Javier Vergara M. javiervm@gmail.com

"Planeamiento y Control Financiero"

Temario Denicin de la estrategia nanciera Evaluacin externa e interna El presupuesto econmico y nanciero

Anlisis de desviaciones Control de la estrategia nanciera

Balance score card Valor econmico agregado (EVA)

Crecimiento y rentabilidad Gobierno corporaBvo

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Porque este curso?

3

Porque este curso?

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SISTEMAS DE CONTROL DE GESTION

Sistemas de control de gesBn ObjeBvos de un sistema de control y gesBn

Evaluacin nanciera Ayudar a la toma de decisiones Evaluacin de desempeo Control y alinear objeBvos Cumplimiento regulatorio Administracin de costos

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Sistemas de control de gesBn

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Sistemas de control de gesBn Reportes Internos:

Ayuda para la toma de decisiones Entregar informacin para determinar la rentabilidad de

productos y servicios, adems de permiBr la determinacin de precios para dichos productos y servicios

Entregar informacin para la determinacin de ineciencias Entregar herramientas para la medicin de desempeo y la

respecBva compensacin de empleados

Ayudan a interpretar y/o explicar los sistemas contables y tributarios

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Sistemas de control de gesBn Reportes externos:

Reportes regulatorios Los sistemas contables mas uBlizados son IFRS y US GAAP Sistemas tributarios Generalmente, compaas contratan auditoras externas

para validar reportes

La informacin es preparada en base a reglas comunes para todas las compaas.

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Sistemas de control de gesBn Diferencia entre reportes internos y externos:

Externos: Incluye principalmente informacin nanciera Informacin es auditable por terceros y cumple con principios/reglas estndares Consistente en el Bempo

Internos: Incluye informacin nanciera, operacional, de clientes/proveedores, etc Informacin no vericable Mayor grado de subjeBvidad

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Sistemas de control de gesBn CaractersBcas que debe tener la informacin.

ExacBtud: el nivel de exacBtud de la informacin depender la la razn de su necesidad.

Completa: toda la informacin necesaria para la toma de decisiones, pero no debe ser excesiva.

Costo/benecio: el valor de la informacin debe ser inferior al costo de producirla. Entendible: uso del lenguaje tcnico. Relevante: la informacin debe ser relevante en relacin a su propsito. Autoridad: la informacin debe ser creble y provenir de fuentes conables. Tiempo: la informacin debe ser entregada a Bempo para la toma de decisiones. Fcil de usar: la informacin debe cumplir con las necesidades de sus usuarios.

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Sistemas de control de gesBn La informacin puede ser uBlizada para nes estratgicos u operacionales:

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Caracters)cas de la informacin

Nivel estratgico Nivel Opera)vo

Fuente Histrica y proyecciones Histrica

Oportunidad

No tan relevante, ya que decisiones son tomas en un perodo mas largo de Bempo

Inmediata, dado que la toma de decisiones es diaria

ExacBtud Muchos supuestos y nmeros gruesos ObjeBva y exacta

Amplitud Amplia y variada Enfocada en la decisin que hay que tomar

Detalle Muy resumida Detallada

Sistemas de control de gesBn Responsabilidades del equipo:

Gerente de nanzas (CFO): supervisa todas las funciones nancieras y contables de la compaa, incluyendo:

Tesorera Control de gesBn y presupuesto Impuestos Relacin con auditores externos y entes reguladores Contralora: en algunas compaas es una responsabilidad del CFO y es la supervisin de los aspectos

contables y auditora interna

Contralora: responsable de la auditora interna y contabilidad En las nuevas estructuras de gobiernos corporaBvos, la contralora depende directamente del

directorio, dado que dentro de sus responsabilidades esta el control de las otras reas de la compaa, incluyendo la gerencia general

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Sistemas de control de gesBn

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Segregacin de funciones: ejecucin v/s control y compensacin

Ejercicio Ud es contratado en una empresa de supermercados para disear un nuevo sistema de control de gesBn interno. Ud nunca ha trabajado en esta industria y se va a juntar con el presidente de la compaa.

Que preguntas necesita hacer al presidente para poder disear el nuevo sistema?

