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© ESI International 3-1

Planificación del Proyecto

PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1

Unidad 3

Objetivos

Al finalizar esta unidad, usted podrá —

• Conformar el equipo núcleo para planificar el proyecto

• Documentar el alcance del proyecto en el "enunciado de alcance"

• Documentar el alcance del proyecto en forma de WBS

• Completar e interpretar estimaciones de trabajo

• Identificar los recursos apropiados para el proyecto

• Construir el cronograma del proyecto

• Estimar e interpretar los costes del proyecto

• Identificar estrategias para manejar los riesgos positivos y los riesgos

negativos

• Explicar los fundamentos básicos de la adquisición de bienes y servicios

externos

• Explicar la relevancia de la planificación de la comunicación y de la calidad

• Completar e interpretar un plan de gestión de proyecto

• Definir e interpretar las líneas base del proyecto

© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-2

Unidad 3

El Ciclo de Vida del Proyecto


Unidad 3

Fase de Planificación

• Conformar un núcleo de equipo de proyecto.

• Generar la WBS.

• Estimar duraciones, costes y recursos.

• Construir el cronograma del proyecto.

• Dirigir la gestión de riesgos y definir planes de respuesta a los mismos.

• Generar los planes de gestión subsidiarios, como el de comunicación o el de calidad.

• Generar el plan de gestión del proyecto.

Inicio

1

Planificación

2

Implementación

3

Cierre

4

El Equipo de Gestión del Proyecto


Unidad 3

• Equipo núcleo de personas clave

– INCLUYE un representante de cada una de las principales

áreas funcionales de negocio

– NO es todo el equipo de proyecto

– NO es Alta Dirección

• Autogestionado e interactivo

• Consejo:

– Escoger a las personas adecuadas para el Equipo de Gestión

El Plan de Gestión de Proyecto


Unidad 3

El libro de los planes: Cuál es la mejor manera de gestionar este

proyecto; el lugar donde registrar las decisiones clave del proyecto

• ¿Cuál sería el mejor ciclo de vida para el proyecto? ¿Por qué?

• ¿Qué nivel de detalle necesitamos de las actividades? ¿Por qué?

• ¿Qué herramientas y técnicas están siendo usadas? ¿Por qué?

• Los procesos seleccionados…

– ¿cómo se usarán?

– ¿funcionan realmente?

– ¿están integrados con otros procesos?

• ¿Cómo se mantendrá la integridad de los planes de referencia

(baselines)?

• ¿Qué revisiones clave de la gestión tenemos que llevar a cabo?

¿Cuándo y con qué información?

Planificación del Alcance

• Alcance (Scope): "La suma de

productos, servicios y resultados que

proporcionará el proyecto”1

• Enunciado del alcance (Scope

Statement): La descripción detallada de

los entregables del proyecto y el trabajo

necesario para completar cada uno de

ellos.

El alcance fue perfilado en la fase de inicio,

ahora es el momento de dedicarse a

determinar qué está dentro del alcance y qué

está fuera del alcance.

© ESI International

1Ward, J. LeRoy. Dictionary of Project Management Terms. 3rd ed. Arlington, Va.: ESI International, 2008, p. 397.

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Unidad 3

Dentro de

alcance

Fuera de

alcance

Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

(Work Breakdown Structure ,WBS)

La WBS es —

• Una agrupación con estructura jerárquica de los elementos del proyecto

que organiza y define el alcance total del proyecto1

• Cada nivel descendiente de la WBS va detallando más la definición de

cada elemento del proyecto.2





Unidad 3

Términos Clave de la WBS

Cuenta de Control

(Control Account)

Paquete de Trabajo

(Work Package)

Paq. de Planificación

(Planning Package)

• Típicamente un nivel

superior al paquete

de trabajo

• El nivel habitual de

los informes de

gestión

• Es el nivel donde se

consolidan y

controlan los costes

• Nivel al cual el

trabajo es asignado

y controlado

• Nivel básico para

estimar duraciones,

costes y recursos

• Nivel más bajo de la

WBS

• Se utilizar al hacer

una planificación

progresiva del

alcance (rolling

wave planning)

• Está por debajo de

la Cuenta de Control

• Es un Paquete de

Trabajo con

contenido de trabajo

conocido pero sin

detallar su

planificación


Unidad 3

Modelos de WBS (Gráfico)


