1

PRODUCTO INTELIGENTE

(PI), un reto al Marketing desde el

mundo vital del mercado

Lic. Pablo Aristizabal

Presidente de Competir.com

Docente (catedrático de la U.B.A.)

2

El presente trabajo busca abrir un espacio de

discusión y plantear un escenario de análisis sobre

la concepción actual de “Producto” a “Producto1

Inteligente” (PI), capaz de satisfacer los evolutivos

deseos de los clientes y que, en ese transcurrir, el

modelo de negocio2 de las organizaciones sea

sustentable en el marco de la creación de valor

continuo.

Se trata de un trabajo conceptual y referencial,

cuya pretensión radica en impulsar la generación

de ideas que contribuyan a una mejor toma de

decisiones.

Este PI (cosa, no sujeto) es una propuesta de valor,

lo cual representa una promesa de dar un conjuntos

de atributos cuya virtud es apreciada por alguien

(sujeto, no cosa) y que por esta valorización este

dispuesto a intercambiar algo a cambio de ello.

1 Referimos en este articulo a Producto como concepto amplio de

Satisfactor de una necesidad

2 El modelo de negocio debe reflejar cómo es que la compañía

obtiene ganancias de los productos y/o servicios que ofrece.

3

PI, es una experiencia cuyo mayor atributo es su

capacidad de permanencia a través del tiempo.

Pero para que esto suceda, en esencia, se deberá

concebir a los productos desde la cotidianeidad de

la vida de los individuos y no de las abstracciones

teóricas. Para ello tenemos que aprender a aprender

a leer la vida de todos los días. Construir el

satisfactor desde el mundo vital, el que lo rodea,

pensar desde un todo interdependiente, donde

intervienen factores relacionados a sus

sentimientos, su idiosincrasia, a su relación con los

otros, con la comunidad, des-clavándonos, al

menos por un momento, de las abstracciones

teóricas.

“Con las abstracciones teóricas tendemos a

poner tan cerca nuestro las fronteras, que de

creérnoslas el mundo no daría ni gusto vivirlo”

Tenemos que ir a explorar nuevos universos que

están mucho mas cerca de lo que podemos

imaginar, solo tenemos que querer ir por ellos, y

reducir esta miopía reinante no nos permite

“mirar”, esta cortedad que no nos deja darnos

cuenta y, en consecuencia, no deja hacernos cargo.

Estamos limitados en el re-conocer, sondear,

explorar, tamizar; trabajamos y tomamos

decisiones basados en modelos de abstracción que

solo pueden ser reproducidos en hojas de papel,

4

tenemos que aprender a entrenar y creer en nuestro

propio pensamiento critico y creativo, eso y solo

eso nos permitirá discernir la información para

transformarla en conocimiento y ser lo

suficientemente innovadores para entregar en

consecuencia un satisfactor que no sea una

imitación oportunistas.

5

Introducción

Esta cultura de imitación oportunista es el ancla

más difícil de levantar, un anclaje que no nos

permite avanzar, que nos detiene en una economía

que quiera generar riqueza a través de la creación

de valor. La acción de copiar supone dependencia,

poco talento, menos ingenio y ninguna

originalidad, sus sinónimos tomar, calcar, piratear,

nos dicen mucho, pero mas nos dice uno de ellos:

“fusilar”; sí, porque estamos poniendo en el

paredón a la creatividad y sólo con ella podremos

ir por un legítimo market share del mercado

internacional de manera competitiva.

Si logramos sensibilizarnos con los sesgos de

comportamiento de nuestros segmentos target y

relacionarlo con los atributos emergentes de las

exclusivas habilidades de las que se compone

nuestra oferta, la genuinidad de la comunión entre

la oferta y la demanda generará un efectivo

posicionamiento, siendo el cliente quien construya

la huella…y, en consecuencia, logrando una

ventaja competitiva sostenida.

6

Diariamente advertimos una conducta cambiante

en los consumidores; este cambio no es más que el

reflejo de los cambios de las circunstancias que los

rodean, los habitan y los crean.

"el hombre es el hombre y su circunstancia".

Ortega y Gasset

El advenimiento de la globalización, la explosión

de los medios de comunicación, la World Wide

Web, el cambio de pensamiento basado en una

lógica analógica a una lógica virtual, afectan el

entorno, dando lugar a una nueva circunstancia que

motiva cambios en el comportamiento del

individuo.

La velocidad circulante de la información (que en

la mayoría de los casos nos llega procesada sobre

múltiples capas de interlocutores), los requisitos

exigidos, la calidad esperada y las expectativas

generadas, han producido y producen sustanciales

cambios en cada uno de nosotros.

7

Esto exige a los profesionales de comercialización

la toma de decisiones evolutivas3

sobre cada uno de

los componentes del producto, como así también

en las distintas formas de evolución de su ciclo de

vida, con el desafío de pensar desde el afuera (un

lugar que genera miedo, ya que es otro lugar que

no es el propio), pero en comunión con el

“adentro” de las organizaciones. No olvidemos

considerar que es en la mente del consumidor

donde se termina de construir nuestro

posicionamiento.

“A principios de este siglo (XX) el ciclo de vida de

los productos duraba varias décadas. A mediados

del siglo se redujo a menos de una década y, ya en

su finalización, en promedio los productos y

servicios tienen duraciones de alrededor de un par

de años, o en algunos casos – productos de

consumo masivo -, mucho menos. Hay casos

extremos en que por evolución de la tecnología,

hay productos que al momento de su introducción

al mercado ya son casi obsoletos, o superados por

3

Decisiones que acompañen la necesaria evolución de los

productos y sus componentes. Toma de decisiones continua y

dinámica.

8

avances de más avanzada generación” Prof.

Consulto Jorge Stern

Los ciclos de vida de los productos se acortan día a

día. Un nuevo perfil de consumidor, más volátil,

menos fiel, más demandante, impacta directamente

en las estrategias de portfolio y producto que

desarrollan las empresas.

Con una visión a largo plazo, las empresas

desarrollaban sus productos con la metodología

tradicional de explotar al máximo su Ciclo del

Vida, entendiendo que las inversiones realizadas en

la etapa de diseño y lanzamiento, se recuperarán a

lo largo del tiempo. Las proyecciones indicaban

que el tiempo era una unidad que generalmente se

medía en años.

Esta visión debe replantearse bajo el paradigma

actual, la que nos invita a aprender a aprender4,

aprender a des-aprender, re-aprender, crear, re-

crear, pensar y re-pensar, nuevas estrategias para

aplicar en cada etapa del ciclo de vida para lograr

una efectiva gestión de valor. Para ello, las

organizaciones deberán agruparse, re-agruparse,

des-agruparse en función del contexto, “del

afuera”, para producir un valor, una experiencia

4 Prof. Pablo Aristizabal, Pasión por Aprender

9

que haga sustentable la generación de valor y el

ciclo de vida de la empresa.

"pensar es crear" y "crear es resistir" Gilles

Deleuze5

Autores como Manuel Castells6, Joseph Pine

7,

Jeremy Rifkin8, Alfons Cornella

9, introducen a

algunos conceptos que resulta conveniente repasar:

economías en red, economías de la experiencia, la

5 «La filosofía es el arte de formar, de inventar, de fabricar

los conceptos», dirá el propio Deleuze en Qu'est-ce que la

philosophie ? (¿Qué es la filosofía?).

6 Manuel Castells es profesor senior de la UOC e

investigador del Instituto Interdisciplinario de Internet.

7 Joseph Pine, The Experience Economy. Es también

conferencista y consultor de compañías Fortune 500.

8 Jeremy Rifkin es licenciado en Economía y en Relaciones

Internacionales. Es profesor de la Escuela Wharton de

Finanzas y Comercio, y presidente de la Foundation on

Economic Trends

9 Alfons Cornella es Fundador y Presidente de

Infonomia.com, una iniciativa innovadora de desarrollo de

ideas y formación permanente para entender lo que es una

empresa en red.

10

era del acceso, la innovación y la oportunidad

como elementos cruciales de la competitividad.

Estos conceptos aluden justamente a cambios que

se están dando en esta nueva era que comienza. En

ella se perfilan un nuevo tipo de individuo, nuevas

maneras de interconexión que transforman a los

mercados en complejas redes comerciales en las

que una gran parte de la vida económica discurre

en el ciberespacio y el nuevo satisfactor económico

consiste en la compra y venta de experiencias

(Amazon.com, Suzuki Fun, Mc.Donald’s, Village

Cines, etc.)

