Políticas, estrategias y márketing en el área de los hidrocarburos y sus derivados
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DATOS DE CATALOGACIÓN BIBLIOGRÁFICA
Dávalos Zelada, Luz de los Ángeles
Políticas Estrategias y Marketing en el Área de los Hidrocarburos y sus
Derivados
Tomo VII
4ta. Edición
Colección: Maestría en Gestión en la Industria de los Hidrocarburos
U VIRTUAL Centro de excelencia
Santa Cruz – Bolivia
Enero, 2012
INTRODUCCIÓN
El ámbito político, estrategias y el marketing en la industria de los hidrocarburos tienen
fundamental importancia hoy en día como uno de los pilares de la gestión en las industrias
petroleras y de gas natural. El presente texto trata de forma detallada de estos temas.
ÍNDICE
CAPÍTULO 1 .................................................................................................................. 1
ÁMBITO POLÍTICO EN LOS NEGOCIOS .................................................................................... 1
INTERNACIONALES ................................................................................................................ 1 1.1 INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................... 1 1.2 ÁMBITO POLÍTICO INTERNACIONAL ............................................................................................... 2 1.3 EL SISTEMA POLÍTICO Y SUS FUNCIONES ............................................................................................. 2 1.4 IDEOLOGÍAS POLÍTICAS BÁSICAS .......................................................................................................... 4 1.4.1 DEMOCRACIA .................................................................................................................................... 5 1.4.2 TOTALITARISMO ................................................................................................................................ 9 1.5 IMPACTO DEL SISTEMA POLÍTICO EN LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS ....................................... 12 1.6 FORMULACIÓN Y APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS POLÍTICAS .............................................................. 13 1.7 LEGALIDAD EN RELACIÓN CON LA POLÍTICA Y LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES ........................... 15 1.8 PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN .............................................................................................. 16 1.9 POLÍTICA EMPRESARIAL ...................................................................................................................... 18
CAPÍTULO 2 ................................................................................................................ 20
COYUNTURA POLÍTICA Y SITUACIONAL EN LA INDUSTRIA HIDROCARBURÍFERA .................... 20 2.1 ANÁLISIS DEL CONTINENTE ASIÁTICO ................................................................................................ 20 2.1.1CONSIDERACIONES GENERALES ....................................................................................................... 21 2.1.2PRODUCTORES DEL GOLFO .............................................................................................................. 23 2.1.3LA COMPETENCIA ............................................................................................................................. 30 2.1.4 LOS MERCADOS ............................................................................................................................... 34 2.1.5 CONCLUSIONES ............................................................................................................................... 38 2.2ANÁLISIS DEL CONTINENTE AFRICANO................................................................................................ 40 2.2.1CONSIDERACIONES GENERALES ....................................................................................................... 40 2.2.2 LA IMPORTANCIA DE ÁFRICA .................................................................................................... 42 2.2.3OBSTÁCULOS PARA LA INDUSTRIA ................................................................................................... 43 2.2.3.1 BARRERAS DE INVERSIÓN ............................................................................................................. 43 2.2.3.2 AUSENCIA DE DERECHOS DE PROPIEDAD .................................................................................... 44 2.2.3.3 REGÍMENES LEGALES Y REGULACIONES ....................................................................................... 46 2.2.4 CASOS DE ESTUDIO .......................................................................................................................... 46 2.2.5 CONCLUSIONES ............................................................................................................................... 54 2.3 ANÁLISIS DEL CONTINENTE EUROPEO VULNERABILIDAD Y DEPENDENCIA ....................................... 55 2.3.1 CONSIDERACIONES GENERALES ...................................................................................................... 55 2.3.2 LA GEOPOLÍTICA DEL GAS NATURAL. LA DISTRIBUCIÓN DESIGUAL DE LA PRODUCCIÓN Y EL CONSUMO. ............................................................................................................................................... 56 2.3.3 PAÍSES AUTOSUFICIENTES ............................................................................................................... 57 2.3.4 EXPORTADORES DE GAS .................................................................................................................. 60 2.3.5 IMPORTADORES DE GAS .................................................................................................................. 62 2.3.6 EL DESARROLLO DEL GAS NATURAL LICUADO ................................................................................. 63 2.3.6.1 LA AMPLIACIÓN DEL MERCADO DE GAS NATURAL LICUADO EN EL MUNDO .............................. 64 2.3.6.2 LAS IMPORTACIONES DE GAS EN EUROPA: GAS NATURAL LICUADO O GAS NATURAL ............... 66 2.3.6.3 GAS DEPENDENCIA Y VULNERABILIDAD EN EUROPA .................................................................. 68 2.3.7 CONCLUSIONES ............................................................................................................................... 73 2.4 ESTRATEGIAS EMPRESARIALES PARA EL GAS AMERICANO ................................................................ 74 2.4.1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................... 74 2.4.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS MERCADOS DE LA ENERGÍA .................................................................. 75 2.4.3 LA CRISIS ENERGÉTICA EN EL CONO SUR ......................................................................................... 82 2.4.4 ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS TRANSNACIONALES DE ENERGÍA ................................................ 85
2.4.5 CONCLUSIONES ............................................................................................................................... 94
CAPÍTULO 3 ................................................................................................................. 97
HIDROCARBUROS Y MERCADOS INTERNACIONALES ............................................................. 97 3.1 CONSIDERACIONES GENERALES ......................................................................................................... 97 3.2 LOS RETOS PARA LA GLOBALIZACIÓN DEL MERCADO DEL GAS ......................................................... 98 3.3 EL FACTOR DEMANDA COMO INFLUENCIA ........................................................................................ 99 3.3.1 EL INCREMENTO DE LA PORCIÓN RELATIVA DEL GAS NATURAL EN LA GENERACIÓN DE ENERGÍA. ................................................................................................................................................................ 100 3.3.2 LAS EXPORTACIONES MUNDIALES DE GAS DEBEN CRECER MÁS RÁPIDAMENTE QUE EL CONSUMO DEL GAS NATURAL. ................................................................................................................................. 101 3.3.3 EL CONSUMO MUNDIAL DEL GAS NECESITA CRECER MÁS RÁPIDAMENTE QUE EL CONSUMO DEL PETRÓLEO. .............................................................................................................................................. 102 3.4 FACTORES DE LOS PROVEEDORES .................................................................................................... 105 3.4.1 DISPONIBILIDAD DE RESERVAS ...................................................................................................... 105 3.4.2 COSTES DECRECIENTE A LO LARGO DE LA CADENA PRODUCTIVA DEL GAS .................................. 106 3.4.3 DISPONIBILIDAD DE CANTIDADES DE GAS (NO COMPROMETIDAS) ............................................. 107 3.5 FACTORES DEL MERCADO ................................................................................................................ 109 3.6 CONCLUSIONES ................................................................................................................................ 111
CAPÍTULO 4 ............................................................................................................... 113
LAS ALIANZAS COMO ESTRATEGIA EN LA INDUSTRIA DE LOS HIDROCARBUROS .................. 113 4.1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................ 113 4.2EL MODELO DE ALIANZA EN EL MARCO DE LOS PSC ......................................................................... 120
CAPÍTULO 5 ............................................................................................................... 127
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE ALIANZAS HIDROCARBURÍFERAS ................. 127 5.1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................ 127 5.2 CONSIDERACIONES PREVIAS ............................................................................................................ 128 5.3 DESEMPEÑO DE LAS ALIANZAS......................................................................................................... 130 5.4 ENFOQUE Y PERSPECTIVA DE LA ALIANZA........................................................................................ 133 5.5 CONCEPTUALIZACIÓN DE LA ALIANZA ............................................................................................. 134 5.6 PLAN DE EVALUACIÓN ...................................................................................................................... 139 5.6 RAZONES DE LA ALIANZA .................................................................................................................. 140 5.7 ESTRUCTURA DE LA ALIANZA ........................................................................................................... 143 5.8 OBJETIVOS DE LA ALIANZA ............................................................................................................... 146 5.9 DISEÑO DEL SISTEMA DE CONTROL DE LA ADMINISTRACIÓN ......................................................... 147 5.10 EL CRITERIO DE EVALUACIÓN ......................................................................................................... 148 5.11 MÉTODO DE EVALUACIÓN ............................................................................................................. 156 5.12 DIAGNÓSTICO ................................................................................................................................. 175 5.13 PROCESO DE DETECCIÓN DE BRECHAS ........................................................................................... 177 5.14CONCLUSIONES ............................................................................................................................... 179
CAPÍTULO 6 ............................................................................................................... 180
GESTIONANDO LA ESTRATEGIA DE MARKETING ................................................................. 180 6.1 INTRODUCCIÓN. ............................................................................................................................... 180 6.2 EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DEL MARKETING ....................................................................... 182 6.3 LA ADMINISTRACIÓN DEL MARKETING TRANSACCIONAL ................................................................ 183 6.4 LA ADMINISTRACIÓN DEL MARKETING RELACIONAL ....................................................................... 185 6.6 BALANCEANDO LA ADMINISTRACIÓN TRANSACCIONAL Y RELACIONAL.......................................... 186
CAPÍTULO 7 ............................................................................................................... 189
EL PROCESO DEL MARKETING RELACIONAL ........................................................................ 189
EN LA INDUSTRIA HIDROCARBURÍFERA .............................................................................. 189 7.1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................ 189 7.2 LOS SERVICIOS EN EL MARKETING RELACIONAL .............................................................................. 190 7.3 LA COMPETENCIA A TRAVÉS DEL SERVICIO ...................................................................................... 192 7.4 LOS PROCESOS CLAVE DEL MARKETING RELACIONAL ...................................................................... 193 7.4.1 COMUNICACIÓN. ........................................................................................................................... 193 7.4.2 INTERACCIÓN ................................................................................................................................. 194 7.4.3 VALOR ............................................................................................................................................ 195 7.5 EL NÚCLEO: EL PROCESO DE INTERACCIÓN DEL MR ........................................................................ 196 7.6 EL PROCESO DE COMUNICACIÓN PLANIFICADA DEL MR ................................................................. 199 7.7 EL DIÁLOGO DEL MR ......................................................................................................................... 201 7.8 EL PROCESO DE VALOR DEL MR........................................................................................................ 205 7.9 CONCLUSIONES ................................................................................................................................ 209
CAPÍTULO 8 .............................................................................................................. 212
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL ................................................................................... 212 8.1 INTRODUCCIÓN Y NOCIONES BÁSICAS ............................................................................................. 212 8.2 COMUNICACIÓN EN LAS EMPRESAS........................................................................................... 214 8.3 FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES................................................. 217 8.4 TIPOS DE COMUNICACIÓN ......................................................................................................... 218 8.5 BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL .................................................................... 219 8.6 COMO MEJORAR LA COMUNICACIÓN DENTRO LAS ORGANIZACIONES .......................................... 221 8.7 DECISIONES ADMINISTRATIVAS ....................................................................................................... 222
ANEXOS ............................................................................................................................ 225
1
CAPÍTULO 1
ÁMBITO POLÍTICO EN LOS NEGOCIOS
INTERNACIONALES
1.1 INTRODUCCIÓN
La política es el poder en acción, es decir, es la aplicación del poder y la autoridad para
alcanzar los resultados deseados. Cuando las personas traducen su poder a acciones dentro
de las organizaciones, entonces están haciendo política. Las personas que tienen
habilidades políticas saben utilizar eficazmente sus bases de poder. En general, las
personas se juntan en grupos para ejercer influencia, recibir premios y avanzar en sus
carreras.
La política en la organización implica actividades para adquirir, desarrollar y utilizar el
poder y otros recursos para alcanzar el resultado pretendido cuando existe incertidumbre o
desacuerdo en cuanto a las opciones.
2
Las empresas multinacionales deben operar en países caracterizados por diferentes
estructuras políticas, legales, diversos niveles de desarrollo económico y una amplia
variedad de condiciones. Frente a cada una de dichas situaciones, la empresa multinacional,
dispone de un marco de referencia legal y económico a fin de optimizar su eficiencia.
En este capítulo se mostrará los sistemas políticos y legales con los que se puede topar un
administrador y los factores que debe considerar al tomar decisiones estratégicas sobre sus
operaciones en diferentes países.
1.2 ÁMBITO POLÍTICO INTERNACIONAL
Los ámbitos políticos del país de origen de una compañía y de los países en los que realiza
negocios son importantes influencias externas sobre su administración.
Todos los países poseen un ámbito de mercado y un ámbito de no mercado. El de mercado
comprende las interacciones entre individuos y compañías para la asignación de recursos,
sin intervención de la propiedad o control gubernamental. El ámbito de no mercado, o
político, se refiere a las instituciones públicas (gobierno, organismos gubernamentales y
empresas de propiedad del gobierno) y las instituciones no públicas (grupos ecologistas y
grupos de interés). Los administradores deben establecer estrategias corporativas en
relación con los ámbitos, tanto de mercado como de no mercado, lo mismo para cada uno
de ellos en particular que en conjunto.
1.3 EL SISTEMA POLÍTICO Y SUS FUNCIONES
El sistema político está diseñado para integrar las diversas partes de una sociedad en una
unidad viable y funcional. El sistema político de un país ejerce enorme impacto en la
conducción de las empresas en los ámbitos nacional y/o internacional. Influye en y recibe
al mismo tiempo la influencia de varios factores. En Hong Kong, por ejemplo, el cambio
político estuvo sujeto a la influencia de China, dado que recupero el control de la isla en
1997; de Inglaterra, puesto que gobernó Hong Kong hasta entonces e intento crear un
ambiente democrático antes de la restauración del control chino, y Estados Unidos, a causa
de sus intensas relaciones comerciales con Hong Kong y de su debate aun en curso con
3
China acerca de los derechos humanos. El sistema político también recibe una amplia
influencia de factores internos, como la naturaleza de la población, las dimensiones e
influencia de las compañías y burocracias gubernamentales y la fuerza de los políticos. (Ver
Figura 1.1).
Figura. 1.1.- El sistema político y sus funciones
Fuente: Delerue, H., (2009)
La Figura 1.1 muestra la interacción de las funciones, aportaciones y resultados del proceso
en todo ámbito político. Las funciones del proceso que aparecen en la Figura son la
articulación y suma de intereses, la formulación de alternativas políticas. Políticos,
individuos y grupos de interés hacen aportaciones mediante el proceso de articulación de
intereses, esto es, dando a conocer sus deseos. Estos insumos se suman después por medio
del proceso llamado suma de interés, a fin de que puedan formularse alternativas políticas
que ofrezcan cierta posibilidad de éxito en el proceso político. Se debaten las alternativas y
se trazan políticas, a cargo de estructuras políticas como partidos políticos, burocracias
gubernamentales, legislaturas estatales y tribunales.
APORTACIONES
Articulación de
interés por:
-Políticos
-Individuos
-Empresas
-Grupos de interés
RESULTADOS
Nuevas políticas
por:
-Partidos políticos
-Burocracias
-Legislaturas -Tribunales
ÁMBITO
INTERNACIONAL
ÁMBITO NACIONAL
Formulació
n de
políticas
alternativas
Suma
de interés
Aplicación
y resolución
4
Después se aplican las políticas, en tanto que todas sus características controvertidas se
resuelven mediante el proceso judicial para determinar su legalidad. Estas funciones del
proceso ocurren sin importar que un país sea democrático o no.
La función del sistema político es integrar a la sociedad. Influye en el sistema político
fuerzas procedentes tanto del interior como del exterior del país. Las funciones del proceso
político son:
Articulación de intereses,
Suma de interés,
Elaboración de políticas,
Aplicación y resolución judicial de políticas.
La suma de intereses es la reunión de intereses en el sistema político.
Con base en las aportaciones de diferentes entidades extranjeras y nacionales se formulan
políticas alternativas, las cuales se aplican posteriormente. Una vez aplicadas, los resultados
de tales políticas se ponen a prueba en el mercado, y se les corrige de ser necesario.
1.4 IDEOLOGÍAS POLÍTICAS BÁSICAS
La política como tal se basa en una ideología, la cual es el conjunto sistemático e integrado
de estructuras teorías y propósitos que constituyen un programa so3ciopolítico. En su
mayoría las sociedades modernas son plurales desde el punto de vista político, debido a que
en la sociedad coexisten diferentes ideologías, puesto que no hay una ideología oficial
aceptada por todos.
El pluralismo es resultado de las frecuentes y significativas diferencias entre sí de grupos al
interior de los países en lo que respecta a lengua, antecedentes étnicos, o religión. Dichas
dimensiones culturales influyen poderosamente en el sistema político. La prueba decisiva
de todo sistema político es su capacidad para mantener unida a una sociedad a pesar de las
tendencias disgregadoras de las presiones de diferentes ideologías. Cuanto más diferentes y
rígidas sean las ideas articuladas, más difícil será sumarlas y formular políticas aceptables
para todos. Las ideologías fueron la causa de la desintegración de muchos países en la
5
década de 1990, como la antigua Yugoslavia, la antigua Checoslovaquia y la antigua Unión
Soviética.
Sin embargo, las ideologías, lengua, religión y antecedentes étnicos desempeñan un papel
importante en la unión de los países, ya sea globalmente o por afinidad en dichos puntos.
El aspecto político muestra muchas ideologías políticas muy variadas y extremas, de
manera que resulta muy difícil acomodarlas sin tensiones en un continuo representativo de
los diversos grados de participación ciudadana en la toma de decisiones. En sentido teórico
los dos extremos son la democracia y el totalitarismo. A partir de ellos han evolucionado
diversos grados de participación.
En todo el mundo siguen ocurriendo rápidos y continuos cambios, de modo que muchos
regímenes autoritarios han sido remplazados por diferentes tipos de democracias. Como
ejemplo claro están aquellos regímenes militares que pasaron a ser democráticas por
diferentes medios.
1.4.1 DEMOCRACIA
La ideología la democracia pura se deriva de los antiguos griegos, quienes creían que los
ciudadanos deben intervenir directamente en el proceso de toma de decisiones. De acuerdo
con ese ideal, todos los ciudadanos deben ser iguales en lo político y legal, gozar de
amplias libertades y participar activamente en el proceso político. En la realidad, sin
embargo, la sociedad se vuelve más compleja cuando la población aumenta, de manera que
la plena participación se vuelve imposible. En consecuencia la mayoría de los países
democráticos modernos practican en realidad diversas modalidades de democracia
representativa, consistente está en la elección por los ciudadanos de representantes que
tomen decisiones en lugar de la votación de cada asunto específico.
6
Los sistemas políticos democráticos contemporáneos comparten las siguientes
características:
1) Libertad de opinión, expresión, libertad de prensa y organización
2) Elecciones en las que los votantes deciden quien los representara
3) Periodos limitados para los funcionarios electos
4) Un sistema judicial independiente y justo con alta consideración de los
derechos (o garantías) individuales y la propiedad
5) Burocracia e infraestructura de defensa a políticas
6) Relativa accesibilidad al proceso de toma de decisiones
Uno de los elementos primordiales de la democracia es la libertad en el terreno de los
derechos políticos y civiles. Cada año Freedom House publica una lista ordenada de países
de acuerdo con el grado de existencia en ellos de esas libertades. Los principales
indicadores de derechos políticos son:
El grado en que ocurren elecciones justas y competitivas
La capacidad de los votantes de envestir de poder real a los representantes
que eligieron
La facultad del pueblo para organizar en partidos u otras agrupaciones
políticas competitivas de su elección
La existencia de salvaguardas a los derechos de las minorías
Los principales indicadores de los derechos civiles son:
La existencia de libertad de prensa
Igualdad ante la ley de todos los individuos
El grado de las libertades sociales personales
El grado de libertad respecto de la indiferencia o corrupción gubernamental
extrema
7
Los factores para la evaluación de la libertad son derechos políticos, derechos civiles, estos
incluyen: elecciones justas y competitivas, poder para los representantes electos,
posibilidades de organización, salvaguardas a los derechos de las minorías.
En las medidas de libertad comparativa, los países clasificados como ―libres‖ en sentido
político poseen un alto grado de derechos políticos y civiles. Los clasificados como
―parcialmente libres‖ tienden a poseer un grado promedio o ligeramente inferior de
derechos políticos o civiles. Los Clasificados como ―no libres‖ cuentan por lo general con
un bajo grado de derechos políticos y civiles.
He aquí un ejemplo de cada clasificación: Libres: Australia, Bahamas, Bélgica, Canadá,
Corea del Sur, Chile, Estonia, Japón, Republica Checa, Sudáfrica; Parcialmente libres:
Brasil, Burkina Faso, Malasia, México; No libres: Arabia Saudita, Argelia, Corea del Norte,
China, Egipto, Etiopia, Irak, Kenia, Nigeria.
En la Tabla 1.1 aparecen los porcentajes de la población mundial clasificados como libre,
parcialmente libre y no libres:
Tabla 1.1. Clasificación de la población mundial
Clasificación 2000 2005 2010
Libres 35.9% 21.6% 42.5%
Parcialmente libres 38.9% 21.6% 39.3%
No libres 20.% 40% 40%
Fuente: Delerue, H., (2009)
Aunque aún existen problemas con aquellos países que establecieron una democracia desde
los años 70, teniendo aun inestabilidad en sus gobiernos y su población. Esta fragilidad
8
democrática se debe a divisiones internas, corrupción, ejércitos, oligarquías (poder político
en manos de un grupo pequeño o de pocos grupos o individuos) y la desestabilización
procedente del exterior. A pesar de la relativa euforia provocada por el creciente número de
democracias, prevale la inquietud acerca de si estas se mantendrán en el sendero de la
libertad en lo que a derechos políticos y civiles se refiere.
Aunque en los países modernos no hay la democracia pura, rigen diversas modalidades de
gobierno en las que los ciudadanos votan por individuos que los representen y tomen
decisiones colectivas. El derecho de voto puede basarse en el género, la filiación religiosa,
el cumplimiento de cierta edad mínima o clasificaciones raciales.
Es interesante señalar que Freedom House clasifica a Sudáfrica como ―libre‖ y con un
grado ascendente de derechos políticos y civiles, lo que contrasta favorablemente con su
anterior categoría de ―parcialmente libre‖. En algunas democracias, como Estados Unidos,
el voto es opcional; en otras, como Australia y Bélgica, es obligatorio.
Una de las modalidades de la democracia es el gobierno parlamentario, ejemplificado de
manera ejemplar por Inglaterra. Este país está dividido en distritos geográficos, cada uno de
los cuales se halla representado en la cámara, a través de un representante electo. Al menos
cada cinco años deben celebrarse elecciones generales. Tras una selección general, el
monarca solicita al líder del partido que haya obtenido la mayoría de asientos en la cámara
la formación de un gobierno. El partido con el segundo mayor número de asientos se
convierte en oposición. Los demás partidos pueden alinearse con el partido de la mayoría o
con el partido de oposición. Los miembros de cada partido eligen a la persona que lo
dirigirá. El líder del primer partido se convierte en primer ministro y selecciona a su
gabinete.
En la mayoría de los países democráticos, múltiples partidos políticos pueden participar en
el proceso de elección. Muchas democracias cuentan con apenas unos cuantos partidos
dominantes, para los que, en consecuencia, la formación de un gobierno no suele entrañar
ninguna dificultad. En otros (Italia e Israel como ejemplo) hay tantos partidos que por lo
general el gobierno es un gobierno de minorías integrado a partir de una coalición de varios
partidos minoritarios.
9
En algunas democracias, un solo partido dominante controla el poder político, como en
México. El mismo partido político revolucionario (Partido Revolucionario Institucional), ha
gobernado el país desde 1929. Sus miembros son la elite de México, con el más alto nivel
de estudios y la mayor experiencia de gobierno.
Las democracias difieren en sí, no solo en el grado de participación ciudadana en la toma
de decisiones, también en el grado de control centralizado.
Las compañías pueden verse en dificultades para determinar su actuación en sistemas
democráticos descentralizados, porque es frecuente que en estos deban enfrentar leyes
contradictorias. A causa, por ejemplo de las diferencias existentes entre los sistemas
tributarios estatales de por ejemplo Estados Unidos, las compañías extranjeras deben ser
muy meticulosas en la decisión acerca de en qué localidad estadounidense fijar sus
instalaciones. En contraste con ello, los sistemas político y legal de Francia y Japón son
mucho más centralizados. Por lo tanto a las compañías se les facilita manejarse en ellos, ya
que entre una parte del país y otra hay menos variantes.
La tecnología de internet viene ejerciendo una influencia muy radical sobre la democracia.
La esencia de la política es la comunicación, misma que el internet ha vuelto mucho más
sencilla y barata. . Documentos gubernamentales que antes solo se podían conseguir en
versiones impresas o en CD-ROM ahora pueden obtenerse en internet.
1.4.2 TOTALITARISMO
El totalitarismo adopta varia formas, como las de autoritarismo, el comunismo y el
fascismo. Mussolini definió de esta manera el lado fascista del autoritarismo: ―La
concepción fascista del Estado es omnipresente; fuera de él no puede existir ningún valor
humano ni espiritual, y mucho menos un valor cualquiera. En un estado totalitario, un solo
partido, individuo o grupo de individuos monopoliza el poder político y no reconoce ni
permite oposición. Solo dicho grupo toma las decisiones.
Uno de los principios más famosos del totalitarismo contiene los siguientes seis
componentes:
10
Una ideología
Un partido único, al mando por lo general de un solo hombre
Una policía terrorista
Un monopolio de comunicación
Un monopolio de armamento
Una economía centralmente dirigida
Los regímenes totalitaristas aparecen en las categorías ―parcialmente libre‖ y ―no libre‖. Lo
común es que los gobiernos totalitarios adopten una de dos formas: teocrática o secular. En
el totalitarismo teocrático, los líderes religiosos son también los líderes políticos. El mejor
ejemplo lo ofrecen países islámicos del Medio Oriente como Irán. En el totalitarismo
secular, el gobierno suele imponer el orden mediante el poder militar y se basa en
conceptos civiles más que religiosos. Camboia e Irak son ejemplo de esta modalidad.
De acuerdo con una concepción del totalitarismo ligeramente distinta se divide en:
autoritario, fascista o comunista. Ejemplos del fascista ya caducos: Alemania, Hungría
Rumania, Portugal y España; del comunista: China, Cuba, Vietnam y la antigua Unión
Soviética; del autoritario: son Chile bajo el gobierno de Pinochet y Sudáfrica antes del fin
del apartheid y el inicio del régimen negro. El autoritarismo difiere del comunismo,
fascismo y fundamentalismo islámico en que persiguen el mando sobre los individuos,
mientras que estos últimos persiguen el control de la mente y el espíritu de las personas,
para convertirlas a su crédito.
El comunismo es una de las modalidades del totalitarismo secular. En él, los sistemas
político y económico son casi inseparables. De acuerdo con Karl Marx, las fuerzas
económicas determinan el curso de una sociedad. Marx predijo que las sociedades
capitalistas se derrumbarían a causa de dos tipos de revolución, política y social. La
revolución política precedería y encendería la revolución social, la cual consistiría a su vez
una transformación a largo plazo basada en la eliminación de las desigualdades
económicas. Revolución social seria encabezada por la clase trabajadora por lo que Marx
la llamo la ―dictadura del proletariado‖ la cual permanecería en el poder solo el tiempo
necesario para allanar la transición al comunismo. El gobierno sería responsable de
11
organizar a la sociedad en grupos para obtener la mayor cantidad posible de aportaciones al
proceso de toma de decisiones. Después, y a punto de consumarse la revolución social, la
dictadura desaparecería para que el comunismo pleno tomara su lugar|.
El comunismo se ha desacreditado en casi todo el mundo en los últimos años, el paso del
comunismo a la democracia ha puesto el debilitamiento del vínculo entre economía y
política en los países comunistas, lo cual hizo posible la liberación de países comunistas
como Estonia, Letonia y Lituania. Sin embargo, China, Corea del Norte y Vietnam siguen
siendo comunistas, con un férreo control autoritario centralizado sobre el proceso político.
Los regímenes totalitarios caen en la categoría ―no libres‖ un 90% de los países no libres
comparten uno o más características de las siguientes:
Poseen una población islámica mayoritaria y con frecuencia resienten
presiones del fundamentalismo islámico;
Son sociedades multiétnicas en las que el poder no se halla en manos de un
grupo étnico dominante (representante de dos terceras partes de la
población);
Son sociedades neocomunistas o poscomunistas en transición.
Por lo general, los políticos de países antes totalitarios, incluidos los ex comunistas, apelan
a diferentes etnias, religiosas y raciales para ganar votos. Estas prácticas generan
divisiones y pueden dar lugar a retrocesos al totalitarismo. Ruanda y Somalia son otros dos
ejemplos de países ―no libres‖ desgarrados por querellas étnicas.
Aunque hay quienes argumentarían que el fundamentalismo islámico es una creciente
fuerza a favor del totalitarismo, no hay evidencias de que pueda surgir un movimiento
fundamentalista unificado. Algunos de los países en los que el fundamentalismo islámico
va en ascenso, como Argelia y quizá Arabia Saudita son ―no libres‖ por otras razones. El
fundamentalismo islámico pretende sustituir el totalitarismo secular, pero carece de éxito a
gran escala. El movimiento islámico se compone en realidad de movimientos diferentes, los
que a menudo siembran semillas de discordia al interior de las naciones, aparte de hacerlo
12
entre ellas. Muchas veces las tensiones entre los islámicos son mayores que el conflicto
entre ellos y el gobierno al que se oponen.
1.5 IMPACTO DEL SISTEMA POLÍTICO EN LAS DECISIONES
ADMINISTRATIVAS
Todo sistema político se esfuerza por lograr un equilibrio entre la toma descentralizada de
decisiones por parte de individuos y la reglamentación y control centralizado de las
decisiones del gobierno. Incluso los gobiernos democráticos enfrentan esta dicotomía, la
que sin embargo genera mayores conflictos en ellos antiguos estados totalitarios de Europa
Oriental Y la Unión Soviética a medida que sus sistemas políticos evolucionan hacia la
democracia y sus sistemas económicos hacia economías de libre mercado.
Los administradores deben vérselas con grados variables de intervención gubernamental y
como se desprende del caso sobre Hong Kong con grados variables de estabilidad política.
Por lo tanto, deben conocer las decisivas funciones que un gobierno democrático
desempeña en la economía, por ejemplo:
1. Protección de los derechos de sus ciudadanos
2. Promoción del bien común de sus ciudadanos
3. Suministro de bienes públicos como la defensa nacional y los sistemas de
transporte y comunicaciones
4. Corrección de defectos del mercado como las barreras de acceso y la
insuficiencia de conocimientos y poder de los consumidores
5. Resolución de los efectos de derramamiento y las externalidades
Un tipo de bien público cuyo desarrollo se encuentra en debate en muchos países
industriales es la información, el mecanismo para la rápida y amplia transmisión de datos
electrónicos. Los defectos del mercado son barreras contra la eficiente y efectiva marcha de
una economía de mercado. Interfieren en la demanda y la oferta de productos y en la
capacidad de los consumidores para tomar decisiones racionales. Son ejemplos de efectos
de derramamiento los muchos adelantos y aplicaciones con propósitos comerciales que el
sector privado puede explotar. Como muestra de ello puede citarse el Sistema de
13
Posicionamiento Global, compuesto por el enlace de computadoras portátiles con los
satélites. Estos satélites emiten señales de radio que pueden servir para determinar la
ubicación del receptor con un margen de error de 18 a 275 metros con respecto de la
posición exacta. En la actualidad se dispone ya de este sistema para usos civiles como el
control del tráfico aéreo, la búsqueda y rescate de territorios vírgenes, sistemas de
navegación de tableros de instrumentos de automóviles y control de flotillas de camiones,
etc.
Las externalidades se refieren a subproductos del proceso de manufactura, como la
contaminación. Algunos gobiernos ignoran casi por completo las externalidades de la
contaminación en nombre del progreso económico, en tanto que otros las controlan con
cautela .El proceso político también afecta a los negocios internacionales por medio de las
leyes que regulan la actividad comercial en los niveles tanto nacional como internacional.
Los gobiernos pueden tratar las transacciones internacionales en forma unilateral o con base
en tratados y convenciones.
Una empresa multinacional debe interesarse en las leyes de su país de origen que
reglamentan las transacciones transfronterizas y conocer los requerimientos legales de cada
país donde opera.
Además de conocer las funciones gubernamentales, los administradores también deben
darse cuenta de que la acción gubernamental no siempre es consistente. En Estados Unidos,
por ejemplo, hay significativos conflictos con el gobierno acerca de cómo y hasta qué grado
deben reglamentarse las actividades internacionales de negocios. Ningún organismo
gubernamental específico se ocupa de los negocios internacionales, de modo que son de
esperar políticas contradictorias.
1.6 FORMULACIÓN Y APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS
POLÍTICAS
La formulación de estrategias políticas suele ser más complicada que la formulación de
estrategias competitivas de mercado. Los asuntos ajenos al mercado atraen a participantes
diferentes a los convocados por los asuntos del mercado. Además, importantes
14
componentes de las estrategias políticas se aplican a la vista de todos, grado de exposición
que puede constreñir las acciones de las compañías. Asimismo, la lógica de la acción
colectiva y política es diferente a la acción del mercado. A diferencia de las cuestiones del
mercado, las cuales se resuelven por medio de acuerdos voluntarios, las cuestiones políticas
se resuelven con la intervención de instituciones autorizadas a imponer acciones,
reglamentar actividades y estructurar las condiciones en las que operan los participantes en
el mercado.
La acción política siempre ha sido un área delicada. Sin embargo, las compañías pueden
seguir ciertos pasos si desean establecer una estrategia política adecuada:
1. Identificación del problema. ¿Cuál es el problema específico que enfrenta
la empresa: proteccionismo, normas ambientales, derechos laborales?
2. Definición de la naturaleza política del problema.
3. Evaluación de la posible acción política de otras compañías y grupos
especiales de interés. ¿Cuáles son las partes afectadas y capaces de generar
presión política? ¿Cuáles serían las estrategias?
4. Identificación de instituciones importantes e individuos clave: legislaturas,
organismos regulativos, tribunales, personalidades importantes.
5. Formulación de estrategias, Cuales son los principales objetivos, opciones
primordiales y grado probable de eficacia de las diversas estrategias
6. Determinación del impacto de la aplicación. ¿Cuáles serían las reacciones
de relaciones públicas en los países de origen y anfitrión en caso de que la
acción adoptada sea impopular?
7. Selección y aplicación de la estrategia más adecuada.
La aplicación de una estrategia implica la organización de los recursos necesarios parara el
cumplimiento de los objetivos políticos de una compañía. Las empresas tanto nacionales
como extranjeras contratan cabilderos que se encarguen de informar y persuadir a los
responsables de decisiones de los méritos de su posición. Sin embargo, se ha criticado con
aspereza la práctica de contratar a cabilderos recientemente salidos del organismo
gubernamental que tal vez sancionaría a una compañía. Por otro lado los cabilderos
desempeñan un papel importante en la comunicación de ideas a los responsables de tomar
15
decisiones. En una democracia representativa, los cabilderos hablan en nombre de electores
y cumplen el relevante papel de congregar ideas y comunicarlas a quienes toman
decisiones. Sin libertad de expresión no existiría democracia. Dada la creciente vigencia de
las dimensiones éticas de las relaciones gobierno-empresas incluso en países relativamente
totalitarios, las compañías tienen cada vez más razones para examinar a fondo sus
estrategias de formulación y aplicación de políticas.
Las compañías también suelen intentar influir en la acción gubernamental desde abajo,
mediante campañas populares o la creación de coaliciones de diferentes grupos que
comparten sus intereses. Por ejemplo, para combatir el proteccionismo comercial
estadounidense bajo la forma de aranceles o cuotas a la importación de automóviles, las
compañías extranjeras fabricantes de autos podrían tratar de convencer a los consumidores
de que sus intereses se verían dañados a causa de la elevación de los precios o la reducción
de existencias disponibles como de esas acciones.
Parte del problema que entraña el establecimiento de una estrategia política es que las
democracias conceden a las compañías un trato diferente al que les conceden los regímenes
totalitarios. En general, las democracias son susceptibles a la influencia que se puede
ejercer sobre ellas por medio del cabildeo. No obstante en ocasiones las compañías abusan
su poder incurriendo en sobornos y otras actividades ilícitas. En un régimen totalitario las
compañías operan por lo general en un ámbito más estable. Sin embargo, la caída de un
gobierno de este tipo suele exponerlas a cambios mayores y más rápidos que los habituales
en una democracia. Cuando se devolvió la Unión Soviética, por ejemplo, las compañías
con contratos con el antiguo gobierno central se vieron de pronto en poder de documentos
carentes de validez legal para los gobiernos de las nuevas relativas.
1.7 LEGALIDAD EN RELACIÓN CON LA POLÍTICA Y LOS
NEGOCIOS INTERNACIONALES
Estrechamente relacionado con el sistema político, está el sistema legal es otra de las
dimensiones del ámbito externo con influencia en los negocios. Los administradores deben
conocer los sistemas legales de los países en los que operan, la naturaleza de la abogacía
16
tanto nacional como internacional y las relaciones legales existentes entre países. En todos
los países, ya sea totalitario o democrático, rige un sistema legal, aunque la independencia
de la ley respecto del control político puede diferir de uno a otro. Además algunos sistemas
totalitarios, no cuentan con los instrumentos adecuados para enfrentar la economía de
mercado desde la perspectiva legal, debido sobre todo a que su sistema legal no prevé las
cuestiones propias de un ámbito económico de este tipo.
Existen 3 sistemas legales básicamente, el sistema de derecho común, se basa en la
tradición, los precedentes, usos y costumbres, características de acuerdo con las cuales los
tribunales interpretan la ley; el sistema de derecho civil se basa en un conjunto bastante
detallado de leyes organizadas en un código. Este código sirve de fundamento para la
realización de negocios; el sistema de derecho teocrático el cual se basa en preceptos
religiosos. Un ejemplo claro es el islámico conocido como Shakira.
Las leyes nacionales influyen en el desempeño de elementos decisivos del proceso
administrativo. Pueden referirse a la realización de transacciones de negocios dentro del
país o con otros países. Algunas leyes nacionales acerca de la actividad empresarial local
rigen lo mismo sobre las compañías nacionales que sobre las extranjeras como lo que
ocurre por ejemplo en lo que concierne a normas de salud y seguridad, prácticas de empleo,
prohibiciones antimonopólicos, relaciones contractuales, prácticas ambientales, patentes y
marcas registradas.
También hay leyes que rigen las actividades transfronterizas, como la inversión de capital,
la repatriación de ganancias y los derechos aduanales sobre las importaciones. Los negocios
están sujetos asimismo a leyes internacionales, como los tratados referentes a la
transferencia inter-fronteriza de desechos tóxicos.
1.8 PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN
Las compañías enfrentan problemas políticos y legales en diferentes niveles a medida que
avanzan en su grado de internacionalización. Si una compañía opta por la exportación como
primera modalidad, a su dirección no le preocupa tanto el proceso político o la variedad de
asuntos legales como le preocupara en el caso de una inversión extranjera directa.
17
Hay leyes relativas al comercio internacional, tanto para el país exportador (como en el
caso de la exportación de productos de defensa a un enemigo) como para el país importados
(como las referentes a aranceles y cuotas a las importaciones). Además las compañías
exportadoras deben ocuparse de las leyes concernientes a las relaciones con los
distribuidores y a la resolución de disputas. El proceso político puede ejercer un impacto
directo sobre la compañía, pero por lo general a la dirección en el país de origen no le
incumbe mayormente ese proceso. Puesto que no ha comprometido activos significativos
en el extranjero, las decisiones políticas le afectan mucho menos de lo que le afectarían si
hubiera establecido una inversión extranjera.
Cuando una compañía se introduce en el ámbito extranjero en formas cada vez más
complejas, como la inversión extranjera directa, también las implicaciones políticas y
legales de su actividad se vuelven más complejas.
Desde el punto de vista político, los inversionistas extranjeros deben interesarse en el
impacto de sus inversiones sobre el ámbito local y deducir la mejor forma de trabajar con
los funcionarios y organismos gubernamentales tanto locales como federales. En
sociedades tradicionales en las que la democracia aún no está firmemente asentada, deben
estar más conscientes de la importancia de sus contactos e influencias y de la posibilidad de
que se les pida conducirse en formas incongruentes con su comportamiento en su contexto
político y legal propio o que podrían ser incluso ilegales.
Así, que a medida que el grado de internacionalización aumenta, aumentan también la
naturaleza y amplitud de las interacciones políticas y legales de una compañía.
La política afecta de manera evidente las estrategias empresariales por intermedio tanto de
las políticas nacionales como de la influencia gubernamental en las transacciones
transfronterizas. Dadas las diferencias que privan entre las leyes nacionales, las prácticas
legales son multinacionales. La adquisición de una buena asesoría jurídica en los países en
los que una compañía realiza negocios es esencial. Despachos de abogados internacionales
ofrecen asistencia legal a empresas multinacionales con operaciones en diferentes partes del
mundo, pero su mérito depende de que disponga de buenos abogados en diferentes países,
18
no de que cuenten con unos cuantos abogados conocedores de todas las leyes de todos los
países.
Las diferencias de los sistemas legales y políticos encauzan a las compañías hacia
estrategias multinacionales o transnacionales en lugar de globales. Las diferencias locales
obligan a los administradores a realizar ajustes en casi todas las áreas administrativas, como
comercialización, finanzas y recursos humanos.
Los países prefieren hacerse cargo del cumplimiento de sus leyes en su territorio. Esto es
problemático para las compañías extranjeras, cuyos administradores y empleados bien
podrían desconocer las leyes locales. Pero más allá de que las desconozcan o no, tales
compañías deben recurrir a los tribunales locales para resolver disputas legales.
Un país que pretendiera aplicar sus leyes en otro, amparado en el criterio de
extraterritorialidad, amenazaría la soberanía territorial de este último.
En cuanto que contrapesos de la soberanía, tratados y convenciones pueden modificar o
desplazar a las leyes nacionales. El propósito mismo de los tratados es subordinar las leyes
nacionales al bien superior del grupo de países que lo firman. Si no fuera preciso alterar las
leyes nacionales, no habría necesidad de tratados. Sin embargo, y en vista de que moderan
la soberanía, la aplicación de los tratados es difícil.
1.9 POLÍTICA EMPRESARIAL
La política se refiere al uso del poder para influir en el proceso de decisión o en el
comportamiento de las personas que persiguen sus propios intereses. El comportamiento
político en las organizaciones involucra actividades que no son requeridas como parte del
papel formal, en la organización, pero que influyen (o tratan de influir) en la distribución de
las ventajas y desventajas dentro de ella. Así el comportamiento político está fuera de los
requisitos específicos del trabajo de las personas y es un intento por utilizar las bases de
poder de cada una de ellas. Por lo tanto, es un intento por influir en el proceso de decisión
para poder distribuir las ventajas y desventajas dentro de la organización. Los
comportamientos políticos pueden ser:
19
Retener información clave para las personas que toman la decisión.
Brindar información sobre los compañeros.
Divulgar rumores.
Difundir información confidencial acerca de las actividades de la
organización.
Intercambiar favores con otras personas. De la organización para beneficio
mutuo.
Cabildear a favor de alguna decisión de la organización.
Además el comportamiento político varía en cuanto a su legitimidad o ilegitimidad. El
comportamiento político legitimo se refiere a la política normal de todos los días, como
seria reclamar al jefe, pasar por alto la cadena de mando, formar alianzas, obstruir políticas
o decisiones de la organización, establecer contacto fuera de las organizaciones por medio
de actividades profesionales. Por lo general, se trata de un factor positivo.
Por otra parte el comportamiento político ilegitimo viola las reglas de juego que han sido
establecidas. Incluye el llamado ―juego sucio‖, el sabotaje, las denuncias de los
compañeros, las protestas simbólicas (como usar ropa indebida o símbolos de protesta). Se
trata de un factor negativo. En realidad, la mayor parte de las acciones políticas en las
organizaciones son de naturaleza legítima y sus razones son prácticas; la acción política
conlleva al riesgo de sanciones e incluso de despido de la organización.
20
CAPÍTULO 2
COYUNTURA POLÍTICA Y SITUACIONAL
EN LA INDUSTRIA HIDROCARBURÍFERA
2.1 ANÁLISIS DEL CONTINENTE ASIÁTICO
Durante los últimos años el gas natural ha sido el componente de mayor crecimiento en el
consumo de energía mundial. Este análisis se enfoca en los esfuerzos de Irán, Qatar los
Emiratos Árabes Unidos (EAU) y Arabia Saudita para desarrollar sus recursos de gas
natural y capturar una gran porción del mercado asiático particularmente: Turquía, India,
China y Japón y Corea del Sur. También se estudiará las fuerzas en contra accionadas por
rivales como la Federación Rusa y los estados de la Cuenca del Mar Caspio. Finalmente, se
discutirá proyectos tan importantes como el Delphi Project, el gasoducto Trans-Caspian y
el gasoducto Blue Stream.
21
2.1.1 CONSIDERACIONES GENERALES
EL gas natural es actualmente el componente de más rápido crecimiento dentro del
consumo mundial de energía. Una de las razones principales es que es
medioambientalmente atractivo, por que emite menos dióxido de sulfuro y dióxido de
carbono que el carbón o el petróleo. La tendencia global hacia la desregulación de la
generación de energía y hacia las energías limpias esta transformado las perspectivas para
el desarrollo de los mercados del gas natural.
La mayoría del crecimiento de las reservas de gas se ha realizado en dos áreas la ex Unión
Soviética y los Estados del Medio Este del Golfo. Después de Rusia, la República Islámica
de Irán, Qatar, los Emiratos Árabes Unidos y Arabia Saudita tienen la segunda, la tercera,
la cuarta y la quinta reserva más grande del mundo.
Las reservas de la región incluyen la estructura gigante que involucra el campo norte de
Qatar y la parte sur de Irán. (Ver Tabla 2.1).
