Planificación Y Administración De La Vida Útil De equipos 2011Folleto

7/23/2019 Planificacin Y Administracin De La Vida til De equipos 2011Folleto

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Marcelo Jos Hinojosa Torrico

Formacin acadmica: Ingeniero Elctrico Sistemas de Potencia (UMSS) Maestra en Gerencia Tcnica Empresarial (UMSS) Especialidad en Ingeniera de Mantenimiento (UMSS CEIM Cuba) Diplomado en Tcnicas de Generacin, Transmisin y Distribucin de

Energa Elctrica (UPB)

mbito de trabajo en Generacin, Distribucin y Transmisin deEnerga Elctrica

reas de Mantenimiento, Operacin, Comercial, Regulatoria, Diseo,Consultora y Reestructuracin de Empresas

Amplia experiencia de trabajo en Bolivia, Per y Espaa Amplia experiencia docente Intensa participacin en eventos de formacin y actualizacin Actual Analista de Subestaciones a nivel nacional en la TDE Encargado Laboratorio de Aceites TDE

Marcelo Hinojosa T.

Enfoque del cursoMANTENIMIENTOo Orientado al negocio y basado en resultadoso Factor clave de competitividado Parte importante de la cadena de valoro Generador de valor agregadoo Con una clara relacin Beneficio / Costoo Enfocado a los procesoso Integra la Seguridad, Calidad y el Medio Ambienteo Busca la satisfaccin del Cliente interno y externoo Brinda sostenibilidad al negocioo Utiliza las tcnicas ms apropiadas (Mtto. Reactivo y proactivo)oAplica las herramientas de soporte ms adecuadaso Anlisis de Pareto, Diagrama de Ishikawa (de Espina de pescado o Causa Efecto),

RCM (Mtto. Basado en la Confiabilidad), FMECA (Anlisis de los Modos de Falla,Efectos y Criticidad), MbR (Mtto. Basado en el Riesgo), Reingeniera, Outsourcing(externalizacin)

o Tecnologas predictivas modernas (Anlisis de Vibraciones, Anlisis de aceite,

Termografa, Anlisis UV)o Gestin de Mantenimiento Asistida por Computador (GMAC o GMAO)o Normas Internacionales (ISO, SAE, MIL STD, IEEE, IEC)

o Con participacin y trabajo en equipo de toda la Organizacin

Marcelo Hinojosa T.

Objetivos del cursoA la conclusin del curso el alumno deber ser capaz de:

Aplicar a cualquier industria productiva los conceptos bsicos de unamoderna gestin del mantenimiento

Conocer algunas de las ms importantes herramientas y tecnologasdisponibles en la actualidad para aplicar en la Ingeniera delMantenimiento

Definir las Estrategias y Polticas del Mantenimiento de manera alineada anegocio y segn las necesidades

Seleccionar la tecnologa ms adecuada

Planificar el mantenimiento

Elaborar un programa de mantenimiento coherente con el entornooperacional

Establecer un Sistema de Informacin y de Gestin del Mantenimiento

Marcelo Hinojosa T.

Bibliografa PersonalIBROS

Administracin Moderna de Mantenimiento (Lourival Tavares 1999)

Organizacin y Gestin Integral de Mantenimiento (Santiago Garca Garrido 2003)

Gestin e ingeniera integral del Mantenimiento (CEIM)

TPM Hacia la competitividad a travs de la eficiencia de los equipos de produccin (Llus Cuatrecasas Arbs 2000)Mantenimiento (Jezdimir Knezevic 1996)

Introduccin al RCM (Aladon Ltd. 1991)

The Reliability Handbook (John D. Campbell 1999)

Elementos de Medicin y anlisis de vibraciones en mquinas rotatorias (Dr. Ing. Evelio Palomino Marn 2002)

Ingeniera de la Confiabilidad y Anlisis probabilstico de Riesgos (Medardo Yaez - Hernando Gmez - GenebelnValbuena, 2004)

El Mantenimiento enfocado desde la Calidad (Luis Felipe Sexto 2004)

CURSO

Tutorial de Diagnstico de Vibraciones en el Mantenimiento (CEIM)

NORMAS

Standard Practice for System Safety MIL - STD - 882D (Department of Defense USA, 2000)

Failure Rate Sampling Plans and Procedures MIL- STD 690C (Department of Defense USA, 1993)

Procedures for performing a Failure Mode, Effects and Criticality Analysis MIL STD 1629A (Department ofDefense USA, 1980)

Sistemas de Gestin de la Calidad Requisitos ISO 9001: 2000 (Traduccin certificada 2000)

Criterios de evaluacin para procesos centrados en la confiabilidad SAE JA1011 (Subcomit SAE G11 1999)

Recommended Practice for the Design of Reliable Industrial and Commercial Power System (IEEE Std 493-1997)

Marcelo Hinojosa T.

1. Definiciones.

2. Evolucin delMantenimiento.

3. Gestin de Mantenimiento.

4. Codificacin de Equipos.

5. Las Funciones de losActivos.

6. Poltica de Gestin de Fallas.

Contenido

Marcelo Hinojosa T.

7. Factibilidad Tcnica y

Sostenibilidad.8. Tcnicas o Herramientas

tiles

9. Plan de Mantenimiento.

10. Medicin de Parmetros y elMantenimiento Predictivo

11. Valores Lmite.


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Conjunto de trabajosnecesarios para asegurar elbuen funcionamiento de las

instalaciones.

Conjunto de estrategias, polticas,,tcnicas, metodologas,, ,

operaciones y tareas ejecutassobre el equipamiento y los

inmuebles de cualquier entornopara garantizar su correcto

funcionamiento durante su vidaoperativa..

Acto de mantener, preservar,conservar o de recuperar lafuncionalidad del sistema de

acuerdo a una condicinespecificada.

Asegurar el desempeo de lossistemas o equipos

garantizando las prestacionesde funcionamiento deseadas.

Mantenimiento

Marcelo Hinojosa T.

Conservar los equipos e instalaciones en servicio durante el mayor tiempo posiblel i i ly con el mximo rendimiento

lto

Garantizar el correcto funcionamiento de un equipamiento durante su vidaioperativa

a

Mantener, preservar, conservar o recuperar la funcionalidad del Sistema de, ,acuerdo a una condicin especificadaa

Asegurar el desempeo de los sistemas o equipos garantizando lasl l iprestaciones de funcionamiento deseadas

Preservar las prestaciones dadas a un equipo o sistema en las condiciones de sul i i i lcontexto operacional con la eficiencia y confiabilidad requeridas

s

Asegurar que los activos fsicos continen haciendo lo que los usuarioslquieren que hagan i

Garantizar que las mquinas e instalaciones puedan desarrollar el trabajo quei l i i l i ll ltienen previsto en un determinado plan de produccin en constante evolucinn

Funcin Mantenimiento

Marcelo Hinojosa T. 9

Asegurar una sostenible competitividad al negocio

Garantizando la mantenibilidad y fiabilidad previstas en la funcide los activos

A lo largo de toda su vida til En las condiciones de su contexto operacional Con la eficiencia y calidad requeridas Cumpliendo las polticas de seguridad y proteccin del medio

ambiente establecidas por la Empresa Logrando un creciente mejoramiento de la actividad y de la

misin trazada en la Empresa Adaptndose permanentemente para sobrevivir en el corto plazo

y anticipndose para ser competitivos y crecer en el mediano ylargo plazo

Definicin Mantenimiento

Marcelo Hinojosa T.

La Importancia del Mantenimiento

Marcelo Hinojosa T.

Produccin es el cliente interno de Mantenimiento (en el buensentido de la frase)

Mantenimiento y Produccin son dos ruedas importantes delmismo carro y cada quin se gestiona independientemente del otro

Mantenimiento siempre es un importante eslabn en la cadena devalor de la empresa

En el moderno concepto de las empresas, Mantenimiento es unfactor clave de competitividad

Optimizar el consumo de materiales y el empleo de mano de obra

Aumentar la disponibilidad de equipos para indisponibilidad no interfiera elPlan de Produccin

Porque la competencia obliga a rebajar costos

Mejora de resultados de la empresa. TPM, RCM, GMAO. Anlisis de vibraciones, Aceite, Termografa, Ultrasonido

Porque han aparecido multitud de tcnicas que esnecesario analizar

Directrices acordes con los objetivos planteados por la direccin.

Porque los departamentos necesitan estrategias

Incluir aspectos en las formas de trabajo.

Porque la calidad, la seguridad y las interrelaciones con el medio ambienteson aspectos que han tomado una extraordinaria importancia

Gestin de Mantenimiento

Marcelo Hinojosa T.


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La evolucin del Mantenimiento

Marcelo Hinojosa T.

1930 200019701939

PrimeraGeneracin

SegundaGeneracin

CuartaGeneracin

TerceraGeneracin

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La evolucin Organizacional delMantenimiento

Marcelo Hinojosa T.

DirectorIndustrial

Operacin

Mantenimiento

Hasta la dcada de los 30el Mantenimiento era partede Operacin

1930 200019701939


Marcelo Hinojosa T.

Con la Segunda guerra mundial yla necesidad de aumentar larapidez de la produccin aparecela prevencin de averas

DirectorIndustrial

Operacin Mantenimiento

1930

2000

1970

1939 15


Marcelo Hinojosa T.

El desarrollo de la industria en los ao50, la evolucin de la aviacicomercial y la electrnica impulsaron creacin de especialistas quplanificaban y controlaban Mantenimiento, analizando las averasus causas y efectos

DirectorIndustrial


Ingeniera deMantenimiento

Ejecucin delMantenimiento

1930 200019701939


Marcelo Hinojosa T.

A partir de 1966 con la difusin de las

computadoras, la sofistificacin de losinstrumentos de proteccin, medicin ycontrol se desarroll el rea deEstudios que trataba las fallas crnicasy el rea de Planificacin y Control quedesarrollaba, implementaba y analizabalos resultados de los Sistemasautomatizados de Mantenimiento

DirectorIndustrial



EstudiosPlanificacin

y Control


1930 20001970193917


Marcelo Hinojosa T.

