1. INTRODUCCIN

Millicom International Cellular, S.A. es un operador de telefona mvil propiedad de Millicom International Cellular S.A. (NYSE: MICC), con sede central en Luxemburgo y con presencia en Amrica, Europa, frica y Asia.

La estrategia de distribucin masiva, el foco en prepago y un liderazgo en precios (fundamentada en un efectivo modelo de bajo costos) le han permitido a Millicom ubicarse en las primeras posiciones de mercado y lograr altos crecimiento sostenido en ingresos y usuarios.

Las oficinas centrales de Millicom se encuentran en Luxemburgo, la compaa provee de servicios de televisin e internet, adems de servicios mviles de telefona e internet en ms de 16 pases. Millicom provee servicios de telefona mvil a ms de 30 millones de clientes en 13 pases de Amrica Latina y frica, donde la telefona fija no es viable ( Millicom International Cellular, 2015)

Millicom en Colombia

En el ao 2004, Colombia Mvil entr al mercado como tercer operador celular a formar parte de la asociacin de la Empresa de Telfonos de Bogota ETB- y la Empresa de Servicios Pblicos de Medelln -EPM- para operar en la banda de 1900 mhz. El 31 de agosto de 2006, se inici el proceso para consolidar una alianza, que habra de unir a los dos accionistas colombianos con el operador europeo Millicom y su marca Tigo. ( Colombia Mvil S.A E.S.P, 2015)

Enfoque del negocio

Millicom se ha convertido en un grupo exitoso gracias a su estrategia de negocios desarrollada en pases de economas emergentes con alto potencial de valor. Su foco de negocios se ha orientado hacia mercados masivos en los que ofrece liderazgo en precios, amplia cobertura y mxima accesibilidad.

2. PMO

El campo de la gestin de proyectos ha ido extendiendo su foco de estudio, desde el manejo de un nico proyecto hasta la ejecucin de mltiples proyectos para lograr los objetivos de la organizacin (portafolio de proyectos) (Andersen & Jessen, 2003). ste es el caso de las organizaciones orientadas hacia proyectos (project-oriented organization POO) las cuales manejan una red de proyectos, tanto internos como externos que se relacionan con los proyectos individuales para lograr las metas de la compaa. En la actualidad, muchas empresas reconocen en los estndares de la gestin de proyectos (Project management-PM) la clave para obtencin de beneficios para sus negocios mediante una gestin eficaz de los proyectos (Hillson, 2003).

La PMO global de millicom se creo para integrar los proyectos de las diferentes sucursales de la compaa, siendo un reto significativo teniendo en cuanta que entre sus sedes se hablan al menos 4 idiomas.

A parte de la PMO global la compaa cuenta con PMOs locales que atienden proyectos de cada regin.

Su funcin es proporcionar liderazgo y visin para el proceso de Gestin de Programas y portafolios de proyectos, abordar los problemas comunes de gestin de proyectos con el fin de apoyar y facilitar el xito del proyecto para entregar a tiempo, dentro del presupuesto y con la calidad deseada.

Los objetivos de la PMO son:

1 Entregar proyectos exitosos 2. Construir madurez en la direccin de Proyectos 3. Mantener la comunidad de direccin de Proyectos informada 4. Servir como autoridad de la organizacin sobre las prcticas de direccin de proyectos.

Apoyar la implementacin del Modelo Global.Trabajar con PMs locales, para asegurar la metodologa de proyectos, programas y portafolios en la operacin, compatibles con el marco de competencias de Gestin de Proyectos MillicomGarantizar unas normas comunes sean monitoreados y mantenidasGarantizar que todos los planes se actualizan semanalmenteActividades de la PMOApoyar la misin de brindar herramientas estandarizadasAsegurar que la calidad de datos es mantenida por la gestin de los cambios necesariosRealizar funciones de auditora del proyectoApoyo Desarrollo Global / Regional / Informes Dashboard LocalApoyar la implementacin de la cultura de la PMO Garantizar PMs locales tienen el apoyo que necesitan para asegurar que implementan la cultura de la PMOApoyo a todas las actividades de gestin del cambioGestionar ComentariosApoyar y compartir lecciones clave aprendidasAsegurar que los riesgos son capturados y se intensificaron adecuadamente - a travs de la presentacin de informesCaptura toda leccin aprendida y ponerlos a disposicin de todos a travs de PMs localesAdministracin Operacional EPM LocalCreacin de apoyo EPM LocalEl registro de los Planes TiempoGestin de Lnea BaseGestin de recursos / PermisoSeguimiento y mantener KPIsLograr la mayor eficacia y eficiencia en el desarrollo de los proyectos requiere que las organizaciones dispongan de diferentes procesos para apoyar la gestin de proyectos dentro de la organizacin y es cuando los modelos de madurez de gestin de proyectos (P3MS) pueden apoyar la medicin de los procesos en la organizacin.