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ESTADOS FINANCIEROS Reportes Externos

Principales estados nancieros Revisin de principales Estados Financieros

Balance General: Muestra una fotograia de la empresa respecBva en un determinado momento

(recordar primera clase y orden respecBvo).

Muestra los acBvos y pasivos de la compaa Estado de Resultados:

Muestra lo que se hizo, lo que pas para obtener el resultado del ejercicio de un periodo en parBcular

Estado de Flujos de EfecBvo (Enfoque en Directo): Entrega la informacin sobre el cambio en el efecBvo contable y equivalentes.

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Balance

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Activo Circulante

Activo Fijo

Activo Intangibles

Pasivos Circulantes

Pasivos Largo Plazo

Patrimonio

Tota

l Act

ivos

Total P

asivos

Balance

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Activos Fijos

Porcin fija del capital de trabajo

Porcin variable del capital de trabajo Total Activos

Tiempo

Financiamiento de

largo plazo Financiam

iento C

orto plazo

Estados de resultado y EBITDA Ernings before interest, taxes, depreciaBon and amorBzaBon (resultado antes de intereses,

impuestos, depreciacin y amorBzacin)

Representa el ujo de caja operacional del negocio No est inuenciado por:

Deuda / estructura de capital Cargos que no son ujos

Permite comparar situacin entre disBntas empresas Problemas:

Necesidades de caja por capital de trabajo o inversiones Intereses e impuestos siempre deben ser pagados Ignora el costo de usar los acBvos jos (depreciacin) e intangibles (amorBzacin)

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Estado de resultados

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Ventas

Costo de Ventas/Directos

Gastos de Administracin y Ventas

Depreciacin

Intereses

Impuestos

Utilidad del Ejercicio

Resultado Operacional

EBITDA

Resultado Bruto

Estado de ujos efecBvos Este estado nanciero sirve para entender los cambios en la caja de la empresa durante el perodo. Este estado se compone de:

Flujo de Caja de Operaciones: Muestra las fuentes y usos de fondos provenientes de las operaciones de la empresa. Las principales diferencias con el EERR vienen de: Depreciacin/AmorBzaciones/Desfase en el

Bempo entre ventas/compras y ujos de caja

Flujo de Caja de AcBvidades de Inversin: Fuentes: emisin de capital y deuda Usos: pago de deuda y dividendos

Flujo de Caja de AcBvidades de Financiamiento Fuentes: venta de acBvos/inversiones Usos: compra de acBvos/inversiones

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Razones nancieras Se uBlizan para:

IdenBcar reas de la compaa que requieren mas anlisis Analizar evoluciones histricas Evaluar los mrgenes de la compaa Viabilidad nanciera de la compaa Hacer comparaciones con otras compaas

Principales foco de los raBos: Crecimiento UBlidad Eciencia Cobertura Liquidez AtracBvo del negocio

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Razones nancieras

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Ejercicio Calcular las siguientes razones nancieras para el 2012 y 2013 de Soprole:

ROA ROE Margen EBITDA Crecimiento de ventas Das cuentas por comprar Das cuentas por pagar

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Ejercicio

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Ejercicio

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Ejercicio

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PRESUPUESTO

Presupuesto

Principales objeBvos: Herramienta de administracin Herramienta de control

Los presupuestos sirven para: Planicar a todas las reas de una compaa por un perodo de Bempo determinado Generar una buena coordinacin de todas las reas para el buen funcionamiento de la compaa como un todo

PermiBr la evaluacin de las reas, y aplicar medidas de correccin Para maBvar

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Presupuesto Existen cuatro etapas en un proceso de presupuesto:

Preparacin (realizada por las unidades operaBvas) Aprobacin (realzada por el directorio) Implementacin (realizada por las unidades operaBvas) Monitoreo

Dos formas de preparacin del presupuesto: Bokom-up Top-down

Dos perspecBvas Presupuesto de corto plazo Presupuesto de largo plazo

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Presupuesto El plan de negocios/presupuesto representa la estrategia de la compaa reejndose en los futuros balances y estados de resultados, incluyendo

Ingresos Tendencias de la industria y el mercado Los ciclos del negocio de la industria y de la compaa Erosin de precios Adquisiciones y desinversiones

Gastos operaBvos

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Presupuesto Nivel de EBIT (ingresos antes de gastos nancieros e impuestos)

