Plan Estrategico P&M Computer

TEMAS AVANZADOS DE INGENIERA DE SISTEMAS I

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Facultad de Ingeniera

CURSO : Temas Avanzados de Ingeniera de Sistemas I

ALUMNOS: Alayo Pacheco, Petter Aranda Chiclayo , Hever Capcha Rojas, Betsabe Carmona Gutirrez, Jackeline Cortez Rodrguez, Ivon Jaime Murga, Juan Obeso Cerna, Jimmy Reyna Loyola, Gustavo

DOCENTE: Ing. Alberto Mendoza De los Santos, Dr.

CICLO: IX

TRUJILLO PER 2014

NDICE GENERALCAPTULO I: GENERALIDADES DE LA EMPRESA91.Datos Empresariales101.1.Nombre Comercial101.2.RUC101.3.Tipo Contribuyente101.4.Giro del Negocio101.5.Domicilio fiscal101.6.Telfono101.7.Email10CAPTULO II: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL112.1Organigrama Empresarial122.2Funciones Empresariales13CAPTULO III: ASPECTO ESTRATGICO153.1.Misin163.2.Visin163.3.Propuesta de valor163.4.Factor diferenciador163.5.Rol empresarial163.6.Objetivos estratgicos173.7.Estrategias de la empresa17CAPTULO IV: METAS184.1 Metas19CAPTULO V: FODA20CAPTULO VI: MAPA DE PROCESOS25CAPTULO VII: DESCRIPCIN DE PROCESOS DE LA EMPRESA277.1.Procesos estratgicos287.2.Procesos productivos o primarios287.3.Procesos de apoyo29CAPTULO VIII: MATRIZ DE PRIORIZACIN30CAPTULO IX: CARACTERIZACIN DE PROCESOS329.1Proceso de Ventas Directas339.2Procesos Compras359.3Proceso de almacn37CAPTULO X: ANLISIS DE PROCESOS4110.1Diagramas de Flujo en Bizagi4210.2Identificacin de Problemas5110.2.1Diagrama de afinidad5110.2.2Diagrama de espina de Pescado5310.3Identificando Objetivos5510.3.1Diagrama de Relaciones5510.3.2Diagrama de rbol57CAPTULO XI: REDISEO DE PROCESOS59a)PROCESO: ALMACN60b)PROCESO: COMPRAS62c)PROCESO: VENTAS DIRECTAS64d)PROCESO DELIVERY65CAPTULO XII: CONTROL, SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DE PROCESOS6612.1 Mapa Estratgico6712.2 Tableros de Comando6912.3 Indicadores de proceso77CAPTULO XIII: IDENTIFICACIN DE BRECHAS DE DESEMPEO84CAPTULO XIV: ANEXOS150ANEXO 1: DEFINICIONES DE GESTIN COMERCIAL151ANEXO 2: DIFERENCIAS ENTRE METAS Y OBJETIVOS153ANEXO 3: ESTADOS FINANCIEROS155ANEXO 4: UTILIDAD vs RENTABILIDAD158ANEXO 5: Gastos y costos163ANEXO 6: Encuesta Clima laboral174ANEXO 7: Encuesta Satisfaccin Cliente176ANEXO 8: Registro de Ventas180ANEXO 9: Registro de Compras181ANEXO 10: Registro de Servicio de Tcnico182CAPTULO XV:184BIBLIOGRAFA184

NDICE DE TABLASTabla 1: Funciones Empresariales13Tabla 2: Matriz FODA23Tabla 3: Matriz de Priorizacin31Tabla 4: Caracterizacin Proceso Ventas Directas33Tabla 5: Caracterizacin Proceso Compras35Tabla 6: Caracterizacin Proceso Almacn37Tabla 7: Caracterizacin Proceso Delivery39Tabla 8: Indicadores de proceso Ventas Directas-perspectiva Financiera77Tabla 9: Indicadores de proceso Ventas Directas-perspectiva del cliente77Tabla 10: Indicadores de proceso Ventas Directas-perspectiva procesos internos77Tabla 11: Indicadores de proceso Ventas Directas-perspectiva aprendizaje y crecimiento78Tabla 12: Indicadores de proceso Compras-perspectiva financiera78Tabla 13: Indicadores de proceso Compras-perspectiva cliente78Tabla 14: Indicadores de proceso Compras-perspectiva procesos internos79Tabla 15: Indicadores de proceso Compras-perspectiva aprendizaje y crecimiento79Tabla 16: Indicadores de proceso Delivery-perspectiva financiera80Tabla 17: Indicadores de proceso Delivery-perspectiva Cliente80Tabla 18: Indicadores de proceso Delivery-perspectiva procesos internos81Tabla 19: Indicadores de proceso Delivery-perspectiva aprendizaje y crecimiento81Tabla 20: Indicadores de proceso Almacn-perspectiva financiera81Tabla 21: Indicadores de proceso Almacn-perspectiva del cliente82Tabla 22: Indicadores de proceso Almacn-perspectiva procesos internos82Tabla 23: Indicadores de proceso Almacn-perspectiva aprendizaje y crecimiento83Tabla 24: hoja de registro de Ventas trimestrales85Tabla 25: anlisis de ventas trimestrales86Tabla 26: Diagrama de Pareto de ventas trimestrales87Tabla 27: hoja de registro que muestra la utilidad89Tabla 28: Anlisis del indicador que muestra la utilidad90Tabla 29: hoja de registro que muestra el puntaje de satisfaccin alcanzado por cada cliente91Tabla 30: Anlisis de indicador satisfaccin del cliente91Tabla 31: hoja de registro de productos vendidos mensualmente93Tabla 32: anlisis de indicador de productos vendidos mensualmente93Tabla 33: hoja de registro de cantidad de productos devueltos94Tabla 34: Anlisis de indicador porcentaje de devolucin de productos95Tabla 35: hoja de registro del porcentaje de integracin entre empleados96Tabla 36: hoja de registro de las horas de capacitacin97Tabla 37: hoja de registro de ventas directas y costo de compras100Tabla 38: Anlisis de indicador de reduccin de costos101Tabla 39: Hoja de registro de cantidad de productos en buen estado102Tabla 40: Anlisis de indicador de cantidad de productos en buen estado103Tabla 41: hoja de registro de cantidad de rdenes de compra concretadas trimestralmente104Tabla 42: Anlisis de indicador cantidad de rdenes de compra concretadas trimestralmente105Tabla 43: hoja de registro Mejorar la seleccin de cotizaciones106Tabla 44: Anlisis de indicador seleccin de cotizaciones107Tabla 45: Hoja de registro motivar y capacitar al personal108Tabla 46: Anlisis de indicador horas de capacitacin108Tabla 47: hoja de registro de ventas por delivery111Tabla 48: anlisis de indicador de ventas por delivery112Tabla 49: hoja de registro de la utilidad trimestral115Tabla 50: Anlisis de indicador de la utilidad trimestral115Tabla 51: hoja de registro de la demora en la entrega116Tabla 52: Anlisis de indicador del tiempo de retraso en la entrega117Tabla 53: hoja de registro de las encuestas aplicadas a nuestros clientes por el servicio de delivery118Tabla 54: Anlisis de indicador de la satisfaccin del cliente en la entrega de nuestros productos119Tabla 55: hoja de registro de la cantidad de productos devueltos120Tabla 56: Anlisis de indicador cantidad de productos devueltos120Tabla 57: hoja de registro de las horas de capacitacin121Tabla 58: Hoja de registro de ventas directas VS compras124Tabla 59: Anlisis de indicador de compras VS ventas125Tabla 60: Hoja de registro de productos defectuosos126Tabla 61: Anlisis de indicador porcentaje de productos en buen estado127Tabla 62: hoja de registro del control de salida de productos128Tabla 63: Anlisis de indicador rotacion de productos129Tabla 64: hojas de registro de rdenes de salida y despacho131Tabla 65: Anlisis de indicador deficiencia en despacho132Tabla 66: hoja de registro de capacitacin del personal133Tabla 67: hoja de registro de resultado de clima laboral134Tabla 68: Plan de accin proceso ventas directas- perspectiva financiera135Tabla 69: Plan de accin proceso ventas directas- perspectiva cliente136Tabla 70: Plan de accin proceso ventas directas- perspectiva procesos internos137Tabla 71: Plan de accin proceso ventas directas- perspectiva aprendizaje y crecimiento137Tabla 72: Plan de accin proceso compras- perspectiva financiera138Tabla 73: Plan de accin proceso compras- perspectiva del cliente139Tabla 74: Plan de accin proceso compras- perspectiva del cliente139Tabla 75: Plan de accin proceso compras- perspectiva procesos internos142Tabla 76: Plan de accin proceso compras- perspectiva aprendizaje y crecimiento144Tabla 77: Plan de accin proceso delivery perspectiva financiera145Tabla 78: Plan de accin proceso delivery perspectiva del cliente145Tabla 79: Plan de accin proceso delivery perspectiva aprendizaje y conocimiento146Tabla 80: Plan de accin proceso almacn perspectiva financiera146Tabla 81: Plan de accin proceso almacn perspectiva cliente147Tabla 82: Plan de accin proceso almacn perspectiva148Tabla 83: Plan de accin proceso almacn perspectiva aprendizaje y conocimiento149

