Propuesta de un modelo de gestión para la mejora de...
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Dirigido por:Dirigido por:Santiago Serrano Vicuña. Santiago Serrano Vicuña.
Autoras:Autoras:Ana Cecilia Vivar Salas.Ana Cecilia Vivar Salas.Paola Marcela Zhindón Landy.Paola Marcela Zhindón Landy.
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASMAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Tesis previa a la obtención del Tesis previa a la obtención del grado de Magister en grado de Magister en
Administración de Empresas Administración de Empresas
UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANAUNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA
UNIDAD DE POSGRADOSUNIDAD DE POSGRADOS
PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN PARA LAPROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS DE LA FLOTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS DE LA FLOTA DE
TRACTO CAMIONES. CASO DE ESTUDIO: EMPRESA TRACTO CAMIONES. CASO DE ESTUDIO: EMPRESA LOGIMANTA S.A. LOGIMANTA S.A.
UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANAUNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASMAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
UNIDAD DE POSGRADOSUNIDAD DE POSGRADOS
“Logística Automotriz Logimanta S.A.” es una empresa con más de ocho años en el “Logística Automotriz Logimanta S.A.” es una empresa con más de ocho años en el mercado automotriz, su misión es brindar servicios integrados que comprende el mercado automotriz, su misión es brindar servicios integrados que comprende el servicio de PDI (pre deliver inspection), el servicio de transporte en sus flotas de servicio de PDI (pre deliver inspection), el servicio de transporte en sus flotas de tractocamiones y el servicio de courier, a varias marcas de automóviles líderes en el tractocamiones y el servicio de courier, a varias marcas de automóviles líderes en el mercado nacional. Logimanta S.A., se encuentra ubicada estratégicamente en la mercado nacional. Logimanta S.A., se encuentra ubicada estratégicamente en la Ciudad de Manta, lugar desde donde realiza toda su gestión logística apoyada en el Ciudad de Manta, lugar desde donde realiza toda su gestión logística apoyada en el esfuerzo y compromiso de su gente y orientada a la satisfacción de sus clientes.esfuerzo y compromiso de su gente y orientada a la satisfacción de sus clientes.
El presente trabajo se centra en la Propuesta de un Modelo de Gestión para mejorar El presente trabajo se centra en la Propuesta de un Modelo de Gestión para mejorar sus procesos logísticos, razón por la que las bases teóricas, el diagnóstico de sus sus procesos logísticos, razón por la que las bases teóricas, el diagnóstico de sus procesos, la elaboración de matrices logísticas, la construcción de matrices de costo, procesos, la elaboración de matrices logísticas, la construcción de matrices de costo, el análisis de la rentabilidad, fueron los factores determinantes que dieron lugar al el análisis de la rentabilidad, fueron los factores determinantes que dieron lugar al establecimiento de pautas para, a partir de éstas emitir criterios viables a ser plasmaestablecimiento de pautas para, a partir de éstas emitir criterios viables a ser plasma-dos e implantados en la empresa.dos e implantados en la empresa.
PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN PARA LAPROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS DE LA FLOTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS DE LA FLOTA DE
TRACTO CAMIONES. CASO DE ESTUDIO: EMPRESA TRACTO CAMIONES. CASO DE ESTUDIO: EMPRESA LOGIMANTA S.A. LOGIMANTA S.A.
Dirigido por:Dirigido por:Santiago Serrano Vicuña. Santiago Serrano Vicuña.
Autoras:Autoras:Ana Cecilia Vivar Salas.Ana Cecilia Vivar Salas.Paola Marcela Zhindón Landy.Paola Marcela Zhindón Landy.
PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN
PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS
LOGÍSTICOS DE LA FLOTA DE TRACTO
CAMIONES. CASO DE ESTUDIO: EMPRESA
LOGIMANTA S.A.
“PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN
PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS
LOGÍSTICOS DE LA FLOTA DE TRACTO
CAMIONES. CASO DE ESTUDIO: EMPRESA
LOGIMANTA S.A.”
ANA CECILIA VIVAR SALAS Ingeniera Comercial
Egresada de la Maestría en Administración de Empresas de la Universidad
Politécnica Salesiana
PAOLA MARCELA ZHINDON LANDY Ingeniera Comercial
Egresada de la Maestría en Administración de Empresas de la Universidad
Politécnica Salesiana
Dirigido por:
LCDO. SANTIAGO SERRANO V. Licenciado en Ciencias de la Educación
Máster en Administración de Empresas
Cuenca – Ecuador
2015
Datos de catalogación bibliográfica
ANA CECILIA VIVAR SALAS – PAOLA MARCELA ZHINDON LANDY
PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN PARA LA MEJORA DE LOS
PROCESOS LOGÍSTICOS DE LA FLOTA DE TRACTO CAMIONES. CASO DE
ESTUDIO: EMPRESA LOGIMANTA S.A.
Universidad Politécnica Salesiana, Cuenca – Ecuador, 2015
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Formato 170 x 240mm Páginas: 148
Breve reseña de los autores e información de contacto:
Autoras:
ANA CECILIA VIVAR SALAS
Ingeniera Comercial
Egresada de la Maestría en Administración de Empresas
Universidad Politécnica Salesiana
PAOLA MARCELA ZHINDON LANDY
Ingeniera Comercial
Egresada de la Maestría en Administración de Empresas
Universidad Politécnica Salesiana
Dirigido por:
LCDO. SANTIAGO SERRANO V.
Licenciado en Ciencias de la Educación
Máster en Administración de Empresas
Todos los derechos reservados.
Queda prohibida, salvo excepción prevista en la Ley, cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación
pública y transformación de esta obra para fines comerciales, sin contar con autorización de los titulares de propiedad
intelectual. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual.
Se permite la libre difusión de este texto con fines académicos o investigativos por cualquier medio, con la debida
notificación a los autores.
DERECHOS RESERVADOS
©2015 Universidad Politécnica Salesiana
CUENCA – ECUADOR
ANA CECILIA VIVAR SALAS & PAOLA MARCELA ZHINDON LANDY
“PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS DE LA
FLOTA DE TRACTO CAMIONES. CASO DE ESTUDIO: EMPRESA LOGIMANTA S.A.”
IMPRESO EN ECUADOR – PRINTED IN ECUADOR
V
ÍNDICE GENERAL
CAPITULO I .............................................................................................................. 1
BASES TEÓRICAS ................................................................................................... 1
1.1 GENERALIDADES DE LA LOGÍSTICA ..................................................... 1
1.1.1 DEFINICIONES ........................................................................................ 1
1.1.2 LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN .......................................................... 3
1.1.3 LOGÍSTICA EMPRESARIAL ................................................................ 3
1.2 LA LOGÍSTICA: ORÍGENES Y EVOLUCIÓN. .......................................... 4
1.2.1 ORÍGENES ................................................................................................ 4
1.2.2 EVOLUCIÓN ........................................................................................... 6
1.3 TENDENCIAS MUNDIALES DE LA LOGÍSTICA ..................................... 8
1.3.1 GLOBALIZACIÓN, RECURSOS NATURALES Y
RESPONSABILIDAD SOCIAL. ..................................................................... 10
1.3.2 CAMBIOS ESPERADOS EN EL SECTOR LOGÍSTICO ................. 10
1.3.3 IMPACTO EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO .................... 10
1.3.4 DEMOGRAFÍA, PERFILES DEL HABITANTE Y LA DEMANDA
DEL FUTURO .................................................................................................. 11
1.3.5 TECNOLOGÍA, NUEVOS MÉTODOS DE ORGANIZACIÓN,
INNOVACIÓN Y COMPETITIVIDAD. ........................................................ 11
1.4 TEORÍAS DE LA LOGÍSTICA ................................................................... 12
1.4.1 TIPOS DE LOGÍSTICA ........................................................................ 12
1.4.2 LOGÍSTICA PURA ............................................................................... 16
1.4.3 LOGÍSTICA APLICADA ...................................................................... 16
1.4.4 PRINCIPIOS DE LA CONCEPCIÓN Y DE LA ACTIVIDAD
LOGÍSTICA ..................................................................................................... 17
1.4.5. ELEMENTOS CLAVE EN LA LOGÍSTICA DE UNA EMPRESA . 18
1.5 DISEÑO DEL PROCESO LOGÍSTICO ...................................................... 19
CANALES DIRECTOS: .................................................................................. 20
CANALES INDIRECTOS:.............................................................................. 20
VI
ELECCIÓN DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN:......................................... 20
1.5.1 FUNCIONES DE LOS INTERMEDIARIOS ........................................ 22
1.5.2 DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN ...................................................... 23
Distribución en cada nivel ........................................................................................ 24
CAPITULO II........................................................................................................... 25
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA .......................................................... 25
BREVE RESEÑA ................................................................................................. 25
2.1 VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA ....................................................... 26
2.1.1 VISIÓN ..................................................................................................... 26
2.1.2 MISIÓN .................................................................................................... 26
2.2 FUNCIÓN Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA. .......................................... 29
2.2.1. FUNCIÓN DE LA EMPRESA .............................................................. 29
2.2.2. OBJETIVOS DE LA EMPRESA .......................................................... 30
2.3 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA Y FUNCIONAL ............................. 31
2.3.1 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA ................................................... 32
2.3.2 ESTRUCTURA FUNCIONAL ............................................................... 37
2.4 DETERMINACIÓN DEL PERFIL ACTUAL DE LA EMPRESA ............ 38
MOVILIZACIÓN DE TRACTOCAMIONES:.............................................. 41
RECEPCIÓN DE LOS VEHÍCULOS QUE SALEN DE PDI A LOS
PATIOS. ............................................................................................................ 41
GESTIÓN DEL DEPARTAMENTO DE DESPACHO. ............................... 42
TRANSPORTE DE LAS UNIDADES A SU DESTINO................................ 43
MOVILIZACIÓN CAMIONES COURIER: ................................................. 46
MOVILIZACIONES EXTERNAS: ................................................................ 48
VEHÍCULOS RODANDO: ............................................................................. 50
CAPACIDAD INSTALADA DE LA FLOTA DE TRACTOCAMIONES Y
CAMIONES COURIER .................................................................................. 51
CAPITULO III ......................................................................................................... 53
DESARROLLO DEL MODELO DE GESTIÓN................................................... 53
VII
3.1 DIAGNOSTICO DE LOS PROCESOS DE LA LOGÍSTICA DE LA
EMPRESA ............................................................................................................ 53
SISTEMA DE DIAGNÓSTICO LOGÍSTICO: ............................................................ 53
3.1.1 DIAGRAMAS DE FLUJO ...................................................................... 56
3.1.2 DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESOS ...................................... 58
3.2 CADENA DE VALOR Y MAPA DE PROCESOS ...................................... 65
3.2.1 CADENA DE VALOR ............................................................................ 65
3.2.2 MAPA DE PROCESOS .......................................................................... 74
3.3 ELABORACIÓN DE LA MATRIZ LOGÍSTICA....................................... 78
FORTALEZAS .................................................................................................. 78
OPORTUNIDADES .......................................................................................... 79
DEBILIDADES ................................................................................................. 79
AMENAZAS ...................................................................................................... 79
3.4 ANÁLISIS DE LOS COSTOS OPERATIVOS ACTUALES ..................... 82
3.4.1 ANÁLISIS DEL MODELO DE COSTOS ABC - ACTIVITY BASED COSTING
(COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES) ................................................................. 83
3.5 ANÁLISIS DE COSTOS DEL MODELO PROPUESTO ......................... 115
3.6. INCIDENCIA DE LOS NUEVOS COSTOS PARA LA TOMA DE
DECISIONES ..................................................................................................... 125
3.7. ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA ........................... 126
CAPITULO IV ....................................................................................................... 129
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................... 129
4.1. CONCLUSIONES ....................................................................................... 129
4.2. RECOMENDACIONES ............................................................................. 130
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 132
LINKCOGRAFIA .................................................................................................. 133
VIII
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1.1.Diagrama de Distribución Logística ........................................................ 24
Gráfico 2.1. Organigrama General de la Empresa “Logística Automotriz Manta
Logimanta”................................................................................................................. 36
Gráfico 2.2. Imagen de los vehículos ubicados en la niñera. ..................................... 41
Gráfico 2.2.- Esquema de Rutas Tractocamiones ....................................................... 45
Gráfico 2.3. Camión de la Flota Courier .................................................................... 46
Gráfico 3.1.- Diagrama de Flujo de la Flota de Tractocamiones de Logística
Automotriz Manta Logimanta S.A. ............................................................................ 57
Gráfico 3.2.- Diagrama de Flujo de la Flota de Camiones Courier de Logística
Automotriz Manta Logimanta S.A. ............................................................................ 58
Gráfico 3.3.-. Diagrama de Análisis del Proceso de Recepción de los vehículos que
salen del PDI a los patios ........................................................................................... 60
Gráfico 3.4. Diagrama de Análisis del Proceso de Gestión del departamento de
despacho ..................................................................................................................... 61
Gráfico 3.5. Diagrama de Análisis del Proceso de Transporte de las unidades a su
destino ........................................................................................................................ 62
Gráfico 3.6.-. Diagrama de Análisis del Proceso de Movilización de camiones Courier
................................................................................................................................... 63
Gráfico 3.7. Diagrama de Análisis de Procesos del departamento de Recepción de
Vehículos que salen de PDI a los patios ..................................................................... 64
Gráfico 3.8. Cadena de Valor de Logística Automotriz Manta Logimanta S.A. ......... 73
Gráfico 3.9. Mapa de Proceso de la empresa Logística Automotriz Manta Logimanta
S.A. ............................................................................................................................ 77
Gráfico 3.10. Matriz FODA Cruzado propuesto para Logística Automotriz Manta
Logimanta S.A. .......................................................................................................... 81
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 2.1. Tabla de Rutas Tractocamiones – HD-500 y HD-270 ............................... 44
Tabla 2.2. Tabla de Rutas Camiones Courier – Hyundai y JMC ................................ 48
Tabla 2.3. Tabla de Rutas Movilizaciones Externa..................................................... 49
Tabla 2.4. Tabla de Rutas Vehículos Rodando ........................................................... 51
Tabla 2.5. Capacidad Instalada de la flota de Tractocamiones. ................................. 52
Tabla 2.6. Capacidad Instalada de la flota de camiones Courier. ............................... 52
Tabla 3.1. Bolsones de Costos de Logística Automotriz Manta Logimanta S.A ........ 88
Tabla 3.2. Resumen Costo Total Mensual de la Flota de Tractocamiones de
Logimanta S.A. .......................................................................................................... 89
Tabla 3.3. Tabla de relación de las Actividades de Tractocamiones con los Costos ... 90
IX
Tabla 3.4. Tabla de Asignación de las Actividades de Tractocamiones con los Costos.
................................................................................................................................... 91
Tabla 3.5. Tabla de Asignación de Costos de las Actividades de Tractocamiones. .... 92
Tabla 3.6. Costo de Ventas – Tractocamiones, Empresa Logística Automotriz Manta
Logimanta S.A. .......................................................................................................... 93
Tabla 3.7. Costos Financieros – Tractocamiones, Empresa Logística Automotriz
Manta Logimanta S.A. ............................................................................................... 94
Tabla 3.8. Costos Administrativos - Flotas, Empresa Logística Automotriz Manta
Logimanta S.A. .......................................................................................................... 95
Tabla 3.9. Costos Variables – Tractocamiones, Empresa Logística Automotriz Manta
Logimanta S.A. .......................................................................................................... 96
Tabla 3.10. Costo Total – Tractocamiones, Empresa Logística Automotriz Manta
Logimanta S.A. .......................................................................................................... 97
Tabla 3.11. Distribución de Costos de Tracto HD-270 Ruta Manta-Guayaquil .......... 98
Tabla 3.12. Distribución de Costos de Tracto HD-270 Ruta Manta-Loja ................... 99
Tabla 3.13. Distribución de Costos de Tracto HD-270 Ruta Manta-Quito ............... 100
Tabla 3.14. Costo de Ventas – Courier, Empresa Logística Automotriz Manta
Logimanta S.A. ........................................................................................................ 101
Tabla 3.15. Costos Financieros – Courier, Empresa Logística Automotriz Manta
Logimanta S.A. ........................................................................................................ 101
Tabla 3.16. Costos Variables – Courier, Empresa Logística Automotriz Manta
Logimanta S.A. ........................................................................................................ 102
Tabla 3.17. Distribución de Costos de Courier HD-72-HD78 Ruta Manta-Guayaquil
................................................................................................................................. 103
Tabla 3.18. Distribución de Costos de Courier HD-72-HD78 Ruta Manta-Puyo ..... 104
Tabla 3.19. Distribución de Costos de Courier HD-72-HD78 Ruta Manta-Quito .... 105
Tabla 3.20. Matriz de asignación de factor a las actividades del transporte de
Tractocamiones ........................................................................................................ 106
Tabla 3.21. Matriz de asignación de factor a las actividades del servicio de camiones
Courier de transporte de repuestos. .......................................................................... 106
Tabla 3.22. Matriz de asignación de factor a las actividades del servicio de camiones
Courier de transporte de motos. ................................................................................ 107
Tabla 3.23. Matriz de asignación de costos a las actividades del transporte de
Tractocamiones Ruta Manta-Quito........................................................................... 108
Tabla 3.24. Matriz de asignación de costos a las actividades del transporte de
Tractocamiones Ruta Manta-Loja ............................................................................ 109
Tabla 3.25. Matriz de asignación de costos a las actividades del transporte de
Tractocamiones Ruta Manta-Guayaquil. .................................................................. 109
Tabla 3.26. Matriz de asignación de costos a las actividades del servicio de camiones
Courier del transporte de repuestos Ruta Manta-Quito ............................................. 110
Tabla 3.27. Matriz de asignación de costos a las actividades del servicio de camiones
Courier del transporte de repuestos Ruta Manta-Guayaquil ..................................... 111
Tabla 3.28. Matriz de asignación de costos a las actividades del servicio de camiones
Courier del transporte de repuestos Ruta Manta-Puyo.............................................. 111
X
Tabla 3.29. Matriz de asignación de costos a las actividades del servicio de camiones
Courier del transporte de motos Ruta Manta-Quito. ................................................. 111
Tabla 3.30. Matriz de asignación de costos a las actividades del servicio de camiones
Courier del transporte de motos Ruta Manta-Guayaquil. ......................................... 112
Tabla 3.31. Matriz de asignación de costos a las actividades del servicio de camiones
Courier del transporte de motos Ruta Manta-Puyo. .................................................. 112
Tabla 3.32. Análisis de Rentabilidad Comparativo del proceso de movilización de
Tractocamiones– Rutas Manta-Quito, Manta-Loja y Manta-Guayaquil. .................. 113
Tabla 3.33. Análisis de Rentabilidad Comparativo del proceso de movilización de
Camiones Courier (Repuestos) – Rutas Manta-Quito, Manta- Guayaquil y Manta-
Puyo. ........................................................................................................................ 113
Tabla 3.34. Análisis de Rentabilidad Comparativo del proceso de movilización de
Camiones Courier (Motos) – Rutas Manta-Quito, Manta- Guayaquil y Manta-Puyo.
................................................................................................................................. 114
Tabla 3.35. Matriz de Asignación de Costos Propuesta a las actividades del transporte
de Tractocamiones Ruta Manta-Quito. ..................................................................... 116
Tabla 3.36. Matriz de Asignación de Costos Propuesta a las actividades del transporte
de Tractocamiones Ruta Manta-Loja. ....................................................................... 117
Tabla 3.37. Matriz de Asignación de Costos Propuesta a las actividades del transporte
de Tractocamiones Ruta Manta-Guayaquil. ............................................................. 118
Tabla 3.38. Análisis de Rentabilidad Comparativo Propuesto del proceso de
movilización de Tractocamiones – Rutas Manta-Quito, Manta- Guayaquil y Manta-
Puyo. ........................................................................................................................ 118
Tabla 3.39. Matriz de Asignación de Costos Propuesta a las actividades del servicio de
camiones Courier del transporte de Repuestos Ruta Manta-Quito. ........................... 119
Tabla 3.40. Matriz de Asignación de Costos Propuesta a las actividades del servicio de
camiones Courier del transporte de Repuestos Ruta Manta-Guayaquil. ................... 119
Tabla 3.41. Matriz de Asignación de Costos Propuesta a las actividades del servicio de
camiones Courier del transporte de Repuestos Ruta Manta-Puyo. ........................... 120
Tabla 3.42. Análisis de Rentabilidad Comparativo Propuesto del proceso de
movilización de Camiones Courier (Repuestos) – Rutas Manta-Quito, Manta-
Guayaquil y Manta-Puyo. ......................................................................................... 120
Tabla 3.43. Matriz de Asignación de Costos Propuesta a las actividades del servicio de
camiones Courier del transporte de Motos Ruta Manta-Quito. ................................. 121
Tabla 3.44. Matriz de Asignación de Costos Propuesta a las actividades del servicio de
camiones Courier del transporte de Motos Ruta Manta-Guayaquil. ......................... 121
Tabla 3.45. Matriz de Asignación de Costos Propuesta a las actividades del servicio de
camiones Courier del transporte de Motos Ruta Manta-Puyo................................... 122
Tabla 3.46. Análisis de Rentabilidad Comparativo Propuesto del proceso de
movilización de Camiones Courier (Motos) – Rutas Manta-Quito, Manta- Guayaquil y
Manta-Puyo. ............................................................................................................. 122
Tabla 3.47. Análisis de Rentabilidad Comparativo Propuesto-Nuevos Precios del
proceso de movilización de Tractocamiones – Rutas Manta-Quito, Manta- Guayaquil
y Manta-Puyo. .......................................................................................................... 123
XI
Tabla 3.48. Análisis de Rentabilidad Comparativo Propuesto-Nuevos Precios del
proceso de movilización de Camiones Courier (Repuestos) – Rutas Manta-Quito,
Manta- Guayaquil y Manta-Puyo. ............................................................................ 124
Tabla 3.49. Análisis de Rentabilidad Comparativo Propuesto-Nuevos Precios del
proceso de movilización de Camiones Courier (Motos) – Rutas Manta-Quito, Manta-
Guayaquil y Manta-Puyo. ......................................................................................... 124
XII
XIII
PREFACIO
En este mundo altamente competitivo la “gestión logística” ha ido creciendo a la par
de las necesidades cada vez más exigentes de los clientes; ellos son quienes llevan la
batuta en lo que ha gustos y preferencias se refieren; desafiando a las empresas a
utilizar todos sus recursos para lograr su satisfacción.
De igual manera, el rápido avance de la tecnología ha ayudado a las empresas a
minimizar sus tiempos y costos operativos, ocasionando que éstas se sientan
presionadas a ser más competitivas, a sentir una mayor necesidad de utilizar la
logística como una herramienta para generar valor agregado en sus ofertas.
Por tal razón nuestro estudio va orientado principalmente a esta temática, con el fin de
establecer un punto de partida para que la empresa Logística Automotriz Manta
Logimanta S.A. pueda mejorar el servicio integral que brinda a sus clientes; y
conjuntamente con esta mejora se pretende lograr una optimización de sus procesos
logísticos y la reducción de sus costos operativos.
La utilización adecuada de los recursos que actualmente posee la empresa, junto con
las nuevas estrategias y métodos a ser estudiados podrá permitir alcanzar para
Logimanta las pautas necesarias para establecer la práctica de este estudio.
XIV
XV
PROLOGO
El tema de estudio de este trabajo abarca el análisis de la gestión logística de las flotas
de tractocamiones y camiones courier, de la empresa Logística Automotriz Logimanta
S.A., cuyo objetivo se centra en primer lugar en el análisis de la situación actual de los
procesos logísticos que ofrece la empresa, continuando con el establecimiento de la
mejor estrategia para la optimización de los procesos y por último con la propuesta de
mejora.
El presente trabajo se encuentra estructurado en cuatro capítulos mismos que se dan a
conocer:
El Capítulo I, abarca la teoría de la Logística, sus generalidades, definiciones, origen,
evolución, tendencias mundiales, tipos y principios de la logística, ésta profundización
teórica con el único fin de obtener un conocimiento más claro respecto a este tema tan
importante.
En el Capítulo II se desarrolla la Situación Actual de la Empresa Logimanta S.A., se
presenta su misión, visión, objetivos, políticas; se describe detalladamente las
funciones de toda su estructura administrativa y funcional, se elabora una descripción
de los procesos que abarcan la gestión de despacho, transporte y movilización; este
capítulo nos dará las pautas para realizar el análisis de sus procesos.
En el Capítulo III se elabora la Cadena de Valor, el Mapa de Procesos; se realiza el
análisis de los procesos aplicando métodos como diagramas, matrices logísticas,
matrices de costos, para obtener las mejores estrategias y optimización de sus procesos
para la elaboración de la propuesta de mejora.
Se concluye con el Capítulo IV, con la elaboración de las conclusiones y las
recomendaciones, estableciendo modelos para su implementación contribuyendo a la
optimización y mejoramiento de sus procesos logísticos.
XVI
XVII
AGRADECIMIENTO
En primer lugar queremos dar gracias a nuestra querida familia por el apoyo
incondicional brindado para alcanzar esta meta que marca el principio de un futuro
mejor. Un agradecimiento especial al Lcdo. Santiago Serrano por invertir su tiempo y
compartir sus conocimientos que sirvieron de guía para la realización del presente
trabajo; y finalmente gracias al Ing. Vicente Mejía por ser un gran apoyo en la
culminación de esta etapa final de nuestra maestría.
Muchas gracias de corazón,
Ana Cecilia Vivar y Marcela Zhindón.
XVIII
1
CAPITULO I
BASES TEÓRICAS
La elaboración de modelos o patrones de gestión que deben aplicar las empresas que
tienen como actividad económica ser proveedores de servicios, demandan de sistemas
logísticos de alta competencia para estar acorde con las cada vez más exigentes
necesidades de los clientes, situación que para lograr mayor eficiencia y productividad
en los procesos de la cadena de abastecimientos es importante tener conocimiento de
las bases teóricas con respecto a la logística.
1.1 GENERALIDADES DE LA LOGÍSTICA
1.1.1 DEFINICIONES
El Diccionario de la Real Academia Española define el término logística como:
“Conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una
empresa, o de un servicio, especialmente de distribución”.
“Se puede definir la logística como la gerencia de la cadena de abastecimiento, desde
la materia prima hasta el punto donde el producto o servicio es finalmente consumido
o utilizado; con tres flujos importantes de materiales (inventarios), información
(trazabilidad) y capital de trabajo (costos).” (MORA GARCIA, 2010, pág. 8)
El término logística tiene como sinónimos: Estrategia, táctica, organización, provisión,
abastecimiento, transporte.
“La etimología de Logística se relaciona con la palabra Logística griega logos, que
significa “idea” o “palabra”, y hace referencia a la ciencia del cálculo y de los
números, según la cual la realidad puede ser objeto de cálculo lógico, coherente.”
(SOLER GARCIA, 2009, pág. 13)
En el imperio romano se empezó a utilizar la logística como termino militar, con este
término se denominaba al administrador o intendente del ejército.
2
“Durante el siglo XIX el concepto de “logística” se extendió por todos los ejércitos
como “arte de la guerra que se ocupa de organizar el movimiento de las tropas en
campaña, su alojamiento, transporte y avituallamiento”. Después de la Segunda
Guerra Mundial los profesionales que habían gestionado la logística militar se
incorporaron al mundo empresarial y las técnicas logísticas evolucionaron
rápidamente.
Se puede definir para el ámbito empresarial a la logística como: “una actividad
empresarial que tiene como finalidad satisfacer las necesidades del cliente, de modo
que se proporcionen productos y servicios en el momento, lugar y cantidad que se
soliciten, y todo ello al mínimo coste.” (ESCUDERO SERRANO, 2013, pág. 2)
En el medio empresarial la logística debe garantizar el diseño y la dirección de los
flujos, de materiales y de información y financieros, empezando por sus fuentes de
origen y llegando hasta sus destinos finales. Dichos flujos se deben realizar de forma
racional y coordinada con el fin de proveer al cliente productos y servicios en la
cantidad y la calidad requerida y exigida, en el tiempo y lugar solicitados, con elevada
competitividad y garantizando la conservación del medio ambiente.
Según Martin Christopher, Profesor of Logistics of Cranfield: es el proceso de
administrar estratégicamente el movimiento y almacenaje de los materiales, partes y
producto terminado desde el proveedor a través de la empresa hasta el cliente.
Para las empresas existen múltiples definiciones del término, resultado de su
evolución, desde la logística militar hasta el concepto contemporáneo del arte y la
técnica que se ocupa de la organización de los flujos de mercancías, energía e
información; por cuanto, la logística es fundamental para el comercio, debido a que
está conformado por un sistema que es el enlace entre la producción y los mercados
que están separados por el tiempo y la distancia.
La logística empresarial cubre la gestión y la planificación de las actividades de los
departamentos de compras, producción, transporte, almacenaje, manutención y
distribución.
3
1.1.2 LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN
La logística de distribución se refiere al traslado de los bienes o servicios finales para
ponerlos a disposición del consumidor final, para que se realice esta distribución física
desde su origen hasta el cliente hay que tener en cuenta los siguientes aspectos:
ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA: Evaluar la cantidad del producto a
comercializar de acuerdo con lo que el mercado demanda, así como el momento y la
cantidad precisa.
PROCESAMIENTO DE LOS PEDIDOS: Es el tratamiento rápido y eficaz de las
órdenes de compra.
GESTIÓN DEL ALMACENAJE: Considera el control de entradas y salidas del
depósito donde está el producto.
EMBALAJE: Es el proceso que busca conservar y proteger el producto.
TRANSPORTE: Son los bienes y el plan de la ruta para llevar a destino el producto y
su descarga.
1.1.3 LOGÍSTICA EMPRESARIAL
La logística empresarial o Administración de la Cadena de Suministros, comprende las
actividades de distribución, transporte y almacenaje, centrándose en la coordinación
de estos tres pasos, que se caracteriza por:
SERVICIO AL CLIENTE: Se realiza mediante la cooperación con el departamento
de ventas, donde se determina las necesidades y deseos del usuario.
TRANSPORTE: Es el modo y medio por el que se hará llegar el bien, el
establecimiento de las rutas de transporte y la distribución y planificación de los
vehículos de transporte.
4
GESTIÓN DE INVENTARIOS: Hace relación a la determinación de la rotación de
bienes, las formas de clasificación y el modelo de reabastecimiento; su objetivo
fundamental es reducir al mínimo posible los niveles de existencias, asegurando su
disponibilidad (producto terminado, producto en proceso, materia prima, insumos,
etc.) en el momento justo.
