzar los principales
objetivos. En este sentido los programas estratégicos determinan el empuje y la
viabilidad. (El proceso estratégico, s/p, 1998)
Puerto: El lugar de la costa o ribera habilitado como tal por el Ejecutivo Federal
para la recepción, abrigo y atención de embarcaciones, compuesto por el recinto
portuario y, en su por la zona de desarrollo, así como por accesos y áreas de uso
común para la navegación interna y afectas acaso, por la zona de desarrollo, así
como por accesos y áreas de uso común para la navegación interna y afectas su
funcionamiento; con servicios, terminales e instalaciones, públicos y particulares,
para la transferencia de bienes y transbordo de personas entre los modos de
transporte que enlaza. (Ley de Puertos, Pág. 2, 2010)
Recinto Fiscalizado: aquel lugar en donde las autoridades aduaneras realizan
indistintamente las funciones de manejo, almacenaje, custodia, carga y descarga
de las mercancías de comercio exterior, fiscalización, así como el despacho
aduanero de las mismas. (Ley de Puertos, Pág. 2, 2010)
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
13
Recurso: aquellos inputs del proceso productivo o factores disponibles de la
empresa, que son de su propiedad o recaen bajo su control. (Análisis interno de la
empresa, s/p, 2011)
Recursos intangibles: son los bienes no físicos que crean los administradores
y/u otros empleados, como la imagen, reputación, conocimientos, experiencia y
propiedad intelectual. (Administración estratégica. Un enfoque integrado, s/p,
1996)
Recursos tangibles: son bienes físicos reflejados contablemente en el balance
de la empresa, se clasifican en tecnológicos, comerciales, financieros y de
producción. (Administración estratégica. Un enfoque integrado, s/p, 1996)
Recursos y capacidades: conjunto de tecnologías, habilidades, conocimientos,
etc., que se generan y amplían con el tiempo. (Administración estratégica. Un
enfoque integrado, s/p, 1996)
Servicios portuarios: Los que se proporcionan en puertos, terminales, marinas e
instalaciones portuarias, para atender a las embarcaciones, así como para la
transferencia de carga y transbordo de personas entre embarcaciones, tierra u
otros modos de transporte. (Ley de Puertos, Pág. 2, 2010)
Tarifa: Lista o catálogo de los precios, derechos o impuestos. Referencia:
Definición de tarifas, (Diccionario fiscal, s/p, 2011)
Transeccional descriptivo (método de investigación): estudio en el que las
hipótesis son puramente descriptivas. Presentan el panorama del estado de una o
más variables en uno o más grupos de personas o indicadores en determinado
momento. (¿Cuáles son los tipos de diseños de investigación no experimentales?,
s/p, 2010)
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
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Siglas y Abreviaturas
ACIS: Administración Costera Integral Sustentable
API: Administración Portuaria Integral
APIVER: Administración Portuaria Veracruz
CCTMVER: Centro de Control de Tráfico Marítimo de Veracruz
FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
FONATUR: Fondo Nacional de Fomento al Turismo
GATT: Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y de Comercio
ISPS: Código Internacional para la Protección de Buques e Instalaciones
Portuarias (significado en español)
MEDIPORT: Sistema de Intercambio Electrónico de Documentos del Puerto de
Veracruz.
PMDP: Plan maestro de desarrollo portuario
PMDP: Programa Maestro de Desarrollo Portuario
PNSAV: Parque Nacional Sistema Arrecifal Veracruzano
POA: Plan Operativo Anual
PROFEPA: Procuraduría Federal de Protección al Ambiente
PRORED: Programa Rector de Desarrollo Litoral del Estado de Veracruz
SCT: Secretaria de comunicaciones y transportes
SGM: Sistema de gestión medioambiental
SIA: Sistema de Identificación Automática
SPN: Sistema Portuario Nacional
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los
factores de competitividad"
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Resumen
La actividad portuaria en México constituye uno de los principales motores
económicos del país, característica que ha impulsado a los puertos a incrementar
su competitividad en parámetros vanguardistas a nivel mundial. Este es un tema
con vastas áreas de oportunidad e investigación, es a través de esta tesis como se
pretende investigar los factores que afectan en la competitividad y el
comportamiento estratégico dentro de las Administraciones Portuarias Integrales
en la República Mexicana, específicamente en el Puerto de Veracruz.
La problemática fundamental de esta investigación recae directamente en dos
puntos principales: La pérdida de participación de mercado del Puerto de
Veracruz, uno de los puertos más antiguos e importantes, en comparación con
Altamira, puerto relativamente joven y con una menor infraestructura y el
crecimiento sostenido del Puerto de Altamira.
La presente tesis se realizó con el objeto de diseñar una estrategia que permitiera
crear una imagen favorable para cautivar a los clientes y usuarios, de una
empresa de servicios portuarios localizada en el Puerto de Veracruz, con base en
los factores de competitividad de la industria portuaria.
La metodología utilizada para el estudio de campo consistió en la recopilación de
información de los principales actores de tráfico que participan en la cadena
productiva del Puerto de Veracruz (agentes aduanales, agencias navieras,
navieras y clientes finales), para determinar los factores del mercado que
determinan la competitividad en las empresas de servicios portuarios, a quienes
se les aplicó una encuesta telefónica que fue la base del diagnóstico situacional de
APIVER.
Para el análisis de la información se utilizaron herramientas estratégicas como el
análisis comparativo benchmarking y la teoría de recursos capacidades, que
permitieron detectar áreas de oportunidad del puerto como infraestructura,
servicios portuarios, tarifas, especialización de movimiento de carga, trámites,
capital humano y calidad e imagen del puerto, el estudio fue complementado con
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los
factores de competitividad"
16
un análisis comparativo con el puerto de Altamira (competencia directa) y el puerto
de Singapur (reconocido mundialmente como el mejor puerto).
El resultado final consistió en un plan de Relaciones Públicas dirigido a un público
interno y externo, como empleados, clientes finales y potenciales y diversos
actores de tráfico; con base en los factores de competitividad y encaminado al
fortalecimiento y mejoramiento de la imagen del Puerto de Veracruz a través de
estándares reconocidos a nivel mundial en materia de servicios portuarios.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los
factores de competitividad"
17
Abstract
Port activity in Mexico is one of the main economic engines of the country, a
characteristic that has prompted Ports to increase its competitiveness in cutting-
edge global parameters.
This activity posses large overhead and research opportunities, through this work,
it is pretended to research, dominate and exploit the factors affecting the
competitiveness and strategic behavior within the “Administraciones Portuarias
Integrales” in Mexico specifically in the port of Veracruz.
The main problem of this research rests squarely in two main points: The loss of
confidence in the market for the Port of Veracruz, one of the oldest and most
important ports, compared to Altamira, harbor relatively young and with lower
infrastructure and the sustained growth of the port of Altamira.
This thesis was elaborated in order to design a strategy that would create a
favorable image to captivate customers and users; of a port services company
located in Veracruz, based on the factors of competitiveness considered in the Port
Services Industry.
The methodology used involved the collection of information on the main actors
involved in the logistic chain of Veracruz (custom brokers, shipping agencies,
shipping companies and end users) to determine which market factors determine
competitiveness in port services companies, this participants were addressed by a
telephone survey which was the basis of APIVER situational diagnosis.
the information analysis was supported by a series of strategic tools such as
comparative benchmarking and the theory of resources and capabilities, which
allowed the investigation to detect opportunity areas, as port infrastructure, port
facilities, rates, freight-handling expertise, procedures and quality, human capital
and image of the port, the study was complemented with a comparative analysis
against Altamira port (direct competitor) and Singapore port (recognized as the
best port worldwide).
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los
factores de competitividad"
18
The end result was a public relations plan aimed to internal and external
audiences, including employees, customers, potential and actual traffic actors, and
this plan was based on competitive factors and the main objective is to strengthen
and improve the image of the Port of Veracruz through globally recognized
standards in the field of port services.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
19
Introducción
La actividad portuaria en México ha tenido un gradual desarrollo, con el paso del
tiempo, las administraciones encargadas de los puertos sufrieron importantes
cambios tales como la creación de la figura de Administraciones Portuarias que
surgieron de la promulgación de la Ley de Puertos y transformaron radicalmente la
gestión portuaria al gozar de una autonomía, permitiendo administrar, controlar y
operar de una manera más eficiente los recintos portuarios.
La importancia de la actividad portuaria en el comercio y economía de un país, la
dinámica de los mercados globalmente, el crecimiento de la competencia en la
industria portuaria y principalmente la problemática que se ha presentado en el
Puerto de Veracruz al perder participación de mercado tras la crisis económica a
nivel mundial del 2009, son las razones que dieron pie a esta investigación.
Evidencia de esto son las estadísticas de Veracruz, que a diferencia del Puerto de
Altamira, quien ha reflejado un crecimiento sostenido, incrementó un 28 por ciento
en el movimiento total de carga al cierre del 2010 respecto al cierre del 2009,
mientras que el puerto de Veracruz sólo aumentó en un ocho por ciento. Estos
indicadores son prueba de que Veracruz ha perdido competitividad, motivo por el
cual se planteó como objetivo general de investigación “Diseñar la estrategia que
permita crear una imagen favorable y cautivar a los clientes y usuarios, para una
empresa de servicios portuarios localizada en el Puerto de Veracruz”, además de
determinar los factores del mercado que determinan la confianza hacia una
empresa de servicios portuarios para explicar el comportamiento estratégico de la
empresa ante la industria portuaria. Una vez identificado el objetivo, se derivó el
siguiente supuesto de investigación: “Una empresa que ofrece servicios portuarios
es competitiva cuando hace uso de sus recursos y capacidades, enfocándose en
el concepto de las competencias centrales y bajo una estrategia de diferenciación,
innovando y agregando valor”.
El desarrollo de la investigación está dividido en cinco capítulos. El primero
desglosa el marco contextual, en el que se hace referencia a los antecedentes de
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
20
la actividad portuaria en México, estadísticas de interés, así como fundamentos
básicos de las Administraciones Portuarias Integrales, aunado a la forma de
organización de la Administración Portuaria Integral de Veracruz (APIVER) con la
finalidad de determinar su situación actual.
En el capítulo dos se plantea el marco teórico, los fundamentos y razonamientos
para el diseño y desarrollo del método de investigación basado en conceptos
como la estrategia, competitividad, el proceso estratégico, benchmarking, la teoría
de recursos y capacidades, la estrategia del océano azul y aspectos relacionados
con la mezcla de promoción, que en conjunto permitirán el desarrollo e
implementación de las estrategias propuestas dirigidas al cumplimiento del
objetivo de la investigación.
La estrategia de investigación de campo es presentada en el capítulo tres donde
se derivan la pregunta, objetivo general y específicos de la investigación,
enfocados a diseñar la estrategia comercial que permita crear una imagen
favorable para cautivar a los clientes y usuarios de la APIVER, con base en los
factores de competitividad de la industria, se establece el supuesto de
investigación. En este capítulo también se especifica el procedimiento para la
selección de la muestra, el método de recolección de datos y las herramientas
utilizadas para el diagnóstico del puerto y análisis de la información.
Por otro lado, el capítulo cuatro muestra el análisis de los resultados obtenidos,
mismo que fue realizado a través de una encuesta estructurada vía telefónica a los
principales actores de tráfico de la cadena productiva de la APIVER (agentes
aduanales, clientes finales, navieras y agencias navieras) además del diagnóstico
del recinto portuario. Se presentan las herramientas como el cuadro estratégico, el
esquema de las cuatro acciones, la matriz “eliminar-reducir-incrementar y crear”, la
matriz FODA, recursos y capacidades, asimismo el análisis comparativo del
Puerto de Veracruz con los puertos de Altamira y Singapur.
Durante el desarrollo de los capítulos en el estudio se localizaron las áreas de
oportunidad de la APIVER, mismas que fueron base del diseño de la propuesta
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
21
que consiste en un Plan de Relaciones Públicas, cual se desarrolla en el capítulo
cinco y está constituido por dos estrategias fundamentales, una dirigida al público
interno y otra al externo. Las estrategias fueron creadas a fin de elevar la
competitividad del recinto portuario a través de la utilización de sus recursos
actuales para el mejoramiento de la imagen actual de la APIVER.
Finalmente se exponen las conclusiones y recomendaciones, así como las
limitantes encontradas en el desarrollo del estudio con la finalidad de ayudar a
investigaciones posteriores.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
22
Capítulo 1. Marco contextual
El análisis de la situación de la actividad portuaria en México se presenta en este
capítulo para proporcionar el proceso evolutivo desde sus inicios en la historia de
la actividad en México hasta el momento en que se decretó la creación de las
Administraciones Portuarias Integrales (API’s). Además se exponen aspectos
generales de la Administración Portuaria Integral de Veracruz (APIVER) con la
finalidad de determinar su situación actual respecto al mercado y los principales
retos para ser competitivo a nivel internacional.
1.1. Antecedentes de la actividad portuaria en México
La actividad portuaria en México se remonta a la llegada de los conquistadores,
aunque las crónicas señalan que los aztecas ya conocían el uso de la canoa, el
remo y la vela para el transporte de personas y mercancías entre puertos
ribereños. Sin embargo, fue a la llegada de los conquistadores donde se da inicio
a la actividad marítima de manera importante.
Las primeras formas de administración de los puertos a partir del México
independiente tuvieron su origen en la Marina de Guerra, ya que originalmente
estaban fusionadas estas actividades con la Marina Mercante. Con el paso de los
años y la crisis de los años ochenta, la Marina Mercante de México llegó a un
fuerte rezago en algunas de sus áreas fundamentales; La calidad y productividad
de los servicios portuarios estaban por debajo de los estándares internacionales.
Así mismo, el equipamiento y las instalaciones mostraban retrasos considerables y
existía un nivel bajo en el movimiento de los volúmenes transportados por vía
marítima en relación con el tamaño de la economía nacional.
El Gobierno Federal era la única entidad encargada de la construcción y
administración de puertos y la prestación de los servicios portuarios, se
encontraba monopolizada a cargo de empresas gubernamentales donde existían
fuertes confrontaciones laborales asociadas a la existencia de un único sindicato
por puerto, en este contexto los precios y tarifas en los puertos eran fijados
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
23
uniformemente para todos, la participación del capital privado era simbólica y
cuando existía, se limitaba a terminales de uso particular.
En 1986 se ingresa al GATT, la apertura comercial que conlleva a hacer más
notables las ineficiencias portuarias, razón por la cual se solicitaba una
descentralización, con el fin de obtener una mayor autonomía y menor burocracia
y permitir que cada puerto lograra un crecimiento sostenido. El cambio que
necesitaba la actividad portuaria mexicana requería una profunda transformación
desde las raíces, que incluyera el reemplazo de los fundamentos legales y
operativos, que estuvieron vigentes durante muchos años y necesitaban de una
reforma. Así que a principios de junio de 1991 se promulgó el reglamento de
maniobras en zonas portuarias federales que alentó la creación de empresas de
transporte multimodal y el uso de contenedores para agilizar las actividades de
comercio exterior. Por otro lado, el 19 de julio de 1993 se promulgó una nueva Ley
de Puertos que abrió paso a la participación privada en el manejo de los puertos.
De manera complementaria, en enero de 1994 se autorizaron la navegación de
altura de buques internacionales y la participación foránea en el tráfico de cabotaje
de cruceros turísticos.
La Ley de Puertos trajo muchos cambios y uno muy importante en la actividad
portuaria en México fue la creación de la figura de la Administración Portuaria
Integral (API) que logró que los puertos consiguieran la concesión de los mismos.
En 1994 se otorgaron 62 concesiones portuarias y entraron en operación 19 API´s
con el propósito de descentralizar la administración de los puertos, procurar su
autonomía de gestión y favorecer su autosuficiencia financiera. Cabe señalar que
para abrir paso a la administración portuaria privada, en 1994 se inició la
desaparición de Puertos Mexicanos (organismo desconcentrado que se creó a
fines de marzo de 1989 para asumir la administración directa de los 22 principales
puertos mexicanos).
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
24
A raíz de la privatización de las operaciones portuarias mediante las API’s, el
Sistema Portuario Nacional incrementó la actividad en los puertos y las
inversiones en la infraestructura de los mismos, consecuentemente aumentó la
capacidad portuaria, el equipo y capacidad en el servicio de remolcadores; a su
vez disminuyó los costos portuarios obteniendo tarifas competitivas a nivel
internacional, mejoró los servicios de transporte marítimo, los enlaces entre modos
de transporte y el crecimiento en el movimiento portuario de carga y en el
movimiento de pasajeros por vía marítima, favoreció el empleo directo y
modernizó la infraestructura.
Ante esta situación y como consecuencia de la apertura comercial, los puertos
mexicanos comenzaban a solventar la necesidad de mayores recursos para
implementar los cambios que se requerían, para mejorar la administración, la
infraestructura y los servicios, llegando así a niveles óptimos de eficiencia y
competitividad.
1.2. Sistema Portuario Nacional
El Sistema Portuario Nacional (SPN) está conformado por 114 puertos y
terminales habilitadas, 56 en el Pacífico y 58 en el Golfo de México y Caribe; 66
son para tráfico de altura y cabotaje y 48 únicamente de cabotaje. La capacidad
instalada para el manejo de carga comercial no petrolera es de 187.3 millones de
toneladas, dispone de 198.1kilómetros de muelles, 149.3 kilómetros de obras de
protección y 5.6 millones de metros cuadrados de áreas de almacenamiento.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
25
Figura 1. Puertos y Terminales del SPN
Fuente: Programa Nacional de Desarrollo Portuario
La carga operada en el SPN se concentra en 41 puertos, con diversas actividades
comerciales, turísticas e industriales, sin embargo 24 de los principales puertos
gestionan bajo el régimen de Administraciones Portuarias Integrales.
El SPN desempeña un papel fundamental para el crecimiento de la economía
mexicana, ya que además de vincularla con los mercados mundiales, constituye
una importante fuente de valor y de ventajas competitivas en los ámbitos nacional,
regional y local.
1.3. Administraciones Portuarias Integrales
En el nuevo modelo de organización las Administraciones Portuarias Integrales se
encargan principalmente de la administración, mantenimiento y expansión
(inversión), planeación estratégica del puerto, promoción de la inversión privada y
del fomento de la competencia dentro de los puertos, mientras que el Gobierno
Federal ejerce funciones de autoridad, políticas, propiedad del recinto portuario y
de regulación.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
26
Por tanto las API’s federales son empresas mercantiles constituidas como una
Sociedad Anónima de Capital Variable de carácter privado con autonomía para su
gestión operativa y financiera y a las cuales la Secretaría de Comunicaciones y
Transportes (SCT) les otorgó la concesión por 50 años para el uso,
aprovechamiento y explotación de los bienes de los recintos portuarios. Conforme
a la Ley de Puertos en su capítulo V (artículos del 38 al 59) expresa que se
encomiendan mediante concesión en su totalidad a una sociedad mercantil,
mediante la concesión para el uso, aprovechamiento y explotación de los bienes y
la prestación de los servicios respectivos.
La API es autónoma en su gestión operativa y financiera, por lo que sus órganos
de gobierno establecen sus políticas y normas internas, sin más limitaciones que
las que establezcan las disposiciones legales y administrativas aplicables. Además
de “los derechos y obligaciones que se establecen para los concesionarios,
corresponderá a los administradores portuarios:
I. Planear, programar y ejecutar las acciones necesarias para la promoción,
operación y desarrollo del puerto, o grupo de ellos y terminales, a fin de
lograr la mayor eficiencia y competitividad,
II. Usar, aprovechar y explotar los bienes del dominio público en los puertos o
grupos de ellos y terminales, y administrar los de la zona de desarrollo
portuario,
III. Construir, mantener y administrar la infraestructura portuaria de uso común,
IV. Construir, operar y explotar terminales, marinas e instalaciones portuarias
por sí, o a través de terceros mediante contrato de cesión parcial de
derechos,
V. Prestar servicios portuarios y conexos por sí, o a través de terceros
mediante el contrato respectivo,
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
27
VI. Opinar sobre la delimitación de las zonas y áreas del puerto,
VII. Formular las reglas de operación del puerto, que incluirán, entre otros, los
horarios del puerto, los requisitos que deban cumplir los prestadores de
servicios portuarios y, previa opinión del comité de operación, someterlas a
la autorización de la Secretaría,
VIII. Asignar las posiciones de atraque en los términos de las reglas de
operación,
IX. Operar los servicios de vigilancia, así como el control de los accesos y
tránsito de personas, vehículos y bienes en el área terrestre del recinto
portuario, de acuerdo con las reglas de operación del mismo y sin perjuicio
de las facultades del capitán de puerto y de las autoridades competentes,
X. Percibir, en los términos que fijen los reglamentos correspondientes y el
título de concesión, ingresos por el uso de la infraestructura portuaria, por la
celebración de contratos, por los servicios que presten directamente, así
como por las demás actividades comerciales que realicen.
XI. Proporcionar la información estadística portuaria (Ley de Puertos, capítulo
V, del Artículo 38 al 59).
1.4. Clasificación de las Administraciones Portuarias Integrales
La Secretaría de Comunicaciones y Transportes otorgó 24 concesiones, en la
Figura 2 se observa la distribución de las Agrupaciones Portuarias en el país:
Dieciocho son de carácter federal de las cuales:
Dieciséis son administradas por la misma SCT entre las cuales se
encuentran: Ensenada, Guaymas, Topolobampo, Mazatlán, Puerto Vallarta,
Manzanillo, Lázaro Cárdenas, Salina Cruz, Puerto Chiapas, Coatzacoalcos,
Dos Bocas, Progreso, Veracruz, Tuxpan, Tampico y Altamira.
Dos son administradas por FONATUR: Cabo San Lucas y Huatulco.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
28
Cinco son de carácter estatal: Baja California Sur, Campeche, Quintana
Roo y Tabasco sin embargo Cozumel actúa bajo el régimen de
Administración Costera Integral Sustentable (ACIS) y no es dependiente de
la SCT.
Una es de carácter privado: Acapulco
Figura 2. Administraciones Portuarias Integrales de la República Mexicana.
Fuente: Pagina web de las SCT
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
29
1.5. Operación de una Administración Portuaria Integral Federal
Las Administraciones Portuarias Integrales son gestionadas por un director
general a quien da autoridad un consejo de administración donde se ven
involucrados miembros del gobierno federal, estatal y municipal además de
algunos representantes del sector privado.
La estructura de una API está conformada por las gerencias de operaciones,
ingeniería, administración y finanzas, comercialización, planeación y jurídico.
(Véase Figura 3).
Figura 3. Estructura de una Administración Portuaria Integral.
Fuente: página web de API VERACRUZ www.apiver.com
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
30
1.6. Estadísticas de los movimientos de carga de las API`s
La tabla 1 muestra las estadísticas de interés para esta investigación del
movimiento nacional de carga en los últimos tres años de las API`s administradas
por la SCT, a excepción de Puerto Vallarta, pues está enfocado a la industria
turística y su movimiento portuario no se presenta en los informes proporcionados
por la SCT.
LITORAL API
Movimiento Nacional de carga (Toneladas)
2008 2009 2010
PACIFICO
ENSENADA, B.C. 2,725,324 2,244,181 3,418,552
GUAYMAS, SON. 4,049,372 3,794,338 5,168,418
MAZATLAN, SIN. 3,370,294 3,296,455 3,099,274
TOPOLOBAMPO, SIN. 4,779,404 4,812,391 5,071,542
MANZANILLO, COL. 22,284,026 18,528,661 22,200,094
LAZARO CARDENAS, MICH. 19,795,109 19,983,520 27,827,625
SALINA CRUZ, OAX. 12,504,866 13,427,291 12,975,004
PUERTO CHIAPAS, CHIS. 15,784 19,638 55,603
GOLFO – CARIBE
ALTAMIRA, TAMPS. 13,414,632 11,497,599 14,712,411
TAMPICO, TAMPS. 8,830,598 8,517,303 8,059,352
TUXPAN, VER. 9,508,730 9,611,541 10,486,826
VERACRUZ, VER. 16,852,822 16,105,125 17,409,665
COATZACOALCOS, VER. 25,187,967 26,168,003 34,196,149
DOS BOCAS, TAB. 9,619,265 7,797,460 13,082,152
PROGRESO, YUC. 4,523,223 3,572,342 3,902,694
Tabla 1. Movimiento Nacional de Carga En API’S Fuente: Elaboración Propia con información de la página web de la SCT
En el análisis de los datos se encontró que el puerto con mayor movimiento a nivel
nacional es el Puerto de Coatzacoalcos, siendo su principal carga movilizada el
Petróleo y Derivados. Seguido se encuentran los puertos de Manzanillo, Lázaro
Cárdenas, Veracruz y Altamira quienes destacan su participación por el
movimiento de carga contenerizada.
El desarrollo de este estudio se enfocará en el Puerto de Veracruz quien domina
las operaciones por el lado del Golfo de México, sin embargo, a pesar de su
antigüedad y capacidad instalada ha rezagado su participación con el paso de los
años, ejemplo de ello es el crecimiento sostenido que ha tenido en los últimos
años el Puerto de Altamira, quien se ha convertido hoy en día en el segundo
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
31
puerto más importante del Golfo y que al cierre del 2010 presentó un incremento
en el movimiento total de carga del 28%, mientras que el Puerto de Veracruz sólo
aumentó en un 8%. El rezago será identificado y atendido a través de una serie de
estrategias desarrolladas en la propuesta de esta investigación.
1.7. Administración Portuaria Integral de Veracruz.
Historia
El Puerto de Veracruz vivió la requisa de sus instalaciones el 1º de Junio de 1991
a través de la cual el Gobierno Federal tomó su administración y control para el
correcto manejo de mercancías. El 1º de Agosto del mismo año las primeras
empresas privadas de maniobras iniciaron la actividad portuaria, generando así el
beneficio de la competencia y desarrollo de servicios. Finalmente el 19 de Julio de
1993 el Congreso de la Unión del Gobierno Federal decretó a través del Diario
Oficial de la Federación la Ley de Puertos que tiene por objeto regular los puertos,
terminales, marinas e instalaciones portuarias, su construcción, uso,
aprovechamiento, explotación, operación y formas de administración, así como los
servicios portuarios.
En el margen de la publicación de la Ley de Puertos, se crea la figura de las
Administraciones Portuarias Integrales y el 1º. De Febrero de 1994 la
Administración Portuaria Integral de Veracruz, S.A. de C.V. inicia operaciones,
gestionando bajo nuevos estándares.
Misión
Atender con seguridad y eficiencia las necesidades de nuestros clientes en el uso
de la infraestructura y la prestación de servicios portuarios, dentro de un marco de
rentabilidad para el puerto para el puerto y sus socios comerciales.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
32
Visión
Ser un puerto con capacidad instalada para atender la demanda de la región
central del país de carga vía marítima por el Golfo de México; ofertando soluciones
de infraestructura y servicios a los importadores, exportadores y líneas navieras.
Localización
El Puerto de de Veracruz: se ubica en 19°12′N96°08′O / 19.2, -96.133, 10 msnm,
a 90 km de distancia de Xalapa y 400 km de distancia de la Ciudad de México.
El área de control de tráfico marítimo ejercido por el Centro de Control de Tráfico
Marítimo de Veracruz (CCTMVER), incluye las zonas de separación de tráfico,
carriles, áreas de precaución, área a evitar y área de fondeo.
Infraestructura
El Puerto de Veracruz cuenta con infraestructura, equipamiento y tecnología de
primer nivel para lograr optimizar las maniobras de carga y descarga en el manejo
de las mercancías y con ello disminuir los tiempos de operación y tránsitos de las
mismas por el puerto.