NDICE DE FIGURASFigura 1: organigrama empresarial12Figura 2: Mapa de Procesos26Figura 3: Diagrama de Flujo Proceso Compras42Figura 4: Diagrama de Flujo Proceso Ventas directas44Figura 5: Diagrama de Flujo Proceso Delivery46Figura 6: Diagrama de Flujo Proceso Almacn49Figura 7: Identificacin de problemas Proceso Ventas Directas51Figura 8: Identificacin de problemas Proceso Almacn51Figura 9: Identificacin de problemas Proceso Compras52Figura 10: Identificacin de problemas del proceso delivery52Figura 11: Diagrama de espina de pescado Proceso Ventas Directas53Figura 12: Diagrama de espina de pescado Proceso Almacn53Figura 13: Diagrama de espina de pescado Proceso54Figura 14: Diagrama de espina de pescado Proceso Delivery54Figura 15: Diagrama de relaciones Proceso Ventas Directas55Figura 16: Diagrama de relaciones Proceso Compras55Figura 17: Diagrama de relaciones Proceso Almacn56Figura 18: Diagrama de relaciones Proceso Delivery56Figura 19: Diagrama de rbol Proceso Ventas directas57Figura 20: Diagrama de rbol Proceso Compras57Figura 21: Diagrama de rbol Proceso Almacn58Figura 22: Diagrama de rbol Proceso Delivery58Figura 23: Rediseo Diagrama de flujo en Bizagi Proceso Almacn60Figura 24: Rediseo Diagrama de flujo en Bizagi Proceso Compras62Figura 25: Rediseo Diagrama de flujo en Bizagi Proceso Ventas Directas64Figura 26: Mapa Estratgico Proceso Ventas Directas67Figura 27: Mapa Estratgico Proceso Compras67Figura 28: Mapa Estratgico Proceso Delivery68Figura 29: Mapa Estratgico Proceso Almacn68Figura 30: Tablero de comando Proceso Ventas Directas-Perspectiva financiera69Figura 31: Tablero de comando Proceso Ventas Directas-Perspectiva cliente69Figura 32: Tablero de comando Proceso Ventas Directas-Perspectiva procesos internos70Figura 33: Tablero de comando Proceso Ventas Directas-Perspectiva aprendizaje y crecimiento70Figura 34: Tablero de comando Proceso Compras-Perspectiva financiera71Figura 35: Tablero de comando Proceso Compras-Perspectiva cliente71Figura 36: Tablero de comando Proceso Compras-Perspectiva procesos internos72Figura 37: Tablero de comando Proceso Compras-Perspectiva aprendizaje y crecimiento72Figura 38: Tablero de comando Proceso Delivery-Perspectiva Financiera73Figura 39: Tablero de comando Proceso Delivery-Perspectiva cliente73Figura 40: Tablero de comando Proceso Delivery-Perspectiva procesos internos74Figura 41: Tablero de comando Proceso Delivery-Perspectiva aprendizaje y crecimiento74Figura 42: Tablero de comando Proceso Almacn-Perspectiva financiera75Figura 43: Tablero de comando Proceso Almacn-Perspectiva cliente75Figura 44: Tablero de comando Proceso Almacn-Perspectiva procesos internos76Figura 45: Tablero de comando Proceso Almacn-Perspectiva aprendizaje y crecimiento76Figura 46: histograma de ventas trimestrales86Figura 47: Diagrama de Pareto de ventas trimestrales87Figura 48: Ishikawa de ventas trimestrales88Figura 49: histograma que muestra la utilidad90Figura 50: histograma de satisfaccin cliente92Figura 51: histograma productos vendidos mensualmente94Figura 52: Histograma de cantidad de productos devueltos95Figura 53: histograma de clima laboral97Figura 54: histograma de horas de capacitacin del vendedor I98Figura 55: histograma de horas de capacitacin del tcnico98Figura 56: histograma de horas de capacitacin del vendedor II98Figura 57: histograma de compras trimestrales101Figura 58: histograma de cantidad de productos en buen estado103Figura 59: histograma de cantidad de rdenes de compra concretadas trimestralmente105Figura 60: histograma de cotizaciones aprobadas trimestralmente107Figura 61: histograma de capacitaciones anuales del vendedor I109Figura 62: histograma de capacitaciones anuales del vendedor II109Figura 63: histograma de capacitaciones anuales del tcnico110Figura 64: histograma de ingreso de ventas por delivery112Figura 65: Diagrama de Pareto de ventas por delivery113Figura 66: Diagrama de Ishikawa de inestabilidad en ventas por delivery114Figura 67: Histograma de utilidades trimestrales116Figura 68: histograma de los minutos fuera de tiempo en la entrega de los productos117Figura 69: histograma de satisfaccin del cliente en la entrega de nuestros productos120Figura 70: Histograma de cantidad de productos devueltos121Figura 71: histograma de horas de capacitacin de Vendedor I122Figura 72: histograma de horas de capacitacin de Vendedor II122Figura 73: histograma de horas de capacitacin del tcnico123Figura 74: Histograma de compras VS ventas125Figura 75: Histograma del total de productos VS los productos en buen estado por trimestre127Figura 76: histograma de la rotacin mensual de productos en almacn130Figura 77: histograma de rdenes despachadas132Figura 78: histograma de horas de capacitacin133Figura 79: histograma de clima laboral135

CAPTULO I: GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1. Datos Empresariales

1.1. Nombre Comercial 1.2. RUC 1.3. Tipo Contribuyente 1.4. Giro del Negocio

1.5. Domicilio fiscal

1.6. Telfono

1.7. Email

30

P&M COMPUTER30

CAPTULO II: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

2.1 Organigrama EmpresarialFigura 1: Organigrama Empresarial

2.2 Funciones Empresariales

Tabla 1: Funciones EmpresarialesREAFUNCIONES

ADMINISTRACIN Y CONTABILIDADADMINISTRACIN Y CONTABILIDADElaboracin y anlisis de estados financierosControl BancarioReportes de Ingresos y Egresos diariosPlanificacin de costos y presupuestosPago de impuestos

RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOSContratacin de personalAdministracin de personalDespido de personalProgramacin de programas de capacitacinElaboracin de planillas de remuneraciones y pensiones

REA DE TECNOLOGAREA DE TECNOLOGADiseo, mantenimiento actualizacin de la pgina webControl de productos mediante un sistema de informacinAdministracin de licencias de software

SERVICIO TCNICOSERVICIO TCNICOReparacin de los equipos de la empresaActualizacin del historial de mantenimiento y reparacin de hardware y software

MARKETINGMARKETINGDesarrollo de estrategias de marketing y publicidadEstablecimiento de relaciones con los medios de comunicacinSupervisin y difusin de boletn institucional.

LOGSTICALOGSTICAEvaluacin de requerimientosEvaluacin de cotizaciones de proveedoresElaboracin de rdenes de compras y/o servicios

ALMACNALMACNRecepcin de materiales, equipos y suministrosVerificar equipos, materiales y suministros.Control de stock de materiales, equipos y suministros.Elaboracin de requerimientos.

ABASTECIMIENTOABASTECIMIENTORecepcin de requerimientosEvaluacin de requerimientosRecepcin de cotizacionesEvaluacin de cotizacionesElaboracin de rdenes de compra de bienes Remisin de rdenes de compra de bienes

LOGSTICA INTERNALOGSTICA INTERNARecepcin de materiales equipos y suministrosVerificacin de los materiales equipos y suministrosControl de calidad de materiales, equipos y suministros.Devolucin de Materiales y EquiposAlmacenamiento de materiales.

OPERACIONESOPERACIONESProgramacin de compras a los ProveedoresEntrega de cotizaciones a los clientesProgramacin de entrega a los clientesProgramacin de rdenes de mantenimiento y reparacin

LOGSTICA EXTERNALOGSTICA EXTERNARecepcin de materiales, equipos y suministros.Verificacin de recepcin de materiales, equipos y suministros.Devolucin de materiales, equipos y suministros.Almacenamiento de materiales, equipos y suministros

MARKETINGMARKETINGPublicidad mediante volanteo de folletosPublicidad mediante vas de comunicacin: Radio e Internet.Promocin del servicio

VENTASVENTA DE PRODUCTOSVenta de equiposVenta de ampliacin de garantaMANTENIMIENTO Y REPARACINRecepcin y Control de equipos.Mantenimiento y reparacin de equipos.DELIVERYEntrega de equipos, suministros a domicilio.

POST VENTAPOST VENTARecepcin de quejas y sugerenciasAtencin de quejas y sugerenciasActualizacin de datos de los clientesMantenimiento de clientesCaptacin de Clientes Potenciales

Fuente: Elaboracin propia

CAPTULO III: ASPECTO ESTRATGICO

3.1. Misin.3.2. Visin3.3. Propuesta de valor 3.4. Factor diferenciador3.5. Rol empresarial 3.6. Objetivos estratgicos 3.7. Estrategias de la empresa

CAPTULO IV: METAS

4.1 Metas

CAPTULO V: FODA

5.1. Fortalezas 5.2. Debilidades 5.3. Oportunidades 5.4. Amenazas GTabla 2: Matriz FODAOPORTUNIDADESAMENAZASFORTALEZAS

1. 1. 1.

FORTALEZASESTRATEGIAS-FOESTRATEGIAS-FA

1.

DEBILIDADESESTRATEGIAS-DOESTRATEGIAS-DAESTRATEGIAS-DF

1.

OPORTUNIDADESESTRATEGIAS-OA

1.


CAPTULO VI: MAPA DE PROCESOS

Figura 2: Mapa de Procesos


CAPTULO VII: DESCRIPCIN DE PROCESOS DE LA EMPRESA

7.1. Procesos estratgicos

7.2. Procesos productivos o primarios7.2. Procesos de apoyo

CAPTULO VIII: MATRIZ DE PRIORIZACIN

Tabla 3: Matriz de Priorizacin


CAPTULO IX: CARACTERIZACIN DE PROCESOS

9.1 Proceso de Ventas Directas

PROCESO VENTAS DIRECTAS

Autorizacin Mtodos / ProcedimientosProductos y/o servicios vendidos por calidad/precio Lista de clientes Requerimientos de cliente Lista de productos

CONTROLVentas DirectasJefe de Ventas

Impulsar las ventas en un 3% trimestralmente

Lista de clientes insatisfechos.Lista de productos devueltos.

Lista de productos nuevos.Lista de clientes satisfechos.

Tabla 4: Caracterizacin Proceso Ventas DirectasNombreVENTAS DIRECTASResponsableAsesor Comercial

ObjetivosIncrementar la venta de nuestros productos Alcancerea de Ventas, almacn, Finanzas, Marketing

Requisitos NormativosRequisito aplicable

DESCRIPCIN DEL PROCESO

Procesos que entran / ProveedorEntradas crticas (Identificacin de requisitos)Actividades realizadasMedidas de ControlSalidas criticas (Identificacin de requisitos)Procesos que reciben / Clientes

ClienteRequerimientosRealizar VentaNecesidades del Cliente satisfechasComprobante de pagoCliente

Almacn Hoja de Salida de ProductosRegistrar productos entregadosPedidos del rea de ventas cumplidosInforme de pedidosProceso de Ventas

IDENTIFICACIN DE RECURSOS CRTICOS PARA LA EJECUCIN Y CONTROL DEL PROCESO

CompetenciasDocumentosInfraestructuraAmbiente de Trabajo

Relaciones laboralesManual de organizacin y funciones rea de ventas Computadora TelfonoAmbiente grato y satisfactorio para atender a los clientes

EVIDENCIAS E INDICADORES DEL PROCESO

Registros que se mantienenIndicadores que se evalan

Registros de ventasRegistros de hoja de salidaRegistro de productos vendidos Productos vendidos vs total de productos. Cantidad de productos devueltos vs total de productos vendidos. Cantidad de ventas de productos nuevos vs total de ventas.