En algunas Empresas la actividad dPlanificacin y control ha pasadoser un rgano de asesoramiento asupervisin general de produccin, ya que tambin influyen la operacin

Director

Industrial




Planif. ycontrol

del Mtto.

1930 200019701939


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Tenemos lacantidad de

personal quenecesitamos?

El personalque tenemos

tiene laformacin

adecuada?

El personalest

organizadodel modo

adecuado?

El personaltiene el

rendimientoadecuado?

La organizacin de Mantenimiento


Realizar un organigrama del departamento de mantenimiento de suempresa e identificar a que estructura pertenece.

Practica No. 1

Marcelo Hinojosa T.

TRABAJO:Discusin en grupos de 4 personasMATERIAL:Papelgrafo, marcadoresTIEMPO ACTIVIDAD:15 minutos

Interrelacin de los trminos de mantenimiento

Marcelo Hinojosa T.

Poltica deMantenimiento

Instalacin

Sistema Sistema

Equipo

Componente Componente

Equipo

Sistema

Recursos de mantenimiento: Personas Informacin Equipo de soporte Piezas de repuesto Instalaciones Recursos econmicos

Direccin

Planificacin rea

Mecnica Elctrica

Talrepa

ex

Concepto de

mantenimiento

Tareas de mantenimientopreventivo y corrector

Jerarqua de elementos Organizacin que proporciona emantenimiento

e t

i

Datos fundamentales para la elaboracin del presupuestos anual demantenimiento (repuestos y consumibles, importe de los subcontratos,trabajos durante las paradas programadas, estimacin de la carga demano de obra en horas/hombre).

Repuesto que necesitamos en stock en la planta.

Ayuda para la elaboracin del plan de formacin.

Subcontratos necesarios con los fabricantes de algunos equipos.

Anlisis de equipos


Lista de equipos

Marcelo Hinojosa T.

PLANTAS

REAS

EQUIPOS

SISTEMAS

ELEMENTOS

COMPONENTES

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 4

Nivel 5

Nivel 6

Centro de trabajo. Ej. Empresa X, plantaCbba.

Zona de la planta que tiene unacaracterstica comn. Ej. rea ServiciosGenerales, rea hornos, rea Lnea 1

Cada unos de las unidades productivasque componen el rea, que constituyenun conjunto nico. Ej. Aire comprimido

Conjunto de elementos que tienen unafuncin comn dentro de un equipo.

Cada uno de las partes que integran unsistema. Ej. Motor de la bomba delubricacin de un compresor

Partes en que puede subdividirse unelemento. Ej. Rodamiento de un motor,

junta rascadora de un cilindro neumtico


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Sistemas de codificacin no significativos: son sistemas que asignan unnmero o un cdigo correlativo a cada equipo, pero el nmero o uncdigo no aporta informacin.

Sistemas de codificacin significativos o inteligentes, en el que el cdigoasignado aporta informacin.

Codificacin

Marcelo Hinojosa T.

Equiporea No. Correlativo

25

Los elementos forman parte de un equipo, por ejemplo 17caracteres.

Los 6 primeros indicaran el equipo

Un carcter ms alfabtico identificara la familia a la que perteneceelemento.

Los 3 caracteres siguientes identificaran el sistema.

Los caracteres siguientes, hasta 7 (long. Variable), alfanumricos quidentifican las caractersticas del elemento y aportaran un nmerocorrelativo.

Un ltimo carcter, de aplicacin exclusiva para el caso de redundan(elementos duplicados, triplicados, etc.)

Codificacin para elementos

Marcelo Hinojosa T.

Equiporea i SistemaFamilia Caracterstica(longitud variable)

Redund

Registro deEquipos

Marcelo Hinojosa T.

EMPRESA XXXX

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

EQUIPO: CODIGO:

DATOS DEL EQUIPO

PROVEEDOR: AO: FOTOGRAFA

DIRECCIN:

TELFONOS:

DESCRIPCIN DEL EQUIPO:

Detalle aproximado de lo que es y lo que hace

CARACTERSTICAS PRINCIPALES: Datos Tcnicos

Potencia

Rendimiento

Energa Consumida

Nivel de Tensin, Corriente, etc.

Nivel de Ruido

ELEMENTOS QUE LO COMPONEN CONSUMIBLES

Aceite:

Grasas:

Filtros:

Otros:

REPUESTOS CRTICOS EN STOCK PERMANENTE EN PLANTA

Datos de material y cantidad aproximada de al macenamiento o stock.

HERRAMIENTAS ESPECIALES

FORMACIN NECESARIA ESPECIFICAR REQUERIMIENTOS LEGALES

SUBCONTRATOS

MANUAL DE EQUIPO: 27

Realizar un listado de equipos de su empresa, en el cual plo menos puedan distinguirse 3 niveles.

Asignar cdigos a los equipos del listado elaborado.

Asignar cdigos a algunos elementos que forman parte delos equipos.

Elaborar las hojas de registro de algunos equipos.

Practica No. 2

Marcelo Hinojosa T.

TRABAJO:Discusin en grupos de 4 personas

MATERIAL:Papelgrafo, marcadoresTIEMPO ACTIVIDAD:15 minutos

Introduccin a la Confiabilidad

Marcelo Hinojosa T.

Disponibilidad:Probabilidad de que equipo se encuentre

en condiciones de cumplir su misin.

Fiabilidad:Probabilidad de que un equipo cumpla unamisin especfica bajo condiciones de uso determinadas enun periodo de tiempo dado.

Mantenibilidad: Probabilidad de que equipo sea devuelto aun estado que pueda cumplir su misin en un tiempo dado.

Seguridad: Caracterstica del sistema relativa a sucapacidad para prevenir accidentes o para minimizar suocurrencia y severidad.


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Marcelo Hinojosa T.

Disponibilidad

Fiabilidad

Mantenibilidad

Seguridad

Relacin entre Fiabilidad, mantenibilidad ydisponibilidad

Marcelo Hinojosa T.

TTF TBF

TTR

DT

1

0

f1 f2 fi

Tiemp

Funcin

UT

Variables y magnitudes de inters relacionadascon la grfica anterior

Marcelo Hinojosa T.Marcelo Hinojosa T.

Frmulas bsicas de disponibilidad

MDTMUT

MUT

DTUT

UTD

Marcelo Hinojosa T.

Una observacin interesante

Marcelo Hinojosa T.

La disponibilidad depende de la confiabilidad y dela mantenibilidad del equipo, componente o

sistema. As, puede ocurrir que con diferentesvalores de MTBF y MTTR se obtenga igualdisponibilidad.

Sea MTBF = 30 hr

MTTR= 1hr

D = 30/31=0.9677

Sea MTBF = 21 hr

MTTR= 0,7hr

D = 21/21,7=0.9677


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El Contexto Operacional

Es necesario tener en cuenta que, el contexto en el que opera un activotiene una marca influencia en la definicin de todas sus funciones.

Marcelo Hinojosa T.

Procesosen serie

Redundancia

Estndaresde calidad

Riesgos parala seguridad

Estndaresambientales

Tiempo detrabajo

Trabajo enproceso

Tiempo dereparacin

Piezas derepuesto

Demandaen el

mercado

Materiasprimas

Documentacin

Funcin

Marcelo Hinojosa T.

Especificaciones de la accin

ejecutada

Sobrequ se

ejecuta

Accinque seejecuta

icacioneaccin

utada

Tipos de Funciones

Mltiples e independientes En serie o dependientes

PRIMARIAS

Integridad medioambiental Seguridad Soporte Contencin ControlApariencia Confort Economa y eficiencia

SECUNDARIAS

PROTECCIN

SUPERFLUAS

Marcelo Hinojosa T.

Los fallos funcionales

El fallo funcional es la incapacidad del activo de cumplir couna funcin dada a un nivel de rendimiento que seaaceptable para el usuario

Marcelo Hinojosa T.

Los modos de fallo

Marcelo Hinojosa T.

El modo de fallo es cualquier evento que ocasione un fallo funcional.

Modode fallo

Elementoque fallo

Accinque seprodujo

Detalles que permitanseleccionar laestrategia de gestinde fallos apropiada

Deterioro Suciedad Problemas de lubricacin Desajuste Errores humanos

Menor Rendimiento:

Sobrecarga deliberada Sobrecarga no intencional Sobrecarga repentina Procesos o materiales

inadecuados

Mayor Rendimiento:

El activo no escapaz de hacerlo que sedeseaba quehiciera desde elprincipio

Los efectos de fallo

Marcelo Hinojosa T.

Los modos del fallo describen lo que sucede cuando sobreviene un

modo de fallo

La evidencia del fallo Los riesgos para la seguridad

y el medio ambiente Las afectaciones a la

produccin y/o a la operacin Los daos fsicos

ocasionados Las acciones correctivas

Descripcin de losefectos

El fabricante Las listas genricas La experiencia de

otros usuarios Los registros

histricos Los operadores y los

mantenedores

Fuentes deinformacin


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Edad y deterioro del Activo

Cualquier activo fsico o componenteque cumple una determinada funcinest sujeto a una variedad deesfuerzos

o Por este efecto el activo se va

deteriorando al disminuir su resistencia alesfuerzo, hasta que llega un punto en elcual presenta una falla

o La edad del activo en forma simplificadaes el parmetro al que se relaciona consu deterioro (podra ser nmero de ciclosde operaciones, distancia recorrida,cantidad producida, etc.)


Fallas relacionadas con la edad del Activo

Una visin realista de las fallas relacionada con la eda

(Piezas idnticas A y B)El grado en el cual declina la resistencia a los esfuerzos a los que est sometidactivo en funcin de su edad, vara ampliamente an en el caso de dos activoidnticos trabajando aparentemente bajo las mismas condiciones.

Falla en funcin del esfuerzo

piezas idnticas A y B

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Edad (x 10,000 km)

Esfuerzo

Marcelo Hinojosa T.

A

Condicin

B

Falla A

Falla B

Frecuencia de Falla y vida promedio

La FRECUENCIA DE FALLAest definida por la cantidad de activos de unamisma poblacin que fallan a lo largo del tiempo.

Cuando el activo es reparable se habla del MTBF (Tiempo Medio Entre Fallas)y cuando no lo es se habla del MTTF (Tiempo Medio Para Fallar).

