7/23/2019 Planificacin Y Administracin De La Vida til De equipos 2011Folleto
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Marcelo Jos Hinojosa Torrico
Formacin acadmica: Ingeniero Elctrico Sistemas de Potencia (UMSS) Maestra en Gerencia Tcnica Empresarial (UMSS) Especialidad en Ingeniera de Mantenimiento (UMSS CEIM Cuba) Diplomado en Tcnicas de Generacin, Transmisin y Distribucin de
Energa Elctrica (UPB)
mbito de trabajo en Generacin, Distribucin y Transmisin deEnerga Elctrica
reas de Mantenimiento, Operacin, Comercial, Regulatoria, Diseo,Consultora y Reestructuracin de Empresas
Amplia experiencia de trabajo en Bolivia, Per y Espaa Amplia experiencia docente Intensa participacin en eventos de formacin y actualizacin Actual Analista de Subestaciones a nivel nacional en la TDE Encargado Laboratorio de Aceites TDE
Marcelo Hinojosa T.
Enfoque del cursoMANTENIMIENTOo Orientado al negocio y basado en resultadoso Factor clave de competitividado Parte importante de la cadena de valoro Generador de valor agregadoo Con una clara relacin Beneficio / Costoo Enfocado a los procesoso Integra la Seguridad, Calidad y el Medio Ambienteo Busca la satisfaccin del Cliente interno y externoo Brinda sostenibilidad al negocioo Utiliza las tcnicas ms apropiadas (Mtto. Reactivo y proactivo)oAplica las herramientas de soporte ms adecuadaso Anlisis de Pareto, Diagrama de Ishikawa (de Espina de pescado o Causa Efecto),
RCM (Mtto. Basado en la Confiabilidad), FMECA (Anlisis de los Modos de Falla,Efectos y Criticidad), MbR (Mtto. Basado en el Riesgo), Reingeniera, Outsourcing(externalizacin)
o Tecnologas predictivas modernas (Anlisis de Vibraciones, Anlisis de aceite,
Termografa, Anlisis UV)o Gestin de Mantenimiento Asistida por Computador (GMAC o GMAO)o Normas Internacionales (ISO, SAE, MIL STD, IEEE, IEC)
o Con participacin y trabajo en equipo de toda la Organizacin
Marcelo Hinojosa T.
Objetivos del cursoA la conclusin del curso el alumno deber ser capaz de:
Aplicar a cualquier industria productiva los conceptos bsicos de unamoderna gestin del mantenimiento
Conocer algunas de las ms importantes herramientas y tecnologasdisponibles en la actualidad para aplicar en la Ingeniera delMantenimiento
Definir las Estrategias y Polticas del Mantenimiento de manera alineada anegocio y segn las necesidades
Seleccionar la tecnologa ms adecuada
Planificar el mantenimiento
Elaborar un programa de mantenimiento coherente con el entornooperacional
Establecer un Sistema de Informacin y de Gestin del Mantenimiento
Marcelo Hinojosa T.
Bibliografa PersonalIBROS
Administracin Moderna de Mantenimiento (Lourival Tavares 1999)
Organizacin y Gestin Integral de Mantenimiento (Santiago Garca Garrido 2003)
Gestin e ingeniera integral del Mantenimiento (CEIM)
TPM Hacia la competitividad a travs de la eficiencia de los equipos de produccin (Llus Cuatrecasas Arbs 2000)Mantenimiento (Jezdimir Knezevic 1996)
Introduccin al RCM (Aladon Ltd. 1991)
The Reliability Handbook (John D. Campbell 1999)
Elementos de Medicin y anlisis de vibraciones en mquinas rotatorias (Dr. Ing. Evelio Palomino Marn 2002)
Ingeniera de la Confiabilidad y Anlisis probabilstico de Riesgos (Medardo Yaez - Hernando Gmez - GenebelnValbuena, 2004)
El Mantenimiento enfocado desde la Calidad (Luis Felipe Sexto 2004)
CURSO
Tutorial de Diagnstico de Vibraciones en el Mantenimiento (CEIM)
NORMAS
Standard Practice for System Safety MIL - STD - 882D (Department of Defense USA, 2000)
Failure Rate Sampling Plans and Procedures MIL- STD 690C (Department of Defense USA, 1993)
Procedures for performing a Failure Mode, Effects and Criticality Analysis MIL STD 1629A (Department ofDefense USA, 1980)
Sistemas de Gestin de la Calidad Requisitos ISO 9001: 2000 (Traduccin certificada 2000)
Criterios de evaluacin para procesos centrados en la confiabilidad SAE JA1011 (Subcomit SAE G11 1999)
Recommended Practice for the Design of Reliable Industrial and Commercial Power System (IEEE Std 493-1997)
Marcelo Hinojosa T.
1. Definiciones.
2. Evolucin delMantenimiento.
3. Gestin de Mantenimiento.
4. Codificacin de Equipos.
5. Las Funciones de losActivos.
6. Poltica de Gestin de Fallas.
Contenido
Marcelo Hinojosa T.
7. Factibilidad Tcnica y
Sostenibilidad.8. Tcnicas o Herramientas
tiles
9. Plan de Mantenimiento.
10. Medicin de Parmetros y elMantenimiento Predictivo
11. Valores Lmite.
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Conjunto de trabajosnecesarios para asegurar elbuen funcionamiento de las
instalaciones.
Conjunto de estrategias, polticas,,tcnicas, metodologas,, ,
operaciones y tareas ejecutassobre el equipamiento y los
inmuebles de cualquier entornopara garantizar su correcto
funcionamiento durante su vidaoperativa..
Acto de mantener, preservar,conservar o de recuperar lafuncionalidad del sistema de
acuerdo a una condicinespecificada.
Asegurar el desempeo de lossistemas o equipos
garantizando las prestacionesde funcionamiento deseadas.
Mantenimiento
Marcelo Hinojosa T.
Conservar los equipos e instalaciones en servicio durante el mayor tiempo posiblel i i ly con el mximo rendimiento
lto
Garantizar el correcto funcionamiento de un equipamiento durante su vidaioperativa
a
Mantener, preservar, conservar o recuperar la funcionalidad del Sistema de, ,acuerdo a una condicin especificadaa
Asegurar el desempeo de los sistemas o equipos garantizando lasl l iprestaciones de funcionamiento deseadas
Preservar las prestaciones dadas a un equipo o sistema en las condiciones de sul i i i lcontexto operacional con la eficiencia y confiabilidad requeridas
s
Asegurar que los activos fsicos continen haciendo lo que los usuarioslquieren que hagan i
Garantizar que las mquinas e instalaciones puedan desarrollar el trabajo quei l i i l i ll ltienen previsto en un determinado plan de produccin en constante evolucinn
Funcin Mantenimiento
Marcelo Hinojosa T. 9
Asegurar una sostenible competitividad al negocio
Garantizando la mantenibilidad y fiabilidad previstas en la funcide los activos
A lo largo de toda su vida til En las condiciones de su contexto operacional Con la eficiencia y calidad requeridas Cumpliendo las polticas de seguridad y proteccin del medio
ambiente establecidas por la Empresa Logrando un creciente mejoramiento de la actividad y de la
misin trazada en la Empresa Adaptndose permanentemente para sobrevivir en el corto plazo
y anticipndose para ser competitivos y crecer en el mediano ylargo plazo
Definicin Mantenimiento
Marcelo Hinojosa T.
La Importancia del Mantenimiento
Marcelo Hinojosa T.
Produccin es el cliente interno de Mantenimiento (en el buensentido de la frase)
Mantenimiento y Produccin son dos ruedas importantes delmismo carro y cada quin se gestiona independientemente del otro
Mantenimiento siempre es un importante eslabn en la cadena devalor de la empresa
En el moderno concepto de las empresas, Mantenimiento es unfactor clave de competitividad
Optimizar el consumo de materiales y el empleo de mano de obra
Aumentar la disponibilidad de equipos para indisponibilidad no interfiera elPlan de Produccin
Porque la competencia obliga a rebajar costos
Mejora de resultados de la empresa. TPM, RCM, GMAO. Anlisis de vibraciones, Aceite, Termografa, Ultrasonido
Porque han aparecido multitud de tcnicas que esnecesario analizar
Directrices acordes con los objetivos planteados por la direccin.
Porque los departamentos necesitan estrategias
Incluir aspectos en las formas de trabajo.
Porque la calidad, la seguridad y las interrelaciones con el medio ambienteson aspectos que han tomado una extraordinaria importancia
Gestin de Mantenimiento
Marcelo Hinojosa T.
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La evolucin del Mantenimiento
Marcelo Hinojosa T.
1930 200019701939
PrimeraGeneracin
SegundaGeneracin
CuartaGeneracin
TerceraGeneracin
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La evolucin Organizacional delMantenimiento
Marcelo Hinojosa T.
DirectorIndustrial
Operacin
Mantenimiento
Hasta la dcada de los 30el Mantenimiento era partede Operacin
1930 200019701939
La evolucin Organizacional delMantenimiento
Marcelo Hinojosa T.
Con la Segunda guerra mundial yla necesidad de aumentar larapidez de la produccin aparecela prevencin de averas
DirectorIndustrial
Operacin Mantenimiento
1930
2000
1970
1939 15
La evolucin Organizacional delMantenimiento
Marcelo Hinojosa T.
El desarrollo de la industria en los ao50, la evolucin de la aviacicomercial y la electrnica impulsaron creacin de especialistas quplanificaban y controlaban Mantenimiento, analizando las averasus causas y efectos
DirectorIndustrial
Operacin Mantenimiento
Ingeniera deMantenimiento
Ejecucin delMantenimiento
1930 200019701939
La evolucin Organizacional delMantenimiento
Marcelo Hinojosa T.
A partir de 1966 con la difusin de las
computadoras, la sofistificacin de losinstrumentos de proteccin, medicin ycontrol se desarroll el rea deEstudios que trataba las fallas crnicasy el rea de Planificacin y Control quedesarrollaba, implementaba y analizabalos resultados de los Sistemasautomatizados de Mantenimiento
DirectorIndustrial
Operacin Mantenimiento
Ingeniera deMantenimiento
EstudiosPlanificacin
y Control
Ejecucin delMantenimiento
1930 20001970193917
La evolucin Organizacional delMantenimiento
Marcelo Hinojosa T.
En algunas Empresas la actividad dPlanificacin y control ha pasadoser un rgano de asesoramiento asupervisin general de produccin, ya que tambin influyen la operacin
Director
Industrial
Operacin Mantenimiento
Ingeniera deMantenimiento
Ejecucin delMantenimiento
Planif. ycontrol
del Mtto.