Elaborado por:El grupoRevisado Por:Ing. Alberto Mendoza


9.2 Procesos Compras PROCESO COMPRAS

Autorizacin Mtodos / ProcedimientosSeleccin de Proveedores Calificados por Calidad/PrecioCONTROLCompraJefe de Compras

Reducir los costos

Lista de proveedores descartados

Presupuesto de plan de compras Lista de Proveedores Cotizaciones Lista de requerimientos

Lista de proveedores certificadosLista de productos compradosLista de cotizaciones aprobadas

Tabla 5: Caracterizacin Proceso ComprasNombreCOMPRAS ResponsableJefe de Compras

ObjetivosAumentar la rotacin de activos en un 10% anualAlcancerea de Ventas, Logstica, Almacn




ProveedorLista de preciosEvaluar lista de PreciosRequisitos de precios de productosLista de cotizacionesrea de compras

Jefe de ComprasCotizaciones AprobadasRealizar Compra ProveedorRequisitos de compra correctosOrdenes de Compras, Comprobantes de PagoControl y Almacn de Productos

FinanzasPresupuesto DisponibleValidacin de PresupuestoRequisitos y medios ptimos de CompraPresupuesto AprobadoAdministracin, Contabilidad



Gestin de ComprasRecursos econmicosPresupuestoPrograma de control econmico computarizado.Oficina gerente.Ambiente tranquilo, sin interrupciones para la evaluacin correcta de presupuesto

Lista de cotizaciones

Informe de Costos

Manual de Procedimientos de Compras



Registro de rdenes de compraRegistro de proveedoresRegistro de cotizaciones Presupuesto propuesto de plan de compra vs presupuesto de plan de compra. # De Productos recibidos Vs. # Total de Productos. Cantidad de Productos comprados de un proveedor certificado vs. Cantidad Total de Producto comprados. # de proveedores certificados vs # total de proveedores Cantidad de cotizaciones aceptadas vs cantidad total de cotizaciones.


Fuente: Elaboracin Propia

9.3 Proceso de almacn

PROCESO DE ALMACN

Verificacin del stock de productos en Almacn. Cant. De productos almacenados >= Cant. De Productos que salen. Autorizacin Mtodos / ProcedimientosAlmacn Jefe de Almacn

CONTROL

Lista de productos en stockMejorar el control y abastecimiento de materiales y productosLista de productos defectuosos

Ordenes de Salida Ordenes de Entrada

Tabla 6: Caracterizacin Proceso AlmacnNombreALMACN ResponsableJefe de almacn

ObjetivosMejorar el control y abastecimiento de materiales y productosAlcancerea de Ventas, Logstica, rea de Compras.




Jefe de AlmacnSolicitar compra Evaluacin y control de productosRequerimientos de calidad cubiertosActualizacin de inventarioJefe de Compras

VendedoresSolicitud de abastecimientoSalida de productosComponentes de solicitud abastecidosElaboracin de la hoja de salida (Kardex)Jefe de Almacn



Gestin de recursosFinancieros.Evaluacin de presupuestoManual de operacionesCuarto de AlmacnArmarios

Ambiente de gran capacidad para ser depsito de los productos

Kardex

Manual de organizacin y funciones

Inventarios



Registro de los stocks de los productosRegistro de Inventarios Registro de hojas de salidaRegistros de Hojas de entrada Cantidad de productos defectuosos de un proveedor vs. Total de productos recibidos de todos los proveedores. Nmero de hojas de salida atendidas vs. Nmero de hojas de salida requeridas. Costos por unidad de Almacenamiento vs. Numero de Unidad almacenadas.



9.4 Proceso de Delivery

PROCESO DELIVERY

Eficiencia en la entrega de productos calidad / Costo. Autorizacin Mtodos / Procedimientos Lista de clientes Requerimientos de cliente Lista de productos

CONTROLDeliveryJefe de Delivery

Eficiencia en entrega de los productos mayor a 80 %%0

Lista de clientes insatisfechos.Lista de productos devueltos.Lista de productos vendidos y entregados.Lista de clientes frecuentes.

Tabla 7: Caracterizacin Proceso DeliveryNombreDELIVERYResponsableJefe de Delivery

ObjetivosIncrementar la eficiencia en la entrega de productos.AlcanceToda la empresa




ClienteRequerimientosAtender RequerimientosNecesidades del Cliente satisfechasLista de Pedidos del clienteAsesor Comercial

Asesor comercialPedidos del clienteRealizar la ventasPedidos del cliente correctosGenerar comprobante de pagoAlmacn

Almacn Hoja de Salida de ProductosRegistrar productos entregadosPedidos del rea de ventas cumplidosInforme de pedidosProceso de Ventas



Relaciones laboralesManual de organizacin y funciones rea de ventas Computadora TelfonoAmbiente grato y satisfactorio para atender a los clientes



Registros de ventasRegistros de hoja de salidaRegistro de Clientes # de Entregas a tiempo de productos vs Total de entregas de productos. # de clientes satisfechos vs total de clientes. # de productos devueltos vs total de productos vendidos. # de ventas a un cliente / total de ventas.



CAPTULO X: ANLISIS DE PROCESOS

10.1 Diagramas de Flujo en Bizagia) Proceso: ComprasFigura 3: Diagrama de Flujo Proceso Compras


Descripcin del procesoEl proceso de compras inicia cuando el empleado debe realizar las cotizaciones de los productos a comprar, luego debe verificar el impacto de estas en el presupuesto anual destinado para las compras. Una vez realizado esto se procede a realizar el orden de compra que es enviado al proveedor que ha sido seleccionado, si el proveedor no acepta la orden esta es cancelada y el proceso termina; en caso contrario se pasa a emitir una factura y enviar los productos. En este punto los productos son recepcionados por el empleado el cual verifica que la orden sea la correcta de no ser as se devuelven los productos, estos son recepcionados por el proveedor y el proceso finaliza, si se recibi de manera correcta se pasa a cancelar la factura por parte del empleado y el proceso culminara.

b) Proceso: Ventas DirectasFigura 4: Diagrama de Flujo Proceso Ventas directas


Descripcin del procesoEl proceso de ventas directas inicia cuando un cliente se aproxima a la tienda a solicitar algn producto. El vendedor verifica el cliente, en caso de ser un cliente nuevo se registra al cliente en la base de datos y se pasa a registrar el pedido en caso de que el cliente ya este registrado se verifica si tiene una deuda pendiente, si presenta deuda se rechaza el pedido y el proceso finaliza; en caso de no presentar deuda se registra el pedido y en este punto el encargado de almacn verifica que el stock sea suficiente y de ser as se elabora la hoja de salida y se actualiza el stock.Luego se genera la boleta o factura por parte del vendedor quien se la entrega al cliente para que este pueda pagar el monto establecido y el proceso finalizara exitosamente; en caso de no ser suficiente, se finaliza el proceso.

c) Proceso: DeliveryFigura 5: Diagrama de Flujo Proceso Delivery

Subproceso Devolver Pedido


Descripcin de proceso

El proceso de delivery inicia cuando un cliente solicita un pedido, el encargado del rea de delivery verifica el cliente, en caso de ser un cliente nuevo se registra al cliente en la base de datos y se pasa a registrar el pedido en caso de que el cliente ya este registrado se verifica si tiene una deuda pendiente, si presenta deuda se rechaza el pedido y el proceso finaliza; en caso de no presentar deuda se registra el pedido y en este punto el encargado de almacn verifica que el stock sea suficiente y sede ser as se elabora la hoja de salida y se actualiza el stock genera la boleta o factura por parte del encargado de delivery quien se la entrega de enviar el pedido a domicilio; el cliente verifica el estado del pedido, en caso de estar en buen estado el cliente recibe el pedido y paga la boleta o factura y el proceso finaliza; en caso de estar en buen estado el pedido, este es devuelto y finaliza el proceso.

Durante el proceso delivery se desarrolla el subproceso devolver pedido, en el cual se pasa a eliminar el pedido, luego se elimina la boleta o factura que haba sido generada, se pasa a devolver a almacn el producto y a elaborar un ahoja de descripcin del producto devuelto y porque ha sido este regresado aqu es donde finaliza el proceso de devolucin de pedido.

d) Proceso: AlmacnFigura 6: Diagrama de Flujo Proceso Almacn

Subproceso: Cotizaciones


Descripcin del procesoEl proceso de almacn es iniciado por el jefe de almacn, el cual se encarga de registrar la solicitud para la compra de algn producto faltante, dicha solicitud es enviada al rea de compras donde se revisan los requerimientos del pedido, en caso de no cumplir los requerimientos aceptados por el rea se vuelve a registrar una solicitud por el jefe de almacn hasta que dicha solicitud cumpla los requerimientos para poder ser aceptada, en caso ser aceptada por el rea de compras se pasa a revisar las cotizaciones y luego se compra los productos. Una vez comprados los productos son recepcionados por el rea de almacn y se realiza el control de calidad. Si el pedido est bien se actualizan las existencias del almacn y se almacenan los productos; en caso de no encontrarse en buen estado los productos el proceso se da por finalizado.

Durante el proceso de almacn se desarrolla el subproceso revisar cotizaciones en el cual se solicitan las cotizaciones, se selecciona al proveedor y se verifican sus datos de ser correctos el proceso finaliza y si no se sigue buscando a un proveedor.