Figura 4. Mapa de instalaciones API Veracruz
Fuente: página de la APIVER www.apiver.com
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
33
Instalaciones de APIVER
MUELLES LONGITUD (Metros) ANCHO (Metros)
CALADO
Muelle 1 220.00 23.50 31' Muelle 2 200.00 66.70 35'
Muelle 4 Banda Norte 315.15 100.30 32' Muelle 4 Banda Sur 381.30 100.30 34'
Muelle 5 260.00 N/A 33' Muelle 6 260.00 40.00 35' Muelle 7 243.00 N/A 37'
Muelle de la T.U.M. 250.00 N/A 36' Muelle de cementos 277.44 N/A 36'
Muelle 8 202.20 20.00 38' Muelle de Contenedores 507.42 N/A 42'
Muelle de la T 200.00 N/A 27'
Tabla 2. Infraestructura APIVER Fuente: Página web Administración Portuaria Integral Veracruz, www.apiver.com
Equipo
El equipo que conforma la infraestructura de API Veracruz es:
Almejas 65
Banda transportadora fija 9 Barredora 1 Basculas 22 Camiones 2 Camionetas 53 Cargadores frontales 18 Grúas de más de 15 Ton. 52 Grúas de menos de 15 Ton. 41 Grúa de pórtico de muelle 5 Grúas de patio 33 Grúas Gottwald 4 Lanchas 9 Montacargas 158 Plataformas 112 Remolcadores de más de 4000 HP 4 Torre móvil 2 Tolvas 55 Trackmovil 2 Tractocamiones 72 Trascavo 16 Tractor ferroviario 6 Spreader 42
Tabla 3. Equipo APIVER Fuente: Pagina web API Veracruz http://www.apiver.com/apiver/es/infraestructura/equipo
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
34
Organización
La administración portuaria integral está dividida en 9 áreas principales que
permiten tener una operación más eficiente y completa. (Para mayor referencia
véase figura 3 pag.28).
Director general
Gerente de administración y finanzas
Gerente de comercialización
Gerente de ingeniería
Gerente de operaciones
Gerente de planeación
Subgerente de procedimientos legales
Titular del órgano interno de control dependencia jerárquica y funcional de
la secretaria de la función publica
Jefe de departamento de gestión de calidad y ambiental
Áreas que a su vez son soportadas por sub-departamentos que crean la sinergia
de toda la administración. Para una mejor referencia es posible encontrar el
organigrama al final de este estudio. (Véase anexos)
Servicios
El Puerto de Veracruz es un recinto fiscalizado que tiene la ventaja de ofrecer
servicios especializados que requiera cada embarcación, a su vez, está integrado
por diferentes prestadores de servicios que se encargan de despachar la
mercancía para que pueda dirigirse hacia su destino final.
A continuación se enlistan los servicios con los que cuenta el Puerto de Veracruz:
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
35
Servicios conexos
Coordinación de consolidación, desconsolidación, y reexpedición de
mercancías de comercio exterior.
Inspección de mercancías de comercio exterior.
Servicios Submarinos a las embarcaciones.
Inspección Marítima.
Servicio de fumigación a bordo de las embarcaciones, a las mercancías y
sus embalajes, a los almacenes y sus instalaciones, contenedores y
equipos de transporte terrestre.
Supervisión de las unidades automotores de importación y exportación.
Servicios portuarios.
Suministro de combustible y lubricantes a embarcaciones.
Servicio de avituallamiento a embarcaciones.
Remolque, lanchaje y amarre de cabos.
Comunicación a las embarcaciones.
Recepción, carga/ descarga y despacho de mercancía en general unitizada,
fraccionada o en gráneles, agrícolas o minerales, así como llenado/vaciado
de contenedores convencionales o refrigerados.
Reparación a flote a las embarcaciones.
Recolección de basura o desechos y eliminación de aguas residuales.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
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Servicios
Empresas cesionarias 21 Prestadores de servicios portuarios 25 Prestadores de servicios conexos 48
Líneas navieras 31 Agencias Navieras 17 Agentes Aduanales 300
Empresas de Servicios Ferroviarios 2
Tabla 4. Servicios Integrales de APIVER Fuente: Página web de API Veracruz, sección Infraestructura
http://www.apiver.com/apiver/es/infraestructura/mapa-de-instalaciones
Los servicios del Puerto de Veracruz son ofrecidos por diferentes prestadores, los
cuales tienen la concesión para poder operar dentro del recinto, la APIVER como
administrador del recinto tiene la obligación de regularlos, exigiendo un excelente
servicio a los clientes tanto internos como externos.
Certificaciones de APIVER
ISO 14001-2004: es una norma aceptada internacionalmente que establece cómo
implantar un sistema de gestión medioambiental (SGM) eficaz. La norma se
concibió para gestionar el delicado equilibrio entre el mantenimiento de la
rentabilidad y la reducción del impacto medioambiental, comprometiendo a toda la
organización a lograr ambos objetivos.
La intención de la norma ISO 14001-2004 es proporcionar un marco para un
enfoque integral, estratégico de la política medioambiental de la organización,
planes y acciones. Establece los requisitos genéricos de un sistema de gestión
ambiental, teniendo el efecto de constituir una referencia común para la
comunicación sobre temas de gestión ambiental entre las organizaciones y sus
clientes, reguladores, el público y otros interesados.
ISO 9001-2008: específica los requisitos para un buen sistema de gestión de la
calidad, que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones,
para su certificación o con fines contractuales. El Puerto de Veracruz debe
establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
37
calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta
norma internacional.
ISPS: Código internacional para la protección de los buques de las instalaciones
portuarias.
Promueve la cultura en materia de seguridad.
Respalda las acciones tendientes a canalizar, supervisar y coordinar las
operaciones portuarias en materia de protección.
Eleva el nivel de la instalación portuaria, buque y compañía al divulgar y
comprender su finalidad.
Se traduce en mayores ingresos al optimizar la función de organismos
gubernamentales, administraciones locales y sectores naviero y
portuario.
INDUSTRIA LIMPIA: La Procuraduría Federal de Protección al Ambiente
(PROFEP) distingue con el certificado INDUSTRIA LIMPIA a las empresas que
voluntariamente participan en el programa y cumplen con el plan de acción
derivado de la Auditoría Ambiental; de la misma forma, autoriza a las empresas
certificadas a utilizar el logotipo en sus programas de comercialización, con el fin
de inculcar en los consumidores el hábito de adquirir productos fabricados por
industrias que observen prácticas de cuidado ambiental en sus procesos
productivos.
El certificado de INDUSTRIA LIMPIA funciona como un instrumento efectivo,
promovido y reconocido directamente por la autoridad ambiental, otorgado a
empresas que están comprometidas en el cumplimiento de la normatividad
ambiental, a través de la revisión voluntaria de todas las instalaciones. Esta
decisión estratégica de APIVER se ha derivado del desarrollo e implementación de
estándares de calidad en el puerto.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
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Cumplir con la legislación ambiental vigente.
Evaluación integral de los procesos de la APIVER y su impacto con el
medio ambiente.
Ahorros mediante el uso eficiente de materias primas y productos
terminados.
Reducción en los costos por concepto de pago de primas de seguros.
Mejorar la imagen de la APIVER ante la sociedad.
Uso del logotipo del certificado a que se hace acreedor.
Reconocimiento por parte de las autoridades.
El contar con certificaciones tan importantes como las antes mencionadas,
significa para la APIVER gran fuente de ventaja competitiva que le permite
sobresalir y diferenciarse dentro del mercado, agregando valor al puerto para los
usuarios que lo utilizan.
Los puertos hoy en día también se definen como un centro industrial y logístico,
caracterizado por un eje de actividades económicas, integrándose además a
cadenas logísticas. Independientemente del tipo de administración portuaria ya
sea pública o privada, un puerto competitivo debe ser seguro, dotado de una
infraestructura y superestructura portuaria adecuada, debe contar además con
tarifas y costos justos, niveles de riesgo que puedan ser asumidos, servicios
portuarios eficientes, un marco jurídico de obligaciones y responsabilidades bien
definido, así como mantener una estrecha relación de cooperación con la ciudad
que lo alberga. La relación puerto-ciudad representa la base fundamental de la
competitividad. Los puertos reciben y envían diariamente miles de toneladas de
bienes, cuyas operaciones representan ingresos para el Gobierno Federal a través
de las API´s, sin embargo, es necesaria una continua inversión en los puertos, se
requieren servicios logísticos que hagan posible desde el ingreso de la mercancía,
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
39
hasta su despacho al destino final, por tanto, se desarrollan estrategias para su
recepción, vigilancia, servicios administrativos, almacenamiento y transportación.
APIVER debe alcanzar competitividad a niveles de nivel global, demostrando un
impacto mínimo en el costo general del transporte y una máxima generación de
valor agregado para sus usuarios directos e indirectos y brindando un servicio
ideal para el cliente que conlleve profesionalismo, ética, eficacia y eficiencia.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
40
Capítulo 2. Marco Teórico
En este capítulo se plantea la base teórica para desarrollar fundamentos como
estrategia, competitividad, teoría de recursos y capacidades, competencias
centrales entre otros conceptos relacionados con la planeación estratégica que
una organización debe considerar para estructurar un análisis interno y externo a
fin de utilizar diferentes herramientas como medio para ubicar la situación actual
en el mercado en una empresa de servicios portuarios, y posteriormente
desarrollar un Plan de Relaciones Públicas.
2.1. Conceptos y teorías de “estrategia”.
Hasta la fecha no existe una definición exacta de estrategia que encaje
universalmente en el ambiente administrativo pues a través del tiempo el término
ha sido empleado con diversas acepciones.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
41
La siguiente tabla muestra una breve idea de lo que cada autor considera como
definición de la palabra estrategia.
DEFINICIONES DE ESTRATEGIA
RAICES MILITARES
El verbo stratego significa “planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos”.
PUNTOS DE VISTA
MODERNOS
Kenneth Andrews (1969): “La estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentándolos de tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa o a la cual se dedicará, así como el tipo de empresa que eso será”
Igor Ansoff (1965) considera que la estrategia es un “hilo conductor” que corría entre las actividades de la empresa y los productos/mercados. Convirtiéndose la estrategia en una regla para tomar decisiones; un hilo conductor con cuatro componentes:
El alcance del producto/mercado.
El vector de crecimiento.
La ventaja competitiva.
La sinergia
Porter (1980) manifiesta que la obtención de la ventaja competitiva está determinada por la estrategia competitiva adoptada por la empresa y define a la ventaja competitiva como la búsqueda de una posición competitiva favorable y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial.
EL MODELO ESTANDAR
Chaffee (1985) dice que los enfoques mostrados anteriormente en la tabla tienen dos versiones: el modelo lineal porque es dirigido a la planificación y a la definición de objetivos incluyendo las connotaciones del método, dirección y secuencia. El modelo adaptativo trata de encontrar la adecuación más conveniente entre el ambiente de la empresa y sus recursos. Sin embargo todas las definiciones de estrategia tienen cuatro elementos en común:
El ambiente (condiciones ajenas)
Metas u objetivos básicos de la empresa.
Análisis de la situación (determinar posición en el ambiente y recursos).
La proyección de aplicar los recursos de la empresa
OTRA CONCEPCIÓN
DE ESTRATEGIA
Henry Mintzberg (1990) “El patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo” es decir enfatiza en la acción, fundamentándose en las intenciones estratégicas. Otra forma de concebir la estrategia es como una serie convergente de las medidas que ha tomado la empresa, es decir, una estrategia realizada. Entonces cuando una empresa formula intenciones y avanza hacia su realización se tiene un ejemplo de estrategia deliberada; al actuar de forma consistente, con actos que no son parte de sus intenciones formales se obtiene una estrategia emergente. Todo esto lo explica Mintzberg en su ensayo “Las cinco P de la estrategia”
ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO
James Brian Quinn, en su ensayo “Estrategias para el cambio” empieza por señalar la diferencia entre la formulación de estrategias y la planificación programática (referente al corto plazo para alcanzar objetivos que fluyen de un plan estratégico). Para Quinn una estrategia verdadera se trata de toda una serie de conceptos nuevos que pretenden garantizar la eficacia de la organización. Quinn sugiere analizar los patrones en vez de los documentos de estrategia formales.
Tabla 5. Conceptos de "estrategia" diversos autores. Fuente: Henry Mintzberg. El Proceso Estratégico conceptos, contextos y casos
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
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Se puede concluir que si bien la definición de estrategia es susceptible de ser
aplicada en diferentes ámbitos, en el empresarial se pueden claramente apreciar
tres enfoques fundamentales de los que derivan las definiciones de los autores
anteriormente mencionados como la dinámica del entorno de la organización, la
formulación o logro de objetivos y finalmente la competencia.
2.2. Competitividad
Actualmente las empresas se encuentran ante un mercado que día a día exige ser
más competitivo, por ello deben de especificar claramente el tipo de estrategias
que utilizarán para sobresalir entre sus competidores, tomando como punto de
referencia su posición en el mercado, el público a quien va dirigido, su producto o
servicio y sobre identificar los recursos con los que cuenta la empresa y así decidir
acerca de la mejor forma de administrarlos seleccionando las mejores estrategias
a implementar y obtener resultados positivos. La competitividad se ha convertido
en uno de los ejes fundamentales de las organizaciones, ya que en la mayoría
comprende un objetivo básico.
Concepto de “competitividad”
Por competitividad se entiende: "la capacidad de una empresa u organización de
cualquier tipo para desarrollar y mantener unas ventajas comparativas que le
permiten disfrutar y sostener una posición destacada en el entorno socio
económico en que actúan. Se entiende por ventaja comparativa aquella habilidad,
recurso, conocimiento, atributos, con los cuales dispone una empresa, son
aquellos que carecen sus competidores y que hace posible la obtención de unos
rendimientos superiores a estos”. Valietti Pérez (2009).
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
43
La competitividad de una empresa tiene dos enfoques:
Figura 5. Enfoques de Competitividad
Fuente: Elaboración propia.
El enfoque interno depende de la existencia de ventajas competitivas de la propia
empresa basada en su liderazgo o diferenciación de productos en el mercado
mientras que el enfoque externo depende de la evolución de los aspectos
económicos del país, así como de los aspectos políticos, sociales, que puedan
afectar o beneficiar a sus operaciones.
La experiencia demuestra que las empresas que mantienen en el tiempo
posiciones competitivas sostenidas, dedican una gran atención al futuro, al tiempo
que vigilan constantemente su entorno. Michael Porter a partir de la definición de
“cadena de valor” identifica las líneas de acción que la empresa puede tomar para
diseñar su estrategia competitiva adecuada a sus necesidades.
2.3. El proceso estratégico
El proceso que guía el desarrollo de una estrategia para que una empresa sea
competitiva en los mercados que participa. El proceso estratégico, según Charles
Hill (1999) consta de las siguientes etapas.
Interno Externo
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
44
Figura 6. Etapas del proceso Estratégico
Fuente: Elaboración propia con información de Charles Hill (1999)
La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y
evaluar las decisiones Ínter funcionales que permiten a la organización alcanzar
sus objetivos. Ello implica integrar la administración, la mercadotecnia, las
finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación el
desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de
la organización.
Es por ello que el proceso estratégico se puede dividir en cinco componentes
diferentes, los cuales son: selección de la misión y las principales metas
corporativas, análisis del ambiente competitivo externo de la organización para
identificar oportunidades y amenazas, análisis del ambiente operativo interno para
identificar fortalezas y debilidades de la organización, selección de estrategias
fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan sus debilidades,
con el objetivo de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las
amenazas externas, Implementación de las estrategias, sus definiciones se
muestran a continuación.
Selección de la misión y las principales
metas corporativas
Análisis del ambiente competitivo externo
Análisis del ambiente operativo interno
Selección de estrategias
Implemetación
Control
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
45
2.4. Selección de la misión y las principales metas corporativas
La misión expone el porqué de la existencia de la organización y el qué debe
hacer. Por ejemplo, la misión de una aerolínea nacional podría definirse como:
satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a
transporte rápido, a un precio razonable y hacia los principales centros del país.
Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de
mediano a largo plazo. En general las organizaciones con ánimo de lucro operan
con base en una jerarquía de metas en cuya cima se encuentra la maximización
de la ganancia del accionista. Otras operan con la meta secundaria de ocupar el
primer o segundo lugar en el mercado donde se compite. Otra organización puede
considerar importante colocar su producto al alcance de cualquier consumidor en
el mundo. Las organizaciones sin ánimo de lucro de manera típica poseen un
conjunto más diverso de metas.
En el proceso de administración estratégica se realiza el análisis del ambiente
operativo externo. Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y
amenazas.
2.5. Análisis del ambiente competitivo externo
En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados:
El inmediato, o de la industria donde opera la organización
El ambiente nacional
El macro ambiente
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura
competitiva industrial de la organización, que incluye la posición competitiva de la
organización central y sus mayores rivales, como también la etapa de desarrollo
industrial. Debido a los constantes cambios que se dan, es de suma importancia
prestar atención no sólo a los aspectos internos de una empresa (marketing,
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
46
finanzas, producción, personal, etc.), sino también, a los aspectos o factores
externos.
Un análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimientos y tendencias
que suceden en el entorno de una empresa, que están más allá de su control y
que podrían beneficiar o perjudicarla significativamente. La razón de hacer un
análisis externo es la de detectar oportunidades y amenazas, de manera que se
puedan formular estrategias para aprovechar las oportunidades, y estrategias para
eludir las amenazas o en todo caso, reducir sus consecuencias.
Un análisis externo se realiza de diversas formas; una manera formal de realizarlo,
es a través de la definición de las fuerzas claves del entorno, que consiste en
determinar las fuerzas o factores que podrían tener influencia ya sea negativa o
positiva en la empresa.
2.6. Análisis del ambiente competitivo interno
El análisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organización. En esta parte se analiza el rol de las
habilidades distintivas (únicas fortalezas de una empresa), los recursos y
capacidades en la formación y sostenimiento de la venta competitiva de una
corporación.
El análisis del ambiente interno consiste en la evaluación clara y profunda de los
recursos de la empresa como el capital financiero, pericia técnica, empleados
capaces, gerentes experimentados, etc. Por otra parte las capacidades para
realizar las diferentes actividades funcionales en donde intervienen departamentos
como marketing, manufactura, sistemas de información, manejo de recursos
humanos, etc. Cuando se habla de un análisis interno se habla básicamente de
dos variables a estudiar, las fortalezas y las debilidades ya que son factores en los
que la organización puede interferir directamente y de esta forma no tiene ningún
problema para controlar.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
47
Las fuerzas o fortalezas son las actividades que la organización hace bien o
recursos exclusivos, en los que se sostiene y la hacen diferenciarse de otras
empresas.
Las debilidades son aspectos que la organización no hace o bien recursos que no
tiene. Esta etapa obliga a los gerentes a aceptar que todas las organizaciones por
grandes y exitosas que sean, están limitadas por sus recursos y aptitudes.
Este análisis ofrece información importante sobre los recursos y aptitudes de la
organización. Si estos recursos son excepcionales o únicos, se consideran las
capacidades centrales de la organización, que son las principales destrezas,
habilidades y recursos que crean valor para la organización y que determinan sus
ventajas competitivas.
Un análisis interno consiste en el estudio de los diferentes factores o elementos
que puedan existir dentro de una empresa, con la finalidad de evaluar los recursos
con que cuenta una empresa para, de ese modo, conocer el estado o la capacidad
con que cuenta. Detectar fortalezas y debilidades, y, de ese modo, diseñar
estrategias que permitan potenciar o aprovechar las fortalezas, y estrategias que
permitan neutralizar o eliminar las debilidades.
2.7. Selección de estrategias
El siguiente componente del proceso estratégico involucra la generación de una
serie de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de
las compañías, junto con sus oportunidades y amenazas externas.
El propósito de las alternativas estratégicas, generadas por un análisis FODA,
debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades,
contrarrestar amenazas y corregir debilidades.
Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un análisis FODA, la
organización las evaluará confrontándolas entre sí con respecto a su capacidad
para lograr metas importantes.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
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Las alternativas estratégicas generadas pueden contener estrategias a nivel
funcional, de negocios, corporativas y globales. El proceso de selección
estratégica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le
permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rápido
cambio, típico de la mayoría de las industrias modernas.
2.8. Implementación
La implementación son los mecanismos que deben tener una empresa para llevar
a cabo la estrategia. Hay que aplicar proyectos, procedimientos, presupuestos,
etc. Una vez seleccionada y desarrollada la estrategia empresarial, se debe
proceder a su implantación y esto se realiza por medio de la planeación
estratégica, que es el instrumento que ejecuta la estrategia. La implementación se
lleva a cabo a través de:
Programa: Estado de las actividades para llevar a cabo un plan.
Presupuesto: Informe de un programa expresado en unidades monetarias.
Procedimiento: Sistema de pasos secuenciales o técnicos que describen una
determinada tarea.
2.9. Control
El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el
rendimiento. Para Robbins (1996) el control se define como "el proceso de regular
actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planeadas y
corrigiendo cualquier desviación significativa”.
La función de control es realizada por un subsistema que tiene como misión lograr
que el sistema se mantenga dentro de una trayectoria previamente definida.
Se encarga de controlar los cambios que se producen en el entorno externo y los
cambios o desviaciones durante el proceso de implantación.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
49
El control posee ciertos elementos que son básicos o esenciales:
En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las
actividades realizadas.
En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para
determinar posibles desviaciones de los resultados.
En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles
desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.
Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las
actividades y objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones
necesarias.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
50
2.10. Tipos de estrategia
Las empresas tienen necesidades diferentes, sin embargo la mayoría de ellas
reflejan un mismo objetivo, el incrementar los ingresos de las mismas para
permanecer en el mercado además de desarrollarse internamente; debido a esto
se han clasificado las estrategias para una mejor identificación, diseño e
implementación de estas en las organizaciones, Mintzberg identificó tres modelos
conceptuales para crear estrategias: el empresarial, el planificador y el adaptativo.
MODELO CONCEPTO
EMPRESARIAL El poder está centralizado en manos del director por la incertidumbre hacia el futuro; éste se enfoca en la búsqueda de oportunidades con el fin de obtener la meta de crecimiento de la empresa.
PLANIFICADOR Concede importancia al análisis sobre todo de costos y las propuestas, intenta integrar formalmente estrategias globales con el propósito de alcanzar eficiencia y crecimiento.
ADAPTATIVO El poder se divide entre los muchos componentes de la empresa, las metas son indefinidas y la empresa reacciona ante problemas y no busca oportunidades
Tabla 6. Modelos de Estrategia Fuente: Henry Mintzberg. El Proceso Estratégico conceptos, contextos y casos
En la administración estratégica generalmente la clasificación de las estrategias
organizacionales consta de tres niveles: el corporativo, el empresarial y el
funcional.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
51
Figura 7. Niveles de estrategias
Fuente: Robbins, Stephen P. y Coutler, Mary, Administración.(2005)
Estrategia a nivel Corporativo: Este tipo de estrategia se plantea para
determinar y esclarecer en qué tipo de mercado se debe de desenvolver la
organización y de esta forma establecer en que negocio se lograran mejores
beneficios.
A su vez la estrategia a nivel corporativo se apoya de diferentes estrategias que
hacen que las empresas puedan elegir y aplicar las mejores líneas de acción que
contribuyan con el crecimiento de la empresa, las estrategias de apoyo se
muestran a continuación.
Estrategia a nivel
corporativo
Estratégia a nivel
funcional Estrategia a
nivel empresarial
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
52
Figura 8. Estrategias del nivel corporativo
Fuente: Robbins, Stephen P. y Coutler, Mary, Administración (2005).
Estrategia a nivel Empresarial: Estrategia que determina como debe competir la
organización en sus negocios.
De acuerdo a Porter una estrategia a nivel empresarial se basa en un enfoque
primordial de ventaja competitiva. Es decir, todas las empresas buscan
mantenerse en el mercado implantando diversos tipos de estrategias tratando de
apegarse a sus necesidades; la estrategia más común es buscar una ventaja
competitiva que pretende resaltar aquel atributo tangible o intangible que hace
exclusivo al producto o servicio que la empresa ofrece. Sin embargo, día a día las
empresas deben de estar preparadas para los cambios mercadológicos como:
La aparición de nuevas empresas
La existencia de productos sustitutos
Nuevos compradores
Rivalidad de la competencia
Estrategia de crecimiento
• Estrategia enfocada a incrementar las operaciones de la organización, acrecentando los productos o servicios ofrecidos por la empresa.
Estrategia de estabilidad
• Este tipo de estrategia no representa un cambio notorio, sin embargo ayuda a mantener la postura de la empresa en el mercado en el que participa la empresa.
Estrategia de renovación
• Esta estrategia es destinada a resolver debilidades de las empresas que llegan a mermar el desempeño
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
53
Nuevos proveedores
Cada uno de los factores mencionados anteriormente pueden aprovecharlos las
empresas para mejorar sus productos o por el contrario para proyectar escenarios
que les permitan adelantarse a lo que puede llegar a pasar.
Estrategia a nivel Funcional: Este tipo de estrategia es un respaldo para
fortalecer a las estrategias a nivel empresarial ya que van dirigidas a empresas
que tienen una estructura funcional en donde los departamentos como marketing,
finanzas, recursos humanos, manufactura, etc. (es decir quienes desarrollan
líneas de acción diferentes que persiguen un fin común). Estas directrices deben
de ser creadas y orientadas por los altos directivos de la empresa, quienes deben
utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional o unidad
estratégica, con el objeto de maximizar la productividad de dichos recursos.
Para lograr crear una estrategia funcional se debe de realizar un análisis interno
de la empresa y saber colocar cada pieza del rompecabezas en su lugar, esto es
para poder instituir una sinergia de tal modo que aunque cada unidad de negocio
tenga actividades de desempeño diferentes se logren conjuntar fuerzas y cumplir
las metas de la organización.
2.11. Las cinco fuerzas de Porter
La principal aportación de Porter ha sido el cómo determinar la ventaja competitiva
en cualquier industria; dicha aportación consiste en cinco fuerzas que dictan el
atractivo y la rentabilidad de cada industria.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
54
Figura 9. El modelo de las cinco fuerzas de Porter
Fuente: Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing and
Competitors.
La amenaza de los nuevos participantes: se refiere a factores como la economía,
lealtad de la marca y requisitos de capital que determinan la facilidad o dificultad
de entrar en una industria.
La amenaza de productos sustitutos: son los factores como cambio de costos y de
lealtad de los compradores y determinan el grado en que probablemente los
consumidores compren un sustituto.
Poder de negociación de los compradores: son todos aquellos factores como el
número de clientes en el mercado, la información sobre ellos y la disponibilidad de
sustitutos que determinan el grado de influencia que tienen los proveedores en la
industria.
Poder de negociación de los proveedores: factores como el grado de
concentración de un proveedor y la disponibilidad de sustitutos de materiales que
determinan el grado de influencia de los proveedores en la industria.
Rivalidad actual: factores como la tasa de crecimiento, aumento o caída de la
demanda y diferencias en los productos determinan la intensidad de la rivalidad
de la competencia entre las empresas de la industria.
Amenaza de los nuevos participantes
Amenaza de los sustitutos Poder de negociación con
los compradores
Poder de negociación con los proveedores
Rivalidad Actual
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
55
2.12. Estrategias Genéricas
Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en
conjunto, para crear en el largo plazo una posición defendible, que sobrepase el
desempeño de los competidores en una industria. De acuerdo con él, ninguna
empresa puede tener éxito tratando de hacer todo para todos, propone que los
gerentes escojan una estrategia que le dé a la organización una ventaja
competitiva.
Después de evaluar las cinco fuerzas y tener identificadas las estrategias, los
gerentes pueden escoger una de las tres estrategias competitivas. La elección de
los gerentes dependerá de las fuerzas y capacidades centrales de la organización
y de las debilidades de la competencia.
Figura 10. Estrategias Genéricas de Porter.
Fuente: Michael E.Porter, Competitive Srategy: Techniques for Analyzing and
Competitors
En la tabla número siete se puede observar una breve explicación sobre cada una
de las estrategias genéricas, también se hace mención de los requisitos que las
organizaciones deben cumplir para poder desarrollar estrategias de este tipo.