1930 200019701939
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Tenemos lacantidad de
personal quenecesitamos?
El personalque tenemos
tiene laformacin
adecuada?
El personalest
organizadodel modo
adecuado?
El personaltiene el
rendimientoadecuado?
La organizacin de Mantenimiento
Marcelo Hinojosa T. 19
Realizar un organigrama del departamento de mantenimiento de suempresa e identificar a que estructura pertenece.
Practica No. 1
Marcelo Hinojosa T.
TRABAJO:Discusin en grupos de 4 personasMATERIAL:Papelgrafo, marcadoresTIEMPO ACTIVIDAD:15 minutos
Interrelacin de los trminos de mantenimiento
Marcelo Hinojosa T.
Poltica deMantenimiento
Instalacin
Sistema Sistema
Equipo
Componente Componente
Equipo
Sistema
Recursos de mantenimiento: Personas Informacin Equipo de soporte Piezas de repuesto Instalaciones Recursos econmicos
Direccin
Planificacin rea
Mecnica Elctrica
Talrepa
ex
Concepto de
mantenimiento
Tareas de mantenimientopreventivo y corrector
Jerarqua de elementos Organizacin que proporciona emantenimiento
e t
i
Datos fundamentales para la elaboracin del presupuestos anual demantenimiento (repuestos y consumibles, importe de los subcontratos,trabajos durante las paradas programadas, estimacin de la carga demano de obra en horas/hombre).
Repuesto que necesitamos en stock en la planta.
Ayuda para la elaboracin del plan de formacin.
Subcontratos necesarios con los fabricantes de algunos equipos.
Anlisis de equipos
Marcelo Hinojosa T. 23
Lista de equipos
Marcelo Hinojosa T.
PLANTAS
REAS
EQUIPOS
SISTEMAS
ELEMENTOS
COMPONENTES
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Nivel 6
Centro de trabajo. Ej. Empresa X, plantaCbba.
Zona de la planta que tiene unacaracterstica comn. Ej. rea ServiciosGenerales, rea hornos, rea Lnea 1
Cada unos de las unidades productivasque componen el rea, que constituyenun conjunto nico. Ej. Aire comprimido
Conjunto de elementos que tienen unafuncin comn dentro de un equipo.
Cada uno de las partes que integran unsistema. Ej. Motor de la bomba delubricacin de un compresor
Partes en que puede subdividirse unelemento. Ej. Rodamiento de un motor,
junta rascadora de un cilindro neumtico
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Sistemas de codificacin no significativos: son sistemas que asignan unnmero o un cdigo correlativo a cada equipo, pero el nmero o uncdigo no aporta informacin.
Sistemas de codificacin significativos o inteligentes, en el que el cdigoasignado aporta informacin.
Codificacin
Marcelo Hinojosa T.
Equiporea No. Correlativo
25
Los elementos forman parte de un equipo, por ejemplo 17caracteres.
Los 6 primeros indicaran el equipo
Un carcter ms alfabtico identificara la familia a la que perteneceelemento.
Los 3 caracteres siguientes identificaran el sistema.
Los caracteres siguientes, hasta 7 (long. Variable), alfanumricos quidentifican las caractersticas del elemento y aportaran un nmerocorrelativo.
Un ltimo carcter, de aplicacin exclusiva para el caso de redundan(elementos duplicados, triplicados, etc.)
Codificacin para elementos
Marcelo Hinojosa T.
Equiporea i SistemaFamilia Caracterstica(longitud variable)
Redund
Registro deEquipos
Marcelo Hinojosa T.
EMPRESA XXXX
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
EQUIPO: CODIGO:
DATOS DEL EQUIPO
PROVEEDOR: AO: FOTOGRAFA
DIRECCIN:
TELFONOS:
DESCRIPCIN DEL EQUIPO:
Detalle aproximado de lo que es y lo que hace
CARACTERSTICAS PRINCIPALES: Datos Tcnicos
Potencia
Rendimiento
Energa Consumida
Nivel de Tensin, Corriente, etc.
Nivel de Ruido
ELEMENTOS QUE LO COMPONEN CONSUMIBLES
Aceite:
Grasas:
Filtros:
Otros:
REPUESTOS CRTICOS EN STOCK PERMANENTE EN PLANTA
Datos de material y cantidad aproximada de al macenamiento o stock.
HERRAMIENTAS ESPECIALES
FORMACIN NECESARIA ESPECIFICAR REQUERIMIENTOS LEGALES
SUBCONTRATOS
MANUAL DE EQUIPO: 27
Realizar un listado de equipos de su empresa, en el cual plo menos puedan distinguirse 3 niveles.
Asignar cdigos a los equipos del listado elaborado.
Asignar cdigos a algunos elementos que forman parte delos equipos.
Elaborar las hojas de registro de algunos equipos.
Practica No. 2
Marcelo Hinojosa T.
TRABAJO:Discusin en grupos de 4 personas
MATERIAL:Papelgrafo, marcadoresTIEMPO ACTIVIDAD:15 minutos
Introduccin a la Confiabilidad
Marcelo Hinojosa T.
Disponibilidad:Probabilidad de que equipo se encuentre
en condiciones de cumplir su misin.
Fiabilidad:Probabilidad de que un equipo cumpla unamisin especfica bajo condiciones de uso determinadas enun periodo de tiempo dado.
Mantenibilidad: Probabilidad de que equipo sea devuelto aun estado que pueda cumplir su misin en un tiempo dado.
Seguridad: Caracterstica del sistema relativa a sucapacidad para prevenir accidentes o para minimizar suocurrencia y severidad.
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Marcelo Hinojosa T.
Disponibilidad
Fiabilidad
Mantenibilidad
Seguridad
Relacin entre Fiabilidad, mantenibilidad ydisponibilidad
Marcelo Hinojosa T.
TTF TBF
TTR
DT
1
0
f1 f2 fi
Tiemp
Funcin
UT
Variables y magnitudes de inters relacionadascon la grfica anterior
Marcelo Hinojosa T.Marcelo Hinojosa T.
Frmulas bsicas de disponibilidad
MDTMUT
MUT
DTUT
UTD
Marcelo Hinojosa T.
Una observacin interesante
Marcelo Hinojosa T.
La disponibilidad depende de la confiabilidad y dela mantenibilidad del equipo, componente o
sistema. As, puede ocurrir que con diferentesvalores de MTBF y MTTR se obtenga igualdisponibilidad.
Sea MTBF = 30 hr
MTTR= 1hr
D = 30/31=0.9677
Sea MTBF = 21 hr
MTTR= 0,7hr
D = 21/21,7=0.9677
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El Contexto Operacional
Es necesario tener en cuenta que, el contexto en el que opera un activotiene una marca influencia en la definicin de todas sus funciones.
Marcelo Hinojosa T.
Procesosen serie
Redundancia
Estndaresde calidad
Riesgos parala seguridad
Estndaresambientales
Tiempo detrabajo
Trabajo enproceso
Tiempo dereparacin
Piezas derepuesto
Demandaen el
mercado
Materiasprimas
Documentacin
Funcin
Marcelo Hinojosa T.
Especificaciones de la accin
ejecutada
Sobrequ se
ejecuta
Accinque seejecuta
icacioneaccin
utada
Tipos de Funciones
Mltiples e independientes En serie o dependientes
PRIMARIAS
Integridad medioambiental Seguridad Soporte Contencin ControlApariencia Confort Economa y eficiencia
SECUNDARIAS
PROTECCIN
SUPERFLUAS
Marcelo Hinojosa T.
Los fallos funcionales
El fallo funcional es la incapacidad del activo de cumplir couna funcin dada a un nivel de rendimiento que seaaceptable para el usuario
Marcelo Hinojosa T.
Los modos de fallo
Marcelo Hinojosa T.
El modo de fallo es cualquier evento que ocasione un fallo funcional.
Modode fallo
Elementoque fallo
Accinque seprodujo
Detalles que permitanseleccionar laestrategia de gestinde fallos apropiada
Deterioro Suciedad Problemas de lubricacin Desajuste Errores humanos
Menor Rendimiento:
Sobrecarga deliberada Sobrecarga no intencional Sobrecarga repentina Procesos o materiales
inadecuados
Mayor Rendimiento:
El activo no escapaz de hacerlo que sedeseaba quehiciera desde elprincipio
Los efectos de fallo
Marcelo Hinojosa T.
Los modos del fallo describen lo que sucede cuando sobreviene un
modo de fallo
La evidencia del fallo Los riesgos para la seguridad
y el medio ambiente Las afectaciones a la
produccin y/o a la operacin Los daos fsicos
ocasionados Las acciones correctivas
Descripcin de losefectos
El fabricante Las listas genricas La experiencia de
otros usuarios Los registros
histricos Los operadores y los
mantenedores
Fuentes deinformacin
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Edad y deterioro del Activo
Cualquier activo fsico o componenteque cumple una determinada funcinest sujeto a una variedad deesfuerzos
o Por este efecto el activo se va
deteriorando al disminuir su resistencia alesfuerzo, hasta que llega un punto en elcual presenta una falla
o La edad del activo en forma simplificadaes el parmetro al que se relaciona consu deterioro (podra ser nmero de ciclosde operaciones, distancia recorrida,cantidad producida, etc.)
Marcelo Hinojosa T. 49
Fallas relacionadas con la edad del Activo
Una visin realista de las fallas relacionada con la eda
(Piezas idnticas A y B)El grado en el cual declina la resistencia a los esfuerzos a los que est sometidactivo en funcin de su edad, vara ampliamente an en el caso de dos activoidnticos trabajando aparentemente bajo las mismas condiciones.
Falla en funcin del esfuerzo
piezas idnticas A y B
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Edad (x 10,000 km)
Esfuerzo
Marcelo Hinojosa T.
A
Condicin
B
Falla A
Falla B
Frecuencia de Falla y vida promedio
La FRECUENCIA DE FALLAest definida por la cantidad de activos de unamisma poblacin que fallan a lo largo del tiempo.
Cuando el activo es reparable se habla del MTBF (Tiempo Medio Entre Fallas)y cuando no lo es se habla del MTTF (Tiempo Medio Para Fallar).
Comportamiento de un grupo de
componentes idnticos
00 5 10 15
Edad (aos)
Frecuencia
de
falla
Marcelo Hinojosa T.
Vida promedio
51
Probabilidad de Falla y Vida til
La curva anterior de frecuencia de falla puede ser dibujada como una curva deprobabilidad condicional de falla.