PROCESAMIENTO DE PEDIDOS: Son las actividades necesarias para recopilar
información sobre los servicios o productos deseados por el cliente; dichas actividades
abarcan la preparación, la transmisión, la entrada, el surtido y el informe sobre el
estado del pedido, y en conjunto conllevan a asegurar un mejor servicio.
1.2 LA LOGÍSTICA: ORÍGENES Y EVOLUCIÓN.
La logística como una estrategia global de las empresas, en lo relacionado a lo
económico y de manera especial en lo referente a la importancia que tiene en la
distribución de mercaderías y servicios, desde el proveedor hasta el cliente, se alcanza
con la optimización del talento humano, los recursos tecnológicos y el capital,
considerando además la previsión de ventas, planificación de la distribución, gestión
de existencias, colaboración en los lugares de mercado, entre otros.
1.2.1 ORÍGENES
Se puede decir que el inicio de la logística viene desde los primeros grupos humanos,
donde las familias se proveían de alimentos por un cierto período de año
almacenándolos en cuevas para poder disponer de ellos en las épocas de invierno, esto
es una clara demostración de control de inventario, en esa época eran las cuevas
(almacenes) que tenían que ser apropiadas y accesibles, para luego tener un desarrollo
que ha ido paralelo con el desarrollo de la humanidad, sin embargo ha jugado un papel
decisivo la I y II Guerra Mundial en las que se alcanzó su aplicación.
“El término logística proviene del campo militar; está relacionado con la adquisición y
suministro de los equipos y materiales que se requieren para cumplir una misión. Los
ingenieros logísticos de las compañías siempre han coordinado la gestión de
aprovisionamiento de los suministros y materiales y el reporte continuo de insumos
para sus ejércitos, enfrentando las batallas sin contratiempos y con todo lo necesario
para llevar a cabo exitosamente su misión. En la actualidad, cada vez es más frecuente
la utilización de este término por parte de organizaciones que cuentan con un número
elevado de puntos de suministro y de clientes geográficamente dispersos. Un ejemplo
5
representativo de esta situación lo constituyen las multinacionales, que llevan a cabo
el aprovisionamiento de materiales, la fabricación y la distribución de sus productos
en distintos países.” (MORA GARCIA, 2010, pág. 2)
En la década de los cincuenta, después de la segunda guerra mundial, especialmente
para atender la demanda que creció de forma considerable en los países
industrializados, debido a que la capacidad de distribución era inferior a la de venta y
producción; fue tan amplia la expansión de los productos en los departamentos de
mercadeo, que los empresarios optaron por vender cualquier artículo en cualquier
lugar posible, al extremo que los canales de distribución comenzaron a ser obsoletos;
de ahí que la alta gerencia, consiente que la distribución física tenía que ser eficiente y
representar rentabilidad en lugar de un gasto, comenzó a probar modificaciones
sustanciales en los sistemas de distribución y la logística comenzó a tener identidad
propia dentro de la estructura de la organización.
“La logística se empezó a aplicar en la empresa para identificar todas aquellas
actividades relacionadas con el aprovisionamiento y suministro de productos. Durante
su época de desarrollo y expansión (entre 1950 – 1960) la teoría y la práctica de esta
filosofía se empezaron a aplicar en Estados Unidos dentro del área de las actividades
de almacenamiento, transporte y distribución comercial. Las empresas americanas que
aplicaron la disciplina de la logística consiguieron aumentar sus beneficios hasta un
25%, al haber conseguido reducir los costes de almacenaje y transporte.”
(ESCUDERO SERRANO, 2013, pág. 2)
Durante los años 50 y 60 los cambios en las condiciones económicas y tecnológicas
favorecieron el desarrollo de la logística como una ventaja competitiva de las
industrias.
“Básicamente existen tres premisas que explican los determinantes de una ventaja
competitiva mundial, y son las siguientes.
Las naciones poseen estructuras propias que provocan una ventaja competitiva
mundial en un sector determinado.
En determinados países existen condiciones que influyen en que sean el centro
de operaciones y bases de multinacionales.
Para mantener una ventaja competitiva mundial las organizaciones requieren
de innovación mejora y perfeccionamiento.” (CASANOVA, August,
CUATRECASAS, Lluis, 2011, pág. 16)
6
“La “diferenciación” se convierte en la mejor o muchas veces la única oportunidad
que surge para seguir en el mercado. En ese sentido la logística se ha convertido en
una de las actividades estratégicas relevantes de las organizaciones más importantes
del mundo, donde una buena gestión logística conseguirá ventajas clave como calidad,
servicio, costes y un nivel de diferenciación.” (CASANOVA, August,
CUATRECASAS, Lluis, 2011, pág. 16)
1.2.2 EVOLUCIÓN
La logística siempre es la parte esencial en cualquier actividad económica, sin
embargo, en las últimas décadas se ha sentido un vivo interés por el desarrollo de la
misma, al punto de que un número creciente de empresas la están adoptando como
herramienta gerencial en vista de los resultados positivos que arroja la aplicación.
La aportación del escritor-economista Peter F. Drucker, “destacó la necesidad de
integración de las actividades de movimiento del producto con las oportunidades de
reducción de los costes de distribución. Así, desde mediados de la década de los
sesenta, esta idea clave se ha plasmado en un compromiso firme en profesionalizar el
sector de la distribución y la logística, contando con tres elementos clave:
coordinación, control, y servicio al cliente.” (BERROZPE MARTINEZ, 2012, pág.
14)
A mediados de los sesenta, los empresarios comprendieron que la reducción de
inventarios y cuentas por cobrar aumentaba el flujo de efectivo y que la rentabilidad
podía mejorar si se planificaba las operaciones de distribución eficientemente. A
finales de esta misma década, aparece el concepto de gestión de materiales, originado
de una situación de escasez de suministros, cuyo fin era proporcionar un determinado
nivel de servicio con un costo social mínimo, situación que se conoce como el de la
"madurez" de la logística, por la concientización de la empresa en su importancia.
A partir de 1980 se consolida la logística como consecuencia de la incertidumbre
generada por la recesión económica característica de la década, se vuelve
indispensable una gerencia de todo el proceso de distribución, que coordine todas las
actividades desde la compra de materia prima hasta el consumidor final, dando paso a
una categoría que requiere del proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y
almacenaje de materias primas, productos semi-elaborados o terminados y de manejar
la información relacionada desde el lugar de origen hasta el lugar de consumo, con el
propósito de satisfacer los requerimientos de los clientes.
7
En otras palabras se puede garantizar que con una buena gestión logística se pretende
proveer el producto correcto en la cantidad requerida, en el lugar indicado en el tiempo
exigido y a un costo razonable; es un sistema con actividades interdependientes que
pueden variar de una organización a otra, pero normalmente incluirán las siguientes
funciones: Almacenamiento, Transporte, Compras, Inventarios, Planeación de
producción, Gestión de personal, Embalaje, Servicio al cliente.
En la década de los 90, la logística es tal vez el proceso que más está utilizando los
adelantos tecnológicos en áreas como la electrónica, la informática y la mecánica, ha
simplificado la administración de la cadena de abastecimiento mediante el uso del
intercambio electrónico de documentos para transacciones y contabilidad, el código de
barras para identificar productos y servicios, sistemas de transporte de materiales para
reducir tiempos de entrega y manipulación, dando paso a reducir los ítems que
conforman los costos operacionales que afectan la rentabilidad final del producto.
De lo anterior se puede afirmar que desarrollar el proceso logístico fue en los años 90
el paso a seguir por las empresas que deseaban estar a la vanguardia en la
administración de la cadena de suministro; por otro lado, la tecnología está poniendo
todos los elementos sobre la mesa para que las personas no tengan que salir de sus
casas para adquirir productos.
“En resumen, en los 20 años de evolución se ha profesionalizado y consolidado en
gran medida la función logística en las empresas, obteniéndose como resultado una
significativa reducción de los costes logísticos lo que implica dos cosas
fundamentalmente:
La mayor eficiencia en la administración de las actividades logísticas.
Una capacidad superior de cumplir las demandas de los consumidores a un
menor coste.” (BERROZPE MARTINEZ, 2012, pág. 15)
En la actualidad no se concibe una empresa que opere a nivel internacional, que no
incluya en su organización un sistema logístico de gestión que se encargue de
direccionar y de armonizar las funciones de provisión, producción, almacenaje,
transporte, distribución y servicio al cliente.
8
1.3 TENDENCIAS MUNDIALES DE LA LOGÍSTICA
El sector logístico es un sector emergente de rápido crecimiento; a nivel mundial es
relativamente nuevo y diferente para cada país, debido a que no existe un consenso
aceptado mundialmente acerca de las variables con las que se deben medir y su forma
de hacerlo. Entre las áreas de interés se puede numerar las siguientes:
1. Interés en calidad y de la administración de la calidad en los esfuerzos
logísticos globales.
2. Avance en la integración de conceptos de tiempo y espacio.
3. Oportunidades logísticas a nivel internacional
4. Énfasis en los “atributos logísticos” más que en “servicios logísticos
específicos”
5. Surgimiento de entidades externas u operadores de servicios logísticos (3PL:
third party logistics).
6. Promoción de los directivos logísticos a apuestos en la dirección corporativa
de la empresa.
7. Capacitación de nuevos profesionales, y de difusión y promoción de la
logística por los ejecutivos actuales. (BERROZPE MARTINEZ, 2012)
En los países más avanzados la visión sobre logística depende del grado de
incorporación de la tecnología o de las llamadas TICs a esta actividad, si bien la
tecnología es un factor determinante en el análisis del sector también es necesario
considerar el nivel de formación del talento humano, factor que actúa como freno o
impulsor en la actividad del sector (factores sociales, ambientales, económicos, etc.).
“La globalización es en la actualidad un factor determinante en el crecimiento
económico mundial como consecuencia del debilitamiento de las fronteras en termino
de impedimentos, prohibiciones a la circulación de capitales, bienes y servicios, lo
que hace que los mercados ya no sean solamente una región delimitada por las
fronteras de un país; con la globalización se están produciendo otros cambios de
magnitud que provocaran modificaciones en los perfiles de la oferta y la demanda en
el mediano plazo, cambios demográficos, la población mundial está envejeciendo a un
ritmo acelerado, especialmente en los países desarrollados, se espera para el año
2020 que el porcentaje de personas mayores a 60 años sea del 32%, como
contrapartida se estima que la población mundial en los próximos 20 años crezca una
2/3 partes, esto se traduce en miles de millones de nuevos consumidores para el
mercado global, la participación de la mujer en el mercado laboral sigue en
crecimiento en todo el mundo en un fenómeno denominado Womenomics; cambios
geoestratégicos como la Asianizacion de la economía mundial que genera tensiones,
9
incertidumbres y dificultades; cambios políticos como la redistribución del poder
económico; cambios tecnológicos donde las denominadas TICs, tiene un rol
protagónico, pero no menos importante lo son la nanotecnología y la biotecnología y
por último los cambios ambientales, en un escenario con recursos naturales escasos.
Se prevé que un incremento en la demanda del petróleo en los próximos años, también
se estima un crecimiento rápido de fuentes energéticas alternativas, gracias a los
avances tecnológicos, y nuevas legislaciones medioambientales más estrictas.”
(GONZALEZ, Marcelo, MARTINEZ VIEYRA, Eduardo, 2007)
Los cambios que está experimentando el mundo se acentúan en las próximas décadas,
lo que obliga a las organizaciones a replantear su forma de producir, comercializar y
distribuir sus productos globalmente y adaptarse así a las nuevas reglas en los hábitos
de los consumidores, que si bien tienen un fuerte impacto en todas los sectores de la
economía, es en el sector de la logística donde probablemente tengan mayor
incidencia, por cuanto es aquí en donde se realiza manejo del flujo de materiales desde
sus fuentes, los procesos productivos hasta los consumidores finales, que incluye los
residuos generados por el consumo de productos, lo que se conoce en la actualidad
como logística inversa.
Para lograr llegar a los clientes finales, las organizaciones realizan una gestión y
gerenciamiento de sistemas y recursos en una cadena de proveedores y clientes que
hoy se conoce con el nombre supply chain y que trata de integrar toda la cadena de
abastecimiento para el mejor control de los flujos de materiales e información en
tiempo, forma y al costo más adecuado para el consumidor.
Las tendencias de futuro y nuevas realidades que permiten identificar los cambios que
se generarán o se esperan a partir de estas tendencias en el sector de la logística a nivel
general y específicamente cómo impactarán estos cambios en la cadena de
abastecimiento, son:
1. Aceleración de la globalización con nuevos actores principales.
2. Perfil del habitante en el mundo en 2030.
3. Presión creciente sobre los recursos naturales.
4. Más atención al comportamiento y papel de las grandes empresas.
5. Personalización conjugada.
6. Polarización de los mercados.
7. Nuevos métodos de organización e interacción.
8. ¿Abundancia de todo? Faltaran grandes ideas y talentos.
9. Innovación sí, pero con sentido de negocio.
10
10. Ubicuidad de la información y del conocimiento como elemento básico de
competitividad. (GONZALEZ, Marcelo, MARTINEZ VIEYRA, Eduardo,
2007)
1.3.1 GLOBALIZACIÓN, RECURSOS NATURALES Y
RESPONSABILIDAD SOCIAL.
A medida que el proceso de apertura comercial y la globalización económica crecen
con la internacionalización del capital financiero, industrial y comercial, las relaciones
políticas, el e-commerce, etc., el proceso logístico se convierte en la esencia de la
comercialización, constituyendo el desarrollo del sector transporte y de los servicios
logísticos un elemento fundamental para elevar la eficiencia de las empresas y/o
cadenas productivas, creando condiciones para que los servicios y bienes se sitúen
provechosamente en el mercado, esto logra que la gestión integral de los flujos de
mercancías sea cada vez más relevante a la hora de ofertar un bien o servicio en el
contexto internacional.
Con el hecho de que las empresas pasen a ser más globales y la presión sobre los
recursos naturales vaya en aumento, la sociedad será más suspicaz sobre la actuación
de las grandes empresas aumentando la evaluación de sus actividades.
1.3.2 CAMBIOS ESPERADOS EN EL SECTOR LOGÍSTICO
La globalización de los mercados y competencia, impactará en la oferta y la demanda
conduciendo a cambios en el alcance y la escala de la cadena de abastecimiento,
haciendo la planificación y la ejecución más dificultosa; las oportunidades de mercado
pueden aparecer y desaparecer rápidamente, se producirá un incremento en la
volatilidad, habrá que mantenerse alerta a la competencia ya que el mercado puede
reducirse de la noche a la mañana otorgando a la cadena de abastecimiento poco
tiempo de ajuste, como resultado el sector debe ser ágil y sensible para el
reconocimiento y detección de estos movimientos.
1.3.3 IMPACTO EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
Incluir las regiones de bajo costo en el diseño de las cadenas de abastecimiento es hoy
una actividad normal, hace cinco años China era una de las principales fuentes de
productos de bajo costo, en la actualidad, este país está compitiendo con Vietnam e
11
India por esta posición, con lo que se demuestra que los negocios estarán sujetos a
cambios permanentes, se requerirá una rápida respuesta en la adaptación a estos
permanentes cambios, implementando el diseño de cadenas de abastecimiento
flexibles y ágiles, para satisfacer la demanda rápida y eficientemente, mientras que, al
mismo tiempo, seguir prestando atención a las presiones ambientales por la reducción
del uso de combustible en el transporte.
Las distancias, las fronteras nacionales, las diferencias financieras y cuestiones
relacionadas con la información, no serán barreras pero serán factores decisivos en la
toma de decisiones, haciendo más complejas el gerenciamiento y diseño de las
cadenas de abastecimiento teniendo que considerar un mayor número de variables.
1.3.4 DEMOGRAFÍA, PERFILES DEL HABITANTE Y LA DEMANDA
DEL FUTURO
El siglo XXI será el siglo de las ciudades, tal y como lo ha declarado Koffi Annan,
ex-secretario general de las Naciones Unidas (1997-2006). El número de mega
ciudades en Asia, África y Latinoamérica aumentará y se formarán nuevos estilos de
vida urbanos y emergentes.
Los mercados se determinan por el segmento que la empresa quiere atraer. Las
tendencias demográficas provocaran una mayor polarización entre el segmento de
renta elevada y el de renta baja. Los clientes más sofisticados, muchos de ellos de los
nuevos países desarrollados, demandarán productos más personalizados acorde a sus
necesidades. La demanda será más difícil de predecir, los productos tenderán a ser
únicos, requiriendo de cadenas de abastecimiento muy eficientes para soportar la
diversidad de productos.
1.3.5 TECNOLOGÍA, NUEVOS MÉTODOS DE ORGANIZACIÓN,
INNOVACIÓN Y COMPETITIVIDAD.
La revolución tecnológica todavía no ha llegado a su punto álgido, los nuevos avances
conducirán a una nueva esfera de productos y servicios, la innovación sí, pero con
sentido de negocio; las ideas innovadoras son importantes, pero de poco valor si no
están apoyadas en un buen modelo de negocios; es más, el incremento en la capacidad
de las comunicaciones, impactará en la velocidad del flujo de información y
trazabilidad de productos fomentando la aplicación de herramientas de planificación y
decisión a tiempo real como apoyo de soporte a la cadena de abastecimiento.
12
La visibilidad de toda la cadena de abastecimiento en tiempo real es uno de los
principales objetivos para los próximos años, para el logro de este objetivo la
tecnología y la automatización cumplen un rol fundamental.
1.4 TEORÍAS DE LA LOGÍSTICA
Las actividades logísticas conforman un sistema que es el enlace entre la producción y
los mercados que están separados por el tiempo y la distancia, la logística empresarial
por medio de la administración logística y de la cadena de suministro, cubre la gestión
y la planificación de las actividades de los departamentos de compras, producción,
transporte, almacenaje, manutención y distribución.
La logística se ha convertido en un modelo, un marco referencial, un mecanismo de
planificación, su importancia viene dada por la necesidad de mejorar el servicio al
cliente optimizando los procesos y minimizando costos.
La tarea esencial de la Logística empresarial es colocar los productos adecuados, en el
lugar correcto, en el momento preciso, contribuyendo lo máximo posible a la
rentabilidad; su objetivo la satisfacción de la demanda en las mejores condiciones de
servicio, costo y calidad, se trata de garantizar la calidad de servicio, de conformidad
con los requisitos de los clientes, da una ventaja competitiva a la empresa, de ahí que
llevar a cabo a menor costo, permite mejorar el margen de beneficio de la empresa,
situación que se obtiene en función de los tipos de logística:
1.4.1 TIPOS DE LOGÍSTICA
Dentro de los tipos de logística existen:
Logística de aprovisionamiento
Logística de distribución
Logística de producción
Logística Inversa
13
LOGÍSTICA DE APROVISIONAMIENTO:
La logística de aprovisionamiento o logística de compra es un conjunto de actividades
cuyo objetivo es el aseguramiento de las entregas requeridas por la empresa, las
cantidades deseadas de materias primas, productos semielaborados, equipamientos,
etc., en las mejores condiciones de costos. Es importante que este proceso se lo realice
definiendo una política o un método de gestión de aprovisionamiento correcto. Este
tipo de logística incluye la gestión de los flujos físicos, administrativos y de
información como son: planificación de la compra desde los proveedores acorde a las
previsiones de venta o producción; la gestión de la relación con los proveedores con el
fin de mejorar el servicio y reducir los costos logísticos; la ejecución del
aprovisionamiento y transporte.
“Desde un punto de vista operativo, una de las razones fundamentales para conseguir
un correcto aprovisionamiento consiste en establecer y aplicar un programa detallado
de todas las operaciones del proceso logístico, estas operaciones se reparten en tres
tareas básicas, que se suceden en el siguiente orden:
1. Elección del sistema de aprovisionamiento
2. Confección y tramitación de los pedidos
3. Recepción de mercancías.” (BASTOS BOUBETA, 2007)
LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN:
La logística de distribución es un conjunto de actividades cuyo objetivo es asegurar
todas las entregas solicitadas y requeridas por el cliente de las cantidades correctas de
los productos en las mejores condiciones de costos; este proceso implica definir una
política de distribución como es un método de gestión de las existencias, los tiempos
de entrega, la gestión del transporte, la logística de distribución también implica una
gestión de flujos físicos, de información y administrativos como: la previsión de la
actividad de los contras logísticos, el almacenamiento, los traslados de mercancías con
recursos y equipos necesarios, la preparación de los pedidos, y el transporte de
distribución hasta su destino final.
“No todos los productos deberían proporcionar el mismo nivel de servicio al cliente.
Este es un principio fundamental para la planeación de logística. Los distintos
requerimientos de servicio al cliente, las distintas características de producto y los
distintos niveles de ventas entre los múltiples artículos que la empresa común
14
distribuye sugieren que deberían proporcionarse múltiples estrategias de distribución
dentro de la línea de producto.” (BALLOU, 2004, pág. 47)
LA LOGÍSTICA DE PRODUCCIÓN:
La logística de producción, es la administración del abastecimiento de la materia
prima, y el producto terminado hasta el lugar en donde el bien o el servicio son
finalmente consumidos o utilizados.
La logística de producción es una serie de pasos que empieza cuando el empresario
productor adquiere los insumos necesarios para la elaboración del producto final
deseado, luego la logística de producción se encargara de llevar dicho producto a los
clientes de la gran cadena de consumo y a su vez serán llevados al mercado final.
“El proceso de producción (o transformación en la teoría de sistemas) crea riqueza, es
decir, añade valor a los componentes adquiridos por la empresa. Por eso se dice que el
material es más valioso a medida que avanza a través del proceso y aumenta su
capacidad para satisfacer las necesidades humanas (GROVE, 1984; 31).
El proceso de producción está formado por tareas, flujo y almacenamiento. La tarea es
cualquier acción realizada por trabajadores o maquinas sobre materias primas,
productos intermedios o productos terminados. La estructura interna de una tarea
puede ser analizada como sigue (SHINGO, 1990b; 7):
1. Tareas esenciales: la transformación o manipulación del material.
2. Tareas auxiliares: la fijación (o suelta) de las piezas trabajadas en la máquina.
3. Margen de tolerancia: acciones que ocurren regularmente, como el descanso
de los trabajadores y averías de máquina, entre otros.
4. Tareas de preparación y post-ajustes de máquinas: se llevan a cabo antes y
después de realizar las tareas esenciales.” (PAUCOS, Jordi,
DENAVASCUES, Ricardo, 2001, pág. 201)
La realización de esta logística implica la definición de reglas de gestión, modelo de
pilotaje de los flujos, gestión de existencias, sistema de manutención, gestión del
transporte entre las ubicaciones de líneas de producción y almacenamiento. Debe
proveer el producto correcto, en el lugar preciso, en las condiciones adecuadas en la
cantidad requerida, en el tiempo preciso y a un costo razonable.
15
LA LOGÍSTICA INVERSA:
“La logística inversa abarca el conjunto de actividades logísticas de recogida,
desmontaje y desmembramiento de productos ya usados o sus componentes, así como
materiales de distinto tipo y naturaleza con el objeto de maximizar el aprovechamiento
de su valor, en sentido amplio de su uso sostenible y, en último caso, su destrucción.”
(CABEZA, 2012, pág. 26)
La logística reversa o inversa es el proceso que gestiona el retorno, reciclaje y
reutilización de las mercancías en la cadena de suministros en la forma más efectiva y
económica posible desde el punto de consumo hacia el punto de origen con el
propósito de recapturarlos, crearles valor o desecharlos, para minimizar el impacto en
el ambiente y en la salud de las finanzas empresariales.
La logística inversa se encarga también del reciclaje de envases y residuos peligrosos,
del retorno de exceso de inventario, de devoluciones de clientes, de productos
obsoletos o inventarios estacionales.
La logística inversa se puede fundamentar en los siguientes puntos:
COSTO-BENEFICIO: Es decir mejores productos con costos más bajos de
producción, recuperación del valor de empaques, embalajes, unidades, envases.
EXIGENCIAS LEGALES: Derivados de la protección a la salud y del ambiente.
RESPONSABILIDAD SOCIAL: Impulsada generalmente por organizaciones no
gubernamentales y asociaciones de consumidores quienes se apoyan en su poder de
compra buscando productos más seguros y ambientalmente amigables.
Respecto a las tendencias de la logística inversa se puede decir que: el ciclo de las
mercancías es más corto, existe más responsabilidad de las empresas productoras,
existe una alta frecuencia de manipulación de los productos, existe incremento de las
devoluciones y desechos, aumento de las legislaciones ambientales y agotamiento de
recursos naturales.
16
La logística inversa ha tenido una connotación cada vez más relevante gracias a los
valores ocultos que se manejan, afectando en constantemente los resultados
comparativos de la empresa, esta logística es un factor de ventaja competitiva ya que
al minimizar este proceso se consiguen mejores resultados en la cadena de
abastecimiento y ratifica a la logística como la disciplina del manejo del movimiento
de productos, información y conocimientos.
1.4.2 LOGÍSTICA PURA
La logística pura, consiste en una investigación científica, teórica y racional que
conduce a establecer los principios y leyes fundamentales que rigen la actividad
logística, el campo de acción es muy extenso, los temas de mayor interés comprenden:
la formulación de principios; el análisis de la determinación de necesidades desde el
punto de vista logístico, la relación de la logística como apoyo dentro del
cumplimiento de objetivos de cada uno de los órganos estructurales de una empresa,
situación que se considera de manera sucinta. Con la aplicación de la logística pura se
logra alcanzar una logística aplicada de alto nivel y con resultados que permitirán
tener una eficiente cadena de suministro.
1.4.3 LOGÍSTICA APLICADA
La logística aplicada o práctica es la que concreta en la acción los procesos logísticos
por intermedio de un sistema de logística considerando los fundamentos teóricos de la
logística pura, se clasifica en logística de alto nivel y logística operacional.
La logística de alto nivel es la responsable de la política y estrategia a nivel nacional
identifica y resuelve problemas de infraestructura logística, estos pueden ser los
Ministerios de Industria, de Comercio, de Transporte.
La logística operacional conocida también como logística empresarial es la que se
realiza en las empresas, abarca las actividades de planeación, aprovisionamiento,
distribución, transporte, almacenaje, estas actividades deben realizarse en forma
coordinada debido a que están estrechamente relacionadas.
17
1.4.4 PRINCIPIOS DE LA CONCEPCIÓN Y DE LA ACTIVIDAD
LOGÍSTICA
Los principios y concepción de la logística hace referencia al concepto como parte de
la administración que a su vez tiene por objeto proporcionar a la organización el
talento humano, materiales, servicios y más recursos necesarios para satisfacer en
cantidad, calidad, momento y lugar las necesidades expuestas por los órganos
estructurales de una empresa, los principios logísticos son las premisas elementales
que deben ser tomadas en consideración para la planificación y ejecución de las
actividades:
1. PREVISIÓN: Consiste en disponer de forma anticipada del personal,
material y medios para atender todo tipo de necesidades sean están previstas o
futuras en todos los peldaños logísticos. Es importante que exista también una
preparación oportuna y constante de los medios y procesos logísticos, así
como también un análisis constante del desarrollo de los procesos.
2. ECONOMÍA: Se refiere a la utilización eficiente del personal, de los
materiales y medios para reducir procesos o esfuerzos innecesarios, por ello es
necesario proporcionar los medios y materiales en la cantidad y calidad
requeridos, es decir utilizar una buena disciplina de abastecimiento.
3. OPORTUNIDAD: Es el soporte que se da en el momento oportuno y en el
lugar preciso.
4. SIMPLICIDAD: Es la aplicación de técnicas, normas y procedimientos
sencillos para la planeación, ejecución y el funcionamiento de los procesos
logísticos.
5. FLEXIBILIDAD: Es la habilidad para adaptar los procedimientos logísticos
a situaciones de trabajo cambiantes, para esto es importante considerar que la
organización tendrá que ser consecuente con el avance logístico, con las
funciones y tareas a fin de poder adaptarse a los cambios, así mismo el
desarrollo logístico que se adopte tiene que ser adecuado a la situación.
6. ORDEN: Cada cosa en su lugar. Es necesario que todas las áreas mantengan
una marcha armónica y funcional. La aplicación de este principio logrará
18
ganar tiempo, economizar esfuerzos, actuar rápidamente, utilizando
eficientemente los medios logísticos.
7. SEGURIDAD: El principio de seguridad tiene su mayor importancia en las
vías de abastecimiento, medios de transporte, comunicaciones e instalaciones
logísticas vulnerables, por ello la adopción de cualquier medida de seguridad
no será siempre suficiente siendo necesarios adoptar medidas adicionales para
precautelar el flujo de los abastecimientos y la seguridad de las instalaciones
fijas o temporales.
8. COORDINACIÓN: Este principio comprende la conexión de esfuerzos de
forma armónica, entre distintas personas con diferentes actividades
encaminadas a cumplir un mismo fin.
9. PRIORIDAD: Es hacer prevalecer lo principal sobre lo secundario, cuando
las necesidades superan a las disponibilidades.
10. CONTINUIDAD: Este principio se basa en determinar un encadenamiento
de las acciones, garantizando una secuencia lógica para los ciclos de un
trabajo, diferenciando las tareas sucesivas, simultáneas y críticas.
1.4.5. ELEMENTOS CLAVE EN LA LOGÍSTICA DE UNA EMPRESA
Es muy necesario dar especial cuidado a los procesos logísticos de una empresa y
buscar la forma de optimizarlos para lograr la eficiencia, por ello es importante
considerar los siguientes elementos clave:
1. TENER DISPONIBLE EL PRODUCTO CORRECTO: Es primordial
ofrecer un producto adecuado para el mercado, de ahí la importancia de adquirir
las materias primas con las características ideales para la producción o la
prestación de servicios.
2. LA CANTIDAD CORRECTA: El mantener los inventarios con las cantidades
precisas asegura una mejor utilización de los recursos y ayuda a minimizar la
pérdida o el deterioro de insumos, materias primas y productos.
19
3. LAS CONDICIONES CORRECTAS: Se refiera al cuidado que hay que tener
con el transporte y almacenamiento sobre todo cuando existen productos
frágiles. Se debe también garantizar que los productos tengan los embalajes
adecuados a fin de que se mantengan en las mejores condiciones hasta su destino
final. Respecto a los espacios físicos de almacenamiento estos deben ser
adecuados para proteger los productos asegurando sus características.