Comportamiento de un grupo de

componentes idnticos

00 5 10 15

Edad (aos)

Frecuencia

de

falla

Marcelo Hinojosa T.

Vida promedio

51

Probabilidad de Falla y Vida til

La curva anterior de frecuencia de falla puede ser dibujada como una curva deprobabilidad condicional de falla.

La PROBABILIDAD CONDICIONAL DE FALLA es la probabilidad de que la fallaocurra en un periodo de tiempo especfico, dado que el elemento en cuestin hayasobrevivido al comienzo de ese periodo

El fin de la VIDA TIL, est definido por la edad en la que hay un rpido incrementoen la probabilidad condicional de falla.

Ntese la diferencia que existe entre la VIDA PROMEDIO y la VIDA TIL.

Marcelo Hinojosa T.

Probabilidad de falla y Vida til(Activo no reparable)

0 5 10 15

Edad (aos)

Probabilidad

Condicionaldefalla1

Vida til

Vida Promedio

Zona dedesgaste

El Modelo clsico de la curva de la baera(bathtub curve)

Marcelo Hinojosa T.

Tasa

deF

alla

h(t)

Tiempo t

Curva de la Baera

Envejecimientoo desgaste

Periodo deFallas aleatorias

MortalidadInfantil

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Cambio de Paradigmas

o Los primeros programas de Mantenimientoestuvieron basados en el concepto de que peridicosoverhauls o mantenimientos mayores aseguraban

la confiabilidad y por ello una operacin segura.oSin embargo pruebas realizadas por las aerolneas

en 1965 mostraron que estos overhauls programadosen equipos complejos tenan un pequeo o ningnefecto sobre la confiabilidad de los equipos enservicio y las tareas tradicionales de mantenimientono solo resultaban onerosas, sino tambin vivamentepeligrosas.

oEstos ensayos realizados identificaron la necesidadde desarrollar nuevos conceptos para elmantenimiento preventivo.

oEn la industria aeronutica de USA se pusieron enmarcha grupos de trabajo conformados porrepresentantes de fabricantes de aviones, aerolneasy de la FAA (Federal Aviation Agency) con el objetivode reexaminar todo lo que se haca para mantenerlas aeronaves volando.

Marcelo Hinojosa T.


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Distribucin de frecuencia de patrones de falla

Marcelo Hinojosa T.

TasadeF

alla

h(t)

Tiempo t

PATRN "A"

Tasa

deF

alla

h(t)

Tiempo t

PATRN "B"

TasadeF

alla

h(t)

Tiempo t

PATRN "C"

Tasa

deF

alla

h(t)

Tiempo t

PATRN "D"

Tasa

deF

alla

h(t)

Tiempo t

PATRN " E"

TasadeF

alla

h(t)

Tiempo t

PATRN " F"

4 % 2 % 5 %

7 % 14 % 68 %

Patrones de Fallas relacionados con la edad

Existen diversos patrones de fallas encontrados para varioequipos y sistemas, en funcin de sus edades operativas.

Marcelo Hinojosa T.

PATRN "A"

Tiempo t

Tas

a

de

Falla

h(t)

PATRN "B"

Tiempo t

Tasa

de

Falla

h(t)

PATRN "C"

Tiempo t

Tasa

de

Falla

h(t)

Tareas Preventivas de Mantenimiento

Usualmente consisten en la ejecucin peridica de inspecciones,ajustes, limpieza, calibracin, reacondicionamiento o sustitucin decomponentes o equipos, con una frecuencia establecida sin tener encuenta la condicin de stos.

Marcelo Hinojosa T.

SUSTITUCINCCLICA REACONDICIONAMIENTOCCLICO

El Reacondicionamiento cclico y la sustitucinCclica

Marcelo Hinojosa T.

El REACONDICIONAMIENTO CCLICO consiste enreconstruir el componente o hacer una granreparacin a un conjunto ensamble completo antesde, o en el lmite de edad especfico,independientemente de su condicin en esemomento.

La SUSTITUCIN CCLICA consiste en descartarun elemento o componente antes de, o en el lmite

de edad especfico, independientemente de sucondicin en el momento del reemplazo

La Factibilidad Tcnicade las Tareas Preventivas

Para que la tarea Preventiva seatcnicamente factible, debe satisfacerse que:

Debe haber un punto en la vida delcomponentes, en el cual exista un incrementode la probabilidad de falla. En otras palabras elcomponente debe tener una Vida til

Debe existir certeza sobre la duracin de estavida til

La gran mayora de los componentes debensobrevivir la vida til, caso contrario seproduciran muchas fallas imprevistas.

El reacondicionamiento cclico debe restaurarla resistencia original a la falla del activofsico o al menos debe devolverlo a unacondicin muy aproximada a la original. En elcaso de la sustitucin cclica se supone que elelemento nuevo lo logra.

Marcelo Hinojosa T.

Una tarea es tcnicamentefactible, si es fsicamente

posible ejecutarla y reduce,o hace posible tomar lasmedidas para reducir, lasconsecuencias del modode falla (evento que causala falla) asociado a unamagnitud tal que seaaceptable por el usuariodel activo

POSIBLE&

EFECTIVA

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La Sostenibilidad de las Tareas Preventivas

Para que la Tarea Preventiva seasostenible, debe satisfacerse que:

Debido a que normalmente existir un grupode componentes que fallen prematuramente,esta tarea no ser sostenible si las fallas tienenconsecuencias significativas hacia el medioambiente o la seguridad

Si existen consecuencias operacionales esprobable que la tarea preventiva lleve menostiempo que la reparacin y que tambin seaplaneada en un intervalo de tiempo con menorafectacin a la produccin

Si no existen consecuencias operacionales, laTarea Preventiva se justifica slo si a lo largodel tiempo tiene un costo sustancialmentemenor que el de permitir que la falla ocurraMarcelo Hinojosa T.

Una tarea es sostenibsi evita, minimiza o

elimina las consecuendel modo de falla (eveque causa la falla)asociado, a una magnque justifica los costodirectos e indirectos qincurre la Organizaci

para ejecutarla

VALELA PENAREALIZARLA


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La Ley de Murphy

La mejor aproximacin a lascondiciones de funcionamiento enel laboratorio, ni siquiera seaproximar a las condicionesreales de funcionamiento

Leyes Universales sobre los mtodosrecomendados por el comit de la Sociedad

Internacional de los Ingenieros Filsofos paraIngenieros Ingenuos

Arthur Bloch


Otros patrones de Falla

La curva de la baera fue construida observando unapoblacin especfica de seres humanos, registrando la edada la que fallecan. Esta situacin posteriormente fueextrapolada a los equipos, componentes y sistemas. En laprctica ha quedado demostrado que slo un 4% de losactivos puede ser asociado a este Patrn de Falla.

Marcelo Hinojosa T.

PATRN "D"

Tiempo t

Tasa

de

Falla

h(t)

PATRN "E"

Tiempo t

Tasa

de

Fallah(t)

PATRN "F"

Tiempo t

TasadeFalla

h(t)

Evolucin de Falla e intervalos P-FAgarrotamiento de rodamiento por desgaste normal

Condicin

Tiempo

INTERVALO P-F

P1P2

P3

FPrimerIntervaloP-F

Punto en el quecomienza a ocurrir lafalla

Puede detectarsecon Anlisis deVibracionesIntervalo P-F:1 a 9 meses

Puede detectarse conAnlisis de AceiteIntervalo P-F: 1 a 6meses

Ruido AudibleIntervalo P-F: 1 a 4meses

Calor alTactoIntervalo P-F:1 a 5 das

Ocurre la FallaFuncional:Agarrotamientode losrodamientos

P4


Tareas Predictivas de Mantenimiento

Aunque muchos de los modos de falla no estn relacionados cola edad del activo, la mayora de ellos da algn tipo dadvertencia de que ya estn ocurriendo o comenzando a ocurrir

Marcelo Hinojosa T.

FALLA POTENCIAL:Condicin o estadoidentificable que indica que unfallo funcional est a punto deocurrir o que est en procesode ocurrencia.

INTERVALO P-F:Intervalo entre el punto en el cual unafalla potencial se torna detectable y elpunto en el cual se convierte en unfallo funcional (tambin conocido comoPeriodo de desarrollo del fallo)

FALLA FUNCIONAL :Estado en el cual un activofsico o sistema no es capaz deejecutar una funcin especficaal nivel de su desempeodeseado

La Factibilidad Tcnica de las TareasPredictivas

Para que la tarea Predictiva sea tcnicamente factible, debe satisfacer que: Es posible definir una condicin clara de falla potencial

El intervalo P-F es razonablemente consistente

Resulta prctico monitorear el elemento a intervalos menores al intervalo P-F El intervalo neto P-F Neto es lo suficientemente largo como para actuar a fin de reducir

o eliminar las consecuencias de la falla funcional (Debe dar el tiempo suficiente paraplanear la accin correctiva en un momento que no afecte a la produccin ni laseguridad de las personas, antes que se produzca la falla funcional)

Marcelo Hinojosa T.

INTERVALO P-F NETO

Tiempo

Condicin P

FIntervaloP-F5 meses

Intervalo deInspeccin = 1 mes Intervalo

P-F Neto4 meses

INTERVALO P-F NETO:Es el mnimo intervalo de tiempoque es probable que transcurraentre el descubrimiento de unafalla potencial y la ocurrencia dela falla funcional

T.

INTERVALO P-FINCONSISTENTE:Cuando un intervalo P-F no esconstante y vara en una ampliagama de valores se dice que esinconsistente.

65

La Sostenibilidad de las TareasPredictivas Si el tipo de la falla es evidente con

consecuencias no admisibles para laseguridad o el medio ambiente, la tarea

predictiva ser sostenible si: Permite advertir la presencia de la falla con

tiempo suficiente para tomar las accionesnecesarias que eviten las consecuencias parala seguridad o el medio ambiente

Si el tipo de la falla es evidente conconsecuencias econmicas, la tareapredictiva ser sostenible si:

Se justifica econmicamente por lo que a lolargo del tiempo, el costo de realizar la tareapredictiva debe ser menor que el queocasionara dejar que ocurra el fallo.

