UNIVERSIDAD

CSAR VALLEJO

FACULTAD DE INGENIERA

ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE SAGA FALABELLA

INTEGRANTE:

MARIA ALEXANDRA SALINAS DIEZ

CURSO:

Planeamiento Estratgico

DOCENTE:

ING. Gonzalo Ramiro Prez Rodrguez

TRUJILLO

I. INTRODUCCION

Este trabajo est orientado a analizar y proyectar los estados financieros de Saga Falabella S.A. en aspectos especficos que incluyen temas desarrollados en el curso, para lo cual fue necesario hacer una investigacion exhaustive de datos generals y financieros de dicha empresa, tomando como objeto de estudio los balances generales de los aos 2010, 2011, 2012, 2013, 2014.

Primero, damos a conocer los datos de empresa a ser analizada; posteriormente, se muestra el clculo del los estados financieros de acuerdo a las frmulas y mtodos utilizados en clase y para finalizar, desarrollamos el anlisis de esos resultados. La utilidad de ste anlisis es aplicar nuestros conocimientos tericos del Anlisis y proyeccin de Estados Financieros desde las enseanzas recibidas en las primeras semanas de clases.

II. RESUMEN

1. HISTORIA

Origen

En 1955, Sears Roebuck abre la primera gran tienda por departamentos en el Per. Las ventas a crdito y su innovadora poltica de devoluciones marcaron la pauta en el mercado local. En 1988, Sears se transforma en Saga, Sociedad Andina de los Grandes Almacenes, lanzamiento que va de la mano con el establecimiento de promociones y precios competitivos todos los das.

Consolidacin

En 1995, Saga se fusiona con la retailer regional Falabella, acontecimiento que da origen a Saga Falabella S.A. Con esta fusin se implementa un sistema de pago ms cmodo y flexible con la introduccin de la tarjeta CMR, la cual hoy en da cuenta con ms de 5.5 millones de usuarios en Amrica Latina. A su vez, la cadena firma importantes alianzas con marcas como Benetton de Italia y MNG de Espaa. Por su parte, el rubro de servicios nace con la puesta en marcha de Viajes y Seguros Falabella.

Expansin

A partir del 2001, Saga Falabella se convierte en la primera cadena de tiendas por departamentos en apostar por las ciudades del interior. La expansin fuera de Lima se inici en el norte del pas con aperturas en Trujillo, Chiclayo y Piura. Posteriormente se sumaran ubicaciones en Arequipa, Cajamarca e Ica. Hoy en da, Saga Falabella sigue trabajando para llegar cada vez a ms peruanos, cambiando de acuerdo a sus necesidades y haciendo as su vida ms fcil.

2. DESCRIPCION GENERAL DE LA EMPRESA

Saga Falabella forma parte de Falabella, una de las compaas ms grandes y consolidadas de Amrica Latina que desarrolla su actividad comercial a travs de varias reas de negocio. Las principales son la tienda por departamentos, grandes superficies, mejoramiento y construccin del hogar, supermercados, banco, viajes y seguros.La tienda por departamentos es, hoy por hoy, la ms importante de Sudamrica con ms de 65,000 colaboradores en Chile, Argentina, Colombia y Per.

TIENDAS POR DEPARTAMENTO (RENTAIL)

Comercializan una amplia gama de productos y/o servicios, que incluyen bsicamente rubros de moda, artefactos elctricos, decoracin y otros productos no comestibles, para el uso de consumidores finales

DISTRIBUIDORES

MANUFACTURA

INTERMEDIARIOS

CLIENTES

En los ltimos aos los ingresos de las tiendas por departamento se han visto favorecidas por:

Mayor capacidad adquisitiva de los consumidores

Expansin del crdito de consumo

Mayor oferta de promociones y descuento

Incrementos de centros comerciales

FALABELLA, COMPROMETIDOS CON EL MEDIO AMBIENTE

Falabella ha generado un revolucionario concepto de tiendas ecolgicas, utilizando materiales amigables con el medio ambiente que ahorran recursos naturales. El8 de septiembrede2010Saga Falabella inaugur una tienda en el centro comercial Open Plaza Surquillo, que posee la primera "TIENDA ECOLGICA" del Per, ya que tiene sistemas de ahorro de energa y agua.

5 Pilares Fundamentales dan vida a nuestro compromiso ambiental

Emplazamiento sustentable: Velar por el impacto al ecosistema y desarrollo del barrio donde se ubican las tiendas.