10.2 Identificacin de Problemas

10.2.1 Diagrama de afinidada) PROCESO: VENTAS DIRECTAS

Figura 7: Identificacin de problemas Proceso Ventas Directas


b) PROCESO: ALMACNFigura 8: Identificacin de problemas Proceso Almacn


c) PROCESO: COMPRASFigura 9: Identificacin de problemas Proceso Compras


d) PROCESO: DELIVERYFigura 10: Identificacin de problemas del proceso delivery


10.2.2 Diagrama de espina de Pescadoa) PROCESO: VENTAS DIRECTASFigura 11: Diagrama de espina de pescado Proceso Ventas Directas


b) PROCESO: ALMACNFigura 12: Diagrama de espina de pescado Proceso Almacn


c) PROCESO: COMPRASFigura 13: Diagrama de espina de pescado Proceso


d) PROCESO: DELIVERYFigura 14: Diagrama de espina de pescado Proceso Delivery


10.3 Identificando Objetivos10.3.1 Diagrama de Relacionesa) Proceso: Ventas DirectasFigura 15: Diagrama de relaciones Proceso Ventas Directas

Fuente: Elaboracin Propia

b) Proceso: ComprasFigura 16: Diagrama de relaciones Proceso Compras


c) Proceso: AlmacnFigura 17: Diagrama de relaciones Proceso Almacn


d) Proceso: DeliveryFigura 18: Diagrama de relaciones Proceso Delivery

Figura: Elaboracin propia10.3.2 Diagrama de rbola) Proceso: Ventas DirectasFigura 19: Diagrama de rbol Proceso Ventas directas


b) Proceso: ComprasFigura 20: Diagrama de rbol Proceso Compras


c) Proceso: AlmacnFigura 21: Diagrama de rbol Proceso Almacn


d) Proceso: DeliveryFigura 22: Diagrama de rbol Proceso Delivery


CAPTULO XI: REDISEO DE PROCESOS

11.1. Diagrama de Flujo en Bizagia) PROCESO: ALMACNFigura 23: Rediseo Diagrama de flujo en Bizagi Proceso Almacn


Descripcin del procesoEl proceso de almacn se ha tenido que redisear porque se encontraron algunas fallas en las tareas y otras solo se deban mejorar para aumentar la eficiencia n el desarrollo del proceso.El proceso de almacn es iniciado por el jefe de almacn, el cual se encarga de realizar el inventario semanal y revisar el estado de los productos una vez realizado esto, se registra la solicitud para la compra de algn producto faltante, dicha solicitud es enviada al rea de compras donde se revisan los requerimientos del pedido, en caso de no cumplir los requerimientos aceptados por el rea se notifican los cambios que se debern hacer en la solicitud y se vuelve a registrar una solicitud por el jefe de almacn hasta que dicha solicitud cumpla los requerimientos para poder ser aceptada, en caso ser aceptada por el rea de compras se pasa a revisar las cotizaciones y luego se compra los productos. Una vez comprados los productos son recepcionados por el rea de almacn y se realiza el control de calidad. Si el pedido est bien se actualizan las existencias del almacn y se almacenan los productos; en caso de no encontrarse en buen estado los productos se realizan las reclamaciones debidas correspondientes a los productos y el proceso se da por finalizado.

Durante el proceso de almacn se desarrolla el subproceso revisar cotizaciones en el cual se solicitan las cotizaciones, se selecciona al proveedor y se verifican sus datos de ser correctos el proceso finaliza y si no se sigue buscando a un proveedor.

b) PROCESO: COMPRASFigura 24: Rediseo Diagrama de flujo en Bizagi Proceso Compras


Descripcin del procesoEl proceso de compras se ha tenido que redisear porque se encontraron algunas fallas en las tareas y otras solo se deban mejorar para aumentar la eficiencia en el desarrollo del proceso.

El proceso de compras inicia cuando el encargado del rea de almacn elabora los requerimientos de compra de algn producto, el encargado del rea de compras recibe el requerimiento de compra y se encarga de localizar al proveedor y elaborar la solicitud de las cotizaciones de los productos a comprar. El proveedor se encarga de elaborar y enviar la cotizacin, la cual luego ser evaluada por el personal del rea de compras; si es vlida se procede a seleccionar a dicho proveedor y se realizar el orden de compra que es enviado al proveedor que ha sido seleccionado, el cual se encarga de evaluar dicha orden de compra si el proveedor no acepta la orden esta es cancelada y el proceso termina; en caso contrario se pasa a emitir una factura y enviar los productos. En este punto los productos son recepcionados por el empleado del almacn el cual verifica el estado de los productos, de no encontrarse estos en ptimas condiciones se devuelven los productos, estos son recepcionados por el proveedor y el proceso finaliza, si se recibi de manera correcta se pasa a cancelar la factura por parte del empleado y el proceso culminara.

c) PROCESO: VENTAS DIRECTASFigura 25: Rediseo Diagrama de flujo en Bizagi Proceso Ventas Directas


Descripcin del procesoEl proceso de ventas directas se ha tenido que redisear porque se encontraron algunas fallas en las tareas y otras solo se deban mejorar para aumentar la eficiencia en el desarrollo del proceso

El proceso de ventas directas inicia cuando un cliente se aproxima a la tienda a solicitar productos, el vendedor verifica el cliente, en caso de ser un cliente nuevo se registra al cliente en la base de datos, se emite una promocin de descuento por tratarse de la primera compra y se pasa a registrar el pedido; en caso de que el cliente ya este registrado se verifica si tiene una deuda pendiente, si presenta deuda se rechaza el pedido y el proceso finaliza en caso de no presentar deuda se revisa el catlogo de promociones vigentes y se registra el pedido. En este punto el encargado de almacn verifica que el stock sea suficiente y sede ser as se elabora la hoja de salida y se actualiza el stock genera la boleta o factura por parte del vendedor quien se la entrega al cliente para que este pueda pagar el monto establecido y el procesos finalizara exitosamente; en caso de no ser suficiente se finaliza el proceso.

El proceso de delivery no se vio necesario redisear debido a que encontramos que las tareas se estaban desarrollando de manera eficiente, ayudando al correcto desarrollo del proceso.

d) PROCESO DELIVERYEl proceso delivery no se redise, pues al analizar dicho proceso observamos que los factores que lo influyen son externos, como por ejemplo el trfico, por ende no conseguiriamos mejorar pues los factores externos nos son manejados por la empresa.

CAPTULO XII: CONTROL, SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DE PROCESOS

12.1 Mapa Estratgicoa) PROCESO: VENTAS DIRECTASFigura 26: Mapa Estratgico Proceso Ventas Directas

Fuente: Elaboracin propiab) PROCESO: COMPRASFigura 27: Mapa Estratgico Proceso Compras

Fuente: Elaboracin propiac) PROCESO: DELIVERYFigura 28: Mapa Estratgico Proceso Delivery


d) PROCESO: ALMACNFigura 29: Mapa Estratgico Proceso Almacn


12.2 Tableros de Comandoa) PROCESO: VENTAS DIRECTASi. Perspectiva Financiera

Figura 30: Tablero de comando Proceso Ventas Directas-Perspectiva financiera


ii. Perspectiva del clienteFigura 31: Tablero de comando Proceso Ventas Directas-Perspectiva cliente


iii. Perspectiva de los procesos internosFigura 32: Tablero de comando Proceso Ventas Directas-Perspectiva procesos internos


iv. Perspectiva de aprendizaje y crecimientoFigura 33: Tablero de comando Proceso Ventas Directas-Perspectiva aprendizaje y crecimiento

Fuente: Elaboracin propiab) PROCESO: COMPRASi. Perspectiva FinancieraFigura 34: Tablero de comando Proceso Compras-Perspectiva financiera


ii. Perspectiva del clienteFigura 35: Tablero de comando Proceso Compras-Perspectiva cliente


iii. Perspectiva de los procesos internosFigura 36: Tablero de comando Proceso Compras-Perspectiva procesos internos


iv. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Figura 37: Tablero de comando Proceso Compras-Perspectiva aprendizaje y crecimiento


c) PROCESO: DELIVERYi. Perspectiva FinancieraFigura 38: Tablero de comando Proceso Delivery-Perspectiva Financiera

Fuente: Elaboracin propiaii. Perspectiva del clienteFigura 39: Tablero de comando Proceso Delivery-Perspectiva cliente


iii. Perspectiva de los procesos internosFigura 40: Tablero de comando Proceso Delivery-Perspectiva procesos internosFuente: Elaboracin propia

iv. Perspectiva de aprendizaje y crecimientoFigura 41: Tablero de comando Proceso Delivery-Perspectiva aprendizaje y crecimiento


d) PROCESO: ALMACNi. Perspectiva FinancieraFigura 42: Tablero de comando Proceso Almacn-Perspectiva financieraFuente: Elaboracin propia

ii. Perspectiva del clienteFigura 43: Tablero de comando Proceso Almacn-Perspectiva cliente


iii. Perspectiva de los procesos internosFigura 44: Tablero de comando Proceso Almacn-Perspectiva procesos internos Fuente: Elaboracin propia

iv. Perspectiva de aprendizaje y crecimientoFigura 45: Tablero de comando Proceso Almacn-Perspectiva aprendizaje y crecimiento


12.3 Indicadores de procesoa) PROCESO: VENTAS DIRECTASi. Perspectiva FinancieraTabla 8: Indicadores de proceso Ventas Directas-perspectiva Financiera

Fuente: Elaboracin propiaii. Perspectiva del clienteTabla 9: Indicadores de proceso Ventas Directas-perspectiva del cliente


iii. Perspectiva de los procesos internosTabla 10: Indicadores de proceso Ventas Directas-perspectiva procesos internos

Fuente: Elaboracin propiaiv. Perspectiva de aprendizaje y crecimientoTabla 11: Indicadores de proceso Ventas Directas-perspectiva aprendizaje y crecimiento


b) PROCESO: COMPRASi. Perspectiva FinancieraTabla 12: Indicadores de proceso Compras-perspectiva financiera


ii. Perspectiva del clienteTabla 13: Indicadores de proceso Compras-perspectiva cliente Fuente: Elaboracin propia

iii. Perspectiva de los procesos internosTabla 14: Indicadores de proceso Compras-perspectiva procesos internosFuente: Elaboracin propia

iv. Perspectiva de aprendizaje y crecimientoTabla 15: Indicadores de proceso Compras-perspectiva aprendizaje y crecimientoFuente: Elaboracin propia

c) PROCESO: DELIVERYi. Perspectiva FinancieraTabla 16: Indicadores de proceso Delivery-perspectiva financiera


ii. Perspectiva del clienteTabla 17: Indicadores de proceso Delivery-perspectiva Cliente Fuente: Elaboracin propia

iii. Perspectiva de los procesos internosTabla 18: Indicadores de proceso Delivery-perspectiva procesos internosFuente: Elaboracin propia

iv. Perspectiva de aprendizaje y crecimientoTabla 19: Indicadores de proceso Delivery-perspectiva aprendizaje y crecimiento


d) PROCESO: ALMACNi. Perspectiva Financiera

Tabla 20: Indicadores de proceso Almacn-perspectiva financiera


ii. Perspectiva del clienteTabla 21: Indicadores de proceso Almacn-perspectiva del cliente


iii. Perspectiva de los procesos internos

Tabla 22: Indicadores de proceso Almacn-perspectiva procesos internos Fuente: Elaboracin propia

iv. Perspectiva de aprendizaje y crecimientoTabla 23: Indicadores de proceso Almacn-perspectiva aprendizaje y crecimientoFuente: Elaboracin propia