La PROBABILIDAD CONDICIONAL DE FALLA es la probabilidad de que la fallaocurra en un periodo de tiempo especfico, dado que el elemento en cuestin hayasobrevivido al comienzo de ese periodo
El fin de la VIDA TIL, est definido por la edad en la que hay un rpido incrementoen la probabilidad condicional de falla.
Ntese la diferencia que existe entre la VIDA PROMEDIO y la VIDA TIL.
Marcelo Hinojosa T.
Probabilidad de falla y Vida til(Activo no reparable)
0 5 10 15
Edad (aos)
Probabilidad
Condicionaldefalla1
Vida til
Vida Promedio
Zona dedesgaste
El Modelo clsico de la curva de la baera(bathtub curve)
Marcelo Hinojosa T.
Tasa
deF
alla
h(t)
Tiempo t
Curva de la Baera
Envejecimientoo desgaste
Periodo deFallas aleatorias
MortalidadInfantil
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Cambio de Paradigmas
o Los primeros programas de Mantenimientoestuvieron basados en el concepto de que peridicosoverhauls o mantenimientos mayores aseguraban
la confiabilidad y por ello una operacin segura.oSin embargo pruebas realizadas por las aerolneas
en 1965 mostraron que estos overhauls programadosen equipos complejos tenan un pequeo o ningnefecto sobre la confiabilidad de los equipos enservicio y las tareas tradicionales de mantenimientono solo resultaban onerosas, sino tambin vivamentepeligrosas.
oEstos ensayos realizados identificaron la necesidadde desarrollar nuevos conceptos para elmantenimiento preventivo.
oEn la industria aeronutica de USA se pusieron enmarcha grupos de trabajo conformados porrepresentantes de fabricantes de aviones, aerolneasy de la FAA (Federal Aviation Agency) con el objetivode reexaminar todo lo que se haca para mantenerlas aeronaves volando.
Marcelo Hinojosa T.
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Distribucin de frecuencia de patrones de falla
Marcelo Hinojosa T.
TasadeF
alla
h(t)
Tiempo t
PATRN "A"
Tasa
deF
alla
h(t)
Tiempo t
PATRN "B"
TasadeF
alla
h(t)
Tiempo t
PATRN "C"
Tasa
deF
alla
h(t)
Tiempo t
PATRN "D"
Tasa
deF
alla
h(t)
Tiempo t
PATRN " E"
TasadeF
alla
h(t)
Tiempo t
PATRN " F"
4 % 2 % 5 %
7 % 14 % 68 %
Patrones de Fallas relacionados con la edad
Existen diversos patrones de fallas encontrados para varioequipos y sistemas, en funcin de sus edades operativas.
Marcelo Hinojosa T.
PATRN "A"
Tiempo t
Tas
a
de
Falla
h(t)
PATRN "B"
Tiempo t
Tasa
de
Falla
h(t)
PATRN "C"
Tiempo t
Tasa
de
Falla
h(t)
Tareas Preventivas de Mantenimiento
Usualmente consisten en la ejecucin peridica de inspecciones,ajustes, limpieza, calibracin, reacondicionamiento o sustitucin decomponentes o equipos, con una frecuencia establecida sin tener encuenta la condicin de stos.
Marcelo Hinojosa T.
SUSTITUCINCCLICA REACONDICIONAMIENTOCCLICO
El Reacondicionamiento cclico y la sustitucinCclica
Marcelo Hinojosa T.
El REACONDICIONAMIENTO CCLICO consiste enreconstruir el componente o hacer una granreparacin a un conjunto ensamble completo antesde, o en el lmite de edad especfico,independientemente de su condicin en esemomento.
La SUSTITUCIN CCLICA consiste en descartarun elemento o componente antes de, o en el lmite
de edad especfico, independientemente de sucondicin en el momento del reemplazo
La Factibilidad Tcnicade las Tareas Preventivas
Para que la tarea Preventiva seatcnicamente factible, debe satisfacerse que:
Debe haber un punto en la vida delcomponentes, en el cual exista un incrementode la probabilidad de falla. En otras palabras elcomponente debe tener una Vida til
Debe existir certeza sobre la duracin de estavida til
La gran mayora de los componentes debensobrevivir la vida til, caso contrario seproduciran muchas fallas imprevistas.
El reacondicionamiento cclico debe restaurarla resistencia original a la falla del activofsico o al menos debe devolverlo a unacondicin muy aproximada a la original. En elcaso de la sustitucin cclica se supone que elelemento nuevo lo logra.
Marcelo Hinojosa T.
Una tarea es tcnicamentefactible, si es fsicamente
posible ejecutarla y reduce,o hace posible tomar lasmedidas para reducir, lasconsecuencias del modode falla (evento que causala falla) asociado a unamagnitud tal que seaaceptable por el usuariodel activo
POSIBLE&
EFECTIVA
59
La Sostenibilidad de las Tareas Preventivas
Para que la Tarea Preventiva seasostenible, debe satisfacerse que:
Debido a que normalmente existir un grupode componentes que fallen prematuramente,esta tarea no ser sostenible si las fallas tienenconsecuencias significativas hacia el medioambiente o la seguridad
Si existen consecuencias operacionales esprobable que la tarea preventiva lleve menostiempo que la reparacin y que tambin seaplaneada en un intervalo de tiempo con menorafectacin a la produccin
Si no existen consecuencias operacionales, laTarea Preventiva se justifica slo si a lo largodel tiempo tiene un costo sustancialmentemenor que el de permitir que la falla ocurraMarcelo Hinojosa T.
Una tarea es sostenibsi evita, minimiza o
elimina las consecuendel modo de falla (eveque causa la falla)asociado, a una magnque justifica los costodirectos e indirectos qincurre la Organizaci
para ejecutarla
VALELA PENAREALIZARLA
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La Ley de Murphy
La mejor aproximacin a lascondiciones de funcionamiento enel laboratorio, ni siquiera seaproximar a las condicionesreales de funcionamiento
Leyes Universales sobre los mtodosrecomendados por el comit de la Sociedad
Internacional de los Ingenieros Filsofos paraIngenieros Ingenuos
Arthur Bloch
Marcelo Hinojosa T. 61
Otros patrones de Falla
La curva de la baera fue construida observando unapoblacin especfica de seres humanos, registrando la edada la que fallecan. Esta situacin posteriormente fueextrapolada a los equipos, componentes y sistemas. En laprctica ha quedado demostrado que slo un 4% de losactivos puede ser asociado a este Patrn de Falla.
Marcelo Hinojosa T.
PATRN "D"
Tiempo t
Tasa
de
Falla
h(t)
PATRN "E"
Tiempo t
Tasa
de
Fallah(t)
PATRN "F"
Tiempo t
TasadeFalla
h(t)
Evolucin de Falla e intervalos P-FAgarrotamiento de rodamiento por desgaste normal
Condicin
Tiempo
INTERVALO P-F
P1P2
P3
FPrimerIntervaloP-F
Punto en el quecomienza a ocurrir lafalla
Puede detectarsecon Anlisis deVibracionesIntervalo P-F:1 a 9 meses
Puede detectarse conAnlisis de AceiteIntervalo P-F: 1 a 6meses
Ruido AudibleIntervalo P-F: 1 a 4meses
Calor alTactoIntervalo P-F:1 a 5 das
Ocurre la FallaFuncional:Agarrotamientode losrodamientos
P4
Marcelo Hinojosa T. 63
Tareas Predictivas de Mantenimiento
Aunque muchos de los modos de falla no estn relacionados cola edad del activo, la mayora de ellos da algn tipo dadvertencia de que ya estn ocurriendo o comenzando a ocurrir
Marcelo Hinojosa T.
FALLA POTENCIAL:Condicin o estadoidentificable que indica que unfallo funcional est a punto deocurrir o que est en procesode ocurrencia.
INTERVALO P-F:Intervalo entre el punto en el cual unafalla potencial se torna detectable y elpunto en el cual se convierte en unfallo funcional (tambin conocido comoPeriodo de desarrollo del fallo)
FALLA FUNCIONAL :Estado en el cual un activofsico o sistema no es capaz deejecutar una funcin especficaal nivel de su desempeodeseado
La Factibilidad Tcnica de las TareasPredictivas
Para que la tarea Predictiva sea tcnicamente factible, debe satisfacer que: Es posible definir una condicin clara de falla potencial
El intervalo P-F es razonablemente consistente
Resulta prctico monitorear el elemento a intervalos menores al intervalo P-F El intervalo neto P-F Neto es lo suficientemente largo como para actuar a fin de reducir
o eliminar las consecuencias de la falla funcional (Debe dar el tiempo suficiente paraplanear la accin correctiva en un momento que no afecte a la produccin ni laseguridad de las personas, antes que se produzca la falla funcional)
Marcelo Hinojosa T.
INTERVALO P-F NETO
Tiempo
Condicin P
FIntervaloP-F5 meses
Intervalo deInspeccin = 1 mes Intervalo
P-F Neto4 meses
INTERVALO P-F NETO:Es el mnimo intervalo de tiempoque es probable que transcurraentre el descubrimiento de unafalla potencial y la ocurrencia dela falla funcional
T.
INTERVALO P-FINCONSISTENTE:Cuando un intervalo P-F no esconstante y vara en una ampliagama de valores se dice que esinconsistente.
65
La Sostenibilidad de las TareasPredictivas Si el tipo de la falla es evidente con
consecuencias no admisibles para laseguridad o el medio ambiente, la tarea
predictiva ser sostenible si: Permite advertir la presencia de la falla con
tiempo suficiente para tomar las accionesnecesarias que eviten las consecuencias parala seguridad o el medio ambiente
Si el tipo de la falla es evidente conconsecuencias econmicas, la tareapredictiva ser sostenible si:
Se justifica econmicamente por lo que a lolargo del tiempo, el costo de realizar la tareapredictiva debe ser menor que el queocasionara dejar que ocurra el fallo.
Si el tipo de falla es oculta, la tareapredictiva ser sostenible si:
Logra reducir el riesgo de falla mltiple a unnivel aceptable (muy difcil)
Marcelo Hinojosa T.
FALLA EVIDENTE:
Modo de falla cuyosefectos se hacenevidentes para el
personal de operacinbajo circunstanciasnormales si el modo defalla ocurre por s mismo
FALLA OCULTA:Modo de falla cuyosefectos bajocircunstancias normalesno se hacen evidentes
para el personal deoperacin si el modo defalla ocurre por si mismo
7/23/2019 Planificacin Y Administracin De La Vida til De equipos 2011Folleto
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Categoras de tcnicas Predictivas
Marcelo Hinojosa T. 67
Tareas de Bsqueda de Fallas
La bsqueda de fallas consiste en el chequeo de lafuncin oculta a intervalos regulares paracomprobar si contina activa o ha fallado.