Atmsfera ms limpia: Utilizar sistemas de aire acondicionado ecolgicos que reducen la emisin de CO2.

Agua: Motivar la eficiencia en el uso del agua mediante la reutilizacin y reduccin de consumo.

Electricidad: Utilizar eficientemente la energa elctrica a travs de diseos innovadores y tecnologas de energas renovables.

Materiales: Uso de materiales sustentables, reciclaje, reutilizacin y disminucin de materiales con partculas txicas.

Iniciativas desarrolladas por Falabella:

Bolsa de plstico Oxo-biodegradable TDPA que se elimina en pocos meses.

Tiendas con tecnologa sustentable

rea especial para el almacenamiento eficiente de materiales reciclables generados en el Funcionamiento de la tienda.

Programa de educacin ambiental a todos sus trabajadores, para seleccionar y reciclar.

Los productos utilizados para el aseo de la tienda son 100% biodegradables y amigables con el medio ambiente.

Todas nuestras tiendas a partir de Centro Mayor van a ser certificadas como Green Building por el USGBC.

El ahorro de energa obtenida por tienda es equivalente a remover las emisiones de CO2 anuales de 10 a 13 autos de tamao medianos o al beneficio de plantar 144 a 179 rboles por ao.

III. DESARROLLO

A. MISION, VISION, VALORES Y PRODUCTOS

MISIN

Satisfacer y superar las expectativas de nuestros clientes a travs de una experiencia de compra que combine de manera ptima productos, servicios, entorno y conveniencia, logrando as su reiterada preferencia.

VISIN

Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de nuestros clientes en cada una de las comunidades en las que nos interesamos.

VALORES

Transparencia que se nota

Ser simples y transparentes con nuestros clientes.

Ser coherente entre lo que se dice y se hace.

Contagiar nuestra actitud a los dems.

Ensear con el ejemplo.

Pasin Siempre

Pasin por servir a nuestros clientes, ofrecindole productos y servicios convenientes.

Vivir con pasin en cada cosa que hacemos, en todo momento, en cada accin.

Tomar la iniciativa y asumir con actitud ganadora los retos para llegar lo ms lejos que podamos.

Compromiso

Compromiso con nuestros clientes es ir ms all de sus expectativas, es anticiparnos, es sorprenderlos.

Compromiso con uno mismo es ponerse a prueba, es trazarse la meta ms alta.

Compromiso con el banco es ponerle ganas, dedicacin y sobre todo buena actitud para enfrentar con xito el trabajo de cada da.

Respuestas que sirven

Darles a nuestros clientes respuestas que sirven, que aportan soluciones.

Adelantarse a los hechos para prevenir los problemas.

Tomar accin inmediata ante cualquier problema.

Asumir responsabilidad.

Todo en su lugar

Hacer las cosas de la mejor manera preocupndonos por la calidad de lo que entregamos.

Mantener un orden, terminar lo que empezamos, asegurarnos de no dejar nada suelto, sin nadie a cargo.

Elegir el momento adecuado para decir las cosas, para reconocer, para corregir, para mejorar.

PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE OFRECE

Grupo Falabella se basa en seis pilares importantes:

Tiendas por departamento

Saga Falabella es una de las empresas ms grandes del Per y la tienda por departamento ms importante de Sudamrica, con presencia en Chile, Argentina, y Colombia.Actualmente, Saga Falabella cuenta con seis tiendas por departamento enlama y siete tiendas en provincias.

Mejoramiento del hogar

Sodimac, cadena en latinoamericana en el negocio del mejoramiento del hogar y la venta de materiales de construccin, con ms de 50 aos de experiencia; ingres al mercado peruano en julio del 2003 e inici sus operaciones en su primera tienda ubicada en San Miguel, en donde ha realizado una inversin de US$ 7.5 millones.Actualmente Sodimac cuenta con cinco tiendas en Lima, en el Centro Comercial Mega Plaza, en San Miguel, en Atocongo, y en Javier Prado.

Servicios financieros

Tarjeta de crdito CMR: CMR Falabella es la principal emisora de tarjetas de crdito en Chile, adems de poseer una importante penetracin en Per y Argentina. El control del riesgo de la cartera y la continua fidelizacin de clientes permiten ofrecer bajos intereses. Asimismo, la estrategia de alianzas con los lderes de cada segmento ha expandido el uso de la tarjeta a una variedad de empresas. Cabe sealar que alrededor del 65% del total de las ventas de Saga Falabella se realizan mediante la tarjeta CMR, con una participacin de mercado de 54.5% del total de crdito otorgado.