Unidad 3

Modelos de WBS (Esquema con sangrado e índices)


Unidad 3

1.0 Sistema SW de Información de Gestión

1.1 Evaluar necesidades

1.1.1 Analizar estado del sistema actual

1.1.1.1 Identificar componentes actuales

1.1.1.2 Analizar componentes actuales

1.1.2 Determinar requisitos de capacidad futura

1.1.2.1 Evaluar la diferencia

1.1.2.2 Identificar cambios requeridos

1.1.3 Desarrollar alternativas

1.1.3.1 Identificar alternativas

1.1.3.2 Analizar alternativas

1.1.4 Generar requisitos del sistema

1.2 Desarrollar especificaciones

1.2.1 Desarrollar especificaciones SW preliminares

1.2.2 Desarrollar especificaciones SW detalladas

1.2.3 Desarrollar especificaciones HW preliminares

Tema de Discusión

¿Cuáles son los beneficios y usos más

importantes de la EDT/WBS?


Unidad 3

¿Cómo Construir la WBS?

En equipo —

1. Entender el propósito de nuestro proyecto.

2. Revisar plantillas, WBSs de proyectos anteriores, y registros históricos

como las lecciones aprendidas.

3. Establecer los segmentos de desglose del trabajo a alto nivel.

4. Desglosar estos grandes segmentos en su nivel siguiente de

componentes.

5. Desglosar cada componente en sub-componentes.

6. Continuar hasta el nivel donde se asignará y seguirá el trabajo del

proyecto.

7. Revisar con el equipo núcleo del proyecto, el cliente y otros interesados

clave para ganar su apoyo e identificar omisiones

8. Preparar el diccionario de la WBS.

Herramienta: Checklist WBS (EDT)


Unidad 3

Diccionario EDT (WBS Dictionary)

Herramienta: Diccionario EDT (WBS)


Unidad 3

• No es un libro de términos y definiciones

• Proporciona un contexto detallado para cada paquete de trabajo

• Captura información crítica sobre los paquetes de trabajo, como

(pero no solamente):

– Código de identificación WBS y nombre

– Descripción, incluyendo actividades específicas y entregables a

generar, así como el cronograma asociado

– Recursos necesarios

– Actividades predecesoras y sucesoras

– Estimaciones de Costes

– Requisitos de Calidad

• Los contenidos pueden variar según las necesidades de

información

Case Study 3-1

Creación de la WBS del Proyecto


Unidad 3

Conversión de la WBS en el Plan de Proyecto


Unidad 3

• La WBS identifica el trabajo que se debe realizar – en forma de

paquetes de trabajo

• Los paquetes de trabajo se desglosan aún más en “actividades”

que especifican el trabajo necesario para completar los paquetes

de trabajo.

• Las actividades se utilizan para hacer las estimaciones

cuantitativas de:

– Duración

– Coste

– Recursos

– Dependencias

Estimaciones

Estimar es hacer una previsión del coste, el cronograma y los recursos

necesarios para generar un entregable específico1

• Estimar es un proceso de intensa reflexión

- La calidad en las estimaciones determina la calidad del cronograma y el

presupuesto del proyecto




Unidad 3

Buenas Prácticas de Estimación


Unidad 3

• Ser conscientes del nivel de precisión:

– Las estimaciones pueden y deben realizarse con distintos

niveles de precisión

– Comunicar el nivel de precisión junto a cada estimación

• Obtener datos de varias fuentes:

– Internas

– Externas

– Organizaciones profesionales

• Documentar las asunciones efectuadas

Técnicas de Estimación

• Paramétrica

• Histórica

• Tres puntos

• PERT (Program Evaluation and Review Technique)

• Delphi


Unidad 3

Ejemplos de Técnicas de Estimación


Unidad 3

P – O

Desviación Estándar (SD) =

6

O = duración optimista

P = duración pesimista

ML = duración más probable

E = duración estimada o esperada

3 PUNTOS

(simple)

PERT

(ponderada)

Planificación del Cronograma

• Determina el tiempo requerido para completar el proyecto

• Clarifica las relaciones entre los diferentes paquetes de trabajo

• El uso de herramientas sólo aporta beneficios cuando la información

empleada es veraz y precisa


Unidad 3

Consideraciones para estimar la

Duración de las Actividades





Unidad 3

• Esfuerzo (Effort): Número de unidades de trabajo necesarias para realizar

una actividad 1

• Periodo de trabajo (Work period): Unidad de tiempo que los recursos

tienen disponible para llevar a cabo un trabajo (8 horas = 1 día)