CAPTULO XIII: IDENTIFICACIN DE BRECHAS DE DESEMPEO

13.1. Anlisis de causas de problemasa) PROCESO: VENTAS DIRECTASi. Perspectiva Financiera Objetivo: Incrementar venta de nuestros productos

Hojas de RegistroTabla 24: Hoja de registro de Ventas trimestralesTRIMESTREMESESVENTAS DIRECTASMeta TrimestralTOTAL-TRIMESTRAL

TRIMESTRE IV-12OCTUBRE4000.0027000.0017036.00

NOVIEMBRE5923.00

DICIEMBRE7113.00

TRIMESTRE I-13ENERO7650.5027000.0029684.50

FEBRERO11035.00

MARZO10999.00

TRIMESTRE II-13ABRIL14601.0027000.0030519.00

MAYO5968.00

JUNIO9950.00

TRIMESTRE III-13JULIO9946.0027000.0034206.00

AGOSTO14320.00

SEPTIEMBRE9940.00

TRIMESTRE IV-13OCTUBRE7513.0027000.0025604.00

NOVIEMBRE8591.00

DICIEMBRE9500.00

TRIMESTRE I-14ENERO6951.0027000.0025260.00

FEBRERO8859.00

MARZO9450.00

TRIMESTRE II-14ABRIL8788.0027000.008788.00

MAYO

JUNIO


Tabla 25: Anlisis de ventas trimestrales


Al aplicar la frmula, nuestro indicador nos muestra que a partir del cuarto trimestre del 2013, hay una disminucin en las ventas, lo cual hace que nuestra meta no se cumpla. HistogramaFigura 46: Histograma de ventas trimestrales


Diagrama de ParetoTabla 26: Diagrama de Pareto de ventas trimestrales


Figura 47: Diagrama de Pareto de ventas trimestrales


En la primera seccin se registra el 60% en la disminucin de ventas, esta es la poca vital. Se tendr que elaborar iniciativas que contribuyan a disminuir los efectos causados por este factor.

Diagrama causa-efecto ( ISHIKAWA)Figura 48: Ishikawa de ventas trimestrales

Fuente: elaboracin propia

Objetivo: Mejorar la rentabilidad Hojas de Registro

Tabla 27: Hoja de registro que muestra la utilidad


Anlisis de IndicadorTabla 28: Anlisis del indicador que muestra la utilidad


Al aplicar la frmula, nuestro indicador nos muestra que a partir del cuarto trimestre del 2013, hay una disminucin considerable en las utilidades trimestrales de la empresa, lo cual hace que nuestra meta no se cumpla.

HistogramaFigura 49: Histograma que muestra la utilidad

Fuente: elaboracin propiaii. Perspectiva del cliente Objetivo: Mejorar la satisfaccin del cliente Hojas de RegistroTabla 29: hoja de registro que muestra el puntaje de satisfaccin alcanzado por cada cliente

Fuente: Elaboracin propiaTabla 30: Anlisis de indicador satisfaccin del cliente

Fuente: Elaboracin propia HistogramaFigura 50: Histograma de satisfaccin clienteFuente: Elaboracin propia

iii. Perspectiva de procesos internos Objetivo: Mejorar eficiencia Hojas de RegistroTabla 31: Hoja de registro de productos vendidos mensualmente


Anlisis de indicadorTabla 32: anlisis de indicador de productos vendidos mensualmente


HistogramaFigura 51: histograma productos vendidos mensualmente


Objetivo: calidad en los productos Hojas de Registro

Tabla 33: hoja de registro de cantidad de productos devueltos


Tabla 34: Anlisis de indicador porcentaje de devolucin de productos


HistogramaFigura 52: Histograma de cantidad de productos devueltos


iv. Perspectiva de aprendizaje Objetivo: mejorar clima laboral

Hojas de Registro y Anlisis de indicadorTabla 35: hoja de registro del porcentaje de integracin entre empleados


HistogramaFigura 53: histograma de clima laboral


Objetivo: Motivar y capacitar al personal Hojas de RegistroTabla 36: Hoja de registro de las horas de capacitacin


HistogramaFigura 54: Histograma de horas de capacitacin del vendedor I


Figura 55: Histograma de horas de capacitacin del tcnico

Fuente: Elaboracin propiaFigura 56: Histograma de horas de capacitacin del vendedor II


b) PROCESO: COMPRASi. Perspectiva financiera Objetivo: Reducir costos Hojas de RegistroTabla 37: hoja de registro de ventas directas y costo de compras


Tabla 38: Anlisis de indicador de reduccin de costos


HistogramaFigura 57: Histograma de compras trimestrales


ii. Perspectiva del cliente Objetivo: Reducir productos defectuosos Hojas de Registro

Tabla 39: Hoja de registro de cantidad de productos en buen estado


Tabla 40: Anlisis de indicador de cantidad de productos en buen estado


HistogramaFigura 58: Histograma de cantidad de productos en buen estado

Fuente: Elaboracin propia Objetivo: Efectividad en la compra Hojas de RegistroTabla 41: hoja de registro de cantidad de rdenes de compra concretadas trimestralmente


Tabla 42: Anlisis de indicador cantidad de rdenes de compra concretadas trimestralmente


HistogramaFigura 59: Histograma de cantidad de rdenes de compra concretadas trimestralmente


iii. Perspectiva de los procesos internos Objetivo: Mejorar la seleccin de cotizaciones Hojas de Registro

Tabla 43: hoja de registro Mejorar la seleccin de cotizaciones


Tabla 44: Anlisis de indicador seleccin de cotizaciones


HistogramaFigura 60: Histograma de cotizaciones aprobadas trimestralmente


iv. Perspectiva de aprendizaje y conocimiento Objetivo: Motivar y capacitar al personal Hoja de registro

Tabla 45: Hoja de registro motivar y capacitar al personal


Tabla 46: Anlisis de indicador horas de capacitacin


HistogramaFigura 61: Histograma de capacitaciones anuales del vendedor I


Figura 62: Histograma de capacitaciones anuales del vendedor II


Figura 63: Histograma de capacitaciones anuales del tcnico


c) PROCESO: DELIVERYi. Perspectiva financiera Objetivo: Aumentar la facturacin Hojas de Registro

Tabla 47: Hoja de registro de ventas por delivery


Anlisis de indicadorTabla 48: Anlisis de indicador de ventas por delivery


HistogramaFigura 64: Histograma de ingreso de ventas por delivery


Diagrama de ParetoFigura 65: Diagrama de Pareto de ventas por delivery


Diagrama causa-efecto ( ISHIKAWA)Figura 66: Diagrama de Ishikawa de inestabilidad en ventas por delivery


Objetivo: Mejorar la utilidad Hojas de RegistroTabla 49: hoja de registro de la utilidad trimestral

Tabla 50: Anlisis de indicador de la utilidad trimestral

Fuente: Elaboracin propia HistogramaFigura 67: Histograma de utilidades trimestrales


ii. Perspectiva del cliente Objetivo: incrementar la eficiencia en la entrega de los productos Hojas de RegistroTabla 51: Hoja de registro de la demora en la entrega Fuente: Elaboracin propia

Anlisis de indicadorTabla 52: Anlisis de indicador del tiempo de retraso en la entrega


HistogramaFigura 68: Histograma de los minutos fuera de tiempo en la entrega de los productos


Objetivo: Mejorar la satisfaccin del cliente Hojas de RegistroTabla 53: Hoja de registro de las encuestas aplicadas a nuestros clientes por el servicio de delivery


Tabla 54: Anlisis de indicador de la satisfaccin del cliente en la entrega de nuestros productos


HistogramaFigura 69: Histograma de satisfaccin del cliente en la entrega de nuestros productos


iii. Perspectiva de los procesos internos Objetivo: Calidad en los productos Hojas de RegistroTabla 55: Hoja de registro de la cantidad de productos devueltos


Tabla 56: Anlisis de indicador cantidad de productos devueltos


HistogramaFigura 70: Histograma de cantidad de productos devueltos


iv. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Objetivo: Motivar y capacitar al personal Hojas de Registro

Tabla 57: Hoja de registro de las horas de capacitacin


HistogramaFigura 71: Histograma de horas de capacitacin de Vendedor I

Fuente: Elaboracin propiaFigura 72: Histograma de horas de capacitacin de Vendedor II


Figura 73: Histograma de horas de capacitacin del tcnico


d) PROCESO: ALMACNi. Perspectiva financiera Objetivo: Reducir costos de almacn Hojas de RegistroTabla 58: Hoja de registro de ventas directas VS compras


Tabla 59: Anlisis de indicador de compras VS ventas


HistogramaFigura 74: Histograma de compras VS ventas


ii. Perspectiva cliente Objetivo: Reducir productos defectuosos Hojas de RegistroTabla 60: Hoja de registro de productos defectuosos


Tabla 61: Anlisis de indicador porcentaje de productos en buen estado


HistogramaFigura 75: Histograma del total de productos VS los productos en buen estado por trimestre


iii. Perspectiva procesos interno Objetivo: Controlar entradas y salidas Hojas de RegistroTabla 62: Hoja de registro del control de salida de productos Fuente: Elaboracin propia

Tabla 63: Anlisis de indicador rotacin de productos


HistogramaFigura 76: Histograma de la rotacin mensual de productos en almacn


Objetivo: Mejorar el control y abastecimiento de productos Hojas de RegistroTabla 64: hojas de registro de rdenes de salida y despacho


Tabla 65: Anlisis de indicador deficiencia en despacho


HistogramaFigura 77: Histograma de rdenes despachadas


iv. Perspectiva aprendizaje y crecimiento Objetivo: Motivar y capacitar al personal Hojas de RegistroTabla 66: Hoja de registro de capacitacin del personal


HistogramaFigura 78: Histograma de horas de capacitacin


Objetivo: Mejorar el clima laboral Hoja de registro y anlisis de indicador

Tabla 67: Hoja de registro de resultado de clima laboral


HistogramaFigura 79: Histograma de clima laboral


13.2. Plan de accin para la mejoraa) PROCESO: VENTAS DIRECTASi. Perspectiva financieraTabla 68: Plan de accin proceso ventas directas- perspectiva financiera


ii. Perspectiva del ClienteTabla 69: Plan de accin proceso ventas directas- perspectiva cliente


iii. Perspectiva de procesos internosTabla 70: Plan de accin proceso ventas directas- perspectiva procesos internos


iv. Perspectiva de aprendizaje y crecimientoTabla 71: Plan de accin proceso ventas directas- perspectiva aprendizaje y crecimiento


b) PROCESO: COMPRASi. Perspectiva financieraTabla 72: Plan de accin proceso compras- perspectiva financiera



ii. Perspectiva del clienteTabla 73: Plan de accin proceso compras- perspectiva del cliente