Las economías se encuentran interconectadas; el

paradigma es “el que está conectado o puede

acceder, existe”. Las empresas se ven re-fundadas

hacia un tejido conectivo, en el que se promueva la

genuina innovación aplicada y no se construya

desde la oferta, sino en tiempo real desde el mundo

vital de los individuos a satisfacer.

El objetivo es lograr una mayor competitividad,

potenciando toda la constelación de valor de las

organizaciones para lograr diferenciales que cada

día son mas difíciles de conseguir y mas fáciles de

replicar entre las distintas empresas.

11

Estratégicamente, esta situación no hace más que

obligar a asumir el rol de empresario, reconociendo

las nuevas reglas de juego, entendiéndolas,

reinventándolas, e incluso llegar al extremo de que

la primera regla es que el juego no tiene reglas y,

consecuentemente, hacernos cargo de ello

En términos de Joseph Pine, autor del libro

“Economía de la Experiencia”, aquellos

empresarios que sólo enmarcan sus negocios en el

insignificante campo de la oferta de bienes y

servicios quedarán fuera de juego.

Para competir, para crear verdaderas propuestas de

valor, es necesario crear experiencias ricas,

innovadoras, trascendentes e inquietantes, pero

desde el afuera, cercanas al mundo vital, pues son

las únicas que, en forma fidedigna, tocarán la fibra

de los consumidores.

Retomando los ejemplos enunciados párrafos atrás,

observamos que en la cadena de cines Village, es

posible sentarse cómodamente en las butacas,

escuchar sonido surround y poder disfrutar hasta de

una pizza caliente; esta experiencia compite con la

que pueda ofertar cualquier entretenimiento

sustituto.

12

La verdadera recreación de la experiencia física y

psicológica que se produce en el momento de la

compra, consumo y/o, en algunos casos, pos-

compra o pos-consumo, a partir de comprender,

interpretar y vivenciar el mundo vital de los

individuos, es la base sobre la que se generarán las

verdaderas ventajas competitivas.

Es por ello que en un mundo donde el capital es el

intelecto y la experiencia, debemos abordar los

mismos bajo nuevas estrategias, re-pensar

dinámicamente el/los modelos de negocios.

Planteados estos elementos, la reflexión nos

conduce a analizar cómo lograr que cada producto

nuevo lanzado al mercado, lleve consigo la

posibilidad de reinventarse y de ser dinámico, para

poder adoptar las variadas formas que la mente de

los consumidores deseen impregnarle en cada

codificación que tenga lugar a lo largo de su

evolución.

“Hecho para durar, significa hecho para

destruirse y reinventarse eternamente”.

Tom Peters

A pesar de las implicancias supuestas por la

investigación de este “mundo vital” y el diseño

dinámico de productos, no se debe pensar que se

13

trata de un concepto exclusivamente destinado a

ser concebido por las grandes empresas. Por el

contrario, el mundo vital de los consumidores

puede estar muchas veces más cerca de ser captado

por las pequeñas empresas que por las grandes

corporaciones que, presas de su aparato, muchas

veces pierden el termómetro y la sensibilidad del

mundo vital de aquellos individuos cuyas

necesidades y deseos intentan satisfacer.

“Lo esencial es invisible a los ojos”.

Antoine De Saint-Exupéry

Esta frase nos deja la enseñanza que para construir

un producto inteligente debemos aprender a

mirar holísticamente todo lo que se encuentra en

nuestro alrededor. No nos alcanza con tomar una

sola posición, sino que debemos ir por todas las

demás.

"…para comenzar a escuchar hay que soltar las

certezas, si me apoyo en mis certezas puedo oír al

otro lo que dice, puedo repetir lo que dice, pero no

lo voy a comprender porque mis certezas me van a

bloquear para acceder a su historia, a su

sensibilidad, a su diferencia frente a la mía."

Rafael Echeverría

14

Perspectivas del Ciclo de Vida del Producto

“Se entiende por ciclo de vida el tiempo de

existencia y las etapas de evolución que

caracterizan el desarrollo de un producto en el

mercado, desde que nace su idea hasta que se lo

retira de la comercialización”. Jorge Stern

Si bien distintos investigadores han identificado

entre seis y diecisiete patrones de ciclo de vida

distintos10

, que muestran distintas alternativas entre

las etapas crecimiento-madurez-caída, de acuerdo

con la interpretación tradicional del ciclo de vida,

los productos evolucionan en etapas: primero se

introducen al mercado para luego ir recorriendo el

espinel correspondiente a las siguientes etapas,

logrando su maduración, posicionamiento y su

consecuente flujo de ingresos positivos para la

empresa.

Es en este estadio y en función de lo antedicho, que

cabe hacernos las siguientes preguntas: ¿La etapa

de maduración alcanza a amortizar y generar

10

John Swan y David Rink, “Fitting Market Strategy to

Varying Product Life Cycle”; Gerald Tellis y Merle

Crawford, “An Evolutionary Approach to Product Growth

Theory”.

15

fondos positivos en la unidad de negocios? ¿Es

suficiente el tiempo de vida del producto para

amortizar la inversión necesaria para lograr

atravesar la etapa cognoscitiva11

y afectiva, lograr

la cristalización de la categoría/marca y finalmente

conseguir resolver la etapa conductual que se

traduce en la compra?

Entendemos que la reducción que se observa en los

CVP, hace que la respuesta a la pregunta enunciada

en el párrafo anterior sea negativa, pero, al mismo

tiempo, nos invita a pensar los productos desde la

demanda. Debemos entender los productos, desde

la demanda, como satisfactores de una necesidad o

deseo en un Mundo Vital, y reconociendo que todo

producto deber ser concebido con el conocimiento

de que nace para morir.

De acuerdo con lo que puede observarse en los

mercados actuales, a través del posicionamiento se

busca resolver el presente y el futuro de nuestros

productos, pero siempre debe considerarse que el

posicionamiento se define en el mercado. Sin

embargo, si uno trabaja para lograr un

11

Modelo AIDA, Dirección de la Mercadotecnia, Philip

Kotler.

16

posicionamiento sin tomar en consideración que el

producto inteligente está pensado para prolongar la

etapa de maduración de su ciclo de vida, en el

mejor de los casos lo que se consigue es tener

resuelto tan sólo el presente de nuestros productos

(un presente que cada vez se vuelve más efímero) y

ese posicionamiento nos permite resolver el

problema del corto plazo.

Pero... ¿Podemos darnos el lujo de permitir que

todos los esfuerzos que hemos puesto en nuestro

producto queden desvanecidos de un momento a

otro, dejándolo al albedrío de factores exógenos a

la empresa?

El día a día de los negocios parece indicar que ya

no alcanza con idear un producto simplemente

teniendo en cuenta sus posibilidades de

posicionamiento actual o inmediato. Por el

contrario, todo parece indicar que, si lo que se

pretende es contar con un producto capaz de

contrarrestar la tendencia “natural” a la reducción

de su ciclo de vida, lo que se debe hacer es pensar

y crear los productos evaluando sus distintas

posibilidades futuras de resignificación y/o

reposicionamiento, generando nuevas propuestas

de valor. De esta manera, a través del tiempo, la

intención es lograr que el producto sea reconocido

17

como la mejor Propuesta de Valor12

, como el

producto que mejor se acerca al Conjunto de

Atributos Esperados13

de nuestro público objetivo,

12

“El resultado final del posicionamiento es la creación con

éxito de una propuesta de valor enfocada hacia el mercado,

una razón de peso para que el mercado meta compre el

producto”. Philip Kotler, Dirección de la Mercadotecnia.

