INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES Y

ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

“PROPUESTA DE MEJORA EN UN DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE

FLOTILLA DE REPARTO”

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN

P R E S E N T A:

JESUS VENEGAS MUÑOZ

DIRECTOR DE TESIS:

M.I. JUAN JOSE HURTADO MORENO

MEXICO D.F. 2013

2

i

CARTA CESIÓN DE DERECHOS

En la Ciudad de México, D.F. el día 04 del mes de Junio del año 2013, el (la) que

suscribe Jesus Venegas Muñoz, alumno(a) del Programa de Maestría en

Administración, con número de registro B110940, adscrito(a) a la Sección de

Estudios de Posgrado e Investigación de la UPIICSA-IPN, manifiesta que es el autor

intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la dirección del M.I. Juan José Hurtado

Moreno y cede los derechos del trabajo titulado “PROPUESTA DE MEJORA EN UN

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE FLOTILLA DE REPARTO”, al Instituto

Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos y de investigación.

Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o

datos del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este

puede ser obtenido escribiendo a las siguientes direcciones jvenemun@gmail.com. Si

el permiso se otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar

la fuente del mismo.

Jesus Venegas Muñoz

Nombre y firma del alumno(a)

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO

ii

indice

Índice i

Listado de Figuras iii

Listado de Tablas v

Resumen viii

Abstract x

Introducción 1

Capítulo I. Sistemas y técnicas de administración de capital humano 3

1.1 Evaluación del desempeño laboral 3

1.1.1 Ventajas de la evaluación del desempeño 4

1.1.2 Criterios o requisitos de la evaluación de desempeño 5

1.2 Proceso de contratación 6

1.2.1 Reclutamiento 6

1.2.2 Selección de personal 7

1.2.3 Socialización 7

1.3 Capacitación y entrenamiento 7

1.4 Diseño de plan de carrera 8

1.4.1 Propiedad de los empleados 9

1.4.2 Implementación de planes de carrera 10

1.4.3 El proceso de planeación de carreras 11

1.4.4 Conceptualización de plan de carrera 12

1.4.5 Requisitos empresariales para la implementación de planes de 13

Carrera

1.4.6 La decisión entre candidatos internos o externos 14

1.4.7 Ventajas de los planes de carrera 14

1.4.8 Las Fortalezas en el Plan de Carrera 15

1.5 Análisis de puesto 16

1.6 Rotación de personal 16

1.6.1 Índice de rotación de personal 16

1.6.2 Costos derivados de la rotación de personal 17

1.7 Sistemas de métodos y medición del trabajo 19

1.8 Estudio de tiempos 20

Capítulo II. La industria de botanas y confitería 22

2.1 Contexto mundial 22

2.2 Contexto nacional 23

iii

2.3 Contexto de la organización en estudio 25

2.4 Antecedentes de la organización en estudio 26

2.4.1 Antecedentes del Grupo Industrial 26

2.4.2 Cultura organizacional del Grupo Industrial 27

2.4.3 Cultura de la organización en estudio 30

2.4.4 Estructura organizacional de la Gerencia de Vehículos 32

Capítulo III. Diagnóstico y Benchmarking estratégico de desarrollo de personal 33

3.1 Recopilación y análisis de información 33

3.1.1 Recopilación de información de estructura 33

3.1.2 Análisis de la estructura 41

3.1.3 Análisis y diagramación de procedimientos 42

3.1.4 Análisis de tiempos de operación 54

3.1.5 Diagnóstico de los métodos y la medición de trabajo 76

Administrativo

3.1.6 Recopilación y análisis de información de capacitación y 77

plan de carrera

3.1.6.1 Capacitación de nuevo ingreso 77

3.1.6.2 Capacitación de desarrollo de carrera 78

3.1.6.3 Plan de carrera en la gerencia de vehículos 80

3.2 Benchmarking estratégico de desarrollo de personal 82

3.2.1 Estudio de estrategias utilizadas por una empresa 83

de la industria automotriz

Capítulo IV. Propuesta de solución 91

4.1 Descripción de puestos 91

4.2 Programa de capacitación 99

4.3 Propuesta de simplificación administrativa 112

4.3.1 Determinación de personal necesario 112

4.4 Propuesta de estructuración 120

4.5 Plan de desarrollo de carrera 121

Conclusiones 131

Glosario 134

Bibliografía 135

iv

Listado de Figuras

Figura 1. Esquema de plan de carrera. Fuente: Manual de Recursos Humanos, Gan y Berbel

(2007)

Figura 2. Plantas de Botanas y confitería actualmente operando en la República. Fuente propia

Figura 3. Valores del Grupo Industrial. Fuente Propia

Figura 4. Estructura Organizacional de Gerencia de Vehículos. Fuente Propia

Figura 5. División geográfica por zonas de administración. Fuente propia

Figura 6. Diagrama de flujo de administración de presupuesto vs. gastos. Fuente propia

Figura 7. Diagrama de flujo de elaboración de reportes ejecutivos. Fuente propia.

Figura 8. Diagrama de flujo de administración de reportes de información. Fuente propia.

Figura 9. Diagrama de flujo de coordinación de juntas de equipo. Fuente propia.

Figura 10. Diagrama de flujo de administración de sistema de seguridad vial. Fuente propia.

Figura 11. Diagrama de flujo de elaboración de reportes de estadísticas. Fuente propia.

Figura 12. Diagrama de flujo de administración y control de cobros. Fuente propia.

Figura 13. Diagrama de flujo de programación del manual del conductor. Fuente propia.

Figura 14. Diagrama de flujo de elaboración y difusión de boletines de SV. Fuente propia.

Figura 15. Diagrama de flujo de coordinación de tramites de gestoría. Fuente propia

Figura 16. Diagrama de flujo de tramites de gestoría en zona metropolitana. Fuente propia

Figura 17. Diagrama de flujo de coordinación de subastas de obsoletos. Fuente propia.

Figura 18. Diagrama de flujo de servicio de documentación a nivel nacional. Fuente propia.

Figura 19. Diagrama de flujo de control y seguimiento de vehículos robados. Fuente propia.

Figura 20. Diagrama de flujo de administración del sistema máximo. Fuente propia.

Figura 21. Diagrama de flujo de elaboración de reportes de combustible. Fuente propia.

Figura 22. Diagrama de flujo de elaboración de reportes de rutas. Fuente propia

Figura 23. Diagrama de flujo de elaboración de reportes de refacciones. Fuente propia.

Figura 24. Diagrama de flujo de proporcionar servicio de información. Fuente propia.

Figura 25. Diagrama de flujo de elaboración de reportes de rentabilidad. Fuente propia.

Figura 26. Diagrama de flujo de programación de cursos. Fuente propia.

v

Figura 27. Diagrama de flujo de administración de nómina. Fuente propia.

Figura 28. Diagrama de flujo de reporte de vehículos robados. Fuente propia.

Figura 29. Diagrama de flujo de administración de sistema Oracle para pago a proveedores.

Fuente propia.

Figura 30. Formato de descripción de puestos Nissan Mexicana. Fuente Nissan Mexicana

Figura 31. Diagrama de flujo de operación de Recursos Humanos. Fuente Nissan Mexicana

Figura 32. Ejemplo de evaluación de desempeño de Nissan Mexicana. Fuente Nissan

Mexicana.

Figura 33. Análisis de puesto de administrativo analista. Fuente propia

Figura 34. Análisis de puesto de seguridad vial. Fuente propia

Figura 35. Análisis de puesto de gestoría. Fuente propia

Figura 36. Análisis de puesto de administrativo de Máximo. Fuente propia

Figura 37. Análisis de puesto de administración de capacitación. Fuente propia

Figura 38. Análisis de puesto de asistente de gerencia. Fuente propia

Figura 39. Propuesta de organigrama. Fuente propia.

Figura 40. Formato de evaluación del desempeño laboral. Fuente propia.

vi

Listado de tablas

Tabla 1. Agencias y vehículos por zona

Tabla 2. Actividad general por puesto. Fuente propia

Tabla 3. Salarios autorizados a nivel gerencia. Fuente Propia.

Tabla 4. Sueldos del personal de administración de la gerencia de vehículos. Fuente propia.

Tabla 5. Actividades del personal de la gerencia de vehículos. Fuente propia.

Tabla 6. Tiempos de ejecución de administración de presupuesto. Fuente propia

Tabla 7. Tiempos de ejecución de elaboración de reportes ejecutivos. Fuente propia

Tabla 8. Tiempos de ejecución de elaboración de reportes de información. Fuente propia

Tabla 9. Tiempos de ejecución de coordinación de juntas de equipo. Fuente propia

Tabla 10. Tiempos de ejecución de administración de sistema Meta 4. Fuente propia

Tabla 11. Tiempos de ejecución de elaboración de reportes de seguridad vial. Fuente propia

Tabla 12. Tiempos de ejecución de administración de cobros de accidentes. Fuente propia

Tabla 13. Tiempos de ejecución de reporte de accidentes graves. Fuente propia

Tabla 14. Tiempos de ejecución de elaboración de boletines de seguridad. Fuente propia

Tabla 15. Tiempos de ejecución de programación del manual del conductor. Fuente propia

Tabla 16. Tiempos de ejecución de coordinación de trámites de gestoría. Fuente propia

Tabla 17. Tiempos de ejecución de realización de trámites de gestoría. Fuente propia

Tabla 18. Tiempos de ejecución de coordinación de subastas de vehículos. Fuente propia

Tabla 19. Tiempos de ejecución de programación del manual del conductor. Fuente propia

Tabla 20. Tiempos de ejecución de control y seguimiento de vehículos robados. Fuente propia

Tabla 21. Tiempos de ejecución de administración de sistema máximo. Fuente propia

Tabla 22. Tiempos de ejecución de elaboración de reportes de combustible. Fuente propia

Tabla 23. Tiempos de ejecución de elaboración de reportes de asignación. Fuente propia

Tabla 24. Tiempos de ejecución de elaboración de reportes de refacciones. Fuente propia

Tabla 25. Tiempos de ejecución de proporcionar servicio de información en su zona. Fuente

propia

Tabla 26. Tiempos de ejecución de elaboración de reportes de rentabilidad. Fuente propia

vii

Tabla 27. Tiempos de ejecución de programación de cursos. Fuente propia

Tabla 28. Tiempos de ejecución de administración de nómina. Fuente propia

Tabla 29. Tiempos de ejecución de elaboración de reportes de vehículos robados. Fuente

propia.

Tabla 30. Tiempos de ejecución de administración de sistema Oracle. Fuente propia

Tabla 31. Cálculo de factor de periodicidad. Fuente propia

Tabla 32. Cálculo de horas de ocupación. Fuente propia

Tabla 33. Tiempo de ejecución efectivo. Fuente propia

Tabla 34. Tiempo total efectivo determinado con el tiempo estándar. Fuente propia

Tabla 35. Cursos disponibles para el personal administrativo. Fuente propia

Tabla 36. Estadísticas de cursos tomados en 2012 del personal de la gerencia. Fuente propia

Tabla 37. Resumen ejecutivo de descripciones de puestos. Fuente propia.

Tabla 38. Esquema de plan de capacitación de administrativo analista parte I. Fuente propia.

Tabla 39. Esquema de plan de capacitación de administrativo analista parte II. Fuente propia.

Tabla 40. Esquema de plan de capacitación de administrativo de seguridad vial parte I. Fuente

propia.

Tabla 41. Esquema de plan de capacitación de administrativo de seguridad vial parte II. Fuente

propia.

Tabla 42. Esquema de plan de capacitación de administrativo de gestoría parte I. Fuente

propia.

Tabla 43. Esquema de plan de capacitación de administrativo de gestoría parte II. Fuente

propia.

Tabla 44. Esquema de plan de capacitación de administrativo de Máximo parte I. Fuente

propia.

Tabla 45. Esquema de plan de capacitación de administrativo de Máximo parte II. Fuente

propia.

Tabla 46. Esquema de plan de capacitación de administrativo de coordinador de capacitación.

Fuente propia.

Tabla 47. Esquema de plan de capacitación de asistente de gerencia. Fuente propia.

Tabla 48. Resumen ejecutivo de esquemas de capacitación por puestos. Fuente propia

Tabla 49. Tiempo de ejecución efectivo. Fuente propia

Tabla 50. Tiempo por puestos de posiciones con auxiliar. Fuente propia.

viii

Tabla 51. Actividades del puesto de seguridad vial conjunta. Fuente propia.

Tabla 52. Propuesta de simplificación del puesto de seguridad vial. Fuente propia.

Tabla 53. Actividades del puesto de administrativo analista en conjunto. Fuente propia.

Tabla 54. Propuesta de simplificación del puesto de administrativo analista. Fuente propia.

Tabla 55. Actividades del puesto de administración de capacitación. Fuente propia.

Tabla 56. Reasignación de actividades del puesto de administración de capacitación. Fuente

propia.

Tabla 57. Actividades de los puestos de administrativo de máximo. Fuente propia.

Tabla 58. Tiempo de ocupación de los puestos de administrativo de máximo. Fuente propia.

Tabla 59. Reducción de un puesto de administrativo de máximo. Fuente propia.

Tabla 60. Resultados de propuesta de simplificación administrativa. Fuente propia.

Tabla 61. Propuesta de cursos a programar para todo el personal. Fuente propia.

Tabla 62. Matriz de capacitación. Fuente propia.

Tabla 63. Matriz de rotación de posiciones. Fuente propia.

ix

Resumen

Hoy en día se cuenta con técnicas especializadas para la administración de capital humano y

sabiendo que éste es el recurso más importante en toda organización es de vital importancia

enfatizar su desarrollo, para que de esta manera, la organización pueda alcanzar mejores

resultados y sobre todo logre sus objetivos organizacionales. Lo anterior normalmente pasa

desapercibido en muchas empresas y es causa de muchas fallas en sus procesos.

La optimización de recursos es la clave para el éxito en las empresas, y el tiempo como tal, es

uno de los recursos vitales para incrementar utilidades y reducir costos. Por lo anterior toda

organización en busca del incremento de su utilidad debe estar en una constante búsqueda de

reducción de tareas por medio de estudios de tiempos y movimientos.

Este estudio se enfoca específicamente a un departamento a nivel gerencial perteneciente de

una de las organizaciones productoras de botanas y confitería más importantes en la República

Mexicana. Este departamento es denominado como la gerencia de vehículos, misma gerencia

consta de 366 colaboradores y tiene el control a nivel nacional con base de operaciones

administrativas en el Distrito Federal.

En el presente proyecto se busca proponer una mejora aplicable a un departamento de

administración de flotilla de reparto de una organización productora de botanas y confitería, que

minimice la tarea administrativa y la rotación de su personal administrativo. Así también se

plantea el establecimiento de sistemas administrativos que apoyen la administración del capital

humano.

La investigación se inicia de manera documental con el estudio de técnicas aplicables a la

administración del capital humano, con el objetivo de recopilar toda la información de apoyo

para la propuesta a elaborar. Adicional a la investigación documental, se considera el contexto

en el cual la organización está inmersa con el objeto de ampliar la visión más allá de la

organización en estudio.

Para poder mejorar es necesario iniciar con una medición, es por esto que se realiza un estudio

minucioso de la organización en cuestión con un enfoque al principal objetivo del presente

proyecto, que principalmente es el desarrollo del personal y la minimización de la tarea

administrativa.

Una vez realizado el diagnóstico y su respectivo análisis se procede a la aplicación de las

técnicas recopiladas de un selecto acervo bibliográfico, el cual básicamente se enfoca a la

implementación de sistemas de mejora en el tema de desarrollo de personal y el estudio de

tiempos y movimientos. Además de lo anterior se incluye la implementación de sistemas de

apoyo a la administración del capital humano.

x

En adición a la investigación bibliográfica, se realiza una investigación de campo a manera de

benchmarking para ampliar la visión a otros ángulos tomando la perspectiva de una empresa

líder en el ramo automotriz.

Una vez que se cuenta con la información bibliográfica y de benchmarking se procede al diseño

de la propuesta de optimización de personal necesario y a la propuesta del plan de

capacitación y desarrollo del mísmo. Ambas propuestas se conjuntan en resultados que se

presentan de manera cuantitativa y cualitativa.

xi

Abstract

Nowadays exists specialized technics to manage human resources, as it is know this resource

is the most important in an organization, it is very important emphasize its development, this

way, organization can reach better results and its organizational aims. This kind of cases

normally are not focused in many organizations and this causes a many problem in the process.

The maximum usage of resources is a key to the organization´s success, so the time is one of

the vitals resources to increase profitability and reduce costs. Due this facts, all organization

must be in a continuous work to minimize its activities and gain time, applying times and

movements skills.

This Project is focused on a department as a part of one of the greatest snacks companies. This

department is called fleet management, this department has 366 workers and gain control on all

over México city.

This Project is going to present an improvement applicable to a fleet management departure of

an organization in the market of snacks, this improvement will minimize the work in this

department, in addition to this, this project includes apply management systems to human

resources.

The investigation is going to begin with a library investigation to learn about human resources

with the aim of gain support information to the purpose to be done. The context is part of this

investigation too

To be able to improve a process is strongly needed measurement that is why this project

includes a research directly on the organization focused on the main objective proposed in this

project, basically this aims are human resources development and minimize the administrative

operation.

Once the diagnostic are obtained and analyzed, the next step is the application of the technics

investigated and talk principally about human resources development and times and movement

skills.

Apart of the library research done, there is a field research to obtain information of another

organization, as benchmarking technical says.

Once obtained the library research information and the benchmarking information, the next step

is proceeded to design the proposal to enhance only the necessary number of people to work

with, and the training program. Both proposals will be joined on quantitative and qualitative

results.

1

Introducción

En el contexto organizacional actual el país es cuna de una gran diversidad de empresas tanto

nacionales como internacionales y de diversas características en cuanto a tamaño y giro. Para

que las empresas puedan hacer frente a las crecientes exigencias y complejidad que

actualmente presenta el mercado y de esta manera alcanzar niveles de desempeño

satisfactorios, requieren de una serie de técnicas tanto administrativas como operativas que le

permitan incrementar su utilidad y minimizar sus costos.

Lo anterior difícilmente puede llevarse a cabo sin un factor clave para toda organización, tal

factor es bien conocido como capital humano y es la parte medular que hace que las cosas

sucedan y se logren los objetivos. Es por esto que el capital humano en nuestros días ha

tomado un papel muy importante dentro de los sistemas organizacionales.

Adicionalmente, muchas organizaciones hacen a un lado algunos factores que creen

insignificantes con el propósito de alcanzar sus objetivos relacionados con las ventas, sin saber

que tales factores pueden contribuir en gran medida a su rentabilidad por medio de la

reducción de costos y óptimo aprovechamiento de sus recursos sin necesidad de alcanzar más

volúmenes de ventas, aunque claro está que la participación en el mercado es un factor clave

para el crecimiento de toda organización.

En los últimos dos años en la organización en cuestión los focos del departamento de

reclutamiento y selección han apuntado a la gerencia de vehículos principalmente porque ha

presentado un alto índice de rotación en su personal administrativo. Normalmente los

principales factores que influyen en este tipo de situaciones son el crecimiento y proyección a

corto, mediano y largo plazo que el personal profesional puede percibir dentro de la

organización.

A pesar del tiempo que conlleva el proceso necesario para suplir un miembro de esta gerencia,

que incluye desde el reclutamiento y selección del personal administrativo hasta su

capacitación, durante este proceso y sabiendo que el cuadro básico de personal no está

completo en estas situaciones, tal gerencia no ha presentado síntomas de falta de personal o

saturación de actividades. Por lo anterior es posible que se estén llevando a cabo actividades

administrativas innecesarias y se no se cuente con un cuadro básico de personal óptimo para

su operación.

Es necesario proponer una mejora aplicable a un departamento de administración de flotilla de

reparto de la organización en estudio que minimice la tarea administrativa y la rotación de su

personal administrativo, a su vez esta propuesta plantea el establecimiento de sistemas

administrativos que apoyen la administración de su personal.

Para cubrir lo propuesto se aplican dos tipos de investigación: la primera es la investigación

documental que sirve para la recopilación de las técnicas a aplicar y la segunda es la

2

investigación de campo, esta última con la finalidad de obtener una adaptación realista del

sistema a proponer. Se aplicará el trabajo de campo tanto en la organización en cuestión como

en algunas organizaciones líderes que operan en México.

3

Capítulo I. Sistemas y técnicas de administración de capital humano

A lo largo de la historia, puntualmente desde la revolución industrial, se han desarrollado

muchas técnicas muy efectivas que apoyan en gran medida el desarrollo y la administración del

capital humano de las organizaciones. Como parte medular de todo proceso productivo y de

servicios el capital humano ha sido objeto de estudio de varios autores intelectuales quienes

han aportado sistemas y técnicas que permiten determinar indicadores para mejorar cualquier

proceso en el que interviene de forma directa e indirecta el recurso humano.

En el contexto mundial actual el capital humano se ha convertido en el recurso más importante

de toda organización tanto lucrativa como no lucrativa, de cualquier giro o actividad, esto se ha

venido dando a causa de que el capital humano en cualquier organización es el que hace que

las cosas sucedan.

Consecuentemente, el mantenimiento del capital humano ha ganado una posición de alto nivel

en las organizaciones, por tanto, con acciones como: generar excelentes ambientes de

trabajo, lograr que el personal se comprometa con la organización y mantener satisfecho

económica y psicológicamente al mismo, las organizaciones han logrado alcanzar de una

manera plena sus objetivos.

En contraste a lo anterior aquellas organizaciones que no generan sinergias para el

mantenimiento de su capital humano se ve en mayores dificultades para alcanzar sus objetivos

y jamás se dan cuenta que desde ese momento han tomado el camino equivocado a sus

objetivo, pues el primer paso para encaminarse al logro de los objetivos organizacionales es

enfocarse en el capital humano.

Algunas técnicas de administración del capital humano se revisarán para ser aplicadas en el

presente proyecto.

1.1 Evaluación del desempeño laboral

La evaluación del desempeño “Lo podemos considerar como un procedimiento estructural y

sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados

relacionados con el trabajo así como el grado de ausentismo. Lo anterior, con el fin de

descubrir en qué medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro.”1.

Según Werther y Davis, “La Evaluación del Desempeño constituye el proceso por el cual se

estima el rendimiento global del empleado. Constituye una función esencial que de una u otra

manera suele efectuarse en toda organización moderna”2.

1 Eduardo, Amorós, (2007), comportamiento organizacional Edición Segunda, Perú: USAT

2 Werther Jr., William B. Keith Davis, (2000), Administración de Personal y Recursos Humanos. México: McGraw-Hill,

2000. Pág 231

4

Como apoyo a la evaluación de desempeño es necesario analizar la raíz de la adquisición de

personal y para esto analizamos cuales son los pasos que se sigue desde la contratación del

personal hasta el momento en el que está trabajando actualmente e identificar cuáles son los

elementos que consideraremos dentro de nuestro sistema de evaluación.

1.1.1 Ventajas de la evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño genera grandes beneficios para la organización ya que tiene

peculiares ventajas que a continuación se enlistan3.

1) Mejora el desempeño. Mediante la retroalimentación sobre el desempeño, el gerente y el

especialista de personal realizan acciones adecuadas para mejorar el rendimiento de cada

integrante de la organización.

2) Políticas de compensación. Las evaluaciones del desempeño ayudan a las personas que

tomas decisiones a determinar quiénes deben recibir qué tasas de aumento. Muchas

compañías conceden parte de sus incrementos con base en el mérito, que se determina

principalmente mediante evaluaciones del desempeño.

3) Decisiones de ubicación. Las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo

común en el desempeño anterior o en el previsto. A menudo las promociones son un

reconocimiento del desempeño anterior.

4) Necesidades de capacitación y desarrollo. El desempeño insuficiente puede indicar la

necesidad de volver a capacitar al empleado. De manera similar, el desempeño adecuado o

superior puede señalar la presencia de un potencial latente que aún no se aprovecha.

5) Planeación y desarrollo de la carrera profesional. La retroalimentación sobre el

desempeño guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.

6) Imprecisión de la información. El desempeño insuficiente puede indicar que existen

errores en la información de análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier

otro aspecto del sistema de información del departamento de personal. Al confiar en

información que no es precisa pueden tomarse decisiones inadecuadas de contratación,

capacitación o asesoría.

7) Errores en el diseño del puesto. El desempeño insuficiente puede señalar errores en la

concepción del puesto las evaluaciones ayudan a identificar estos errores.

8) Desafíos externos. En ocasiones el desempeño se ve influido por factores externos, como

la familia, la salud, las finanzas, etcétera. Si estos factores aparecen como resultado de la

evaluación del desempeño, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.

3 William B. Werther JrPh D, Keith Davis Ph D, (2007), Administración de personal y recursos humanos Quinta edición,

México: Mc Graw Hill,

5

Chiavenato, refiere que “Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien

planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo

plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la

comunidad4.”

1.1.2 Criterios o requisitos de la evaluación de desempeño

La evaluación de desempeño se basa en criterios que apoyan su efectividad, tales criterios son

mencionados a continuación5.

Objetividad. Debe ser independiente de los gustos, prejuicios, intereses y preferencias del que

juzga.

Validez. Debe retratar lo más fielmente posible la efectividad o inefectividad de la persona

juzgada.

Confiabilidad. Debe ser las medidas de eficiencia consistentes, es decir deben dar resultados

semejantes cada vez que se tomen, siempre que las condiciones del trabajo y de la persona

permanezcan iguales

Un Sistema de evaluación de desempeño se compone de los siguientes elementos:

a. Valoración inicial. Es la parte inicial desde sus evaluaciones de reclutamiento, selección

hasta que ya está con sus labores, cuando es contratado.

b. Valoración de capacitación y adiestramiento. Es la parte en el cual se realiza el

seguimiento al personal activo y de nuevo ingreso por la capacitación y adiestramiento recibido.

c. Valoración de las actividades. Es una evaluación periódica para conocer el desempeño

que van presentando los empleados y trabajadores durante el desarrollo normal de sus

actividades.

d. Valoración de Detección de Necesidades de Capacitación. Útil para conocer cuáles son

los nuevos conocimientos o herramientas que se requerirán para el desarrollo de sus

actividades para establecer el programa de capacitación.

Una vez que se ha aplicado una correcta y eficiente evaluación de desempeño y se han

identificado las fortalezas y debilidades del personal, y como resultante identificamos el

personal con mayor potencial lo más conveniente es fijarle un plan de carrera. Este plan de

carrera impulsará su potencial para que el personal se siga desarrollando en la organización y

de esta manera se aprovechen al máximo sus capacidades.

4 Idalberto Chiavenato, (2007), Administración de recursos humanos, El capital humano de las organizaciones octava

edición, México: Mc Graw Hill

5 George Bohlander Scott Snell, (2008), Administración de Recursos Humanos 14ª edición, México Cengage Learning

Editores, Pag 348, 349, 351 352

6

En conjunto con lo anteriormente mencionado, desde la perspectiva del personal, con un plan

de carrera éste se siente con mayor compromiso con la organización y se puede proyectar a un

corto, mediano y largo plazo asegurando un desarrollo en su carrera profesional. Lo anterior

produce un efecto positivo en el personal que lo impulsa a permanecer en la organización, es

decir, percibe y visualiza un crecimiento.

Los temas citados son la base para la parte medular en el desarrollo del talento humano, por lo

que es de entera necesidad citar el tema de a plan de carrera.

1.2 Proceso de contratación

Para lo anterior es necesario avocarse en un principio al proceso de contratación, el cual

consta de tres principales procesos:

1. Reclutamiento

2. Selección

3. Socialización

Reclutamiento. El proceso por el que se genera un conjunto de candidatos cualificado para un

determinado puesto de trabajo; el primer paso del proceso de contratación.

Selección. El proceso de tomar una decisión de contratar o no contratar a cada uno de los

candidatos a un puesto de trabajo; el segundo paso del proceso de contratación.

Socialización. El proceso para orientar a los nuevos empleados en la organización o en la

unidad en la que trabajaran; el tercer paso del proceso de contratación6.

Cada elemento anteriormente mencionado tiene ciertas peculiaridades que en seguida se

mencionan en un modo general.

1.2.1 Reclutamiento

Para ser más asertivos en la adquisición de mejor personal en la empresa debemos considerar

la oferta y demanda de capital humano, ya en la actualidad en un gasto mas a la empresa

cuando no se tiene una planeación adecuada cuando existe un incremento en la demanda de

nuestros productos que nos lleva a considerar mayor tiempo de producción, por lo que se

requiere de más manos para cubrir los pedidos por los clientes.

Pronosticar las necesidades de personal es una parte fundamental dentro de la organización ya

que con esto se establecerán los planes para la contratación, que permitirá adelantarse.

Considerando algunos factores como:

1. La rotación de personal proyectado.

2. La calidad de habilidades de sus empleados (en relación con las necesidades cambiantes

que se espera para la organización).

6 Luis R. Gómez Mejía, (2001), Managing Human Resources segunda edición, New Jersey: Pearson.

7

3. Las decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios, o para entrar a nuevos

mercados.

4. Los cambios tecnológicos y de otro tipo que son resultado del aumento de productividad.

5. Los recursos financieros disponibles para su departamento.

1.2.2 Selección del personal

La selección de empleados es un proceso que implica decidir entre varios candidatos cuáles de

estos deben ser contratados para el puesto, la decisión relativa a cuál persona seleccionar

suele tomar en cuenta sus competencias personales y que tan bien embona en la

organización7.

Dentro de la selección al personal deben considerar varios elementos a evaluar, para tomar la

decisión.

1.2.3 Socialización (inducción)

En el proceso de socialización se trasmite la misión visión, los objetivos organizacionales y

culturales de la empresa para que las personas tengan el contexto de donde se desenvolverá.

Este proceso nos apoya a dar las guías para que las personas actúen y la forma de trabajo que

se desea que lleve la persona de nuevo ingreso.

Debe conocer cuál es su campo de acción, cuales son las líneas de autoridad, los reglamentos

y normas a seguir.

La orientación de las personas cumplen varios propósitos: busca enviar mensajes claros y

proporcionar información respecto de la cultura organizacional, del cargo que se debe ocupar y

de las expectativas frente al trabajo8.

1.3 Capacitación y entrenamiento

Entrenamiento tiene significados diferentes, se puede entender como un medio para adecuar a

cada persona a su cargo y desarrollar la fuerza laboral de la organización a partir de los cargos

ocupados. Es un medio para apalancar el desempeño en el cargo.

También se puede definir como el proceso mediante el cual una persona se prepara para

desempeñar de manera excelente las tareas especificas del cargo que debe ocupar. Sin

embargo en la actualidad y más acertadamente se entiende como un medio de desarrollar

competencias en las personas para que sean más productivas, creativas e innovadoras,

puedan contribuir mejora los objetivos organizacionales y sean cada vez más valiosas9

Existen cuatro clases de cambio de comportamiento por el entrenamiento:

7 Hellriegel, Jackson y Solocum, (2008) Administración: un enfoque basado en competencias, Mexico: Cengage

learning editores. 8 John m. Ivacevich, (1995), Human Resource Management, Nueva York: Richard Irwin, p.419 9 Idalberto Chiavenato, (2002), Gestión de Talento Humano, Colombia: Mc Graw Hill.

8

1. Transformaciones de informaciones

2. Desarrollo de habilidades

3. Desarrollo de Actitudes

4. Desarrollo de conceptos

El proceso de entrenamiento comprende los siguientes pasos:

1. Diagnostico

2. Diseño

3. Implementación

4. Evaluación

1.4 Diseño de plan de carrera

La definición del plan de carrera se puede enfocar de dos formas. La primera es a nivel

individual que se consideran los puestos de trabajo que una persona ha ocupado durante cierto

tiempo o las expectativas a largo plazo a las que el individuo quiere llegar, y la segunda, el

enfoque visto desde la relación empresa-trabajador, que se toma como un “proceso deliberado

mediante el cual una persona adquiere conciencia de sus habilidades, intereses, conocimiento,

motivaciones y otras características personales, y a través de las cuales establece planes de

acción para alcanzar metas específicas”.10

La planeación para desarrollar una carrera considera a los empleados que tienen potencial

para ocupar cargos más elevados, de acuerdo con las necesidades de la organización, como

consecuencia se necesita un diagnóstico previo obtenido principalmente de la evaluación de

desempeño.11

Un plan de carrera “requiere que los trabajadores adquieran un elevado compromiso con los

objetivos de la organización, alineando sus propios objetivos a los de la organización.” Por

tanto que la planeación de carrera es un proceso continuo por el cual un individuo fija sus

metas de carrera e identifica los medios para alcanzarlas.

