PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE …
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1 PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE COMPRAS Y ALMACENAMIENTO DE LA EMPRESA ADEVIA LTDA, DE ACUERDO CON LA NECESIDAD DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA AEROESTRUCTURAS LEONOR LTDA. MABEL ROJAS NOVOA PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ 2013
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PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE COMPRAS Y ALMACENAMIENTO DE LA EMPRESA ADEVIA LTDA, DE ACUERDO CON LA NECESIDAD DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO
DE LA EMPRESA AEROESTRUCTURAS LEONOR LTDA.
MABEL ROJAS NOVOA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2013
2
PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE COMPRAS Y
ALMACENAMIENTO DE LA EMPRESA ADEVIA LTDA, DE ACUERDO CON LA
NECESIDAD DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA
AEROESTRUCTURAS LEONOR LTDA.
MABEL ROJAS NOVOA
TRABAJO DE GRADO
DIRECTOR
JUAN BERNARDO MERINO ZULETA
INGENIERO INDUSTRIAL
CO-DIRECTOR
DIEGO ROBLEDO
INGENIERO INDUSTRIAL
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2013
3
TABLA DE CONTENIDO TABLA DE CONTENIDO ...................................................................................................... 3
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 9
OBJETIVOS .......................................................................................................................... 10
OBJETIVO GENERAL ..................................................................................................... 10
OBJETIVOS ESPECÍFICOS .......................................................................................... 10
CAPITULO I .......................................................................................................................... 11
1. MARCO TEORICO .......................................................................................................... 11
1.1 Libro de vuelo ............................................................................................................. 11
1.2 Manual de operaciones ............................................................................................ 12
1.4 Manual de servicio ..................................................................................................... 13
1.5 Manual de partes ....................................................................................................... 14
1.6 Orden de trabajo. ....................................................................................................... 14
1.7 Reporte de tripulación a mantenimiento ................................................................ 14
1.8 Planeación de requerimiento de materiales (MRP) ............................................. 14
1.9 Pronósticos ................................................................................................................. 15
1.10 Diagramas de flujo ............................................................................................... 17
1.11 Modelos de inventario ......................................................................................... 17
CAPITULO II ......................................................................................................................... 17
2. CONTEXTUALIZACIÓN DEL PROYECTO DE GRADO .......................................... 17
2.1. Información general de la empresa ....................................................................... 17
2.1.1 Misión. .................................................................................................................. 18
2.1.2 Visión.................................................................................................................... 18
2.1.3 Portafolio de servicios. ...................................................................................... 19
2.1.4 Organigrama de las dos empresas ................................................................ 19
2.1.5 Contextualización de los procesos de la empresa Adevia Ltda y Aero
Estructuras Leonor Ltda. ............................................................................................. 21
2.2. Planteamiento del problema ................................................................................... 23
CAPITULO III ........................................................................................................................ 24
4
3. ANALISIS DE LOS PROCESOS DE ALMACENAMIENTO, COMPRAS DE LA
EMPRESA ADEVIA LTDA Y MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA
AEROESTRUCTURAS LEONOR. .................................................................................... 24
3.1. Almacenamiento ....................................................................................................... 24
3.1.1. Diagrama de flujo actual del proceso. ............................................................ 24
3.1.1.1 Gestión de pedidos. ........................................................................................ 27
3.1.1.2 Gestión de inventarios. .................................................................................. 28
3.1.1.3. Recepción de mercancía. ............................................................................. 30
3.1.1.4. Almacenaje. .................................................................................................... 31
3.1.1.5. Despacho. ....................................................................................................... 33
3.2. Compras..................................................................................................................... 33
3.2.1. Diagrama de flujo actual del proceso. ............................................................ 34
3.2.1.1. Planificación de compras. ............................................................................. 37
3.2.1.2. Análisis de las necesidades. ........................................................................ 37
3.2.1.3. Selección del proveedor. .............................................................................. 38
3.2.1.5. Solicitud del pedido. ...................................................................................... 38
3.2.1.6. Entrega del pedido a la empresa de adevia ltda. ..................................... 39
3.2.1.7 Entrega de repuestos al área de mantenimiento ....................................... 39