Si el tipo de falla es oculta, la tareapredictiva ser sostenible si:

Logra reducir el riesgo de falla mltiple a unnivel aceptable (muy difcil)

Marcelo Hinojosa T.

FALLA EVIDENTE:

Modo de falla cuyosefectos se hacenevidentes para el

personal de operacinbajo circunstanciasnormales si el modo defalla ocurre por s mismo

FALLA OCULTA:Modo de falla cuyosefectos bajocircunstancias normalesno se hacen evidentes

para el personal deoperacin si el modo defalla ocurre por si mismo


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Categoras de tcnicas Predictivas


Tareas de Bsqueda de Fallas

La bsqueda de fallas consiste en el chequeo de lafuncin oculta a intervalos regulares paracomprobar si contina activa o ha fallado.

Se aplica casi exclusivamente a las funcionesocultas que caracterizan a los sistemas deproteccin.

El objetivo de esta tarea es el evitar, o al menosreducir las fallas mltiples que pueden ocurrir si lafalla de la funcin oculta no fuese detectada antesque se produzca la falla de la funcin protegida.

Marcelo Hinojosa T.

FALLA MLTIPLE:Evento que ocurre si una

funcin protegida fallamientras su dispositivo osistema de proteccin estestado de falla

FUNCIN OCULTA:Funcin cuya falla, por smisma, no se hace eviden

para el personal de operacen circunstancias normale

TAREA DE BSQUEDA DFALLAS:Tarea programada emplea

para determinar si haocurrido una falla ocultaespecfica

Probabilidad de falla

de lafuncin

protegida

Indisponibilidad

promediodel

dispositivode

seguridad

Probabilidadde fallamltiple

Procedimiento para establecer la tarea deBsqueda de Fallas

Establecer la probabilidad de falla mltiple que est dispuesta a tolerar laorganizacin. (Esto depende de sus consecuencias)

Determinar la probabilidad de falla de la funcin protegida en el periodo encuestin. (Generalmente es un dato conocido y tambin es sujeto demejora a travs de la aplicacin de una poltica de mantenimientoadecuada)

Determinar la disponibilidad que debe lograr la funcin oculta para reducirla probabilidad de la falla mltiple al nivel requerido.

Si existe una manera adecuada de prevenir la falla oculta implementarla,caso contrario establecer la frecuencia adecuada de la bsqueda de fallaque permita restaurar la funcin oculta cuando se la encuentre defectuosapara asegurar los niveles de disponibilidad requeridos.

Marcelo Hinojosa T.

Determinacin de la frecuencia de Bsquedade Fallas

Marcelo Hinojosa T.

La Factibilidad Tcnica y Sostenibilidad de latarea de Bsqueda de Fallas

Para que la tarea debsqueda de fallas seaTCNICAMENTE FACTIBLE,debe satisfacerse que:

o Es fsicamente posible realizarla tarea

o La tarea no incrementa elriesgo de falla mltiple

o Resulta prctico realizar latarea con la frecuenciarequerida

Marcelo Hinojosa T.

Para que la tarea debsqueda de fallas seaSOSTENIBLE, debesatisfacerse que:

o Efectivamente reduzcala frecuencia de la fallamltiple a un niveltolerable por laOrganizacin

71

El Rediseo

El trmino rediseo se utiliza en el

ms amplio sentido. En primer lugar serefiere a cualquier cambio en laespecificacin de cualquiercomponente de un equipo, incluye elagregado de un elemento nuevo, lasustitucin de una mquina entera poruna de marca o tipo diferente y elcambio de lugar de la mquina.

Tambin significa cualquier otro cambioa un proceso o procedimiento queafecte la operacin.

Marcelo Hinojosa T.

REDISEO OMODIFICACIN:Cualquier accinadoptada para cambla configuracin fsicde un activo o sistemcambiar el mtodoutilizado por unoperador o unmantenedor paraejecutar una tareaespecfica, cambiar econtexto operacionasistema, o cambiar lacapacidad de unoperador o mantened


13/28

Marcelo Hinojosa T.

Es alta la vidatcnica til que

le queda alequipo?

Es alta lafrecuencia de las

fallasfuncionales?

La fallaImplica

ConsecuenciasOperacionalesimportantes?

l RediseoNo

e justifica

Inicio

NO

SI

SI

SI

NO

SI

Evaluacin de un rediseo propuesto

Hay costosespecficos que

podran ser eliminadospor el cambioen el diseo?

Es alto el

Costo delMantenimientoProactivo y/o

Reactivo?

NO

NO

osto delantenimiento

Proactivo y/oeactivo?

NO

El RediseoSIse justifica

Es altamenteposible que el cambiode diseo sea exitoso

con la tecnologadisponible ?

NO

SI

NO

M

La evaluacinCosto Beneficio

Es favorable ?

NO

SISI

SI

73

Mantenimiento Contra Avera

Se trata de una decisin consciente y correctamente fundamentada en laevaluacin de las consecuencias de la falla.

El hecho de no programar un mantenimiento para atender un modo de falladado, no significa que no se establezca la accin a emprender cuando stefalle y no se tengan previstos todos los recursos necesarios para emprendeaccin correctiva determinada.

Cualquier poltica de Mantenimiento contra Avera o trabajo hasta la Falladeber satisfacer que:

o Cuando la falla es oculta y no existe una tarea programada apropiada, la Falla Mlasociada no deber tener consecuencias inaceptables para la Seguridad o el MediAmbiente.

o Cuando la falla es evidente y no exista una tarea programada apropiada, el modo dfalla asociado no deber tener consecuencias inaceptables para la Seguridad o elMedio Ambiente.

Marcelo Hinojosa T.

i iMANTENIMIENTO CONTRA AVERA O TRABAJO HASTA LA FALLA:

Poltica de Gestin de fallas que permite que ocurra un modo de fallaespecfico sin hacer ningn intento para detectarlo o prevenirlo.

Estcnicamente

factible y sostenibleuna Tarea aCondicin?

Estcnicamente

factible y sostenibleuna Tarea de

ReacondicionamientoCclico?

Estcnicamente

factible y sostenibleuna Tarea deSustitucin

Cclica?

Realizar Tarea aCondicin a intervalosinferiores al intervaloP-F

Realizar Tarea deReacondicionamientoCclico a intervalosMenores al lmitede edad o vida til

Inicio

Realizar Tarea deSustitucin Cclicaa intervalosMenores que el lmitede edad

SeleccionarTarea Alternativa(Ver siguiente diapositiva)

SI

SI NO

SI

NO

NO

Seleccin de Acciones de MantenimientoProactivo


Priorizacin de Tareas de Mantenimiento Las tareas Predictivas son consideradas primero en el proceso de seleccin de tarea

por las siguientes razones:

o El patrn de falla asociado al activo en una gran mayora de los casos es acorde con este tide tarea

o Casi siempre pueden realizarse con el activo en funcionamiento y sin causar indisponibilidadel activo, por lo tanto no interfieren en el proceso productivo ni requieren desplazamientosfsicos de ste.

o Permite identificar condiciones especficas de falla potencial, de esta forma queda definida laccin correctiva a realizar, permitiendo su planificacin con gran eficiencia y eficacia.

o La determinacin del estado o la condi cin del activo tiene un carcter individual ypersonalizado para cada equipo, sin importar si es id ntico a otro, por ello la tarea no da luga generalizaciones equivocadas

La tarea de Reacondicionamiento Cclico se prioriza sobre la de Sustitucin por quese supone que es menos costosa.

En la prctica para controlar algunos modos de falla importantes (especialmenteaquellos que tengan consecuencias intolerables hacia la Seguridad o al MedioAmbiente), la COMBINACIN DE TAREAS generalmente de 2 categoras diferentepuede ser la nica alternativa que disminuya el riesgo de falla a un nivel tolerable

Marcelo Hinojosa T.

Marcelo Hinojosa T.

Esevidentela falla?

Realizar TareaCclica de Bsquedade Fallas

INICIO:Ninguna Tarea Proactiva

es TcnicamenteFactible y Sostenible

Realizar el Rediseodel Proceso, Activoo Componente

SI

SI

NOSI

NO

NO

Seleccin de AccionesAlternativas o A falta de

steniblel Produce el

Modo de Fallaconsecuencias

no aceptables hacia laSeguridad o el Medio

Ambiente?

Tieneconsecuencias

operacionales elModo de

Falla?

Existe unaTarea apropiadaDe Bsqueda deFallas?

NO

Se justificaeconmicamente el

Rediseo?

RealizarMantenimientoContra Avera

NO

NO

SI

1

SI

NO

1

N

Produce la fallamltiple

consecuenciasno aceptables hacia laSeguridad o el Medio

Ambiente?

SI

77

Un Programa de Mantenimiento Vivo

Cualquier Programa de Mantenimiento que se hayaobtenido estableciendo las polticas de gestin de fallas

adecuadas a cada uno de los activos deber serpermanentemente revaluado, dentro del proceso deMEJORA CONTNUA, por las siguientes razones:

o Con seguridad algunos o varios de los datos utilizados en laelaboracin de cualquier Programa de Mantenimiento sonimprecisos, con el tiempo el mantenedor dispondr de informacms fiable y particular.

o El entorno operacional del activo asociado al desempeo de stes algo que difcilmente puede establecerse en exactacorrespondencia con la realidad.

o Las tecnologas de Mantenimiento se encuentran en constante ypermanente acelerado desarrollo, cada vez aparecen ms ymejores alternativas para reemplazar a otras que se van quedaobsoletas. Marcelo Hinojosa T.


14/28

La Ley de Murphy

1.Si los cables se pueden conectar de 2 formas diferentes, laprimera de ellas es la que los fundir.

2.Un componente o instrumento recin comprado durar losuficiente, y slo lo suficiente, para pasar una revisin

3.Las piezas que no se puedan montar ms que en un cierto orden,se podrn intercambiar.

4.Las piezas intercambiables, por el contrario, demostrarn que nolo son.

5.Las especificaciones del fabricante sobre el rendimiento se debenmultiplicar por un factor igual a 0,5.

6.Las condiciones de servicio, tal y como vienen en lasinstrucciones, se quedarn cortas rpidamente.