Entonces, se observa que la planeación de carrera es considerada como un proceso ordenado,

que tiene el objetivo principal de desarrollar de manera profesional y personal al trabajador, con

la característica de que el enfoque principal es el acoplamiento entre las metas y las

oportunidades personales que estén realmente disponibles en la empresa.

No todas las empresas están preparadas para desarrollar un plan de carrera, se debe de tener

mínimo la voluntad del equipo directivo para someterse a la disciplina que impone este sistema

en la movilidad, rotación y promoción de personal, y alto conocimiento de la organización en

materia de implantación de sistemas de gestión de Recursos Humanos, cómo operan y cómo

10 Gary Dessler (2009) Administración de personal, México: Pearson Educación. 11 Idalberto Chiavenato (2007) Administración de Recursos Humanos. México: Mc Graw Hill.

9

implantarlo, de lo contrario se requiere la ayuda de asesores expertos para implantar el

proceso.12

El plan de carrera tiene como objetivo evitar la marcha de personal con talento, sin sustitutos

adecuadamente preparados, reducir contrataciones de personal experto externo a la empresa,

evitar la generalización de la idea “que determinados rendimientos y resultados destacados no

son valorados por la organización”13

1.4.1 Propiedad de los empleados

Se le llama propiedad de los empleados a la permanencia a largo plazo de los trabajadores y a

que estos tengan un plan de carrera con la empresa, donde se fomente el apego a la empresa.

La propiedad de los empleados ofrece la ventaja de que los empleados que tienen intereses de

propiedad en las organizaciones para las cuales trabajan tienen menos conflictos entre capital

y trabajo, hasta cierto grado son capital y trabajo al mismo tiempo.14

La propiedad de los empleados, aplicada en forma efectiva, puede alinear los intereses de los

empleados con los de los accionistas al hacer que estos también sean accionistas, además, la

propiedad de los empleados significa poner acciones en manos de empleados que se sienten

más inclinados a observar la organización, su estrategia sus políticas de inversión a largo plazo

siendo así menos probable que respalden adquisiciones no deseadas, compras influenciadas y

maniobras financieras incorrectas. Lo anterior sin duda es una ventaja importante para la

empresa.

Para la estructuración de un plan de carrera, es necesario tomar en cuenta varios procesos de

Recursos Humanos, los factores que afectan para la estructuración del plan de carrera son: las

etapas de la vida, las anclas de carrera y el ambiente.15

Sander, Marcus y Friedland16

marcan trece pasos a ser considerados por el trabajador para la

nueva ruta de su desarrollo de carrera:

1. Aceptar los nuevos valores del lugar de trabajo mostrando cómo puede usted ayudar a una

compañía a satisfacer sus necesidades básicas.

2. Buscar continuamente nuevas y mejores formas de ser más valioso para su patrón.

3. No se quede atrapado en un vacío de información, es decir entérese de lo que sucede con la

compañía, industria, país y el mundo.

4. No sea reactivo, es decir anticipe los problemas y actividades y alístese.

12 Gan F.; Berbel G. (2007) 301 habilidades y competencias para directivos, jefes y profesionales, España: Apóstrofe

Barcelona

13 Gan F.; Berbel G. (2007) 301 habilidades y competencias para directivos, jefes y profesionales, España: Apóstrofe

Barcelona. 14 Jeffrey Pfeffer, (1997), Las nuevas directrices para la teoría de la organización, Oxford University. 15

Wayne Mondy, Robert M Noe, (2005), Administración de Recursos Humanos, Pearson Educación.

16 Sander, Marcus y Friedland,(2002), SEVEN Sistema de Evaluación para Vendedores

10

5. Desarrolle metas significativas de carrera y financieras y planes detallados para alcanzarlas.

6. Evite un estado de negación.

7. Prepárese para su supervivencia en su carrera actual y para aceptar el siguiente puesto o el

siguiente paso en la carrera.

8. Motívese por sus metas, no por el enojo, temor o desesperanza.

9. Ventas de manera enérgica.

10. Mejore su motivación y compromiso.

11. Coloque sus debilidades puntos inadecuados en perspectiva.

12. Comprenda que para sobrevivir y prosperar en el mundo de hoy, su tarea principal es

cambiarse a usted mismo.

13. Los profesionales de Recursos Humanos pueden obtener ventajas de los consejos y de la

dirección profesional, destinada para otra persona.

Otro de los puntos a considerar en la estructuración de plan de carrera es el perfil de los

trabajadores a los cuales se les considerará para ejercer un plan de carrera con la

organización, su estructura de los planes de carrera son integradores de procesos como

evaluación del desempeño, promoción de personal, programas de capacitación, por supuesto

debe de ir enfocado a los objetivos de la empresa.

Los planes de carrera, normalmente, requieren una clasificación previa de los trabajadores, en

función de los que poseen potencial para ser desarrollados y los que no, el plan de carrera es

algo pactado con el trabajador y debe de haber voluntad para seguirlo24

.La estructuración del

plan de carrera se logra cuando las organizaciones consiguen integrar el proceso con otros

programas de Recursos Humanos, como la evaluación del desempeño, capacitación y

desarrollo.17

1.4.2 Implementación de planes de carrera

La implementación de carreras descansa en el individuo, sin embargo, las organizaciones

deben ayudarlo activamente en el proceso.18

Actualmente la implementación de los planes de carrera se enfoca a guiar a cada trabajador

para la administración de su propia carrera, dándoles todas las condiciones y el apoyo posibles

para que elijan de manera adecuada y tengan éxito, esto incluye algunos “problemas de las

organizaciones aplanadas de hoy, en que las oportunidades de desplazarse verticalmente en la

jerarquía son mucho menores que en las organizaciones tradicionales y burocráticas”.19

17 Idalberto Chiavenato, (2007), Administración de Recursos Humanos. México: Mc Graw Hill. 18 R. Wayne Mondy, Robert M Noe, (2005), Administración de Recursos Humanos, Pearson Educación.

19 Idalberto Chiavenato, (2007), Administración de Recursos Humanos. México: Mc graw Hill.

11

Para la implementación de los planes de carrera, los trabajadores deben recibir alguna

orientación acerca de los pasos que deben dar para desarrollar sus carreras, ya sea dentro o

fuera de la organización, algunas herramientas serian:

1. Para la evaluación del empleado: Descripción de cargos, manuales de carrera y talleres

sobre planeación de carrera.

2. Para evaluación organizacional: Centros de evaluación, pruebas psicométricas, evaluación

del desempeño, previsiones de ascenso, planificación de RH y planificación de reemplazo.

Entre estas dos debe de haber una compatibilidad, además de las herramientas existen

esquemas de orientación para los empleados como: asesoría individual, servicios de

información para los empleados referente a vacantes, cursos, mapas de carreras y materiales

para implementación de carrera.

Una organización debe de contar con una estructura organizacional, planes y procedimientos

establecidos, planes de incentivos, descripciones de puesto y el capital humano indispensable

para implementar un plan de carrera. De lo contrario es imposible desarrollar e implementar un

plan de carrera dado que estos factores son calves para poder mantener la pertenencia del

personal.

1.4.3 El proceso de planeación de carreras

El primer paso del proceso de la planeación de carreras es hacer que los nuevos empleados

tengan un buen comienzo. Esto se lleva a cabo generalmente a través de un programa de

inducción, el cual debe orientar al nuevo empleado sobre la forma en que el rendimiento del

trabajo contribuye al éxito de la organización y cómo los servicios o los productos de la

organización contribuyen al beneficio de la sociedad.

Una gran parte de la planeación para el reclutamiento, la selección y la evaluación de

rendimiento del personal se hace con las necesidades de la organización en mente. En un

sistema ideal para la planeación y el desarrollo de los recursos humanos, los individuos

buscarían acoplar sus necesidades y motivaciones con los de la organización para lograr el

desarrollo de su carrera en la empresa.

Según Schein20

el sistema básico de planeación de carreras puede describirse como integrador

de las necesidades del individuo con las de la organización. Este sistema deberá considerar

además que tanto las necesidades del individuo como las de la organización cambian con el

tiempo, los programas de desarrollo de carrera no necesariamente deben ser complicados.

El hecho de que los empleados reciben una retroalimentación de su desempeño, cuentan con

planes individuales de desarrollo y tienen acceso a la capacitación de habilidades que no sean

de tipo técnico, minimiza la probabilidad de que abandonen las empresas. Para el empleado

20 Edgar H. Schein, (2004), Organizational culture and leadership, San Francisco:Jossey-Bass

12

como individuo, la planeación de carrera implica empatar las fortalezas y debilidades

personales con las oportunidades y amenazas ocupacionales.

El papel de un individuo para el plan de carrera, debe de cubrir los siguientes puntos21

:

1. Asumir la responsabilidad de su propia carrera.

2. Evaluar sus intereses, habilidades y valores.

3. Buscar información y recursos sobre la carrera.

4. Establecer metas y planes para la carrera.

5. Aprovechar las oportunidades de desarrollo.

6. Hablar con su gerente acerca de su carrera.

7. Realizar planes de carrera realistas.

Un plan de carrera parte de una definición clara y precisa sobre una situación futura deseable a

la que se pretende llegar. Esta situación de llegada debe definirse con precisión para identificar

si se ha alcanzado el objetivo o, en su defecto, qué prácticas hemos de realizar para llevarlo a

cabo con eficacia.22

1.4.4 Conceptualización del plan de carrera

El plan de carrera implica, como bien dice su nombre, una carrera hacia un destino.

Habitualmente, al hablar de una carrera solemos pensar en una carrera contrarreloj, donde

predomina el tiempo, y que se realza pasando por unas etapas. En esta tipología de carrera,

las etapas no son simples puertos de paso, sino lugares donde uno ha de quedarse un tiempo,

desarrollar una labor diferente a la del puesto anterior, alimentar conocimiento para acceder a

la siguiente etapa con mayor amplitud de facultades o competencias.

Si pasamos este concepto a los puestos de trabajo y a la carrera profesional, podríamos decir

que las distintas etapas del plan de carrera están formadas por puestos de trabajo intermedios

entre el puesto de trabajo final y el inicial, de modo que se establece una gradación hacia la

meta final. Las etapas o puestos de descanso es donde estaremos ubicados un tiempo a fin de

adquirir conocimientos o actitudes de utilidad para el puesto de trabajo final.

21 Gary Dessler, (2009), Administración de personal, Pearson Educación. 22 Gan F., Berbel G., (2007), 301 habilidades y competencias para directivos, jefes y profesionales, España: Apóstrofe

Barcelona.

13

Figura 1. Esquema de plan de carrera Fuente: Manual de Recursos Humanos, Gan y

Berbel (2007)

Estos puestos de trabajo intermedio no tienen un número fijo, de hecho, no tienen obligación de

existir a menos que el paso del puesto de trabajo inicial al final sea muy grande. En este

sentido es donde los sistemas de valoración de puestos de trabajo son útiles para conocer los

valores de los puestos de trabajo y comprobar si existe mucha diferencia entre ellos. Los

movimientos interdepartamentales en los procesos de promoción vienen dados por la propia

naturaleza del plan de carreras que explicita que no siempre podrá ser la ruta directa la más

ideal hacia el puesto de trabajo.

1.4.5 Requisitos empresariales para la implementación de planes de carrera

No todas las organizaciones están preparadas para desarrollar un programa de planes de

carrea. Para ello, al margen de que la empresa lo necesite o no, será preciso tener en cuenta

dos requisitos esenciales para la implementación de un plan de carrera: uno es la clara

voluntad del equipo directivo para someterse a la disciplina que impone este sistema en lo

relativo a movilidad, rotación y promoción. Se precisa para evitar resistencias internas, ya que

algunos directivos pueden encontrar amenazante el proceso.

El otro requisito para la implementación de planes de carrera es la necesidad de un alto

conocimiento de la organización en materia de implantación de sistemas de gestión de

recursos humanos, por lo que se requieren conocimientos técnicos que posibiliten la correcta

implantación de estos.23

Una empresa debe de contar con una estructura organizacional, planes y procedimientos

establecidos, planes de incentivos, descripciones de puesto y el Capital Humano indispensable

para implementar un plan de carrera. La planeación de la fuerza laboral (de personal o del

empleo) es el proceso mediante el cual la empresa hace planes para decidir cuáles puesto

cubrirá, con base en:

1. La proyección de las vacantes.

2. La decisión de cubrir dichos puestos con candidatos internos o externos.

Por lo tanto, se refiere a la planeación con miras a cubrir cualquiera o todos los puestos de

trabajo futuros de la empresa, desde los trabajadores de mantenimiento hasta el director

23 Gary Dessler, (2009), Administración de personal, Pearson Educación.

14

general. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones denominan “planeación de la sucesión”

al proceso de planear cómo se ocuparán los puestos ejecutivos clave.

En la actualidad, los empleadores suelen hacer hincapié en la “Administración del talento”, que

implica identificar, reclutar, contratar y desarrollar empleados con un alto potencial. Una

encuesta realizada con los directores generales de las empresas más grandes descubrió que

éstos generalmente dedican entre 20% y 40% de su tiempo a la administración del talento.

1.4.6 La decisión entre candidatos internos o externos

Una pregunta importante para toda organización es si sus puestos proyectados se cubrirán

desde adentro o desde afuera de la misma, cada opción tiene su propio conjunto de planes de

recursos humanos. Es probable que los trabajadores actuales requieran capacitación,

desarrollo y asesoría antes de estar listos para cubrir las vacantes y, por lo tanto, los planes de

desarrollo.

La contratación externa implica decidir cuáles fuentes de reclutamiento se utilizarán y la

disponibilidad existente. ¿Cómo decide un gerente cuántos empleados necesitará durante los

siguientes años? Si se planean los requisitos de fuerza laboral, es necesario pronosticar tres

cuestiones: las necesidades de personal, la dotación de candidatos internos y la dotación de

candidatos externos.

1.4.7 Ventajas de los planes de carrera

La planeación de carrera beneficia tanto al individuo como a la organización, los beneficios del

plan de carrera para la organización son24

:

1. Desarrollo más efectivo del talento disponible. Es más probable que los individuos se

comprometan con aquel desarrollo que forma parte de un plan específico de carrera.

2. Oportunidades de autoevaluación para los empleados que están pensando en rutas de

carrera nuevas o no tradicionales.

3. Un desarrollo más eficiente de recursos humanos dentro de las divisiones y/o

ubicaciones geográficas y entre ellas.

4. Satisfacción de las necesidades de desarrollo personal de los empleados. Los

individuos que pueden ver que sus necesidades de desarrollo personal están

satisfechas, tienden a estar más a gusto con su puesto y con la empresa.

5. El mejoramiento del desempeño mediante experiencias de capacitación en el puesto

proporcionadas por movimientos horizontales y verticales en la carrera.

6. Mayor lealtad y motivación del empleado, lo que lleva a una menor rotación de

personal. Las personas que creen que la compañía está interesada en su planeación

de carrera es muy probable que permanezcan en la organización.

24 Idalberto Chiavenato, (2007), Administración de Recursos Humanos, México: Mc graw Hill.

15

7. Un método para determinar necesidades de capacitación y desarrollo. Si la persona

desea determinada ruta para su carrera y no tiene en la actualidad las aptitudes

adecuadas, esto identifica una necesidad de capacitación y desarrollo.32

8. Disminuye el reclutamiento por fuentes externas y los costos de esta misma.

9. Los planes de carrera fortalecen el vínculo empresa-trabajador, porque envían el

mensaje de que a la organización le interesa el desarrollo del individuo.

10. En la empresa se obtiene la especialización en actividades específicas.

11. El apego a la organización por parte del empleado se fortalece.

1.4.8 Las Fortalezas en el Plan de Carrera

Los planes de carrera, normalmente, requieren una clasificación previa de los trabajadores, en

función de los que poseen un potencial previo y los que no, de manera que se establezca un

trato diferenciado.

Trabajadores con potencial: Se elaboran sistemas que les retengan, para asegurar un

desarrollo a los que lo necesitan y formarles para alcanzar niveles superiores.

Trabajadores sin potencial: Se les facilita formación efectiva para el desempeño eficaz de sus

tareas para evitar así la caducidad de sus conocimientos y la precariedad de sus habilidades.

La evaluación del potencial se define como la determinación o el pronóstico de las

posibilidades de desarrollo de una persona a fin de estimar a qué tipo de puestos puede llegar

en una organización y, en consecuencia, encaminarle en esa trayectoria, dándole la formación

y el apoyo adecuados. Los resultados de la evaluación de potencial, permiten clasificar a los

empleados en diversas categorías.

Con ello podremos establecer una matriz en la que clasificar simultáneamente el desempeño y

el potencial de crecimiento, de forma que tengamos clasificado al personal evaluado, por

ejemplo la clasificación de estrellas, estables, conflictivos e incompetentes.

Las fortalezas son definidas como el “desempeño consistentemente casi perfecto en una

actividad” es decir una fortaleza se identifica cuando al desarrollar cierta actividad se obtiene

una satisfacción personal mayor en comparación con la satisfacción al realizar otra actividad,

otra característica para identificar una fortaleza es la facilidad con que se realiza cierta

actividad, que pareciera ser un don innato, para que una persona realice sus actividades de

manera exitosa, el camino más conveniente es que desarrolle sus fortalezas con esa

actividad”.25

Se le llama fortaleza a un rasgo positivo con el que se cuenta, las fortalezas son integradas de

tres elementos: los conocimientos, las destrezas y el talento.

25 R. Marcus Buckingham, Donald O. Clifton, (2003), Ahora descubra sus fortalezas, México: Ediciones gestión

16

1.5 Análisis de puesto

El análisis de puesto es el proceso que permite conocer, estudiar y ordenar las actividades que

desarrolla una persona en su puesto de trabajo, así como los requisitos indispensables para su

eficaz desempeño. El análisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se

determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en

términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas.

La importancia del análisis de puesto radica en que toda la información referente a las

necesidades de los puestos está basada en el análisis de este, es importante para el plan de

carrera que esté en concordancia de este mismo el desarrollo que el trabajador esté planeando

dentro de la empresa.

1.6 Rotación de Personal

El término de rotación de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuación de personal

entre una organización y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre la

organización y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la

organización y el de las que salen de ella.

Por lo general, la rotación de personal se expresa mediante una relación porcentual entre las

admisiones y los retiros con relación al número promedio de trabajadores de la organización,

en el curso de cierto período. Casi siempre la rotación se expresa en índices mensuales o

anuales con el fin de permitir comparaciones, para desarrollar diagnósticos, promover

disposiciones, inclusive con carácter predictivo.

“La rotación de personal se refiere al número de trabajadores que ingresan y salen de una

institución; se expresa en índices mensuales o anuales” El dato obtenido de rotación de

personal generalmente es utilizado para la proyección de la demanda de fuerza laboral,

además de constituirse en uno de los indicadores de la gestión de personal.26

1.6.1 Índice de Rotación de Personal

El índice de rotación de personal se determina por el número de trabajadores que se vinculan y

salen en relación con la cantidad total promedio de personal de la empresa, en un periodo de

tiempo, generalmente se expresa en porcentaje y su fórmula es la siguiente:

= + 2 1+ 22×100

Donde:

A: Número de personas contratadas durante el periodo considerado.

D: Personas desvinculadas durante el mismo periodo.

F1: Número de trabajadores al comienzo del periodo considerado.

F2: Número de trabajadores al final del periodo.

26 Jose Castillo, (2006), Administración de Personal, Segunda edición, México: ECOE ediciones

17

Fórmula 1. Índice de Rotación de Personal

Es conveniente diferenciar entre el número de trabajadores desvinculados por voluntad de la

empresa, de los que renuncian, debido a que es diferente la salida de una persona competente

que la empresa quisiera retener, que el despido de una persona desleal o incapaz, de esta

manera se obtienen dos tipos de índices de rotación: uno que tiene que ver con las renuncias y

el otro que representa la rotación global.

De esta manera se tiene un indicador de la magnitud de las renuncias para investigar sus

causas y tomar los correctivos necesarios, también la entrevista de salida puede identificar las

razones por las cuales el personal decide abandonar el empleo.

Unas de las ventajas de los ascensos de personal es que reduce la rotación de personal,

porque produce una mayor estabilidad de éste, al saber que tendrá que ascender

necesariamente. La participación de utilidades produce menor rotación de personal, y estabiliza

la mano de obra, con las correspondientes ventajas. Cierta cantidad de rotación de empleados

es saludable para una organización y con frecuencia es necesaria para proporcionar a los

empleados la oportunidad de satisfacer los objetivos de sus carreras.

1.6.2 Costos derivados de la rotación de personal

La rotación de personal involucra una serie de costos primarios y secundarios.

Entre los costos primarios de rotación de personal, están:

1. Costos de reclutamiento y selección:

a) Gastos de emisión y de procesamiento de solicitud del empleado.

b) Gastos de mantenimiento del órgano de reclutamiento y selección, licencias de

publicación en internet, cámaras o agencias de reclutamiento.

c) Gastos en anuncios de periódicos, hojas de reclutamiento, material de reclutamiento,

formularios.

d) Gastos de mantenimiento de la sección de servicios médicos.

e) Tiempo horas hombre empleadas para entrevistar a los candidatos, principalmente el

personal de apoyo ajeno al área de Recursos Humanos.

2. Costo de Contratación:

a) Gastos en formularios, documentación, anotaciones, registros.

b) Gastos en cambios de nombre de ser el caso, para que puedan operar a nombre de

la empresa, por ejemplo en Agencias Aduanales.

3. Costos de integración:

a) Gastos de la sección de entrenamiento, divididos por el número de empleados

sometidos al programa de integración.

18

b) Costo del tiempo del supervisor del órgano solicitante aplicado en la ambientación de

los empleados recién admitidos en su sección.

4. Costo de despido o renuncia:

a) Costo de la entrevista de salida.

b) Costo de las indemnizaciones de acuerdo a la Ley Federal del Trabajo

c) Costo del anticipo de pagos relacionados con vacaciones proporcionales, salario

proporcional, aviso previo.

Entre los costos secundarios de la rotación de personal, están:

1. Reflejos en la producción:

a) Pérdida de la producción causada por el vació dejado por el empleado desvinculado,

mientras no es substituido.

b) Producción generalmente inferior - por lo menos durante el periodo de ambientación

del nuevo empleado que ha ocupado el cargo.

c) Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trabajo de los

compañeros

2. Reflejos en la actitud del personal:

a) Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que esta retirándose

transmite a sus compañeros.

b) Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que está iniciando transmite a

sus compañeros.

c) Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la moral y la actitud

del supervisor y del jefe.

d) Influencia de los aspectos mencionados anteriormente sobre la actitud de los

clientes.

3. Costo extra-laboral:

a) Gastos del personal extra y horas extras necesarias para cubrir¸ el vació existente o

para cubrir la deficiencia inicial del nuevo empleado.

b) Tiempo adicional de producción causada por la deficiencia inicial¸ del nuevo

empleado.

c) Tiempo adicional del supervisor que se emplea en la integración y en el

entrenamiento del nuevo empleado.

d) Costo extra-operacional:

19

e) Costo adicional de energía eléctrica, debido al índice reducido de producción del

nuevo empleado.

f) Aumento de errores, repeticiones y problemas del control de calidad provocados por

la inexperiencia del nuevo empleado.

4. Costo extra-inversión:

a) Aumento proporcional de las tasas de seguros, depreciación del equipo,

mantenimiento y reparaciones en relación con el volumen de producción, reducido en

razón de los cargos existentes o a los empleados de nuevo ingreso que están en

periodo de ambientación y de entrenamiento.

b) Aumento del volumen de salarios pagados a los nuevos empleados y,

consecuentemente, de reajustes de todos los demás empleados, cuando la situación

del mercado de trabajo es de oferta, lo que intensifica la competencia y lleva la oferta

de salarios iniciales al mercado de recursos humanos.

c) Pérdidas en los negocios: La imagen y los negocios de la empresa pueden sufrir

deterioro por la deficiente calidad de los productos en razón de la inexperiencia de los

procesos de los empleados de nuevo ingreso, no importando que vengan de realizar la

misma actividad, debido a que todos los procesos son diferentes dependiendo de la

empresa. Obviamente, los cálculos de los costos primarios y secundarios de rotación

de personal podrían tener mayor o menor influencia, de acuerdo con el nivel de interés

de la organización.

Más que un simple resultado numérico y cuantitativo de tales costos, lo que realmente interesa

es la concientización, por parte de los dirigentes de las organizaciones, de los reflejos

profundos que la rotación elevada de recursos humanos puede traer no solo para la empresa,

sino también para la comunidad y para el propio individuo. El índice de rotación de personal es

un importante indicador para conocer cuál es el estado actual de la empresa en este aspecto,

en la fórmula del índice de rotación de personal se puede manejar el periodo de tiempo por lo

que resulta tener la flexibilidad necesaria para la investigación que se pretende realizar.

1.7 Sistemas de métodos y medición del trabajo.

El primer requisito fundamental para el cambio de métodos y la determinación de los

estándares de las tareas consiste, sin duda alguna, en tener el apoyo inicial y permanente de la

alta dirección; dicho apoyo debe reservarse aun cuando durante todo el proceso, la

organización pudiera enfrentarse a una serie de problemas, tanto humanos como de tipo

técnicos. Incluso entre los funcionarios de la alta dirección, y los supervisores de menor rango,

el apoyo para dicho programa debe identificarse con claridad y debe prevalecer el espíritu de la

unanimidad.27

27

Maynard Manual del Ingeniero industrial cuarta edición Wiliam K. Hodson Tomo I pag. 4.4

20

En general, las ventajas de operación de un programa de medición del trabajo incluye la

determinación de28

:

1. Costo verosímil de producción.

2. Necesidades de mano de obra y costos unitarios de mano de obra.

3. Fijación de precios de productos.

4. Equipamiento industrial.

5. Inversión de capital para equipo.

6. Concepto de calidad.

7. Programación de mano de obra y materiales.

8. Promesas de entrega confiables.

9. Organización efectiva en tamaño y estructura.

10. Pago de incentivos y compensaciones.

11. Consideraciones de diseño del trabajo y de factores humanos.

12. Planeación, control y presupuestación.

13. Procesos de producción.

14. Todos los otros aspectos humanos de la organización interna.

La documentación en los sistemas de medición del trabajo es uno de los aspectos críticos para

una correcta ejecución del programa. Por documentación entendemos la descripción escrita y

cuidadosamente detallada del programa, en donde se incluyen todas las ilustraciones

pertinentes, las estadísticas, las formas, los registros, y ejemplos relacionados con su

desarrollo y uso. Dicha documentación conservará la identidad, la comprensión y la continuidad

de los programas a través del tiempo, así como la rotación del personal que puede estar de por

medio.

Los manuales que se realicen deberán estar escritos de manera completa y concisa para evitar

malos entendidos. Una buena documentación también posee el valor para reforzar la

credibilidad, tanto del sistema como de los individuos que sean responsables de la creación o

de la continuidad del sistema.

1.8 Estudio de tiempos.

El estudio de tiempos se usa para determinar los estándares de tiempo (objetivos) para la

planeación, calcular el costo, programación, contratación, evaluación de la productividad,

planes de pago, etc. Los estándares de tiempo pueden determinarse por medio de varias

técnicas diferentes de estudio de tiempos29

:

1. Pueden basarse en registros históricos del tiempo, tomados en el pasado para crear la

tarea.

28

Maynard Manual del Ingeniero industrial cuarta edición Wiliam K. Hodson Tomo I, México

29 Maynard Manual del Ingeniero industrial cuarta edición Wiliam K. Hodson Tomo I, México.

21

2. Otra técnica es el uso de estimaciones realizadas, por un individuo conocedor , del

tiempo que le tomaría a un trabajador calificado efectuar el trabajo, realizándolo con un

nivel de desempeño aceptable.

3. Una tercera técnica es la de los tiempos predeterminados. Aquí las tareas son

analizadas de acuerdo con el contenido del trabajo y luego se “predeterminan” los

tiempos para los segmentos de trabajo que sumados hacen el tiempo total de la tarea-

4. La cuarta técnica y que se una con mayor frecuencia, es la del estudio de tiempos con

cronómetro.

El estudio de tiempos puede definirse como sigue: el estudio de tiempos es el procedimiento

utilizado para medir el tiempo requerido por un trabajador calificado, quien trabajando a un nivel

normal de desempeño realiza una tarea dada conforme a un método especificado. En la

práctica el estudio de tiempos incluye, por lo general al estudio de métodos.

22

Capítulo II. La industria de botanas y confitería

Teniendo ya un panorama general de las técnicas ya existentes que se utilizarán en el

desarrollo del presente proyecto, es conveniente realizar un bosquejo de cómo está en

contexto en donde está inmersa la organización en estudio. Para esto es necesario determinar

a nivel nacional y mundial en la actualidad el cómo esta contextualizada la industria de las

botanas y confitería.

El mercado de la industria de botanas y confitería ha experimentado importantes cambios en

los últimos años con la finalidad de satisfacer al consumidor. En la búsqueda constante de

valor añadido para estos productos el mercado se ha centrado sobre todo en elementos

sorpresa con los que intenta captar la atención del público infantil, que demanda constante

innovación.

2.1 Contexto Mundial

La industria de botanas y confitería en los últimos 4 años ha sufrido una regulación en su

consumo debido por situaciones de salud de los mismos consumidores. La vida

contemporánea ha influido de manera significativa en la actividad física y la alimentación, dos

procesos consientes y voluntarios que no siempre están vinculados a un estilo de vida

saludable30

.

Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), la deficiente alimentación y la falta de

actividad física son causa de las principales enfermedades no transmisibles, como:

enfermedades cardiovasculares, ciertos tipos de cáncer, diabetes, además de la obesidad.

Ante la magnitud del problema, la OMS invitó a las industrias transnacionales de alimentos a

sumarse a una estrategia mundial sobre dieta, actividad física y salud.

A través de cinco compromisos éticos, algunas empresas de alimentos con presencia mundial

se han integrado a este esfuerzo.

A la estrategia propuesta por la OMS se sumaron 10 empresas alimenticias de presencia

mundial, integrando a su agenda de trabajo cinco compromisos éticos, que a continuación se

enlistan; posteriormente se analizarán los avances de cuatro de ellos. 31

1. Adoptar un etiquetado de los alimentos que sea sencillo y coherente, con declaraciones

sobre las propiedades relacionadas con la salud, basadas en pruebas científicas y que ayuden

al consumidor a tomar decisiones saludables respecto del contenido nutritivo de los alimentos.

2. Promover la actividad física, ayudando a elaborar y poner en práctica programas de

promoción.

30 Alianza para una vida saludable (2011)

31 Consejo de Autorregulación-CONAR (2012)

23

3. Mercadotecnia y publicidad para niños con prácticas de comercialización responsable, que

vigile la promoción de alimentos con alto contenido de grasas saturadas, ácidos grasos trans

(AGT), azúcares libres y sal, que cambian negativamente la dieta de los niños.

4. Limitar los contenidos de: grasas saturadas, AGT, sodio y azúcares simples en los productos

existentes, así como la disminución del tamaño de porciones.

5. Seguir desarrollando y ofreciendo alimentos que sean opciones asequibles, saludables y

nutritivas.

Por los motivos mencionados la industria de botanas y confitería a nivel mundial se ha visto

frente a un reto impresionante para evitar ser afectada en sus índices de rentabilidad a causa

de su consumo regulado.