Banco Falabella

El banco est enfocado al negocio de la banca de personas, tanto los clientes de Falabella, como nuevos clientes. La accesibilidad, la combinacin de los distintos canales de servicio, como oficinas, internet y call center, ha constituido una slida y permanente base de crecimiento. En este proceso, el nivel de cobertura alcanzado por el banco se transform en un aspecto relevante, logrando estar presente en el 92% delas ciudades donde operan las tiendas Falabella.

Supermercado

El Grupo Falabella, luego de obtener xito con su cadena de Tiendas por departamento en el Per, se ha lanzado al negocio de hipermercados, abriendo Tottus en el mercado peruano.Informacin obtenida de Saga Falabella Tottus apunta a todos los niveles socioeconmicos por la diversidad de su oferta y por la localizacin de sus tiendas. Actualmente existen cuatro tiendas Tottus en Lima, en el Centro Comercial Mega Plaza, en Las Begonias, en La Marina y en Atocongo.Asimismo, cuenta con el respaldo de Falabella y la ventaja que le otorga funcionar con la tarjeta de la financiera CMR. Aunque se ha mantenido con un perfil bajo hacia la prensa, todo hace suponer que va a continuar expandindose, pues el negocio ha sido un xito y ha dejado satisfecha a la sede principal chilena

B. ANLISIS FINANCIERO DE INDICADORES

1. RATIOS DE LIQUIDEZ

1.1. LIQUIDEZ GENERAL:

2010

2011

2012

2013

2014

ACTIVO CORRIENTE

518,143

635,079

812,384

925,205

836,867

PASIVO CORRIENTE

511,908

629,088

593,931

673,411

769,281

RATIO DE LIQUIDEZ

INTERVALO

2010

2011

2012

2013

2014

[1.4 - 1.8]

1.01

1.01

1.37

1.37

1.09

Loa ratios de liquidez general miden la capacidad de la empresa de ir afrontando de una manera ordenada sus deudas a corto plazo.

En los resultados que se muestran a continuacin vemos que durante los aos 2010 y 2011 su nivel de liquidez general se vio disminuida y que est por debajo del promedio con un ratio de liquidez de 1.01 en los dos aos, por lo que la empresa en el 2010 al 2011 no estableci ninguna estrategia para obtener mayor liquidez y pueda afrontar sus deudas; en cambio, en el ao 2012 la empresa toma la decisin de obtener mayor liquidez mantenindose hasta el 2013, alcanzando un 1.37 en los dos aos. En el 2014 el nivel de liquidez disminuyo por debajo del promedio con un ratio de liquidez de 1.09.

1.2. PRUEBA ACIDA

2010

2011

2012

2013

2014

ACTIVO CORRIENTE

518,143

635,079

812,384

925,205

836,867

PASIVO CORRIENTE

511,908

629,088

593,931

673,411

769,281

EXISTENCIAS

323,060

387,751

425,323

534,209

470,351

RATIO DE LIQUIDEZ

INTERVALO

2010

2011

2012

2013

2014

[0.8 - 1.4]

0.38

0.39

0.65

0.58

0.48

Este ratio va a establecer con mayor propiedad la cobertura de las obligaciones de la empresa a corto plazo y es apropiado para medir as la liquidez porque descarta las existencias y los gastos pagados por anticipado en razn de que son desembolsos ya realizados .Los inventarios constituyen, por lo general, el menos lquido de los activos circulantes de una empresa y sobre ellos ser ms probable que ocurran prdidas en el caso de liquidacin. Por tanto, sta es una "prueba cida" acerca de la habilidad de la empresa para liquidar sus obligaciones en el corto plazo, para enfrentar las obligaciones ms exigibles.

ANALISIS:

Se puede observar que durante los aos 2010 y 2011, el ratio de prueba acida fue de 0.38 y 0.39 respectivamente, los cuales se encuentran por debajo del rango optimo, y esto significa que la empresa puede estar cayendo en una insuficiencia de recursos frente a los pagos.

Durante el ao 2012, este ratio toma un valor favorable de 0.65 pero no es suficiente, ya que no se encuentra dentro del rango deseado, Para los aos 2013 y 2014 no pudo mantenerse ni mejorar, por lo que durante estos obtuvo 0.58 y 0.48 respectivamente.