Fuente: Elaboracin propiaTabla 74: Plan de accin proceso compras- perspectiva del cliente



iii. Perspectiva de los procesos internosTabla 75: Plan de accin proceso compras- perspectiva procesos internos



iv. Perspectiva de aprendizaje y conocimientoTabla 76: Plan de accin proceso compras- perspectiva aprendizaje y crecimiento


c) PROCESO: DELIVERYi. Perspectiva financieraTabla 77: Plan de accin proceso delivery perspectiva financiera


ii. Perspectiva del clienteTabla 78: Plan de accin proceso delivery perspectiva del cliente


iii. Perspectiva de los procesos internosiv. Perspectiva de aprendizaje y conocimientoTabla 79: Plan de accin proceso delivery perspectiva aprendizaje y conocimiento


d) PROCESO: ALMACNi. Perspectiva financieraTabla 80: Plan de accin proceso almacn perspectiva financiera


ii. Perspectiva del clienteTabla 81: Plan de accin proceso almacn perspectiva cliente

Fuente: eEaboracin propia

iii. Perspectiva de los procesos internosTabla 82: Plan de accin proceso almacn perspectiva


iv. Perspectiva de aprendizaje y conocimientoTabla 83: Plan de accin proceso almacn perspectiva aprendizaje y conocimiento


CAPTULO XIV: ANEXOS

ANEXO 1: DEFINICIONES DE GESTIN COMERCIALGestin comercial [GC-1]El mix de marketing se encuentra formado por la gestin de los canales de distribucin (es el circuito a travs del cual los fabricantes ponen a disposicin de los consumidores los productos para que los adquieran), esta gestin incluye dos grandes aspectos:Gestin estratgica comercial de los canales de distribucin Gestin logstica de los canales de distribucinLas decisiones de la Gestin estratgica comercial de los canales de distribucin se encuentran mucho ms ligadas al departamento de marketing.Se refiere a la administracin de todo sistema responsable de definir los objetivos a lograr, el tipo de caminos a seguir, los participantes que actuaran, las relaciones que se establecern con ellos, las estrategias competitivas, la estrategia de comunicacin dentro de los canales, la puesta en marcha y el monitoreo del sistema, siempre atendiendo a cumplir los objetivos generales del plan de marketing y de la empresa.

Direccin comercial [GC-2]Recibe de la administracin general las directivas para generar las investigaciones y las estructuras de venta y posventa.Tambin recibe la funcin de administrar, donde administrar es sinnimo de direccin general y comprende actividades de previsin, organizacin, direccin, coordinacin, control, investigacin y desarrollo.La administracin del marketing es tan grande ahora con el marketing mismo, y las ventas son ms restringidas pues forman parte de sta.

Investigacin comercial [GC-3]El marketing como funcin a largo plazo para la organizacin marca un papel determinante de la investigacin comercial.La investigacin comercial se ve influenciada fuertemente por el incremento de la competencia y por el avance tecnolgico, representando una amenaza y una oportunidad en la realidad empresarial.Malhotra (1997) seala que la tarea de la investigacin de mercados consiste en satisfacer necesidades de informacin y proporcionar a la gerencia informacin actualizada, relevante, exacta, fiable y validaLa investigacin comercial permite la obtencin y tratamiento de informacin necesaria para la resolucin de problemas y toma de decisiones de la direccin comercial, la Asociacin Americana del marketing seala que: es la funcin que enlaza al consumidor, cliente y pblico con los responsables de marketing a travs de la informacin Gestin comercial [GC-4]Abarca desde que se tiene el producto o servicio, pasando por el estudio de mercado, definicin de clientes, establecimiento de polticas de venta, distribucin, el servicio de posventa, hasta la continuidad en la informacin y asesoramiento de nuevos productos.El marketing como disciplina aplicada a la gestin comercial incluye no solo el anlisis de la situacin (mercado, competencia, entorno, etc.), sino tambin incluye el diseo de estrategias para alcanzar los objetivos de la empresa. La puesta en prctica de dichas estrategias, su modificacin y el control de sus resultados.Marketing viene a ser los procesos o conjunto de actividades tcnicas llevadas a cabo en la gestin comercial de una empresa y dirigido a conocer su entorno, identificar oportunidades, planificar y ejecutar la concepcin de productos, precios, promocin y distribucin de estos; para crear los intercambios que satisfagan las necesidades del consumidor.APRECIACIN CRTICA GRUPALLa Gestin comercial abarca desde la compra a los productores, pasando por el estudio de mercado, hasta la venta a los consumidores. Adems de las estrategias de marketing que emplear la empresa para que su producto tenga buena aceptacin entre los clientes.

ANEXO 2: DIFERENCIAS ENTRE METAS Y OBJETIVOS

Objetivos [MO-1]Pasos que se deben ejecutar para alcanzar esta meta.Responde a la pregunta Cmo quiero hacerlo?.Objetivos estratgicosSe utilizan para hacer operativa la declaracin de misin. Es decir, ayudan a proporcionar direccin a cmo la organizacin puede cumplir o trasladarse hacia los objetivos ms altos de la jerarqua de metas, la visin y la misin.Para que los objetivos tengan sentido necesitan satisfacer varios criterios:Mensurables. Debe haber al menos un indicador o criterio que mida el progreso hacia el cumplimiento del objetivo.Especficos. Esto proporciona un claro mensaje en cuanto a qu necesita ser realizadoApropiados. Debe ser consistente con la visin y misin de la organizacinRealista. Debe ser u objetivo alcanzable, dadas las capacidades de la organizacin y las oportunidades del entorno. En esencia deber ser desafiante y factible.Oportuno. Requiere tener un plazo de tiempo para el cumplimiento del objetivoCuando los objetivos satisfacen los criterios anteriores, se dan muchos beneficios para la empresaMetas[MO-2]Es lo que deseo lograr. Para lograr esto, necesito estipular los objetivos.Responde a la pregunta Cmo lo consigo?

Diferencia entre metas y objetivosHay que distribuir los objetivos generales entre la estructura organizacional y convertirlos en metas individuales. Las metas individuales sirven para observar el grado de efectividad de las en la tarea de alcanzar los resultados esperados de ellos. Hay que definir acciones concretas y estratgicas que se deriven de objetivos especficos, que estn basados en conductas que se puedan observar y sean medibles cuantitativa y cualitativamente, para alcanzar los resultados que se han planeado. Los factores clave ms importantes son: Recursos humanos. Es el factor determinante de la productividad, ya que dirige a todos los dems factores. La maquinaria y equipo. Se debe tener en cuenta su estado, calidad, avances tecnolgicos y correcta utilizacin. La organizacin del trabajo. Es el complemento de la maquinaria, equipo y trabajadores calificados; en ella intervienen el rediseo y la estructuracin de puestos y la autonoma relativa de los grupos de trabajo. Las materias primas. La calidad de stas influye en el tiempo de produccin.

La meta est compuesta por una gran serie de objetivos, pasos que en conjunto conformaran la meta que se estipulo desde un inicio. Por eso, los objetivos son fases que si se logran conllevan a la meta. Se puede decir que la META es la cspide y los OBJETIVOS vendran hacer los pasos que tenemos que dar para poder llegar a la cima, al tope de la montaa.

El objetivo indica el propsito de una accin particular por realizar y la meta el resultado esperado de esa accin. El objetivo es genrico y la meta especfica, y se plantea en trminos de cantidad, calidad y tiempo.

Tabla de diferencias entre metas y objetivos [MO-3]ObjetivoMeta

El objetivo indica el propsito de una accin particular por realizar.Es el resultado esperado de realizar una accin

Es GenricoEs especfica, y se plantea en trminos de cantidad, calidad y tiempo

ANEXO 3: ESTADOS FINANCIEROS

Los estados financieros constituyen una representacin financiera estructurada de la situacin financiera y de las transacciones llevadas a cabo por la empresa. El objetivo de stos es suministrar informacin acerca de la situacin y desempeo financiero, as como de los flujos de efectivo y adems tambin mostrar los resultados de la gestin que los administradores han hechos de los recursos que se les han confinado.Los estados financieros tiene como fin ltimo estandarizar la informacin econmico-financiera de la empresa de manera tal que cualquier persona de conocimiento de contabilidad pueda comprender la informacin que en ellos se ve reflejada.Los estados financieros permiten obtener informacin para la toma de decisiones no solo relacionada con aspectos histricos (control) sino tambin con aspectos futuros (planificacin).Informacin obtenida por los estados financieros:Inversiones realizadas por la empresaSus obligaciones y el monto financiado por los accionistasEl flujo de dinero que se da en la empresaNivel de liquidez, rentabilidad y la magnitud del autofinanciamiento de la empresaLa importancia de los estados financieros reside en que son objetivos, reflejan hechos reales y son concretos.

Estado de situacin Financiera (antes denominado Balance General) [EF-1]Muestra la situacin econmico-financiera de la empresa en un momento determinado. Incluye todos los movimientos susceptibles de ser registrados contablemente, desde la fecha de constitucin de la empresa hasta la fecha de formulacin. Estado de prdidas y ganancias [EF-2]Refleja la situacin econmica de la empresa y muestra tanto los ingresos como los egresos que realizo la empresa para finalmente obtener una utilidad.Tambin conocida como Estado de Resultados.Estado de cambios en el patrimonio NetoRefleja los movimientos producidos en las cuentas patrimoniales de la empresa durante un periodo determinado. Muestra la situacin financiera de la organizacin en lo referente a las variaciones que ha habido en un periodo en las partidas que conforman el patrimonio.

Estado de flujo de efectivo [EF-3]Muestra el efecto de los cambios de efectivo y equivalentes de efectivo en un periodo determinado.Permite evaluar la capacidad de generar efectivo o de cumplir obligaciones. Muestra los fondos lquidos que ha generado la empresa

CONCLUSINLos estados financieros son reportes que muestran los diferentes aspectos de la informacin econmico-financiera de una empresa; contienen toda la informacin medible y cuantificable concerniente al negocio. Son una importante fuente de informacin para la toma de decisiones, para el establecimiento de polticas y para el diseo de futuras estrategias en la empresa.

MAPA CONCEPTUAL

ANEXO 4: UTILIDAD vs RENTABILIDADUTILIDAD [UR-1]Concepto.La utilidad es lo que se obtiene una vez descontados los egresos a todos los ingresos. Es el resultado final de un periodo de operaciones que por lo general es un ao, aunque se pueden trabajar periodos menores.