TABLA 2.1
PRODUCCIÓN DE GAS NATURAL (LAS REGIONES MÁS IMPORTANTES)
Producción (bmc) Reservas probadas
(tmc)
2000 2010 %
Mundial 2000 2010
%
Mundial
Irán 22.2 52.2 2.3 14.16 23.00 15.7
Qatar 6.2 24.0 1.0 4.62 8.49 5.8
Emiratos Árabes
Unidos 20.4 38.0 1.6 5.69 6.00 4.1
Arabia Saudita 29.8 46.2 2.0 5.30 5.79 4.0
Fuente: Gawdat, B., (2010)
22
Podemos extraer tres conclusiones de estos datos:
Primero: A pesar de que estas reservas son cuantiosas, el control sobre mercado del gas
natural de estos cuatro estados del Golfo no es tan fuerte como el control que tienen sobre
el petróleo. Juntos controlan 44% de las reservas probadas de petróleo y el 29,6% de las
reservas probadas de gas.
Segundo: A pesar de las importantes reservas la porción de la región en la producción es
pequeña (6,9%). En otras palabras, los recursos de gas natural de los estados del Golfo
están muy infra-desarrollados e infra-utilizados.
Tercero: durante la pasada década, ha habido un creciente interés en el desarrollo de este
recurso en los cuatro estados, la producción de Qatar prácticamente se triplicó, Irán duplicó
su producción y tanto Arabia Saudita como los Emiratos Árabes Unidos crecieron
grandemente.
Cinco razones pueden explicar este creciente interés en el desarrollo de las reservas de gas
de la región:
1. Cubrir la creciente demanda nacional de sus regiones.
2. La reinyección en los campos de petróleo como parte del refuerzo del
sistema de recuperación del petróleo.
3. Usar el recurso como materia prima para la industria petroquímica,
generación de electricidad, plantas de desalinización y otras aplicaciones
industriales.
4. Reemplazar el petróleo para el consumo interno así liberar crudo para la
exportación.
5. Exportar gas natural a los mercados consumidores, particularmente
Turquía, India, China, Japón y Corea del Sur.
23
A diferencia del petróleo, el proceso de transporte del gas desde los campos a los mercados
es muy costoso y difícil. Está claro que el transporte a través de gasoductos es la mejor
opción para llegar a los países vecinos y que el comercio de GNL1 es necesario para llegar
a países más distantes. Cerca de un cuarto del comercio internacional de gas es realizado en
la forma de GNL. Lamentablemente ambos métodos se caracterizan por ser intensivos en
capital, con tiempos considerables de implementación y compromisos de largo plazo entre
compradores y proveedores que como norma trabajan con contratos de 20 años o más. A
pesar de que los costos de los gasoductos cada vez son más bajos, y el transporte de GNL
también se hace más económico, en comparación con el petróleo, el gas natural se mueve
menos en el mercado internacional y es más sensible a los cambios regionales.
No hay duda de que el principal mercado para los proveedores del Golfo es Asia por lo
tanto la competencia se intensificará en los próximos 10 años, además los intereses geo-
estratégicos y geo-económicos continuarán reformando constantemente el mercado del gas
en este continente.
2.1.2 PRODUCTORES DEL GOLFO
IRÁN:
Controlando la segunda reserva más grande de gas natural de mundo (únicamente
detrás de Rusia), Irán tienen el potencial y los recursos para convertirse en el
exportador más importante de gas. Este potencial sin embargo, aún no ha sido
explotado. Actualmente, la producción de gas de Irán no guarda relación con sus
inmensas reservas. En efecto regiones como los países Bajos y el Reino Unido con
reservas muy inferiores, si se comparan con las de Irán, producen mucho más gas
natural que este estado del Golfo. Recientemente el gobierno de Irán ha estado
trabajando muy duro para cerrar la brecha entre las reservas probadas y el nivel de
la producción anual. Los recursos se están dirigiendo principalmente al desarrollo
de los inmensos campos de gas.
Como la industria del petróleo, la industria del gas ha sufrido la agitación política
que existe desde la revolución de 1979. La guerra de 8 años entre Irán e Irak puso
24
muchas restricciones para el acceso a los recursos necesarios para desarrollar la
actividad hidrocarburífera. Después de la guerra el consumo interno de petróleo se
disparó reduciendo las exportaciones de petróleo y constituyéndose en una amenaza
privando al estado de una gran parte de sus ingresos. El gobierno de Irán bajo el
control de presidente Hashemi Rafsanjani trató de remediar esto promoviendo un
programa de gasificación en 1992. Bajo este programa gubernamental se creó una
estructura de distribución de gas para llegar a cientos de ciudades y barrios. Desde
el 2000 el gas natural implica más del 40% del consumo total de energía en Irán. Un
volumen creciente de este gas es usado para la reinyección en los campos de
petróleo. Además del gas natural reemplazando el consumo del petróleo a nivel
nacional, el gobierno iraní está particularmente interesado en posicionarse como uno
de los exportadores más importantes y controlar una porción importante del
mercado regional e internacional. Uno de los anuncios más importantes de la década
fue el anuncio realizado por la National Iranian Oil Company indicando el
descubrimiento del campo (onshore) más grande de gas dulce, Tabnak en Abril del
2000.
Estos esfuerzos para desarrollar los recursos gasíferos han recibido recientemente la
cooperación de las grandes petroleras internacionales. Sin embargo el atraer
inversores extranjeros representa un dilema potencial ante la política adoptada desde
1979. De acuerdo a la constitución iraní la propiedad extranjera de los recursos
naturales es ilegal. En consecuencia, la cooperación actual entre el gobierno de Irán
y los inversores extranjeros está basado en la formula ―buy-back‖. Este acuerdo es
una contrato de servicio, bajo el cual una o más partes son contratadas por el
Ministerio de petróleo para realizar el trabajo de exploración y explotación
necesario en un campo que una vez agotado retorna enteramente al control de del
ministerio. Así la compañía extranjera no es ni un socio ni un concesionario, sino un
parte realizando el rol de un subcontratista que brinda un servicio a la empresa
nacional. El modelo buy-back demanda que el socio extranjero financie todo el
capital necesario para la exploración y a cambio, se le paga un ratio determinado en
relación con el capital invertido.
25
Con este marco de trabajo Irán ha cerrado varios acuerdos con empresas extranjeras.
El enfoque sin embargo, ha estado en los campos offshore (particularmente en el
área Sur de Irán) en la cual estas firmas internacionales han ganado una gran
experiencia en los últimos 10 años. Uno de los primeros acuerdos fue el firmado con
un consorcio que comprende a Total de Francia, Petronas de Malasia y Gazprom de
Rusia en 1997. El negocio más importante (por un valor de 3.8 billones de dólares)
entre Irán y empresas extranjeras desde la revolución de 1979. En Junio del 2000 un
contrato fue firmado con un consorcio internacional integrado por nueve
multinacionales petroleras2este acuerdo busca realizar un plan de utilización de gas
por 25 años centrado en las áreas del Sur de Irán como proveedores. Estos campos
del Sur también son el foco de otro proceso, la instalación de infraestructuras para el
gas to liquids GTL propuesta por Shell3.
Todos los esfuerzos de Irán por atraer a las compañías internacionales para
desarrollar sus recursos hidrocarburíferos deben ser vistos como una parte del
cambio de actitud hacia la inversión extranjera en toda la Región del Golfo,
particularmente en otro gigante del petróleo y del gas, Arabia Saudita.
ARABIA SAUDITA:
Por varias décadas las autoridades saudíes han enfocado su atención al desarrollo de
las inmensas reservas de petrolero del reino, brindando muy poca atención al gas.
Desde 1980 sin embargo, ha habido un creciente interés en la exploración y del
desarrollo del potencial gasífero. El Master Gas System de Arabia Saudita que
empezó a operar en 1982, ha buscado desde entonces incrementar la inversión
interna y externa para lograr cubrir la creciente demanda nacional. En 1996 un
contrato fue firmado con la Parsons Corporation con base en el Estados Unidos para
la construcción de una planta de procesamiento de gas de 1.9 billones de dólares en
Hawiyah. Este proyecto completado en 2001 es el emprendimiento más importante
del reino Saudita en los últimos años. Aún más como está claro que la demanda
nacional crecerá (este crecimiento llegó al 8% en el 2010), incrementar la
producción de gas es una prioridad para el gobierno Saudita. Recientemente la
compañía nacional de petróleo ARAMCO ha realizado varios anuncios de
26
descubrimiento de nuevos campos de gas, particularmente en las provincias del este.
Esto incluye Al-Manjoura, Haradh, Tinat, Al-Waar, Shamad y Al-Widaihi.
Este interés oficial creciente en elevar la producción de gas natural del reino es la
razón detrás de la práctica de la política denominada ―Natural Gas Initiative‖. En
septiembre de 1998 el príncipe de la corona, Abdullah, se reunión con varios de los
altos ejecutivos de las empresas petroleras norte americanas y les pidió entregarle
directamente a él las recomendaciones y sugerencias acerca del rol que sus
compañías podrían jugar en la exploración y el desarrollo de los campos de gas y de
petróleo. Desde ese entonces al gobierno Saudita y los representantes de las
compañías internacionales han estado negociando las condiciones para las nuevas
formas de cooperación4. Estas compañías son: La inglesa BP Amoco, la francesa
Total Fina Elf, la holandesa Grupo Shell la italiana Eni y las que tiene su base en
Estados Unidos, Exxon Mobil, Maratón Oil Company, Philips Petroleum, Conoco,
Chevron Corporation y Texaco. Se espera que estas firmas extranjeras entreguen
billones de dólares de inversión. En línea con estas nueva políticas un nuevo
Suprem Council for Petroleum and Mineral Affairs, fue establecido en Enero del
2000 para tomar las decisiones finales en las reformas energéticas futuras. Aún más
un comité liderado por el Foreing Minister Prince Saudita Al Faisal y el ministro de
Suprem Council for Petroleum and Mineral Affairs Ali I. Al-Naimifue formado para
negociar con las compañías internacionales de gas y petróleo.
Varias características son muy particulares en las iniciativas Saudíes:
Primero: existe una creciente necesidad de entregar volúmenes suficientes de gas a
precios de mercado para fortalecer el desarrollo de industrias competitivas
(agricultura, minería, etc.).
Segundo: el proyecto propuesto será enteramente financiado por las compañías, sin
que el reino soporte ninguna responsabilidad financiera.
Tercero: cada área de inversión sustentará tanto las obligaciones del upstream
como del down stream.
27
Cuarto: las pujas de las compañías internacionales serán evaluadas de acuerdo a su
posición financiera, habilidad técnica y la magnitud en la cual ellos brinden
oportunidades de trabajo y entrenamiento a los saudíes.
Quinto: esta iniciativa es parte de un esfuerzo más amplio del gobierno Saudita
para diversificar y reformar el sistema económico.
Con base en todas estas políticas principalmente para el desarrollo del upstream, la
mayoría de todos los proyectos se han enfocado en emprendimientos de
infraestructura, como las plantas de procesamiento pero también se atienden
proyectos para gasoductos y varias combinaciones para generación de energía,
desalinización de agua, y petroquímicos. También es importante resaltar que Arabia
Saudita está muy interesada en aplicar nuevas tecnologías, específicamente GTL,
para convertir gas en subproductos como el diesel, kerosén y nafta. Comercializar
los productos del GTL evitará inversiones costosas asociadas haciendo uso de
infraestructura existente para productos del petróleo hablamos de tanques,
terminales e instalaciones de almacenamiento. Actualmente interés de Arabia
Saudita no está muy enfocado en el GNL, en contraposición sus vecinos del reino,
específicamente Qatar y los emiratos Árabes que han estado persiguiendo esta
opción agresivamente por varios años.
QATAR Y LOS EMIRATOS ÁRABES
Qatar es un país pequeño con una población de alrededor de 750.000 personas que
poseen la tercera reserva de gas natural más grande del mundo (después de Rusia e
Irán) o el yacimiento de gas no asociado más grande del mundo5 el North Field.
Este país está estableciéndose como el mayor exportador de GNL del mundo. El
gobierno qatarí cree que su futuro económico reside en el desarrollo de esta
asombrosa reserva. Durante los 90s el emirato estuvo en la vanguardia de la región
del Golfo tratando de atraer inversión extranjera y fondos. Tuvo éxito logrando más
de 10 billones de dólares y ha estado en alianzas con varias multinacionales. Estas
alianzas dieron lugar a dos acuerdos muy importantes para desarrollar los recursos
gasíferos del país desde el 2000 Qatargas y Rasgas. El primero un consorcio down
28
stream, comprende la compañía estatal Qatar General Petroleum Corporation
(QGPC), Total, Mobil Mitsui y Marubeni. La segunda un joint venture entre QGPC
en Mobil. A mediados del 2000 Exxon Mobil firmó un contrato de producción
compartida con QGPC para el desarrollo y la producción del North Field. Se espera
que el proyecto eventualmente produzca 0.05 billones de metros cúbicos (bmc) por
día. Así el entorno general en el país ha sido muy receptivo a la inversión extranjera
durante los últimos años y es probable que permanezca así en el futuro.
Se pueden identificar dos características generales de la industria del gas en Qatar:
Primero: el desarrollo y la inversión extranjera más reciente está concentrada en el
North Field, que contiene 6.70 tmc de reservas recuperables.
Segundo: La exportación del gas en Qatar esta principalmente enfocada en el
comercio de GNL. A pesar de la inmensa inversión nacional e internacional
necesaria para construir la infraestructura necesaria y los contenedores para enviar
el gas este método está ayudando a Qatar a llegar a mercados tan lejanos como la
India, Japón, Corea del Sur y Taiwán. Los Emiratos Árabes Unidos están siguiendo
la misma ruta de desarrollo para entregar su propio gas.
Cómo en los demás países del Golfo la demanda de gas se ha incrementado en los
Emiratos Árabes. Dados los sustanciales recursos gasíferos no debería ser un
problema para estas zonas cubrir el rápido crecimiento de la demanda. Sin embargo,
la distribución asimétrica del gas entre los emiratos, que son miembros del sistema
federal de los Emiratos Árabes Unidos, sugiere un entorno diferente en comparación
con otros productores del Golfo. Las reservas más importantes de 5.49 tmc están
localizadas en Abu Dhabi, mientras Sharjah, Dubai y Ras Al-Khaimah contiene
pequeñas reservas de 0,30 – 0,11 y 0,03 tmc respectivamente.
Aún más la demanda proyectada para los dos emiratos más grandes – Abu Dhabi y
Dubai – están conducidos por factores muy diferentes.
En el primero: el gas es sumamente necesario para la reinyección que mantiene la
presión en los campos de petróleo.
29
En el segundo: el crecimiento en la demanda se debe a principalmente a la
expansión de su sector industrial y un cambio hacia el uso del gas para la generación
de energía. Actualmente la provisión entera de Dubai viene de Sharjah un amigo
miembro de los Emiratos y está recibiendo alrededor de 14 millones de metros
cúbicos por día de Abu Dhabi. El rápido crecimiento de la demanda en Dhabi y a
través de la federación ha empujado al gobierno a asumir programas masivos
multimillonarios para invertir en el sector del gas y así satisfacer el consumo interno
e incrementar las exportaciones. El proyecto más publicitado dentro de estos
programas es el Dolphin Project.
A principios de los 90s, el UAE Offsets Group (UOG) fue creado y desarrollado
dentro de una estrategia de defensa para administrar las adquisiciones de la
inversión internacional en los emiratos, desde entonces el UOG ha evolucionado
hacia una organización que apunta a integrar a los Emiratos en la economía global.
En el 99 la UOG y la QGPC firmaron el Establecimiento de los Principio del
Dolphing Project. Un año después la UOG firmó un acuerdo con Enron y Total
Fina para construir las infraestructuras y los gasoductos necesarios. El proyecto
apunta a desarrollar vínculos entre las infraestructuras de gas de Qatar, los Emiratos
Árabes Unidos y Omán, con la posibilidad de extenderse hasta Pakistán. Esto
incluiría el desarrollo futuro del North Field; la construcción de un gasoducto, la
transmisión, distribución y almacenaje de gas en los mercados locales para proveer
las redes regionales; y la inversión en instalaciones para el aprovechamiento del gas
para la petroquímica y para la generación de energía. La fase inicial incluye la
construcción de una gasoducto para trasportar y distribuir 0.08 bmc. por día. Esta
fase requiere una inversión de 4 billones de dólares. Luego se necesita de 4 a 6
billones de dólares en el en un periodo de 6 a 7 años. En resumen el proyecto es
uno de más grandes emprendimientos energéticos en el mundo.
Estos desarrollos en los cuatro estados del golfo comparten cuatro características
fundamentales.
30
Primero: El interés en la exploración y el desarrollo de la industria del gas es un
fenómeno reciente en la Región del Golfo. Solo en los últimos 10 años esta industria
atrajo la bien merecida atención y los recursos necesarios de los 4 estados.
Segundo: Actualmente los recursos gasíferos todavía está infrautilizados e infra-
desarrollados. No obstante el consumo y la producción están creciendo
exponencialmente.
Tercero: Representantes de los 4 países están de acuerdo en que existe una gran
necesidad de trabajar con multinacionales extranjeras para desarrollar sus recursos.
El grado de apertura la inversión extranjera varía entre los cuatro estados, pero
todos ellos, cada vez muestran más señales de reformas en sus políticas para el
sector energético.
Es probable que estas características hagan que los cuatro estados del Golfo mucho
más competitivos en los mercados internacionales. Sin embargo en la actualidad,
sus rivales, particularmente Rusia y los estados de la Cuenca del Mar Caspio están
implementando cambios similares para el desarrollo de sus recursos.
2.1.3 LA COMPETENCIA
La competencia para los productores del Golfo está constituida principalmente por dos
productores y exportadores: Rusia y una nueva y creciente región la Cuenca del Mar
Caspio. Rusia posee la reserva de gas natural más grande del mundo y es el productor y
exportador más importante del planeta. El caos político que causó la caída de la Unión
Soviética principio de los 90s resulto en un crecimiento económico negativo y una
reducción de la producción de gas Ruso. Sin embargo desde finales de los 90s ha habido un
importante incremento en el resultado energético del país.
La industria del gas natural de Rusia está controlado por Gazprom, que controla más del
95% de la producción Gazprom genera a través del pago de impuestos alrededor del 25%
de los ingresos del gobierno federal. La determinación de mantener bajos los precios
31
internos del gas ha impulsado a Gazprom a buscar mercados de exportación para
incrementar sus ingresos.
Además de su importante porción del mercado Europeo Gazprom está persiguiendo
agresivamente a los mercados asiáticos. Los importadores de largo plazo más importantes
son China, Corea del Sur, Taiwán y Japón. A finales de 1997 un acuerdo fue firmado entre
los gobiernos del a China y Rusia por alrededor de 20 bmc por año. Además Rusia está
involucrada en negociaciones para la construcción de una infraestructura de transporte para
la provisión de gas licuado a Japón, Corea y Taiwán. De igual manera Rusia con respecto a
la región Asia-Pacífico Moscú ha adoptado un rol asertivo en la región del Mar Caspio
desde el 2000. Después de su elección ese año Vladimir Putin buscó reafirmar su control
sobre estas regiones que antes estaban bajo el control de la Unión Soviética. Finalmente
Rusia está buscando activamente expandir su participación en el mercado Turco.
Actualmente Turquía importa alrededor de 9bmc por año de gas ruso a través de Ucrania,
Moldavia y Bulgaria. Este volumen se incrementará una vez que finalice el proyecto Blue
Stream. Este proyecto apunta a construir un gasoducto submarino a través del Mar Negro
para entregar 16bmc por año de gas ruso a Turquía cuando opere a toda su capacidad. El
propietario y administrador del proyecto es la Blue Stream Pipeline Company que es
propiedad de Gazprom en un 50% y Eni que posee el otro 50% a través de su unidad
responsable de negocios gasíferos Snam.
A pesar de estos proyectos tan ambiciosos Rusia compite fuertemente por el mercado Turco
con otro proveedor muy importante, la región de la Cuenca del Mar Caspio, a continuación
se ilustra en la Tabla 2.2., los productores actuales y potenciales en la región del Mar
Caspio.
32
TABLA 2.2
PRODUCCIÓN DE GAS NATURAL Y RESERVAS DE AZERBAIYÁN,
KAZAKSTÁN Y TURKMENISTÁN
Reservas tmc Producción (bmc)
Probadas Posibles totales 2000 2010
Azerbaiyán 0.31 0.99 1.29 6.16 30.80
Kazajstán 1.5-2.3 2.46 3.9-4.8 10.46 30.80
Turkmenistán 2.7-4.3 4.45 7.2-8.8 45.92 109
Fuente: Gawdat, B., (2010)
Estos datos sugieren que estos tres estados de la cuenca están asumiendo rápidamente un
rol importante en los mercados asiáticos del gas natural. Sin embargo el desarrollo de todo
el potencial de la región tiene que superar un impedimento muy importante, el desacuerdo
con respecto a la situación legal de la Cuenca del Caspio. Desde el colapso de la Unión
Soviética en 1991 estos tres estados, Rusia e Irán (todos comparten la Cuenca del Mar
Caspio) no han llegado a un acuerdo en cómo dividir la cuenca. Por mucho tiempo Irán y
Rusia han defendido que el Caspio debe ser compartido a través de un acuerdo bajo el cual
el ingreso del desarrollo de los recursos hidrocarburíferos de la región debería ser
compartido proporcionalmente por los cinco estados. Rusia propuso que las cinco naciones
dividan el fondo del mar, pero mantengan las aguas como propiedad común. Moscú firmó
acuerdos con Astana y Bakú en el cual este principio quedó documentado. Entre tanto Irán
ha rechazado esta propuesta y expresó su deseo de compartir los recursos de la cuenca de
una manera equitativa. Eventualmente el problema de la soberanía de las aguas del Mar
Caspio debe ser determinado.
33
A pesar de esta falta de acuerdo las empresas hidrocarburíferas internacionales no han
perdido el tiempo implementando planes para utilizar los recursos de hidrocarburos de la
región.
A principios de los 90s Turkmenistán usó los gasoductos Rusos ya existentes para exportar
gas natural. Estas exportaciones fueron detenidas a finales de los 90s debido a disputas
entre los dos lados, pero después de varios años pudieron retomarse, desde hace tres años
gracias a un acuerdo firmado por el presidente Saparmurat Niyazov de Turkmenistán
Gazprom recibe 30 bmc por año además de las exportaciones ya existentes.
Exxon, Mitsubishi y China National Petroleum están concluyendo un proyecto para
construir el gasoducto de gas natural más largo del mundo desde Turkmenistán a la costa
China, y con la proyección de continuar hasta Japón.
Desde Julio de 1997 Turkmenistán firmó un memorando de entendimiento con Afganistán,
Pakistán y Uzbekistán para construir el Centras (el gasoducto de Asia central) para
transportar 0,02 tmc por año de gas natural para Pakistán vía Afganistán y posiblemente
para la India.
Irán está interesado en que Turkmenistán exporte 0,05 tmc de gas natural por año vía Irán.
La propuesta indica que Terán compraría este gas en la frontera y lo dirigiría al consumo
interno o a la reexportación a mercados como Turquía este gasoducto tendría una capacidad
de 0.02 tmc por año.
Irán también muestra un patente interés en los intercambios con Azerbaiyán usando un
gasoducto construido durante la existencia de la Unión Soviética desde Bakú a Astara, Irán
esta infraestructura no ha sido usada por dos décadas.
Los Estados Unidos han financiado la construcción del gasoducto Trans-Caspian Pipeline
(TCP) desde Turkmenistán, a través de Azerbaiyán hacia Turquía.
34
La perspectiva este proyecto se ha complicado por el anuncio del mayor campo de gas en
Shah Deniz, en Azerbaiyán. Inmediatamente después de este anuncio Bakú decidió que
quería una porción de mercado de gas Turco, el mismo objetivo que Turkmenistán. Se
puede llegar a dos conclusiones a partir de todos estos proyectos y emprendimientos para
llevar el gas de la Cuenca del Mar Caspio a los mercados regionales.
Primero: La competencia entre estos proyectos es muy intensa.
Segundo: La rivalidad entre los diferentes productores no debería ser vista en términos de
zero-sum6. Irán por ejemplo intercambia gas con Turkmenistán y es un socio en el
consorcio responsable del desarrollo de Shad Deniz. Aún más los mercados que ellos
quieren controlar han experimentado un gran crecimiento económico y pueden absorber
cantidades cada vez mayores de gas natural.
2.1.4 LOS MERCADOS
Dados los altos costos de transporte de gas, las provisiones de gas natural son entregadas y
vendidas dentro de las mismas regiones, en vez de buscar intercambios con mercados más
distantes. Así, la mayor parte del gas importado a los Estados Unidos viene de Canadá,
mientras Alemania (el segundo importador más importante de gas después de Estados
Unidos) importa desde los países Bajos, Noruega y Rusia.
En Asia (Ver Tabla 2.3) el gas natural constituye poco más del 10% del consumo total de
energía. Lo más importante de los mercados asiáticos es que el consumo de gas natural
tiene una proyección de crecimiento del 5,6% uno de los ratios más altos del mundo. Aún
más el consumo está concentrado en mercados puntuales.
35
TABLA 2.3
CONSUMO DE GAS NATURAL EN LOS MERCADOS ASIÁTICOS (tmc)
2010 2020 Promedio de cambio anual
China 0.019 0.241 11.2
India 0.022 0.134 7.9
Japón 0.064 0.104 2.0
Turquía 0.008 0.028 4.8
Corea del Sur 0.014 0.067 6.8
Mundial 2.285 4.662 3.1
Fuente: Gawdat, B., (2010)
Estos datos nos indican que el consumo del gas natural en China y en la India se
incrementará sustancialmente. Los dos países son los más poblados del mundo, con cerca
del 40% de la población mundial. La producción de gas natural de ambos 2,1% y las
reservas probadas 1,3% son muy bajas en comparación con su crecimiento demográfico.
Naturalmente tanto Beijing y Nueva Delhi buscan asegurar la provisión para cubrir estas
demandas.
Históricamente el gas natural no ha sido considerado un combustible importante en la
China. Pero dados los beneficios medioambientales del uso del gas y la necesidad de
diversificar sus recursos energéticos, China se ha embarcado en proyectos de
infraestructura gasífera. Se espera que este gas cubra el 8% del consumo de energía
primaria para el 2020. Un impedimento muy importante para esto es el hecho de que la
36
porción más grande de las reservas sin desarrollar están localizadas en las áreas inhóspitas
del oeste de China, muy lejos de los centros de consumo de la región ubicados al este del
país. En otras palabras la industria del gas es caracterizada por una falta de balance en la
ubicación geográfica de los centros de consumo y los centros de extracción. La demanda
incremental puede por lo tanto ser cubierta considerando una combinación de gas nacional
y las importaciones ya sean por gasoductos o por GNL.
En el extranjero la prioridad de compra será dada sus vecinos productores, incluyendo la
Siberia Rusa, el Medio Este y Asia Central y sur este. Para el 2020 se pronostica más de 70
bmc de las importaciones de gas natural de estos proveedores tanto por gasoductos como
por GNL. Sin embargo conexiones muy costosas de gasoductos e instalaciones de
recepción de GNL deben ser construidas para que estas importaciones sean viables.
A diferencia de China, la India particularmente la costa este se encuentra muy cerca de los
proveedores del Medio Este. Esto significa que el costo del gas importado en la India será
más barato que en la China, esto es crucial por las siguientes dos razones:
Primero: el consumo de gas natural de la India ha crecido más rápido que ningún otro
combustible en los últimos años.
Segundo: después de varias décadas de implementar políticas estatales, Nueva Delhi ha
empezado a liberalizar su economía y abrirla al comercio y a la inversión internacional
desde principios de los 90s. Este cambio en las políticas económicas ha resultado en un
crecimiento significante de producto interno bruto.
La India necesitara ingentes cantidades de energía para sostener su rápido crecimiento
económico. Dado que la provisión de gas nacional es muy probable que vaya a la par del
crecimiento de la demanda la India tendrá que importar la mayoría de sus requerimientos de
gas. Para asegurar esta provisión el gobierno tiene que adoptar una estrategia doble: invertir
cantidades muy importantes en infraestructura requerida para soportar el incremento del
uso del gas natural (por ejemplo, construcción de terminales de importación de GNL y
gasoductos); y negociar una matriz de proyectos con compañías internacionales y
productores de gas. Ras Gas de Qatar ha firmado un acuerdo para la provisión de GNL de
37
manera similar está en consideración un plan para construir un gasoducto desde el área sur
de Irán a través de Pakistán.
A diferencia de la China e India, Japón ha sido un importador tradicional de gas por un
largo tiempo. Como la segunda economía más grande del mundo y con una carencia de
recursos energéticos. Tokio debe importar sustancialmente gas natural y otras fuentes de
energía. El gas natural representa alrededor de un 13% del consumo de energía de los
japoneses. Casi todo este gas se importa como GNL. En efecto Japón empezó a importar en
1969, años después en 1986 empezó Corea del Sur y en 1990 Taiwán. La mayor parte del
GNL viene del Sur Este de Asia particularmente Indonesia y Malasia. Aún más Exxon
Mobil ha empezado recientemente un estudio de factibilidad de posibles importaciones de
gas por gasoducto desde la isla Rusa de Sakhalin, al norte del Japón. Esta es una parte de la
estrategia japonesa de diversificar sus importaciones de recursos energéticos. El interés
creciente y la inversión de GNL de Qatar, los Emiratos árabes Unidos y en menor magnitud
Irán han incrementado la cantidad de las importaciones de gas desde el golfo. En efecto
Japón fue el primer cliente de GNL traído desde el golfo. (Ras Gas de Qatar y Adgas de
Abu Dhabi) permanece como el más importante.
Corea del sur es el segundo importador más grande de GNL (después de Japón) y tiene
varios proveedores: Indonesia, Malasia, Brunei, Omán y Qatar. El gas empezó a llegar en
Agosto de 1999, gracias a un contrato con Ras Gas, a principios del 2000 el gobierno de
Corea del Sur está planeando salir adelante con proyectos para ampliar las terminales de
recepción de GNL y está explorando la posibilidad de un gasoducto desde el Este de
Liberia a través de la China. Probablemente la competencia más intensa entre los
productores gas natural asiáticos tiene lugar en Turquía. Este mercado es atractivo por dos
razones:
Primero: la dependencia de gas importado es casi total, cuenta con más de 65 millones de
habitantes, una de las poblaciones más importantes del Medio Este adicionalmente su
economía crece a un ritmo acelerado.
Segundo: Turquía es interesante además de cómo un consumidor como un puente para
llegar a otros clientes en el sur este de Europa. En otras palabras la ubicación estratégica de
38
Turquía hace que sea un puente energético entre los productores del Medio Este y los
productores de la Cuenca del Mar Caspio para llegar a los consumidores de Europa.
Con una porción del 0,5% del consumo de gas mundial Turquía no es uno de los
consumidores más importantes, sin embargo se esperan ratios de crecimientos muy
importantes principalmente impulsado por las necesidades industriales y estos volúmenes
cada vez mayores solo pueden ser cubiertos por la importación.
La demanda actual es cubierta por importaciones de Rusia, Argelia y Nigeria. Durante los
pasados años el gobierno turco ha negociado con varios posibles proveedores para cerrar la
brecha prevista entre la demanda proyectada y la provisión contratada. Además de los
proyecto sin mensos y costosos para importar de Turkmenistán (TCP) y Rusia (Blue
Stream), Ankara está considerando importar gas de Azerbaiyán (). Desde 1996 Turquía está
recibiendo gas de Irán, de acuerdo al contrato vigente Turkmenistán exportaría gas a Irán
que luego puede bombear su propio gas hacia Turquía. Desde el 2001 Ankara y Terán
entraron en el mismo trato.
Estos numerosos y ambiciosos proyectos para proveer a Turquía de gas natural han
generado cierto escepticismo. Algunos analistas cuestionan la habilidad financiera de
Turquía para construir los gasoductos necesarios y las instalaciones de GNL. Otros
analistas creen que las previsiones de las futuras necesidades de gas natural de Ankarano
son realistas y que el país no será capaz de absorber todas las provisiones negociadas.
2.1.5 CONCLUSIONES
Una de las diferencias principales entre el petróleo y el gas son los costes de soporte. Los
costes de infraestructura de la producción de gas natural, su transporte, y distribución es
considerablemente mayor y mucho más costoso que para el petróleo. Así el gas natural es a
menudo llamado ―una materia prima continental‖. En efecto algunos integrantes de la
industria defienden que una manera de reducir estos elevados costes es la ―regionalización‖
de tal manera que el gas de los productores asiáticos vaya a los consumidores asiáticos. En
las últimas dos décadas el mercado de gas natural asiático ha estado dominado por unos
cuantos importadores Japón, Corea del Sur y Taiwán y un par de exportadores Indonesia y
39
Malasia. Este estudio sugiere que en el futuro próximo el mercado asiático atestiguará un
crecimiento tanto en volumen como en comercio, es decir el número de importadores y
exportadores. Productores como los estados del Golfo los de la región de la Cuenca del Mar
Caspio y Rusia y consumidores como India China y Turquía es probable que jueguen un
rol prominente en la geopolítica y la geo-economía del gas natural en Asia.
Dados los altos costos de desarrollo de los recursos gasíferos, la evolución de las alianzas
de largo plazo entre los consumidores clave y los proveedores más importantes es muy
importante para ambas partes. En efecto, algunos analistas sugieren la creación de una
agencia multinacional, una Agencia de Energía Asiática para examinar el problema de la
seguridad energética de toda la región. El objetivo de estas alianzas será reforzar la
convergencia de intereses entre los consumidores y los productores, dentro de este contexto
los respectivos roles del gobierno y las corporaciones privadas deben definirse. Como ha
sido discutido arriba, las autoridades de los estados productores han buscado crear un clima
positivo para la inversión brindando marcos legales apropiados por consiguiente ayudando
a reducir el riesgo percibido e incrementar la confianza del inversor. Las compañías
privadas asignarán sus recursos basados en la evaluación del riesgo y los intereses
comerciales.
A pesar de esta evolución económica y financiera la cooperación entre los productores de
gas natural asiáticos y las compañías internacionales, no hay duda de que los factores
políticos aún pueden frustrar y retrasar el completo desarrollo de las capacidades necesarias
para cubrir la demanda. La rivalidad regional e internacional en el Mar caspio es uno de los
puntos más álgidos, sin embargo está claro que al final siempre los mercados prevalecen, la
diversidad de proveedores garantizará la seguridad energética tanto para los consumidores
como para los proveedores.
NOTAS
1. Cuando se enfría a -160º el gas natural se convierte en GNL, que puede ser
transportado en tanques aislados, transoceánicos para llegar a terminales de
recepción especializadas, donde es otra vez gasificado y distribuido a los
usuarios finales.
40
2. El consorcio comprende a la inglesa BG Internacional, la francesa Total
Fina Elf y Gaz, BP Amoco con base en el Reino Unido, la italiana AGIP, el
Royal Dutch Shell Group, la australiana BHP Petroleum, la inglesa Lasmo
y Petronas de Malasia
3. En Septiembre del 2000 Shell formó una alianza con Irán Petrochemical
Company para estudiar la construcción de una planta de conversión,
utilizando una nueva tecnología de Shell para destilados intermedios.
4. En una aparente puja para apresurar la negociaciones el gobierno de Arabia
Saudita invitó a los responsables de las 5 petroleras más grandes (Exxon
Mobil, Shell, BP, Total Fina Elf y Chevron) para hablar en Riyadh en
febrero del 2001.
5. El gas asociado se produce en conjunción con el petróleo mientras que el
gas no asociado se encuentra y produce por separado.
6. Perspectiva que indica que si una de las partes gana algo necesariamente
otra de las partes pierde algo.
2.2 ANÁLISIS DEL CONTINENTE AFRICANO
2.2.1 CONSIDERACIONES GENERALES
Los Estados africanos, en particular a los productores de África occidental, son una fuente
ideal de gas importado para Norte América, principalmente por el ahorro en los costos de
transporte marítimo en comparación con los costos desde Oriente Medio, además la
protección de las reservas offshore es más sencilla que la protección en shore.
El incremento de las inversiones extranjeras en África implica numerosas ventajas
estratégicas. Geográficamente, África está muy bien posicionada, los estados del África
Occidental están cerca de América en relación al Oriente Medio y África oriental está cerca
consumidores tan importantes como la China o la India. La mayoría de las reservas de
hidrocarburos de África están en alta mar y por tanto, en gran medida son reservas mucho
41
más seguras en relación con los conflictos y las tensiones políticas del continente. Por otro
lado es más sencillo transportar el gas a través de vías marítimas abiertas que a través de
canales estrechos, como resultado de esto, el petróleo de África representa una parte cada
vez mayor del petróleo refinado en la costa oriental de los EE.UU. Por otro lado, África
ofrece el clima ideal para que los inversores privados creen una industria de etanol para
sustituir las fuentes de energía tradicionales.
El petróleo y el gas africanos son tan fundamentales para los países consumidores como
para el desarrollo económico de las naciones africanas. Una buena gestión de los ingresos
del petróleo y el gas mejoraría sus economías, contribuyendo al tan necesario desarrollo y
elevando el nivel de vida de la región. Las multinacionales petroleras tienen el capital de
inversión y los conocimientos técnicos para hacer los estados africanos más ricos y más
competitivos. Muchas operadoras norteamericanas, incluyendo ExxonMobil, Marathon Oil
y Chevron ya tiene una fuerte presencia en el continente africano.
África necesita atraer capital de inversión extranjero, para aprovechar su potencial
energético. Está claro que uno de los clientes más interesantes para los estados africanos es
EEUU. Adicionalmente los datos disponibles indican que el consumo mundial de petróleo
aumentará en un 76 por ciento durante los próximos 30 años y el consumo de gas natural se
incrementará en 153 por ciento.
El Cuadro 2.1, muestra el consumo proyectado de gas y petróleo desde la gestión de 1995
hasta la gestión 2025.
CUADRO 2.1
42
CONSUMO PROYECTADO DE GAS Y PETRÓLEO EN EL MUNDO
Fuente: M. Eghre, O., (2011)
2.2.2 LA IMPORTANCIA DE ÁFRICA
Muchos inversores no reconocen la importancia de los hidrocarburos de África, en
particular de los hidrocarburos de África occidental. Actualmente, más del 18% de las
importaciones de hidrocarburos de EE.UU. proviene de África, en comparación con el 17%
del Golfo Pérsico.
Nigeria representa el 47% de las exportaciones de petróleo de África, Argelia y Angola
proporcionan el 19% cada uno. En un documento emitido por el Consejo Nacional de
Inteligencia en 2006 se proyecta que para el 2020 los EE.UU. importará el 30% de sus
hidrocarburos de África.
El objetivo principal de este análisis es identificar los grandes obstáculos a la inversión en
el sector de la energía de África y la forma en que se podrían reducir estas barreras. Para las
naciones africanas es vital atraer la inversión de capital necesario para desarrollar sus
1000
800
600
400
200
1995 2000 2005 2010 2015 2020 2025
Cu
atr
illo
nes
de
BT
U/a
ño
Año
43
recursos gasíferos, por lo tanto, tendrán que crear un clima más atractivo para las
inversiones. La creación de un clima de inversión hospitalario debería ser una prioridad
para los gobiernos africanos favoreciendo la participación de las operadoras
multinacionales orientadas hacia el mercado en el sector privado y también de las
organizaciones no gubernamentales (ONG).
2.2.3 OBSTÁCULOS PARA LA INDUSTRIA
África es uno de los continentes más peligrosos para hacer negocios. En muchos países de
África y muy especialmente en los países productores de hidrocarburos, los inversores se
enfrentan a la arbitrariedad en los procedimientos o a la inexistencia de marcos legales
explícitos. Existen impuestos selectivos y sofocantes además de conflictos relacionados con
las jurisdicciones. Las operadoras deben asumir los altos costos vinculados, las
infraestructuras de mala calidad y la corrupción generalizada. Los principales obstáculos a
la inversión extranjera se dividen en tres categorías principales:
2.2.3.1 BARRERAS DE INVERSIÓN
Invertir en el sector de los hidrocarburos en África requiere enfrentar importantes riesgos
políticos, como los golpes de estado, las luchas étnicas, los enfrentamientos por los
reservorios, y la inestabilidad durante las transiciones de los gobiernos. La inversión en el
sector de la energía incurre en riesgos aún mayores debido a los grandes costos del capital
inicial y los largos plazos de amortización. Si un nuevo régimen logra el poder es probable
que expropie un proyecto de varios millones de dólares, sin tener que pagar
indemnizaciones a los inversores arriesgándose estos a perder la totalidad de su inversión.
La inestabilidad política a menudo se hace más vigente cuando los presupuestos estatales
dependen de los ingresos de los hidrocarburos y las diversas facciones políticas compiten
por el control de estos flujos de efectivo. Analizando periodos de cinco años, la posibilidad
de una guerra civil en un país africano varía desde menos del 1 % en los países sin recursos
a casi el 25 % en los países con recursos naturales. Los hidrocarburos pueden ser una
maldición en lugar de una bendición para los países sin mecanismos institucionales
adecuados.
44
Además de la lucha por el control de los ingresos fruto del comercio de estos hidrocarburos,
la presencia de gas o petróleo a menudo conduce a la negligencia de los gobiernos con
respecto a otros sectores industriales, como la agricultura, por ejemplo. El Banco Mundial
ha documentado numerosos casos en los que el petróleo o el gas están retardando el
crecimiento económico de los países exportadores.
La corrupción desalienta la inversión, ya que actúa como un impuesto más, aumentando el
costo de hacer negocios. Además, la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero prohíbe a
compañías americanas a comprometerse en transacciones corruptas. Lamentablemente, los
países africanos productores de gas se encuentran entre los más corruptos del mundo, de los
163 países analizados por Transparencia Internacional (vigilancia de la corrupción, con
sede en Berlín) Argelia ocupa en promedio el lugar 84, Gabón el 90, Nigeria y Angola
alrededor del 142 y Chad el 156.
La existencia de recursos hidrocarburíferos por sí mismos no es necesariamente el
problema. El profesor Terry Karl, una prominente autoridad en la "maldición de los
recursos", explicó: "El petróleo y el gas por sí mismos no significan nada. Lo que importa
es la situación social y las instituciones políticas y económicas a través de las cuales se
mueven estos recursos. Los hidrocarburos pueden ser una fuerza de desarrollo o pueden ser
los impulsores de la guerra‖.
2.2.3.2 AUSENCIA DE DERECHOS DE PROPIEDAD
Las primeras instituciones que deben fortalecerse en África son las que regulan el derecho
de propiedad. El Índice de Libertad Económica, publicado por The Heritage Foundation y
The Wall Street Journal, encuentra que los países africanos en general presentan malos
resultados con respecto a la protección de los derechos de propiedad. Las leyes claramente
escritas y bien forzadas con respecto a tierras y a derechos sobre los minerales constituyen
el fundamento para el desarrollo económico y obviamente ayudan a atraer la inversión
extranjera. Mientras más claros los derechos de propiedad en un país, mayor es el incentivo
para que las empresas extranjeras inviertan.
45
Garantizar los derechos de propiedad, incluyendo un bajo riesgo de revocación de licencias,
revocación de concesiones o de nacionalizaciones es vital para alentar las inversiones
extranjeras y de crecimiento económico. En China, la mejora de las condiciones para los
derechos de propiedad, comenzando con la industria de la agricultura, ha ayudado a
recaudar millones de dólares para salir de la pobreza, gracias a la captación de enormes
cantidades de inversiones nacionales y extranjeras. Las recientes encuestas de Polonia,
Rumania, Rusia, Eslovaquia y Ucrania muestran que los empresarios que creen que sus
derechos de propiedad están garantizados reinvierten entre el 14 y el 40% más de sus
beneficios en el mismo negocio que los que no creen que sus derechos de propiedad estén
claros. Los agricultores de Ghana y Nicaragua reinvirtieron hasta un 8% más cuando vieron
que sus derechos de propiedad estaban claramente garantizados.
Para atraer la inversión extranjera en el sector hidrocarburífero, los países necesitan un
marco jurídico regulador orientado a favorecer la inversión. La reforma federal de la
política energética en Canadá en la década de los 80s, es un ejemplo de las mejores
prácticas en este sentido. Se renovó el clima para las inversiones haciendo el sector de la
energía más orientado al mercado y mejorando los derechos de propiedad. Se introdujeron
medidas competitivas en el sector debilitando las restricciones a la propiedad en el
upstream del petróleo y del gas, mediante la eliminación de los subsidios a los
combustibles. Estas disposiciones fueron posteriormente fortalecidas aún más cuando
Canadá ratificó el Acuerdo Norteamericano de Libre Comercio y eliminó las restricciones a
la propiedad extranjera en la producción de los territorios de las fronteras. Estas
condiciones y un compromiso constante del respeto de las leyes y la democracia han hecho
de Canadá uno de los destinos favoritos de las principales empresas de EE.UU., que han
comprado más de 35 millones de dólares canadienses en activos de petróleo y gas en los
últimos años.
Por el contrario, Zimbabue es un ejemplo de políticas dirigidas en el sentido opuesto. Entre
el 2000 y el 2003, el Presidente Robert Mugabe autorizó la incautación de 4500 granjas
comerciales vinculadas a la producción de etanol, con los resultados tan previsibles y
devastadores. Para el 2001, la inversión extranjera directa en Zimbabue se había reducido a
46
cero. Zimbabue es un ejemplo más tomar en cuenta para los inversores que pretendan
desarrollar el sector de los biocombustibles.
Un código de minería moderno y liberal es un elemento clave para atraer la inversión. Una
encuesta realizada por la Cámara Sudafricana de Minería encontró que la burocracia y el
costo de la incertidumbre implicaron entre 5 y 10 billones de rands ($ 0,7 billones-$ 1,4
billones) por año en pérdida de la inversión para el sector de la minería. Un estudio reciente
realizado por el Instituto Fraser (organismo de investigación canadiense) clasificó a los
países y estados de EE.UU. en función de sus políticas mineras desde una perspectiva de la
gestión de la exploración. Nevada ocupó el lugar más alto, mientras que Papua Nueva
Guinea, el Congo, Venezuela, Rusia y Bolivia están entre los países menos valorados y
Zimbabue, es el país que logró la valoración más baja.