Necesidades de capital de trabajo Es razonable en relacin al plan de crecimiento

Inversiones en capital (Capex) Necesidades de inversin El plan de inversiones es consistente con el crecimiento de ingresos

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Presupuesto

Tipos de presupuesto:

Corto plazo operacional

Largo Plazo estratgico

Caja

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Presupuesto Principales ventajas:

Permite la coordinacin de las disBntas reas de la compaa (ventas, produccin, markeBng, etc)

Desarrollar programas rentables de ventas y produccin Control de gastos Denicin de las necesidades de nanciamiento (deuda y

capital) as como las inversiones necesarias

Planicacin de nuevas contrataciones de empleados

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Presupuesto Principales desventajas:

Consumen mucho Bempo Agregan poco valor Son desarrollados y actualizados con baja frecuencia Se basan en supuestos no respaldados Se consBtuyen en una barrera para el cambio Son inconsistentes Fortalecen el control verBcal y jerrquico Promueven comportamientos perversos Genera competencia entre disBntas reas y no incenBva la entrega de informacin

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ADMINISTRACIN DE COSTOS

Administracin de costos Para la toma de decisiones se requiere esBmar los costos

Es fundamental determinar como se miden los costos

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Administracin de costos Aspectos relevantes de los costos:

Evolucin de corto plazo vrsus largo plazo Rango relevante Costos directos (pueden ser asociados en forma no arbitraria a un objeto)

Costos indirectos (no pueden ser asociados)

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Administracin de costos

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Denicin de costos

IdenBcacin y Comportamiento

Clasicacin

Naturaleza Propsito Comportamiento

Administracin de costos 1. Denicin de costo:

Costo histrico: valor original pagado Unidad de costo: unidad de produccin a la cual pueden ser

asignados costos

Ejemplos: Compaa elctrica: megawaks-hora

Minera de plata: onzas de plata

Centro de costo: unidad responsable de la produccin (lo veremos en mas detalle en prximo captulo)

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Administracin de costos Naturaleza de los costos:

Materiales

Mano de obra

Gastos

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Administracin de costos Propsito de los costos: Costos directos v/s costos indirectos

Costo de un bien: costos directos mas la asignacin de costos indirectos

Los costos indirectos son tambin llamados overhead Los costos indirectos son asignados en forma arbitraria, sin embargo

hay varios mtodos:

Distribucin basado en productos Distribucin basado en clientes Distribucin basados en divisiones/reas de la compaa

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Administracin de costos Propsito de los Costos: Costos directos v/s costos indirectos

Directos: Materiales: se pueden dividir en materias primas, componentes, consumibles,

materiales de mantencin

Laborales Gastos: tales como arriendos, uBliBes,, etc

Indirectos: Materiales indirectos Laborales indirectos Gastos indirectos Gastos de administracin y venta

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Administracin de costos Ejemplo: Costos directos v/s costos indirectos

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laboratorioResaltado

laboratorioNota adhesivadepende del area que este destinada en cuanto a lo dispuesto. m2

laboratorioNota adhesivadistribucin por numero de empleados

laboratorioNota adhesivaen funcin a horas producidas

Administracin de costos Ejemplo: Costos directos v/s costos indirectos

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Administracin de costos Comportamiento de los Costos

Evolucin de los costos respecto de los volmenes producidos:

Variables Fijos Mixtos En etapas

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Administracin de costos Comportamiento de los Costos

Los costos jos generalmente muestran saltos cuando se sobrepasa cierto nmero de unidades producidas

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Administracin de costos Comportamiento de los Costos Generalmente los

costos variables no crecen en forma lineal

Por lo cual se hace relevante entender los costos marginales

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laboratorioNota adhesivacosto por producir una unidad adicional

Administracin de costos Costo de oportunidad: es el benecio que se obtendra de

acciones que pueden pero que no van a ser realizadas

El costo de oportunidad no se encuentra reejado en la contabilidad, ya que no han sido incurridos.

Ejemplos: Gastos nancieros del inventario Exceso de capacidad de planta Inventario

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laboratorioNota adhesivacapacidad ociosa,decido mantener un inventario en reposo para luego utilizarlo.