4. LUGAR CORRECTO: Con esto se logra la maximización de la eficiencia.
5. EL TIEMPO CORRECTO: Justo a tiempo es la clave para el éxito, debido a
que el tiempo es un recurso no renovable.
6. PARA EL CLIENTE CORRECTO: El cliente “ideal” es a donde se debe
apuntar a fin de poner el producto en manos del cliente adecuado en el momento
y lugar adecuado.
7. COSTO CORRECTO: Es importante elegir las soluciones que brinden las
mayores ventajas en costos evitando sacrificar la calidad del producto, por ello la
eficiencia en costos es un factor determinante.
1.5 DISEÑO DEL PROCESO LOGÍSTICO
“El canal de distribución está constituido por la trayectoria que ha de seguir un bien o
servicio desde su punto de origen o producción hasta su consumo, y, además, por el
conjunto de personas y/o entidades que permiten la realización de las tareas
correspondientes a lo largo de dicha trayectoria.” (MIQUEL PERIS, Salvador,
PARRA GUERRERO, Francisca, MIQUEL ROMERO, María José, LHERMIE,
Christian, 2008, pág. 57)
El diseño de un proceso logístico, hace referencia a un canal de distribución o al
circuito a través del cual el fabricante pone a disposición de los consumidores los
productos o servicios para que los adquieran; teniendo presente, que la separación
geográfica entre compradores y vendedores hace necesaria dicha distribución
(transporte y/o comercialización) de bienes y servicios desde su lugar de producción
hasta su lugar de utilización o consumo.
20
El inicio de la distribución se da en la empresa productora o la entidad que recolecta y
distribuye bienes al consumidor final o a quienes lo requieren; el conjunto de personas
u organizaciones que están entre el productor y usuario final son los denominados
comúnmente intermediarios; de ahí que un canal de distribución está constituido por
una serie de empresas y/o personas que facilitan la circulación del producto o servicio
hasta llegar a las manos del usuario; por lo general estos canales son organizaciones
independientes del fabricante y pueden ser directos o indirectos.
CANALES DIRECTOS:
Los canales directos suelen ser cortas cadenas de comercialización, lo cual beneficia a
los consumidores principalmente ya que los costos tienden a bajar al no existir
intermediarios; el beneficio para los productores o empresarios radica en que el
producto llega a manos del consumidor o usuario final gastando menos recursos y con
mayor retroalimentación de la satisfacción del cliente con respecto del bien o servicio
prestado.
Por lo general, los servicios son los que utilizan este canal en mayor medida, mientras
que los bienes son relativamente escasos, especialmente en lo que se refiere a bienes
de consumo masivo.
CANALES INDIRECTOS:
Los canales indirectos o largos, son aquellos en los que actúa uno o más
intermediarios para que el producto o servicio llegue al consumidor o usuario final.
El tamaño del canal dependerá directamente del número de intermediarios que existan,
clasificándose en corto o largo. Comúnmente son los productos de consumo masivo
los que utilizan canales largos de distribución lo cual representa para el usuario final
un costo mayor sobre el producto.
ELECCIÓN DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN:
Toda empresa buscara en la selección del canal, aquel que cumpla con las necesidades
del cliente y que además le otorgue una ventaja competitiva dentro del mercado.
La idónea decisión sobre su elección puede dar a los productos y a los consumidores
ciertos beneficios adicionales; de Lugar, que es cuando los productos son de fácil
alcance para cubrir necesidades básicas o de exclusividad cuando hay disponibilidad
21
de realizar un esfuerzo extra para obtenerlos de forma exclusiva; y de Tiempo, que es
cuando el producto llega al consumidor en el momento adecuado, o por lo contrario
cuando toma más tiempo obtenerlos, produciendo mayor satisfacción al alcanzarlos.
Para llevar a cabo dicha selección se debe tomar en cuenta algunos factores, entre los
importantes para una organización tenemos:
MERCADO: es la persona o grupo de personas con necesidades aún sin satisfacer.
COBERTURA: este factor considera el tamaño y el valor del mercado potencial que
se desea abastecer.
PRODUCTO: es el bien o servicio ofertado en el mercado, con características
tangibles o intangibles.
INTERMEDIARIOS: son los enlaces entre los productores y los usuarios finales,
llevando servicios o bienes y facilitando su adquisición.
Cumplen su función principalmente como agentes de compra o especialistas de ventas
y su clasificación dependerá del tipo de producto y usuario, siendo la más importante
los denominados Mayoristas y Minoristas, según sea su relación con los usuarios
finales.
COMPAÑÍA: es la organización de personas cuya actividad es la prestación de
servicios y/o producción y comercialización de bienes.
En la actualidad un factor clave es la calidad del servicio al cliente, superando a las
propiedades del producto en sí.
“Tres factores explican la importancia decreciente de la diferenciación basada
puramente en productos:
1. La competencia global creciente hace más difícil controlar cualquier mercado.
2. La evolución tecnológica rápida ha cortado el ciclo de vida de los productos.
22
3. Los productos se imitan, se copian, se igualan o se superan rápidamente, no
importa donde hayan sido producidos ni quien los produjo.” (WHEELER
STEVEN, 2005, pág. 1)
El diferenciarse o destacarse frente a la competencia será siempre importante; por tal
razón las empresas buscan distinguirse por los servicios que prestan a sus clientes,
esta distinción se extiende a los canales de distribución a través de las experiencias y
relaciones que el canal entrega (alto desempeño); es decir tiene que ver con la entrega
de beneficios sustanciales y medibles al cliente, por los cuales esté dispuesto a pagar.
1.5.1 FUNCIONES DE LOS INTERMEDIARIOS
El desempeño de los intermediarios en la cadena de distribución es de vital
importancia para los productores, y sus principales funciones son: (MIQUEL PERIS,
Salvador, PARRA GUERRERO, Francisca, MIQUEL ROMERO, María José,
LHERMIE, Christian, 2008)
INVESTIGACIÓN: Búsqueda de información, ya sea de productores o compradores,
misma que será utilizada para planear y facilitar el intercambio, reduciendo el número
de transacciones necesarias para hacer llegar el producto al consumidor final.
REALIZACIÓN DE ACTIVIDADES DE MARKETING: Crear y difundir
mensajes convincentes acerca del producto, acondicionando su presentación según las
exigencias o necesidades del mercado que los demandarán. Desarrollo de labores de
comunicación, publicidad y merchandising.
NEGOCIACIÓN: Procurar un equilibrio en los precios, satisfaciendo tanto a
productores que estimulen la producción como a los compradores que estimulen la
adquisición. Los intermediarios permiten ofertas variadas, son creadores de surtidos
pues el consumidor al realizar la compra busca elegir entre un amplio surtido de
marcas de la misma clase de productos.
DISTRIBUCIÓN FÍSICA, TRANSPORTAR Y ALMACENAR LOS BIENES
(conservación, presentación, accesibilidad): Consiste en la distribución de los
productos desde las fábricas hasta los distribuidores y finalmente hasta los clientes. La
función de transporte actualmente es primordial debido a la saturación del mercado,
por ello es necesario garantizar el máximo servicio al cliente. El almacenamiento
23
consiste en la conservación y almacenaje de los bienes a fin de servir como muelle o
amortiguador entre oferta y demanda.
FINANCIAMIENTO: Obtener y utilizar los fondos para cubrir los costos de sus
actividades. Los intermediarios proporcionan crédito vendiendo a plazos, incluso el
intermediario es financiado a su vez por sus proveedores.
ACEPTACIÓN DE RIESGOS: Va el riesgo que supone realizar las funciones
propias del canal de distribución, con lo cual se asume la obsolescencia y deterioro, de
manera especial en lo referente a bienes. Adicional el intermediario corre el riesgo de
no vender o hacerle a un menor precio, este riesgo es mayor en productos de
temporada, evolución tecnológica o moda.
TRANSMISIÓN DE LA PROPIEDAD O DERECHO DE USO: En el caso de los
servicios al ser intangibles se adquiere un derecho de uso.
SERVICIOS ADICIONALES (POSVENTA): Complementa el desarrollo de sus
actividades con asesoramiento o formación sobre el producto o servicio prestado.
1.5.2 DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN
Es importante para toda empresa, establecer un diagrama de distribución de productos
o servicios, a fin de atender a los requerimientos de una distribución eficiente,
modelizando y simplificando los procesos en términos de eficiencia, al mínimo coste.
La estructura de la red logística –sistema de distribución- se puede representar a través
del siguiente esquema:
24
1Gráfico 1.1.Diagrama de Distribución Logística
Fuente: Autoras
La realización de este diagrama tendrá como principal objetivo, exponer cómo cada
uno de sus componentes complementa sus actividades entre sí, y como a través de sus
objetivos individuales alcanzan el objetivo general.
Para ello se establecen estrategias en cada nivel, se planifican las actividades, su
desarrollo y finalmente se evalúa la información obtenida procurando una
retroalimentación para posibles cambios o mejoras.
En resumen el sector logístico en los últimos años ha experimentado una rápida
evolución, tradicionalmente este sector se ha identificado como aquél sector integrado
por empresas transportistas, cuya función exclusiva se centraba en el traslado de
mercancías de un lugar a otro. Pero la evolución reciente y futura del sector logístico
supone la integración de las actividades de transporte con una cadena de servicios
cada vez más complejos englobados dentro del concepto de actividad logística o
cadena de suministro.
PRODUCTORBienes - Servicios
Intermediario
Intermediario
Intermediario
CONSUMIDORFINAL
Distribución en cada nivel
25
CAPITULO II
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
BREVE RESEÑA
La empresa Logística Automotriz Manta Logimanta S.A. se constituye legalmente en
el mes de Agosto del año 2007 con el fin de cubrir la demanda existente en el sector
importador específicamente en la rama de vehículos, realizando el servicio de PDI1
(pre- deliver inspection) a los vehículos marca Hyundai que arribaban al puerto de
Manta para luego ser distribuidos a los diferentes concesionarios a nivel nacional; con
el tiempo existieron nuevas marcas de vehículos que se integraron a los servicios de la
empresa entre estas están Volkswagen, Ford, Kia, Mercedes Benz, Volvo.
Con el incremento en su cartera de clientes, surgieron nuevas opciones de negocios y
para Noviembre del año 2008 la empresa incrementó a su portafolio los servicios de
transporte de los vehículos en su flota de tractocamiones mismas que fueron
adquiridas en ese mismo año.
Con esta nueva incursión de negocio crecieron nuevas oportunidades, integrándose
también la administración de bodegas y posteriormente la logística de las mismas,
siendo así que a su flota de tractocamiones se sumó la nueva flota de camiones
Courier, que se encarga del servicio de entrega de repuestos y accesorios a nivel
nacional.
En la actualidad Logimanta está desarrollando los procedimientos para la obtención de
la Certificación de la Norma ISO 9001, con el objeto de tener un sistema efectivo para
administrar y mejorar la calidad en sus servicios.
1 PDI: Pre-Deliver Inspection, es el proceso que se encarga de realizar la alineación, balanceo, mantenimiento,
revisión, mecánica, instalación de accesorios, etc., para que los vehículos queden listos para su distribución.
26
2.1 VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA
La misión y visión de Logimanta encaminan al conjunto de esfuerzos tanto del talento
humano como de los directivos hacia el logro de los objetivos, con el apoyo de
recursos materiales y tecnológicos apropiados.
2.1.1 VISIÓN
La visión, plasma la proyección de la organización, su enunciado es el siguiente:
“Afianzar nuestra imagen como la empresa ecuatoriana, líder en servicios logísticos
con amplia presencia nacional, a través de la integración de nuestros servicios de
alistamiento de vehículos (Pre Deliver Inspection), logística de despacho y transporte,
y la administración de bodegas, con el desarrollo de nuestro capital humano para
alcanzar estándares de calidad de nivel internacional, en los servicios brindados a
nuestros clientes, y que puedan significar para ellos una herramienta para mejorar el
manejo de la información así como sus procesos de operación; contando para ello, con
el apoyo de los mejores recursos tecnológicos existentes para impulsar el comercio
automotriz; generando valor sustentable como una constante, orientada y
comprometida con el éxito de todos los proyectos.”2
2.1.2 MISIÓN
“Constituirse en una compañía especializada en la Operación Logística, reconocida en
el mercado por brindar soluciones integrales de logística, con capacidad dual de
ofrecer servicios personalizados, con los más altos estándares de calidad gracias al
desarrollo de competencias; a fin de exceder las expectativas de nuestros clientes y
plantear a lo largo de la Cadena Logística soluciones y/o alternativas oportunas y
efectivas con base en la innovación y desarrollo de procesos enfocados en satisfacer
oportunamente las necesidades, garantizando excelencia y calidad.”3
Parte importante de la consecución de la visión y misión de la empresa es el
establecimiento de políticas que determinen los lineamientos de desempeño para
alcanzar los objetivos y metas.
2 Fuente: Empresa “Logística Automotriz Manta Logimanta S.A.” 3 Ídem 2
27
VALORES
LOGISTICA AUTOMOTRIZ MANTA LOGIMANTA S.A. es una empresa con una
trayectoria sólida y que a lo largo de sus casi ocho años ha sabido definir los pilares
que sostienen el crecimiento constante de la empresa. Estos valores que satisfacen a
nuestros clientes y nos garantizan una evolución constante son:4
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.- Con un servicio oportuno y de calidad.
ORIENTACIÓN A RESULTADOS.- Comprender y solucionar los problemas en
forma rápida y eficiente, otorgando un servicio de calidad.
EXCELENCIA.- Entregar los vehículos sin daños y a satisfacción del cliente
CUMPLIMIENTO DE COMPROMISOS.- Cumplir con nuestros compromisos
tanto al interior de la empresa como para nuestros clientes
TRABAJO EN EQUIPO: Cultivar en el personal la importancia de trabajar en
equipo, pues el trabajo en equipo es indispensable para alcanzar el éxito en la empresa.
COMPROMISO Y LEALTAD CON LA EMPRESA: Motivar al personal, a fin de
hacerle sentir parte importante de ella, lo que conlleva a un sentido de pertenencia con
la empresa.
RESPONSABILIDAD.- Desarrollo de relaciones respetuosas y equitativas tanto en el
interior de nuestra empresa como en su comunicación con el entorno
ÉTICA.- Cumplimiento de obligaciones y acuerdos con trabajo honesto y
transparente.
CALIDAD.- Privilegiarla creatividad como principal fuente innovadora de las
personas desarrollando trabajos individuales y colectivos.
4 Ídem 3
28
COLABORACIÓN.- Trabajo en equipo, cooperación e integración
IGUALDAD DE TRATO.- Respeto y confianza por nuestros trabajadores, clientes y
proveedores
DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO.- El capital humano de una
organización es la pieza clave para la misma por ello es importante incentivar al
personal a que pueda desarrollarse profesionalmente dentro de la misma, dándole
oportunidades de estudio, capacitaciones y promociones.
DISCIPLINA.- Tener políticas claras preestablecidas dentro de la organización,
llamándolas a ser cumplidas por todos, así como también debe existir un orden en
todos los procesos operativos.
POLÍTICA INTEGRAL:
“Todos los proyectos que perseguimos en Logimanta, se fundamentan en valores con
los que buscamos trascender no solo en nuestra empresa, sino como un socio
comercial fundamental en el correcto desempeño de las cadenas logísticas de nuestros
clientes.
El objetivo es lograr que tanto nuestros clientes internos como externos, se sientan
seguros al trabajar con LOGIMANTA al recibir servicios de calidad, eficientes e
innovadores, con los que finalmente obtendrían mejores resultados.”
POLÍTICA DE CALIDAD:
“Somos una empresa que prestamos servicios logísticos de alistamiento de vehículos y
administración de Bodegas enfocado a la satisfacción total del cliente, cumpliendo
cada uno de los procesos de manera profesional y dinámica, preocupados que nuestro
personal este calificado en el cumplimiento de nuestros objetivos, siguiendo todas las
normas de seguridad y salud.”
29
2.2 FUNCIÓN Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA.
2.2.1. FUNCIÓN DE LA EMPRESA
Logística Automotriz Manta Logimanta S.A. tiene como función principal realizar el
servicio de PDI (pre-deliver inspection) a los vehículos importados que arriban al
puerto de Manta y son trasladados a los patios de la empresa, entre las marcas que
Logimanta brinda sus servicios de PDI tenemos las siguientes: Hyundai, Ford, Kia,
Volkswagen, Mercedes Benz, Volvo, Mahindra. Este proceso de PDI consiste en
realizar la alineación, balanceo, revisión mecánica, pintura, etc., a fin de que lleguen al
consumidor final en perfectas condiciones, de acuerdo a los estándares y
requerimientos de calidad de cada marca.
Una vez concluido el proceso de PDI, los vehículos son resguardados, ordenadamente
en los patios de almacenamiento, hasta que sean asignados a los distintos
concesionarios, para su traslado.
Posteriormente, en el área de despacho, se reciben las órdenes de movilización para
las diferentes ciudades del país y se planifica el despacho de unidades según su
destino.
Parte importante de este proceso de despacho, lo comprende la colocación del
vehículo en las llamadas niñeras o tractocamiones, para lo cual se considera el modelo
y tamaño de la unidad a fin de optimizar la capacidad del transporte; es la segunda
función más importante de la empresa.
Complementando al transporte de vehículos, la empresa cuenta con una línea de
camiones para el traslado de motocicletas; estos camiones fueron adecuados
específicamente para dicha función.
Dentro de la misma línea de transporte, se cuenta con una flota de camiones Courier
con los cuales se brinda el servicio de transporte de repuestos y partes de vehículos
automotores, desde las bodegas de los clientes de las diferentes marcas ubicadas en las
ciudades de Quito y Manta hacia sus sucursales en todo el país.
30
Finalmente, como un servicio complementario se encuentra la administración de las
bodegas ubicadas en las ciudades de Quito y Manta, en las que se custodia repuestos,
lubricantes y llantas, los cuales son despachados a todo el país según los
requerimientos del cliente a quien pertenece la mercadería; funciones como
Administrador, Bodeguero y Despachador se cumplen dentro de la administración.
2.2.2. OBJETIVOS DE LA EMPRESA
OBJETO SOCIAL: “La sociedad tiene por objeto social la prestación de servicios a
personas naturales o jurídicas, públicas o privadas, nacionales o extranjeras en
alineación, balanceo, mantenimiento, revisión, chequeo, mecánica, servicio de
postventa, enllantaje de toda especie de vehículos y maquinaria. La prestación de
servicios a personas naturales o jurídicas, públicas o privadas, nacionales o extranjeras
de asesoría en desarrollo, implementación y ejecución de proyectos y desarrollo de
soluciones técnicas. Brindar servicios de asesoría a personas naturales o jurídicas,
públicas o privadas, nacionales o extranjeras, para la comercialización de toda clase de
vehículos y maquinarias, repuestos, piezas y accesorios aplicables a todo tipo de
automotores y maquinarias. Prestación de servicios al público en general o a personas
naturales o jurídicas públicas o privadas, nacionales o extranjeras de servicios de
mecánica y metalmecánica. La actividad mercantil, como mandataria, mandante,
agente y/o representante de personas naturales o jurídicas, nacionales o extranjeras.
Para el cumplimiento de sus objetivos, la compañía podrá celebrar cualquier acto o
contrato, de la naturaleza que fuere, con personas naturales o jurídicas, públicas o
privadas, realizar exportaciones e importaciones de bienes necesarios para sus
actividades; realizar inversiones p formar parte de otras compañías, constituidas o por
constituirse en el país o en el extranjero.”5
Para el cumplimiento de sus metas, Logimanta tiene objetivos bien establecidos,
encaminados a ofrecer un servicio de calidad, con mano de obra calificada y
especializada en cada marca de vehículo, así como en las actividades asignadas.
A continuación se detalla sus principales objetivos:
1. Captar un mayor mercado de empresas importadoras de vehículos, repuestos y
partes.
5Escritura de Constitución de la empresa Logística Automotriz Manta Logimanta S.A.
31
2. Promover la continua capacitación de sus colaboradores, consolidando su
compromiso con la empresa y a su vez asegurando altos estándares de calidad
en el desarrollo de sus actividades.
3. Brindar seguridad, con el fin de preservar el bienestar de sus colaboradores
(Seguridad y bienestar en sus puestos de trabajo).
4. Optimizar los tiempos de entrega de las unidades, repuestos, partes, etc.,
mediante la revisión constante de las rutas y procedimientos.
5. Diversificar el servicio de Courier, implementando un sistema de mensajería
entre los clientes actuales.
6. Mejorar el control de existencias como estrategia dentro de la Administración
de Bodegas, a fin de evitar costos adicionales por pérdidas o robos.
La empresa Logimanta, tiene como norma, la continua capacitación a sus
colaboradores de planta, esta capacitación consiste en cursos especializados por
marca, e incluso por modelo de vehículo, con el fin de dar el mejor soporte técnico en
el proceso de PDI.
En la ciudad de Manta, la planta de PDI es la única que brinda este servicio integrado,
lo cual constituye una ventaja competitiva para captar nuevas marcas de vehículos que
arriban al puerto.
La empresa Logimanta cuenta con altos estándares de responsabilidad social, siendo
así que desde hace un par de años cuenta con un consultorio médico, su médico y
enfermera de planta, brindando un ambiente de seguridad entre sus colaboradores.
Otra de sus políticas, tiene como fundamento el continuo análisis de las rutas de
transporte con la finalidad de contar con el mejoramiento en los tiempos de viaje de
las flotas; de esta manera la empresa puede incluir en sus negocios, servicios
adicionales para sus clientes, reduciendo así costos operativos.
2.3 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA Y FUNCIONAL
Dentro del Manual Orgánico y Funcional de la Empresa Logimanta S.A. se encuentra
la descripción del instrumento administrativo que determina la forma como está
estructurada la empresa para el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.
Aquí se encuentra que la organización se fundamenta en una gestión por procesos,
siendo esencial el fortalecimiento de la coordinación interna y un ambiente de fluidez
32
de comunicación, en procura de otorgar una atención integral y de calidad a los
clientes.
Así que la estructura organizacional de la empresa, va fijando la misión de cada uno
de los puestos, sus relaciones de dependencia y el detalle de las principales funciones,
integrando a las mismas la toma de decisiones que determinan las atribuciones del
puesto.
Otra característica importante de la estructura organizacional, es la inclusión de los
niveles jerárquicos estrictamente necesarios, de manera que se propicie la fluidez de
comunicación, la racionalización de procesos y la polifuncionalidad de los
colaboradores, a fin de otorgar servicios de calidad a los clientes externos e internos.
2.3.1 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
Dentro de la estructura administrativa de Logimanta se detalla los siguientes cargos
más relevantes y sus funciones en orden jerárquico:
PRESIDENTE: Tiene la potestad de tomar decisiones de alto nivel las mismas que en
algunos casos no necesita de la aprobación de la Junta de Accionistas
GERENTE GENERAL: La misión de este cargo es la de direccionar los procesos en
la compañía para dar cumplimiento a los objetivos propuestos buscando su
fortalecimiento y crecimiento.
ASISTENTE DE GERENCIA: Su función es la de apoyar en todos y cada uno de
los procesos administrativos que garanticen eficientemente el desarrollo de la
dirección de la gerencia general.
ASISTENTE DE SISTEMAS: Tiene como función manejar los recursos de
Informática, ejecutando procedimientos establecidos, a fin de apoyar el desarrollo de
los procesos administrativos y operativos de la empresa.
COORDINADOR DE CALIDAD: Su tarea es la de coordinar los aspectos
administrativos y de control al interior de la organización en el marco de la
33
implementación y posterior mantención del Sistema de Gestión de Calidad, de acuerdo
con los requisitos de las normas ISO 9001:2008.
AUDITOR INTERNO: Considerando la actividad que desarrolla el auditor interno y
pese a que no pertenece directamente a la empresa, es importante mencionar sus
funciones dada la interrelación que tiene con el resto de departamentos de la
organización.
Es el responsable de la creación e implementación de Manuales de Procedimiento y
Normas Administrativas para las distintas unidades de la empresa y su cumplimiento,
Evaluar el Sistema de Control Interno y Ejecutar el Programa Anual de Auditoria, así
mismo, asesorar respecto al cumplimiento de la normativa interna y externa vigente; y
de las situaciones fuera de la norma que pudieran presentarse.
GERENTE FINANCIERO: Es el encargado de la administración efectiva de los
recursos financieros de la compañía, generando recursos oportunos y necesarios para
el cumplimiento de objetivos.
JEFE ADMINISTRATIVO: Su función es la de planear, ejecutar y dirigir la gestión
administrativa de la empresa y del manejo de la relación con los diferentes
proveedores. Se encarga del control administrativo y de coordinar todas las
actividades administrativas de la empresa.
AUXILIAR ADMINISTRATIVA: Su misión es ejecutar los procesos
administrativos del área, aplicando las normas y procedimientos definidos a fin de dar
cumplimiento a cada uno y lograr los resultados oportunos.
JEFE DE TALENTO HUMANO: Su función es gestionar las políticas, planes y
acciones en materia de selección de talento humano, administrar los procedimientos
para aumentar la competitividad de las áreas de trabajo, en el cumplimento de las
responsabilidades, orientar y dirigir la calificación de servicios del personal de carrera
y los programas de capacitación, bienestar social y salud ocupacional que permitan
crear un ambiente de trabajo positivo, generando sentido de pertenencia en los
empleados.
34
TRABAJADORA SOCIAL: El rol de este cargo es el de desarrollar los programas
de trabajo social, realizando estudios de investigación y diagnostico socioeconómicos,
a fin de lograr y mantener el bienestar social de los colaboradores.
TÉCNICO EN SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL: Su misión es la de
velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos de higiene y seguridad
industrial, inspeccionando sitios de trabajo e investigando accidentes y/o
enfermedades, a fin de garantizar la salud y seguridad de la empresa en general.
MEDICO OCUPACIONAL: La misión de este puesto es el de implementar el
programa de salud ocupacional dentro de la empresa, con el fin de minimizar los
factores de riesgo que puedan contribuir en un accidente de trabajo y/o enfermedad
profesional.
CONTADOR GENERAL: Es el responsable de la planificación, organización y
coordinación de las tareas relacionadas con el área contable, con el objetivo de obtener
los balances y estados financieros requeridos por la Dirección. Establece y coordina la
ejecución de las políticas relacionadas con el área contable, asegurándose que se
cumplan los principios de contabilidad generalmente aceptados y con las políticas
específicas de la empresa.
AUXILIAR CONTABLE: Su función es la de realizar todos los registros y cuadres
contables generados por las funciones de proveedores, facturación, impuestos,
tesorería, cobranzas, etc., a fin de tener un control oportuno a disposición de los
directivos.
MENSAJERO: Su función es realizar las labores de mensajería de la empresa de
acuerdo a las consignas recibidas implementadas por la organización
JEFE DE PDI: Tiene como función el establecer lineamientos para las actividades
del proceso de PDI, revisar y controlar tiempos de ejecución de las tareas, cumpliendo
con la calidad requerida y con los requerimientos establecido por las marcas
SUPERVISOR DE PATIOS: Es el encargado de controlar la asignación y despacho
de los vehículos recibidos que pasaron por el proceso del PDI, aplicando los
procedimientos establecidos, para garantizar el traslado efectivo de las unidades
vehiculares hacia su destino en el tiempo establecido.
35
ASIGNADOR: Su función es la de recibir las unidades procesadas del PDI y
coordinar la entrega al jefe de patio, para su posterior envío a los concesionarios.
JEFE DE FLOTA: Es el encargado de verificar la correcta utilización de los Tractos
camiones y supervisar sus rutas, así como coordinar con el Jefe de Mantenimiento el
estado mecánico de los mismos a fin de potenciar el rendimiento de las unidades.
JEFE DE COURIER: Su misión es la de supervisar la operación de las camiones
Courier, su funcionamiento, mantenimiento y disponibilidad, coordinando
internamente los requerimientos de los clientes.
JEFE DE DESPACHO: Tiene a su cargo elaborar y ejecutar la planificación de
despacho de las unidades, coordinando y supervisando la preparación de las órdenes
de pedido y la movilización hacia los diferentes concesionarios.
JEFE DE MANTENIMIENTO: Se encarga de asegurar la funcionalidad operativa
de las unidades de la flota, brindando mantenimiento preventivo o correctivo de ser el
caso.
JEFE DE BODEGA: Se encarga de administrar y controlar los inventarios, siendo
responsable de la recepción, almacenamiento y entrega de los repuestos, partes o
accesorios al departamento de Courier.
36
2Gráfico 2.1. Organigrama General de la Empresa “Logística Automotriz Manta Logimanta”
Fuente: Empresa Logimanta S.A.
2.3
.1.1
OR
GA
NIG
RA
MA
DE
LA
ES
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RA
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MIN
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RA
TIV
A
37
2.3.2 ESTRUCTURA FUNCIONAL
Dentro de la estructura funcional de la empresa Logimanta S.A. se tiene:
FUNCIÓN ADMINISTRATIVA/DIRECCIÓN: La empresa tiene la
función primordial de planificar todos y cada uno de los procesos establecidos
desde el ingreso de las unidades y/o repuestos a la planta hasta la llegada a su
destino final, las rutas de los tractocamiones y las rutas de los Courier a nivel
nacional, organizar a todo su personal a fin de que se pueda llegar al
cumplimiento de las metas mensuales planteadas, dirigir a sus colaboradores
con el objeto de lograr el mejor desempeño de los mismos, coordinar los
procesos para que en forma sincronizada se alcance las metas propuestas,
controlar cada proceso preestablecido a fin de evitar demoras en el servicio.
FUNCIÓN FINANCIERA: Esta función es la encargada de realizar toda la
gestión económica de la empresa con la diligencia de su Jefe Financiero
mismo que se encarga de obtener todos los recursos financieros para que las
actividades de la empresa puedan desarrollarse.
FUNCIÓN CONTABLE: Esta función es manejada por todo el
departamento contable que se encuentra en la ciudad de Cuenca, controla toda
la documentación de la empresa, realiza todos los registros contables, maneja
pagos a proveedores, cartera de los clientes, facturación, impuestos fiscales
todo esto apoyados por sistemas integrados computarizados.
FUNCIÓN COMERCIAL: Es la facultada de mantener el mercado actual y
de captar el mercado potencial para ofrecer el servicio que Logimanta S.A.
dispone, así también es la que se encarga también de las negociaciones
nacionales e internacionales para conseguir todos los insumos necesarios y
brindar un servicio de calidad.