2.2.3.3 REGÍMENES LEGALES Y REGULACIONES
Un sistema de tribunales, mecanismos de solución de conflictos y controversias en buen
funcionamiento, independiente e imparcial es indispensable para mejorar el clima de
inversión. En África, muchos sistemas judiciales son corruptos y dependientes. De acuerdo
al Índice de Libertad Económica el sistema judicial de Angola, está alrededor del lugar 149
de un total de 157 países, esto se debe a que soporta permanentes interferencias políticas.
En el Chad (promedio número 147), magistrados, jueces, y otros miembros del poder
judicial son designados por decreto presidencial, eliminando cualquier forma efectiva de la
tan necesaria separación de poderes. El poder judicial de Argelia (en el puesto número 134)
está fuertemente influenciado por el Ministerio del Interior.
Finalmente, las altas tasas judiciales impiden que muchas empresas soliciten arbitrajes para
sus controversias. Los jueces y abogados tienen una educación deficiente si a esto se
añaden los bajos salarios se hace evidente que la corrupción es una plaga para los
regímenes jurídicos en África.
2.2.4 CASOS DE ESTUDIO
47
Chad, Nigeria, Sudán ilustran algunos de los desafíos más importantes que las empresas
extrajeras deben afrontar en el sector energético de África. (Ver Mapa 2.1).
Nigeria presenta una necesidad acuciante de seguridad (onshore y offshore), se precisan
medidas mucho más fuertes contra la corrupción y mecanismos mejores para la distribución
de la riqueza. Sorprendentemente, a pesar de las preocupaciones en materia de seguridad y
de un terrible record en la violación de los derechos humanos, Sudán ha emprendido una
reforma integral para mejorar su clima de inversión y ha atraído a los inversores
extranjeros, entre ellos inversores Chinos. Por su parte el Chad está mucho más receptivo a
los esfuerzos de la comunidad internacional para reducir los efectos de la "maldición de los
recursos". Estos tres países ilustran la necesidad de diversificación fuera del modelo
hidrocarburífero predominante.
MAPA 2.1
PRINCIPALES PRODUCTORES AFRICANOS DE HIDROCARBUROS
NIGERIA, SUDAN Y CHAD
Fuente: M. Eghre, O., (2011)
Nigeria
48
Nigeria es de gran importancia estratégica para las operadoras extranjeras. Es el
mayor productor de petróleo (2,28 MMBD en 2010) en África y es el octavo
mayor productor en el mundo. Sólo Venezuela, Arabia Saudita, México y
Canadá exportan más petróleo a los Estados Unidos.
El gobierno de Nigeria está tratando de aumentar la capacidad de producción a 4
MMBD para los próximos años. Además, Nigeria ha estimado que sus reservas
de gas natural llegan a 184 billones de pies cúbicos y el gobierno tiene previsto
generar aún más ingresos tanto del gas como del petróleo, se pronostica que los
ingresos de Nigeria del petróleo y del gas lleguen a 67 billones de dólares.
Nigeria también ha iniciado un proyecto multimillonario para la producción
combustibles alternativos redirigiendo los ingresos del petróleo y el gas a las
plantaciones para producir biocombustible (etanol de caña de azúcar). Sin
embargo, la inversión en el sector energético de Nigeria se ve amenazada por una
serie de obstáculos muy importantes.
La lucha sobre quién controla los ingresos del petróleo subyace en muchos de los
problemas de Nigeria. Esto no es sorprendente si se tiene en cuenta la forma en
que actualmente se benefician unos cuantos ciudadanos. Aunque los ingresos
derivados de los hidrocarburos constituyen entre el 90% y el 95% de los ingresos
en el presupuesto total de Nigeria, sólo el 1 por ciento de la población recibe este
dinero. Un pequeño grupo de empresas petroleras extranjeras, incluida la Royal
Dutch Shell y Chevron EE.UU. reciben cerca de la mitad de estos beneficios y la
otra mitad es para el gobierno nigeriano. Como resultado de ello, el gobierno no
depende de los ingresos de la población y por tanto no ofrece servicios de
calidad.
Este fenómeno, es común en los estados con recursos hidrocarburíferos, donde
por lo general se produce un aislamiento de los dirigentes políticos de la opinión
popular. Los ingresos de los hidrocarburos, en lugar de servir al público, se
concentran en garantizar la permanencia de un determinado gobierno. Oficiales
Nigerianos que participan en la lucha contra la corrupción han afirmado que más
de 380 millones de dólares fueron robados de la tesorería de Nigeria o
49
simplemente derrochados entre 1960 y 1999. Durante ese período, el país
produjo más de $400 millones provenientes de sus hidrocarburos.
La delincuencia y la política están entrelazadas en el delta del Níger. Si bien la
mayoría de los países productores presentan una escasez de puestos de trabajo, la
región del delta del Níger ofrece mucho empleo, pero sólo en la delincuencia. La
región alberga el Movimiento para la Emancipación del Delta del Níger
(MEND), una organización privada de ciudadanos que reclaman que más de los
ingresos procedentes del petróleo se distribuyan entre la población. Trabajando
para las elites locales, estos rebeldes (en su mayoría hombres jóvenes) roban el
petróleo directamente de las tuberías en alta mar y lo intercambian en el mercado
negro por armas o por dinero. Luego los jefes locales de la delincuencia usan las
armas y el dinero para consolidar el control en ciertas zonas y sobre la policía
local. Esta red delictiva roba (bunker) 40.000 barriles de petróleo por día con un
ingreso anual de $ 1,5 billones.
Mientras el personal de las operadoras es enviado a trabajar en alta mar, agentes
de MEND atacan las instalaciones en tierra y en ocasiones, secuestran y matan a
los trabajadores extranjeros. Solamente en 2007 hubo 18 ataques contra
instalaciones petroleras y alrededor de 70 extranjeros fueron secuestrados. Miles
de trabajadores extranjeros han huido y al menos tres empresas extranjeras han
abandonado, incluida una empresa privada de perforación y colocación de
tuberías. Como resultado de esta situación, Nigeria ha perdido un estimado de
$16 billones de los ingresos de las exportaciones desde 2005 y Shell ha reducido
su producción a la mitad.
Los trabajadores tampoco están seguros en alta mar. Cuatro trabajadores
petroleros de Chevron fueron secuestrados recientemente de un bote frente a la
costa de Nigeria. Claramente, la seguridad es uno de los mayores desafíos para
Nigeria y el desarrollo de su industria hidrocarburífera.
África también es una fuente potencial de etanol, lo que podría ayudar a cumplir
el compromiso de muchos gobiernos de reducir el consumo de hidrocarburos
50
tradicionales en los próximos años. África ofrece el clima tropical, ideal para la
producción de etanol de caña de azúcar. La ampliación de la industria de
biocombustibles en África promete crear miles, sino millones de puestos de
trabajo a largo plazo, lejos de la diversificación de las economías basadas en
hidrocarburos que producen pocos puestos de trabajo. El aumento de la
producción de etanol y el comercio con África también significaría una fuerte
llamada de atención a los países productores de petróleo, especialmente la OPEP,
para que deje de subir los precios restringiendo la producción.
Para aprovechar el potencial de África y es necesaria la cooperación
internacional, pero las barreras reales a superar son considerable por ejemplo en
los EE.UU. existe un arancel de 54 centavos por galón de etanol. Este arancel
viola los principios del libre comercio y socava la seguridad energética de
EE.UU.
Nigeria ha puesto en marcha una iniciativa de varios miles de millones de dólares
para el desarrollo de combustibles alternativos, reinvirtiendo los ingresos del
petróleo en las plantaciones productoras de etanol de caña de azúcar como
biocombustible. Si esta iniciativa se aplica con éxito, utilizando mecanismos de
libre mercado, este proyecto promete atraer la inversión extranjera masiva y crear
decenas de miles de puestos de trabajo en la industria de biocombustibles.
Nigeria podría convertirse en un modelo para el éxito de la diversificación de una
economía basada en los hidrocarburos.
Sudán
Sudán a pesar de haber sido devastada por la guerra se ha convertido en uno de
los países exportadores de hidrocarburos más importantes de África. Después de
terminar un gran oleoducto de exportación de petróleo que va desde el centro de
Sudán a Port Sudán, en 1999, los ingresos por la exportación de hidrocarburos de
Sudán han crecido rápidamente, obviamente, con la ayuda de los países
consumidores, especialmente China. Del 2006 al 2007, la producción de petróleo
crudo del Sudán pasó de 363.000 bbl/d a 414.000 bbl/d. Con nuevos campos
51
próximos al oleoducto, Sudán prevé que su producción de petróleo llegará a
600.000 bbl/d este año. La ―Economist Intelligence Unit‖ estima que casi el 90
por ciento de los ingresos por exportaciones de Sudán proceden de los
hidrocarburos. El Oil and Gas Journal calcula que Sudán tiene 5 billones de
barriles en sus reservas, la mayoría en el sur de Sudán.
Con excepción de las graves preocupaciones de seguridad, Sudán tiene un buen
clima de inversión. Incluso mientras sigue bajo las sanciones de EE.UU., Sudán
ha recibido grandes elogios del Fondo Monetario Internacional (FMI) por sus
amplias reformas económicas y la gestión de su economía, específicamente por
la disminución de la inflación que le ha permitido lograr un sólido crecimiento
económico.
El gobierno de Jartum prefiere que el desarrollo esté liderado por el sector
privado. Para atraer más inversiones extranjeras, Sudán ha eliminado los
controles sobre los precios, liberalizando su código de inversiones y su régimen
de intercambio, reduciendo las restricciones comerciales. Estas reformas y los
altos precios del petróleo han creado un auge económico en Sudán. La tasa de
crecimiento de este país ha superado el 5% en los últimos seis años, y se espera
que su producto interno bruto se duplique cada cinco años. Sudán también ha
reinvertido en el sector energético.
Si bien Sudán es un ejemplo evidente de lo que el ex Secretario de Estado Colin
Powell ha llamado el genocidio del siglo 21, China sigue apoyando a Jartum
comprando la mitad de su producción de petróleo y con las armas que ayudan a
mantener a este gobierno en el poder. En los últimos años, Jartum ha duplicado
su presupuesto de defensa, el gasto en armas implica entre el 60 y el 80 % de los
$ 500 millones que ingresan al país por los hidrocarburos. Algunas de estas
armas se han destinado al apoyo de la milicia del gobierno de Janjaweed, que es
acusado del desplazamiento de más de 2 millones de refugiados, en su mayoría
conurbanos de Chad, matando a más de 200.000 personas en los cuatro años de
conflicto en Darfur.
52
Un nuevo informe del comercio de Amnistía Internacional muestra que Sudán ha
importado en promedio 24 millones de dólares por año en armas procedentes de
la China y 57 millones de dólares en piezas de aviones y equipos militares. Rusia
ha exportado a Sudán más de $21 millones en aparatos y equipos militares y 13,7
millones de dólares en helicópteros, entre estos el helicóptero ruso artillero Mi-
24. Haciendo caso omiso de las normas internacionales, el Ministro de Defensa
chino Cao Gangchuan prometió recientemente impulsar los intercambios y la
cooperación militar. Declaró además que "las relaciones militares entre China y
Sudán se están desarrollado sin problemas." Estas muestras apoyo incondicional
al régimen de Jartum sientan un precedente negativo que la comunidad
internacional debería analizar en profundidad.
A pesar del clima actual positivo para la inversión, se perfilan batallas actuales y
futuras muy especialmente en el período previo al referéndum del sur de Sudán
sobre la independencia. Firmado en 2005, el Acuerdo General de Paz (CPA)
terminó con 21 años de guerra civil que provocó la muerte de 2,2 millones de
personas.
En 2011 Sudán del Sur proclamo oficialmente su independencia. Detrás de la
rivalidad interna de Sudán se encontraban los intereses energéticos de China y
Estados Unidos, pero ambas superpotencias alcanzaron un acuerdo por medio del
cual se beneficiarán de las cuantiosas reservas petroleras del Estado naciente de
Sudán del Sur. China previendo la independencia de Sudán del Sur, comenzó
anticipadamente a construir un oleoducto de 1.400 kilómetros que va a conectar
esta región meridional con el Océano Índico, a través de Kenia. Entre tanto,
incrementó los contactos diplomáticos con los líderes del Sur, para asegurarse las
ganancias petroleras de un futuro Estado. Además inició una desinversión en
Sudán del Norte, para no quedar atado al aislado gobierno de Al-Bashir, que aún
mantiene el apoyo de la Liga Árabe y de la Unión Africana, y diversificar así las
fuentes energéticas.
Chad.
53
Chad tiene una larga historia de guerra civil y exhibe muchas de las condiciones
asociadas a las zonas de post guerra. A lo largo de Chad están fuera de servicio
las instalaciones de agua potable, electricidad, caminos, clínicas e instalaciones
sanitarias en general. La esperanza de vida es de 46 años para los hombres y 48
años para las mujeres. Transparencia Internacional valoró al Chad como uno de
los países más corruptos del mundo estando alrededor del 156 y 163.
Para superar la desventaja geográfica de no tener puerto, es necesaria la
construcción de oleoductos y gasoductos para poder comercializar sus más de
1.000 millones de barriles en reservas de petróleo. En el 2000 las condiciones en
el interior de Chad eran tan malas que ninguna empresa del sector privado estaba
dispuesta a invertir en un gasoducto a menos que el Banco Mundial esté
involucrado. En el primer proyecto de este tipo, el Banco Mundial acordó
proporcionar, condicionando a su inversión constante supervisión y transparencia
permanente durante la realización del emprendimiento. En consecuencia el
Banco Mundial y un consorcio de empresas petroleras dirigido por ExxonMobil,
ChevronTexaco, Petronas proyectaron la creación de un proyecto de distribución
en el Chad. Este suponía el primer esfuerzo internacional para superar la
―maldición de los recursos‖.
La construcción del Petroleum Development Pipeline Project estuvo valorada en
3,5 millones de dólares y se realizó conectando el Chad y Camerún, se inició en
el 2000 y concluyó en el 2004. Para aumentar la transparencia, el Chad tenía la
obligación de adoptar la Ley de la Gestión de los Ingresos del Petróleo, esta ley
estipulaba que el 12,5 por ciento de los ingresos del Chad por petróleo se
depositarían en una cuenta bloqueada del Citibank cuyos retiros serían
controlados por un organismo independiente. Otro 10 por ciento sería depositado
en un fondo para "futuras generaciones" cuyo objetivo era proporcionar ingresos
al Chad después de que las reservas hidrocarburíferas se agotaran.
Sin embargo, en diciembre de 2005, la Asamblea Nacional de Chad abolió el
fondo de las "futuras generaciones" y desvió dinero destinado para la mitigación
de la pobreza a la compra de armas. El Banco Mundial respondió con la
54
suspensión de 124 millones de dólares en préstamos. En julio de 2006, las dos
partes llegaron a un compromiso en el que se especifica que el gobierno del Chad
se comprometía a gastar el 70 por ciento de los ingresos en programas de
desarrollo y el 30 por ciento en los gastos del gobierno.
El presidente Idriss Deby sigue siendo objeto constante de amenazas militares de
Sudán con el apoyo de grupos rebeldes del este de Chad y las amenazas internas
de los militares chadianos. Mientras los rebeldes y los militares siguen siendo
pagados con los ingresos de los hidrocarburos, la corrupción y la incertidumbre
ante la amenaza de la guerra civil seguirán disuadiendo a los inversores.
2.2.5 CONCLUSIONES
El desarrollo y la transformación del sector de los hidrocarburos en África presentan una
oportunidad única para la cooperación entre los países africanos y los consumidores de
energía, sobre todo por la ubicación geográfica estratégica del continente. Ante la situación
aún más inestable de Oriente Medio África se posiciona como un proveedor muy
interesante a nivel mundial.
La falta de seguridad, la corrupción, el despilfarro y la mala gestión son inexcusables para
todas las partes implicadas (stakeholders). Aumentar la transparencia en la administración
de los ingresos del petróleo y el gas es vital para África, especialmente en los países que
tienen la gran oportunidad de utilizar los petrodólares para impulsar el desarrollo
económico. También es crucial que las compañías petroleras que tienen un rol en este
entorno tan duro sean honestas, para que sus socias, propiedad del gobierno, no puedan
simplemente ser sobornadas y encaminar la inversión a proyectos políticamente
interesantes. Por último, es importante que los principales consumidores de energía,
incluido EEUU y especialmente China y la India, colabores para garantizar que los
gobiernos africanos mantengan un mínimo de transparencia en la supervisión de la
inversión extranjera en sus respectivos países.
Un entorno atractivo para las inversiones, especialmente en el lucrativo sector de la energía,
es la clave para la modernización de África. Peligrosamente el desarrollo del etanol de caña
55
de azúcar se perfila como una alternativa del sector de la energía y como una vía importante
para la diversificación fuera de los hidrocarburos tradicionales. El sector privado debe
esforzarse para lograr establecer sociedades con sus homólogos africanos en el desarrollo
de los recursos energéticos de África en beneficio de los africanos y los países necesitados
de energía.
2.3 ANÁLISIS DEL CONTINENTE EUROPEO VULNERABILIDAD
Y DEPENDENCIA
2.3.1 CONSIDERACIONES GENERALES
En los últimos 15 años la demanda de gas natural para reemplazar fuentes de energía más
costosas y menos limpias ambientalmente hablando ha crecido notablemente en Europa.
Su valor particularmente en término de producción eléctrica favorece este incremento. La
cantidad de electricidad producida a partir del gas, habiendo declinado inicialmente hasta
1990, se ha multiplicado por tres en los últimos 15 años. El porcentaje de electricidad
producida a partir del petróleo en los últimos 30 años es 6.5 veces menos y el generado por
energía nuclear ha permanecido relativamente estable desde 1990 la cantidad de
electricidad producida por carbón ha decrecido desde 37% en 1974 al 27% en el 2010.
Además, la construcción de varias plantas de ciclo combinado ha hecho que los productores
de electricidad dependan cada vez más del gas. El resultado es una menor elasticidad de la
demanda.
El incremento en el uso de gas para generar electricidad se debe a los costos de inversión
más bajos que para por ejemplo, la generación de electricidad a partir de energía nuclear,
que en cambio alcanza beneficios medios más rápidamente. No obstante el costo de
producir electricidad en plantas de ciclo combinado está determinado por la fluctuación de
los precios del gas natural que hacen el precio de la electricidad más alto en términos de
largo plazo. Como una de las consecuencias la liberalización del mercado de la energía,
implica que los productores de energía den una prioridad más alta a la rentabilidad de corto
plazo que a la eficiencia en el largo plazo. El precio del carbón es el principal competidor
del gas en términos de generación de energía, cuando se hace una inversión, las empresas
56
generadoras basan sus decisiones en los precios relativos proyectados entre el carbón y el
gas.
La elección del gas natural para producir electricidad, de manera similar al petróleo, plantea
la cuestión de la vulnerabilidad de Europa y la dependencia para conseguir este gas. Los
informes de científicos y expertos están de acuerdo en que el actual suministro de gas a la
UE (Unión Europea) es peligrosamente dependiente de muy pocas fuentes y orígenes. Hay
una decidida falta de opciones, la diversificación geográfica de estas fuentes de suministro
ayudaría a los importadores a evitar la alta incertidumbre económica y política. Con el fin
de facilitar esta situación la UE tendrá que desarrollar nuevos medios de transporte como
los petroleros de gas metano (buques para GNL) y diversificar las fuentes de importación.
2.3.2 LA GEOPOLÍTICA DEL GAS NATURAL. LA DISTRIBUCIÓN
DESIGUAL DE LA PRODUCCIÓN Y EL CONSUMO.
Se espera que la demanda de gas natural, impulsada por el desarrollo de Países (China,
India, Brasil, etc.), aumente en un 2,3% por año hasta el 2030 (Ver Tabla 2.4). Este
crecimiento requerirá una estrategia de gestión energética, así como nuevas maneras de
transportar el gas.
Las políticas de los países con respecto al gas natural se ven influidas por la desigualdad en
la distribución de gas natural en el mundo, la diversidad de las regulaciones nacionales
referidas a la energía y su nivel de prosperidad. Básicamente, los países pueden dividirse
en tres grupos: aquellos cuya producción de gas natural es utilizado en su totalidad para el
consumo local, aquellos cuya producción es en parte consumida por el mercado interno y
también es destinada a la exportación y aquellos cuyo consumo depende en gran medida del
gas importado.
TABLA 2.4
PREVISIONES DE LA DEMANDA DE GAS NATURAL
Gm3/año 2010-2030(%) 2000 2010 2020 2030
57
Norte América 1.3 759 866 1002 1100
Unión Europea 1.8 471 567 684 786
Rusia 1.5 415 473 552 624
Oriente Medio 2.8 219 290 405 470
África 5.1 69 102 171 276
China 5.4 36 59 107 157
India 5.0 28 45 78 110
Brasil 5.8 13 20 38 64
Fuente: Ahmed, H., (2010)
2.3.3 PAÍSES AUTOSUFICIENTES
De los principales productores de gas natural, Arabia Saudita y Venezuela consumen la
totalidad de su producción (alrededor 69,5 y 28,9 billones de m3, respectivamente, en
2010). Otros países como Irán y los Emiratos Árabes Unidos (EAU) han adoptado la misma
estrategia: en Irán, la baja tasa de importación es compensada por una baja tasa de
exportación y en el Emiratos Árabes Unidos, las exportaciones representan el 15% de la
producción. Los países con grandes reservas y lo que es más importante, un alto ratio de
reservas probadas/producción actual (R/P expresado en años) tienen mayor margen de
maniobra. Incrementando su producción o la diversificación de sus recursos energéticos
pueden exportar los excedentes de gas natural. En China la situación es diferente: debido a
un incremento en el consumo de gas superior al 20% en el 2010 y un aumento de
producción de 22%, las reservas existentes será probablemente insuficientes para satisfacer
la demanda. En el futuro, el gas será probablemente importado y usado para la
diversificación evitando la dependencia energética. Como el carbón es el combustible
preferido para la generación de electricidad, analizando los costos de producción el costo de
esta producción a partir de gas en China es superior en relación al carbón. Ver Tabla 2.5.
58
TABLA 2.5
RESERVAS Y PRODUCCIÓN DE GAS NATURAL LOS PRINCIPALES
PRODUCTORES
2010 Reservas Producción R./P Consumo Importació
n
Exportació
n
Billone
s m3
%
Mundia
l Total
Billone
s m3
%
Mundia
l Total
Años Billone
s m3
%
Mundia
l Total
Billones
m3
Billones
m3
Irán 26740 14,9
% 87 3,1%
>10
0 88,5 3,2% 5,8 4,32
UAE 6035 3,4% 46,6 1,7% >10
0 40,4 1,5% 1,4 7,14
Arabia
Saudita 6900 3,8% 69,5 2,5% 99 69,5 2,5% ---- ---
Venezuel
a 4320 2,4% 28,9 1%
>10
0 28,9 1,1% ---- ---
China 2350 1,3% 50 1,8% 47 47 1,7% ---- ---
Fuente: Ahmed, H., (2010)
El caso de América del Norte: América del Norte, incluidos los Estados Unidos (primer
consumidor de gas en el mundo), Canadá y México, son casi autosuficientes y consumen el
28,2% del gas natural producido. En 2010, el 70% de la producción de gas América del
Norte vino de los Estados Unidos, el 24,7% de Canadá y el 5,3% de México.
59
El 19% del gas natural consumido en los Estados Unidos es importado, la mayor parte
viene del Canadá por gasoductos, y el resto es importado como gas natural licuado desde
Trinidad y Tobago, Argelia, Qatar, Nigeria, Indonesia, Malasia y Omán. México importa el
20,4% de su gas de los Estados Unidos. Por último Canadá sólo consume el 44% de su
propia producción, el resto se exporta a los Estados Unidos. Como resultado de ello,
Canadá es el segundo exportador de gas en el mundo detrás de Rusia.
En la actualidad, América del Norte ha logrado ser autosuficiente, pero sus reservas
relativamente bajas, así como su alta producción y las elevadas tasas de consumo implican
que podría convertirse en dependiente de las importaciones en cerca de veinte años, a
menos que se descubran nuevos campos de gas natural, al igual que Europa en la actualidad
(como se explica a continuación).
Trinidad y Tobago representa el principal exportador a los Estados Unidos pero, como se
describe a continuación, las reservas de este país permanecen muy limitadas con un ratio
reserva/producción inferior a 20 años
Por lo tanto, es necesaria la diversificación de los proveedores gasíferos (especialmente en
el caso de los Estados Unidos). Ver Tabla 2.6.
TABLA 2.6
RESERVAS Y PRODUCCIÓN DE GAS NATURAL DE LOS PRINCIPALES
PRODUCTORES
60
2010 Reservas Producción R./P Consumo Importación Exportación
Billones
m3
%
Mundial
Total
Billones
m3
%
Mundial
Total
Años Billones
m3
%
Mundial
Total
Billones
m3
Billones
m3
USA 5453,54 3,0% 525,7 19% 10,4 633,5 23,0% 122,08 22,12
Canadá 1585 0,9% 185,5 6,7% 8,6 91,4 3,3% 10,14 104,,18
México 412 0,2% 39,5 1,4% 10,4 49,6 1,8% 10,14 0,03
Total 7458,54 4,1% 750,6 27,2% 9,9 774,5 28,20% 17,87a
0b
Fuente: Ahmed, H., (2010)
2.3.4 EXPORTADORES DE GAS
Como norma general, los grandes productores de gas natural son también exportadores.
Rusia es el primer productor, con una producción que asciende al 21,6% de la producción
mundial en 2010 (598 mil millones de m3) y sus reservas representan el 26,6% de las
reservas mundiales. Las exportaciones de Rusia son de 151,3 millones de m3 de gas y su
consumo interno asciende a 405 mil millones de m3, es decir 14,7% del consumo mundial.
El gas exportado por Rusia es totalmente vendido a Europa, por lo que Rusia depende del
consumo de gas natural en estos países.
El objetivo actual de Rusia es ampliar las exportaciones a otros clientes, en particular de
países Asiáticos. Debido a su proximidad a los campos de petróleo del este de Siberia,
China podría beneficiarse de esta nueva política en cuanto a la construcción de nuevos
gasoductos. A más corto plazo, Rusia pretende favorecerse de las exportaciones en forma
de GNL de sus campos de petróleo de Sakhaline. Sin embargo, además de estos proyectos
de ampliación, Rusia no ha realizado las inversiones suficientes para fomentar el uso de sus
61
reservas y se enfrenta a dificultades para satisfacer la demanda interna que se incrementa en
2,2% cada año. Por lo tanto, el suministro de gas por gasoducto hasta China está lejos de
ser concretado.
Noruega es diferente ya que la mayor parte de su producción (85 billones de m3) se exporta
a la Unión Europea (es decir, 79,5 billones de m3), el resto de su producción (4,5 billones
de m3) se destina para uso interno. El futuro de Noruega sigue siendo incierto. Debido a sus
reservas probadas relativamente bajas (solo y una veinteava para de las reservas de gas
Rusas y el 1,3% de las reservas mundo) y su elevada tasa de producción, podemos prever
que las exportaciones noruegas se reducirán en los próximos 30 años. Del mismo modo, las
exportaciones de Trinidad y Tobago representan alrededor de la mitad de su producción
total de gas natural, pero sus reservas tampoco son demasiado cuantiosas.
Otros países, como Malasia, Indonesia o Argelia tienen ratios mayores reservas
probada/producción (41, 36 y 52 años, respectivamente) y tienen mucha más posibilidades
de descubrir nuevos campos de gas. Considerando que las exportaciones de gas en
Indonesia y Malasia ascienden a alrededor del 50% de su producción, la situación en
Argelia es más similar a la de Noruega exportando 2/3 de las producción gas natural y
consumiendo 1/3 de las misma.
Aunque Nigeria es el sexto en el mundo considerando sus reservas de gas natural, en la
actualidad su tasa de producción es muy baja (11,7 billones de m3), pero exporta la mitad
de su producción total. Por último, Qatar exporta alrededor del 63% de su producción, y sus
reservas representan alrededor del 14,4% de las reservas mundiales. Como Qatar prefiere
exportar gas natural licuado (GNL), ha sabido diversificar sus clientes en el Sur Europa,
Estados Unidos, Gran Bretaña y Asia. (Ver Tabla 2.7).
TABLA 2.7
DATOS DE LOS PAÍSES EXPORTADORES
62
2010 Reservas Producción R./P Consumo Exportación
Billones m3
%
Mundial
Total
Billones m3
% Mundial
Total Años
Billones
m3
% Mundial
Total
Billones
m3
Rusia 47820 26,6% 598 21,6% 80,0 405,1 14,7% 151,28
Qatar 25783 14,4% 43,5 1,6% >100 15,9 0,6% 27,1
Nigeria 5230 2,9% 11,7 0,4% >100 6 0,2% 5,36
Noruega 2405 1,3% 85 3% 28,3 4,5 0,2% 79,46
Trinidad 545 0,3% 29 1% 18,8 15 0,6% 14,01
Indonesia 2760 1,5% 76 2,7% 36,3 39,4 1,4% 36,46
Malaysia 2480 1,4% 59,9 2,2% 41,4 34,9 1,3% 30,3
Argelia 4580 2,5% 87,8 3,2% 52,2 24,1 0,9% 64,76
Fuente: Ahmed, H., (2010)
2.3.5 IMPORTADORES DE GAS
Otros países en su mayoría dependen de las importaciones de gas natural. Tal es el caso de
la Unión Europea, que está caracterizada por una producción relativamente baja en torno a
200 billones de m3año, en cambio su nivel de consumo está por encima de los 500 billones
de m3 en consecuencia, la mayor parte de sus importaciones vienen de fuera de la Unión
Europea 300 billones de m3. Los principales productores europeos son el Reino Unido (que
importa de Noruega y exporta al continente europeo pero utiliza la mayor parte de su
producción). Los Países Bajos y en menor medida, Dinamarca (que es un país
autosuficiente y exportador), Italia y Alemania importan gas natural de Rusia, Argelia y
63
Noruega. Asimismo, cabe señalar que Japón es un gran importador de gas natural, ya que el
100% de su consumo es cubierto con gas natural licuado importado (Ver Tabla 2.8),
Tabla 2.8
DATOS DE LOS PAÍSES IMPORTADORES
2010 Reservas Producción R./P Consumo Importación Exportación
Billones
m3
%
Mundial
Total
Billones
m3
%
Mundial
Total
Años Billones
m3
%
Mundial
Total
Billones
m3
Billones
m3
Unión
Europea 2570 1,4% 199,7 7,2% 12,9 471,2 17,10% 296 13,44
Japón 0 0% 0 0% 0 81,1 2,9% 76,32 0
Fuente: Ahmed, H., (2010)
Debido a la disminución de la producción o en ciertos casos a su inexistencia, los
importadores de gas tienen como objetivo multiplicar sus fuentes de abastecimiento y para
tal fin, el GNL se ha convertido en un producto esencial.
2.3.6 EL DESARROLLO DEL GAS NATURAL LICUADO
La reducción de los precios del gas entre el 2000 y el 2010 ha incrementado número de
contratos a largo plazo para la distribución de gas, como resultado, han sido instalados
muchos gasoductos. Con el fin de apoyar la llegada de nuevos operadores al mercado, uno
de los objetivos de la liberalización del mercado de gas era facilitar la aplicación de los
contratos de corta duración. Debido a su flexibilidad, el GNL es compatible con este tipo de
contrato. Una cuestión clave de la apertura de los mercados de gas natural a la competencia
es permitir a los titulares de tercera parte (TPA) el acceso a la red y en particular a las
64
terminales de recepción de GNL. Sin embargo, estos contratos no garantizan que los
precios del gas se mantendrán estables y representan una incertidumbre adicional
relacionada con el costo para los productores.
2.3.6.1 LA AMPLIACIÓN DEL MERCADO DE GAS NATURAL
LICUADO EN EL MUNDO
El GNL no es ni tóxico ni contaminante, y requiere poco mantenimiento. Debido a su
pequeño volumen, el gas natural licuado se puede transportar, utilizando buques cisterna de
gas natural licuado (a finales de 2010 existían más de 250 Petroleros en el mundo), o
almacenado en una manera mucho menos costosa. En 2010, el 22% de los intercambios de
gas se llevaron a cabo utilizando el gas natural licuado. Este porcentaje podría llegar a cerca
de 38% para el 2020, y representan por lo tanto un aumento de 7,2% por año, frente a un
6,2% por año de la exportación por gasoductos.
El porcentaje de los intercambios de gas natural licuado se ha incrementado debido a varios
factores clave. En primer lugar, permite a los importadores de GNL diversificar sus
proveedores y vías de suministro. Esto no es posible con los gasoductos. En segundo lugar,
la utilización de GNL contribuye al desarrollo de la viabilidad financiera de las áreas, que
solían ser de difícil acceso a través de gasoductos. Hace posible que los importadores
operen con una mayor flexibilidad para adaptar sus ofertas para el mercado liberalizado de
la energía. Además, el GNL parece ser un factor potencial de la competencia entre los
importadores, lo que permite que todo el mundo avance hacia la convergencia de los
precios.
Debido al hecho de que las producciones de principalmente (Estados Unidos y Noruega)
disminuyen el suministro de grandes regiones consumidoras (América del Norte y Europa)
peligra, se hace patente la necesidad de trabajar con proveedores geográficamente distantes.
Por último, es posible prever que la aparición de nuevos mercados en Asia, que no están
vinculados a las redes de gasoductos existentes, favorecerá el uso del GNL. El
descubrimiento de importantes recursos de gas en nuevos lugares alienta a las empresas a
invertir en plantas de licuefacción.
65
Sin embargo, el factor clave a favor de la cadena de valor del GNL es la reducción de los
gastos relacionados con los avances tecnológicos, con un disminución del 20% al 25%
entre 2000 y 2010. En términos de los costos, la licuefacción representa la operación más
cara en la cadena de gas natural licuado. Estos costos han disminuido considerablemente
desde el inicio de la comercialización del GNL en 1960.
Los costos de transporte de gas natural licuado en cisternas han disminuido
significativamente durante los últimos 15 años, por el aumento de capacidad de transporte y
la velocidad de los buques metaneros. Con respecto a la regasificación y el almacenamiento
los costos se basan en varios parámetros (ubicación, legislación, etc.) y no hemos
observado ninguna reducción evidente en este nivel de la cadena. El rápido desarrollo de
gas natural licuado que según el IAE (International Agency Energy) requiere inversiones de
250 millones de dólares (estas estimaciones son para el período 2010-2030). En 2010, había
en promedio 14 exportadores de GNL para 16 importadores de GNL.
El uso de gas natural licuado permite a los importadores diversificar las fuentes de oferta.
Como resultado de ello, los principales importadores de gas natural licuado (Japón, Corea
del Sur y España) son proveídos por 7 diferentes países. Por otro lado, algunos proveedores
entregan sus exportaciones de gas a países vecinos: por ejemplo, Indochina exporta al
Japón, Corea del Sur y Taiwán; Malasia a España y a los Estados Unidos (en un porcentaje
más bajo). No obstante, esta tendencia cambiará en el futuro. Argelia exporta la mayor
parte de su gas a Europa, pero este país está abriendo su mercado a Japón y a los Estados
Unidos.
Las exportaciones de Trinidad y Tobago van a Estados Unidos, América Central y Europa.
Qatar, que tiene la tercera reserva de gas natural en el mundo, está incrementando
fuertemente su tasa de producción y pronto estará entre los cinco primeros exportadores en
el mundo (con Rusia, Canadá, Noruega y Argelia). Además, Estados Unidos (que tendrá
que importar gas natural) debe convertirse en un cliente importante de Qatar, en la medida
en que los costos de producción de gas natural licuado en Qatar continúan bajando.
Sin embargo, el futuro puede no ser tan prometedor como se espera. Diversos aspectos
deben ser examinados, desde un punto de vista más general, el precio del gas cuyo aumento
66
en los Estados Unidos (más de 580% en 15 años), tendrá varios efectos sobre la
producción, el consumo y los patrones de uso. Como ejemplo, varias instalaciones de
reservas, que resultaron demasiado caras para el uso hasta ahora, serán realizadas porque
han pasado a ser económicamente viables. Por otra parte, si se pone demasiado caro el gas,
las empresas van a cambiar sus políticas con respecto a la energía y emplearan otros
recursos energéticos, lo que puede alentar a los productores de electricidad a seguir
utilizando carbón u optar por la energía nuclear.
2.3.6.2 LAS IMPORTACIONES DE GAS EN EUROPA: GAS
NATURAL LICUADO O GAS NATURAL
El gas natural compite con otras fuentes de energía pero hay una competencia interna en el
mercado del gas para su desarrollo, ya sea de gas natural licuado, gas natural o de los
sistemas de gasoductos. Tres variables son básicas para definir las diferencias entre los
buques cisterna de GNL y los costos de transporte del gasoducto: volumen, la distancia a
ser cubierta por gasoducto de gas natural y la capacidad. Por lo norma general, en el caso
de pequeñas distancias (menos de 1000 Km.), es preferible utilizar tuberías cualquiera sea
su diámetro. Los gasoductos offshore (en el mar), tienen menor capacidad que los
gasoductos de tierra (con varios diámetros). Por lo tanto, un oleoducto (x100) puede
soportar presiones superiores a 140 bar/s frente a los 75 bares en el caso de la mayoría de
las tuberías empleadas hoy (x70). Por lo tanto, el GNL se convierte en el transporte
financieramente más viable a partir de una distancia de 4500 km. Por otro lado los costos
de transporte de gas natural licuado en función de las distancias no son tan significativos
(Ver Figura 2.2).
Figura. 2.2.- Costos de transporte
67
Fuente: Ahmed, H., (2010)
Aunque las importaciones europeas de GNL van en aumento actualmente también se están
desarrollando numerosos proyectos de construcción de gasoductos. Pero el énfasis está
mucho más puesto en la construcción de terminales de recepción de GNL.
Con respecto a los proyectos de gasoductos (ubicados tanto fuera como dentro de Europa) o
estaciones de compresión para aumentar las capacidades, nos hemos centrado en tres
proyectos principales:
– Desde Rusia y Kazajstán: Cinco grandes gasoductos que deben ejecutarse
en los siguientes años con una capacidad de entre 81 y 105 Gm3/año.
– Desde el Oriente Medio y Asia Central, a través de Turquía: Con una
longitud de 3395 Km. y una capacidad de entre el 25 y 30 Gm3/año, el
principal proyecto es conocido como ―Nabucco‖ y acumularán una
capacidad total de 26 Gm3/año.
– Desde Argelia y Nigeria: Gasoductos y estaciones de compresión que
deben aumentar la capacidad de importación en un 30 Gm3/año. Sin
embargo, el mayor proyecto implementado es el enorme gasoducto Trans-
Sahariano (4500 Km.) desde Nigeria, a través de Argelia, con una
capacidad que llegará a 18 Gm3/año.
5.0
4.0
3.0
2.0
1.0
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000
Gasoducto offshore
Gasoducto onshorex70
Gasoducto onshorex100
LNG
$/MBtu
Kilómetros Kilómetros Kilómetros
Kilómetros
68
Con el fin de diversificar su dependencia geográfica, varios países (como España o Francia)
optan por el GNL (véase Cuadro 6) y otros países deberían hacer la misma elección en un
futuro próximo. Con este fin, la construcción de las plantas de regasificación es
indispensable. En el 2010 cuatro proyectos españoles, tres proyectos ingleses, un proyecto
francés y uno belga fueron concluidos con una capacidad global de 50 Gm3/año. Varios
proyectos que se están desarrollando, especialmente en Italia, aún no han sido concretados,
principalmente debido al hecho de que las autoridades locales han rechazado diversas
propuestas.
2.3.6.3 GAS DEPENDENCIA Y VULNERABILIDAD EN EUROPA
La diversificación de los proveedores de gas no es suficiente para evitar la vulnerabilidad.
Otros criterios deben ser muy tomados en cuenta. La vulnerabilidad energética de un país
significa que tiene que aplicar iniciativas energéticas o soportar un alto coste económico.
La vulnerabilidad energética y la dependencia no están necesariamente vinculadas, un país
cuyas importaciones cubren la mayor parte de sus necesidades energéticas a un coste
sostenible y que garantiza la seguridad de este abastecimiento gracias a la adecuada
diversificación de sus fuentes será dependiente, pero no vulnerable.
La vulnerabilidad energética de una industria o una empresa que consumen una gran
cantidad de energía es especialmente dependiente de la volatilidad de los precios en el
mercado: en el contexto de apertura del mercado, un gran número de clientes industriales
ya no se benefician de tarifas reguladas por lo tanto tendrán que tomar en cuenta en sus
análisis financieros la importante variabilidad de los precios del gas.
El efecto de la vulnerabilidad es diferente para los proveedores de energía que están
integrados en los monopolios públicos. La separación jurídica de las actividades de
producción de electricidad, su transmisión y distribución es un posible factor de
vulnerabilidad para muchos operadores energéticos. La incertidumbre con respecto a las
regulaciones y a las directivas europeas no alientan a que los operadores energéticos se
comprometan a largo plazo, y en consecuencia, aumentan su vulnerabilidad.
69
Francia importa el 96% de su gas, pero además de esta dependencia gasífera. Los
operadores energéticos tienen que tomar en cuenta otros factores económicos. La
vulnerabilidad puede estar vinculada a varios indicadores, referidos a la dependencia
energética. Se han identificado siete factores cuantitativos y cualitativos.
La tasa de dependencia se mide por el ratio de: importaciones de energía/consumo total de
energía primaria. En 2010, este ratio ascendió a 62,8% para la UE. También es posible
calcular este ratio con respecto a zonas geopolíticas. Europa es fuertemente dependiente del
gas importado de Rusia, Argelia y Noruega.
El ―Índice Herfindhal-Hirschman (IHH)‖ es la suma de los cuadrados de las cuotas de
mercado de los diversos proveedores. El cálculo del IHH indica el grado de concentración
de las importaciones de gas natural en Europa.
Un IHH inferior a 1600 significa que las fuentes de abastecimiento están bien
diversificadas en términos geográficos y un IHH superior a la 8000 significa que la
concentración es muy alta.
La dependencia de la importación se puede dividir en la dependencia de origen, de tránsito
y la dependencia de instalaciones. La dependencia de origen agrupa a los países por región
geográfica. En Europa la dependencia de tránsito a causa del 88,5% de las importaciones
europeas son transportadas a través de varios territorios soberanos aumentando la
posibilidad de un nuevo nivel de riesgo, especialmente riesgo comercial y político y por
tanto, aumentando las preocupaciones con respecto a la seguridad.
Cada frontera cruzada añade un nivel adicional de riesgo de seguridad con respecto a
potenciales conflictos dentro de los países de tránsito, con las respectivas consecuencias
sobre la provisión.
70
La dependencia con respecto a las instalaciones se refiere a la provisión a partir de
particulares fuentes que podrían enfrentar problemas en los puntos clave de la distribución.
La futura configuración de las exportaciones de gas podría contribuir a la elaboración de
acuerdos estratégicos entre los exportadores de gas.
A pesar de esto un acuerdo tipo cártel no es concebible en el corto plazo, debido a la
excesiva heterogeneidad de intereses de los países involucrados aunque podría ser posible
en el mediano plazo.
Este tipo de cártel de los principales exportadores de gas y sus comportamientos
monopólicos debería implicar un aumento de precios o una disminución de los volúmenes
de producción.
El 88% del gas importado en Europa procede de tres países (Rusia, Noruega y Argelia).
Entre los principales proveedores de gas para Europa, Noruega es el que presenta las
reservas más bajas en relación con los otros.
Debido a su elevada tasa de producción, sus reservas se agotan con más rapidez que los
otros países posibles integrantes del cártel. Rusia y Argelia podrían ser consideradas como
una sólida base para este acuerdo, con el riesgo potencial de que Rusia se comporte como
―la empresa dominante‖. La Tabla 2.9 muestra los intercambios de GNL realizados en la
gestión 2010
71
Tabla 2.9
INTERCAMBIOS MUNDIALES DE GNL EN EL 2010
Gm3/año 2010 Países exportadores
Países importadores USA Trin&Tob Omán Qatar EAU Argelia Egipto Libia Nigeria Austr. Brunei Indones. Malasia Total
USA 12.44 0.07 0.08 2.75 2.05 0.23 0.25 17.87
Rep. Dom. 0.25 0.25
Puerto Rico 0.67 0.67
Bélgica 0.08 2.90 2.98
Francia 0.08 7.50 1.05 4.20 12.83
Grecia 0.46 0.46
Italia 2.50 2.50
Portugal 1.58 1.58
España 0.50 1.65 4.65 0.13 5.19 4.54 0.87 5.00 0.08 0.16 21.85
Turquía 3.85 1.03 4.88
Reino Unido 0.07 0.45 0.52
Europa 47.60
India 0.08 5.80 0.16 6.04
Japón 1.84 1.25 8.35 6.75 0.08 13.05 8.35 19.00 17.65 76.32
Corea del Sur 5.93 8.31 0.08 0.30 1.16 0.80 7.51 6.36 30.45
Taiwán 0.16 0.40 4.95 4.10 9.61
Total de Exp. 1.84 14.01 9.22 27.10 7.14 25.68 6.93 0.87 12.04 14.85 9.15 31.46 28.52 188.81
Fuente: Ahmed, H., (2010)
Aunque Europa cuenta con varios proveedores, está también en una situación de
monopsonio (monopolio de la demanda) ya que Rusia, Noruega, Argelia, Nigeria envían
alrededor del 100% de su gas exportado a Europa. Sin embargo, es un monopsonio muy
poco familiar porque no existe una política energética para toda la región. La vulnerabilidad
72
energética puede ser causada por desacuerdos políticos. El grado de vulnerabilidad es
proporcional a la dependencia de suministros de países en conflicto.