Diferenciación
Enfoque
Líderazgo en costos
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
56
Tipos de estrategias
Estrategia genérica Habilidades y requisitos requeridos Requisitos comunes de las organizaciones
Liderazgo en costos Capital de inversión y acceso
Capacidades de ingeniería de procesos
Supervisión intensa de los trabajadores
Diseños de productos para facilitar la fabricación
Sistema barato de distribución
Control de costos rígido
Informes de control frecuentes y detallados
Organización y responsabilidades estructuradas
Incentivos basados en cumplir objetivos cuantitativos estrictos
Diferenciación Capacidades sólidas de marketing
Ingeniería de productos
Dotes creativas
Capacidades sólidas en investigación básica
Reputación corporativa de la calidad o
liderazgo tecnológico
Larga tradición en la industria o combinación
peculiar de habilidades aprendidas de
otras empresas
Gran cooperación de los canales.
Coordinación firme entre funciones de investigación y desarrollo, de productos y marketing
Medición e incentivos subjetivos en vez de medición cuantitativa
Atractivos para trabajadores calificados, científicos o personas creativas
Enfoque Combinación de destrezas y recursos
anteriores dirigidos al objetivo estratégico Combinación de los requisitos anteriores
dirigidos al objetivo estratégico
Tabla 7. Tipos de Estrategias
Fuente: Robbins, Stephen P. y Coutler, Mary, Administración.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
57
2.13. Benchmarking
El benchmarking es una herramienta de administración que proporciona un
enfoque disciplinario y lógico para comprender y evaluar de manera objetiva las
fortalezas y debilidades de una compañía, en comparación con lo mejor de lo
mejor; contar con esta conciencia dentro de la organización constituye el ímpetu
para el desarrollo, aplicación y actualización de los planes de acción específicos
que mejorarán su desempeño.
Para formar parte integral del proceso de administración, el benchmarking
depende, en última instancia, de dos actividades; el respaldo de la alta dirección y
el compromiso para emplearlo de manera efectiva. El punto de arranque, es
asegurarse de seleccionar las actividades y mediciones más adecuadas contra las
cuales compararse, llevando a cabo una revisión de la mejor inteligencia
competitiva que sea posible conseguir.
Una vez que se obtenga un sentido claro de lo que debe y puede establecerse
como parámetro, el siguiente paso es determinar el tipo más adecuado de estudio
de benchmarking que se realizará. El proceso de benchmarking se clasifica,
comúnmente, en tres tipos: interno, competitivo y funcional (descrito en ocasiones
como "benchmarking genérico"). Cada uno tiene sus ventajas y desventajas.
2.14. Tipos de Benchmarking
Benchmarking Interno
Se refiere a comparar las operaciones internas, los datos y la información pueden
ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las
investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir
diferencias de interés dentro de la organización sino también para centrar la
atención en los temas críticos que se enfrentan o que sean de interés para
comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas, de esta forma
ayuda a definir el alcance de un estudio externo.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
58
Benchmarking Competitivo
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio
llevar a cabo el benchmarking. En definitiva cualquier investigación de
benchmarking debe mostrar cuáles son las ventajas y desventajas comparativas
entre los competidores directos.
Benchmarking Funcional
No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de
productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o
líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran
en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo,
ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a
que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las
empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las
prácticas en otro lugar.
Benchmarking Genérico
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia
en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El
beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden
descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del
investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de
las mejores prácticas. El benchmarking genérico requiere de una amplia
conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico.
Este es el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso,
pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
2.15. Teoría de recursos y capacidades.
Esta teoría señala que los recursos estratégicos están distribuidos de forma
heterogénea entre las empresas, marcan una diferencia de desempeño estable
durante el tiempo; existen cuatro características o indicadores del potencial de los
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
59
recursos de la empresa para generar una ventaja competitiva sustentable: valioso,
raro, inimitable e insustituible.
Para localizar una ventaja competitiva es necesario analizar los recursos de la
empresa y detectar cuáles de éstos cumple con las características señaladas.
Los recursos básicos a analizar son tres:
Recursos físicos, la tecnología, la planta y el equipo, la localización geográfica y
el acceso a materiales.
Recursos de capital humano, comprenden la capacitación, experiencia, juicio,
inteligencia, relaciones interpersonales y visión de los gerentes y empleados
dentro de las empresas.
Recursos organizacionales, estructura de sistemas de información, planeación
formal e informal, sistemas de control y coordinación, relaciones informales entre
grupos dentro de la empresa y con otras organizaciones.
Para que los recursos sean fuente de ventaja competitiva, deben cumplir con las
siguientes características:
Deben ser valiosos
Deben ser raros o poco comunes entre los competidores.
Deben ser inimitables
Deben ser insustituibles
Cuando una empresa analiza su entorno interno está en posición de determinar
qué puede hacer, es decir, las acciones que puede emprender con base en sus
recursos, capacidades y competencias centrales.
Este análisis requiere que los evaluadores estudien el portafolio de recursos y
capacidades heterogéneas de la compañía; se debe definir qué recursos y
capacidades posee la empresa que las otras no, o al menos no la misma
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
60
combinación; y también se debe entender la relación que existe entre los recursos,
las capacidades y las competencias centrales, ya que estos serán o no, la fuente
de valor de una empresa que a su vez crea y permite a la empresa utilizar una
competitividad estratégica. A continuación se muestran claramente todos los
aspectos que deben considerarse al realizar un análisis interno.
Figura 11. Componentes del Análisis interno.
Fuente: Michael A. Hitt, Administración estratégica, competitividad y globalización, Parte 1
Insumos de la administración estratégica. pág. 76
Recursos
Los recursos se pueden definir como aquellos inputs del proceso productivo o
factores disponibles de la empresa, que son de su propiedad o recaen bajo su
control.
Recursos
-Tangibles
-Intangibles
Capacidades Competencias
Centrales Ventaja
Competitiva Competitividad
Estratégica
Descubrir competencias Centrales
Cuatro criterios para las ventajas sostenibles Análisis de la cadena de valor
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
61
Recursos Tangibles
Son los más fáciles de identificar. En ellos se encuadran los activos físicos de la
empresa (edificios, maquinarias, mobiliarios, existencias, herramientas, etc.) y sus
recursos financieros (derechos de cobro, posibilidad de endeudamiento, etc.). La
mayoría de estas partidas aparecen recogidas en los documentos contables de la
empresa.
Recursos Intangibles
Son una fuente superior y más potente de competencias centrales. Entre los
recursos intangibles más relevantes podemos citar los siguientes:
Reputación: ligada a la marca o la imagen de la empresa.
Tecnología: en referencia a la capacidad para innovar de la empresa.
Otros recursos intangibles: entre los que podemos destacar la habilidad para
mantener una relación estable y duradera con los clientes. Hoy en día, estos
recursos son sumamente valiosos para las empresas, ya que impiden la fuga de
clientes hacia empresas competidoras.
Los recursos humanos de la empresa se recogen bajo la terminología de 'capital
humano'. El aspecto esencial en este tipo de recursos hace referencia, no tanto a
las propias personas, sino a su habilidad, destreza, experiencia y conocimientos.
La identificación y valoración de estos recursos es importante para lograr buenos
resultados de trabajo.
Capacidades
Por capacidad se entiende la habilidad de los recursos de la empresa para poder
desarrollar una determinada tarea, esto es, una combinación dinámica de recursos
y de conductas, que permiten obtener una adecuada coordinación de éstos y, con
ello, la realización eficaz de una determinada actividad. Existen dos características
esenciales en el concepto de capacidad: la primera, hace referencia a la
coordinación de recursos; la segunda, al carácter dinámico de esta coordinación.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
62
Las capacidades son procesos que, basados en la información específica de la
empresa y teniendo en cuenta como ésta se desarrolla a lo largo del tiempo,
manifiestan las diferentes interacciones entre sus recursos, por ello son
fundamentales para crear ventajas competitivas.
Una vez que se tienen identificados los recursos se pueden identificar cuáles son
las capacidades de la empresa, y este análisis ayudará a que la empresa pueda
desarrollarlas y definir sus competencias centrales, de las cuales saldrán las
estrategias a implementar.
Competencias centrales y su construcción
Son aquellas capacidades que le sirven a la empresa como fuente de ventaja
competitiva ante sus rivales, estas distinguirán a la empresa en términos de
competencia y reflejarán su personalidad. Y van surgiendo a medida que pasa el
tiempo y la empresa aprende a aplicar todos sus recursos y capacidades.
2.16. Estrategia del Océano Azul
Desde el año de 1995 hasta la actualidad un nuevo concepto en el mundo
empresarial empezó a sonar mucho, se trata de una nueva estrategia para
desenvolverse en el mercado, esta estrategia es denominada " La estrategia del
océano azul" y fue inspirada por una tesis la cual se convirtió en un libro llamado
con el mismo nombre, sus autores fueron W. Chan Kim y Renee Mauborgne.
Se habla de la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las
empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del
mercado y generando valor a través de la innovación. Los autores diferencian las
dos situaciones competitivas más habituales en cualquier tipo de industria: los
océanos rojos y los océanos azules.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
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Figura 12. Situaciones competitivas en la industria.
Fuente: Elaboración propia con información de “Estrategia de los océanos azules”, W.
Chan Kim, Renee Mauborgne.
La unidad de análisis para explicar la creación de los océanos azules y el alto
desempeño sostenido es el movimiento estratégico no la compañía ni la industria,
este se refiere a una serie de actuaciones y decisiones que debe tomar la
gerencia con el fin de obtener una oferta importante para así crear un nuevo
mercado.
El otro es la “innovación en valor” que es la manera de enfocar la estrategia, es un
factor de éxito para la creación de un océano azul, debido a que en vez de girar
alrededor de la victoria sobre la competencia, se persigue un objetivo, el cual es
dar un gran salto cualitativo en valor para los compradores y/o usuarios abriendo
un espacio desconocido y nuevo en el mercado, además da igual importancia a la
innovación y al valor agregado. La innovación en valor es una nueva manera en
ejecutar la estrategia para crear un océano azul, quienes pretenden crearlo,
buscan la estrategia de diferenciación y el bajo costo simultáneamente.
Innovación en valor: piedra angular de la estrategia, se crea en la región en la cual
los actos de una compañía inciden favorablemente sobre su estructura de costos
sobre la propuesta de valor para los compradores y/o usuarios. Las economías se
logran al eliminar y reducir las variables sobre las cuales contiende una
competencia. El valor de los compradores y/o usuarios se aumenta al buscar y
crear elementos que la industria nunca ha ofrecido. Con el tiempo, los costos se
OCÉANO ROJO
•Los océanos rojos representan a todas la empresas actuales que existen en el mercado.
OCÉANO AZUL
•Los oceanos azules son todas las industrias que NO existen actualmente.(Es el espacio desconocido del mercado)
•se definen como aquellos mercados no aprovechados, que ofrecen una oportunidad de crecimiento altamente rentable. Son vastos, profundos, y están prácticamente intactos, casi inexplorados
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
64
reducen todavía más cuando entran a operar las economías de escala debido al
mayor nivel de ventas emanado al valor superior. En la búsqueda de un océano
azul es necesario identificar la situación actual de la unidad de negocio y saber a
dónde se pretende llegar.
Principios de la formulación Factores de riesgo atenuados por cada principio
Reconstruir las fronteras del mercado
Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras
Ir más allá de la demanda existente
Desarrollar la secuencia estratégica correcta
Riesgo de la búsqueda
Riesgo de la planeación
Riesgo de la escala
Riesgo del modelo de negocios
Principios de ejecución Factores de riesgo atenuados por cada principio
Superar los obstáculos clave de la organización
Incorporar la ejecución dentro de la estrategia
Riesgo organizacional
Riesgo de la gestión
Tabla 8. Los seis principios de la estrategia del océano azul Fuente: Elaboración propia con información de “Estrategia de los océanos azules”, W.
Chan Kim, Renee Mauborgne.
2.17. Diagnóstico estratégico
2.18. El cuadro estratégico
Es una herramienta de diagnóstico y un esquema práctico para construir una
estrategia contundente de océanos azules.
Cumple dos propósitos.
Capturar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido a fin
de arrojar luz sobre las inversiones de diversos actores, sobre las variables
en productos, servicio y entrega alrededor de las cuales compite la industria
actualmente.
Conocer la percepción de los clientes cuando compran lo que la
competencia ofrece en el mercado.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
65
El eje horizontal del Cuadro Estratégico refleja la gama de variables en las cuales
invierte la industria y alrededor de las cuales gira la competencia. En el eje vertical
se refleja el nivel de lo que se ofrece a los compradores en lo relacionado con
todas las variables clave de la competencia.
Una puntuación elevada significa que una compañía ofrece más a los
compradores y, por consiguiente, invierte más en la variable en cuestión.
La curva de valor es el componente básico del cuadro estratégico y constituye una
representación gráfica del desempeño relativo de una compañía
A fin de modificar el cuadro estratégico de una industria es necesario comenzar
por enfocar la estrategia no en los competidores sino en las alternativas, y no en
los clientes sino en los no clientes de la industria. Para buscar tanto valor como
costo, es preciso retirarse a la vieja lógica de compararse con los competidores
existentes y de elegir entre ser líder en diferenciación o líder en costo.
Figura 13. El cuadro estratégico
Fuente: “Estrategia de los océanos azules”, W. Chan Kim, Renee Mauborgne.
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66
El cuadro estratégico sirve para ver el futuro en el presente. Para lograrlo, las
empresas deben comprender la manera de interpretar las curvas de valor, pues
éstas encierran una riqueza de conocimiento estratégico acerca de la situación
actual y futura de la empresa.
Una estrategia de océano azul va por buen camino al cumplir con los tres criterios
que definen una buena estrategia de océano azul: foco, divergencia y un mensaje
contundente para comunicarse con el mercado.
Pero cuando la curva de valor de una compañía carece de foco, la estructura de
costos tenderá a ser alta y la implantación y ejecución del modelo de negocios
serán complejas. Cuando carece de divergencia es porque la estrategia de la
compañía es imitativa y no ofrece razón alguna para destacarse en el mercado.
Cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con los
compradores y/o usuarios, es probable que la compañía esté encerrada en sí
misma, sin potencial comercial y sin capacidad propia para despegar.
2.19. Esquema de las cuatro acciones
Permite reconstruir los elementos de valor para el comprador dentro de la
construcción de una nueva curva de valor. A fin de romper la disyuntiva entre la
diferenciación y el bajo costo y crear una nueva curva de valor, es preciso formular
cuatro preguntas clave tendientes a cuestionar la lógica estratégica y el modelo de
negocios de una industria:
Eliminar: ¿Cuáles variables que la industria da por sentada se deben
eliminar?
Reducir: ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma
de la industria?
Incrementar: ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de
la norma de la industria?
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67
Crear: ¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha
ofrecido?
Figura 14. El esquema de las 4 Acciones
Fuente: “Estrategia de los océanos azules”, W. Chan Kim, Renee Mauborgne.
2.20. Matriz “Eliminar-incrementar-reducir-crear”
Esta herramienta completa el esquema de las cuatro acciones. Esta matriz
estimula a la compañía no sólo a hacer las cuatro preguntas del esquema sino
también a actuar con respecto a esas cuatro interrogantes a fin de crear una
nueva curva de valor. Al llenar la matriz con las acciones eliminar, reducir,
incrementar y crear las compañías obtienen los siguientes beneficios:
Se obliga a buscar simultáneamente la diferenciación y el bajo costo para
poner fin a la disyuntiva entre el valor y el costo.
Identificación inmediata de cómo están orientadas las acciones incrementar
y crear, es decir identificación de costos elevados ó exageración en la
ingeniería de los productos y servicios.
Fácil comprensión, lo cual facilita el compromiso a la hora de aplicarla.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
68
Como la tarea de llenar la matriz es exigente, el diagnostico de cada una de
las variables alrededor de las cuales compite la industria es profundo con la
finalidad de descubrir la gama de suposiciones implícitas que se hacen a la
hora de competir.
Figura 15. La matriz
Fuente: “Estrategia de los océanos azules”, W. Chan Kim, Renee Mauborgne.
2.21. Análisis FODA
El análisis FODA tiene como objetivo el identificar y analizar las Fuerzas y
Debilidades de la Institución u Organización, así como también las Oportunidades
y Amenazas, que presenta la información que se ha recolectado.
Se utiliza para desarrollar un plan que tome en consideración muchos y diferentes
factores internos y externos para así maximizar el potencial de las fuerzas y
oportunidades minimizando así el impacto de las debilidades y amenazas. Se
debe de utilizar al desarrollar un plan estratégico, o al planear una solución
específica a un problema.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito
de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas
al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
69
oportunidades y amenazas claves del entorno. Lo anterior significa que el análisis
FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su
negocio, aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de control.
La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las
amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado.
Fortalezas Debilidades
Análisis Interno
Capacidades distintas Ventajas naturales Recursos superiores
Recursos y capacidades escasas Resistencia al cambio Problemas de motivación del personal
Oportunidades
Amenazas
Análisis Externo
Nuevas tecnologías Debilitamiento de competidores Posicionamiento estratégico
Altos riesgos - Cambios en el entorno
Tabla 9. Análisis FODA Fuente: Elaboración propia con información del libro administración estratégica, Esteban
Glagovsky.
Al realizar el análisis de un negocio; sin importar su giro; desde una perspectiva
mercadológica podemos aplicar el FODA como herramienta para analizar la
Mezcla de promoción y poder afinar de manera más concisa el plan que se
pretende desarrollar (Plan de Ventas, Plan de Medios, Plan de Campaña
Publicitaria, Plan de Relaciones Publicas, etc.)
2.22. Mezcla de Promoción.
La mezcla de promoción, también conocida como mix de promoción, mezcla total
de comunicaciones de marketing, mix de comunicación ó mezcla promocional, es
parte fundamental de las estrategias de Mercadotecnia porque la diferenciación
del producto, el posicionamiento, la segmentación del mercado y el manejo de
marca, entre otros, requieren de una promoción eficaz para producir resultados.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
70
Es conveniente conocer en qué consiste la mezcla de promoción y cuáles son sus
principales herramientas, para de esa manera apoyar adecuadamente a su
planificación, implementación y control.
2.23. Herramientas de la Mezcla de Promoción
A continuación, se detallan las principales herramientas de la mezcla de
promoción junto a una breve explicación:
Herramienta Explicación
Publicidad Cualquier forma pagada de presentación y promoción no personal de ideas, bienes o servicios por un patrocinador identificado.
Venta Personal Forma de venta en la que existe una relación directa entre comprador y vendedor. Es una herramienta efectiva para crear preferencias, convicciones y acciones en los compradores.
Promoción de Ventas Consiste en incentivos a corto plazo que fomentan la compra o venta de un producto o servicio. Por ejemplo: Muestras gratuitas, cupones, paquetes de premios especiales, regalos, descuentos en el acto, bonificaciones, entre otros.
Relaciones Públicas Consiste en cultivar buenas relaciones con los públicos diversos (accionistas, trabajadores, proveedores, clientes, etc.) de una empresa u organización.
Marketing Directo Consiste en establecer una comunicación directa con los consumidores individuales, cultivando relaciones directas con ellos mediante el uso del teléfono, el fax, correo electrónico, entre otros, con el fin de obtener una respuesta inmediata.
Merchandising Es el conjunto de técnicas destinadas a gestionar el punto de venta para conseguir la rotación de determinados productos.
Publicidad Blanca Consiste en la forma impersonal de estimular la demanda o de influir en la opinión o actitud de un grupo hacia la empresa, a través de una comunicación en medios masivos que no paga la empresa u organización que se beneficia con ella.
Tabla 10. Principales herramientas de la mezcla de promoción Fuente: elaboración propia.
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71
2.24. Relaciones Públicas
Definición
Las Relaciones Públicas son un conjunto de acciones de comunicación estratégica
coordinadas y sostenidas a lo largo del tiempo, que tienen como principal objetivo
fortalecer los vínculos con los distintos públicos, escuchándolos, informándolos y
persuadiéndolos para lograr consenso, fidelidad y apoyo de los mismos en
acciones presentes y/o futuras.
Las Relaciones Públicas implementan técnicas de negociación, marketing,
publicidad y administración para complementar y reforzar su desempeño en el
marco de un entorno social particular y único que debe ser estudiado con máximo
esmero para que esas acciones puedan ser bien interpretadas y aceptadas por los
distintos públicos a quiénes se dirige un programa de Relaciones Públicas.
Las relaciones públicas abarcan los siguientes elementos:
Un esfuerzo planificado o función administrativa.
La relación entre una organización y sus públicos.
Evaluación de las actitudes y opiniones del público.
Las políticas, procedimientos y acciones de una organización en cuanto se
relacionan con esos públicos de la organización.
Pasos adoptados para asegurar que esas políticas, procedimientos y
acciones sean de interés público y socialmente responsables.
Ejecución de un programa de acción, de comunicación o ambos.
Desarrollo de simpatía, buena voluntad, entendimiento y aceptación como
el principal resultado final que se busca con las actividades de Relaciones
Públicas.
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72
Función
Toda actividad de relaciones públicas está pensada en la Comunicación
Estratégica basada en Investigación, Planificación, Comunicación y Evaluación y
dentro de sus finalidades está la gestión de la imagen corporativa, mediante el
desempeño de las siguientes funciones:
Gestión de las comunicaciones internas: es de suma importancia conocer a los
recursos humanos de la institución y que éstos a su vez conozcan las políticas
institucionales, ya que no se puede comunicar aquello que se desconoce.
Gestión de las comunicaciones externas: toda institución debe darse a conocer a
sí misma y a su accionariado. Esto se logra a través de la vinculación con otras
instituciones, tanto industriales como financieras, gubernamentales y medios de
comunicación.
Funciones humanísticas: resulta fundamental que la información que se transmita
sea siempre veraz, ya que la confianza del público es la que permite el crecimiento
institucional.
Análisis y comprensión de la opinión pública: es necesario persuadir (no
manipular) a la opinión pública para ordenar el caos en que está inmersa. Es
esencial comprender a la opinión pública para poder luego actuar sobre ella.
Trabajo conjunto con otras disciplinas y áreas: el trabajo de las relaciones públicas
debe tener una sólida base humanista con formación en psicología, sociología y
relaciones humanas. Se trabaja con personas y por ende es necesario
comprenderlas.
También es importante el intercambio con otras áreas dentro de la comunicación
como pueden ser la publicidad o el marketing. Si bien estas últimas tienen fines
netamente comerciales, debe existir una coherencia entre los mensajes emitidos
por unas y por otras para así colaborar a alcanzar los fines institucionales.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
73
Las herramientas de las que se valen las relaciones públicas para cumplir con sus
objetivos y funciones son muchas y diversas:
La organización de eventos
El lobbying
Planes de responsabilidad social
Relaciones con los medios de comunicación
Diarios: permite a la organización acceder al público general.
Revistas: permite acceder a públicos más y mejor segmentados.
Radio: permite transmitir información instantáneamente las 24 horas del
día.
Televisión: Otorga gran notoriedad a la institución.
Internet: Se puede trabajar sobre el sitio web institucional o con la versión
en línea de diversos medios.
Tomando en cuenta los enfoques antes mencionados la empresa deberá plantear
una base sólida de arranque, con el objetivo de dar a conocer un servicio único
que tenga un gran impacto al mercado y de esta forma distinguirse de los demás y
por tanto crear un atractivo para los clientes.
La aplicación de las herramientas teóricas será la plataforma del desarrollo del
estudio, así como de la propuesta que constituye el objetivo principal de este
estudio.
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74
Capítulo 3. Estrategia de Investigación de campo
El objetivo de este capítulo es describir la estrategia seguida en el desarrollo de
esta investigación a partir de la etapa de recolección de datos.
La estrategia metodológica adoptada para determinar los factores que, en opinión
de los actores de tráfico inciden en la competitividad de una empresa de servicios
portuarios, fue el estudio de múltiples casos que se explica más adelante.
La muestra fue seleccionada estratégicamente, así se identificaron a los actores
clave en el tráfico portuario quienes ofrecieron un amplio panorama para la
investigación, la encuesta vía telefónica fue utilizada como instrumento de
recolección de datos, y con las respuestas obtenidas fue posible explicar el
comportamiento estratégico de estos actores ante la dinámica de la industria
portuaria. Para el análisis de la información fue necesario determinar la categoría,
propiedades y dimensiones del mismo por medio de la codificación e
interpretación de los resultados obtenidos en las encuestas y herramientas como
el benchmarking, análisis FODA, el cuadro estratégico y la matriz “eliminar-reducir-
incrementar y crear” de los cuales se derivaron los factores que, a juicio de los
encuestados, inciden en la competitividad servicios portuarios.
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Figura 16. Esquema Metodológico de la Investigación
Fuente: Elaboración propia.
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3.1. Descripción de la situación problemática
Uno de los puertos más importantes del país es el Puerto de Veracruz, sin
embargo, existe una tendencia negativa en cuanto a la preferencia del mismo, por
diversos factores tanto internos como externos, como el creciente desarrollo de las
economías orientales y la falta de identificación de los funcionarios y cesionarios
con los objetivos de la institución.
3.2. Pregunta de investigación
¿Cuál será la estrategia, que permita crear una imagen favorable y cautivar a los
clientes y usuarios, para una empresa de servicios portuarios?
Del cuestionamiento anterior se derivan las siguientes preguntas específicas:
¿Cuáles son los factores del mercado que determinan la confianza hacia
una empresa de servicios portuarios?
¿Cuáles son los factores internos que constituyen una imagen favorable
para una empresa de servicios portuarios?
¿Cómo puede una empresa de servicios portuarios, minimizar la influencia
de los factores externos hacia su operación logística?
La formulación de estas preguntas se relaciona con el objetivo de la investigación,
el cual se refiere a diseñar la estrategia que permita crear una imagen favorable y
cautivar a los clientes y usuarios, para una empresa de servicios portuarios
localizada en el Puerto de Veracruz, tras la disminución de participación de
mercado en el movimiento de carga y al crecimiento sostenido del Puerto de
Altamira, situación crítica que muestra que no se están utilizando las
competencias del puerto para desarrollar la ventaja competitiva que le permita
generar valor agregado en los procesos que realiza y servicios que ofrece. Así
como el decremento de la confianza de los actores del tráfico y la falta de
identificación de los funcionarios y concesionarios con los objetivos de la
institución.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
77
La empresa debe desarrollar estrategias que permitan formar equipos de trabajo
para lograr que la organización tenga mayor poder y rapidez de respuesta,
contando con liderazgo e iniciativa en todos los niveles, todo esto enfocado en
resultados para la satisfacción del cliente.
3.3. Objetivo de investigación
Diseñar la estrategia que permita crear una imagen favorable y cautivar a los
clientes y usuarios, para una empresa de servicios portuarios localizada en el
Puerto de Veracruz.
Los objetivos específicos de la investigación son los siguientes:
Establecer cuáles son los factores del mercado que determinan la confianza
hacia una empresa de servicios portuarios.
Establecer cuáles son los factores internos que constituyen una imagen
favorable para una empresa de servicios portuarios.
Establecer cómo puede una empresa de servicios portuarios, minimizar la
influencia de los factores externos hacia su operación logística.
3.4. El supuesto de investigación
El estudio de los factores que incurren en la competitividad y el comportamiento
estratégico que llevan a cabo las Administraciones Portuarias Integrales de la
industria de servicios portuarios, es complejo por la cantidad de variables y
procesos que confluyen. A partir de esta perspectiva, surgen los siguientes
criterios para el análisis de la competitividad: el enfoque estructural, el
comportamiento estratégico y la teoría de recursos y capacidades. De esta
manera se establece el supuesto teórico de la investigación:
Una empresa que ofrece servicios portuarios es competitiva cuando, hace uso de
sus recursos y capacidades, enfocándose en el concepto de las competencias
centrales y bajo una estrategia de diferenciación innovando y agregando valor.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
78
De este supuesto se derivaron las siguientes clasificaciones para el análisis:
Factores internos: Son los que se conforman a la organización y con los
cuales realiza sus procesos.
Factores de la Industria: Son aquellos bajo los cuales gira la competencia y
pueden ser riesgos o áreas de oportunidad para una empresa de servicios
portuarios.