Administracin de costos Algunos conceptos claves:

Margen de contribucin (MC): = Ingresos totales - costos variables

Margen bruto (MB): = Ingresos totales - costo de bienes vendidos

Ingreso operacional (IO): = MC - costos jos

Break-even: nmero de unidades cuando IO = 0

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laboratorioNota adhesivani pierdo ni gano, cubro mis costos.

Administracin de costos

Break-even: TR - TC = 0 Ingreso total (TR) = Unidades (Q) x Precio

Costo total (TC) = Costo Fijo mas Costo Variable x Q

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Administracin de costos

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QP Cf +CvQ = 0Q = CfP Cv

Ejemplo: Una compaa vende un solo producto, con un costo variable de $30 por unidad, un costo jo de $20.000 y el producto puede ser vendido a $50

RatioContribucin = P CvPBreakEvenValor = CfRc

cul es el nivel mnimo de unidades por vender para no tener prdidas?

cul es el nivel mnimo de ventas para no tener prdidas?

Administracin de costos Problemas prcBcos:

Los precios y los costos variables por unidad no necesariamente cambian con el volumen

Los ingresos/costos no ocurren en el mismo momento del Bempo

Las compaas Benen mlBples productos, lo que hace diicil la asignacin de costos jos

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Administracin de costos Estructura de costos como estrategia:

Razn costos variables v/s costos jos Implicancias:

guerra de precios braek-even outsourcing Costos hundidos Decisiones de reemplazo

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laboratorioNota adhesivapunto de quiebre que permite obtener ganancias en un negocio.

laboratorioNota adhesivasubcontrato servicios externos.

laboratorioNota adhesivaEj. edificio. haya clase o no el edificio est.

laboratorioNota adhesivaTener o no al profesor? tener o no 2 cursos?

Ejercicio 1: 1. Clasicar los siguientes costos entre directos e indirectos, explicando la

razn:

Salario de un supervisor de calidad

Arriendo de los terrenos de la planta Depreciacin de la mquina de produccin

Costos de muestras

Seguros de la planta de produccin

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laboratorioNota adhesivapendiente para la prox semana.

Ejercicio 2: 2. Una compaa aumenta su acBvidad producBva dentro de un rango

relevante. Seale si los siguientes factores, aumentan, disminuyen o se manBenen:

Costo variable total

Costo jo total Costo variable por unidad producBva

Costo jo por unidad producBva

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Ejercicio 3: 3. Seale que grco representa las siguientes estructuras de costos:

Costo variable lineal

Costo jo

Costos semi-variables Costo jo crece en etapas

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Ejercicio 4: 4. Una compaa hotelera Bene 4 centro de costos (habitaciones, restaurant,

mantenimiento y recepcin), con las siguientes caractersBcas:

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Determinar el costo total por centro de costo

ESTRUCTURA CONTROL DE GESTIN

Control de gesBn Las compaas se dividen en subgrupos, cada uno con

capacidad de toma de decisiones, para poder evaluar su desempeo

Estas divisiones se pueden realizar de tres formas: Centro de costos Centro de ingresos Centro de inversin

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Control de gesBn Centro de costos:

Cada unidad Bene la capacidad de determinar que recursos (humanos y isicos) y en que canBdad va a uBlizar para cumplir con sus objeBvos

Son medidos en base a la capacidad/eciencia para uBlizar los recursos Dos alternaBvas de medicin:

Cierto nivel de produccin uso de recursos Cierto budget de costos nivel de produccin

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Control de gesBn Centro de ingresos:

Generalmente est compuesto por varios centros de costos Tiene responsabilidad en:

Mix de costos Mix de producto Precio de venta / calidad del producto

Los centros de ingresos son medidos versus el presupuesto Desaos:

Precios de transferencia entre disBntos centros de ingresos de la compaa Distribucin de los overhead de la compaa

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Control de gesBn Centro de inversin:

Es un nivel superior a los centro de ingresos, dado que poseen responsabilidad sobre las inversiones

Generalmente estn compuestos de varios centros de ingresos

Son medidos en base al ROI (return on investment) ROI = UBlidad neta / total capital inverBdos

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Control de gesBn

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Decisin Medicin de resultados Se u)liza cuando

Centro de costos

Input mix (mano de obra, materiales, etc)

- Para minimizar costo dado cierto nivel de produccin

- Maximizar nivel de produccin dado presupuesto

Cuando administracin central pude medir produccin, calidad y mix de inputs en forma conable.