Hoy en día, los principales 10 exportadores (Rusia, Canadá, Noruega, Argelia,
Turkmenistán, los Países Bajos, Indonesia, Malasia, Qatar y Trinidad y Tobago)
representan el 78% de las exportaciones mundiales de gas.
Las exportaciones mundiales de Canadá (como exportador dependiente de los Estados
Unidos) debe disminuir por dos razones: su baja de reservas (menos de 2.000 Gm3) y el
crecimiento de la demanda de América del Norte. Esta demanda está aumentando a una
tasa baja 1,3% para el 2020, pero esto significa que la demanda de gas natural aumentará de
759 Gm3 en 2010 a 1100 Gm
3 en 2020. Noruega, el tercer exportador en el mundo, tiene
reservas muy limitadas y tendrá que hacer frente al aumento del consumo europeo. La
misma situación se aplica a los Países Bajos. Podemos concluir que en 20 años los
principales exportadores de gas serán Rusia y Qatar. Como resultado, se espera que
aumente el porcentaje de las exportaciones de forma más responsable con un sistema de
acuerdos de cártel. Aunque se tiene que determinar cómo se desarrollarán las exportaciones
iraníes contando Irán con las segundas reservas más grandes del mundo. En la actualidad,
las exportaciones iraníes son casi nulas.
Debido al hecho de que Europa es suministrada principalmente por Rusia, Argelia y
Noruega, se puede asumir que los riesgos de vulnerabilidad son un promedio, ya que estos
países sólo exportan a Europa (y a los antiguos países de la ex Unión Soviética). Las
conflictivas relaciones existentes entre varios países exportadores y los países de tránsito
(Ucrania y Georgia con Rusia) pueden afectar a los países importadores. Esto demuestra
por qué los países de Europa deben diversificar sus fuentes de suministro y de tránsito.
Los aspectos industriales también deben ser considerados como indicadores de la
vulnerabilidad. Como los operadores públicos tienen una mejor protección jurídica, son
menos vulnerables que los operadores privados. Debido a la apertura del mercado del gas,
las empresas integradas verticalmente han sido desmanteladas y tienen que transferir sus
activos, en particular activos de redes asociadas con pérdidas de ingresos regulados. Esta
situación incrementa notablemente su vulnerabilidad energética. Al mismo tiempo, una de
73
las principales consecuencias de la liberalización de los mercados energéticos consiste en
el desarrollo de fusiones y adquisiciones realizadas por operadores y/o productores
upstream. Aunque una competencia pura y perfecta, según lo recomendado por Bruselas,
implica la atomización de la oferta, podemos observar que la sorprendente concentración de
los mercados energéticos es cada vez mayor.
Otros criterios a tomar en cuenta aunque que no pueden cuantificarse con facilidad son los
siguientes: el alto nivel de valor de la energía importada en el PIB, la factura energética,
que se define como el cociente valor promedio de la energía del gas (expresado en
euros)/PIB (expresado en euros), asciende a 0,05% en Europa (teniendo en cuenta un precio
del gas de 5,5 $ / MBtu); la volatilidad del líder de precios de gas también es un factor de
vulnerabilidad. Se debe analizar el potencial de variación de los precios del gas con
respecto a los precios de otros tipos de energía. La volatilidad de los precios del gas explica
que muchos inversores tomen muchas decisiones tecnológicas tomando en cuenta un corto
periodo de recuperación.
Por último, la gestión estratégica de las tecnologías energéticas avanzadas, relacionadas con
programas de investigación y desarrollo con el objetivo de prevenir cualquier
subordinación a patentes extranjeras (y por lo tanto la vulnerabilidad), representa un eficaz
indicador de vulnerabilidad para el gas natural en Europa.
Mediante la combinación de estos criterios, es posible que se pueda determinar un
indicador sintético de la vulnerabilidad energética de un país con respecto al gas en Europa.
Sin embargo se debe subrayar que ahora la dificultad es la cuantificación y sobre todo la
ponderación de los criterios mantenidos para un país en un determinado momento.
2.3.7 CONCLUSIONES
La vulnerabilidad energética Europea con respecto al gas aumenta con el tiempo. Aunque la
dependencia Europea de las importaciones de gas no es un fenómeno nuevo, esta
vulnerabilidad aumentará afectando y brindando nuevas oportunidades para los
proveedores. Es necesario que la UE se centre en los aspectos de seguridad de suministro
de gas. La UE directamente o a través de sus miembros necesita una política clara y
74
proactiva en torno a la seguridad en el suministro de gas, dentro de un sólido marco
multilateral. Los días de los mercados nacionales de gas con soluciones también nacionales
están legando a su fin. Sin embargo, la liberalización del sector de gas podría aumentan la
vulnerabilidad de las empresas que inicialmente fueron entidades públicas.
La aplicación de incentivos para la desregulación de los precios es también una tarea difícil.
Teniendo en cuenta la volatilidad de los precios del gas y la liberalización del mercado del
gas, las empresas, que inicialmente fueron públicas, podrían verse seriamente afectadas.
Con el objetivo de reducir su vulnerabilidad, los gobiernos, que ya no pueden confiar en los
mismos reglamentos, deben favorecer herramientas que sean compatibles con la economía
de mercado. Por lo tanto, los gobiernos puede utilizar mecanismos de incentivos (mercados
directos), establecer las normas de almacenamiento de gas en el territorio interno o ser parte
de las operadoras de gas.
2.4 ESTRATEGIAS EMPRESARIALES PARA EL GAS
AMERICANO
2.4.1 INTRODUCCIÓN
En los últimos años, el consumo de energía ha mostrado un gran dinamismo,
particularmente entre los países en vías de desarrollo. En esta tendencia la energía eléctrica
ha adquirido un particular protagonismo debido a los cambios en los patrones de consumo
y al crecimiento económico. En la década de 1980 apareció la posibilidad de generar
electricidad a partir del gas natural con la tecnología del ciclo combinado, lo que ha
otorgado una creciente importancia a este combustible como insumo para la generación.
Desde una perspectiva global, estos aspectos definen cambios en las estrategias
corporativas y acrecientan el interés por integrar los subsectores del gas natural y la
electricidad.
Durante la década de 1990 se llevaron a cabo profundas y extensas modificaciones de los
marcos regulatorios de los mercados del gas natural. Estas transformaciones comenzaron en
el Reino Unido y Estados Unidos, para luego continuar en la Unión Europea y extenderse a
75
América Latina y el Caribe. Como consecuencia, muchas empresas abandonaron el ámbito
local de sus operaciones para explorar mercados internacionales. Este proceso conllevó
enormes montos de inversión extranjera directa (IED), principalmente para la compra de
activos existentes. Este fue el instrumento más utilizado por las empresas transnacionales
de energía para desarrollar su estrategia de expansión internacional y alcanzar posiciones de
liderazgo en los mercados locales.
En esta década también comenzaron a aparecer problemas regulatorios que desincentivaban
la inversión en ampliación, mantención y modernización de los sistemas de energía en el
Cono Sur (Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Paraguay y Uruguay), y que se vieron
ahondados por factores climáticos y macroeconómicos. Por este motivo, la apertura del
sector eléctrico al capital extranjero no tuvo como consecuencia una expansión de la
capacidad de generación que evitara los problemas de saturación.
A continuación se analizarán las características generales de los mercados energéticos, en
especial el mercado gas natural. En este contexto, se exponen las causas de la crisis que
afectó al sector de la energía en los países del Cono Sur a comienzos de la presente década.
Asimismo, se describen con detalle las estrategias de las principales empresas
transnacionales con operaciones en la subregión. Por último, se plantean algunas
reflexiones sobre la creación de un mercado del gas y la energía integrado en el Cono Sur.
2.4.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS MERCADOS DE LA ENERGÍA
El peso creciente del gas natural en la generación de energía eléctrica
En 1970, el consumo total de energía primaria (petróleo, gas natural, carbón, energía
nuclear y fuentes renovables) se situaba en unos 5.200 millones de toneladas equivalentes
de petróleo (TEP). En el 2010 superaron de lejos los 10.000 millones de TEP y las
proyecciones indican que se superarán los 16.000 millones de TEP en el 2025. Este
incremento se explica por el crecimiento económico y la modernización de las pautas de
consumo de la población ligadas al uso de electrodomésticos, aire acondicionado y otros,
con el consiguiente auge de la demanda energética, principalmente de la electricidad (Ver
Figura 2.3).
76
Se estima que para el 2025 el crecimiento del consumo de electricidad sería aún más
dinámico que el incremento del consumo total de las fuentes primarias y alcanzaría 23.072
billones de kilovatios hora, lo que supondría un incremento del 74% en ese mismo período.
El aumento de la demanda sería más acentuado en los países en desarrollo (3,5% anual) que
en los países industrializados (1,7%). América Latina y el Caribe registrarían un alza del
consumo de electricidad del 3,3% anual en el mismo período.
Figura 2.3 CONSUMO MUNDIAL DE ENERGÍA PRIMARIA, POR FUENTE DE
ENERGÍA, 1970-2025
(En millones de TEP)
Fuente: Ahmed, H., (2010)
A escala mundial, la generación eléctrica depende principalmente del carbón y las fuentes
renovables. Según las previsiones, en el futuro el petróleo y la energía nuclear perderían el
protagonismo que tuvieron en décadas pasadas como consecuencia del alza de precios de
los hidrocarburos y de las políticas deliberadas para frenar el desarrollo nuclear. En
contraposición, el gas natural aumentaría su importancia como combustible utilizado para
la generación eléctrica —pasaría del 10,8% al 31,5% entre 1980 y el 2030— y se
convertiría en el segundo insumo energético más importante, después del carbón.
77
El uso del gas natural como insumo para la generación de electricidad en América presenta
las siguientes ventajas significativas:
– Menor costo que otros insumos como carbón, petróleo o energía nuclear. En
el largo plazo, tan solo la generación hidroeléctrica resulta más barata.
– Menor impacto negativo en el medio ambiente.
– Para los países con fuerte dependencia de la generación hidroeléctrica, el uso
del gas natural es una oportunidad de diversificación que reduce su
vulnerabilidad ante crisis de origen climático.
Además, hay que sumar los beneficios ligados a la tecnología de ciclo combinado, en la que
se utiliza gas natural como combustible para la generación de electricidad. Las plantas en
las que se aplica esta tecnología tienen un reducido costo de instalación, su período de
construcción no sobrepasa los tres años, son más eficientes y en caso de desabastecimiento
de gas natural, pueden utilizar otros insumos para la generación, como el carbón, el
petróleo o alguno de sus derivados. El gas natural se ha revelado como el insumo
energético del futuro. Su consumo se incrementó de 903 a más de 2.5 millones de TEP
entre 1970 y el 2010, y se estima que alcanzará los 4 millones de TEP en el 2025.
Los países del Cono Sur: ¿creando las bases para una integración subregional?
Las tendencias registradas en el ámbito mundial, principalmente las relacionadas con el
aumento de la demanda del gas natural, se han dado de manera más intensa en los países
del Cono Sur. El consumo mundial de electricidad se incrementaba un 40% en los últimos
10 años, mientras que en Chile, Argentina y Brasil los aumentos fueron de 153%, 79% y
64%, respectivamente. Por otra parte, en el mismo período, el consumo de gas natural en el
mundo aumentaba un 30% frente al 320% registrado en Brasil y Chile y el 70% en
Argentina. La estructura futura de las matrices de energía de cada país estará determinada
básicamente por la existencia de reservas de gas natural en su territorio, así como de
políticas gubernamentales que estimulen la diversificación de fuentes de energía. En el
Cono Sur, las reservas de gas natural se encuentran en Argentina, Bolivia y, en menor
medida, Brasil. En un futuro próximo Brasil podría convertirse en productor relevante
78
debido a los descubrimientos que se están realizando en los yacimientos de la Bahía de
Santos (Ver Tabla 2.10).
TABLA 2.10. RESERVAS DE GAS NATURAL
(TCF)
Reservas probadas 2000 2005 2010 A finales del 2010
Fuente: Murry, Zhu. (2011)
Se observa que En Norteamérica, USA posee 211.08 TCF en reservas probadas, y en el
resto de América a continuación está Venezuela con 181.87 TCF. Les sigue Argentina y
Bolivia. Estas reservas en América significan solamente el 4.4% de las reservas probadas
existentes en todo el mundo.
En la década pasada, las reservas de Bolivia se incrementaron de forma muy considerable
debido a nuevas exploraciones. Bolivia exporta gas natural principalmente hacia Brasil y a
la Argentina.
No obstante, en la actualidad los problemas institucionales y políticos relativos a la nueva
ley de hidrocarburos y los nuevos contratos impuestos a las empresas inversoras han
aumentado la incertidumbre sobre el futuro del sector y han paralizado iniciativas
empresariales tendientes a explorar y a exportar gas natural hacia otros destinos. (Ver Tabla
2.11).
79
TABLA 2.11. PRODUCCIÓN DE GAS NATURAL
Fuente: Murry, Zhu., (2011)
Se puede apreciar, que a finales del 2010, USA produjo 545.9 BMC, seguido por Canadá
con 183.7 BMC y en el resto de América se encuentra Argentina y Trinidad Tobago con
44.8 y 39.0 BMC seguido por Venezuela con 28.5 BMC.
El consumo de gas natural se concentra en los grandes centros urbanos (Buenos Aires, São
Paulo, Río de Janeiro y Santiago) y en núcleos industriales que hacen uso intensivo de la
energía (la minería en el norte de Chile, entre otros).
Se aprecia que el mayor consumidor es USA con 652.9 BMC (nótese que consume más de
lo que produce). Le siguen Canadá con 84 BMC y México con 54.1 BMC.
En el resto de América se tiene a Argentina con 44.1 BMC seguido por Venezuela y Brasil
con 28.5 y 22.0 BMC respectivamente a fines del 2010.
PRODUCCIÓN 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
FINALES DEL
2010
2010 %CAMBIO
PORCIÓN
80
Esta distribución territorial poco homogénea entre la oferta (reservas comprobadas) y la
demanda (centros de consumo) ha determinado el trazado de los gasoductos en el Cono
Sur, y particularmente de aquellos orientados a la exportación.
Como se ha anticipado, una parte importante del aumento del consumo de gas natural
responde a su utilización como fuente energética para la generación de electricidad.
Este hecho ha marcado las características del parque generador de los países de la
subregión: Argentina y Bolivia poseen centrales termoeléctricas en su mayoría, mientras
que en Brasil y Chile predominan las hidroeléctricas. La Figura 2.3 muestra la red de
gasoductos construida en el Cono sur
Este panorama revela una serie de desafíos en el subsector del gas natural:
Argentina precisa nuevas inversiones en exploración para extender el horizonte
temporal de sus reservas de gas natural y para ampliar y mejorar su
infraestructura de transporte. Sin embargo, en la actualidad no existen los
incentivos adecuados para ello, particularmente mientras no se resuelvan los
conflictos asociados a la fijación de tarifas.
Además, las reservas bolivianas podrían constituirse en una competencia que
desincentive la inversión. En Bolivia, resulta de especial urgencia reencaminar
el marco jurídico en el que se desarrollarían las iniciativas privadas, se debe
fomentar las inversiones y avanzar en la resolución de las disputas territoriales
con los vecinos para articular el sistema nacional de transporte y distribución de
gas natural.
En Brasil y Chile, los desafíos se centran en la diversificación de la matriz
energética y en aumentar la confiabilidad del abastecimiento de gas natural.
81
Figura 2.3 Red de gasoductos del cono sur
, Zhu., (2011)
En síntesis, se espera un incremento considerable del consumo de energía eléctrica y una
utilización creciente del gas natural para su generación. Estas tendencias mundiales son
más acusadas en América Latina y el Caribe. En el Cono Sur, se ha extendido el uso de la
tecnología del ciclo combinado, lo que podría dar origen a una integración progresiva de la
cadena energética eléctrica y de gas natural. Este hecho se manifiesta en las estrategias de
las empresas eléctricas y de hidrocarburos. Sin embargo, en cada subsector se plantean
numerosos desafíos que podrían atenuarse con una mayor integración energética
82
subregional, acompañada de una armonización regulatoria que incentivara la inversión y
particularmente asegurara la estabilidad de las reglas del juego.
2.4.3 LA CRISIS ENERGÉTICA EN EL CONO SUR
Los mercados de energía del Cono Sur
En la segunda mitad de los noventa se registraron abundantes corrientes de inversión
privada, principalmente extranjera en la industria del gas natural (véase el cuadro 2). Las
inversiones más importantes provinieron de las empresas europeas. La consolidación del
mercado interior en Europa y los posteriores cambios regulatorios en los sectores de
electricidad y gas se tradujeron en un auge de la competencia, que se trasladó del ámbito
nacional al espacio continental. Las empresas europeas debían incrementar su tamaño para
evitar que los operadores más grandes las adquirieran. En una primera etapa, las fusiones y
adquisiciones se concentraron en el ámbito nacional, por lo que aumentó la concentración
en los mercados locales. En una segunda fase, se inició un proceso de internacionalización
que se verificó fuera de las fronteras de la Unión Europea.
A mediados de la década de 1990, América Latina y el Caribe comenzaron a ser parte
central de este proceso. Las empresas españolas fueron las impulsoras y los agentes más
dinámicos en la expansión hacia la región y pronto les siguieron otras empresas europeas.
Durante un tiempo, hubo una correspondencia entre la necesidad de internacionalización de
los agentes europeos y las oportunidades de inversión abiertas en América Latina y el
Caribe con los procesos de privatización.
A pesar de los grandes volúmenes de IED recibidos en el Cono Sur, no se materializó el
incremento esperado de la capacidad de generación de energía. El aumento registrado tras
los procesos de privatización no ha sido suficiente. Además, dado que las proyecciones
indican una tendencia al alza del consumo energético, la posibilidad de saturación de los
sistemas de generación es alarmante. En la mayoría de los países, los márgenes entre la
capacidad máxima de generación y la demanda existente son escasos. La excepción la
constituye Paraguay, que cuenta con la represa de Itaipú.
83
TABLA 2.13 Inversión privada en gas y electricidad, 2000-2010
(En millones de dólares)
GAS NATURAL ELECTRICIDAD TOTAL
ARGENTINA 3200 16000 19200
BRASIL 4900 43000 47900
CHILE 2300 8000 10300
TOTAL 10400 67000 77400
, Zhu., (2011)
Brasil es el país donde la situación es más crítica, puesto que su demanda de energía
representa más del 84% de su oferta total. En el caso de Chile es necesario realizar una
matización, ya que aunque en términos generales la saturación de sistema no alcanza el
70%, existe una descompensación entre el SING, con exceso de capacidad, y el SIC,
cercano a la saturación. Este desajuste entre volúmenes de inversión e incremento de la
capacidad productiva se explica porque una parte importante de la IED fue resultado de la
transferencia de activos, que pasaron del control estatal a las empresas privadas. Al
considerar las operaciones más importantes, se puede concluir que las compras
representaron tres cuartas partes de la inversión privada total que registró el sector en
Argentina, Brasil y Chile. (Ver Tabla 2.13).
Las empresas transnacionales invirtieron en América Latina y el Caribe aprovechando los
procesos de privatización que se estaban implementando, motivados entre otras causas por
la escasez de financiamiento público. El traspaso de los activos del sector público al
privado resolvía muchos de los problemas que se habían presentado durante la gestión
estatal, y en particular las limitaciones en generación y transmisión.
En el caso del gas natural, algunas empresas petroleras trataron de incrementar sus reservas
de hidrocarburos y su presencia en los sistemas de transporte, así como ingresar en el sector
84
eléctrico. Esto se dio en un contexto de alza en los precios del petróleo, que favoreció su
situación financiera para acometer las inversiones. Una vez posicionadas como operadores
dominantes en los mercados latinoamericanos, las empresas transnacionales comenzaron a
reorientar sus estrategias. No solo era importante tener presencia física en las economías de
la región, sino que se empezó a vislumbrar una incipiente integración de los activos de gas
y electricidad. Esta nueva dinámica fue ralentizada por la crisis energética acontecida en el
ámbito mundial, que tuvo una alta repercusión en el Cono Sur.
La respuesta general de las filiales de las empresas transnacionales consistió en profundizar
el saneamiento financiero y concentrarse en su actividad más importante, la energía
eléctrica. No todas ellas pudieron sortear la crisis. Tal es el caso de la empresa
estadounidense Enron, que comenzó a alejarse de su línea principal de negocio y aumentó
la importancia relativa de actividades especulativas, lo que finalmente le llevó a la quiebra
(véase el recuadro siguiente).
85
En resumen, como consecuencia de los procesos de liberalización y desregulación, los
mercados del gas han sufrido importantes cambios estructurales en la última década. Una
de las modificaciones más relevantes ha sido el ingreso del capital extranjero a la gestión y
propiedad de las empresas de energía. Sin embargo, en contra de lo que se esperaba, este
cambio patrimonial no ha resuelto los problemas que inspiraron tales reformas, sobre todo
en lo referente a la ampliación de los sistemas de generación y transmisión de electricidad.
La repentina y aguda crisis sistémica que afectó al sector hizo más explícitas las carencias
de las reformas, alteró los planes de las compañías extranjeras y obligó a las autoridades
gubernamentales a replantearse las directrices de las políticas públicas para el desarrollo de
esta actividad.
2.4.4 ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS TRANSNACIONALES DE
ENERGÍA
La combinación del incremento de la competencia en los mercados de origen y el
surgimiento de oportunidades de inversión resultantes de los programas de privatización
latinoamericanos significó una masiva llegada de capital extranjero al sector eléctrico del
Cono Sur. En una primera fase, las empresas transnacionales de energía buscaron
consolidar sus posiciones de mercado mediante la adquisición de los activos más valiosos.
Una vez logrado este objetivo comenzaron a implementar programas de mejoramiento y
ampliación de los sistemas energéticos nacionales, así como iniciativas de diversificación
hacia otros sectores conexos. En particular, la incorporación de la tecnología del ciclo
combinado estimuló la profundización de las sinergias entre los subsectores de la
electricidad y el gas natural.
Las empresas eléctricas comenzaron a mostrar interés en acercar los insumos energéticos a
los grandes centros de consumo participando en la construcción de gasoductos
transfronterizos. No obstante, pronto este proceso se vio truncado como consecuencia de la
compleja crisis que debieron enfrentar las compañías extranjeras a inicios de la presente
década. En respuesta a la crisis, estas empresas articularon planes de reorganización
corporativa basados esencialmente en un regreso hacia su actividad principal, es decir la
86
generación, transmisión y distribución de electricidad, y en una amplia iniciativa de
saneamiento financiero. Los mercados financieros castigaron con dureza a las compañías
eléctricas, lo que limitó el acceso de estas a nuevos recursos. Al mismo tiempo, varias
empresas petroleras comenzaron a ampliar su participación en la cadena gas natural-
electricidad, estimuladas por los favorables precios del petróleo y las buenas oportunidades
de negocio derivadas de las dificultades que enfrentaban las compañías eléctricas.
En la actualidad, comienzan a definirse las bases para una mayor integración de los
segmentos de electricidad y gas natural. Por ello, tanto las empresas de electricidad como
las de hidrocarburos muestran interés por mantener activos en ambas actividades. De este
modo se avanza hacia la constitución de empresas energéticas integradas. Por una parte, las
empresas eléctricas desean tener control sobre los insumos necesarios para la producción de
energía. Por otra, las compañías petroleras desean asegurarse un mercado para el gas
natural que producen.
Empresas transnacionales de hidrocarburos con intereses eléctricos en el Cono Sur
Las empresas petroleras manifiestan un interés creciente en el subsector eléctrico, sobre
todo en el segmento de la generación. En el afán de acercar las reservas a los mercados
consumidores, varias de estas compañías han participado activamente en la construcción y
administración de la nueva red de gasoductos del Cono Sur, en algunos casos como socios
de empresas eléctricas.
Asimismo, con el fin de asegurar mercados para el gas natural, han mostrado un incipiente
interés en la generación eléctrica. La difícil situación de las empresas eléctricas y las
buenas condiciones financieras derivadas del alza del precio del petróleo han permitido a
las empresas de hidrocarburos aprovechar algunas de las oportunidades surgidas de la
mayor integración entre gas natural y electricidad. Sin duda, la introducción de la
tecnología del ciclo combinado, en el marco de las iniciativas de diversificación de la
matriz energética implementada por algunos gobiernos latinoamericanos, ha favorecido este
proceso.
87
Total (ex Total Fina Elf): ¿una empresa audaz?
En el 2000 nace Total, resultado de una serie de consolidaciones empresariales: en 1999 se
fusionaron la francesa Total con la belga Petrofina para formar Totalfina, que un año más
tarde se fusionó con Elf Aquitaine y dio lugar a Total Fina Elf, (la actual Total), cuarta
empresa petrolera del mundo con presencia en 130 países, sobre todo en Europa, África y
Asia.
Su presencia en América Latina está concentrada en la exploración y explotación de
reservas de hidrocarburos en Argentina, Bolivia, Colombia, la República Bolivariana de
Venezuela y Trinidad y Tobago, heredados de emprendimientos de las antiguas Total y Elf
Aquitaine a finales de la década de 1970. Además, esta compañía ha participado
activamente en algunos de los proyectos más importantes de transporte de gas natural en el
Cono Sur y ha ido fortaleciendo su presencia en campos de producción en Argentina y
Bolivia.
Total ha optado por conectar sus campos de gas natural (Argentina y Bolivia) con los
grandes centros de demanda (Brasil y Chile), para lo cual ha participado en los consorcios
que han construido algunos de los nuevos gasoductos privados. A diferencia de otras, esta
empresa ha liderado varios de estos consorcios y ha ejercido la gestión de los gasoductos.
Esta estrategia se consolidó con la adquisición de las participaciones de Trans Canadá
Pipelines Limited en tres gasoductos que forman un sistema interconectado para el
abastecimiento de gas natural de los mercados de Argentina, Chile y parte de Brasil. Los
casos más relevantes son Gas Andes, que lleva gas natural desde la cuenca de Neuquén
hacia Santiago de Chile; la Transportadora de Gas del Norte (TGN) en el norte de
Argentina; y la Transportadora de Gas del MERCOSUR (TGM) que conecta TGN con el
sur de Brasil. Además, participa en otros gasoductos en los que no es el operador principal,
entre los cuales destacan las conexiones entre Bolivia, Brasil y Uruguay.
88
TABLA 2.14. Total: participaciones en gasoductos del cono sur
, Zhu., (2011)
Este protagonismo en la gestión de algunos de los gasoductos más importantes del Cono
Sur (Tabla 2.14) ha colocado la compañía en una muy buena posición para profundizar su
participación en la cadena gas natural-electricidad. Desde el año 2000 ha ido adquiriendo
diversas participaciones en el sector eléctrico, entre las que destacan algunos de los activos
de Gener-AES, subsidiaria de AES Corporation, en Argentina. Entre estos últimos cabe
mencionar el 64% de la Central Puerto (2.165 MW) y el 70% de Hidroneuquén (1.400
MW), empresa propietaria del 59% de la Central de Piedra de Águila, entre otras.
En síntesis, Total posee una importante participación el sector de hidrocarburos, tanto en
reservas como en producción, así como en el transporte de gas natural con más de 9.000
kilómetros de gasoductos. Un poco más distanciada de los problemas que aquejaron a las
compañías eléctricas y favorecidas por los altos precios del petróleo, tuvo la liquidez
necesaria para profundizar la integración de la cadena gas natural-electricidad. Las
dificultades de algunos de los principales operadores eléctricos abrieron nuevas
oportunidades de negocio merced a las cuales Total adquirió sus primeros activos en
generación de electricidad en Argentina, que se acoplan perfectamente a sus intereses en el
área del gas natural. Esta es una de las primeras experiencias explícitas de una empresa
petrolera que busca avanzar en la cadena gas natural-electricidad en el Cono Sur. No
obstante, también es cierto que incurrió en grandes riesgos, acometiendo sus adquisiciones
89
en el período más difícil de la crisis argentina. De hecho, compró poco antes de la
devaluación del peso, lo que afectó de forma importante la valoración de sus activos en
Argentina. De existir las condiciones adecuadas en el contexto económico, político y
regulatorio, es muy probable que esta empresa pueda invertir en la ampliación de la
capacidad de generación eléctrica, que es la necesidad más urgente para los países del Cono
Sur.
Petrobras: una empresa transnacional latinoamericana con gran potencial
Petrobras es un grupo regional controlado por el Estado brasileño, que posee el 55,7% de
las acciones con derecho a voto. Líder sin contrapeso en el mercado de Brasil, inició su
expansión internacional y diversificación a principios de la década de 1970. Su estrategia se
aceleró en el período reciente, con los cambios de la legislación nacional y la apertura de
los mercados energéticos en los países vecinos. En la actualidad cuenta con inversiones en
Angola, Argentina, Bolivia, Ecuador, Estados Unidos, Nigeria, Perú y la República
Bolivariana de Venezuela, estando entre las 500 empresas más grandes.
El mercado foráneo más importante para la petrolera brasileña es Argentina. En el 2002, la
presencia de Petrobras en este país se fortaleció con la adquisición de paquetes mayoritarios
de las sociedades controladoras del grupo argentino Pérez Companc, por las que pagó un
monto cercano a los 1.028 millones de dólares. Esta operación le permitió incorporar
nuevos activos en Bolivia, Brasil, Ecuador, Perú y la República Bolivariana de Venezuela.
A mediados de la década de 1990, Petrobras puso en marcha una decidida iniciativa de
diversificación hacia el negocio del gas natural. Su objetivo es obtener los máximos
beneficios de la explotación en las cuencas productoras de Argentina, Bolivia y Brasil,
donde la compañía tiene intereses. Asimismo, con los nuevos descubrimientos de gas
natural en la cuenca de Santos (en la costa de São Paulo), se estima que las reservas de la
compañía podrían triplicarse en el 2015 y alcanzarían un monto similar a las de Bolivia.
Este hecho podría modificar sustancialmente la matriz energética brasileña, elevando la
importancia relativa del gas natural de un 7,5% a un 15% en el 2015. Sin embargo, en la
actualidad, gran parte del gas natural consumido en Brasil se importa por medio de
gasoductos desde Bolivia y Argentina.
90
Las exigencias de la demanda interna brasileña y la ubicación de las principales reservas de
la compañía han obligado a Petrobras a comprometerse decididamente en la construcción y
gestión de gasoductos transfronterizos, que alimenten las redes nacionales de transporte y
distribución de gas. En asociación con otras empresas energéticas (Royal Dutch/Shell y
Enron), construyó el gasoducto que une Santa Cruz (Bolivia) con São Paulo. Petrobras es el
operador del tramo brasileño, denominado Transportadora Brasileira Gasoducto Bolivia -
Brasil S.A. (TGB).
La petrolera brasileña posee el 9% de las acciones del tramo boliviano, así como el 44,5%
del Gasoducto Yacuiba-Río Grande (GASYRG) y el 100% de los gasoductos de la
Transportadora San Marcos, empresa creada para el transporte de hidrocarburos desde
Bolivia a Brasil (Puerto Suárez-Corumbá). En Argentina, Petrobras controla la
Transportadora de Gas del Sur (TGS), propietaria de una importante red de gasoductos que
unen las cuencas austral y neuquina con Buenos Aires.
Como resultado de esta decidida política de interconexiones energéticas para abastecer el
mercado brasileño, la empresa tiene programado seguir invirtiendo en esta línea. Petrobras
pretende invertir unos 3.000 millones de dólares en los próximos 10 años. De hecho,
Petrobras y el gobierno argentino llegaron a un acuerdo para ampliar la capacidad de TGS,
para lo que se invertirían unos 285 millones de dólares, parcialmente financiados por el
BNDES. Este emprendimiento reviste una importancia particular, ya que la capacidad de
transporte de gas es uno de los grandes ―cuellos de botella‖ que tiene el sistema de
gasoductos argentino y que ocasionan problemas de desabastecimiento
Petrobras no se ha detenido en este punto y está avanzado en la integración de la cadena gas
natural-electricidad, lo cual resulta muy relevante dada la necesidad de diversificación de
fuentes energéticas que demanda la economía brasileña, en especial luego de las
consecuencias de la última sequía. En Brasil, la petrolera posee una significativa
participación en la propiedad y gestión de centrales termoeléctricas y se prevé un
incremento de sus inversiones en este sentido. En Argentina, la compra de Pérez Compa le
dio acceso a los segmentos de generación, transmisión y distribución. En la actualidad,
Petrobras genera el 6,5% de la electricidad del país, por medio de Generación Eléctrica
Buenos Aires (GENELBA) y las hidroeléctricas Piedra del Águila y Pichi Picón Lulú.
91
Además posee el control compartido de la Compañía de Transporte de Energía Eléctrica en
Alta Tensión S.A. (TRANSENER), la principal empresa de transmisión, y una importante
participación en la distribuidora de la zona central y sur de la Ciudad de Buenos Aires,
EDESUR, controlada por Endesa.
Con esta sólida posición en Argentina, Petrobras pretende seguir ampliando su presencia
regional en el negocio eléctrico. En un período relativamente breve, la petrolera brasileña
ha consolidado avances significativos en materia de diversificación energética y regional.
Las reservas de gas natural en otros países se transportan, por sus gasoductos, hasta el
mercado doméstico para alimentar a sus generadoras, entre otras actividades. Asimismo, la
compra estratégica de Pérez Compac le dio acceso a los demás segmentos del sector
eléctrico en Argentina, lo que complementó con las reservas que poseía en este país. Así,
Petrobras se ha consolidado como un integrador regional que produce electricidad a partir
de sus propias reservas. Además, su estrategia se ve reflejada en un incremento del valor de
su acción que le facilitará el acceso al crédito en el futuro para dar continuidad a sus
emprendimientos. El respaldo de los inversionistas internacionales a la estrategia de
Petrobras convierte a esta compañía brasileña en uno de los agentes mejor posicionados
para abordar uno de los mayores desafíos del sector energético del Cono Sur: incrementar
la capacidad de generación de electricidad en el corto y mediano plazo.
Repsol YPF: una riesgosa aventura argentina
En 1986, tras la incorporación de España a la Comunidad Económica Europea (CEE),
actual Unión Europea (UE), se reorganizó el sector petrolero español con el propósito de
introducir la competencia. Para este fin se creó Repsol, en reemplazo de Instituto Nacional
de Hidrocarburos (INH). Tres años después comenzó su privatización, que finalizó en
1997. Rápidamente Repsol se convertiría en uno de los principales operadores
internacionales del sector. A mediados de la década de 1990, de manera similar a otras
empresas españolas, Repsol desarrolló su expansión internacional, sobre todo en América
Latina y el Caribe. Su estrategia se centró en la adquisición de empresas que tenían
posición dominante, debido a su experiencia en el manejo de estructuras monopólicas. En
la actualidad, Repsol (actualmente Repsol YPF) tiene presencia en 29 países en cuatro
continentes (Repsol YPF, 2006) y se ubica entre las 100 empresas más grandes del mundo.
92
En 1999 se consolidó la estrategia de internacionalización centrada en Argentina con la
adquisición de Yacimientos Petrolíferos Fiscales (YPF). La toma de control se logró con
dos operaciones paralelas: la participación en el proceso de privatización del 15% que
mantenía el Estado argentino (2.011 millones de dólares) y el lanzamiento de una OPA por
el resto del capital que estaba en manos privadas, con lo que consiguió el 83,2% del capital
luego de pagar 13.158 millones de dólares. De esta forma, la empresa española pagó más de
15.000 millones de dólares por el control patrimonial de la petrolera argentina, una de las
adquisiciones más cuantiosas que se han registrado en América Latina. El mayor valor de
esta adquisición obedece a la complementariedad de los activos que poseían ambas
compañías. En diciembre de 2001, con el fin de diversificarse y disminuir su vulnerabilidad
en Argentina, la empresa realizó un intercambio de activos con Petrobras por un importe de
1.000 millones de dólares. Con esta operación, Repsol YPF lograba una estructura similar a
la de las grandes compañías internacionales. Asimismo, la adquisición de YPF amplió la
presencia de la compañía española en el mercado del gas natural, con acceso a reservas y a
los principales ejes de distribución transfronterizos del Cono Sur. Con todo, en el período
reciente, América Latina ha sido el origen de más del 50% de los resultados globales de la
compañía.
Esta renovada estructura permitió a Repsol YPF introducir entre sus directrices estratégicas
la diversificación hacia la cadena gas natural-electricidad. En su mercado de origen, el
interés por el gas natural se manifestó en la compra de Gas Natural SDG, S.A. En América
Latina, sobre todo a raíz del deterioro de la situación económica en Argentina, este proceso
se ha visto ralentizado, pero no postergado. Repsol YPF se ha posicionado con solidez en
las reservas de gas natural de Argentina y Bolivia, así como en los principales gasoductos
que unen Chile y Brasil con los centros de producción.
Esta compañía española se encuentra en un entorno inmejorable para unir la oferta y la
demanda de este importante insumo para la producción de energía eléctrica. La integración
en la cadena gas natural electricidad es aún reducida, pero se va manifestando
progresivamente. En este sentido destaca la participación de Repsol YPF en la central de
ciclo combinado Dock Sud (controlada por Endesa) y con anterioridad había mantenido
intereses en la distribuidora EDENOR, ambas en Argentina.
93
El alto grado de exposición de Repsol YPF en Argentina hizo muy vulnerable a la empresa
ante la crisis. La Ley N° 25.561 de emergencia económica, que congeló en moneda local
las tarifas de los servicios públicos, deterioró los ingresos de la compañía medidos en euros
y complicó la gestión de sus pasivos. Además, Argentina y Bolivia establecieron impuestos
a las exportaciones de hidrocarburos, lo que dificultó aún más la situación financiera de la
compañía. Además de los problemas macroeconómicos y regulatorios, la compañía ha
tenido que lidiar con la incertidumbre política. En Bolivia, la indefinición de una política de
hidrocarburos anuló el proyecto para la exportación de gas natural licuado, a través de
Chile, desde el campo Margarita hacia Estados Unidos y México, donde Repsol YPF
participaban en el consorcio Pacifico LNG.
Al igual que la mayoría de las empresas de energía, Repsol YPF implementó un plan de
contingencia para enfrentar las dificultades: ralentizó sus inversiones y realizó algunas
ventas de activos no estratégicos, lo que incluyó su participación en EDENOR, que fue
transferida a EDF. En América Latina implementó medidas adicionales de reducción de
costos, entre las que destaca la congelación de salarios a los ejecutivos de la compañía.
Repsol YPF pretende profundizar su compromiso con las actividades derivadas del gas
natural y optó por la consolidación de su presencia en las reservas de hidrocarburos y la
exploración de nuevas alternativas de transporte para abastecer un número mayor de
mercados de exportación, básicamente con gas natural licuado.
La apuesta de Repsol YPF por el gas natural (reservas y transporte) lo convierte en un actor
con gran potencial para el desarrollo de un futuro mercado subregional energético. A pesar
de no ser un agente relevante en el subsector eléctrico, su fuerte presencia en el insumo de
mayor dinamismo para la generación eléctrica le otorga la posibilidad de ampliar su
participación en la cadena gas natural electricidad.
En resumen, en una primera fase, las empresas de hidrocarburos invirtieron en América
Latina para incrementar sus reservas. Más tarde algunas participaron activamente en la
construcción y operación de las redes de transporte de gas natural en el Cono Sur para
acercar la oferta a la demanda. El mayor uso de la tecnología de ciclo combinado les ha
abierto nuevas oportunidades para expandir su presencia en la cadena gas natural-
electricidad. Total y Petrobras han agregado a su fuerte presencia en los gasoductos nuevas
94
inversiones en generación de electricidad. Estos nuevos actores en el subsector eléctrico
podrían revitalizar el ciclo de inversiones, tan necesarias para ampliar la capacidad.
2.4.5 CONCLUSIONES
A lo largo de la década del 2000 se registraron montos muy elevados de inversión
extranjera en el sector de la energía. En su mayoría correspondieron a los pagos realizados
por empresas europeas y estadounidenses que adquirieron los activos privatizados por los
gobiernos de los países de América Latina y el Caribe. Estos operadores extranjeros se
convirtieron en los líderes del sector eléctrico y también de hidrocarburos, con la excepción
de Brasil, donde la presencia estatal es aún predominante.
Con los cambios introducidos en el marco regulatorio y la entrada de los operadores
extranjeros se esperaba un aumento automático de la capacidad del sistema, pero no fue así.
A la fecha, sigue siendo necesario ampliar las reservas de hidrocarburos y construir nuevos
gasoductos. A inicios de la presente década se desencadenó una profunda crisis energética
que obligó a casi todas las empresas localizadas en la región a modificar sus estrategias de
expansión. El desarrollo del sector se truncó debido a fallos regulatorios de las reformas,
cuyos efectos se agudizaron por factores climáticos y macroeconómicos, así como por el
efecto de contagio que provocó la quiebra de algunos operadores globales, como Enron.
Estos hechos ponen de manifiesto la necesidad de nuevas inversiones en los próximos años.
En el período 2010-2020, se estima que las inversiones en los segmentos de gas natural y
electricidad superarán los 20.000 millones de dólares. Esto supone una media anual de
5.000 millones de dólares, cantidad inferior a los 6.450 millones de dólares que se
invirtieron en promedio en el período de la década pasada. En la medida en que las
corrientes de capital se destinen a nueva inversión, y no a fusiones y adquisiciones, un
monto inferior a la media de la década pasada no debería considerarse un mal indicador.
95
TABLA 2.15. CONO SUR: Inversiones necesarias en gas natural y
electricidad, (En millones de dólares)
, Zhu., (2011)
Las políticas destinadas a la inversión en el sector energético han de centrarse en el
aprovechamiento de los recursos existentes (reservas de gas y potencial generador
hidráulico) para cubrir las necesidades de consumo del Cono Sur (Tabla 2.15). Hay que
incorporar una visión regional que permita aprovechar las economías de escala y minimizar
los costos. La utilización suprarregional de los recursos hídricos y las reservas de gas
natural para la generación eléctrica podría contribuir al logro de estos objetivos.
De esta forma, todos los agentes del sistema saldrían beneficiados. Los usuarios finales
obtendrían su energía desde el lugar que resulta económicamente más barato, las posiciones
dominantes se podrían contrarrestar con la entrada de nuevos agentes y mejoraría la
confiabilidad del sistema al disponer de nuevas fuentes energéticas. Asimismo, la
ampliación del mercado abriría nuevas oportunidades a las empresas generadoras más
eficientes. En contraste, las generadoras que producen a mayores costos podrían ser
desplazadas por el ingreso de una energía más barata. En este aspecto la reglamentación
debería compensar a los perdedores para que se mantengan niveles adecuados de capacidad
de generación. El escenario de un mercado eléctrico integrado, aún hipotético, supondría un
ahorro sustancial en términos de reducción de costos ligados a la interconexión. Se ha
estimado que la interconexión entre Brasil y Argentina supondría un ahorro de 158
millones de dólares al año
Ante este panorama, las autoridades nacionales deberían coordinar sus acciones para
establecer incentivos que hagan rentables las inversiones necesarias. Es particularmente
96
importante evitar los errores en los que cayeron las iniciativas integradoras del pasado,
cuyo éxito resultó frustrado por las ―ambiciones‖ de los proyectos impuestos desde arriba.
En este sentido, las actividades gubernamentales bilaterales y multinacionales deberían
apoyar las iniciativas privadas actuales de integración de mercados y fomentar la extensión
de la red de gasoductos y la interconexión de los sistemas eléctricos nacionales.
El momento actual de crisis abre un espacio para la reformulación de políticas en las que ha
de tomarse en cuenta la participación de todos los agentes (gobiernos, inversionistas,
usuarios), así como el papel de la regulación y la fiscalización. Esto es particularmente
relevante cuando se han quebrantado las reglas del juego, con el incumplimiento de
contratos y compromisos y es necesario restablecer las confianzas.
En definitiva, la integración energética es la clave para el futuro de los mercados eléctricos
en el Cono Sur. Gracias a ella será posible utilizar los recursos, repartidos por todo el
territorio de la región, de la forma más eficiente posible. Se requiere un enorme esfuerzo en
términos políticos para armonizar los marcos regulatorios sectoriales y establecer
compromisos basados en el respeto de las reglas del juego.
97
CAPÍTULO 3
HIDROCARBUROS Y MERCADOS
INTERNACIONALES
3.1 CONSIDERACIONES GENERALES
La globalización de los mercados hidrocarburíferos es un tópico muy discutido entre los
stakeholders (partes interesadas o afectadas por una organización en particular) en la
industria del gas y del petróleo. Existe un consenso de las tendencias, en cuanto a la
―mercantilización‖ de los mercados del gas natural, pero existe mucho menos acuerdo con
respecto a la aproximación global del comercio del gas.
En este apartado se desenredarán los principales conductores detrás de la globalización de
los mercados de gas natural, tanto en la demanda como en la oferta y se discutirán los
problemas relacionados con la estructura de estos mercados, las diferencias de precios y su
organización. Este análisis permitirá concluir que la globalización de los mercados de gas
natural no puede ser abordada a través un análisis determinístico y como consecuencia aún
no existe una respuesta precisa acerca de cuándo, exactamente, los diferentes mercados
regionales de gas darán lugar a un mercado global.
98
Para muchos de los especialistas, la globalización de los mercados de gas tiene su raíz en
las tendencias actuales de la industria del gas. En el lado de los proveedores la existencia de
inmensas reservas de gas natural1 combinada con los costes decrecientes de licuefacción y
el surgimiento de una nueva generación de buques de GNL de gran capacidad2. Hace cada
vez más posible la provisión de muchos más consumidores a precios realmente
competitivos. Por el lado de la demanda, el rol cada vez más importante del gas natural y
las posibilidades de sustituir a otras fuentes energéticas, así como su importante papel en la
industria petroquímica llevará a un incremento en la demanda global de gas.