• Tiempo de trabajo o Duración (Working time or Duration): Duración de

las actividades basada en días útiles o laborables (3 días = 24 horas) 2

• Tiempo transcurrido (Elapsed time): Tiempo real transcurrido, es decir,

días naturales incluyendo fines de semana, vacaciones u otras interrupciones

(1 día transcurrido = 24 horas)

• Disponibilidad (Availability): Recurso presente y listo para trabajar

• Productividad (Productivity): Medida de la eficiencia de un recurso en el

trabajo realizado

• Duración interrumpida (Interruptible duration): Tiempo de trabajo

(duración) que no es continua

Herramientas habituales de

Planificación del Cronograma

• Diagrama de Red

– Representación esquemática de las relaciones lógicas entre las

actividades del proyecto

– El mejor para análisis

• Diagrama de Gantt

– Sencillo de confeccionar y entender

– Adecuado para proyectos pequeños

• Calendario del Proyecto

– Para planificación de alto nivel

– Para mostrar responsabilidades

• Hitos (Milestones)

– Planificación resumida que muestra hechos significativos como la

finalización de grandes entregables.

– No consumen recursos ni tiempo


Unidad 3

Diagramas de Red (Network Diagram)


Unidad 3

• Muestran las relaciones cronológicas de precedencia entre las

actividades planificadas.

• Las actividades se representan mediante cajas.

• Las dependencias se muestran mediante flechas.

• Es posible tener múltiples flechas (dependencias).

Conversión de la WBS en un

Diagrama de Red

Paquete de Trabajo:

Instalar un nuevo sistema de alarma de incendios en el edificio


Unidad 3

Uso del Diagrama de Red

Paso Acción Resultado

Barrido hacia

adelante

Siguiendo los caminos, empezando

por el inicio, y sumando las duraciones

Duración del

proyecto

Barrido hacia atrás Siguiendo los caminos, empezando

por el final, y restando las duraciones

Holgura

(Float)

Análisis de los

caminos

Uno a uno, revisarlos para dar con el

camino que tenga menos holgura

Camino crítico

(Critical path)


Unidad 3

Barrido hacia adelante (Forward Pass)


Unidad 3

Inicio

a

Reqs

t=10

b

Topología

t=15

e

Piezas

t=35

d

Permisos

t=32

c

Acometida

t=20

f

Instalar

t=5

g

Probar

t=2

h

Desactivar

t=1

Fin

Early

Finish

Early

Start

0 0 10 10 25

25 60

25 57

10 30

60 65 65 67 67 68 68

Early Start (ES) / Comienzo Temprano

Early Finish (EF) / Finalización Temprana

Barrido hacia atrás (Backward Pass)


Unidad 3

Inicio

a

Reqs

t=10

b

Topología

t=15

e

Piezas

t=35

d

Permisos

t=32

c

Acometida

t=20

f

Instalar

t=5

g

Probar

t=2

h

Desactivar

t=1

Fin

0 0 10 10 25

25 60

25 57

10 30

60 65 65 67 67 68 68

Late

Start

Late

Finish

68 68 67 65 67 60 65

25 60

28 60

45 65

10 25 0 10 0

Late Start (LS) / Comienzo Tardío

Late Finish (LF) / Finalización Tardía

Holgura Total (Float)

La cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad respecto a su

comienzo más temprano (early start) sin retrasar la fecha de finalización del

proyecto.

Se calcula restando el comienzo temprano del comienzo tardío, o la finalización

temprana de la tardía; puede cambiar a medida que el proyecto avanza y se van

haciendo cambios en el plan de proyecto.1

• Se calcula mediante el diagrama de red tras

completar el barrido hacia atrás

• Indica la flexibilidad de que dispone el gestor

del proyecto para ajustar la planificación de

una actividad en particular

• También llamada “slack“ y "total float"