3.5. Diseño y enfoque de investigación
La investigación es no experimental ya que se realiza sin manipular
deliberadamente las variables independientes lo que se hace es observar
fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos.
En un estudio no experimental, no se construye ninguna situación sino que se
observan situaciones ya existentes, no provocadas por el investigador. En cuanto
al diseño de investigación, que se refiere al plan para obtener la información
requerida para el análisis e interpretación de los datos y según la clasificación de
acuerdo al número de momentos o puntos en el tiempo en los cuales se
recolectan los datos el diseño de la investigación es transaccional descriptivo y
tiene como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se manifiesta una o
más variables, el procedimiento consiste en medir en un grupo de personas u
objetos, una o más variables y proporcionar su descripción en un momento
determinado.
3.6. Procedimiento de recolección de datos
La estrategia seleccionada, fue la de múltiples casos con enfoque cualitativo,
misma que persigue la recopilación lógica de los resultados, repitiendo el mismo
estudio sobre casos diferentes para obtener más pruebas y mejorar la validez
externa de la investigación.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
79
Una vez que se estableció la pregunta de investigación, los objetivos generales y
específicos y el diseño de la investigación se prepara la estrategia de recolección
de datos a través del desarrollo del protocolo de investigación.
Descripción de actividades
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN
Pregunta de Investigación
¿Cuál será la estrategia, que permita crear una imagen favorable y cautivar a los clientes y usuarios, para una empresa de servicios portuarios?
Método de Investigación Estudio de caso de múltiples caso con enfoque cualitativo.
Suceso Crítico Factores del mercado que determinan la confianza en las empresas de servicios portuarios
Elementos de selección de caso
Criterios internos: Administraciones Portuarias Integrales Criterios externos: Empresas afectadas y/o beneficiadas por los cambios en la participación de mercado del Puerto de Veracruz
Acceso a los casos Se identificaron los actores de interés para el puerto, se inició contacto con los Gerentes de Operaciones quienes respondieron la encuesta.
Instrumento de recolección Encuesta estructurada vía telefónica para obtener información relacionada con la evaluación de los servicios portuarios.
Tabla 11. Protocolo de investigación Fuente: Elaboración propia.
El protocolo contempla la pregunta de investigación, el tipo de información
relevante para el estudio y que debe colectarse, dicho protocolo sirvió para
sistematizar la evidencia por lo que se aseguró el incremento de la confiabilidad y
reducción de la mala percepción de cada una de las etapas de la investigación. De
esta forma, la encuesta permitió conocer el significado que los usuarios les dan a
los factores que impactan en la competitividad de las empresas de servicios
portuarios, y a partir de esto, comprender el comportamiento estratégico que han
adoptado ante la dinámica cada una de las empresas oferentes de servicios
portuarios.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
80
3.7. Selección de la muestra
De acuerdo al planteamiento inicial de la investigación, se delimitó la unidad de
análisis que, para el caso del estudio son aquellos actores de tráfico del
movimiento portuario en el Puerto de Veracruz. La muestra es no probabilística de
expertos, ya que estratégicamente y por conveniencia para el desarrollo del
estudio, los actores seleccionados para llevar a cabo el trabajo de campo fueron
identificados como de interés para la institución objeto de estudio. Se obtuvo una
respuesta satisfactoria del 30 por ciento de la muestra, dentro de la ella se
encontraron: navieras, agencias navieras, agentes aduanales y clientes finales.
3.8. Instrumento de recolección de datos
Una vez especificados el diseño de la investigación y la muestra de acuerdo al
supuesto de investigación, la siguiente etapa consistió en recolectar los datos
pertinentes sobre las variables involucradas en la investigación.
La recolección implicó tres actividades:
Selección del instrumento de medición
Aplicar el instrumento de medición
Preparar las mediciones obtenidas que puedan analizarse correctamente
(Codificación de datos).
3.9. Selección del instrumento de medición
Se consideró la encuesta vía telefónica como técnica para la recopilación de los
datos, ya que respondía a las necesidades de esta investigación se obtendrá
información específica en base a preguntas estructuradas, el instrumento de
medición que se utilizó fue el cuestionario (Véase Anexos al final del estudio), el
cual fue diseñado exclusivamente para actores de tráfico del movimiento portuario
a fin de obtener información que pudiera ser clasificada, ordenada y analizada y
dar respuesta a la pregunta de investigación.
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81
El proceso de elaboración del Cuestionario se integró de las siguientes etapas:
Figura 17. Proceso de elaboración del cuestionario.
Fuente: Elaboración propia con información del libro Metodología de la Investigación,
Roberto Hernández Sampieri (1997).
3.10. Procedimiento del análisis de datos
Al efectuar la codificación y obtener los resultados de las encuestas realizadas, se
llevó a cabo un análisis para dictaminar los factores que inciden en la
competitividad e imagen de las empresas de servicios portuarios y así diseñar la
estrategia necesaria; el proceso de análisis fue realizado con herramientas como
la matriz FODA, la teoría de recursos y capacidades, apoyado del benchmarking
realizado con uno de los principales puertos a nivel global, para finalmente
determinar el cuadro estratégico, el esquema de las cuatro acciones, y la matriz
“eliminar-incrementar-reducir y crear”, dichas herramientas se describen a
continuación.
3.11. Análisis FODA
La matriz FODA es una herramienta para el análisis de la información y
diagnóstico de la institución, al ser una herramienta objetiva, práctica y viable para
la investigación. Para la determinación de los elementos que conforman la matriz
del recinto portuario, el análisis se dividió en dos etapas:
Definición de variables
Revisar su definición conceptual y
comprender su significado
Revisar cómo han sido definidas
operacionalmente las variables
Elaboración de las preguntas del
cuestionario (ítems).
Piloteo del cuestionario.
Procedimiento para el análisis de datos.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
82
Análisis interno: conformado por las fortalezas, que son aquellos
elementos positivos que diferencian, y las debilidades que representan
todos los problemas internos, que una vez identificados deben desarrollarse
estrategias para eliminarse.
Análisis Externo: son aquellas situaciones independientes a las
oportunidades, que pueden aprovecharse para incidir en la competitividad
de un puerto a nivel local y global, y las amenazas que deben considerarse
para actuar en cualquier situación que represente algún riesgo para el
puerto.
En el caso específico de la matriz FODA, se tomaron en cuenta aspectos
financieros, procesos, el recurso humano, ambiente organizacional, sistemas de
información y la perspectiva del cliente.
3.12. Benchmarking
Esta herramienta de comparación es utilizada para determinar la posición que el
Puerto de Veracruz ocupa actualmente en relación con otros puertos considerados
altamente competitivos a nivel nacional (API Altamira) e internacional (Puerto de
Singapur). La comparación entre los tres puertos permitirá contar con una
visibilidad de lo que cada uno está haciendo, ante diversos factores que
contribuyen a incrementar los niveles de competitividad y a mejorar la imagen que
cada una proyecta ante los usuarios y clientes directos e indirectos así como con
la comunidad.
3.13. Teoría de recursos capacidades y competencias centrales
Para determinar la línea de acción a emprender con base en sus recursos y
capacidades, es necesario determinar las competencias centrales que le ayuden
identificar su ventaja competitiva a través de un análisis interno, enfocado a este
fundamento teórico, se detectó lo que el Puerto de Veracruz podría y debería
hacer para desarrollar su visión y perseguir su misión.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
83
La relación que existe entre recursos, capacidades y competencias centrales, es la
fuente de valor que permitirá utilizar y desarrollar una competitividad estratégica.
El método más adecuado para obtener un claro panorama de la situación de la
organización, es a través del análisis interno; que debe aplicarse primero
conociendo los recursos, las capacidades y las competencias centrales, para
posteriormente identificar las fuentes de ventaja competitiva, por medio del análisis
de la cadena de valor, esta serie de actividades llevarán a una empresa a la
competitividad estratégica.
Recursos
Los recursos son los elementos del proceso productivo y la cadena de valor que le
pertenecen, están bajo su control, y son la base del análisis de la teoría de los
recursos y capacidades, si los aislara no obtendría ninguna utilidad, por ello fueron
gestionados y combinados adecuadamente.
Estos recursos fueron divididos en tangibles e intangibles para su análisis, los
recursos tangibles son activos que se pueden ver y cuantificar, mientras que los
intangibles incluyen activos que provienen de la experiencia y se han ido
acumulando con el paso del tiempo. Para definir los recursos tangibles e
intangibles de la empresa, se elaboraron tablas como las que se muestran a
continuación.
Recursos tangibles
Los recursos tangibles fueron los más fáciles de identificar, dentro de ellos se
encuentran los activos físicos de la institución (edificios, maquinarias, mobiliarios,
existencias, etc.) y los recursos financieros (derechos de cobro, posibilidad de
endeudamiento, etc.), los cuales aparecen dentro de todos los documentos
contables de la administración.
Durante el análisis se identificaron estos recursos, que en conjunto con una
planeación estratégica, son factor de competitividad, sin embargo, el paso del
tiempo hace que éstos puedan perder su valor como fuente de ventaja
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
84
competitiva, ya que son fácilmente identificados e imitados por la competencia, por
ello, se debe incrementar la atención y elevar la importancia de los recursos
intangibles.
Figura 18. Concentrado de los recursos tangibles de la empresa.
Fuente: Elaboración propia con base en Hitt, Ireland y Hoskisson, 2004,Adaptado de J.B.
Barney, “Firm resources and sustained competitive advantage”
Recursos Intangibles
Los recursos intangibles significan una fuente superior de competencias centrales,
para una empresa de servicios portuarios son aquellos como:
Reputación: la que está ligada al puerto directamente, y se creó durante los años
de operación.
Tecnología: en referencia a la capacidad instalada, su capacidad de innovación en
los servicios que ofrece. Y aquella tecnología que utiliza en sus procesos
administrativos, que los vuelve más eficaces.
Otros recursos intangibles: entre los que destacan la habilidad para mantener una
relación estable y duradera con los clientes. El servicio ofrecido, la rapidez y
efectividad del mismo, así como el valor agregado que les otorga a los clientes
cada vez que acuden.
Otro recurso intangible con el que cuenta una organización, es el 'capital humano'.
Este recurso hace referencia a las propias personas y a su habilidad, destreza,
Recursos Financieros
•Capacidad de endeudamiento
•Capacidad de la empresa para generar fondos internos.
Recursos organizacionales
•Estructura formal de las líneas de subordinación
•Sistemas de planeación y control formales.
Recursos Físicos
•Ubicación y sofisticación de la planta y el equipo de la empresa
•Acceso a materias primas
Recursos Tecnológicos
•Acervo de tecnología, como patentes, marcas, derechos de autor y secretos comerciales.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
85
experiencia y conocimientos. La identificación y valoración de estos recursos es
una tarea sumamente compleja, para lo cual se tuvo en cuenta la aportación de
cada uno de los individuos y el rendimiento en función de los resultados de su
trabajo. Después se valora la habilidad y capacidad de las personas para trabajar
en equipo, lo que proporciona beneficios y excelente rendimientos.
Figura 19. Recursos intangibles
Fuente: elaboración propia con base en Hitt, Ireland y Hoskisson, 2004, Adaptado de R.
Hall “The estrategic analysis of intangible resources”, strategic management Journal
13,1992
Capacidades
La capacidad de una compañía, es la habilidad de sus recursos para poder
desarrollar una determinada tarea, esto es, una combinación dinámica de recursos
y de conductas, que permiten obtener una adecuada coordinación, y con ello, la
realización eficaz de una determinada actividad. Para determinar las capacidades,
se tomaron en cuenta dos características esenciales: la coordinación de recursos
y el carácter dinámico de esta coordinación.
Las capacidades basadas en la información específica y teniendo en cuenta como
ésta se desarrolla a lo largo del tiempo, manifestaron las diferentes interacciones
entre sus recursos. Las capacidades se observaron cuando los recursos fueron
integrados con el objetivo de desempeñar una o varias tareas específicas y fueron
fundamentales para crear ventajas competitivas.
Recursos Humanos
•Conocimiento
•Confianza
•Capacidades Generales
•Rutinas de la Organización
Recursos de Innovación
• Ideas
•Capacidades Científicas
•Capacidad para Innovar
Recursos de Reputación
•Reputación entre clientes
•Marca
•Reputación entre los proveedores
•Percepcion de calidad y confiabilidad.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
86
Competencias centrales
Para identificar y construir las competencias centrales se deben considerar cuatro
criterios de la ventaja competitiva sostenible que aplicaron para determinar qué
capacidades son competencias centrales; segundo se hizo un análisis de la
cadena de valor, esto para elegir las competencias centrales que crean valor y que
se deben mantener, mejorar o desarrollar, así como aquellas que se deben
subcontratar. En la siguiente figura se muestra gráficamente como se identificaron
estas competencias centrales y los aspectos que se debieron considerar.
Figura 20. Base para la construcción de competencias centrales
Fuente: Elaboración propia con información de Hitt, Ireland y Hoskisson, 2004, Parte 1
Para que las capacidades se conviertan en ventajas, deben cumplir con los
criterios mencionados en la base para la construcción de competencias centrales,
además debe llevarse a cabo el análisis de valor para determinar cuáles de esas
competencias centrales, pueden proporcionar un valor a la empresa y a la larga
una ventaja.
• Capacidades Valiosas
• Capacidades singulares
• Capacidades costosas de imitar
• Capacidades Insustituibles
Criterios de la ventaja competitiva
sostenible
• Competencias que crean valor
• Mantener, mejorar o desarrollar.
Análisis de la cadena de Valor
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
87
3.14. Cuadro estratégico
Herramienta de diagnóstico utilizada en el análisis de los datos para construir una
estrategia contundente de los Océanos Azules (W. Chan Kim y Renée Mauborgne
2005) cumplió con dos propósitos:
Capturar la dinámica de la industria y la competencia en el mercado de los
servicios portuarios, identificando las variables alrededor de las cuales gira
la industria.
Representar las relaciones que tiene la empresa con los clientes cuando
compran y lo que los competidores ofrecen.
En el diseño del cuadro estratégico, el eje horizontal reflejó la gama de variables
en las cuales invierte la industria de servicios portuarios y alrededor de las cuales
gira la competencia, el eje vertical el nivel de lo que se ofrece a los compradores
en lo relacionado con todas las variables clave de la competencia en los servicios
portuarios.
Visualmente en la curva de valor, una puntuación elevada significó que la empresa
de servicios portuarios ofrece más a los usuarios y por consiguiente invierte más
en dicha variable y para el caso contrario una puntuación baja representó áreas de
oportunidad para el recinto portuario.
La curva de valor es el componente básico del cuadro estratégico realizado,
constituye la representación gráfica del desempeño relativo de una empresa de
servicios portuarios, en lo referente a las variables de la competencia en la
industria a la que pertenece. Además de ser elemento fundamental para el diseño
de estrategias en esta investigación.
3.15. Esquema de cuatro acciones
Una vez identificada la curva de valor, se recurrió al esquema de las cuatro
acciones, el cual permitió reconstruir los elementos de valor para el cliente dentro
de la construcción de una nueva curva de valor. Se formularon cuatro preguntas
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
88
clave tendientes a cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocios de una
industria de servicios portuarios:
Reducir: ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma
de la industria de servicios portuarios?
Eliminar: ¿Cuáles variables que comprometen la imagen del puerto dentro
de la industria de servicios portuarios se deben eliminar?
Incrementar: ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la
normatividad de la industria de servicios portuarios?
Crear: ¿Cuáles variables se deben crear porque la industria de servicios
portuarios en México nunca las ha ofrecido?
Para la creación de las herramientas de diagnóstico como el cuadro estratégico y
el esquema de las cuatro acciones, se consideró el análisis comparativo con
puertos de clase mundial (Benchmarking) a fin de diseñar la estrategia que
permita a la organización alcanzar máximos niveles competitivos globalmente.
3.16. Matriz “Eliminar-incrementar-reducir y crear”
La matriz “eliminar-incrementar-reducir y crear” fue la última herramienta usada,
complementa el esquema de las cuatro acciones y determina la línea de acción a
emprender para el diseño de estrategias, debido a que estimula a la empresa de
servicios portuarios a hacer las cuatro preguntas del esquema y actuar con
respecto a las mismas para así, crear una nueva curva de valor.
Esta metodología, permitió elaborar un análisis estratégico de la empresa, además
de mostrar un panorama externo desde la perspectiva de los clientes y usuarios
finales. En el siguiente capítulo se muestra el análisis de los resultados, con base
en las herramientas antes presentadas.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
89
Capítulo 4. Discusión de Resultados
En este capítulo se exponen y analizan los resultados obtenidos durante la
investigación a través de diferentes herramientas, con el objetivo de diagnosticar a
la APIVER e identificar la ventaja competitiva que le permita diseñar aquella
estrategia que incremente la participación de mercado y obtener rendimientos
superiores.
4.1. Análisis de resultados de encuestas a los actores de la
cadena productiva de la APIVER
La recopilación de los datos de la investigación de campo se realizó por medio de
la aplicación de una encuesta estructurada vía telefónica a los partícipes de la
cadena productiva de la APIVER, como lo son agentes aduanales, agencias
navieras, navieras y clientes finales. La muestra fue seleccionada
estratégicamente por la interacción que tienen los actores con el puerto al ser
clientes y usuarios de los servicios de la administración portuaria. Los
encuestados ofrecieron su perspectiva y ayudaron a la identificación de aquellos
factores que inciden en la competitividad de las empresas de servicios portuarios
y áreas de oportunidad de la APIVER.
Los encuestados fueron los siguientes:
Navieras: Del universo de las 18 empresas navieras contactadas que
trasladan carga contenerizada, se tomó una muestra representativa del
33%, entre ellas se encuentran: Hamburg Sud, Seabord Marine, Mitsui Osk
Lines, CCNI, Mediterranen Shipping Company (MSC) y Maersk.
Agencias Navieras: Navemar S.A de C.V quien es representante oficial en
México de H.Stinnes Linien Gmbh, Nordana Line y Hoegh Autoliners y la
agencia naviera Altamaritima S.A de C.V representante legal en México de
las líneas navieras CMA, CGM, ZIM y MAERSK.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
90
Agentes Aduanales: Del listado proporcionado por la APIVER hubo una
respuesta satisfactoria del 50% de dicha muestra, entre los encuestados se
encontraron: Acierno Milchorena Lorenzo, Reynaud Agiss Manuel
Humberto, Bernardo Pasquel y de Vega, Jorge de la Garza Aviña, Rolando
Reyes, Eduardo Belchez Descalzo, Jorge Beristain de la Peña, Antonio
Abascal, Arturo Reyes Rosas, Enrique Hinojosa Aguerrevere y Edmundo
Oscar Enciso Villareal contestando principalmente la encuesta las personas
encargadas de la gerencia general, operaciones y tráfico.
Clientes finales: Tomando de referencia los 82 clientes principales para la
APIVER, se contactó el 32% de la muestra (28 clientes), lo que generó una
tendencia de valor para el estudio, entre las empresas encuestadas más
destacadas se encontraron: AMECO, BRIDGESTONE, KELLOGG´S, LA
COSTEÑA, DAEWOO ELECTRONICS, DAIMLER, DETROIT DIESEL,
BOSCH SIMEC, TRUPER.
A continuación se definirán de manera general los resultados obtenidos, los cuales
se encuentran clasificados de acuerdo a los factores que inciden en la
competitividad de un puerto según la perspectiva de los encuestados. Sin
embargo, en el apartado de Anexos de esta investigación se puede encontrar
detalladamente los resultados de las encuestas realizadas.
Infraestructura
Factor fundamental en la elección de un puerto en el que se manifestó que
Veracruz cuenta con una gran infraestructura y una ubicación competitiva, sin
embargo, resulta insuficiente para atender la demanda que se presenta hoy en
día, además de contar con algunos problemas para el fácil desahogo de la carga a
raíz de las exigencias del cliente, como por ejemplo, la necesidad de movilizar la
carga de una forma rápida y segura. Los clientes comentaron que el Puerto de
Veracruz cuenta con un número reducido de operadores logísticos, no existen
muchas opciones por lo tanto no hay competencia entre los mismos.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
91
Servicios portuarios
La importancia de ofrecer un servicio de calidad es un elemento determinante en
cualquier organización, en relación a los servicios portuarios que brinda la
APIVER, los clientes comentaron que al trasladar su mercancía deben estar
seguros de que el puerto cuenta con todos los servicios que requiere para
manipular la carga de una forma apropiada y segura, además de la calidad en
todo el proceso. Se concluyó que Veracruz posee diversos elementos que lo
convierten en un puerto competitivo respecto a otros recintos portuarios, pese a
ello, el aspecto de los servicios requiere de una mejora, sobre todo porque los
clientes y usuarios se enfrentan ante varios problemas en el traslado de su carga,
como el limitado catálogo de alternativas para la selección de un operador
logístico, creando monopolios y anulando la libre competencia, repercutiendo
directamente en los precios al elevarlos considerablemente.
Tarifas
El precio es un elemento clave al adquirir un bien o servicio, razón por la que se
debe ofrecer un precio competitivo a los clientes. Las tarifas de Veracruz han sido
percibidas como altas respecto a la de otros puertos, asimismo fueron
consideradas como injustas principalmente por los tiempos de atención y servicios
brindados, consecuencia de ello ha sido que los clientes han recurrido a puertos
alternos como Altamira por sus tarifas relativamente bajas pero especialmente por
la calidad en el servicio, satisfaciendo la principal necesidad del usuario que es
trasladar su mercancía bajo los mayores estándares de rapidez y seguridad.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
92
Especialización en el movimiento de carga
Un puerto para ser atractivo y eficiente debe contar con ciertas características que
lo diferencien de otros recintos portuarios que le representen competencia, una de
ellas es tener la capacidad instalada necesaria para manipular cualquier tipo de
carga pues representa un elemento que agrega valor a los usuarios en la elección
del puerto.
La antigüedad e importancia del Puerto de Veracruz le ha permitido con el paso
del tiempo estar facultado para atender diversos tipos de carga, así como disponer
de empresas cesionarias y terminales que ofrecen servicios especializados según
las necesidades del cliente, por lo que este factor no ha representado un obstáculo
para la APIVER, sin embargo, los usuarios mencionaron que la administración
portuaria debería hacer mejor uso y aprovechamiento de esta característica para
tomar una postura vanguardista que contribuya al crecimiento económico y
estructural del puerto.
Trámites
El tiempo determina la eficiencia en la logística de las empresas para la entrega de
un bien o servicio, en el movimiento portuario los trámites requeridos para
movilizar carga representa una variable determinante para su desahogo.
Según la perspectiva de los clientes, algunos de las razones de la problemática
existente en cuanto a trámites dentro del Puerto de Veracruz son la falta de
infraestructura y equipo y burocracia dijeron haber tenido contratiempos con los
procesos internos que deben cubrir para realizar sus movimientos de carga,
describiéndolos como poco eficientes por la falta de automatización y al exceso de
trámites y papeleos, dificultando o complicando las relaciones del cliente con la
administración y retrasando la solución de liberación de la mercancía.
La muestra concluyó que la administración portuaria debe prestar más atención a
las exigencias del mercado y ofrecer soluciones contundentes. Además, se
enfatizó que la evolución en trámites en puertos de clase mundial son vía
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
93
electrónica representando una gran ventaja competitiva, pues no sólo permite el
ahorro de tiempo y dinero, sino la captación de nuevos clientes.
4.2. Análisis FODA de la APIVER
Este análisis estratégico tiene como base fundamental, el diagnóstico de la
situación actual del puerto, identificando sus fortalezas y debilidades (análisis
interno), así como las oportunidades y amenazas (análisis externo) a las que se
enfrenta en el mercado. El objetivo es la definición de una serie de estrategias
destinadas aumentar la competitividad del puerto a través de la optimización de
los recursos disponibles.
4.3. Análisis Interno
Fortalezas
El Puerto de Veracruz cuenta con una excelente ubicación geográfica, es un punto
estratégico para la logística en México a través de enlaces carreteros y ferroviarios
con su zona de influencia, conformada por los estados más productivos de México
como Querétaro y el Distrito Federal. Asimismo, la posición de Veracruz ha
ayudado en la consolidación de negocios con Norteamérica, Sudamérica,
Centroamérica y Europa convirtiéndolo en el Puerto con mayor número de
operaciones de importación y exportación del Golfo de México.
La extensión geográfica, infraestructura y capacidad instalada del puerto han
contribuido para destacar ante otros puertos por su especialización en el
movimiento de carga, al poder atender cualquier tipo de embarcación para una
gran diversidad de productos, permitiéndole tener costos competitivos de
infraestructura y en la operación especializada del puerto.
Su capacidad técnica y económica posiciona al Puerto de Veracruz ante el reto de
eficientar el desalojo de carga con el desarrollo de terminales de alta capacidad,
para aumentar el movimiento de otro tipo de cargas.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
94
El recinto portuario brinda a los clientes y usuarios óptimas condiciones de higiene
y seguridad ya que está certificado ante ISO 14001-2004, ISO 9001-2008, ISPS y
el Certificado de Industria Limpia, certificaciones reconocidas a nivel internacional
que lo colocan en un alto nivel competitivo.
Al contar con recursos y empresas consolidadas en la prestación de servicios, el
puerto obtiene una solidez en su estructura financiera y de negocios, siendo la
base principal para el desarrollo y rentabilidad del mismo en la gestión de
negocios. APIVER tiene la capacidad de inversión para desarrollar infraestructura
básica portuaria siendo una excelente generadora de proyectos de inversión
Cuenta con infraestructura tecnológica homogenizada con los principales
operadores lo que facilita el intercambio de información. Como medida de control
en los trámites cuenta con un sistema de intercambio electrónico de documentos
denominado MEDIPORT.
El Puerto de Veracruz es un gran generador de empleos en la ciudad, además de
que fomenta una buena imagen a través de APITV, donde son difundidas las
actividades del puerto.
Debilidades
El desalojo de mercancías es muy tardado, algunas de las razones que lo
ocasionan son: la desincronización de los sistemas de descarga, la realización de
descargas convencionalmente, el espacio limitado en terminales de contenedores,
la falta de equipo especializado en operaciones de carga y descarga, la alta
ocupación de los muelles y la insuficiente capacidad de recepción en las
instalaciones.
La estructura tarifaria no ayuda a alentar o desalentar cierto tipo de actividades
que son de interés para el puerto.
Las restricciones normativas de Veracruz han sido un freno al crecimiento del
Puerto debido a la colindancia con el Parque Nacional Sistema Arrecifal
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
95
Veracruzano, pues se condiciona su operación en función a sus características
físicas y por otro lado, el poligonal a la mancha urbana.
Existen demoras en procedimientos administrativos por la burocracia y falta de
automatización en los trámites, a pesar de la existencia del sistema MEDIPORT
no se ha logrado reducir el tiempo a causa de la negación al cambio y la
resistencia a la implementación de nuevas soluciones tecnologías por parte de los
funcionarios y usuarios
La falta de planeación integrada con municipios colindantes no ha permitido que
se unifiquen los esfuerzos para enfrentar los retos del desarrollo urbano portuario
integral sustentable.
El sistema de contratación de maniobristas no es adecuado para la operación, no
se contrata a personal certificado, además de que gran cantidad del personal es
eventual y tiene alta rotación por lo que el tiempo de estadía en el puesto es muy
corto, lo que impide la especialización en las funciones y la limitación del
desempeño, la especialización para los empleados es obtenida únicamente a
través de la experiencia y no por medio de una capacitación.
La imagen del Puerto es poco clara, destacando básicamente la falta de difusión
de los servicios que ofrece y sus negocios portuarios. Además de que no cuentan
con personal especializado en estrategias de Relaciones Públicas tanto internas
como externas.
La falta de coordinación entre las autoridades del Puerto y cesionarios, así como
la autoridad aduanal, han provocado la obstaculización en los trámites aduanales
debido a los nuevos requerimientos de la Ley aduanera y la falta de integración de
la información por parte de las autoridades y los prestadores de servicios,
ocasionando un alto nivel de intermediarismo y retrasos en el movimiento de las
mercancías.