13 Conjunto esperado (CONES): “El concepto de CONES queda

ejemplificado en las palabras de REVLON: ‘No vendemos lápices labiales,

nos compran esperanza’. El CONES es el paquete de atributos esperados por

el consumidor. Pero las expectativas no son los requerimientos y

especificaciones técnicas de ‘un instrumento con el cual pueden ser pintados

los labios con una pasta’; son la explicitación de esa esperanza…” “…El

CONES es una ‘configuración simbólica’ de lo que el consumidor imagina

que deber la ‘cosa’ para satisfacer esa necesidad: cómo imagina el lápiz

labial, la mayonesa, el restaurante, el ordenador personal, el destino turístico,

el candidato o alcalde o, como en el ejemplo de T.Levitt, ‘la barra de acero

de 72 pulgadas, número 302’ (Levitt, 1960). Es el ‘complejo conjunto de

satisfacciones de valor’ que él o ella esperan obtener de la ‘cosa’. Y esto es

lo que hace que las ‘cosa’ valga o no la pena. Es decir, que tenga valor. Esta

representación no es estática. Los requerimientos, los atributos esperados,

cambian –algunos son incorporados, otros mueren-. Estos cambios son

producidos por numerosas influencias que pueden ser tanto económicas o

tecnológicas, como sociales, psicológicas o culturales. Nada muere, todo se

transforma: la ‘cosa’ válvula se convirtió en un transistor que se convirtió en

un circuito integrado que se convirtió en… ¿Qué estamos haciendo para que

nuestra ‘cosa’ signifique la satisfacción del deseo que tenemos que satisfacer

para poder seguir operando en ese segmento del mercado? ¿Qué debemos

incorporar a nuestra ‘cosa’ para que ‘signifique’ esa satisfacción? ¿Cómo

podemos contestar estas preguntas si no sabemos cómo ‘imagina’ el cliente

que la ‘cosa’ debe ser? ¿Cómo podemos sobrevivir si no entendemos las

mutaciones, transformaciones o deslizamientos de esa imagen?...” “…Pero

aún más importante, ¿qué hacemos para que nuestra ‘cosa’ signifique algo

mejor que las ‘cosas’ con las que competimos? La guerra entre ‘cosas’ no es

la estrategia competitiva. La estrategia competitiva es la guerra entre las

interpretaciones que el consumidor tiene de las ‘cosas’. El producto que gana

es aquel que más se acerca a la imagen que el cliente tiene de cómo su

18

y extienda su etapa de maduración con el

consecuente aumento de ingreso.

En una economía de ventanas de oportunidades

que se abren y cierran en tiempos exiguos, tenemos

que pensar en empresas que puedan mirar en lugar

de ver y escuchar en lugar de oír, para poder así

localizar dichas oportunidades. Pensar de esta

manera la construcción de un producto es lo que

conlleva a la construcción de lo que llamamos

“producto inteligente”.

necesidad debe ser satisfecha. El producto es la interpretación, no la ‘cosa’;

por lo tanto, el campo de batalla donde colisionan las estrategias opuestas se

localiza en un nivel simbólico y subjetivo, no en una ‘realidad tangible’…”

Alberto Levy, Liderando en el Infierno.

19

Recordemos que un producto inteligente debería

tender a convertirse en una experiencia cuya

característica distintiva es el tiempo posible de

permanencia en el mercado, entendiendo que, en la

lógica virtual, la geografía no cuenta y que, en

esencia, se trata de concebir a los productos como

fruto de las habilidades, aunque pensados desde la

demanda, desde la vida de los individuos, construir

el satisfactor desde el mundo vital.

En la era del conocimiento entendemos que es

necesario pensar a nuestro embajador “el

producto” desde un punto de vista dinámico.

Definimos a un producto como “estático”, en tanto

y en cuanto, recorra su “normal” ciclo de vida,

atravesando las etapas de introducción,

crecimiento, madurez y declinación, sin capacidad

de reformularse para extender sus flujos de fondos

positivos. Un producto de este tipo difícilmente

pueda gozar de un desempeño aceptable en el

contexto que nos toca convivir. Consecuentemente,

hoy es necesario prestar atención y ser dinámicos

tanto desde el producto, como en su Modelo de

Negocio asociado.

Hoy no sería acertado permitirnos la pérdida de

tiempo (y de dinero) que implica el intento de

resignificar o reposicionar un producto en

20

decadencia. Desde la oferta, no podemos ofrecer a

nuestro mercado meta un satisfactor que fácilmente

pierda su índice de saliencia14

13

, que sea fácil de

copiar o imitar por nuestros competidores. Si

nuestro producto es susceptible de ser copiado o

imitado con facilidad estamos jaqueando no la

unidad de negocio sino la sustentabilidad de la

empresa.

Debemos ser una fuente constante de ventajas

competitivas y hacer que dichas ventajas se vean

“materializadas” en nuestra oferta, en nuestra

Propuesta de Valor; debemos considerar muy

seriamente el tratamiento que merece el

componente servicio incluido en el concepto de

satisfactor (recordamos que el concepto de

satisfactor se refiere no simplemente al

producto/servicio en sí, sino que incluye a todas

aquellas acciones que pueda desarrollar la empresa

para mostrarse más cerca del cliente, para

14 “…El índice de saliencia de una marca es expresado como

el valor que el cliente otorga a las ventajas competitivas de

esa marca versus las ventajas competitivas de las demás…”

Alberto Levy

21

demostrarle que conoce su Mundo Vital y que está

deseosa de satisfacerlo de la mejor manera).

“El producto es el “embajador” de la empresa en

el mercado, y a través de él se materializan todas

las actividades y resultados de la compañía.” Prof

Jorge Stern

De la Idea al Producto

En la construcción de un producto podemos

distinguir 2 etapas previas: en la primera

pensamos, imaginamos la idea, visualizamos el

futuro: la llamaremos “¿Qué?”. En la segunda

etapa nos interesa cómo llegar a ese futuro, es decir

cómo aplicar la inteligencia para resolver los

problemas de hacerla realidad: A esta segunda la

denominaremos “¿Cómo?”.

El “¿Qué?” es la etapa del “Mundo de lo

Inmanifiesto” o “Mundo de las Ideas”, está en el

campo del pensamiento, en el saber qué. Este nos

lleva a los albores de una idea, a un comienzo, a

visualizar el futuro, a encontrar una visión (“ver

más allá”). Nunca obtendremos en un comienzo

una visión del todo clara, en el camino de la puesta

en marcha de la idea (2da-etapa ¿Cómo?) la iremos

retroalimentando y mejorándola en función de la

experiencia adquirida. Es por eso que en esta etapa

22

de incertidumbre, conviviremos continuamente con

anomalías, sospechas y deja vu, que nos

proporcionarán “pistas”, algunos pedazos del mapa

que buscamos construir.

Preguntas más comunes: ¿Cuál es la necesidad a

satisfacer?, ¿Qué tipo de producto quiero crear?,

¿Cuál es mi mercado?, ¿Cuál es la innovación?

¿Qué valor percibirá el mercado de mi producto?,

¿con qué recursos cuento?, etc. Decimos que el

pensamiento es la capacidad

Dentro de esta etapa, analizaremos los siguientes 2

componentes que la componen: las ideas

generadas y lo Dado, entendiéndose por esto

último a las habilidades o destrezas personales y/o

grupales, y a los recursos físicos, monetarios,

humanos, etc. con los que contamos al principio y

que ayudan a apalancarnos para generar una idea

con potencial más alto, que tire más lejos.

En cuánto a la generación de ideas, normalmente le

otorgamos mayor importancia al papel que juega la

creatividad en este proceso. La mayoría de

nosotros caemos en la equivocación en entender a

la creatividad como un atributo solo atribuible a un

selecto grupo que “nace” con esta habilidad, que

son capaces de “crear” ideas y que es una habilidad

que nos viene dada y no es posible entrenarla. Pues

23

bien, la creatividad está en el orden de la

inteligencia, nos ayuda a resolver problemas

creativamente (2da etapa - ¿Cómo?), pero no a

inspirarnos y crear nuevas respuestas. Así pues,

entendiéndola como una habilidad, es una

herramienta muy útil que nos es posible entrenarla

y desarrollarla. Ahora bien lo que importa en esta

etapa es el desarrollar nuestro pensamiento

creador, entendiéndolo como la capacidad de

imaginar, crear nuevos mundos, nuevas respuestas,

nuevos productos, nuevas maneras de hacer las

cosas. La apuesta tiene que ser en grade, el valor

tiene que ser percibido por todos nuestros

stakeholders. Un pensamiento creador tiene por

detrás una historia que contar, un nuevo mundo

dónde habitar. Si el sueño es grande por detrás

esconde siempre una emoción que hasta desafía a

los paradigmas desde dónde se gestó. Einstein

decía: “No podemos solucionar problemas usando

el mismo razonamiento que usamos cuando los

creamos." Pensar diferente es condición necesaria,

creer en uno mismo, creer en que es posible crear

lo imposible.

Nota: Hacemos la aclaración que no existen

“mejores” o “peores ideas”, estas deben ser vistas

desde una “escala de grados” y relativizadas en

función de “lo dado”.