Unidad 3

Determinación de la Holgura


Unidad 3

Inicio

a

Reqs

t=10

b

Topología

t=15

e

Piezas

t=35

d

Permisos

t=32

c

Acometida

t=20

f

Instalar

t=5

g

Probar

t=2

h

Desactivar

t=1

Fin

0 0 10 10 25

25 60

25 57

10 30

60 65 65 67 67 68 68

68 68 67 65 67 60 65

25 60

28 60

10 25 0 10 0

Actividad

Early

Start

Early

Finish

Late

Start

Late

Finish

Holgura = 0 Holgura = 0

Holgura = 0

Holgura = 3

Holgura = 35

Holgura = 0 Holgura = 0 Holgura = 0

Diagrama de Red completo mostrando el

Camino Crítico (Critical Path)


Unidad 3

Inicio

a

Reqs

t=10

b

Topología

t=15

e

Piezas

t=35

d

Permisos

t=32

c

Acometida

t=20

f

Instalar

t=5

g

Probar

t=2

h

Desactivar

t=1

Fin

0 0 10 10 25

25 60

25 57

10 30

60 65 65 67 67 68 68

68 68 67 65 67 60 65

25 60

28 60

45 65

10 25 0 10 0

Actividad

Early

Start

Early

Finish

Late

Start

Late

Finish

Holgura = 0 Holgura = 0

Holgura = 0

Holgura = 3

Holgura = 35

Holgura = 0 Holgura = 0 Holgura = 0

Análisis del Diagrama de Red


Unidad 3

El análisis del diagrama de red proporciona:

• La duración del proyecto

• La holgura

• El camino crítico, que corresponde a

– El camino más largo de todos los del proyecto

– El menor tiempo en que se puede completar el proyecto

– El camino con menor holgura

Diagramas de Gantt (Gantt Chart)


Unidad 3

Un diagrama Gantt:

• Es una representación del cronograma del proyecto que muestra

el flujo del trabajo a lo largo del tiempo

• Muestra las fechas de comienzo y finalización de las actividades,

así como sus duraciones

Calendario de Proyecto (Mes 4)


Unidad 3

El Calendario de Proyecto:

• Es una representación visual del trabajo previsto para cada día

• Muestra los días, horas de trabajo y fines de semana/vacaciones

Diagrama de Hitos de Proyecto (Milestones)


Unidad 3

• Hitos del Proyecto

– Actividades de “duración cero”

– No consumen tiempo

– No consumen recursos

• Registra eventos o entregables significativos

– Eventos principales (componente X completo, aprobación de un

documento)

– Puntos de control financiero (30% del presupuesto gastado)

– Fechas clave (Comienzo de los Juegos Olímpicos de

Invierno,12 de Febrero de 2010)

• Sirven de recordatorio para controlar el estado general del proyecto

en puntos clave

Case Study 3-2

Diagrama de Red


Unidad 3

Estimación de Costes para

Cálculo del Presupuesto (Budget)


Unidad 3

¿Cuánto costará el proyecto?

Entradas principales (inputs):

- Factores de entorno

- Procedimientos de la organización

- Línea Base del Alcance

- WBS

– Diccionario WBS

- Cronograma

- Roles y Responsabilidades

- Registro de riesgos

- Componentes del coste:

- Directos

- Indirectos

Salidas (outputs):

- Estimaciones de coste

- Estimaciones duraciones

- Criterios de estimación

- Documentación de cómo se

harán las estimaciones

- Documentación de

asunciones y restricciones

- Nivel de precisión y confianza

de las estimaciones

Niveles de Estimación


Unidad 3

Componentes del Coste

Costes Directos:

• Mano de obra

• Interna

• Subcontratada

• Materiales y equipamiento

• Otros costes directos

• Tarifas y comisiones

• Viajes

• Imprevistos

Costes Indirectos (Overhead):

• Administración general

• Gastos corporativos

• Beneficios sociales

• Amortizaciones

• Marketing y ventas

• I+D


Unidad 3

Curva de Coste Acumulado


Unidad 3

Planificación de los Recursos

Planificar los recursos necesarios para realizar el proyecto:

• Personas (y habilidades)

• Materiales

• Maquinas

• Infraestructuras


Unidad 3

Planificación de los Recursos Humanos

¿Cómo conseguiré los mejores recursos humanos y utilizaré los que ya

tengo de la mejor manera posible?