Sin embargo, lo que se debe reconocer claramente, es que la globalización es a menudo
vista como una certeza extrapolando la situación presente en los mercados internacionales
del gas. Por ejemplo si se compara el incremento del GNL en relación con el gas
transportado por gasoductos, un incremento en la porción relativa del comercio de corto
plazo de GNL, el surgimiento de las ventanas de arbitraje3tanto en la cuenca Atlántica
como a través de ella, la búsqueda de mayor flexibilidad en la industria y la reducción en la
duración de los contratos de largo plazo.
Por otro lado, la globalización es concebida como el resultado final de la liberalización de
los mercados del gas. De acuerdo con este enfoque, si todos los mercados de gas fueran
liberalizados, el comercio internacional del gas seguirá las leyes de la oferta y la demanda.
Desarrollando todos estos puntos, a continuación, se describen los factores que demuestran
que la situación mundial con respecto al gas es más compleja de lo que indicaría una simple
extrapolación, en consecuencia, la globalización del mercado del gas natural no es una
certeza, así como tampoco es probable el rápido surgimiento de un poderoso mercado de
GNL.
3.2 LOS RETOS PARA LA GLOBALIZACIÓN DEL MERCADO
DEL GAS
Durante la pasada década el avance de la globalización ha sido significante y en muchos
casos ha generado cuantiosos beneficios. Esto plantea la pregunta: ¿cuáles son las razones
detrás de la globalización de los mercados del gas y cuáles son los retos a que se enfrenta?
99
Primero, un mercado global implica que un evento en cualquiera de las regiones
proveedoras automáticamente impactará en otras regiones ya que los diferentes mercados
de gas estarían globalmente relacionados y la globalización crea interdependencias que
generan un efecto dominó.
Otra inferencia de estas interdependencias es que el gobierno y los políticos se sentirán más
y más preocupados acerca de los efectos macroeconómicos de los precios del gas4 debido a
que los precios serán globales. La globalización podría incluso reducir el margen de
maniobrabilidad para regular sus políticas energéticas. Para los países consumidores de gas,
la globalización implica un cambio que va desde los contratos de largo plazo a la
concepción más basada en el mercado que no necesariamente garantiza la seguridad de la
provisión. Para los países productores, el cambio a esta aproximación basada en el mercado
expondrá a los proveedores a riesgos relacionados tanto con el volumen como con el precio
ya que los contratos de largo plazo solo los expone a los riesgos relacionados con el precio.
Para hacer operar los mercados físicos sin interrupciones o sobre-provisiones puntuales, la
globalización requiere la construcción de instalaciones de almacenaje, tanto en los países
productores como en los consumidores, lo cual es sumamente costoso.
Atender todos estos retos requiere el desarrollo de políticas flexibles, tanto para la gestión
de las infraestructuras, como para la toma de decisiones.
Un cambio final obvio introducido por la globalización, es el cambio de la fijación del
precio por índices a una aproximación de asignación de precios por los mercados. El uso
cada vez más frecuente de información de precios desplegada por los mercados organizados
progresivamente llevará al surgimiento de puntos de referencia internacionales para la
fijación de precios del gas. La eficiencia de estos mercados podría potencialmente estar en
el corazón de la globalización ya que las señales relacionadas con el precio son los
principales conductores de largo plazo de la producción y el consumo.
3.3 EL FACTOR DEMANDA COMO INFLUENCIA
La principal diferencia entre el gas y el petróleo, es que el gas natural aún no ha
encontrado un mercado establecido. El sector del transporte, por ejemplo, no puede escapar
100
de su dependencia del petróleo y en la industria de la generación de energía, la industria del
gas natural comparte el mercado con el petróleo, el carbón, la energía nuclear y las energías
renovables.
Considerando esto los factores de demanda detrás de la globalización de los mercados del
gas necesitan ser analizados en el contexto de:
Su rol en la generación de energía
El incremento relativo de las exportaciones de gas en comparación con el
consumo del gas
El incremento relativo del consumo de gas comparado con el consumo del
petróleo
3.3.1 EL INCREMENTO DE LA PORCIÓN RELATIVA DEL GAS
NATURAL EN LA GENERACIÓN DE ENERGÍA.
Debido a que el principal uso del gas en el mundo es generación de energía, se debe prestar
especial atención a la manera en que futuros incrementos en la demanda mundial de energía
estará dividida entre los diferentes combustibles utilizados para su generación.
Es de conocimiento general que en comparación con el petróleo el gas natural es menos
contaminante, esta es una ventaja realmente importante en la consideración de los países
que ratificaron del Protocolo de Kyoto. Sin embargo para los países como China, con
grandes reservas de carbón (más de 100 billones de toneladas de carbón equivalente5) con
total seguridad de provisión, el crecimiento en la demanda de gas seguramente estará
limitado a un rol secundario si no marginal.
Para los países como Estados Unidos donde el carbón y el petróleo pueden ser fácilmente
sustituidos el rol del gas en la generación de energía estará guiado por su precio relativo.
101
3.3.2 LAS EXPORTACIONES MUNDIALES DE GAS DEBEN
CRECER MÁS RÁPIDAMENTE QUE EL CONSUMO DEL GAS
NATURAL.
Un análisis de la globalización de los mercados de las materia primas nos dice que la
globalización comienza cuando el comercio internacional crece más rápidamente que el
nivel de consumo o de producción para una materia prima en particular6. Esta evidencia
empírica se supone que refleja diferencias de precios entre diferentes países y/o el hecho de
que los países consumidores y productores están a menudo muy alejados.
Uno de los desarrollos más llamativos en el mercado de la energía en los pasados 30 años
ha sido el incremento en el ratio de las exportaciones de gas en relación con el consumo del
gas (Ver Figura 3.2). Hace 40 años las exportaciones de gas representaban menos del 5%
del consumo total de gas y estaban principalmente conducidas por las exportaciones por
gasoductos.
Figura 3.2. Ratio de las exportaciones de gas en relación con el consumo de
gas
1995 2000 2005 2010 2015 2020 2025
Fuente: Ahmed, H., (2010)
0,25
0.2
0.15
0.1
0.05
Ra
tio
s
Año
102
Desde entonces el ratio de las exportaciones globales en relación con el consumo se ha
multiplicado por más de 5. Llegando a un 25,2% en el 2010Esto refleja un incremento
relativo de las exportaciones de gas debido principalmente a la gran expansión del
comercio por gasoductos, así como el asombroso crecimiento del comercio de GNL que al
día de hoy se constituye en la piedra fundamental del debate en la globalización del
mercado del gas.
3.3.3 EL CONSUMO MUNDIAL DEL GAS NECESITA CRECER MÁS
RÁPIDAMENTE QUE EL CONSUMO DEL PETRÓLEO.
El crecimiento de las exportaciones de gas natural no surgió de la nada si no que estuvo en
relación con el crecimiento de las otras energías7 y del nivel relativo de consumo de gas (en
relación con el petróleo mostrado en la Figura 3.2).
En efecto si:
Gc= Consumo mundial de gas
Oc= Consumo de petróleo
Gx= Exportaciones de gas
Ox= Exportaciones de petróleo
Luego:
Gc
Gx ………(1) y Oc
Ox
…………(2)
Denotan respectivamente las exportaciones de gas como un porcentaje del total del gas
consumido y las exportaciones de petróleo como un porcentaje del total de petróleo
consumido.
103
Despejando tenemos que las exportaciones totales de gas son:
GcGx
Y las exportaciones totales de petróleo son:
OcOx
También ponemos usar el ratio de gas petróleo en la ecuación de las exportaciones de gas
como:
OxOx
GxGx
………………….. (3)
Finalmente sustituyendo la ecuación 1 y 2 en la 3 tenemos que:
Oc
GcOxGx
Figura 3.2. Exportaciones mundiales de gas versus el consumo gas/petróleo
Fuente: Ahmed, H., (2010)
Exportaciones de gas en BMC
Co
nsu
mo
Ga
s/P
etr
óle
o
104
Esta ecuación refleja claramente que las exportaciones de gas están conducidas o muy
directamente afectadas, por las exportaciones de petróleo y una fuerza relativa que es el
ratio del consumo gas/petróleo.
Usando datos 2000-2010 existe una correlación del 80% entre las exportaciones de gas y el
ratio del consumo gas/petróleo, lo que confirma que el crecimiento de las exportaciones de
gas no puede ser desconectado del nivel relativo del consumo del gas (Ver Figura 3.2).
Una observación importante que vale la pena mencionar es el ratio de las exportaciones
mundiales de gas en relación con las exportaciones del petróleo. Este ratio se ha elevado
desde alrededor de un 10% al 25% en 2 décadas.
Figura 3.3. Consumo mundial de gas versus ratio gas/petróleo exportados
Fuente: Ahmed, H., (2010)
Aún más cuando graficamos el ratio de las exportaciones de gas/petróleo en función del
consumo de gas/petróleo, encontramos que esta es la mejor variable explicatoria. En efecto,
entre 2000 y 2010 la correlación entre el consumo mundial de gas y el ratio de las
exportaciones gas/petróleo es del 95% mientras que para el consumo de petróleo es solo del
91%. Un incremento del 1% en el consumo mundial de gas, manteniendo todas las demás
0,25
0.2
0.15
0.1
0.05
1995 2000 2005 2010 2015 2020 2025
Ra
tio
de
exp
ort
aci
on
es
Año
105
variables sin variación genera un incremento del 0.93% en la velocidad relativa de las
exportaciones de gas. Esto demuestra que la velocidad relativa de las exportaciones de gas
esta conducida por el consumo del gas (Ver Figura 3.3).
3.4 FACTORES DE LOS PROVEEDORES
3.4.1 DISPONIBILIDAD DE RESERVAS
En el lado de la provisión, inmensas reservas de gas están esperando ser explotadas. El ratio
de las reservas mundiales en relación a la producción mundial es de 66 años para el gas
mientras que para el petróleo es de 40 años. También se debe resaltar que el ratio para el
gas no toma en cuenta la existencia de inmensas reservas de gas no convencionales como el
permafrost o los hidratos de metano. El nivel de las reservas mundiales de gas se elevó
desde 96 trillones de metros cúbicos (tmc) en 2000 a más de 179 tmc en 2010 mientras que
las reservas de petróleo se elevaron solo de 761 billones de barriles (bnb) a 1.188 bnb
durante el mismo periodo, si se convierten en barriles de petróleo equivalente (boe), el nivel
de las reservas de gas para finales del 2010 representa 1.109 bnboe lo cual está muy cerca
del nivel de las reservas de petróleo (Ver Figura 3.4).
Figura 3.4. Consumo mundial de gas versus ratio gas/petróleo exportados
Fuente: Ahmed, H., (2010)
0,25
0.2
0.15
0.1
0.05
1995 2000 2005 2010 2015 2020 2025
Ra
tio
de
exp
ort
aci
on
es
Año
106
Para los países con grandes reservas de gas asociado, por ejemplo Nigeria, el deseo de
reducir el quemado de gas (flaring) y monetizar estos recursos nunca ha sido tan fuerte
como lo es hoy. Para los países importadores de energía buscando energía segura y fiable,
el gas como recurso energético sostenible, brinda mejores garantía que el petróleo. El reto
más importante no es el descubrimiento de las reservas de gas existentes, si no, lograr
cumplir los requerimientos de inversión necesarios para llevar el gas al consumidor final.
3.4.2 COSTES DECRECIENTE A LO LARGO DE LA CADENA
PRODUCTIVA DEL GAS
La evolución de los costos en la cadena de valor del gas indica que la industria del gas es
muy sensible a los desarrollos tecnológicos. El segmento donde la industria registró la
reducción de costes más importante desde 1970 es la licuefacción, el embarque, el
almacenamiento y la regasificación. Por ejemplo actualmente es posible realizar solo un
viaje en un buque metanero de 250.000 m3mientras que en esos años para un volumen
similar hubiera tomado 7 viajes de 36.000 m3.
El sector del upstream (exploración y
producción) no mostró una reducción apreciable de costos.
Esta espectacular reducción de los costos en los segmentos (distribución) de la industria
llevarán en el futuro al surgimiento de esquemas nuevos de desarrollo en la industria del
gas natural. Seguramente basados en la fragmentación y la especialización de la cadena de
valor del gas. Eso a su vez acelerará la globalización del mercado. En efecto a través de
esquemas integrados la mayor parte del riesgo inherente en el desarrollo de la cadena de
valor del gas esta soportado por el propietario de las reservas que necesariamente dará
prioridad a la seguridad de su mercado. En otras palabras el establecimiento de contratos de
largo plazo para mantener las exportaciones. A través del esquema de la fragmentación los
diferentes segmentos de la cadena son controlados por diferentes actores cuyos objetivos
son bien optimizar sus costos o actuar en diferentes mercados (Ver Figura 3.5).
107
Figura 3.5. Costos decrecientes de GNL a través de la cadena de valor
Mínimo antes Máximo antes Mínimo ahora Máximo ahora
Fuente: Ahmed, H., (2010)
3.4.3 DISPONIBILIDAD DE CANTIDADES DE GAS (NO
COMPROMETIDAS)
Una diferencia fundamental entre el petróleo y gas es que cada vez que se desarrolla un
proyecto nuevo (greenfield) todo, o casi todo el gas producido necesita estar asegurado a
través de un contrato antes de que el proyecto empiece. La razón de esto tiene dos
perspectivas: el costo de transporte del gas hace que esta industria sea intensiva en capital y
el riesgo asumido cuando se desarrollan proyectos internacionales nuevos es muy alto. Por
lo tanto el contrato es una garantía para los inversores.
Sin embargo una vez que la inversión es recuperada la necesidad de asegurar las ventas de
gas reduce y hace posible la existencia de cantidades no comprometidas de gas, que pueden
ser vendidas en contratos de corto plazo. En este caso la inversión requerida para mantener
o reforzar la recuperación del campo de gas es marginal comparada con la inversión inicial
del proyecto.
$u
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108
La segunda fuente de cantidades no comprometidas de gas es el deseo de las empresas
petroleras (operadoras) de extraer cantidades de gas sin un mercado final. Esto
naturalmente genera cierto riesgo para estas compañías, pero este riesgo es cubierto a través
de sus ventas de petróleo, que usualmente son más de dos tercios de sus ventas totales.
En este sentido el mayor factor limitante en el desarrollo de las cantidades no
comprometidas de gas en la migración del riesgo al upstream, lo que significa que el
productor encarará tanto los riesgos relacionados al precio como los riesgos relacionados al
volumen. Esta es la razón del vínculo entre el reciente comercio de corto plazo y los
contratos de largo plazo. Mucho más que nunca este comercio de corto plazo consiste en
entregas de GNL. El comercio de corto plazo relacionado con cantidades no
comprometidas de gas es aún marginal (Ver Figura 3.6).
Figura 3.6. Comercio total de GNL versus comercio de corto plazo
Fuente: Ahmed, H., (2010)
1995 2000 2005 2010 2015 2020 2025
Comercio total de GNL en BMC
Comercio total de corto plazo en GNL
109
3.5 FACTORES DEL MERCADO
Ventanas de arbitraje
La globalización no puede ser imaginada sin precios de arbitraje tanto espaciales como
temporales, en la teoría clásica, las diferencias de precios entre las regiones solo deben
reflejar diferencias en el coste de transporte, mientras las diferencias en el horizonte de
tiempo pueden reflejar bien preferencias temporales o problemas de disponibilidad del
producto. En el área del gas natural, las diferencias de precio entre las regiones pueden
reflejar tanto la estacionalidad de gas como también diferencias en el grado de cambio del
gas.
En países como Estados Unidos, el diesel puede ser sustituido fácilmente por gas para la
generación de energía. En otros países esta sustitución puede implicar mucho más tiempo
(técnicamente hablando). Considerando la estacionalidad del gas a veces sucede que en el
mismo hemisferio el pico de la demanda de gas ocurre durante el verano en un país y
durante el invierno en otros. Este es el caso típico de Estados Unidos donde el uso de aire
acondicionado crea los picos de demanda del verano; mientras en el otro lado del Atlántico,
en el Reino Unido este pico ocurre durante el invierno debido a la necesidad de calentar las
casas. Los patrones en las diferencias de la demanda de gas que existen entre las diferentes
regiones del mundo crean una gran posibilidad para el arbitraje de precios.
Ausencia de cuellos de botella y acceso a la infraestructura
Para permitir los arbitrajes de precios se requiere un exceso de capacidad o una capacidad
existente que no sea parte del contrato de largo plazo. Esto es para todos los segmentos de
la cadena de valor: transporte, licuefacción, embarque y regasificación. La capacidad debe
estar disponible al mismo tiempo en todos estos segmentos de lo contrario el cuello de
botella haría imposible que el gas llegue al consumidor final. A este respecto muchos
especialistas, predicen cuellos de botella en los segmentos de licuefacción debido a las
limitaciones en EPC
Un siguiente paso en este proceso podría ser el acceso a terceras partes
para la
infraestructura disponible. En muchos países, (Norte América y el Reino unido por
110
ejemplo) el acceso a la infraestructura de transmisión está garantizado ya sea a través de
negociaciones de acceso con los operadores de los sistemas de transmisión o a través de
accesos regulados. La existencia de segundos mercados para la capacidad de transmisión
añade eficiencia a la manera cómo opera el sistema. En el sector de la regasificación la
reserva antelada de capacidad es posible para propósitos de seguridad en la provisión, sin
embargo esta reserva es, en la mayoría de los casos, basada en el principio de ―úsalo o
piérdelo‖. En otras regiones como la europea continental, el acceso a las infraestructuras
por terceras partes todavía está en etapa preliminar, aunque los reguladores se están
esforzando para desmantelar progresivamente el poder de los ―titulares‖ .
Mercados organizados y con liquidez
La experiencia del mercado del petróleo así como de otras materias primas como los
metales, muestra que la existencia de un mercado organizado con suficiente nivel de
liquidez es un buen catalizador para promover la globalización. Los mercados organizados
(físicos o electrónicos) donde los compradores y vendedores pueden encontrarse, juegan un
rol crucial para el despliegue de la información oportuna, especialmente en relación a los
precios. Sin un mercado organizado donde la oferta y la demanda de todos los participantes
del mercado se centralicen, los precios no pueden reflejar su componente principal, la
competencia.
Sin embargo un mercado organizado no es suficiente por sí solo, necesita además desplegar
la información continuamente, con total transparencia para los participantes sin ninguna
discriminación o acceso privilegiado. El número de participantes necesita ser lo
suficientemente grande para que cada punto de oferta o demanda encuentre su contraparte
rápidamente y sin ningún descuento de precio. En otras palabras el nivel de liquidez
necesita ser suficiente, de lo contrario del mercado no operaría de una manera armoniosa.
Hoy en día a pesar del surgimiento de varios hubs11
de comercio de gas en Europa y Asia,
el London International Petroleum Exchange (IPE) y el New York Mercantile Exchange
(NYMEX) son buenos candidatos para conducir el comercio internacional del gas. Ambos
mercados tienen gran experiencia en la asignación de precios del West Texas Intermediate
(NYMEX) o North Sea Brent (IPE). Su experiencia acumulada los hace candidatos
111
naturales para tomar el rol de ―punto focal‖ para la determinación de los precios del gas
natural. Aún más ambos ofrecen posibilidades de conexión vía Internet y una variedad de
contratos físicos y futuros, no obstante en la actualidad los exportadores recurren muy
raramente a estos mercados.
3.6 CONCLUSIONES
En este resumen se discutió la idea de que la globalización del mercado del gas no solo está
vinculada con el crecimiento de la demanda del gas natural sino además con el deseo de los
exportadores de vender en un sistema de corto plazo.
En el lado de la demanda, la globalización del gas esta también vinculada al incremento
relativo del ratio en comparación con el consumo del petróleo. Debido a que el gas aún no
ha atraído inmensos mercados, su globalización debe ser vista en el contexto de su
potencial surgimiento como una fuente de generación de energía.
En el lado de la oferta, la naturaleza comercial de la industria del gas crea un desequilibrio
entre el riesgo de desempeño financiero de la cadena de valor de la exportación y el riesgo
de desempeño financiero en los segmentos más cercados al consumidor principal, lo cual es
la principal limitación para el incremento de las cantidades de gas que no han sido
asignadas a los contratos de largo plazo. Sin embargo el surgimiento de nuevos esquemas
de desarrollo de la industria y la búsqueda de más flexibilidad harán seguramente que estén
disponibles mayores cantidades de ―gas no comprometido‖.
Si la tendencia de la industria del gas natural lleva a la idea de la ―materiaprimación‖ un
análisis más detallado de los conductores reales detrás de la globalización de los mercados
del gas permite concluir que no podemos considerar la globalización del mercado del gas
como un problema determinístico, ni podemos decir con seguridad cuando ocurrirá.
112
NOTAS
1. De acuerdo al Statistical Review of Energy, la cantidad de reservas de gas
probadas a finales de 2004 fueron de 170 tmc.
2. Comúnmente llamados ―Tankers‖ ahora cuentan con una capacidad de
transporte de más de 250.000 metros cúbicos de GNL.
3. El arbitraje consiste básicamente en comprar en un mercado mientas
simultáneamente se vende en otro.
4. En este caso debemos plantear la hipótesis de que el gas se ha vuelto tan
importante como el petróleo en el balance de la energía mundial.
5. De acuerdo a las estadísticas de BP.
6. Esta es solo evidencia empírica.
7. En este párrafo para simplificar la demostración se ha hecho la sumisión de
que el petróleo fue la única alternativa al gas en el mercado internacional. La
razón para esto es que el grado de internacionalización del carbón y las
energías renovables es muy bajo en comparación con el petróleo.
8. Engineering Project Construction.
9. Más conocida con el acrónimo de TPA (acceso a la tercera parte).
10. Expresión genérica para denominar a los operadores más importantes de la
industria que por lo general son monopolios integrados.
11. Un "hub" es un mercado centralizado, que ofrecen infraestructuras físicas
(gasoductos) y soporte administrativo.
113
CAPÍTULO 4
LAS ALIANZAS COMO ESTRATEGIA EN LA
INDUSTRIA DE LOS HIDROCARBUROS
4.1 INTRODUCCIÓN
Algo que se puede concluir sin lugar a dudas a partir del análisis situacional realizado
anteriormente es que de aquellos países con interesantes depósitos potenciales, muy pocos
tiene suficientes recursos financieros para ofrecer las inversiones necesarias ni siquiera para
solventar la etapa de exploración. Las inversiones en gas y petróleo se caracterizan por ser
intensivas. Las operaciones de exploración y explotación abarcan diversas actividades que
van desde la realización de estudios geológicos, identificación de recursos
hidrocarburíferos y explotación comercial, industrialización y transporte.
En consecuencia las inversiones en esta industria son de una naturaleza altamente riesgosa
en el sentido físico, comercial, político y social. En primera instancia debido a que es difícil
determinar por adelantado o dar por segura la existencia, magnitud y calidad de los recursos
hidrocarburíferos por lo tanto no se pueden estimar a ciencia cierta los costos de su
explotación que además deberán estar en coherencia con el precio futuro en el mercado.
114
A causa de las dificultades para lograr acceder a capital de riesgo y a la falta de experiencia
necesaria para la exploración y el desarrollo de su industria, la mayoría de los países en vías
de desarrollo otorgan derechos de desarrollo a compañías extranjeras que tienen el capital
adecuado, tecnología y experiencia además de capacidad para administrar inversiones
riesgosas dirigidas a sus portafolios diversificados.
Los derechos de desarrollo pueden ser divididos en dos clases de contratos.
– Concesión de licencias
– Acuerdos contractuales
No es objetivo de este texto profundizar en los lineamientos legales de estas modalidades,
pero si, comprender los diferentes niveles de riesgo de desempeño y relacional inherentes a
cada uno, desde el punto de vista de la estrategia más recomendable a aplicar
La diferencia principal entre estos dos tipos de contratos son las actitudes hacia los niveles
de control garantizado a las compañías, esquemas de compensación y la distribución de
utilidades, incluyendo niveles de participación de los gobiernos.
Bajo la concesión de licencias el estado posee todos los recursos minerales pero los
derechos de producirlos estarán garantizados a cambio del pago del royalty y un ingreso
impositivo de la compañía al gobierno.
Por el contrario los PSCs (Production Sharing Contract), estipulan que los recursos
hidrocarburíferos son propiedad del estado, el cual trabaja con una empresa extranjera que
ha contratado provee servicios técnicos y financieros para el desarrollo de operaciones. La
empresa extranjera usualmente asume el riesgo del costo de exploración y recibe una
porción especificada como una recompensa por su inversión inicial, gastos de operación y
trabajo desempeñado.
En este sentido se debe tener en cuenta que los PSCs son más apropiados para países en
desarrollo y con economías en transición ya que están en línea con las aspiraciones del
gobierno de ser más proactivo y estar involucrado en la administración de los recursos
hidrocarburíferos. La combinación más común de stakeholders en un PSC es un gobierno
115
anfitrión o una de sus ramas como la compañía nacional responsable de los hidrocarburos
(CN) y la compañía internacional (CI) que puede ser una firma individual, un joint venture,
un consorcio, etc.
Los PSCs generalmente requieren el establecimiento de algún tipo de alianza que permita el
trabajo conjunto entre el sector público y privado con el objetivo de monitorear operaciones
y participar en las decisiones considerando los niveles de producción y las prácticas
contables. El objetivo de estas alianzas es asegurar que ambas partes brinden diferentes
fortalezas a la relación utilizando los recursos de la manera más efectiva y económica se
debe recordar que en el objetivo de las alianzas es que ambas partes se beneficien a través
de la cooperación.
No obstante el principal objetivo de la CI, como una entidad privada, es la maximización de
los beneficios, mientras la CN del país anfitrión esta principalmente interesada en
maximizar el valor económico de los recursos poseídos. Como resultado no es sorprendente
que ambos objetivos frecuentemente entren en conflicto. La gestión de estos conflictos
puede llevar a la renegociación de contratos y a la continuación menos eficiente del negocio
para alguna de las partes.
Está claro que la formación de una alianza entre organizaciones con objetivos tan
diferentes, con frecuencia conllevará resultados negativos, entre los más frecuentes se tiene:
el incremento de la complejidad, pérdida de autonomía en la toma de decisiones y asimetría
en la información. Además las diferencias culturales nacionales y organizacionales generan
una percepción diferente en cuanto al riesgo y a la distribución de beneficios.
Todo esto causa considerables tensiones en la relación por un lado el gobierno presiona
para acomodar las prioridades de las CIs a las prioridades de las CNs para lograr sus metas
organizacionales, la manera más frecuente de hacer esto es disminuyendo el precio de los
hidrocarburos en el mercado interno. En situaciones más extremas los desacuerdos
terminan en cambios de legislación y aplicación de nuevas reglas a acuerdos contractuales
existentes buscando incrementar los impuestos o modificar la división de utilidades.
116
Como estudio de caso se analizará el modelo de PSC de Indonesia ya que este es el país que
introdujo por primera vez este tipo de acuerdos contractuales. Además indonesia ha sido
uno de los países más activos considerando las formas estándar de los PSC no solo en Asia
si no en el mundo. Este caso permitirá concluir las consideraciones teóricas y prácticas de
los principales modelos de alianzas para fundamentar el entendimiento de estas relaciones,
discutiendo problemas clave como, el riesgo relacional, la incertidumbre y la información
asimétrica entre los socios.
CASO DE ESTUDIO: INDONESIA
El primer tipo de alianza en la industria del gas y petróleo fue el sistema de concesión, en el
cual el gobierno anfitrión permite a una CI explorar y explotar petróleo en un área
determinada con la condición del pago obligatorio de impuestos de un porcentaje acordado
con el gobierno, a esto se le debía añadir el pago de royalties.
La tendencia de los sistemas fiscales que puso en boga la adopción de PSCs en vez de
concesiones, (especialmente en los países en desarrollo) empezó en 1960 y en las pasadas 4
décadas han tenido un significante incremento en el rango de términos ofrecidos por los
PSCs. En la actualidad más de la mitad de los países con potenciales recursos
hidrocarburíferos, han optado por el sistema de PSC.
Analizando a fondo los PSCs. el estado compromete a la CI a explorar en busca de
hidrocarburos y en el caso de descubrirlos, a explotarlos. La CI es responsable del
financiamiento de la exploración y el desarrollo de la explotación. Esto implica el riesgo
entero de la exploración, si no se encuentra gas o petróleo la compañía no recibe ninguna
compensación. El gobierno gana tanto el recurso como las instalaciones en las cuales se
ubicó el servicio.
Tradicionalmente el gobierno generalmente representado por la CN tiene la opción de
participar en diferentes aspectos del proceso de exploración y desarrollo. El sistema de
fiscalización en cuanto a la división de los beneficios es una de las referencias más
importantes de los PSCs. Esta división está directamente relacionada con el valor de las
reservas, la magnitud del campo y otras consideraciones económicas.
117
Una vez que el flujo de caja es proyectado, la CI paga un royalty sobre la producción bruta
al gobierno, después de que el royalty es deducido la CI recibe reembolsos, que pueden
estar en forma de producto, de sus costos como un tipo de compensación (recuperación de
costos). El restante es el beneficio que es dividido entre la CN y la CI en una proporción
estipulada.
La CI tiene que pagar un impuesto a los ingresos sobre su porción de los beneficios. La
porción de los beneficios combinada con la recuperación de costos es el derecho total de la
CI. En esta forma básica el gobierno tiene tres fuentes de retorno: el royalty, su porción de
los beneficios y el impuesto a los beneficios de la CI.
Los términos contractuales en los PSCs consideran una variedad de ítems, incluyendo la
definición de bloques de exploración y explotación; duración de la exploración y
explotación; obligaciones de trabajo y gastos mínimos; derechos básicos, deberes y
privilegios; régimen fiscal y arbitración.
Además del royalty, los impuestos y la porción de los beneficios, los PSCs contienen una
cláusula referida a ventajas especiales que la CI puede ofrecer al gobierno a cambio de ser
beneficiado con el contrato. Estas ventajas normalmente ofrecidas son ítems de becas,
entrenamiento, donaciones a las autoridades del gobierno o instituciones educativas, bonos
de producción, obligaciones para el mercado nacional y opciones de participación pública.
La modalidad de acceso a la participación privada a través de los PSC implementada en
Indonesia en 1966 se ha extendido ahora a todo el mundo a partir de ese puntos se ha
producido un notable cambio en los modelos de concesiones de los países en vías de
desarrollo, en particular en América Latina.
Hasta este punto es difícil entender por qué a una compañía internacional le interesaría
realizar un PSCs considerando las condiciones que implica tal emprendimiento así que a
continuación se verán las ventajas que este tipo de contratos implican desde el punto de
vista privado:
118
El beneficio de los PSC en comparación con el sistema de concesión en al
ambiente de Indonesia, es la flexibilidad que permite a la CI entrar en un
acuerdo con el gobierno en un amplio rango de asuntos especialmente en el
principal de asegurar los derechos de los inversores durante el periodo del
proyecto.
El PSC es atractivo para las firmas extranjeras, particularmente aquellas
con su base en Estados Unidos porque ellas pueden inscribir las reservas en
sus hojas de balance, no obstante el hecho de que ellas no les pertenece.
La forma del PSC en Indonesia ha progresado continuamente, alentando a los inversores
extranjeros, y optimizándose para asegurar la equidad entre los ingresos del estado y los
beneficios de la compañía, mientras refuerza el rol administrativo del estado en las
actividades de desarrollo de la industria hidrocarburífera.
Desde 1966 el concepto del PSC ha sido la forma principal de cooperación entre Pertamina,
la empresa estatal Indonesa y la CI que opera hidrocarburos en su país.
Bajo este principio el gobierno se ha enfocado no solo en la explotación sino además en
cómo se realiza esta extracción. Desde la perspectiva de las CIs cualquier participación del
país anfitrión tiende a no ser atractiva ya que el socio puede interferir con la administración
del día a día de las operaciones.
No obstante debido al potencial geológico positivo en Indonesia, las actividades de
exploración de se han incrementado continuamente después de que el primer PSC fue
introducido. Bajo la forma de los PSCs el gobierno tiene altos intereses de participación
normalmente del 60 al 85% y el derecho de asignar su propio staff para la operación
conjunta de la empresa desde el principio. Los beneficios de las CI, después de impuestos y
de cubrir costos son alrededor del 15 al 35% en petróleo y 30 al 40% en gas.
Los PSC en Indonesia consideran términos que incluyen la estructura legal y organizacional
de la compleja relación entre la empresa estatal y la privada. Ha habido mucha influencia
de los contextos políticos sobre los contratos en estos años, así se generaron tensiones
institucionales, políticas y comerciales.
119
Como un resultado Pertamina y sus contratos internacionales se han modificado de tiempo
en tiempo, no en términos de sus principales características, si no en sus términos fiscales.
Estas modificaciones fueron hechas para adaptarse a las situaciones que prevalecían, como
formas de impuestos a los ingresos y administraciones más estrictas de Pertamina. Por otro
lado también existieron factores no situacionales como las condiciones naturales afectando
el riesgo y el costo de la explotación.
En Indonesia la década posterior a 1966, llovieron fondos para la exploración y desarrollo
de la industria hidrocarburífera y este país fue el lugar favorito para invertir el dólar
corporativo. El gobierno estuvo a favor, debido a que tenía el control por virtud del
requerimiento de su aprobación. Por su parte las CI contratada estaban interesada, debido a
que podía acceder a una porción garantizada de petróleo o gas del campo, bajo un nivel
razonable de control.
Otros países, importantes vecinos de Indonesia como Malasia copiaron el sistema del PSC
para mediados de 1970 convirtiéndose este en el marco de trabajo legal líder para la
cooperación entre inversores extranjeros y países en desarrollo. Sin embargo después de la
mitad ese año los cambios en el clima de las inversiones en la industria indonesia del
petróleo causaron una frustración en la parte de los inversores extranjeros.
Esto se debió principalmente a la expansión descontrolada de Pertamina y a su mala
administración financiera, resultando en un modelo mucho más burocrático de interacción
entre los socios. Burócratas sin experiencia comparable con la de sus contrapartes privadas
y si ningún criterio de exposición al riesgo, prescribieron controles administrativos
específicos para la relación con las empresas privadas.
La cultura de la corrupción entró principalmente a través de unas ―ayudas‖ obligatorias y
dando lugar contratos con evidentes favoritismos, los cuales en final hicieron de Indonesia
un país no competitivo y redirigieron los ingresos que el estado tenía a los políticos del
momento. En este punto es inevitable destacar las similitudes entre Pertamina y YPFB
(Bolivia).
120
Como resultado Indonesia a pesar de su atractivo geológico no ha experimentado el mismo
crecimiento en el desarrollo de nuevas reservas como otras regiones lo han hecho. Aunque
en 1998 hubo un esfuerzo de implantar reformas para desregularían y desburocratizarían la
industria, estas se encuentran lejos de ubicar los elementos clave a reformar ante las
continuas interferencias políticas. En este punto es inevitable destacar algunas similitudes
entre Pertamina y YPFB (Bolivia).
El análisis del caso de Indonesia indica que los PSCs por su naturaleza implican la
existencia de una compañía protegida por el estado y abre caminos para que los gobiernos
en los países en vías de desarrollo se enfoquen en el valor de la producción de
hidrocarburos y los costos de extracción, más que en mejorar la estabilidad financiera y el
desarrollo económico de la región. Este modelo de relación enfoca las energías y
herramientas, a extraer beneficios de la producción de hidrocarburos a través de las
políticas de administración y el control burocrático fundamentados en ideologías, como la
soberanía y el nacionalismo.
Quizás la manera más adecuada de desarrollar la industria hidrocarburífera en los países en
vías de desarrollo, es exponer los negocios nacionales de gas y petróleo lo más antes
posible a la competencia sobre todo porque de esta manera se introduce mayor objetividad
y transparencia al negocio.
Esto puede maximizar la responsabilidad de la inevitable toma de decisiones al estado pero
en forma de licencias, recolección de impuestos e implementación de reglas y regulaciones
para asuntos de interés público como la seguridad y el medioambiente por ejemplo. Este es
de hecho el verdadero reto para los políticos en los países en vías de desarrollo.
4.2 EL MODELO DE ALIANZA EN EL MARCO DE LOS PSC
Los problemas en las alianzas entre empresas públicas y privadas pueden datarse desde
1960 cuando en USA el gobierno federal empleó estas alianzas como una herramienta para
estimular la inversión privada en el desarrollo de infraestructuras dentro de las ciudades.
Las alianzas público-privadas (APP) pueden dar un amplio paraguas para resguardar y
proteger los intereses públicos mientras brinda inversión y añade valor desde el sector
121
privado. Bajo un punto de vista de incentivos de mercado, las APP parecen ser más
apropiadas que las relaciones jerárquicas o procesos de regulación arbitrarios. No obstante
la implementación exitosa de las APP depende primordialmente del desarrollo de
procedimientos legales sanos, acuerdos y contratos que definan claramente la relación entre
agencias de gobierno y empresas privadas.
El concepto de alianza contractual puede ser usado para apoyar los esfuerzos de desarrollo
de la industria hidrocarburífera. Típicamente cualquier explotación comercial de gas y
petróleo solo puede comenzar después que las empresas privadas obtienen, ya sea las
licencias de concesión o los PSCs de los gobiernos.
En el caso de las licencias de concesión el interés del estado, está estrictamente enfocado en
los royalties, impuestos y licencias. Generalmente la CI será libre de producir y vender los
hidrocarburos sin ninguna limitación. Como ya indicamos en el caso de un PSC el estado o
la CN trabaja con la CI a través de una alianza. Aunque existen excepciones, los costos
iníciales de exploración provienen de la CI.
Si la comerciabilidad es declarada y la producción comienza, los ingresos ganados de la
explotación deberían primero cubrir los costos incurridos por la CI y el restante será
compartido con la CN en una proporción predeterminada. Ambas partes compartirán los
beneficios y dividirán los riesgos identificados a través de acuerdos contractuales.
En consecuencia las consideraciones que se deben tener en cuenta, ajustan al modelo
director-agente desarrollado en la teoría de la administración. El director es la CN quien
posee los recursos hidrocarburíferos, el agente es la CI que desea dar dinero y experiencia
para explorar y explotar los recursos. La CN y la CI no comparten los mismos objetivos y
la CN quiere que la CI actúe de acuerdo a los intereses del gobierno, mientras que la CI
espera lograr sus propios intereses y consecuentemente no puede actuar de acuerdo al
interés de la CN. Por lo tanto la CN necesita dar un incentivo a la CI para inducirle a actuar
de acuerdo al interés de la CN.
Sin embargo la CN todavía tiene que confrontar la incertidumbre que se manifiesta de la
siguiente manera:
122
1. La CN está insegura, acerca de las acciones emprendidas por la CI y/o la
información sostenida por la CI. Existe un estado de asimetría de la
información ya que la CN no cuenta con información adecuada acerca de las
circunstancias y el comportamiento de la CI; por consiguiente tiene que
desarrollar un sistema de seguimiento para monitorear completamente el
desempeño de la CI, gestionando así el riesgo relacional. El tema del riesgo
relacional surge debido a que la CN no puede observar las acciones de la CI,
porque existe un costo positivo de monitorización. En este sentido la CI
reduce la probabilidad de que la CN diseñe contratos completos que hagan
sus beneficios directamente proporcionales a sus acciones o los resultados de
sus acciones siendo estas muy difíciles de ver de manera directa.
2. La incertidumbre se sustenta ante la existencia de selecciones adversas que
surgen a razón de que la CI posee información que puede ser vital para la
toma de decisiones pero la CN no posee esta información. Por consiguiente
la CN no puede saber si la CI ha realizado la decisión más apropiada a la luz
de la información que la CI ya posee, precisamente porque la CN no tiene
esta información. La CN encara los que se llama estrictamente un problema
de información asimétrica.
Este estado de incertidumbre y el estado resultante de información asimétrica que existe
entre la CN y la CI impone ciertas restricciones, que son complicadas de gestionar en las
relaciones. Para evitar estas incertidumbres la CN necesita diseñar un contrato incentivo
que induzca a la CI a realizar acciones que maximizarán los beneficios de la CN.
Bajo un PSC el estado ofrece términos de contrato que son especialmente atractivos, de tal
manera que las CIs entren en el acuerdo. De igual manera estos contratos deben permitir al
estado recibir los retornos máximos de la alianza.
Puntualizando las circunstancias de los PSCs, la incertidumbre se hace evidente de las
siguientes formas:
123
1. La información de los recursos minerales durante la exploración y la
explotación. El conocimiento geológico adecuado es crucial ya que este es el
único que permite reducir la incertidumbre en la etapa de exploración. El
gobierno usualmente depende de la CI para que esta le proporciona esta
información.
2. Para la CI el principal riesgo es que las reservas sean inciertas y la
probabilidad de que no sean comercialmente viables, en consecuencia la CI
nunca entrará en una etapa de explotación y no habrá manera de recuperar
sus costos.
Pero el descubrimiento de reservas es exitoso y la producción comienza la
CI querrá recuperar su costos lo más antes posible. Esto será a través de la
utilidad lograda a partir de los hidrocarburos según lo especificado en el
PSCs.
3. Una de las principales preocupaciones del gobierno en este contexto es si la
CI está aplicando las mejores prácticas o no durante las etapas de
exploración y explotación para maximizar el valor económico de las
reservas. El gobierno puede asegurarse de esto monitoreando de cerca los
procesos y las operaciones.
Para evitar el riesgo relacional, el gobierno tratará de ofrecer términos que
den suficientes incentivos para que la CI firme el contrato mientras al mismo
tiempo asegura que el socio extranjero no se apropiará de posibles beneficios
incrementales.
Los incentivos son por consiguiente, una de las principales características de
este tipo de relaciones. Una pregunta crucial a ser contestada es cuál será el
esquema de incentivos óptimos que el gobierno ofrecerá a la CI para
prevenir las evasiones y el comportamiento oportunista.
124
Al escoger el esquema de incentivos el gobierno debe reconocer dos limitaciones:
1. El esquema debe ser suficientemente atractivo, para que la CI desee trabajar
con la CN
2. La CI se comportará siempre siguiendo su propio interés pero se acomodará
al esquema del sistema de incentivos.
Debido a que los costos de exploración solo se pueden recuperar, si se produce gas o
petróleo, esto pude implicar que la CI no tiene razones lógicas para prologar la exploración
artificialmente o para usar inadecuadamente medios en este proceso. Para mitigar su riesgo
total de exploración la CI tratará de asegurar que los términos del contrato permitan
suficientes recompensas en la fase de explotación del proyecto.
Sin embargo al contrario de la incertidumbre en la etapa de exploración, los riesgos en la
etapa de explotación son compartidos entre la CN y la CI. Lo que difiere es la magnitud en
la que la incertidumbre afecta a ambos socios. Un crecimiento en los costos entonces
significa que la CI necesita más producción para recuperar sus costos. El problema para el
gobierno es que a más alto el costo de explotación, más bajos serán los beneficios
nominales que se compartan entre las partes.
Fuera de este dilema están los royalties que se imponen y que generan un flujo de dinero
seguro para el gobierno.
En el caso de las selecciones adversas, la CI tiene una ventaja informacional sobre la CN.
El PSC en principio es bastante incierto, pero esta incertidumbre irá disminuyendo una vez
que el proyecto entre en una fase de desarrollo, obteniéndose información acerca de las
características geológicas, el tamaño del depósito, etc. En realidad la CN siempre carece de
suficiente información acerca del conocimiento geológico, la tecnología de la CI y los
costos de operación.
125
El efecto principal del problema de las posibles selecciones adversas es que el gobierno no
puede medir exactamente la calidad del proyecto y la adecuación de las operaciones. Por
consiguiente es probable que la CI pueda no asumir completamente las consecuencias de su
bajo desempeño y que esto minimice el valor económico de las reservas totales.
De ahí que el riesgo relacional y el interés económico personal son problemas muy
importantes ya que la CI intentará maximizar los costos de producción y entrar a esquemas
de producción demasiado acelerada. Lamentablemente para el gobierno no es posible
definir criterios estrictos de desempeño para salvaguardar todas estas situaciones al
momento de la firma del contrato porque esto permanece desconocido al momento de la
firma, más específicamente la información referida a la dinámica futura de las reservas
geológicas, las condiciones del mercado y la tecnología de producción.
Uno de los métodos para reducir selecciones adversas de la CI es incorporar un estrecho
mecanismo de control para incrementar la participación del gobierno en la alianza,
lamentablemente a mayor control, el interés de las CIs en la alianza disminuye
proporcionalmente.
El gobierno por consiguiente tiene que diseñar la forma de relación que sea más eficiente.
Una relación se denomina eficiente si no se pueden mejorar las condiciones de una parte,
sin empeorar las condiciones de la otra parte. Las renegociaciones de los términos deben,
ya sea mejorar las posiciones de ambas partes o de uno de los socios, sin que el otro pierda
nada. La evidencia de Indonesia ha mostrado que los PSCs necesitan previsiones
adicionales que definan las relaciones operativas entre las partes. Estas previsiones incluyen
mecanismos de gobierno como:
Reglas de votación
Requerimiento de notificación
Procedimientos de arbitraje
Reporte de perforaciones de pozos
Prácticas contables
126
Compensación para equipo de capital privado (típicamente pozos, gasoductos,
plantas de inyección)
La fórmula de las porciones bajo diferentes fases de producciones por la cual las
substancias producidas, capital y costos de operaciones son justamente
distribuidos entre las partes.
Lograr un acuerdo en relación a la fórmula para compartir los beneficios es generalmente
muy litigioso, a menudo requiere intensas negociaciones buscando acuerdo entre ambas
partes en relación a las diferentes opciones de ―costos varios‖ y ―costos de explotación‖.
Sin embargo la unidad de las operaciones diarias debe dejarse sin especificar en el contrato
con el vínculo único de ―las mejores prácticas‖ y ―estándares de desempeño‖. A pesar de
que es muy atractivo pensar en un contrato completo, no todos los PSCs son escritos con
estas previsiones y si uno se pone a la tarea se pueden encontrar fallas en donde se busque.