Los modelos de madurez son modelos que reflejan aspectos de la realidad de las organizaciones para ejecutar proyectos, a menudo llamadas capacidades, y definen los atributos cualitativos que se utilizan para clasificar las competencias en la compaa (Demir & Kocabas, 2010). Sin embargo, la mayora de las descripciones de PM3S hacen hincapi principalmente en la efectividad (Hillson, 2003), y es por esto que surge la necesidad de elegir el estndar adecuado para tener un panorama completo de la organizacin.

La mayora de los estndares de madurez organizacional se han desarrollado a partir del ao 2000 y se ha estimado que existen ms de 30 modelos disponibles en el mercado .La mayor parte de modelos se basan en el concepto de que las organizaciones avanzan a travs de una serie de cinco etapas de madurez: nivel inicial, nivel replicable, nivel definido, nivel logrado y el nivel de optimizacin. Estos cinco niveles definen una escala para medir la madurez de los procesos de una organizacin y para evaluar su capacidad de procesos. Los niveles tambin ayudan a una organizacin a priorizar sus esfuerzos de mejora (Cooke - Davies y Arzymanow, 2003) .La opinin general es que se espera que las organizaciones con niveles de madurez ms altos de xito en trminos de proyectar la eficacia y eficiencia y tambin tienen una ventaja competitiva en el mercado.(CEBALLOS, 2015).

Millicom realiz su propio assesment, basado en el modelo de madurez del PMI y otros modelos presentes en el mercado, para ajustarlo ms a la realidad de sus actividades.

3. REFERENCIASAndersen, E. S., & Jessen, S. A. (2003). Project maturity in organisations. International Journal of Project Management 21, 457461.Backlund, F., Chroner, D., & Sundqvist, E. (2014). Project Management Maturity Models A Critical Review A case study within Swedish engineering and construction organizations. Procedia - Social and Behavioral Sciences 119, 837 846.Cmara de Comercio de Medelln. (10 de 05 de 2014). http://www.camaramedellin.com.co/. Recuperado el 10 de 05 de 2014, de http://www.camaramedellin.com.co/site/Cluster-y-Competitividad/Comunidad-Cluster/Cluster-Construccion/Noticias-Cluster-Construccion/Retos-del-sector-construccion-en-Colombia.aspxCooke-Davie, T. J., & Arzymanow, A. (2003). The maturity of project management in different industries: An investigation into variations between project management models. International Journal of Project Management 21, 471478.Demir, C., & Kocabas, I. (2010). Project Management Maturity Model (PMMM) in educational organizations. Procedia Social and Behavioral Sciences 9, 16411645.Hillson, D. (2003). Assessing organizational project management capability 2. Journal of Facility Management, 298-311.Mittermaier, H.K., &Steyn, H. (2009). Project management maturity: an assessment of maturity for developing pilot plants. South AfricanJournal of Industrial Engineering, 20(1), 95-107Pasian, B. L. (2011). Project management maturity:a critical analysis of existing and emergent contributing factors. Sydney.Shehu, Z., & Akintoye, A. (2010). Major challenges to the successful implementation and practice of programme management in the construction environment: A critical analysis. International Journal of Project Management 28, 2639.Van Looy, A., De Backer, M., Poels, G., & Snoeck, M. (2013). Choosing the right business process maturity model. Information & Management 50, 466488.