7.Si en la prctica, existe un factor de seguridad que hadeterminado la experiencia, siempre habr algn idiota ingeniosoque lo sobrepase.

8.Las clusulas de garanta expiran al pago de la factura

9.Un circuito a prueba de fallas destruir todos los dems

10.Cualquier cable cortado a la medida exacta quedar corto.

Leyes aplicadas a la Ingeniera en General

Arthur BlochMarcelo Hinojosa T. 79

Identificar equipos y/o mquinas cuya funcionalidad dependa del tiemde utilizacin.

Identificar que funciones quedan disminuidas por el tiempo.

Es posible medir su evolucin de estado en el tiempo.

Indicar posibles casos para utilizarse como bsqueda de fallas, redisehasta el fallo, etc.

Practica No. 3

Marcelo Hinojosa T.


FMECA

Marcelo Hinojosa T.

FUNCIN FALLA FUNCIONAL MODO DE FALLA EFECTO DE LA FALLA

1 Transferir materialdesde el depsito alsilo a un mnimo de 40Tn por hora

A Totalmenteincapaz detransferir material

1 Obstruccinde la salida dela tolva conobjetosextraos

El flujo de la tolva se detiene luego de 10minutos y suena la alarma en la sala de cocuando el nivel en el silo cae por debajo dTn. La remocin de la obstruccin a travspuerta de inspeccin causa hasta 4 horas parada

2 Tornillo sin finatascado porobjeto extrao

El motor del tornillo se dispara y acta la aen la sala de control. El flujo de material sedetiene y generalmente toma alrededor dehoras despejar el tornillo.

3 Se corta el ejedel tornillo sinfin

El motor gira pero el flujo de material a la tse detiene luego de 10 minutos y la alarmatolva suena cuando el nivel baja de 75Tn. Talrededor de 6 horas reemplazar el eje. (Hel momento, ninguno de estos ejes ha fallalos transportadores anteriores.

.. ..

B Transfiere

material a menosde 40 Tn por hora

1 Filetes de

tornillo sin findesgastados

En los primeros estados de desgaste, el ni

la tolva de alimentacin puede ser sostenimediante el incremento de flujo de los otrotransportadores. Si tambin se desgastan punto que la alimentacin total cae por debde 130 Tn por hora..

.. ..

Una tarea es tcnicamentefactible, si es fsicamente

posible ejecutarla y reduce, ohace posible tomar las medidaspara reducir, las consecuencias

del modo de falla (evento quecausa la falla) asociado a una

magnitud tal que sea aceptablepor el usuario del activo

Factibilidad Tcnica

Marcelo Hinojosa T.sa T.

Una tarea e cnicamentefactible, f mente

posible ar duce, ohace et as medidaspar ucir onsecuen s

del mod all (eventcaus la) a a a

magnit tal que se tablepor el usuario tivo

83

Una tarea es sostenible, sievita, minimiza o elimina lasconsecuencias del modo defalla (evento que causa la

falla) asociado, a unamagnitud que justifica los

costos directos e indirectosque incurre la Organizacin

para ejecutarla

Sostenibilidad Econmica

Marcelo Hinojosa T.

bilidad Econmica

na tarea es sevita, minimiz o li n sconsecuen a e efalla (e n qu sa la

a c unam d u stifica los

e n rec osin a Organizacin

a e ecutar a


15/28

Defecto:Posible Falla de Aislamiento Transformador de Potencia Baja Resistencia deAislamiento.

Tiempo Aprox. De Evolucin Falla (P-F):3 aos.

Tarea Proactiva Sugerida:Medicin de la Resistencia de Aislamiento

Significado Tarea:De identificarse un problema de aislamiento, se establecern tareas correctivas aseguir en el corto o mediano plazo

Factibilidad en nmeros

Marcelo Hinojosa T.

OPCIN 2Frecuencia: Anual

OPCIN 1Frecuencia: Mensual

OPCIN 3Frecuencia: Trianual

roo

l .

Marcelo Hino osaT

po

De identifiseguir

OPCIFr

rt

arse un el co

ansu

n i

l

blema de aislamientediano plazo

OPCIFre

b , se est

a

n i ll

ern tareas correct

OPFr

c ivas a

ane

nc

85

Defecto:

Posible Falla de Aislamiento Transformador de Potencia Baja Resistencia deAislamiento.

Costo Aprox. Falla Funcional y Consecuencia de Falla:

Costo Transformador: 1000.000.- USD.

Probabilidad de Falla Transf.: 2.3% por ao

Probabilidad Falla Catastrfica: 1%.

Probabilidad de Falla Catastrfica Trafo: 0.023% por ao

Costo Probabilstico Falla Transf.: 230.- USD por aoMultas y Sanciones Proveedor Energa: 1.000 USD

Daos Produccin: 10.000 USD (Costo Inmediato)

Flujo Cesante: 30.000 USD (Tres meses de parada produccin)

Costo Tarea Proactiva Sugerida:

Medicin Completa Estado de Aislamiento

Sostenibilidad en nmeros

Marcelo Hinojosa T.

OPCIN 21.000 USD/ao

OPCIN 112.000 USD/ao

OPCIN 3333 USD/ao

lo

E

P

.Hinojosa T.

Medicin C

IN2. USD/a

omplet

g

Ai

P

isla i

CI1.

ii

0

O CI 3

Costo Presumib41.230.- USD/a

De los equipos identificados en la Prctica 3 establecer un rol de tareascorrectivas, preventivas y/o predictivas.

De las tareas escogidas, establecer la factibilidad tcnica y sostenibilidadeconmica.

Practica No. 4

Marcelo Hinojosa T.


87

Plan de Mantenimiento

Marcelo Hinojosa T.

RecursosGama de materiales, piezas de repuestos, oficios, operarios o especialistas

de mantenimiento, subcontratacin de servicios especficos de mano deobra o alquiler de equipamiento especializado necesarios y requeridos paraejecutar labores de mantenimiento.

Check listLista de tareas de mantenimiento que se conciben dentro las laboresrutinarias preventivas destinadas a apoyar el control y deteccin sistemticode averas de los sistemas o equipos.

Parada de PlantaInvolucra gama de trabajos de mantenimiento y donde se intervendrn unnmero de equipos y sistemas que se encuentran involucrados dentro elproceso productivo de la instalacin y para lo cual se requiere de unaparada total de operaciones de una lnea en cuestin.


Marcelo Hinojosa T.

Tarea, accin o trabajoElemento bsico o primario de una determinada labor de mantenimiento

ejecucin comprende el consumo de determinados recursos que encieun determinado costo.

ActividadConjunto de trabajos o tareas definidas y asociadas a labores mantenimiento ms complejas. La componente de gasto de una actividestar afectada por la contabilidad de cada trabajo involucrado.

Orden de Trabajo (OT)En este documento se reflejan informaciones bsicas e indispensables pacometer las labores de mantenimiento y en la que se registran datcnicos y econmicos asociados con la ejecucin real.


16/28


Marcelo Hinojosa T.

PlanificarActo en el cual se definen conjuntos de tareas o trabajos con la gama derecursos requeridos a emplear en intervenciones especficas sobre equiposo sistemas.

ProgramarProceso donde se define el momento o perodos de tiempo en se realizarnlas labores de mantenimiento. Definicin de fecha y hora para la emisin ycomienzo de ejecucin de los trabajos de mantenimiento.

BenchmarkingProceso en que se reconocen, se identifican, se comparan y se analizan losaspectos ms exitosos o crticos de empresas del mismo sector sobre losque se quiere mejorar. Bsqueda de prcticas que permiten alcanzar un altodesempeo, entender como aplicar dichas prcticas y adaptarlas parapoder utilizarlas. Este proceso permite evaluar y trazar nuevas metas en laactividad que se analiza para elevar la competitividad.Benchmark, medida, referencia, un nivel de desempeo, reconocido comopatrn de excelencia para un proceso determinado del negocio.

Planes y programas

Marcelo Hinojosa T.

PLAN,ordenamiento lgico de

cosas oactos

Tiempo

PROGRAMA,ordenamiento

lgico decosas oactos, en el

tiempo.

Programacin peridica

Marcelo Hinojosa T.

Ordenamientopor prioridad

Ordenamientopor taller o

gremio

Programapasos

completos

Herramientas de programacin

Grafico de barras o de GANTT

Camino crtico (PERT)

Marcelo Hinojosa T.

E l a bor a r e l pe r f i l de c a da f u nc i ona r i o ( nobr e y a pe l l i do)

Co mie nz o : 2 7 / 0 2 / 0 6 I d e n t ifica dor : 4

Fin : 1 7 / 03 / 06 D u r : 1 5 d as

RE :

R e v i s i nde hi s t or i a l de f unc i ona r i os


Fin : 2 4 / 03 / 06 D u r : 5 d as

RE :

I S E E B A SE E A T S

Co mie n zo : 2 7/ 03 / 06 I d : 6

Fin : 2 3/ 0 6 / 0 6 D u r : 6 5 d a s

Co mp : 0 %

S e l e c c i nde l s opor t e t c ni c oa i m pl e m e nt a r s e


Fin : 2 8 / 04 / 06 D u r : 5 d as

RE :

i s e ode l a H e r r a i e nt a I n f or t i c a

Co mie nz o : 0 1 / 0 5 / 0 6 I d e n t ifica dor : 1 0

Fin : 0 9 / 06 / 06 D u r : 3 0 d as

RE :

P r ue ba s y A j us t e s

Co mie nz o : 1 2 / 0 6 / 0 6 I d e n t ifica dor : 1 1

Fin : 2 3 / 06 / 06 D u r : 1 0

RE :

E s t udi ode l os da t os e x i s t e nt e s ( A n l i s i s de l pr obl e a )


Fin : 2 8 / 04 / 06 D u r : 2 5 d as

RE :

E v a l ua c i nde r e c ur s os t c ni c os di s poni b l e s


Fin : 2 1 / 04 / 06 D u r : 2 0 d as

RE :

Pasos del proceso de la programacin derdenes de trabajo

rcelo Hinojosa T.