A la negociación de la magnitud de riesgo se debe añadir la incertidumbre en relación al
volumen y al valor de las reservas y los activos que cada parte brinda a la empresa mientras
constantes desacuerdos impiden la aceptación de las fórmulas para las porciones que
delinean los objetivos de las partes (Delerue 2004).
En consecuencia es sumamente importante que las autoridades de la CN y de la CI sean
capaces de entender el negocio del otro y logren una visión común de cómo trabajar juntos
para lograr el éxito de ambas metas y del proyecto. Las autoridades deben regularmente
reevaluar sus relaciones con los contratados para identificar maneras en las cuales las
relaciones pueden mejorar en términos prácticos.
El éxito de los PSCs no solo estará determinado por la buena voluntad del gobierno que
apoya y respalda las inversiones de la CI en los términos del PSC sino también por el
alineamiento de los incentivos a las CI a lo largo de la existencia de la relación
maximizando el valor económico de los recursos sin tener que estar alterando
constantemente las reglas del juego.
127
CAPÍTULO 5
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO DE ALIANZAS
HIDROCARBURÍFERAS
5.1 INTRODUCCIÓN
Este resumen tiene como objetivo presentar al alumno la metodología a seguir para evaluar
el desempeño de las alianzas en la industria de los hidrocarburos. Uno de los aspectos
innovadores del marco de trabajo propuesto es que se desarrolla desde la perspectiva de una
tercera persona en relación con la alianza y los datos provienen de ambos socios. En
consecuencia esta metodología puede ser empleada tanto por las empresas estatales como
por las empresas privadas. El evaluador representa una parte imparcial aportando un matiz
ecuánime, un objetivo al análisis y evaluación del desempeño de estos modelos
estratégicos.
128
Esta metodología permite evaluación el desempeño a partir de una perspectiva más
completa, integrada y específica para la industria del gas o del petróleo.
Adicionalmente las empresas integrantes de la alianza y sus administradores pueden
beneficiarse de la taxonomía de la naturaleza de las alianzas que se realiza y de las medidas
de desempeño más ―aplicables‖ que se toman en cuenta. Consideramos que el desarrollo de
este marco de trabajo integrador es muy importante, pues ofrece una síntesis de la
investigación previa, partiendo del análisis del sistema de la alianza e integrando el punto
de vista de ambos socios en torno a seis dimensiones que resumen perfectamente el proceso
de la relación.
5.2 CONSIDERACIONES PREVIAS
Puede parecer que cuando proliferan las industrias de alta tecnología y lo que se ha dado en
llamar la ―nueva economía‖, reflexionar sobre el papel de las industrias del sector
energético basadas en recursos naturales, significa interesarse en formas caducas o
superadas de desarrollo económico.
No se ha asumido el hecho de que el marco de análisis más adecuado para los desafíos
energéticos, para sus reformas y sus perspectivas no es ya, si alguna vez fue valido, el
marco de una industria cerrada a las transformaciones mundiales, si no el entorno de la
industria hidrocarburífera globalizada. Esto se debe a que los fenómenos y procesos de los
países exportadores y productores no pueden desconectarse del entramado y la red de
relaciones mundiales.
Ante la no aplicabilidad de políticas estrictas de las empresas privadas, estas organizaciones
e incluso los propios gobiernos como contrapartes, han optado por reconocer la importancia
de incluir una nueva diplomacia en materia de energía. Se plantea un diálogo constructivo
sobre la eficiencia energética y la conservación de la energía entre los países exportadores
de hidrocarburos, los países que se encuentren en las rutas de tránsito y todos los grandes
consumidores de energía, en particular las economías emergentes y en desarrollo.
129
Todo esto con la visión de fijar criterios mínimos de eficiencia para las mercancías a nivel
mundial, desarrollar la solidaridad en la política energética y luchar contra la
contaminación del medio ambiente y el cambio climático. Otra decisión estratégica, como
se justificó en la unidad anterior va encaminada a la utilización de alianzas, acuerdos de
asociación y cooperación con las regiones productoras para crear marcos reguladores
estables, pero abiertos, con los países suministradores, fomentando las inversiones en
infraestructuras de explotación y de transporte y asegurando el suministro a largo plazo.
La industria hidrocarburífera mundial actual se está adaptando a nuevas reglas para las
empresas públicas y privadas y a nuevos hechos generados por el progreso técnico. Al
mismo tiempo se producen nuevas interacciones entre las dinámicas tecnológicas y las
modalidades de la organización industrial todo esto parece plantear ―onebestway” para la
reorganización y la modernización.
Como ya se indicó emplear una alianza entre el sector público y privado es la manera más
común de ingresar en el negocio petrolero pero otro sector muy interesante, al abordar el
tema de las alianzas, es el área de servicios dentro de la industria hidrocarburífera.
Las empresas de servicios petroleros, comenzaron a consolidarse a mediados de la década
de los ochentas a tiempo que empezaron a proveer productos y servicios integrados para
satisfacer las necesidades de los grandes productores, quienes por su parte, tuvieron que
luchar para poder mantener su rentabilidad a pesar de la inestabilidad de los precios. Para
esto se recurrió a renovadas reestructuraciones basadas en activos que buscaban lograr un
mejor desempeño de las unidades especializadas, al tiempo que las compañías de servicios
se concentran también en sus capacidades específicas con un razonamiento similar.
El corte de la tradicional cadena de valor, instiga a los productores a empeñarse por obtener
una organización más eficiente y muchas compañías se están dando cuenta de que sus
funciones internas pueden mejorarse asociándose a otros productores y diversos
proveedores de servicios.
130
Las relaciones de largo plazo han facilitado la consolidación del sector de los servicios en
la industria hidrocarburífera. Este tipo de acuerdos funcionan bajo una estructura de tipo
riesgo-recompensa y se basan a precios en función del valor. Los productores se muestran
muy interesados en este enfoque de integración de asistencias ya que se establecen los
beneficios de acuerdo a los resultados obtenidos y al valor incremental agregado por la
empresa de servicios en proporción al grado de riesgo compartido.
Las partes de la alianza y los miembros del equipo responsable del diseño, construcción,
instalación, operación y manejo de cada proyecto comparten los réditos financieros que
surgen de las actividades que agregan valor, más allá de lo previsto, en cuanto a las mejoras
alcanzadas en las tasas de producción, en la recuperación del campo o en la reducción de
costes. Este factor más que cualquier otro contribuye a alinear los objetivos y establecer las
bases de las alianzas entre compañías de producción y de servicios.
Los resultados obtenidos por las alianzas son vitales para todas las partes interesadas, pues
está claro que cualquier estrategia tiene que ser evaluada en términos de su éxito. Pero a
pesar del gran número de estas investigaciones, el desempeño de las alianzas permanece
como uno de los aspectos menos entendidos de las alianzas, en parte debido a los
obstáculos empíricos que conlleva su evaluación.
5.3 DESEMPEÑO DE LAS ALIANZAS
La carencia de investigación hace evidente la interrogante acerca de lo que realmente
significa el desempeño de una alianza, se debe notar que en la literatura existen dos
―ubicaciones‖ para esta evaluación: la alianza misma y los socios que la forman. Por un
lado, cuando las alianzas son vistas como entidades, el desempeño de la alianza es el de
esta entidad separada en términos de, por ejemplo, rentabilidad o ratio de crecimiento, no se
debe perder de vista la búsqueda de beneficios económicos como base de cualquier
estrategia de colaboración.
131
Por otro lado debido a que las firmas socias emplean las alianzas para lograr ciertos
objetivos, el desempeño de las alianzas debería de ser medido en términos de los resultados
para todas las firmas socias.
La ventaja del enfoque en los socios, es resaltar el hecho de que una alianza está integrada
por dos o más empresas, en consecuencia, su éxito no puede ser evaluado
independientemente de los intereses de las firmas que la constituyen, lamentablemente las
firmas socias a menudo tienen diferentes motivos (manifestados u ocultos) para la
formación de una alianza. Así los criterios de medida del desempeño son divergentes y
frecuentemente únicos.
Por ejemplo si una petrolera estatal (CN) tiene éxito en copiar la tecnología de su socio
(CI), la alianza no puede ser vista como exitosa porque el objetivo del otro socio (proteger
su tecnología) no se está logrando. Este mismo análisis se aplica también en alianzas
múltiples.
El potencial de las alianzas en la industria de los hidrocarburos es enorme y su correcta
implementación, puede mejorar dramáticamente las operaciones y la competitividad tanto
de las CN como de las CI. Sin embargo, son muy pocas las firmas que logran el éxito en
sus alianzas. Vistas sin detalle, las alianzas son seductoras y representan una solución
interesante para una gran cantidad de dilemas estratégicos, lamentablemente a menudo los
resultados son decepcionantes.
En resumen, las alianzas son realmente complejas y con frecuencia presentan un
desempeño financiero insuficiente. El ratio de fallo de las alianzas estratégicas se proyecta
alrededor del 60%, de hecho la mayoría de los investigadores indican que entre el 50 y el
80% de las alianzas terminan en fracasos (Delerue 2004).
Enfrentarse a una relación que no se desempeña adecuadamente es una triste realidad en un
momento u otro para la mayoría de las empresas hidrocarburíferas, ante esta situación las
relaciones entre los socios se vuelven tirantes, haciendo el logro de los objetivos todavía
más difícil, romper este círculo vicioso y reencaminar la relación es un verdadero reto
(Segil 2005).
132
Este autor resalta que cuando estas firmas se encuentran ante una alianza importante que no
se está desempeñando satisfactoriamente, reaccionan en una de las siguientes maneras:
tratan de terminan la relación y buscar otras oportunidades con otros socios (esto es
sumamente difícil de efectivizar debido a los contratos existentes); entregan recursos
adicionales a la relación con la esperanza, a veces inútil, de mejorarla (muchas veces a
ultranza obedeciendo a cambios en los marcos regulatorios); o finalmente minimizan la
cantidad de recursos y capacidades que ellos aportan, esperando cumplir con la relación
(obligaciones legales), con las menores pérdidas posibles.
Cada una de estas tres medidas se relaciona con los siguientes problemas:
La decisión de entregar recursos adicionales a la relación debe ser
analizada con sumo cuidado por los socios. Dedicar recursos adicionales
a la alianza, sin enfocarse en las causas subyacentes del mal desempeño
incrementa los costes sin mejorar los resultados para ninguna de las
partes.
Un estudio de Ariño y Doz (2000) defiende que el fracaso de las alianzas
puede evitarse, si los responsables involucrados entienden mejor las
causas de los problemas, el fracaso de las alianzas es precedido por la
aparición de una brecha en la percepción de los socios acerca de sus
expectaciones y los resultados logrados. Aunque a veces estas brechas
son consecuencia de cambios en el entorno de la alianza, la investigación
de Ariño y Doz (2000) defiende que en muchos casos no son estas
brechas las que llevan al fracaso, sino el cómo los socios identificaron
estas causas y reaccionaron en consecuencia.
Las causas a menudo son mal diagnosticadas y llevan a emprender
acciones mal dirigidas por ambos socios o por cada uno por separado
(esto último genera una sensibilización excesiva del socio inactivo).
133
Esperar que la relación termine sin hacer nada al respecto, empeora los
problemas. Al darse cuenta que la alianza no tiene futuro, los socios no
hacen más que lo mínimo posible, para satisfacer sus obligaciones
contractuales.
La finalización de la alianza o el cambio de socio puede ser
prohibitivamente costosa.
El realizar una evaluación y un análisis del desempeño es de vital importancia ante
cualquiera de estas opciones, porque permite responder a la pregunta: ¿este modelo de
alianza realmente permite un buen desempeño tanto para la alianza misma, como para los
socios que la forman? si la respuesta es positiva señalará los puntos más relevantes y
factibles sobre los que se podría trabajar, para mejorar aún más la alianza y/o el contrato. Si
la respuesta es negativa y es preferible buscar otro socio, esta investigación permitirá
conocer los factores críticos a tomar en cuenta ayudando a evitar otro fracaso.
5.4 ENFOQUE Y PERSPECTIVA DE LA ALIANZA
Una consideración muy importante a tener en cuenta es el momento puntual de la
evaluación, dentro del proceso de la relación.
Existen diferentes etapas en el proceso de la alianza de acuerdo a la industria o al tipo de
emprendimiento. Encontramos que existen modelos que se adaptan a la industria
hidrocarburífera mejor que otros. La Figura esquematiza nuestro enfoque. De acuerdo a las
condiciones del entorno y la visión de la organización, esta decide entrar en un
emprendimiento conjunto. En función de la estrategia de la empresa se establecen las
condiciones (marco regulatorio) de la alianza y se busca un socio potencial.
Una vez que se ha establecido la alianza, la empresa se siente comprometida con su éxito y
habrá un periodo de tiempo hasta que la relación haga realidad lo que se espera de ella.
Durante este periodo existe cierta incertidumbre acerca de las verdaderas ventajas
competitivas de la CI, sus procesos, cultura y tecnología.
134
El éxito de la alianza depende críticamente de los ajustes hechos durante esta etapa. Sin
embargo la alianza generalmente no será objeto de una revisión exhaustiva y completa
como la que proponemos con este modelo hasta que entregue (por lo menos en cierta
medida) lo que se espera de ella. Basados en esta evaluación las partes decidirán, que
acciones emprender, como mostramos en la Figura 5.1.
Figura 5.1. Enfoque de la Alianza
Fuente: Dávalos, L., (2008)
Con este modelo se trabaja desde la perspectiva de una tercera persona en relación con la
alianza y los datos deben provenir de ambos socios.
5.5 CONCEPTUALIZACIÓN DE LA ALIANZA
Las alianzas son formas organizacionales intermedias, estas relaciones de colaboración se
pueden ubicar a lo largo de una continuidad cuyos extremos son la integración de las
empresas y las interacciones de mercado. De acuerdo a su naturaleza las alianzas exhiben
tanto teórica como prácticamente algunos de los mejores aspectos de ambos extremos. Una
alianza no implica necesariamente la formación de una tercera entidad, como en los joint
ventures por ejemplo, ya que puede encontrarse a lo largo de toda la continuidad
integración-interacción.
135
Existen los siguientes tipos de alianzas organizacionales. La dimensión principal de esta
clasificación es que, desde la primera hasta la última, las firmas que colaboran
experimentan una integración cada vez menor:
a. Joint Ventures: dos o más firmas forman una organización legal de
propiedad conjunta que sirve para el logro de un propósito específico de sus
socios como I+D o marketing.
b. Participaciones accionarias: una minoría o mayoría de acciones son
propiedad de otra firma a través de una compra de bolsa directa.
c. Cooperativas: una coalición de pequeñas empresas que combinan,
coordinan y administran sus recursos colectivos.
d. Alianzas I+D: acuerdos entre firmas para colaborar en actividades de
investigación y de desarrollo.
e. Acuerdos cooperativos estratégicos: redes contractuales de negocios
basados en control estratégico conjunto, los socios colaboran y participan en
las decisiones estratégicas claves, compartiendo responsabilidades.
f. Carteles: las grandes corporaciones coinciden en restringir la competición
controlando la producción y los precios de manera cooperativa dentro de una
industria específica.
g. Franquicias: un franquiciador garantiza a un interesado en la franquicia, el
uso de su nombre de marca dentro de un área específica, pero retiene el
control sobre el precio, marketing y normas de servicio estandarizadas.
h. Licencias: una firma garantiza a otra los derechos para usar tecnologías
patentadas o procesos de producción a cambio de royalties y pagos
especiales.
136
i. Redes de subcontratados: firmas vinculadas donde el que contrata negocia
los precios, la producción y las agendas de entrega de sus proveedores en el
largo plazo.
j. Grupos de estándares industriales: comités que buscan acuerdos dentro de
diferentes industrias respecto a la adopción de estándares para la fabricación
y el comercio.
k. Sets de acción: coaliciones breves entre organizaciones cuyos miembros
coordinan esfuerzos para influir en las políticas públicas.
Los joint ventures son adoptados a medida que las alianzas se vuelven más rígidas,
principalmente para reducir la incertidumbre, definir derechos sobre las propiedades y
reducir los costos transaccionales. Actualmente la situación está cambiando mientras las
industrias más desarrolladas con menos cambios tecnológicos y pocos cambios ambientales
generan un porcentaje relativamente alto de estructuras formales y modos de cooperación
jerárquicos, las alianzas contractuales son más habituales en industrias fuertemente
afectadas por el desarrollo tecnológico, este es el caso de la industria hidrocarburífera.
A partir del armazón de definiciones de lo que constituye una alianza estratégica se debe
tener muy claro lo que se entiende por alianza. Una definición bastante completa es la de
Das y Teng (2003) estos autores indican que una alianza estratégica es un acuerdo
cooperativo entre dos o varias firmas que apuntan a conseguir importantes objetivos
estratégicos para ambas partes.
Como mínimo una alianza estratégica involucra por lo menos dos firmas socias que:
Permanecen legalmente independientes después de que la alianza es
formada.
Comparten beneficios y el control administrativo con respecto al desempeño
de ciertas tareas asignadas.
Contribuyen continuamente en una o más áreas estratégicas.
137
Cualquiera que sea la forma, terminología o definición que se escoja, está claro que las
alianzas extienden los vínculos de las empresas e interrelacionan a las organizaciones.
Pero ¿Cuál es la mejor manera de analizar una alianza? Primero se debe entender una
alianza como un sistema. Desde la perspectiva del evaluador de la alianza existen tres
componentes internos en el sistema:
Estructura
Proceso
Evaluación
La estructura de la alianza comprende: la cantidad y el tipo de comunicación entre los
socios, su interdependencia y la distribución de los beneficios económicos o de otra índole.
Entendemos que los responsables de la administración de la alianza pueden ajustar los
aspectos de la estructura, en el mediano o largo plazo, para disminuir la brecha entre las
expectaciones y los resultados.
El proceso incluye subprocesos normales relativos a los objetivos de la alianza, en resumen
procesos operativos y de apoyo. Asumimos que este proceso es fijo y que no cambia
durante el emprendimiento de la alianza, aunque está claro que se pretende que esté sujeto a
la espiral de la mejora continua.
Para realizar la evaluación debemos tener en cuenta que el sistema de una alianza tiene tres
factores exógenos:
1. Las expectaciones de las alianzas
2. Perturbaciones de primer orden
3. Perturbaciones de segundo orden
138
Las expectaciones de las alianzas deben considerar lo que se espera de la alianza y lo que se
espera del socio en otras palabras las expectaciones con respecto al desempeño y las
expectaciones relacionales.
La perturbación de primer orden es la información del ambiente de la alianza que perturba
el desarrollo del proceso de la alianza, pero no afecta las expectaciones de la misma y las
perturbaciones de segundo orden, son las que pueden afectar estas expectaciones, es decir
las empresa puede cambiar sus expectaciones de acuerdo a este tipo de factores.
La evaluación de la alianza se realiza teniendo en cuenta las expectaciones ya que las
perturbaciones de primer orden son absorbidas por el proceso y las perturbaciones de
segundo orden, podrían afectar la estructura. La Figura 5.2 sugiere los elementos que deben
ser tomados en cuenta al momento de analizar y evaluar las alianzas.
Figuraura.5.2. Componentes de la Alianza
Fuente: Dávalos, L., (2008)
Al comenzar una relación el sistema de la alianza no está en equilibrio, es decir, las
expectaciones y los resultados no son iguales. El rol del evaluador es hacer posible una
evaluación real, comprehensiva e imparcial de la alianza y el rol de los administradores es
ver que el resultado de esta evaluación sea conducido para lograr las expectaciones que los
socios tienen unos de otros y de la alianza misma, además de controlar los objetivos
conduciendo la evaluación de tal manera que la relación cubra las expectaciones apropiadas
139
de los socios (de acuerdo a las perturbaciones de segundo orden). Por lo tanto en primera
instancia se debe desarrollar un plan de evaluación.
5.6 PLAN DE EVALUACIÓN
La lógica subyacente en esta primera etapa es resaltar la importancia de un plan
formalizado para la evaluación del desempeño de una relación. El fallo en adoptar un
proceso formal para la evaluación del desempeño de las alianzas es un obstáculo potencial
en la administración de estas complejas relaciones.
Figura5.3. Plan de evaluación
Fuente: Dávalos, L., (2008)
La Figura 5.3 resalta la secuencia de acciones que deben integrar un plan de evaluación.
Este plan empieza con la valoración de las razones de los socios para la alianza,
continuando con el análisis de la estructura, los objetivos estratégicos, el sistema de control
de la administración, el criterio de evaluación y finalmente establecemos el método de
evaluación que nos llevará a un diagnóstico final.
140
5.6 RAZONES DE LA ALIANZA
Es un intento estratégico de los socios el que establece la necesidad de una relación. El
análisis exhaustivo y la articulación de las razones de la relación brindan la guía necesaria
para determinar la estructura más adecuada para una alianza. La naturaleza de estas razones
dirigirá además la selección de los socios y obviamente brinda la base a partir de la cual
evaluar el desempeño.
El análisis de las razones y conductores de las alianzas, aporta un entendimiento amplio de
la lógica subyacente en la estrategia de las alianzas en la industria de los hidrocarburos,
pero siguiendo el objetivo es necesario operativizar estas razones (es decir plasmarlas en
medidas prácticas) y tener claro como estas afectan al desempeño. Para esto y con base en
la teoría de los recursos las razones pueden ser generalizadas como la búsqueda de recursos
o herramientas adicionales.
Los tipos de recursos que los socios brindan a la relación son:
Financieros
Administrativos
Físicos
Técnicos
En conjunción con estos recursos debemos considerar los dos tipos de riesgos:
Riesgos relacionales que solo existen en relaciones de colaboración.
Riesgos de desempeño que son posibles en cualquier estrategia
El riesgo relacional es el riesgo de comportamiento oportunista de uno de los socios, con
un impacto negativo en la otra parte o la alianza, por lo general se produce cuando alguna
de las partes está mucho más interesada en perseguir sus propios intereses que los intereses
comunes en la alianza. Los comportamientos oportunistas incluyen: evasiones, apropiación
de los recursos de otras partes, manipulación de la información, agendas ocultas, etc.
141
El riesgo de desempeño es la probabilidad de que la alianza fracase incluso cuando los
socios estén completamente comprometidos con la relación. El origen de riesgo de
desempeño incluye: factores ambientales como el cambio de políticas gubernamentales,
recesión económica, guerras, etc.; factores de mercado como competencia, fluctuaciones de
demanda, etc.; finalmente factores internos como la falta de competencia en ciertas áreas, o
simplemente mala suerte.
Dado que los socios buscan en las relaciones diferentes tipos de recursos, esto resulta en
tipos de riesgos totales diversos. En consecuencia la relación debe ser administrada para
maximizar los recursos disponibles y minimizar los riesgos vinculados. Los medios para
evaluar la alianza deben estar a medida de los recursos provistos a la relación y el grado del
riesgo relacional y de desempeño que las partes deciden asumir. Si alguno de los socios
ofrece una combinación compleja de recursos, los riesgos serán proporcionales teniendo
implicaciones en la estructura de la relación y en la selección de los mecanismos de
evaluación.
En el caso de las alianzas en la industria hidrocarburífera, las razones fundamentales de las
alianzas o en otras palabras, los recursos contribuidos y buscados por los socios son: los
socios extranjeros (empresas transnacionales), aportan recursos financieros, técnicos y
administrativos para la realización de las operaciones petroleras; las empresas estatales
aportan recursos físicos y administrativos. Como es evidente son relaciones complejas ya
que se intercambian prácticamente todos los recursos posibles, financieros, tecnológicos,
administrativos y físicos.
La Tabla 5.1 ilustra las implicaciones de las razones de la alianza en la evaluación de su
desempeño. La primera columna identifica los cuatro tipos de recursos que los socios
intercambian, la segunda columna muestra los dos tipos de riesgos vinculados.
La columna de las implicaciones para la evaluación y la de los componentes del sistema de
control señalan las consecuencias con respecto al riesgo percibido como alto además se
trasladan las preocupaciones relativas al riesgo a elementos específicos que pueden
aparecer en la estructura del sistema de control.
142
TABLA 5.1. IMPLICACIONES DE LAS RAZONES EN LA EVALUACIÓN
Fuente: Dávalos, L., (2008)
Recurso intercambiado
Tipo de riesgo
Implicaciones Componentes del sistema de control
Financiero
Relacional
Falta de confianza del inversor, este desea el
control sobre la toma de decisiones
Estructura de aprobación jerárquica
Desempeño Previsiones de conclusión rápida de la alianza en los
contratos
Medidas de evaluación financieras de corto plazo
Administrativo
Relacional
Falta de confianza entre socios lleva a mecanismos
de control más ajustados y a una estructura jerárquica de
la autoridad
El socio dominante busca colocar sus
administradores en puestos de autoridad
estratégicos
Desempeño
El nivel de confianza más alto entre los socios, centra el enfoque en la mejora de la eficiencia administrativa
La coordinación entre los socios es crítica. La
dirección es elegida por largos periodos para
promover mayor coordinación e interacción
Físico
Relacional La estabilidad es básica en la relación, esto promueve
vínculos de largo plazo
Controles estrechos para limitar el comportamiento
oportunista. Redes formalizadas para
transferencias
Desempeño
Mucha menos incidencia de este tipo de riesgo, la meta general es la flexibilidad de
recursos y contratos recurrentes
Medidas de evaluación de corto plazo
Tecnológico
Relacional El socio propietario del
proceso prefiere tener control sobre la información
Falta de flujo libre de información y comunicación,
mecanismos de comunicación formales
Desempeño Preferencia por las licencias
de tecnología a múltiples socios
Medidas de evaluación de corto plazo y
financieramente orientadas
143
Esta tabla permite esquematizar el hecho de que los cuatro tipos de recursos
intercambiados, tienen sus respectivas implicaciones para la evaluación del desempeño de
acuerdo a la percepción del grado de riesgo relacional y de desempeño.
Los componentes del sistema de control (estructura y evaluación) diferirán de acuerdo a los
deseos del socio en términos de minimizar el tipo de riesgo dominante.
5.7 ESTRUCTURA DE LA ALIANZA
Una vez determinadas las razones de los socios se puede examinar la estructura de la
alianza. Las razones son particularmente críticas al momento de analizar una estructura,
cuyos componentes son:
Una estructura de interfase, incluyendo la gestión de la comunicación
Sistemas de retribución con los correspondientes incentivos y
penalizaciones
Procedimientos para la toma de decisiones y la resolución de disputas
Así cada uno de estos componentes asume una prioridad diferente de acuerdo a las razones
de la relación, luego la articulación de las razones nos da la guía necesaria para ver si la
forma de la relación es o no la más adecuada.
Otros aspectos a considerar son los costos de coordinación y las interdependencias en la
alianza, todos estos elementos están embebidos en la naturaleza del sistema de control de la
administración.
Además debemos tomar en cuenta, la estructura y el gobierno de una alianza no es lo
mismo. El gobierno de una alianza es el controlador del sistema por lo tanto debe
desempeñar adecuadamente las siguientes funciones (a través de la estructura):
144
1. Lograr la estabilidad adecuada: En el sistema de la alianza, el gobierno
asegura a través de la estructura que la alianza no se mueva hacia y/o
permanezca en un estado a partir del cual la alianza no pueda lograr las
expectaciones de los socios. Por ejemplo el gobierno como un controlador
debe prevenir que el sistema entre o permanezca en niveles de confianza o
compromiso por debajo de lo admisible para los socios.
2. Rastreo cercano de las expectativas: Significa estrechar la brecha entre las
expectaciones y los resultados, conduciendo a que la alianza entregue lo que
se espera de ella.
3. Rechazo de la perturbación. Significa mantener la estabilidad del sistema de
cara a las perturbaciones de primer orden (las perturbaciones que solo
afectan el proceso de la alianza).
Cuando el gobierno de la alianza utiliza la estructura como controlador se pueden lograr
cambios con tiempos de implementación relativamente cortos y a costos razonables.
Con respecto a las consecuencias de la forma de la relación en la evaluación del desempeño
a continuación se esquematiza algunas implicaciones a tener en cuenta cuando se considera
la forma de la alianza y el principal recurso contribuido.
También es importante reconocer que las redes de relaciones de una empresa evolucionan
con el tiempo, lo cual puede hacer que una sola firma tenga que enfrentarse al reto de
administrar y evaluar varias alianzas simultáneas e interrelacionadas, cada una con una
estructura diferente.
Las alianzas más comunes en la industria de los hidrocarburos son las concesiones de
licencias y los acuerdos contractuales, aunque en algunos casos de la industria de servicios
también se trabaja bajo la estructura de Joint Ventures.
145
TABLA 5.2. IMPLICACIONES DE LA ESTRUCTURA EN LA EVALUACIÓN
Razones de la
alianza
Estructura de la
Relación Implicaciones para la Evaluación
Financieros
Alianzas
Contractuales
Es necesario establecer explícitamente las
responsabilidades, particularmente en las relaciones
informales
Joint Ventures El sistema de incentivos se basa en medidas financieras, la
alianza es una entidad separada
Concesión de
licencias Las medidas financieras son monitoreadas de cerca
Administrativo
Alianzas
Contractuales
Se deben establecer claramente las responsabilidades en la
evaluación del desempeño considerando las dificultades de
integración y coordinación
Joint Venture El sistema de incentivos se pueden relacionar con medidas
cualitativas, debido a la entidad separada
Concesión de
licencias
Es más difícil construir consenso, se debe alentar el flujo
de información
Físicos
Alianzas
contractuales
Es importante definir claramente las contribuciones y la
combinación de los recursos físicos aportados por los
socios
Joint venture La preocupación por salvaguardar los activos y
contribuciones de la alianza puede disminuir
Concesión de
licencias La contribución debería ser fácilmente identificada
Tecnológico
Alianzas
contractuales
Salvaguardar los recursos es una prioridad, dificultad para
monitorear las contribuciones de los socios
Joint venture Se alinean los incentivos para tratar con igualdad a los
administradores de ambas partes
Concesión de
licencias
La magnitud de la concesión debe estar claramente
establecida
Fuente: Dávalos, L., (2008)
146
5.8 OBJETIVOS DE LA ALIANZA
Definimos una alianza estratégica como un acuerdo cooperativo entre socios, que apunta a
lograr los objetivos estratégicos de ambos. Esto se aplica también a las expectaciones de un
socio con respecto a lo que el otro debe hacer y lo que la alianza debe entregar.
Este análisis es el siguiente paso en el proceso de evaluación. Se entiende que la estrategia
de la relación genera objetivos estratégicos, así como el sistema de control de la
administración brinda los mecanismos para implementar esta estrategia.
No se debe perder de vista que la búsqueda de beneficios económicos es la base de
cualquier estrategia de colaboración para una empresa privada, en cualquier industria y por
supuesto en la industria hidrocarburífera, por lo tanto se deben analizar de acuerdo a las
siguientes características:
Claridad, el establecimiento de las razones y objetivos debe ser totalmente
explícito.
Incertidumbre, los motivos de un socio pueden ser claros pero pueden estar
obligados a cambiar de cara a pequeñas perturbaciones.
Compromiso, está relacionado con la incertidumbre las razones y objetivos
de un socio son inciertos si no está comprometido con ellos.
Además debemos considerar si los objetivos son:
Los mismos o muy similares
Compatibles
Conflictivos
En el caso de los hidrocarburos las empresas estatales pretenden una renta petrolera alta y
las empresas privadas transnacionales maximizar sus ingresos. Como es evidente estos
objetivos no son los mismos, pero en cierta medida son compatibles. Es necesario señalar
147
que los objetivos de la alianza pueden evolucionar mostrando la necesidad de adaptación de
la evaluación del desempeño.
La prioridad de los beneficios buscados en la relación puede cambiar durante el tiempo de
vida de la alianza y los beneficios no esperados pueden convertirse en prioritarios, pero el
nivel de congruencia es algo que administradores y evaluadores deben tener claro en todo
momento. Por esto es importante tener presente el enfoque de la evaluación.
Los elementos del sistema de control brindan al evaluador los medios para valorar el
desempeño de la relación en términos del logro de los objetivos estratégicos. El principal
beneficio de reconocer la estructura del sistema de control, de esta manera es que este es
relevante para implementar la estrategia. Está claro que si el intento estratégico cambia
entonces el sistema de control debe adaptarse y desarrollarse de acuerdo a este cambio.
Finalmente se concluye que el criterio de evaluación para evaluar el desempeño de la
relación debe ser desarrollado de acuerdo a la importancia relativa de los varios objetivos
estratégicos establecidos por la administración.
5.9 DISEÑO DEL SISTEMA DE CONTROL DE LA
ADMINISTRACIÓN
Las razones para la relación definen la estructura de la alianza y los objetivos estratégicos
dan las líneas maestras para el diseño del sistema de control de la administración, el énfasis
en la estructura del sistema de control, permite que cada socio evalúe qué controles son
necesarios de acuerdo a la estrategia de la relación, independientemente de sus sistemas de
control separados.
El evaluador ha de determinar la naturaleza de los controles en términos de flexibilidad y
estructura. Se debe tener muy claro si los controles son formales o informales y si la
organización funciona de manera flexible o jerárquica. Estos controles forman la base del
sistema de evaluación y establecen los tipos de datos e información que serán necesarios.
El sistema de control de la administración de una relación entre una empresa pública y una
privada, es un híbrido. Está claro que cada socio tiene un sistema de control de
148
administración en la alianza para implementar sus propias estrategias independientes, pero
debemos establecerse un sistema de control de administración único para la relación.
Este sistema híbrido funcionará como un tándem con los sistemas de control separados de
los socios, pero estará orientado exclusivamente hacia la implementación de la estrategia de
la relación. Este nuevo sistema puede estar sesgado por los elementos de los sistemas de
control de los socios. El verdadero reto es definir elementos específicos del sistema de
control de la alianza, que efectivamente se ajusten a la relación y no sean meras
repeticiones de elementos de sistemas de control existentes.
Siguiendo las recomendaciones de Das y Teng (2003) y Cravens y otros (2000) y después
de analizar la naturaleza de la industria hidrocarburífera se establecen las siguientes
actividades para lograr un sistema de control de la administración lo más completo posible:
planificación, coordinación, comunicación, evaluación, decisión e implantación.
Una vez establecido el sistema de control de la administración el criterio de evaluación
debe ser un producto de estos controles. El sistema de control separado para la alianza
permite determinar un criterio de evaluación también independiente sin este criterio
específico ajustado a los objetivos de la relación no es posible obtener información que
evalúe el éxito de la relación.
5.10 EL CRITERIO DE EVALUACIÓN
Al momento de seleccionar criterios y medidas de desempeño se debe tener especial
cuidado con la validez de los conceptos que fundamentan estas medidas, en este sentido
trabajaremos siempre con criterios que por su comprobada consistencia teórica y práctica
cuentan con una amplia aceptación a nivel científico.
En principio como mencionamos en el apartado 5.4 la evaluación de una alianza debe tener
en cuenta además del riesgo de desempeño el riesgo relacional. En este sentido es preciso
diferenciar entre la creación de valor por la alianza y la apropiación del valor por parte de
los socios.
149
Con base en este razonamiento empezaremos desarrollando el criterio para la consideración
de la creación de valor.
Balance de Scorecard: Considerando el riesgo de desempeño y la creación de valor
emplearemos en una primera instancia el balance Scorecard, desarrollado por Kaplan y
Norton el 2006. Este criterio ilustra cómo la estrategia de una firma puede ser trasladada a
medidas de desempeño, basándonos en cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos
internos, aprendizaje y crecimiento.
Kaplan y Norton (2006) demuestran que el balance de Scorecard presenta muchas ventajas
brindando en un reporte de administración muchos de los elementos aparentemente
dispares de la agenda competitiva de una organización. Impide la sub-optimización
forzando a la administración, a considerar todas las medidas operacionales juntas, así se
evita mejorar un aspecto a expensas de otro.
Estas cuatro perspectivas brindan el balance necesario para que una empresa se enfoque en
asuntos que son indicativos del éxito en el largo plazo, más que concentrarse en medidas
financieras de corto plazo.
Por otro lado Kaplan y Norton (2006) afirman que el balance de Scorecard puede ayudar a
integrar las metas de organizaciones independientes siendo un marco de trabajo
particularmente relevante en nuestro contexto.
También está claro que las medidas financieras no son suficientes para reflejar el verdadero
desempeño de la relación en el largo ni en el corto plazo y el balance de Scorecard impele a
que la evaluación considere varias medidas de desempeño.
En el caso de una alianza es la estrategia de la relación la que guía el desarrollo del balance
y operacionalmente las medidas definen cómo dos organizaciones separadas trabajan juntas
para lograr sus metas. Las dimensiones van enfocadas de la siguiente manera:
150
Dimensión del cliente: El balance Scorecard demanda que la administración de una
alianza traduzca su misión en medidas específicas que reflejen los factores que
realmente importan a los clientes. El enfoque de calidad para el cliente de una
alianza tiene dos dimensiones:
1. La primera con respecto al producto de la alianza, dentro de este enfoque de
calidad del producto las preocupaciones de los clientes tienden a caer en
cuatro categorías: tiempo, referido al tiempo requerido para que la alianza
cubra las necesidades de sus clientes; calidad, que mide el nivel de defectos
de los productos percibidos y medidos por el cliente y finalmente las
medidas de desempeño y servicio que mide cómo los productos de la
empresa contribuyen a crear valor para los clientes.
2. La segunda referida a la imagen de la alianza.
Dimensión de los procesos internos: este enfoque indica lo que la alianza debe
hacer internamente para cumplir los objetivos de los socios y las expectativas de sus
clientes. La alianza debe enfocarse en operaciones críticas que permitan cumplir
estos objetivos y las medidas deben derivar de los procesos de la alianza que tengan
el mayor impacto. Las medidas de procesos internos se enfocan en el trabajo
conjunto, mejoras en los procesos generadas por el trabajo coordinado y los equipos
―crossbusiness‖.
Dimensión de aprendizaje y crecimiento: La habilidad de una alianza para
innovar, mejorar y aprender es directamente proporcional al valor de una relación.
Creando más valor para los clientes y mejorando las eficiencias operativas
continuamente la alianza aumenta sus retornos, incrementando el valor para los
socios. Las medidas de aprendizaje y crecimiento consideran el trabajo en equipo, el
refuerzo de herramientas, el alineamiento y la integración.
151
Dimensión financiera: El desempeño financiero indica cómo es vista la alianza por
cada uno de los socios, muestra si la estrategia de la relación, su implementación y
ejecución están contribuyendo a la mejora de la línea de fondo. Las medidas
financieras deben incluir además de indicadores de supervivencia, éxito y
prosperidad el porcentaje total del negocio que involucra operaciones conjuntas de
la alianza.
El balance de Scorecard permite trascender las nociones tradicionales acerca de las barreras
funcionales ya que combinando sus cuatro perspectivas comprende explícita o
implícitamente muchas interrelaciones.
Es evidente que a pesar de su gran claridad y superioridad con respecto a otros criterios de
desempeño el balance de Scorecard, no capta en su justa medida la creación de valor de una
relación y aún menos si nos referimos específicamente a alianzas entre empresas públicas y
privadas, por esto vemos imprescindible incluir las siguientes dos dimensiones.
Dimensión social: El análisis y la evaluación de una alianza entre el sector público
y privado debe tomar en cuenta además del balance de Scorecard la Dimensión
Social. Las investigaciones han brindado poca atención al bienestar de los sistemas
sociales en los cuales están embebidas y esta dimensión deber ser tomada en cuenta
en su justa medida.
Hasta este punto hemos considerado la creación de valor y el riesgo de desempeño
de la relación, ahora se debe trabajar en la evaluación del riesgo relacional y la
apropiación del valor, lo contrario sería pasar por alto los comportamientos y
acciones que deben asumir las partes para lograr los objetivos de desempeño.
Dimensión relacional: En una alianza la evaluación del proceso de trabajar juntos
es vital. Si la cooperación es dificultosa o simplemente eventual la evaluación de los
resultados se ve afectada. Una de las consideraciones principales al momento de
152
diseñar la estructura de una relación es la minimización de los riesgos y regulación
de la apropiación del valor. La estructura es un factor contextual del riesgo pero este
además tiene los siguientes tres componentes:
a) Riesgo relacional asociado a la cooperación: Es evidente que donde hay diversos
actores hay conflicto potencial, el concepto de relación en sí mismo implica la
preexistencia de armonía e inarmonía.
Esta dualidad constituye una amenaza inherente a la existencia de una alianza y
puede ser identificada por la incapacidad de la relación de alcanzar un nivel
aceptable de flexibilidad o de convergencia de objetivos incrementando los
conflictos.
Otra consideración a tener en cuenta es que la cooperación entre organizaciones
lleva a compartir competencias pero esto también puede resultar en una pérdida
de competencias.
b) Riesgo relacional asociado a las características del socio: Este aspecto del riesgo
relacional resulta de la asimetría de información entre los socios y está a
menudo asociada con la probabilidad de comportamiento oportunista además de
otras características particulares de comportamiento de los socios.
c) La calidad relacional: Un historial previo de cooperación entre los socios genera
un sentido de confianza. Esta forma de confianza está basada en interacciones
cercanas y continuas en el tiempo. La confianza entre socios no reside en lo
predecible de los resultados si no en la creencia de la buena voluntad de las
partes y es el refuerzo más importante para una relación.
Este tipo de confianza mutua es el capital relacional de la alianza. Esta
dimensión también incluye, el compromiso y el respeto en los diferentes niveles
de la organización.
153
Empleando la estructura de control de la administración descrita en el apartado
anterior, se identifican elementos de control que sugieren criterios de evaluación
específicos generalizables a las alianzas entre el sector público y privado.
El balance de Scorecard permite proponer un marco de trabajo de evaluación
genérica inicial, la dimensión social nos permite tomar en cuenta las
consideraciones de la empresa pública y por último la dimensión relacional que
implica además de la calidad relacional el riesgo relacional de la alianza.
Finalmente para formalizar el proceso se tiene el criterio de evaluación
relacionado con las actividades del control de la administración.
Recurrir a las seis dimensiones descritas en conjunción con las actividades del sistema de
control de la administración, es una manera factible de asegurar que todas las áreas
relevantes de la alianza sean consideradas en la evaluación de la efectividad de una relación
en términos de su estrategia.
La elección de las seis actividades de control de la administración como criterio de
evaluación nos ayuda a enfocarnos en las actividades necesarias para lograr los objetivos
estratégicos de la relación integrando la perspectiva de largo y corto plazo. Además son
particularmente útiles cuando el resultado final de la relación es menos tangible y por lo
tanto más difícil de medir.
Sin embargo mientras este marco de trabajo brinda una plantilla valiosa, la necesidad de
personalización es muy importante. Sin esta individualización es muy poco probable que
las dimensiones escogidas sean efectivas como un mecanismo de evaluación,
definitivamente los objetivos estratégicos son los que determinan el criterio de evaluación,
considerando además los recursos intercambiados y la estructura de la alianza.
Esta tabla es una plantilla muy útil, pero su generalización no es solamente inefectiva, sino
además peligrosa. Intentar usar una plantilla genérica produciría sesgos en las decisiones
administrativas con las consecuencias obvias para la relación. Kaplan y Norton (2006),
154
sugieren la aplicación de un criterio ―no balanceado‖ para dar énfasis adicional a medidas
que sean más relevantes dada la estrategia de la firma.
Estas modificaciones no quitan los beneficios originales que se logran con las seis
dimensiones, las medidas continúan balanceadas mientras incluyan las seis categorías.
La única diferencia es que las dimensiones clave deben recibir medidas adicionales en las
entrevistas. Los indicadores de cada dimensión derivarán de la estrategia de la relación y la
perspectiva de los factores clave para su éxito.
TABLA 5.3. CRITERIO DE EVALUACIÓN RELACIONADO CON LAS
ACTIVIDADES DEL CONTROL DE LA ADMINISTRACIÓN
Acti
vid
ad
*
Dimensiones
Cliente Procesos
internos
Aprendizaje y
crecimiento Financiero Social Relacional
Pla
nif
icació
n
Nivel de
orientación de
la alianza al
cliente
Nivel de
planificación
de los
procesos y
recursos clave
de la alianza
Nivel de
análisis y
valoración de
los factores
críticos
Nivel de
evaluación de
los activos
aportados y su
nivel de
utilización
Nivel de análisis
de las
necesidades y
expectativas de
la sociedad
Nivel de rigidez y
riesgo de
Comportamiento
oportunista
Co
ord
ina
ció
n
Nivel de
integración de
esfuerzos
considerando
la imagen y el
producto de la
alianza
Nivel de
coordinación
en las
interfaces de
los procesos
Medidas de
evaluación del
éxito de los
esfuerzos de
coordinación
de los socios
Estimación de
ingresos
generados por
la alianza en
relación con
otras opciones
estratégicas
Integración de
esfuerzos
considerando la
imagen de la
alianza para la
sociedad
Medidas de
existencia de
conflictos, de
poder y
dependencia
155
TABLA 5.3. CRITERIO DE EVALUACIÓN RELACIONADO CON LAS
ACTIVIDADES DEL CONTROL DE LA ADMINISTRACIÓN (Continuación).