Se aplica casi exclusivamente a las funcionesocultas que caracterizan a los sistemas deproteccin.
El objetivo de esta tarea es el evitar, o al menosreducir las fallas mltiples que pueden ocurrir si lafalla de la funcin oculta no fuese detectada antesque se produzca la falla de la funcin protegida.
Marcelo Hinojosa T.
FALLA MLTIPLE:Evento que ocurre si una
funcin protegida fallamientras su dispositivo osistema de proteccin estestado de falla
FUNCIN OCULTA:Funcin cuya falla, por smisma, no se hace eviden
para el personal de operacen circunstancias normale
TAREA DE BSQUEDA DFALLAS:Tarea programada emplea
para determinar si haocurrido una falla ocultaespecfica
Probabilidad de falla
de lafuncin
protegida
Indisponibilidad
promediodel
dispositivode
seguridad
Probabilidadde fallamltiple
Procedimiento para establecer la tarea deBsqueda de Fallas
Establecer la probabilidad de falla mltiple que est dispuesta a tolerar laorganizacin. (Esto depende de sus consecuencias)
Determinar la probabilidad de falla de la funcin protegida en el periodo encuestin. (Generalmente es un dato conocido y tambin es sujeto demejora a travs de la aplicacin de una poltica de mantenimientoadecuada)
Determinar la disponibilidad que debe lograr la funcin oculta para reducirla probabilidad de la falla mltiple al nivel requerido.
Si existe una manera adecuada de prevenir la falla oculta implementarla,caso contrario establecer la frecuencia adecuada de la bsqueda de fallaque permita restaurar la funcin oculta cuando se la encuentre defectuosapara asegurar los niveles de disponibilidad requeridos.
Marcelo Hinojosa T.
Determinacin de la frecuencia de Bsquedade Fallas
Marcelo Hinojosa T.
La Factibilidad Tcnica y Sostenibilidad de latarea de Bsqueda de Fallas
Para que la tarea debsqueda de fallas seaTCNICAMENTE FACTIBLE,debe satisfacerse que:
o Es fsicamente posible realizarla tarea
o La tarea no incrementa elriesgo de falla mltiple
o Resulta prctico realizar latarea con la frecuenciarequerida
Marcelo Hinojosa T.
Para que la tarea debsqueda de fallas seaSOSTENIBLE, debesatisfacerse que:
o Efectivamente reduzcala frecuencia de la fallamltiple a un niveltolerable por laOrganizacin
71
El Rediseo
El trmino rediseo se utiliza en el
ms amplio sentido. En primer lugar serefiere a cualquier cambio en laespecificacin de cualquiercomponente de un equipo, incluye elagregado de un elemento nuevo, lasustitucin de una mquina entera poruna de marca o tipo diferente y elcambio de lugar de la mquina.
Tambin significa cualquier otro cambioa un proceso o procedimiento queafecte la operacin.
Marcelo Hinojosa T.
REDISEO OMODIFICACIN:Cualquier accinadoptada para cambla configuracin fsicde un activo o sistemcambiar el mtodoutilizado por unoperador o unmantenedor paraejecutar una tareaespecfica, cambiar econtexto operacionasistema, o cambiar lacapacidad de unoperador o mantened
7/23/2019 Planificacin Y Administracin De La Vida til De equipos 2011Folleto
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Marcelo Hinojosa T.
Es alta la vidatcnica til que
le queda alequipo?
Es alta lafrecuencia de las
fallasfuncionales?
La fallaImplica
ConsecuenciasOperacionalesimportantes?
l RediseoNo
e justifica
Inicio
NO
SI
SI
SI
NO
SI
Evaluacin de un rediseo propuesto
Hay costosespecficos que
podran ser eliminadospor el cambioen el diseo?
Es alto el
Costo delMantenimientoProactivo y/o
Reactivo?
NO
NO
osto delantenimiento
Proactivo y/oeactivo?
NO
El RediseoSIse justifica
Es altamenteposible que el cambiode diseo sea exitoso
con la tecnologadisponible ?
NO
SI
NO
M
La evaluacinCosto Beneficio
Es favorable ?
NO
SISI
SI
73
Mantenimiento Contra Avera
Se trata de una decisin consciente y correctamente fundamentada en laevaluacin de las consecuencias de la falla.
El hecho de no programar un mantenimiento para atender un modo de falladado, no significa que no se establezca la accin a emprender cuando stefalle y no se tengan previstos todos los recursos necesarios para emprendeaccin correctiva determinada.
Cualquier poltica de Mantenimiento contra Avera o trabajo hasta la Falladeber satisfacer que:
o Cuando la falla es oculta y no existe una tarea programada apropiada, la Falla Mlasociada no deber tener consecuencias inaceptables para la Seguridad o el MediAmbiente.
o Cuando la falla es evidente y no exista una tarea programada apropiada, el modo dfalla asociado no deber tener consecuencias inaceptables para la Seguridad o elMedio Ambiente.
Marcelo Hinojosa T.
i iMANTENIMIENTO CONTRA AVERA O TRABAJO HASTA LA FALLA:
Poltica de Gestin de fallas que permite que ocurra un modo de fallaespecfico sin hacer ningn intento para detectarlo o prevenirlo.
Estcnicamente
factible y sostenibleuna Tarea aCondicin?
Estcnicamente
factible y sostenibleuna Tarea de
ReacondicionamientoCclico?
Estcnicamente
factible y sostenibleuna Tarea deSustitucin
Cclica?
Realizar Tarea aCondicin a intervalosinferiores al intervaloP-F
Realizar Tarea deReacondicionamientoCclico a intervalosMenores al lmitede edad o vida til
Inicio
Realizar Tarea deSustitucin Cclicaa intervalosMenores que el lmitede edad
SeleccionarTarea Alternativa(Ver siguiente diapositiva)
SI
SI NO
SI
NO
NO
Seleccin de Acciones de MantenimientoProactivo
Marcelo Hinojosa T. 75
Priorizacin de Tareas de Mantenimiento Las tareas Predictivas son consideradas primero en el proceso de seleccin de tarea
por las siguientes razones:
o El patrn de falla asociado al activo en una gran mayora de los casos es acorde con este tide tarea
o Casi siempre pueden realizarse con el activo en funcionamiento y sin causar indisponibilidadel activo, por lo tanto no interfieren en el proceso productivo ni requieren desplazamientosfsicos de ste.
o Permite identificar condiciones especficas de falla potencial, de esta forma queda definida laccin correctiva a realizar, permitiendo su planificacin con gran eficiencia y eficacia.
o La determinacin del estado o la condi cin del activo tiene un carcter individual ypersonalizado para cada equipo, sin importar si es id ntico a otro, por ello la tarea no da luga generalizaciones equivocadas
La tarea de Reacondicionamiento Cclico se prioriza sobre la de Sustitucin por quese supone que es menos costosa.
En la prctica para controlar algunos modos de falla importantes (especialmenteaquellos que tengan consecuencias intolerables hacia la Seguridad o al MedioAmbiente), la COMBINACIN DE TAREAS generalmente de 2 categoras diferentepuede ser la nica alternativa que disminuya el riesgo de falla a un nivel tolerable
Marcelo Hinojosa T.
Marcelo Hinojosa T.
Esevidentela falla?
Realizar TareaCclica de Bsquedade Fallas
INICIO:Ninguna Tarea Proactiva
es TcnicamenteFactible y Sostenible
Realizar el Rediseodel Proceso, Activoo Componente
SI
SI
NOSI
NO
NO
Seleccin de AccionesAlternativas o A falta de
steniblel Produce el
Modo de Fallaconsecuencias
no aceptables hacia laSeguridad o el Medio
Ambiente?
Tieneconsecuencias
operacionales elModo de
Falla?
Existe unaTarea apropiadaDe Bsqueda deFallas?
NO
Se justificaeconmicamente el
Rediseo?
RealizarMantenimientoContra Avera
NO
NO
SI
1
SI
NO
1
N
Produce la fallamltiple
consecuenciasno aceptables hacia laSeguridad o el Medio
Ambiente?
SI
77
Un Programa de Mantenimiento Vivo
Cualquier Programa de Mantenimiento que se hayaobtenido estableciendo las polticas de gestin de fallas
adecuadas a cada uno de los activos deber serpermanentemente revaluado, dentro del proceso deMEJORA CONTNUA, por las siguientes razones:
o Con seguridad algunos o varios de los datos utilizados en laelaboracin de cualquier Programa de Mantenimiento sonimprecisos, con el tiempo el mantenedor dispondr de informacms fiable y particular.
o El entorno operacional del activo asociado al desempeo de stes algo que difcilmente puede establecerse en exactacorrespondencia con la realidad.
o Las tecnologas de Mantenimiento se encuentran en constante ypermanente acelerado desarrollo, cada vez aparecen ms ymejores alternativas para reemplazar a otras que se van quedaobsoletas. Marcelo Hinojosa T.
7/23/2019 Planificacin Y Administracin De La Vida til De equipos 2011Folleto
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La Ley de Murphy
1.Si los cables se pueden conectar de 2 formas diferentes, laprimera de ellas es la que los fundir.
2.Un componente o instrumento recin comprado durar losuficiente, y slo lo suficiente, para pasar una revisin
3.Las piezas que no se puedan montar ms que en un cierto orden,se podrn intercambiar.
4.Las piezas intercambiables, por el contrario, demostrarn que nolo son.
5.Las especificaciones del fabricante sobre el rendimiento se debenmultiplicar por un factor igual a 0,5.
6.Las condiciones de servicio, tal y como vienen en lasinstrucciones, se quedarn cortas rpidamente.
7.Si en la prctica, existe un factor de seguridad que hadeterminado la experiencia, siempre habr algn idiota ingeniosoque lo sobrepase.
8.Las clusulas de garanta expiran al pago de la factura
9.Un circuito a prueba de fallas destruir todos los dems
10.Cualquier cable cortado a la medida exacta quedar corto.
Leyes aplicadas a la Ingeniera en General
Arthur BlochMarcelo Hinojosa T. 79
Identificar equipos y/o mquinas cuya funcionalidad dependa del tiemde utilizacin.
Identificar que funciones quedan disminuidas por el tiempo.
Es posible medir su evolucin de estado en el tiempo.
Indicar posibles casos para utilizarse como bsqueda de fallas, redisehasta el fallo, etc.