2.2 Contexto Nacional

En el año de 1986, México ingresa plenamente al esquema del entonces Acuerdo General de

Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT), lo cual permitió que nuestro país abriera sus

fronteras a la globalización en las principales áreas de la economía (finanzas, comercio,

tecnología, etc.), así como a la libre competencia de productos con estándares de calidad

internacionales32

.

El año pasado las importaciones mexicanas de alimentos en EEUU representaron 26% del

total, lo cual colocó a México como el principal exportador a este país, seguido de Canadá, con

14%.

Según Nielsen, el mercado de comida mexicana en EEUU vale unos US$ 6.000 millones.

De los productos manufacturados, los que más se exportan a EEUU son azúcares y confitería,

con 29 por ciento del mercado de importación estadunidense, seguidos de Canadá y Brasil.

México es el segundo exportador de tortilla y pan a EEUU con 16%; el primero es Canadá, con

48% de los envíos.

Según cálculos de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP), mantener la tasa en

cero de alimentos implicará dejar de recaudar US$ 12.000 millones ( MEX156.790 millones) el

próximo año. La reforma fiscal que se lleva a cabo en México se plantea la eliminar los

regímenes especiales que han sido favorecidos con las pasadas administraciones, como el

agrícola, transporte o las maquiladoras. 33

Según cifras estadísticas del INEGI en México la elaboración de azúcar, chocolates, dulces y

similares presentó para el 2011 un total de personal ocupado de 78,028, un total de

remuneraciones de $7,863,794,000, una producción bruta total de 67,520,907 y un consumo

intermedio de $42,884,213,000.

32 Camara Nacional de la Industria de conservas alimenticias

33 Club Darwin.NET

24

La Cámara Nacional de la Industria de transformación proporciona las siguientes cifras

referentes a la industria de botanas a nivel nacional34

:

El volumen de producción de botanas en México ha crecido de 234,726 toneladas en el año

2000 a 420,000 toneladas en el año 2008, estimándose que en la actualidad asciende a

alrededor de 450,000 toneladas.

El consumo per cápita igualmente creció de 2.35 kilos al año a 3.8 kilos en el 2008,

estimándose que actualmente sea de aproximadamente 4 kilos por habitante al año.

Las ventas anuales de botanas actualmente son del orden de 3,000 millones de dólares al año.

(Se han triplicado en los últimos diez años).

Existen 130 empresas fabricantes establecidas y registradas en el Quinto Directorio Nacional

de Fabricantes de Botanas, de las cuales de estima que:

- 6% son empresas grandes.

- 14% son empresas medianas.

- 20% son empresas pequeñas.

- 60% son micro empresas.

La mitad de las empresas fabricantes de botanas y confitería se encuentran localizadas en la

ciudad de México (20%), Jalisco (17%) y Nuevo León (15%). La otra mitad se encuentran

repartidas en el resto del territorio nacional.

Las empresas grandes y medianas generan el 80% del valor de la industria, las pequeñas y

micro empresas generan el 20% del valor.

La cantidad de empresas micro puede ser mayor, aunque difícil de detectarse de manera

formal.

Se estima que la industria de las botanas genera 50,000 empleos directos, y los indirectos

pueden sumar alrededor de 150,000.

En cuanto a tipos de botanas, la siguiente es la distribución por categorías:

- 36% Frituras de harina de trigo y maíz.

- 27% Papas Fritas.

- 19% Totopos y tostadas.

- 11% Otros productos inflados / horneados.

- 4% Cacahuates y semillas.

- 3% Chicharrón de cerdo.

En relación a la distribución geográfica, la siguiente es la distribución por zonas en orden de

importancia:

- 30% región Norte.

34 Cámara Nacional de la Industria de la transformación, CANACINTRA MEXICO 2012.

25

- 15% región Occidente.

- 15% Distrito Federal y zona metropolitana.

- 14% región Noroeste

- 14% región Centro

- 12% región Sureste.

2.3 Contexto de la organización en estudio

La historia de la organización es estudio comienza a finales de los 70’s, cuando el Grupo

Industrial líder de panificación en el mundo adquiere una fábrica de botanas en Querétaro. A

partir de entonces surge esta organización, una empresa en la que desde el 9 de febrero de

1978 se labra el camino inspirado en la calidad y la constante innovación.

Inicialmente la empresa estaba constituida por tres principales marcas de botanas y confitería.

Sin embargo, en 1990 su calidad se extendió a todos los rincones del país y se inauguró las

plantas del Centro, Querétaro, Norte y Estado de México.

En 1999 se iniciaron operaciones en la planta de Mexicali, Baja California, donde actualmente

se producen botanas hechas a base de maíz.

La demanda de sus productos fue en aumento y así en 2004 se edificó una nueva planta en

Mérida-Yucatán. Así mismo ese mismo año comenzó a operar la planta de tortillas y tostadas

de maíz en Hidalgo.

Esta organización se preocupa por la innovación y calidad de sus productos y es por esto que

recientemente abren el primer Instituto de Innovación y Nutrición en Lerma, Estado de México,

en el 2008, sede de una importante parte de las operaciones que alberga al segundo de estos

Institutos establecidos en el país y el cuarto a nivel mundial. El objetivo del Instituto de

Innovación y Nutrición es desarrollar productos innovadores, saludables y de la más alta

calidad, mediante la búsqueda constante de nuevas tecnologías que permitan estar a la

vanguardia y ofrecer nuevas y mejores opciones a los consumidores.

Este grupo industrial siempre se ha caracterizado por ser una empresa con gran

responsabilidad social y es por esto que se preocupa por la nutrición de los niños, es así como

crean un portafolio escolar con las características nutrimentales recomendadas por las

autoridades. Así mismo, se esfuerzan día a día para reducir la grasa, la sal, disminuir las

grasas saturadas y eliminar completamente las grasas trans de sus productos.

Es así como es esta organización se ha consolidado en el mercado mexicano y por eso su

compromiso es ir más allá, buscando productos de vanguardia y de gran calidad.

Es de gran satisfacción la organización ser una empresa que contribuye de manera importante

con el desarrollo económico del país, dando empleo directo a más de 16,000 personas a nivel

nacional. Están enfocados a crear mayores oportunidades para extender nuestros niveles de

crecimiento y con ello generar más empleos que mejoren los niveles de vida de más familias en

México y en el mundo.

26

Sus acciones venideras estarán dirigidas a acrecentar sus niveles de productividad y de

calidad, así como a mantener su distinción como innovadores en el mercado de botanas

saladas y confitería, basándose en investigaciones orientadas a mejorar las características

nutricionales de sus productos y en el desarrollo de tecnología como principal herramienta para

seguir cumpliendo con su misión.

De igual manera se han comprometido a continuar trabajando arduamente a fin de llevar el

nombre de una marca mexicana a todo el mundo y posicionarla en los primeros lugares de

preferencia.

2.4 Antecedentes de la organización en estudio

La Organización en estudio forma parte del Grupo Industrial número uno a nivel mundial en el

mercado de panificación. Este grupo industrial ha logrado alcanzar fronteras que nunca había

alcanzado una empresa de capital nacional, reconocida a nivel mundial y con presencia en 18

países.

2.4.1 Antecedentes del Grupo Industrial

La organización en la cual se desarrolla el presente proyecto forma parte del Grupo Industrial

de panificación que ha logrado ser el número uno a nivel mundial en el rubro de panificación.

Dicho grupo tiene una cultura organizacional que en realidad promete mucho y está

básicamente enfocada a encaminar al Grupo a ser una empresa altamente efectiva y

plenamente humana.

El Grupo Industrial en cuestión ha logrado alcanzar altos estándares de calidad e índices de

rentabilidad, por consiguiente ha venido creciendo a lo largo de los últimos años con la

estrategia principal de buscar siempre adquirir nuevas marcas que están presenten en los

mercados de su competencia. Lo anterior ha tenido como efecto que este grupo abarque una

cantidad considerable de participación en el mercado de la industria alimenticia.

El mercado de productos alimenticios a nivel mundial ha tenido un gran avance en los últimos

años, y desde siempre este mercado ha estado repleto de competidores muy fuertes. La

estrategia de este Grupo Industrial ha sido “comprar a la competencia”, con el objetivo de

primeramente incrementar su participación en el mercado y posteriormente lograr ser líder en

distintas ramificaciones del mercado de los alimentos.

A grandes rasgos este grupo industrial está compuesto por 6 razones sociales entre las cuales

está la organización a la cual este estudio está enfocado. Estas razones sociales u

organizaciones abarcan más de 5,000 productos y cerca de 150 marcas de reconocido

prestigio, con presencia en 18 países de América, Europa y Asia.

A finales de los 70`s este Grupo Industrial adquiere una fábrica de botanas en Querétaro

perteneciente a la organización en cuestión, inicialmente estaba constituida por una marca de

dulces y chocolates y por una marca de Botanas y confitería, con el paso del tiempo esta

organización ha ido creciendo bajo el camino del servicio, calidad y constante innovación. Hoy

27

en día esta organización cuenta con cuatro plantas para su marca y cinco más en la marca de

dulces y chocolates. Ver figura 2. Además su amplia red de distribución conformada por más

de 7,000 rutas le permite tener acceso a cualquier punto de venta a nivel nacional.

Figura 2. Plantas de Botanas y confitería actualmente operando en la República. Fuente

propia

Esta Organización es una empresa preocupada por la búsqueda contaste de la innovación de

sus productos, teniendo una oferta con una gran variedad de sabores y formas dirigidos a

diferentes sectores del mercado.

En el año 2008, la organización inauguró el primer Instituto de Innovación y Nutrición en Lerma,

Edo. de México, sede de una importante parte de las operaciones de la Organización, que

alberga al segundo de estos institutos establecidos en nuestro país y el cuarto a nivel mundial.

El objetivo de este instituto es desarrollar productos innovadores, saludables y de la más alta

calidad, mediante la búsqueda constante de nuevas tecnologías que permitan estar a la

vanguardia y ofrecen nuevas y mejores opciones a los consumidores.

Fábrica Ubicación

Planta México Toluca, Edo de México

Planta Norte Gomez Palacio, Durango

Planta Sureste Mérida, Yucatan

Planta Industrial de Maíz Atitalaquia, Hgo.

Total de plantas 4

Fábrica Ubicación

Planta 1 Toluca, Edo de México

Planta 2 San Luis Potosi, S.L.P.

Planta de productos de Leche Matehuala, S.L.P.

Planta de Dulces Toluca, Edo de México

Planta de Chocolates 1 Toluca, Edo de México

Total de plantas 5

Producción de Confitería

Producción de Botanas.

28

La organización de estudio en el presente proyecto en los últimos 3 años ha remontado sus

resultados, ya que se venía desempeñando como la razón social con los resultados financieros

con más áreas de oportunidad dentro de su grupo. El cambio de administración en conjunto

con la implementación de nuevas estrategias tanto en los ámbitos financieros, de operación y

de mercado han sido los factores que han apoyado a lograr mejores resultados e esta

organización.

Este Grupo Industrial fue fundado en México en el año de 1945, hoy en día es una de las

empresas de panificación más importantes del mundo por posicionamiento de marca, por

volumen de producción y ventas, además de ser líder indiscutible de su ramo en México y

Latinoamérica. Con presencia en 18 países de América, Europa y Asia, cuenta con cerca de

5,000 productos y con más de 150 marcas de reconocido prestigio en las categorías de pan,

bollos, galletas, pasteles, pan dulce, muffins, bagels, alimentos empacados, tortillas, botanas

saladas y confitería. A través de la innovación continua satisface el gusto del consumidor y

mejora el valor nutricional de su portafolio de productos.

Este grupo Industrial es una empresa integrada por más de 108,000 colaboradores, supera las

41,000 rutas de distribución y más de 1 millón 800 mil puntos de venta. Desde 1980, es una

empresa pública que cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores y está formada por seis

organizaciones y un corporativo, los cuales operan empresas de la industria de la panificación y

de alimentos en general.

2.4.2 Cultura organizacional del Grupo Industrial

Filosofía.

La Misión es la guía de todas nuestras acciones. El perseguir su logro día con día y el que

diariamente avancemos en Nuestros Propósitos constituye nuestra razón de ser como

empresa.

Los Principios y Valores son los que nos dan la Personalidad, la forma de ser.

Los Valores sólo se entienden en conjunto como un complemento integral. Cada uno de los

Valores es representado con los colores primarios y secundarios. En el centro de todos, como

principio fundamental, está la Persona, origen y fin de nuestra acción. Ver Figura 1.

29

Figura 3. Valores del Grupo Industrial. Fuente Propia

PERSONA.- "Ver siempre al otro como persona, nunca como un instrumento

PASION.- "Vemos nuestro trabajo como una misión, una pasión, una aventura. El compartir

esto en un ambiente de participación y confianza es lo que constituye el alma de la

empresa."

RENTABILIDAD.- "Es el resultado visible de todas nuestras ideas, esfuerzos e ilusiones. Es el

oxígeno que permite a nuestra empresa seguir viviendo."

EFECTIVIDAD.- "Lograr que las cosas sucedan: Resultados. Servir bien es nuestra razón de

ser."

TRABAJO EN EQUIPO.- "Ágiles, activos, entusiastas, con los tenis puestos. Compartir,

aprender de todos."

CONFIANZA.- “Base sobre la que se construye todo. Contar con el otro para la tarea común.”

CALIDAD.- "Nuestra empresa debe ser creadora, eficiente, productiva y con un altísimo ideal

de Calidad y Servicio."

Visión 2015.

El líder mundial en panificación y una de las mejores empresas alimenticias a nivel

internacional.

Una empresa con marcas líderes y confiables para nuestros consumidores

El proveedor preferido de nuestros clientes

Una empresa sólida para nuestros accionistas y la sociedad

Una empresa que va hacia adelante

Un lugar extraordinario para trabajar

Misión.

30

Elaborar y comercializar productos alimenticios, desarrollando el valor de nuestras marcas.

Comprometiéndonos a ser una empresa:

Altamente productiva y plenamente humana.

Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfacción de nuestros clientes y

consumidores.

Líder internacional en la industria de la panificación, con visión a largo plazo.

Propósitos.

Hacer de nuestro negocio un negocio, ser productivos. Alcanzar los niveles de

rentabilidad establecidos.

Lograr un creciente volumen y participación de nuestras marcas. Estar cerca de

nuestros consumidores y clientes, ellos son nuestra razón de ser.

Buscar que nuestro personal se desarrolle y realice plenamente (vivir nuestra filosofía).

Orientados permanentemente a aprender.

Asegurar la operación en un adecuado ambiente de control (información, sistemas y

confianza). Participación y autocontrol.

Es importante recalcar que la organización es una de las empresas que conforma este Grupo

industrial y toma como base su filosofía como lineamiento para definir su Visión y Misión

2.4.3 Cultura de la organización

Política de Calidad.

En esta organización nuestro mayor interés es garantizar la plena satisfacción de los

consumidores. Por eso, la fabricación y distribución de nuestras marcas se realiza con los más

altos estándares de calidad.

A fin de brindar a nuestros Consumidores una amplia variedad de alimentos sanos, frescos,

agradables en sabor y presentación, nos esforzamos por elaborarlos bajo las normas de

calidad más estrictas, las técnicas más modernas y los mejores insumos.

Como Empresa líder en el ramo de la alimentación, nos aseguramos de agregar un mayor valor

nutricional a nuestros productos.

Los Colaboradores de esta organización estamos unidos por un compromiso: mantener la

lealtad de nuestros Clientes y Consumidores a través de la mejora continua de nuestras

marcas, productos y servicios.

Política de Seguridad.

En el este Grupo Industrial consideramos como central el valor de la Persona y la Seguridad

es indispensable para vivir auténticamente ese valor. Nos comprometemos por ello, a

proporcionar un ambiente de trabajo seguro y a generar continuamente una cultura que

preserve la salud física y mental.

31

La integridad física de nuestros colaboradores va por delante de la eficiencia en la operación y

de los resultados de la empresa.

Vemos los esfuerzos en seguridad como una inversión, no como un gasto.

Toda jefatura es responsable que sus colaboradores estén capacitados, y entiendan los riesgos

a los que están expuestos y las formas de prevenirlos.

Como empresa socialmente responsable hemos de fomentar la cultura de seguridad en las

familias del personal y en las comunidades donde laboramos.

En este Grupo Industrial creemos que:

Toda lesión puede ser evitada.

Tenemos la obligación de trabajar con seguridad.

Somos responsables por la seguridad de cada uno.

La seguridad promueve la excelencia en la gestión.

Para ser una gran empresa, debemos tener un gran desempeño en seguridad.

Trabajar con seguridad contribuye a que logremos el postulado central de nuestra

misión ser una empresa altamente productiva y plenamente humana.

En este Grupo Industrial, colaboradores y jefes hemos de:

Tener siempre presente nuestra seguridad y la de los demás antes de actuar.

Ser responsables de trabajar con seguridad.

Establecer y seguir todas las normas de seguridad y prácticas de trabajo seguro.

Identificar y corregir cualquier acto o condición insegura.

Reportar oportunamente e investigar a fondo cualquier incidente y tomar acciones

correctivas.

Visión 2015.

Somos la mejor empresa de snacks en México, líder en confitería, la mejor opción en botanas

saladas y otras líneas complementarias; logrando un crecimiento sostenido y en una presencia

creciente en nuestras marcas en el mercado internacional.

Somos reconocidos como los líderes en innovación, poseedores de marcas de prestigio y de

alto valor percibido, con productos de calidad y alta rotación, manteniendo la lealtad y

preferencia de nuestra clientela con la más alta distribución.

Ofrecemos a nuestros accionistas una empresa sustentable, competitiva y de rentabilidad

creciente.

Tenemos personal profesional, orgulloso y comprometido, que genera el poder de un solo

equipo de trabajo.

Misión.

Sorprender a nuestros consumidores con sensaciones innovadoras y divertidas.

32

Acerca de Organización.

Misión de la Gerencia de Vehículos

Proporcionar los mejores medios de transportación, servicios y asesoría, para facilitar la

distribución y comercialización de nuestros productos a través de:

Vehículos adecuados y su mantenimiento.

Personal desarrollado, proactivo y altamente orientado al servicio.

Apoyar y capacitar a nuestros conductores, creando una cultura de Seguridad Vial.

Administrar los procesos, asegurando ser la mejor opción para que nuestra flotilla

sobresalga por su: operación, seguridad, imagen, rentabilidad y cuidado del medio

ambiente.

2.4.4 Estructura Organizacional de la Gerencia de Vehículos.

Figura 4. Estructura Organizacional de Gerencia de Vehículos. Fuente Propia

33

CAPITULO III. Diagnóstico y propuesta de solución

En el capítulo anterior se contextualizó la industria de las botanas y confitería a nivel nacional y

a nivel mundial, así también se dio a conocer más a fondo la organización que es objeto de

estudio, todo esto con la finalidad de introducir a la primer parte medular de este proyecto que

es la elaboración de un diagnóstico para determinar de una manera justificada las áreas de

oportunidad u oportunidades de mejora que presente la gerencia de vehículos, que es el caso

de estudio.

Peter F. Drucker creo una frase revolucionaria para la administración del siglo XX la cual indica

que todo lo que se mide se puede controlar y por consiguiente mejorar. Con esta aseveración

se propone iniciar el presente capitulo que a groso modo plasma un estudio práctico y una

propuesta de solución viable a la problemática presentada al inicio del presente proyecto.

3.1 Recopilación y análisis de la información

Se recopilará y analizará la información de la organización en cuestión específicamente de la

gerencia de vehículos, que es la encargada de administrar la flotilla de reparto a nivel nacional.

Lo anterior con la finalidad de elaborar un diagnóstico y una propuesta de solución que

satisfaga los objetivos planteados inicialmente, todo esto, utilizando las técnicas y métodos

descritos en el marco teórico de la presente tesis.

3.1.1 Recopilación y análisis de la estructura

Recopilación de información de la estructura del departamento de vehículos.

La gerencia de vehículos de la organización en estudio es la encargada de administrar la

totalidad de vehículos utilizados para el reparto de productos a todos los puntos de venta

ubicados a nivel nacional además de los vehículos de supervisión y ejecutivos. Los puntos de

venta que se atienden básicamente se componen por: canal de detalle, canal de mayoreo,

canal de institucionales, canal de autoservicios y canal de conveniencia.

A nivel nacional se tienen 162 agencias de ventas entre las cuales están distribuidos los 8238

vehículos, en cada una de estas agencias se cuenta con un supervisor de vehículos que es el

encargado de brindar el servicio de mantenimiento y asistencia vial de los vehículos de cada

agencia. Por cuestiones de cargas de trabajo la mayoría de los supervisores de vehículos

atienden de dos a tres agencias.

Para cuestiones de administración la Republica Mexicana esta dividida en 5 zonas geográficas

en cada una de las cuales se designa un jefe de supervisores quien es el encargado de rendir

cuentas al gerente nacional de vehículos de la administración de la flotilla de su zona y tiene a

su cargo los supervisores de vehículos de las agencias a de su zona. Las zonas se muestran

en la siguiente figura:

34

Figura 5. División geográfica por zonas de administración. Fuente propia

La totalidad de agencias y vehículos que cada zona geográfica se presentan en la siguiente

tabla:

Tabla 1. Agencias y vehículos por zona. Fuente propia

Habiendo hecho ya un bosquejo general de la estructura a nivel nacional de la parte operativa

de la gerencia de vehículos, se procede a hacer el bosquejo general de la parte de la gerencia

en estudio que es la parte administrativa. Esta es la que se encarga de monitorear el uso de

recursos de acuerdo a presupuestos y a su vez de brindar servicios de análisis de información,

gestoría, seguridad vial, capacitación y control de nómina para la toma de decisiones a la parte

operativa.

La parte administrativa de la gerencia de vehículos se compone como se indica en la siguiente

tabla:

Zona Total de agencias Total de vehículos

Noroeste 30 1542

Noreste 32 1650

Bajío 36 1639

Metro 33 1900

Sureste 31 1507

162 8238

NOROESTRE

NORESTRE

BAJIO

METRO

SURESTE

35

Tabla 2. Actividad general por puesto. Fuente propia

De acuerdo a la complejidad que presenta su puesto la estructura anterior la podemos

representar con el siguiente organigrama:

Puesto Actividad

Subgerente de vehículos.

Supervisión de operación de la

administración de la flotilla de

reparto

Supervisor de proyectosAdministración de proyectos

especiales para la gerencia

Administrativo 1Control de nómina y asistente de

gerente general

Administrativo 2

Control de presupuesto y

elaboración de presentaciones y

reportes ejecutivos

Administrativo 3

Apoyo a Control de presupuesto y

elaboración de presentaciones y

reportes ejecutivos

Administrativo 4 Coordinación de capacitación

Administrativo 5 Coordinación de seguridad vial

Administrativo 6Apoyo a coordinación de

seguridad vial

Administrativo 7 Coordinación de gestoría

Administrativo 8 Apoyo a coordinación de gestoría

Administrativo 9 Administrador de sistema ERP

Administrativo 10 Administrador de sistema ERP

Administrativo 11 Administrador de sistema ERP

Administrativo 12 Administrador de sistema ERP

Administrativo 13 Administrador de sistema ERP

36

Figura 5. Organigrama de la gerencia de vehículos. Fuente Propia

Los salarios autorizados en los puestos que son ocupados necesariamente por personal

profesional en toda la gerencia de vehículos se muestran en la siguiente tabla.

37

Tabla 3. Salarios autorizados a nivel gerencia. Fuente Propia.

Puesto Nivel Salario Mensual

Gerente Nacional de Vehículos 1er nivel ejecutivo $ 84.000,00

Subgerente de Vehículos 2do nivel ejecutivo $ 48.000,00

Jefe de taller planta lerma 2do nivel ejecutivo $ 48.000,00

Jefe de taller planta laguna 2do nivel ejecutivo $ 48.000,00

Jefe de supervisores zona sur Supervisorio A $ 27.000,00

Jefe de supervisores zona metro Supervisorio A $ 30.000,00

Jefe de supervisores zona bajio Supervisorio A $ 27.000,00

Jefe de supervisores zona noreste Supervisorio A $ 27.000,00

Jefe de supervisores zona noroeste Supervisorio A $ 27.000,00

Supervisor de Vehículos zona sur Supervisorio C $ 16.000,00

Supervisor de Vehículos zona metro Supervisorio C $ 18.000,00

Supervisor de Vehículos zona bajio Supervisorio C $ 18.000,00

Supervisor de Vehículos zona noreste Supervisorio C $ 18.000,00

Supervisor de Vehículos zona noroeste Supervisorio C $ 18.000,00

Instructor de Manejo zona metro Supervisorio C $ 15.000,00

Instructor de Manejo zona bajío y norte Supervisorio C $ 15.000,00

Supervisor de Proyectos Supervisorio C $ 18.000,00

Administrativo de Gerencia Administrativo A $ 10.500,00

Administrativo de Gerencia Administrativo B $ 9.000,00

38

Las variaciones de salarios que se muestran en la tabla anterior se deben a la zona geográfica

en la que se encuentra el personal tomando en cuenta que existen variaciones en los precios

entre las zonas, además del grado de dificultad que cada zona presenta. En general se tienen

variaciones en todo el personal a causa de la antigüedad que cada uno de los profesionales

ocupantes de los puestos poseen.

La tabla anterior muestra ambas partes de la gerencia, la operativa y la administrativa.

Enfocando la parte administrativa, que es el caso del presente estudio, se tiene el detalle de los

sueldos en la siguiente tabla.

Tabla 4. Sueldos del personal de administración de la gerencia de vehículos. Fuente

propia.

Con fines de elaborar un diagnóstico más preciso es necesario recopilar la información general

de las actividades que se realizan en cada uno de los puestos que se tienen en la

administración de la gerencia y su periodicidad de ejecución. Esta información se presenta en

la siguiente tabla:

Puesto Actividad Salario percibido

Subgerente de vehículos.

Supervisión de operación de la

administración de la flotilla de

reparto

$ 48.000,00

Supervisor de proyectosAdministración de proyectos

especiales para la gerencia $ 18.000,00

Administrativo 1Control de nómina y asistente de

gerente general $ 12.000,00

Administrativo 2

Control de presupuesto y

elaboración de presentaciones y

reportes ejecutivos

$ 13.500,00

Administrativo 3

Apoyo a Control de presupuesto y

elaboración de presentaciones y

reportes ejecutivos

$ 10.200,00

Administrativo 4 Coordinación de capacitación $ 10.200,00

Administrativo 5 Coordinación de seguridad vial $ 10.200,00

Administrativo 6Apoyo a coordinación de

seguridad vial $ 9.000,00

Administrativo 7 Coordinación de gestoría $ 10.200,00

Administrativo 8 Apoyo a coordinación de gestoría $ 9.000,00

Administrativo 9 Administrador de sistema ERP $ 9.000,00

Administrativo 10 Administrador de sistema ERP $ 9.000,00

Administrativo 11 Administrador de sistema ERP $ 9.000,00

Administrativo 12 Administrador de sistema ERP $ 9.000,00

Administrativo 13 Administrador de sistema ERP $ 9.000,00

39

Puesto Sexo Nivel de estudios Carrera Responsabilidades

Periodicida

d

Administración de presupuesto

vs. Gastos.Mensual

Asesoria de operación de

sistema máximo a

administrativos

Diario

Asistencia al subgerente de

vehículosDiario

Elaboración de reportes

ejecutivos.Mensual

Administración de reportes de

información de sistema.Semanal

Coordinación de juntas de

equipo.Mensual

Administración de presupuesto

vs. Gastos.Mensual

Elaboración de reportes

ejecutivos.Mensual

Administración de reportes de

información de sistema.Semanal

Asistencia al subgerente de

vehículosDiario

Coordinación de juntas de

equipo.Mensual

Administración de sistema de

seguridad vial Meta 4.Diario

Elaboración de reportes de

estadísticas de seguridad vial.Semanal

Administración y control de

cobros por accidentes.Semanal

Reporte y seguimiento a

accidentes graves.Semanal

Programación del Manual del

conductor profesionalSemanal

Elaboración y difusión de

boletines para evitar

accidentes.

Semanal

Administración de sistema de

segurida vial Meta 4.Diario

Elaboración de reportes de

estadísticas de seguridad vial.Semanal

Administración y control de

cobros por accidentes.Semanal

Reporte y seguimiento a

accidentes graves.Semanal

Programación del Manual del

conductor profesionalSemanal

Elaboración y difusión de

boletines para evitar

accidentes.

Semanal

Administrativo Analista Masculino Licenciatura Licenciado en Informatica

Auxiliar de

Administrativo AnalistaMasculino Licenciatura Ingeniero Industrial

Seguridad Vial Masculino Licenciatura Ingeniero Mecánico

Auxiliar de Seguridad Vial Masculino Licenciatura Licenciado en economía

40

Puesto Sexo Nivel de estudios Carrera Responsabilidades

Periodicida

d

Coordinación de tramites de

gestoría a nivel nacional.Diario

Realización de tramites de

gestoria en la zona

metropolitana.

Semanal

Coordinación de subastas de

vehículos obsoletos.Quincenal

Proporcionar servicio de

documentación a nivel

nacional.

Diario

Control y seguimiento de

vehículos robados.Diario

Coordinación de tramites de

gestoría a nivel nacional.Diario

Realización de tramites de

gestoria en la zona

metropolitana.

Semanal

Coordinación de subastas de

vehículos obsoletos.Quincenal

Proporcinar servicio de

documentación a nivel

nacional.

Diario

Control y seguimiento de

vehículos robados.Diario

Administración del sistema

Máximo.Diario

Proporcionar servicio de

asesoria a usuarios del

sistema Máximo.

Diario

Elaboración de reportes de

combustibles.Semanal

Elaboración de reportes de

asignación de rutas.Semanal

Elaboración de reportes de

refacciones.Semanal

Proporcionar servicio de

información a su zona.Diario

Administración del sistema

MáximoDiario

Proporcionar servicio de

asesoria a usuarios del

sistema Máximo.

Diario

Elaboracion de reportes de

combustibles.Semanal

Elaboracion de reportes de

asignacion de rutas.Semanal

Elaboracion de reportes de

refacciones.Semanal

Proporcionar servicio de

información a su zona.Diario

Administración del sistema

MáximoDiario

Proporcionar servicio de

asesoria a usuarios del

sistema Máximo.

Diario

Elaboracion de reportes de

combustibles.Semanal

Elaboracion de reportes de

asignacion de rutas.Semanal

Elaboracion de reportes de

refacciones.Semanal

Proporcionar servicio de

información a su zona.Diario

Gestoría Masculino Licenciatura Licenciado en Administración

Auxiliar Gestoría Masculino Licenciatura Ingeniero Mecánico

Administrativo de máximo

zona 1Masculino Licenciatura Ingeniero en Robótica

Administrativo de máximo

zona 2Masculino Licenciatura Ingeniero Industrial

Administrativo de máximo

zona 3Femenino Licenciatura Ingeniero Mecánico

41

Tabla 5. Actividades del personal de la gerencia de vehículos. Fuente propia.

3.1.2 Análisis de la estructura

La información anteriormente recopilada tiene por objeto describir la situación actual que se

tiene en la Gerencia en estudio. Es de vital importancia iniciar con el análisis de la estructura ya

que la estructura de una organización es el punto de partida y la base para poder establecer

una propuesta con bases sólidas.

Por consiguiente de la recopilación de información de la estructura es necesario enfatizar el

análisis en cuatro puntos principales que

1. La estructura organizacional con la que actualmente opera la gerencia de vehículos es

muy funcional y en general las actividades que se desarrollan en cada puesto cumplen

con objetivos específicos y diferenciados entre sí.

2. A pesar del punto anterior, la división de actividades presenta un desequilibrio

cuantitativamente hablando, es decir, algunos puestos tienen más carga de

actividades que otros. Es necesario un análisis de tiempos de actividades para

determinar un correcto equilibrio de cargas de trabajo.

Puesto Sexo Nivel de estudios Carrera Responsabilidades

Periodicida

d

Administración del sistema

MáximoDiario

Proporcionar servicio de

asesoria a usuarios del

sistema Máximo.