FUNCIÓN PRODUCTIVA O TÉCNICA: La empresa Logimanta S.A.
tiene como función comercial la prestación de servicios como son: el servicio
de PDI a vehículos de marcas como KIA-FORD-VOLKSWAGEN-
MAHINDRA-HYUNDAI-VOLVO-MERCEDES BENZ importados que
arriban al puerto de Manta e ingresan a sus patios, el servicio de transporte
interprovincial a los concesionarios siendo sus clientes finales, el servicio de
Courier, el servicio de manejo y administración de bodegas.
38
FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Para el desarrollo de esta función
Logimanta cuenta con su Jefe de Talento Humano, quien se encarga de la
selección y contratación de personal nuevo, la formación y capacitación del
personal actual, promueve los ascensos dentro de las diferentes áreas y la
motivación de su personal, así como la implementación y cumplimiento de las
normas de seguridad basados en la Ley de Seguridad Industrial.
2.4 DETERMINACIÓN DEL PERFIL ACTUAL DE LA
EMPRESA
Actualmente la empresa Logimanta cuenta con un portafolio de servicios integrados,
mismos que se desarrollan dentro del campo automotriz del Ecuador.
Su recurso más importante, sus colaboradores llega a una cifra de 200 empleados,
cuyo esfuerzo se enfoca en la consecución de los objetivos y metas planteados día a
día.
Entre sus recursos materiales, cuenta con una amplia infraestructura, situada en la
provincia de Manabí, en la ciudad de Montecristi; donde se edifican dos naves en las
cuales se realizan el proceso de PDI (Pre Deliver Inspection) y se encuentran situadas
las diferentes bodegas que administra.
Así también para su operación cuenta con 35 unidades de tractocamiones tipo Niñeras
(modelos HD-270 y HD-500) en las que se despachan diariamente los vehículos a los
diferentes concesionarios en las distintas ciudades según sean asignados; adicional
cuenta con una flota de 25 furgones Courier (modelos HD-78/HD-72/HD-120-JMC),
con los cuales se ejecuta la logística de las bodegas tanto de Manta como de Quito.
Es importante mencionar que tanto los tractocamiones como las niñeras cumplen con
las normas técnicas establecidas por el Instituto Ecuatoriano de Normalización y con
las dimensiones y pesos máximos permitidos en la Tabla Nacional de Pesos y
Dimensiones del Ministerio de Transporte de Obras Públicas que a continuación se
detallan:
CAMIÓN REMOLCADOR: Las dimensiones máximas permitidas para el camión
remolcador de 3ejes son: Alto 4.30m, ancho 2.60m, y largo 20.50m, el peso máximo
establecido es de 47 toneladas.
39
NIÑERAS: “Las dimensiones máximas permitidas para las niñeras son: Alto 4.30,
ancho 2.60 y largo 21 metros. El peso máximo establecido es de 20 toneladas.”6
Para completar el servicio integrado, la empresa cuenta con una bomba de
combustible ubicada en el patio secundario, la cual sirve para abastecer de gasolina o
diésel a las unidades que salen de PDI y de igual manera presta servicio interno, como
autoconsumo para el abastecimiento de las flotas de Tracto y Courier.
Para sus operaciones en la ciudad de Quito cuenta con el alquiler de una
infraestructura, dónde funciona una bodega de repuestos de propiedad de uno de sus
clientes, la cual está a su cargo la administración; así también esta infraestructura es
compartida con la flota de camiones Courier que ejecuta la logística en Quito.
CLIENTES: El portafolio de clientes con el que cuenta Logimanta, son
principalmente los importadores automotrices de prestigiosas marcas como Hyundai,
Ford, Aekia, Volkswagen, Mahindra, etc.; quienes utilizan el servicio de PDI para
todos los vehículos que ingresan al país, así como el servicio de bodegas y
administración de las mismas para facilitar su logística interna; como extensión de este
servicio tenemos los camiones Courier, quienes realizan el despacho de la mercadería
de las bodegas administradas.
En el caso de los servicios de movilización de las unidades, el portafolio se amplia, ya
que este servicio se lo realiza no solo para los importadores, sino también para sus
concesionarios a nivel nacional.
COMPETENCIA: Finalmente, con respecto de la competencia se menciona que si
bien existe en la ciudad de Manta una planta de PDI de la marca Nissan, cuyo servicio
cuenta con un centro de inspección automotriz con una capacidad menor a la de
Logimanta, por ello esta planta al momento no representa una amenaza, siendo así que
el servicio que brinda es únicamente para vehículos de la misma marca.
Respecto a la competencia de los tractocamiones y camiones Courier, existen varias
empresas de transporte logístico entre las que se mencionan: Vitransa, CEPE, y otros
particulares, sin embargo no se puede aseverar si representan una amenaza, puesto que
6Ministerio de Transporte y Obras Públicas, Acuerdo Ministerial No.036, San Francisco de Quito, 18 de mayo de
2012.
40
Logimanta ha sabido ganarse la lealtad de sus clientes, con un servicio especializado y
de calidad.
MERCADO: Para el año 2015, el mercado automotriz nuevamente sufrió una
disminución de los cupos de importación, tanto para vehículos como para sus partes o
CKD (vehículos en partes para su ensamblaje).
Durante el 2014, el cupo para las importaciones del sector fue de 553 millones, con la
reducción de cupo de la Resolución 049 del Comité de Comercio Exterior (COMEX),
se esperaría que las importaciones para el sector tengan un cupo de 264 millones,
representando una reducción del 55%. Esta situación representa para Logimanta una
disminución en similar proporción, de acuerdo con la restricción de cupos de
importación. (GRUPO EL COMERCIO, 2015)
Para el presente caso de estudio, a continuación se describe las principales actividades
que realizan las Flotas de Tracto y Courier:
41
MOVILIZACIÓN DE TRACTOCAMIONES:
3Gráfico 2.2. Imagen de los vehículos ubicados en la niñera. Fuente: Empresa Logimanta S.A.
En la figura 2.1 se puede observar la forma en la que son ubicados los vehículos en los
tractocamiones y niñeras para ser trasladados a sus diferentes destinos.
El proceso de movilización de niñeras, se compone de tres partes principales, cada
una de las cuales engloba diferentes procesos.
1. Recepción de los vehículos que salen de PDI a los patios.
2. Gestión del departamento de despacho.
3. Transporte de las unidades a su destino
RECEPCIÓN DE LOS VEHÍCULOS QUE SALEN DE PDI A LOS
PATIOS.
Este proceso inicia, desde la salida de los vehículos de los talleres de PDI, pasando a
la custodia del Supervisor de Patios. Una vez que se encuentran en los patios, el
empleado denominado “asignador” realiza una nueva revisión, en la cual se chequea
principalmente la existencia física de accesorios y herramientas que llevan las
42
unidades, se verifica la estética, es decir que no presenten abolladuras o rayones, para
posteriormente identificarlas y marcarlas para una fácil ubicación; esta información es
registrada en los documentos de asignación entregados por el departamento de
despacho.
Es importante mencionar, que en caso de que algún vehículo presente alguna novedad,
esta es reportada al jefe inmediato para el retorno de la unidad al PDI.
De la verificación realizada se emite un reporte de unidades recibidas del PDI, el cual
es enviado al área de despacho para que puedan iniciar su gestión.
Es pertinente mencionar que los vehículos que ingresan a los patios de la compañía,
tienen un tiempo límite de estadía para su almacenaje, tanto antes de entrar al proceso
de PDI, como luego de haber transcurrido por dicho proceso. En caso de que el tiempo
límite de estadía sea superior al permitido, es facturado al cliente la permanencia de
los vehículos en los patios de la empresa.
GESTIÓN DEL DEPARTAMENTO DE DESPACHO.
En esta etapa se recepta y se realiza un inventario de las unidades, para la organización
y preparación en base a las órdenes de pedidos, según las asignaciones realizadas para
cada concesionario considerando la prioridad de los clientes. Adicional se informa al
área de flota el alistamiento de los tractocamiones.
Concluida la planificación se coordinan con el jefe de flota para designar las unidades
a las plataformas y llevar a cabo el embarque en las niñeras; con esta entrega se
transfiere la responsabilidad de las unidades al departamento de flota.
Durante la movilización el Jefe de Despacho supervisa que la entrega al concesionario
sea a tiempo.
Previo a la entrega de unidades al chofer de flota se elaboran las guías de remisión
requisito indispensable para la movilización de los vehículos.
43
En el caso de existir unidades que no hayan sido asignadas se realiza un inventario a
fin de llevar un reporte de estadía en los patios, el cual es enviado al área de
facturación.
El área de despacho tiene a su cargo controlar el inventario de los vehículos que
constan como responsabilidad de este departamento, validando la información que
entrega el PDI con la información de los despachos y los reportes de unidades sin
asignación.
TRANSPORTE DE LAS UNIDADES A SU DESTINO.
En el momento que el Jefe de Flota es informado de nuevas órdenes de pedido que
ingresan al área de despacho se coordina con el Jefe de Mantenimiento para la revisión
mecánica e hidráulica tanto del cabezal como de la niñera, a fin de asegurar su óptimo
estado para las movilizaciones.
Concluido el mantenimiento de los tractos se agenda el viaje y se procede con el
embarque de las unidades, dentro de esta tarea es de suma importancia la supervisión
minuciosa de la colocación de los vehículos de forma adecuada en las cigüeñas,
asegurando correctamente cada unidad, verificando el correcto anclaje de la misma, a
fin de evitar posibles accidentes.
El asistente de flota es el encargado de coordinar con la asistente de logística la
recepción del dinero para los gastos que se incurrirán en cada ruta. Adicional el chofer
y su asistente reciben dinero extra para gastos imprevistos, todo gasto realizado en
cada viaje son respaldados con los debidos comprobantes los cuales son entregados al
asistente de flota para su posterior liquidación, los documentos recibidos son
entregados al departamento contable previa realización de un reporte en el que se
detalla: modelo del vehículo, la ruta a la que corresponde, los nombres de los
responsables y detalles de los gastos.
En el caso de encontrarse con novedades, incidentes o accidentes en el camino los
choferes tienen la obligación de reportar al Jefe de Flota quien se pone
inmediatamente en contacto con el Jefe Administrativo para su notificación al seguro.
Una vez que los tractos llegan a su destino final, el chofer y su asistente desembarcan
las unidades en el patio del concesionario, simultáneamente el personal encargado de
44
la recepción realiza el debido registro y revisión, constatando que todos los vehículos
han llegado en perfecto estado, las guías de remisión, una por cada unidad recibida,
son firmadas en señal de aceptación, en caso de existir alguna novedad esta será
detallada en la guía al momento de la entrega.
A continuación se detalla las principales rutas de la Flota de Tractocamiones siendo
su punto de partida la planta de PDI en Manta:
CUADRO DE RUTAS - HD-500 y HD-270
SALIDA DESTINO LLEGADA KILOMETRAJE
Manta Ibarra Manta 1.050
Manta Quito Manta 840
Manta Ambato Manta 980
Manta Latacunga Manta 950
Manta Riobamba Manta 1.050
Manta Santo
Domingo Manta 510
Manta Guayaquil Manta 400
Manta Machala Manta 760
Manta Cuenca Manta 820
Manta Loja Manta 1.240
Manta Puyo Manta 1.140
1 Tabla 2.1. Tabla de Rutas Tractocamiones – HD-500 y HD-270
Fuente: Empresa Logimanta S.A.
45
4 Gráfico 2.2.- Esquema de Rutas Tractocamiones
Fuente: Empresa Logimanta S.A.
46
MOVILIZACIÓN CAMIONES COURIER:
5 Gráfico 2.3. Camión de la Flota Courier
Fuente: Empresa Logimanta S.A.
La flota de camiones Courier se encarga de trasladar todo tipo de repuestos, accesorios
y llantas desde las bodegas ubicadas en Manta y Quito hasta el lugar en donde sean
requeridos; a continuación se detalla sus procedimientos.
La actividad inicia su proceso en el área de despacho de las bodegas que administra
Logimanta, para lo cual es considerada la prioridad de los pickings (prefactura de
repuestos, accesorios o partes a ser despachados), el personal de bodega alista el
pedido a despachar, mismo que es entregado al chofer y ayudante designados para ese
viaje; esta recepción de los repuestos, partes y accesorios se realiza bajo la mayor
atención a fin de efectuar la constatación de lo recibido, cotejando contra lo
despachado.
Luego esa tarea es completada con el debido embalaje y rotulación de la mercadería
con el objeto de evitar confusiones en la entrega y garantizando a la vez el correcto
47
estado de la misma. Parte importante de esta tarea de embalaje, es la de proceder al
registro del peso de la carga para ser detallado en la guía de remisión; la información
contenida en las guías de remisión, será proporcionada al área de facturación para el
cobro al cliente.
Inmediatamente al registro de los ítems en las guías de remisión el personal encargado
realiza la carga y la estiba de la mercadería en los camiones Courier teniendo especial
cuidado en que sea colocada en forma segura para evitar maltratos en el viaje.
Paralelo a la emisión de las guías de remisión se elabora una hoja de control misma
que posteriormente es entregada al chofer encargado del traslado.
Un proceso importante es el de verificar y mantener el camión asignado en óptimas
condiciones para el transporte de la mercadería, así como reportar diariamente el
estado de las unidades y los gastos incurridos en el viaje.
Una vez que el camión Courier llega a su destino, se encarga de descargar la
mercadería en las bodegas del concesionario, constatando con el personal encargado
que la mercadería haya llegado en las condiciones requeridas sin ninguna novedad, en
caso de existir alguna se describe en la guía de remisión, que es la constancia formal
de la entrega realizada.
Es importante mencionar que la asignación de viajes a los choferes, es programada
con equidad, a fin de garantizar su mejor desempeño en la tarea designada.
A continuación se detalla las principales rutas a nivel nacional de la Flota de
Camiones Courier:
48
CUADRO DE RUTAS COURIER
MARCA MODELO PARTIDA DESTINO LLEGADA KILOMETRAJE
JMC FULL
INYECTION Manta Quito Manta 840
JMC FULL
INYECTION Manta Guayaquil Manta 400
JMC FULL
INYECTION Manta
Guayaquil-
Cuenca Manta 820
Hyundai PORTER Manta Guayaquil Manta 400
Hyundai PORTER Manta Quito Manta 840
Hyundai PORTER Manta Guayaquil-
Cuenca Manta 820
Hyundai 72 Manta Guayaquil Manta 400
Hyundai 72 Manta Quito Manta 840
Hyundai 72 Manta Guayaquil-
Cuenca Manta 820
Hyundai 72 Manta Puyo Manta 1140
Hyundai 78 Manta Guayaquil Manta 400
Hyundai 78 Manta Quito Manta 840
Hyundai 78 Manta Guayaquil-
Cuenca Manta 820
Hyundai 78 Manta Puyo Manta 1140
Hyundai 120 Manta Quito Manta 840
Hyundai 120 Manta Lago
Agrio Manta 1280
Hyundai 120 Manta Guayaquil-
Machala Manta 770
Hyundai 120 Manta Cuenca Manta 820
2 Tabla 2.2. Tabla de Rutas Camiones Courier – Hyundai y JMC
Fuente: Empresa Logimanta S.A.
MOVILIZACIONES EXTERNAS:
Esta modalidad de movilizaciones las realiza tanto la Flota de Tractocamiones como la
Flota de Camiones Courier, y se caracterizan por ser traslados que no tienen como
49
punto de partida la empresa, es decir que se originan en los puntos requeridos por los
clientes, comúnmente entre sus agencias o filiales.
El servicio se realiza dentro de una misma ciudad, de una misma provincia o viajes
interprovinciales según lo solicitado por del cliente.
No constituyen viajes frecuentes, puesto que se realizan bajo requerimiento previo y la
fecha de realización es pactada de acuerdo a la disponibilidad del Tracto o camión
Courier.
Entre las rutas de mayor frecuencia para esta modalidad de transporte, se tiene:
MOVILIZACIONES EXTERNAS
DESDE HASTA
Quito
Esmeraldas
Guayaquil
Loja
Machala
Puyo
Ambato
Ibarra
Latacunga
Manta
Portoviejo
Riobamba
Santo Domingo
Aymesa Quito Bodega Calderón (Viaje interno Quito)
Cuenca Quito
Ambato Guayaquil
Ambato Santo Domingo
Riobamba Quito
Cuenca Santo Domingo
Ibarra Ambato
Cuenca Ambato
3 Tabla 2.3. Tabla de Rutas Movilizaciones Externa Fuente: Empresa Logimanta S.A.
50
VEHÍCULOS RODANDO:
Esta modalidad de transporte pertenece exclusivamente a la Flota de Tractocamiones y
consiste en movilizaciones de vehículos de mayor tamaño, motivo por el cual no
pueden ser trasladados en las niñeras; para su realización se designa un chofer de
tracto, el cual traslada el vehículo a su destino, para luego retornar a Manta utilizando
transporte interprovincial.
Si bien este servicio está a disponibilidad de todos los clientes, los transportes más
frecuentes son para la marca Hyundai, entre sus modelos transportados bajo esta
modalidad se encuentran los vehículos pesados como los HD-72, HD-65, HD-78, HD-
270, HD-500, HD-1000, COUNTY, HD-370, UNIVERSE, SUPER AEROCITY, HD-
170, etc.
En ocasiones, debido a solicitud de viajes emergentes, se brinda este servicio para
vehículos livianos, que por motivo de tiempo no pueden esperar a ser trasladados en
un viaje de niñera programado con anterioridad.
A continuación, se detalla las rutas más frecuentes de traslado de vehículos rodando:
51
VEHÍCULOS RODANDO
MODELO DE VEHÍCULO PARTIDA DESTINO
HD-78 / 72 / 65 / 270 MIXER / 370 / 1000 Manta Guayaquil
HD-78 / 72 / 65 / 170 / 1000 Manta Cuenca
HD-78 / 72 / 65 Manta Cuenca (Vía el Cajas)
HD-78 / 72 / 65 / 170 / 260 / 1000 Manta Quevedo
HD-78 / 72 / 65 Manta Duran
HD-78 / 72 / 65 / COUNTY Manta Ambato
HD-78 / 72 / 65 / 270 MIXER / 170 / 1000 Manta Quito (Vía Chone)
HD-78 / 72 / 65 / 1000 Manta Machala
HD-78 / 72 / 65 / 500 Manta Riobamba
HD-78 / 72 / 65 / 270 MIXER Manta Latacunga
HD-78 / 72 / 65 / 270 MIXER / 500 Manta Ibarra
HD-270 MIXER Quito Cuenca
HD-270 MIXER Puyo Cuenca
HD-270 MIXER Ambato Guayaquil
HD-270 MIXER / 1000 Manta Santo Domingo
HD-1000 Manta Riobamba (Vía
Pallatanga)
HD-120 Manta Quito
SUPER AEROCITY Manta Guayaquil
4 Tabla 2.4. Tabla de Rutas Vehículos Rodando
Fuente: Empresa Logimanta S.A.
CAPACIDAD INSTALADA DE LA FLOTA DE TRACTOCAMIONES Y
CAMIONES COURIER
A continuación se detalla la capacidad instalada mensual que tienen los
35tractocamiones y los 25 camiones Courier, tanto de los modelos HD270 - HD500 -
HD78 - HD72 - HD120 y JMC:
52
5 Tabla 2.5. Capacidad Instalada de la flota de Tractocamiones.
Fuente: Empresa Logimanta S.A.
6 Tabla 2.6. Capacidad Instalada de la flota de camiones Courier. Fuente: Empresa Logimanta S.A.
Como se puede observar la capacidad instalada de los modelos de Tractocamiones
HD-270 y HD-500 tienen la misma capacidad y los modelos de camiones Courier HD-
120, HD-72, HD-78 Y JMC, de igual manera tienen la misma capacidad entre ellos,
esto se debe a que la empresa realiza el cálculo en base a rutas promedio.
HD - 270 HD - 500
Días al Mes: 26 26
Km. Recorridos / Día: 346,15 346,15
Km. Recorridos / Mes: 9.000,00 9.000,00 *
Km. Recorridos / Año: 108.000,00 108.000,00
No. unidades de este modelo: 12 23
* Promedio mensual de kilometraje recorrido.
TRACTOCAMIONESDESCRIPCIÓN
HD - 120 HD - 72 HD - 78 JMC
Días al Mes: 26 26 26 26
Km. Recorridos / Dia: 365,38 365,38 365,38 365,38
Km. Recorridos / Mes: 9.500,00 9.500,00 9.500,00 9.500,00 *
Km. Recorridos / Año: 114.000,00 114.000,00 114.000,00 114.000,00
No. unidades de este modelo: 2 12 3 8
* Promedio mensual de kilometraje recorrido.
DESCRIPCIÓNCAMIONES COURIER
53
CAPITULO III
DESARROLLO DEL MODELO DE GESTIÓN
3.1 DIAGNOSTICO DE LOS PROCESOS DE LA
LOGÍSTICA DE LA EMPRESA
En los últimos años la importancia de la Logística ha sido destacada e identificada
como un factor crucial para las empresas, constituyendo una verdadera ventaja
competitiva para las mismas, no solo por su incidencia en la satisfacción de los
clientes, sino también por la reducción de costos asociados a los flujos de materiales
y/o información dentro de las organizaciones.
Ahora, no solo es importante tener un proceso logístico dentro de la empresa, es
también muy importante aplicar un Diagnóstico Logístico, es decir una mirada global
y externa a los procesos establecidos, como una guía para las organizaciones a fin de
realizar cambios, en busca de oportunidades de mejora, alcanzando mayor eficacia y
eficiencia en sus procesos logísticos y operativos mediante una adecuada gestión de
los flujos de información y recursos.
Pese a que muchas empresas brindan servicios muy competitivos muchas de estas
fallan al momento de ofertarlos pues no tienen la capacidad necesaria en lo que
respecta a la agilidad en los tiempos de entrega para poder cumplir con las exigencias
de sus clientes, es por ello que deben necesariamente diseñar en forma adecuada su
sistema logístico y de igual manera efectuar periódicamente revisiones del mismo a fin
de efectuar acciones correctivas en caso de necesitarlo, para este fin se emplea el
Diagnostico Logístico.
SISTEMA DE DIAGNÓSTICO LOGÍSTICO:
Se refiere a la solución de una necesidad que tienen todas las empresas de conocer
cuál es el “estado de sus operaciones y procesos”, tanto internas como externas es
decir con respecto al medio en el que se desenvuelven (mercado).
54
La problemática del trabajo cotidiano en muchos de los casos, así como la falta de
recursos internos nos lleva a dejar de lado o simplemente a no realizar el
“chequeo” de los procesos logísticos.
De igual manera, la falta de un plan de mejoras logísticas a corto y medio plazo,
imposibilita competir de manera diferencial e impide direccionar nuestra inversión de
manera sostenible; si a esto se suma el costo que supone no implantar un plan de
mejoras, el parámetro se vuelve más crítico, derivando en pérdida de tiempo y de
oportunidades no aprovechadas. Por ello es importante fijar los objetivos del
Diagnostico Logístico.
OBJETIVOS DEL DIAGNOSTICO LOGÍSTICO: Los principales objetivos son
Obtener un Posicionamiento Logístico - Estratégico adecuado para la
empresa, tanto interno como con el mercado.
Visualizar el Mapa de Valor a corto y a medio plazo, estableciendo un punto
de partida desde el cual desarrollará el planteamiento a seguir.
Valorar la situación en la que se encuentra la empresa, desde una visión
global, a fin de identificar las oportunidades de mejora, que se puedan aplicar
de forma inmediata, dirigidas a aumentar la competitividad de la empresa a
través de:
Reducción de costos.
Mejora de la eficiencia de la Cadena.
Manteniendo y/o mejorando el nivel de servicio ofrecido.
BENEFICIOS DEL DIAGNOSTICO LOGÍSTICO: Los principales beneficios del
diagnóstico logístico son:
Cuantificar los procesos logísticos a fin de evaluar la eficiencia (en caso de ser
aplicable, se realiza una comparación con la competencia).
Centrar los esfuerzos en los procesos de la cadena de suministro donde mayor
valor se aporte al cliente.
Tener un “planteamiento estratégico” de su logística para poder transformarla
en una herramienta de ventaja competitiva.
Cuantificar la reducción de costos potenciales de sus operaciones logísticas.
Determinar cuáles son los estándares de calidad a los cuales se debe llegar.
55
De esta manera se puede convertir la función logística en una herramienta competitiva
dentro y fuera de la empresa; para lograr esto es necesario efectuar evaluaciones
internas como implementación de Recursos logísticos actuales, Estructura de costos
actuales, Sistemas de Información actualizados, niveles de servicio y desempeños
actuales, Misión y objetivos bien definidos; y adicional, evaluaciones externas como
Requisitos competitivos del mercado (Costo, servicio, calidad); estrategia y ejecución
del competidor Estableciendo los actuales niveles logísticos en compañías y empresas
logísticas de Clase mundial.
Para el presente caso de estudio se diagnostica el proceso de “transporte” y su gestión
interna y externa con el fin de reducir los costos de transporte y distribución, y sobre
todo garantizar la entrega de los vehículos o repuestos en el tiempo requerido logrando
el mejoramiento en el nivel de servicio al cliente.
Los diagnósticos logísticos son una poderosa herramienta, no sólo por el ahorro de
recursos que generan en el corto plazo, sino también porque permiten definir las
necesidades logísticas reales de la empresa al estudiar la globalidad de sus procesos.
Este diagnóstico logístico se compone de tres etapas que a continuación se detallan:
MODELACIÓN DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS EN DIAGRAMAS DE
FLUJOS. Permite diagnosticar posibles problemas una vez conocido
el funcionamiento y relaciones entre las áreas de interés. Para obtener una visión
apropiada, lo primero es priorizar las áreas que se desea analizar. Luego se requiere
generar una imagen objetivo, con participación de la empresa, que identifique las áreas
donde es necesario y posible incorporar mejoras.
ESTIMACIÓN DE RENDIMIENTO. Permiten evaluar eficiencia, eficacia y calidad
de las actividades analizadas, en sus niveles estratégico y operacional. La
implementación de la valoración, como parte del registro de información a producir de
manera regular por la empresa, permite monitorear el desarrollo de procesos y apoyar
la evaluación de decisiones futuras.
SUGERENCIAS PARA LA MEJORA DE PROCESOS A CORTO, MEDIANO
O LARGO PLAZO. El análisis cualitativo de los procesos, permite identificar
mejoras y agruparlas de acuerdo a su posible costo y tiempo de implementación.
Generalmente se priorizan medidas de rápida implementación y bajo costo
que generan ahorros importantes en el corto plazo y se sugieren también soluciones
56
de mayor envergadura que pueden requerir estudios específicos más acabados para
tomar decisiones y pretender sostenibilidad en el largo plazo.
3.1.1 DIAGRAMAS DE FLUJO
Es la representación gráfica de un flujo de secuencias rutinarias, el cual se basa en la
utilización de varios símbolos para representar operaciones específicas o graficar los
pasos de un proceso.
Los símbolos utilizados son ampliamente conocidos y cuentan con significados
específicos; en la diagramación estos son conectados por medio de flechas que señalan
la dirección a seguir.
Entre las principales ventajas de utilizar el diagrama de flujos, se puede mencionar las
siguientes:
De fácil utilización y realización, con resultados veraces
Facilitan la compresión de un determinado proceso
Sirven para visualizar posibles tareas repetitivas o re-procesos.
Identifica posibles problemas, así como posibles oportunidades de mejora
Permite establecer responsabilidades entre procesos
Señala posibles cuellos de botella
Entre las desventajas de elaborar diagramas de flujo se puede mencionar:
No da cabida a amplias explicaciones de los procesos realizados.
No existe una plantilla fija
A continuación se presenta el Diagrama de Flujo de la Flota de Tractocamiones:
57
6 Gráfico 3.1.- Diagrama de Flujo de la Flota de Tractocamiones de Logística Automotriz Manta
Logimanta S.A. Fuente: Autoras
58
A continuación se presenta el Diagrama de Flujo de la Flota de Camiones Courier:
7 Gráfico 3.2.- Diagrama de Flujo de la Flota de Camiones Courier de Logística Automotriz
Manta Logimanta S.A.
Fuente: Autoras
3.1.2 DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESOS
El Diagrama de Análisis de Procesos (DAP), también llamado diagrama detallado del
proceso o cursograma analítico es la representación gráfica de la secuencia de todas
las operaciones, transporte, inspecciones, demoras y los almacenamientos que ocurren
durante un proceso o procedimiento, es decir muestra la trayectoria de un producto o
proceso, en el cual señala todas la actividades, mediante su respectivo símbolo.
59
Comprende toda la información que se considera para el análisis tal como tiempo
necesario y distancia recorrida.
OBJETIVOS DEL DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESOS
Entre los principales objetivos de la implementación de este análisis tenemos:
1. Formarse una imagen de la secuencia total de procesos que ocurren durante el
proceso.
2. Estudiar los acontecimientos en forma sistemática.
3. Mejorar la distribución de la infraestructura.
4. Mejorar el manejo o manipulación de materiales.
5. Reducir o anular las demoras.
6. Estudiar las operaciones y demás acontecimientos en relación unos con otros.
7. Comparar dos métodos.
8. Escoger operaciones para un estudio más detallado.
9. Simplificar y combinar operaciones.
A continuación se presentan los diagramas de análisis de procesos de las operaciones
de Logimanta, en lo que corresponde a las movilizaciones de Tractocamiones y
Camiones Courier.
1. RECEPCIÓN DE LOS VEHÍCULOS QUE SALEN DEL PDI A LOS
PATIOS
2. GESTIÓN DEL DEPARTAMENTO DE DESPACHO
3. TRANSPORTE DE LAS UNIDADES A SU DESTINO
4. MOVILIZACIÓN CAMIONES COURIER
60
8 Gráfico 3.3.-. Diagrama de Análisis del Proceso de Recepción de los vehículos que salen del PDI a
los patios Fuente: Autoras
OBSERVACIONES:
El grafico muestra que el tiempo de operación de la recepción de los vehículos que
salen del proceso de PDI, tienen un tiempo de ejecución de 2 horas y 52 minutos por
unidad, dentro del cual existen algunas Demoras que le significan a la empresa el 46%
del tiempo total de ejecución de esta tarea.