Margen de utilidad bruta y neta-Margen de Utilidad BrutaMide el porcentaje de cada dlar de ventas que queda despus de que la empresa ha pagado todos sus productos. Cuanto ms alto es el margen de utilidad bruta (es decir, cuanto ms bajo es el costo relativo del costo de ventas), mejor. El margen de utilidad bruta se calcula como sigue: Margen de utilidad bruta = (Ventas Costo de ventas) /Ventas= Utilidad bruta/Ventas

MARGEN DE UTILIDAD NETAMide el porcentaje de cada dlar de ventas que queda despus de que se han deducido todos los costos y gastos, incluyendo intereses, impuestos y dividendos de acciones preferentes. El margen de utilidad neta se calcula como sigue:Margen de utilidad neta= Utilidades disponibles para los accionistas comunes/Ventas.

UTILIDAD [UR-2]ConceptoLa utilidad es simplemente el nombre que se le da a un valor resultante despus de restar a los ingresos todos los egresos.Utilidad Bruta y NetaLa utilidad bruta es la diferencia entre las ventas y el costo de ventas, y es crucial porque representa la cantidad de dinero que queda para pagar los costos operativos, los costos de financiamiento de los impuestos, y la necesaria para tener utilidades.El Margen de utilidad bruta es la cantidad de dlar de ventas que queda despus de pagar el costo de ventasMargen de utilidad bruta=Utilidades brutas / VentasEl margen de utilidad neta mide las utilidades que se obtienen de cada dlar de ventas despus de pagar todos los gastos, incluido el costo de ventas, los gastos de ventas (generales y administrativos), la depreciacin, los intereses y los impuestos.UTILIDAD [UR-3]Concepto La utilidad es simplemente el nombre que se le da a un valor resultante despus de restar a los ingresos todos los egresos.

Utilidad Bruta y Neta-Utilidad bruta Es la diferencia entre el total de ventas en efectivo de un artculo o de un grupo de artculos sobre un periodo de tiempo y el costo total del artculo o artculos, expresado en dinero.Esta es la frmula: Utilidad Bruta = Total de Ventas en Efectivo Costo Total de Bienes Vendidos

-Utilidad netaSe entiende por utilidad neta, la utilidad resultante despus de restar y sumar de la utilidad operacional, los gastos e Ingresos no operacionales respectivamente, los impuestos. Es la utilidad que efectivamente se distribuye a los socios.

RENTABILIDAD [UR-1]ConceptoLa rentabilidad es la medida del beneficio en trminos relativos, es decir, con respecto a algo. Segn el cul sea el algo que se tome como referencia, se obtienen diferentes indicadores de rentabilidad, los cuales se expresan habitualmente en forma de porcentaje.

Descomposicin factorial de la rentabilidad econmicaRentabilidad econmica = Rentabilidad sobre ventas * Rotacin del activoEl nivel que alcance la rentabilidad econmica depende de dos factores, que constituyen, por as decirlo, las dos palancas a manejar para impulsar la rentabilidad de la inversin: El mayor o menor margen de beneficio que se obtenga en cada venta (rentabilidad sobre venta) ;El mayor o menor aprovechamiento que se haga del activo para generar ventas (rotacin del activo).Puede alcanzarse una misma rentabilidad del activo con muy diversas combinaciones de ambos factores. Ello depende, por una parte, del sector en el que opere la empresa. Pero, dentro de un mismo sector, depende tambin del modelo de negocio que se elija.RENTABILIDAD [UR-2]Un proyecto es rentable si el valor de sus rendimientos supera al de los recursos utilizados, concretamente, si el valor de los movimientos de fondos positivos supera al de los negativos. Pero el valor de unos movimientos de fondos no es simplemente igual a su suma, puesto que tales movimientos tienen lugar en diversos instantes.El problema fundamental en la determinacin de la rentabilidad de un proyecto o en la eleccin entre diversos proyectos es, precisamente, la comparacin de magnitudes monetarias correspondientes a distintos momentos.

RENTABILIDAD EMPRESARIALConceptoLa rentabilidad empresarial es una medida de la eficiencia con que la empresa gestiona los recursos econmicos y financieros a su disposicin. Puede definirse genricamente como la relacin entre los resultados obtenidos y la inversin realizada. Rentabilidad econmica y financieraAl concretar dichos resultados y dicha inversin se obtienen dos tipos de rentabilidad: econmica y financiera. De esta forma,La rentabilidad econmica relaciona el resultado econmico (resultado antes de inters e impuestos) con las inversiones o activo total, por lo que es un indicador de la gestin econmica, siendo independiente de cmo estn financiadas las inversiones.La rentabilidad financiera relaciona el resultado neto con los recursos propios.Para el anlisis de la rentabilidad empresarial se utilizan dos tipos de mtodos integrados, el mtodo sumativo y el mtodo multiplicativo o Dupont. Dichos mtodos descomponen la rentabilidad de los fondos propios o rentabilidad financiera en sus factores determinantes, que bsicamente son: rentabilidad econmica, efecto apalancamiento y efecto fiscal.

CONCLUSIN

La utilidad es lo que se obtiene una vez descontados los egresos a todos los ingresos. Es el resultado final de un periodo de operaciones que por lo general es un ao, aunque se pueden trabajar periodos menores.Utilidad bruta, es la diferencia entre el total de ventas en efectivo de un artculo o de un grupo de artculos sobre un periodo de tiempo y el costo total del artculo o artculos, expresado en dinero.Utilidad netaSe entiende por utilidad neta, la utilidad resultante despus de restar y sumar de la utilidad operacional, los gastos e Ingresos no operacionales respectivamente, los impuestos. Es la utilidad que efectivamente se distribuye a los socios.Rentabilidad es lo que rinde o produce una inversin o un activo. Es la ganancia que se obtiene de un capital invertido y se obtiene de la comparacin entre la utilidad obtenida y el capital invertido.La rentabilidad Econmica relaciona el resultado econmico (resultado antes de inters e impuestos) con las inversiones o activo total, por lo que es un indicador de la gestin econmica, siendo independiente de cmo estn financiadas las inversiones.La rentabilidad Financiera relaciona el resultado neto con los recursos propios.La utilidad y rentabilidad son dos conceptosdiferentes y complementarios. La utilidad es simplemente el nombre que se le da a un valor resultante despus de restar a los ingresos todos los egresos. Rentabilidad es el nivel de rendimiento que se ha obtenido de un capital invertido, representa la gestin de ese capital, y en ltimas es la rentabilidad la que nos dice si el negocio en que se ha invertido es un buen negocio o no.Mayor utilidad no siempre significa mayor rentabilidad. Vemos que la utilidad es la misma, sin embargo la rentabilidad es distinta y vemos en este supuesto lo importante que es tener claro y presente el concepto de rentabilidad.

MAPA CONCEPTUALANEXO 5: Gastos y costosDefinicin 1 [GC-1]GastosEs toda erogacin (distribucin, reparto) clasificada en conceptos definidos, pendiente de aplicacin al objetivo que los origin, del cual formaron su costo.CostoEs un resumen de erogaciones - gastos - aplicados a un objetivo preciso: PRODUCTIVO o DISTRIBUTIVO, recuperable a travs de los ingresos que generen.Conjunto de esfuerzos y recursos que se invierten para obtener un bienDefinicin 2 [GC-2]CostoEn contabilidad financiera: Sacrificio realizado para obtener algn bien o servicio. Este sacrificio puede medirse por las erogaciones de efectivo, propiedad trasferida, servicios realizados.En contabilidad administrativa: Costos de manufactura: conversin de las materias primas en productos terminados a travs de los esfuerzos de los trabajadores de fbrica y del uso de equipos de produccin.

Materiales directosMano de obra directaCostos indirectos de fabricacin

Costos operativosCubren las reas de: mercadeo y ventas la administracin costos del periodo costos del periodo costos del producto

Definicin 3 [GC-3]Contabilidad financieraEl costo se define como un desembolso que se registra en su totalidad como un activo y se convierte en un gasto cuando rinde sus beneficios en el futuro.El gasto se define como un desembolso que se consume corrientemente, o como un costo que ha rendido ya su beneficioContabilidad administrativaEstos trminos no se definen con tal rigidez, a veces se utilizan para significar un activo y en otras un gasto.

Definicin 4[GC-4]Gasto:Descenso de un activo por uso o consumo sin que se produzca como contrapartida el aumento de otro activo, lo que supone una disminucin del patrimonio neto de la empresa.Por servicios recibidos del exteriorAquellos servicios recibidos y consumidos al tiempo que se adquieren:Gastos de personalTransportes, viajes y comunicacionesPor bienes consumidosBienes que fueron adquiridos con anterioridad y de los que la empresa se desprende cuando se venden o se consumen con la actividadMercaderas y productos entregados a los clientesMateriales consumidos en la produccin

Por depreciacin de activosPor valoracin del desgaste/ depreciacin imputable al ejercicio econmico, sufrida por bienes de larga duracinAmortizacin de activosDepreciacin de activosPor servicios financieros de prstamos y aplazamientosIntereses producidos por los prstamos obtenidos de las instituciones de crdito.Por otras causasGastos atpicos no derivados de la actividad normal de explotacin de la empresa, as como provisiones para responsabilidades y riesgos

CostosEs el sacrificio que supone el dinero que se entrega o se tendr que entregar a cambio de lo que se desea conseguirEn funcin de su origen o naturalezaMateria primaMano de obraCostos indirectosCostes de amortizacionesCostes financierosEn funcin de la relacin con su objeto de costeCostes directosCostes indirectosEn funcin de su comportamiento respecto a la actividad del periodo (volumen de produccin)Costes fijosCostes variablessemivariables

C=costoMP= materia primaMOD= mano de obra directaCIF= costos indirectos de fabricacin

Diferencias entre gastos y costes

ConclusinEl costo es la erogacin en que se incurre para fabricar un producto. El gasto es la erogacin en que se incurre para distribuirlo y para administrar los procesos relacionados con la gestin, comercializacin y venta de los productos, para operar la empresa o negocio.El gasto es la erogacin de la que no esperamos obtener un ingreso futuro, y el costo es una erogacin de la que s se espera un ingreso futuro.

EL GASTO ES LA EROGACIN DE LA QUE NO ESPERAMOS OBTENER UN INGRESO FUTURO, Y EL COSTO ES UNA EROGACIN DE LA QUE S SE ESPERA UN INGRESO FUTURO.