• Planificación del personal para el proyecto

• Incorporación del personal

• Desarrollo, mantenimiento y gestión del personal del proyecto

• Renovación y rotación del personal necesario


Unidad 3

Herramientas y Técnicas de

Planificación de Recursos

• Matriz de Asignación de Responsabilidades

• Diagrama Gantt de recursos

• Tablas de uso o carga de recursos

• Histogramas de uso o carga de recursos

– Nivelación de recursos


Unidad 3

Matriz de Asignación de Responsabilidades

(Responsibility Assignment Matrix – RAM)

La matriz de funciones (roles) y responsabilidades identifica la

personal/perfil para cada actividad y su función en dicha actividad

Herramienta: Matriz de Asignación de Responsabilidades


Unidad 3

Diagrama Gantt de Recursos

Diagrama de barras horizontales que muestra la duración de la asignación

de cada recurso y actividad


Unidad 3

Tabla de Uso o Carga de Recursos

Estructura que muestra la carga asignada (allocation) de recursos por

período


Unidad 3

Histograma de Uso o Carga de Recursos

Muestra el uso de los recursos necesarios a lo largo de la vida del

proyecto


Unidad 3

Nivelación de Recursos

(Resource Leveling)

Se emplea para suavizar los picos y valles de la planificación de recursos

en un período de tiempo determinado


Unidad 3

Límite de

siete

personas

involucradas

en un

momento

dado

Riesgo (Risk)

• Tres componentes de un Riesgo:

– Evento - acontecimiento puntual (evento o suceso) que puede afectar

al proyecto en el futuro, de manera positiva (oportunidad) o negativa

(amenaza) 1

– Probabilidad - de que ocurra el suceso

– Impacto - consecuencia en caso de que ocurra el suceso

• En función de la evaluación de la probabilidad y del impacto, se debe

proceder a priorizar los riesgos —

– Optimizando el uso de los recursos disponibles

– Considerando en primer lugar los riesgos de mayor probabilidad e

impacto y posteriormente los restantes a medida que el tiempo

y los recursos lo permitan




Unidad 3

Planificación de la Gestión de Riesgos

"Los procedimientos a utilizar para gestionar el riesgo durante la vida de

un proyecto"1

• Riesgos son amenazas (threats) y oportunidades (opportunities)

• La planificación de los riesgos es una parte integral de la planificación del

proyecto.

• Se asignan responsabilidades a ciertas personas para gestionar los

distintos riesgos

• La gestión de riesgos comprende ocho procesos:

Herramienta: Registro de Riesgos

• Planificación de la gestión de

riesgos

• Identificación de riesgos

• Análisis cualitativo y cuantitativo

de riesgos

• Priorizar riesgos

• Plan de respuesta a los riesgos

• Ejecutar las respuestas

apropiadas

• Evaluar y reidentificar

• Documentar las alternativas y

resultados




Unidad 3

El Modelo de Gestión de Riesgos de ESI

El círculo inferior ilustra la correspondencia entre el modelo de gestión de riesgos de

8 pasos de ESI (anillo interno) y los 6 procesos de gestión de riesgos de la Guía

PMBOK® (anillo externo, en inglés).


Unidad 3

Modelo de gestión de riesgos de ESI:

1. Planificar la metodología de la gestión de riesgos.

2. Identificar riesgos que pueden afectar al proyecto.

3. Analizar el impacto y la probabilidad de los riesgos

identificados.

4. Priorizar los riesgos más importantes.

5. Planificar respuestas para los riesgos priorizados.

6. Ejecutar las respuestas planificadas.

7. Evaluar el resultado de las acciones de respuesta.

8. Documentar para un futuro: los riesgos que han

ocurrido realmente, la solución tomada y su

efectividad.

Continuar con esta rueda durante todo el proyecto

Estrategias de Respuesta para las Amenazas

Amenazas (Threats)

• Aceptar (Accept): Prepararse para afrontar las consecuencias del riesgo,

bien sea activamente (creando un fondo de contingencia) o pasivamente

(no haciendo nada).

• Mitigar (Mitigate): Reducir la probabilidad y/o el impacto de la amenaza a

niveles aceptables.

• Transferir (Transfer): Traspasar las consecuencias de la amenaza a un

tercero.

• Evitar (Avoid): Eliminar la amenaza, generalmente eliminando la causa.


Unidad 3

Estrategias de Respuesta para Oportunidades

Oportunidades (Opportunities)

• Aceptar (Accept): Prepararse para afrontar las consecuencias del riesgo,

bien sea activa (creando un fondo de contingencia) o pasivamente (no

haciendo nada).

• Mejorar (Enhance): Modificar el potencial de una oportunidad

incrementando su probabilidad y/o impacto positivo, e identificando y

maximizando los factores clave.