DATOS GENERALES:
Empresa: LOGISTICA AUTOMOTRIZ LOGIMANTA S.A
TIEMP O
( min)
D IS TA N C I
A ( mt s )
TIEMP O
( min)
D IS TA N C I
A ( mt s )
TIEMP O
( min)
D IS TA N C IA
( mt s )
Departamento: FLOTA50
Proceso: RECEPCION DE VEHICULOS QUE SALEN DE PDI A PATIOS15
Inicia:13 50
Finaliza:80
Realizado por:15
Fecha: 173 50
Recepcion de los vehículos que salen de los talleres de PDI 1 5 l
Movilizacion de la unidad a los patios 1 40 10 l
Unidad espera a ser revisada y verificada 1 30 l
Revisión estetica de las unidades recibidas 1 10 l
Verificacion de las herramientas y accesorios 1 5 l
Unidad espera a ser marcada e identificada 1 25 l
Identificacion y marcarcion de las unidades 1 10 l
Unidad espera en el patio a ser registrada 1 15 l
Registro en los documentos de asignación 1 5 l
Unidad es almacenada en el patio hasta su reporte 1 15 l
Emision de un reporte de las unidades recibidas del PDI 1 30 l
Unidad espera a ser movida al area de despacho 1 10 l
Movilizacion de las unidades al area de despacho 1 10 3 l
TOTAL 1 50 173
TOTAL DE HORAS 2,88
RESUMEN
ACTIVIDAD
Operación
Inspeccion
Demora
DIFERENCIAACTUAL PRO PUESTO
DESCRIPCION
CA
NT
IDA
D
DIS
TA
NC
IA
TIE
MP
O SIMBOLOGIA
OBSERVACION
Almacenamiento
Transporte
Totales
61
9 Gráfico 3.4. Diagrama de Análisis del Proceso de Gestión del departamento de despacho
Fuente: Autoras
OBSERVACIONES:
El diagrama de análisis del proceso de gestión del departamento de despacho nos
indica que el tiempo de duración del mismo es de 7 horas con 45 minutos, se puede
observar que las unidades en este proceso tienen una demora en los patios hasta que el
área de flota sea informada de una nueva movilización, mientras esto ocurre necesitan
también ser almacenadas lo cual retrasa también el tiempo de proceso de este
departamento ya que este almacenaje representa más del 64% del total de este
proceso.
DATOS GENERALES:
Empresa: LOGISTICA AUTOMOTRIZ LOGIMANTA S.A
TIEMP O
( min)
D IS TA N C IA
( mt s )
TIEMP O
( min)
D IS TA N C IA
( mt s )
TIEMP O
( min)
D IS TA N C IA
( mt s )
Departamento: FLOTA90
Proceso: GESTION DEL DEPARTAMENTO DE DESPACHO40
Inicia:5 100
Finaliza:30
Realizado por:300
Fecha: 465 100
Recepcion de las unidades 1 5 l
Espera de la unidad en los patios 1 30 l
Información al área de flota para alistamiento de tractocamiones 1 10 l
Almacenaje de unidad hasta su entrega al chofer 1 300 l
Inventario de las unidades asignadas 1 20 l
Coordinacion para designar las unidades a las plataformas 1 60 l
Inventario de las unidades no asignadas 1 20 l
Reporte de estadia en patios para facturacion 1 15 l
Movilizacion de unidad para entrega al chofer 1 100 5 l
TOTAL 1 100 465
TOTAL DE HORAS 7,75
Operación
RESUMEN
ACTIVIDAD ACTUAL PRO PUESTO DIFERENCIA
OBSERVACION
Inspeccion
Transporte
Demora
Almacenamiento
Totales
DESCRIPCION
CA
NT
IDA
D
DIS
TA
NC
IA
TIE
MP
O SIMBOLOGIA
62
10 Gráfico 3.5. Diagrama de Análisis del Proceso de Transporte de las unidades a su destino Fuente: Autoras
OBSERVACIONES:
En lo que al proceso de Transporte de unidades le corresponde, se realizó un diagrama
de análisis de procesos a una ruta específica (Manta – Quito – Manta), por lo que es
importante mencionar que el tiempo con respecto del proceso global iría cambiando
dependiendo de la ruta de movilización.
Para el presente ejemplo el grafico muestra que el tiempo de operación que
corresponde al de transporte de unidades es de casi 30 horas, con una demora de una
hora por la espera que tienen los vehículos hasta la asignación en despachos.
DATOS GENERALES:
Empresa: LOGISTICA AUTOMOTRIZ LOGIMANTA S.A
TIEMP O
( min)
D IS TA N C IA
( mt s )
TIEMP O
( min)
D IS TA N C IA
( mt s )
TIEMP O
( min)
D IS TA N C IA
( mt s )
Departamento: FLOTA160
Proceso: TRANSPORTE DE LAS UNIDADES A SU DESTINO70
Inicia:1.460 840.150
Finaliza:60
Realizado por:20
Fecha: 1.770 840.150
Recepcion de las unidades 1 20 l
Revisión mecánica e hidráulica de los tractocamiones 1 60 l
Espera de las unidades en los patios 1 60 l
Recepción de viaticos para el viaje 1 15 l
Almacenaje de la unidad hasta coordinacion del viaje 1 20 l
Emision de las guias de remision 1 5 l
Movilizacion de las unidades hacia las niñeras 1 150 20 l
Embarque de las unidades en las niñeras 1 60 l
Supervisión de la colocación de los vehículos en las cigüeñas 1 10 l
Transporte de las unidades a su destino 1 420.000 720 l
Desembarque de las unidades en el patio del concesionario 1 60 l
Regreso de las niñeras 1 420.000 720 l
TOTAL 1 840.150 1.770
TOTAL DE HORAS 29,50
Operación
RESUMEN
ACTIVIDAD ACTUAL PRO PUESTO DIFERENCIA
OBSERVACION
Inspeccion
Transporte
Demora
Almacenamiento
Totales
DESCRIPCION
CA
NT
IDA
D
DIS
TA
NC
IA
TIE
MP
O SIMBOLOGIA
63
11 Gráfico 3.6.-. Diagrama de Análisis del Proceso de Movilización de camiones Courier Fuente: Autoras
OBSERVACIONES:
El tiempo de proceso del área de flota de camiones Courier es de 15 horas,
considerando solo la ruta Manta-Quito para el ejemplo; en este diagrama se observa
que existen varias demoras en el proceso lo que conlleva a un retraso de 35minutos en
toda la operación, adicional a esto se puede visualizar que existen también tres
movilizaciones en este proceso de las cuales la primera movilización resulta
innecesaria ocasionando también una demora en el proceso global.
DATOS GENERALES:
Empresa: LOGISTICA AUTOMOTRIZ LOGIMANTA S.A
TIEMP O
( min)
D IS TA N C IA
( mt s )
TIEMP O
( min)
D IS TA N C IA
( mt s )
TIEMP O
( min)
D IS TA N C IA
( mt s )
Departamento: FLOTA95
Proceso: MOVILIZACION DE CAMIONES COURIER10
Inicia:730 420.170
Finaliza:35
Realizado por:30
Fecha: 900 420.170
Recepcion de los picking 1 5 l
Revision de la existencia de la mercaderia 1 5 l
Cierre de picking 1 5 l
Preparacion del pedido a despachar (Promedio 10 Items) 1 25 l
Traslado del pedido para su entrega al Supervisor 1 50 5 l
Revision del pedido 1 5 l
Espera del pedido para su embalaje y rotulacion 1 15 l
Embalaje de los productos 1 20 l
Rotulacion de los empaques 1 10 l
Espera del pedido hasta su registro del peso 1 10 l
Registro del peso de la carga 1 5 l
Almacenaje de la carga hasta su estiba 1 30 l
Elaboracion de la guia de remision 1 5l
Espera del pedido hasta su carga 1 10 l
Transporte del pedido hasta el camion 1 120 5 l
Carga y estibaje del pedido en los camiones 1 5 l
Transporte de la carga a su destino 1 420.000 720 l
Entrega del pedido al cliente 1 10 l
Descarga de la mercaderia 1 5 l
TOTAL 1 420.170 900
TOTAL DE HORAS 15,00
DESCRIPCION
CA
NT
IDA
D
DIS
TA
NC
IA
TIE
MP
O SIMBOLOGIA
OBSERVACION
Inspeccion
Transporte
Demora
Almacenamiento
Totales
Operación
RESUMEN
ACTIVIDAD ACTUAL PRO PUESTO DIFERENCIA
64
Del análisis realizado con el Diagrama de Análisis de Procesos del departamento de
Recepción de Vehículos que salen de patio a PDI, se puede observar que existen
procesos repetitivos como es el caso de los proceso de Revisión estética de las
unidades recibidas, de la verificación de las herramientas y accesorios lo que ocasiona
una demora de 30minutos adicional mientras la unidad esperaba a ser revisada y
verificada, se considera necesario eliminarlas ya que esas revisiones se realizan ya en
el proceso de PDI pues las unidades llegan con los accesorios y herramientas mismas
que son revisadas a su ingreso al PDI; respecto a las actividad de emisión de reportes y
los registros de documentos, estos se eliminarían al momento de la implementación o
mejoramiento de un nuevo sistema informático que permitirá automatizar y enlazar
estos informes.
A continuación se presenta el Diagrama de Análisis de Procesos propuesto eliminando
los procesos citados con anterioridad.
12 Gráfico 3.7. Diagrama de Análisis de Procesos del departamento de Recepción de Vehículos que
salen de PDI a los patios Fuente: Autoras
DATOS GENERALES:
Empresa: LOGISTICA AUTOMOTRIZ LOGIMANTA S.A
TIEMP O
( min)
D IS TA N C I
A ( mt s )
TIEMP O
( min)
D IS TA N C I
A ( mt s )
TIEMP O
( min)
D IS TA N C IA
( mt s )
Departamento: FLOTA15
Proceso: RECEPCION DE VEHICULOS QUE SALEN DE PDI A PATIOS0
Inicia:13 50
Finaliza:50
Realizado por:15
Fecha: 93 50
Recepcion de los vehículos que salen de los talleres de PDI 1 5 l
Movilizacion de la unidad a los patios 1 40 10 l
Unidad espera a ser marcada e identificada 1 25 l
Identificacion y marcarcion de las unidades 1 10 l
Unidad espera en el patio a ser registrada 1 15 l
Unidad es almacenada en el patio hasta su reporte 1 15 l
Unidad espera a ser movida al area de despacho 1 10 l
Movilizacion de las unidades al area de despacho 1 10 3 l
TOTAL 1 50 93
TOTAL DE HORAS 1,55
RESUMEN
ACTIVIDAD
Operación
Inspeccion
Demora
DIFERENCIAACTUAL PRO PUESTO
DESCRIPCION
CA
NT
IDA
D
DIS
TA
NC
IA
TIE
MP
O SIMBOLOGIA
OBSERVACION
Almacenamiento
Transporte
Totales
65
De este análisis se concluye que el gráfico muestra que el nuevo tiempo de operación
de la recepción de los vehículos que salen del proceso de PDI, tendrían un tiempo de
realización de 1 hora y 33 minutos por unidad, por lo que se reduce este proceso en
1hora con 20 minutos.
Respecto al análisis de los procesos de Gestión del departamento de despacho y del
proceso de Transporte de las unidades a su destino, no representan cambios
significativos a ser propuestos, la observación a esta es que la actividad de Emisión de
Guías se está automatizando con la nueva Ley de Documentos Electrónicos.
Respecto al proceso de Transporte de camiones Courier no es posible eliminar ningún
proceso pues, por lo que se observa, todos serían necesarios, lo que se puede
mencionar es que al momento de implementar un nuevo sistema informático las
actividades de recepción y cierre de pickings así como sus registros se optimicen.
3.2 CADENA DE VALOR Y MAPA DE PROCESOS
3.2.1 CADENA DE VALOR
Para Michael Porter “La ventaja competitiva de una empresa, proviene del conjunto de
actividades discretas que la empresa realiza en el diseño, producción, marketing,
entrega, y apoyo de su producto o servicio”
“La Cadena de Valor es la herramienta principal de análisis estratégico de costes de un
negocio. Identifica las actividades, funciones y procesos de negocio que se ejecutan
durante el diseño, la producción, la comercialización, la entrega y el soporte de un
producto o servicio.
La cadena de actividades de creación de valor que se debe desarrollar para
proporcionar un producto o servicio comienza con el aprovisionamiento de las
materias primas necesarias, continúa con la producción de los componentes, la
fabricación y el ensamblaje, la distribución a mayoristas y a minoristas, hasta llegar al
consumidor final del producto o servicio. La Cadena de Valor de una empresa refleja
la evolución de su negocio, de sus operaciones internas, de su estrategia y de la
aproximación que está siguiendo para implementar su estrategia.” (SANCHEZ
GOMEZ, 2008, pág. 34)
66
La cadena de valor es un modelo teórico que gráfica y permite describir las
actividades de una organización para generar valor al cliente final y a la
misma empresa. Es decir que una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra
cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las
ventas).
La cadena de valor es un instrumento de análisis que ayuda a una desagregación
ordenada de las actividades de la empresa con el fin de contribuir a mejorar o reforzar
las bases para una mayor diferenciación, optimizando su ventaja competitiva al
realizar sus actividades estratégicas más económicas o mejor que sus competidores.
Las empresas deben identificar y fortalecer sus ventajas competitivas que las
diferencien en el mercado, de sus competidores y les generen más ventas e ingresos.
“La logística está para crear valor a los clientes, proveedores y accionistas de la
compañía. El valor en logística esta expresado en términos de tiempo y lugar. Los
productos y servicios no tienen valor, a menos que estén en posesión de los clientes
cuando (tiempo) y donde (lugar) ellos deseen consumirlos.” (MORA GARCIA, 2010,
pág. 20)
La cadena de valor no es un conjunto de actividades independientes, sino un sistema
con actividades interdependientes. Los eslabones o conexiones que la componen,
constituyen las relaciones entre la forma en que se desempeña una actividad y el costo
y desempeño de otra; es decir, los mismos eslabones pueden conducir a la ventaja
competitiva de dos maneras: optimización y coordinación. Los eslabones pueden
reflejar también la necesidad de coordinar las actividades y en su optimización se
puede incluso lograr eliminar actividades innecesarias.
La cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los márgenes que estas aportan; constituida por
tres elementos básicos:
Las Actividades Primarias
Las Actividades de Soporte o Apoyo
El Margen
67
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Las actividades primarias son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del
producto o su creación física, de comercialización y de los servicios de post-venta. Se
divide en las siguientes sub-actividades:
LOGÍSTICA DE ENTRADA: la cual comprende operaciones de recepción,
almacenamiento, y distribución de insumos del producto.
PRODUCCIÓN U OPERACIONES: es la actividad mediante la cual las materias
primas son transformadas en el producto final.
LOGÍSTICA DE SALIDA: comprende las operaciones de almacenamiento de
producto terminado y su distribución a los clientes.
MARKETING Y VENTAS: es la actividad a través de la cual se da a conocer el
producto.
SERVICIO: incluye actividades destinadas a mantener, a realzar el valor del producto
mediante la aplicación de garantías.
ACTIVIDADES DE SOPORTE
Entre las principales actividades de soporte para las actividades Primarias, están:
LA INFRAESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN: la cual soporta toda la
cadena, más no actividades individuales; consta de varias actividades como
planeación, contabilidad, finanzas, administración de aspectos legales y
administración de calidad. A esta actividad se la ve generalmente como un simple
gasto general, pero puede significar una gran ventaja competitiva.
ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO: esta determina las habilidades y
la motivación del personal, así como el costo de contratarlo y entrenarlo; en muchos
sectores es la clave de su funcionamiento.
68
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO: consiste en actividades
agrupables enfocadas al mejoramiento del producto y del proceso. Es un elemento
clave en todas las industrias ya que el desarrollo tecnológico aporta muchas
modalidades, desde la investigación básica hasta el diseño de un producto, pasando
por la investigación de medios, los diseños de equipos para procesos y los métodos de
mantenimiento de los mismos.
COMPRAS Y SERVICIOS: consiste en la adquisición de suministros e insumos, los
cuales se emplearan en la cadena de valor. Como todas las actividades de valores, la
adquisición se sirve de una tecnología como los procedimientos para tratar con los
vendedores, para utilizar las reglas de especificación y los sistemas de información. El
costo de las actividades de compras, constituye una parte pequeña de los costos
totales, pero incide en forma profunda en el costo global y en la diferenciación.
EL MARGEN
El margen es la diferencia entre el valor total o precio de venta y los costos totales
incurridos por la empresa para la producción o el desempeño de las actividades
generadoras de valor.
El margen bruto, es la diferencia entre el precio de venta (sin IVA) de
un bien o servicio y el precio de compra de ese mismo producto. Este margen bruto,
que suele ser unitario, es un margen de beneficio antes de impuestos, y se expresa en
unidades monetarias por cada unidad vendida.
El margen neto, es el margen de beneficio después de los impuestos; es decir, el
margen bruto unitario menos los impuestos aplicables a dicho producto. De igual
manera se expresa en unidades monetarias por cada unidad vendida.
Entre las principales causas de innovación que derivan ventaja competitiva tenemos:
TECNOLOGÍA: las empresas se desenvuelven en un ámbito cada vez más
sistematizado, a la vanguardia de la tecnología; esta constante evolución crea nuevas
posibilidades para el diseño de un producto o servicio, su forma de producirlo,
comercializarlo, distribuirlo, así como su servicio de posventa.
69
NUEVAS O CAMBIANTES NECESIDADES DEL CLIENTE: El actual mercado
consumista, va creando nuevas necesidades o va modificando las existentes según su
prioridad; sin embargo los competidores estáticos, dejan de percibir estas nuevas
necesidades, creando oportunidades para otras empresas que se encuentran a la
vanguardia.
NUEVO SEGMENTO DEL SECTOR: La aparición de un nuevo segmento en el
mercado, genera mayores expectativas de conseguir nuevos clientes, ya que provoca
que las empresas se vuelvan más competitivas.
DISPONIBILIDAD DE INSUMOS REFERENTE A SUS COSTOS O
EXISTENCIAS: un incremento en los costos de los insumos, materiales, mano de
obra, transporte, comunicaciones, genera un cambio en el accionar de una empresa, lo
cual puede significar una ventaja para la competencia.
DISPOSICIONES GUBERNAMENTALES: los cambios gubernamentales, tales
como restricciones, normas, aranceles, barreras de entrada, etc., son estímulos para la
búsqueda de innovación, creando como resultado oportunidades de ventaja
competitiva.
Todo cambio de tipo estructural, dentro de un mercado, da como resultado
oportunidades de ventaja competitiva para aquellas empresas que han sabido afrontar
de forma temprana dichos desafíos; entre estas ventajas podemos mencionar
crecimiento de su marca, poder de negociación con sus principales proveedores,
captación de mercado, elección para sus canales de distribución, etc.
MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA
Una vez establecido el camino a seguir para obtener la diferenciación, la ventaja
competitiva como tal, es también primordial que la misma se mantenga. Para lograrlo,
se puede apoyar en tres condiciones.
1.- LA FUENTE ESPECÍFICA DE LA VENTAJA: Hay una jerarquía de fuentes
de ventaja competitiva en términos de sustentabilidad. Las ventajas de orden inferior
(bajos costes de mano de obra o materias primas baratas) son fáciles de imitar. Las de
orden superior (tecnología de procesos, diferenciación de productos, fama de marca,
etc.) son más durables.
70
Las ventajas de orden superior requieren técnicas y capacidades más avanzadas, como
personal especializado y con elevada información, etc.
Adicional, también dependen de un historial de inversiones sostenidas y acumuladas
en instalaciones, materiales y en aprendizaje, investigación y desarrollo, o marketing
frecuentemente bastante arriesgadas.
2.- EL SEGUNDO DETERMINANTE ES EL NÚMERO DE DIFERENTES
FUENTES DE VENTAJA DE QUE DISPONE UNA EMPRESA: A mayor
número de ventajas, la obligación de la competencia es apostar muy fuerte a los
competidores que tratan de imitarle.
3.- LA TERCERA RAZÓN SE BASA EN LA MEJORA Y EL
PERFECCIONAMIENTO CONSTANTE: La empresa debe ser un blanco móvil y
crear nuevas ventajas a fin de que sus competidores no los alcancen.
Mantener la ventaja exige que se amplíen y mejoren sus fuentes, elevándolas en la
escala jerárquica hasta tipos más sustentables. Mantener la ventaja exige cambios,
exige que la empresa explote las tendencias del sector en lugar de desentenderse de
ellas; exige que la compañía invierta para bloquear las rutas por donde podría llegarle
el ataque de la competencia.
La empresa puede tener que reemplazar antiguas ventajas para crear otras nuevas, de
orden superior.
A continuación se presenta gráficamente la cadena de valor de la empresa Logimanta,
en la cual se expresa las actividades primarias y de apoyo, entre las que se mencionan:
LOGISTICA DE ENTRADA: Recepción de Vehículos en Patios previo al
Despacho: La importancia de esta actividad se apoya en la amplia infraestructura con
la que cuenta la empresa, misma que le permite almacenar los vehículos que van a ser
alistados para el despacho y posterior traslado al cliente.
OPERACIONES: La ventaja competitiva en la ejecución de sus operaciones dentro
de la empresa, es contar con el apoyo de mano de obra calificada, cumpliendo con las
normas interna establecidas. Dentro de estas operaciones se engloban las siguientes:
71
Revisión visual de la estética del vehículo, verificación de la existencia de los
kits de herramientas y otros accesorios como radio, instalación de alarma,
aros, etc.
Identificar y marcar las unidades, a fin de facilitar su ubicación.
Alistamiento de los vehiculos tracto mediante la revisión mecánica e
hidraulica.
Asignación de unidades, de acuerdo al requerimiento del área comercial del
cliente.
Embarque de las unidades en las niñeras.
LOGISTICA DE SALIDA: Transporte de Unidades, esta actividad primaria es de
gran importancia dentro del servicio logistico de logimanta; ya que conjuntamente con
la actividad de PDI, son los principales servicios que brinda la empresa, razon por la
cual su planificación debe ser cuidadosamente ejecutada a fin de cumplir con los
estandares de tiempos establecidos.
MERCADEO: Hace referencia a la fuerza de ventas, impulsada con un sistema
contable y de facturación idóneo; atributos con los que se prentendería alcanzar la
diferenciación.
SERVICIO DE CALIDAD: El servicio integrado que ofrece Logimanta constituye la
carta de presentación de la empresa, creando la diferenciación frente a la competencia.
ACTIVIDADES DE SOPORTE: Entre las actividades de apoyo, con las que cuenta
Logimanta, se destacan:
APOYO ADMINISTRATIVO, es la principal actividad de soporte
encabezada por la gestión gerencial y demás jefes de área, los cuales brindan
un sostén incondicional a la empresa, así como a sus clientes internos y
externos.
AMPLIAS INSTALACIONES, la empresa cuenta con una infraestructura
muy amplia, misma que facilita las actividades y procesos para llevar acabo el
servicio para el que fue concebida.
MANO DE OBRA CALIFICADA; mediante la especialización de sus
colaboradores, en las distintas áreas de trabajo, Logimanta logra una gran
72
ventaja competitiva al contar con mano de obra altamente competente, capaz
de cumplir con las espectativas de sus clientes externos, así como para con la
empresa misma.
RASTREO SATELITAL, REVISIÓN CONSTANTE DE HOJAS DE
RUTAS Y MANTENIMIENTO OPORTUNO DE LAS FLOTAS; la
tecnología en la que se apoya la empresa, permite que los servicios que brinda,
tenga la eficiencia esperada; el monitoreo de las rutas de los tractos y
camiones courier permite establecer parametros más exigentes en los tiempos
de ejecución.
PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES; la buena
realación con sus proveedores, ayuda a mantener un cierto grado de poder de
negociación, al tener un trato honesto y sobre todo responasable en lo que a
plazos de pagos se refiere.
73
13 Gráfico 3.8. Cadena de Valor de Logística Automotriz Manta Logimanta S.A.
Fuente: Autoras
74
3.2.2 MAPA DE PROCESOS
Los procesos en una organización conforman su estructura principal, todas y cada una
de las tareas que se realizan día a día están íntimamente ligadas a uno, varios o a
muchos procesos que siempre deben tener como objetivo principal cumplir con la
misión y visión de la empresa.
Un proceso es un conjunto de actividades planificadas en el que intervienen personas
y recursos materiales que trabajan coordinadamente, transformando elementos de
entrada en elementos de salida aportando valor agregado para el cliente, ofreciéndole
productos o servicios que satisfaga sus necesidades con un alto rendimiento tanto en
costo como en servicio.
Es importante en una empresa tener un personal comprometido con sus funciones, por
ello se requiere darles a conocer en qué tipo de proceso se encuentran sus
actividades, con esto ellos podrán entender la importancia de su trabajo conllevando a
el mejoramiento de sus funciones, muchos empleados en su labor diaria realizan su
trabajo ignorando la importancia que tienen y desempeñan dentro de la cadena de
valor.
“Muchos de los procesos fluyen horizontalmente a través de las clásicas
organizaciones funcionales (por departamentos); en algún área pudiera haber un
“nicho de poder” planteando problemas de asignación de responsabilidad sobre la
totalidad de Proceso, que no debe ir acompañada de autoridad ejecutiva sobre los
recursos para no interferir con la jerárquica.
Sin embargo, la satisfacción del cliente viene determinada por el coherente desarrollo
del Proceso del Negocio en su conjunto más que por el correcto desempeño de cada
función individual o actividad. El funcionamiento de este procesos suelen ser más
visible desde el cliente (visión global) que desde el interior de la empresa (a veces
perdidos entre los arboles del bosque).” (PEREZ FERNANDEZ DE VELASCO,
2010, págs. 105-106)
A los procesos se los clasifica en los siguientes:
75
PROCESOS ESTRATÉGICOS: Son los procesos de gestión establecidos por la alta
dirección, encargado de la toma de decisiones, proporcionan directrices al resto de los
procesos.
PROCESOS CLAVE: son los operativos, es decir son los procesos necesarios para la
elaboración del producto o servicio, constituyen la cadena de valor de la empresa.
PROCESOS DE APOYO: Son los que sirven de soporte a los procesos
estratégicos y claves, son indispensables para el control y mejora de la cadena de
negocio, proporcionan los recursos para que los procesos clave puedan llevarse a cabo
como es el caso de informática, auditoria interna, proceso de logística.
El mapa de procesos es una representación gráfica de los procesos de una
organización. Presenta una visión global del sistema organizacional, ayuda a visualizar
todos los procesos existentes y su interrelación. Dentro de los procesos se destacan la
planificación estratégica, establecimiento de políticas, procesos de medición, análisis
de desempeño, mejora de la eficiencia y efectividad.
Con la estructura de un mapa de procesos se puede evidenciar cuáles son las tareas
paso a paso, los roles, la relación entre las distintas áreas de la empresa, los tiempos de
ejecución y el personal responsable.
Entre las ventajas de tener un mapa de procesos están:
1. ENFOQUE DE LA ORGANIZACIÓN, AL CLIENTE; se debe enfocar todo el
esfuerzo de la organización hacia el cliente interno mismos que son el motor que
forma y da vida a la empresa.
2. LIDERAZGO DE LA DIRECCIÓN; uno de los roles de los líderes es el de
unificar, ellos deben saber crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal
se sienta a gusto y pueda llegar a involucrarse totalmente en la consecución de los
objetivos de la organización.
3. IMPLICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS; el personal
independientemente del nivel organizacional en el que se encuentre, es la esencia de la
76
organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el
beneficio de la misma.
4. GESTIÓN ENFOCADA HACIA LOS PROCESOS; el momento en el que los
recursos y las actividades relacionadas se gestiona como un proceso, es cuando los
resultados deseados se alcanzan más eficientemente.
5. SISTEMA INTEGRADO POR PROCESOS ENFOCADOS HACIA LA
GESTIÓN; para alcanzar los objetivos en una organización, es importante que la
identificación, comprensión y la gestión de los procesos contribuyan en forma eficaz y
eficiente.
6. MEJORA CONTINUA DE LAS ACTIVIDADES DE LA
ORGANIZACIÓN; como un objetivo primordial y permanente se debe considerar a
la mejora continua de la organización y sus actividades
7. ORIENTACIÓN DE DATOS E INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE
DECISIONES; a través de la estructura del mapa del proceso y su análisis se pueden
validar las decisiones efectivas en una organización.
8. RELACIONES MEJORADAS CON LOS PROVEEDORES; cuando las
relaciones entre una organización y sus proveedores mejoran, se aumenta la capacidad
de ambos para crear valor, al elaborar un mapa de procesos se puede identificar con
facilidad cuales son las funciones de los proveedores para el beneficio de la empresa.
A continuación se presenta el grafico de mapa de procesos elaborado para la empresa
Logimanta S.A.
77
14 Gráfico 3.9. Mapa de Proceso de la empresa Logística Automotriz Manta Logimanta S.A. Fuente: Autoras
78
3.3 ELABORACIÓN DE LA MATRIZ LOGÍSTICA
“Tanto individuos como organizaciones necesitan recibir retroalimentación
regularmente para hacer los ajustes necesarios en su camino hacia su visión, misión y
objetivos. Parea ello hay una tecina llamada análisis FODA, que “es un acrónimo de
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas…es una técnica para evaluar las
fortalezas y debilidades internas de una compañía, así como sus oportunidades y
amenazas externas”. (Rue y Byars, 2001, pag.242.). Esta técnica es muy común en las
compañías, pero también es muy útil tanto para individuos y organizaciones no
lucrativas.” (OLMOS ARRAYALES, 2007, pág. 81)
La matriz de análisis logístico que se utilizara para el presente caso de estudio será la
Matriz FODA, debido a que es una herramienta que nos permite hacer un diagnóstico
de la situación real de la empresa, ayudándonos a tomar decisiones acertadas pues nos
muestra con claridad las fortalezas, oportunidades, debilidades, y amenazas que tiene
la empresa.
Del resultado del análisis de los factores internos (fortalezas-debilidades) y externos
(amenazas-oportunidades), se obtendrán elementos importantes para la planeación
estratégica de la empresa y conllevara a desarrollar acciones concretas enfocadas a
mejorar su competitividad.
Analizando el giro de la empresa Logimanta S.A. y sus diferentes funciones y
procesos se procedió a identificar tanto las fortalezas como las debilidades; y de
acuerdo al medio en el que se desarrolla la empresa se identificó sus factores externos
es decir sus oportunidades y amenazas:
FORTALEZAS
F1. Ubicación estratégica
F2. Infraestructura propia
F3. Cultura empresarial altamente definida
F4. Proceso de certificación ISO 9001
F5. Portafolio de Servicios integrados
F6. Mano de obra calificada y con experiencia.