1.3. LIQUIEZ CAJA

2010

2011

2012

2013

2014

EFECTIVO EQUI. DE EFECT.

81,663

43,589

41,100

37,984

50,109

PASIVO CORRIENTE

511,908

629,088

593,931

673,411

769,281

RATIO DE LIQUIDEZ

INTERVALO

2010

2011

2012

2013

2014

[0.2 - 0.4]

0.16

0.07

0.07

0.06

0.07

ANALISIS:

La prueba de liquidez caja, es aquella prueba ms estricta de todas, en donde se puede saber si la empresa cumple inmediatamente con sus deudas. Su nivel ptimo es de 0.2-0.4.

Permite medir la capacidad efectiva de la empresa para pagar sus deudas en el corto plazo; considera nicamente los activos mantenidos en Caja-Bancos, que tiene para pagar sus deudas menores a un ao. Nos indica la capacidad de la empresa para operar con sus activos ms lquidos, sin recurrir a sus flujos deventa.

Podemos ver que entre los aos 2011, 2012, 2013 y 2014, la razn de las cuentas de efectivo y equivalente de efectivo con el pasivo corriente fue de 0.07, 0.07, 0.06 y 0.07 respectivamente lo que significa que en dichos periodos analizados, los ratios se comportan de forma desfavorable ya que se encuentran por debajo del intervalo ptimo. Todo lo contrario se da en el ao 2010 donde este se increment a 0.16, lo que implica que la empresa cuenta con una liquidez moderada y puede cumplir inmediatamente con algunas sus deudas.

2. SOLVENCIA

2.1. ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL

2010

2011

2012

2013

2014

PASIVO TOTAL

585,094

764,676

787,117

873,296

954,040

PATRIMONIO TOTAL

480,491

534,946

573,015

649,179

603,888

RATIO

INTERVALO

2010

2011

2012

2013

2014

[0.5 - 0.8]

1.22

1.43

1.37

1.35

1.58

ANALISIS:

Este indicador mide el grado de compromiso del patrimonio para con los acreedores de la empresa. No debe entenderse como que los pasivos se puedan pagar con patrimonio, puesto que, en el fondo, ambos constituyen un compromiso para la empresa. Esta razn de dependencia entre propietarios y acreedores, sirve tambin para indicar la capacidad de crditos y saber si los propietarios o los acreedores son los que financian mayormente a la empresa, mostrando el origen de los fondos que sta utiliza, ya sean propios o ajenos e indicando si el capital o el patrimonio son o no suficientes.

En este ratio de endeudamiento total observamos que en el ao 2010, 2011, 2012, 2013 y 2014 la razn del pasivo total y patrimonio fue de 1.22, 1.43, 1.37, 1.35 y 1.58 respectivamente, se podra decir que esto se debe a que la empresa tiene como objetivo producir ms ya que sus ventas se han incrementado, as que para poder financiar sus gastos en insumos y ventas decidi endeudarse ms, incrementando su cuenta obligaciones financieras; lo que hace que el ratio crezca cada vez ms.

2.2. CALIDAD DE LA DEUDA

2010

2011

2012

2013

2014

PASIVO CORRIENTE

511,908

629,088

593,931

673,411

769,281

PASIVO NO CORRIENTE

73,186

135,588

193,186

199,885

184,759

RATIO

INTERVALO

2010

2011

2012

2013

2014

6.99

4.64

3.07

3.37

4.16

Observamos que el periodo 2010 y 2011, la razn entre Pasivo Corriente y Pasivo No Corriente es de 6.99 y 4.64 respectivamente, y aunque en el ao 2012 el ratio de calidad de deuda bajo a 3.07 no afecto mucho debido a que sobre pasa los estndares.

En el ao 2013 y 2014 volvi a mejorar obteniendo 3.37 y 4.16 respectivamente, lo cual es muy bueno ya que sigue sobrepasando los estndares.