24

¿Qué entendemos por Lo dado? Por un lado son las

habilidades personales que nos vienen dadas. ¿Qué

sabemos hacer, en qué soy bueno? (cocinar,

reparar, investigar, fabricar, hablar varios idiomas,

tocar un instrumento, trabajar en equipo, etc.). Por

el otro lado contamos ciertos recursos iniciales.

Estos pueden ser materiales (bienes, dinero,

presupuestos, inmuebles, vehículos, herramientas,

etc.,) como inmateriales (experiencias,

conocimientos, contactos, etc.)

En la combinación del pensamiento creador y

de nuestro Dado que respondemos al “¿qué?”.

Otro factor que interviene en este proceso es el

valor percibido del mercado y nuestros clientes.

¿Estamos agregando valor?, ¿se cubre una

necesidad? ¿Logra realmente el mercado

decodificar la idea como nosotros creemos que lo

hace? Decimos que si puede agregar valor,

entonces puede tener un precio. Es por eso que hay

que tener en cuenta cómo nos sintonizamos con

nuestro cliente. Entrar en sintonía implica un

movimiento de mi hacía afuera, se tratar de

establecer una conexión auténtica, una

conversación, contar una historia. También implica

pensar cómo lograremos emocionar a nuestro

cliente, cómo haremos que perciba nuestro valor

agregado. La suma del valor agregado compone un

25

flujo de fondos positivos, es decir cuándo el cliente

invierte $1 y percibe que obtiene $5.

También es importante investigar en qué estado o

proceso de maduración se encuentra mi mercado:

¿Se halla lo suficientemente maduro cómo para

poder introducir y aplicar mi idea?.

Producto Inteligente: “Nacer para Morir” La

segunda etapa está relacionada con la aplicación de

la idea y la construcción del producto inteligente.

A esta la llamaremos “Mundo de lo Manifiesto”:

Este es el campo de la inteligencia, de la resolución

de problemas, de responder al ¿Cómo Hacer?

La construcción del mismo implica realizar un

análisis estratégico previo al lanzamiento, de

manera tal de prepararlo para afrontar un mercado

altamente competitivo. Este análisis se sustenta en

el pensamiento holístico de distintos factores que

inciden en su construcción:

-Componente Modelo de Negocios: es la forma

por la cual proyectamos generar ingresos con

nuestro producto. Los modelos de negocio son

dinámicos en el tiempo, esto nos obliga estar

atentos e ir reformulándolos constantemente. Este

punto se sustenta en base a Business Plans,

Análisis de Mercados, Benchmarking, FODA,

26

Cruz de Porter, Análisis de Barreras de entrada y

de salida, Planes Estratégicos, Objetivos a corto y

largo plazo, etc.

-Componente Mundo Vital: el producto

inteligente también debe tener en cuenta que pasa

con “él afuera”, intentando generar una conexión y

sintonía con el mundo vital que rodea al cliente.

¿De qué manera nos vamos a comunicar con

nuestro cliente?, ¿qué vinculo queremos

establecer?, ¿cuál es la conversación pertinente que

nos une?

Componente conocimiento: en la sociedad del

conocimiento (que no debemos confundir con

sociedad de la información) estará dado por la

transformación de dicha información en

conocimiento aplicado y lograr de este

conocimiento un aprendizaje que nos permita

tomar mejores decisiones; es entonces cuando

recobra valor, es en ese momento que la

información se convierte en inteligencia y cuando

la misma nos permite mejorar nuestra

competitividad, no tan sólo para crear valor

económico sino también valor social y político. De

esto se trata la sustentabilidad.

Bajo este marco y desde un punto de vista práctico,

el componente conocimiento se materializa en un

27

conjunto de servicios que, no tan sólo potenciarán

el producto físico y eso lo ayudará a diferenciarse

tanto desde la oferta como desde el valor percibido

de la demanda, sino que fundamentalmente será el

medio para acercarnos al mundo vital de los

consumidores.

Iniciar este diálogo con los clientes, posibilitará re-

conocer las distintas formas en que los

consumidores codifican los mensajes intrínsecos en

la propuesta de valor de la oferta. Es asimismo la

fuente primera para generar bases de datos

relacionales (knowledge management, balanced

scorecard, datawarehousing, datamining) que nos

permitan ir descubriendo en tiempo real los

cambios en la conducta del consumidor que se

materializan en evolutivas necesidades y deseos

que irán modificando sus conjuntos esperados de

manera dinámica.

Esto que puede parecer una difícil tarea se ha

simplificado con el surgimiento de nuevas

tecnologías que nos permiten construir un

marketing relacional de personalización masiva.

Siendo que la tecnología tiende a “comoditizarse”,

la manera de mantener una ventaja competitiva se

centra en la lectura inteligente de los datos y en la

rapidez con la cual podemos accionar

28

reconvirtiendo la información en nuevas y

dinámicas propuestas de valor que conformarán la

inteligencia del producto.

Componente innovación: como primera medida,

no debemos entender la innovación como grandes

cambios disruptivos en la organización, sino que se

trata de introducir novedades que de una manera u

otra alteran las cosas tal como venían sucediendo,

llevando este concepto al desarrollo de un

satisfactor en función del marco competitivo y de

la existencia de satisfactores sustitutos.

Intrínsicamente la génesis de la innovación debe

constituirse desde la difícil replicación: se es

innovador cuando la innovación es de difícil

replicación. Lo importante en este aspecto es

definir una estrategia y pensar los atributos del

producto desde el conjunto de atributos esperados

y de manera tal que la competencia no pueda

imitarlo rápidamente. El objetivo es evitar que si se

da el primer golpe invirtiendo dinero para que el

producto atraviese la etapa cognoscitiva, la

competencia se apropie de esta inversión, logrando

posicionar su producto desde la etapa afectiva,

ganando penetración y reduciendo costos. Para que

este componente tenga verdadero valor como

ventaja competitiva, debe ser preferido frente a la

oferta de la competencia y alcanzar un índice de

29

saliencia sustentable. Si un servicio es fácilmente

equiparado por la competencia, el producto vuelve

a estandarizarse y pierde su diferenciación

percibida.

Componente posicionamiento: Este punto es de

significativa importancia ya que nos viene dado

desde el afuera, desde la mente del consumidor15

.

Un producto inteligente debería estar concebido

para anticiparse a los cambios de la velocidad del

mercado. La idea principal es poder programar con

anticipación distintas etapas de cambio en la

concepción del producto original, atendiendo a

futuras posibles codificaciones que realice nuestro

compArador (porque, antes de comprar, el

consumidor compara entre una propuesta y otra),

de manera tal de poder extender su ciclo de vida.

Estos cambios apuntan a incorporar atributos que

sean percibidos por el cliente y revitalicen el

producto (resignificación) o bien modificar el

vínculo16

actual del producto y orientarlo hacia un

nuevo segmento (reposicionamiento). A

continuación nos concentraremos en estos dos

15

Posicionamiento, Al Ries – Jack Trout

16 Segmentación Vincular, Marketing Estratégico Alberto

Wilensky.

30

temas y en cómo impactan en el modelo de

negocios y el ciclo de vida del producto.

31

1. Resignificación

Nuestra inversión no rendirá todos los frutos

posibles, si sólo nos limitamos a su “normal” ciclo

de vida. Para ello, creemos que la posibilidad de

extender la etapa de madurez y de permanencia de

nuestro producto en el mercado debe construirse

desde factores endógenos (que se origina y nace

desde el interior), debe depender de nosotros,

aunque se definan en el exterior de nuestras

empresas gracias a distintas fuerzas y percepciones

que externamente obran sobre nuestro satisfactor.

Pensando estratégicamente, buscaremos, de alguna

manera, trazar el futuro de nuestro producto. La

idea es pensarlo, no simplemente concentrándonos

en su posicionamiento inmediato, sino también

pensar en la evolución y desarrollo de nuestra

Propuesta de Valor, y sus futuros

posicionamientos, de manera tal de tener resuelto

el problema del mediano plazo.

Esta idea de incluir en el análisis del ciclo de vida,

los posibles posicionamientos futuros que

alcanzará el producto, es lo que denominamos

resignificación. Este concepto consiste,

básicamente, en tratar de ampliar la base de

consumidores potenciales a través de

32

modificaciones en el producto original,

manteniendo vínculos de fidelidad con los actuales.

Cambiamos el significado para nuestros clientes

actuales y logramos posicionarnos en los

consumidores que amplían esa base. Todo el

mercado conoce la marca y el producto

desodorante, pero cuando una fragancia comienza

a decaer surge una nueva para reemplazarla.