F7. Capacidad de endeudamiento
79
OPORTUNIDADES
O1. Ingreso al mercado de vehículos eléctricos
O2. Integración vertical hacia atrás.
O3. Búsqueda de nuevos mercados para la flota de camiones Courier
O4. Alianzas estratégicas con empresas ensambladoras de vehículos, con
Operaciones activas.
O5. Débil competencia
DEBILIDADES
D1. Alta rotación del personal
D2. Exceso de procesos burocráticos
D3. Sistema informativo poco confiable
D4. Falta de implementación de procesos de control en el área de facturación.
D5. Falta de implementación de procesos de control en el área de las bodegas.
D6. Falta de control de costos operativos
D7. Falta de gestión para buscar nuevos clientes
D8. Lenta capacidad de respuesta hacia el cliente
D9. Deficiencia en la comunicación entre departamentos
D10. Falta de cumplimiento de los estándares de satisfacción al cliente
AMENAZAS
A1. Restricción de importaciones del sector automotriz
A2. Cambios en las necesidades de los clientes actuales
A3. Incremento en los precios del sector automotriz
A4. Limitado número de proveedores locales calificados
Una vez identificado los factores internos, y externos de la empresa Logimanta S.A., a
continuación se presenta la Matriz FODA cruzado, con el fin de definir las estrategias
a seguir; esta definición de las estrategias se realizó en base a las siguientes
definiciones:
FO (Fortalezas + Oportunidades): Las estrategias FO, son estrategias de tipo
ofensiva y se encuentran encaminadas a Optimizar las fortalezas para maximizar las
oportunidades a fin de tomar ventaja sobre la competencia.
80
FA (Fortalezas + Amenazas): Esta estrategia es de tipo defensiva, en la cual el
objetivo será preservar la empresa ante las amenazas, a través de la maximización de
sus fortalezas. De esta manera se lograría una mejor posición de la empresa ante la
competencia.
DO (Debilidades + Oportunidades): Son estrategias de tipo adaptativas, con las
cuales se pretende contrarrestar las debilidades, buscando convertirles en fortalezas.
DA (Debilidades + Amenazas): Esta estrategia es de supervivencia, la cual trata de
contrarrestar las amenazas apoyándose en debilidades existentes, planteando
estrategias que garanticen la sustentabilidad en el mercado
81
15 Gráfico 3.10. Matriz FODA Cruzado propuesto para Logística Automotriz Manta
Logimanta S.A. Fuente: Autoras
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82
A continuación se detallan las estrategias obtenidas del análisis FODA cruzado,
mismas que se ordenan de acuerdo a su prioridad. (Ver Anexo 1: Tabla de
Calificación y Prioridad de estrategias).
1. Investigación de mercado para atraer nuevos clientes
2. Afianzar el posicionamiento ante los clientes y la competencia con la
certificación ISO9001
3. Mayor control de procesos para eliminar aquellos innecesarios.
4. Revisión de sueldos al personal de planta conjuntamente con charlas de
motivación para asegurar un ambiente de trabajo agradable.
5. Enlazar la información de despacho con la facturación a fin de asegurar el
cobro oportuno del servicio
6. Énfasis en satisfacer las nuevas necesidades de los clientes.
7. Buscar entrar en el mercado de transportes de CKD y otros, desde su salida
de aduana
8. Maximizar la satisfacción del cliente al recibir un servicio con certificación
ISO9001
9. Búsqueda de nuevos proveedores a nivel nacional
10. Implementar un medio de registro del servicio de Courier a fin de prestar
información oportuna al cliente
11. Buscar estrategias que minimicen el impacto en los costos, por cambios en
normas gubernamentales.
12. Investigación para desarrollo de revisión PDI de vehículos eléctricos y su
logística
13. Incorporar el servicio de almacenaje al salir de aduana los vehículos y partes
14. Implementación de un nuevo sistema informático
15. Buscar alternativas en el mercado automotriz que tengan restricciones
menores de importación, como el caso de vehículos eléctricos
3.4 ANÁLISIS DE LOS COSTOS OPERATIVOS ACTUALES
Para toda empresa es indispensable contar con la información necesaria para la
planificación de sus actividades, la búsqueda de alternativas y la toma de decisiones.
Una herramienta importante para la obtención de dicha información es el análisis de
sus costos y parte primordial de este proceso es la elección del modelo a utilizar, ya
que éste determinará el nivel de viabilidad del proyecto, el nivel de productividad, el
alcance, la eficacia y eficiencia en el uso de los recursos, sirviendo además como una
importante guía para la toma de decisiones gerenciales, tanto estratégicas como
operativas.
83
Los existentes sistemas de costo fueron estructurados para empresas fabricadoras, pero
en la actualidad, las empresas de servicios también reconocen la importancia de contar
con información pertinente a sus costos a fin de establecer estrategias de desempeño y
competencia que les permita mantenerse en el mercado.
Para el presente caso de estudio se utilizará el análisis de costos ABC (Activity Based
Costing), ya que este sistema facilita identificar las actividades sin valor añadido
mejorando la distribución de recursos y que las mismas resulten más eficientes y
rentables. Su uso también agrega valor a la mejora continua de los procesos en la
organización.
3.4.1 ANÁLISIS DEL MODELO DE COSTOS ABC - ACTIVITY BASED
COSTING (COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES)
“Básicamente el ABC está asociado a productos o servicios que se obtienen como
consecuencia de actividades sucesivas, que exigen del consumo de recursos o factores
humanos, técnicos y financieros. De lo que se deriva que los costos que soporta una
empresa son resultado de la realización de determinadas actividades, las cuales, a su
vez, son consecuencia de la obtención de productos o servicios que vende la empresa.
Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le generen valor, deben
eliminarse todas aquellas que entorpezcan el desempeño eficaz de los factores
productivos, porque este valor es lo que le da el posicionamiento privilegiado o
menospreciado que se tenga en el mercado, medido esto por la calidad de sus
productos, la eficacia de los servicios, los precios bajos, crédito remanente, etc.”
(MORA GARCIA, 2010, págs. 213-214)
La utilización del modelo ABC puede servir para identificar las actividades sin valor
añadido y ayudar a una mejor asignación de recursos, con el objetivo de que las
actividades resulten más eficientes y rentables, el uso de este sistema, puede así
mismo agregar valor a la mejora continua de los procesos de la empresa.
“El modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de
costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la
actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de
gerenciar en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a
través de su consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la
generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos,
minimizando todos los factores que no añadan valor.” (SOLANO MORALES, 2003)
84
Constituye una técnica que evalúa tanto los costos como el emprendimiento de la
organización, revisando el aprovechamiento de recursos inherentes a un determinado
producto o servicio; este método trata todos los costos fijos y directos como si fueran
variables y no realiza distribuciones basadas en volúmenes de producción, porcentajes
de costos u otro criterio de distribución.
El modelo ABC realiza un seguimiento detallado del flujo de actividades, creando
vínculos entre las mismas con los objetos de costo. Su objetivo principal es permitir
mayor exactitud en la asignación de costos y permitir visualizarlas por cada actividad.
Gestionar integralmente la empresa conociendo las actividades que intervienen dentro
de la fabricación y venta de los productos, consumo de recursos y como se incorporan
los costos a dichos productos.
“El costeo ABC (Activity Based Cost) se basa en una idea sencilla: los productos
causan actividades y estas actividades causan costos. El costeo ABC identifica los
costos de estas actividades y usa varios conductores (transacciones, drivers) para
determinar el costo de los productos. Estos conductores de costos reflejan el consumo
de actividades para cada objeto. Los conductores también se utilizan para asignar el
costo a otras salidas (aparte de los productos) como: clientes, mercados, canales de
distribución y proyectos de ingeniería.” (JIMENEZ BOULANGER, Francisco Javier,
ESPINOZA GUTIERRES, Carlos Luis, 2006, pág. 166)
Para la aplicación de este modelo de costos basado en las actividades es importante
destacar los siguientes pasos a seguir:
“PASO 1: IDENTIFICACIÓN Y LISTADO DE ACTIVIDADES.
La actividad es un proceso o procedimiento que genera trabajo y por tanto consume
recursos. Una actividad es un conjunto de tareas y acciones realizadas por un
individuo o un equipo que emplea un conjunto homogéneo de conocimientos, que
tienen un comportamiento coherente desde el punto de vista de los costos y eficiencia,
y por lo tanto, puede ser objeto de medidas, que puede caracterizarse globalmente por
entradas y salidas bien identificadas y que tienen una importancia significativa para la
eficiencia económica de la entidad analizada; tiene que ser siempre integrada y
discreta. Existen varios niveles de actividad: unidad, producto, lote, instalaciones,
centros de actividades.
85
PASO 2: ASIGNACIÓN DEL COSTO DE LAS ACTIVIDADES
A todas las actividades tiene que asignárseles un costo. El costo puede ser
determinado directamente o bien usando conductores de costos para su asignación.
PASO 3: IDENTIFICAR SALIDAS
Las salidas constituyen el objeto de costo, que puede ser un producto, un proceso, un
departamento.
PASO 4: RELACIONAR COSTOS DE LAS ACTIVIDADES CON LAS
SALIDAS
“Se asigna el costo de las actividades a las salidas que, por lo general, son los
productos o un grupo de productos o líneas de productos. La asignación se puede
utilizar el procedimiento directo si es económicamente factible o bien utilizando los
conductores de costo de cada actividad.” (JIMENEZ BOULANGER, Francisco Javier,
ESPINOZA GUTIERRES, Carlos Luis, 2006, pág. 171)
3.4.1.1 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL USO DEL MODELO DE
ANÁLISIS DE COSTOS ABC - ACTIVITY BASED COSTING
Entre las principales ventajas y desventajas de la implementación del modelo ABC de
análisis de costos están:
VENTAJAS
Obtiene el costo de los servicios o productos individuales con mayor
exactitud, reflejando mejor el patrón de consumo de los recursos, resultando
más preciso que el costeo tradicional.
Permite eliminar los servicios y/o actividades menos rentables y que
consumen recursos, lo cual incide directamente en la rentabilidad de la
empresa, disminuyéndola.
El modelo ABC proporciona una base lógica y clara para el cálculo y
gerenciamiento de los costos (Administración de Costos).
86
Facilita la administración y control de los Costos Indirectos de Fabricación
Constituye una importante herramienta de planificación estratégica,
facilitando información en la parte de la administración para la toma de
decisiones y en la parte financiera para la elaboración de proyecciones.
Facilita la implantación de la calidad total
Facilita la utilización de la Cadena de valor como herramienta de la
competitividad.
DESVENTAJAS
La implementación del modelo ABC, puede resultar lenta y costosa.
Visualiza costos que a la dirección no le interesa que se conozcan, como por
ejemplo los costos de remuneraciones de los directivos.
Centran la atención en la administración y optimización de costos omitiendo
la visión integral de la empresa.
Requiere capacitación para lograr la correcta implementación.
Puede llegar a no ser un estudio objetivo, ya que la elección de indicadores es
a criterio de quien lo realiza, pudiendo llegar a sesgar los resultados.
El modelo ABC utiliza costos históricos, lo cual complica la revisión de la
administración en caso de una amplia variación de valores con respecto a los
costos actuales.
Consume gran cantidad de recursos disponibles, en las fases de diseño y
ejecución.
87
3.4.1.2 APLICACIÓN DEL MODELO DE ANÁLISIS DE COSTOS ABC-
ACTIVITY BASED COSTING EN LA EMPRESA LOGIMANTA S.A.
Antes de realizar la asignación de costos con el modelo ABC se indica la forma en
que la empresa Logimanta S.A., tiene distribuidos sus costos en lo que a
Tractocamiones y camiones Courier se refiere, estos costos lo realizan en base a la
cantidad de kilómetros recorridos mensualmente; con esta información proporcionada
se identifica primero los centros o bolsones de costos que posee la empresa.
Los “Bolsones de Costos” constituyen en una organización los centros donde se
acumulan costos, es decir son las secciones del proceso que reciben recursos. En el
caso de Logimanta S.A., los bolsones de costos son:
Servicio de PDI
Servicio de Tractocamiones
Servicio de Courier
A continuación, se describe los diferentes costos en los que incurre la empresa
Logimanta, previo a la presentación del resumen de costos, tanto de la Flota de
Tractocamiones, como de la Flota de Camiones Courier.
88
7 Tabla 3.1. Bolsones de Costos de Logística Automotriz Manta Logimanta S.A
Fuente. Empresa Logimanta S.A
DETALLE DE COSTOS ADMINISTRATIVOSVALOR
MENSUAL
ASIGNACIÓN
PDI
43,50%
ASIGNACIÓN
TRACTO
41,38%
ASIGNACIÓN
COURIER
15,12%
SERVICIOS OCACIONALES 178,57 77,68 73,89 27,00
GASTOS BODEGA REPUESTOS MANTA 4.067,65 1.769,43 1.683,19 615,03
MATERIALES Y SUMINISTROS DE OFICINA 3.567,06 1.551,67 1.476,05 539,34
SUMINISTROS DE LIMPIEZA Y CAFETERÍA 329,91 143,51 136,52 49,88
MANTENIMIENTO INSTALACIONES 21.088,86 9.173,66 8.726,57 3.188,64
MANTENIMIENTO MUEBLES Y EQUIPOS 10,40 4,52 4,30 1,57
MANTENIMIENTO VEHÍCULOS 209,24 91,02 86,58 31,64
GASTOS DE MOVILIZACIÓN 270,59 117,71 111,97 40,91
HONORARIOS A PROFESIONALES 1.693,38 736,62 700,72 256,04
CORRESPONDENCIA 1.515,22 659,12 627,00 229,10
GASTOS LEGALES 331,25 144,09 137,07 50,09
ARRIENDO OFICINA CUENCA 1.142,07 496,80 472,59 172,68
SERVICIOS BASICOS 6.455,83 2.808,29 2.671,42 976,12
VIGILANCIA Y GUARDIANÍA 8.170,55 3.554,19 3.380,97 1.235,39
OTROS SERVICIOS 79,31 34,50 32,82 11,99
COMUNICACIONES 365,99 159,20 151,44 55,34
MANTENIMIENTO VEHÍCULOS (REPUESTOS) 682,02 296,68 282,22 103,12
MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES 26,55 11,55 10,99 4,01
SUMINISTROS SEGUROS 0,78 0,34 0,32 0,12
MATERIALES MAQUINARIA FLOTA 1,48 0,64 0,61 0,22
MANTENIMIENTO MAQUINARIA FLOTA 3,00 1,31 1,24 0,45
VIAJES INTERNOS 1.409,14 612,97 583,10 213,06
CONTRIBUCIÓN SUPERINTENDENCIA COMPAÑIAS 828,65 360,46 342,90 125,29
CÁMARA DE COMERCIO MANTA-CUENCA 36,13 15,72 14,95 5,46
PAGOS MUNICIPALES 4.411,50 1.919,00 1.825,48 667,02
CONTRIBUCIONES A BOMBEROS 23,43 10,19 9,69 3,54
PÓLIZA MULTIRIESGOS 1.336,38 581,33 552,99 202,06
SEG. OBLIGATORIO ACCIDENTES TRANSITO (SOAT) 198,84 86,49 82,28 30,06
CAPACITACIÓN PERSONAL 267,63 116,42 110,75 40,47
UNIFORMES 606,71 263,92 251,06 91,73
ATENCIONES AL PERSONAL 1.133,17 492,93 468,91 171,34
PUBLICACIONES Y ANUNCIOS 32,31 14,06 13,37 4,89
COMBUSTIBLE 3.225,67 1.403,17 1.334,78 487,72
MATRÍCULA VEHÍCULOS ADMINISTRATIVOS 126,02 54,82 52,15 19,05
OTROS GASTOS 210,28 91,47 87,01 31,79
GASTOS QUITO (BIENES Y SERVICIOS) 11.349,34 4.936,96 4.696,35 1.716,02
QUITO SERVICIOS OCACIONALES 105,41 45,85 43,62 15,94
TOTAL COSTOS ADMINISTRATIVOS 75.490,31 32.838,29 31.237,89 11.414,14
892,51 456,57
0,099 0,051
VALOR POR UNIDAD
VALOR UNITARIO - KILOMETRAJE RECORRIDO
89
En las siguientes tablas se ilustra la relación de los costos con cada una de las
actividades del Servicio de Tractocamiones, la relación se la determina en base a que
costo puede incurrir en cada actividad del proceso.
En la Tabla 3.3 se realiza una asignación de acuerdo a los costos que pueden apropiar
a determinada actividad por ejemplo en la actividad de transporte intervienen los
costos de combustible, matriculas, sueldos de choferes, aceites, reparaciones, pólizas,
gastos niñera, gastos tractocamiones.
En base a la asignación anterior en las Tablas 3.4 y 3.5 se procede a asignar
porcentajes a cada actividad, estos porcentajes se calculan considerando el valor del
costo total de tractocamiones en este caso de acuerdo al siguiente resumen de costos
totales mensuales de la flota de tractocamiones (Tabla 3.2):
8 Tabla 3.2. Resumen Costo Total Mensual de la Flota de Tractocamiones de Logimanta S.A.
Fuente. Empresa Logimanta S.A.
DETALLE DE COSTOS TOTALES MENSUALTRACTOCAMIONES
(35unid)
TRACTOCAMIÓN (Depreciación) 23.334,24
NIÑERA (Depreciación) 10.808,33
SUELDO CHOFERES 68.250,00
POLIZA DE SEGUROS VEHÍCULOS 11.406,22
MATRÍCULA 5.413,70
TOTAL COSTOS DE VENTA 119.212,49
COSTOS FIJOS:
GASTOS ADMINISTRATIVOS 31.237,89
GASTOS FINANCIEROS 3.605,10
TOTAL COSTOS FIJOS 34.842,99
COSTOS VARIABLES
REPARACIONES 12.661,91
COMBUSTIBLE 30.465,00
ACEITE Y FILTROS 10.219,13
LLANTAS 29.006,58
OTROS GASTOS DE VIAJE 21.555,00
OTROS GASTOS DE MANTENIMIENTO 23.816,06
TOTAL COSTOS VARIABLES 127.723,68
TOTAL COSTO MENSUAL 281.779,16
COSTOS DE VENTA
90
9 Tabla 3.3. Tabla de relación de las Actividades de Tractocamiones con los Costos
Fuente: Autoras
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10 Tabla 3.4. Tabla de Asignación de las Actividades de Tractocamiones con los Costos.
Fuente: Autoras
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0,5
8%
0,1
5%
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7%
0,3
7%
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6%
EM
ISIO
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6%
EM
BA
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3,1
1%
0,1
2%
5,6
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0,3
9%
1,1
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7%
0,6
6%
0,2
0%
0,6
1%
TR
AN
SP
OR
TE
5,1
7%
3,7
2%
10,6
8%
1,7
5%
1,9
2%
1,4
3%
0,9
3%
3,2
1%
8,5
6%
2,8
6%
8,1
8%
7,6
5%
1,3
9%
TO
TA
L 1
00
%8,2
8%
3,8
4%
24,2
2%
4,0
5%
1,9
2%
11
,09
%1
,28
%4
,49
%1
0,8
1%
3,6
3%
10
,29
%7
,65
%8
,45
%
92
11 Tabla 3.5. Tabla de Asignación de Costos de las Actividades de Tractocamiones.
Fuente: Autoras
CO
ST
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IND
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CT
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PC
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-
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5.1
17,3
4
-
420,3
1
-
-
-
-
-
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UN
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D-
-
10.6
61,6
9
-
-
5.1
17,3
4
-
315,2
3
1.9
65,4
8
703,6
0
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39,9
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-
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-
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4
-
-
-
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1
-
-
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-
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-
-
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1
-
-
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1.9
65,4
8
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0
1.8
39,9
7
-
-
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PC
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4
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420,3
1
-
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-
-
-
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-
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2
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-
-
-
-
INV
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-
-
-
-
-
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0
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5
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-
-
-
-
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-
-
-
-
989,4
1
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-
-
-
-
EN
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-
-
-
-
690,2
9
-
105,0
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7
199,8
2
541,1
7
-
-
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CE
PC
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-
-
-
1.6
45,1
3
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420,3
1
-
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-
-
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-
-
767,7
3
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1.0
50,7
8
-
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-
-
19.8
99,6
4
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-
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1.5
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7
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-
-
-
-
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BA
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8.7
64,4
3
337,7
6
15.9
50,2
9
1.0
96,7
5
-
3.2
67,3
7
-
210,1
6
1.8
56,2
9
562,8
8
1.7
31,7
4
-
-
TR
AN
SP
OR
TE
14.5
69,8
1
10.4
70,5
7
30.0
97,0
1
4.9
35,3
8
5.4
13,7
0
4.0
35,8
9
2.6
22,2
4
9.0
36,7
2
24.1
31,7
7
8.0
49,2
2
23.0
53,7
3
21.5
55,0
0
3.9
16,4
2
TO
TA
L 1
00%
23
.33
4,2
4
10
.80
8,3
3
68
.25
0,0
0
11
.40
6,2
2
5.4
13
,70
31
.23
7,8
9
3.6
05
,10
12
.66
1,9
1
30
.46
5,0
0
10
.21
9,1
3
29
.00
6,5
8
21
.55
5,0
0
23
.81
6,0
6
93
En los siguientes cuadros se presenta los costos de venta, fijos y variables mensuales
unitarios de tractocamiones y Courier, mismos que en base a su promedio se realizó el
cálculo del valor unitario por kilómetro, y a partir de esto se realizaron los respectivos
análisis.
COSTO DE VENTAS – FLOTA TRACTOCAMIONES: Como se observa, el
cálculo del costo de ventas está expresado en valor unitario y mensual, según el
modelo de vehículo que tiene la Flota de Tractocamión.
12 Tabla 3.6. Costo de Ventas – Tractocamiones, Empresa Logística Automotriz Manta Logimanta
S.A.
Fuente. Empresa Logimanta S.A.
COSTOS FINANCIEROS – FLOTA TRACTOCAMIONES: Los Costos
Financieros de la empresa Logimanta S.A, se presentan diferenciando según el modelo
de vehículo, a fin de establecer un costo preciso.
DETALLE DE COSTO DE VENTAS
(POR CAMIÓN)
VALOR
PROMEDIO
MENSUAL
ASIGNACIÓN
MENSUAL
HD-270
ASIGNACIÓN
MENSUAL
HD-500
TRACTOCAMIÓN (Depreciación) 669,80 679,70 659,90
NIÑERA (Depreciación) 316,67 341,67 291,67
SUELDO CHOFERES 1.950,00 1.950,00 1.950,00
POLIZA DE SEGUROS VEHÍCULOS 326,99 330,47 323,51
MATRÍCULA - SEGURO ACCIDENTES 152,96 147,49 158,43
3.416,41 3.449,33 3.383,50
VALOR UNITARIO - (PROMEDIO MES 9.000Km.) 0,380 0,383
94
13 Tabla 3.7. Costos Financieros – Tractocamiones, Empresa Logística Automotriz Manta
Logimanta S.A. Fuente. Empresa Logimanta S.A.
COSTOS ADMINISTRATIVOS – FLOTA TRACTOCAMIONES Y COURIER: A continuación se presenta el detalle de los Costos Administrativos de los
tractocamiones y Courier de la empresa Logimanta S.A, estos gastos están distribuidos
en cada sección o bolsón de costos de acuerdo a un porcentaje establecido por el área
administrativa de acuerdo al volumen de ingresos que tiene cada servicio brindado.
COSTOS FINANCIEROS HD - 270VALOR
MENSUALHD - 500
VALOR
MENSUAL
Costo Tracto-Niñera (sin IVA) $ 116.564,40 $ 114.188,51
Plazo (meses) 24 24
Tasa interés 10% 10%
Pago mensual ($ 5.378,86) ($ 5.269,22)
Total Intereses 12.528,14 12.272,78
Kilómetros por mes 9.000,00 9.000,00
Kilómetros vida útil (10 años) 1.080.000,00 1.080.000,00
Costo por Km. 0,012 $ 104,40 0,011 $ 102,27
Nº Unidades por modelo 12 $ 1.252,81 23 $ 2.352,28
$ 3.605,10
$ 103,00
0,011
COSTO PROMEDIO MENSUAL - TRACTO
POR UNIDAD
POR KM.
95
14 Tabla 3.8. Costos Administrativos - Flotas, Empresa Logística Automotriz Manta Logimanta
S.A. Fuente. Empresa Logimanta S.A.
DETALLE DE COSTOS ADMINISTRATIVOSVALOR
MENSUAL
ASIGNACIÓN
TRACTO
41,38%
ASIGNACIÓN
COURIER
15,12%
SERVICIOS OCACIONALES 178,57 73,89 27,00
GASTOS BODEGA REPUESTOS MANTA 4.067,65 1.683,19 615,03
MATERIALES Y SUMINISTROS DE OFICINA 3.567,06 1.476,05 539,34
SUMINISTROS DE LIMPIEZA Y CAFETERÍA 329,91 136,52 49,88
MANTENIMIENTO INSTALACIONES 21.088,86 8.726,57 3.188,64
MANTENIMIENTO MUEBLES Y EQUIPOS 10,40 4,30 1,57
MANTENIMIENTO VEHÍCULOS 209,24 86,58 31,64
GASTOS DE MOVILIZACIÓN 270,59 111,97 40,91
HONORARIOS A PROFESIONALES 1.693,38 700,72 256,04
CORRESPONDENCIA 1.515,22 627,00 229,10
GASTOS LEGALES 331,25 137,07 50,09
ARRIENDO OFICINA CUENCA 1.142,07 472,59 172,68
SERVICIOS BASICOS 6.455,83 2.671,42 976,12
VIGILANCIA Y GUARDIANÍA 8.170,55 3.380,97 1.235,39
OTROS SERVICIOS 79,31 32,82 11,99
COMUNICACIONES 365,99 151,44 55,34
MANTENIMIENTO VEHÍCULOS (REPUESTOS) 682,02 282,22 103,12
MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES 26,55 10,99 4,01
SUMINISTROS SEGUROS 0,78 0,32 0,12
MATERIALES MAQUINARIA FLOTA 1,48 0,61 0,22
MANTENIMIENTO MAQUINARIA FLOTA 3,00 1,24 0,45
VIAJES INTERNOS 1.409,14 583,10 213,06
CONTRIBUCIÓN SUPERINTENDENCIA COMPAÑIAS 828,65 342,90 125,29
CÁMARA DE COMERCIO MANTA-CUENCA 36,13 14,95 5,46
PAGOS MUNICIPALES 4.411,50 1.825,48 667,02
CONTRIBUCIONES A BOMBEROS 23,43 9,69 3,54
PÓLIZA MULTIRIESGOS 1.336,38 552,99 202,06
SEG. OBLIGATORIO ACCIDENTES TRANSITO (SOAT) 198,84 82,28 30,06
CAPACITACIÓN PERSONAL 267,63 110,75 40,47
UNIFORMES 606,71 251,06 91,73
ATENCIONES AL PERSONAL 1.133,17 468,91 171,34
PUBLICACIONES Y ANUNCIOS 32,31 13,37 4,89
COMBUSTIBLE 3.225,67 1.334,78 487,72
MATRÍCULA VEHÍCULOS ADMINISTRATIVOS 126,02 52,15 19,05
OTROS GASTOS 210,28 87,01 31,79
GASTOS QUITO (BIENES Y SERVICIOS) 11.349,34 4.696,35 1.716,02
QUITO SERVICIOS OCACIONALES 105,41 43,62 15,94
TOTAL COSTOS ADMINISTRATIVOS 75.490,31 31.237,89 11.414,14
892,51 456,57
0,099 0,051
VALOR POR UNIDAD
VALOR UNITARIO - KILOMETRAJE RECORRIDO
96
COSTOS VARIABLES – FLOTA TRACTOCAMIONES: Para los costos
variables, al igual que los costos financieros, estos son establecidos según el modelo
de vehículo, debido a las diferencias en los procesos de mantenimiento ya sea por su
tamaño o por su capacidad.
15 Tabla 3.9. Costos Variables – Tractocamiones, Empresa Logística Automotriz Manta Logimanta
S.A. Fuente. Empresa Logimanta S.A.
COSTOS TOTALES – FLOTA TRACTOCAMIONES: En la siguiente tabla se
ilustra los costos totales de la flota de tractocamiones, estos costos son asignados por
la empresa en base al promedio de gasto mensual que ocasiona los dos modelos de
tracto: el HD-270 y el HD-500.
DETALLE DE COSTOS VARIABLES (UNITARIOS)
VALOR
PROMEDIO
MENSUAL
ASIGNACIÓN
MENSUAL
HD-270
ASIGNACIÓN
MENSUAL
HD-500
REPARACIONES 379,56 436,15 322,96
COMBUSTIBLE 877,50 900,00 855,00
ACEITE Y FILTROS 318,18 401,58 234,79
LLANTAS 846,72 903,85 789,58
OTROS GASTOS DE VIAJE 630,00 675,00 585,00
OTROS GASTOS DE MANTENIMIENTO 707,45 793,33 621,57
3.759,40 4.109,90 3.408,91
VALOR UNITARIO POR KM. - (PROMEDIO MES 9.000Km.) 0,418
97
16 Tabla 3.10. Costo Total – Tractocamiones, Empresa Logística Automotriz Manta Logimanta
S.A. Fuente. Empresa Logimanta S.A.
De acuerdo al tema de estudio, este se enfocará solamente al servicio que brinda el
área de tractocamiones y camiones Courier, por lo que a continuación se da a conocer
la estructura de los costos que tiene la empresa, misma que se basa en costos
promedios, para ser visualizados de acuerdo a las rutas.