No existe una cultura de trabajo en equipo entre los cesionarios y el administrador
portuario, cada uno se preocupa por sus intereses y en algunos casos se
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
96
contraponen, por lo que no se busca un beneficio común. Esto se ha visto
reflejado en la falta de integración de la comunidad portuaria, no existe evidencia
del aseguramiento de la alineación de objetivos de los diversos actores con el
puerto.
Fortalezas Debilidades
An
áli
sis
In
tern
o
• Ubicación geográfica estratégica. • Enlaces carreteros y ferroviarios con zona de influencia. • Puerto con mayor número de operaciones de importación y exportación del Golfo de México. • Especialización en el movimiento de carga para atender cualquier embarcación y una gran diversidad de productos. • Alta productividad en el manejo de contenedores y automóviles. • Capacidad técnica y económica para desarrollar terminales de alta capacidad y eficientar el desalojo de carga. • El Puerto cuenta con certificaciones ISO 14001-2004, ISO 9001-2008, ISPS y el Certificado de industria Limpia. • Recursos suficientes para desarrollar una infraestructura básica portuaria. • Capacidad de generación de proyectos de inversión. • Infraestructura tecnológica homogeneizada con los principales operadores lo que facilita el intercambio de información. • Sistema de intercambio electrónico de documentos (MEDIPORT). • Alta generación de empleos en la ciudad. • El programa de TV llamada APITV. • Recursos humanos altamente especializados.
• El desalojo de mercancías tardado por la desincronización de los sistemas de descarga, realización de descargas convencionalmente, espacio limitado en terminales, falta de equipo especializado en operaciones de carga y descarga, alta ocupación de muelles, insuficiente capacidad de recepción en las instalaciones. • La estructura tarifaria no ayuda a alentar o desalentar ciertas actividades de interés para el puerto. • Restricciones normativas de Veracruz han sido un freno al crecimiento del Puerto debido a la colindancia con el Parque Nacional Sistema Arrecifal Veracruzano. • Existen demoras en procedimientos administrativos por la burocracia y falta de automatización en los trámites, a pesar de la existencia del sistema automatizado MEDIPORT. • Negación al cambio y la resistencia a la implementación de nuevas soluciones tecnologías por parte de funcionarios y usuarios • Falta de planeación integrada con municipios colindantes, Débil alineación de objetivos. No existe una cultura de trabajo en equipo. • Sistema de contratación de maniobristas no adecuado para la operación, gran cantidad de personal eventual y alta rotación. • Falta de certificación al personal técnico. • Especialización a través de la experiencia y no la capacitación • La imagen del Puerto es poco clara, destacando básicamente la falta de difusión de los servicios y negocios que se ofrecen. • No cuentan con personal especializado en estrategias de Relaciones Públicas tanto internas como externas.
Tabla 12. Análisis Interno APIVER Fuente: elaboración propia
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
97
4.4. Análisis externo
Oportunidades
El dinámico cambio del mercado y la evolución de las economías internacionales
representan una oportunidad para que el movimiento de carga pueda ser re-
direccionado hacia el Golfo de México.
La naturaleza de las operaciones de la APIVER, permite a las empresas
consolidadas participar en las actividades de desarrollo del puerto y crear una
afluencia de negocios atrayendo mayor número de inversiones de capital público y
privado.
La evolución de las tecnologías de información ha permitido a los puertos abatir
los tiempos en trámites vía electrónica, haciendo más eficientes los procesos en el
desalojo de la mercancía y agregando mayor valor al cliente.
A pesar de la colindancia del puerto con reservas naturales y el riesgo que
representa para la expansión del mismo, existen alternativas como el contar con
áreas potenciales para su crecimiento, gracias a la modificación de la poligonal del
PNSAV y a la importancia de todos los proyectos de expansión y desarrollo del
Puerto de Veracruz (contenidos en el Plan Maestro de Desarrollo Portuario)
además de colaborar con el Programa Rector de Desarrollo Litoral del Estado de
Veracruz (PRORED) cultivando la Relación Puerto-Ciudad y favoreciendo el
desarrollo del estado.
El aprovechamiento adecuado de los servicios logísticos y la tecnología han
permitido la evolución en el transporte marítimo, ofrece vanguardia e innovación,
además de la posibilidad de desarrollar alianzas estratégicas con otros puertos del
país, con otros modos de transporte y con empresas prestadoras de servicios
logísticos
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
98
Amenazas
La evolución de los mercados en la actualidad ha direccionado el movimiento de
carga hacia el Pacífico.
Existe un desbalance entre importaciones y exportaciones, causado también por la
evolución de la economía internacional.
Si bien la ubicación del Puerto es estratégica, representa en cierta parte una
amenaza debido al obstáculo que implica la normatividad por su cercanía con
áreas naturales protegidas y monumentos históricos, retrasando los planes de
inversión.
La competencia con el Puerto de Altamira al dirigirse hacia la misma zona de
influencia y ofrece servicios a bajos costos, propiciando la preferencia de algunos
usuarios por este puerto.
La necesidad de agilizar los tiempos de entrega ha orillado a los usuarios del
transporte marítimo a desplazar su carga a través de otros medios de transporte,
la oferta se ha diversificado sobre todo con el trasporte ferroviario.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
99
A continuación se presenta la matriz se encuentran sintetizada de las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas encontradas en el análisis.
Oportunidades Amenazas
An
áli
sis
Ex
tern
o
• Dinámico cambio del mercado • Evolución de las economías
internacionales podría re direccionar la carga al Golfo.
• Empresas consolidadas. • Afluencia de negocios en el Puerto
atrae mayor número de inversiones. • Áreas potenciales para el crecimiento
del puerto. • Modificación de la poligonal del
PNSAV. • Vinculación PRORED con el PMDP • El aprovechamiento adecuado de los
servicios logísticos y la tecnología • Alianzas estratégicas con otros
puertos, modos de transporte y empresas de servicios logísticos.
• El direccionamiento de carga hacia el pacífico.
• Desbalance ente importaciones y exportaciones.
• Restricciones de crecimiento por la convivencia con áreas naturales protegidas y monumentos históricos.
• Competencia con el Puerto de Altamira. • Desplazamiento de carga en otros medios
de transporte. • Falta de coordinación entre autoridades. • Sistema aduanal ineficiente • Alto nivel de Intermediarismo. • Nuevos requerimientos por parte de la Ley
aduanera que puedan retrasar el movimiento de mercancía.
• Inexistencia de una cultura de trabajo en equipo entre los cesionarios y el administrador portuario
Tabla 13. Análisis externo APIVER Fuente: Elaboración propia con información obtenida durante el presente estudio.
Estrategias y acciones DO
Modernización de la infraestructura portuaria, desarrollando un programa de
inversión pública y coordinar la inversión privada para la modernización y
desarrollo de la infraestructura y equipamiento portuario.
Ofrecer servicios portuarios integrales de calidad que proporcionen un valor
agregado a los usuarios. La estandarización de tarifas no permite a los
usuarios obtener una diferenciación en precio, la mejora debe ser enfocada
hacia la calidad en servicios para obtener un Costo-Beneficio en cuanto a
tiempo y calidad en la atención al cliente en todos los servicios que ofrece
el Puerto.
Determinar un rumbo diferente para la cultura organizacional. Enfocar las
capacidades del departamento de Recursos Humanos hacia la mejora de la
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
100
cultura organizacional para fortalecer los objetivos institucionales con un
enfoque de trabajo en equipo.
Optimizar el flujo en los muelles para evitar la alta ocupación
Actualizar los métodos y equipos de carga y descarga.
Aplicar el uso de network para controlar los principales procesos operativos
y posteriormente aplicar en el resto de procesos.
Evitar tiempos muertos en la operación. Mejorar los diagramas de procesos
y actividades con la finalidad de evitar los tiempos muertos.
Mejorar la integración Puerto-Ciudad.
Implementar plan de Relaciones Públicas para mejorar la integración de los
municipios colindantes.
Mejorar la imagen APIVER entre los usuarios.
Estrategias y Acciones DA
Establecer una capacitación constante del personal. Para evitar la
especialización a través de la experiencia y no la capacitación, así mismo
desarrollar personal especializado y certificado.
Evitar la rotación de personal. Ofreciendo mejores condiciones laborales.
Estimular el trabajo integrado de los cesionarios con el puerto. No existe
una cultura de trabajo en equipo entre los cesionarios y el administrador
portuario, cada uno se preocupa por sus intereses y en algunos casos estos
se contraponen por lo que no se busca un beneficio común.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
101
Estrategias y acciones FO
Implementar estrategia de desarrollo de mercado para incrementar el
movimiento de carga multimodal con la finalidad de aprovechar los enlaces
carreteros y ferroviarios del puerto.
Implementar estrategia de calidad en el servicio con el objetivo de actualizar
y estar en vanguardia con los mejores equipos y técnicas para el manejo
de carga.
Implementar estrategia de integración hacia adelante con la finalidad de
aumentar la especialización en servicio de las concesionarias.
Al ser el puerto del Golfo con mayor número de operaciones, implementar
estrategia competitiva a través de publicidad y Relaciones Públicas para
captar a los usuarios de Altamira y otros puertos del golfo.
Estrategias y Acciones FA
Implementar una estrategia de mejora al nivel de servicio al usuario.
Optimizar la operación (carga, movimiento y descarga) en los muelles y en
el Puerto en general para atender correctamente la demanda actual y
futura.
4.5. Recursos y capacidades
Estos recursos fueron divididos en tangibles e intangibles, de los cuales se
entiende por tangibles a los activos que se pueden ver y cuantificar, mientras que
los intangibles incluyen activos que provienen de la experiencia de la misma, los
cuales se han ido acumulando con el paso del tiempo.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
102
4.6. Recursos tangibles
Los recursos tangibles de APIVER son los que se presentan a continuación:
Recursos Financieros
Recursos organizacionales
Recursos Físicos
Recursos Tecnológicos
• Rentabilidad del Puerto en la gestión de negocios. • Capacidad de inversión para desarrollar infraestructura básica portuaria. • Inversión de capital privado para ampliación de la capacidad instalada.
• Estructura formal de las líneas de subordinación (organigrama jerárquico). • 21 Empresas cesionarias • 26 Prestadores de servicios portuarios • 48Prestadores de servicios conexos • 31 Líneas navieras • 17 Agencias Navieras • 300 Agentes Aduanales • 2 Empresas de Servicios Ferroviarios
• Ubicación geográfica estratégica. • Extensión territorial. • Almejas 65, Banda transportadora fija 9, Barredora 1, Basculas 22, Camiones 2, Camionetas 53, Cargadores frontales 18, Grúas de más de 15 Ton. 52, Grúas de menos de 15 Ton. 41, Grúa de pórtico de muelle 5, Grúas de patio 33, Grúas Gottwald 4, Lanchas 9, Montacargas 158, Plataformas 112, Remolcadores de más de 4000 HP 4, Torre móvil 2, Tolvas 55, Trackmovil 2, Tractocamiones 72, Trascavo 16 ,Tractor ferroviario 6 y Spreader 42 • Acceso a materias primas
• Programa de TV "APITV" difunde las actividades del puerto. • Página de internet con los antecedentes y las noticias recientes de APIVER. • Sistema MEDIPORT
Figura 21. Recursos tangibles de APIVER
Fuente: Elaboración propia con información de Hitt, Ireland y Hoskisson, 2004, Adaptado
de J.B. Barney, “Firm resources and sustained competitive advantage”
4.7. Recursos intangibles
La complejidad de los recursos intangible, los vuelve difíciles de identificar, estos
recursos son ventajas dentro de APIVER que se basan en la percepción que se
tiene del puerto en forma interna y externa.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
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Recursos Humanos Recursos de innovación Recursos de reputación
• Alta generación de empleos. • Estabilidad sindical.
• Plan Maestro de Desarrollo • Plan Operativo Anual • Sistema MEDIPORT
• Puerto con mayor número de operaciones de importación y exportación del Golfo de México. • Nombre de marca: APIVER • Percepciones de la Calidad: Certificado ISO 14001, ISO 9000, ISPS Industria Limpia.
Figura 22. Recursos intangibles de APIVER
Fuente: Elaboración propia con información de Hitt, Ireland y Hoskisson, 2004, Adaptado
de J.B. Barney, “Firm resources and sustained competitive advantage”
4.8. Capacidades
Las capacidades de APIVER le proporcionan una fuente de ventaja competitiva de
acuerdo al marco teórico, para llegar a la competitividad estratégica se debe
considerar como un pilar los criterios de la ventaja sostenible en el puerto, sin
embargo se debe trabajar en todas las áreas de oportunidad y conseguir la mejora
continua de toda la administración.
Figura 23. Capacidades de APIVER
Fuente: Elaboración propia con información de Hitt, Ireland y Hoskisson, 2004,
Adaptado de J.B. Barney, “Firm resources and sustained competitive advantage
•Capacidades Valiosas: Ubicación Estrategica en el Golfo de México.
•Capacidades singulares: Valor historico del puerto
•Capacidades Insustituibles: Aplicación del Plan Maestro de Desarrollo del puerto de Veracruz
Criterios de la ventaja competitiva sostenible
•Servicios de calidad que crearán una ventaja competitiva .
•Mantener la especialización en el movimiento de carga.
•Mejorar la calidad en el servicio
•Desarrollar instalaciones con mayor capacidad
Análisis de la cadena de Valor
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
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4.9. Análisis comparativo de Veracruz con puertos de clase
mundial
La amenaza de la creciente capacidad económica, administrativa y técnica de los
recintos portuarios para aprovechar los mercados internacionales, coloca a
Veracruz ante un escenario incierto sí desconoce su comportamiento como
proveedor de estos servicios respecto a otros puertos. En esta sección se tiene
como propósito realizar un análisis comparativo entre el Puerto más importante del
mundo “el Puerto de Singapur” y el Puerto considerado como la competencia
directa de Veracruz, es decir, “el Puerto de Altamira” considerando seis
indicadores principales que los clientes toman en cuenta para la elección de un
Puerto y que globalmente son fundamentales en la eficiencia portuaria.
Figura 24. Benchmarking Singapur VS Veracruz VS Altamira
Fuente: elaboración propia
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
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Infraestructura Puerto de Singapur Puerto de Veracruz Puerto de Altamira
El Puerto opera con cinco terminales que tienen un total de: 204 grúas de muelle, capaces de operar los buques más grandes del mundo y de apilar 22 contenedores por columna. Cantidad que logra agilizar de manera significativa los procesos operativos y reducir los tiempos logísticos.
El Puerto de Veracruz opera con 12 terminales marítimas las cuales cuentan con la infraestructura necesaria para todo tipo de operaciones dentro del Recinto Portuario, disponiendo de 8 muelles distribuidos en 3.5km de longitud, 71,325m2 de almacenamiento cubierto, 18,707m2 de patios de almacenamiento y 116 hectáreas de ampliación norte para el desarrollo portuario.
El Puerto cuenta con 3,075 hectáreas de Recinto Portuario 5,098 hectáreas para Desarrollo Industrial 1,422 hectáreas de Zona de Amortiguamiento Ecológico en donde actualmente se alojan 12 terminales marítimas las cuales pueden operar cualquier tipo de carga especialmente petroquímicos.
Estándares y Certificaciones de Calidad Puerto de Singapur Puerto de Veracruz Puerto de Altamira
El Puerto de Singapur es el único en el mundo que garantiza su calidad en sus servicios al contar con la certificación directamente de la International Maritime Organisation's International Ship and Port Facility Security.
APIVER únicamente cuenta con las certificaciones ISO 9001-2000 y ISO 14001- 2004, industria limpia y certificación de código ISPS.
Altamira cumple con las certificaciones ISO 9001:2000 e ISO 14001:2004.
Seguridad Portuaria Puerto de Singapur Puerto de Veracruz Puerto de Altamira
El Puerto de Singapur cuenta con una excelente relación con las autoridades portuarias del gobierno y con autoridades locales privadas como la MAP (Maritime and Port Authority), quien se encarga de implantar estándares de seguridad internacional emitidas por organizaciones como lo es International Maritime Organisation's International Ship and Port Facility Security.
La APIVER instaló el Centro de Control de Tráfico Marítimo de Veracruz quien se encarga de vigilar, controlar, prestar asistencia a la navegación y proporciona información relevante a las embarcaciones en su área de influencia, para incrementar la seguridad de la vida humana en el mar.
El Puerto de Altamira opera bajo los estándares de seguridad del Código PBIP (Protección de buques e instalaciones portuarias), por lo que se considera un Puerto seguro.
Tecnología del Puerto Puerto de Singapur Puerto de Veracruz Puerto de Altamira
El Puerto de Singapur cuenta con una network con cerca de 300 servidores que mantienen controlado procesos operativos para poder realizar con mayor rapidez el tránsito de mercancía; el Puerto a su vez maneja “The Flow-Through Gate system” el cual se encarga de atender a los camiones salen del puerto, dando instrucciones en parámetros de 25 segundos.
El Puerto de Veracruz recientemente implementó un sistema de control y registro ordenado de acceso de las unidades del transporte de carga llamado CALT, el cual se espera reduzca tiempos y agregue valor a la cadena logística del movimiento de mercancías
El Puerto de Altamira ha invertido en tecnología de punta en su equipo de operación como son grúas que aumentará la capacidad de la terminal portuaria capaces de cargar y descargar 80 contenedores por hora en un buque.
Posición Geográfica Puerto de Singapur Puerto de Veracruz Puerto de Altamira
La posición geográfica del Puerto de Singapur permite llegar a diferentes puertos comerciales del mundo. Gracias a su amplia zona de influencia ha sido reconocido como un Puerto de escala, es decir, capta pequeñas mercancías de diferentes puertos cercanos mediante naves llamadas feeders, con el objetivo de juntar toda la carga y mandarla en una sola nave de dimensiones mucho más grandes para recorrer distancias más largas, lo que economiza el transporte marítimo.
La ubicación estratégica del Puerto de Veracruz permite llegar a las principales regiones económicas de México, por diferentes modos de transporte razón por la cual le da la capacidad de llegar a cualquier parte del mundo.
El Puerto de Altamira, al localizarse al norte de las costas del Golfo de México, tiene un rápido y fácil acceso con una importante zona de influencia, que abraca los Estados Unidos de América, y los principales centros económicos del país.
Relaciones Públicas
Puerto de Singapur Puerto de Veracruz Puerto de Altamira El Puerto cuenta con una página de internet amigable con los usuarios, a través de la cual presenta los resultados en forma anual, todos los usuarios tienen acceso a estos. Los esfuerzos para la parte interna (con los empleados) permiten un elevado nivel de identificación con los objetivos de la empresa. Las relaciones con los inversionistas son transparentes. Existe un constante monitoreo de las necesidades y requerimientos de los clientes. Cuenta con una revista (AT THE HELM) donde se publican los avances logísticos y la información sobresaliente de las actividades del puerto.
Cuenta con una página de internet en la cual se pueden encontrar noticias sobre el puerto, así como el Plan Maestro de Desarrollo Portuario en donde se presentan todas las actividades que se llevan o se llevarán a cabo para el desarrollo y crecimiento de la institución, además de un programa de relación puerto-ciudad a través del cual se mantiene y fomenta la buena relación con los habitantes de las zonas aledañas a esta institución.
Cuenta con una página de internet en la que se pueden encontrar noticias sobre el puerto, así como el Plan Maestro de Desarrollo Portuario en donde se presentan todas las actividades que se llevan o se llevarán a cabo para el desarrollo y crecimiento de la institución, cuenta con un programa de relación puerto-ciudad a través del cual se mantiene y fomenta la buena relación con los habitantes de las zonas aledañas a esta institución.
Tabla 14. Benchmarking APIVER-API Altamira-Puerto de Singapur Fuente: Elaboración propia con información obtenida en el estudio.
A través de la herramienta comparativa Benchmarking se pueden observar los
parámetros altamente competitivos que posicionan al Puerto de Singapur como el
Puerto que hoy en día ofrece lo mejor a nivel global, en cuanto a los indicadores
considerados, asimismo este comparativo sirvió como referencia para el
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
106
desarrollo, aplicación y actualización de los planes de acción de la APIVER, todos
ellos encaminados a mejorar su eficiencia portuaria.
4.10. Cuadro estratégico
La elaboración del cuadro estratégico mostrado a continuación considera los
indicadores expuestos en el Benchmarking que se tomaron como base en el
diagnóstico para determinar la competitividad de una empresa de servicios
portuarios.
Figura 25. Cuadro estratégico de la APIVER
Fuente: Elaboración propia con información del libro “La estrategia del océano azul”,
de la APIVER e información de Benchmarking.
El eje horizontal refleja las variables antes mencionadas alrededor de las cuales
gira la competencia. Por otro lado, el eje vertical refleja el nivel de lo que se ofrece
a los compradores en base a un rango del cero al diez, en donde el diez es la
puntuación más elevada y considerada como “Excelente”, ocho como “Bueno”,
seis como “Regular”, cuatro como “Malo”, dos como “Muy Malo” y cero como
“Nulo”.
En base al cuadro estratégico y al análisis exclusivo de la situación actual de la
APIVER se identificó que:
0
2
4
6
8
10
12
VERZCRUZ
ALTAMIRA
SINGAPUR
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
107
La infraestructura es una variable en la que se debe trabajar para mejorarla
hasta en un 50% para alcanzar niveles como el Puerto de Singapur
La posición geográfica del Puerto de Veracruz en relación a los puertos del
Golfo de México es privilegiada por sus conexiones con otros medios de
transporte, su cercanía con las principales zonas de influencia en México y por
los movimientos que tiene con otras partes del mundo, sin embargo, es vital
sumar esfuerzos para la apertura de negocios con nuevos mercados.
Veracruz al igual que Altamira tienen certificaciones de seguridad reconocidas
a nivel internacional, sin embargo, si Veracruz obtuviera la certificación de la
International Maritime Organization´s International sería el primer Puerto
mexicano con dicha certificación, aumentando el valor agregado en sus
servicios respecto a la competencia.
Una variable que necesita mayor inversión es la tecnología en el Puerto, para
reducir al máximo el tiempo en el desalojo de la mercancía y facilitar los
procesos, Altamira tiene una mejor posición en esta variable por su utilización
de la tecnología de información principalmente en cuanto a los trámites,
permitiendo ofrecer mayor calidad en el servicio a los clientes.
En cuanto a los Estándares y Certificaciones de Calidad, el nivel que ha
obtenido APIVER actualmente es bueno aunque aún se pude mejorar hasta un
20% para igualar esta variable con la del Puerto de Singapur.
Los esfuerzos de Relaciones Públicas de APIVER son mínimos y deben
mejorarse para alcanzar niveles como los que Singapur presenta, Altamira, al
ser un Puerto que tiene una administración casi idéntica a las de Veracruz, es
una referencia poco desarrollada en cuanto a esta variable sin embargo
representa una área de oportunidad que se debe cultivar para lograr un
incremento de competitividad en cuanto a este factor se refiere. El Puerto de
Veracruz tiene la capacidad suficiente para llegar a niveles más competitivos,
debe trabajar en los aspectos antes mencionados y en su capital intelectual
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
108
para aprovechar cada área de oportunidad planteada y convertirla en una
fortaleza más de este recinto.
4.11. Esquema de las cuatro acciones
El esquema de las cuatro acciones permitirá a APIVER crear y fortalecer los
elementos de valor para los usuarios, a través de la construcción de una nueva
curva de valor. Se formularon cuatro preguntas clave enfocadas a cuestionar la
lógica estratégica y el modelo de negocios de APIVER en cuanto a los servicios
portuarios:
Reducir: ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de las
condiciones de funcionamiento actuales de APIVER?
Eliminar: ¿Cuáles variables de la APIVER se deben eliminar?
Crear: ¿Cuáles variables se deben crear puesto que APIVER nunca las ha
ofrecido?
Incrementar: ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de
las que ofrece APIVER actualmente?
4.12. Matriz "Eliminar-incrementar-reducir-crear"
Una vez realizado al análisis de la APIVER dentro del Cuadro estratégico con
apoyo de la información recopilada con la voz del cliente, el análisis FODA, el
cuadro comparativo Benchmarking e identificados los recursos y capacidades que
la APIVER tiene; se realizó la llamada Matriz “eliminar-reducir-incrementar-crear”
que como su nombre lo indica orienta a emprender una acción determinada para
cada factor que necesite modificarse, y obtener una nueva curva de valor.
En esta nueva curva de valor se pretende atacar aquellos factores desfavorables
para la APIVER de acuerdo a los análisis antes presentados con anterioridad,
para así REDUCIR los tiempos en trámites y las quejas de calidad del servicio por
parte del usuario , ELIMINAR inseguridad y tiempos muertos en la operación,
INCREMENTAR el nivel de calidad en base en las certificaciones internacionales,
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
109
la sinergia APIVER-Cesionarios y la correcta aplicación del plan Puerto– Ciudad,
CREAR un plan de Relaciones Públicas dirigido a público interno y externo para
posicionar al Puerto y una nueva cultura organizacional de la APIVER.
Figura 26. Nueva curva de valor
Fuente: Elaboración propia basado en Estrategia de los Océanos Azules.
4.13. Estrategias para la APIVER
A lo largo del estudio se han identificado los factores que inciden en la
competitividad de una empresa de servicios portuarios a través de diferentes
herramientas de diagnóstico, mismas que han permitido localizar áreas de
oportunidad para la APIVER, también se presentan diferentes estrategias que
permitirán la evolución del puerto, es importante mencionar que las estrategias se
elaboraron y profundizaron a fin de impactar en la APIVER en el corto plazo.
Las estrategias se han dividido en dos de acuerdo al público al que están dirigidas:
Relaciones Públicas internas y Relaciones Públicas externas, ambas se enfocan
en reforzar, mejorar y desarrollar los factores de competitividad que influyen en la
Reducir
Tiempos en trámites
Quejas de calidad del servicio por parte del usuario
Crear
Plan de Relaciones Públicas dirigido a público interno y externo
Nueva cultura organizacional de APIVER.
Eliminar
Inseguridad y tiempos muertos en la operación
Incrementar
Nivel de Calidad en servicios
Sinergia APIVER-Cesionarios
Implementación del plan Puerto - Ciudad
Nueva curva de valor
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
110
operación, imagen y nivel de calidad de los servicios brindados por Puerto de
Veracruz.
Los factores considerados para el diseño de las líneas de acción fueron:
Infraestructura y tecnología, Capital Humano, Operación y Servicios Portuarios,
su interrelación proporcionará a APIVER una ventaja competitiva a través del
eficiente manejo de todos sus recursos.
Figura 27. Factores de Competitividad de APIVER
Fuente: Elaboración propia con información obtenida en el estudio.
El mapa estratégico, como herramienta de análisis y comprensión permite
observar claramente todas las perspectivas que se deben considerar en el
desarrollo de ambas estrategias (interna y externa).
Infraestructura y Tecnología
Operación
Capital Humano
Servicios Portuarios
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
111
Figura 28. Mapa estratégico del Plan de Relaciones Públicas para APIVER.
Fuente: elaboración propia basado en el mapa estratégico del Programa Maestro de
Desarrollo Portuario APIVER 2006-2015.
Estrategia interna para APIVER
La estrategia de Relaciones Públicas internas se consideró por la necesidad de
consolidar entre los colaboradores y funcionarios la misión y objetivos de APIVER.
El objetivo fundamental de esta estrategia es: Fortalecer la imagen de la APIVER
en un período de un año ante sus colaboradores y funcionarios para elevar el
sentido de identidad de los mismos con la institución y trascienda en la calidad de
servicios ofrecidos por el puerto, convirtiéndolo en un recinto portuario más
competitivo.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
112
La estrategia de Relaciones Públicas permitirá a la APIVER crear una nueva
cultura organizacional contribuyendo al mejoramiento continuo de la empresa.
La estrategia Relaciones Públicas internas está soportada en tres estrategias
complementarias encaminadas a mejorar el desempeño operacional de APIVER
en cuanto a los factores de competitividad.