Diario

Elaboracion de reportes de

combustibles.Semanal

Elaboracion de reportes de

asignacion de rutas.Semanal

Elaboracion de reportes de

refacciones.Semanal

Proporcionar servicio de

información a su zona.Diario

Administración del sistema

MáximoDiario

Proporcionar servicio de

asesoria a usuarios del

sistema Máximo.

Diario

Elaboracion de reportes de

combustibles.Semanal

Elaboracion de reportes de

asignacion de rutas.Semanal

Elaboracion de reportes de

refacciones.Semanal

Proporcionar servicio de

información a su zona.Diario

Elaboración de reportes de

rentabilidad de rutas.Mensual

Programación de cursos para

el personal del departamento.Mensual

Administración de nómina. Quincenal

Asistencia al Gerente

Nacional.Diario

Reporte de vehículos robados. Semanal

Administración de sistema

Oracle para pago a

proveedores.

Diario

Administrativo de máximo

zona 4Femenino Medio Superior Técnico secretariado

Asistente de Gerencia Femenino Medio Superior Técnico secretariado

Administrativo de máximo

zona 5Masculino Licenciatura Licenciado en Informatica

Administración de

capacitaciónMasculino Licenciatura Ingeniero Mecánico

42

3. Los salarios del personal administrativo son muy bajos en comparación con los niveles

de mayor jerarquía, tomando en consideración que el perfil del personal administrativo

es de carácter profesional.

4. La estructura presenta inconsistencias en cuanto al perfil del personal que ocupa los

puestos, es decir, se tienen perfiles profesionales y perfiles no profesionales o técnicos

en puestos con actividades similares o iguales.

Con la finalidad de determinar el grado de satisfacción laboral y los factores que lo afectan en

el personal administrativo de la gerencia es necesaria la aplicación de encuestas

estratégicamente diseñadas. Estas encuestas apoyaran a la detección de necesidades del

personal, además de que serán la punta de flecha de la presente propuesta de mejora.

3.1.3 Análisis y diagramación de procedimientos

Con la finalidad de identificar las áreas de oportunidad en los procesos administrativos en el

departamento en estudio es necesaria la diagramación de actividades que actualmente se

están ejecutando en cada puesto. Se utiliza la técnica de diagramas de bloques de procesos

como manera de representación gráfica de los pasos que conforman cada actividad.

Figura 6. Diagrama de flujo de administración de presupuesto vs. gastos. Fuente propia

43

Figura 7. Diagrama de flujo de elaboración de reportes ejecutivos. Fuente propia.

Figura 8. Diagrama de flujo de administración de reportes de información. Fuente propia.

44

Figura 9. Diagrama de flujo de coordinación de juntas de equipo. Fuente propia.

Figura 10. Diagrama de flujo de administración de sistema de seguridad vial. Fuente

propia.

45

Figura 11. Diagrama de flujo de elaboración de reportes de estadísticas. Fuente propia.

Figura 12. Diagrama de flujo de administración y control de cobros. Fuente propia.

46

Figura 13. Diagrama de flujo de programación del manual del conductor. Fuente propia.

Figura 14. Diagrama de flujo de elaboración y difusión de boletines de SV. Fuente propia.

47

Figura 15. Diagrama de flujo de coordinación de tramites de gestoría. Fuente propia

Figura 16. Diagrama de flujo de tramites de gestoría en zona metropolitana. Fuente

propia

48

Figura 17. Diagrama de flujo de coordinación de subastas de obsoletos. Fuente propia.

Figura 18. Diagrama de flujo de servicio de documentación a nivel nacional. Fuente

propia.

49

Figura 19. Diagrama de flujo de control y seguimiento de vehículos robados. Fuente

propia.

Figura 20. Diagrama de flujo de administración del sistema máximo. Fuente propia.

50

Figura 21. Diagrama de flujo de elaboración de reportes de combustible. Fuente propia.

Figura 22. Diagrama de flujo de elaboración de reportes de rutas. Fuente propia

51

Figura 23. Diagrama de flujo de elaboración de reportes de refacciones. Fuente propia.

Figura 24. Diagrama de flujo de proporcionar servicio de información. Fuente propia.

52

Figura 25. Diagrama de flujo de elaboración de reportes de rentabilidad. Fuente propia.

Figura 26. Diagrama de flujo de programación de cursos. Fuente propia.

53

Figura 27. Diagrama de flujo de administración de nómina. Fuente propia.

Figura 28. Diagrama de flujo de reporte de vehículos robados. Fuente propia

54

Figura 29. Diagrama de flujo de administración de sistema Oracle para pago a

proveedores. Fuente propia

3.1.4 Análisis de tiempos de operación

Derivado de los diagramas de flujo de proceso de cada actividad se procede al estudio de

tiempos de operación administrativa, los tiempos se toman por actividad completa de cada una

de las actividades que conforma cada responsabilidad de los puestos en la gerencia. Estos

tiempos son cronometrados en una situación normal de trabajo.

William K. Hodson en su obra Maynard Manual del Ingeniero Industrial menciona que para

poder diseñar y establecer controles y mediciones para estándares administrativos se requiere

de un profundo y exacto conocimiento contenido del trabajo y del tiempo que se le dedica.

Por tanto, es necesaria la utilización de los diagramas de procesos presentados en la sección

anterior para poder determinar los tiempos de ejecución de cada puesto.

Es posible la aplicación de la medición del trabajo a la mayoría de los sistemas administrativos,

teniendo así las siguientes áreas de aplicación de estándares:35

1. Evaluación objetiva del desempeño de los empleados.

2. Programación del trabajo y administración del tiempo.

3. Mejora de métodos y diseño del lugar de trabajo.

4. Planeación y presupuesto para el personal.

5. Planeación de inversiones.

6. Análisis de productividad.

35 William K. Hodson, (2003), Maynard Manual del Ingeniero Industrial tomo I, Mc Graw Hill, México

55

7. Contabilidad de costos.

8. Capacitación y documentación de puestos.

9. Análisis de la organización.

De la información anterior los puntos de Evaluación de desempeño, programación de trabajo y

administración de tiempo, mejora de métodos, planeación de personal, análisis de

productividad, capacitación y documentación de puestos y el análisis de la organización son

parte de los principales objetivos de estudio del presente proyecto.

Los tiempos cronometrados por cada actividad se presentan a detalle en las siguientes tablas:

Tabla 6. Tiempos de ejecución de administración de presupuesto. Fuente propia

Puesto

Actividad

Procedimiento Tiempo de ejecución (min) Observaciones

Asegurar la carga completa y

correcta de gastos en

sistema Máximo

58

Extraer reporte de gastos del

sistema máximo28

Cargar gastos faltantes o

corregir errores47

Varía dependiendo de la

cantidad de errores a corregir

Preparar reporte para análisis33

Analizar reporte de gastos

mensuales30

Comparar gastos reales

contra presupuesto del mes y

determinar variación

17

Identificar áreas de

oportunidad37

Preparar reporte de planes de

acción

34

Varía dependiendo de las

áreas de oportunidad a

corregir

Elaboración de reporte final

ejecutivo40

Tiempo total de ejecución 324

Administrativo Analista

Administración de presupuesto vs. Gastos

56

Tabla 7. Tiempos de ejecución de elaboración de reportes ejecutivos. Fuente propia

Puesto

Actividad

Procedimiento Tiempo de ejecución (min) Observaciones

Solicitar reportes de

indicadores de operación a

administrativos

5

Conjuntar los reportes por

zonas en uno solo25

Preparar reporte conjunto

para análisis19

Analizar reporte de

indicadores mensuales35

Comparar indicadores de

operación reales contra las

metas del mes y determinar

variación

15

Identificar áreas de

oportunidad por indicador de

operación

26

Preparar reporte de planes de

acción por indicador40

Elaboración de reporte final

ejecutivo40

Tiempo total de ejecución 205

Administrativo Analista

Elaboración de reportes ejecutivos

57

Tabla 8. Tiempos de ejecución de elaboración de reportes de información. Fuente propia

Puesto

Actividad

Procedimiento Tiempo de ejecución (min) Observaciones

Solicitar reportes de

indicadores de operación a

administrativos

5

Revisar reportes 40

Determinar errores en

reportes por zona25

Asesorar al administrativo

para corrección de errores

24

Varía dependiendo de la

complejidad del error y

capacidad del administrativo

Solicitar corrección en

sistema a administrativo

correspondiente

6

Analizar reporte de

indicadores32

Comparar indicadores de

operación reales contra las

metas del mes y determinar

variación

17

Identificar áreas de

oportunidad por indicador de

operación

28

Tiempo total de ejecución 177

Administrativo Analista

Administración de reportes de información de sistema

58

Tabla 9. Tiempos de ejecución de coordinación de juntas de equipo. Fuente propia

Puesto

Actividad

Procedimiento Tiempo de ejecución (min) Observaciones

Solicitar reportes y

presentaciones mensuales

de indicadores de operación a

toda la gerencia

6

Revisar archivos 22

Revisar reportes y

presentaciones 47

Solicitar corrección a

administrativo

correspondiente

10

Conjuntar reportes y

presentaciones y prepararlos

para la junta

34

Programar y notificar de la

junta de equipo a todos los

involucrados

8

Elaborar una minuta de la

junta65

Preparar sala de juntas con

todos los recursos necesarios

58

Programar tiempos de

presentaciones durante la

junta.

48

Tiempo total de ejecución 298

Administrativo Analista

Coordinación de juntas de equipo

59

Tabla 10. Tiempos de ejecución de administración de sistema Meta 4. Fuente propia

Tabla 11. Tiempos de ejecución de elaboración de reportes de seguridad vial. Fuente

propia

Puesto

Actividad

Procedimiento Tiempo de ejecución (min) Observaciones

Solicitar a los usuarios la

carga de eventos viales al

sistema

12

Atender solicitudes de

modificaciones de ubicación

de usuarios

40 Dependiendo de las

solicitudes existentes

Supervisar la correcta carga

de eventos al sistema20

Asesorar al usuario

responsable

20

Depende de la capacidad del

usuario y complejidad de la

operación

Solicitar al usuario

responsable la corrección5

Tiempo total de ejecución 97

Seguridad Vial

Administración de sistema de seguridad vial Meta 4

Puesto

Actividad

Procedimiento Tiempo de ejecución (min) Observaciones

Asegurar la carga completa y

correcta de eventos viales en

sistema Meta 4

5

Solicitar carga de eventos

faltantes o corregir errores5

Extraer reportes de eventos

viales del sistema18

Conjuntar y preparar reportes

para análisis16

Analizar reporte conjunto de

eventos viales25

Comparar eventos viales

contra las metas y determinar

variación

9

Identificar áreas de

oportunidad10

Preparar reporte de planes de

acción27

Elaboración de reporte final

ejecutivo41

Tiempo total de ejecución 156

Seguridad Vial

Elaboración de reportes de estadísticas de seguridad vial

60

Tabla 12. Tiempos de ejecución de administración de cobros de accidentes. Fuente

propia

Tabla 13. Tiempos de ejecución de reporte de accidentes graves. Fuente propia

Puesto

Actividad

Procedimiento Tiempo de ejecución (min) Observaciones

Solicitar pagares de eventos

viales a supervisores16

Revisar pagares 57

Devolver pagare para

corrección26

Depende de la cantidad de

pagarés a devolver

Asesorar al supervisor para la

corrección

24

Depende de la capacidad del

supervisor y la complejidad

del error

Ordenar pagares por zona 32

Capturar pagares en archivo

de Excel175

Enviar pagares a contabilidad

para su procesamiento32

Tiempo total de ejecución 362

Seguridad Vial

Administración y control de cobros por accidentes

Puesto

Actividad

Procedimiento Tiempo de ejecución (min) Observaciones

Solicitar información de

accidentes graves a

supervisores

5

Evaluar información45

Depende de la cantidad de

accidentes recibidos

Determinar las causas del

accidente56

Determinar la culpabilidad del

conductor o de un tercero25

Elaboración de reporte final

ejecutivo47

Dar seguimiento al cobro de

daños y salud física de

afectados

23

Tiempo total de ejecución 201

Seguridad Vial

Reporte y seguimiento a accidentes graves

61

Tabla 14. Tiempos de ejecución de elaboración de boletines de seguridad. Fuente propia

Tabla 15. Tiempos de ejecución de programación del manual del conductor. Fuente

propia

Puesto

Actividad

Procedimiento Tiempo de ejecución (min) Observaciones

Determinar el tema del boletín4

Buscar información referente

al tema47

Clasificar y seleccionar la

información relevante21

Dar forma atractiva para los

conductores a la información 19

Elaborar el boletín de

seguridad vial26

Enviar el boletín a

supervisores y jefes de zona

para su difusión

8

Dar seguimiento a la difusión

del boletín17

Tiempo total de ejecución 142

Seguridad Vial

Elaboración y difusión de boletines para evitar accidentes

Puesto

Actividad

Procedimiento Tiempo de ejecución (min) Observaciones

Solicitar información de altas

de personal nuevo6

Clasificar conductores nuevos

dados de alta67

Clasificar por zona geográfica

los conductores45

Realizar logística de los

cursos a impartir105

Elaborar una matriz de cursos

a impartir46

Asignar un instructor para

cada cede 97

Incluye tiempo de negociación

con instructores

Notificar a todos los

involucrados de la

programación de los cursos

15

Tiempo total de ejecución 381

Seguridad Vial

Programación del Manual del conductor profesional.

62

Tabla 16. Tiempos de ejecución de coordinación de trámites de gestoría. Fuente propia

Tabla 17. Tiempos de ejecución de realización de trámites de gestoría. Fuente propia

Puesto

Actividad

Procedimiento Tiempo de ejecución (min) Observaciones

Solicitar tramite requerido a

supervisor correspondiente7

Enviar documentación

necesaria para el tramite15

Recibir tramite realizado 6

Revisar tramite 13

Realizar actualizaciones

correspondientes en base de

datos

19

Archivar en documentación

del vehículo en cuestión14

Tiempo total de ejecución 74

Gestoría

Coordinación de tramites de gestoría a nivel nacional

Puesto

Actividad

Procedimiento Tiempo de ejecución (min) Observaciones

Preparar documentación para

tramite a realizar

37

Depende del número de

trámites a realizar por lo

regular son 3

Acudir a la dependencia

correspondiente a elaborar

tramite

60

Depende de la distancia de la

dependencia normalmente es

plaza milenio en Tlalnepantla

se eso contempla ida y

regreso

Realizar tramite en la

dependencia210

Incluye pago de trámite en

banco

Revisar tramite 5

Realizar actualizaciones

correspondientes en base de

datos

19

Archivar en documentación

del vehículo en cuestión14

Tiempo total de ejecución 345

Gestoría

Realización de tramites de gestoría en la zona metropolitana

63

Tabla 18. Tiempos de ejecución de coordinación de subastas de vehículos. Fuente

propia

Puesto

Actividad

Procedimiento Tiempo de ejecución (min) Observaciones

Recibir lista de vehículos

obsoletos3

Revisar Documentación de

vehículos

135

Dependiendo del número de

expedientes a revisar

normalmente son 30

Solicitar documentación

faltante a supervisor

correspondiente

25

Dar de baja las placas

vehiculares en su entidad

correspondiente

360

Dependiendo del número de

expedientes a revisar

normalmente son 30

Elaborar una lista de

vehículos a subastar con

documentación completa

65

Programar la subasta 5

Preparar documentación de

vehículos a subastar para su

entrega

360

Dependiendo del número de

expedientes a revisar

normalmente son 30

Asistir a la subasta y entregar

documentos de vehículos a

subastar al taller central

360 Incluye viaje ida y regreso a

planta Lerma

Elaborar reporte de vehículos

vendidos y estadísticas de

ventas

56

Capturar datos de

compradores y vehículos

vendidos para facturación de

unidades

134

Dar seguimiento a entrega de

unidades y documentación

completa con acuses de

recibo

65

Tiempo total de correos y

llamadas realizadas hasta

concluir la entrega de la

unidades

Tiempo total de ejecución 1568

Gestoría

Coordinación de subastas de vehículos obsoletos

64

Tabla 19. Tiempos de ejecución de programación del manual del conductor. Fuente

propia

Puesto

Actividad

Procedimiento Tiempo de ejecución (min) Observaciones

Recibir petición de

documentación de

supervisores

2

Priorizar solicitudes por tipo

de tramite7

Preparar documentos

solicitados

20

Depende del número de

expediente solicitados

normalmente son 5

Sacar duplicado de

documentos (copias

respaldo)

30

Registrar documentos,

destino y responsable en

archivo Excel

17

Empacar documentos para

envío12

Llevar documentos a entrega

a estafeta40

Incluye ida y regreso a

estafeta en un vehículo

Dar seguimiento a la

recepción de documentos en

destino

6

Dar seguimiento a la

devolución de documentos35

Registrar la recepción de

documentos

39

Depende del número de

expediente solicitados

normalmente son 5

Tiempo total de ejecución 208

Gestoría

Proporcionar servicio de documentación a nivel nacional

65

Tabla 20. Tiempos de ejecución de control y seguimiento de vehículos robados. Fuente

propia

Tabla 21. Tiempos de ejecución de administración de sistema máximo. Fuente propia

Puesto

Actividad

Procedimiento Tiempo de ejecución (min) Observaciones

Recibir información de

vehículos robados 3

Registrar datos vehículo en

formato Excel y versión de

hechos

6

Enviar documentos a

supervisor para levantar actas

50 Incluye tiempo de ida y

regreso a estafeta

Dar seguimiento al reporte de

robo en sistema REPUVE5

Registrar y mantener

actualizado el archivo en

Excel

5

Tiempo total de ejecución 69

Gestoría

Control y seguimiento de vehículos robados

Puesto

Actividad

Procedimiento Tiempo de ejecución (min) Observaciones

Solicitar a los usuarios la

carga de datos indicadores al

sistema

8

Atender solicitudes de

modificaciones de ubicación

de usuarios

150

Depende del número de

modificaciones normalmente

son 15

Supervisar la correcta carga

de datos al sistema54

Asesorar al usuario

responsable26

Solicitar al usuario

responsable la corrección10

Tiempo total de ejecución 248

Administrativo de Máximo

Administración del sistema Máximo

66

Tabla 22. Tiempos de ejecución de elaboración de reportes de combustible. Fuente

propia

Puesto

Actividad

Procedimiento Tiempo de ejecución (min) Observaciones

Asegurar la carga completa y

correcta de cargas de

combustible en sistema

Máximo

25

Solicitar cargas de

combustible faltantes o

corregir errores

40Depende del número de

errores y cargas faltantes

Extraer reportes de carga de

combustible del sistema33

Conjuntar y preparar reportes

para análisis26

Analizar rendimientos de

combustible de cada vehículo47

Comparar rendimientos

reales contra rendimientos

meta y determinar variación

25

Identificar áreas de

oportunidad20

Preparar reporte de planes de

acción45

Elaboración de reporte final de

rendimiento de combustible

20

Tiempo total de ejecución 281

Administrativo de Máximo

Elaboración de reportes de combustibles

67

Tabla 23. Tiempos de ejecución de elaboración de reportes de asignación. Fuente propia

Puesto

Actividad

Procedimiento Tiempo de ejecución (min) Observaciones

Asegurar la carga completa y

correcta de rutas por vehículo

en sistema Máximo

25

Solicitar cargas de rutas o

faltantes o corregir errores40

Depende del número de

errores y cargas faltantes

Extraer reportes de Ruta por

vehículo del sistema33

Conjuntar y preparar reportes

para análisis26

Analizar rutas de cada

vehículo47

Comparar rutas actuales

contra rutas del reporte

anterior y determinar variación

25

Identificar cambios de ruta 20

Verificar cambios en rutas 45

Elaboración de reporte final de

rutas por vehículos20

Tiempo total de ejecución 281

Administrativo de Máximo

Elaboración de reportes de asignación de rutas

68

Tabla 24. Tiempos de ejecución de elaboración de reportes de refacciones. Fuente propia

Tabla 25. Tiempos de ejecución de proporcionar servicio de información en su zona.

Fuente propia

Puesto

Actividad

Procedimiento Tiempo de ejecución (min) Observaciones

Asegurar la carga completa y

correcta de refacciones

utilizadas en sistema Máximo

25

Solicitar cargas de rutas o

faltantes o corregir errores40

Depende del número de

errores y cargas faltantes

Extraer reportes de

refacciones por vehículo del

sistema

33

Conjuntar y preparar reportes

para análisis26

Analizar refacciones utilizadas

de cada vehículo47

Comparar costo de

refacciones utilizadas

comparar contra presupuesto

y determinar variación

25

Identificar variaciones en

presupuesto de refacciones20

Preparar reporte de planes de

acción45

Elaboración de reporte final de

rutas por vehículos20

Tiempo total de ejecución 281

Administrativo de Máximo

Elaboración de reportes de refacciones

Puesto

Actividad

Procedimiento Tiempo de ejecución (min) Observaciones

Recibir solicitudes de reportes

personalizados del jefe de

zona

5

Elaborar reporte o

presentación personalizado130

Enviar reporte o presentación

personalizados5

Tiempo total de ejecución 140

Administrativo de Máximo

Proporcionar servicio de información a su zona

69

Tabla 26. Tiempos de ejecución de elaboración de reportes de rentabilidad. Fuente

propia

Puesto

Actividad

Procedimiento Tiempo de ejecución (min) Observaciones

Recopilar información de

ventas mensuales38

Extraer reporte de kilómetros

recorridos por vehículos del

sistema Máximo

20

Extraer reporte de costo por

kilometro recorrido por

vehículo

20

Conjuntar reportes de

kilometro y costos con las

ventas mensuales

46

Efectuar cálculos de

rentabilidad por rutas55

Analizar rentabilidad actual

contra la del mes anterior38

Identificar áreas de

oportunidad26

Preparar reporte de planes de

acción48

Elaboración de reporte final

ejecutivo56

Tiempo total de ejecución 347

Administración de capacitación

Elaboración de reportes de rentabilidad de rutas

70

Tabla 27. Tiempos de ejecución de programación de cursos. Fuente propia

Tabla 28. Tiempos de ejecución de administración de nómina. Fuente propia

Puesto

Actividad

Procedimiento Tiempo de ejecución (min) Observaciones

Solicitar información de

cursos disponibles7

Clasificar cursos por

categorías de personal46

Determinar el personal a

enviar a cada curso196

Programar fechas de cursos

de acuerdo a lo establecido

por el dpto. de desarrollo.

68

Elaborar una matriz de

capacitación de todo el

personal

358

Dar seguimiento y cumplir al

menos 2 cursos por año para

cada colaborador

35

Tiempo total de ejecución 710

Administración de capacitación

Programación de cursos para el personal del departamento

Puesto

Actividad

Procedimiento Tiempo de ejecución (min) Observaciones

Recibir incidencias del

personal5

Revisar incidencias 37

Notificar y asesorar al

responsable20

Depende de la capacidad y la

gravedad del error

Solicitar corrección 5

Capturar incidencias 235

Archivar incidencias 32

Tiempo total de ejecución 334

Asistente de gerencia

Administración de nómina

71

Tabla 29. Tiempos de ejecución de elaboración de reportes de vehículos robados. Fuente

propia

Tabla 30. Tiempos de ejecución de administración de sistema Oracle. Fuente propia

Dada la irregularidad en la periodicidad que presentan las actividades se asigna un factor de

periodicidad tomando como base que se trabaja de lunes a viernes que se calcula de la

siguiente manera:

Tabla 31. Cálculo de factor de periodicidad. Fuente propia

Puesto

Actividad

Procedimiento Tiempo de ejecución (min) Observaciones

Recibir archivo de Excel de

vehículos robados3

Actualizar formato de reporte

de vehículos robados35

Elaborar reporte de vehículos

robados en Power Point48

Tiempo total de ejecución 86

Asistente de gerencia

Reporte de vehículos robados

Puesto

Actividad

Procedimiento Tiempo de ejecución (min) Observaciones

Recibir solicitudes de pago a

proveedores5

Solicitar la aprobación de

pago al Gerente de vehículos12

Efectuar el pago electrónico

en Oracle

49

Depende del número de

solicitudes normalmente son

10

Archivar comprobante de

autorización y pago17

Notificar el pago al solicitante 5

Tiempo total de ejecución 88

Asistente de gerencia

Administración de sistema Oracle para pago a proveedores

Periodicidad

Cálculo de factor

de periodicidad

Factor

de

periodicidad

Mensual 1/20 0.05

Semanal 1/5 0.2

Diario 1 1

72

El factor de periodicidad se utiliza para transformar y unificar la periodicidad de las actividades

para manipular los tiempos a manera de representación de un turno de 9 horas. El factor de

periodicidad se multiplica por el tiempo para que de esta manera el tiempo represente la

ocupación en un día de trabajo, los cálculos se presentan a continuación:

Puesto Responsabilidades

Periodicida

d

Tiempo de

ejecución

Factor de

periodicidad

Tiempo

ocupacional

diario

Horas de

ocupación

Administración de presupuesto

vs. Gastos.Mensual

324 0.05 16.2 0.27

Asesoria de operación de

sistema máximo a

administrativos

Diario

75 1 75 1.25

Asistencia al subgerente de

vehículosDiario

120 1 120 2.00

Elaboración de reportes

ejecutivos.Mensual

205 0.05 10.25 0.17

Administración de reportes de

información de sistema.Semanal

177 0.2 35.4 0.59

Coordinación de juntas de

equipo.Mensual

298 0.05 14.9 0.25

Administración de presupuesto

vs. Gastos.Mensual

324 0.05 16.2 0.27

Elaboración de reportes

ejecutivos.Mensual

205 0.05 10.25 0.17

Administración de reportes de

información de sistema.Semanal

177 0.2 35.4 0.59

Asistencia al subgerente de

vehículosDiario

120 1 120 2.00

Coordinación de juntas de

equipo.Mensual

298 0.05 14.9 0.25

Administración de sistema de

seguridad vial Meta 4.Diario

97 1 97 1.62

Elaboración de reportes de

estadísticas de seguridad vial.Semanal

156 0.2 31.2 0.52

Administración y control de

cobros por accidentes.Semanal

362 0.2 72.4 1.21

Reporte y seguimiento a

accidentes graves.Semanal

201 0.2 40.2 0.67

Programación del Manual del

conductor profesional.Semanal

381 0.2 76.2 1.27

Elaboración y difusión de

boletines para evitar

accidentes.

Semanal

142 0.2 28.4 0.47

Administración de sistema de

segurida vial Meta 4.Diario

97 1 97 1.62

Elaboración de reportes de

estadísticas de seguridad vial.Semanal

156 0.2 31.2 0.52

Administración y control de

cobros por accidentes.Semanal

362 0.2 72.4 1.21

Reporte y seguimiento a

accidentes graves.Semanal

201 0.2 40.2 0.67

Programación del Manual del

conductor profesionalSemanal

381 0.2 76.2 1.27

Elaboración y difusión de

boletines para evitar

accidentes.

Semanal

142 0.2 28.4 0.47

Administrativo Analista

Auxiliar de

Administrativo Analista

Seguridad Vial

Auxiliar de Seguridad Vial

73

Puesto Responsabilidades

Periodicida

d

Tiempo de

ejecución

Factor de

periodicidad

Tiempo

ocupacional

diario

Horas de

ocupación

Coordinación de tramites de

gestoría a nivel nacional.Diario

74 1 74 1.23

Realización de tramites de

gestoria en la zona

metropolitana.

Semanal

345 0.2 69 1.15

Coordinación de subastas de

vehículos obsoletos.Quincenal

1568 0.067 105.056 1.75

Proporcionar servicio de

documentación a nivel

nacional.

Diario

208 1 208 3.47

Control y seguimiento de

vehículos robados.Diario

69 1 69 1.15

Coordinación de tramites de

gestoría a nivel nacional.Diario

74 1 74 1.23

Realización de tramites de

gestoria en la zona

metropolitana.

Semanal

345 0.2 69 1.15

Coordinación de subastas de

vehículos obsoletos.Quincenal

1568 0.067 105.056 1.75

Proporcinar servicio de

documentación a nivel

nacional.

Diario

208 1 208 3.47

Control y seguimiento de

vehículos robados.Diario

69 1 69 1.15

Administración del sistema

Máximo.Diario

248 1 248 4.13

Proporcionar servicio de

asesoria a usuarios del

sistema Máximo.

Diario

72 1 72 1.20

Elaboración de reportes de

combustibles.Semanal

281 0.2 56.2 0.94

Elaboración de reportes de

asignación de rutas.Semanal

281 0.2 56.2 0.94

Elaboración de reportes de

refacciones.Semanal

281 0.2 56.2 0.94

Proporcionar servicio de

información a su zona.Diario

140 1 140 2.33

Administración del sistema

MáximoDiario

248 1 248 4.13

Proporcionar servicio de

asesoria a usuarios del

sistema Máximo.

Diario

72 1 72 1.20

Elaboracion de reportes de

combustibles.Semanal

281 0.2 56.2 0.94

Elaboracion de reportes de

asignacion de rutas.Semanal

281 0.2 56.2 0.94

Elaboracion de reportes de

refacciones.Semanal

281 0.2 56.2 0.94

Proporcionar servicio de

información a su zona.Diario

140 1 140 2.33

Administración del sistema

MáximoDiario

248 1 248 4.13

Proporcionar servicio de

asesoria a usuarios del

sistema Máximo.

Diario

72 1 72 1.20

Elaboracion de reportes de

combustibles.Semanal

281 0.2 56.2 0.94

Elaboracion de reportes de

asignacion de rutas.Semanal

281 0.2 56.2 0.94

Elaboracion de reportes de

refacciones.Semanal

281 0.2 56.2 0.94

Proporcionar servicio de

información a su zona.Diario

140 1 140 2.33

Gestoría

Auxiliar Gestoría

Administrativo de máximo

zona 1

Administrativo de máximo

zona 2

Administrativo de máximo

zona 3

74

Tabla 32. Cálculo de horas de ocupación. Fuente propia

Es necesario resumir la tabla anterior en la ocupación por puestos y efectuar cálculos que

permitan determinar la ocupación real en cada puesto. El resumen se presenta en la siguiente

tabla que muestra datos ordenados del menor % de tiempo efectivo por turno al mayor de éste:

Puesto Responsabilidades

Periodicida

d

Tiempo de

ejecución

Factor de

periodicidad

Tiempo

ocupacional

diario

Horas de

ocupación

Administración del sistema

MáximoDiario

248 1 248 4.13

Proporcionar servicio de

asesoria a usuarios del

sistema Máximo.

Diario

72 1 72 1.20

Elaboracion de reportes de

combustibles.Semanal

281 0.2 56.2 0.94

Elaboracion de reportes de

asignacion de rutas.Semanal

281 0.2 56.2 0.94

Elaboracion de reportes de

refacciones.Semanal

281 0.2 56.2 0.94

Proporcionar servicio de

información a su zona.Diario

140 1 140 2.33

Administración del sistema

MáximoDiario

248 1 248 4.13

Proporcionar servicio de

asesoria a usuarios del

sistema Máximo.

Diario

72 1 72 1.20

Elaboracion de reportes de

combustibles.Semanal

281 0.2 56.2 0.94

Elaboracion de reportes de

asignacion de rutas.Semanal

281 0.2 56.2 0.94

Elaboracion de reportes de

refacciones.Semanal

281 0.2 56.2 0.94

Proporcionar servicio de

información a su zona.Diario

140 1 140 2.33

Elaboración de reportes de

rentabilidad de rutas.Mensual

347 0.05 17.35 0.29

Programación de cursos para

el personal del departamento.Mensual

710 0.05 35.5 0.59

Administración de nómina. Quincenal 334 0.067 22.378 0.37

Asistencia al Gerente

Nacional.Diario

120 1 120 2.00

Reporte de vehículos robados. Semanal86 0.05 4.3 0.07

Administración de sistema

Oracle para pago a

proveedores.