DETALLE DE COSTO DE VENTAS
(POR CAMIÓN)
VALOR
PROMEDIO
MENSUAL
ASIGNACIÓN
MENSUAL
HD-270
ASIGNACIÓN
MENSUAL
HD-500
COSTO DE VENTAS
TRACTOCAMIÓN (Depreciación) 669,80 679,70 659,90
NIÑERA (Depreciación) 316,67 341,67 291,67
SUELDO CHOFERES 1.950,00 1.950,00 1.950,00
POLIZA DE SEGUROS VEHÍCULOS 326,99 330,47 323,51
MATRÍCULA - SEGURO ACCIDENTES 152,96 147,49 158,43
COSTO FIJOS
TOTAL COSTOS ADMINISTRATIVOS 892,51 892,51 892,51
GASTOS FINANCIEROS 103,34 104,40 102,27
COSTOS VARIABLES
REPARACIONES 379,56 436,15 322,96
COMBUSTIBLE 877,50 900,00 855,00
ACEITE Y FILTROS 318,18 401,58 234,79
LLANTAS 846,72 903,85 789,58
OTROS GASTOS DE VIAJE 630,00 675,00 585,00
OTROS GASTOS DE MANTENIMIENTO 707,45 793,33 621,57
TOTAL COSTO PROMEDIO MENSUAL (UNITARIO) 8.171,67
VALOR UNITARIO POR KM. - (PROMEDIO MES 9.000Km.) 0,908
98
17 Tabla 3.11. Distribución de Costos de Tracto HD-270 Ruta Manta-Guayaquil Fuente. Empresa Logimanta
COSTOS FIJOS $ / KM. %
TRACTO (Depreciación) 0,082 8,4%
NIÑERA (Depreciación) 0,041 4,2%
SUELDO CHOFERES 0,235 24,1%
POLIZA DE SEGUROS 0,040 4,1%
MATRÍCULA (Anual) 0,018 1,8%
GASTOS ADMINISTRATIVOS (Tracto) 0,100 10,3%
GASTOS FINANCIEROS (Tracto) 0,013 1,3%
TOTAL COSTOS FIJOS 0,528 54,2%
COSTOS VARIABLES $ / KM. %
REPARACIONES 0,052 5,4%
COMBUSTIBLE 0,108 11,1%
ACEITE Y FILTROS 0,027 2,8%
LLANTAS 0,081 8,3%
OTROS GASTOS DE VIAJE 0,081 8,3%
OTROS GASTOS DE MANTENIMIENTO 0,095 9,8%
TOTAL COSTOS VARIABLES 0,446 45,8%
TOTAL COSTOS 0,974 100,0%
RESUMEN COSTOS TRACTO HD-270
RUTA: "MANTA - GUAYAQUIL"
99
18 Tabla 3.12. Distribución de Costos de Tracto HD-270 Ruta Manta-Loja Fuente. Empresa Logimanta
COSTOS FIJOS $ / KM. %
TRACTO (Depreciación) 0,082 8,4%
NIÑERA (Depreciación) 0,041 4,2%
SUELDO CHOFERES 0,235 24,1%
POLIZA DE SEGUROS 0,040 4,1%
MATRÍCULA (Anual) 0,018 1,8%
GASTOS ADMINISTRATIVOS (Tracto) 0,100 10,3%
GASTOS FINANCIEROS (Tracto) 0,013 1,3%
TOTAL COSTOS FIJOS 0,528 54,1%
COSTOS VARIABLES $ / KM. %
REPARACIONES 0,052 5,4%
COMBUSTIBLE 0,127 13,0%
ACEITE Y FILTROS 0,027 2,7%
LLANTAS 0,081 8,3%
OTROS GASTOS DE VIAJE 0,065 6,6%
OTROS GASTOS DE MANTENIMIENTO 0,095 9,8%
TOTAL COSTOS VARIABLES 0,447 45,9%
TOTAL COSTOS 0,975 100,0%
RESUMEN COSTOS TRACTO HD-270
RUTA: "MANTA - LOJA"
100
19 Tabla 3.13. Distribución de Costos de Tracto HD-270 Ruta Manta-Quito Fuente. Empresa Logimanta
COSTOS FIJOS $ / KM. %
TRACTO (Depreciación) 0,082 8,7%
NIÑERA (Depreciación) 0,041 4,4%
SUELDO CHOFERES 0,235 24,8%
PÓLIZA DE SEGUROS 0,040 4,2%
MATRÍCULA (Anual) 0,018 1,9%
GASTOS ADMINISTRATIVOS (Tracto) 0,100 10,6%
GASTOS FINANCIEROS (Tracto) 0,013 1,3%
TOTAL COSTOS FIJOS 0,528 55,9%
COSTOS VARIABLES $ / KM. %
REPARACIONES 0,052 5,6%
COMBUSTIBLE 0,122 13,0%
ACEITE Y FILTROS 0,027 2,8%
LLANTAS 0,081 8,6%
OTROS GASTOS DE VIAJE 0,039 4,1%
OTROS GASTOS DE MANTENIMIENTO 0,095 10,1%
TOTAL COSTOS VARIABLES 0,417 44,1%
TOTAL COSTOS 0,945 100,0%
RESUMEN COSTOS TRACTO HD-270
RUTA: "MANTA - QUITO"
101
20 Tabla 3.14. Costo de Ventas – Courier, Empresa Logística Automotriz Manta Logimanta S.A.
Fuente. Empresa Logimanta
21 Tabla 3.15. Costos Financieros – Courier, Empresa Logística Automotriz Manta Logimanta S.A.
Fuente. Empresa Logimanta
DETALLE DE COSTOS DE VENTA (UNITARIO)
VALOR
PROMEDIO
MENSUAL
ASIGNACIÓN
MENSUAL
HD-120
ASIGNACIÓN
MENSUAL
HD-78
ASIGNACIÓN
MENSUAL
HD-72
ASIGNACIÓN
MENSUAL
JMC
CAMIÓN (Depreciación) 225,58 370,42 198,11 187,00 146,80
FURGÓN (Depreciación) 136,50 271,10 112,65 121,64 40,61
SUELDO CHOFERES 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00
POLIZA DE SEGUROS VEHÍCULOS 112,93 175,16 109,24 108,49 58,82
MATRÍCULA - SEGURO ACCIDENTES 98,70 181,44 86,80 75,24 51,32
DISPOSITIVO SATELITAL 28,17 28,17 28,17 28,17 28,17
1.771,88 2.196,28 1.704,97 1.690,53 1.495,72
VALOR UNITARIO
(PROMEDIO MENSUAL 9.500Km.)0,187
COSTOS FINANCIEROS HD - 120VALOR
MENSUALHD - 78
VALOR
MENSUALHD - 72
VALOR
MENSUALJMC
VALOR
MENSUAL
Costo Camión (sin IVA) $ 59.795,00 $ 37.291,62 $ 37.036,09 $ 22.489,28
Plazo (meses) 60 60 60 60
Tasa interés 10% 10% 10% 10%
Pago mensual ($ 1.270,47) ($ 792,34) ($ 786,91) ($ 477,83)
Total Intereses 16.433,02 10.248,58 10.178,36 6.180,56
Kilómetros por mes 9.500,00 9.500,00 9.500,00 9.500,00
Kilómetros vida útil (10 años) 1.140.000,00 1.140.000,00 1.140.000,00 1.140.000,00
Costo por Km. 0,014 $ 136,94 0,009 $ 85,40 0,009 $ 84,82 0,005 $ 51,50
Nº Unidades por modelo 2 $ 273,88 3 $ 256,21 12 $ 1.017,84 8 $ 412,04
$ 1.959,97
$ 78,40
0,01
COSTO FINANCIERO MENSUAL - COURIER
POR UNIDAD
POR KM.
102
22Tabla 3.16. Costos Variables – Courier, Empresa Logística Automotriz Manta Logimanta S.A.
Fuente. Empresa Logimanta
DETALLE DE COSTOS VARIABLES (UNITARIOS)VALOR
MENSUAL
ASIGNACIÓN
MENSUAL
HD-120
ASIGNACIÓN
MENSUAL
HD-78
ASIGNACIÓN
MENSUAL
HD-72
ASIGNACIÓN
MENSUAL
JMC
REPARACIONES 313,65 483,08 286,82 285,11 199,58
COMBUSTIBLE 567,92 665,00 570,00 570,00 466,69
ACEITE Y FILTROS 159,76 183,76 257,76 98,76 98,76
LLANTAS 186,35 208,72 186,67 186,67 163,33
OTROS GASTOS DE VIAJE 641,25 641,25 641,25 641,25 641,25
OTROS GASTOS DE MANTENIMIENTO 103,33 172,62 98,38 71,16 71,16
1.972,26 2.354,43 2.040,87 1.852,95 1.640,77
VALOR UNITARIO
(PROMEDIO MENSUAL 9.500Km.)0,208
103
23 Tabla 3.17. Distribución de Costos de Courier HD-72-HD78 Ruta Manta-Guayaquil Fuente. Empresa Logimanta
COSTOS FIJOS $ / KM. %
CAMIÓN (Depreciación) 0,023 4,6%
FURGÓN (Depreciación) 0,016 3,3%
SUELDOS CHOFERES 0,133 27,3%
PÓLIZA DE SEGUROS 0,012 2,5%
MATRÍCULA (Anual) 0,009 1,9%
SEGURO DE ACCIDENTES (ANTES SOAT) 0,001 0,1%
DISPOSITIVO SATELITAL 0,003 0,7%
GASTOS ADMINISTRATIVOS 0,048 9,8%
GASTOS FINANCIEROS (tracto) 0,010 2,1%
TOTAL COSTOS FIJOS 0,256 52,4%
COSTOS VARIABLES $ / KM. %
REPARACIONES 0,033 6,7%
COMBUSTIBLE 0,065 13,3%
ACEITE Y FILTROS 0,029 6,0%
LLANTAS 0,021 4,4%
OTROS GASTOS DE VIAJE 0,073 15,0%
OTROS GASTOS DE MANTENIMIENTO 0,011 2,3%
TOTAL COSTOS VARIABLES 0,233 47,6%
TOTAL COSTOS 0,488 100,0%
RESUMEN COSTOS HD-72 / HD-78
RUTA: "MANTA - GUAYAQUIL"
104
24 Tabla 3.18. Distribución de Costos de Courier HD-72-HD78 Ruta Manta-Puyo Fuente. Empresa Logimanta
COSTOS FIJOS $ / KM. %
CAMIÓN (Depreciación) 0,023 5,1%
FURGÓN (Depreciación) 0,016 3,7%
SUELDOS CHOFERES 0,133 29,9%
PÓLIZA DE SEGUROS 0,012 2,8%
MATRÍCULA (Anual) 0,009 2,1%
SEGURO DE ACCIDENTES (ANTES SOAT) 0,001 0,1%
DISPOSITIVO SATELITAL 0,003 0,7%
GASTOS ADMINISTRATIVOS 0,048 10,7%
GASTOS FINANCIEROS (tracto) 0,010 2,3%
TOTAL COSTOS FIJOS 0,256 57,2%
COSTOS VARIABLES $ / KM. %
REPARACIONES 0,033 7,3%
COMBUSTIBLE 0,063 14,2%
ACEITE Y FILTROS 0,029 6,6%
LLANTAS 0,021 4,8%
OTROS GASTOS DE VIAJE 0,033 7,4%
OTROS GASTOS DE MANTENIMIENTO 0,011 2,5%
TOTAL COSTOS VARIABLES 0,191 42,8%
TOTAL COSTOS 0,447 100,0%
RESUMEN COSTOS HD-72 / HD-78
RUTA: "MANTA - PUYO"
105
25 Tabla 3.19. Distribución de Costos de Courier HD-72-HD78 Ruta Manta-Quito Fuente. Empresa Logimanta
Una vez descrito lo referente a la definición de costos, a continuación se detalla los
cuadros establecidos para el análisis de costeos del sistema ABC en la empresa
Logimanta S.A.
COSTOS FIJOS $ / KM. %
CAMIÓN (Depreciación) 0,021 4,6%
FURGÓN (Depreciación) 0,015 3,3%
SUELDOS CHOFERES 0,126 27,8%
PÓLIZA DE SEGUROS 0,011 2,5%
MATRÍCULA (Anual) 0,009 1,9%
SEGURO DE ACCIDENTES (ANTES SOAT) 0,002 0,4%
DISPOSITIVO SATELITAL 0,003 0,7%
GASTOS ADMINISTRATIVOS 0,048 10,5%
GASTOS FINANCIEROS (tracto) 0,010 2,3%
TOTAL COSTOS FIJOS 0,245 54,1%
COSTOS VARIABLES $ / KM. %
REPARACIONES 0,038 8,4%
COMBUSTIBLE 0,069 15,1%
ACEITE Y FILTROS 0,029 6,5%
LLANTAS 0,023 5,2%
OTROS GASTOS DE VIAJE 0,030 6,5%
OTROS GASTOS DE MANTENIMIENTO 0,019 4,1%
TOTAL COSTOS VARIABLES 0,208 45,9%
TOTAL COSTOS 0,453 100,0%
RESUMEN COSTOS HD-72 / HD-78
RUTA: "MANTA - QUITO"
106
En primer lugar se asignaron los procesos y se realizó la desagregación de estos en las
diferentes actividades de movilización de Tractocamiones y camiones Courier con sus
respectivos factores.
26 Tabla 3.20. Matriz de asignación de factor a las actividades del transporte de Tractocamiones
Fuente: Autoras
27 Tabla 3.21. Matriz de asignación de factor a las actividades del servicio de camiones Courier de
transporte de repuestos. Fuente: Autoras
PROCESO ACTIVIDAD FACTOR
Recepción vehículos Número de Unidades
Movilización Unidad Número de Unidades
Revisión y verificación unidad Número de Unidades
Marcación e identificación de la unidad Número de Unidades
Registros Número de Unidades
Reporte Número de Unidades
Transporte a patio Número de Unidades
Recepción vehículos Número de Unidades
Información a flota Número de Unidades
Inventario Número de Unidades
Designación unidad Número de Unidades
Entrega a flota Número de Unidades
Recepción vehículos Número de Unidades
Revisión tractos Número de Unidades
Emisión guías Número de Unidades
Embarque Número de Unidades
Transporte Número de Unidades
RECEPCION DE VEHICULOS QUE
SALEN DE PDI A PATIOS
GESTION DEL DEPARTAMENTO DE
DESPACHO
TRANSPORTE DE LAS UNIDADES A
SU DESTINO
PROCESO ACTIVIDAD FACTOR
Recepción y cierre de los picking Número de ordenes/toneladas
Preparación pedidos Número de ordenes/toneladas
Embalaje Toneladas
Rotulación Toneladas
Registro Peso Toneladas
Elaboración Guía Número de ordenes/toneladas
Carga/Estiba Toneladas
Transporte Toneladas
Entrega al cliente Número de ordenes/toneladas
Descarga Toneladas
MOVILIZACION DE CAMIONES
COURIER
107
28 Tabla 3.22. Matriz de asignación de factor a las actividades del servicio de camiones Courier de
transporte de motos. Fuente: Autoras
Una vez establecidas las actividades de cada proceso y asignado su factor, se procedió
a realizar la asignación de costos de acuerdo al costo total considerando para el caso
de movilización de Tractocamiones el número de unidades asignadas por viaje; el
análisis se realizó seleccionando tres rutas con el fin de realizar también un análisis
comparativo entre ellas.
Ruta Manta-Quito
Ruta Manta-Loja
Ruta Manta-Guayaquil
PROCESO ACTIVIDAD FACTOR
Recepción de motos Número de motos
Preparación pedidos Número de motos
Embalaje Número de motos
Rotulación Número de motos
Registro Peso Número de motos
Elaboración Guía Número de motos
Carga/Estiba Número de motos
Transporte Número de motos
Entrega al cliente Número de motos
Descarga Número de motos
MOVILIZACION DE CAMIONES
COURIER
108
29 Tabla 3.23. Matriz de asignación de costos a las actividades del transporte de Tractocamiones
Ruta Manta-Quito
Fuente: Autoras
MODELO TRACTO HD-270
ACTIVIDAD GENERADOR DE COSTO COSTO DE
ACTIVIDAD
TOTAL
GENERADOR
FACTOR DE
ASIGNACION
Recepción vehículos Número de Unidades por viaje 3,97$ 8 0,50$
Movilización Unidad Número de Unidades por viaje 47,62$ 8 5,95$
Revisión y verificación unidad Número de Unidades por viaje 3,97$ 8 0,50$
Marcación e identificación de la unidad Número de Unidades por viaje 7,94$ 8 0,99$
Registros Número de Unidades por viaje 3,97$ 8 0,50$
Reporte Número de Unidades por viaje 15,87$ 8 1,98$
Transporte a patio Número de Unidades por viaje 39,69$ 8 4,96$
Recepción vehículos Número de Unidades por viaje 3,97$ 8 0,50$
Información a flota Número de Unidades por viaje 7,94$ 8 0,99$
Inventario Número de Unidades por viaje 11,91$ 8 1,49$
Designación unidad Número de Unidades por viaje 27,78$ 8 3,47$
Entrega a flota Número de Unidades por viaje 0,40$ 8 0,05$
Recepción vehículos Número de Unidades por viaje 11,91$ 8 1,49$
Revisión tractos Número de Unidades por viaje 237,96$ 8 29,74$
Emisión guías Número de Unidades por viaje 3,97$ 8 0,50$
Embarque Número de Unidades por viaje 55,56$ 8 6,95$
Transporte Número de Unidades por viaje 309,31$ 8 38,66$
793,72$ 99,21$
RUTA MANTA - QUITO
109
30 Tabla 3.24. Matriz de asignación de costos a las actividades del transporte de Tractocamiones
Ruta Manta-Loja Fuente: Autoras
31 Tabla 3.25. Matriz de asignación de costos a las actividades del transporte de Tractocamiones
Ruta Manta-Guayaquil. Fuente: Autoras
MODELO TRACTO HD270
ACTIVIDAD GENERADOR DE COSTOCOSTO DE
ACTIVIDAD
TOTAL
GENERADOR
FACTOR DE
ASIGNACION
Recepcion vehiculos Numero de Unidades por viaje 6,05 8 0,76
Movilizacion Unidad Numero de Unidades por viaje 72,54 8 9,07
Revision y verificacion unidad Numero de Unidades por viaje 6,05 8 0,76
Marcacion e identificacion de la unidad Numero de Unidades por viaje 12,09 8 1,51
Registros Numero de Unidades por viaje 6,05 8 0,76
Reporte Numero de Unidades por viaje 24,18 8 3,02
Transporte a patio Numero de Unidades por viaje 60,45 8 7,56
Recepcion vehiculos Numero de Unidades por viaje 6,05 8 0,76
Informacion a flota Numero de Unidades por viaje 12,09 8 1,51
Inventario Numero de Unidades por viaje 18,14 8 2,27
Designacion unidad Numero de Unidades por viaje 42,32 8 5,29
Entrega a flota Numero de Unidades por viaje 0,60 8 0,08
Recepcion vehiculos Numero de Unidades por viaje 18,14 8 2,27
Revision tractos Numero de Unidades por viaje 362,46 8 45,31
Emision guias Numero de Unidades por viaje 6,05 8 0,76
Embarque Numero de Unidades por viaje 84,63 8 10,58
Transporte Numero de Unidades por viaje 471,15 8 58,89
1.209,02 151,13
RUTA MANTA - LOJA
MODELO TRACTO HD270
ACTIVIDAD GENERADOR DE COSTOCOSTO DE
ACTIVIDAD
TOTAL
GENERADOR
FACTOR DE
ASIGNACION
Recepcion vehiculos Numero de Unidades por viaje 1,95 8 0,24
Movilizacion Unidad Numero de Unidades por viaje 23,36 8 2,92
Revision y verificacion unidad Numero de Unidades por viaje 1,95 8 0,24
Marcacion e identificacion de la unidad Numero de Unidades por viaje 3,89 8 0,49
Registros Numero de Unidades por viaje 1,95 8 0,24
Reporte Numero de Unidades por viaje 7,79 8 0,97
Transporte a patio Numero de Unidades por viaje 19,47 8 2,43
Recepcion vehiculos Numero de Unidades por viaje 1,95 8 0,24
Informacion a flota Numero de Unidades por viaje 3,89 8 0,49
Inventario Numero de Unidades por viaje 5,84 8 0,73
Designacion unidad Numero de Unidades por viaje 13,63 8 1,70
Entrega a flota Numero de Unidades por viaje 0,19 8 0,02
Recepcion vehiculos Numero de Unidades por viaje 5,84 8 0,73
Revision tractos Numero de Unidades por viaje 116,71 8 14,59
Emision guias Numero de Unidades por viaje 1,95 8 0,24
Embarque Numero de Unidades por viaje 27,25 8 3,41
Transporte Numero de Unidades por viaje 151,71 8 18,96
389,31 48,66
RUTA MANTA - GUAYAQUIL
110
Para el caso de los camiones Courier se consideró la asignación del costo en base al
número de motos transportadas y en base al peso en toneladas de repuestos
transportados, de igual manera se seleccionaron tres rutas para el análisis:
Ruta Manta-Quito
Ruta Manta-Guayaquil
Ruta Manta-Puyo
32 Tabla 3.26. Matriz de asignación de costos a las actividades del servicio de camiones Courier del
transporte de repuestos Ruta Manta-Quito Fuente: Autoras
MODELO CAMION
COURIER HD78-72
ACTIVIDAD GENERADOR DE COSTOCOSTO DE
ACTIVIDAD
TOTAL
GENERADOR
FACTOR DE
ASIGNACION
Recepción y cierre de los picking Número de ordenes/ton 36,17$ 4 9,04$
Preparación pedidos Número de ordenes/ton 40,19$ 4 10,05$
Embalaje Toneladas 29,70$ 4 7,42$
Rotulación Toneladas 25,01$ 4 6,25$
Registro Peso Toneladas 20,10$ 4 5,02$
Elaboración Guía Número de ordenes/ton 16,52$ 4 4,13$
Carga/Estiba Toneladas 27,69$ 4 6,92$
Transporte Toneladas 212,35$ 4 53,09$
Entrega al cliente Número de ordenes/ton 11,16$ 4 2,79$
Descarga Toneladas 27,69$ 4 6,92$
446,58$ 111,64$
RUTA MANTA-QUITO
MODELO CAMION COURIER HD78-72
ACTIVIDAD GENERADOR DE COSTOCOSTO DE
ACTIVIDAD
TOTAL
GENERADOR
FACTOR DE
ASIGNACION
Recepcion y cierre de los picking Numero de ordenes/ton 18,69 4 4,67
Preparacion pedidos Numero de ordenes/ton 20,77 4 5,19
Embalaje Toneladas 15,35 4 3,84
Rotulacion Toneladas 12,92 4 3,23
Registro Peso Toneladas 10,38 4 2,60
Elaboracion Guia Numero de ordenes/ton 8,54 4 2,13
Carga/Estiba Toneladas 14,31 4 3,58
Transporte Toneladas 109,72 4 27,43
Entrega al cliente Numero de ordenes/ton 5,77 4 1,44
Descarga Toneladas 14,31 4 3,58
230,75 57,69
RUTA MANTA-GUAYAQUIL
111
33 Tabla 3.27. Matriz de asignación de costos a las actividades del servicio de camiones Courier del
transporte de repuestos Ruta Manta-Guayaquil Fuente: Autoras
34Tabla 3.28. Matriz de asignación de costos a las actividades del servicio de camiones Courier del
transporte de repuestos Ruta Manta-Puyo Fuente: Autoras
35 Tabla 3.29. Matriz de asignación de costos a las actividades del servicio de camiones Courier del
transporte de motos Ruta Manta-Quito. Fuente: Autoras
MODELO CAMION COURIER HD78-72
ACTIVIDAD GENERADOR DE COSTOCOSTO DE
ACTIVIDAD
TOTAL
GENERADOR
FACTOR DE
ASIGNACION
Recepcion y cierre de los picking Numero de ordenes/ton 55,50 4 13,87
Preparacion pedidos Numero de ordenes/ton 61,66 4 15,42
Embalaje Toneladas 45,56 4 11,39
Rotulacion Toneladas 38,37 4 9,59
Registro Peso Toneladas 30,83 4 7,71
Elaboracion Guia Numero de ordenes/ton 25,35 4 6,34
Carga/Estiba Toneladas 42,48 4 10,62
Transporte Toneladas 325,78 4 81,44
Entrega al cliente Numero de ordenes/ton 17,13 4 4,28
Descarga Toneladas 42,48 4 10,62
685,13 171,28
RUTA MANTA-PUYO
MODELO CAMION COURIER HD120
ACTIVIDADGENERADOR DE
COSTO
COSTO DE
ACTIVIDAD
TOTAL
GENERADOR
FACTOR DE
ASIGNACION
Recepcion de motos Numero de motos 44,51 22 2,02
Preparacion pedidos Numero de motos 49,45 22 2,25
Embalaje Numero de motos 36,54 22 1,66
Rotulacion Numero de motos 30,77 22 1,40
Registro Peso Numero de motos 24,73 22 1,12
Elaboracion Guia Numero de motos 20,33 22 0,92
Carga/Estiba Numero de motos 34,07 22 1,55
Transporte Numero de motos 261,27 22 11,88
Entrega al cliente Numero de motos 13,74 22 0,62
Descarga Numero de motos 34,07 22 1,55
549,46 24,98
RUTA MANTA-QUITO
112
36 Tabla 3.30. Matriz de asignación de costos a las actividades del servicio de camiones Courier del
transporte de motos Ruta Manta-Guayaquil. Fuente: Autoras
37 Tabla 3.31. Matriz de asignación de costos a las actividades del servicio de camiones Courier del
transporte de motos Ruta Manta-Puyo. Fuente: Autoras
De acuerdo a las matrices establecidas con anterioridad, a continuación se indica el
análisis de rentabilidad de los procesos de servicios de movilización de
Tractocamiones y camiones Courier.
MODELO CAMION COURIER HD120
ACTIVIDADGENERADOR DE
COSTO
COSTO DE
ACTIVIDAD
TOTAL
GENERADOR
FACTOR DE
ASIGNACION
Recepcion de motos Numero de motos 20,01 22 0,91
Preparacion pedidos Numero de motos 22,24 22 1,01
Embalaje Numero de motos 16,43 22 0,75
Rotulacion Numero de motos 13,84 22 0,63
Registro Peso Numero de motos 11,12 22 0,51
Elaboracion Guia Numero de motos 9,14 22 0,42
Carga/Estiba Numero de motos 15,32 22 0,70
Transporte Numero de motos 117,49 22 5,34
Entrega al cliente Numero de motos 6,18 22 0,28
Descarga Numero de motos 15,32 22 0,70
247,10 11,23
RUTA MANTA-GUAYAQUIL
MODELO CAMION COURIER HD120
ACTIVIDADGENERADOR DE
COSTO
COSTO DE
ACTIVIDAD
TOTAL
GENERADOR
FACTOR DE
ASIGNACION
Recepcion de motos Numero de motos 66,45 22 3,02
Preparacion pedidos Numero de motos 73,83 22 3,36
Embalaje Numero de motos 54,55 22 2,48
Rotulacion Numero de motos 45,94 22 2,09
Registro Peso Numero de motos 36,92 22 1,68
Elaboracion Guia Numero de motos 30,35 22 1,38
Carga/Estiba Numero de motos 50,86 22 2,31
Transporte Numero de motos 390,08 22 17,73
Entrega al cliente Numero de motos 20,51 22 0,93
Descarga Numero de motos 50,86 22 2,31
820,35 37,29
RUTA MANTA-PUYO
113
3.4.1.3 ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD OBTENIDA DE LA
APLICACIÓN DEL MODELO DE COSTOS ABC - EN LA EMPRESA
LOGIMANTA S.A.
38 Tabla 3.32. Análisis de Rentabilidad Comparativo del proceso de movilización de
Tractocamiones– Rutas Manta-Quito, Manta-Loja y Manta-Guayaquil. Fuente: Autoras
39 Tabla 3.33. Análisis de Rentabilidad Comparativo del proceso de movilización de Camiones
Courier (Repuestos) – Rutas Manta-Quito, Manta- Guayaquil y Manta-Puyo. Fuente: Autoras
RUTA: 10 7 5
PARTIDA: Manta Manta Manta
DESTINO: Quito Loja Guayaquil
PVP 130,00 130,00 130,00
CAMION: HD - 270 HD - 270 HD - 270
NUMERO DE UNID TRANPORTADAS 8 8 8
ACTIVIDAD VALOR VALOR VALOR
VENTAS 1.040,00 1.040,00 1.040,00
-COSTO VENDIDO 618,70 942,43 303,46
MARGEN BRUTO 421,30 97,57 736,54
-COSTO DE ACTIVIDAD 175,02 266,59 85,84
UTILIDAD 246,28 -169,02 650,69
RENTABILIDAD 23,68% -16,25% 62,57%
ANALISIS DE RENTABILIDAD
RUTA: 9 3 8
PARTIDA: Manta Manta Manta
DESTINO: Quito Guayaquil Puyo
PVP 115,07 115,07 115,07
CAMION: HD - 120 HD - 120 HD - 120
NUMERO DE VIAJE 4 4 4
ACTIVIDAD VALOR VALOR VALOR
VENTAS 460,28 460,28 460,28
-COSTO VENDIDO 278,89 144,11 427,86
MARGEN BRUTO 181,39 316,17 32,42
-COSTO DE ACTIVIDAD 167,69 86,65 257,27
UTILIDAD 13,70 229,53 -224,85
RENTABILIDAD 2,98% 49,87% -48,85%
ANALISIS DE RENTABILIDAD
114
40 Tabla 3.34. Análisis de Rentabilidad Comparativo del proceso de movilización de Camiones
Courier (Motos) – Rutas Manta-Quito, Manta- Guayaquil y Manta-Puyo. Fuente: Autoras
ANÁLISIS DE FLOTA TRACTOCAMIONES: Las actividades de la flota de
tractocamiones se desarrollan entorno a doce rutas pre-establecidas, de las cuales se
seleccionó tres rutas representativas, por distancia corta, larga e intermedia; a fin de
observar y comparar como varía tanto los costos como la rentabilidad según la ruta.
Como primer punto, es importante destacar que los precios de las mismas no varía
según la ruta lo cual provoca variaciones muy marcadas en su rentabilidad individual,
ya que no se considera la distancia que recorren; se puede observar que los costos más
bajos son la ruta Manta-Guayaquil, misma que representa la rentabilidad más alta
siendo esta del 62,57% frente a la ruta Manta-Loja, que representa una pérdida del
16,25%, mientras que la ruta Manta-Quito, que es una de las rutas más frecuentes
representa una ganancia del 23,68%; en consecuencia si se hace un análisis ponderado
de las tres rutas analizadas la rentabilidad total es del 23,33%; por lo que se deduce
que el equilibrio rentable se da compensando el precio igualitario de las rutas largas
con el precio de las rutas cortas.