Cuando se lanza una nueva fragancia, se refuerza

la etapa afectiva con sus clientes, aprovechando el

conocimiento que tiene de su marca.

Tal es el caso de los desodorantes Axe: la empresa

que los fabrica va lanzando periódicamente nuevas

fragancias y cambiando mínimamente el

significado a través de la comunicación, aunque

trabajando siempre la misma relación sujeto-

objeto-otro17

. La idea es revitalizar el ciclo de vida

del concepto Axe a partir de estas innovaciones.

17 Sujeto-objeto-otro: relación presente en todas las

decisiones de consumo, en mayor o menor medida. Se apoya

en la Teoría del Espejo, según la cual, como sujetos nos

constituimos desde otro y es ese otro quien nos dice como

debemos ser. Ese “deber ser” accionaría sobre nuestra

conducta de consumo, impulsándonos a buscar en los

productos “aquello” que necesitamos para sentirnos

completos. Pero una vez cumplido su ciclo, las futuras

33

El momento adecuado para intentar esta

resignificación es cuando el producto empieza a ser

jaqueado por la competencia en el final de su

desarrollo e introducción y en los albores de la

maduración.

resignificaciones deberían ser implementados ya no desde la

etapa cognoscitiva (ya nos conocen) sino buscando un tipo de

respuesta más bien afectiva (que nos elijan) que permita la

mejor respuesta para con la nueva Propuesta de Valor.

34

Cuando un producto es lanzado al mercado, su

desplazamiento a través de las distintas etapas del

ciclo de vida, se vuelve aparentemente

impredecible. Justamente es esa aparente

incertidumbre, la que debemos combatir y frente a

la cual debemos orientar nuestra estrategia.

Gráficamente:

En lo que respecta al posicionamiento inicial, dicha

instancia debería ser resuelta en las etapas

cognoscitiva y afectiva.

35

En términos de la matriz BCG.18

, podemos decir

que cuando un producto “vaca lechera” comienza a

perder productividad (en su “normal” camino

rumbo a convertirse en un producto “perro”),

podríamos llamarla “vaca vieja”, ya que

estaríamos ante la presencia de una “vaca” que da

menos “leche”. Frente a esta situación es que

debemos estar preparados, es decir, deberíamos

haber pensado previamente la estrategia adecuada

para intentar su resignificación.

El comportamiento del producto, entonces, debería

preverse de la siguiente manera: el producto se

gesta, se lanza y luego, cuando lo creemos

conveniente, lo matamos, lo matamos para que no

muera y después lo hacemos renacer. Por ejemplo,

el caso de Jabón Skip, cuyas sucesivas

innovaciones sobre el producto van “matando” al

producto original, para revitalizar el concepto y

renovar la propuesta de valor.

Obviamente, no en todos los casos estaremos en

condiciones de determinar qué necesidad deberá ir

18 Matriz de diagnóstico, utilizada para evaluar la cartera de

productos/negocios de una compañía. Creada por Boston

Consulting Group, firma mundial de consultoría.

36

cubriendo nuestro producto a lo largo del tiempo,

no obstante, lo que debemos tratar de gestar es un

producto que, una vez resuelta la etapa

cognoscitiva, esté preparado para adaptarse a las

nuevas necesidades que vayan surgiendo, a los

nuevos conjuntos de atributos esperados que vayan

teniendo lugar y, transformado en una nueva

propuesta de valor, ser impulsado desde la etapa

afectiva con su consecuente ahorro de inversión.

Cualquier intento de satisfacer las necesidades de

dos o más segmentos con el mismo concepto o

diseño de producto puede ser peligroso. La

segmentación correcta supone que los diferentes

grupos de consumidores tienen diferentes

necesidades y deseos. Si el segmento fue bien

identificado, esas necesidades y deseos deberían

ser lo suficientemente distintivas y los

requerimientos de producto ideal lo

suficientemente concretos. Alberto Levy

En un contexto en el que la hipercompetitividad

impulsa a las empresas a ofrecer más productos y

mejores servicios para los clientes, el “bombardeo”

publicitario conlleva a encontrarnos con un público

indiferente hacia nuestras herramientas de

impulsión (y por ende, hacia nuestros productos),

los márgenes son cada vez menores y la puja entre

empresas por lograr un lugar en la mente de los

37

clientes actuales y potenciales se convierte en una

batalla de “vida o muerte”, contar con un producto

que conoce que su tiempo es finito y que tarde o

temprano “le llegará la hora”, nos coloca en una

situación ventajosa respecto de aquellas empresas

que se conforman con que sus productos cumplan

con su “normal” ciclo de vida.

Básicamente, de lo que estamos hablando es de

tiempo. Lo que conseguimos planeando por

anticipado la muerte y el renacer de nuestros

productos, es acortar el “tiempo de

reposicionamiento” del producto, entendiéndose a

éste como el tiempo de recuperación de la posición

perdida (posición que, en caso de recuperarse,

difícilmente vuelva a ser tan buena como lo supo

ser alguna vez).

38

2. Reposicionamiento

Siguiendo esta alternativa, se puede decir que la

“apuesta” es más fuerte, ya que lo que se va a

intentar con el reposicionamiento es dirigir el

producto hacia otro mercado target; se intentarán

satisfacer deseos y/o necesidades de un nuevo

grupo de consumidores con otros conjuntos de

atributos esperados. El producto se reposiciona en

la mente de los consumidores actuales y se

posiciona en la mente de nuevos consumidores. La

Propuesta de Valor ahora es distinta.

Generalmente, el reposicionamiento estará

acompañado por algún cambio en el producto

físico (aunque no es condición necesaria),

mediante un cambio tecnológico o mediante un

cambio en la comunicación.

Un buen caso de reposicionamiento es el que se

nos ofrece con el Fiat Uno: un producto lanzado

con una concepción vinculada al status y a la

diferenciación, luego de algunos

reposicionamientos (Fiat Uno 5 Puertas, luego re-

styling exterior) y habiendo alcanzado quizás la

madurez de la propuesta de valor vigente, el Fiat

Uno pasa a convertirse en un auto más popular,

con opciones más al alcance del consumidor medio

(Fiat Uno SL, CL), hasta hoy convertirse en el auto

más económico del mercado (Fiat Uno FIRE).

39

Como hemos dicho anteriormente, debemos aclarar

que el reposicionamiento requiere la búsqueda de

una respuesta más bien afectiva por parte de los

consumidores, siendo ésta la etapa a resolver, ya

que la etapa cognoscitiva ha sido resuelta con el

posicionamiento anterior.

No estamos hablando de alargar el ciclo de vida de

los productos “porque sí”; es que la caída de

cientos de empresas invita a preguntarnos qué es lo

que deberíamos tener en cuenta en la estrategia de

las organizaciones que salga de la creencia que

sólo en la espera de la maduración será posible

amortizar la inversión. El tema es que entendemos

que una solución es justamente ir por esa “caída”,

enfrentarla hasta antes de lanzar el satisfactor,

estamos intentando demostrar que, si se piensa la

construcción de los productos desde su concepción

en todas sus múltiples evoluciones,

considerándolos más bien como Propuestas de

Valor Dinámicas, y desde antes de su lanzamiento,

las posibilidades de recuperar la inversión y de

obtener mejores utilidades se acrecientan

sensiblemente.

Lo que se gana, por decirlo de alguna manera,

consiste, ni más ni menos, que en un período de

amortización de la inversión inicial más a tono con

las necesidades y expectativas de la empresa.

40

Cabe hacer en este punto la siguiente salvedad: no

todos lo productos pueden ser reposicionados.

Tener un producto reposicionable implica,

siguiendo el análisis FODA19

, poseer una fortaleza

altamente competitiva, ya que a la competencia le

será muy difícil alcanzarla. En todo caso, un

reposicionamiento, al igual que una

resignificación, siempre se apoya en nuevas

habilidades que aprovecha la empresa.

Gráficamente:

19 Herramientas para analizar las Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas de una organización.

41

En función de lo expresado podemos concluir que

existen dos maneras de no quedar atrapado en los

cada vez más cortos ciclos de vida:

- Lo que hemos denominado maduración

extendida, que se consigue a través de consecutivas

resignificaciones de productos prolongando su

capacidad de generar fondos que permitan

recuperar la inversión incurrida en las etapas de

introducción y crecimiento.