Descenso de un activo por uso o consumo sin que se produzca como contrapartida el aumento de otro activoConjunto de esfuerzos y recursos que se invierten para obtener un bienEn funcin a su comportamiento respecto a su actividad del periodo

En funcin de su origen o naturaleza

En funcin de su relacin con los objeto de coste

CostosGastosCOSTOS Y GASTOSPor otras causas

Por servicios financieros de prstamo

Por depreciacin de activos

Por bienes consumidos

Por servicios recibidos del exterior

P&M COMPUTER167

ANEXO 5: Es posible que la perspectiva financiera del Mapa Estratgico no contenga objetivos?

IntroduccinEl CMI ofrece un marco para describir estrategias destinadas a crear valor.Tiene varios elementos importantes: Los resultados financieros, proporciona la mxima definicin del xito de la empresa. El xito de los clientes proporciona un componente principal de los resultados financieros buenos. Los procesos internos crean y entregan la proposicin de valor para los clientes. Los activos intangibles son la fuente definitiva de la creacin de valor sostenible.Los objetivos de las cuatro perspectivas se vinculan entre ellos en la cadena de relaciones causa- efecto. El refuerzo y alienacin de los activos intangibles conduce a un mejor rendimiento del proceso, lo que a su vez induce al xito con clientes y accionistas.

El marco para la creacin de valor en empresas del sector pblico y sin fines de lucro es similar al del sector privado, aunque con varias distinciones importantes.Primero, la mxima definicin de xito para las empresas pblicas y sin fines de lucro es su capacidad de alcanzar su misin. Las empresas del sector pblico cubren una amplia variedad de misiones y por consiguiente tienen que definir su impacto social, su objetivo de alto nivel de modo diferente.La misin de estas organizaciones se cumple satisfaciendo las necesidades de sus clientes. Llegan al xito mediante un proceso interno que tiene apoyo de sus activos intangibles (aprendizaje y crecimiento).

Algunos datos importantes sobre las perspectivas y su orden: Las perspectivas se ordenan de forma descendente por su: Conmensurabilidad: capacidad de ser medida, caracterstica que vuelve a la perspectiva ms objetiva. En la medida que la perspectiva no pueda medirse, sta se vuelve subjetiva, y por este motivo se desplaza hacia abajo en la lista. Urgencia Tangencia: cantidad de puntos de contacto de la perspectiva con el rumbo que se quiere dar a la organizacin Visibilidad La misin, visin, valores centrales y metas principales de la organizacin, se expresan en trminos de perspectivas ms altas. Las estrategias de detalle estn en trminos de perspectivas ms bajas.(Kaplan & Norton, 2004)

El alcance y caractersticas del modelo se deben adaptar a las caractersticas, situacin y necesidades de la organizacin. En una empresa sin nimos de lucro, los objetivos financieros no pueden aparecer en la cspide del mapa estratgico, sino ser el soporte para la consecucin de otros objetivos.(Davila, 1999)

El cuadro de mando integral en el sector pblico y en empresas sin nimo de lucro, Con algunas modificaciones, la arquitectura del cuadro de mando se adapta de forma ideal a sus organizaciones, que actan guiadas por una misin.En las entidades sin nimo de lucro no puede evaluarse la gestin a travs de la rentabilidad obtenida, ya que normalmente tienen diversos objetivos, y en la mayora de casos ni siquiera son cuantificables.No obstante aunque la perspectiva financiera no es el principal enfoque de estas organizaciones no puede ser ignorada, dado que estas entidades deben administrar lo ms eficientemente posible los recursos que reciben, en consecuencia deben marcarse objetivos de reduccin de costes en algunas reas y de incremento de ingresos en otras; sin embargo, su xito no se puede medir por lo cerca que mantienen los gastos de las cantidades presupuestadas, o incluso, si se reducen los mismos , en estos casos las perspectiva financiera puede tener un papel facilitador o de restriccin de los objetivos marcados por la organizacin , pero rara vez ser el objetivo primordial de estos entes.(Niven, 2003)

ConclusinEl balance Scorecard debe ser un instrumento que simplifique y mejore la planificacin y la gestin a travs de clarificar el modelo de negocio, priorizar lo importante y dar consistencia a los diferentes elementos aqu presentados, consistencia de la que muchas organizaciones an carecen. Todas las perspectivas del Cuadro de mando integral presentan objetivos, independientemente si las empresas tienen o no fines de lucro, perspectivas se ordenan de forma descendente por su: Conmensurabilidad Urgencia Tangencia Visibilidad La misin, visin, valores centrales y metas principales de la organizacin, se expresan en trminos de perspectivas ms altas. Las estrategias de detalle estn en trminos de perspectivas ms bajas.

ANEXO 6: Encuesta Clima laboral

Por favor, utilice la siguiente escala para responder:

1= No 2= No, pero con algn matiz; 3= S, no /depende ; 4= S, pero con algn matiz5= S ; N/A= No aplicableLa empresa en general:12345N/A

Est usted satisfecho con su trayectoria en la empresa?

Le gusta la empresa?

Se siente orgulloso de pertenecer a ella?

Se siente integrado en su empresa?

Es usted consciente de lo que aporta a la empresa?

La considera un poco como suya, como algo propio?

Ergonoma y condiciones ambientales:12345N/A

Tiene suficiente luz en su lugar de trabajo? - .

Su puesto de trabajo le resulta cmodo? - .

La temperatura es la adecuada en su lugar de trabajo? - .

El nivel de ruido es soportable? - .

Los aseos estn limpios? - .

Su ordenador funciona a una velocidad adecuada? - .

El lugar en el que se sienta le resulta cmodo? - .

Su pantalla est a la altura adecuada para usted? - .

Tiene espacio suficiente en su puesto de trabajo? - .

ANEXO 7: Encuesta Satisfaccin Cliente

Marque la respuesta que ms se adecue a su criterio1. Cun profesional es nuestra empresa?

Extremadamente profesional

Muy profesional

Moderadamente profesional

Poco profesional

Nada profesional 2. Cmo se siente al saber que nuestra empresa es consciente de sus necesidades?

Muy bien

Moderadamente bien

Un poco bien

Nada bien 3. En comparacin con nuestros competidores, es la calidad de nuestros productos mejor, peor, o casi lo mismo?

Mucho mejor

Un poco mejor

Algo mejor

Casi la misma

Mucho peor No lo s

4. En comparacin con nuestros competidores, nuestros precios son mayor, menor o igual?

Mucho ms alto

Un poco ms alto

Casi la misma

Mucho menor

No lo s 5. En general, la capacidad de respuesta hemos ido a sus preguntas o inquietudes acerca de nuestro producto?

Extremadamente sensible

Muy sensible

Moderadamente sensibles

Un poco sensible

Nada sensible

6. En general, cun satisfecho est con los empleados de nuestra empresa?

Extremadamente satisfecho

Moderadamente satisfecho

Ligeramente satisfecho

Ni satisfecho ni insatisfecho

Ligeramente insatisfecho

Moderadamente insatisfecho

Extremadamente insatisfecho 7. Cunto le gusta nuestra compaa?

Mucho

Poco

Ni me gusta ni disgusta

No me gusta 8. Qu tan bien nuestro representante de servicio al cliente responde su pregunta o resuelve su problema?

Muy bien

Moderadamente bien

Nada bien

9. Qu tan probable es que usted recomendara esta empresa a un amigo o colega?

S la recomendara

Quiz la recomendara

No la recomendara

ANEXO 8: Registro de Ventas

ANEXO 9: Registro de Compras

ANEXO 10: Registro de Servicio de Tcnico

ANEXO 11: Registro de Delivery

CAPTULO XV:BIBLIOGRAFA

[GC1] Paz, Hugo Rodolfo (2008). Canales de distribucin: gestin comercial y logstica 3 ed.Buenos aires,Argentina: Lectorum-Ugerman.[GC2] Artal Castells, Manuel (2011). Direccin de Ventas: organizacin del departamento de ventas y gestin de vendedores. Madrid, Espaa: Esic Editorial [GC3] Garca Ferrer, Gemma (2012).Investigacin comercial. Madrid, Espaa: Esic Editorial.[GC4] Herrero Palomino, Julin. Gestin y comercializacin en la pequea empresa[MO-3] Fleitman, J.(2007). Evalucin integral para implantar modelos de calidad. Mexico: Pax Mexico.[MO-1] Pedrs, D. M. (2005). La elaboracin del plan estratgico y su implantacin a travs del cuadro de mando integral. Espaa: Ediciones Daz de Santos.[MO-2] QUIONEZ, Paloma, Diferencias entre metas y objetivos, 2012, http:// http://es.scribd.com/doc/100114437/Diferencias-Entre-Metas-y-Objetivos [Consulta: martes, 13 de mayo de 2014][EF-1] Concha, P. F. (2007). Ev aluacion de los estados financieros. Lima: Centro de Investigacion de la Univerisdad del Pacifico.[EF-2] Gaitan, R. E. (2012). Esatdos financieros Basicos bajo NIC/NIIF. bogota: ECOE ediciones.[EF-3] Nakasone, G. T. (2005). Analisis de Estados Financieros para la toma de decisiones. Lima: Fondo editorial para la Pontificia Universidad Catolica del Peru.

[UR-1]Lawrencw,Elisa (2003). Principios de administracin financiera. Mexico:Pearson Educacion de Mexico. Pg. 56-57[UR-2]Douglas, John(2000).Fundamentos de administracin financiera. Mxico: Umbral Editorial. Pg.94.[UR-3]Paul R.,Krugman;Robin, Wells (2006).Macroeconoma: Introduccin a la Economa. Espaa:Revert Editorial.Pg. 231-234 [GC-1]Belda, C. F. (2008). Manual de contabilidad de Costes. Madrid: Delta.[GC-2]Hilton, G. W. (2005). Presupuestos( Planificacin y control). Mexico: Pearson educacion.[GC-3]Prez, E. R. (2008). Contabilidad de costos. Mxico: Limusa.[GC-4]Villegas, C. C. (2001). Contabilidad de Costos (Enfoque gerencial y de gestin). Bogota: Pearson Educacin de Colombia .Davila, A. (1999). El cuadro de Mando Integral. Revista de los antiguos alumnos del IESE , 40-41.Kaplan, R., & Norton, D. (2004). MAPAS ESTRATGICOS Conviertiendo los activos intangibles en resultados tangibles. Barcelona: Book Print Digital.Niven, P. (2003). El cuadro de mando integral paso a paso. Barcelona: Gestion 2000.

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