• Compartir (Share): Asignar la responsabilidad a un tercero que esté en

disposición de aprovechar mejor la oportunidad.

• Explotar (Exploit): Asegurar que la oportunidad se materializa; eliminar la

incertidumbre haciendo que la oportunidad se haga realidad.


Unidad 3

Planificación de las Adquisiciones

(Procurement)


Unidad 3

• Seleccionar el suministro externo de:

– Materiales

– Servicios

– Personas

• El gestor del proyecto se convierte en el cliente:

– Seleccionar el tipo de contrato

– Preparar los documentos para la adquisición (licitación)

– Seleccionar al vendedor, contratista o suministrador (en la

fase de implementación)

Selección del Tipo de Contrato


Unidad 3

Precio Fijo

o Cerrado

(Fix-price)

(Lump-sum)

Reembolso de costes

(Cost-reimbursable)

Tiempo y Materiales

(T&M, Time-and-

materials)

Preparación de los Documentos de Licitación

Los documentos de licitación se emplean para solicitar ofertas a los posibles

suministradores.

Algunos de los nombres de los documentos más comunes son:

• Petición de Información – (Request for Information - RFI)

• Petición de Cotización – (Request for Quotation - RFQ)

• Petición de Oferta – (Request for Proposal - RFP)


Unidad 3

Selección del Suministrador*


Unidad 3

• Evaluar y escoger la mejor oferta o propuesta, de acuerdo a

criterios:

– Técnicos

– Estrategia de negocio

– Coste

• Negociar y adjudicar el contrato.

*En función del contexto, puede denominarse también vendedor, proveedor, contratista

(seller, contractor, vendor)

Planificación de la Comunicación

¿Cómo fluirá la información durante el proyecto?

• ¿Quién debe saber qué?

• ¿Cómo hay que decírselo?

• ¿Cuándo y con qué frecuencia?

• ¿Qué debe quedar documentado

permanentemente y cómo?

• ¿Qué tecnologías se utilizarán?

• ¿Quién autoriza la publicación de información

confidencial?

• ¿Cuál es el proceso para escalar la

comunicación?

• ¿Cuáles son las restricciones relativas a la

comunicación?

Herramienta: Plan de Comunicación - Detallado


Unidad 3

Planificación de la Calidad del Proyecto

El proceso de identificar los requisitos y/o estándares del proyecto y del

producto y documentar cómo se cumplirán.1

El gestor del proyecto y su equipo deben —

• Planificar la calidad, realizar el aseguramiento de calidad y de control de

calidad.

• Clarificar las directrices de la política de calidad

• Alinearlas con las del cliente

• Alinearlas con las de su organización

• Determinar los estándares del proyecto y las métricas de las actividades

que lo requieran.

• Documentar cómo y cuando se medirán las métricas

• Documentar cómo se integrará la calidad en la gestión del proyecto

Herramienta: Plan de Calidad


1 Ward, J. LeRoy. Dictionary of Project Management Terms. 3rd ed. Arlington, Va.: ESI International, 2008, p. 363.


Unidad 3

Plan de Gestión del Proyecto

Project Management Plan

Proporciona la hoja de ruta para la fase de implementación del proyecto

Herramienta: Plan de Gestión de Proyecto - Esquema típico


Unidad 3

Decisiones clave

Planes de referencia

Planes de apoyo para la

• Cronograma • Rendimiento del presupuesto • Alcance

• Ciclos de vida • Pasos personalizados • Procesos • Herramientas y técnicas • Integridad de líneas de base • Revisiones clave

• Gestión de cambios

• Gestión de la configuración • Gestión el alcance • Gestión de los requisitos • Gestión del cronograma • Gestión de los costes • Gestión de la calidad

• Gestión de los recursos humanos

• Gestión de las comunicaciones • Gestión de riesgos • Gestión de las adquisiciones • Mejora de procesos

Case Study 3-3

Planificar para el Éxito:

Confección del Plan de Gestión del Proyecto


Unidad 3

Líneas Base o de Referencia del Proyecto

Project Baselines

• Qué es: “El marco de referencia de la gestión del proyecto, basado en la

planificación detallada del alcance e incorporando costes, cronograma y

objetivos de calidad del proyecto; y sirve cómo referencia para medir el

progreso, comparando lo planificado con la realidad."1

• Incluye los cambios de alcance aprobados

– Alcance: enunciado del alcance, WBS y diccionario WBS

– Coste: curva de costes acumulados, y presupuesto del proyecto

– Tiempo: Diagrama de red y diagrama de Gantt

– Calidad: Requisitos de Calidad y sus métricas

– (Otras líneas base)