-El reposicionamiento, que implica apoyarnos en la

inversión ya realizada para lograr desde ahí

reconstruir un nuevo ciclo de vida, dando un salto

hacia uno que implica cambios más profundos en

el satisfactor, tanto desde los atributos del producto

como desde la percepción de los mismos por parte

de los consumidores. Este reposicionamiento

requiere estar en tiempo real y ser construido desde

el mundo vital de la demanda.

42

Reproductividad y Productividad

Entendemos por la sigla I+I+D al proceso de

innovación, investigación y desarrollo que se

aplica en el ciclo de vida de un producto.

Comúnmente se lo conoce como I+D+I. La

pregunta es ¿es posible investigar y desarrollar y

luego traspasar con todo lo anterior con una

innovación disruptiva? ¿Juega la innovación y el

desarrollo + investigación para el mismo equipo?

Por eso nos atrevemos a invertir el orden. El

producto inteligente nace por medio de una

innovación y luego se profundiza mediante la

investigación y desarrollo del ciclo. Luego muere y

se reposiciona y resignifica mediante una nueva

innovación.

En la etapa de I+D (investigación + desarrollo)

introducimos nuevos atributos o eficientizamos

procesos que extienden el ciclo de vida del

producto, coincidiendo con los puntos de

resignificación. En esta etapa decimos que

mejoramos en la reproductividad del producto, no

estamos produciendo algo nuevo, sino que

mejoramos en la reproducción de lo anterior.

En cambio al introducir una innovación, nos

posicionamos frente a un nuevo consumidor y nos

43

re-posicionamos en la mente del anterior

consumidor. En este punto esta vez sí decimos que

mejoramos en la productividad, producimos algo

nuevo, algo más innovador que nos hace dar un

salto superior.

Gráficamente:

¿Malo pero ahora o bueno pero tarde?

Nuevamente, debido a la gran competitividad que

se vive en este mundo globalizado, aquellas

empresas que se pasan “la vida” investigando y

desarrollando “el” producto, suelen darse cuenta,

una vez que se han lanzado al mercado, que sus

44

competidores han tomado ya tanta ventaja que es

casi imposible alcanzarlos.

Nos atrevemos a decir que los productos

inteligentes, en su forma óptima, deberían poder

amortizarse antes de “ser”, esto es, antes de llegar a

su madurez como concepto, como producto. Dicho

de otra forma: el ciclo de vida de la Propuesta de

Valor, debe ser mayor al ciclo de vida del

producto. Los productos deben ser terminados en

el mercado, deben ser nuestros clientes quienes nos

digan si estamos en el camino indicado y deben ser

ellos quienes nos guíen en pos del mejoramiento

constante en la búsqueda de ofrecer el mejor

satisfactor. Como dijera Alvin Toffler, estamos

hablando de un “prosumidor”, estamos hablando

del “hágalo usted mismo”, estamos hablando de un

cliente/socio con autoridad para indicarnos el

camino de “su” producto.

Este punto se ve claramente en el desarrollo del

navegador Microsoft Explorer: La empresa prefirió

lanzar el producto bruto, sin demasiadas pruebas y

sin ser el producto definitivo, sumando en su

construcción a sus mismos clientes, de quienes

tomó los atributos necesarios para ir construyendo

versiones más cercanas al producto final. De esta

45

manera el cliente asume la actitud de prosumidor,

contribuyendo activamente a la elaboración de un

producto que satisfaga sus necesidades. A su vez,

la empresa ganó en time to market20

, lanzando un

producto antes que cualquiera de sus competidores

(Netscape, el principal) y ahorra costos de

investigación y desarrollo.

De esta manera no hay perdedores. Gana la

empresa, porque al tiempo que mejora su producto

en función de la demanda, disfruta la posibilidad

de ir recuperando, aunque sea en forma mínima, la

inversión que está llevando a cabo. Y gana el

consumidor, porque tiene la oportunidad de

participar en mayor

o menor medida en el diseño del producto, lo que

le va a permitir aumentar sus posibilidades de

encontrar un satisfactor a la medida de sus

necesidades y deseos, a la medida de su conjunto

esperado. De esta manera, los perdedores serán

aquellos que no hayan sabido interpretar a tiempo

que su producto estaba acabado.

20 Time to Market: tiempo de llegada al mercado,

oportunidad.

46

Parándonos en los hombros de anteriores

construcciones

Así como hemos visto que los productos gozan de

un “normal” ciclo de vida, de la misma manera

podemos explicar dicho ciclo a través de los

distintos cuadrantes de la Matriz BCG.

NOTA: A continuación, es importante seguir el

análisis abstrayéndonos de los ejes de la matriz y

de su métrica. Debemos poner el foco en lo que

conceptualmente representa cada producto según

sea su ubicación en la matriz.

47

Volviendo a nuestro tema de resignificación y

reposicionamiento , creemos que un producto

“inteligente” debe aprovechar su momento de

producto “estrella” para su primera resignificación,

ya que encontrándose en la etapa de crecimiento,

puede ser éste un buen momento para ofrecer más

“valor”, lograr un nuevo significado (apoyado en

nuevas habilidades) y conseguir un ligero aumento

del número de consumidores, lo que nos permitiría

ingresar a la etapa de producto “vaca lechera” con

una mayor participación relativa del mercado.

De esta manera, un producto inteligente debe

resignificarse llevando a cabo un loop en el

cuadrante de producto “estrella” (definimos como

“loop” a las alteraciones de las que gozan las

trayectorias de los productos, cuando se practica

con ellos una estrategia de resignificación y/o

reposicionamiento).

Ahora bien, si estuviéramos hablando de un

producto “vaca lechera”, si bien podría intentarse

una nueva resignificación, creemos que lo más

adecuado en esta instancia es el reposicionamiento.

De acuerdo a la matriz BCG, un producto “vaca

lechera” habría llegado ya a un nivel de ventas en

el cual las mismas se vuelven relativamente

estables, de lo cual inferimos que en dicha

instancia el producto merece experimentar un

48

cambio fundamental. Un cambio que nos permita

dirigir dicho producto a un mercado nuevo,

movimiento que debe llevarse a cabo apoyado

fundamentalmente, en una adecuada estrategia

comunicacional apuntando a la etapa afectiva.

Nuestro producto ya es conocido. Nuestra marca

ya está posicionada, pero creemos que es el

momento oportuno como para dirigir nuestro

producto a otro grupo de consumidores, con otras

necesidades, con otros deseos. Trataremos de

ubicar a nuestro producto en una nueva posición,

seguramente, esto no sólo será a través de la

comunicación, sino también a través de

modificaciones en el mismo, de manera tal de

poder dar respuesta a las necesidades y/o deseos

que se pretenden satisfacer.

Si hemos sabido interpretar la ventana de

oportunidad que nos presenta el mercado, si

reacondicionamos nuestra Propuesta de Valor y si

sabemos comunicarla, seguramente nuestro

producto “reposicionado” volverá a ubicarse en el

cuadrante de producto “estrella”, con lo cual

habremos sido de romper con una de las “leyes de

gravedad” existentes en marketing (en este caso, la

del “normal” ciclo de vida de los productos).

49

Gráficamente:

Por supuesto que las posibilidades de

“resignificación” y de “reposicionamiento” no son

ilimitadas.

Estarán en función de la forma en que haya sido

pensado nuestro producto, nuestra propuesta de

valor, desde su misma concepción, como así

también de la “inteligencia” de nuestra empresa

para saber cuándo es el momento adecuado para

hacer que el producto cambie.

50

En la resignificación se inclina la balanza hacia la

demanda, es ella la que tiene un mayor peso; en

cambio en el reposicionamiento, la balanza se

inclina hacia la oferta; en ambos casos, nunca se

descuida a la contraparte ya que dijimos que el

prosumidor participa activamente en la

construcción del producto. En el primer caso

deberíamos entenderlo como una “Co-

Demanda”, y en el segundo como una “Co-

Oferta”.

En el siguiente cuadro se puede observar la

interacción bajo un cuadro sinóptico de la oferta y

la demanda trabajando en tiempo real.

51

Interacción sistémica entre la oferta y la demanda

El producto es fruto de las habilidades de la empresa y debe ser

concebido con el conocimiento de que nace para morir.

Se debe crear una Propuesta de Valor: Satisfactor

Se ejecutan acciones de impulsión para ese satisfactor.

Posicionamiento: El satisfactor es codificado por el consumidor y pasa a

ocupar un lugar en su mente, una posición.