ANÁLISIS DE FLOTA CAMIONES COURIER (REPUESTOS): Para el caso del
análisis de rentabilidad del servicio de transporte de Courier igualmente se realizó un
análisis comparativo con tres rutas diferentes, en el que se puede observar que al igual
que el servicio de movilización de Tractocamiones existe una diferencia evidente en
cada rentabilidad por ruta. Siendo en este caso que la ruta Manta-Puyo representa una
pérdida del 48,85%, la ruta Manta Guayaquil en contraste representa el 49,87%, y con
RUTA: 9 3 8
PARTIDA: Manta Manta Manta
DESTINO: Quito Guayaquil Puyo
PVP 26,00 26,00 26,00
CAMION: HD - 120 HD - 120 HD - 120
NUMERO DE UNID TRANPORTADAS 22 22 22
ACTIVIDAD VALOR VALOR VALOR
VENTAS 572,00 572,00 572,00
-COSTO VENDIDO 343,14 154,31 512,31
MARGEN BRUTO 228,86 417,69 59,69
-COSTO DE ACTIVIDAD 206,32 92,79 308,04
UTILIDAD 22,54 324,90 -248,35
RENTABILIDAD 3,94% 56,80% -43,42%
ANALISIS DE RENTABILIDAD
115
una rentabilidad baja esta la ruta Manta-Quito con un 2,98%. Si se promedian las tres
rutas analizadas se observa que la ganancia global es del 3,99%.
ANÁLISIS DE FLOTA CAMIONES COURIER (MOTOS): La rentabilidad del
servicio de transporte de Courier (motos) tiene un comportamiento igual al de Courier
repuestos, éste comportamiento se da por el precio igualitario que se factura a los
clientes para todas las rutas establecidas, sin tomar en consideración el número de
kilómetros recorridos en cada ruta, de la misma forma con el análisis comparativo y
promediando las tres rutas analizadas se tiene que su rentabilidad es del 5,77%; y
analizando su rendimiento individual tenemos que la ruta Manta-Quito tiene una
rentabilidad del 3,94%, la ruta Manta-Guayaquil tiene un 56,80% y la ruta Manta-
Puyo tiene una pérdida del 43,42%.
3.5 ANÁLISIS DE COSTOS DEL MODELO PROPUESTO
Una vez realizado el análisis del sistema de costos ABC, y medida la rentabilidad de
los procesos de transporte de Tractocamiones y camiones Courier, a continuación se
procede a la elaboración del análisis del modelo a proponer, en este análisis se
eliminaron algunas actividades mismas que se encuentran resaltadas y son
consideradas innecesarias; esta exclusión incrementó el rendimiento tal como se
muestran a continuación.
116
41 Tabla 3.35. Matriz de Asignación de Costos Propuesta a las actividades del transporte de
Tractocamiones Ruta Manta-Quito. Fuente: Autoras
MODELO TRACTO HD270
ACTIVIDAD GENERADOR DE COSTO COSTO DE
ACTIVIDAD
TOTAL
GENERADOR
FACTOR DE
ASIGNACION
Recepcion vehiculos Número de Unidades por viaje 3,97$ 8 0,50$
Movilizacion Unidad Número de Unidades por viaje 47,62$ 8 5,95$
Revision y verificacion unidad Número de Unidades por viaje -$ 8 -$
Marcacion e identificacion de la unidad Número de Unidades por viaje 7,94$ 8 0,99$
Registros Número de Unidades por viaje -$ 8 -$
Reporte Número de Unidades por viaje -$ 8 -$
Transporte a patio Número de Unidades por viaje 39,69$ 8 4,96$
Recepcion vehiculos Número de Unidades por viaje 3,97$ 8 0,50$
Informacion a flota Número de Unidades por viaje -$ 8 -$
Inventario Número de Unidades por viaje 11,91$ 8 1,49$
Designacion unidad Número de Unidades por viaje 27,78$ 8 3,47$
Entrega a flota Número de Unidades por viaje 0,40$ 8 0,05$
Recepcion vehiculos Número de Unidades por viaje 11,91$ 8 1,49$
Revision tractos Número de Unidades por viaje 237,96$ 8 29,74$
Emision guias Número de Unidades por viaje -$ 8 -$
Embarque Número de Unidades por viaje 55,56$ 8 6,95$
Transporte Número de Unidades por viaje 309,31$ 8 38,66$
758,00$ 94,75$
RUTA MANTA - QUITO
117
42 Tabla 3.36. Matriz de Asignación de Costos Propuesta a las actividades del transporte de
Tractocamiones Ruta Manta-Loja. Fuente: Autoras
MODELO TRACTO HD270
ACTIVIDAD GENERADOR DE COSTO COSTO DE
ACTIVIDAD
TOTAL
GENERADOR
FACTOR DE
ASIGNACION
Recepción vehículos Número de Unidades por viaje 6,05$ 8 0,76$
Movilización Unidad Número de Unidades por viaje 72,54$ 8 9,07$
Revisión y verificación unidad Número de Unidades por viaje -$ 8 -$
Marcación e identificación de la unidad Número de Unidades por viaje 12,09$ 8 1,51$
Registros Número de Unidades por viaje -$ 8 -$
Reporte Número de Unidades por viaje -$ 8 -$
Transporte a patio Número de Unidades por viaje 60,45$ 8 7,56$
Recepción vehículos Número de Unidades por viaje 6,05$ 8 0,76$
Información a flota Número de Unidades por viaje -$ 8 -$
Inventario Número de Unidades por viaje 18,14$ 8 2,27$
Designación unidad Número de Unidades por viaje 42,32$ 8 5,29$
Entrega a flota Número de Unidades por viaje 0,60$ 8 0,08$
Recepción vehículos Número de Unidades por viaje 18,14$ 8 2,27$
Revisión tractos Número de Unidades por viaje 362,46$ 8 45,31$
Emisión guías Número de Unidades por viaje -$ 8 -$
Embarque Número de Unidades por viaje 84,63$ 8 10,58$
Transporte Número de Unidades por viaje 471,15$ 8 58,89$
1.154,61$ 144,33$
RUTA MANTA - LOJA
118
43 Tabla 3.37. Matriz de Asignación de Costos Propuesta a las actividades del transporte de
Tractocamiones Ruta Manta-Guayaquil. Fuente: Autoras
44 Tabla 3.38. Análisis de Rentabilidad Comparativo Propuesto del proceso de movilización de
Tractocamiones – Rutas Manta-Quito, Manta- Guayaquil y Manta-Puyo. Fuente: Autoras
MODELO TRACTO HD270
ACTIVIDAD GENERADOR DE COSTO COSTO DE
ACTIVIDAD
TOTAL
GENERADOR
FACTOR DE
ASIGNACION
Recepción vehículos Número de Unidades por viaje 1,95$ 8 0,24$
Movilización Unidad Número de Unidades por viaje 23,36$ 8 2,92$
Revisión y verificación unidad Número de Unidades por viaje -$ 8 -$
Marcación e identificación de la unidad Número de Unidades por viaje 3,89$ 8 0,49$
Registros Número de Unidades por viaje -$ 8 -$
Reporte Número de Unidades por viaje -$ 8 -$
Transporte a patio Número de Unidades por viaje 19,47$ 8 2,43$
Recepción vehículos Número de Unidades por viaje 1,95$ 8 0,24$
Información a flota Número de Unidades por viaje -$ 8 -$
Inventario Número de Unidades por viaje 5,84$ 8 0,73$
Designación unidad Número de Unidades por viaje 13,63$ 8 1,70$
Entrega a flota Número de Unidades por viaje 0,19$ 8 0,02$
Recepción vehículos Número de Unidades por viaje 5,84$ 8 0,73$
Revisión tractos Número de Unidades por viaje 116,71$ 8 14,59$
Emisión guías Número de Unidades por viaje -$ 8 -$
Embarque Número de Unidades por viaje 27,25$ 8 3,41$
Transporte Número de Unidades por viaje 151,71$ 8 18,96$
371,79$ 46,47$
RUTA MANTA - GUAYAQUIL
RUTA: 10 7 5
PARTIDA: Manta Manta Manta
DESTINO: Quito Loja Guayaquil
PVP 130,00 130,00 130,00
CAMION: HD - 270 HD - 270 HD - 270
NUMERO DE UNID TRANPORTADAS 8 8 8
ACTIVIDAD VALOR VALOR VALOR
VENTAS 1.040,00 1.040,00 1.040,00
-COSTO VENDIDO 614,74 936,38 301,52
MARGEN BRUTO 425,26 103,62 738,48
-COSTO DE ACTIVIDAD 143,27 218,23 70,27
UTILIDAD 282,00 -114,61 668,21
RENTABILIDAD 27,12% -11,02% 64,25%
ANALISIS DE RENTABILIDAD
119
45 Tabla 3.39. Matriz de Asignación de Costos Propuesta a las actividades del servicio de camiones
Courier del transporte de Repuestos Ruta Manta-Quito. Fuente: Autoras
.
46 Tabla 3.40. Matriz de Asignación de Costos Propuesta a las actividades del servicio de camiones
Courier del transporte de Repuestos Ruta Manta-Guayaquil. Fuente: Autoras
MODELO CAMION
COURIER HD78-72
ACTIVIDADGENERADOR DE
COSTO
COSTO DE
ACTIVIDAD
TOTAL
GENERADOR
FACTOR DE
ASIGNACION
Recepción y cierre de los picking Número de ordenes/ton 36,17$ 4 9,04$
Preparación pedidos Número de ordenes/ton 40,19$ 4 10,05$
Embalaje Toneladas 29,70$ 4 7,42$
Rotulación Toneladas 25,01$ 4 6,25$
Registro Peso Toneladas 20,10$ 4 5,02$
Elaboración Guía Número de ordenes/ton -$ 4 -$
Carga/Estiba Toneladas 27,69$ 4 6,92$
Transporte Toneladas 212,35$ 4 53,09$
Entrega al cliente Número de ordenes/ton 11,16$ 4 2,79$
Descarga Toneladas 27,69$ 4 6,92$
430,05$ 107,51$
RUTA MANTA-QUITO
MODELO CAMION
COURIER HD78-72
ACTIVIDADGENERADOR DE
COSTO
COSTO DE
ACTIVIDAD
TOTAL
GENERADOR
FACTOR DE
ASIGNACION
Recepción y cierre de los picking Numero de ordenes/ton 18,69$ 4 4,67$
Preparación pedidos Numero de ordenes/ton 20,77$ 4 5,19$
Embalaje Toneladas 15,35$ 4 3,84$
Rotulación Toneladas 12,92$ 4 3,23$
Registro Peso Toneladas 10,38$ 4 2,60$
Elaboración Guía Numero de ordenes/ton -$ 4 -$
Carga/Estiba Toneladas 14,31$ 4 3,58$
Transporte Toneladas 109,72$ 4 27,43$
Entrega al cliente Numero de ordenes/ton 5,77$ 4 1,44$
Descarga Toneladas 14,31$ 4 3,58$
222,22$ 55,55$
RUTA MANTA-GUAYAQUIL
120
47 Tabla 3.41. Matriz de Asignación de Costos Propuesta a las actividades del servicio de camiones
Courier del transporte de Repuestos Ruta Manta-Puyo. Fuente: Autoras
48 Tabla 3.42. Análisis de Rentabilidad Comparativo Propuesto del proceso de movilización de
Camiones Courier (Repuestos) – Rutas Manta-Quito, Manta- Guayaquil y Manta-Puyo. Fuente: Autoras
MODELO CAMION
COURIER HD78-72
ACTIVIDADGENERADOR DE
COSTO
COSTO DE
ACTIVIDAD
TOTAL
GENERADOR
FACTOR DE
ASIGNACION
Recepción y cierre de los picking Número de ordenes/ton 55,50$ 4 13,87$
Preparación pedidos Número de ordenes/ton 61,66$ 4 15,42$
Embalaje Toneladas 45,56$ 4 11,39$
Rotulación Toneladas 38,37$ 4 9,59$
Registro Peso Toneladas 30,83$ 4 7,71$
Elaboración Guía Número de ordenes/ton -$ 4 -$
Carga/Estiba Toneladas 42,48$ 4 10,62$
Transporte Toneladas 325,78$ 4 81,44$
Entrega al cliente Número de ordenes/ton 17,13$ 4 4,28$
Descarga Toneladas 42,48$ 4 10,62$
659,78$ 164,94$
RUTA MANTA-PUYO
RUTA: 9 3 8
PARTIDA: Manta Manta Manta
DESTINO: Quito Guayaquil Puyo
PVP 115,07 115,07 115,07
CAMION: HD - 120 HD - 120 HD - 120
NUMERO DE VIAJE 4 4 4
ACTIVIDAD VALOR VALOR VALOR
VENTAS 460,28 460,28 460,28
-COSTO VENDIDO 278,89 144,11 427,86
MARGEN BRUTO 181,39 316,17 32,42
-COSTO DE ACTIVIDAD 151,17 78,11 231,92
UTILIDAD 30,23 238,06 -199,50
RENTABILIDAD 6,57% 51,72% -43,34%
ANALISIS DE RENTABILIDAD
121
49 Tabla 3.43. Matriz de Asignación de Costos Propuesta a las actividades del servicio de camiones
Courier del transporte de Motos Ruta Manta-Quito. Fuente: Autoras
50 Tabla 3.44. Matriz de Asignación de Costos Propuesta a las actividades del servicio de camiones
Courier del transporte de Motos Ruta Manta-Guayaquil. Fuente: Autoras
MODELO CAMION
COURIER HD78-72
ACTIVIDADGENERADOR DE
COSTO
COSTO DE
ACTIVIDAD
TOTAL
GENERADOR
FACTOR DE
ASIGNACION
Recepción de motos Número de motos 44,51$ 22 2,02$
Preparación pedidos Número de motos 49,45$ 22 2,25$
Embalaje Número de motos 36,54$ 22 1,66$
Rotulación Número de motos 30,77$ 22 1,40$
Registro Peso Número de motos 24,73$ 22 1,12$
Elaboración Guía Número de motos -$ 22 -$
Carga/Estiba Número de motos 34,07$ 22 1,55$
Transporte Número de motos 261,27$ 22 11,88$
Entrega al cliente Número de motos 13,74$ 22 0,62$
Descarga Número de motos 34,07$ 22 1,55$
529,13$ 24,05$
RUTA MANTA-QUITO
MODELO CAMION
COURIER HD78-72
ACTIVIDADGENERADOR DE
COSTO
COSTO DE
ACTIVIDAD
TOTAL
GENERADOR
FACTOR DE
ASIGNACION
Recepción de motos Numero de motos 20,01$ 22 0,91$
Preparación pedidos Numero de motos 22,24$ 22 1,01$
Embalaje Numero de motos 16,43$ 22 0,75$
Rotulación Numero de motos 13,84$ 22 0,63$
Registro Peso Numero de motos 11,12$ 22 0,51$
Elaboración Guía Numero de motos -$ 22 -$
Carga/Estiba Numero de motos 15,32$ 22 0,70$
Transporte Numero de motos 117,49$ 22 5,34$
Entrega al cliente Numero de motos 6,18$ 22 0,28$
Descarga Numero de motos 15,32$ 22 0,70$
237,95$ 10,82$
RUTA MANTA-GUAYAQUIL
122
51 Tabla 3.45. Matriz de Asignación de Costos Propuesta a las actividades del servicio de camiones
Courier del transporte de Motos Ruta Manta-Puyo. Fuente: Autoras
52 Tabla 3.46. Análisis de Rentabilidad Comparativo Propuesto del proceso de movilización de
Camiones Courier (Motos) – Rutas Manta-Quito, Manta- Guayaquil y Manta-Puyo. Fuente: Autoras
Como se puede ver en el análisis anterior al eliminar algunos procesos se observa un
cambio directo en la rentabilidad, incrementando el ingreso en las rutas que generan
un índice positivo y minimizando la pérdida de las rutas que la tienen, debido a que
MODELO CAMION
COURIER HD78-72
ACTIVIDADGENERADOR DE
COSTO
COSTO DE
ACTIVIDAD
TOTAL
GENERADOR
FACTOR DE
ASIGNACION
Recepción de motos Número de motos 66,45$ 22 3,02$
Preparación pedidos Número de motos 73,83$ 22 3,36$
Embalaje Número de motos 54,55$ 22 2,48$
Rotulación Número de motos 45,94$ 22 2,09$
Registro Peso Número de motos 36,92$ 22 1,68$
Elaboración Guía Número de motos -$ 22 -$
Carga/Estiba Número de motos 50,86$ 22 2,31$
Transporte Número de motos 390,08$ 22 17,73$
Entrega al cliente Número de motos 20,51$ 22 0,93$
Descarga Número de motos 50,86$ 22 2,31$
790,00$ 35,91$
RUTA MANTA-PUYO
RUTA: 9 3 8
PARTIDA: Manta Manta Manta
DESTINO: Quito Guayaquil Puyo
PVP 26,00 26,00 26,00
CAMION: HD - 120 HD - 120 HD - 120
NUMERO DE UNID TRANPORTADAS 22 22 22
ACTIVIDAD VALOR VALOR VALOR
VENTAS 572,00 572,00 572,00
-COSTO VENDIDO 343,14 154,31 512,31
MARGEN BRUTO 228,86 417,69 59,69
-COSTO DE ACTIVIDAD 185,99 83,64 277,69
UTILIDAD 42,87 334,05 -218,00
RENTABILIDAD 7,49% 58,40% -38,11%
ANALISIS DE RENTABILIDAD
123
los procesos eliminados innecesarios representan un porcentaje del costo total de
operación.
Dentro de este análisis también se realizaron cambios en los precios de venta debido a
que existe un mismo precio para todas las rutas establecidas en los diferentes servicios
de transporte, estos precios se consideraron en base al número de kilómetros que se
recorre en cada ruta asignada, dichos cambios en los precios nos da como resultado los
siguientes rendimientos:
53 Tabla 3.47. Análisis de Rentabilidad Comparativo Propuesto-Nuevos Precios del proceso de
movilización de Tractocamiones – Rutas Manta-Quito, Manta- Guayaquil y Manta-Puyo. Fuente: Autoras
RUTA: 10 7 5
PARTIDA: Manta Manta Manta
DESTINO: Quito Loja Guayaquil
PVP 130,00 191,90 68,00
CAMION: HD - 270 HD - 270 HD - 270
KILOMETROS 840 1240 440
NUMERO DE UNID TRANPORTADAS 8 8 8
ACTIVIDAD VALOR VALOR VALOR
VENTAS 1.040,00 1.535,20 544,00
-COSTO VENDIDO 614,74 936,38 301,52
MARGEN BRUTO 425,26 598,82 242,48
-COSTO DE ACTIVIDAD 143,27 218,23 70,27
UTILIDAD 282,00 380,59 172,21
RENTABILIDAD 27,12% 24,79% 31,66%
ANALISIS DE RENTABILIDAD
124
54 Tabla 3.48. Análisis de Rentabilidad Comparativo Propuesto-Nuevos Precios del proceso de
movilización de Camiones Courier (Repuestos) – Rutas Manta-Quito, Manta- Guayaquil y Manta-
Puyo.
Fuente: Autoras
55 Tabla 3.49. Análisis de Rentabilidad Comparativo Propuesto-Nuevos Precios del proceso de
movilización de Camiones Courier (Motos) – Rutas Manta-Quito, Manta- Guayaquil y Manta-
Puyo. Fuente: Autoras
RUTA: 9 3 8
PARTIDA: Manta Manta Manta
DESTINO: Quito Guayaquil Puyo
PVP 115,07 60,27 175,34
CAMION: HD - 120 HD - 120 HD - 120
KILOMETROS 840 440 1280
NUMERO DE VIAJE 4 4 4
ACTIVIDAD VALOR VALOR VALOR
VENTAS 460,28 241,08 701,36
-COSTO VENDIDO 278,89 144,11 427,86
MARGEN BRUTO 181,39 96,97 273,50
-COSTO DE ACTIVIDAD 151,17 78,11 231,92
UTILIDAD 30,23 18,86 41,58
RENTABILIDAD 6,57% 7,82% 5,93%
ANALISIS DE RENTABILIDAD
RUTA: 9 3 8
PARTIDA: Manta Manta Manta
DESTINO: Quito Guayaquil Puyo
PVP 26,00 13,62 39,62
CAMION: HD - 120 HD - 120 HD - 120
KILOMETROS 840 440 1280
NUMERO DE UNID TRANPORTADAS 22 22 22
ACTIVIDAD VALOR VALOR VALOR
VENTAS 572,00 299,64 871,64
-COSTO VENDIDO 343,14 154,31 512,31
MARGEN BRUTO 228,86 145,33 359,33
-COSTO DE ACTIVIDAD 185,99 83,64 277,69
UTILIDAD 42,87 61,69 81,64
RENTABILIDAD 7,49% 20,59% 9,37%
ANALISIS DE RENTABILIDAD
125
3.6. INCIDENCIA DE LOS NUEVOS COSTOS PARA LA
TOMA DE DECISIONES
Para poder competir en el mundo empresarial de hoy, las organizaciones necesitan
contar con información sobre los costos y la rentabilidad total del negocio que les
permita tomar decisiones estratégicas y operativas en forma acertada; este tipo de
información sirve de base a la alta dirección y a la gerencia de una empresa para
buscar maximizar el rendimiento del mismo.
En retrospectiva, el análisis de Costos ABC, ha permitido visualizar muchos de los
costos indirectos que consumen recursos de la empresa e incluso llegar a proponer
cuál de estos deberían ser eliminados, ya sea por innecesarios, duplicados o por la
implementación de mejores sistemas de información (Flujo de información), con el
objetivo de conseguir un ahorro y el de realizar un trabajo más eficiente, optimizando
tareas. Se debe entender que la utilización de un buen sistema de costos deriva en
muchos beneficios para la empresa, pues una mala aplicación de estos, puede conducir
a pérdidas.
Es importante tomar en cuenta que para la reducción de un gasto se debe analizar los
procesos de diferentes áreas de la empresa y estar abiertos a perfeccionarlos ya que
siempre habrá opciones para mejorarlos; de igual manera procurar identificar gastos
innecesarios que sean derivados de una mala planeación o gestión, los cuales no
constan dentro del presupuesto y que muchas de las veces no son recuperados.
Además, cabe mencionar que aquellos grandes costos considerados como estratégicos
como son nómina, costos de producción, deben también ser revisados, ya que una
reducción en los gastos operativos de la organización incide directamente en los
ingresos netos.
Con lo expuesto anteriormente se puede determinar que el análisis de los costos
establecidos tendrá su incidencia en los siguientes puntos
1. Eliminación de procesos innecesarios en el área de recepción, despacho y
transporte de unidades como son:
La unidad espera a ser revisada y verificada
126
Nueva revisión de la estética de las unidades recibidas de PDI
Verificación de las existencias de herramientas y accesorios
Registro en los documentos de asignación de vehículos
Emisión de un reporte de las unidades recibidas del PDI
Información al área de flota para alistamiento de tractocamiones
Emisión de las guías de remisión.
2. Incremento en la rentabilidad de los proceso de recepción y transporte de las
unidades en las niñeras.
3. Incremento de la rentabilidad de los proceso de transporte de los camiones
Courier.
4. Minimización de tiempos en el proceso de recepción, despacho y transporte,
incrementando la agilidad en la entrega de las unidades.
3.7. ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA
La propuesta de mejora, es la recopilación de resultados, obtenidos de los análisis
aplicados a los departamentos que intervienen en las actividades logísticas de
despacho y movilización, tanto del área de Tractocamiones, como del área de
Camiones Courier.
Con la aplicación de estas herramientas administrativas y gerenciales, se ha podido
identificar ciertas debilidades en los procesos de la empresa Logimanta, cuyas
correcciones forman parte de la propuesta de mejora.
De la implementación de flujos de procesos, se determinó que la empresa no cuenta
con esquemas que faciliten delimitar tiempos de realización de tareas, a fin de evitar
cuellos de botella o actividades con demoras, es importante que todo proceso sea
documentado con esquemas de Diagramas de Análisis de Procesos.
Del análisis FODA se obtuvo un grupo de importantes directrices, las cuales
constituyen una guía para las mejoras necesarias a nivel de gerencia.
127
Entre las mejoras más relevantes están, la búsqueda de nuevos mercados, con la
finalidad de aplacar los cambios de medidas gubernamentales por los cupos impuestos
a los vehículos; la implementación de un sistema informático de calidad, con el cual se
pueda tener un flujo de información veraz y oportuno, de esta manera se conseguirá
eliminar ciertas tareas innecesarias; procurando un servicio de calidad tanto con los
clientes externos como con los clientes internos; buscar estrategias que permitan
aplacar o afrontar las medidas del gobierno con la finalidad de evitar recortes de
personal o alza excesiva de precios. Por lo referente a la búsqueda de proveedores más
calificados, se propone, utilizar las habilidades del personal de PDI, en lo que a mano
de obra especializada se refiere.
Finalmente, con el análisis de costos ABC, se propone que este modelo de costos sea
adoptado por la empresa, con el objeto de contar con un sistema de costos exacto
debido a la gran cantidad de tareas con las que cuentan los procesos de Logimanta.
128
129
CAPITULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1. CONCLUSIONES
La logística es una herramienta eficaz que origina ventajas competitivas, tales como
lograr optimizar la producción, en la provisión de bienes y servicios, en la
distribución, alcanzando la entera satisfacción de sus clientes ofreciéndoles valor
agregado.
La logística es de gran importancia en todo tipo de organización, debido a que los
clientes son cada vez más exigentes y necesitan que sus productos y/o servicios
lleguen a ellos en forma efectiva. Así mismo es un factor importante al momento de
tomar decisiones, pues estas son fundamentales para la reducción de costos.
La realización de un Diagnostico logístico debe ser elaborado y revisado
periódicamente en las empresas a fin de realizar acciones correctivas en sus servicios;
para su desarrollo es importante priorizar las áreas que se van a investigar, luego
analizar los procesos de forma global con el único objeto de encontrar o identificar
posibles falencias, mejorarlos y aumentar su rendimiento.
Un modelo importante en una organización es la Cadena de Valor, esta clasifica y
organiza los procesos generando mayor beneficio y por ende mayor valor al cliente,
obteniendo así ventaja competitiva.
La representación gráfica de los procesos o un mapa de procesos tiene su fundamento
en la manera de gestionar una organización basándose en sus procesos, esta
herramienta de mejora es efectiva para cualquier tipo de empresa, y está orientado a la
satisfacción del cliente.
Otro instrumento muy importante de análisis es la Matriz FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas), esta es una radiografía de una situación
objeto de estudio, una vez analizados los factores internos y externos de la empresa
130
ayudaran a la búsqueda de estrategias para mejor la situación actual de la
organización.
Por último, el Sistema de Costos Basado en Actividades (ABC) , es un modelo de
análisis que debe aplicarse a la formación de la cadena de valor de la organización, las
empresas tienen que optimizar sus actividades o tareas eliminando aquellas tareas
innecesarias que no le generen valor, este análisis proporciona información necesaria
para la toma de decisiones gerenciales a fin de contribuir al mejoramiento de toda la
organización.
4.2. RECOMENDACIONES
Entre las principales recomendaciones podemos acotar las siguientes:
Búsqueda de nuevos mercados u oportunidades de negocios a fin de que los
cambios gubernamentales no tengan mayor incidencia en el crecimiento actual
de la empresa.
Eliminar los procesos indicados en el análisis de costos ABC, por ser procesos
innecesarios, ya que en pasos previos ya fueron realizados, como por ejemplo
la revisión de los vehículos al salir del PDI, los cuales ya tuvieron dicha
inspección al ser ingresados en PDI.
Revisión de precios de las rutas, a fin de eliminar la estandarización de las
mismas, incorporando diferentes precios de acuerdo a los kilómetros
recorridos y tiempo empleado.
Implementación de un sistema informático de calidad, a fin de poder eliminar
ciertos procesos que deben ser automatizados. Ejemplo: la elaboración manual
de las guías de remisión.
La implementación de los Flujogramas de operaciones, así como su análisis
mediante los Diagramas de Análisis de Procesos a fin de realizar correcciones
de tiempos, revisión de procesos, optimizando tareas.
131
ANEXOS
132
133
ESTRATEGIAS PROPUESTAS Calificación Prioridad Valor PonderadoPonderación
Normalizada
FO
Investigacion de mercado para atraer nuevos clientes 3 2 6 0,10
Investigación para desarrollo de revisión PDI de
vehículos electricos y su logistica2 1 2 0,03
Incorporar el servicio de almacenaje al salir de aduana los
vehículos y partes2 1 2 0,03
Buscar entrar en el mercado de trasnportes de CKD y
otros, desde su salida de aduana3 2 6 0,10
Afianzar el posicionamiento ante los clientes y la
competencia con la certificación ISO90013 2 6 0,10
FA
Buscar alternativas en el mercado automotriz que tengan
restricciones menores de importación, como el caso de
vehículos eléctricos
1 1 1 0,02
Maximizar la satisfaccción del cliente al recibir un servicio
con certificación ISO90012 2 4 0,06
Busqueda de nuevos proveedores a nivel nacional 2 2 4 0,06
DO
Revision de sueldos al personal de planta conjuntamente
con charlas de motivacion para asegurar un ambiente de
trabajo agradable.
3 2 6 0,10
Enlazar la información de despacho con la facturación a
fin de asegurar el cobro oportuno del servicio3 2 6 0,10
Implementacion de un nuevo sistema informatico 1 1 1 0,02
Implementar un medio de registro del servico de Courier a
fin de prestar información oportuna al cliente2 2 4 0,06
Mayor control de procesos para eliminar aquellos
innecesarios.3 2 6 0,10
DA
Buscar estrategias que minimicen el impacto en los
costos, por cambios en normas gubernamentales.3 1 3 0,05
Énfasis en satisfacer las nuevas necesidades de los
clientes.3 2 6 0,10
63 1,00
ANEXO 1. Tabla de calificacion y prioridad de estrategias de Logimanta S.A.
1 Baja
2 Media
3 Alta
1 Baja
2 Alta
Calificacion:
Prioridad:
134
ANEXO 2 Política de Calidad
Fuente: Empresa Logimanta S.A.
135
ANEXO 3 Organigrama 1
Fuente: Empresa Logimanta S.A.
136
ANEXO 4 Organigrama 2
Fuente: Empresa Logimanta S.A.
137
ANEXO 5 Hoja de Mantenimiento Tractocamión
Fuente: Empresa Logimanta S.A.
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138
ANEXO 6 Hoja de Mantenimiento Courier
Fuente: Empresa Logimanta S.A.
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139
ANEXO 7 Manual Orgánico de Funciones (pag.1-6) Fuente: Empresa Logimanta S.A.
140
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