Figura 29. Estrategias complementarias de las Relaciones Públicas internas.
Fuente: elaboración propia
Estrategia: Enfoque de APIVER a las Relaciones Públicas
Objetivo: contar con personal capacitado y apto para el desarrollo y seguimiento
de los planes de Relaciones Públicas que se implementen en el puerto.
Alcance: Gerencia de Comercialización y todas las Gerencias de la APIVER.
Relaciones Públicas internas
Enfoque de APIVER a Relaciones
Públicas
Integración organizacional
Comunicación organizacional
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
113
Estrategia: Integración Organizacional
Objetivo: mejorar la cultura organizacional actual de APIVER, creando para los
empleados una sensación de pertenencia e integración con los objetivos y metas
de la institución.
Alcance: empleados actuales, futuras contrataciones y niveles gerenciales de
toda la institución.
Estrategia: Comunicación Organizacional
Objetivo: mantener actualizada la información sobre la operación a todos los
niveles de la organización, para contar con esfuerzos de trabajo alineados.
Alcance: todas el personal que trabaja en la APIVER
Estrategia externa para la APIVER
La estrategia de Relaciones Públicas externas tiene como objetivo consolidar los
vínculos de comunicación con los clientes actuales y potenciales mediante el
portal web y diversos medios de comunicación apoyado del establecimiento de
alianzas estratégicas, a fin de anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los
deseos presentes y previsibles de los clientes y actores de tráfico del Puerto de
Veracruz.
La estrategia se enfoca principalmente en tres elementos del ambiente externo de
la APIVER: Clientes actuales y potenciales, Cesionarios e inversionistas y en la
Relación Puerto-Ciudad.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
114
Figura 30. Enfoques de la estrategia de Relaciones Públicas externas
Fuente: elaboración propia.
Estrategia: Relaciones Públicas externas
Objetivo: Mejorar y mantener la imagen de la APIVER ante sus clientes para
que sea asociada por su eficiencia y competitividad.
Alcance:
Cesionarios y empresas claves
Clientes actuales y potenciales
Inversionistas
Municipio de Veracruz
Estudiantes interesados en las actividades del puerto
Relaciones Públicas Externas
Relación Puerto-Ciudad
Clientes actuales y
potenciales
Cesionarios e inversionistas
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
115
Estrategia: Enlaces virtuales con clientes y actores logísticos
Objetivo: Reforzar la comunicación con los clientes y actores de la cadena
logística mediante una herramienta tecnológica, con el fin de difundir todas las
mejoras del puerto y asesorarlos en los procesos que los involucren.
Alcance: Clientes actuales y actores logísticos.
Estrategia: Alianza estratégica APIVER- Aduana de México
Objetivo: Crear planes de mejora para la satisfacción del cliente entre estos dos
actores de tráfico.
Alcance: Clientes actuales y actores logísticos.
Estrategia: Alianzas estratégicas con Navieras
Objetivo: Consolidar las relaciones con Navieras para fomentar el uso de la
infraestructura y servicios portuarios del Puerto de Veracruz
Alcance: Navieras, Clientes finales
Estrategia: Programa de Desarrollo de la cadena logística-productiva-de valor de
la APIVER
Objetivo: Impulsar el fortalecimiento de la cadena logística en el movimiento
portuario de Veracruz bajo un enfoque de calidad y satisfacción al cliente, a
través de una comunicación eficiente entre los actores de la cadena y alianzas
estratégicas con la finalidad de incrementar el movimiento portuario y
posicionamiento de mercado.
Alcance: Gobierno Federal, SCT, APIVER, Navieras, Cesionarios, Agentes
Aduanales, Transportistas, Pymes.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
116
El siguiente capítulo está conformado por la propuesta estratégica derivada del
análisis del presente estudio y consiste en un Plan de Relaciones Públicas
dirigido a la APIVER el cual le permitirá desarrollarse en el mercado a nivel
nacional e internacional, mejorar la imagen ante los clientes actuales y potenciales
además de obtener ventajas competitivas desarrollando sus capacidades,
aprovechando sus recursos y emprendiendo acciones de acuerdo a sus áreas de
oportunidad.
Una empresa que proporciona servicios portuarios debe estar a la vanguardia y
mejoramiento continuo. Para APIVER el tema de Relaciones Públicas ha sido
implementado pero no ha tenido el alcance esperado por la falta de medición y
control, falta de constante actualización conforme a los cambios en la industria a
nivel global, además de la inexistencia de personal especializado para el
desarrollo e implementación de estrategias de esta índole. Una empresa de esta
magnitud debe emprender acciones innovadoras y efectivas que le ayuden a
incrementar la confianza del personal y clientes, es a través de un plan de
Relaciones Públicas como se buscar este incremento con una mayor
productividad, eficiencia y eficacia en los servicios ofrecidos por el Puerto de
Veracruz.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
117
Capítulo 5. Plan de Relaciones Públicas para la
Administración Portuaria Integral de Veracruz .
Veracruz como el puerto comercial más importante del Golfo de México por su
posición geográfica estratégica y conexiones con los principales mercados, es
considerado como un puerto con gran con potencial para convertirse en un
corredor logístico que oferte servicios integrales completos con estándares de
calidad a nivel nacional e internacional. Por ello la Administración Portuaria
Integral de Veracruz como administrador del puerto e intermediario entre los
clientes finales y los distintos actores de tráfico requiere re-diseñar y mejorar
líneas de acción mediante el uso de las Relaciones Públicas para elevar la
competitividad del recinto portuario a través de la diferenciación.
Las Relaciones Públicas son un esfuerzo organizado por comunicar información y
modificar actitudes y comportamientos en beneficio de una causa, lo que implica la
construcción y el mantenimiento de una buena relación con los públicos internos y
externos, en el caso del Puerto de Veracruz, con todos los involucrados en el
movimiento portuario como empleados, accionistas, gobierno, clientes y actores
de tráfico.
El presente plan de Relaciones Públicas propuesto para la APIVER está diseñado
para ser implementado en un periodo de doce meses y se elaboró atendiendo los
factores de competitividad determinados en el estudio como infraestructura,
servicios portuarios, tarifas, especialización de movimiento de carga, trámites,
capital humano, calidad e imagen del puerto.
Las estrategias diseñadas se detallarán con sus componentes tales como:
alcance, objetivo, plan de acción, presupuesto y evaluación a fin de medir la
efectividad e impacto del Plan de Relaciones Publicas una vez concluido el
periodo estimado de aplicación.
La implementación del plan de Relaciones Públicas en la APIVER permitirá
fortalecer y mejorar su imagen, su influencia social y papel a futuro, estableciendo
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
118
una relación a largo plazo con los clientes, captar nuevos nichos de mercado,
propiciar relaciones con nuevos inversionistas, mejorar la cultura organizacional,
transmitir la responsabilidad social de la empresa con el medio ambiente, entre
otros.
5.1. Diagnóstico Organizacional
El constante crecimiento del comercio a nivel nacional y de la competencia entre
las diferentes instituciones de servicios portuarios crea la necesidad de conocer
mejor las características y componentes del mercado objetivo de APIVER, con el
propósito de elaborar y estructurar planes de marketing integral que incrementen
la eficiencia de cada uno de los elementos de promoción que el puerto ha
desarrollado en los últimos años.
El Puerto de Veracruz en el 2011, se localiza en una situación de deficiencia
operacional que afecta directamente la imagen que proyecta a los clientes, a pesar
de contar con la infraestructura necesaria para tener una operación eficiente
además que la APIVER es ciertamente considerada como una entidad con
tecnología limitada, procesos lentos, repetitivos y obsoletos.
El benchmarking de la APIVER con respecto al Puerto de Altamira (competencia
directa) y el Puerto de Singapur (considerado el mejor Puerto a nivel global)
mostró a Veracruz en una posición inferior. Sin embargo, también resaltan los
recursos con los que cuenta como infraestructura, especialización en el
movimiento de carga, extensión territorial y ubicación estratégica, fortalezas que
deben transformarse en ventajas competitivas.
La posición inferior del Puerto de Veracruz se explica por los aspectos
desfavorables como los elevados tiempos en el proceso de trámites, movimientos
de mercancías y tiempos muertos en maniobras. Aunado a la deficiencia
operativa/administrativa del puerto y considerando aspectos comerciales, se
encontró que no se cuenta con un área dedicada específicamente a la función de
Relaciones Públicas, únicamente existe la Gerencia de Comercialización que se
subdivide en Servicios de Mercado y Desarrollo de Mercado. Las Relaciones
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
119
Públicas dentro y fuera de la administración no son bien alimentadas y no tienen
una evaluación continua.
5.2. Objetivos del plan
Objetivo general
Fortalecer y mejorar la imagen de la APIVER, convirtiéndolo en un recinto
portuario más competitivo, a través de las Relaciones Públicas, a fin de
incrementar el posicionamiento del mismo entre sus colaboradores, clientes y
actores de tráfico.
Objetivos específicos
Relaciones Públicas internas: Fortalecer la imagen de la APIVER en un período
de un año ante sus colaboradores y funcionarios para elevar el sentido de
pertenencia de los mismos con la institución y trascienda en la calidad de servicios
ofrecidos por el puerto.
Relaciones Públicas externas: Consolidar los vínculos de comunicación con los
clientes actuales y potenciales a través del portal web y diversos medios de
comunicación, soportado por el establecimiento de alianzas estratégicas, con la
finalidad de anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y deseos de los
clientes y actores de tráfico del Puerto de Veracruz.
5.3. Posicionamiento
El puerto de Veracruz es uno de los puertos más grandes y competitivos de
México, ocupa el segundo lugar en el movimiento nacional de carga gracias a los
más de cien operadores logísticos, una infraestructura de talla mundial, una
ubicación estratégica, enlaces con diversos modos de transporte, conexiones a
más de 150 puertos a través de 27 líneas navieras y una zona de influencia por
más de 66 millones de consumidores con los 14 estados más productivos de
México, desarrollar y aprovechar estas ventajas a través del Plan de Relaciones
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
120
públicas permitirá ubicar, en la mente del público meta, a APIVER, como un puerto
eficaz en gestión y operación logística.
5.4. Público meta
Interno: Personal de la APIVER, empleados y funcionarios.
Adultos; mujeres y hombres solteros o casados de 18 a 50 años de edad, de clase
social C y C+, con ingresos de entre $5,000 a $21,000.
Los hogares de las personas son casa o departamentos de los padres (en caso de
ser solteros), propios o rentados que cuentan en promedio con 1 a 4 habitaciones,
1 baño completo y ½ baño. Personas que buscan mejorar su calidad de vida
individual, familiar y laboral.
Psicográficamente, son leales a sus ideales y les gusta expresar sus deseos; les
interesa obtener beneficios referentes a lo que realizan, buscan calidad en su
entorno.
Externo: Clientes, cesionarios, agentes aduanales, agencias navieras, navieras,
forwarders, operadores logísticos, nuevos inversionistas y población de zonas
aledañas.
Mujeres y hombres solteros o casados de 25 a 65 años de edad, de clase social
C a B+.
Personas con capacidades técnicas y análisis suficiente para planear, organizar,
seleccionar y ejecutar, operaciones logísticas y con conocimientos adecuados que
acrediten su competencia y profesionalismo.
Permanecen informados sobre lo que ocurre en el país y a nivel internacional,
están comprometidos con su trabajo y con la empresa, se preocupan por los
gustos de los clientes de su empresa, están a la vanguardia, les gusta vestirse con
la ropa de moda, asisten a los lugares de moda, siguen las tendencias.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
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Profesionales titulados en alguna de las Licenciaturas Económico Administrativas,
de Ingeniería o de áreas afines
Su edad debe oscilar entre los 25 y 65 años
Inglés 85 %
Diseño y Elaboración de Objetivos.
Manejo de paquetería y programas de Computo
Conocimientos en las áreas específicas de la manufactura y/o comercialización de los productos
Técnicas de Negociación y Gerenciales.
Tres años de experiencia en el área de logística
Capacidad para trabajar en equipo y manejo de Grupos.
Capacidad de Análisis y Síntesis.
Para establecer Relaciones Interpersonales.
Para trabajar bajo presión
Alto nivel de responsabilidad
Iniciativa
Habilidad para tomar decisiones.
Facilidad de Comunicación
Habilidad para expresar conceptos e Ideas
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
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5.5. Estrategia de Relaciones Públicas internas
Estrategia: Enfoque de APIVER a Relaciones Públicas
Objetivo: Contar con personal capacitado y apto para el desarrollo y seguimiento
de los planes de Relaciones Públicas que se implementen en el Puerto.
Alcance: Gerencia de Comercialización y todas las áreas de APIVER.
Planes de acción:
Las siguientes actividades estarán a cargo de la Gerencia de Recursos Humanos
encargada del reclutamiento con soporte del Gerente de Comercialización y el
Subgerente de Desarrollo de Mercado.
Crear dos puestos dentro de la Gerencia de Comercialización, destinados
a la creación, supervisión medición y desarrollo de planes de Relaciones
Públicas integrales; que permitan fortalecer relaciones con el público
interno y externo, que reporten directamente al Subgerente de Desarrollo
de mercado.
Reclutar al personal adecuado para cubrir los siguientes puestos:
Coordinadores de proyectos de Relaciones Públicas (dos personas).
Perfil del puesto de Coordinador de Proyectos de Relaciones Públicas:
Coordinar los distintos programas de Relaciones Públicas a desarrollarse
en la APIVER.
Coordinar y participar en la organización de exposiciones, foros,
congresos, conferencias y otros, dirigidos a clientes potenciales,
cesionarios y operadores de tráfico así como a las Administraciones
Portuarias Integrales del país.
Atender, informar y orientar a visitantes tales como clientes, cesionarios,
inversionistas e instituciones educativas, proporcionando información sobre
el puerto (guía del Puerto y platicas de información).
Difundir mediante programas permanentes o especiales, las diversas
actividades del Puerto de Veracruz a través de los medios de
comunicación internos y externos (intranet, boletines informativos,
pizarrones de información, correo electrónico, APITV, página de internet,
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
123
etc.)
Evaluar el personal a su cargo y la efectividad de los planes ejecutados y
factibilidad de nuevos desarrollos, (sólo aplica al jefe de Relaciones
Públicas.)
Representar a la APIVER en eventos logísticos, públicos y privados, así
como los relacionados al desarrollo de la actividad portuaria en México.
Soportar a las diversas áreas en cuanto al desarrollo de entrenamientos,
talleres y foros para la mejora de la comunicación.
Organizar actividades de integración organizacional entre todas las áreas
de la APIVER.
Cumplir con las normas y procedimientos en materia de seguridad,
establecidos por las regulaciones portuarias del país.
Elaborar informes periódicos de las actividades realizadas.
Desarrollar actividades de responsabilidad social del recinto portuario hacia
la comunidad.
Supervisión: el cargo recibe supervisión general por el Gerente de
Comercialización y de manera directa y periódica por el Subgerente de Desarrollo
de Mercado.
Perfil del cargo
Nivel Académico: Lic. en Relaciones Comerciales, Lic. en Comunicación.
Experiencia: En el área de Relaciones Públicas en empresas de carácter
privado o gubernamental en el desarrollo e implementación de planes de
Relaciones Públicas
Habilidades: Tratar en forma cortés y efectiva a diversos públicos, personal
administrativo de APIVER, niveles gerenciales, inversionistas, autoridades
portuarias, invitados y público en general. Comunicarse en forma clara y
precisa. Organización de eventos de integración y comunicación.
Desarrollo de nuevos proyectos organizacionales, dinámicas de
Relaciones Públicas internas y externas.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
124
Organigrama del departamento de comercialización: La nueva área se presenta
sombreada, se agregarán dos personas encargadas de la coordinación de
proyectos de Relaciones Públicas.
Figura 31. Nuevo organigrama de la Gerencia de Comercialización
Fuente: elaboración propia con información de APIVER.
Estrategia: Integración organizacional
Objetivo: mejorar la cultura organizacional actual de APIVER, creando para los
empleados una sensación de pertenencia e integración con los objetivos y metas
de la institución.
Alcance: empleados actuales y futuras contrataciones y niveles gerenciales de
todas las áreas operativas de la institución.
Gerente de Comercialización
Subgerente de Desarrollo de
Mercado
Jefe de Departamento de
Mercadotecnia
Coordinador de proyectos de relaciones públicas
Subgerente de Servicios de
Mercado
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
125
Plan de acción:
Manual de inducción: crear una guía para el empleado, el cual se entregue a
cada individuo que labore dentro de la APIVER, que constituya la principal
herramienta para alinear los objetivos personales con los de la institución.
o Contenido principal de la guía:
a) Antecedentes, Historia, Misión y Visión
b) Organización y operación
c) Políticas de operación y calidad
d) Valores y principios
e) Código de conducta de la institución
f) Reglas de seguridad física y de la información
g) Beneficios de ser empleado APIVER
Responsable: diseño y desarrollo por parte del Coordinador de Relaciones
Públicas.
Plan de entrenamiento a nuevas contrataciones: creación de un plan de
entrenamiento llamado “Get on board” que se imparta a empleados nuevos,
platicas sobre los beneficios de ser empleado de APIVER, explicación del
manual del empleado, entrenamientos básicos sobre todas las áreas
operativas para lograr que sean sensibilizados sobre la importancia de
respetar y seguir los procesos del Puerto, además de crear un amplio
panorama sobre las actividades y procedimientos de la APIVER.
Responsable: Totalmente impartido por la Gerencia de Recursos Humanos
con el soporte del respectivo Coordinador de Relaciones Públicas.
Plan de entrenamiento continuo: para los empleados a todos los niveles,
con 3 grados de complejidad (básico, intermedio y avanzado) en materia de:
Seguridad
Calidad
Operación
Servicio a clientes
Mejora continua de procesos
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
126
Responsable: Desarrollado por el área de Relaciones Públicas en conjunto
con Recursos Humanos y los gerentes de cada área. Impartido por los
gerentes de cada área que aplique.
Plan de carrera y desarrollo del empleado: a través de objetivos, proyectos
que generen ahorros, mejoras, reducción de tiempos de operación y valor
agregado para APIVER, y del cual se mida el desempeño y cumplimiento de
metas y objetivos de los empleados.
Responsable: cada individuo es responsable de elaborar su plan de trabajo y
fijar sus objetivos, de acuerdo a los objetivos del área y del Puerto en general,
en conjunto con su jefe directo.
Plan de motivación al personal: por cumplimiento de procedimientos, planes
y objetivos a través de estímulos tales como:
o 2 días de vacaciones adicionales
o Prestaciones extras
o Envío a capacitaciones
o Premio de puntualidad
o Responsable: Coordinador de Relaciones Públicas implementa, jefes
directos evalúan y Recursos Humanos ejecuta.
Curso de coaching ejecutivo y equipos de trabajo: contratación de una
institución externa para la impartición del mismo, dirigido gerentes,
subgerentes y jefes de departamento, para desarrollar las competencias de
coaching ejecutivo y coaching de equipo, así como programas de intervención
en coaching, instalación y mantenimiento de esta disciplina facultando una
cultura de coaching organizacional para el trabajo en equipo y el logro de
objetivos, con una duración de 128 horas.
Responsable: Empresa externa contratada por la Gerencia de Recursos
Humanos con revisión del Coordinador de Relaciones Públicas.
Dinámicas de integración:
1. Olimpiadas de la salud mismas que consistirán en la creación de equipos
de diversas áreas (conformados por 15 personas), para cumplir con un
plan de mejora de la alimentación deberán asistir con el nutriólogo mismo
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
127
que proporcionará una dieta y meta a alcanzar, al final de la dinámica cada
equipo deberá alcanzar su peso ideal, el ganador será el que más
integrantes en peso ideal tenga. Los ganadores obtendrán un
reconocimiento.
Responsable: Coordinador de Relaciones Públicas, Recursos Humanos
en conjunto con el nutriólogo (contratación temporal externa).
2. Kermes APIVER semestral se organizará una kermes en la cual los
empleados del Puerto a todos los niveles podrán convivir con las demás
áreas, además se dará la oportunidad de llevar a sus familias para
desarrollar la integración de todas las áreas.
Responsable: Coordinador de Relaciones Públicas contratará a una
empresa organizadora de eventos y banquetera para el desarrollo de
dinámicas y colocación de la kermes.
3. Torneo de Fútbol se implementará un torneo de futbol con todas las
áreas, los partidos se efectuarán los domingos, el torneo tendrá una
duración de dos meses.
Responsable: Coordinador de Relaciones Públicas.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
128
Estrategia: Comunicación organizacional
Objetivo: Mantener actualizada la información sobre la operación a todos los
niveles de la organización, para contar con esfuerzos de trabajo alineados.
Alcance: todas las personas que pertenecen a APIVER desde el Director
General hasta las áreas operativas.
Plan de acción:
El Coordinador de proyectos de Relaciones Públicas en conjunto con recursos
humanos y las Gerencias de todas las áreas de APIVER, se encargarán del
desarrollo e implementación de las siguientes actividades de comunicación.
Implementación del sistema de las "7 C de una comunicación eficiente": para
la cual se deben considerar los siguientes aspectos:
1. Credibilidad: demostrar con hechos la importancia del involucramiento
de los empleados en el logro de los objetivos.
2. Contexto: dialogo abierto a todos los niveles adaptado a las realidades
del entorno.
3. Contenido: expresar los valores esenciales de la institución, que
representen la forma de pensar y sentir de los empleados.
4. Claridad: lograr que la transmisión de la información sea por medio de
mensajes con un lenguaje sencillo y preciso.
5. Continuidad y consistencia: plena coherencia entre lo que se dice hace.
6. Canales de comunicación: abiertos y bastos.
7. Capacidad del auditorio: a través del involucramiento de los empleados
en el desarrollo e implementación de los procesos de la APIVER.
Se impartirá un entrenamiento a todos los gerentes, subgerentes y jefes de
departamento para la implementación del sistema.
Responsable: Coordinador de Relaciones Públicas, personal externo
contratado para impartir curso de comunicación.
Establecimiento de juntas de seguimiento a la operación, en donde se
reporten los problemas actuales y/o futuros que puedan existir y que afecten la
logística directa e indirectamente. Niveles Gerenciales y operativos.
Responsable: Organiza área de Relaciones Públicas asisten gerentes y
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
129
subgerentes de área.
Junta para los altos niveles de mando, donde se reporten los principales
problemas que hayan surgido durante el ejercicio semanal, para revisión,
creación y seguimiento a planes de acción encaminados a eliminar
retrasos operacionales.
Responsable: Organiza área de Relaciones Públicas, asisten todos los
gerentes de área con el Director General.
Junta y boletín informativo para anunciar a todos los empleados y
cesionarios, la situación actual del Puerto, cualquier cambio,
implementación tecnológica, o modificaciones en el proceso diario de
trabajo. Creación de sistemas de gestión que proyecten información clara y
actualizada de la situación de cada área del Puerto.
Responsable: Coordinador de Relaciones Públicas retroalimentado por
todas las áreas.
Pizarrones informativos dentro del Puerto: colocar pizarrones en todo el
Puerto dentro de áreas estratégicas en las cuales se coloquen boletines
informativos que contengan datos como; Logros del puerto, nuevas áreas
de trabajo, nuevas empresas que lleguen al puerto, convocatorias
especiales para trabajadores y principales metas que tenga el puerto.
Responsable: Coordinador de Relaciones Públicas.
Creación de una sesión de chat en intranet y foro web de empleados
en la cual los empleados a todos los niveles puedan estar en comunicación
constante con todas las áreas, para agilizar la solución a trámites evitando
la triangulación de información además de poder externar quejas y
sugerencias que contribuyan a la mejora interna en cuanto a procesos,
administración y ambiente laboral.
Responsable: Coordinador de Relaciones Públicas seguimiento y
encargado de Desarrollo de Sistemas, implementación.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
130
5.6. Estrategia de Relaciones Públicas externas
Estrategia: Relaciones Públicas externas
Objetivo: Mejorar y mantener la imagen de la APIVER ante sus clientes para que
sea asociada por su eficiencia y competitividad a fin elevar su posicionamiento en
el mercado.
Alcance:
o Cesionarios y empresas clave
o Clientes actuales y potenciales
o Inversionistas
o Municipio de Veracruz
o Estudiantes interesados en las actividades del Puerto
Plan de acción:
Visitas guiadas a:
o Clientes actuales y potenciales
o Cesionarios y empresas clave
o Inversionistas
o Administrativos del municipio de Veracruz
o Estudiantes
Mismas que estarán conformadas por pláticas donde se expongan las
actividades que se realizan en el Puerto, entrega de guías para el visitante y
folletos donde se encuentre la información más sobresaliente de APIVER,
recorrido por las áreas operativas del Puerto. Para llevar a cabo esta
estrategia es necesario garantizar la capacitación del personal destinado a
esta actividad.
Responsable: Coordinadas por el área de Relaciones Públicas.
Revista APIVER: creación de la revista del Puerto en donde los empleados
e integrantes del municipio que no cuentan con acceso a internet puedan
tener la información de los proyectos implementados, actualizaciones,
desarrollos en infraestructura y avances en tecnología, etc. Edición
mensual.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
131
Responsable: Coordinador de Relaciones Públicas y empresa externa
para el diseño.
Juntas de arribo de buques: reuniones con clientes, agentes aduanales
cesionarios, para informar sobre el arribo de cargas, adicional al envío de
correos electrónicos con la información, además de dar a conocer el
análisis situacional de la APIVER, desarrollo y creación de nuevos
proyectos, implementación de mejoras operativas, etc.
Responsable: Gerente de operaciones lidera, coordina área de Relaciones
Públicas.
Boletines informativos: Tomar la base de datos creada por el sistema
MEDIPORT y enviar correos electrónicos semanales con actualizaciones
sobre las operaciones del Puerto, a todos los usuarios actuales directos e
indirectos.
Responsable: Coordinador de Relaciones Públicas.
¡APIVER amiga de Veracruz!: Incrementar el uso de APITV para fortalecer
la relación Puerto-Ciudad, crear un programa dirigido principalmente a los
habitantes del Puerto donde se muestre información sobre la administración
sobre planes de acción para mejorar el Puerto de Veracruz e incrementar el
nivel de vida de los habitantes a través de la creación de empleos. Para
fomentar la creación de empleos y el conocimiento de los habitantes del
Puerto, lanzar convocatorias, para trabajar en el Puerto, a través de Internet
y APITV.
Responsable: Coordinador de Relaciones Públicas.
¡Tu opinión cuenta!: Crear una liga en la página web llamada ¡Tu opinión
cuenta! en la cual los operarios y usuarios directos, tengan la oportunidad
de proporcionar sugerencias y opiniones sobre los servicios ofrecidos por la
administración además de las mejoras futuras que el Puerto implementará.
Responsable: Jefe de Desarrollo de sistemas y Coordinador de Relaciones
Públicas.
Ferias de logística: enfocadas a clientes potenciales para promover los
servicios ofrecidos además de posicionar a APIVER y fomentar el uso de la
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
132
administración en los movimientos logísticos de las empresas. Entrega de
folletos, revista APIVER, cilindros con el logo impreso de APIVER, tarjetas
de presentación, USB con el video institucional y contactos principales del
puerto, proyectar un video de las operaciones del Puerto durante el tiempo
de la exposición. Colección de contactos de potenciales actores de tráfico
para el Puerto. Participar en dos ferias al año.
Responsable: Coordinador de Relaciones Públicas.
Juntas de presentación de resultados: enfocadas a clientes actuales,
cesionarios, agentes aduanales, empresas clave, etc. Reuniones en las
cuales se presentes cifras de operación, volúmenes de movimiento, tipo de
carga, incrementos de movimientos, mejoras operativas, incidentes
sobresalientes, etc. Para mantener a los principales actores del tráfico
actualizados en materia de operación portuaria, envío físico de invitaciones
al evento.
Responsable: Gerente de Operaciones, Director General y Coordinador de
Relaciones Públicas.
Responsabilidad social:
1. Donativos: fomentar en los empleados el donativo a la institución
FONDO UNIDO IAP por cada peso que los empleados den APIVER
dará uno más.