• Por qué: Para definir un estándar respecto al cual juzgar el proyecto

• Cuándo: Tras la aprobación de todos los componentes de la línea base


1 Ward, J. LeRoy. Dictionary of Project Management Terms. 3rd ed. Arlington, Va.: ESI International, 2008, p. 32.


Unidad 3

¿Quién necesita utilizar las Líneas Base?

• Cliente

• Gestor de Proyecto

• Alta Dirección

• Finanzas

• Equipo de Proyecto


Unidad 3

De la Planificación a la Implementación:

El Plan de Gestión del Proyecto


Unidad 3

Plan de Gestión

Inicio

1

Planificación

2

Implementación

3

Cierre

4

Herramientas empleadas : (*documentos clave para la gestión de proyectos)

• Checklist WBS

• Diccionario WBS

• Matriz de Asignación de Responsabilidades

• Registro de Riesgos*

• Plan de Comunicación—Detallado

• Plan de Calidad

• Plan de Gestión de Proyecto - Esquema típico *

Mensajes clave

• El equipo de gestión del proyecto lleva a cabo la planificación del mismo.

• La comprensión del alcance es la clave de la planificación del proyecto.

• La WBS es un desglose jerárquico del alcance que facilita un mejor

cumplimiento del plan.

• Aunque la WBS puede tener varios formatos, niveles de detalle y maneras

de crearse, el paquete de trabajo es siempre el nivel inferior.

• Los paquetes de trabajo se desglosan en actividades, que son las que se

usan para construir el diagrama de red, el cual nos permitirá construir el

cronograma.

• El diccionario WBS suministra importante información práctica para realizar

cada paquete de trabajo.

• La planificación del cronograma implica determinar el los tiempos del

proyecto, incluyendo el camino crítico y las holguras, y puede hacerse

en varios formatos.


Unidad 3

Mensajes clave (continuación)

• La planificación del coste implica determinar tanto los costes directos que

requieren los paquetes de trabajo, como los costes indirectos repercutidos.

• La planificación de recursos incluye, entre otros, personal, materiales e

infraestructura.

• Los riesgos (tanto oportunidades como amenazas) deben ser identificados,

analizados, priorizados y las respuestas planificadas mediante las

estrategias adecuadas.

• La planificación de compras y suministros implica decidir si hay que

contratar servicios externos y cómo seleccionar los proveedores.

• La comunicación y la calidad completan los procesos de planificación del

gestor del proyecto.

• Las Líneas de Base las utilizan los interesados para medir cómo va el

proyecto con respecto a la referencia del plan de alcance, coste y tiempo.

• Todos estos procesos confluyen en el Plan de Gestión del Proyecto.


Unidad 3

Próximos Pasos: Plan de Acción


Unidad 3

¿Cómo puede aplicar lo que ha aprendido en esta unidad a su

entorno de trabajo?

• Diríjase al apartado “Plan de Acción” y busque la hoja de esta

unidad.

• Usando las preguntas de las diapositivas siguientes, desarrolle

una lista de acciones a emprender cuando regrese al trabajo.

• Para cada acción (qué), hay que identificar:

– Quién tiene que estar involucrado

– Cuándo cree que la acción se va a completar

Próximos Pasos: Plan de Acción (continuación)


Unidad 3

Tómese algunos minutos para pensar sobre lo que ha aprendido

durante las clases y revise las preguntas siguientes.

• ¿Qué tipo de WBS utiliza su organización?

• ¿Por qué es importante disponer de una WBS en un proyecto?

• ¿Por qué es tan importante en un proyecto determinar el camino

crítico y las holguras?

• ¿Cómo podría beneficiarse su organización de exigir que cada

proyecto genere su matriz de asignación de responsabilidades?

• ¿Cuál es el proceso de gestión de riesgos de su organización?

• ¿Es efectivo?

• ¿Qué puede hacer para fortalecerlo o mejorarlo?

Planificación del Proyecto - esi-sp.com · Dentro de alcance alcance Fuera de . Estructura de...

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