Practica No. 3
Marcelo Hinojosa T.
TRABAJO:Discusin en grupos de 4 personasMATERIAL:Papelgrafo, marcadoresTIEMPO ACTIVIDAD:25 minutos
FMECA
Marcelo Hinojosa T.
FUNCIN FALLA FUNCIONAL MODO DE FALLA EFECTO DE LA FALLA
1 Transferir materialdesde el depsito alsilo a un mnimo de 40Tn por hora
A Totalmenteincapaz detransferir material
1 Obstruccinde la salida dela tolva conobjetosextraos
El flujo de la tolva se detiene luego de 10minutos y suena la alarma en la sala de cocuando el nivel en el silo cae por debajo dTn. La remocin de la obstruccin a travspuerta de inspeccin causa hasta 4 horas parada
2 Tornillo sin finatascado porobjeto extrao
El motor del tornillo se dispara y acta la aen la sala de control. El flujo de material sedetiene y generalmente toma alrededor dehoras despejar el tornillo.
3 Se corta el ejedel tornillo sinfin
El motor gira pero el flujo de material a la tse detiene luego de 10 minutos y la alarmatolva suena cuando el nivel baja de 75Tn. Talrededor de 6 horas reemplazar el eje. (Hel momento, ninguno de estos ejes ha fallalos transportadores anteriores.
.. ..
B Transfiere
material a menosde 40 Tn por hora
1 Filetes de
tornillo sin findesgastados
En los primeros estados de desgaste, el ni
la tolva de alimentacin puede ser sostenimediante el incremento de flujo de los otrotransportadores. Si tambin se desgastan punto que la alimentacin total cae por debde 130 Tn por hora..
.. ..
Una tarea es tcnicamentefactible, si es fsicamente
posible ejecutarla y reduce, ohace posible tomar las medidaspara reducir, las consecuencias
del modo de falla (evento quecausa la falla) asociado a una
magnitud tal que sea aceptablepor el usuario del activo
Factibilidad Tcnica
Marcelo Hinojosa T.sa T.
Una tarea e cnicamentefactible, f mente
posible ar duce, ohace et as medidaspar ucir onsecuen s
del mod all (eventcaus la) a a a
magnit tal que se tablepor el usuario tivo
83
Una tarea es sostenible, sievita, minimiza o elimina lasconsecuencias del modo defalla (evento que causa la
falla) asociado, a unamagnitud que justifica los
costos directos e indirectosque incurre la Organizacin
para ejecutarla
Sostenibilidad Econmica
Marcelo Hinojosa T.
bilidad Econmica
na tarea es sevita, minimiz o li n sconsecuen a e efalla (e n qu sa la
a c unam d u stifica los
e n rec osin a Organizacin
a e ecutar a
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Defecto:Posible Falla de Aislamiento Transformador de Potencia Baja Resistencia deAislamiento.
Tiempo Aprox. De Evolucin Falla (P-F):3 aos.
Tarea Proactiva Sugerida:Medicin de la Resistencia de Aislamiento
Significado Tarea:De identificarse un problema de aislamiento, se establecern tareas correctivas aseguir en el corto o mediano plazo
Factibilidad en nmeros
Marcelo Hinojosa T.
OPCIN 2Frecuencia: Anual
OPCIN 1Frecuencia: Mensual
OPCIN 3Frecuencia: Trianual
roo
l .
Marcelo Hino osaT
po
De identifiseguir
OPCIFr
rt
arse un el co
ansu
n i
l
blema de aislamientediano plazo
OPCIFre
b , se est
a
n i ll
ern tareas correct
OPFr
c ivas a
ane
nc
85
Defecto:
Posible Falla de Aislamiento Transformador de Potencia Baja Resistencia deAislamiento.
Costo Aprox. Falla Funcional y Consecuencia de Falla:
Costo Transformador: 1000.000.- USD.
Probabilidad de Falla Transf.: 2.3% por ao
Probabilidad Falla Catastrfica: 1%.
Probabilidad de Falla Catastrfica Trafo: 0.023% por ao
Costo Probabilstico Falla Transf.: 230.- USD por aoMultas y Sanciones Proveedor Energa: 1.000 USD
Daos Produccin: 10.000 USD (Costo Inmediato)
Flujo Cesante: 30.000 USD (Tres meses de parada produccin)
Costo Tarea Proactiva Sugerida:
Medicin Completa Estado de Aislamiento
Sostenibilidad en nmeros
Marcelo Hinojosa T.
OPCIN 21.000 USD/ao
OPCIN 112.000 USD/ao
OPCIN 3333 USD/ao
lo
E
P
.Hinojosa T.
Medicin C
IN2. USD/a
omplet
g
Ai
P
isla i
CI1.
ii
0
O CI 3
Costo Presumib41.230.- USD/a
De los equipos identificados en la Prctica 3 establecer un rol de tareascorrectivas, preventivas y/o predictivas.
De las tareas escogidas, establecer la factibilidad tcnica y sostenibilidadeconmica.
Practica No. 4
Marcelo Hinojosa T.
TRABAJO:Discusin en grupos de 4 personasMATERIAL:Papelgrafo, marcadoresTIEMPO ACTIVIDAD:25 minutos
87
Plan de Mantenimiento
Marcelo Hinojosa T.
RecursosGama de materiales, piezas de repuestos, oficios, operarios o especialistas
de mantenimiento, subcontratacin de servicios especficos de mano deobra o alquiler de equipamiento especializado necesarios y requeridos paraejecutar labores de mantenimiento.
Check listLista de tareas de mantenimiento que se conciben dentro las laboresrutinarias preventivas destinadas a apoyar el control y deteccin sistemticode averas de los sistemas o equipos.
Parada de PlantaInvolucra gama de trabajos de mantenimiento y donde se intervendrn unnmero de equipos y sistemas que se encuentran involucrados dentro elproceso productivo de la instalacin y para lo cual se requiere de unaparada total de operaciones de una lnea en cuestin.
Plan de Mantenimiento
Marcelo Hinojosa T.
Tarea, accin o trabajoElemento bsico o primario de una determinada labor de mantenimiento
ejecucin comprende el consumo de determinados recursos que encieun determinado costo.
ActividadConjunto de trabajos o tareas definidas y asociadas a labores mantenimiento ms complejas. La componente de gasto de una actividestar afectada por la contabilidad de cada trabajo involucrado.
Orden de Trabajo (OT)En este documento se reflejan informaciones bsicas e indispensables pacometer las labores de mantenimiento y en la que se registran datcnicos y econmicos asociados con la ejecucin real.
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Plan de Mantenimiento
Marcelo Hinojosa T.
PlanificarActo en el cual se definen conjuntos de tareas o trabajos con la gama derecursos requeridos a emplear en intervenciones especficas sobre equiposo sistemas.
ProgramarProceso donde se define el momento o perodos de tiempo en se realizarnlas labores de mantenimiento. Definicin de fecha y hora para la emisin ycomienzo de ejecucin de los trabajos de mantenimiento.
BenchmarkingProceso en que se reconocen, se identifican, se comparan y se analizan losaspectos ms exitosos o crticos de empresas del mismo sector sobre losque se quiere mejorar. Bsqueda de prcticas que permiten alcanzar un altodesempeo, entender como aplicar dichas prcticas y adaptarlas parapoder utilizarlas. Este proceso permite evaluar y trazar nuevas metas en laactividad que se analiza para elevar la competitividad.Benchmark, medida, referencia, un nivel de desempeo, reconocido comopatrn de excelencia para un proceso determinado del negocio.
Planes y programas
Marcelo Hinojosa T.
PLAN,ordenamiento lgico de
cosas oactos
Tiempo
PROGRAMA,ordenamiento
lgico decosas oactos, en el
tiempo.
Programacin peridica
Marcelo Hinojosa T.
Ordenamientopor prioridad
Ordenamientopor taller o
gremio
Programapasos
completos
Herramientas de programacin
Grafico de barras o de GANTT
Camino crtico (PERT)
Marcelo Hinojosa T.
E l a bor a r e l pe r f i l de c a da f u nc i ona r i o ( nobr e y a pe l l i do)
Co mie nz o : 2 7 / 0 2 / 0 6 I d e n t ifica dor : 4
Fin : 1 7 / 03 / 06 D u r : 1 5 d as
RE :
R e v i s i nde hi s t or i a l de f unc i ona r i os
Co mie nz o : 2 0 / 0 3 / 0 6 I d e n t ifica dor : 5
Fin : 2 4 / 03 / 06 D u r : 5 d as
RE :
I S E E B A SE E A T S
Co mie n zo : 2 7/ 03 / 06 I d : 6
Fin : 2 3/ 0 6 / 0 6 D u r : 6 5 d a s
Co mp : 0 %
S e l e c c i nde l s opor t e t c ni c oa i m pl e m e nt a r s e
Co mie nz o : 2 4 / 0 4 / 0 6 I d e n t ifica dor : 9
Fin : 2 8 / 04 / 06 D u r : 5 d as
RE :
i s e ode l a H e r r a i e nt a I n f or t i c a
Co mie nz o : 0 1 / 0 5 / 0 6 I d e n t ifica dor : 1 0
Fin : 0 9 / 06 / 06 D u r : 3 0 d as
RE :
P r ue ba s y A j us t e s
Co mie nz o : 1 2 / 0 6 / 0 6 I d e n t ifica dor : 1 1
Fin : 2 3 / 06 / 06 D u r : 1 0
RE :
E s t udi ode l os da t os e x i s t e nt e s ( A n l i s i s de l pr obl e a )
Co mie nz o : 2 7 / 0 3 / 0 6 I d e n t ifica dor : 7
Fin : 2 8 / 04 / 06 D u r : 2 5 d as
RE :
E v a l ua c i nde r e c ur s os t c ni c os di s poni b l e s
Co mie nz o : 2 7 / 0 3 / 0 6 I d e n t ifica dor : 8
Fin : 2 1 / 04 / 06 D u r : 2 0 d as
RE :
Pasos del proceso de la programacin derdenes de trabajo
rcelo Hinojosa T.
Gerencia de fbrica
Plan anual demantenimiento
aprobado
Planificacin delmantenimiento
ProgramasperidicosO.T. por prioridad
Programasemanalgeneral
Programasemanal portaller
Programa porpasos deproceso
i
nual deimientoa o
in deliento
irioridi
SEGUNDOPASO
TERCERPASO
PRIMERPASO
A Oficina deprogramacin
Talleres Gremios Contratistas
Mquinas Secciones
de taller
rdenes de trabajo
Emergencia, atienden trabajos producidos por roturas seriaen equipos o instalaciones que afectan directamente a laproduccin. Programacin inmediata.