Co
mu
nic
ació
n
Nivel de
integración de
la
comunicación
entre los
socios y el
cliente
Medidas de
calidad y
cantidad de
información
compartida
generada por
la relación
Nivel de
comunicación
que fomente el
aprendizaje y
la innovación
Disponibilidad
de reportes
financieros
detallados de
la relación
para cada uno
de los socios
Nivel de
comunicación y
retroalimentación
entre los socios
y la sociedad
Acceso a la
información y
riesgo de
incomprensión
Acti
vid
ad
*
Dimensiones
Cliente Procesos
internos
Aprendizaje y
crecimiento Financiero Social Relacional
Evalu
ació
n
Medidas de
satisfacción del
cliente relativas
a la imagen de
la alianza y sus
productos
Niveles de los
indicadores del
sistema de
gestión de la
calidad
Número y valor
de las mejoras
generadas
gracias a la
relación de
colaboración
Medidas
financieras de
supervivencia,
éxito y
prosperidad
Nivel de
satisfacción
con la alianza a
nivel social
Medidas de
calidad
relacional
Decis
ión
Porción del
mercado
atendido por la
alianza en
relación a los
clientes
atendidos por
cada socio
Indicadores de
eficiencia y
eficacia con
referencia a
relaciones
similares
Niveles de
productividad
del personal de
la alianza
Utilidad
estimada en
relación con la
utilidad prevista
por otras
alianzas
Nivel de la
relación entre
la alianza y las
organizaciones
sociales
Medidas de
equidad de la
relación
Imp
lan
tació
n
Existencia de
políticas
referidas a los
clientes y a la
imagen de la
alianza
Nivel de
alineamiento
de los
indicadores
con la
estrategia de la
Existencia de
medidas para
la gestión del
conocimiento
Medida del
negocio de los
socios que
corresponde a
la alianza
Existencia de
políticas que
conduzcan a
una actuación
social ética de
la alianza
Medidas de
estabilidad de la
relación
156
Fuente: Dávalos, L., (2008)
*Actividades de control de la administración
Una vez establecido el criterio de evaluación se debe determinar el método a emplear para
aplicar este criterio a la relación.
5.11 MÉTODO DE EVALUACIÓN
En este nivel del plan de evaluación es preciso aclarar que las relaciones al igual que las
organizaciones, realizan un despliegue de objetivos. Las estrategias establecidas por el plan
estratégico dan lugar a objetivos derivados de este plan y existirán indicadores relacionados
con el control de gestión y seguimiento de estos objetivos.
En primera instancia sugerimos trabajar con entrevistas a los directivos de las alianzas o en
los diferentes niveles de las organizaciones que integran la alianza y la observación de
entornos. Las entrevistas consisten en una evaluación directa que permite la asimilación de
la realidad de la alianza de acuerdo al criterio establecido. Se pueden emplear cuestionarios
de preguntas específicas pero abiertas a la retroalimentación. Es muy importante la
inclusión de indicadores referidos a los siguientes tipos de medidas:
Medidas de rendimiento: Estas medidas son internas y son las que utiliza la
alianza para administrar la relación.
Medidas de percepción: Estas medidas se refieren a la percepción que tienen
los entrevistados.
relación.
157
A continuación se presenta una guía de las preguntas a utilizar para las entrevistas en
relación a cada dimensión y los ejemplos de evidencias a buscar para confirmar las
percepciones de los entrevistados, pero reiteramos la necesidad de ajustar cada pregunta a
la estrategia (frecuentemente única) de cada relación por lo tanto la generalización no es
recomendable para las medidas a tomar en cuenta con respecto al rendimiento y mucho
menos con respecto a la percepción. La búsqueda de indicadores de rendimiento puede
reforzarse además con indicadores cuantitativos dando más rigor a los resultados obtenidos
por el evaluador.
DIMENSIÓN CLIENTES
PLANIFICACIÓN
Nº Preguntas Ejemplo de evidencias
1 ¿La alianza está orientada a satisfacer los requisitos
de los clientes además de los de los socios?
QFD, encuestas,
especificaciones de requisitos,
estudios de mercado
2 ¿Creen que estas consideraciones (si las hay) son
suficientes?
COORDINACIÓN
Nº Preguntas Ejemplo de evidencias
1 ¿Ambos socios realmente coordinan y suman
esfuerzos con la finalidad servir mejor a los clientes y
Actas de reuniones para el
análisis de indicadores
158
de ofrecerles un imagen positiva de la alianza? referidos al cliente
2 ¿Esta coordinación es suficiente?
COMUNICACIÓN
Nº Preguntas Ejemplo de evidencias
1 ¿Existe algún sistema de comunicación entre los
socios que integre al cliente para la rápida solución
de sus problemas?
Libretas de contactos,
aplicaciones informáticas,
CRM
2 ¿Consideran que este sistema es realmente eficiente?
EVALUACIÓN
Nº Preguntas Ejemplo de evidencias
1 ¿Cuál es el índice de satisfacción de los clientes con
respecto al producto de la alianza?
Encuestas a clientes, índices
de satisfacción, retención,
adquisición y/o rentabilidad
de los clientes 2 ¿Cuál es la imagen externa de la alianza que perciben
159
los clientes? Cobertura en prensa,
reconocimientos
3 ¿Consideran el nivel de estos indicadores
satisfactorios?
DECISIÓN
Nº Preguntas Ejemplo de evidencias
1 ¿Cuál es la porción total clientes atendidos por la
alianza en relación a los clientes atendidos por cada
socio?
Estudios y diagnóstico de
mercados
2 ¿Esta porción es realmente interesante?
IMPLEMENTACIÓN
Nº Preguntas Ejemplo de evidencias
1 ¿La organización cuenta con políticas y normas de
actuación específicas donde se define la importancia
del cliente y la imagen que la alianza debe
Políticas de la alianza
160
proyectarle?
2 ¿Estas políticas son suficientes?
DIMENSIÓN PROCESOS INTERNOS
PLANIFICACIÓN
Nº Preguntas Ejemplo de evidencias
1 ¿Los procesos clave y de apoyo de la alianza están
identificados y definidos?
Mapa de procesos, fichas de
procesos, indicadores
establecidos
Política ambiental, informe
ambiental, normas de
actuación
3 ¿Se planifica las existencias de recursos naturales de
la alianza con el objeto de prevenir o minimizar
posibles efectos negativos en el desempeño de la
relación?
4 ¿Creen que estas consideraciones son suficientes?
COORDINACIÓN
161
Nº Preguntas Ejemplo de evidencias
1 ¿Están definidos los procesos y las interfaces de la
alianza que precisan especial coordinación, por
ejemplo la toma de decisiones?
Fichas de procesos, fichas de
funciones, indicadores
establecidos, propietarios de
procesos
2 ¿Estas definiciones interfaces y designaciones son las
ideales?
COMUNICACIÓN
Nº Preguntas Ejemplo de evidencias
1 ¿La información de los procesos está disponible en la
cantidad y calidad necesarias para ambos socios?
Sistema de comunicación
2 ¿Esta cantidad de comunicación es suficiente?
EVALUACIÓN
Nº Preguntas Ejemplo de evidencias
1 ¿Cuáles son los niveles alcanzados por los
indicadores de eficacia y eficiencia del sistema de
gestión de gestión de calidad?
Informes para revisión de
dirección
162
2 ¿Están satisfechos con estos indicadores?
DECISIÓN
Nº Preguntas Ejemplo de evidencias
1 ¿Los indicadores eficacia y eficiencia de los procesos
clave de la alianza se comparan con los de relaciones
similares?
Informes de producción y de
administración
2 ¿Esta comparación es positiva para la alianza?
IMPLEMENTACIÓN
Nº Preguntas Ejemplo de evidencias
1 ¿Los indicadores establecidos para los procesos clave
de la alianza están alineados con la estrategia de la
relación?
Misión, visión de la relación,
fichas de procesos
163
2 ¿Deberían incluirse o quitarse algunos indicadores?
DIMENSIÓN APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PLANIFICACIÓN
Nº Preguntas Ejemplo de evidencias
1 ¿Son analizados y valorados los factores críticos de
la alianza?
Mapa de procesos, estudios de
benchmarking interno
2 ¿Esta valoración es la ideal?
COORDINACIÓN
Nº Preguntas Ejemplo de evidencias
1 ¿La coordinación entre las partes permite aprovechar Actividades para captar y
164
el conocimiento acerca de las competencias núcleo
de los socios?
codificar el conocimiento
2 ¿Esta coordinación es la idónea?
COMUNICACIÓN
Nº Preguntas Ejemplo de evidencias
1 ¿La comunicación existente entre los socios fomenta
el aprendizaje y la innovación?
Sistema de comunicación
2 ¿El flujo de comunicación es suficiente?
EVALUACIÓN
Nº Preguntas Ejemplo de evidencias
1 ¿Cuál es el número de las mejoras logradas por las
acciones conjuntas de los socios?
Manuales de procedimientos,
acciones preventivas,
165
2 ¿Cuál es el valor añadido de estas mejoras? innovación
DECISIÓN
Nº Preguntas Ejemplo de evidencias
1 ¿Existen mejoras en la productividad del personal de
la alianza?
Registros empresariales
2 ¿Cuál es la tendencia de la productividad?
IMPLEMENTACIÓN
Nº Preguntas Ejemplo de evidencias
1 ¿La alianza cuenta con un sistema de gestión del
conocimiento?
Base de datos gestión de
conocimiento
166
2 ¿Este sistema (si existe) es el idóneo?
DIMENSIÓN FINANCIERA
PLANIFICACIÓN
Nº Preguntas Ejemplo de evidencias
1 ¿Los activos aportados por los socios están evaluados
minuciosamente?
Plan de inversión
2 ¿El nivel de utilización de estos activos es
satisfactorio para los socios?
COORDINACIÓN
167
Nº Preguntas Ejemplo de evidencias
1 ¿Cuál es la estimación de los ahorros generados por
esta relación en comparación con otras alternativas?
Criterios para la selección de
socios
2 ¿Están satisfechos con los ahorros generados hasta
ahora?
COMUNICACIÓN
Nº Preguntas Ejemplo de evidencias
1 ¿Cuentan con sistema de emisión regular de reportes
e informes financieros para cada uno de los socios?
Sistema de contabilidad
empleado
2 ¿Están satisfechos con este sistema?
EVALUACIÓN
Nº Preguntas Ejemplo de evidencias
1 ¿Cuál es el flujo de caja de la alianza? Informe de control de flujo de
168
2 ¿Cuál es la rentabilidad de la alianza? caja
Balance general
Estado de resultados 3 ¿Cuáles son las utilidades para los socios?
4 ¿Están satisfechos con los niveles de estos
indicadores?
DECISIÓN
Nº Preguntas Ejemplo de evidencias
1 ¿Cuál es la utilidad por unidad de producción en
relación con la utilidad a través de otras alianzas?
Estado de resultados
2 ¿Están satisfechos con esta utilidad?
IMPLEMENTACIÓN
Nº Preguntas Ejemplo de evidencias
169
1 ¿Cuál es el porcentaje del negocio de cada uno de los
socios que involucra a la alianza?
Reportes financieros
2 ¿Cuál es la valoración que dan a esta alianza con
respecto al negocio total?
DIMENSIÓN SOCIAL
PLANIFICACIÓN
Nº Preguntas Ejemplo de evidencias
1 ¿Se analizan y valoran los datos relativos a
cuestiones sociales, legales y políticas a corto y largo
plazo al momento de planificar las actividades de la
alianza?
Planes estratégicos
2 ¿Consideran que esta valoración es la idónea?
170
COORDINACIÓN
Nº Preguntas Ejemplo de evidencias
1 ¿Los socios adecuan y desarrollan de manera
conjunta estándares, políticas, iniciativas sociales
para la alianza?
Actas de reuniones
2 ¿Esta coordinación es la idónea?
COMUNICACIÓN
Nº Preguntas Ejemplo de evidencias
1 ¿Se comunican los planes estratégicos y resultados
pertinentes a las partes sociales interesadas y se
obtiene una retroalimentación para mejorar estos
planes?
Informe de estudios
realizados y actuaciones
emprendidas
2 ¿Esta retroalimentación es suficiente?
Evaluation
171
No Preguntas Ejemplo de evidencias
1 ¿Cuál es el nivel de satisfacción con la alianza a
nivel social?
Reconocimientos recibidos,
demandas, publicaciones
2 ¿Este nivel de satisfacción es suficiente?
DECISIÓN
Nº Preguntas Ejemplo de evidencias
1 ¿Cómo es la relación con las autoridades políticas,
órganos y organizaciones sociales en cuestión?
Relación de asociaciones en
las que se participa y registro
de participaciones
2 ¿Esta relación se puede calificar como positiva?
IMPLEMENTACIÓN
Nº Preguntas Ejemplo de evidencias
172
1 ¿Dispone la alianza de un código de ética o de
conducta donde se define el principio de legalidad y
la forma concreta de actuar para seguirlo?
(implicación en las comunidades donde opera,
actuación responsable ante la sociedad, etc.)
Código de ética o de conducta
2 ¿La alianza planea sus actividades de acuerdo a este
código?
DIMENSIÓN RELACIONAL
PLANIFICACIÓN
Nº Preguntas Ejemplo de evidencias
1 ¿Existe la posibilidad de hacer ajustes o
modificaciones para subsanar situaciones inesperadas
en la operativa diaria de la alianza?
Acciones de corrección y
prevención
2 ¿Los socios brindan una imagen completamente real
de sus respectivos negocios?
173
COORDINACIÓN
Nº Preguntas Ejemplo de evidencias
1 ¿El hecho de compartir poder dentro de la alianza es
una fuente de conflictos?
Actas de reuniones
2 ¿Qué nivel de influencia tienen cada uno de los
socios en la toma de decisiones dentro de la relación?
COMUNICACIÓN
Nº Preguntas Ejemplo de evidencias
1 ¿Los socios gestionan adecuadamente sus
procedimientos, políticas, etc. para restringir la
difusión de información relevante con respecto a su
Knowhow?
Políticas de los socios
2 ¿Los socios se expresan e interpretan los eventos
relacionados con la cooperación de la misma
manera?
174
EVALUACIÓN
Nº Preguntas Ejemplo de evidencias
1 ¿Existe una interacción personal amistosa y respetuosa
entre los socios en los múltiples niveles de la alianza?
Apreciación personal
2 ¿Se puede decir que la alianza está caracterizada por la
confianza mutua en los diferentes niveles?
3 ¿Se puede decir que la alianza está caracterizada por un
alto nivel de reciprocidad y compromiso entre los socios?
DECISIÓN
Nº Preguntas Ejemplo de evidencias
1 ¿Se encuentran satisfechos con la ―equidad‖ de la
relación?
Apreciación personal
IMPLEMENTACIÓN
Nº Preguntas Ejemplo de evidencias
175
1 ¿Podrían calificar esta relación como ―estable‖? Apreciación personal
2 ¿De ser pertinente volverían a formar alianzas con el
mismo socio?
Para formalizar la observación de entornos, se deben buscar ejemplos de evidencias
siempre de acuerdo al criterio establecido. Así con las entrevistas y los ejemplos de
evidencias se pretende aportar a la evaluación:
La visión directiva, global estratégica de la relación que está relacionada con las
estrategias, políticas y directrices.
La visión operativa detallada de la relación que está más relacionada con
operaciones, procesos, requisitos y métodos.
Las entrevistas deben registrarse con los correspondientes protocolos de confidencialidad y
teniendo presentes todas las consideraciones éticas del diseño de la investigación. Se
recomienda la grabación de la entrevistas en un soporte de audio para poder concentrarse en
la adaptación del guión de la entrevista, así como en la toma de notas de carácter puntual
sobre elementos no registrados por la grabadora y que se deben transcribir posteriormente
para incorporadas a la entrevista en forma de notas.
5.12 DIAGNÓSTICO
Aunque existen muchas posibles atribuciones causales, un aspecto clave es determinar si el
déficit en los logros de los socios se debe a algún factor exógeno, por ejemplo un cambio en
la demanda; o a un factor endógeno, por ejemplo falta de compromiso o afinidad. Una
segunda diferenciación a tener en cuenta es si el déficit en las expectaciones es percibido
como un déficit en la creación de valor o en la apropiación de este.
176
La siguiente matriz ofrece la posibilidad de realizar un análisis causal muy apropiado para
las alianzas, en el primer cuadrante superior podemos hablar de una brecha en la creación
de valor debido a un problema endógeno, por ejemplo un incompatibilidad de culturas
organizacionales. Así esta herramienta esquematiza de manera muy clara dónde es
percibido el déficit y si esta brecha se debe a causas endógenas o exógenas.
La evaluación de lo que se espera de la alianza y lo que se espera del socio es hecha en
relación con las expectaciones. Como ya indicamos cada socio brinda a la alianza
expectaciones específicas. Estas expectaciones comprenden las expectaciones de la alianza
que se entienden como ―creación de valor‖ y las expectaciones con respecto al socio
referidas a la ―apropiación del valor‖, presumiblemente en proporción con sus
contribuciones y esfuerzos.
El fracaso de una alianza se hace inevitable cuando la brecha entre las expectaciones y los
resultados de las evaluaciones se amplía, más allá de lo que es aceptable para uno de los
socios o para ambos.
Aunque las diferencias entre las expectaciones y los resultados son las que conducen al
fracaso de las alianzas, en muchos casos el cómo los socios identifican estas brechas, sus
causas y su reacción al respecto generan muchos más problemas que la brecha como tal.
Las brechas entre expectaciones y resultados son particularmente vulnerables a falsas
atribuciones. Los socios no solo tienen que encarar el clásico problema de ver a la otra
parte como ―culpable‖ de falta de compromiso, interés propio, astucia, etc. y verse a uno
mismo como víctima de circunstancias más allá de nuestro control, la relación debe afrontar
además problemas más específicos, como las fallas en la detección de las brechas y fallas
en la atribución de responsabilidades.
Las acciones que un socio emprenda en respuesta a esta brecha, depende en primer lugar de
la habilidad del evaluador para detectar e identificar el déficit en las expectaciones y en
segundo lugar a la causa a la que se atribuya dicho déficit.
Figura.5.2.- Atribuciones causales y naturaleza de los síntomas
177
Fuente: Dávalos, L., (2008)
5.13 PROCESO DE DETECCIÓN DE BRECHAS
Los fallos en la creación de valor no siempre son fáciles de detectar, en parte debido a que
es más fácil para la empresa atribuir los resultados fallidos a las contribuciones de los
socios sin realmente ―abrir‖ completamente el sistema. Ariño y Doz (2003) descubrieron
que algunos procesos que son ineficaces pero no particularmente importantes dentro del
sistema de la alianza pueden no ser detectados por largos periodos de tiempo.
La detección de problemas en la apropiación de valor conlleva aún más dificultad que la
detección de brechas en la creación de valor y para su análisis debemos tomar en cuenta los
siguientes dos aspectos:
Primero, incluso cuando no existen agendas deliberadamente ocultas, los
intereses y beneficios reales de cada socio no son fáciles de sondear, los
resultados acordados y de conocimiento mutuo son solamente una fracción,
178
potencialmente pequeña, del conjunto de resultados que los socios deben
afrontar.
Existen una serie de resultados potenciales de mayor o menor valor para las
partes y que no están cubiertos por el acuerdo explícito, es posible que algunos
beneficios sean descubiertos post hoc y puede que no estén igualmente
distribuidos entre los socios, generando diferencias en las contribuciones de las
partes. Los resultados potenciales además de ser difíciles de prever tienen
implicaciones sobre las expectativas de la relación de las alianzas más exitosas
tienen como característica el crecimiento de las expectaciones por parte de los
socios.
Segundo, es posible que los socios no midan las expectaciones y resultados de
acuerdo a los mismos criterios, haciendo más difícil el entendimiento mutuo. No
apreciar completamente el criterio con el cual el socio mide los resultados de las
alianzas, hace la detección de un déficit en la expectación más difícil. Entender el
perfil beneficio-costo de un socio en una alianza es difícil, cuando los socios
tienen diferencias a nivel organizacional, cultural y estratégico.
La detección de las brechas en las expectaciones también es difícil por el hecho
de que precisa un juicio con respecto a eventos futuros. Es posible que los socios
difieran en sus horizontes de tiempo y en su reactividad a los resultados.
La naturaleza de la planificación corporativa y de los procesos de control de los
socios y su horizonte de tiempo afecta además la magnitud en la cual los
resultados intermedios son percibidos como déficits en las expectaciones. Luego
por supuesto, motivos disímiles, agendas ocultas pueden llevar a un socio a
defender la idea de que una alianza es exitosa, mientras que otros socios la ven
como sustancialmente acabada.
Finalmente diferentes tipos de organizaciones presentan sensibilidades diferentes a los
déficits de procesos y resultados. La calidad y la velocidad de la comunicación interna son
determinantes para la sensibilidad organizacional.
179
En otras palabras la detección de déficit en los procesos y los resultados, particularmente
cuando estos afectan al otro socio e incluso cuando afectan a la propia empresa, no es un
esfuerzo obvio.
5.14 CONCLUSIONES
En este resumen se ha estructurado el análisis de las alianzas desde el enfoque y las
perspectivas las alianzas hasta su diagnóstico final explicando las diferentes proposiciones
a tomar en cuenta al momento de evaluar una relación. Se ha explicado un marco de trabajo
para la evaluación y el análisis del desempeño de las alianzas, especificando el análisis para
las alianzas en la industria hidrocarburífera. Esta metodología es útil para que los
investigadores y directivos de estas relaciones entiendan mejor la multidimensionalidad del
proceso de las alianzas y pueda entrever la manera de optimizar los resultados obtenidos.
180
CAPÍTULO 6
GESTIONANDO LA ESTRATEGIA DE
MARKETING
6.1 INTRODUCCIÓN.
Las actividades de marketing contemporáneas en la industria hidrocarburífera si bien tienen
que hacer frente a la perspectiva del cliente, deben enfatizarse mucho más en el marketing
interorganizacional, todo esto apuntando a la creación de valor como concepto central.
En la práctica real, es evidente cómo el valor para los clientes y para los accionistas
necesita ser considerados de manera conjunta, pero también se debe revisar el rol del valor
para los empleados. En el marketing relacional el valor de los clientes, de los accionistas y
de los empleados están muy relacionados y forman parte de un proceso más amplio. La
empresa debe desarrollar un marco de trabajo para la administración del valor basada en la
perspectiva del marketing relacional que se fundamente en conceptos de las nueve
corrientes núcleo dentro de la teoría del valor.
181
La gestión de las relaciones internas y externas de la organización necesita convertirse en
una actividad central; esta actividad central es el marketing relacional. Es evidente que la
aproximación del marketing transaccional, no ha enfatizado el cuidado de los stakeholders
la única excepción fue el desarrollo de las relaciones públicas, sin embargo esta
aproximación tiene un énfasis relacional menor que el marketing relacional (Ver Figura
6.1).
Para desarrollar el marco de trabajo se debe considerar un modelo de seis mercados.
Aunque los clientes son considerados como los stakeholders más importantes se identifican
cinco otros grupos de interés o dominios de mercado: mercados de influencia (incluyendo
los accionistas), mercados de reclutamiento, mercados de referencia, mercados internos,
mercados de proveedores.
Figura.6.1. El proceso de la Gestión de Valor en la Empresa
Evaluación del valor
STAKEHOLDERS EXTERNOSAccionistas
Otros mercados de influencia
Proveedores Alianzas
Satisfacción de stakeholders
Compromiso de stakeholders
Retención de stakeholders
Determinación del valor
Creación del valor
Entrega del valor
EL PROCESO DE VALOR
EMPLEADOSMercados internos
Mercados de reclutamiento
Reclutamiento de empleados
Satisfacción de empleados
Retención de empleados
CLIENTESMercados del cliente
Mercados de referencia
Satisfacción de los clientes
Retención de clientes
Atracción del clientes
Fuente: Grönroos C., (2004)
Cada mercado está integrado por un número clave de participantes. Los mercados de
clientes están constituidos por compradores, intermediarios y clientes. Los mercados de
influencia están integrados por grupos financieros, inversores, uniones, cuerpos
182
industriales, cuerpos reguladores, prensa y medios de negocios, grupos de usuarios y
evaluadores, grupos ambientales, agencias políticas y de gobierno y competidores. Las
organizaciones necesitan administrar todos estos diferentes submercados, o stakeholders en
relación al proceso de administración del valor.
Por lo tanto la estrategia de marketing debe incluir objetivos de marketing transaccional
pero, sobre todo objetivos de marketing relacional. Estos cambios en la naturaleza de la
actividad de marketing tienen repercusiones para la toma de decisiones de la administración
del marketing. A tiempo que las actividades de marketing se sofistican más, se brinda más
atención hacia la planeación, organización, el control y la implementación de los esfuerzos
de marketing.
Tomando en cuenta el cambio en la naturaleza de la actividad del marketing los retos
actuales de las empresas están centrados en los siguientes puntos:
Comprometerse con la planificación y la implementación del marketing
transaccional apropiado.
Comprometerse con la correcta planificación e implementación del
marketing relacional.
Asegurar que tanto la gestión de transaccional como la relacional están
integradas y balanceadas de una manera apropiada.
Durante la última década se ha dirigido mucha atención hacia el debate de si la estrategia
transaccional y relacional es mutuamente exclusiva y hacia la ubicación del cambio del
paradigma. Las evidencias en la industria hidrocarburífera indican que en la práctica las
actividades transaccionales y relacionales deben ser usadas paralelamente (en un esfuerzo
para lograr objetivos diferentes).
6.2 EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DEL MARKETING
La administración del marketing puede ser definida como los procesos de toma de
decisiones y de resolución de problemas. La gestión del marketing tiene lugar cuando por
183
lo menos una parte en un intercambio da conocimiento y medios para lograr una respuesta
deseada de otras partes. Esto incluye un proceso de toma de decisiones siempre que se
planifican y luego se implementan acciones de tal manera que lleva a un intercambio
satisfactorio en el mercado.
En general la planificación administrativa y más específicamente la toma de decisiones de
la administración de marketing incluye una serie de pasos. Estos pasos pueden ser descritos
en términos de un proceso secuencial que incluye, la identificación del problema, la
recolección de la información, el desarrollo y la evaluación de alternativas y opciones más
apropiadas.
Si bien la planificación es sumamente importante la implementación también lo es. Por un
lado los problemas organizacionales como la delegación de autoridad, la responsabilidad y
la naturaleza de las recompensas y las estructuras de control, pueden tener un impacto en la
efectividad de la toma de decisiones de la administración del marketing y las actividades
resultantes.
La organización interfuncional, la comunicación y la cooperación pueden afectar la
magnitud en la que se logra una buena implementación. En base a estas consideraciones el
proceso de toma de decisiones de administración de marketing, tanto la planificación como
la implementación se esquematizan en la Figura 6.2.
6.3 LA ADMINISTRACIÓN DEL MARKETING TRANSACCIONAL
En un contexto de ambientes cambiantes, los negocios están comprometidos con una
estrategia transaccional para lograr ciertos objetivos, como mantener un perfil continuo de
adquisición de nuevos clientes. Para soportar y facilitar esta actividad de marketing es
necesario, planificar e implementar una estrategia de transacción adecuada.
La administración del marketing en el contexto transaccional está principalmente
involucrada con el producto y el logro de objetivos organizacionales que enfatizan la
rentabilidad del producto. En estas circunstancias el marketing se enfoca en la
maximización de la rentabilidad que se logra a través de la aplicación de los recursos de la
184
organización en el mercado, los clientes y los productos de la manera más eficiente posible.
No es necesario considerar las personas o los procesos sociales cuando la unidad de análisis
con los productos, el precio, costos y transacciones.
Al administrar transacciones discretas el marco de tiempo de la planificación es
principalmente de corto plazo con la toma de decisiones enfocada en ventas únicas y
buscando el beneficio de los intercambios actuales. Este énfasis en las transacciones únicas
se ajusta muy bien con el paradigma de maximización de la rentabilidad y las técnicas
analíticas de optimización relacionadas. La teoría de la oferta y la demanda indica que el
trabajo de los sistemas económicos es discreto en el tiempo y despojado de la interacción
humana.
Mientras la administración del marketing transaccional se basa primeramente en
transacciones discretas también ha sido definido desde perspectivas más amplias. Por
ejemplo en la administración de transacciones repetitivas los especialistas se implican con
las motivaciones económicas y no económicas, las preferencias y los patrones de
comportamiento de otra parte actual o potencial en el intercambio.
En este contexto de marketing el administrador principalmente identifica problemas y
encuentras soluciones apropiadas en áreas que afectan el intercambio entre el comprador y
el vendedor. Debido a la existencia de compras repetitivas, lealtad de marca, el tiempo de
planificación, puede ser un poco más extenso que en caso de las transacciones continúas.
Como se muestra en la Figura 6.2, la administración del marketing transaccional puede ser
vista como engranar un amplio rango de dimensiones desde el producto apropiado de
acuerdo a las características de las personas, en otras palabras, todas las actividades
tradicionalmente asociada con la entrega de servicios minoristas. Sin embargo, debido al
enfoque de corto plazo y el intercambio aunque se repita alguna vez por lo general es
discreto. Obviamente algunas de estas dimensiones son más importantes que otras. Las
áreas que requieren enfoque son las de la Figura (ambos extremos) descritas enfocadas en
los recursos y en las inversiones para asegurar la eficiencia.
185
Como ya indicamos en estas circunstancias la planificación y la toma de decisiones en
relación al producto, la distribución y el precio son las dimensiones más relevantes,
requieren más recursos y atención.
6.4 LA ADMINISTRACIÓN DEL MARKETING RELACIONAL
En los mercados industriales, las organizaciones deben comprometerse en actividades de
marketing relacional en un esfuerzo por lograr objetivos interorganizacionales y tratar con
clientes particulares y no masivos. Para soportar y facilitar estas actividades, las
organizaciones necesitan asegurar la administración apropiada de la toma de decisiones de
marketing relacional y la implementación de las actividades correspondientes. La adopción
de una aproximación relacional demanda un gran número de cambios en las viejas
estructuras, en la forma tradicional de organizar el negocio, en los sistemas de planificación
de marketing y en los métodos para medir el éxito en el mercado.
En el marketing relacional el énfasis administrativo está en la rentabilidad individual de los
clientes y los beneficios que pueden ser derivados de las relaciones con los clientes. Ante
estas situaciones el énfasis esta primariamente en las actividades interactivas del marketing
y la administración de estas dimensiones que tienen como objetivo el establecimiento,
desarrollo y mantenimiento de relaciones de cooperación que logran el beneficios de las
partes implicadas.
Como tal administrar las dimensiones del marketing mix del producto, el precio, la plaza y
la promoción es de menos importancia que la administración de las dimensiones
interactivas como los procesos de valor de las personas y obviamente las interacciones.
La administración exitosa del marketing relacional requiere tipos innovadores de
organizaciones como las estructuras de redes o las organizaciones virtuales. Estas
organizaciones facilitan una comunicación interfuncional de alto nivel y la
descentralización de la toma de decisiones. El marketing por lo tanto no es más una función
por sí sola, si no es parte de muchas funciones de la organización.
186
La administración de marketing relacional es de largo plazo, la Figura describe las áreas
que requieren énfasis en cuanto a recursos e inversión para asegurar la eficiencia en las
prioridades de administración del marketing relacional. Los aspectos administrativos que
requiere más atención e inversión de recursos en este contexto son la delegación de
autoridad, la responsabilidad, las estructuras de recompensa y de control, la organización de
marketing e interfuncional de comunicación y cooperación en relación con la evidencia
física, los procesos y las personas
6.6 BALANCEANDO LA ADMINISTRACIÓN TRANSACCIONAL Y
RELACIONAL
Las organizaciones en la industria hidrocarburífera necesitan asegurar que integran
efectivamente las dimensiones de administración e implementación requeridas para
soportar ambos enfoques pero enfatizar especialmente la perspectiva relacional. Para lograr
esto, los recursos deben ser invertidos tomando como base la importancia de cada
dimensión administrativa en el contexto transaccional y relacional.
Como muestra la Figura, esto necesita un enfoque en la planificación y la planificación
administrativa en ambos aspectos, a la izquierda y la derecha del modelo de nuestro gráfico.
La comunicación juega un rol trascendental en ambos tipos de estrategias y circunstancias.
Las recomendaciones que surgen en este nivel de análisis son las siguientes:
Primero: para facilitar una actividad efectiva del marketing transaccional, se
debe invertir en las dimensiones del lado izquierdo que muestra la Figura.
Segundo: para asegurar una actividad efectiva del marketing relacional, se
debe invertir en las dimensiones en las dimensiones administrativas en el
lado derecho de la Figura.
Tercero: las actividades de soporte, en la parte media del gráfico, deben
tener una correcta asignación de recursos.
187
Figura. 6.2. Proceso de Administración General del Marketing
Administración del producto
Administración del precio
Administración de la promoción
Administración del diálogo
Administración de las interacciones
Administración del proceso de valor
Comunicación planificada
Comunicación no planificada
PLANIFICACIÓN Identificación del mercado objetivo (clientes, organizaciones) y recolección de la información
Desarrollo – Evaluación de alternativas y elección de la opción más adecuada
IMPLEMENTACIÓN Delegación de Autoridad – Responsabilidad y recompensa – Control de
EstructurasOrganización de marketing y comunicación interfuncional - Cooperación
Fuente: Grönroos C., (2004)
En la práctica la integración de las estrategias transaccional y relacional puede ser descrita
de acuerdo con esta Figura, se puede apreciar el alcance completo de estas estrategias y
resalta el gran énfasis en las áreas periféricas que en relación a las dimensiones focales.
La administración y la implementación simultánea de ambas aproximaciones, necesita
asegurar que las distintas dimensiones son administradas de manera balanceada y que se
realiza la asignación de recursos en base a la importancia de las dimensiones en
circunstancias transaccionales y relacionales.
En la práctica los recursos invertidos en las dimensiones transaccionales y relacionales no
tienen el balance adecuado (existe sobre inversión en algunas dimensiones y baja inversión
en otras). Esta falta de balance es evidente a través del hecho de que algunas actividades no
se están realizando en absoluto, algunas se desarrollan a nivel superficial, mientras otras
actividades que son de menor importancia total reciben más atención y dedicación.
188
Por ejemplo existen administradores que para invertir su tiempo y energía no tienen como
prioridad la planificación o la toma de decisiones en relación al producto, su asignación de
precios o entrega, si no dedican la mayor parte de sus recursos a motivando al personal de
ventas. Esto refleja una adecuada prioridad dada a los problemas de administración del
marketing transaccional, dando un énfasis distorsionado a las actividades de ventas.
En otras palabras en muy fácil para una organización no ubicar su énfasis ni en el
marketing transaccional ni en el marketing relacional si no concentrarse en las actividades
de comunicación pero, ni siquiera en todos los tipos de comunicación necesarios si no solo
en la comunicación en masa, promociones, publicidad y por supuesto las ventas.
189
CAPÍTULO 7
EL PROCESO DEL MARKETING
RELACIONAL EN LA INDUSTRIA
HIDROCARBURÍFERA
7.1 INTRODUCCIÓN
La filosofía del marketing relacional se basa en la noción de que en la cumbre del valor de
un producto o un servicio intercambiado, la existencia de una relación entre dos partes crea
un valor adicional para el cliente, para el proveedor y en general para las partes o socios.
Una relación continua puede por ejemplo ofrecer al cliente seguridad, un sentimiento de
control, un sentido de confianza, minimizar los riesgos de búsqueda en resumen reducir los
costos de ser cliente.
A continuación se analizará la naturaleza y el contenido del marketing relacional visto
como un proceso. El marketing relacional consiste más bien en una administración
orientada al mercado lo cual es una tarea que implica mucho más que solo a los integrantes
del departamento de marketing, así el marketing relacional es un proceso global y no una
función de la organización.
190
7.2 LOS SERVICIOS EN EL MARKETING RELACIONAL
Entender y administrar los servicios en la relaciones es el núcleo de la construcción y el
mantenimiento de relaciones. Una idea fundamental del marketing relacional es el hecho de
que el consumo de un bien es más un proceso que un resultado. El cliente percibe el
proceso de producción como una parte del producto final y siente que no solo ―consume‖ el
resultado, como en el marketing tradicional. Así el consumo de un producto y su
producción tienen interfaces (contactos) que son críticos para la percepción del cliente y
que afectan su comportamiento de compra de largo plazo.
En el marketing de servicios la administración de estas interfaces es llamada ―marketing
interactivo‖ y este concepto también es muy valioso para el marketing relacional. El
proveedor de servicios casi siempre tiene un contacto directo con sus clientes, estos
contactos repetitivos durante el consumo, que generalmente es simultáneo al proceso de
producción.
En el caso de organizaciones que fabrican o comercializan bienes industriales, cuando estos
cambian su interés desde las transacciones simples con sus clientes a las relaciones de largo
plazo, la naturaleza del consumo o del uso cambia del consumo de un resultado (puntual en
el tiempo) hacia el consumo de un proceso (continuo). En este proceso el cliente usa los
resultados del proceso de producción (productos) que son intercambiados entre las partes
dentro de la relación pero también consume el número de procesos de servicio que son
generados y consumidos antes, durante y entre los intercambios de los resultados
(productos). La naturaleza del proceso se vuelve similar al proceso de consumo de un
servicio.
Desde un punto de vista de marketing tradicional cuando los resultados (productos) se
parecen más a los de la competencia, este cambio de naturaleza se hace aún más necesario.
En la mayoría de los casos ni siquiera el desarrollo continuo del producto es capaz de llevar
a una ventaja competitiva sostenible para el proveedor.
191
De ahí que solo los servicios como: el diseño a medida, el just in time, la instalación de los
productos, el entrenamiento de su personal, el asesoramiento acerca de cómo instalar o usar
los bienes, el servicio de recuperación y tratamiento de quejas o reclamaciones, entre otros,
pueden marcar la diferencia. Si uno no quiere usar el precio como variable, lo cual rara vez
crea una ventaja competitiva sostenible, solo quedan los servicios para desarrollar esta
ventaja.
Por supuesto el uso del marketing transaccionales justificado como un soporte interactivo
del marketing, pero está demostrado que las relaciones de largo plazo con los clientes,
forman la base de los negocios más rentables.
La implementación del marketing relacional en las organizaciones, precisa un cambio de
enfoque, las tres áreas vitales para el éxito y ejecución de la estrategia relacional son las
siguientes:
El proceso de interacción, como el núcleo del marketing relacional.
El proceso de comunicación planificada, soportando el desarrollo y
refuerzo de las relaciones.
El proceso de valor, como el resultado del marketing relacional.
El término proceso de comunicación planificada solo incluye la comunicación a través de
medios exclusivos como publicidad, comerciales, banners, Internet, tele venta, etc. Por otro
lado durante la interacción de los clientes con los productos, procesos de servicio y con
otros aspectos del proceso también se genera otro tipo de comunicación.
Luego el total de la comunicación es la suma de la comunicación planificada y la
comunicación no planificada generada durante las interacciones. El impacto de la
comunicación no planificada en los clientes puede ser más importante que los esfuerzos de
la comunicación planificada.
192
7.3 LA COMPETENCIA A TRAVÉS DEL SERVICIO
El marketing relacional es definido como el proceso de administrar las relaciones de
mercado de una organización o más explícitamente como el proceso de identificar,
establecer, mantener, reforzar y terminar las relaciones con los clientes u otras
organizaciones de una manera rentable.
Esta definición resalta que el marketing relacional es primero y más que nada un proceso.
Todas las actividades que son usadas en este proceso tienen que engranarse, de ahí que no
se mencionen explícitamente variables en esta definición. El proceso se mueve de
identificar clientes potenciales a establecer relaciones con ellos para luego mantenerlas y
reforzarlas. Finalmente también la terminación de una relación es cuidadosamente
administrada.
La relación focal es la que hay entre el proveedor de un bien o servicio y su comprador y el
marketing relacional se refiere a la administración de esta relación. Sin embargo para
facilitar esta relación, otras partes interesadas deben ser involucradas en el proceso, si
deseamos que la estrategia de marketing sea exitosa debemos trabajar dentro de redes de
relaciones, incluyendo: nuestros proveedores, socios e incluso organizaciones políticas y
organizaciones no gubernamentales.
Los clientes en la actualidad no solo buscan bienes o servicios, ellos demandan una oferta
más holística incluyendo información acerca de cómo usar mejor y de manera más segura
el producto, entregar, instalar, reparar, mantener y actualizar las soluciones que ellos han
comprado. Los clientes quieren todo esto de una manera amable, confiable y oportuna, en
consecuencia el producto núcleo es cada vez menos la causa de insatisfacción.
Un buen producto solo es un prerrequisito para una relación, lo que cuenta más allá de este,
es la habilidad de la firma de administrar los elementos adicionales de la oferta y debe
hacerlo mejor que la competencia para crear valor para el cliente. El producto se vuelve un
proceso y visto como tal incluye elementos tangibles como bienes físicos y equipos e
intangibles como diversos tipos de servicios.
193
7.4 LOS PROCESOS CLAVE DEL MARKETING RELACIONAL
7.4.1 COMUNICACIÓN.
En el marketing transaccional la comunicación de marketing, considera las ventas como el
componente central y predomina una comunicación de masas aunque con un elemento
creciente de marketing directo. Las ventas son un elemento directamente interactivo del
proceso de comunicación.
En el campo de la comunicación de marketing, desde 1990, existe una fuerte tendencia
hacia la integración de elementos de comunicación como la publicidad, el marketing
directo, la promoción de ventas y las relaciones públicas en un perspectiva de dos sentidos.
Desde el punto de vista del marketing relacional si nosotros como proveedores estamos
comprometidos con una comunicación en dos sentidos, siempre debemos intentar conseguir
algunas respuestas desde las personas que hemos integrado en nuestro programa de
comunicación, de acuerdo a estas respuesta se adapta la comunicación de acuerdo a lo que
nuestros clientes o prospectos de clientes necesitan o prefieren y empezamos el ciclo otra
vez.
Con frecuencia los responsables de comunicación de las organizaciones integran las
comunicaciones de marketing usando varios medios confundiendo esto con el marketing
relacional. Pero si las interacciones y los otros elementos de contacto con los clientes
generan mensajes negativos, la comunicación planificada aunque sea efectiva, no
desarrollará relaciones duraderas.
De ahí que las comunicaciones integradas de marketing no son un sinónimo del marketing
relacional, pero claramente son una parte importante de la estrategia relacional. Si
queremos que el marketing relacional sea exitoso debemos integrar todos los mensajes de
comunicación de marketing y que estos soporten el establecimiento, el mantenimiento y el
refuerzo de las relaciones con los clientes. En consecuencia se precisa la administración
integrada de todas las actividades de comunicación de marketing, ya sean estas planificadas
o no.
194
7.4.2 INTERACCIÓN
En el marketing transaccional el producto es el núcleo de la estrategia futura, en resumen
del marketing mix. Debe existir un producto de tal manera que las decisiones puedan ser
tomadas en relación a cómo distribuirlo, como promoverlo y que precios manejar.
Sin embargo, analizando en profundidad, el producto existe en un punto dado del tiempo y
no evoluciona generando una relación continua. De ahí que el producto como concepto
núcleo del marketing tradicional tiene que ser reemplazado con un constructo de largo
plazo que encaje con la naturaleza del marketing relacional.
El enfoque relacional ubica el proceso de generación de valor del cliente (proceso interno
del cliente a partir del cual el percibe el valor) como el concepto núcleo del marketing y no
los productos. Para ser exitoso un proveedor tiene que alinear sus recursos, competencias y
procesos con el proceso de generación de valor del cliente. Siguiendo esta línea, la
interacción evoluciona como un concepto que toma el lugar del concepto de producto ya
que es a través de las interacciones que se genera valor para el cliente.
Así al tiempo que la administración de los intercambios de productos, es el núcleo del
marketing transaccional, la administración de las interacciones es el núcleo del marketing
relacional.
En el proceso de interacción un proveedor de bienes o servicios representado por personas
tecnologías, sistemas, infraestructuras y knowhow interactúa con sus clientes que a su vez
pueden estar representados por una persona, un grupo de compradores, tomadores de
decisiones, e incluso sus propios usuarios. No se debe perder de vista que a veces más
partes en una red pueden estar involucradas en las interacciones.
Las interacciones pueden ser impulsadas por mensajes de comunicación planificada, pero
para que se desarrolle una relación estos mensajes deben ser seguidos por interacciones
exitosas. Un diálogo entre el proveedor y sus clientes solo surge a raíz de interacciones que
refuerzan el valor percibido por estos.
195
Si un proveedor utiliza únicamente las actividades de comunicación planificadas esto le
conducirá irremediablemente a un monólogo, en el cual las dos partes necesarias para un
diálogo no se encuentran de verdad, no tienen acceso real a lo que comparten o lo que hay
en común entre ellos. Un proceso de diálogo es indispensable para compartir y aún más
importante crear conocimiento entre las partes.
7.4.3 VALOR
Si pretendemos trabajar dentro de la filosofía del marketing relacional, debemos
asegurarnos de que nuestro cliente perciba que una relación continua genera valor adicional
para él.
En el proceso de interacción un valor básico es transferido al cliente y en cierta medida
también es creado con el cliente, así en el análisis final realizado por el cliente, el valor que
el percibe surge de su proceso de generación de valor.
En consecuencia si administramos un alineamiento exitoso de nuestros recursos: elementos
de productos físicos, elementos de servicio, elementos de información, otros recursos
diversos y las competencias del personal con el proceso de generación de valor de nuestro
cliente, el valor base será cambiado (incrementado) y se transformará en un valor percibido.
Esta creación de valor debe ser soportada y coadyuvada por la comunicación de marketing
antes, durante y después del proceso de interacción durante la relación. Por consiguiente es
muy necesario que el proveedor comprenda lo mejor posible el proceso de generación de
valor del cliente para tener claro cómo este percibe realmente la creación de valor en el
tiempo.
Cuando estos tres procesos completos: la comunicación, la interacción y el proceso de
valor, están implementados y son entendidos tendremos una buena parte del marketing
relacional funcionando en nuestra organización.
Sin embargo, el proceso de valor tiene otro aspecto, antes de desarrollar elementos de
interacción, como especialistas debemos comprender perfectamente el proceso interno del
cliente para que las soluciones que ofrezcamos como proveedores encajen perfectamente.
196
Nuestro cliente tiene una necesidad pero también tiene un proceso específico (necesario,
apropiado o favorito) a través del cual satisfacer esta necesidad. Esto es lo que se denomina
el proceso de generación de valor del cliente.
Aún más debemos conocer el sistema de valores del cliente que guía su proceso de
generación de valor. Ejemplos de estos valores son la conservación de la selva lluviosa, el
reciclado, la minimización de residuos, fabricación que evite los daños ecológicos.
Si como especialistas no entendemos este aspecto de nuestro cliente y sobre todo su
proceso de generación de valor, no podremos desarrollar los productos, los servicios, la
información y los demás elementos del proceso de interacción y obviamente nuestra
organización no podrá ofrecer soluciones satisfactorias ya que no será capaz de cerrar el
ciclo de valor del cliente exitosamente.