Gerencia de fbrica

Plan anual demantenimiento

aprobado

Planificacin delmantenimiento

ProgramasperidicosO.T. por prioridad

Programasemanalgeneral

Programasemanal portaller

Programa porpasos deproceso

i

nual deimientoa o

in deliento

irioridi

SEGUNDOPASO

TERCERPASO

PRIMERPASO

A Oficina deprogramacin

Talleres Gremios Contratistas

Mquinas Secciones

de taller

rdenes de trabajo

Emergencia, atienden trabajos producidos por roturas seriaen equipos o instalaciones que afectan directamente a laproduccin. Programacin inmediata.

Urgencia, rdenes que cursan para ser atendidas en no mde 48 horas.

Normales, rdenes que cursan para ser atendidas en noms de una semana. Mximo 2 semanas.

Rutinarias, rdenes que cursan para realizar trabajos depoca importancia. Puede ser un mes a una ao.

Marcelo Hinojosa T.


17/28

Niveles de autorizacin rdenes de trabajo

Marcelo Hinojosa T.

Gerencia

Responsablede rea

ResponsableMantenimiento

Emergencia

Urgencia

Normal yRutinaria

Cmo se programa una OT?

Marcelo Hinojosa T.

1. Emisin de la orden de trabajo (OT)

Detalle del trabajo requerido Para qu sector o rea, a efectos de su imputacin Documentacin complementarias (planos, croquis,

muestras, etc.) Indicacin de lugar donde habr de realizarse el

trabajo Fecha aproximada en que se requiere el trabajo

terminado Indicacin de la prioridad (emergencia, urgencia,

normal, rutinaria)


Marcelo Hinojosa T.

2. Autorizacin de emisin de la OT

Firma de autorizacin de OT Niveles jerrquicos de la empresa Prioridad de OT

3. Recepcin del pedido de OT

Departamento de programacin

Anlisis de prioridad Anlisis de disponibilidad de talleres


Marcelo Hinojosa T.

4. Inclusin en el programa

3 grados de programacin: Prioridad, por tallery por proceso

Inclusin en programa de trabajos

5. Lanzamiento de una OT

Proceso de OT

Tiempo de espera hasta disponibilidad demquina


Marcelo Hinojosa T.

6. Control del trabajo Control en todos los talleres Control de estado de avance de tareasAnlisis de inconvenientes que

provocan atrasos y registrando lasrdenes que se van cancelando

Retroalimentacin del programa decada turno


Marcelo Hinojosa T.

7. Inspeccin del trabajo Verificar que el trabajo de la OT se encuentre

terminado y a satisfaccin del solicitante

8. Registro de cargos Costos que provoca la OT Horas-hombre (categora y especialidad) Material y repuestos utilizados Otros: transporte y movimientos, control de

calidad, etc.


18/28

Bosquejar un plan de mantenimiento en el cual se identifique todo elproceso de programacin y seguimiento de OTs.

Crear rutinas de revisin segn procesos y equipos.

Practica No. 5

Marcelo Hinojosa T.

TRABAJO:Discusin en grupos de 4personasMATERIAL:Papelgrafo, marcadoresTIEMPO ACTIVIDAD:25 minutos

103

Anlisis del Pareto

Metodologa muy til para proponer medidas de choque ensistemas poco trabajados

Basado en el principio o ley 20 - 80: Muy pocos factores o causas son responsables de un alto

porcentaje de la frecuencia de ocurrencia de un determinadoEfecto

20% de las CAUSAS son responsables del 80% de losPROBLEMAS

Cuando la ocurrencia de un hecho no deseable se puedecontabilizar o medir con una variable nominal cuyos valoresson razones de quejas, causas de defectos u otros similares,es posible que se stos tengan un comportamiento que sigael principio del Pareto

La filosofa del Pareto es clasificar las causas en 2 clases:CAUSAS VITALES (20%) Y CAUSAS TRIVIALES (80%).Esto se puede observar grficamente

La mayor efectividad se consigue atacando las causasvitales

En estos casos, la construccin de una tabla de frecuenciasy su representacin grfica correspondiente facilita visualizarlos pocos factores que acumulan un alto % de la frecuenciarelativa

Marcelo Hinojosa T.

GRFICO DEPARETO:Herramienta que

permiteidentificar los

problemas quedeben resolverse

prioritariamente

Ejemplo de ley 20 - 80

Efecto o Problema: Elevada tasa de mortalidadinfantil en frica

La principal causa de muerte es ladeshidratacin

Diarrea y vmitos

Un programa de suministro y reparticinpermanente de sales hidratantes solucionarael 80% del problema

La solucin de esta gran parte del problema seconseguira con poco esfuerzo y poco dinero

Posteriormente se podra hacer una nuevaevaluacin e implementar otros planes dehigiene, mejora de alimentacin, postassanitarias, vacunas, etc Cada vez resultaran acciones ms costosas y

menos efectivas

Marcelo Hinojosa T.

La importancia de atacalas causas vitales oesenciales consiste enlograr la mayor efectivicon los menores recurs

Mtodo del Anlisis

1. Identificar problemas9 Brainstorming (lluvia de ideas)

2. Priorizar los problemas y elegir uno9 Anlisis de Criticidad

3. Definir la variable Efecto (E)9 Para medir el problema

4. Identificar causas del problema9 Brainstorming

9 Anlisis Causa Efecto (Diagrama de Ishikawao espina de pescado)

9 Expertos contratados

9 Base de datos (rdenes de trabajo)

9 Experimentos

5. Graficar e identificar los Pocos vitales

6. Proponer Plan de medidas9 Ataque a pocos vitales

9 Anlisis Costo / Beneficio

7. Controlar efectividad de las acciones a travsde los resultados obtenidos

8. Repetir el ciclo Marcelo Hinojosa T.

BRAINSTORMING

(tormenta de ideas)Tcnica paragenerar muchasideas en torno alanlisis de un

problema. Cadamiembro del equipoaporta ideas a suturno y se concluyecon una discusingrupal

N DETALLE DE DESCONEXIN (en 1 ao) N DE FALLAS % ACUMULADOCausa 1 Descargas atmosfericas 22 44Causa 2 Vegetacin 18 80Causa 3 Sobrecarga del sistema 2 84Causa 4 Mantenimiento de subestaciones 2 88

Causa 5 Salida de Carga 2 92Causa 6 Mantenimiento en linea 2 96Causa 7 Atentados 1 98Causa 8 Caida de Estructura 1 100TOTAL 50

CAUSA 10CAUSA 11CAUSA 12CAUSA 13CAUSA 14CAUSA 15

LINEA DE TRANSMISION

2 2 2 21 1

22

18

0

5

10

15

20

25

Causa 1 Causa 2 Causa 3 Causa 4 Causa 5 Causa 6 Causa 7 Causa 8

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Ejemplo de Grfico de Pareto

Marcelo Hinojosa T.

%N

15


19/28

Ejemplo Anlisis ABC aplicando el Pareto

Se quiere conocer de una muestra de 10 bombas centrfugas, culesson las responsables de la mayora de los costos de mantenimientoejecutados durante el ao 2005, aplicando el Anlisis ABC (20-30-50)

Paso 1:

Determinacin del rubro de anlisis

Origen de datos

Determinacin del periodo bajo anlisis

Unidades de magnitud de anlisis

Paso 2:

Construccin de tabla de frecuencias (sumatoria de los totales del rubro deanlisis)

Paso 3:

Confeccin del diagrama de Pareto

Paso 4:

Confeccin de tabla resumen por clases ABCMarcelo Hinojosa T.

Paso 1

Determinacin del rubro de anlisis:

10 Bombas Centrfugas de la planta de tratamiento

Origen de datos:

rdenes de Trabajo (OTs, mano de obra, vehculos,herramientas, etc)

Vales de almacn (gasolina, repuestos y materiales utilizados)

Determinacin del periodo bajo anlisis

Del 01/01/05 al 31/12/05

Unidades de magnitud del anlisis

Costo de Mantenimiento por bomba ao 2005, expresado enMiles de $US

Marcelo Hinojosa T.

Paso 2

Construccin de la tabla de frecuencias:


Paso 3

Confeccin del Diagrama de Pareto:

Marcelo Hinojosa T.

Anlisis ABC - Diagrama de Pareto

38,3

20,810,9 10,3 7,0 6,5 6,3 5,5 4,5

130,4

0

20

40

60

80

100

120

140

BC

001

BC

002

BC

003

BC

004

BC

005

BC

006

BC

007

BC

008

BC

009

BC

010

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%Clase A: 20%de los itemsresponsabledel 70,16% delos costos

Clase B: 30%de los itemsresponsabledel 17,46% delos costos

Clasede lorespodel 12los co

[Miles $US] [% Acumulado]

1

Paso 4

Confeccin de Tabla resumen por clases:

Marcelo Hinojosa T.

Rubro de

Anlisis

Costo de Mtto

ao 2005 [miles

de $US]

%

Acumulado

del Rubro

%

Acumulado

del RubroClase % Clase

BC 001 130,43 54,24% 54,24%

BC 002 38,28 15,92% 70,16%

BC 003 20,82 8,66% 78,82%

BC 004 10,92 4,54% 83,36%

BC 005 10,25 4,26% 87,63%

BC 006 7,00 2,91% 90,54%

BC 007 6,50 2,70% 93,24%

BC 008 6,25 2,60% 95,84%

BC 009 5,50 2,29% 98,13%

BC 010 4,50 1,87% 100,00%

TOTAL 240,45 100,00% 100,00%

C

Tabla de Frecuencias y Clases

12,37%

70,16%

17,46%

A

B

113

Anlisis Causa EfectoDiagrama de Ishikawa o Espina de pescado

Consiste en realizar un diagrama en cuyoextremo de una lnea horizontal se coloca elEfecto motivo del Anlisis Puede combinarse con la tcnica de

brainstorming

Partir de una base de datos existente

Originarse de un proceso de registros dedatos histricos

Con la estructura de una espina de pescadose agrupan las Causas del efecto bajoanlisis

Esta estructura permite valoracionescuantitativas y resulta muy ilustrativa paraanalizar las causas del efecto bajo estudio

Marcelo Hinojosa T.