Centro de ingresos

- Input mix - Mix de producto - Precio de venta

- lBma lnea (uBlidad) - lBma lnea v/s

presupuesto

Cuando administracin Bene la capacidad para seleccionar el raBo pBmo precio/calidad y/o el mix pBmo

Centro de inversin

- Input mix - Mix de producto - Precio de venta - Monto de inversin por

unidad

- ROI Cuando administracin Bene la capacidad implementar oportunidades de inversin

BALANCE SCORE-CARD

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Balance Score-card

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MEDICIN CONTROL DE GESTIN

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Medicin Las principales metodologas de medicin de resultados y

desempeo son ROI Ingresos residuales Valor de los accionistas EVA

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Medicin: ROI

Capital inverBdo: son los acBvos que se poseen para generar uBlidades. Cada unidad es medida en base a la uBlidad que genera y el capital/inversin uBlizada para generar

dicha uBlidad.

El objeBvo no es medir cuanta uBlidad genera cada unidad de negocios, sino la eciencia de cada unidad segn el capital uBlizado

Formas de mejorar el ROI: Disminucin del capital inverBdo: disminucin de inventarios/capital de capital de trabajo/

opBmizacin de uso de acBvos jos/etc

Aumento de ventas Racionalizacin de costos

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Medicin: ROI Ventajas del ROI:

Enfoca a la administracin tanto en la generacin de uBlidades como en el uso de los recursos de inversin (escasos)

Permite la evaluacin comparaBva de varias unidades de negocios Desventajas/limitaciones del ROI:

Foco de corto plazo en resultados nancieros (por ejemplo en reducciones de costos/R&D/markeBng que pueden tener un impacto negaBvo de largo plazo)

Fomenta diferir inversiones necesarias de acBvos jos DesincenBva la inversin que genera retornos en el mediano/largo plazo

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Medicin: Ingreso Residual

Es una metodologa que soluciona algunos problemas del ROI El Ingreso Residual es una medicin en pesos y no un raBo. El cargo nanciero corresponde a la tasa de retorno exigida por la compaa; generalmente

se uBliza el WACC

Sin embargo, algunas compaas uBlizan disBntas tasas para disBntas unidades de negocios, dado el riesgo especco de cada unidad

La gran ventaja del IR es que incorpora el costo nanciero alternaBvo de la compaa La principal desventaja del IR es que no permite la comparacin entre diferentes unidades

de negocios de una compaa

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Medicin: Ingreso Residual El Weighted Average Cost of Capital (WACC) mide el costo de capital de la compaa:

Es el costo despus de impuesto del patrimonio y la deuda La relacin de endeudamiento

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Medicin: capital inverBdo Para uBlizar las metodologas del ROI y del IR se debe determinar el

capital inverBdo, para ello hay que considerar:

Que acBvos incorporar: Total acBvos Total acBvos producBvos Total acBvos menos pasivos de corto plazo

Balances a n de ao v/s promedios Distribucin de acBvos generales Valor de los acBvos (valor de mercado/contable/costo original)

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Medicin: Valor de los Accionistas

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Medicin: EVA EVA: economic value added Es una medicin del valor creado en un perodo, medido como la diferencia entre

el retorno generado por la unidad de negocio y el costo de capital

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EVA: NOPAT

NOPAT (net opera)ng prot aEer tax) (resultado neto despus de impuestos)

Ventas

- Costo de ventas/produccin

- Gastos de administracin y ventas

+/- Otros Ingresos/gastos operacionales

Igual EBITDA

- Depreciacin

Igual Resultado operacional

- Impuestos

Igual NOPAT

Medicin: EVA Ventajas del EVA:

Considera el costo de oportunidad Permite la evaluacin comparaBva de varias unidades de negocios Metodologa ms simple y con menor nivel de supuestos que valor de los

accionistas

Desventajas/limitaciones del EVA: Foco de corto plazo en resultados nancieros No permite comparacin con presupuestos No es Bl para compaas en plan de expansin Dicultad para la aplicacin a nivel de unidades de negocios

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Javier Vergara M. javiervm@gmail.com

"Planeamiento y Control Financiero"