2. Reacondicionamiento de zonas aledañas a APIVER: dar
mantenimiento continuo al ambiente externo al puerto, garantizando
la conservación de la biodiversidad y mínimo impacto ambiental, en
diversas zonas del municipio de Veracruz.
Responsable: Coordinador de Relaciones Públicas con soporte de todos
los empleados de la organización.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
133
Estrategia: Enlaces virtuales con clientes y actores logísticos
Objetivo: Reforzar la comunicación con los clientes y actores de la cadena
logística mediante una herramienta tecnológica, a fin de dar difundir todas las
mejoras del puerto y asesorándolos en los procesos que los involucren.
Alcance: Clientes actuales y actores Logísticos.
Planes de acción:
Desarrollar un software: desarrollar un sistema que permita enlazar
virtualmente en tiempo real al puerto con clientes y operadores logísticos
simultáneamente para dar a conocer nuevos proyectos, mejoras y
procesos involucrados.
Responsable: Coordinador de Relaciones Públicas en apoyo de la
Gerencia de Comercialización y Desarrollo de sistemas.
Pruebas: Realizar pruebas para verificar el correcto funcionamiento del
sistema.
Responsable: Coordinador de Relaciones y Públicas Jefe de Sistemas
Difusión: convocar a juntas informativas para los operadores logísticos y
envío de correos electrónicos a los clientes actuales del puerto. (los
Clientes clave recibirán atención personalizada)
Responsable: Coordinador de Relaciones Públicas
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
134
Estrategia: Alianza estratégica API Veracruz- Aduana de México
Objetivo: Crear planes de mejora enfocados a la satisfacción del cliente entre
estos dos actores de tráfico.
Alcance: Clientes actuales y Operadores Logísticos, APIVER.
Planes de acción:
Juntas: Organización de juntas con los líderes de las agencias aduanales
del puerto para unificar procesos de despacho a la mercancía y asegurar
al cliente un servicio aduanero de calidad.
Responsable: Coordinador de Relaciones Públicas, Agencias Aduanales
y Encargado de operación.
Seguimiento: La APIVER deberá estar pendiente de los requerimientos
que le competen como administrador para proporcionar las facilidades a
los agentes y puedan desempeñar su operación en las mejores
condiciones posibles.
Responsable: Coordinador de Relaciones Públicas.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
135
Estrategia: Programa de Desarrollo de la cadena logística-productiva-de valor
de la APIVER
Objetivo: Impulsar el fortalecimiento de la cadena logística en el movimiento
portuario de Veracruz bajo un enfoque de calidad y satisfacción al cliente, a
través de una comunicación eficiente entre los actores de la cadena y alianzas
estratégicas con la finalidad de incrementar el movimiento portuario y
posicionamiento de mercado.
Alcance: Gobierno Federal, SCT, SE, APIVER, Navieras, Empresas
consultoras.
Plan de acción:
Planeación del Programa: Análisis de la factibilidad del proyecto y costo-
beneficio del mismo, Identificación de procedimientos, normatividad, formas de
financiamiento y autoridades/empresas involucradas.
Presentación del plan ante Director General de la APIVER.
Identificación de líderes de Navieras, Agencias Aduanales, Empresas de
Autotransporte, líneas Ferroviarias, Puertos Secos y principales
aceleradoras económicas del país.
Programación de reuniones con los líderes de cada entidad
Programación de reuniones con autoridades federales para la gestión del
proyecto.
Responsable: Gerencia de Planeación, Gerencia de Comercialización, con
apoyo del Coordinador de Relaciones Públicas.
La estrategia de “Enlaces virtuales con clientes y actores logísticos” fue diseñada
para aprovechar las herramientas tecnológicas que actualmente se usan en el
mundo laboral a nivel global, gracias a los resultados en cuanto a la optimización
de recursos y mejoramiento en la relación con el cliente.
Las estrategias “Alianza estratégica API Veracruz- Aduana de México” y “Alianzas
estratégicas con Navieras” surgieron de la necesidad de entablar convenios
enfocados a la satisfacción del cliente ya que la Aduana es una figura vital en el
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
136
movimiento portuario en cuanto a desalojo de mercancías y las navieras son
entidades clave por su influencia sobre los clientes y su capacidad de elección del
puerto que moverá la mercancía de los mismos.
Las estrategias de “Enlaces virtuales con clientes y actores logísticos”, “Alianza
estratégica API Veracruz- Aduana de México” y “Alianzas estratégicas con
Navieras” fueron contempladas en la calendarización del plan, sin embargo, en el
presupuesto sólo fue considerada la estrategia, “Enlaces virtuales con clientes y
actores logísticos”, ya que las actividades planeadas en las otras dos estrategias
no representan para la APIVER un gasto extraordinario en su implementación.
Por otra parte, la estrategia “Programa de Desarrollo de la cadena logística-
productiva-de valor de la APIVER” no fue considerada en la calendarización ni en
el presupuesto debido a que es una propuesta inicial y la magnitud de la misma
requiere de una detallada planificación.
Esta estrategia está basada en fortalecer la comunicación del flujo logístico que
existe actualmente a través de la integración de todos los actores que conforman
los eslabones de la cadena para poder trasladar con éxito la mercancía al cliente
final
El grado de complejidad de esta integración requiere de especial tiempo y
atención en su planificación, una vez planteados los lineamientos APIVER tendrá
que ejecutar y coordinar todas las actividades necesarias para la implementación
del programa ante los actores logísticos, tomando en cuenta Autoridades
Federales y empresas privadas.
Representa un gran reto para la Administración Portuaria Integral de Veracruz
lograr que cada actor esté alineado a un mismo objetivo teniendo como finalidad la
satisfacción del cliente, ya que una vez logrado esta fusión de esfuerzos, el Puerto
tendrá como consecuencia una perfecta comunicación entre actores logísticos y
un servicio de calidad que puede dar pie a buscar nuevas alianzas de negocio
ofreciendo un servicio profesional y confiable por parte de cada operador logístico.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
137
5.7. Calendarización
El tiempo estimado para el logro e implementación de las estrategias presentadas es de aproximadamente un año, esto
como un piloto para el análisis de la funcionalidad de la misma. Posterior a este tiempo y una vez probada la eficacia, las
actividades se realizarán en la periodicidad indicada y de forma permanente.
En la siguiente figura se presenta solo un año del plan, para tener una visión más clara de la completa calendarización,
por favor referenciar a los anexos al final de este estudio.
Calendarización de la estrategia de Relaciones Públicas y actividades complementarias Fechas
Marz
o
Ab
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May
o
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Ag
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Sep
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Dic
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En
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Fe
bre
ro
Marz
o
Plan de acción y Medición Responsable Frecuencia
Reclutamiento de Personal para RP Recursos Humanos
Proceso de reclutamiento de 5
meses X X X X X
Revisión trimestral de plan de Trabajo Subgerente de Desarrollo de Mercado TRIMESTRAL X
Elaboración de guía de empleado Recursos Humanos CUANDO APLIQUE X X X
Entrenamiento a nuevas contrataciones Recursos Humanos CUANDO APLIQUE X X X X X X X X X X X X X
Entrenamiento continuo Áreas destinadas TRIMESTRAL X X X X
Plan de carrera y desarrollo del empleado Jefe de cada departamento REVISION
TRIMESTRAL X X X X X X X X
Plan de motivación del personal Jefe directo de cada empleado TRIMESTRAL X X X X
Entrega de manual a empleados actuales y entrenamiento Recursos Humanos
Durante cuatro meses hasta cubrir
el total de empleados
X X X X
Curso de Coaching Ejecutivo y Equipos de trabajo Empresa externa ANUAL X X
Olimpiadas de la salud Empresa externa contratada por la Gerencia de
Recursos Humanos con revisión del Coordinador de Relaciones Públicas.
SEMESTRAL X
KERMES APIVER SEMESTRAL X
Torneo de futbol ANUAL X
Curso de las 7 C de una comunicación eficiente Personal externo
Durante 4 meses. X X X X
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
138
Implementación del sistema de las 7 C Coordinador de Relaciones Públicas Impartición del curso X
Creación de Chat en intranet Jefe de Desarrollo de sistemas Implementación 3
meses X X X
Record de duración de trámites y número de soluciones a problemas operativos a través la intranet.
Coordinador de Relaciones Públicas
SEMESTRAL
X
Junta de información y boletín Organiza Recursos Humanos TRIMESTRAL X X X X X
Piloto junta de seguimiento diario implementada Gerentes de cada área NO APLICA/DIARIO X X X
Piloto junta de altos niveles Gerentes y Director general NO
APLICA/SEMANAL X X X
Pizarrones informativos Recursos Humanos y Coordinador de
Relaciones Públicas MENSUAL X X X X X X X X X X X X X
Grupos de estudio para evaluar la eficacia de la información.
Recursos Humanos y Coordinador de Relaciones Públicas MENSUAL
X X X X X X X X X X X X X
Capacitación para efectuar visitas guiadas Recursos Humanos NO APLICA X X X
Creación de guías para el visitante Coordinador de Relaciones Públicas NO APLICA X X X
Revista APIVER Coordinador de Relaciones Públicas MENSUAL X X X X X X X X X X X X X
Juntas de arrivo de buques Gerente de Operaciones/Coordinador de
Relaciones Públicas CUANDO APLIQUE X X X X X X X X X X X X X
Boletines informativos Coordinador de Relaciones Públicas MENSUAL X X X X X X X X X X X X X
APIVER amiga de Veracruz Coordinador de Relaciones Públicas PROGRAMA SEMANAL
X X X X X X X X X X X X X
Implementación de ¡Tu opinión cuenta! Coordinador de Relaciones Públicas NO APLICA X X X X
Ferias de logísitica Coordinador de Relaciones Públicas SEMESTRAL X X
Presentación de resultados Gerente de Operaciones/Director General ANUAL X
Donativos
Coordinador de Relaciones Públicas con soporte de todos los empleados de la
organización. ANUAL
X
Reforestación
Coordinador de Relaciones Públicas con soporte de todos los empleados de la
organización. ANUAL
X
Enlaces virtuales con clientes y actores logísticos
Coordinador de Relaciones Públicas, Agencias Aduanales y Encargado de
operación. MENSUAL X X X X X X X X X X X X X
Alianza estratégica API Veracruz- Aduana de México Coordinador de Relaciones Públicas TRIMESTRAL X X X X X
Alianzas estratégicas con Navieras
Coordinador de Relaciones Públicas con apoyo de la Gerencia de
Comercialización TRIMESTRAL X X X X X
Tabla 15. Calendarización de la estrategia de Relaciones Públicas y actividades complementarias Fuente: elaboración propia.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los
factores de competitividad"
139
5.8. Presupuesto del Plan de Relaciones Públicas para APIVER
El presupuesto para la implementación de la estrategia de Relaciones Públicas
para APIVER, y estrategias complementarias se considero en gasto mensual total
existen conceptos que son de periodicidad semestral y anual. Esto tomando en
cuenta el primer año de ejecución de la estrategia, posteriormente el gasto se verá
modificado debido a la implementación de cada una de las estrategias.
Estrategia Actividad Frecuencia del
gasto Inversión
Inversión Anual
Enfoque de APIVER a Relaciones Públicas
Sueldo de Coordinadores de Relaciones Públicas. Mensual $ 50,000 $600,000
Integración Organizacional
Impresión de ejemplares de guía del empleado Semestral $ 20,000 $40,000
Plan de entrenamiento continuo material didáctico Mensual $ 2,000 $24,000
Plan de motivación al personal.
Prestaciones extras Trimestral $ 100,000 $400,000
Premio de puntualidad Trimestral $ 60,000 $240,000
Bono de productividad Trimestral $ 100,000 $400,000
Curso de Coaching Ejecutivo y Equipos de trabajo, incluyendo material didáctico.
Anual $ 40,000 $40,000
Dinámicas de integración:
Olimpiadas de la salud: contratación de nutriólogo Mensual $ 45,000 $540,000
Kermes APIVER: contratación de banquetera y organizador de eventos
Semestral $ 35,000 $70,000
Torneo de Futbol: renta de canchas de futbol Semestral $ 5,000 $10,000
Uniformes para todos los equipos (10 equipos) Semestral $ 20,000 $40,000
Comunicación Organizacional
Implementación del sistema de las "7 C de una comunicación eficiente" contratación de personal para entrenamientos
Compra e instalación pizarrones informativos dentro del Puerto
Anual $ 25,500 $25,500
Implementación del software para chat en intranet Anual $ 70,000 $70,000
Impresión de boletines informativos Mensual $ 3,850 $46,200
Relaciones Públicas Externas
Visitas guiadas: impresión de material didáctico para visitantes Trimestral $ 30,000 $120,000
Revista APIVER impresión mensual de ejemplares tiraje 500 Mensual $ 12,000 $144,000
¡APIVER amiga de Veracruz!: contratación de empresa externa para el desarrollo e implementación de programa en APITV
Anual $ 75,000 $75,000
Ferias de logística contratación de espacio Semestral $ 50,000 $100,000
Impresión de folletos Semestral $ 2,850 $5,700
Tarjetas de presentación Semestral $ 2,000 $4,000
Diseño de video para proyección Anual $ 10,000 $10,000
Responsabilidad social
Donativos Anual $ 550,000 $550,000
Reforestación Anual $ 125,000 $125,000
Implementación y desarrollo de software para enlaces virtuales Anual $ 120,000 $ 120,000
TOTALES
$ 1,473,700 $3,773,900
Tabla 16. Presupuesto del Plan de Relaciones Públicas Fuente: elaboración propia.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
140
5.9. Evaluación
En las siguientes tablas se muestran, las actividades, indicadores y herramientas de medición, mismas que tienen como
objetivo principal determinar la efectividad del plan.
Estrategia Plan de acción Indicador Frecuencia
de medición Responsable Herramienta de medición
En
foq
ue
de
AP
IVE
R a
Rela
cio
ne
s
Pú
bli
ca
s Reclutar al personal adecuado para
cubrir los puestos de Coordinadores de proyectos de Relaciones Públicas (dos personas).
Resultados cualitativos y cuantitativos dentro de la organización, como: número de personas a las que se llegó con las actividades diseñadas en el programa de RRPP, cumplimiento del plan de trabajo, objetivos y cumplimiento de actividades presentadas en el plan de Relaciones Públicas para APIVER. Meta: Contar con el personal adecuado en un período mayor a seis meses.
Trimestral (Seguimiento) Anual(Evaluación de resultados, actividades, nuevas propuestas)
Jefe de departamento de Recursos Humanos y Subgerente de Desarrollo de Mercado.
Revisión trimestral del plan de trabajo de los tres puestos creados en conjunto con el Subgerente de Desarrollo de mercado y Gerente de Comercialización. Completa integración con la Gerencia de Comercialización e implementación de plan de Relaciones Públicas de acuerdo a lo previsto. (Referencia calendarización del presente plan).
Inte
gra
ció
n O
rga
niz
ac
ion
al
Guía del empleado Número de guías entregadas. Anual Recursos Humanos y Coordinador de Relaciones Públicas
Reporte de guías entregadas por área.
Plan de entrenamiento a nuevas contrataciones
Entrenamiento “Get on Board” para nuevos empleados impartido a todas las nuevas contrataciones.
Trimestral Jefe de departamento de Recurso Humanos
Reporte de entrenamientos impartidos firmado por empleados de nuevo ingreso y jefes directos.
Plan de entrenamiento continuo Porcentaje de cumplimiento entrenamientos. Todos los empleados en nivel intermedio al término de 2 años.
Trimestral Relaciones Públicas, RH y gerentes de cada área
Reporte de entrenamientos y examen para cada nivel.
Plan de carrera y desarrollo del empleado.
% de empleados con plan de trabajo elaborado y puesto en marcha.
Trimestral Jefe directo de cada empleado. Reporte de cumplimiento de objetivos y metas, retroalimentación.
Plan de motivación al personal. % Empleados que cumplen los procedimientos y los objetivos marcados en su plan.
Trimestral Jefe directo de cada empleado. Reporte de estímulos otorgados.
Curso de Coaching Ejecutivo y Equipos de trabajo
% de asistencia a cursos % de satisfacción. Anual
Empresa externa contratada por la Gerencia de Recursos Humanos con revisión del Coordinador de Relaciones Públicas.
Reportes de lectura, evaluación coacheé interno, evaluación coacheé externo, autoevaluación, evaluación del coach de staff, asistencia a los grupos de estudio.
Dinámicas de integración:
Olimpiadas de la salud
KERMES APIVER
Torneo de Futbol
% de asistencia y participación a eventos % de satisfacción de empleados con las dinámicas.
Semestral Coordinador de Relaciones Públicas Grupos de entrevistas en profundidad o grupos de discusión y a través de encuestas posteriores.
Co
mu
nic
ació
n O
rga
niz
ac
ion
al Implementación del sistema de las "7
C de una comunicación eficiente" No aplica Anual
Recursos Humanos y personal externo contratado por APIVER.
Evaluación del curso de 7 C de la comunicación eficiente
Junta y boletín informativo Información completa y en tiempo proporcionada a los integrantes de APIVER.
Mensual Recursos humanos y Coordinador de Relaciones Públicas
Reporte y planes de acción creados en la junta.
Pizarrones informativos dentro del Puerto
Colocación de información veraz y oportuna Mensual Recursos Humanos y Coordinador de Relaciones Públicas
Retroalimentación de los empleados al pizarrón.
Creación de una sesión de chat en intranet y foro web de empleados
99% de trámites resueltos en tiempo 100% sistema de comunicación por intranet implementado.
Semestral
Coordinador de Relaciones Públicas seguimiento y encargado de desarrollo de sistemas, implementación.
Revisión y consideración de las sugerencias de los empleados, además del conteo de mejoras implementadas con base en las sugerencias de empleados.
Tabla 17. Medición y control: Estrategia de Relaciones Públicas Internas Fuente: Elaboración propia.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
141
Plan de acción Indicador Frecuencia de
medición Responsable Herramienta de medición
Visitas guiadas % de visitantes durante el mes Trimestral Coordinador de Relaciones Públicas
Encuesta de satisfacción a visitantes incluidas propuestas de mejora
Reportes trimestrales con el número de visitantes y procedencia
Revista APIVER % de ejemplares entregados 100% Información en revista actualizada.
Mensual Coordinador de Relaciones Públicas Reportes mensuales, que contenga en donde
fue distribuida y el stock de cada punto de distribución
Juntas de arribo de buques Asistencia a reuniones Información veraz y oportuna
Mensual Coordinador de Relaciones Públicas (reporta Gerente de Operaciones)
Creación de minutas donde se establezca los temas que se trataron durante las reuniones y las líneas de acción propuestas por los clientes externos.
Boletines informativos Record de correos electrónicos enviados. Información veraz y oportuna
Mensual Coordinador de Relaciones Públicas Reportes que contengan número de correos
enviados y contenido de los mismos.
¡APIVER amiga de Veracruz! Rating de programa en APITV Trimestral Coordinador de Relaciones Públicas en conjunto con el encargado de Desarrollo de Sistemas.
Reportes que contengan que información y dinámica de cada programa y el nivel de progreso que se tenga en rating
Junta de presentación de resultados
¡Tu opinión cuenta! % de satisfacción Mensual Jefe de desarrollo de sistemas y Coordinador de Relaciones Públicas.
Reporte de quejas y sugerencias y medición de satisfacción.
Ferias de logística Número de contactos obtenidos Anual Coordinador de Relaciones Públicas Reporte de e-mails enviados a nuevos
contactos y reportes de cuantos clientes contestaron el mail.
Juntas de presentación de resultados No aplica Semestral Gerente de Operaciones, Director general y Coordinador de Relaciones Públicas.
Reportes que muestren un comparativo respecto al semestre pasado.
Responsabilidad social
Donativos Involucramiento de empleados Anual Coordinador de Relaciones Públicas Reportes que muestren a las organizaciones
que se apoyaron y acciones realizadas
Reforestación Involucramiento de empleados Anual Coordinador de Relaciones Públicas Reportes por zona reforestada, cantidades de
recursos utilizados, y asistencia de empleados.
Enlaces virtuales con clientes y actores logísticos
Desarrollo del software
Pruebas
Capacitación en la Gerencia de Comercialización
Difusión
Programación de juntas virtuales(conferencias)
Mensual Coordinador de Relaciones Públicas, Agencias Aduanales y Encargado de operación.
Reportes que muestren la respuesta número de clientes y conferencias realizadas.
Alianza estratégica API Veracruz- Aduana de México
Juntas
Seguimiento Trimestral
Coordinador de Relaciones Públicas
Reportes que muestren el número de juntas realizadas así como el número de quejas y solución de las mismas
Alianzas estratégicas con Navieras Promoción Trimestral Coordinador de Relaciones Públicas con apoyo de la Gerencia de Comercial ización
Reportes que muestren el número de visitas, llamadas,etc.
Tabla 18. Medición y control: Estrategia de Relaciones Públicas Externas Fuente: elaboración propia.
A través de la implementación y seguimiento de las actividades mencionadas se busca tener resultados reales y
medibles, con respecto a la implementación de la estrategia así como un mayor control de la misma. Para lograr el
objetivo principal del presente plan.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
142
La importancia del sector marítimo y portuario en nuestro país y su incidencia en la
competitividad de la cadena productiva de las empresas, el plan pretende mostrar
y destacar las fortalezas del puerto de Veracruz, con el objetivo de posicionarlo
como un centro logístico donde la eficiencia, eficacia y productividad son
elementos característicos que inspiran confianza a empleados, clientes y usuarios
actuales y potenciales para utilizar los servicios del puerto para la transportación
de mercancías.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
143
Conclusiones y Recomendaciones
A lo largo del estudio se ha demostrado el potencial del Puerto de Veracruz dadas
sus fortalezas y oportunidades en la industria de servicios portuarios, sin embargo,
se encuentra ante distintos retos para alcanzar la excelencia operativa y de
gestión como en puertos primermundistas.
La Administración Portuaria Integral de Veracruz como encargada de la
planeación, programación y ejecución de las acciones necesarias para la
promoción, operación y desarrollo del puerto tiene el compromiso de emprender
acciones para lograr la mayor eficiencia y competitividad.
El panorama actual del Puerto de Veracruz ante el crecimiento de la demanda del
mercado en logística y comercio, la competencia en empresas de servicios
portuarios, la dinámica de las economías, entre otros, representan para la APIVER
alertas a considerar en el diseño de sus planes de acción con el fin de alcanzar la
visión de ser un puerto con capacidad instalada para atender la demanda de la
región central del país de carga vía marítima por el Golfo de México; ofertando
soluciones de infraestructura y servicios a los importadores, exportadores y líneas
navieras.
La problemática identificada como: La pérdida de participación de mercado del
Puerto de Veracruz y el crecimiento sostenido del Puerto de Altamira dio pie al
objetivo de esta investigación que es “Diseñar la estrategia que permita crear una
imagen favorable y cautivar a los clientes y usuarios, para una empresa de
servicios portuarios localizada en el Puerto de Veracruz”
El análisis de los resultados del trabajo de campo con los actores de tráfico, el
benchmarking con los puertos de Altamira y Singapur y en general la investigación
realizada a la industria portuaria en México y principales puertos del mundo,
determinó que los factores de competitividad son: infraestructura, servicios
portuarios, tarifas, especialización de movimiento de carga, trámites, capital
humano, calidad e imagen del puerto.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
144
APIVER tiene la tarea con los clientes de ofrecer soluciones en la disminución de
tiempos muertos en las operaciones para agilizar el tránsito de la mercancía,
mejorar la calidad en los servicios, desarrollar iniciativas dentro de lo posible que
regularicen las tarifas y eficientar procesos ya que repercuten directamente en la
imagen de la API al ser el administrador del recinto portuario.
En relación a la gestión interna, se requiere de una nueva cultura organizacional
para elevar el sentido de pertenencia del personal con la institución. Es
fundamental dar la importancia al capital humano de la APIVER para cumplir con
su misión que es:”Atender con seguridad y eficiencia las necesidades de nuestros
clientes en el uso de la infraestructura y la prestación de servicios portuarios,
dentro de un marco de rentabilidad para el puerto y sus socios comerciales”.
Las Relaciones Públicas, como conjunto de actividades destinadas a mejorar la
imagen de una empresa y dada su importancia en el desenvolvimiento de las
organizaciones en los mercados dinámicos y competitivos, fue la base para el
diseño de la estrategia que consiste en un Plan de Relaciones Públicas para
comprobar el supuesto de investigación: “Una empresa que ofrece servicios
portuarios es competitiva cuando, hace uso de sus recursos y capacidades,
enfocándose en el concepto de las competencias centrales y bajo una estrategia
de diferenciación, innovando y agregando valor.”
El plan de Relaciones Públicas está dirigido al público interno (Personal de la
APIVER) y público externo (Clientes, cesionarios, agentes aduanales, agencias
navieras, navieras, forwarders, Puertos secos, operadores logísticos, población de
zonas aledañas, nuevos inversionistas).Fue elaborado para ser implementado en
un período de un año, incluye calendarización, presupuesto, líneas de acción, y
evaluación para el monitoreo durante su aplicación mediante diferentes
indicadores.
La implementación del Plan de Relaciones Públicas de la APIVER permitirá
reforzar su imagen. La creación de una nueva cultura organizacional impactará en
la calidad de los servicios y satisfacción del cliente. Por otro lado, la consolidación
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
145
de la relación con clientes, la creación de alianzas estratégicas y la captura de
nuevos nichos de mercado incrementará el movimiento de carga y
posicionamiento del Puerto de Veracruz, además del establecimiento de vínculos
positivos y relaciones a largo plazo con clientes actuales, clientes potenciales y
actores de la cadena de tráfico.
Los múltiples beneficios del plan de Relaciones de Públicas para la APIVER se
verán reflejados en:
Ingresos para la institución
Mejoras en la comunicación e integración organizacional
Mejora continua en procesos dentro del recinto portuario
Promoción y apoyo a los planes de expansión del puerto y a la ZALT como
proyecto vanguardista enfocado al aporte de valor en la cadena logística y
productiva del puerto
Oportunidades de negocio por medio de las alianzas estratégicas
impulsando el uso de otros medios de transporte como el tren
Oportunidad de realizar proyectos innovadores y rentables en el largo plazo
con diferentes organismos gubernamentales, actores de tráfico y clientes en
apoyo al desarrollo de la cadena de valor de la APIVER para el incremento
de la competitividad de sus integrantes.
Y a largo plazo en:
Incremento en la participación de mercado en el movimiento de carga
Elevado prestigio del Puerto de Veracruz
Generación de más empleos directos e indirectos
Para garantizar la efectividad y éxito de la implementación del Plan de Relaciones
Públicas, es necesaria la aplicación de las herramientas de evaluación y sistemas
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
146
de medición para dar seguimiento a los resultados y observar los logros
alcanzados.
Finalmente se puede decir: “Para que APIVER pueda fortalecer y mejorar la
imagen, cautivar a los clientes y ser competitiva, debe hacer uso de sus recursos y
capacidades, dirigiendo esfuerzos hacia la satisfacción del cliente y calidad total
mediante la innovación y creación de valor, para ser identificado como un centro
logístico vanguardista, donde la eficiencia, eficacia y productividad son elementos
característicos que lo posicionaran como la primera y mejor opción en operaciones
logísticas”.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
147
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"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
150
Anexos
Anexo 1. Organigrama Administración Portuaria Integral Veracruz
Fuente: Elaboración propia con información de http://portaltransparencia.gob.mx/pot/estructura/showOrganigrama.do?method=showOrganigrama&_idDependencia=9182
Director General
Gerente de Administración y
Finanzas
Subgerente de administración.