Urgencia, rdenes que cursan para ser atendidas en no mde 48 horas.
Normales, rdenes que cursan para ser atendidas en noms de una semana. Mximo 2 semanas.
Rutinarias, rdenes que cursan para realizar trabajos depoca importancia. Puede ser un mes a una ao.
Marcelo Hinojosa T.
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Niveles de autorizacin rdenes de trabajo
Marcelo Hinojosa T.
Gerencia
Responsablede rea
ResponsableMantenimiento
Emergencia
Urgencia
Normal yRutinaria
Cmo se programa una OT?
Marcelo Hinojosa T.
1. Emisin de la orden de trabajo (OT)
Detalle del trabajo requerido Para qu sector o rea, a efectos de su imputacin Documentacin complementarias (planos, croquis,
muestras, etc.) Indicacin de lugar donde habr de realizarse el
trabajo Fecha aproximada en que se requiere el trabajo
terminado Indicacin de la prioridad (emergencia, urgencia,
normal, rutinaria)
Cmo se programa una OT?
Marcelo Hinojosa T.
2. Autorizacin de emisin de la OT
Firma de autorizacin de OT Niveles jerrquicos de la empresa Prioridad de OT
3. Recepcin del pedido de OT
Departamento de programacin
Anlisis de prioridad Anlisis de disponibilidad de talleres
Cmo se programa una OT?
Marcelo Hinojosa T.
4. Inclusin en el programa
3 grados de programacin: Prioridad, por tallery por proceso
Inclusin en programa de trabajos
5. Lanzamiento de una OT
Proceso de OT
Tiempo de espera hasta disponibilidad demquina
Cmo se programa una OT?
Marcelo Hinojosa T.
6. Control del trabajo Control en todos los talleres Control de estado de avance de tareasAnlisis de inconvenientes que
provocan atrasos y registrando lasrdenes que se van cancelando
Retroalimentacin del programa decada turno
Cmo se programa una OT?
Marcelo Hinojosa T.
7. Inspeccin del trabajo Verificar que el trabajo de la OT se encuentre
terminado y a satisfaccin del solicitante
8. Registro de cargos Costos que provoca la OT Horas-hombre (categora y especialidad) Material y repuestos utilizados Otros: transporte y movimientos, control de
calidad, etc.
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Bosquejar un plan de mantenimiento en el cual se identifique todo elproceso de programacin y seguimiento de OTs.
Crear rutinas de revisin segn procesos y equipos.
Practica No. 5
Marcelo Hinojosa T.
TRABAJO:Discusin en grupos de 4personasMATERIAL:Papelgrafo, marcadoresTIEMPO ACTIVIDAD:25 minutos
103
Anlisis del Pareto
Metodologa muy til para proponer medidas de choque ensistemas poco trabajados
Basado en el principio o ley 20 - 80: Muy pocos factores o causas son responsables de un alto
porcentaje de la frecuencia de ocurrencia de un determinadoEfecto
20% de las CAUSAS son responsables del 80% de losPROBLEMAS
Cuando la ocurrencia de un hecho no deseable se puedecontabilizar o medir con una variable nominal cuyos valoresson razones de quejas, causas de defectos u otros similares,es posible que se stos tengan un comportamiento que sigael principio del Pareto
La filosofa del Pareto es clasificar las causas en 2 clases:CAUSAS VITALES (20%) Y CAUSAS TRIVIALES (80%).Esto se puede observar grficamente
La mayor efectividad se consigue atacando las causasvitales
En estos casos, la construccin de una tabla de frecuenciasy su representacin grfica correspondiente facilita visualizarlos pocos factores que acumulan un alto % de la frecuenciarelativa
Marcelo Hinojosa T.
GRFICO DEPARETO:Herramienta que
permiteidentificar los
problemas quedeben resolverse
prioritariamente
Ejemplo de ley 20 - 80
Efecto o Problema: Elevada tasa de mortalidadinfantil en frica
La principal causa de muerte es ladeshidratacin
Diarrea y vmitos
Un programa de suministro y reparticinpermanente de sales hidratantes solucionarael 80% del problema
La solucin de esta gran parte del problema seconseguira con poco esfuerzo y poco dinero
Posteriormente se podra hacer una nuevaevaluacin e implementar otros planes dehigiene, mejora de alimentacin, postassanitarias, vacunas, etc Cada vez resultaran acciones ms costosas y
menos efectivas
Marcelo Hinojosa T.
La importancia de atacalas causas vitales oesenciales consiste enlograr la mayor efectivicon los menores recurs
Mtodo del Anlisis
1. Identificar problemas9 Brainstorming (lluvia de ideas)
2. Priorizar los problemas y elegir uno9 Anlisis de Criticidad
3. Definir la variable Efecto (E)9 Para medir el problema
4. Identificar causas del problema9 Brainstorming
9 Anlisis Causa Efecto (Diagrama de Ishikawao espina de pescado)
9 Expertos contratados
9 Base de datos (rdenes de trabajo)
9 Experimentos
5. Graficar e identificar los Pocos vitales
6. Proponer Plan de medidas9 Ataque a pocos vitales
9 Anlisis Costo / Beneficio
7. Controlar efectividad de las acciones a travsde los resultados obtenidos
8. Repetir el ciclo Marcelo Hinojosa T.
BRAINSTORMING
(tormenta de ideas)Tcnica paragenerar muchasideas en torno alanlisis de un
problema. Cadamiembro del equipoaporta ideas a suturno y se concluyecon una discusingrupal
N DETALLE DE DESCONEXIN (en 1 ao) N DE FALLAS % ACUMULADOCausa 1 Descargas atmosfericas 22 44Causa 2 Vegetacin 18 80Causa 3 Sobrecarga del sistema 2 84Causa 4 Mantenimiento de subestaciones 2 88
Causa 5 Salida de Carga 2 92Causa 6 Mantenimiento en linea 2 96Causa 7 Atentados 1 98Causa 8 Caida de Estructura 1 100TOTAL 50
CAUSA 10CAUSA 11CAUSA 12CAUSA 13CAUSA 14CAUSA 15
LINEA DE TRANSMISION
2 2 2 21 1
22
18
0
5
10
15
20
25
Causa 1 Causa 2 Causa 3 Causa 4 Causa 5 Causa 6 Causa 7 Causa 8
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Ejemplo de Grfico de Pareto
Marcelo Hinojosa T.
%N
15
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19/28
Ejemplo Anlisis ABC aplicando el Pareto
Se quiere conocer de una muestra de 10 bombas centrfugas, culesson las responsables de la mayora de los costos de mantenimientoejecutados durante el ao 2005, aplicando el Anlisis ABC (20-30-50)
Paso 1:
Determinacin del rubro de anlisis
Origen de datos
Determinacin del periodo bajo anlisis
Unidades de magnitud de anlisis
Paso 2:
Construccin de tabla de frecuencias (sumatoria de los totales del rubro deanlisis)
Paso 3:
Confeccin del diagrama de Pareto
Paso 4:
Confeccin de tabla resumen por clases ABCMarcelo Hinojosa T.
Paso 1
Determinacin del rubro de anlisis:
10 Bombas Centrfugas de la planta de tratamiento
Origen de datos:
rdenes de Trabajo (OTs, mano de obra, vehculos,herramientas, etc)
Vales de almacn (gasolina, repuestos y materiales utilizados)
Determinacin del periodo bajo anlisis
Del 01/01/05 al 31/12/05
Unidades de magnitud del anlisis
Costo de Mantenimiento por bomba ao 2005, expresado enMiles de $US
Marcelo Hinojosa T.
Paso 2
Construccin de la tabla de frecuencias:
Marcelo Hinojosa T. 111
Paso 3
Confeccin del Diagrama de Pareto:
Marcelo Hinojosa T.
Anlisis ABC - Diagrama de Pareto
38,3
20,810,9 10,3 7,0 6,5 6,3 5,5 4,5
130,4
0
20
40
60
80
100
120
140
BC
001
BC
002
BC
003
BC
004
BC
005
BC
006
BC
007
BC
008
BC
009
BC
010
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%Clase A: 20%de los itemsresponsabledel 70,16% delos costos
Clase B: 30%de los itemsresponsabledel 17,46% delos costos
Clasede lorespodel 12los co
[Miles $US] [% Acumulado]
1
Paso 4
Confeccin de Tabla resumen por clases:
Marcelo Hinojosa T.
Rubro de
Anlisis
Costo de Mtto
ao 2005 [miles
de $US]
%
Acumulado
del Rubro
%
Acumulado
del RubroClase % Clase
BC 001 130,43 54,24% 54,24%
BC 002 38,28 15,92% 70,16%
BC 003 20,82 8,66% 78,82%
BC 004 10,92 4,54% 83,36%
BC 005 10,25 4,26% 87,63%
BC 006 7,00 2,91% 90,54%
BC 007 6,50 2,70% 93,24%
BC 008 6,25 2,60% 95,84%
BC 009 5,50 2,29% 98,13%
BC 010 4,50 1,87% 100,00%
TOTAL 240,45 100,00% 100,00%
C
Tabla de Frecuencias y Clases
12,37%
70,16%
17,46%
A
B
113
Anlisis Causa EfectoDiagrama de Ishikawa o Espina de pescado
Consiste en realizar un diagrama en cuyoextremo de una lnea horizontal se coloca elEfecto motivo del Anlisis Puede combinarse con la tcnica de
brainstorming
Partir de una base de datos existente
Originarse de un proceso de registros dedatos histricos
Con la estructura de una espina de pescadose agrupan las Causas del efecto bajoanlisis
Esta estructura permite valoracionescuantitativas y resulta muy ilustrativa paraanalizar las causas del efecto bajo estudio
Marcelo Hinojosa T.
DIAGRAMA DEISHIKAWA:
Diagrama utilizadopor el equipo decalidad paraencontrar posiblescausas de un
problema
7/23/2019 Planificacin Y Administracin De La Vida til De equipos 2011Folleto
20/28
El Diagrama de Ishikawao Espina de Pescado
Marcelo Hinojosa T.