2.3. ENDEUDAMIENTO DE ACTIVO FIJO

2010

2011

2012

2013

2014

ACTIVO FIJO

460,863

452,860

474,390

504,355

507,574

PASIVO NO CORRIENTE

73,186

135,588

193,186

199,885

184,759

RATIO

INTERVALO

2010

2011

2012

2013

2014

[1 - >

6.30

3.34

2.46

2.52

2.75

Observamos que los ratios de Endeudamiento de Activo en el 2010, 2011, 2012, 2013 y 2014 se obtuvo 6.30, 3.34, 2.46, 2.52 y 2.75 respectivamente, estos ratios son muy favorables debido a que las cifras son mayores a 1, esto quiere decir que se encuentran en el intervalo de este ratio financiero.

3. RENTABILIDAD

3.1. RENTABILIDAD NETA SOBRE EL PATRIMONIO

2010

2011

2012

2013

2014

UTILIDAD NETA

145,435

144,586

129,081

144,586

136,591

PATRIMONIO

480,491

534,946

573,015

649,179

603,888

RATIO

INTERVALO

2010

2011

2012

2013

2014

[0.07 - >

0.30

0.27

0.23

0.22

0.23

Este ratio mide la capacidad de generar utilidades con la inversin de los accionistas y lo que ha generado la propia empresa (capital propio). Su nivel deseado es que sea mayor del 7%.

Lo anterior nos permite concluir que la rentabilidad del patrimonio bruto para los aos 2010, 2011, 2012, 2013 y 2014 fue de 0.30, 0.27, 0.23, 0.22, 0.23 respectivamente, se nota un gran aumento de la rentabilidad del patrimonio en el ao 2010, pero debido a la disminucin de la utilidad neta disminuyo el ratio para el 2014. La empresa increment su patrimonio quiz con la finalidad de incrementar sus utilidades pero el resultado no fue favorable ya que la utilidad neta tuvo una cada mnima, pero no afecto mucho a la empresa debido a que el ratio obtenido sobrepasa los estndares.

3.2. RENTABILIDAD NETA SOBRE LAS VENTAS

2010

2011

2012

2013

2014

UTILIDAD NETA

145,435

144,586

129,081

144,586

136,591

VENTAS

1,803,508

2,163,809

2,404,689

2,649,257

2,776,973

RATIO

INTERVALO

2010

2011

2012

2013

2014

[0.04 - >

0.08

0.07

0.05

0.05

0.05

ANALISIS:

Este ratio nos muestra el porcentaje que se obtiene de la utilidad neta respecto a las ventas netas; es una medida que se acerca ms a la rentabilidad neta sobre las ventas. Cuyo nivel deseado ser mayor a 0.04.

Podemos observar que este indicador es muy favorable en el ao 2010 con un ratio de 0.08, pero para el ao 2011 y 2012 disminuye y se observa un ratio de 0.07 y 0.05 respectivamente, quedando este ltimo constante para los aos 2013 y 2014, mostrndose as que todos los valores se encuentran por encima del nivel ptimo deseado, con lo que se puede concluir que la empresa cuenta con una buena posicin en el mercado.

3.3. UTILIDAD NETA RESPECTO AL ACTIVO TOTAL

2010

2011

2012

2013

2014

UTILIDAD NETA

145,435

144,586

129,081

144,586

136,591

ACTIVO TOTAL

1,065,585

1,299,622

1,360,132

1,522,475

1,557,928

RATIO

INTERVALO

2010

2011

2012

2013

2014

< 0.01 0.02>

0.14

0.11

0.09

0.09

0.09

ANALISIS:

Este ratio nos da a conocer la utilidad generada a partir del uso de los recursos disponibles. El nivel deseado oscila entre (0.01 0.02).

Como se podr observar la empresa va por buen camino en el ao 2010 y 2011; pero al realzar los anlisis se ve que los ratios se van acercando al ptimo debido a la reduccin de la utilidad neta y su activo total se ha aumentado, pero en el 2014 se observa que los ratios se encuentran por encima del nivel ptimo deseado.

3.4. UTILIDAD BRUTA RESPECTO A LAS VENTAS

2010

2011

2012

2013

2014

UTILIDAD BRUTA

580,446

655,867

707,808

806,882

795,254

VENTAS

1,803,508

2,163,809

2,404,689

2,649,257

2,776,973

RATIO

INTERVALO

2010

2011

2012

2013

2014

[0.4 - >

0.32

0.30

0.29

0.30

0.29

Este ratio nos da a conocer la utilidad bruta a partir del uso de las ventas. El nivel deseado oscila entre [0.4 - >

Podemos observar en este ratio que para el ao 2010 se encuentra en un nivel ms alto que los 4 siguientes aos, pero aun as no logra alcanzar el nivel ptimo deseado. Para el 2011, 2012, 2013 y 2014 se obtuvo una utilidad bruta respecto a las ventas de 0.30, 0.29, 0.30 y 0.29 respectivamente, a pesar de las disminuciones los ratios no se encuentran en el intervalo deseado.