Diario

88 1 88 1.47

Administrativo de máximo

zona 4

Asistente de Gerencia

Administrativo de máximo

zona 5

Administración de

capacitación

75

Tabla 33. Tiempo de ejecución efectivo. Fuente propia

De primera instancia se detecta una gran área de oportunidad en el tiempo efectivo de

ejecución por turno en prácticamente todo el departamento, y esto se ve más acentuado en el

puesto de Administrativo de capacitación el cual presenta 1% de tiempo efectivo por turno. Este

análisis es indicador del exceso de personal administrativo con el que actualmente se cuenta

en la gerencia de vehículos.

No obstante, a pesar de lo alarmante que resultan los indicadores de la tabla William K.

Hodson en su obra Maynard Manual del Ingeniero Industrial menciona que toda actividad

cronometrada debe contar con tolerancias administrativas o suplementos las cueles incluyen:

1. Tolerancias de la jornada diaria.

2. Tolerancias por incentivos.

3. Necesidades personales, fatigas y demoras varias.

El porcentaje acostumbrados de tolerancias por necesidades personales, fatigas y demoras

varias se da en un rango del 9 al 15%.36

Al aplicar las tolerancias por necesidades personales, fatigas y demoras varias a los tiempos

ya cronometrados se puede determinar un tiempo estándar y con éste un nuevo porcentaje de

tiempo efectivo por turno.

El tiempo estándar se define como el tiempo requerido para que un trabajador calificado y

trabajando a un ritmo normal lleve a cabo una operación y se calcula con la siguiente fórmula:37

TE = TN (1 + S)

Dónde:

36 William K. Hodson, (2003), Maynard Manual del Ingeniero Industrial tomo I, Mc Graw Hill, México 37 Benjamín Nievel (1996), Ingeniería Industrial. Estudio de Tiempos y Movimientos, Alfaomega, Mexico.

PuestoTiempo total de

ejecución (min)

Tiempo

ocupacional diario

(hrs)

Horas por turno% tiempo efectivo

por turno

Administración de capacitación 1057 0.1 9 1%

Auxiliar de Administrativo Analista 1124 1.35 9 15%

Seguridad Vial 1339 2 9 22%

Auxiliar de Seguridad Vial 1339 2 9 22%

Asistente de Gerencia 628 2.117 9 24%

Administrativo analista 1199 2.35 9 26%

Gestoría 2264 3.267 9 36%

Auxiliar Gestoría 2264 3.267 9 36%

Administrativo de máximo zona 1 1303 3.6 9 40%

Administrativo de máximo zona 2 1303 3.6 9 40%

Administrativo de máximo zona 3 1303 3.6 9 40%

Administrativo de máximo zona 4 1303 3.6 9 40%

Administrativo de máximo zona 5 1303 3.6 9 40%

76

TE = Tiempo estándar

TN = Tiempo Normal (en este cado es el tiempo ocupacional determinado con cronometro)

S = Suplementos o tolerancias

Cómo se mencionó con anterioridad los suplementos se calculan en un rango de entre el 9 y el

15% del tiempo ocupacional. En este caso de designa de acuerdo a las necesidades de la

operación administrativa el 10%.

La siguiente tabla muestra los cálculos de los suplementos, tiempo estándar y porcentaje de

tiempo efectivo por turno.

Tabla 34. Tiempo total efectivo determinado con el tiempo estándar. Fuente propia

Con la determinación del tiempo estándar se pueden apreciar tiempos de ejecución más

amplios debido a que en éstos ya se incluyen sus tolerancias de tiempo. A pesar de esto, se

siguen observando áreas de oportunidad considerables especialmente en los puestos de

Administración de capacitación y en el auxiliar de administrativo analista.

3.1.5 Diagnóstico de los métodos y la medición de trabajo administrativo

El método operativo general de la gerencia de vehículos es funcional, sin embargo, algunos

puestos como la administración de capacitación, el administrativo analista y su auxiliar y ambos

puestos de seguridad vial mostraron un nivel de ocupación por turno menor al 50%. Lo anterior

confirma la necesidad de agrupamiento de actividades por puestos y reducción de personal, lo

que es igual a una simplificación administrativa.

Adicional a lo anterior, el máximo nivel ocupacional por turno obtenido del estudio realizado es

de 62% lo cual de igual manera es considerablemente bajo ya que de acuerdo a los estándares

de eficiencia operacional determinados por la organización en estudio, los cuales indican que

toda operación debe presentar una eficiencia mínima de 85%. Es conveniente utilizar como

PuestoTiempo total de

ejecución (min)

Tiempo

ocupacional

diario (hrs)

Suplementos

(hrs)

Tiempo

estándar (hrs)

Horas por

turno

% tiempo

efectivo por

turno

Administración de capacitación 1057 0.10 0.02 0.10 9 1%

Auxiliar de Administrativo Analista 1124 1.35 0.20 1.62 9 18%

Seguridad Vial 1339 2.00 0.30 2.60 9 29%

Auxiliar de Seguridad Vial 1339 2.00 0.30 2.60 9 29%

Asistente de Gerencia 628 2.12 0.32 2.79 9 31%

Administrativo analista 1199 2.35 0.35 3.18 9 35%

Gestoría 2264 3.27 0.49 4.87 9 54%

Auxiliar Gestoría 2264 3.27 0.49 4.87 9 54%

Administrativo de máximo zona 1 1303 3.60 0.54 5.54 9 62%

Administrativo de máximo zona 2 1303 3.60 0.54 5.54 9 62%

Administrativo de máximo zona 3 1303 3.60 0.54 5.54 9 62%

Administrativo de máximo zona 4 1303 3.60 0.54 5.54 9 62%

Administrativo de máximo zona 5 1303 3.60 0.54 5.54 9 62%

77

meta este estándar para poder comparar la eficiencia operacional del personal de la gerencia

en cuestión.

Dado que el número total de horas efectivas de los administrativos de la gerencia es de 50.35

mientras que el total de horas por turno disponibles es de 117 podemos determinar que en

general la gerencia presenta un 43% de tiempo total efectivo por turno, lo cual está 37% por

debajo de la meta establecida.

Lo más importante de todo lo anterior es la detección de las causas raíz que generan estas

áreas de oportunidad y con el diagnóstico de diagramas de procesos ya efectuado podemos

deducir de inmediato que el problema se encuentra en el método utilizado para operar la

gerencia en cada puesto y por consecuencia en la distribución de actividades con las que

actualmente se cuenta.

3.1.6 Recopilación y análisis de información de capacitación.

La capacitación en la gerencia de vehículos se estudiará principalmente en dos enfoques que

se considerados los más importantes para el desarrollo del personal. El primer enfoque es la

capacitación que se proporciona al personal de nuevo ingreso y como segundo enfoque se

tiene la capacitación proporcionada al personal una vez que se desempeña en sus actividades

y responsabilidades diarias, lo llamado plan de carrera citado en el capítulo I.

3.1.6.1 Capacitación de nuevo ingreso

Comenzando por el enfoque de capacitación al personal de nuevo ingreso, la gerencia de

vehículos no cuenta con un esquema de planeación de capacitación estructurado. La manera

en la que ésta induce y capacita al personal de nuevo ingreso es empírica, es decir, consiste

en todo lo que el entrenador sabe y lo transmite al personal capacitado teniendo o sin tener

un conocimiento científico.

Lo anterior produce principalmente dos problemas en el personal de la gerencia; el primero es

que no se asegura una buena capacitación al ingreso del personal lo cual da pie a un segundo

problema que es un desempeño poco productivo y de resultados ineficientes en sus

actividades. Ambos problemas colindan en uno principal para la gerencia que es el contar con

personal ineficiente e improductivo que lejos de contribuir al logro de los objetivos de la

organización y propongan proyectos de mejoras, frenan el desarrollo del departamento.

Adicional a lo anterior, la falta de esquemas de capacitación planeadas y sistematizadas

generan imposibilitan al personal de nuevo ingreso a desarrollar su verdadero potencial y esto

genera que no sea satisfactorio su periodo de prueba y no alcancen su permanencia en la

organización. Esto contribuye de manera negativa al índice de rotación de personal de la

gerencia además de duplicar con el riesgo de triplicar el tiempo de capacitación destinado al

personal de nuevo ingreso, al aplicar nuevamente el proceso a un aspirante nuevo.

78

3.1.6.2 Capacitación de desarrollo de carrera

Una vez que el personal de la gerencia desempeña sus labores es acreedor a ser capacitado

con la finalidad de incrementar su capacidad intelectual y de esta manera se apoya al

desarrollo de su potencial. La gerencia de vehículos tiene como política interna enviar a dos

cursos anuales a cada uno de sus integrantes, estos cursos tienen una restricción que indica

los niveles jerárquicos mínimos permitidos para tomar un curso.

La siguiente tabla muestra los cursos disponibles que tienen como objetivo el desarrollo de su

personal:

Dirigido a:

Nombre del curso Nivel mínimo Nivel máximoDuración

(hr)Objetivo del curso

Desarrollo de potencial personal Supervisor Ejecutivo 16Contribuir al fortalecimiento de las capacidades del personal

para poder explotar su potencial al máximo

Taller de redes Supervisor Ejecutivo 16

Proporcionar el conocimiento de manejo de redes como

metodología para administrar procesos en las labores del

colaborador

Empowerment personal Supervisor Ejecutivo 24 Propiciar al personal a potencializar su capacidad de liderazgo

para encaminar a su equipo de trabajo al logro de los objetivos

Aliados para la mejora Administrativo Ejecutivo 16Generar una cultura de trabajo en equipo en los colaboradores

Liderazgo facilitando el cambio Supervisor Ejecutivo 24

Concientizar a los colaboradores que por medio de su

liderazgo pueden generar la cultura de cambio en su equipo de

trabajo

Confianza fortaleciendo las bases Administrativo Ejecutivo 16

Proporcionar técnicas a los líderes para generar un ambiente

de confianza en sus equipos de trabajo sin sacrificar los

resultados

Guiando el desarrollo de otros Supervisor Ejecutivo 24Encaminar a los líderes a propiciar el desarrollo de sus

colaboradores y compañeros de trabajo

Asesoría desarrollando un alto nivel de

desempeñoSupervisor Ejecutivo 8

Generar en los líderes la cultura de asesoría en los procesos

para con sus colaboradores y así mejorar su desempeño

individual y grupal.

Haciendo la diferencia Administrativo Ejecutivo 16Proporcionar técnicas de desarrollo profesional que apoye a

colaboradores a sobresalir de sus equipos de trabajo

Visión de futuro, aprendizaje y cambio Administrativo Ejecutivo 40

Motivar a los colaboradores a estar en un proceso de

constante aprendizaje y cambio acorde al contexto donde se

desenvuelve

El jefe en grupo Supervisor Ejecutivo 40

Proporcionar a los líderes estrategias y técnicas para poder

ejercer adecuadamente el ejercicio de la jefatura con su equipo

de trabajo

Visión de negocio Administrativo Ejecutivo 32

Ampliar la visión de los colaboradores respecto al concepto de

un negocio para hacer frente a problemas y situaciones que se

le presenten en su día a día

Gestión de procesos administrativos Administrativo Ejecutivo 40Proporcionar al colaborador los principios de administración

aplicados a sus labores administrativas

79

Tabla 35. Cursos disponibles para el personal administrativo. Fuente propia

En la tabla anterior se puede observar un listado de cursos y sus restricciones de niveles

jerárquicos además de sus objetivos. Se analiza que las restricciones de niveles jerárquicos

imposibilitan el desarrollo de los niveles más bajos dado que los cursos que desarrollan mejor

el potencial del personal están destinados para los niveles jerárquicos más altos.

Adicional a lo anterior, el hecho que se tenga una política de 2 cursos por administrativo retrasa

el desarrollo y crecimiento del personal en la gerencia. La siguiente tabla muestra la estadística

de número de cursos que cada miembro de la gerencia de vehículos tomó en el 2012.

Dirigido a:

Nombre del curso Nivel mínimo Nivel máximoDuración

(hr)Objetivo del curso

Selección por competencias Supervisor Ejecutivo 32

Proporcionar a los líderes la técnica especifica de selección

por competencias para ser aplicada a su equipo de trabajo y

así fortalecer el desarrollo de los colaboradores

Relaciones laborales Supervisor Ejecutivo 40

Instruir a los líderes para negociar con el sindicato de

trabajadores y apegarse a los lineamientos establecidos en el

Reglamento Interior de Trabajo

Salud y seguridad Administrativo Ejecutivo 40Concientizar a los colaboradores para evitar accidentes de

trabajo y cuidar su salud física y mental

Habilidades esenciales Administrativo Ejecutivo 32

Proporcionar a los colaboradores las habilidades primordiales

con las que debe contar para comenzar a desarrollarse

personal y profesionalmente

Planificación del desempeño:

definición de expectativasSupervisor Ejecutivo 40

Guiar a los líderes a la correcta evaluación del desempeño

laboral de su equipo de trabajo, planteando metas y evaluando

sus resultados

Preparando a otros para el éxito Supervisor Ejecutivo 40

Proporcionar las técnicas necesarias para que los líderes

puedan desarrollar a sus colaboradores de una manera

sistemática

Facilitando la mejora en el

desempeñoSupervisor Ejecutivo 32

Proporcionar a los líderes técnicas que lo apoyen a promover

a sus colaboradores a ser mejores en la ejecución de sus

labores

Ayudando a otros a adaptarse al

cambioSupervisor Ejecutivo 40 Proporcionar a los líderes técnicas que lo apoyen a promover

a sus colaboradores auspiciar el cambio y adaptarse a él

Dirigiendo la resolución de conflictos Supervisor Ejecutivo 40Entrenar a los líderes a negociar con sus colaboradores y

sindicatos correspondientes para la resolución de situaciones

problemáticas suscitadas en su medio de trabajo

Liderazgo: facilitando el  cambio Supervisor Ejecutivo 40

Proporcionar las cualidades y habilidades características de un

buen líder a los colaboradores con enfoque al cambio y

flexibilidad

Confianza: fortaleciendo las bases Supervisor Ejecutivo 40

Transformar a los líderes en promotores de la confianza con

sus colaboradores para mejorar las relaciones laborales en

sus equipos de trabajo

Curso ¿qué es una empresa? Administrativo Ejecutivo 24Proporcionar a los colaboradores los principios básicos de

formación y administración de una empresa

Cusupe Administrativo Ejecutivo 36Propiciar la superación personal en los colaboradores para

mejorar su desempeño familiar, social y laboral

Inteligencia emocional Administrativo Ejecutivo 8

Proporcionar técnicas de uso común en la inteligencia

emocional que ayudan a disciplinar y coordinar el

comportamiento y el pensamiento

Valores Administrativo Ejecutivo 8 Dar a conocer los valores con los que se rige la organización

Comunicándose con los demás Administrativo Ejecutivo 16 Mejorar la comunicación entre colaboradores y enfatizar la

importancia de una buena comunicación en sus labores diarias

80

Tabla 36. Estadísticas de cursos tomados en 2012 del personal de la gerencia. Fuente

propia

En la tabla se observan principalmente dos situaciones; la primera es que no se cumple con la

política establecida en la gerencia, de tomar dos cursos por año, a pesar de ser una política de

poca utilidad para el desarrollo y la segunda que existe una gran desventaja de oportunidades

de desarrollo entre el personal de la gerencia. Como ejemplo visual en la tabla se tiene al

administrativo analista y al administrativo de capacitación con 3 cursos mientras que algunos

como el asistente de seguridad vial y el asistente de la gerencia no tomaron un solo curso.

En el análisis anterior tanto de los cursos al personal de nuevo ingreso como los de desarrollo

de plan de carrera se deduce una gran área de oportunidad a atacar en la propuesta del

presente proyecto. De acuerdo a lo citado en el capítulo I el desarrollo del potencial del

personal en cualquier organización de pende en gran medida de la capacitación que ésta le

otorgue desde su integración.

3.1.6.3 Plan de carrera en la gerencia de vehículos

En la gerencia de vehículos no se cuenta con un plan de desarrollo de carrera para el personal

en de ninguno de sus niveles, pero si se sigue un protocolo para ocupar las vacantes en cada

uno de sus niveles, el cual se describe en forma de procedimiento a continuación.

Para ocupar una vacante de nivel jerárquico administrativo

Se considera la contratación de un personal externo con las siguientes características:

Puesto No. de cursos tomados

Administrativo Analista 3

Auxiliar de

Administrativo Analista1

Seguridad Vial 1

Auxiliar de Seguridad Vial 0

Gestoría 2

Auxiliar Gestoría 1

Administrativo de máximo 1 1

Administrativo de máximo 2 1

Administrativo de máximo 3 2

Administrativo de máximo 4 1

Administrativo de máximo 5 1

Administración de capacitación 3

Asistente de Gerencia 0

81

1. Nivel de estudios mínimo de licenciatura.

2. Avanzado manejo de Microsoft Excel.

3. Experiencia no necesaria.

4. Aprobar los exámenes psicométricos establecidos por el centro de reclutamiento y

selección.

Para ocupar una vacante de nivel jerárquico supervisorio

De primera instancia se considera cubrir la vacante con personal perteneciente a la gerencia de

vehículos en orden de prioridades como se muestra en la siguiente lista:

1. Maestros de agencia.

2. Administrativos de Taller Central.

3. Administrativos de la Gerencia de Vehículos.

Las características principales que el aspirante a la vacante debe cumplir son las siguientes:

1. Nivel de estudios mínimo de licenciatura. En caso de maestro de agencia se aplican

excepciones y puede ser con nivel bachillerato o técnico debido a la experiencia y

habilidades en la operación que pueda presentar.

2. Avanzado manejo de Microsoft Excel.

3. Excepcional dominio y control de su puesto actual.

4. Dominio de la operación del sistema máximo flotilla.

En caso de que no exista el candidato que cumpla con estas características se decide contratar

a un candidato externo que además de cumplir con las características anteriores, a excepción

de la operación del sistema máximo y lo referente al dominio de la operación del sistema

máximo, debe satisfacer lo siguiente:

1. Aprobar los exámenes psicométricos establecidos por el centro de reclutamiento y

selección.

2. Experiencia mínima de un año en administración de flotilla de reparto.

3. Excelentes habilidades de negociación.

4. Contar con licencia de manejo vigente.

5. Aprobar el examen de manejo de conducción profesional.

Para ocupar una vacante de jefe de supervisores

Necesariamente se ocupa la vacante con personal interno de la gerencia específicamente de

nivel supervisorio que cuente con las siguientes características:

1. Nivel de estudios mínimo de licenciatura indispensablemente titulado.

2. Excepcional dominio y control de su puesto como supervisor.

3. Que haya demostrado mantener excelentes relaciones con sus colaboradores y

homólogos.

4. Se asume que las características requeridas para los niveles anteriores ya son

satisfactorias.

82

Para ocupar una vacante de nivel ejecutivo

Necesariamente se ocupa la vacante con personal interno de la organización en el siguiente

orden jerárquico:

1. Personal perteneciente al programa de entrenandos profesionales listos para ocupar

niveles ejecutivos.

2. Jefes de Supervisores.

3. Niveles ejecutivos de otras gerencias con conocimientos o experiencia en

administración de flotilla de reparto o logística.

Las características a evaluar son las que a continuación se enlistan:

1. Nivel de estudios mínimo de licenciatura indispensablemente titulado deseable

maestría (no necesaria).

2. Excepcional dominio y control de su puesto anterior.

3. Que haya demostrado mantener excelentes relaciones con sus colaboradores y

homólogos.

4. Se asume que las características requeridas para los niveles anteriores ya son

satisfactorias.

En los niveles de jefe de supervisores y ejecutivos no es permitido contratar personal externo.

Dadas las oportunidades de crecimiento que tiene el personal administrativo de la gerencia de

vehículos reflejadas en el protocolo de ocupación de vacantes con el que actualmente se opera

se deduce la principal causa de la rotación de personal que este departamento presenta. Lo

anterior converge en que el personal administrativo de la gerencia que realmente tiene

potencial y no es explotado se vea obligado a abandonar la organización para buscar

crecimiento profesional en otras organizaciones.

El desarrollo de un plan de carrera para todo el personal administrativo de la gerencia

coadyuvaría a una mayor estabilidad en sus operaciones y a mejorar el ambiente de trabajo,

además de la implementación de un sistema de evaluación de desempeño que valla de la

mano con su plan de carrera y sea este el que determine o limite su crecimiento en la

organización.

3.2 Benchmarking estratégico de desarrollo de personal

Una vez que se ha estudiado y analizado la situación actual de la gerencia en estudio, se han

detectado áreas de oportunidades de gran impacto para el desarrollo de su personal

administrativo, lo cual contribuye a la rotación del mismo, es necesaria la aplicación de la

técnica llamada Benchmarking para implementar técnicas de empresas líderes con presencia

en México.

Una manera de definir el Benchmarking es posicionándolo como una técnica en la que se

comparan los procesos de una organización con aquellos de organizaciones similares a fin de

analizar formas de mejorar dichos procesos en la propia organización. El benchmarking un

83

acercamiento sistemático utilizado para identificar “mejores prácticas”, siendo una técnica que

permite aprender sobre los éxitos de otros en un área donde el equipo está tratando de hacer

mejoras.38

Actualmente en México existen operando algunas empresas multinacionales entre las cuales y

las principales son las industrias automotrices. El sector automotriz es la estrella del ranking

'100 multinacionales' de la revista Expansión en 2012, puesto que cinco de los 10 primeros

sitios están ocupados por armadoras.

General Motors ocupa la segunda posición del listado; Ford Motor Company se encuentra en

tercer lugar; Volkswagen de México en el quinto; Nissan Mexicana se ubica en el sexto, y

Chrysler México Holding alcanza la octava posición.39

Nissan Mexicana dio a conocer que el pasado mes de mayo cumplió ya su tercer año

consecutivo (36 meses) siendo líder del mercado automotriz mexicano, hecho que celebra con

beneplácito, por ser producto de una estrategia de negocios ganadora, enfocada en la atención

y servicio al cliente, así como en un portafolio de productos sólido, con modelos líderes en

diferentes segmentos.40

Dados los hechos citados anteriormente la empresa seleccionada para aplicar la contraparte

del Benchmarking es parte de la industria automotriz, esta empresa ha logrado sus objetivos

principalmente debido a sus altos estándares de desarrollo de su personal.

3.2.1 Estudio de estrategias utilizadas por una empresa de la industria automotriz

La empresa de la cual se estudiarán sus estrategias competitivas en el desarrollo de su

personal es la empresa número uno en ventas automotrices en México, la cual denominamos a

partir de este momento como “empresa A”, debido a que esta empresa se ha preocupado por

el impacto positivo ocasionado por el desarrollo de potencial de su personal.

En esta sección de inicio a fin se presenta información de la empresa A la cual no se

referenciará por cuestiones confidenciales de la misma.

En primera instancia esta empresa cuenta con un programa llamado “Engineering Career

Ladder (ECL)” el cual se presenta en su idioma original:

Engineering Career Ladder

The Engineering Career Ladder (ECL) is a Nissan program designed to:

Increase diversity of engineering expertise;

Provide for salary progression for the technical, non-managerial engineer;

38 Autor desconocido, Benchmarking, http://www.dgplades.salud.gob.mx/descargas/dhg/ BENCHMARKING.pdf, [Consulta Domingo 5 de mayo 2013] 39 Ariadna García Vega,Automotrices, las reinas multinacionales http://www.cnnexpansion.com/especiales /2012/07/18/los-lideres-de-las-100-multinacionales, [Consulta Domingo 5 de mayo 2013] 40 Nissan Mexicana, Cumple Nissan Mexicana tres años con liderazgo en mercado mexicano, http://www.nissan.com.mx/corporativo/prensa,[Consulta Domingo 5 de mayo 2013]

84

Retain talent;

Develop well-trained, efficient and integrated engineering capability;

Motivate engineers to diversify and grow technically; and

Keep Nissan engineers on the leading edge of the automotive industry.

ECL includes engineering disciplines having direct responsibility for overall quality and

vehicle manufacturing as determined by the ECL Steering Committee and approved by

the vice president of Engineering.

En resumen este programa tiene como principales objetivos:

El incremento de la diversidad del grado de experiencia que cada personal desarrolla

en su puesto.

Proveer la evolución salarial para el ingeniero técnico, no directivo.

Retener al personal con talento y desarrollar su potencial.

Desarrollar una capacidad integrada de entrenamiento adecuado y eficiente.

Motivar al personal para diversificarse y crecer técnicamente.

Mantener al personal a la vanguardia de la industria automotriz.

Básicamente este programa se enfoca a la capacitación del personal, el enfoque salarial y el

desarrollo y retención del talento, sin dejar a un lado la motivación.

El programa presentado es muy completo ya que presenta un procedimiento desde la

capacitación del personal hasta la evaluación de su desempeño. De este programa se pueden

replicar algunas técnicas hacia la gerencia de vehículos en cuestión de una manera un poco

distinta pero manteniendo el mismo concepto.

Con la finalidad de tener bien definidos los puestos y sus objetivos y actividades esta empresa

cuenta con descripciones de puestos los cuales apoyan dicho objetivo. El formato que esta

empresa utiliza es el siguiente:

85

86

87

Figura 30. Formato de descripción de puestos Nissan Mexicana. Fuente Nissan Mexicana

Este formato de descripción de puestos cumple con las características que debe cumplir un

formato de descripción de puestos efectivo ya que cuenta con los principales elementos

funcionales para cualquier organización. Estos elementos son:

1. Resumen de puesto.

2. Funciones del puesto

88

3. Aptitudes mínimas necesarias

4. Requerimientos físicos

5. Los estándares del puesto

La herramienta de descripción de puestos ayuda a definir de manera clara y concisa la finalidad

de cada puesto por lo que está servirá de apoyo para el desarrollo de la propuesta del presente

proyecto.

Internal Talent Gateway.

Esta empresa cuenta con un programa llamado “Internal Talent Gateway” el cual se define

como un nuevo método que es utilizado por los empleados para aplicar para posiciones

internas vacantes. El objetivo de este es programa es implementar un sistema global que

incremente la eficiencia de reclutamiento tanto para gerentes como para candidatos.

Este programa es manejado de a manera de Tecnología de Información en donde los

candidatos internos pueden aplicar antes que los externos a puestos de su interés vacantes en

la organización. Con esto la empresa promueve el crecimiento y desarrollo de su personal. En

una página web es presentada la oferta de vacantes internas para los candidatos de la misma

organización

Como en toda empresa bien organizada ésta cuenta con un proceso ya establecido y aplicado

para ocupar una vacante, este procedimiento pertenece y es aplicado por el departamento de

recursos humanos, el cual se muestra a continuación.

89

Figura 31. Diagrama de flujo de operación de Recursos Humanos. Fuente Nissan

Mexicana

Los niveles jerárquicos de una organización son el reflejo del plan de carrera que una

integrante puede llegar a tener en dicha organización. Es por esto que se presentan los niveles

jerárquicos que esta empresa presenta del menor grado al mayor y sus respectivos sueldos

autorizados.

Tabla 37. Niveles jerárquicos y sueldos de Nissan Mexicana. Fuente Nissan Mexicana

Como se puede observar en la tabla anterior se cuenta con una amplia gama de niveles

jerárquicos y sus sueldos incrementan de manera proporcional moderada. De entrada, se

puede deducir que al integrarse un nuevo miembro que logre desarrollar adecuadamente su

potencial a este equipo se enfrentará a grandes oportunidades de crecimiento.

Completando la información anteriormente presentada en seguida se presentan los requisitos

mínimos profesionales que la empresa solicita a un aspirante a ocupar algún puesto:

Para ocupar una vacante de nivel Analista se busca la contratación de un aspirante externo con

las siguientes características:

1. Contar con estudios mínimos de licenciatura concluida.

2. Nivel de idioma ingles avanzado.

3. Experiencia no necesaria.

4. Aprobar los exámenes psicométricos establecidos por el departamento de recursos

humanos.

Para ocupar las vacantes de nivel analista hasta el más alto escalafón jerárquico

exclusivamente se considera personal interno. Por lo anterior se concluye que esta

organización cuenta con un plan de desarrollo de su personal bastante completo, dado que

solo contratar personal externo del nivel jerárquico más bajo para desarrollarlo y entrenarlo

para que puede ir escalando su nivel jerárquico.

NIVEL SUELDO MENSUAL

Analista 13,500.00$

Especialista 16,000.00$

Supervisor 25,000.00$

Junior Manager 35,000.00$

Senior Manager 60,000.00$

Subdirector 130,000.00$

Director No proporcionado

Viceprecidente No proporcionado

Presidente No proporcionado

90

Para que un candidato interno pueda ocupar una vacante de nivel jerárquico mayor debe

contar con el potencial y talento que la empresa determine necesario para el correcto

desempeño de sus actividades en el nuevo puesto. Esto lo realizan con evaluaciones continuas

que se realizan de manera anual en las cuales se va registrando el avance profesional que

cada miembro de la empresa presenta y de esa manera se va evaluando su posible potencial y

talento para escalar de nivel.

La evaluación que esta empresa utiliza es basada en objetivos profesionales tanto

cuantitativos, tales como indicadores; como cualitativos, tales como socialización con sus

compañeros, jefes y colaboradores. Esta evaluación en la empresa tiene el nombre de CyJ que

significa Create year Judgement, o a lo que en español se llamaría Juicio de Creación anual. El

formato se presenta a continuación:

Figura 32. Ejemplo de evaluación de desempeño de Nissan Mexicana. Fuente Nissan

Mexicana.

Adicionalmente, esta empresa cuenta con una gama muy amplia de cursos que se imparten de

manera indiscriminada a todos los niveles jerárquicos con la única finalidad de preparar y dar

oportunidades por igual a todo su personal, la única condición es que el jefe inmediato

proporcione el visto bueno de la propuesta.

Nombre: JOSIMAR PAÚL MUÑOZ OCAMPO Fecha de evaluación anterior:

Dirección: Periodo actual de evaluación:

Departamento: No. Nomina:

Fecha de Ingreso: 16 - AGOSTO - 2011 Puesto: ANALISTA

Fecha de evaluación actual: 06 - JUNIO - 2012

OBJETIVO HOSHIN

OBJETIVO ORDINARIO

Fecha: Fecha: Fecha:

A M J J A S O N D E F M 1er. Trim. 2° Trim. Final

Ítem Objetivos Commitment Target

DATOS DE IDENTIFICACION

Programa y real Estrategia

PROGRAMACION 100338

Gerente

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

DAVID SANCHEZ ESPINO

Plan de Actividades FY'12

CONTROL DE PRODUCCION CENTRAL

RESULTADO DE LA EVALUACION:

Resultado

Jefe

91

Capítulo IV. Propuesta de solución

Una vez que se ha analizado la situación en la que se encuentra la organización cuyos

resultados se plasmaron en el capítulo anterior y además se recopila información de empresas

líderes en su ramo como Nestlé que es la primer empresa de alimentos a nivel mundial y es de

origen suizo; Nissan Mexicana que es el líder automotriz en México en cuanto a Ventas se

refiere (información pendiente de presentar en el presente borrador), se procede a presentar

una propuesta que mejore la operatividad administrativa y el desarrollo de su personal.

4.1 Descripción de puestos

Dado que la gerencia no cuenta con un elemento que determine las habilidades y

características, y tampoco tienen bien claro los objetivos de cada uno de los puestos con los

que actualmente opera es de suma importancia el diseño de un sistema de descripción de

puestos. Este sistema le permitirá a la gerencia el tener claros los objetivos individuales y

colectivos de cada colaborador y sobre se espera que contribuya en gran medida en la

selección correcta del personal que ocupara cada puesto.

Idalberto Chiavenato menciona en su obra “Administración de recursos humanos el capital

humano de las organizaciones” el llamado subsistema de organización de recursos humanos el

cual incluye la integración a la organización de los nuevos miembros, el diseño del puesto y la

evaluación del desempeño en el puesto.

El concepto de puesto se basa en las nociones de tarea obligación y función, entendiendo a

una tarea como toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un puesto; y a la

obligación como toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un puesto; la

función es definida como el conjunto de tareas o de obligaciones ejercidas de manera

sistemática o reiterada por el ocupante de un puesto.