EFECTO:Falla demoto-bomba
CORTOCIRCUITO
4%
ROTURA
3%
GOTEO
2%
VIBRACIN
63%
CALENTAMIENTO
8%
RUIDO
20%
Envejecimientodel aislamiento
Contactoaccidental
Unindaada
Error deoperacin
Atascamientodel eje
Desalineamientodel eje
Rodamientodaado
Desbalanceo
Sobrecarga Rotordescentrado
SuciedadAgua conarena
Empaquetaduradaada
1. Indique al menos 3 problemas en el rea de mantenimiento
2. Ordene segn prioridades los problemas, qudese con el msimportante y proponga un indicador de inters que incidasignificativamente en la calidad de mantenimiento
3. Defina una estrategia para identificar las causas que inciden en elvalor del indicador propuesto y aplique dicha estrategia paraobtenerlos (utilice el diagrama de Ishikawa)
4. Disee un experimento para recolectar informacin que le permitaaplicar el anlisis de Pareto, determinando las causas esenciales ytriviales
5. Proponga un plan de medidas para mejorar el valor del indicadorconsiderando la efectividad de ste, mediante la tcnica de antes ydespus, basada en el anlisis de Pareto
Practica No. 6
Marcelo Hinojosa T.
TRABAJO:Discusin en grupos de 4 personasMATERIAL:Papelgrafo, marcadoresTIEMPO ACTIVIDAD:25 minutos
1
Anlisis de Criticidad
Marcelo Hinojosa T.
Medicin relativa de las consecuencias de un modo de fallo y sufrecuencia de ocurrencia
[Department of Defense, United States of America. MILITARY ESTANDAR MIL STD 1629A.Procedures for performing a Failure Mode, Effects and Criticality Analysis. Noviembre 1980 ]
Caracterstica (clculo numrico determinstico) de un sistema, que representael impacto de la falla en cuanto a seguridad, ambiente o produccin delproceso al cual pertenece; evala la flexibilidad operacional, costos dereparacin-mantenimiento y confiabilidad. Esta caracterstica puede ubicarseen bandas (alta, media y baja).
Desde el punto de vista matemtico la criticidad se puede expresar como el producto dela Frecuencia por la Consecuencia, donde la frecuencia est asociada al nmero deeventos o fallas que presenta el sistema o proceso evaluado y, la consecuencia estreferida con: el impacto y flexibilidad operacional, los costos de reparacin y los impactosen seguridad y ambiente.
[Petrleos de Venezuela, S. A. PDVSA, R. Huerta Mendoza. El anlisis de criticidad, unametodologa para mejorar la confiabilidad operacional]
Definiciones de Anlisis de Criticidad
Marcelo Hinojosa T.
Metodologa que permite jerarquizar plantas, sistemas, procesos, instalaciones oequipos en funcin del impacto global que generan en el negocio, con el fin de facilitar latoma de decisiones acertada y efectiva
[Universidad Politcnica de Valencia, Prof. D. Luis Amendola. Anlisis de Criticidad Operacional]
Procedimiento mediante el cual se ranquea cada modo de falla potencial de acuerdo ala influencia combinada en severidad y probabilidad de ocurrencia
[Department of Defense, United States of America. MILITARY ESTANDAR MIL STD 1629A.Procedures for performing a Failure Mode, Effects and Criticality Analysis. Noviembre 1980 ]
Tcnica que permite identificar las reas sobre las cuales se tendra un mayor impactopara realizar una mejora de la confiabilidad operacional
[The Woodhouse Partnership Limited, Inglaterra. Haciendo que el RCM trabaje para su empresa ]
Mtodo que sirve de instrumento de ayuda en la determinacin de la jerarqua de
procesos, sistemas y equipos de una planta compleja, permitiendo subdividir loselementos en secciones que puedan ser manejadas de manera controlada y auditable
[Petrleos de Venezuela, S. A. PDVSA, R. Huerta Mendoza. El anlisis de criticidad, una metodologapara mejorar la confiabilidad operacional]
Expresin matemtica de la Criticidad
Desde el punto de vista matemtico y en forma general se puede
expresar la criticidad de la siguiente manera:
Donde:
FRECUENCIA es la probabilidad de falla o de la aparicin delevento evaluado
CONSECUENCIA es la severidad del impacto ocasionado que seevala siempre en trminos sistmicos.
Marcelo Hinojosa T.
iaConsecuenc*FrecuenciaCriticidad
Aplicaciones del Anlisis de Criticidad
Marcelo Hinojosa T.
Priorizarplanes yprogramas demantenimiento
Disear unaefectiva
estrategia demejora de laconfiabilidad
operacional enun sistemacomplejo.
Establecerprioridades en la
asignacin derecursos (mejoras,
stocks demateriales yrepuestos,proyectos,
formacin delpersonal, etc.)
Determinar elimpacto de losactivos en elnegocio que
permita disearalguna lnea de suplan estratgico decreacin de valor.
7/23/2019 Planificacin Y Administracin De La Vida til De equipos 2011Folleto
21/28
Etapas para el Anlisis de Criticidad
1. Definir el alcance y el propsito del anlisis
2. Establecer los parmetros o criterios de evaluacin
3. Determinar los tipos de eventos indeseados y sufrecuencia probabilidad de ocurrencia
4. Disear el mtodo de evaluacin que permitajerarquizar los sistemas objeto del anlisis.
5. Realizar la evaluacin
6. Definir las agrupaciones de activos de criticidad alta,media y baja
Marcelo Hinojosa T.
Ejemplo de Anlisis de Criticidad
Marcelo Hinojosa T.
Parmetros de evaluaciy expresin matemtica
> IACRTMPRCPIPCriticidad )*(
Donde:IP = Impacto en Produccin por fa
CP = Capacidad de produccinTMPR = Tiempo Medio Para RepCR = Costo de ReparacinIA = Impacto al AmbienteIS = Impacto a la SeguridadF = Frecuencia del fallo
PARMETRO PUNTAJE
No ms de 1 por ao 1Entre 2 y 12 por ao 2Entre 13 y 52 por ao 3Ms de 52 por ao (ms de una int errupcin semanal) 4
0 - 100 barriles / da 1101 - 1000 barriles / da 21,001 - 5,000 barriles / da 45,001 - 10,000 barriles / da 610,001 - 20,000 barriles / da 9Ms de 20,000 barriles / da 12
Menos de 4 horas 1Entre 4 y 8 horas 2Ms de 8 hasta 24 horas 4Ms de 24 horas 6
No afecta a la produccin 0,0525% de impacto 0,3050% de impacto 0,5075% de impacto 0,80La impacta totalmente 1,00
Menos de 25 M$ 3Entre 26 y 50 M$ 5Entre 51 y 100 M$ 10Ms de 100 M$ 25
S 35No 0
S 30No 0
Impacto ambiental (daos a terceros, fuera de la instalacin
Costo de reparacin
Impacto en la seguridad personal (cualquier tipo de daos, heridas, fatalidad)
Frecuencia de falla (todo tipo de falla)
Capacidad de produccin
Tiempo promedio para reparar (TMPR)
Impacto en Produccin (por falla)
Ejemplo de Anlisis de Criticidad
Marcelo Hinojosa T.
Resultados obtenidos
Ejemplo de Anlisis de Criticidad
Marcelo Hinojosa T.
Grficos de bandas de criticidad
Gestin econmica del mantenimiento
El elevado costo de inversiones obliga a que los equipossean ms y mejor explotados con el fin de obtener mayorproductividadLos equipos son cada vez ms sofisticados y, por lo tanto,
requieren mayores costos de mantenimiento
La aparicin de averas en equipos importantes compromeel programa de actividades de la empresa, produciendo unprdida de rentabilidad proporcional a los gastos fijos.
Cuando el margen de beneficios no es muy grande, loscostos del mantenimiento son muy importantes, por lo queconviene optimizarlos.
Marcelo Hinojosa T.
7/23/2019 Planificacin Y Administracin De La Vida til De equipos 2011Folleto
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Costos de la empresa en funcin del nivel demantenimiento
Marcelo Hinojosa T.
Costo TotalMantenimiento
Prdida de produccin
Objetivo del
mantenimiento
Nivel de mantenimiento
Costos
a
lMant
Prdi
osto Tot
Objetivo del
antenimiento
Ventajas del anlisis econmico
Establecer un presupuesto provisional
Seguir los gastos con relacin a los presupuestado
Verificar la eficacia de la accin del mantenimiento
Decidir si conviene o no la contratacin externa
Abordar el problema de renovacin del material.
Marcelo Hinojosa T.
Tipos de Costos: Fijos
Son independientes del volumen de venta o produccin:
Costos fijos de fabricacin o de explotacin: Mano de obra indirecta
Amortizacin de equipos y locales
Mantenimiento preventivo/predictivo y sistemtico
Alquiler de equipos y herramientas
Seguros.
Costos fijos de administracin: Material de administracin
Personal
Impuestos
Amortizacin del material de oficina
Etc.Marcelo Hinojosa T.
Tipos de Costos: Variables
Son proporcionales a la produccin o a las ventas
Los proporcionales a las ventas: Embalajes
Pagos
Financieros
Impagados
Proporcionales a la produccin: Mano de obra directa
Materiales, repuestos, etc.
Energa
Mantenimiento Correctivo
Mantenimiento ModificativoMarcelo Hinojosa T.
Costo integral del mantenimiento
Costos directos del mantenimiento
Costos indirectos del mantenimiento Costo total de mantenimiento
Marcelo Hinojosa T.Marcelo Hinojosa T.
Costo directo del mantenimiento
1.La mano de obra: producto del tiempo invertido por el costo horario de la mano de obra2.Los generados por servicio de mantenimiento:
o Sueldos del personal dirigente y de oficinao Alquiler, seguros, impuestos directoso Los gastos de calefaccin, alumbrado, telfonos, vehculos de servicio, etc.
3.Los de posesin de repuestos, herramientas y mquinaso Tasas de amortizacino Evaluacin de prdidas y depreciacin de almacenajeo Gastos de almacenaje
4.Originados por el consumo de repuestos y materialo Facturas de compras, ms gastos de transporte, ms gastos de entregao Costos de repuestos (hay que considerar la actualizacin de precios de ciertos
consumibles despus de cierto tiempo)5.Costos de contratos
o Clusulas econmicas de contrato personalo Contratacin externa de trabajos
ecfmodm CCCCC
Marcelo Hinojosa T. 1
7/23/2019 Planificacin Y Administracin De La Vida til De equipos 2011Folleto
23/28
Costo indirecto del mantenimiento
T: tasa horaria de parada ($us/hora)
Tpm: tiempo de parada de produccin por causa delmantenimiento
ppmpt TTT
paradadehorasdeNo
produccindePrdidaCim
.