DIAGRAMA DEISHIKAWA:

Diagrama utilizadopor el equipo decalidad paraencontrar posiblescausas de un

problema


20/28

El Diagrama de Ishikawao Espina de Pescado

Marcelo Hinojosa T.

EFECTO:Falla demoto-bomba

CORTOCIRCUITO

4%

ROTURA

3%

GOTEO

2%

VIBRACIN

63%

CALENTAMIENTO

8%

RUIDO

20%

Envejecimientodel aislamiento

Contactoaccidental

Unindaada

Error deoperacin

Atascamientodel eje

Desalineamientodel eje

Rodamientodaado

Desbalanceo

Sobrecarga Rotordescentrado

SuciedadAgua conarena

Empaquetaduradaada

1. Indique al menos 3 problemas en el rea de mantenimiento

2. Ordene segn prioridades los problemas, qudese con el msimportante y proponga un indicador de inters que incidasignificativamente en la calidad de mantenimiento

3. Defina una estrategia para identificar las causas que inciden en elvalor del indicador propuesto y aplique dicha estrategia paraobtenerlos (utilice el diagrama de Ishikawa)

4. Disee un experimento para recolectar informacin que le permitaaplicar el anlisis de Pareto, determinando las causas esenciales ytriviales

5. Proponga un plan de medidas para mejorar el valor del indicadorconsiderando la efectividad de ste, mediante la tcnica de antes ydespus, basada en el anlisis de Pareto

Practica No. 6

Marcelo Hinojosa T.


1

Anlisis de Criticidad

Marcelo Hinojosa T.

Medicin relativa de las consecuencias de un modo de fallo y sufrecuencia de ocurrencia

[Department of Defense, United States of America. MILITARY ESTANDAR MIL STD 1629A.Procedures for performing a Failure Mode, Effects and Criticality Analysis. Noviembre 1980 ]

Caracterstica (clculo numrico determinstico) de un sistema, que representael impacto de la falla en cuanto a seguridad, ambiente o produccin delproceso al cual pertenece; evala la flexibilidad operacional, costos dereparacin-mantenimiento y confiabilidad. Esta caracterstica puede ubicarseen bandas (alta, media y baja).

Desde el punto de vista matemtico la criticidad se puede expresar como el producto dela Frecuencia por la Consecuencia, donde la frecuencia est asociada al nmero deeventos o fallas que presenta el sistema o proceso evaluado y, la consecuencia estreferida con: el impacto y flexibilidad operacional, los costos de reparacin y los impactosen seguridad y ambiente.

[Petrleos de Venezuela, S. A. PDVSA, R. Huerta Mendoza. El anlisis de criticidad, unametodologa para mejorar la confiabilidad operacional]

Definiciones de Anlisis de Criticidad

Marcelo Hinojosa T.

Metodologa que permite jerarquizar plantas, sistemas, procesos, instalaciones oequipos en funcin del impacto global que generan en el negocio, con el fin de facilitar latoma de decisiones acertada y efectiva

[Universidad Politcnica de Valencia, Prof. D. Luis Amendola. Anlisis de Criticidad Operacional]

Procedimiento mediante el cual se ranquea cada modo de falla potencial de acuerdo ala influencia combinada en severidad y probabilidad de ocurrencia

[Department of Defense, United States of America. MILITARY ESTANDAR MIL STD 1629A.Procedures for performing a Failure Mode, Effects and Criticality Analysis. Noviembre 1980 ]

Tcnica que permite identificar las reas sobre las cuales se tendra un mayor impactopara realizar una mejora de la confiabilidad operacional

[The Woodhouse Partnership Limited, Inglaterra. Haciendo que el RCM trabaje para su empresa ]

Mtodo que sirve de instrumento de ayuda en la determinacin de la jerarqua de

procesos, sistemas y equipos de una planta compleja, permitiendo subdividir loselementos en secciones que puedan ser manejadas de manera controlada y auditable

[Petrleos de Venezuela, S. A. PDVSA, R. Huerta Mendoza. El anlisis de criticidad, una metodologapara mejorar la confiabilidad operacional]

Expresin matemtica de la Criticidad

Desde el punto de vista matemtico y en forma general se puede

expresar la criticidad de la siguiente manera:

Donde:

FRECUENCIA es la probabilidad de falla o de la aparicin delevento evaluado

CONSECUENCIA es la severidad del impacto ocasionado que seevala siempre en trminos sistmicos.

Marcelo Hinojosa T.

iaConsecuenc*FrecuenciaCriticidad

Aplicaciones del Anlisis de Criticidad

Marcelo Hinojosa T.

Priorizarplanes yprogramas demantenimiento

Disear unaefectiva

estrategia demejora de laconfiabilidad

operacional enun sistemacomplejo.

Establecerprioridades en la

asignacin derecursos (mejoras,

stocks demateriales yrepuestos,proyectos,

formacin delpersonal, etc.)

Determinar elimpacto de losactivos en elnegocio que

permita disearalguna lnea de suplan estratgico decreacin de valor.


21/28

Etapas para el Anlisis de Criticidad

1. Definir el alcance y el propsito del anlisis

2. Establecer los parmetros o criterios de evaluacin

3. Determinar los tipos de eventos indeseados y sufrecuencia probabilidad de ocurrencia

4. Disear el mtodo de evaluacin que permitajerarquizar los sistemas objeto del anlisis.

5. Realizar la evaluacin

6. Definir las agrupaciones de activos de criticidad alta,media y baja

Marcelo Hinojosa T.

Ejemplo de Anlisis de Criticidad

Marcelo Hinojosa T.

Parmetros de evaluaciy expresin matemtica

> IACRTMPRCPIPCriticidad )*(

Donde:IP = Impacto en Produccin por fa

CP = Capacidad de produccinTMPR = Tiempo Medio Para RepCR = Costo de ReparacinIA = Impacto al AmbienteIS = Impacto a la SeguridadF = Frecuencia del fallo

PARMETRO PUNTAJE

No ms de 1 por ao 1Entre 2 y 12 por ao 2Entre 13 y 52 por ao 3Ms de 52 por ao (ms de una int errupcin semanal) 4

0 - 100 barriles / da 1101 - 1000 barriles / da 21,001 - 5,000 barriles / da 45,001 - 10,000 barriles / da 610,001 - 20,000 barriles / da 9Ms de 20,000 barriles / da 12

Menos de 4 horas 1Entre 4 y 8 horas 2Ms de 8 hasta 24 horas 4Ms de 24 horas 6

No afecta a la produccin 0,0525% de impacto 0,3050% de impacto 0,5075% de impacto 0,80La impacta totalmente 1,00

Menos de 25 M$ 3Entre 26 y 50 M$ 5Entre 51 y 100 M$ 10Ms de 100 M$ 25

S 35No 0

S 30No 0

Impacto ambiental (daos a terceros, fuera de la instalacin

Costo de reparacin

Impacto en la seguridad personal (cualquier tipo de daos, heridas, fatalidad)

Frecuencia de falla (todo tipo de falla)

Capacidad de produccin

Tiempo promedio para reparar (TMPR)

Impacto en Produccin (por falla)


Marcelo Hinojosa T.

Resultados obtenidos


Marcelo Hinojosa T.

Grficos de bandas de criticidad

Gestin econmica del mantenimiento

El elevado costo de inversiones obliga a que los equipossean ms y mejor explotados con el fin de obtener mayorproductividadLos equipos son cada vez ms sofisticados y, por lo tanto,

requieren mayores costos de mantenimiento

La aparicin de averas en equipos importantes compromeel programa de actividades de la empresa, produciendo unprdida de rentabilidad proporcional a los gastos fijos.

Cuando el margen de beneficios no es muy grande, loscostos del mantenimiento son muy importantes, por lo queconviene optimizarlos.

Marcelo Hinojosa T.


22/28

Costos de la empresa en funcin del nivel demantenimiento

Marcelo Hinojosa T.

Costo TotalMantenimiento

Prdida de produccin

Objetivo del

mantenimiento

Nivel de mantenimiento

Costos

a

lMant

Prdi

osto Tot

Objetivo del

antenimiento

Ventajas del anlisis econmico

Establecer un presupuesto provisional

Seguir los gastos con relacin a los presupuestado

Verificar la eficacia de la accin del mantenimiento

Decidir si conviene o no la contratacin externa

Abordar el problema de renovacin del material.

Marcelo Hinojosa T.

Tipos de Costos: Fijos

Son independientes del volumen de venta o produccin:

Costos fijos de fabricacin o de explotacin: Mano de obra indirecta

Amortizacin de equipos y locales

Mantenimiento preventivo/predictivo y sistemtico

Alquiler de equipos y herramientas

Seguros.

Costos fijos de administracin: Material de administracin

Personal

Impuestos

Amortizacin del material de oficina

Etc.Marcelo Hinojosa T.

Tipos de Costos: Variables

Son proporcionales a la produccin o a las ventas

Los proporcionales a las ventas: Embalajes

Pagos

Financieros

Impagados

Proporcionales a la produccin: Mano de obra directa

Materiales, repuestos, etc.

Energa

Mantenimiento Correctivo

Mantenimiento ModificativoMarcelo Hinojosa T.

Costo integral del mantenimiento

Costos directos del mantenimiento

Costos indirectos del mantenimiento Costo total de mantenimiento

Marcelo Hinojosa T.Marcelo Hinojosa T.

Costo directo del mantenimiento

1.La mano de obra: producto del tiempo invertido por el costo horario de la mano de obra2.Los generados por servicio de mantenimiento:

o Sueldos del personal dirigente y de oficinao Alquiler, seguros, impuestos directoso Los gastos de calefaccin, alumbrado, telfonos, vehculos de servicio, etc.

3.Los de posesin de repuestos, herramientas y mquinaso Tasas de amortizacino Evaluacin de prdidas y depreciacin de almacenajeo Gastos de almacenaje

4.Originados por el consumo de repuestos y materialo Facturas de compras, ms gastos de transporte, ms gastos de entregao Costos de repuestos (hay que considerar la actualizacin de precios de ciertos

consumibles despus de cierto tiempo)5.Costos de contratos

o Clusulas econmicas de contrato personalo Contratacin externa de trabajos

ecfmodm CCCCC



23/28

Costo indirecto del mantenimiento

T: tasa horaria de parada ($us/hora)

Tpm: tiempo de parada de produccin por causa delmantenimiento

ppmpt TTT

paradadehorasdeNo

produccindePrdidaCim

.