El puesto está integrado de todas las actividades que desempeña una persona, que pueden

ser contenidas en un todo unificado y que ocupa una posición formal en el organigrama de la

organización. Para que pueda desempeñar sus actividades el personal debe tener una posición

definida en el organigrama. 41

Para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo.

“La descripción de puestos es un proceso que consiste en enunciar las tareas o

responsabilidades que lo conforman y lo hacen distinto a todos los demás puestos que existen

en la organización. Asimismo, su descripción es la relación de las responsabilidades o tareas

del puesto, la periodicidad de la realización, los métodos que se emplean para el cumplimiento

de esas responsabilidades o tareas y los objetivos. es básicamente una enumeración por

41 Idalberto Chiavenato (2007), Administración de recursos Humanos El capital humano de las organizaciones, octava

edición, México.

92

escrito de los principales aspectos significativos del puesto y de las obligaciones y

responsabilidades adquiridas”.42

Dada la cita anterior y el análisis y diagnóstico realizado en el capítulo III del presente proyecto

se procede a la elaboración de la descripción de los puestos existentes en la gerencia de

vehículos. Esto con la finalidad de determinar principalmente las características que se

requiere que tengan los aspirantes a ocupar cada uno de los puestos, es decir, su perfil,

además de sus objetivos y responsabilidades.

Además de lo anterior, retomando el estudio realizado en la empresa número uno a nivel

nacional en la industria automotriz, en donde se presentó su forma de llevar las descripciones

de puesto se sabe que básicamente se guían por los siguientes puntos de evaluación:

1. Resumen de puesto.

2. Funciones del puesto

3. Aptitudes mínimas necesarias

4. Requerimientos físicos

5. Los estándares del puesto

De acuerdo a todo lo anterior el diseño de las descripciones de puesto y perfil a proponer

deben ser claras y concisas, de manera que se describa de forma breve y sin dejar a un lado

factores importantes que figuren los puestos y den un amplio panorama de las actividades,

relaciones y perfiles del personal que ocupe el puesto.

El diseño del formato consta de tres principales tópicos que son:

1. Descripción del puesto

2. Perfil del puesto

3. Autoridad y responsabilidad del puesto

Las descripciones de puestos se presentan a continuación:

42

Idalberto Chiavenato (2007), Administración de recursos Humanos El capital humano de las organizaciones, octava

edición, México.

93

Figura 33. Análisis de puesto de administrativo analista. Fuente propia

DESCRIPCIÓN DE PUESTO Y PERFIL

PUESTO: Administrativo Analista

AREA O DEPARTAMENTO: Gerencia de Vehículos

OBJETIVO DEL PUESTO:

EL PUESTO REPORTA A: Subgerente de

vehículos

PERSONAL A CARGO: Auxiliar

PERFIL DEL PUESTO

ESCOLARIDAD Ingeniería industrial o Ingeniería mecánica

EXPERIENCIA Tiempo:

1 año

Puesto previo: admón. Flotilla

COMOCIMIENTOS

CAPACIDADES

Y HABILIDADES

IDIOMAS:

Inglés básico

EDAD:

24 a 30 años

SEXO: Masculino ESTADO CIVIL: Indistinto

INTERRELACIÓNINTERNA

INTERRELACIÓNEXTERNA

AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD DEL PUESTO

1. Administración de presupuesto vs. Gastos.

2. Asesoría de operación de sistema máximo a administrativos

3. Asistencia al subgerente de vehículos

4. Elaboración de reportes ejecutivos.

5. Administración de reportes de información de sistema.

6. Coordinación de juntas de equipo.

Coordinar la administración de mantenimiento de la flotilla de reparto,

analizando los indicadores de operación y determinando áreas de

oportunidad en los mismos, así como controlar el gasto que conlleva la

administración de la flotilla.

1. Microsoft office

2. Administración de flotilla vehicular

3. Finanzas y contabilidad

4. Administración de sistema máximo y Oracle

5. Planeación1. Dominio avanzado de Microsoft Excel

2. Manejo de personal administrativo

3. Proactivo y con empuje

4. Liderazgo

5. Trabajo en equipo

7. Trabajo bajo presión

8. Analítico

1. Administrativos de máximo

2. Administrativo de seguridad vial

3. Administrativo de gestoría

4. Asistente de gerencia

5. Gerentes de ventas

6. Divisionales de ventas

7. Jefes de supervisores

8.Jefes de taller

9. Supervisores de vehículos

NA

94

Figura 34. Análisis de puesto de seguridad vial. Fuente propia

DESCRIPCIÓN DE PUESTO Y PERFIL

PUESTO: Seguridad Vial

AREA O DEPARTAMENTO: Gerencia de Vehículos

OBJETIVO DEL PUESTO:

EL PUESTO REPORTA A: Subgerente de

vehículos

PERSONAL A CARGO: Auxiliar

PERFIL DEL PUESTO

ESCOLARIDAD Ingeniería industrial o Ingeniería mecánica

EXPERIENCIA Tiempo:

1 año

Puesto

previo:

COMOCIMIENTOS

CAPACIDADES

Y HABILIDADES

IDIOMAS:

Inglés básico

EDAD:

23 a 30 años

SEXO: Masculino ESTADO CIVIL: Indistinto

INTERRELACIÓNINTERNA

INTERRELACIÓNEXTERNA

AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD DEL PUESTO

1. Administración de sistema de seguridad vial Meta 4.

2. Elaboración de reportes de estadísticas de seguridad vial.

3.Administración y control de cobros por accidentes.

4. Reporte y seguimiento a accidentes graves.

5. Programación del Manual del conductor profesional.

6. Elaboración y difusión de boletines para evitar accidentes.

Ajustador de

aseguradoras

automotrices

Administrar los eventos viales a nivel nacional y los procedimientos

resultantes de los mismos, así también generar la información estadística

de eventos viales y proponer acciones para la reducción de los mismos.

1. Microsoft office

2. Seguridad vial

3. Peritajes

1. Dominio avanzado de Microsoft Excel

2. Manejo de personal administrativo

3. Proactivo y con empuje

4. Liderazgo

5. Trabajo en equipo

7. Trabajo bajo presión

8. Analítico

1. Administrativos de máximo

2. Administrativo analista

3. Administrativo de gestoría

4. Asistente de gerencia

5. Gerentes de ventas

6. Divisionales de ventas

7. Jefes de supervisores

8.Jefes de taller

9. Supervisores de vehículos

10. Contabilidad central

11. Reclutamiento y selección

NA

95

Figura 35. Análisis de puesto de gestoría. Fuente propia

DESCRIPCIÓN DE PUESTO Y PERFIL

PUESTO: Gestoría

AREA O DEPARTAMENTO: Gerencia de Vehículos

OBJETIVO DEL PUESTO:

EL PUESTO REPORTA A: Subgerente de

vehículos

PERSONAL A CARGO: Auxiliar

PERFIL DEL PUESTO

ESCOLARIDAD Ingeniería industrial o Ingeniería mecánica

EXPERIENCIA Tiempo:

No necesaria

Puesto

previo:

COMOCIMIENTOS

CAPACIDADES

Y HABILIDADES

IDIOMAS:

Inglés básico

EDAD:

23 a 30 años

SEXO: Masculino ESTADO CIVIL: Indistinto

INTERRELACIÓNINTERNA

INTERRELACIÓNEXTERNA

AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD DEL PUESTO

1. Coordinación de tramites de gestoría a nivel nacional.

2. Realización de tramites de gestoría en la zona metropolitana.

3.Coordinación de subastas de vehículos obsoletos.

4. Proporcionar servicio de documentación a nivel nacional.

5. Control y seguimiento de vehículos robados.

Administrar los expedientes de documentos de la totalidad de flotilla de la

organización, a manera de mantenerlos completos en todo momento

libres de toda anomalía y listos para su uso inmediato en caso requerido.

NA

1. Microsoft office

2. Documentación de vehículos automotores

3. Planeación

4. Conducción de automóvil

5. Conocimiento de vías primarias y secundarias en el DF y Edo. Mex.

1. Dominio avanzado de Microsoft Excel

2. Manejo de personal administrativo

3. Proactivo y con empuje

4. Liderazgo

5. Trabajo en equipo

7. Trabajo bajo presión

8. Excelente capacidad de negociación

1. Administrativos de máximo

2. Administrativo de seguridad vial

3. Administrativo analista

4. Asistente de gerencia

5. Personal ejecutivo

7. Jefes de supervisores

8.Jefes de taller

9. Supervisores de vehículos

1. Dependencias de control vehicular del DF.

2. Dependencias de control vehicular del Edo. Méx.

3. Proveedores automotrices

96

Figura 36. Análisis de puesto de administrativo de Máximo. Fuente propia

DESCRIPCIÓN DE PUESTO Y PERFIL

PUESTO: Administrativo de máximo

AREA O DEPARTAMENTO: Gerencia de Vehículos

OBJETIVO DEL PUESTO:

EL PUESTO REPORTA A: Subgerente de

vehículos

PERSONAL A CARGO: NA

PERFIL DEL PUESTO

ESCOLARIDAD Ingeniería industrial o Ingeniería mecánica

EXPERIENCIA Tiempo:

No necesaria

Puesto

previo:

COMOCIMIENTOS

CAPACIDADES

Y HABILIDADES

IDIOMAS:

Inglés básico

EDAD:

21 a 30 años

SEXO: Masculino ESTADO CIVIL: Indistinto

INTERRELACIÓNINTERNA

INTERRELACIÓNEXTERNA

AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD DEL PUESTO

1. Administración del sistema Máximo.

2.Proporcionar servicio de asesoría a usuarios del sistema Máximo.

3.Elaboración de reportes de combustibles.

4. Elaboración de reportes de asignación de rutas.

5. Elaboración de reportes de refacciones.

6. Proporcionar servicio de información a su zona.

Administrar el mantenimiento tanto correctivo como preventivo de la flotilla

en el sistema máximo, así también generar la información de indicadores

de operación y proporcionarla a los directamente involucrados.

NA

1. Microsoft office

2. Conocimientos básicos de mecánica automotriz

1. Dominio avanzado de Microsoft Excel

2. Proactivo y con empuje

3. Trabajo en equipo

4. Trabajo bajo presión

5. Capacidad de negociación

6. Analítico

1. Administrativos de máximo

2. Administrativo de seguridad vial

3. Administrativo analista

4. Asistente de gerencia

5. Jefes de supervisores

6.Jefes de taller

7. Supervisores de vehículos

8. Administrativo de gestoría

9. Maestros mecánicos de agencia

NA

97

Figura 37. Análisis de puesto de administración de capacitación. Fuente propia

DESCRIPCIÓN DE PUESTO Y PERFIL

PUESTO: Administración de capacitación

AREA O DEPARTAMENTO: Gerencia de Vehículos

OBJETIVO DEL PUESTO:

EL PUESTO REPORTA A: Subgerente de

vehículos

PERSONAL A CARGO: NA

PERFIL DEL PUESTO

ESCOLARIDAD Ingeniería industrial o Licenciatura en Administración Industrial

EXPERIENCIA Tiempo:

No necesaria

Puesto

previo:

COMOCIMIENTOS

CAPACIDADES

Y HABILIDADES

IDIOMAS:

Inglés básico

EDAD:

21 a 30 años

SEXO: Masculino ESTADO CIVIL: Indistinto

INTERRELACIÓNINTERNA

INTERRELACIÓNEXTERNA

AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD DEL PUESTO

1. Elaboración de reportes de rentabilidad de rutas.

2. Programación de cursos para el personal del departamento.

Coordinar la capacitación al personal de la gerencia para encaminar a su

excelencia y desarrollo profesional

NA

1. Microsoft office

2. Conocimientos de administración de personal

1. Dominio avanzado de Microsoft Excel

2. Proactivo y con empuje

3. Trabajo en equipo

4. Trabajo bajo presión

5. Capacidad de negociación

6. Analítico

1. Administrativos de máximo

2. Administrativo de seguridad vial

3. Administrativo analista

4. Asistente de gerencia

5. Jefes de supervisores

6.Jefes de taller

7. Supervisores de vehículos

8. Administrativo de gestoría

9. Maestros mecánicos de agencia

NA

98

Figura 38. Análisis de puesto de asistente de gerencia. Fuente propia

DESCRIPCIÓN DE PUESTO Y PERFIL

PUESTO: Asistente de Gerencia

AREA O DEPARTAMENTO: Gerencia de Vehículos

OBJETIVO DEL PUESTO:

EL PUESTO REPORTA A: Subgerente de

vehículos

PERSONAL A CARGO: NA

PERFIL DEL PUESTO

ESCOLARIDAD Técnico secretariado

EXPERIENCIA Tiempo:

No necesaria

Puesto

previo:

COMOCIMIENTOS

CAPACIDADES

Y HABILIDADES

IDIOMAS:

Inglés básico

EDAD:

21 a 30 años

SEXO: Masculino ESTADO CIVIL: Indistinto

INTERRELACIÓNINTERNA

INTERRELACIÓNEXTERNA

AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD DEL PUESTO

1. Administración de nómina.

2. Asistencia al Gerente Nacional.

3. Reporte de vehículos robados.

4. Administración de sistema Oracle para pago a proveedores.

Asistir a las necesidades del gerente nacional de vehículos, así como

administrar la nomina del personal.

NA

1. Microsoft office

2. Conocimientos de Oracle

1. Dominio avanzado de Microsoft Excel

2. Proactivo y con empuje

3. Trabajo en equipo

4. Trabajo bajo presión

1. Administrativos de máximo

2. Administrativo de seguridad vial

3. Administrativo analista

4. Administrativo de capacitación

5. Jefes de supervisores

6.Jefes de taller

7. Supervisores de vehículos

8. Administrativo de gestoría

9. Maestros mecánicos de agencia

NA

99

La finalidad del diseño y propuesta de las descripciones de puestos anteriormente presentados

es determinar de una manera sistemática el personal ideal para ocupar cada uno de los

puestos de la gerencia. Con esto se puede seleccionar mejor al personal a ocupar cada puesto

de la gerencia y de esta manera contar, no con el mejor candidato, sino con el candidato ideal.

El hecho de que la gerencia se empeñe en contratar al mejor candidato para ocupar una

vacante, puede traer como consecuencias que este candidato este sobrepasado de

capacidades y en un lapso de tiempo muy corto se dé cuenta de que no es lo que esperaba.

Dado lo anterior, se recomienda a la gerencia tomar como base estas descripciones de puesto

para determinar al candidato ideal a ocupar cada una de las posiciones con las que cuenta.

Un resumen ejecutivo resultante del diseño de descripciones de puesto se presenta a

continuación:

Tabla 37. Resumen ejecutivo de descripciones de puestos. Fuente propia.

4.2 Programa de capacitación

En la sección anterior se definió con claridad y precisión las descripciones de puestos ideales

para cada una de las posiciones de la gerencia con el objetivo de identificar y evaluar la

contratación del candidato idóneo para cada una. Esto ayuda a la reducción de la rotación del

personal por causa de sobrevaluación o subvaluación de capacidad y talento.

PUESTO ESCOLARIDAD CONOCIMIENTOS

Administración de capacitación Administración de capacitación

1. Microsoft office

2. Conocimientos de administración de

personal

Administrativo analistaIngeniería industrial o Ingeniería

mecánica

1. Microsoft office

2. Administración de flotilla vehicular

3. Finanzas y contabilidad

4. Administración de sistema máximo y

Oracle

5. Planeación

6. Conocimientos de mecánica automotriz

Auxiliar de Seguridad VialIngeniería industrial o Ingeniería

mecánica

1. Microsoft office

2. Documentación de vehículos automotores

3. Planeación

4. Conducción de automóvil

5. Conocimiento de vías primarias y

secundarias en el DF y Edo. Mex.

Asistente de Gerencia Técnico secretariado 1. Microsoft office

2. Conocimientos de Oracle

GestoríaIngeniería industrial o Ingeniería

mecánica

1. Microsoft office

2. Documentación de vehículos automotores

3. Planeación

4. Conducción de automóvil

5. Conocimiento de vías primarias y

secundarias en el DF y Edo. Mex.

Administrativo de máximoIngeniería industrial o Ingeniería

mecánica

1. Microsoft office

2. Conocimientos básicos de mecánica

automotriz

100

Una vez que se decide por el candidato ideal para ocupar una posición en la gerencia de

vehículos es de vital importancia que se garantice la capacitación adecuada para que el

personal de nuevo ingreso al puesto pueda desempeñar de manera eficiente y eficaz las

actividades referentes al puesto que ocupará.

En consecuencia, es necesario el diseño de un programa completo de capacitación al máximo

detalle que sirva como guía para una introducción y aprendizaje de las actividades y

responsabilidades que el nuevo integrante del equipo tomará al ocupar determinada posición

dentro de la gerencia de vehículos.

Este programa de capacitación incluye básicamente los siguientes puntos:

Puesto. Es la descripción del conjunto de actividades que desempeñará el personal.

Desglose de actividades por puesto. Son las funciones y responsabilidades incluidas en

un puesto determinado.

Tiempo de capacitación por actividad. Es el tiempo óptimo en el cual el personal a

ocupar una posición dominará un tema, actividad o responsabilidad referente a su puesto.

Programación de tiempo. Es la fecha programada en la que se imparte la capacitación

de determinado tema.

Tiempo de práctica. Es la fecha en la que el personal practica su actividad a manera de

simulación bajo la supervisión y asesoría de su entrenador.

Evaluación del aprendizaje. Es la evaluación cualitativa en la cual el entrenador y el jefe

inmediato determinan el grado de aprendizaje del entrenando, su objetivo es garantizar la

correcta capacitación.

El programa de capacitación propuesto para la gerencia es el siguiente:

Para el puesto de Administrativo Analista se presenta el siguiente programa de capacitación:

101

Tabla 38. Esquema de plan de capacitación de administrativo analista parte I. Fuente

propia.

Actividad Subactividad Herramienta informárica a Utilizar

Tiempo de

instrucción

(hrs)

Tiempo de

ejecución

Tiempo de

ejecución

Hr

Tiempo de

práctica

Tiempo total

de

capacitación

Fecha programada Evaluación de aprendizaje

Asegurar la carga completa y

correcta de gastos en sistema

Máximo

Máximo 3 58 0.97 1.45 4.45 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Extraer reporte de gastos del

sistema máximoMáximo 3 28 0.47 0.70 3.70 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Cargar gastos faltantes o corregir

erroresMáximo 1.5 47 0.78 1.18 2.68 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Preparar reporte para análisis Microsoft Excel 2 33 0.55 0.83 2.83 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Analizar reporte de gastos

mensualesMicrosoft Excel 3 30 0.50 0.75 3.75 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Comparar gastos reales contra

presupuesto del mes y

determinar variación

Microsoft Excel 2 17 0.28 0.43 2.43 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Identificar áreas de oportunidad Microsoft Excel 4 37 0.62 0.93 4.93 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Preparar reporte de planes de

acciónMicrosoft Excel/Power Point 2 34 0.57 0.85 2.85 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Elaboración de reporte final

ejecutivoMicrosoft Excel 3 40 0.67 1.00 4.00 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Ase

so

ria

de

op

era

ció

n d

e

sis

tem

a

má

xim

o a

ad

min

istr

ativo

s

Dominar el sistema a un nivel de

superusuarioMáximo 4 NA NA NA 4.00 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Asis

ten

cia

al

su

bg

ere

nte

de

ve

híc

ulo

s

Complementar el dominio del

área para atender solicitudes del

subgerente

Microsoft Excel/Power Point/ Máximo 2 NA NA NA 2.00 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Solicitar reportes de indicadores

de operación a administrativosMicrosoft Outlook 0.5 5 0.08 0.13 0.63 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Conjuntar los reportes por zonas

en uno soloMicrosoft Excel 2 25 0.42 0.63 2.63 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Preparar reporte conjunto para

análisisMicrosoft Excel 1 19 0.32 0.48 1.48 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Analizar reporte de indicadores

mensualesMicrosoft Excel 2.5 35 0.58 0.88 3.38 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Comparar indicadores de

operación reales contra las metas

del mes y determinar variación

Microsoft Excel 2.5 15 0.25 0.38 2.88 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Identificar áreas de oportunidad

por indicador de operaciónMicrosoft Excel 3 26 0.43 0.65 3.65 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Preparar reporte de planes de

acción por indicadorMicrosoft Excel 2.5 40 0.67 1.00 3.50 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Elaboración de reporte final

ejecutivoMicrosoft Excel 2.5 40 0.67 1.00 3.50 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Solicitar reportes de indicadores

de operación a administrativosMicrosoft Outlook 0.5 5 0.08 0.13 0.63 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Revisar reportes Microsoft Excel 4 40 0.67 1.00 5.00 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Determinar errores en reportes

por zonaMicrosoft Excel 3 25 0.42 0.63 3.63 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Asesorar al administrativo para

corrección de erroresNA 5 24 0.40 0.60 5.60 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Solicitar corrección en sistema a

administrativo correspondienteMicrosoft Outlook 0.5 6 0.10 0.15 0.65 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Analizar reporte de indicadores Microsoft Excel 4 32 0.53 0.80 4.80 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Comparar indicadores de

operación reales contra las metas

del mes y determinar variación

Microsoft Excel 3 17 0.28 0.43 3.43 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Identificar áreas de oportunidad

por indicador de operaciónMicrosoft Excel 3 28 0.47 0.70 3.70 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Ad

min

istr

ació

n d

e p

resu

pu

esto

vs. G

asto

sE

lab

ora

ció

n d

e r

ep

ort

es e

jecu

tivo

sA

dm

inis

tra

ció

n d

e r

ep

ort

es d

e in

form

ació

n d

e s

iste

ma

102

Tabla 39. Esquema de plan de capacitación de administrativo analista parte II. Fuente

propia.

Para el puesto de Administrativo de seguridad vial se presenta el siguiente programa de

capacitación:

Actividad Subactividad Herramienta informárica a Utilizar

Tiempo de

instrucción

(hrs)

Tiempo de

ejecución

Tiempo de

ejecución

Hr

Tiempo de

práctica

Tiempo total

de

capacitación

Fecha programada Evaluación de aprendizaje

Solicitar reportes y

presentaciones mensuales de

indicadores de operación a toda

la gerencia

Microsoft Outlook 0.5 6 0.10 0.15 0.65 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Revisar archivos Microsoft Excel/Power Point 4 22 0.37 0.55 4.55 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Revisar reportes y

presentaciones Microsoft Excel/Power Point 3 47 0.78 1.18 4.18 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Solicitar corrección a

administrativo correspondienteMicrosoft Outlook 0.5 10 0.17 0.25 0.75 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Conjuntar reportes y

presentaciones y prepararlos

para la junta

Microsoft Excel/Power Point 2.5 34 0.57 0.85 3.35 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Programar y notificar de la junta

de equipo a todos los

involucrados

Microsoft Outlook 1 8 0.13 0.20 1.20 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Elaborar una minuta de la junta Microsoft Word 2.5 65 1.08 1.63 4.13 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Preparar sala de juntas con todos

los recursos necesariosNA 2 58 0.97 1.45 3.45 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Programar tiempos de

presentaciones durante la junta.Microsoft Excel 1 48 0.80 1.20 2.20 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Co

ord

ina

ció

n d

e ju

nta

s d

e e

qu

ipo

103

Tabla 40. Esquema de plan de capacitación de administrativo de seguridad vial parte I.

Fuente propia.

Actividad Subactividad Herramienta informárica a Utilizar

Tiempo de

instrucción

(hrs)

Tiempo de

ejecución

Tiempo de

ejecución

Hr

Tiempo de

práctica

Tiempo total

de

capacitación

Fecha programada Evaluación de aprendizaje

Solicitar a los usuarios la carga

de eventos viales al sistemaMicrosoft Outlook 4 12 0.20 0.30 4.30 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Atender solicitudes de

modificaciones de ubicación de

usuarios

Sistema de SV Meta 4 6 40 0.67 1.00 7.00 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Supervisar la correcta carga de

eventos al sistemaSistema de SV Meta 4 5 20 0.33 0.50 5.50 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Asesorar al usuario responsable Sistema de SV Meta 4 4 20 0.33 0.50 4.50 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Solicitar al usuario responsable la

correcciónMicrosoft Outlook 3 5 0.08 0.13 3.13 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Asegurar la carga completa y

correcta de eventos viales en

sistema Meta 4

Sistema de SV Meta 4 2.5 5 0.08 0.13 2.63 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Solicitar carga de eventos

faltantes o corregir erroresMicrosoft Outlook 3.5 5 0.08 0.13 3.63 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Extraer reportes de eventos

viales del sistemaSistema de SV Meta 4 3.5 18 0.30 0.45 3.95 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Conjuntar y preparar reportes

para análisisMicrosoft Excel 2 16 0.27 0.40 2.40 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Analizar reporte conjunto de

eventos vialesMicrosoft Excel 3 25 0.42 0.63 3.63 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Comparar eventos viales contra

las metas y determinar variaciónMicrosoft Excel 3 9 0.15 0.23 3.23 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Identificar áreas de oportunidad Microsoft Excel 2.5 10 0.17 0.25 2.75 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Preparar reporte de planes de

acciónMicrosoft Excel/Power Point 2 27 0.45 0.68 2.68 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Elaboración de reporte final

ejecutivoMicrosoft Excel/Power Point 3 41 0.68 1.03 4.03 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Solicitar pagares de eventos

viales a supervisoresMicrosoft Outlook 0.5 16 0.27 0.40 0.90 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Revisar pagares NA 2.5 57 0.95 1.43 3.93 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Devolver pagare para corrección

en caso que haya erroresNA 1 26 0.43 0.65 1.65 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Asesorar al supervisor para la

correcciónNA 4 24 0.40 0.60 4.60 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Ordenar pagares por zona NA 0.5 32 0.53 0.80 1.30 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Capturar pagares en archivo de

ExcelMicrosoft Excel 1.5 175 2.92 4.38 5.88 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Enviar pagares y archivo a

contabilidad para su

procesamiento

Microsoft Outlook 0.5 32 0.53 0.80 1.30 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Solicitar información de

accidentes graves a supervisoresMicrosoft Outlook 0.5 5 0.08 0.13 0.63 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Evaluar información Microsoft Excel/Power Point 3 45 0.75 1.13 4.13 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Determinar las causas del

accidenteNA 5 56 0.93 1.40 6.40 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Determinar la culpabilidad del

conductor o de un terceroNA 2 25 0.42 0.63 2.63 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Elaboración de reporte final

ejecutivoMicrosoft Excel/Power Point 2 47 0.78 1.18 3.18 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Dar seguimiento al cobro de

daños y salud física de afectadosNA 2 23 0.38 0.58 2.58 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Ad

min

istr

ació

n y

co

ntr

ol d

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ob

ros p

or

accid

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tes

Re

po

rte

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ció

n d

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gu

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ad

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l M

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ció

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sta

dís

tica

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e s

eg

urid

ad

via

l

104

Tabla 41. Esquema de plan de capacitación de administrativo de seguridad vial parte II.

Fuente propia.

Para el puesto de Administrativo de Gestoría se presenta el siguiente programa de

capacitación:

Actividad Subactividad Herramienta informárica a Utilizar

Tiempo de

instrucción

(hrs)

Tiempo de

ejecución

Tiempo de

ejecución

Hr

Tiempo de

práctica

Tiempo total

de

capacitación

Fecha programada Evaluación de aprendizaje

Determinar el tema del boletín NA 0.5 4 0.07 0.10 0.60 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Buscar información referente al

temaInternet Explorer 0.5 47 0.78 1.18 1.68 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Clasificar y seleccionar la

información relevanteMicrosoft Power Point 0.5 21 0.35 0.53 1.03 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Dar forma atractiva para los

conductores a la información Microsoft Power Point 1 19 0.32 0.48 1.48 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Elaborar el boletín de seguridad

vialMicrosoft Power Point 1 26 0.43 0.65 1.65 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Enviar el boletín a supervisores y

jefes de zona para su difusiónMicrosoft Outlook 0.5 8 0.13 0.20 0.70 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Dar seguimiento a la difusión del

boletínNA 0.5 17 0.28 0.43 0.93 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Solicitar información de altas de

personal nuevoMicrosoft Outlook 0.5 6 0.10 0.15 0.65 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Clasificar conductores nuevos

dados de altaMicrosoft Excel 2 67 1.12 1.68 3.68 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Clasificar por zona geográfica los

conductoresMicrosoft Excel 3 45 0.75 1.13 4.13 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Realizar logística de los cursos a

impartirNA 3.5 105 1.75 2.63 6.13 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Elaborar una matriz de cursos a

impartirMicrosoft Excel 3 46 0.77 1.15 4.15 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Asignar un instructor para cada

cede Microsoft Excel 1 97 1.62 2.43 3.43 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Notificar a todos los involucrados

de la programación de los cursosMicrosoft Outlook 0.5 15 0.25 0.38 0.88 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Ela

bo

ració

n y

difu

sió

n d

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ole

tin

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ara

evita

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ma

ció

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r p

rofe

sio

na

l

105

Tabla 42. Esquema de plan de capacitación de administrativo de gestoría parte I. Fuente

propia.

Actividad Subactividad Herramienta informárica a Utilizar

Tiempo de

instrucción

(hrs)

Tiempo de

ejecución

Tiempo de

ejecución

Hr

Tiempo de

práctica

Tiempo total

de

capacitación

Fecha programada Evaluación de aprendizaje

Solicitar tramite requerido a

supervisor correspondienteMicrosoft Outlook 0.5 7 0.12 0.18 0.68 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Enviar documentación necesaria

para el tramiteMicrosoft Outlook 1 15 0.25 0.38 1.38 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Recibir tramite realizado NA 0.5 6 0.10 0.15 0.65 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Revisar tramite NA 1 13 0.22 0.33 1.33 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Realizar actualizaciones

correspondientes en base de

datos

Microsoft Excel 0.5 19 0.32 0.48 0.98 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Archivar en documentación del

vehículo en cuestiónNA 1 14 0.23 0.35 1.35 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Preparar documentación para

tramite a realizarNA 1 37 0.62 0.93 1.93 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Acudir a la dependencia

correspondiente a elaborar

tramite

NA 1.5 60 1.00 1.50 3.00 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Realizar tramite en la

dependenciaNA 3 210 3.50 5.25 8.25 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Revisar tramite NA 0.5 5 0.08 0.13 0.63 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Realizar actualizaciones

correspondientes en base de

datos

Microsoft Excel 0.5 19 0.32 0.48 0.98 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Archivar en documentación del

vehículo en cuestiónNA 0.5 14 0.23 0.35 0.85 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Recibir lista de vehículos

obsoletosMicrosoft Outlook 0.5 3 0.05 0.08 0.58 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Revisar Documentación de

vehículosNA 2 135 2.25 3.38 5.38 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Solicitar documentación faltante a

supervisor correspondienteMicrosoft Outlook 1 25 0.42 0.63 1.63 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Dar de baja las placas

vehiculares en su entidad

correspondiente enviarlas a sus

entidades

Microsoft Excel 3 360 6.00 9.00 12.00 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Elaborar una lista de vehículos a

subastar con documentación

completa

Microsoft Excel 2 65 1.08 1.63 3.63 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Programar la subasta Microsoft Excel 1 5 0.08 0.13 1.13 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Preparar documentación de

vehículos a subastar para su

entrega

NA 3 360 6.00 9.00 12.00 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Asistir a la subasta y entregar

documentos de vehículos a

subastar al taller central

NA 6 360 6.00 9.00 15.00 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Elaborar reporte de vehículos

vendidos y estadísticas de ventasMicrosoft Excel 3 56 0.93 1.40 4.40 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Capturar datos de compradores y

vehículos vendidos para

facturación de unidades

Microsoft Excel 3 134 2.23 3.35 6.35 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Dar seguimiento a entrega de

unidades y documentación

completa con acuses de recibo

Microsoft Excel 1 65 1.08 1.63 2.63 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Co

ord

ina

ció

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Co

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asta

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ícu

los o

bso

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s

106

Tabla 43. Esquema de plan de capacitación de administrativo de gestoría parte II. Fuente

propia.