4. RATIOS DE ACTIVIDAD O GESTION

4.1. ROTACIN DE EXISTENCIAS

2010

2011

2012

2013

2014

COSTO DE VENTAS

1,268,000

1,557,750

1,760,024

1,857,858

2,001,592

EXISTENCIAS

323,060

387,751

425,323

534,209

470,351

RATIO

2010

2011

2012

2013

2014

91.72

89.61

87.00

103.51

84.60

Determina el nmero de veces que rotan los inventarios durante el ao, indicando la velocidad con que estos se renuevan mediante las ventas al determinar el nmero de veces que rota el stock en el almacn durante un ejercicio. La interpretacin de los ndices de rotacin de existencias debe ser objeto de un serio anlisis. Vara enormemente de un sector a otro.

Podemos observar que las existencias marcan mayor rotacin en los aos 2010, 2011, 2012 y 2013, con 91.72; 89.61; 87 y 103.51 veces, mientras que en los aos 2014 con 84.60 veces, es decir muestran una disminucin lo que significa que en dichos aos han mantenido un poco inmovilizados su inventario.

4.2. ROTACION DE ACTIVOS

2010

2011

2012

2013

2014

VENTAS NETAS

1,803,508

2,163,809

2,404,689

2,649,257

2,776,973

ACTIVO TOTAL

1,065,585

1,299,622

1,360,132

1,522,475

1,557,928

RATIO

2010

2011

2012

2013

2014

212.70

216.22

203.62

206.88

201.97

4.3. ROTACIN DE CUENTAS POR COBRAR

2010

2011

2012

2013

2014

CTAS. POR COBRAR

187,733

405,898

414,113

416,459

478,864

VENTAS NETAS

1,803,508

2,163,809

2,404,689

2,649,257

2,776,973

RATIO

2010

2011

2012

2013

2014

37.47

67.53

62.00

56.59

62.08

Se trabajar con 360, dado que el tiempo con que se trabaja es de un ao

ANLISIS:

Este ndice nos da a conocer el plazo de cobranza a los clientes que tiene la empresa. Observamos que se ha reducido bastante desde el periodo 2012, lo que significa unamejora en las cuentas por cobrar ya que ahora se dispondr del efectivo en menosdas.

4.4. RENDIMIENTOS SOBRE ACTIVOS (ROA)

2010

2011

2012

2013

2014

UTILIDAD OPERATIVA

976,648

1,133,235

172,116

216,076

182,377

ACTIVO TOTAL

1,065,585

1,299,622

1,360,132

1,522,475

1,557,928

RATIO

2010

2011

2012

2013

2014

0.92

0.87

0.13

0.14

0.12

De manera conjunta, este ratios nos estn dando una informacin de gran valor sobre rentabilidad de SAGA FALABELLA y rendimiento de sus activos, lo que sumado a todos los procedimientos anteriormente vistos, nos posibilita para elaborar una composicin de lugar y poder tomar una decisin final sobre nuestro anlisis.

4.5. RENDIMIENTO SOBRE EL CAPITAL (ROE)

2010

2011

2012

2013

2014

UTILIDAD NETA

145,435

144,586

129,081

167,043

136,591

CAPITAL

480,491

534,946

573,015

649,179

603,888

RATIO

2010

2011

2012

2013

2014

0.30

0.27

0.23

0.26

0.23

El ratio de rendimiento del Capital nos indica cuanto es nuestra ganancia en soles por cada sol de capital invertido en la empresa. En nuestra grafica vemos que los valores de nuestro ratio han cado considerablemente, es mas en el ltimo ao se ha registrado un valor muy inferior comparado con los aos anteriores.

C. FORMULACION DE ESTRATEGIAS FINANCIERAS PARA MEJORAR LOS INDICADORES

Mejorar la liquidez en caja para as poder solventar todos los gastos que est sometida la empresa.

Hacer un nuevo balance mejorando todo los ratios, para asi poder tener una empresa estable, que pueda solventar los gastos, deudas, pagos y todo tipo de problemas que se puedan presentar a corto y largo.