Marcelo Hinojosa T.

pmim TTC

El tiempo total de parada (Tpt) menos el tiempo de parada deproduccin (Tpm) por causa de mantenimiento es el tiempo imputablea otras causas ajenas al mantenimiento (Tpt), como falta de materiaprima, operarios, energa, etc. Es decir

133

Costo total de mantenimiento

imdm CCCim

Marcelo Hinojosa T.

ParadaCosto Total

Mantenimiento

ptimoSobremantenimiento SubmantenimientoTiempo de par

Costos

Posto Total

an

Tipos de vida1. Vida econmica:

Es el periodo durante el cual el equipo alcanza el costo medio demantenimiento por unidad de uso ms bajo. Tambin se puede definir,como el periodo de tiempo que pasar antes de que el equipo seadesplazado por otro, como resultado de un anlisis econmico y tcnico.

2. Vida de propiedad:Es el periodo de tiempo que transcurre desde la adquisicin hasta que sevende el equipo.

3. Vida til o de servicio:Es el periodo durante el cual el equipo est en servicio til

4. Vida fsica:Tiempo hasta que el equipo queda inservible para cualquier trabajo til.

5. Vida especfica:Tiempo medio entre fallas (MTBF)

Marcelo Hinojosa T.

Presupuesto de Mantenimiento

Previsiones de ventas ao prximo

Requerimientos operativos por producto, variedades de forma, dimenscolor, materiales etc.

Grado de compromiso que tendran las diferentes lneas operativas y,consecuentemente, los servicios que requerira produccin.

Marcelo Hinojosa T.

Presupuesto de Mantenimiento

Marcelo Hinojosa T.

Plan estimadode ventas

Plan anual deproduccin

Programas deproduccin

Plan demantenimiento

Programas demantenimiento

Presupuesto demantenimiento

Presupuesto de ventas

PRESUPUESTOGENERALANUAL

Presupuesto deproduccin

Mano de obra

Repuestos

Suministros

Servicios

Lubricantes

Combustibles

Energa

Presupuestode otrosservicios

iiiiii

Plan de cuentasMano de obra Propia (en horas simples y horas extraordinarias)

Contratada Cargas sociales

Equipo y herramental Energa, combustibles y fluidos (aire comprimido,

gas, oxgeno, etc.)

Repuestos y suministros

Servicios a mantenimiento (transporte, ingeniera,etc.)

Lubricantes, etc.

Marcelo Hinojosa T.

Registros HistricosAnlisis y clculo de los trabajos ms importantes que se incluyen

en el Plan Anual Estimaciones de las rdenes ms representativas

INFORMACIN?

r id ,

r ,


24/28

Presupuesto(previsto)

Control Presupuestario

Marcelo Hinojosa T.

Programa deMantenimiento

Presupuesto deMantenimiento

Acciones

MarceloHinojosa

Anlisis deVariaciones(resultados)

Mantenimiento

Acciones

Presupuesto(previsto)

anten m ento

CostosResultantes

(reales)Vs.

Ciencia que estudia la medicin, buscando cuantificar magnitudes talescomo ngulo, masa, tiempo, velocidad, potencial, temperatura, etc.

Metrologa

Marcelo Hinojosa T.

Legal

Defiende alconsumidor.

Industrial Medidas que

requieren lasindustrias para

cumplir conobjetivos decalidad o gestin.

Cientfica

Reproduce lasmedidas bsicas,las realizan los

laboratorios.

141

Conjunto de operaciones que tiene por objeto determinar el valor de unmagnitud

Para ejecutar una medicin son necesarias tres condiciones:

Existencia de un sistema numrico

Definicin de la magnitud de medida

Establecimiento de la unidad base

Medicin


Dispositivo para determinar el valor

o magnitud de una cantidad ovariable

Dispositivo / equipo de seguimiento y medicin


Extensin o distribucin de los valoresencontrados en relacin al valor verdadero.

Est asociada a la sensibilidad o menorvariacin de la magnitud que se puedadetectar con un dispositivo / equipo omtodo.

Entre los estadsticos que miden laprecisin est el recorrido y el desvopadrn.

Precisin



25/28

Diferencia entre el valor verdadero de lamagnitud y el valor encontrado en la

medicin.

En un dispositivo/equipo determina lacalidad de la calibracin respecto delpatrn de la medida.

Un estadstico que mide la veracidades la media.

Veracidad


Proximidad en la concordancia entre un resultado y el valor dereferencia aceptado.

Conjuncin de la precisin y la veracidad.

La incertidumbre es una medida de exactitud.

Exactitud


Aclarando conceptos

Marcelo Hinojosa T.

Preciso, pero no Veraz No exacto Veraz, pero no Preciso No exacto

No Preciso y no Veraz No exacto Preciso y Veraz Exacto

147

Desviacin entre el valor encontrado durante la medicin, con respectovalor verdadero.

Cuando una parte del error es conocida se puede compensar medianterespectiva correccin.

Error grave o grueso

Error aleatorio

Error sistemtico

Error


Parmetro asociado con el resultado de una medicin, que caracteriza

la dispersin de los valores que podran ser razonablemente atribuidosa la magnitud sujeta a medicin.

Considera todas las fuentes de error.

Incertidumbre (IT)

Marcelo Hinojosa T.

Incertidumbreencontrada durantela calibracin deldispositivo/equipode seguimiento ymedicin.

Y=X+

Nivel deconfianza 149

Conjunto de valores resultantestomados como aceptables dentro de unproceso determinado.

Especificaciones del cliente Normativa o especificaciones tcnicas Requisitos legalesAnlisis estadstico

Tolerancia mxima de proceso (TM)



26/28

Relacin TM / IT

Marcelo Hinojosa T.

Incertidumbre

Tole

rancia

x

Incertidumbre

Tolerancia

xIncertidumbre

Tolerancia

xIncertidumbreT

olerancia

x

Caso 2 Caso 3 Caso 4Caso 1

Si DudosoNo Dudoso

Riesgo:Ninguno

Riesgo:Ninguno

Riesgo: Rechazarun productoposiblementebueno

Riesgo: Aceptarun productoposiblementemalo

151

Error Sistemtico

Error Aleatorio

Nivel de Confianza

Incertidumbre

Correccin de errores

Marcelo Hinojosa T.

patrnxx 1V

2

2

31

patrn

i

N

xxVV

34 confianzadeNivel VV

41 VV IT

1

Determinar cual es el valor de incertidumbre asociada a una medicin de 2valores de temperatura (300C y 1000C) medidos en 5 intentos, con unaincertidumbre patrn de 0,0349C.

Practica No. 7

Marcelo Hinojosa T.

TRABAJO:Discusin en grupos de 4 personasMATERIAL:

Papelgrafo, marcadoresTIEMPO ACTIVIDAD:25 minutos

No.Medida

Medida300 C

Medida1000C

1 299,8 999,6

2 299,8 999,7

3 299,8 999,64 299,9 999,6

5 299,9 999,7

Resultado:IT(300)=0,29IT(1000)=0,49

153

Evolucin de Falla e intervalos P-FDesgaste normal

Condicin

Tiempo

INTERVALO P-F

P1P2

P3Primer

IntervaloP-F

INTER P-L

P4

F

iem o


Valores Lmite e intervalos P-F

Condicin

Tiempo

INTERVALO P-F

P1P2

P3

FPrimerIntervaloP-F

I

P4

TER LO P F-



27/28

Bueno(B):

Relacionadocon el valorideal de

funcionamiento, recinsalido defbrica

Aceptable (A):

Relacionadocon el valornormal pero

con ciertodeterioro,consideradonormal

Regular(R):

Relacionadocon desgastede vida til

que debeinvestigarsesu causa enel medianoplazo.

Cuestionable(C):

Relacionadocon desgastede vida til

que debeinvestigarsesu causa enel cortoplazo.

Riesgoso ( RR):

Relacionadocon desgasteexcesivo,

implicadefecto oriesgopotencial defalla; debeinvestigarsesu causa demanerainmediata.

Valores Lmite

Marcelo Hinojosa T.Marcelo Hinojosa T.l

Condicin

Tiempo

INTERVALO P-F

P1P2

P3

FPrimerIntervalo

P-F

NTERV LO P-A

P4

157

Bueno (B)

Aceptable (A)

Regular (R)

Cuestionable(C)

Riesgoso ( RR)

Valores Lmite vs. Frecuencia de Medicin

Marcelo Hinojosa T.

Condicin

Tiempo

INTERVALO P-F

P1P2

P3

FPrimerIntervaloP-F

-

P4

Condicin

Tiempo

INTERVALO P-F

P1P2

P3

FPrimerIntervaloP-F

-

P4

1

Para disminuir la disyuntiva de una incertidumbre demedicin muy elevada, debe elegirse un instrumento muyexacto

Incertidumbre de Medicin y Valores Lmite

Marcelo Hinojosa T.

x

159

Normal

Binomiall

Poisson

BetaGamma Log

Normal

Exponencial

Weibull

ValoresExtremos

Evolucin en el Tiempo


Adaptabilidad de la funcin de riesgoWeibull

Funcin deriesgoWeibull

SiE =1

SiE 1

Periodo de vidatil

Periodo de mortalidadinfantil

Periodo dedesgaste

Marcelo Hinojosa T.

Variacin Tendencias

Valores Lmite y Evolucin en el Tiempo



28/28

Plan deactuacin

Plan decontingencias

Plan deemergencias

Qu Hacemos?

Marcelo Hinojosa T.

Plan dectuacin

Plan decontin encias

Plan deemergencia

163

Bosquejar una tabla de valores lmite para lamedicin de resistencia hmica decontactos principales de un interruptor degas SF6; como parte de predecir el estadode los contactos elctricos del interruptor.

Con los siguientes datos:

Corriente Nominal 4000 Amps Corriente de C.C. 40 kAmps

Valor normal

Planificación Y Administración De La Vida Útil De equipos 2011Folleto

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