Para el puesto de Administrativo de Máximo se presenta el siguiente programa de capacitación:

Actividad Subactividad Herramienta informárica a Utilizar

Tiempo de

instrucción

(hrs)

Tiempo de

ejecución

Tiempo de

ejecución

Hr

Tiempo de

práctica

Tiempo total

de

capacitación

Fecha programada Evaluación de aprendizaje

Recibir petición de

documentación de supervisoresMicrosoft Outlook 0.5 2 0.03 0.05 0.55 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Priorizar solicitudes por tipo de

tramiteNA 0.5 7 0.12 0.18 0.68 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Preparar documentos solicitados NA 0.5 20 0.33 0.50 1.00 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Sacar duplicado de documentos

(copias respaldo) NA 0.5 30 0.50 0.75 1.25 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Registrar documentos, destino y

responsable en archivo ExcelNA 0.5 17 0.28 0.43 0.93 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Empacar documentos para envío NA 0.5 12 0.20 0.30 0.80 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Llevar documentos a entrega a

estafetaNA 0.5 40 0.67 1.00 1.50 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Dar seguimiento a la recepción

de documentos en destinoMicrosoft Outlook 0.5 6 0.10 0.15 0.65 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Dar seguimiento a la devolución

de documentosMicrosoft Outlook/Microsoft Excel 1 35 0.58 0.88 1.88 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Registrar la recepción de

documentosMicrosoft Excel 0.5 39 0.65 0.98 1.48 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Recibir información de vehículos

robados Microsoft Outlook 0.5 3 0.05 0.08 0.58 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Registrar datos vehículo en

formato Excel y versión de

hechos

Microsoft Excel 2 6 0.10 0.15 2.15 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Enviar documentos a supervisor

para levantar actasNA 0.5 50 0.83 1.25 1.75 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Dar seguimiento al reporte de

robo en sistema REPUVEInternet Explorer 0.5 5 0.08 0.13 0.63 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Registrar y mantener actualizado

el archivo en ExcelMicrosoft Excel 0.5 5 0.08 0.13 0.63 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Pro

po

rcio

na

r se

rvic

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me

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ció

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niv

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tro

l y s

eg

uim

ien

to d

e v

eh

ícu

los

rob

ad

os

107

Tabla 44. Esquema de plan de capacitación de administrativo de Máximo parte I. Fuente

propia.

Actividad Subactividad Herramienta informárica a Utilizar

Tiempo de

instrucción

(hrs)

Tiempo de

ejecución

Tiempo de

ejecución

Hr

Tiempo de

práctica

Tiempo total

de

capacitación

Fecha programada Evaluación de aprendizaje

Solicitar a los usuarios la carga

de datos indicadores al sistemaMáximo 1 8 0.13 0.20 1.20 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Atender solicitudes de

modificaciones de ubicación de

usuarios

Máximo 3 150 2.50 3.75 6.75 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Supervisar la correcta carga de

datos al sistemaMáximo 3 54 0.90 1.35 4.35 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Asesorar al usuario responsable Máximo 4 26 0.43 0.65 4.65 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Solicitar al usuario responsable la

correcciónMáximo 0.5 10 0.17 0.25 0.75 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Pro

po

rcio

na

r

se

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e

ase

so

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a

usu

ario

s d

el

sis

tem

a

Má

xim

o.

Dominar el sistema a un nivel de

nivel de usuarioMáximo 2 NA NA 2.00 2.00 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Asegurar la carga completa y

correcta de cargas de

combustible en sistema Máximo

Máximo 2.5 25 0.42 0.63 3.13 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Solicitar cargas de combustible

faltantes o corregir erroresMáximo 3 40 0.67 1.00 4.00 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Extraer reportes de carga de

combustible del sistemaMáximo 1.5 33 0.55 0.83 2.33 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Conjuntar y preparar reportes

para análisisMicrosoft Excel 2.5 26 0.43 0.65 3.15 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Analizar rendimientos de

combustible de cada vehículoMicrosoft Excel 3 47 0.78 1.18 4.18 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Comparar rendimientos reales

contra rendimientos meta y

determinar variación

Microsoft Excel 2 25 0.42 0.63 2.63 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Identificar áreas de oportunidad Microsoft Excel 2.5 20 0.33 0.50 3.00 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Preparar reporte de planes de

acciónMicrosoft Excel 2 45 0.75 1.13 3.13 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Elaboración de reporte final de

rendimiento de combustibleMicrosoft Excel 2 20 0.33 0.50 2.50 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Asegurar la carga completa y

correcta de rutas por vehículo en

sistema Máximo

Máximo 2.5 25 0.42 0.63 3.13 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Solicitar cargas de rutas o

faltantes o corregir erroresMáximo 3 40 0.67 1.00 4.00 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Extraer reportes de Ruta por

vehículo del sistemaMáximo 1.5 33 0.55 0.83 2.33 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Conjuntar y preparar reportes

para análisisMicrosoft Excel 2.5 26 0.43 0.65 3.15 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Analizar rutas de cada vehículo Microsoft Excel 3 47 0.78 1.18 4.18 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Comparar rutas actuales contra

rutas del reporte anterior y

determinar variación

Microsoft Excel 2 25 0.42 0.63 2.63 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Identificar cambios de ruta Microsoft Excel 2.5 20 0.33 0.50 3.00 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Verificar cambios en rutas Microsoft Excel 2 45 0.75 1.13 3.13 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Elaboración de reporte final de

rutas por vehículosMicrosoft Excel 2 20 0.33 0.50 2.50 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Ad

min

istr

ació

n d

el sis

tem

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ora

ció

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na

ció

n d

e r

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s

108

Tabla 45. Esquema de plan de capacitación de administrativo de Máximo parte II. Fuente

propia.

Para el puesto de Coordinador de capacitación se presenta el siguiente programa de

capacitación:

Actividad Subactividad Herramienta informárica a Utilizar

Tiempo de

instrucción

(hrs)

Tiempo de

ejecución

Tiempo de

ejecución

Hr

Tiempo de

práctica

Tiempo total

de

capacitación

Fecha programada Evaluación de aprendizaje

Asegurar la carga completa y

correcta de refacciones utilizadas

en sistema Máximo

Máximo 2.5 25 0.42 0.63 3.13 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Solicitar cargas de rutas o

faltantes o corregir erroresMáximo 3 40 0.67 1.00 4.00 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Extraer reportes de refacciones

por vehículo del sistemaMáximo 1.5 33 0.55 0.83 2.33 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Conjuntar y preparar reportes

para análisisMicrosoft Excel 2.5 26 0.43 0.65 3.15 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Analizar refacciones utilizadas de

cada vehículoMicrosoft Excel 3 47 0.78 1.18 4.18 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Comparar costo de refacciones

utilizadas comparar contra

presupuesto y determinar

variación

Microsoft Excel 2 25 0.42 0.63 2.63 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Identificar variaciones en

presupuesto de refaccionesMicrosoft Excel 2.5 20 0.33 0.50 3.00 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Preparar reporte de planes de

acciónMicrosoft Excel 2 45 0.75 1.13 3.13 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Elaboración de reporte final de

rutas por vehículosMicrosoft Excel 2 20 0.33 0.50 2.50 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Recibir solicitudes de reportes

personalizados del jefe de zonaMáximo 0.5 5 0.08 0.13 0.63 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Elaborar reporte o presentación

personalizadoMáximo 1 130 2.17 3.25 4.25 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Enviar reporte o presentación

personalizadosMáximo 0.5 5 0.08 0.13 0.63 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Ela

bo

ració

n d

e r

ep

ort

es d

e r

efa

ccio

ne

sP

rop

orc

ion

ar

se

rvic

io d

e

info

rma

ció

n a

su

zo

na

109

Tabla 46. Esquema de plan de capacitación de administrativo de coordinador de

capacitación. Fuente propia.

Para el puesto de Asistente de Gerencia se presenta el siguiente programa de capacitación:

Actividad Subactividad Herramienta informárica a Utilizar

Tiempo de

instrucción

(hrs)

Tiempo de

ejecución

Tiempo de

ejecución

Hr

Tiempo de

práctica

Tiempo total

de

capacitación

Fecha programada Evaluación de aprendizaje

Recopilar información de ventas

mensualesMicrosoft Outlook/Microsoft Excel 1.5 38 0.63 0.95 2.45 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Extraer reporte de kilómetros

recorridos por vehículos del

sistema Máximo

Máximo 1.5 20 0.33 0.50 2.00 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Extraer reporte de costo por

kilometro recorrido por vehículoMáximo 1.5 20 0.33 0.50 2.00 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Conjuntar reportes de kilometro y

costos con las ventas mensualesMicrosoft Excel 2 46 0.77 1.15 3.15 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIOEfectuar cálculos de rentabilidad

por rutasMicrosoft Excel 4 55 0.92 1.38 5.38 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

Analizar rentabilidad actual contra

la del mes anteriorMicrosoft Excel 3 38 0.63 0.95 3.95 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Identificar áreas de oportunidad Microsoft Excel 3 26 0.43 0.65 3.65 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Preparar reporte de planes de

acciónMicrosoft Excel/Power Point 2 48 0.80 1.20 3.20 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Elaboración de reporte final

ejecutivoMicrosoft Excel/Power Point 3 56 0.93 1.40 4.40 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Solicitar información de cursos

disponiblesMicrosoft Outlook/Microsoft Excel 0.5 7 0.12 0.18 0.68 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Clasificar cursos por categorías

de personalMicrosoft Excel 2 46 0.77 1.15 3.15 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIODeterminar el personal a enviar a

cada cursoMicrosoft Excel 3 196 3.27 4.90 7.90 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO Programar fechas de cursos de

acuerdo a lo establecido por el

dpto. de desarrollo

Microsoft Excel 2 68 1.13 1.70 3.70 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Elaborar una matriz de

capacitación de todo el personalMicrosoft Excel 4 358 5.97 8.95 12.95 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Dar seguimiento y cumplir al

menos 2 cursos por año para

cada colaborador

Microsoft Excel 1 35 0.58 0.88 1.88 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIOPro

gra

ma

ció

n d

e c

urs

os p

ara

el p

ers

on

al d

el

de

pa

rta

me

nto

Ela

bo

ració

n d

e r

ep

ort

es d

e r

en

tab

ilid

ad

de

ru

tas

110

Tabla 47. Esquema de plan de capacitación de asistente de gerencia. Fuente propia.

Los programas anteriormente propuestos incluyen en máximo detalle por actividad y

responsabilidad además de los elementos vitales mencionados al introducir esta sección.

Estos programas de capacitación diseñados para cada posición incluyen un tiempo

programado de instrucción el cual está en función directa con la complejidad de las

operaciones administrativas a ejecutar. Además en éstos se contempla un tiempo de práctica

del aprendizaje así como una evaluación de lo aprendido y su retroalimentación respectiva.

Después de ver al máximo detalle los programas de capacitación propuestos, se procede a

presentar un resumen ejecutivo de éstos en donde se presenta la información más relevante

para poder introducir a la propuesta de programas de capacitación detallados. El resumen

ejecutivo se presente a continuación.

Actividad Subactividad Herramienta informárica a Utilizar

Tiempo de

instrucción

(hrs)

Tiempo de

ejecución

Tiempo de

ejecución

Hr

Tiempo de

práctica

Tiempo total

de

capacitación

Fecha programada Evaluación de aprendizaje

Recibir incidencias del personalMicrosoft Outlook/Microsoft Excel 0.5 5 0.08 0.13 0.63 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Revisar incidencias Microsoft Excel 2 37 0.62 0.93 2.93 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Notificar y asesorar al

responsableMicrosoft Outlook 3 20 0.33 0.50 3.50 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Solicitar corrección Microsoft Outlook 0.5 5 0.08 0.13 0.63 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Capturar incidencias Kronos 5 235 3.92 5.88 10.88 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Archivar incidencias NA 1 32 0.53 0.80 1.80 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Asis

ten

cia

al

Ge

ren

te

Na

cio

na

l.

Dominar el área para asistir en lo

que requiera el gerente nacinal

de vehículos

Microsoft Outlook/Microsoft Excel 2 NA NA 2.00 2.00 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Recibir archivo de Excel de

vehículos robadosMicrosoft Outlook/Microsoft Excel 0.5 3 0.05 0.08 0.58 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Actualizar formato de reporte de

vehículos robadosMicrosoft Excel 1 35 0.58 0.88 1.88 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Elaborar reporte de vehículos

robados en Power PointMicrosoft Excel/Power Point 2 48 0.80 1.20 3.20 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Recibir solicitudes de pago a

proveedoresMicrosoft Outlook/Microsoft Excel 0.5 5 0.08 0.13 0.63 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Solicitar la aprobación de pago al

Gerente de vehículosMicrosoft Outlook 1 12 0.20 0.30 1.30 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Efectuar el pago electrónico en

OracleOracle 8 49 0.82 1.23 9.23 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Archivar comprobante de

autorización y pagoNA 0.5 17 0.28 0.43 0.93 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Notificar el pago al solicitante Microsoft Outlook 0.5 5 0.08 0.13 0.63 DD/MM/AAAA

SATISFACTORIO/

NO

SATISFACTORIO

Ad

min

istr

ació

n d

e n

óm

ina

Re

po

rte

de

ve

híc

ulo

s

rob

ad

os

Ad

min

istr

ació

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iste

ma

Ora

cle

pa

ra

pa

go

a p

rove

ed

ore

s

111

Puesto Responsabilidades

Tiempo de capacitación

(Hr)

Total de

horas Dias

Administración de presupuesto vs.

Gastos. 32

Asesoria de operación de sistema

máximo a administrativos. 4

Asistencia al subgerente de

vehículos. 2

Elaboración de reportes

ejecutivos. 22

Administración de reportes de

información de sistema. 27

Coordinación de juntas de equipo. 24

Administración de presupuesto vs.

Gastos. 32

Elaboración de reportes

ejecutivos. 22

Administración de reportes de

información de sistema. 27

Asistencia al subgerente de

vehículos 2

Coordinación de juntas de equipo. 24

Administración de sistema de

seguridad vial Meta 4. 24

Elaboración de reportes de

estadísticas de seguridad vial. 29

Administración y control de cobros

por accidentes. 20

Reporte y seguimiento a

accidentes graves. 20

Programación del Manual del

conductor profesional. 23

Elaboración y difusión de boletines

para evitar accidentes. 8

Administración de sistema de

segurida vial Meta 4. 24

Elaboración de reportes de

estadísticas de seguridad vial. 29

Administración y control de cobros

por accidentes. 20

Reporte y seguimiento a

accidentes graves. 20

Programación del Manual del

conductor profesional 23

Elaboración y difusión de boletines

para evitar accidentes. 8

14

13

15

15Auxiliar de Seguridad Vial 123

Administrativo Analista 111

Auxiliar de

Administrativo Analista107

Seguridad Vial 123

112

Tabla 48. Resumen ejecutivo de esquemas de capacitación por puestos. Fuente propia

4.3 Propuesta de simplificación administrativa

Una vez que se ha diseñado parte de la propuesta del presente proyecto la cual contempla la

estructuración de las descripciones de puesto, para determinar el personal ideal para cada

posición, y el diseño de un programa de capacitación, para garantizar la correcta ejecución de

sus actividades, se continua con el siguiente paso que consiste en simplificar la tarea

administrativa dentro de la gerencia de vehículos.

4.3.1 Determinación del personal mínimo necesario

En el diagnóstico realizado previamente al presente capítulo se visualizó una gran área de

oportunidad en cuanto al tiempo de operación se refiere y en cuanto a la distribución de

Puesto Responsabilidades

Tiempo de capacitación

(Hr)

Total de

horas Dias

Coordinación de tramites de

gestoría a nivel nacional. 6

Realización de tramites de

gestoria en la zona metropolitana. 16

Coordinación de subastas de

vehículos obsoletos. 65

Proporcionar servicio de

documentación a nivel nacional. 11

Control y seguimiento de vehículos

robados. 6

Coordinación de tramites de

gestoría a nivel nacional. 6

Realización de tramites de

gestoria en la zona metropolitana. 16

Coordinación de subastas de

vehículos obsoletos. 65

Proporcinar servicio de

documentación a nivel nacional. 11

Control y seguimiento de vehículos

robados. 6

Administración del sistema

Máximo. 18

Proporcionar servicio de asesoria

a usuarios del sistema Máximo. 2

Elaboración de reportes de

combustibles. 28

Elaboración de reportes de

asignación de rutas. 28

Elaboración de reportes de

refacciones. 28

Proporcionar servicio de

información a su zona. 6

Elaboración de reportes de

rentabilidad de rutas. 30

Programación de cursos para el

personal del departamento. 30

Administración de nómina. 20

Asistencia al Gerente Nacional. 2

Reporte de vehículos robados. 6

Administración de sistema Oracle

para pago a proveedores. 13

14

8

5

13

13

Administrativo de máximo 109

Administración de

capacitación60

Asistente de Gerencia 41

Gestoría 103

Auxiliar Gestoría 103

113

actividades entre los puestos. Lo anterior denota la necesidad de aplicar las técnicas de

ingeniería de métodos y medición del trabajo para poder determinar y en su caso desarrollar

una propuesta que minimice la tarea administrativa que actualmente predomina en las

actividades de cada puesto de la gerencia de vehículos.

Es necesario citar nuevamente la tabla 33 de tiempo de ejecución efectivo para analizarla con

un mayor detalle y con el enfoque de proponer la minimización administrativa.

Tabla 49. Tiempo de ejecución efectivo. Fuente propia

El primer punto a mencionar se puede observar que la posición de administración de

capacitación presenta un tiempo de ejecución efectivo de 1%, lo cual indica que no es

necesario que una persona se encargue de estas actividades y responsabilidades. En segundo

lugar se tiene la posición de auxiliar de administrativo analista la cual presenta un nivel de

ocupación del 15%, por lo que al igual a la posición anteriormente mencionada deja en duda la

necesidad de un colaborador para su ocupación.

Como segundo término, sabiendo de la existencia de personal de apoyo en los puestos

administrativo de seguridad vial, administrativo analista y administrativo de gestoría, se analiza

el tiempo efectivo por turno en conjunto de ambas posiciones para determinar el tiempo real

visualizado como puesto único, es decir, sin auxiliar. Los resultados se presentan en la

siguiente tabla.

PuestoTiempo total de

ejecución (min)

Tiempo

ocupacional diario

(hrs)

Horas por turno% tiempo efectivo

por turno

Administración de capacitación 1057 0.1 9 1%

Auxiliar de Administrativo Analista 1124 1.35 9 15%

Seguridad Vial 1339 2 9 22%

Auxiliar de Seguridad Vial 1339 2 9 22%

Asistente de Gerencia 628 2.117 9 24%

Administrativo analista 1199 2.35 9 26%

Gestoría 2264 3.267 9 36%

Auxiliar Gestoría 2264 3.267 9 36%

Administrativo de máximo zona 1 1303 3.6 9 40%

Administrativo de máximo zona 2 1303 3.6 9 40%

Administrativo de máximo zona 3 1303 3.6 9 40%

Administrativo de máximo zona 4 1303 3.6 9 40%

Administrativo de máximo zona 5 1303 3.6 9 40%

PuestoTiempo total de

ejecución (min)

Tiempo

ocupacional

diario (hrs)

Suplementos

(hrs)

Tiempo

estándar (hrs)

Tiempo total

por puestoHoras por turno

% tiempo

efectivo por

turno

Seguridad Vial 1339 2.00 0.30 2.60

Auxiliar de Seguridad Vial 1339 2.00 0.30 2.60

Administrativo analista 1199 2.35 0.35 3.18

Auxiliar de Administrativo Analista 1124 1.35 0.20 1.62

Gestoría 2264 3.27 0.49 4.87

Auxiliar Gestoría 2264 3.27 0.49 4.87

19.74 117.00 43%

58%

53%

108%

5.20

4.80

9.74

9

9

9

114

Tabla 50. Tiempo por puestos de posiciones con auxiliar. Fuente propia.

Dado que el único puesto que sobrepasa el 100% es el de Gestoría es el único que justifica

tener un auxiliar, por otro lado el puesto de seguridad vial que presenta un tiempo total efectivo

de 58% y el de administrativo analista que presenta un 53% de tiempo total efectivo no

justifican tener un auxiliar.

Por lo anterior es justificable enfocarnos primeramente en analizar detalladamente los puestos

de seguridad vial y administrativo analista para poder determinar la posibilidad de proponer un

sistema que pueda soportar la totalidad de actividades y responsabilidades que estos puestos

demandan con solo una persona por posición.

El puesto de seguridad vial presenta las siguientes actividades contemplando ambas

posiciones:

Tabla 51. Actividades del puesto de seguridad vial conjunta. Fuente propia.

En este caso se puede observar claramente que ambas posiciones presentan exactamente las

mismas actividades, es decir, ambas posiciones tienen todas sus actividades en común, y

debido al análisis previo de tiempos de ejecución efectivo, se concluye que para este puesto se

propone que sea solo una persona quien realice la totalidad de actividades y responsabilidades

que éste demanda.

Resumiendo así la siguiente tabla:

Puesto Responsabilidades PeriodicidadTiempo de

ejecución

Factor de

periodicidad

Tiempo

ocupacional

diario

Horas de

ocupación

Administración de sistema de

seguridad vial Meta 4.Diario 97 1 97 1.62

Elaboración de reportes de

estadísticas de seguridad vial.Semanal 156 0.2 31.2 0.52

Administración y control de

cobros por accidentes.Semanal 362 0.2 72.4 1.21

Reporte y seguimiento a

accidentes graves.Semanal 201 0.2 40.2 0.67

Programación del Manual del

conductor profesional.Semanal 381 0.2 76.2 1.27

Elaboración y difusión de

boletines para evitar

accidentes.

Semanal 142 0.2 28.4 0.47

Administración de sistema de

segurida vial Meta 4.Diario 97 1 97 1.62

Elaboración de reportes de

estadísticas de seguridad vial.Semanal 156 0.2 31.2 0.52

Administración y control de

cobros por accidentes.Semanal 362 0.2 72.4 1.21

Reporte y seguimiento a

accidentes graves.Semanal 201 0.2 40.2 0.67

Programación del Manual del

conductor profesionalSemanal 381 0.2 76.2 1.27

Elaboración y difusión de

boletines para evitar

accidentes.

Semanal 142 0.2 28.4 0.47

Seguridad Vial

Auxiliar de Seguridad Vial

115

Tabla 52. Propuesta de simplificación del puesto de seguridad vial. Fuente propia.

En el caso del puesto de administrativo analista se tienen las siguientes actividades en ambas

posiciones que conforman este puesto.

Tabla 53. Actividades del puesto de administrativo analista en conjunto. Fuente propia.

Realizando una comparación de actividades existentes entre ambas posiciones se concluye

que prácticamente todas son las mismas a excepción de la actividad que solo se presenta en la

posición de administrativo analista que es la de dar asesoría de operación de sistema máximo

a administrativos.

Adicional a lo anterior, al haber hecho el análisis de tiempo total efectivo por turno de ambas

posiciones en conjunto y como resultado haber obtenido un total del 53% de tiempo efectivo se

propone, de igual manera que en el análisis del puesto de seguridad vial, que solo se opere

este puesto por una persona y eliminar la posición de auxiliar.

La siguiente tabla muestra cómo quedarían las actividades del puesto en una sola posición

para el puesto de administrativo analista.

Puesto Responsabilidades PeriodicidadTiempo de

ejecución

Factor de

periodicidad

Tiempo

ocupacional

diario

Horas de

ocupación

Administración de sistema de

seguridad vial Meta 4.Diario 97 1 97 1.62

Elaboración de reportes de

estadísticas de seguridad vial.Semanal 156 0.2 31.2 0.52

Administración y control de

cobros por accidentes.Semanal 362 0.2 72.4 1.21

Reporte y seguimiento a

accidentes graves.Semanal 201 0.2 40.2 0.67

Programación del Manual del

conductor profesional.Semanal 381 0.2 76.2 1.27

Elaboración y difusión de

boletines para evitar

accidentes.

Semanal 142 0.2 28.4 0.47

Seguridad Vial

Puesto Responsabilidades PeriodicidadTiempo de

ejecución

Factor de

periodicidad

Tiempo

ocupacional

diario

Horas de

ocupación

Administración de presupuesto

vs. Gastos.Mensual 324 0.05 16.2 0.27

Asesoria de operación de

sistema máximo a

administrativos.

Diario 75 1 75 1.25

Asistencia al subgerente de

vehículos.Diario 120 1 120 2.00

Elaboración de reportes

ejecutivos.Mensual 205 0.05 10.25 0.17

Administración de reportes de

información de sistema.Semanal 177 0.2 35.4 0.59

Coordinación de juntas de

equipo.Mensual 298 0.05 14.9 0.25

Administración de presupuesto

vs. Gastos.Mensual 324 0.05 16.2 0.27

Elaboración de reportes

ejecutivos.Mensual 205 0.05 10.25 0.17

Administración de reportes de

información de sistema.Semanal 177 0.2 35.4 0.59

Asistencia al subgerente de

vehículosDiario 120 1 120 2.00

Coordinación de juntas de

equipo.Mensual 298 0.05 14.9 0.25

Administrativo Analista

Auxiliar de

Administrativo Analista

116

Tabla 54. Propuesta de simplificación del puesto de administrativo analista. Fuente

propia.

En vista de que el puesto de administración de capacitación presenta únicamente un 1% de

tiempo total efectivo, las actividades que se realizan en éste se pueden distribuir en otros

puestos para que así se pueda reducir otro administrativo en la gerencia. La distribución se

realiza tomando el criterio del mínimo tiempo efectivo por turno, es decir, se asignan las

actividades al puesto que menos tiempo efectivo por turno presenta.

Las actividades de este puesto se presentan a continuación:

Tabla 55. Actividades del puesto de administración de capacitación. Fuente propia.

Tomando como segundo criterio el criterio de similitud de actividades, con el objetivo de no

generar conflictos en la habilidad del personal de la gerencia y a causa de introducir

actividades que no se relacionen de manera directa con sus actividades cotidianas estas

actividades se distribuyen entre los puestos de administrativo analista y administrativo de

seguridad vial de la siguiente manera:

Tabla 56. Reasignación de actividades del puesto de administración de capacitación.

Fuente propia.

Hasta este momento se han ajustado los puestos de administrativo analista y su auxiliar,

administrativo de seguridad vial y su auxiliar, y administración de capacitación; a manera de

reducir de estas cinco posiciones a solo dos, sin afectar la operación ni saturar de

responsabilidades al personal.

Puesto Responsabilidades PeriodicidadTiempo de

ejecución

Factor de

periodicidad

Tiempo

ocupacional

diario

Horas de

ocupación

Administración de presupuesto

vs. Gastos.Mensual 324 0.05 16.2 0.27

Asesoria de operación de

sistema máximo a

administrativos.

Diario 75 1 75 1.25

Asistencia al subgerente de

vehículos.Diario 120 1 120 2.00

Elaboración de reportes

ejecutivos.Mensual 205 0.05 10.25 0.17

Administración de reportes de

información de sistema.Semanal 177 0.2 35.4 0.59

Coordinación de juntas de

equipo.Mensual 298 0.05 14.9 0.25

Administrativo Analista

Puesto Responsabilidades PeriodicidadTiempo de

ejecución

Factor de

periodicidad

Tiempo

ocupacional

diario

Horas de

ocupación

Elaboración de reportes de

rentabilidad de rutas.Mensual 347 0.05 17.35 0.29

Programación de cursos para

el personal del departamento.Mensual 710 0.05 35.5 0.59

Administración de

capacitación

Puesto Responsabilidades PeriodicidadTiempo de

ejecución

Factor de

periodicidad

Tiempo

ocupacional

diario

Horas de

ocupaciónNueva asignación

Elaboración de reportes de

rentabilidad de rutas.Mensual 347 0.05 17.35 0.29 Administrativo analista

Programación de cursos para

el personal del departamento.Mensual 710 0.05 35.5 0.59

Administrativo de

seguridad vial

Administración de

capacitación

117

Una vez que se han eliminado tres posiciones en puestos que estaban sobrevalorados en

tiempo con sus actividades, se procede a analizar los puestos de similitud que son los de

administrativo de máximo.

Como se observó en el capítulo anterior los puestos de administrativo de máximo

prácticamente poseen las mismas actividades, por lo que se deduce la similitud de actividades,

además estos puestos presentan un bajo nivel de análisis a diferencia de los puestos de

administrativo de seguridad vial y de administrativo analista, ya que estos puestos son

meramente operativos. Lo anterior no significa que no se requiera que el personal realice

análisis en estos puestos, sino que en comparación con los ya mencionados requieren de

menor tiempo de análisis.

En la siguiente tabla se presentan cómo está actualmente distribuida la carga de

responsabilidades en los administrativos de máximo.

118

Tabla 57. Actividades de los puestos de administrativo de máximo. Fuente propia.

Puesto Responsabilidades PeriodicidadTiempo de

ejecución

Factor de

periodicidad

Tiempo

ocupacional

diario

Horas de

ocupación

Administración del sistema

Máximo.Diario 248 1 248 4.13

Proporcionar servicio de

asesoria a usuarios del

sistema Máximo.

Diario 72 1 72 1.20

Elaboración de reportes de

combustibles.Semanal 281 0.2 56.2 0.94

Elaboración de reportes de

asignación de rutas.Semanal 281 0.2 56.2 0.94

Elaboración de reportes de

refacciones.Semanal 281 0.2 56.2 0.94

Proporcionar servicio de

información a su zona.Diario 140 1 140 2.33

Administración del sistema

MáximoDiario 248 1 248 4.13

Proporcionar servicio de

asesoria a usuarios del

sistema Máximo.

Diario 72 1 72 1.20

Elaboracion de reportes de

combustibles.Semanal 281 0.2 56.2 0.94

Elaboracion de reportes de

asignacion de rutas.Semanal 281 0.2 56.2 0.94

Elaboracion de reportes de

refacciones.Semanal 281 0.2 56.2 0.94

Proporcionar servicio de

información a su zona.Diario 140 1 140 2.33

Administración del sistema

MáximoDiario 248 1 248 4.13

Proporcionar servicio de

asesoria a usuarios del

sistema Máximo.

Diario 72 1 72 1.20

Elaboracion de reportes de

combustibles.Semanal 281 0.2 56.2 0.94

Elaboracion de reportes de

asignacion de rutas.Semanal 281 0.2 56.2 0.94

Elaboracion de reportes de

refacciones.Semanal 281 0.2 56.2 0.94

Proporcionar servicio de

información a su zona.Diario 140 1 140 2.33

Administración del sistema

MáximoDiario 248 1 248 4.13

Proporcionar servicio de

asesoria a usuarios del

sistema Máximo.

Diario 72 1 72 1.20

Elaboracion de reportes de

combustibles.Semanal 281 0.2 56.2 0.94

Elaboracion de reportes de

asignacion de rutas.Semanal 281 0.2 56.2 0.94

Elaboracion de reportes de

refacciones.Semanal 281 0.2 56.2 0.94

Proporcionar servicio de

información a su zona.Diario 140 1 140 2.33

Administración del sistema

MáximoDiario 248 1 248 4.13

Proporcionar servicio de

asesoria a usuarios del

sistema Máximo.

Diario 72 1 72 1.20

Elaboracion de reportes de

combustibles.Semanal 281 0.2 56.2 0.94

Elaboracion de reportes de

asignacion de rutas.Semanal 281 0.2 56.2 0.94

Elaboracion de reportes de

refacciones.Semanal 281 0.2 56.2 0.94

Proporcionar servicio de

información a su zona.Diario 140 1 140 2.33

Administrativo de máximo

zona 1

Administrativo de máximo

zona 2

Administrativo de máximo

zona 3

Administrativo de máximo

zona 4

Administrativo de máximo

zona 5

119

Se observa que prácticamente en todos los puestos de administrativo de máximo se realizan

las mismas actividades, por lo tanto es necesario retomar el dato ya calculado de tiempo

efectivo por turno de estos puestos el cual es de 62%. Con el dato de tiempo efectivo por turno

podemos deducir que es posible proponer la reducción de al menos una persona en estos

puestos quedando de cinco que actualmente operan a solamente cuatro.