Marcelo Hinojosa T.
pmim TTC
El tiempo total de parada (Tpt) menos el tiempo de parada deproduccin (Tpm) por causa de mantenimiento es el tiempo imputablea otras causas ajenas al mantenimiento (Tpt), como falta de materiaprima, operarios, energa, etc. Es decir
133
Costo total de mantenimiento
imdm CCCim
Marcelo Hinojosa T.
ParadaCosto Total
Mantenimiento
ptimoSobremantenimiento SubmantenimientoTiempo de par
Costos
Posto Total
an
Tipos de vida1. Vida econmica:
Es el periodo durante el cual el equipo alcanza el costo medio demantenimiento por unidad de uso ms bajo. Tambin se puede definir,como el periodo de tiempo que pasar antes de que el equipo seadesplazado por otro, como resultado de un anlisis econmico y tcnico.
2. Vida de propiedad:Es el periodo de tiempo que transcurre desde la adquisicin hasta que sevende el equipo.
3. Vida til o de servicio:Es el periodo durante el cual el equipo est en servicio til
4. Vida fsica:Tiempo hasta que el equipo queda inservible para cualquier trabajo til.
5. Vida especfica:Tiempo medio entre fallas (MTBF)
Marcelo Hinojosa T.
Presupuesto de Mantenimiento
Previsiones de ventas ao prximo
Requerimientos operativos por producto, variedades de forma, dimenscolor, materiales etc.
Grado de compromiso que tendran las diferentes lneas operativas y,consecuentemente, los servicios que requerira produccin.
Marcelo Hinojosa T.
Presupuesto de Mantenimiento
Marcelo Hinojosa T.
Plan estimadode ventas
Plan anual deproduccin
Programas deproduccin
Plan demantenimiento
Programas demantenimiento
Presupuesto demantenimiento
Presupuesto de ventas
PRESUPUESTOGENERALANUAL
Presupuesto deproduccin
Mano de obra
Repuestos
Suministros
Servicios
Lubricantes
Combustibles
Energa
Presupuestode otrosservicios
iiiiii
Plan de cuentasMano de obra Propia (en horas simples y horas extraordinarias)
Contratada Cargas sociales
Equipo y herramental Energa, combustibles y fluidos (aire comprimido,
gas, oxgeno, etc.)
Repuestos y suministros
Servicios a mantenimiento (transporte, ingeniera,etc.)
Lubricantes, etc.
Marcelo Hinojosa T.
Registros HistricosAnlisis y clculo de los trabajos ms importantes que se incluyen
en el Plan Anual Estimaciones de las rdenes ms representativas
INFORMACIN?
r id ,
r ,
7/23/2019 Planificacin Y Administracin De La Vida til De equipos 2011Folleto
24/28
Presupuesto(previsto)
Control Presupuestario
Marcelo Hinojosa T.
Programa deMantenimiento
Presupuesto deMantenimiento
Acciones
MarceloHinojosa
Anlisis deVariaciones(resultados)
Mantenimiento
Acciones
Presupuesto(previsto)
anten m ento
CostosResultantes
(reales)Vs.
Ciencia que estudia la medicin, buscando cuantificar magnitudes talescomo ngulo, masa, tiempo, velocidad, potencial, temperatura, etc.
Metrologa
Marcelo Hinojosa T.
Legal
Defiende alconsumidor.
Industrial Medidas que
requieren lasindustrias para
cumplir conobjetivos decalidad o gestin.
Cientfica
Reproduce lasmedidas bsicas,las realizan los
laboratorios.
141
Conjunto de operaciones que tiene por objeto determinar el valor de unmagnitud
Para ejecutar una medicin son necesarias tres condiciones:
Existencia de un sistema numrico
Definicin de la magnitud de medida
Establecimiento de la unidad base
Medicin
Marcelo Hinojosa T. 1
Dispositivo para determinar el valor
o magnitud de una cantidad ovariable
Dispositivo / equipo de seguimiento y medicin
Marcelo Hinojosa T. 143
Extensin o distribucin de los valoresencontrados en relacin al valor verdadero.
Est asociada a la sensibilidad o menorvariacin de la magnitud que se puedadetectar con un dispositivo / equipo omtodo.
Entre los estadsticos que miden laprecisin est el recorrido y el desvopadrn.
Precisin
Marcelo Hinojosa T. 1
7/23/2019 Planificacin Y Administracin De La Vida til De equipos 2011Folleto
25/28
Diferencia entre el valor verdadero de lamagnitud y el valor encontrado en la
medicin.
En un dispositivo/equipo determina lacalidad de la calibracin respecto delpatrn de la medida.
Un estadstico que mide la veracidades la media.
Veracidad
Marcelo Hinojosa T. 145
Proximidad en la concordancia entre un resultado y el valor dereferencia aceptado.
Conjuncin de la precisin y la veracidad.
La incertidumbre es una medida de exactitud.
Exactitud
Marcelo Hinojosa T. 1
Aclarando conceptos
Marcelo Hinojosa T.
Preciso, pero no Veraz No exacto Veraz, pero no Preciso No exacto
No Preciso y no Veraz No exacto Preciso y Veraz Exacto
147
Desviacin entre el valor encontrado durante la medicin, con respectovalor verdadero.
Cuando una parte del error es conocida se puede compensar medianterespectiva correccin.
Error grave o grueso
Error aleatorio
Error sistemtico
Error
Marcelo Hinojosa T. 1
Parmetro asociado con el resultado de una medicin, que caracteriza
la dispersin de los valores que podran ser razonablemente atribuidosa la magnitud sujeta a medicin.
Considera todas las fuentes de error.
Incertidumbre (IT)
Marcelo Hinojosa T.
Incertidumbreencontrada durantela calibracin deldispositivo/equipode seguimiento ymedicin.
Y=X+
Nivel deconfianza 149
Conjunto de valores resultantestomados como aceptables dentro de unproceso determinado.
Especificaciones del cliente Normativa o especificaciones tcnicas Requisitos legalesAnlisis estadstico
Tolerancia mxima de proceso (TM)
Marcelo Hinojosa T. 1
7/23/2019 Planificacin Y Administracin De La Vida til De equipos 2011Folleto
26/28
Relacin TM / IT
Marcelo Hinojosa T.
Incertidumbre
Tole
rancia
x
Incertidumbre
Tolerancia
xIncertidumbre
Tolerancia
xIncertidumbreT
olerancia
x
Caso 2 Caso 3 Caso 4Caso 1
Si DudosoNo Dudoso
Riesgo:Ninguno
Riesgo:Ninguno
Riesgo: Rechazarun productoposiblementebueno
Riesgo: Aceptarun productoposiblementemalo
151
Error Sistemtico
Error Aleatorio
Nivel de Confianza
Incertidumbre
Correccin de errores
Marcelo Hinojosa T.
patrnxx 1V
2
2
31
patrn
i
N
xxVV
34 confianzadeNivel VV
41 VV IT
1
Determinar cual es el valor de incertidumbre asociada a una medicin de 2valores de temperatura (300C y 1000C) medidos en 5 intentos, con unaincertidumbre patrn de 0,0349C.
Practica No. 7
Marcelo Hinojosa T.
TRABAJO:Discusin en grupos de 4 personasMATERIAL:
Papelgrafo, marcadoresTIEMPO ACTIVIDAD:25 minutos
No.Medida
Medida300 C
Medida1000C
1 299,8 999,6
2 299,8 999,7
3 299,8 999,64 299,9 999,6
5 299,9 999,7
Resultado:IT(300)=0,29IT(1000)=0,49
153
Evolucin de Falla e intervalos P-FDesgaste normal
Condicin
Tiempo
INTERVALO P-F
P1P2
P3Primer
IntervaloP-F
INTER P-L
P4
F
iem o
Marcelo Hinojosa T. 155
Valores Lmite e intervalos P-F
Condicin
Tiempo
INTERVALO P-F
P1P2
P3
FPrimerIntervaloP-F
I
P4
TER LO P F-
Marcelo Hinojosa T. 156
7/23/2019 Planificacin Y Administracin De La Vida til De equipos 2011Folleto
27/28
Bueno(B):
Relacionadocon el valorideal de
funcionamiento, recinsalido defbrica
Aceptable (A):
Relacionadocon el valornormal pero
con ciertodeterioro,consideradonormal
Regular(R):
Relacionadocon desgastede vida til
que debeinvestigarsesu causa enel medianoplazo.
Cuestionable(C):
Relacionadocon desgastede vida til
que debeinvestigarsesu causa enel cortoplazo.
Riesgoso ( RR):
Relacionadocon desgasteexcesivo,
implicadefecto oriesgopotencial defalla; debeinvestigarsesu causa demanerainmediata.
Valores Lmite
Marcelo Hinojosa T.Marcelo Hinojosa T.l
Condicin
Tiempo
INTERVALO P-F
P1P2
P3
FPrimerIntervalo
P-F
NTERV LO P-A
P4
157
Bueno (B)
Aceptable (A)
Regular (R)
Cuestionable(C)
Riesgoso ( RR)
Valores Lmite vs. Frecuencia de Medicin
Marcelo Hinojosa T.
Condicin
Tiempo
INTERVALO P-F
P1P2
P3
FPrimerIntervaloP-F
-
P4
Condicin
Tiempo
INTERVALO P-F
P1P2
P3
FPrimerIntervaloP-F
-
P4
1
Para disminuir la disyuntiva de una incertidumbre demedicin muy elevada, debe elegirse un instrumento muyexacto
Incertidumbre de Medicin y Valores Lmite
Marcelo Hinojosa T.
x
159
Normal
Binomiall
Poisson
BetaGamma Log
Normal
Exponencial
Weibull
ValoresExtremos
Evolucin en el Tiempo
Marcelo Hinojosa T. 1
Adaptabilidad de la funcin de riesgoWeibull
Funcin deriesgoWeibull
SiE =1
SiE 1
Periodo de vidatil
Periodo de mortalidadinfantil
Periodo dedesgaste
Marcelo Hinojosa T.
Variacin Tendencias
Valores Lmite y Evolucin en el Tiempo
Marcelo Hinojosa T. 1
7/23/2019 Planificacin Y Administracin De La Vida til De equipos 2011Folleto
28/28
Plan deactuacin
Plan decontingencias
Plan deemergencias
Qu Hacemos?
Marcelo Hinojosa T.
Plan dectuacin
Plan decontin encias
Plan deemergencia
163
Bosquejar una tabla de valores lmite para lamedicin de resistencia hmica decontactos principales de un interruptor degas SF6; como parte de predecir el estadode los contactos elctricos del interruptor.
Con los siguientes datos:
Corriente Nominal 4000 Amps Corriente de C.C. 40 kAmps
Valor normal
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