Jefe de Departament
o de Recursos Humanos
Jefe de Departamento
de recursos materiales
Subgerente de Finanzas
Jefe de departamento
de Presupuesto y contabilidad
Jefe de departamento
de tesoría
Gerente de Comercialización
Subgerente de Desarrollo de
Mercado
Jefe de departamento de Mercadotecnia
Subgerente de Servicios de
Mercado
Gerente de Ingeniería
Subgerente de Construcción y mantenimiento
Jefe de Construcción
Jefe de Mantenimiento
Subgerente Técnico de Proyectos
Jefe de departamento de
concursos y contratos
Jefe de departamento
de costos
Gerente de Operaciones
Jefe de Centro de control de Tráfico
Marítimo
Operador radarista (4)
Subgerente de Operaciones y
Almacenes
Jefe de Almacenes
Jefe de Estadística
Jefe de Supervisión y
control operativo
Subgerente de protección portuaria
Jefe de Seguridad
Gerente de Planeación
Subgerente de Desarrollo
Jefe de Planeación estratégica
Subgerente de Informatica
Jefe de Desarrollo de
sistemas
Jefe de Soporte Técnicox
Subgerente de Procedimientos
Legales
Jefe de lo Contencioso
Jefe de lo corporativo y de contratos
Titular del organo interno
de control dependencia
jerár
Jefe de departamento de gestión y
calidad ambiental
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
151
Anexo 2. Movimiento Nacional de carga en puerto Comerciales (Toneladas) ALTURA y CABOTAJE
MOVIMIENTO NACIONAL DE CARGA EN PUERTOS COMERCIALES 2008 (TONELADAS) ALTURA
TIPO CARGA GENERAL SUELTA GENERAL CONTENERIZADA GRANEL AGRICOLA GRANEL MINERAL OTROS FLUIDOS TOTAL
TRAFICO/
IMP. EXP. IMP. EXP. IMP. EXP. IMP. EXP. IMP. EXP. IMP. EXP. ALTURA
PUERTO
TOTAL PACIFICO 1,418,052 2,891,459 9,153,803 6,959,325 819,840 1,432,941 8,428,552 3,600,923 253,854 129,373 20,074,101 15,014,021 35,088,122
ENSENADA, B.C. 105,505 2,385 280,064 581,090 - 440,036 15,000 444,500 58,677 - 459,246 1,468,011 1,927,257
GUAYMAS, SON. 586 9,159 - - 24,891 886,758 119,060 260,810 - 17,389 144,537 1,174,116 1,318,653
TOPOLOBAMPO, SIN. 16,679 - - - - 74,147 435,911 338,730 - - 452,590 412,877 865,467
MAZATLAN, SIN. 203,894 120,496 122,374 163,090 - - - - - - 326,268 283,586 609,854
MANZANILLO, COL. 916,400 28,720 6,890,083 4,849,090 610,454 32,000 736,263 2,221,980 - - 9,153,200 7,131,790 16,284,990
LAZARO CARDENAS, MICH. 174,988 2,647,462 1,859,233 1,321,400 184,495 - 7,072,088 315,470 195,177 111,984 9,485,981 4,396,316 13,882,297
ACAPULCO, GRO. - 83,237 - - - - - - - - - 83,237 83,237
SALINA CRUZ, OAX. - - 2,049 38,721 - - 50,230 19,433 - - 52,279 58,154 110,433
PUERTO CHIAPAS, CHIS. - - - 5,934 - - - - - - - 5,934 5,934
TOTAL ATLANTICO 3,010,403 2,348,777 4,604,673 5,024,196 7,054,897 109,134 7,732,872 1,851,128 6,396,269 1,156,286 28,799,114 10,489,521 39,288,635
ALTAMIRA, TAMPS. 221,405 53,011 1,238,320 2,585,473 36,844 - 3,760,258 785,177 4,654,276 38,327 9,911,103 3,461,988 13,373,091
TAMPICO, TAMPS. 1,036,752 371,252 30,973 30,032 - - 77,478 485,090 - 97,999 1,145,203 984,373 2,129,576
TUXPAN, VER. 67,779 51,834 9 - 492,868 - 51,548 4,339 177,785 5,265 789,989 61,438 851,427
VERACRUZ, VER. 1,196,790 1,344,251 3,136,449 2,244,414 4,505,466 65,289 2,300,271 21,036 777,534 109,376 11,916,510 3,784,366 15,700,876
COATZACOALCOS, VER. 474,184 493,644 - - 596,486 27,845 1,399,823 196,160 764,130 905,319 3,234,623 1,622,968 4,857,591
DOS BOCAS, TAB. 5,850 3,398 596 2 - - - - - - 6,446 3,400 9,846
PROGRESO, YUC. 7,643 31,387 198,326 164,275 1,423,233 16,000 143,494 359,326 22,544 - 1,795,240 570,988 2,366,228
Fuente: Elaboración propia con Información tomada de la página de Internet de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, apartado Estadísticas, Anuario Estadístico de los Puertos de México 2008.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
152
Anexo 3. Movimiento Nacional de carga en Puertos comerciales.
MOVIMIENTO NACIONAL DE CARGA EN PUERTOS COMERCIALES 2008 (TONELADAS) CABOTAJE
TIPO CARGA GENERAL SUELTA GENERAL CONTENERIZADA GRANEL AGRICOLA GRANEL MINERAL OTROS FLUIDOS TOTAL CABOTAJE TRAFICO/PUERTO ENTRADA SALIDA ENTRADA SALIDA ENTRADA SALIDA ENTRADA SALIDA ENTRADA SALIDA ENTRADA SALIDA TTL
ENSENADA, B.C. 1,821 1,937 - - - - 604,072 190,237 - - 605,893 192,174 798,067
GUAYMAS, SON. 38,540 1,618 - - - - 117,869 345,958 - - 156,409 347,576 503,985
TOPOLOBAMPO, SIN. 475,339 975,247 - - - 32,352 15,028 42,000 - - 490,367 1,049,599 1,539,966
MAZATLAN, SIN. 465,176 651,240 - - - - - - - - 465,176 651,240 1,116,416
MANZANILLO, COL. - 309,128 - - - - - 2,667,627 - - - 2,976,755 2,976,755
LAZARO CARDENAS, MICH. - 22,089 - - - - 3,589,909 - 11,196 - 3,601,105 22,089 3,623,194
ACAPULCO, GRO. - - - - - - - - - - - - -
SALINA CRUZ, OAX. - - - - - - - - - - - - -
PUERTO CHIAPAS, CHIS. 9,850 - - - - - - - - - 9,850 - 9,850
TOTAL ATLANTICO 303,033 949,399 119 7 32,352 - 115,394 814,153 41,496 31,637 492,394 1,795,196 2,287,590
ALTAMIRA, TAMPS. - 45 - - - - - - 41,496 - 41,496 45 41,541
TAMPICO, TAMPS. - 51,886 - - - - - 713,384 - - - 765,270 765,270
TUXPAN, VER. 1,405 20,183 86 - - - - 89,067 - - 1,491 109,250 110,741
VERACRUZ, VER. - - - - - - - - - - - - -
COATZACOALCOS, VER. - 12,762 - - - - 112,187 - - 31,637 112,187 44,399 156,586
DOS BOCAS, TAB. 270,090 864,129 33 7 - - 1,801 - - - 271,924 864,136 1,136,060
PROGRESO, YUC. 31,538 394 - - 32,352 - 1,406 11,702 - - 65,296 12,096 77,392
Fuente: Elaboración propia con Información tomada de la página de Internet de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, apartado Estadísticas, Anuario Estadístico de los Puertos de México 2008.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
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Anexo 4. Movimientos históricos del Puerto de Veracruz
SERIE HISTORICA DEL MOVIMIENTO DE CARGA (TONELADAS) VERACRUZ, VER.
TIPO DE CARGA 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
TOTAL 14,104,261 14,731,281 15,480,487 15,402,920 16,528,107 17,770,618 17,410,357 16,852,822
ALTURA 13,965,186 14,567,660 15,029,671 14,760,708 15,646,336 17,067,140 16,497,356 15,700,876
IMPORTACION 11,706,598 12,478,846 12,999,327 12,505,783 12,902,923 14,225,450 13,246,861 11,916,510
GENERAL SUELTA 1,164,401 1,285,624 1,272,258 1,179,223 1,252,194 1,333,291 1,096,762 1,196,790
GENERAL CONTENERIZADA 2,471,137 2,721,429 2,792,278 2,907,091 3,116,719 3,397,603 3,401,994 3,136,449
GRANEL AGRICOLA 5,792,951 5,883,045 6,071,968 5,204,957 5,328,256 6,059,229 5,551,192 4,505,466
GRANEL MINERAL 1,672,319 1,822,657 2,129,890 2,349,863 2,374,285 2,582,781 2,449,924 2,300,271
OTROS FLUIDOS 605,790 766,091 732,933 864,649 831,469 852,546 746,989 777,534
EXPORTACION 2,258,588 2,088,814 2,030,344 2,254,925 2,743,413 2,841,690 3,250,495 3,784,366
GENERAL SUELTA 794,055 835,759 733,552 716,213 863,605 961,110 1,160,570 1,344,251
GENERAL CONTENERIZADA 1,329,555 1,149,315 1,218,861 1,396,922 1,498,161 1,764,254 2,054,760 2,244,414
GRANEL AGRICOLA 33,424 16,560 - - 37,500 64,870 - 65,289
GRANEL MINERAL - - - - 127,010 - - 21,036
OTROS FLUIDOS 101,554 87,180 77,931 141,790 217,137 51,456 35,165 109,376
CABOTAJE 139,075 163,621 450,816 642,212 881,771 703,478 913,001 1,151,946
ENTRADA 139,075 162,409 450,715 642,212 855,661 636,740 913,001 1,151,946
GRANEL MINERAL - - - 107,899 129,246 - 35,355 -
PETROLEO Y DERIVADOS 97,081 142,368 440,802 534,313 726,415 636,740 877,646 1,151,946
SALIDA - 1,212 101 - 26,110 66,738 - -
GENERAL SUELTA - 1,212 101 - 26,110 66,738 - -
Fuente: Elaboración Propia **Información tomada de la página de Internet de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, apartado Estadísticas Anuario Estadístico de los Puertos de México 2008; ir a: www.sct.gob.mx/puertos-y-marina-mercante/estadisticas
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
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Anexo 5. Estadística por zona de influencia Veracruz vs Altamira
ESTADISTICAS POR ZONA DE INFLUENCIA
PAÍS ORIGEN TRATADO/ACUERDO MOVIMENTO TOTAL PUERTO VERACRUZ PUERTO ALTAMIRA
TON TONELADAS % TONELADAS %
ESTADOS UNIDOS DE AMERICA TLCAN 26,449,406 6,322,673 23.90% 3,990,967 15.09%
PAISES BAJOS TLCUEM 3,506,364 763,995 21.79% 109,093 3.11%
BELGICA TLCUEM 880,797 590,313 67.02% 204,445 23.21%
BRASIL ACE MERCOSUR 3,837,463 502,704 13.10% 740,777 19.30%
ESPAÑA TLCUEM 800,770 390,031 48.71% 133,488 16.67%
CUBA SIN TRATADO 455,794 361,379 79.29% 2,963 0.65%
CANADA TLCAN 2,415,388 341,544 14.14% 47,946 1.99%
ALEMANIA TLCUEM 654,140 313,826 47.98% 115,603 17.67%
JAMAICA SIN TRATADO 325,573 295,457 90.75% 308 0.09%
LETONIA TLCUEM 308,615 215,322 69.77% 43,596 14.13%
VENEZUELA SIN TRATADO 540,900 204,688 37.84% 174,140 32.19%
COREA DEL SUR SIN ACUERDO 3,309,860 204,088 6.17% 15,916 0.48%
UCRANIA SIN ACUERDO 434,702 189,591 43.61% 65,087 14.97%
COLOMBIA TLC-G3 1,346,318 129,377 9.61% 188,006 13.96%
ITALIA TLCUEM 683,714 119,114 17.42% 108,914 15.93%
ARGENTINA ACE MERCOSUR 209,387 106,576 50.90% 36,446 17.41%
COSTA RICA TLC MEXICO-COSTA RICA 158,290 103,089 65.13% 1,453 0.92%
BAHAMAS SIN TRATADO 407,413 102,803 25.23% 72,202 17.72%
HONDURAS TLC MEXICO-TN 166,109 97,320 58.59% 29 0.02%
CHILE TLC MEXICO-CHILE 1,380,660 85,436 6.19% 63,211 4.58%
CHINA SIN ACUERDO 3,428,412 73,832 2.15% 109,610 3.20%
FRANCIA TLCUEM 353,295 54,138 15.32% 48,949 13.85%
ESTONIA TLCUEM 127,420 46,304 36.34% 0 0.00%
REINO UNIDO TLCUEM 340,104 38,258 11.25% 23,260 6.84%
LITUANIA TLCUEM 149,596 37,960 25.38% 16,000 10.70%
JAPON AEE MEXICO - JAPON 2,565,110 36,005 1.40% 0 0.00%
PANAMA SIN TRATADO 311,213 26,024 8.36% 17,127 5.50%
REPUBLICA DOMINICANA SIN TRATADO 88,536 24,456 27.62% 15,696 17.73%
ECUADOR SIN TRATADO 158,192 19,037 12.03% 118 0.07%
RUSIA SIN ACUERDO 243,805 16,542 6.78% 40,886 16.77%
URUGUAY TLC MEXICO-URUGUAY (2004) 16,670 16,068 96.39% 584 3.50%
TURQUIA TLCUEM (CANDIDATO) 40,094 13,550 33.80% 5 0.01%
NICARAGUA TLC MEXICO-NICARAGUA 25,829 6,079 23.54% 0 0.00%
PUERTO RICO SIN TRATADO 48,798 5,980 12.25% 12,977 26.59%
IRAN SIN ACUERDO 4,498 4,498 100.00% 0 0.00%
TRINIDAD Y TOBAGO SIN TRATADO 1,887,781 2,933 0.16% 1,195,378 63.32%
ARABIA SAUDITA SIN ACUERDO 468,218 2,485 0.53% 0 0.00%
EMIRATOS ARABES UNIDOS SIN ACUERDO 15,037 2,367 15.74% 0 0.00%
FINLANDIA TLCUEM 3,031 2,033 67.07% 998 32.93%
TUNEZ SIN ACUERDO 1,783 1,783 100.00% 0 0.00%
PORTUGAL TLCUEM 85,251 1,684 1.98% 60,173 70.58%
NIGERIA SIN ACUERDO 847,544 1,641 0.19% 759,810 89.65%
GUATEMALA TLC MEXICO-TN 20,488 1,358 6.63% 105 0.51%
MALTA TLCUEM 37,647 1,151 3.06% 3,059 8.13%
NO DISPONIBLE - 981,326 36,494 3.72% 169,450 17.27%
Fuente: Elaboración Propia **Información tomada de la página de Internet de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, apartado Estadísticas, Anuario Estadístico de los Puertos de México 2008; ir a: www.sct.gob.mx/puertos-y-marina-mercante/estadisticas
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
155
Anexo 6. Estadísticas por Zona de Influencia por Destino de
Exportación Veracruz VS Altamira
ESTADISTICAS POR ZONA DE INFLUENCIA POR DESTINO DE EXPORTACIÓN
PAÍS ORIGEN TRATADO/ACUERDO MOVIMENTO TOTAL PUERTO VERACRUZ PUERTO ALTAMIRA
TON TONELADAS % TONELADAS %
ESTADOS UNIDOS DE AMERICA TLCAN 87,340,762.00 604,935.00 0.69% 267,667.00 0.31
REINO UNIDO TLCUEM 514,963.00 355,070.00 68.95% 36,892.00 7.16
ALEMANIA TLCUEM 933,343.00 302,944.00 32.46% 57,149.00 6.12
ESPAÑA TLCUEM 6,801,439.00 204,893.00 3.01% 188,245.00 2.77
BELGICA TLCUEM 734,511.00 194,350.00 26.46% 334,724.00 45.57
CANADA TLCAN 2,061,884.00 186,849.00 9.06% 86,812.00 4.21
COLOMBIA TLC-G3 1,157,365.00 183,762.00 15.88% 213,405.00 18.44
ITALIA TLCUEM 580,654.00 174,723.00 30.09% 149,925.00 25.82
PAISES BAJOS TLCUEM 1,097,421.00 174,174.00 15.87% 84,338.00 7.69
BRASIL ACE MERCOSUR 805,557.00 143,058.00 17.76% 632,611.00 78.53
VENEZUELA SIN TRATADO 363,669.00 135,224.00 37.18% 150,987.00 41.52
REPUBLICA DOMINICANA SIN TRATADO 719,683.00 113,876.00 15.82% 95,916.00 13.33
ECUADOR SIN TRATADO 242,998.00 90,637.00 37.30% 11,538.00 4.75
ARGENTINA ACE MERCOSUR 216,578.00 87,060.00 40.20% 129,027.00 59.58
CHILE TLC MEXICO-CHILE 1,012,864.00 82,285.00 8.12% 31,793.00 3.14
SUDAFRICA SIN ACUERDO 57,445.00 45,976.00 80.03% 11,418.00 19.88
PANAMA SIN TRATADO 736,048.00 45,572.00 6.19% 82,086.00 11.15
FRANCIA TLCUEM 454,377.00 45,434.00 10.00% 41,571.00 9.15
ARABIA SAUDITA SIN ACUERDO 50,637.00 43,818.00 86.53% 6,687.00 13.21
PUERTO RICO SIN TRATADO 132,593.00 42,483.00 32.04% 62,928.00 47.46
JAMAICA SIN TRATADO 217,670.00 40,258.00 18.49% 2,785.00 1.28
TRINIDAD Y TOBAGO SIN TRATADO 62,975.00 35,907.00 57.02% 16,106.00 25.58
ISRAEL TLC MEXICO-ISRAEL 301,341.00 29,072.00 9.65% 3,226.00 1.07
CHINA SIN ACUERDO 4,759,366.00 25,617.00 0.54% 20,334.00 0.43
HAITI SIN TRATADO 42,207.00 24,258.00 57.47% 3,210.00 7.61
KUWAIT SIN ACUERDO 25,890.00 23,645.00 91.33% 1,651.00 6.38
NORUEGA TLC MEXICO-AELC 21,958.00 21,840.00 99.46% 112.00 0.51
COSTA RICA TLC MEXICO-COSTA RICA 536,332.00 18,350.00 3.42% 70,050.00 13.06
LETONIA TLCUEM 18,894.00 18,241.00 96.54% 653.00 3.46
MALASIA SIN ACUERDO 22,734.00 17,393.00 76.51% 84.00 0.37
INDIA SIN ACUERDO 2,157,992.00 14,365.00 0.67% 6,760.00 0.31
ANGOLA SIN ACUERDO 13,509.00 13,427.00 99.39% 82.00 0.61
EGIPTO SIN ACUERDO 14,481.00 12,536.00 86.57% 1,593.00 11.00
MARRUECOS SIN ACUERDO 12,822.00 11,930.00 93.04% 892.00 6.96
NIGERIA SIN ACUERDO 12,129.00 11,840.00 97.62% 289.00 2.38
URUGUAY TLC MEXICO-URUGUAY (2004) 65,616.00 11,356.00 17.31% 8,891.00 13.55
PORTUGAL TLCUEM 20,166.00 10,332.00 51.23% 5,009.00 24.84
PERU SIN TRATADO 313,793.00 10,300.00 3.28% 19,753.00 6.29
HONDURAS TLC MEXICO-TN 49,171.00 10,216.00 20.78% 29,564.00 60.12
QATAR SIN ACUERDO 9,893.00 9,876.00 99.83% 17.00 0.17
TURQUIA TLCUEM (CANDIDATO) 20,366.00 9,257.00 45.45% 7,558.00 37.11
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
156
Anexo 7. Estadísticas por zona de influencia por destino de exportación
VERACRUZ VS ALTAMIRA
ESTADISTICAS POR ZONA DE INFLUENCIA POR DESTINO DE EXPORTACIÓN
PAÍS ORIGEN TRATADO/ACUERDO MOVIMENTO TOTAL PUERTO VERACRUZ PUERTO ALTAMIRA
TON TONELADAS % TONELADAS %
CONGO SIN ACUERDO 4,310.00 4,310.00 100.00% - 0.00%
DINAMARCA TLCUEM 6,986.00 4,153.00 59.45% 75.00 1.07
ARGELIA SIN ACUERDO 856,607.00 4,110.00 0.48% 1,737.00 0.20
SIRIA SIN ACUERDO 4,441.00 4,073.00 91.71% 368.00 8.29
TUNEZ SIN ACUERDO 27,332.00 3,381.00 12.37% 22,191.00 81.19
JAPON AEE MEXICO – JAPON 5,509,618.00 2,880.00 0.05% 129,746. 2.35
BULGARIA TLCUEM (CANDIDATO) 2,620.00 2,572.00 98.17% 48.00 1.83
GRECIA TLCUEM 9,421.00 2,447.00 25.97% 2,921.00 31.01
GHANA SIN ACUERDO 5,843.00 2,446.00 41.86% 68.00 1.16
PAQUISTAN SIN ACUERDO 2,549.00 2,397.00 94.04% 152.00 5.96
CAMERUN SIN ACUERDO 2,366.00 2,345.00 99.11% 21.00 0.89
IRLANDA TLCUEM 7,094.00 2,201.00 31.03% 239.00 3.37
POLONIA TLCUEM 3,127.00 2,100.00 67.16% 1,027.00 32.84
UCRANIA SIN ACUERDO 21,803.00 1,937.00 8.88% 19,093.00 87.57
SUECIA TLCUEM 8,055.00 1,877.00 23.30% 197.00 2.45
SANTA LUCIA SIN TRATADO 1,910.00 1,866.00 97.70% 44.00 2.30
PARAGUAY ACE MERCOSUR 4,287.00 1,788.00 41.71% 2,499.00 58.29
KENIA SIN ACUERDO 2,002.00 1,774.00 88.61% 228.00 11.39
FINLANDIA TLCUEM 36,417.00 1,747.00 4.80% 76.00 0.21
YEMEN SIN ACUERDO 1,686.00 1,664.00 98.70% 22.00 1.30
SUDAN SIN ACUERDO 1,448.00 1,442.00 99.59% 6.00 0.41
LIBANO SIN ACUERDO 3,056.00 1,299.00 42.51% 173.00 5.66
RUSIA SIN ACUERDO 8,143.00 1,080.00 13.26% 1,759.00 21.60
IRAN SIN ACUERDO 1,106.00 1,066.00 96.38% 40.00 3.62
SINGAPUR SIN ACUERDO 102,555.00 787.00 0.77% 92.00 0.09
INDONESIA SIN ACUERDO 14,556.00 781.00 5.37% 262.00 1.80
OMAN SIN ACUERDO 647.00 593.00 91.65% 54.00 8.35
ISLA GRANADA SIN TRATADO 636.00 480.00 75.47% 156.00 24.53
ESTONIA TLCUEM 643.00 391.00 60.81% 252.00 39.19
LITUANIA TLCUEM 641.00 388.00 60.53% 253.00 39.47
SRI LANKA SIN ACUERDO 443.00 359.00 81.04% 62.00 14.00
NUEVA ZELANDA SIN TRATADO 4,878.00 341.00 6.99% 36.00 0.74
JORDANIA SIN ACUERDO 594.00 279.00 46.97% 139.00 23.40
GUATEMALA TLC MEXICO-TN 478,719.00 258.00 0.05% 21,726.00 4.54
CHIPRE TLCUEM 296.00 231.00 78.04% 21.00 7.09
MALTA TLCUEM 2,622.00 199.00 7.59% 2,423.00 92.41
BARHEIN SIN ACUERDO 1,472.00 168.00 11.41% 1,260.00 85.60
SAN CRISTOBAL Y NIEVES SIN TRATADO 208.00 131.00 62.98% 77.00 37.02
DOMINICA SIN TRATADO 194.00 101.00 52.06% 93.00 47.94
TAILANDIA SIN ACUERDO 15,706.00 99.00 0.63% 318.00 2.02
SENEGAL SIN ACUERDO 459.00 47.00 10.24% 412.00 89.76
ESLOVENIA TLCUEM 54.00 7.00 12.96% 47.00 87.04
NO DISPONIBLE - 1,017,758.44 10,151.00 1.00% 236,015.00 23.19
Fuente: elaboración propia con información de SCT y APIVER y Altamira.
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
157
Anexo 8. Cuestionario “Evaluación de Servicios portuarios” para la
investigación de campo
Cuestionario de Evaluación de Servicios Portuarios
Objetivo: evaluar y medir los servicios de la Administración Portuaria de Veracruz para identificar áreas de oportunidad y mejorar los servicios con todos los involucrados en la cadena de valor.
Instrucciones: seleccione la opción que se apegue a su respuesta.
1. ¿Cómo calificaría la calidad en el servicio ofrecido por la Administración Portuaria del Puerto de Veracruz?
Excelente Muy buena Buena Regular Mala 2. ¿Cómo calificaría la infraestructura de la Administración Portuaria del Puerto de
Veracruz? Excelente Muy buena Buena Regular Mala
3. ¿Cómo calificaría las tarifas de los servicios ofrecidos por la Administración Portuaria del Puerto de Veracruz?
Excelente Muy buena Buena Regular Mala 4. ¿Cómo calificaría la especialización de carga del Puerto de Veracruz?
Excelente Muy buena Buena Regular Mala 5. ¿Cómo evaluaría la agilidad en los trámites requeridos para el movimiento de carga
en La Administración del Puerto de Veracruz? Excelente Muy buena Buena Regular Mala
6. ¿Cómo considera las conexiones logísticas que tiene el puerto de Veracruz para movilizar la mercancía hacia el interior de la Republica?
Excelente Muy buena Buena Regular Mala 7. ¿Cómo considera la promoción que la Administración Portuaria del Puerto de
Veracruz tiene con aquellos que requieren de sus servicios? Excelente Muy buena Buena Regular Mala
8. En términos generales ¿Cómo califica el servicio ofrecido por la Administración
Portuaria del Puerto de Veracruz? Excelente Muy buena Buena Regular Mala
9. ¿Por qué medio usted se entera de los servicios y beneficios que conlleva el trasladar su mercancía por el puerto de Veracruz?
a) Internet b) Revistas especializadas
c) Su consejero Logístico
d) Cliente e) Otros:
10. ¿Qué aspecto(s) considera que la APIVER debería mejorar en cuestión de servicio con sus clientes?
Servicio al cliente(trato)
Tiempo en atención al cliente
Precios de los servicios portuarios
Equipo
Promoción
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
158
Anexo 9. Graficas del Análisis de resultados.
Navieras
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
Evaluación Navieras
Malo
Regular
Bueno
Muy bueno
Excelente
0% 0% 0%
20%
80%
Medio por el que se entero del puerto(Navieras)
Internet
Revistas especializadas
Consejero Logístico
Clientes
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
159
Agencias Navieras
20%
60%
20%
0% 0%
Áreas de mejora para el servicio
Servcio al cliente(trato)
Tiempo
Precios
Equipo
Promoción
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
Evaluación Agencias Navieras
Malo
Regular
Bueno
Muy bueno
Excelente
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
160
0% 0%
0%
10%
90%
Medio por el que se entero del puerto(Agencias Navieras)
Internet
Revistas especializadas
Consejero Logístico
Clientes
10%
50%
20%
0% 20%
Áreas de mejora para el servicio
Servcio al cliente(trato)
Tiempo
Precios
Equipo
Promoción
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
161
Agentes Aduanales
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
EvaluaciónAgentes Aduanales
Malo
Regular
Bueno
Muy bueno
Excelente
0% 0%
90%
10%
Medio por el que se enteró del puerto(Agentes Aduanales)
Internet
Revistas especializadas
Consejero Logístico
Clientes
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
162
Clientes Finales
10%
10%
50%
20%
10%
Áreas de mejora para el servicio
Servcio al cliente(trato)
Tiempo
Precios
Equipo
Promoción
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
Evaluación Clientes finales
Malo
Regular
Bueno
Muy bueno
Excelente
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
163
0% 0%
80%
20%
Medio por el que se entero(Clientes finales)
Internet
Revistas especializadas
Consejero Logístico
Clientes
0%
30%
50%
20%
0%
Áreas de mejora para el servicio
Servcio al cliente(trato)
Tiempo
Precios
Equipo
Promoción