7.5 EL NÚCLEO: EL PROCESO DE INTERACCIÓN DEL MR
Como ya resaltamos arriba el marketing exitoso requiere una solución lo suficientemente
buena para el cliente o el socio. En el marketing tradicional esta solución es un producto en
la forma de un bien físico o un servicio núcleo. En el marketing relacional la solución es la
relación misma y cómo esta funciona y lleva a la creación de valor satisfaciendo la
necesidad del cliente.
La percepción que el cliente tiene de una relación es holística y acumulativa. De acuerdo a
las conclusiones anteriores el intercambio o transferencia de nuestros productos
administrado en una manera óptima son parte de la relación pero además se requiere una
amplia gama de elementos de servicios. Sin esta gama de servicios nuestros productos
pueden ser de valor limitado o sin valor para el cliente o para el socio.
Por ejemplo servicios tardíos, llamadas sin respuesta, reclamos mal gestionados, ausencia
de información o simplemente personal indiferente, puede destruir lo que (como propuesta)
pudo ser una buena solución.
197
Una relación procede de un proceso de interacción donde varios tipos de contactos entre el
las partes ocurren en el tiempo. Estos contactos pueden ser diferentes dependiendo del tipo
de situación de marketing. Algunos contactos son entre personas, personas con máquinas,
personas con sistemas o solo entre máquinas o solo entre sistemas.
Para que se puedan entender y analizar situaciones prácticas de marketing y sea posible
planificar el proceso de interacción se tiene que dividir este proceso en partes lógicas.(Ver
Figura 7.1). Luego el proceso de interacción tiene los siguientes niveles:
Actos
Episodios
Secuencias
Relación
Figura. 7.1. El proceso de Interacción y sus Niveles
Fuente: Grönroos C., (2004)
198
El proceso de interacción se analiza en términos de estos eventos. Por ejemplo un episodio
es la visita a una sucursal para entrar en contacto mientras un acto sería la reunión con
algún representante durante su visita. La secuencia estaría formada por todos los episodios
comprendidos en la recogida de un pliego de licitación y la adjudicación. Si el socio logra
adjudicarse más de una licitación la suma de las dos secuencias constituirá una relación.
Profundizando conceptos, los actos son la unidad de análisis más pequeña, tanto como una
llamada telefónica o el registro en un hotel y son, los bien denominados, momentos de la
verdad. Los actos pueden estar relacionados con cualquier elemento de interacción, bienes
físicos, servicios, información, aspectos financieros o contactos sociales.
Los actos interrelacionados forman una entidad natural llamada episodio como una
negociación, un envío de bienes o cenar en el restaurante del hotel en el que uno se aloja.
Cada episodio incluye una serie de actos. Por ejemplo un envío puede incluir acciones
como la ubicación de una orden por teléfono, ensamblar y empacar, realizar un reclamo o
enviar una factura.
Los episodios interrelacionados forman el siguiente nivel, es decir una secuencia. Las
secuencias pueden ser definidas en términos de un periodo de tiempo, una oferta, una
campaña o un proyecto o una combinación de estos. Esto implica que el análisis de una
secuencia puede contener toda clase de interacciones relacionadas en un año particular o
durante un proyecto en particular. Las secuencias naturalmente se traslapan. Continuando
con el ejemplo de las licitaciones el socio puede participar en una segunda licitación sin
haber cumplido completamente con la primera.
Finalmente el nivel último y más agregado de análisis es la relación. Varias secuencias
forman una relación. Las secuencias pueden seguir una a otra directamente pueden
traslaparse o pueden seguirse con intervalos cortos o largos, dependiendo por ejemplo del
tipo de negocio.
Esta manera de dividir el proceso de interacción en varios niveles de agregación da a los
especialistas un instrumento lo suficientemente detallado para analizar profundamente las
interacciones.
199
Los diferentes tipos de elementos del proceso de interacción, resultados de productos y
servicios, información, contactos sociales, actividades financieras, etc. Pueden ser
identificados y puestos en una perspectiva correcta para que en el transcurso del tiempo
logremos la formación de la relación.
7.6 EL PROCESO DE COMUNICACIÓN PLANIFICADA DEL MR
De acuerdo a nuestro concepto integrado de comunicación, tanto los diferentes medios
como los esfuerzos de comunicación de marketing tienen que ser integrados en un mensaje
consistente y real. En el marketing tradicional solo se incluyen las actividades que son
puramente de comunicación de marketing, como la publicidad tradicional, la respuesta
directa, las relaciones públicas y también las actividades de ventas.
Otros esfuerzos de comunicación son incluidos en el mensaje solo si ellos se agrupan con
los elementos de comunicación como cuando la distribución se fusiona con la
comunicación en el caso de la venta telefónica por ejemplo: El aspecto característico de la
comunicación del marketing relacional, es un intento permanente de crear un proceso de
comunicación en dos sentidos e incluso multisentido.
Está claro que no todas las actividades de comunicación logran una respuesta, pero todos
nuestros esfuerzos de comunicación deberían provocar una reacción de alguna clase que
mantenga y refuercen el proceso de interacción. Cualquier esfuerzo dado, como una
reunión de ventas, una carta, un mailing directo o un paquete de información, debe ser
integrado en un proceso planificado continuo.
Este proceso de comunicación planificada incluye una variedad de elementos que por
ejemplo, pueden ser divididos en actividades de ventas, actividades de comunicación en
masa, comunicación directa e interactiva (estos son diferentes a los esfuerzos de ventas en
los cuales se busca la respuesta directa) y relaciones públicas. Claro que se pueden incluir
otras categorías y los grupos sugeridos pueden tener subgrupos.
200
La comunicación en masa incluye publicidad, brochures, trípticos, cartas de venta de las
cuales no se espera respuesta inmediata. Mientras que la comunicación directa incluye
cartas personales, ofertas, información, reconocimiento de interacciones que han tenido
lugar, solicitud de datos, etc. En estos casos se busca una respuesta más directa en forma de
retroalimentación de las interacciones previas, solicitudes de mayor información, solicitud
de una oferta o una respuesta puramente social.
Figura. 7.2. La Interacción, la Comunicación Planificada y el Proceso de
Valor
Fuente: Grönroos C., (2004)
En esta Figura el proceso de comunicación planificada se ilustra como un círculo paralelo
al proceso de interacción que en su caso incluye un número de episodios a su vez formados
por actos individuales.
A manera de ilustración el gráfico muestra varios tipos de esfuerzos de comunicación a
través del proceso de comunicación planificada. A menudo pero no siempre, el proceso de
comunicación empieza antes que el proceso de interacción.
PRINCIPIO DEL PROCESO DE
COMUNICACIÓN
PRINCIPIO DEL PROCESO
DE INTERACCIÓN
PROCESO DE VALOR
PROCESO DE VALOR
EPISODIOS EN UNA PROCESO DE INTERACCIÓN INCLUYENDO NÚMERO DE ACTOS ACTIVIDADES DE VENTAS O NEGOCIOS
ACTIVIDADES DE COMUNICACIÓN DIRECTA ACTIVIDADES RELACIONES PÚBLICAS
201
A partir del punto en el cual los procesos de interacción y comunicación planificada van
juntos se establece la tan buscada relación que luego debe ser mantenida y reforzada.
Como es evidente las interacciones y el proceso de comunicación planificada son paralelos,
esto significa que deben soportarse mutuamente y no contra actuar en ningún momento. Las
flechas en dos sentidos entre los dos círculos señalan eso. Una actividad en el proceso de
comunicación planificada como una reunión de ventas o una carta personalizada genera una
expectativa y el proceso de interacción debe satisfacer esta expectativa.
Si no generamos este vínculo entre los dos procesos, como se hacía tradicionalmente y solo
el proceso de comunicación planificada es considerado parte del marketing relacional, actos
o episodios percibidos negativamente en el proceso de interacción pueden fácilmente
destruir una buena impresión inicial o desaprovechar el esfuerzo del proceso de
comunicación planificada y como resultado la relación no tiene lugar.
En resumen aunque los esfuerzos de comunicación como las reuniones de ventas y las
cartas personales pueden parecer relacionales no lo son. La planificación y administración
de las comunicaciones de marketing a través de distintos medios, incluso si es en los dos
sentidos tampoco es marketing relacional.
Solo la integración sistemáticamente implementada de los procesos de comunicación
planificada y de comunicación dentro de la estrategia da lugar al marketing relacional. En
estos casos el valor de la relación percibido por el cliente y el socio se va desarrollando
favorablemente, como se indica en el círculo del proceso de valor en medio de la Figura
7.2.
7.7 EL DIÁLOGO DEL MR
Las actividades en el proceso de interacción y en el proceso de comunicación planificada
envían mensajes a los clientes y socios (actuales o potenciales), acerca de la organización y
la manera en que se sirve a los clientes y a los socios. Las fuentes posibles de mensajes se
pueden asociar en 4 grupos:
202
Comunicación de marketing planificada (mensajes enviados como una parte
del proceso de comunicación planificada)
Mensajes de productos (mensajes creados a través del proceso de
interacción)
Mensajes de servicios (mensajes creados a través del proceso de interacción)
Mensajes no planificados
El orden de los grupos va de mayor a menor credibilidad es decir, en la mente del cliente o
del socio es lógico que el primer grupo, (la comunicación planificada) tenga menor
credibilidad y el último (los mensajes no planificados) sea más creíble. La comunicación
planificada de marketing hace promesas de cómo una solución debería funcionar para el
cliente o el socio.
Los mensajes de producto incluyen por ejemplo información acerca del diseño, de las
características físicas y técnicas, la durabilidad o la distribución de los elementos del
producto o de una propuesta en particular, todo esto en relación al cliente o al socio. Los
mensajes de servicios se originan en las interacciones entre el cliente o el socio, los
servicios y algunos procesos de la organización.
Los mensajes no planificados son comunicados vía: historias, anécdotas, comentarios de los
empleados y referencias de boca en boca. En este contexto debemos recordar que la
ausencia de comunicación también envía mensajes y por lo tanto, también contribuye al
proceso de comunicación total. En la Figura 7.3 se resumen e ilustran con ejemplos estas
fuentes de mensajes de comunicación en una relación continua (incluyendo la ausencia de
comunicación).
La comunicación planificada de marketing tiene lugar en el proceso de comunicación
planificada. Los mensajes de producto, de servicio o de propuesta son creados en el proceso
de interacción. Las referencias de boca en boca y otros mensajes no planificados son
resultado de cómo el cliente y otros individuos perciben estos dos procesos y su
interacción.
203
Los diferentes tipos de mensajes se desarrollan en un proceso continuo y sus efectos son
acumulativos en la mente del cliente o delos socios. Esto se ilustra en el círculo de
comunicación de la relación. En el medio del círculo está el flujo de interacciones
construyendo episodios que eventualmente crecerán hasta convertirse en una relación (la
zona de proceso de interacción del globo).
Si el proceso de comunicación planificada con su comunicación planificada (fuente 1)
coadyuva y es soportado por los mensajes del producto y de los servicios (fuentes 2 y 3)
creados en el flujo de episodios del proceso de interacción, la comunicación favorable no
planificada (fuente 4) probablemente terminará en referencias de boca en boca positivas.
Finalmente se puede esperar que la organización y el cliente o los socios estén motivados
mutuamente, lo cual es un prerrequisito para que dos partes se comprometan en un diálogo.
Figura. 7.3.- La comunicación de la organización
Fuente: Grönroos C., (2004)
RELACIÓN
CUATRO FUENTES DE MENSAJES
ORGANIZACIONALES
PUBLICIDAD DE
BOCA EN BOCA DE
PRIMEROS
STAKEHOLDERS
PUBLICIDAD DE BOCA EN BOCA
DE
STAKEHOLDERS
LEALES
PUBLICIDAD
DE BOCA EN BOCA
COMUNICACIÓN GESTIONADA POR LA ORGANIZACIÓN
COMUNICACIÓN GESTIONADA POR LOS
STAKEHOLDERS
ZONA DEL
PROCESO DE
INTERACCIÓN
SECUENCIA SECUENCIA SECUENCIA
204
Un diálogo puede ser visto como un proceso interactivo de razonamiento conjunto, de esta
manera es posible una plataforma de conocimiento común. Si esta plataforma de
conocimiento nos permite como proveedores crear valor adicional para nuestros clientes o
socios el marketing relacional se facilitará. Aún más la plataforma de conocimiento común
debe crear valor extra también para nosotros.
Se debe lograr una conexión entre la organización y el cliente o los socios, así ambas partes
sienten que pueden confiar, en este diálogo o razonamiento conjunto. El objetivo del
proceso de diálogo es construir significados compartidos y acceder a valoraciones muy
personales acerca de lo que las dos partes pueden hacer juntas y unas por otras gracias a un
conocimiento mutuo.
Estar involucrado en un diálogo significa que uno aprovecha el conocimiento existente
gracias a la colaboración pero también está comprometida en crear nuevo conocimiento a
través de la interacción. No perdamos de vista que entre otras cosas este conocimiento nos
puede llevar al desarrollo de mejores soluciones para todos (incluyendo, otros clientes o
socios).
Los clientes o socios deberían sentir que la organización que se comunica con ellos muestra
un interés genuino por ellos, sus necesidades, sus requerimientos y sus sistemas de valores
y aun así defiende sus productos, sus servicios y todos los elementos de su oferta de una
manera convincente y sobre todo coherente. Aún más los clientes o socios deben apreciar
(físicamente) que nuestra organización aprecia la retroalimentación que ellos brindan y la
utiliza.
En tal situación los aspectos de comunicación del proceso de interacción del marketing
relacional se fusionan en un proceso de comunicación simple que avanza en una sola
dirección, por ejemplo, los dos procesos (comunicación e interacción) se fusionan en un
diálogo. Para que este surja se precisa la integración de los mensajes planificados de
comunicación con los mensajes del proceso de interacción.
205
Cuando un cliente o socio vive experiencias personales con productos, servicios,
información, etc. Se debe crear en los episodios del proceso de interacción lo que se
denomina significado connotativo. A través de nuestra experiencia personal los mensajes
toman un significado y es posible que se desarrolle una plataforma de conocimiento común
de significados compartidos. Sin embargo para que esto pase, todas las partes involucradas
tienen que ser capaces de escuchar y responder a los mensajes de la otra parte.
En otras palabras los mensajes planificados de comunicación no llevan a un diálogo. Estos
mensajes pueden iniciar un proceso de diálogo, pero se requieren las interacciones y los
mensajes basados en las interacciones para que se desarrolle un monólogo en un sentido o
incluso paralelo dentro del diálogo. Finalmente la naturaleza y el contenido de las
referencias de boca en boca probablemente diferirán dependiendo de cuánto tiempo el
cliente o socio ha estado involucrado en el proceso de interacción.
7.8 EL PROCESO DE VALOR DEL MR
Claramente el marketing relacional requiere más esfuerzos que el marketing tradicional por
consiguiente la estrategia de marketing relacional debe crear más valor que la mera
transacción para el cliente y para el proveedor o por lo menos para alguna de las partes.
El cliente o socio tiene que percibir y apreciar el valor que se crea en la relación continua.
Una relación es un proceso en el tiempo luego el valor también va surgiendo con el tiempo.
Llamamos a este un proceso de valor, si esperamos que el marketing relacional sea
aceptado significativamente por el cliente o por el socio, debemos generar un proceso de
valor apreciado positivamente paralelo al proceso de comunicación e interacción
planificado.
Tradicionalmente el valor ha sido usado en el marketing y en el estudio de comportamiento
del consumidor como ―el valor del cliente o el socio para una firma‖, los estudios que
analizan el ―valor para el cliente o para el socio‖ son muy escasos en la literatura y los que
existen se enmarcan en un contexto de marketing tradicional.
206
Una de las definiciones más completas es la que señala que el valor es percibido como la
evaluación total de la utilidad de un producto basado en la percepción de lo que es recibido
y lo que es dado. Sin embargo con frecuencia sucede que no tomamos en cuenta el aspecto
relacional como una parte constituyente de la oferta debemos tener claro que la relación
misma debe tener un mayor efecto en el total del valor percibido.
Cuando existe una relación cercana es muy probable que el cliente o el socio cambie su
perspectiva de evaluación considerando la comparación de ofertas separadas y optará por
evaluar relaciones como un todo.
Por ejemplo lo que una compañía está produciendo (su corebusiness) es obviamente
fundamental pero no será la razón final de compra para elegir a un proveedor dado.
Podemos concluir que incluso si la solución que ofrecemos en términos de bienes y
servicios no es la mejor posible, si la relación es considerada lo suficientemente valiosa
para las partes todavía se puede lograr un acuerdo.
El valor es considerado un constituyente importante del marketing relacional y la habilidad
de la compañía de proveer mayor valor es considerada como la más exitosa de las
estrategias.
Cuando las transacciones son el fundamento del marketing el valor para los clientes está
casi totalmente embebido en el intercambio de un producto por dinero en un episodio. El
sacrificio percibido iguala al sacrificio pagado por el producto. Sin embargo, cuando las
relaciones son la base del marketing, el rol de los productos se vuelve más borroso.
En el caso de robots industriales, por ejemplo, el cliente o socio debe estar satisfecho con lo
que compró, la entrega, el entrenamiento, el mantenimiento, la información, la
documentación acerca del uso del robot, el diseño personalizado la gestión de reclamos y
demás servicios necesarios.
Si estos servicios no son buenos es fácil ver como el valor del núcleo (robot) es
cuestionable, luego el rol del producto es más borroso. De hecho sin los servicios
involucrados es altamente cuestionable el valor de este producto.
207
En un contexto de relación la oferta total incluye la solución núcleo y los servicios
adicionales de varios tipos (por ejemplo experiencia demostrable en el área de la robótica).
El sacrificio incluye un precio y un costo adicional para el cliente o el socio obedeciendo al
hecho de que uno está en una relación con otra parte. En un contexto de relación este tipo
adicional de sacrificio es llamado costo relacional. Estos costos existen desde que se toma
la decisión de trabajar en una relación con un proveedor.
Los costos de la relación pueden incrementarse si el cliente por ejemplo tiene que mantener
un nivel de inventario más alto que el necesario debido a la política del proveedor (costos
relacionales directos) o soportar costos de mantenimiento más altos de lo esperado debido a
reparaciones tardías o alguna otra desviación de los acuerdo (costos de indirectos de la
relación). A veces los costos de creación pueden ser puramente psicológicos causados por
el sentimiento de pérdida de control que siente el cliente o el socio ante alguna situación
determinada.
Otra manera de analizar el valor para los clientes o los socios es distinguir entre el valor
núcleo de una oferta y el valor añadido de elementos adicionales en la relación. El valor en
una relación puede ser visto como la suma del componente de valor de un episodio y un
componente de valor que esta embebido en la relación misma. De ahí que el valor percibido
por el cliente CPV en un contexto de relación puede ser descrito como sigue:
CPV= (la solución/resultado núcleo + los servicios adicionales)/(precio + costes de la
relación)………..(1)
CPV= valor núcleo+/- valor añadido……………………(2)
CPV= valor del episodio+/- valor de la relación……………………(3)
En una relación el valor percibido por el cliente o los socios se desarrolla y percibe en el
tiempo. En la ecuación (1) el precio tiene una noción de corto plazo, el precio es pagado en
la entrega del producto o resultado núcleo. Sin embargo los costos de la relación ocurren en
el tiempo mientras la relación se desarrolla. La utilidad de la solución núcleo es percibida y
los servicios adicionales son experimentados en secuencias de episodios y actos simples.
208
En la ecuación (2) está presente una noción de largo plazo, el componente del valor añadido
es experimentado con el tiempo. Pero es importante observar que el signo puede ser
positivo o negativo, a menudo el valor añadido es tratado como si algo se tuviera siempre
adicionado al valor núcleo. Este claramente no es el caso porque el valor añadido puede ser
también negativo.
El valor de un buen producto núcleo puede decaer o incluso ser destruido por entregas
retrasadas, mala administración, facturas erradas, etc. Los servicios adicionales que no
añaden valor positivo crean un coste de relación que es restado del valor del producto
núcleo. En situaciones con valores añadidos negativos, para crear valor no es necesario
brindar nuevos servicios el primer paso de la organización debe ser mejorar los servicios
que ya existen. Esta es una de las maneras más rápidas de crear valor.
Finalmente en la ecuación (3) en la cima del valor creado por episodios singulares
(incluyendo el intercambio de, por ejemplo, elementos de productos, de servicios,
información y otras clases de recursos) se puede esperar que el valor percibido por el
cliente o el socio incluya un componente explícito de valor relacionado con el mero hecho
de que existe una relación.
Este componente de valor incluye por ejemplo, una sensación de seguridad, un sentido de
confianza, costos controlados y riegos mínimos. Esta parte de valor de la relación en la
ecuación deberá ser positivo por supuesto. Sin embargo, si están presentes los destructores
de valor (servicios deficientes por ejemplo) también puede ser negativa.
De ser este el caso es muy discutible afirmar que la otra parte percibe que una relación
existe y aunque este continúe haciendo negocios con el proveedor es muy probable que sea
solo por los vínculos que lo relacionan por ejemplo, precio, localización o tecnología. Para
nuestro análisis es importante considerar los componentes de valor del episodio y de la
relación por separado, pero el cliente o el socio no siempre los percibe aisladamente.
209
Las soluciones núcleo y los servicios adicionales, brindados en las secuencias o episodios
en el proceso de interacción deben crear un valor percibido para el cliente en una base
continua. Al mismo tiempo las actividades de comunicación en el proceso de comunicación
planificada deben soportar este proceso de valor y no contra actuar o destruirlo.
En conclusión, una estrategia de marketing relacional requiere que los tres procesos que
hemos discutido sean tomados en cuenta durante la planificación. El proceso de interacción
es el núcleo del marketing relacional, el proceso de comunicación planificada es el aspecto
distinto de la comunicación y el proceso de valor es su resultado.
Cuando estos procesos son integrados consistentemente se logra el impacto esperado del
marketing relacional. Si la integración es exitosa, la interacción y el proceso de
comunicación planificada se convertirán en un diálogo dentro de una relación continua. Si
el progreso del proceso de valor del cliente o del socio no se analiza cuidadosamente, es
muy probable realizar acciones equivocadas en los dos otros procesos.
7.9 CONCLUSIONES
Frecuentemente el marketing relacional es considerado como una solución para todos los
clientes o las partes interesadas pero este no es el caso, algunos estarán más deseosos de
aceptar un contacto relacional con una organización, mientras que otros prefieren un
contacto transaccional. Aún más una misma persona puede estar interesada en una relación
en un momento determinado y en otro no.
Así en una situación de marketing el cliente o socio puede estar en un modo relacional o
transaccional, aún más cuando está en un modo relacional este puede ser un modo
relacional activo o pasivo. Las partes interesadas en un modo activo buscan contacto,
mientras que los que estén en un modo pasivo estarán satisfechos con el entendimiento de
que, si lo necesitan, la firma estará ahí por ellos.
210
Cuando el proceso de administrar las relaciones de mercado de las organizaciones se
analiza desde una perspectiva relacional, el marketing se extiende a través de la
organización. Los recursos de marketing se decir, los encargados de marketing (casi
siempre de medio tiempo) se encuentran en toda la organización.
Aunque los especialistas en por ejemplo investigación de mercados, comunicaciones de
marketing o fijación de precios son necesarios, el marketing ya no es una función
predominante por sí sola, es parte de las funciones en la organización. En tal situación el
marketing no puede ser organizado solo puede ser implementado en la organización.
En las relaciones business to business la aplicación del tradicional marketing transaccional
siempre ha sido dificultosa, los departamentos de marketing se encuentran constantemente
ocupados en la planificación de las comunicaciones de marketing pero, sin integrar
suficientemente esta comunicación con otros elementos en relación al cliente o al socio.
En las relaciones business to business la perspectiva de relación ofrece un marco amplio
para integrar las comunicaciones planificadas con la gama completa de interacciones que
tienen lugar con las partes interesadas.
De esta manera el marketing puede verdaderamente ser implementado en la organización
lográndose una verdadera orientación al cliente. El fenómeno del marketing como la
administración de las relaciones de mercado de una organización es cada vez más
importante pero el término marketing parece no ser el más apropiado.
Aunque en principio el personal, fuera del grupo de los especialistas de marketing, puede
aceptar responsabilidades como personal de marketing de medio tiempo, ellos no quieren
asociarse necesariamente con algo denominado ―marketing‖, ya que para muchos de ellos
el término marketing significa únicamente marketing transaccional.
211
Para crear y entender el marketing relacional en una organización e implementar una
cultura relacional quizás sea recomendable remplazar el término ―marketing‖ por un
término psicológicamente más aceptado para describir la tarea de administración las
relaciones de la organización.
El término marketing no tiene más de un siglo, pero como fenómeno ha existido siempre.
El cambio hacia una estrategia relacional demanda un gran número de cambios en las viejas
estructuras y actitudes. Se requiere un marketing interno sustancial en la manera tradicional
de organizar los procesos, los sistemas de planificación de marketing, los métodos e
instrumentos para medir el éxito en el mercado.
La filosofía de segmentación tiene el reto de hacer lo que siempre ha hecho pero en otro
contexto. Hasta ahora el marketing transaccional lo hizo relativamente bien pero en la
sociedad post industrial y la llamada nueva economía, el marketing no puede permanecer
indiferente ante los cambios de su entorno.
212
CAPÍTULO 8
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
8.1 INTRODUCCIÓN Y NOCIONES BÁSICAS
La comunicación básicamente, es el proceso de transmitir información y hacer que esta sea
comprendida por medio del uso de símbolos comunes entre dos o más personas.
La comunicación (Ver Figura 8.1), tiene como fin la transmisión de ideas (informar), la
descripción de sentimientos (expresar), y/o el razonamiento (persuadir). Según esto,
podemos hablar de diversas definiciones de comunicación.
Comunicar es:
"Hacer partícipe a otro de lo que uno tiene".
"Dar parte, hacer saber una cosa".
"Consultar con otro un asunto tomando su parecer".
"Conversar o tratar con alguien de palabra o escrito".
―Proceso mediante el cual una idea, sentimiento o razonamiento de un sujeto
es percibido y comprendido por otro".
213
Figura. 8.1.- Elementos de la comunicación.
Fuente: Grönroos C., (2004)
Emisor: sujeto u organización que transmite la idea, sentimiento o razonamiento.
Receptor: destinatario del mensaje que envía el emisor (socios, mercados).
Código: conjunto de símbolos y signos, dispuesto según un cuerpo de normas,
utilizado para representar el mensaje. Ejemplo: el idioma.
Canal: medio físico a través del cual se envía el mensaje. Ejemplo: el teléfono.
Mensaje: idea, sentimiento o razonamiento que transmite el emisor al receptor
durante la comunicación.
Feed-back (retroalimentación): Es la información que envía el receptor y recoge el
emisor sobre los efectos que produce la comunicación en el primero. Ejemplo: si
alguien nos habla y nosotros asentimos con la cabeza manifestando conformidad,
ese gesto indica a quien nos habla que le estamos comprendiendo.
214
8.2 COMUNICACIÓN EN LAS EMPRESAS
Representa el proceso mediante el cual la información se mueve y es intercambiada entre
las personas de una organización.
La comunicación constituye el primer campo que debemos considerar cuando estudiamos
las interacciones humanas y los métodos para influir en el cambio del comportamiento
humano en las organizaciones.
Existe una gran necesidad de la comunicación, debido a que vivimos en una sociedad de la
información al igual que en las organizaciones, pero principalmente la necesidad, así como
la utilidad de la información se basa en que:
Vivimos en una sociedad llamada de la información.
La información es el proceso que organiza la acción.
Los datos, cuando provocan una acción en la parte que los recibe, se
convierten en información.
IMPORTANCIA DEL CÓDIGO
Para que exista comunicación es imprescindible que tanto el emisor como el
receptor tengan un código común. Es fácil comprender las dificultades de
comunicación que existen entre dos personas que hablen distinto idioma. Sin
embargo, el código no es solamente el idioma, sino que está formado
igualmente por referencias culturales y técnicas.
Imaginemos por un momento a un cirujano describiendo con lenguaje
técnico la realización de una operación o a un economista explicando el
funcionamiento del mercado de valores. Aunque hablen español muchas
personas tendrán problemas para entenderlos.
215
Las redes de comunicación constituyen los nexos que entrelazan todos los
componentes de una organización.
La comunicación es necesaria para el perfeccionamiento integrado y
consistente de una organización.
Uno de los fines del diseño organizacional asegurar y facilitar el proceso de
comunicación.
Para los gerentes, la información es un insumo del proceso para tomar
decisiones.
La información representa un recurso que agrega valor a los procesos y los
productos.
Hoy en día se obtiene la información de manera rápida y en gran volumen.
Gracias a una eficiente comunicación las organizaciones disponen inmediatamente de
información relativa a sus operaciones, sus clientes y proveedores, sus miembros, y sobre
todo de sus competidores.
La comunicación es un aspecto crítico pues los gerentes no trabajan con cosas, sino con
información sobre las cosas. Todas las funciones administrativas (planear, organizar, dirigir
y controlar) sólo pueden ponerse en práctica mediante la comunicación y un sistema de
toma de decisiones claro.
Es un proceso mediante el cual se establece relaciones con otras personas a través de ideas,
hechos, pensamientos, valores y mensajes. La Figura 8.2 muestra las tareas de la
organización que exigen de la comunicación.
216
Figura. 8.2.- Tareas de la organización que exigen comunicación.
Tareas de la organización Actividades relacionadas con la
comunicación
Definir los objetivos
Planear estrategias
Evaluar el desempeño de las personas
administrar equipos
Liderar
Desarrollar
Motivar Programar trabajos
Delegar responsabilidades
Hacer cambios
Realizar entrevistas de selección y
evaluación
Dirigir reuniones
Entablar conversaciones formales e
informales
Redactar documentos
Contactos con subordinados, clientes,
proveedores
Utilizar Internet
Organizar talleres con empleados
La comunicación puede ser utilizada de la siguiente manera:
• Círculos de calidad. Son grupos formados libremente con la finalidad de
detectar, resolver o mejorar un proceso interno de trabajo.
• Clubes de motivación: son espacios que se dan los empleados para renovar el
compromiso con la organización a través de escuchar a los trabajadores.
• Juntas de planeación: son espacios que algunas empresas generan para
escuchar de sus empleados su análisis FODA o SINFONÍA por ejemplo.
• Tormenta de ideas: consiste en recoger distintas opiniones sin restricción
alguna para resolver una situación dada.
217
8.3 FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN EN LAS
ORGANIZACIONES
La función principal de la comunicación es informar, pero tiene muchas otras muy
importantes dentro de una organización:
• Control: en este caso la comunicación sirve para controlar el
comportamiento en varios sentidos, en el caso de hidrocarburos por ejemplo
se tiene que tomar muy en cuenta la función de control debido a la
naturaleza de las relaciones.
• Motivación: la comunicación facilita motivar a las personas, porque les
aclara lo que desean hacer, evalúa la calidad de su desempeño y las orienta
respecto a lo que procede, en el caso de los hidrocarburos es vital que la
empresa motive especialmente al personal de planta debido a que este se
encuentra por largas temporadas lejos de su familia y en instalaciones
alejadas de su círculo social.
• Expresión de emociones: la comunicación que exista en un grupo es un
mecanismo fundamental para que los miembros expresen sus sentimientos
de satisfacción o frustración. Los grupos con bastante frecuencia estarán
integrados por personas de diferentes empresas es importante que estas
personas logren cierto nivel de cercanía sin olvidar el sentido de pertenencia.
• Información: la información facilita la toma de decisiones, es decir,
proporciona aquello que las personas y los grupos necesitan para tomar sus
decisiones. Los marcos legales deben establecer muy claramente este punto
ya que la protección del knowhow puede ser vital para la empresa privada.
218
8.4 TIPOS DE COMUNICACIÓN
En razón del receptor
Comunicación interior: Consiste en el envío de mensajes hacia dentro y de esta
forma se inicia lo que se denomina la autocomunicación.
Comunicación exterior: es la que se realiza desde un emisor hacia otras
personas (receptores). Esta se basa en la intención del emisor y puede obedecer a
distintos propósitos.
En razón a los canales que sigue y su contenido
La comunicación formal: Se origina en la estructura formal de la organización y
fluye a través de los canales organizacionales, lleva un contenido querido y
ordenado por la empresa. (correspondencia, instructivos, manuales, etc.)
Comunicación informal: Surge de los grupos informales de la organización y no
sigue los canales formales aunque se puede referir a la organización. Este tipo
de comunicación es de gran importancia, ya que por su característica puede
llegar a influir más que la comunicación formal. (comentarios, chismes,
rumores, opiniones, etc.)
En razón a su sentido
Comunicación descendente: se refiere a los mensajes y la información enviados
por la cúpula a los subordinados. Utiliza la conversación, correos electrónicos,
memorandums, seminarios, videos, cartas, manuales, etc.
Comunicación ascendente: se refiere a los mensajes que fluyen desde los niveles
más altos de la jerarquía.
Comunicación horizontal: se refiere al intercambio lateral o diagonal de pares o
colegas.
219
8.5 BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
―Las diferencias individuales, los rasgos de personalidad, la percepción, la motivación y las
limitaciones humanas influyen demasiado en la capacidad humana, en términos de
comunicación‖. Las personas en las organizaciones se comunican a menudo mediante la
palabra y la escritura. Además de esta forma de comunicación también utilizan todo un
sistema de comunicación no verbal, sin embargo existen circunstancias que no permiten
claridad en la comunicación, entre ellas tenemos:
Barreras personales: son las interferencias que se derivan de las limitaciones,
emociones y valores de cada persona (hábitos deficientes para escuchar, las
percepciones, las emociones, las motivaciones y los sentimientos personales).
Barreras físicas: son las interferencias que se presentan en el ambiente donde
ocurre el proceso de la comunicación.
Barreras semánticas: son las distorsiones que se derivan de los símbolos a
través de los cuales se realiza la comunicación.
Filtración: ocurre cuando el emisor manipula la información para que el
receptor la vea de forma más favorable.
Percepción selectiva: ocurre cuando el emisor como el receptor ven y escuchan
selectivamente con base a sus necesidades, motivación, experiencias y
características personales.
Sobrecarga de información: ocurre debido a las limitaciones para procesar
grandes volúmenes de información, perdiéndose parte de esta o distorsionando
el contenido.
Distorsión: ocurre cuando el significado o contenido originales del mensaje
sufre alguna alteración o interrupción.
Omisión: ocurre cuando ciertos aspectos importantes de la comunicación son
omitidos, cancelados por alguna razón, sea por el receptor o por el emisor.
220
Figura. 8.3. Barreras de la comunicación
En la Figura 8.3 se muestra algunas de las barreras más comunes dentro de las
organizaciones y a continuación un ejemplo de dichas barreras.
Ejemplo de barreras de comunicación.
Físicas Semánticas Personales
Distancia o espacio
Fallas mecánicas
Fallas eléctricas
Vacíos de tiempo
Interferencias físicas
Interpretación de palabras
Decodificación de gestos
Traducciones de lenguaje
Significado de signos
Sentido de los recuerdos
Variaciones de percepción
Diferencias de sensibilidad
Variables de personalidad
Limite sensorial
Fuente
Barreras Personales
Barreras Físicas
Barreras Semánticas
Destino
221
8.6 COMO MEJORAR LA COMUNICACIÓN DENTRO LAS
ORGANIZACIONES
Acompañamiento: consiste en verificar si el significado del mensaje fue captado
realmente. El emisor debe tratar de averiguar si es el mismo que él intento
transmitir. Esto con especial énfasis en las comunidades en las que la empresa
realiza sus operaciones.
Retroalimentación: implica la apertura de un canal para la respuesta del
receptor, que permita al emisor determinar si el mensaje fue recibido y produjo
la respuesta deseada. Los grupos representantes de las regiones deben ser
tomados en cuenta al momento de realizar el plan de medios.
Repetición: ésta asegura que si un mensaje no fue entendido, habrá otras partes
que transmitirán el mismo mensaje.
Simplificación del lenguaje: La comunicación eficaz exige que la información
que se transmite sea entendible, ya que si el receptor no entiende no habrá
comunicación.
Saber escuchar: para mejorar la comunicación el administrador debe tratar de
ser entendido debidamente y también debe entender en forma correcta, esto
exige que escuche a las personas.
Fomentar la confianza recíproca: la comunicación funciona mejor cuando está
basada en la confianza mutua entre los jefes y subordinados.
Crear oportunidades: es necesario desarrollar eventos para crear la oportunidad
de intercambiar ideas relativas a diversos temas.
Empatía: la empatía exige que los comunicadores se coloquen, en sentido
figurado, en el lugar de los receptores para tratar de entender cómo será
interpretado, probablemente, el mensaje.
222
La Figura 8.4 muestra un diagrama para mejorar la comunicación dentro de las
organizaciones en general.
Figura. 8.4. Como mejorar la comunicación
Fuente Codificar Señal
Ruido
Contexto del ambiente
Patrón de referencia de A
Decodificar Destino
Patrón de referencia de B
Contexto del ambiente
Retroalimentación
- Cognición
- Percepción
- Motivación
1. Acompañamiento
2. Retroalimentación
3. Empatia
4. Repetición
5. Simplificación del lenguaje
6. Saber escuchar
7. Fomentar confianza recíproca
8. Crear oportunidades
- Cognición
- Percepción
- Motivación
Fuente: Grönroos C., (2004)
8.7 DECISIONES ADMINISTRATIVAS
En un ambiente globalizado y competitivo las organizaciones están utilizando los equipos
para afrontar problemas complejos. Por tal motivo, cuando las actividades de los equipos
son complejas y difíciles, todos los miembros deben compartir la información dentro de una
estructura descentralizada.
Las decisiones se basaran en el conocimiento de la información, pero esta se desprenderá
en base a una comunicación eficaz y eficiente, el administrador necesita conocer las
siguientes pautas respecto a la comunicación:
223
1. Es uno de los procesos vitales que alientan la vida de una organización.
En una organización es imposible evitar la comunicación.
2. La calidad de las decisiones depende, en gran medida, de la calidad de la
información disponible. Para que exista calidad debe utilizarse símbolos
comunes.
3. Todo lo que hace el jefe comunica algo a las personas. Lo más importante es
saber qué fue el efecto comunicado.
4. El proceso de comunicación está compuesto por varios elementos básicos,
que siempre deben estar presentes.
5. Cuando los procesos para codificar y decodificar son homogéneos, la
comunicación es más eficaz. Si son heterogéneos la comunicación tiende a
fallar. Existen numerosas barreras que contribuyen a que falle la
comunicación.
6. El diseño organizacional debe permitir la comunicación en tres direcciones
distintas: ascendente, descendente y horizontal.
7. Existen numerosas técnicas que sirven para mejorar la comunicación y que
puedan ser utilizadas por los jefes. Uno de los requisitos básicos para la
utilización de estas técnicas es la percepción consciente de que la
comunicación implica el acto de entender y ser entendido.
La Figura 8.5 muestra la comparación entre la comunicación eficiente y la comunicación
eficaz dentro de las organizaciones.
224
Figura. 8.5. Comunicación eficiente Vs comunicación eficaz.
Comunicación eficiente Comunicación eficaz
El emisor funciona bien
El transmisor funciona bien
El canal no tiene ruido
El canal es el medio más apropiado
El mensaje es claro, objetivo y unívoco
El receptor funciona bien
No hay ruidos ni interferencias
La relación entre emisor y receptor es
buena
El mensaje es claro, objetivo y unívoco
El significado es consistente
El receptor entiende el mensaje
El mensaje se vuelve común a las dos parte
El receptor proporciona retroalimentación al
emisor, indicando que comprendió
perfectamente el mensaje
El mensaje significa lo mismo para el emisor y
para el receptor
225
ANEXOS
TEMAS PARA ANALIZAR
GAS NATURAL LICUADO: VISIÓN MUNDIAL
Los combustibles fósiles representarán en el 2030 entre el 80 y el 86% de la energía primaria en el mundo a
pesar de los grandes esfuerzos que se realizan en energías alternativas como los biocombustibles, la energía
eólica y solar. Estas energías solo representaran el 8% de la canasta energética mundial al 2030, pero será
considerablemente mayor que la energía nuclear la cual representará el 6%.
Durante los próximos 30 a 50 años, todos los escenarios señalan que el gas natural seguirá jugando un papel
cada vez más importante en la matriz energética mundial. El crecimiento de la demanda del limpio, abundante
y eficiente energético estará por encima de otros combustibles.
Las reservas probadas (2007) de gas natural en el mundo están repartidas así:
Norte América y México: 7,98 Trillones SCF
Centro y Sur América: 7,73 Trillones SCF
Rusia, Europa y Asia Menor: 59,41 Trillones SCF
Península Arábiga: 73,21 Trillones SCF
África: 14,58 Trillones SCF
China, India, Extremo Oriente y Oceanía: 14,46 Trillones SCF
El crecimiento mundial del Gas Natural y el GNL ha crecido en los últimos 25 años a un ritmo acelerado: el
mercado del GLP ha crecido por encima del 300%, el de gas natural ya supera el 250% y la producción de gas
natural se acerca al doble de producción, es decir, un 100%; siendo más notorio en los tres casos en los
últimos 5 años. El crecimiento del GNL ha sido de casi el 8% desde 1982 a 2007, fundamentalmente debido
al aumento de la demanda de gas en países desarrollados, declinación irreversible en el mercado interno,
menores costos de inversión y fuente de diversificación de riesgo en el suministro.
226
La siguiente gráfica muestra la evolución mundial de los negocios de Gas Natural y GNL, y las dos siguientes
los mayores países consumidores y exportadores de GLP.
227
70% de consumo en países Asiáticos
Alto consumo industrial
Más económico y limpio que el petróleo
Grandes Reservas de Gas
Marco Jurídico Estable
Consumo interno bajo
La capacidad de las terminales de licuefacción instalada en 2003 era de aproximadamente 150 MTon, para el
2030 se requerirán al menos 500 MTon de los cuales ya se encuentran en construcción unos 100 MTon.
En Latinoamérica los nuevos proyectos de terminales de licuefacción se encuentran en Trinidad y Tobago (2)
y Perú, las terminales de regasificación que actualmente operan se encuentran en México (3), Cuba (2), Brasil
(2) y chile (1); en proyecto y estudio se encuentran México (3), Jamaica (1), El Salvador (2), Guatemala,
Brasil, Uruguay, Chile y Argentina con una respectivamente.
228
No obstante en los tres últimos años se han notado inversiones importantes en exploración y explotación en el
sur de chile, Perú, Brasil y Colombia que sellarán un nuevo mapa gasífero regional debido a la falta de
inversiones en países tradicionalmente gasíferos como argentina y Bolivia.
ALTERNATIVAS TECNOLÓGICAS PARA EL GAS NATURAL LICUADO
LNG Dual Expander Cycle, para la producción de GNL costa afuera o continental
Las condiciones de operación exigen que la fuente de gas natural este por encima de los 800Psig, el GNL es
producido a -260ºF. La eficiencia energética varían entre 11 a 16 KW/Ton CNL/día. Licencia de Randall Gas
Technology, ABB Lummus Global Inc.
LNG end flash MLP (maxi LNG production), proceso para incrementar la capacidad de las plantas de GNL
y minimizar la producción de fuel gas
La inversión para la producción adicional de GNL es de cerca de USD 60/tpy. La instalación no debe contar
con turbo expansor T2/K2. Licencia de Technip.
LNG-Pro, para la producción de GNL para transporte o almacenaje. EL proceso es adecuado para plantas de
carga base así como para plantas que operan por picos. El diseño está compuesto por módulos, siendo posible
la operación en áreas remotas o costa afuera. Es una opción para monetizar reservas de gas.
Las condiciones de operación incluyen un amplio rango de presiones, temperaturas y composiciones del gas.
Dependiendo de la presión de alimentación es posible la necesidad de un compresor a la entrada del proceso,
cuya influencia es mínima en el consumo de energía. Licencia de Randall Gas Technology, ABB Lumus
Global Inc.
NGL from LNG, la separación de los líquidos del gas natural del GNL para el control del poder calorífico y
mejorar el valor productivo del mismo. La aplicación primaria es para terminales importadoras de GNL.
No existen instalaciones comerciales completas. Se han diseñado varias unidades a espera de aprobación de
proyectos de infraestructura en esa área. Licencia de Black &Veatch Pritchard Inc.
229
Fluor LNG utilization technology 1 (FLUT 1), el GNL algunas veces tiene altos valores de poder calorífico
y es rico en hidrocarburos pesados que son permitidos en las especificaciones exigidas para el transporte en
gasoductos. FLUT 1 es un proceso de regasificación, patentes pendientes, cuyo proceso se adecua a un amplio
rango de composiciones de GNL para producir gas natural en condiciones de gasoducto. De esta manera el
importador compra el GNL de la fuente más económica. Puede producirse Energía Eléctrica, gas licuado del
petróleo, GNL y gas natural comprimido para vehículos. Licencia de Fluor Interprises, Inc.
LNG Plants, GNL para plantas de capacidades desde pequeños picos a plantas de tamaño medio (4000 TPD
a 1,4 millones de TPA) utilizando ciclos de mezcla de refrigerantes.
Los productos son GNL a presión atmosférica y líquidos del gas natural. El uso de refrigerantes es en muchos
casos el proceso de mayor impacto costo efectivo. El uso de intercambiadores de calor permite diseñar las
plantas con gran eficiencia. Para plantas de tamaño medio expandir los ciclos utilizando nitrógeno o metano
puede ser más ventajoso en términos costo efectivos, de la misma manera para plantas costa afuera. Puede ser
una selección óptima en instalaciones de carga base, de cascada cíclica, los cuales utilizan múltiples niveles
de purificación del refrigerante. Instalación de 15 modelos conjuntos (6 para la mezcla del refrigerante y 9
plantas expansivas). Licencia de Costain Oil, Gas &Process Ltd.