Si se tiene mucho efectivo, para una empresa no es muy recomendable tener ese dinero sin invertir, por lo que se recomendara compras nuevos activo fijos como maquinarias, pagar a los proveedores o invertir con otras empresas.

En los ratios de solvencia siempre debe mantener en el rango establecido para as poder tener una empresa prospera, que enfrenta problemas sin ningn tipo de problema, y ante cualquier circunstancia estar preparados para enfrentar el problema, para as evitar embargos y que otras personas se puedan apropiar de todos nuestros bienes que poseemos y lo principal evitar que la empresa pueda estar en quiebra.

D. ANLISIS ESTRATGICO

MATRIZ EFE

FACTORES DETERMINANTES DEL XITO

PESO

CALIFICACIN

PESO PONDERADO

OPORTUNIDADES

Expansin y ampliacin de sus operaciones (mayor presencia en provincias).

0.20

4

0.80

Crecimiento del sector consumo y la capacidad adquisitiva de la poblacin

0.15

4

0.60

Crecimiento del sector rentail en los prximos aos

0.15

3

0.45

Crecimiento econmico en el interior del pas y a nivel global

0.05

4

0.20

Auge de centros comerciales

0.20

3

0.60

AMENAZAS

Ingreso de nuevos competidores sobre todo extranjeros Zara y Paris

0.10

3

0.30

Perdida de mercado debido al mayor posicionamiento de otras tiendas en provincias, por ejemplo TOPY TOP.

0.10

2

0.20

Exposicin frente a ciclos econmicos fluctuales debido a la actividad econmica y empleo.

0.05

4

0.20

1.00

3.35

MATRIZ EFI

FACTORES DETERMINANTES DEL XITO

PESO

CALIFICACIN

PESO PONDERADO

FORTALEZAS

Solidez y experiencia de los accionistas y slido equipo profesional.

0.15

4

0.60

Integracin horizontal con otros negocios de rentail del grupo Falabella

0.10

3

0.30

Posee adecuados sistemas de abastecimiento que le ayudan a reducir costos

0.15

4

0.60

Solido posicionamiento de marca Saga Falabella.

0.15

4

0.60

Capacidad de poder seguir con el plan de expansin sin deteriorar el perfil financiero

0.05

3

0.15

DEBILIDADES

Ventas y mrgenes sujetos a estacionalidad

0.15

1

0.15

La marca esta igualmente posicionada que su competencia directa

0.10

2

0.20

Liquidez supeditada a ventas con las tendencias de la moda y factores climatolgicos

0.15

1

0.15

Sensibilidad de los ingresos al poder adquisitivo de la poblacin.

0.10

2

0.20

1

2.95

MATRIZ MPC

FACTORES IMPORTANTES PARA EL XITO

VALOR

SAGA FALABELLA

RIPLEY

OECHSLE

PUNTAJE

PUNTAJE PONDERADO

PUNTAJE

PUNTAJE PONDERADO

PUNTAJE

PUNTAJE PONDERADO

Publicidad

0.20

3

0.60

4

0.80

3

0.60

Calidad de productos

0.15

3

0.45

4

0.60

3

0.45

Precios competitivos

0.25

3

0.75

3

0.75

4

1.00

Lealtad de la marca

0.10

4

0.40

4

0.40

3

0.30

Buena atencin del cliente

0.30

4

1.20

3

0.90

3

0.90

TOTAL

1.00

3.40

3.45

3.25

IV. CONCLUSIONES

En el presente informe se ha comprendido el trabajo que ha desarrollado desde sus comienzos SAGA FALABELLA S.A., como fue innovando cada vez ms, siempre adelantndose a la competencia, buscando ser los primeros en cada negocio nuevo en el que se adentraba.

Hemos comprendido la importancia de expandirse que tienen las empresas grandes, las sinergias que desarrollan las empresas para lograr el xito, como lo ahecho SAGA FALABELLA S.A para lograr un ptimo y eficiente trabajo, ya sea en el pas como en el extranjero, liderando los porcentajes de participacin en el mercado en el que est inmerso.

Por ltimo destacar la importancia de los clientes a la que da nfasis SAGA FALABELLA, tratando de otorgarle siempre los mejores productos en el segmento que ha escogido para sus negocios, dndoles seguridad y con esto obteniendo prestigio de marca, valor de marca, y valor al cliente, lo que ha implantado en el pas y lo ha exportado de la mejor manera en el extranjero.