Es necesario justificar la propuesta anterior, para lo cual se realizan los siguientes cálculos:

Es necesario resumir los datos de ocupación para todos los puestos de administrativo de

máximo los cuales se presentan en la siguiente tabla:

Tabla 58. Tiempo de ocupación de los puestos de administrativo de máximo. Fuente

propia.

Se pretende distribuir las actividades que se realizan en el puesto de administrativo de máximo

zona 5 entre los administrativos de las zonas 1 a la 4, por lo que se determina un incremento

en tiempo proporcional en cada uno de los puestos de la zona 1 a la 4 la cual represente la

totalidad de tiempo ocupacional de la zona 5, por lo tanto tenemos el siguiente cáclulo:

hrs

El resultado del cálculo anterior son las horas que se deben adicionar a los otros cuatro

puestos de administrativo de máximo, esto debido a la distribución equitativa de las funciones

de esta zona en el resto de los puestos. Los resultados se presentan a continuación:

Tabla 59. Reducción de un puesto de administrativo de máximo. Fuente propia.

Dados los resultados obtenidos en los cálculos se concluye que es totalmente factible la

operación de las 5 zonas con solo 4 puestos de administrativo de máximo.

PuestoTiempo total de

ejecución (min)

Tiempo

ocupacional

diario (hrs)

Suplementos

(hrs)

Tiempo

estándar (hrs)

Horas por

turno

% tiempo

efectivo por

turno

Administrativo de máximo zona 1 1303 3.60 0.54 5.54 9 62%

Administrativo de máximo zona 2 1303 3.60 0.54 5.54 9 62%

Administrativo de máximo zona 3 1303 3.60 0.54 5.54 9 62%

Administrativo de máximo zona 4 1303 3.60 0.54 5.54 9 62%

Administrativo de máximo zona 5 1303 3.60 0.54 5.54 9 62%

PuestoTiempo

estándar (hrs)

Horas por

turno

% tiempo

efectivo por

turno

Proporcion

de zona 5

Tiempo

total

ajustado

% tiempo

efectivo

por turno

Administrativo de máximo zona 1 5.54 9 62% 1.39 6.93 77%

Administrativo de máximo zona 2 5.54 9 62% 1.39 6.93 77%

Administrativo de máximo zona 3 5.54 9 62% 1.39 6.93 77%

Administrativo de máximo zona 4 5.54 9 62% 1.39 6.93 77%

Administrativo de máximo zona 5 5.54 9 62% NA NA NA

120

Todos los ajustes realizados que forman parte de la propuesta de simplificación administrativa

que se realiza para la gerencia de vehículos se presentan en el siguiente resumen ejecutivo

que muestra todos los cambios y sus beneficios son visibles.

1. Eliminación de las posiciones de auxiliar de los puestos de administrativo analista y

administrativo de seguridad vial.

2. Eliminación del puesto de administración de capacitación, distribuyendo sus

actividades entre los puestos de administrativo analista y administrativo de seguridad

vial.

3. Reducción de un puesto de administrativo de máximo.

Dadas las reducciones efectuadas se tiene un nuevo esquema de puestos el cual se presenta

a continuación:

Tabla 60. Resultados de propuesta de simplificación administrativa. Fuente propia.

Al aplicar esta propuesta de simplificación administrativa como consecuencia de la reducción

de cuatro posiciones se tiene un incremento del porcentaje de tiempo total efectivo total de

18%, es decir, además de reducir el gasto en nóminas en estas cuatro posiciones, lo cual

representa $36,000 al mes, se incrementa la ocupación de los puestos prevalecientes.

Sabiendo que en esta propuesta están cuatro personas que ya no podrán pertenecer a la

gerencia de vehículos, se propone su reubicación en alguna otra vacante de igual o mayor

rango dentro de la organización en estudio.

4.4 Propuesta de estructuración

Una vez que se ha generado una propuesta de simplificación administrativa en donde se

reduce el número de posiciones de la gerencia de vehículos de trece a nueve, es pertinente el

reestructurar el organigrama con el que se operará en esta gerencia con el objetivo de no

afectar la operación cotidiana administrativa y para dejar en claro el cómo se trabajará en

adelante.

El organigrama propuesto se muestra a continuación.

PuestoTiempo

estándar (hrs)

Horas por

turno

% tiempo

efectivo por

turno propuesto

% tiempo

efectivo por

turno anterior

diferencia

Seguridad Vial 5.25 9 58% 29% 29%

Asistente de Gerencia 2.79 9 31% 31% 0%

Administrativo analista 4.04 9 45% 35% 10%

Gestoría 4.87 9 54% 54% 0%

Auxiliar Gestoría 4.87 9 54% 54% 0%

Administrativo de máximo zona 1 6.93 9 77% 62% 15%

Administrativo de máximo zona 2 6.93 9 77% 62% 15%

Administrativo de máximo zona 3 6.93 9 77% 62% 15%

Administrativo de máximo zona 4 6.93 9 77% 62% 15%

49.54 81.00 61% 43% 18%

121

Figura 39. Propuesta de organigrama. Fuente propia.

En esta propuesta de organización es muy similar a la que actualmente maneja la gerencia, la

diferencia radica en la reducción del número de personas. Las líneas de autoridad indican que

por encima de todos se encuentra el gerente nacional de vehículos, a quien reportan

directamente el subgerente de vehículos, el supervisor de proyectos y su asistente.

La segunda línea de autoridad la encabeza el subgerente de vehículos a quién reportan

directamente tres puestos los cuales son: el administrativo analista, el administrativo de

seguridad vial y el administrativo de gestoría. Posteriormente se cuenta con un tercer

escalafón el cual encabezan el administrativo analista a quien reportan los 4 administrativos de

máximo y el administrativo de gestoría a quien reporta su auxiliar.

4.5 Plan de desarrollo de carrera

Teniendo ya las descripciones de puestos para evaluar la persona ideal para ocupar un puesto

dentro de la gerencia de vehículos, un plan de programación de capacitación al máximo detalle

con el cual se entrenará al personal que ocupará determinada posición dentro de la gerencia y

habiendo ya determinado el número óptimo de posiciones que se requieren para una correcta

operación de la gerencia lo cual va de la mano con una reestructuración; se procede a diseñar

122

un plan que contribuya al crecimiento del personal de la gerencia y al mismo tiempo lo

mantenga comprometido y entusiasta de pertenecer a la organización, dada una visión de

crecimiento que este plan le proporcionará.

El diseño de un plan de carrera para la gerencia de vehículos generará el compromiso del

personal por medio de una visión de crecimiento, esto propiciará la competencia entre el mismo

personal para ser mejores en sus actividades y por consecuencia se tendrán mejores

resultados en la operación administrativa de la gerencia y sobre todo se minimizará costos de

contratación a causa de la rotación del personal.

Este plan de carrera tiene como principal objetivo la preparación del personal de la gerencia de

vehículos para que puedan ocupar posiciones de escalafón mayor dentro de la misma gerencia

o incluso impulsarlos de manera vertical a otros departamentos de la organización, tomando

como prioridad la consideración de candidatos internos para vacantes de la organización.

Sander, Marcus y Friedland43

marcan trece pasos a ser considerados por el personal para la

nueva ruta de su desarrollo de carrera:

1. Aceptar los nuevos valores del lugar de trabajo mostrando cómo puede usted ayudar a una

compañía a satisfacer sus necesidades básicas.

2. Buscar continuamente nuevas y mejores formas de ser más valioso para su patrón.

3. No se quede atrapado en un vacío de información, es decir entérese de lo que sucede con la

compañía, industria, país y el mundo.

4. No sea reactivo, es decir anticipe los problemas y actividades y alístese.

5. Desarrolle metas significativas de carrera y financieras y planes detallados para alcanzarlas.

6. Evite un estado de negación.

7. Prepárese para su supervivencia en su carrera actual y para aceptar el siguiente puesto o el

siguiente paso en la carrera.

8. Motívese por sus metas, no por el enojo, temor o desesperanza.

9. Ventas de manera enérgica.

10. Mejore su motivación y compromiso.

11. Coloque sus debilidades puntos inadecuados en perspectiva.

12. Comprenda que para sobrevivir y prosperar en el mundo de hoy, su tarea principal es

cambiarse a usted mismo.

13. Los profesionales de Recursos Humanos pueden obtener ventajas de los consejos y de la

dirección profesional, destinada para otra persona.

43

Sander, Marcus y Friedland,(2002), SEVEN Sistema de Evaluación para Vendedores

123

El plan de desarrollo de carrera propuesto se basa principalmente en cuatro factores:

1. Capacitación continua indiscrimada por el nivel del personal.

2. Evaluación periódica del desempeño del personal.

3. Retroalimentación del desempeño del personal.

4. Plan de rotación de puestos periódica a todo el personal de la gerencia.

El primer factor que es la capacitación continua indiscriminada por nivel del personal se debe

considerar como una preparación del personal, esta consiste básicamente en preparar al

personal técnica e intelectualmente para que pueda tener una mayor visión del negocio de la

organización y de su contexto.

Con una preparación basada en la capacitación se busca que el mismo personal busque la

aplicación de las técnicas que se le proporcionarán en los cursos para generar mejoras en sus

actividades y responsabilidades e incluso tenga una mayor visión al solucionar problemas que

surjan en su posición; o aporte a la solución y mejoras de cualquier posición dentro de la

gerencia.

Este factor al mismo tiempo de otorgar beneficios al personal otorga beneficios a la gerencia

dado que ésta obtendrá mejores resultados y llegará con mayor facilidad al logro de sus

objetivos como gerencia y como organización.

La aplicación de este primer factor se presenta como la propuesta de cursos a los cuales se

programarán todos los miembros de la gerencia. El listado de cursos propuestos se presenta a

continuación.

124

Nombre del cursoDuración

(hr)Objetivo del curso

Desarrollo de potencial personal 16Contribuir al fortalecimiento de las capacidades del personal

para poder explotar su potencial al máximo

Taller de redes 16

Proporcionar el conocimiento de manejo de redes como

metodología para administrar procesos en las labores del

colaborador

Empowerment personal 24 Propiciar al personal a potencializar su capacidad de liderazgo

para encaminar a su equipo de trabajo al logro de los objetivos

Aliados para la mejora 16Generar una cultura de trabajo en equipo en los colaboradores

Liderazgo facilitando el cambio 24

Concientizar a los colaboradores que por medio de su

liderazgo pueden generar la cultura de cambio en su equipo de

trabajo

Confianza fortaleciendo las bases 16

Proporcionar técnicas a los líderes para generar un ambiente

de confianza en sus equipos de trabajo sin sacrificar los

resultados

Guiando el desarrollo de otros 24Encaminar a los líderes a propiciar el desarrollo de sus

colaboradores y compañeros de trabajo

Asesoría desarrollando un alto nivel de

desempeño8

Generar en los líderes la cultura de asesoría en los procesos

para con sus colaboradores y así mejorar su desempeño

individual y grupal.

Haciendo la diferencia 16Proporcionar técnicas de desarrollo profesional que apoye a

colaboradores a sobresalir de sus equipos de trabajo

Visión de futuro, aprendizaje y cambio 40

Motivar a los colaboradores a estar en un proceso de

constante aprendizaje y cambio acorde al contexto donde se

desenvuelve

El jefe en grupo 40

Proporcionar a los líderes estrategias y técnicas para poder

ejercer adecuadamente el ejercicio de la jefatura con su equipo

de trabajo

Visión de negocio 32

Ampliar la visión de los colaboradores respecto al concepto de

un negocio para hacer frente a problemas y situaciones que se

le presenten en su día a día

Gestión de procesos administrativos 40Proporcionar al colaborador los principios de administración

aplicados a sus labores administrativas

125

Tabla 61. Propuesta de cursos a programar para todo el personal. Fuente propia.

El criterio para determinar quién asistirá a qué curso se deberá determinar por medio de la

evaluación de desempeño, tomando como principales criterios las áreas de oportunidad u

oportunidades de mejora que el personal presente y las fortalezas y potencias que se detecten

en el personal o buen que pueda seguir desarrollando o complementar.

Adicional a los cursos organizacionales que deberán tomar los integrantes de la gerencia de

vehículos se les deberá incitar y apoyar en la medida de lo posible a seguir desarrollándose de

Nombre del cursoDuración

(hr)Objetivo del curso

Selección por competencias 32

Proporcionar a los líderes la técnica especifica de selección

por competencias para ser aplicada a su equipo de trabajo y

así fortalecer el desarrollo de los colaboradores

Relaciones laborales 40

Instruir a los líderes para negociar con el sindicato de

trabajadores y apegarse a los lineamientos establecidos en el

Reglamento Interior de Trabajo

Salud y seguridad 40Concientizar a los colaboradores para evitar accidentes de

trabajo y cuidar su salud física y mental

Habilidades esenciales 32

Proporcionar a los colaboradores las habilidades primordiales

con las que debe contar para comenzar a desarrollarse

personal y profesionalmente

Planificación del desempeño:

definición de expectativas40

Guiar a los líderes a la correcta evaluación del desempeño

laboral de su equipo de trabajo, planteando metas y evaluando

sus resultados

Preparando a otros para el éxito 40

Proporcionar las técnicas necesarias para que los líderes

puedan desarrollar a sus colaboradores de una manera

sistemática

Facilitando la mejora en el

desempeño32

Proporcionar a los líderes técnicas que lo apoyen a promover

a sus colaboradores a ser mejores en la ejecución de sus

labores

Ayudando a otros a adaptarse al

cambio40 Proporcionar a los líderes técnicas que lo apoyen a promover

a sus colaboradores auspiciar el cambio y adaptarse a él

Dirigiendo la resolución de conflictos 40

Entrenar a los líderes a negociar con sus colaboradores y

sindicatos correspondientes para la resolución de situaciones

problemáticas suscitadas en su medio de trabajo

Liderazgo: facilitando el  cambio 40

Proporcionar las cualidades y habilidades características de un

buen líder a los colaboradores con enfoque al cambio y

flexibilidad

Confianza: fortaleciendo las bases 40

Transformar a los líderes en promotores de la confianza con

sus colaboradores para mejorar las relaciones laborales en

sus equipos de trabajo

Curso ¿qué es una empresa? 24Proporcionar a los colaboradores los principios básicos de

formación y administración de una empresa

Cusupe 36Propiciar la superación personal en los colaboradores para

mejorar su desempeño familiar, social y laboral

Inteligencia emocional 8

Proporcionar técnicas de uso común en la inteligencia

emocional que ayudan a disciplinar y coordinar el

comportamiento y el pensamiento

Valores 8 Dar a conocer los valores con los que se rige la organización

Comunicándose con los demás 16 Mejorar la comunicación entre colaboradores y enfatizar la

importancia de una buena comunicación en sus labores diarias

126

manera profesional, es decir, cursar, cursar algún posgrado o especialidad o algún curso

extracurricular.

La periodicidad propuesta para que cada uno de los miembros tome un curso es de tres

meses, teniendo así como meta anual que cada administrativo haya tomado al menos 4 cursos

al año, en vez de su meta actual que es de 2 cursos, los cursos pueden ser a distancia o

presenciales, además de que como complemento y para impulsar de manera general a todo el

personal de la gerencia la persona que tome un curso estará obligado a compartir un resumen

ejecutivo de su curso con todos los miembros de la gerencia.

Para llevar a cabo un control de la programación e impartición de los cursos es importante el

desarrollar una matriz de capacitación en la cual se contemplen todos los puestos y los cursos

disponibles. La matriz de capacitación propuesta se presenta a continuación:

Tabla 62. Matriz de capacitación. Fuente propia.

En esta matriz de capacitación se deben colocar las fechas programadas de los cursos que a

cada administrativo se le asignen de acuerdo sus expectativas y necesidades, quedando de

esta manera documentada la capacitación impartida a todos los administrativos y su fecha real

de curso.

El segundo factor a considerar para el plan de desarrollo del personal es la evaluación del

desempeño laboral, con el único objetivo de evaluar el talento, las capacidades, el desarrollo

de sus actividades y responsabilidades y sobre todo el logro de sus objetivos. Además, en este

punto se evaluará el desenvolvimiento socio-laboral del personal.

Para poder impulsar de manera vertical a un administrativo de la gerencia garantizando que se

desempeñará de la manera correcta en la nueva posición donde se coloque, es de vital

importancia su evaluación periódica, además de que con ésta se pueden corregir de manera

oportuna las áreas de oportunidad que vayan surgiendo en el mismo personal.

Puesto

Desarr

ollo

de p

ote

ncia

l pers

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Talle

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Em

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bases

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Curs

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em

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unic

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Seguridad Vial

Asistente de Gerencia

Administrativo analista

Gestoría

Auxiliar Gestoría

Administrativo de máximo zona 1

Administrativo de máximo zona 2

Administrativo de máximo zona 3

Administrativo de máximo zona 4

127

El formato de evaluación del desempeño consta básicamente de diez factores a evaluar y su

respectiva escala de deficiente a excelente. El formato se presenta a continuación:

Figura 40. Formato de evaluación del desempeño laboral. Fuente propia.

Se propone la aplicación de este formato con una periodicidad semestral para poder

retroalimentar al personal de manera oportuna y así dar oportunidad de atacar las deficiencias

que presente, a manera de recomendaciones del jefe inmediato y apoyando con los cursos

previamente presentados.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO INICIAL

DIA MES AÑO

DIA MES AÑO DIA MES AÑO

10 Excelente

9 Muy Bien

8 Bien

7 Regular

6 Deficiente

D EF IC IEN T E R EGULA R B IEN M UY B IEN EXC ELEN T E

JEFE INMEDIATO - EVALUADOR

(NOMBRE Y FIRMA)

EMPLEADO

(DE CONFORMIDAD) GERENTE DE ÁREA RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Conocimiento del puesto

Administración del trabajo

Aplicación de la capacitación recibida

Liderazgo

Adaptación a la empresa y al puesto de trabajo

COMENTARIOS:

FACTORES A EVALUAR

Presentación

Iniciativa y empuje hacia el logro de metas

Colaboración y trabajo en equipo

Responsabilidad y disciplina

Relaciones personales

Por lo general cumple adecuadamente sus labores, tiene un mínimo de fallas

Trata de cumplir, presenta un gran numero de fallas

Falta de interés, indisposición para cumplir fallas, no cumple con los requisitos mínimos

EVALUACIÓN DEL CANDIDATO

MARQUE CON UNA “X” LA ALTERNATIVA QUE MEJOR CALIFIQUE EL DESEMPEÑO DEL EVALUADO

PARÁMETROS DE EVALUACIÓN

CALIFICACIONES ESCALA

Muestra alto grado de eficiencia en el desempeño de sus labores y obtiene beneficios adicionales para la

empresa, su desempeño es sobresaliente.

Realiza satisfactoriamente sus tareas y aporta elementos creativos

PUESTO FECHA DE INGRESO VENCIMIENTO DE CONTRATO

UNIDAD DE NEGOCIOFECHA

APELLIDO PATERNO APELLIDO MATERNO NOMBRE (S) No. DE EMPLEADO

128

Cabe mencionar que en esta parte además de dar la oportunidad al personal de ser

retroalimentado, es necesaria una evaluación de la respuesta del mismo a la atención de las

observaciones realizadas en la retroalimentación y también el darle seguimiento al aprendizaje

y aplicación de los cursos que éste toma ya que no se debe descartar la posibilidad de la

presencia de poco interés por el desarrollo que el personal pueda poseer.

La evaluación del desempeño propuesta debe tener como principal característica el

seguimiento puntual al logro de objetivos y corrección de áreas de oportunidad de los

administrativos de la gerencia. Esta evaluación también debe incluir la determinación de la

conveniencia de permanencia del personal en la gerencia.

Adicional a la aplicación del formato anterior se deben fijar metas al inicio de un periodo

semestral para cada posición las cuales deben ser medibles cualitativa y cuantitativamente, y

deben estar ligadas estrechamente con las actividades que cada uno de los administrativos

realiza. La evaluación de estas metas se debe considerar el factor de mayor peso al momento

de evaluar globalmente al administrativo ya que estas metas deben ser el reflejo de su

habilidad y dominio del puesto.

La evaluación de metas también debe estar en funcionalidad con un incremento salarial del

personal, a manera de incentivo, ya que de esta manera además de motivar al personal a

obtener mejores resultados para alcanzar una mejor posición dentro dela organización, también

es motivado a lograr mayores niveles salariales en su misma posición.

Como resultado esperado de la propuesta anterior se precisa la estancia del personal en la

gerencia, de nueva cuenta se ataca la rotación de personal, dado que en caso extremo que

algún administrativo no pueda escalar a algún puesto superior por algún motivo de falta

oportunidades estará satisfecho al sentirse valorado y sobre todo al recibir mayores incentivos

económicos.

El tercer factor del plan de desarrollo de carrera es la retroalimentación del personal, la cual no

necesariamente debe esperar a que éste sea evaluado en el periodo establecido. Para que la

retroalimentación sea efectiva se debe realizar en el momento en que el jefe inmediato detecte

un área de oportunidad en su personal.

La retroalimentación debe ser realizada de manera sistemática y debe concluir con uno o más

compromisos o planes de acción para contrarrestar o erradicar el área de oportunidad

detectada y de esta manera evitar que ésta bloquee el plan de carrera del personal.

El cuarto y último factor que es el diseño de un plan de rotación interna del personal tiene por

objetivo principal que todos los administrativos puedan dominar todas las operaciones que se

manejan en la administración de la gerencia, esto ayuda a que todo el personal abra sus

expectativas e incremente sus conocimientos acerca de la gerencia para que se le facilite en

gran medida poder ocupar puestos de mayor rango, además de que evita que éste caiga en

una rutina monótona que termine por fastidiarlo y sienta deseos de abandonar la organización.

129

El plan de rotación se plantea con una periodicidad anual, es decir cada año en caso de que el

administrativo continúe en la administración de la gerencia debe ser capacitado y tomar

actividades de algún puesto diferente al que haya estado desempeñando. Siendo de esta

manera que el tiempo máximo que puede permanecer un administrativo en la administración de

gerencia de vehículos es de 4 años y dependiendo su desempeño en este lapso de tiempo

debe abandonar la gerencia para ocupar un puesto de escalafón mayor ya sea dentro o fuera

de la gerencia de vehículos.

Para el factor de rotación de posiciones del personal es necesario el diseño de una matriz a

manera de programación sistemática de la secuencia a seguir para este plan.

Tabla 63. Matriz de rotación de posiciones. Fuente propia.

La matriz de rotación de posiciones tiene como principal objetivo el sistematizar la rotación de

los administrativos a todos los puestos existentes en la gerencia de tal manera que en su

estancia en la gerencia de vehículos obtengan un grado más completo de conocimiento de la

operación del departamento y de esta manera vaya obteniendo una visón profesional más

amplia para evitar complicaciones al cambiar a futuras posiciones de mayor escalafón.

Resumiendo el plan de desarrollo propuesto, se puede mencionar que a todo el personal se le

debe proporcionar capacitación para que incremente su potencial a través del aprendizaje y

desarrollo de su intelecto, para esto es necesario fomentar e impartirle por medio de cursos las

técnicas que cada administrativo requiera de acuerdo a sus áreas de oportunidad o intereses

laborales.

Puesto

Seg

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dad

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istr

ati

vo

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alista

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Ad

min

istr

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áxim

o

Seguridad Vial 4 2 3 1

Asistente de Gerencia 2 4 3 1

Administrativo analista 1 3 2

Gestoría 2 4 3 1

Auxiliar Gestoría 3 4 5 1 2

Administrativo de máximo zona 1 1 3 4 2

Administrativo de máximo zona 2 2 3 4 1

Administrativo de máximo zona 3 2 3 4 1

Administrativo de máximo zona 4 1 3 4 2

130

En adición a lo anterior para que un administrativo pueda ser considerado para oportunidades

de asensos dentro de la organización deberá cumplir con una evaluación de desempeño

satisfactoria. Al propiciar el crecimiento del administrativo de mejor desempeño se garantiza

una sana competencia en la gerencia y el logro de los objetivos, es lo que se le llama

motivación.

De la mano con el punto anterior de evaluación del desempeño se debe realizar una entrevista

de retroalimentación al menos con una periodicidad de seis meses o cuando el jefe inmediato

lo crea necesario a causa de desviaciones en el comportamiento o desempeño del

administrativo.

Por último el plan de desarrollo de carrera debe contemplar un programa sistemático de

rotación de posiciones en el cual se garantice que todos los administrativos conozcan la

operación completa de administración de la gerencia de vehículos, para de esta manera, se les

facilite ocupar una vacante de mayor rango en la organización.

Con el plan de capacitación propuesto se pretende preparar de manera sistemática a los

administrativos para que sin problema alguno, puedan ocupar posiciones de mayor rango en la

organización y en todo momento estén preparados para algún asenso, y al mismo tiempo los

mantiene comprometidos con la gerencia y motivados a realizar de una forma más eficiente y

con mejores resultados sus actividades y responsabilidades.

131

Conclusiones

El caso de estudio presentado se compone de dos tópicos principales, los cuales son el estudio

de tiempos y movimientos administrativos y el desarrollo del personal, con objeto de motivación

y de mejorar los resultados. Para el diseño de la propuesta presentada en el presente proyecto

se desarrolla un estudio real en campo, específicamente en la gerencia de vehículos.

La investigación de temas de apoyo referentes a los tópicos principales sirvió como soporte

para el desarrollo de la propuesta del presente caso de estudio. Los temas principalmente son

el resultado de una selección exhaustiva de gran parte de la literatura referente a ésta

propuesta, los tema se presentan de manera breve y concisa.

El realizar una propuesta de la magnitud que se presenta en el presente proyecto implicó

realizar un estudio de campo de manera directa y al máximo detalle para determinar de una

manera justificada y soportada con hechos y datos la toma de decisiones. Por lo anterior en el

presente proyecto se inició con una investigación de campo exhaustiva y un análisis

sistemático para, primeramente, detectar las áreas de mejora a atacar y en segundo término

determinar la situación actual y expresar la problemática de una manera medible.

Dada la premisa de que lo que se puede medir se puede mejorar, de suma importancia para el

presente proyecto fue la manera de determinar la situación actual presentada en forma medible

cuantitativamente. Lo anterior facilitó en gran medida el diseño de la propuesta pues le da

soporte y de esta manera no da lugar a cuestionamientos.

Realizar un benchmarking estratégico de desarrollo de personal en la empresa japonesa que

al día de hoy está posicionada como la número uno en ventas en el mercado automotriz y

además, tiene presencia en todo el mundo y sus operaciones en México son las de mejores

resultados en comparación con el resto de los países donde opera, fue un factor

verdaderamente útil para el desarrollo de la propuesta dado que se imitaron sus mejores

prácticas con las que desarrolla a su personal, quien, como ya se ha comentado es el principal

motor de cualquier organización.

En nuestros días, la aplicación del benchmarking es una manera en que las organizaciones se

percatan de sus áreas de oportunidad, además de que al aplicar esta técnica las empresas

amplían su visión de negocio, al estudiar de una manera específica a sus competidores o a las

empresas líderes en algún tema de interés a mejorar o ampliar.

Lo anterior es el principal motivo por el que en el presente proyecto se recurrió a la técnica de

benchmarking de manera breve para poder ampliar la visión del desarrollo del personal,

básicamente se tomaron las mejores prácticas de la empresa en cuestión y se replicaron de

manera mejorada y aumentada en la gerencia de vehículos para la cual se realiza la propuesta.

En este caso el benchmarking realizado fue de utilidad para tomar en consideración técnicas

como la evaluación de desempeño (el llamado CyJ), además de que al estudiar sus técnicas se

132

mejoró el criterio para el diseño de la propuesta de desarrollo del personal de la gerencia de

vehículos.

La propuesta realizada presenta resultados esperados medibles cualitativa y cuantitativamente.

Hablando de resultados cualitativos se tiene la satisfacción del personal al pertenecer a la

organización en estudio debido al crecimiento y desarrollo como profesionales que pueden

llegar a tener dentro de la misma, y por tanto la permanencia del personal a la organización, sin

dejar a un lado el mejoramiento en el logro de objetivos.

Referente a los resultados medibles cuantitativamente se presenta una reducción en gastos de

nómina de la gerencia de vehículos al reducir 3 posiciones actualmente activos en la gerencia,

el incremento de la eficiencia y eficacia de las operaciones administrativas, la reducción de

costos presentes a causa de la rotación de personal y el incremento de las metas de la

gerencia.

Adicionalmente, con esta propuesta se garantiza el pactar contratos laborales con las personas

adecuadas o ideales para cada puesto, esto debido al desarrollo, y por supuesto, a la

aplicación y uso de las descripciones de puesto propuestas, en las cuales se describe de

manera específica las características que debe tener cada candidato a ocupar una vacante.

Sobre el tema de desarrollo y proyección del personal cabe recalcar que la única o únicas

vacantes a considerar para contratar personal de nuevo ingreso es la de auxiliar de gestoría,

seguido de alguna o algunas vacantes de administrativo de máximo. La idea es que se

recorran las posiciones simulando una cadena.

Con un plan de capacitación y desarrollo se garantiza la estancia de todo el personal así como

su desempeño, esto solo se puede asegurar si se cumple en primera instancia a contratar

personal de acuerdo a las descripciones de puesto diseñadas y propuestas. Estas

descripciones de puesto se limitan al apoyo para la selección del personal idóneo a cada

puesto y para determinar de manera breve y concisa sus actividades y responsabilidades.

Además de lo anteriormente mencionado y como segundo complemento al plan de desarrollo

de personal propuesto, se deben tomar en cuenta y al pie de la letra los programas

sistemáticos de capacitación propuestos ya que estos tienen la función de punta de flecha para

dar un impulso inicial a todo el personal en su nuevas labores y para que así pueda tener

oportunidades de crecimiento de acuerdo a su desempeño.

Se observa en el desarrollo de este proyecto la congruencia de principio a fin de la propuesta

que se elabora para la gerencia de vehículos en cuestión, tal congruencia exige su

implementación estrictamente del inicio al término respetando la secuencia de operaciones con

la que está estructurada esta propuesta.

El estricto seguimiento de la secuencia de esta propuesta tiene como razón de ser el garantizar

la efectividad de la propuesta, sabiendo que el primer paso para poder ocupar una vacante es

el reclutamiento y selección, es necesario se tomen en cuenta las acciones propuestas para la

selección del personal ideal a cada puesto. En seguida de la contratación se debe continuar

133

con el plan de capacitación inicial propuesto para que el nuevo ingreso domine su puesto en el

tiempo programado que oscila entre tres y cuatro semanas dependiendo el puesto.

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Glosario

Sistema Máximo: Sistema ERP utilizado para administración de flotilla vehicular.

Sistema Meta 4: Sistema ERP utilizado para la administración de eventos viales de una flotilla

de reparto.

Pagare: documento utilizado para descuento o cobro a conductores de daños materiales de los

vehículos a causa de un evento vial.

Accidente grave: Accidente cuyos daños materiales rebasan los $40,000.00 o generan

lesiones graves en peatones o conductores.

Boletín de seguridad vial: Documento que contiene recomendaciones para evitar accidentes

viales.

Vehículos obsoletos: Unidades que han llegado al final de su vida útil, o por algún evento vial

o falla mecánica grave ya no se pueden utilizar en la operación de la organización.

Taller central: Taller de administración de mantenimiento de vehículos ubicado en Planta

Lerma.

Reporte de robo: reporte que indica que un vehículo ha sido robado y no se recuperó.

Reporte de recuperado: reporte que indica que un vehículo ha sido robado y recuperado.

REPUVE: Siglas de Reporte Público Vehicular.

Ruta: Trayectoria de recorrido de venta de una unidad.

Sistema Kronos: Sistema ERP utilizado por la organización para administrar incidencias para

el pago de nómina al personal.

Incidencias: Acontecimientos que generan variación en el pago de nómina del personal.

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