Resignificación: Apoyándose en nuevas habilidades, se construye una

nueva propuesta de valor con nuevos atributos que sean valorados por

nuestro target.

Reposicionamiento: Apoyándose en nuevas habilidades, se construye

una nueva propuesta de valor para un nuevo target y se la comunica en

consecuencia.

El producto se reposiciona en la mente de los consumidores actuales y se

posiciona en la mente de los nuevos.

52

Visión de futuro…

Visión de futuro no es avizorar algo que está

pero no lo vemos y sí lo veríamos si tuviéramos

un binocular, muchos capitales de riesgo llegan a

creer que existe la maquina de sacar fotos al

futuro, en mi modesta opinión, visión de futuro

es qué futuro queremos, qué futuro soñamos. Es

imaginarnos qué hacemos hoy para que las cosas

sucedan en ese futuro imaginado. Aquello que

quisiéramos tener para nosotros, para nuestros

hijos y los hijos de nuestros hijos.

Hablamos de pensar la compañía desde el mundo

vital 21

de nuestros clientes, con organizaciones

abiertas que puedan mirar y oírlos, que arrojen

21 Ortega y Gasset, Obras completas, Revista de Occidente y Alianza Editorial, 1983. Pero ¿qué

es esto? ¿Con qué hemos topado indeliberadamente? Eso, ese hecho radical de alguien que ve y

ama y odia y quiere un mundo y en él se mueve y por él sufre y en él se esfuerza -es lo que desde

siempre se llama en el más humilde y universal vocabulario "mi vida". ¿Qué es esto? Es,

sencillamente, que la realidad primordial, el hecho de todos los hechos, el dato para el Universo, lo

que me es dado es... "mi vida" -no mi yo solo, no mi conciencia hermética, estas cosas son ya

interpretaciones, la interpretación idealista. Me es dada "mi vida", y mi vida es ante todo un

hallarme yo en el mundo; y no así vagamente, sino en este mundo, en el de ahora y no así

vagamente en este teatro, sino en este instante, haciendo lo que estoy haciendo en él, en este

pedazo teatral de mi mundo vital. Gabriel Zanotti, Profesor de Filosofía. El tema del mundo de

vida supera la dialéctica sujeto-objeto. Esto es, un sujeto pasivo que recibe información, y objeto

como "dato" independiente del mundo de vida del sujeto. Cuando entro a una clase y digo "estoy

en clase", ese "estar en clase" no es un "dato" sino parte de mi mundo de vida y, en ese sentido, no

es una cosa que pueda ser entendida sin mediar mi subjetividad. Pero eso no le quita un átimo de

su verdad... Morín 1999. Por consiguiente, "la aptitud de contextualizar tiende a producir el

surgimiento de un pensamiento "ecologizante" en el sentido de que sitúa todo acontecimiento,

información o conocimiento en una relación inseparable con el medio - cultural, social,

económico, político y por supuesto natural, no hace más que situar un acontecimiento en su

contexto e incita a ver cómo éste modifica al contexto o cómo le da luz diferente”.

53

como resultado la construcción de productos

dinámicos que extiendan el periodo de repago de

la inversión; nos enfrentamos a un mercado de

oportunidades donde el time to market no es una

variable que nos espera.

Para poder nadar en esta agua es necesario, como

decíamos al principio, construir verdaderas

organizaciones en red que innoven a partir de la

dinámica que proponen las circunstancias del

paradigma actual. Para ello es necesario

administrar una compañía en red, con un

liderazgo construido desde la pasión por el hacer,

el conocimiento y el ejemplo que nos permita

construir equipos de alta performance que logren

que las cosas sucedan. Esta debería ser la

habilidad fundamental sobre la cual se apoye la

construcción de la propuesta de valor: desde el

“adentro”, pero interactuando sistémicamente

con el “afuera”.

Justamente lo que hace competitiva a una

empresa es la resultante de la suma de las

competencias de su gente. Que la suma de las

partes sea mayor que el recorrido de cada uno.

Tenemos que ir en la búsqueda de que el grupo

humano esté altamente alineado con el negocio y

conectado con el mundo vital de la gente, sus

54

clientes. Y tener presente la construcción de

equipos apasionados, que disfruten lo que hacen,

que se sientan parte de la propuesta de valor y de

la satisfacción de la necesidad del cliente.

Es necesario crear un ambiente que acompañe a

los empleados en la construcción de

conocimiento sostenido para que tomen

conciencia de la importancia que tienen en la

organización y sepan de la cuota parte de

creación de valor que a cada uno de ellos le

corresponde.

De esta manera, también se los podrá incentivar

a que sean pro-activos, emprendedores y que

habiéndose dado cuenta, sean impulsores de que

las cosas sucedan.

Fácilmente podemos darnos cuenta hoy -sólo

basta con echar un vistazo a nuestro alrededor-de

que el escenario competitivo ha cambiado. Ya no

podemos recurrir a las soluciones del pasado,

siquiera con respuestas que si servían en

paradigmas anteriores. No nos sirven respuestas

viejas, solo ayudará a generar competitividad

contar con la capacitada de generar nuevas,

osadas y mejores preguntas.

55

Aún así, sólo nuestro buen saber y entender,

definirá cuándo es el momento indicado para

actuar. Seguramente no tendremos a la mano un

cronograma de futuras resignificaciones y

posteriores reposicionamientos posibles… “no

arreglar lo que aún no se ha roto”. Y esto es

trabajo indeclinablemente nuestro, desde la

oferta, sin perder el foco en la demanda.

En definitiva debemos pensar la forma en que los

productos del presente sean también los

productos del futuro (recordando que un

producto y un consumidor se vinculan por una

relación simbólica en un mundo de

percepciones).

Esa es la propuesta, la de pensar en productos

inteligentes, tomar conciencia de esta “realidad

evolutiva” en la cual estamos inmersos, para ello

primero sea necesario “darse cuenta” para luego

“hacernos cargo”.

56

Casos Producto Inteligente

ANEXO: Casos del Mundo Vital

Mundo Vital 1

¿Qué significaban para los niños de hace dos o

tres décadas atrás un Topolino o un Chocolatín

Jack? Una golosina, un juguete, un chocolate,

una sorpresa, una colección…

Hoy somos testigos del éxito de Kinder. ¿Qué es

un huevo Kinder y de qué mundo vital surgió la

categoría?... Recordemos qué nos sucedía en

casa cuando se compraba el huevo de pascua,

qué era lo que nos disparaba…, romperlo,

comerlo, ver qué sorpresa traía escondida…

¿Pero qué indicaba la tradición?... Que había

que esperar hasta el domingo de Pascuas para

que esto sucediera, ese es nuestro mundo vital

o lo era… porque alguien parado desde una

etapa cognoscitiva y afectiva posicionada en

todos nosotros, pudo romper esa brecha entre

lo que queríamos y lo que podíamos sin romper

las tradiciones, entonces es así como hoy

podemos comer huevos “de Pascuas” todos los

días… que según la ocasión podrá ser un huevo

de pascua, una golosina, un chocolate, un

alimento sano, un juguete, una sorpresa…

57

¿Qué es un Kinder entonces? Es una satisfactor

pensado tanto desde el agente consumidor

como desde el agente comprador… y claro…

como para que no sea hoy el líder mundial que

es, por algo será…

Mundo Vital 2

Veamos el caso de los cereales… ¿Cuál era el

mundo vital de este satisfactor? Ser un alimento

sano para los chicos, fundamentalmente en

invierno… pero al agregársele leche o yogur

paso a ser un buen desayuno fresco para el

verano… “¡ya no mas café con leche en el

verano!” gritaban felices… Así se fue

resignificando el producto en momentos de

consumo, después se le dio una vuelta mas, se

fue por los adultos: se le agregaron diferentes

componentes, frutas, miel, fibras… se segmentó

y diferenció la oferta según los cereales que

eran para chicos y los que eran para los

grandes… después aparecieron los lights…

respondiendo a la tendencia presente y

creciente…

Así fue como la resignificación paso a ser un

reposicionamiento cuando a través de un

pensamiento lateral se rompieron los moldes:

alguien dijo que se puede comer el cereal no

58

solo en un bol o taza, sino que también se

puede comer el cereal como un tentempié,

caminando por la calle… y entonces ahí ¿de qué

estaríamos hablando?... de cereales, de

golosinas o de alimento sano...