FODA

OPORTUNIDADES

1. Expansin y ampliacin de sus operaciones

2. Crecimiento del sector consumo

3.Crecimiento del sector rentail en los proximos aos

4. Crecimiento econmico en el interior del pas y a nivel global

5. Auge en centros comerciales

DEBILIDADES

1. Ventas y mrgenes sujetos a estacionalidad

2. Imagen relacionada a capitales chilenos

3. La marca esta igualmente posicionada que su competencia directa.

4. Liquidez supeditada a ventas con las tendencias de moda y factores climatolgicos

AMENAZAS

1. Ingreso de nuevos competidore Zara y Paris.

2. Prdida de mercado debido al mayor posicionamiento de otras tiendas en provincias; por ejemplo topy top.

3. Exposicin frente a ciclos econmicos variables debido a la actividad econmica y empleo.

FORTALEZAS

1.. Solidez y experiencia de los accionistas.

2. Slido Equipo profesional

3. Integracin horizontal con otros negocios de retail del Grupo Falabella

4. Imagen de marca

LIQUIDEZ GENERAL

ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE [1.4 - 1.8]

201020112012201320141.0121799229549061.00952330993438121.36780871852117491.37390835611535891.0878560629990861ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE [1.4 - 1.8]

20102011201220132014

PRUEBA CIDA

ACTIVO C. - EXISTENCIAS [1.2 - 1.4]

201020112012201320140.3810899614774530.393153263136476920.651693546893494350.580620156189904810.47643968848834173PASIVO CORRIENTE

20102011201220132014

LIQUIDEZ CAJA

EFECTIVO EQUI. DE EFECT.[0.2 - 0.4]

201020112012201320140.159526711831032156.9289193244824257E-26.9199957570828932E-25.6405375023574011E-26.5137446524741932E-2PASIVO CORRIENTE

20102011201220132014

ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL

RATIO [0.5 - 0.8]

201020112012201320141.21770022747564481.42944521503104991.37364117867769611.34523143847844741.5798293723339427RATIO [0.5 - 0.8]

20102011201220132014

CALIDAD DE LA DEUDA

RATIO

201020112012201320146.99461645669936874.63970262855119933.07439980122783223.36899217049803664.1636997385783641RATIO

20102011201220132014

ENDEUDAMIENTO DE ACTIVOS

RATIO [1 - >

201020112012201320146.29714699532697523.33997108888692212.45561272555982322.52322585486654832.7472220568416152RATIO [1 - >

20102011201220132014

RENTABILIDAD NETA SOBRE EL PATRIMONIO

RATIO INTERVALO

201020112012201320140.302679966950473560.270281486355632150.225266354283919280.222721314152182990.22618598150650451RATIO INTERVALO

20102011201220132014

RENTABILIDAD NETA SOBRE LAS VENTAS

RATIO INTERVALO

201020112012201320148.0640063698081743E-26.6820130612267534E-25.3678874898167708E-25.4576056607569597E-24.9187010460670665E-2RATIO INTERVALO

20102011201220132014

UTILIDAD NETA RESPECTO AL ACTIVO TOTAL

RATIO INTERVALO

201020112012201320140.136483715517767220.111252348759870189.490328879844015E-29.4967733460319545E-28.7674783430299733E-2RATIO INTERVALO

20102011201220132014

UTILIDAD BRUTA RESPECTO A LAS VENTAS

RATIO INTERVALO

201020112012201320140.321842764212856290.303107621791017580.294344923605505740.304569167883674550.28637440839359979RATIO INTERVALO

20102011201220132014

ROTACIN DE EXISTENCIAS

2010201120122013201491.72050473186119789.61024554646124386.996700044999386103.5144989552484684.595841709998837

20102011201220132014

ROTACIN DE ACTIVO

20102011201220132014212.70246652634754216.22237452566284203.6219735691393206.88479826607986201.96598238441644

20102011201220132014

2010201120122013201437.47356817934824867.5305814884770461.99582565562532556.5914292195887462.0787598583061520102011201220132014

RENDIMIENTOS SOBRE ACTIVO

201020112012201320140.916536925726244230.871972773621868540.126543600179982530.14192416952659320.11706381809685686

20102011201220132014

RENDIMIENTO SOBRE EL CAPITAL

201020112012201320140.302679966950473560.270281486355632150.225266354283919280.257314238445790770.22618598150650451

20102011201220132014