No se necesita ninguna investigación de

mercado… ¡Es como saber de antemano el sexo

de nuestros hijos!... Pongamos un poco de

feeling o aprendamos a tenerlo. Solo miremos la

góndola de los kioscos y podremos observar que

ya superó al chocolate… y ahora desde su

packaging, formas y colores, se lo instala como

una golosina más…

Mundo Vital 3

¿Cuándo se come el pan dulce? En Navidad,

“obvio”... Conozco al menos tres restaurantes

que no solo rompieron con el concepto de que el

pan dulce es rico si es de panadería, sino que lo

venden todo el año!... ¿Cómo? ¿No era que se

vendía en Navidad?… Claro, estos restaurantes

para diferenciarse, con el café traen algo dulce y

¿qué decidieron?... Que eso dulce sea un mini

pan dulce… y para qué sirve también esto?

¡Para vender el pan dulce grande todo el

tiempo!... Mas servicios, mas negocios, mas

ventajas, mas valor…

59

Mundo Vital 4

¿Qué es Starbucks? ¿Cuál es la clave de su

éxito? ¿Una cafetería? ¿Qué hicieron para que la

gente sienta que se acercaron tanto a su mundo

vital? ¿Habrá sido el poder del marketing… el

buen café…?

Bueno, primero rompieron una barrera casi tan

arraigada como la bandera de los EE.UU.:

pasaron del café de filtro al café expreso…

¡Quién se hubiera atrevido! ¿Si alguien lo

hubiera visto en el plan de negocios, habría

dicho “it make sense”?...

Hoy mismo se presentan análisis superficiales

tratando de explicar el éxito de Starbucks… por

ejemplo, porque entregan los suministros con

procesos excelentes (comentario tipo de una

gran consultora)… aaah… por eso era!

Entonces, ¿qué fue? Supieron entender el

mundo vital de los norteamericanos. Primero,

todo el día tienen que tener un café en la mano,

entonces, si se quiere crear un satisfactor con

ese “atributo”, es necesario crear una cup que lo

permita: la taza de cartón que permite mantener

el café mucho tiempo en la mano…

60

Mundo Vital 5

Le Cirque du Soleil… ¿Qué es? ¿No era que el

circo estaba muerto?... ¿No era que eso era una

etapa del entretenimiento superada?...

Hoy muchas personas explican su éxito

argumentando que radica en que no tienen

animales… ¡¿A quién le importa los animales?!

Los animales no gravitan en el negocio para

bien ni para mal… el éxito de Le Cirque du Soleil

es que entendieron que la recreación tenia que

ser acompañada ya no por atracciones que

nacían y morían en cada una de las

performances… por el contrario, ellos son

grandes contadores de historias, son

generadores de contenidos que trasladan las

emociones de las personas y, por lograrlo, la

gente no solo va al circo sino que además…

¡esta dispuesta a pagar la entrada mas cara

cobrada por un espectáculo!

¿Y dónde quedaron los fantásticos críticos de

negocios que decían que el circo estaba

muerto?…. Los de Cirque du Soleil entendieron

el mundo vital de las personas y así se

resignifican en cada uno de sus shows y así

reposicionaron el satisfactor en una nueva

categoría que es una mezcla de teatro, opera,

cine y circo tradicional… todo bajo el nombre de

Cirque du Soleil.

61

Mundo Vital 6

Veamos el caso de los yogures… Contemos

cuántos existen en la góndola y pensemos en

los que existían 10 o 20 años atrás… Hoy

fácilmente podemos encontrar mas de 30

variedades distintas… lo van resignificando…

Pero en un momento también se reposicionan,

¿cuándo? Cuando alguien dice “vamos a

competir con lo que la gente ya tiene instalado

en su mente respecto de los yogures pero con

en el sector de bebidas”… “¿Cómo? ¿Estás

loco?”…

Sí, de eso se trata… Así aparece el yogur

bebible, que no compite exclusivamente con

otros yogures, sino que también compite tanto

desde la oferta como desde la demanda con las

bebidas… además es una bebida sana…

Pero la apuesta sube… van a competir no solo

con las bebidas sino también… ¡con los

medicamentos! ¡¿Cómo?! Sí, a los

medicamentos… y así surge Actimel, algo que

resuelve problemas de salud, pero que no es un

medicamento… es un yogur… un yogur que se

toma y no se come con cucharita, es una

bebida… ¿Qué es? Es un reposicionamiento en

una nueva categoría… Pero originado en el

mundo vital de las personas: vitaminas,

cuidarse, desesperación por ser joven pero sin

62

tomar pastillas todo el día… porque tomar

pastillas “es de enfermo”… Y bueno, ahora

existe eso… algo sano que no es un

medicamento… que parece un yogur… que es

fácil de tomar… y ayuda a resolver algo que ya

estaba en el mundo vital de las personas. ¿Qué

tal?

Mundo Vital 7

¿En qué se apoyan los éxitos de ebay, yahoo,

linkedin, blogger, monster, google, msn,

wikipedia, skipe…? Son todos sitios Web que

lograron ser first movers, que ya tienen un

brand instalado… No, no, no… los hacen

grandes los contenidos y los servicios de

contenidos… “ah, ok… son empresas de

contenido”… No, tampoco… Alguien sube en un

lado lo que alguien quiere bajar del otro… Son

todos ellos manifestaciones del mundo vital de

la gente…

Vamos a un ejemplo: ¿Qué hacíamos cuando

necesitábamos trabajo? Necesitábamos

contactarnos con alguien… ¿Cuándo se

necesitaba un peón de campo qué se hacía?...

se le preguntaba a otro peón: ¿Conocés a

alguien que pueda trabajar con nosotros?... Eso

es lo que hacemos todo el tiempo… ¿Cuántos

63

matrimonios se han consumado gracias a que

un hermano, un primo, un amigo realizó la

presentación?... Eso, por ejemplo, es Linkedin.

No es un aplicativo, no es un brand… ¡es un

sistema de confianza extendido a partir de los

amigos/conocidos de cada uno de nosotros!

¿Qué hacían nuestros padres y abuelos cuando

necesitaban una cuna para el hijo recién nacido?

Preguntaban: “¿Conocés a alguien que tenga un

hijo mas grande para que quiera vender una

cuna?”… Básico… mundo vital… bueno, eso es

ebay.

Mundo Vital 8

¿Qué es una iPOD?... 20 gigas, 30 gigas, 80

gigas… ¡¿Qué es eso?! ¿Es algo que tiene buen

diseño… es tener la última joya de la

tecnología... es la comodidad de algo chiquito...?

O es el poder tener con nosotros algo que nos

acompaña desde tiempos inmemoriales: la

música. La música nos acompaña en la

tranquilidad, en la euforia, en la soledad, en los

momentos de amor, en los viajes… Y bueno,

ahora se pueden tener siempre a mano 5000

canciones… ¡¿5000?! ¿Pero quién puede

escuchar 5000, 10000 temas?... No importa.

¿Quién dijo que es para escucharlos? Es para

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tenerlos siempre cerca… “aunque no los pueda

escuchar todos, que me acompañen…”

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Pablo Aristizabal

CEO de Competir.com Profesor Adjunto Regular

FCE/UBA Director del Programa Entrepreneur

“Génesis XXI” FCE/UBA

COLABORACIÓN ESPECIAL: Lic. Gustavo

Alonso

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Referencias bibliográficas

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del Marketing (Edición 1995)

Al Ries – Jack Trout, Posicionamiento (Edición

1997)

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1998).

Alberto Levy, Mayonesa (Edición 1999)

Alberto Levy, Liderando en el Infierno (Edición

2003)

Alberto Wilensky, La Promesa de la Marca

(Edición 1998).

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(Edición 1993).

Alberto Wilensky, Política de Negocios (Edición

1991).

Alfons Cornella, Hacia la Empresa en Red

(Edición 2002).

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Gary Hamel – C. Prahalad, Compitiendo por el

Futuro (Edición 1994).

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(Edición 1996).

Jean Paul Sallenave, La Gerencia Integral

(Edición 1994).

Jorge Hermida – Roberto Serra – Eduardo

Kastika, Administración y Estrategia

67

(Edición 1989).

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Comercialización, U.B.A.

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1999).

Michael Porter, La Ventaja Competitiva de las

Naciones (Edición 1995).

Michael Porter, Ventaja Competitiva (Edición

1991).

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(Edición 2000).

Regis McKenna, Tiempo Real (Edición 1998).

Sergio Zyman, The End of Marketing as We

know it (Edición 1998).

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(Edición 1994).

Tom Peters, En busca de la Excelencia (Edición

1994).