3.3. Mantenimiento........................................................................................................... 40
3.3.1. Diagrama de flujo. ............................................................................................. 40
3.3.2. Aspectos que afectan al área de mantenimiento ......................................... 44
3.4. Causas de las problemáticas encontradas en el área del almacenamiento y
compras que repercuten al área de mantenimiento ................................................... 45
CAPITULO IV ........................................................................................................................ 47
4. ANÁLISIS DEL DIAGNOSTICO .................................................................................... 47
4.1. Listado inicial de oportunidades de mejora .......................................................... 47
4.2. Técnica del interrogatorio ........................................................................................ 49
4.2.2 Cuadro de propuestas viables ........................................................................ 57
4.2.2.1. Listado de propuestas viables. .................................................................... 59
4.3. Fichas técnicas ......................................................................................................... 59
5
4.3.1. Crear formatos para la gestión de las áreas de almacenamiento y
compras. ........................................................................................................................ 60
4.3.2. Archivador metálico de 4 gavetas para el área de almacén. ..................... 61
4.3.3. Herramienta para la gestión de inventario .................................................... 62
4.3.4. Implementar un programa 5s para el área de almacenamiento y compras
........................................................................................................................................ 63
4.3.5. Instalar bombillas LED y claraboyas en el área de almacenamiento. ...... 64
4.3.6. Silla ergonómica para el puesto del almacenista ......................................... 65
4.3.7. Impresora, fotocopiadora y escáner multifuncional hp deskjet 2050 ........ 66
4.3.8. Estantería metálica ........................................................................................... 67
CAPITULO V ......................................................................................................................... 72
5. DESARROLLO DE LA PROPUESTA INTEGRAL ..................................................... 72
5.1. Formatos de control para el proceso de almacenamiento y compras. ............ 73
5.2 Cambio en el proceso actual de almacenamiento .............................................. 74
5.2.1 Diagrama de flujo propuesto del proceso de almacenamiento ................... 74
5.3 Cambio en el proceso de compras ......................................................................... 77
5.3.1 Diagrama de flujo propuesto del proceso de compras. ................................ 77
5.4. Modelo de planeación de requerimientos de materiales de repuestos (MRP) 80
5.4.1. Diagrama de Pareto .......................................................................................... 80
5.4.2. Modelo de pronósticos ..................................................................................... 83
5.4.3 Modelo de pedidos ............................................................................................. 84
6. INDICADORES ................................................................................................................ 87
6.2 Medición de los indicadores ..................................................................................... 87
6.3. Indicador: Control de los procesos de almacenamiento, compras y
mantenimiento .................................................................................................................. 89
6.4. Indicador: Demanda estimada. .............................................................................. 89
6.5. Indicador: Entrega a tiempo de repuestos ............................................................ 90
6.6. Indicador: Control de repuestos sin reparar y obsoletos .................................... 91
CAPITULO VII....................................................................................................................... 92
7. VIABILIDAD DEL PROYECTO .................................................................................. 92
6
7.1. Justificación financiera de la propuesta # 1: Crea formatos para la gestión de
las áreas de almacenamiento y compras. .................................................................... 93
7.2. Justificación financiera de la propuesta # 2: Archivador metálico de 4
Gavetas para el área del almacén ................................................................................. 94
7.4. Justificación financiera de la propuesta # 4: Instalar bombillas LED y
claraboyas en el área de almacenamiento .................................................................. 96
7.5. Justificación financiera de la propuesta # 5: Implementar un programa de 5s
para el área de almacenamiento y mantenimiento. .................................................... 97
7.6. Justificación financiera de la propuesta # 6: Silla ergonómica para el puesto
del almacenista ................................................................................................................. 98
7.7. Justificación financiera de la propuesta # 7: Impresora, fotocopiadora y
escáner multifuncional hp deskjet 2050........................................................................ 99
7.8. Justificación financiera de la propuesta # 8: Estantería metálica ................... 100
7.9. Justificación financiera de la propuesta # 9: Demarcar y señalizar las zonas
del área de mantenimiento ........................................................................................... 101
7.10. Justificación financiera de la propuesta # 10: Modelo de planeación de
requerimientos de materiales. ...................................................................................... 102
7.11. Justificación financiera de la propuesta # 11: Redistribución de los repuestos
en los estantes ................................................................................................................ 103
7.12. Justificación financiera de la propuesta # 11: Ubicar sistemas de información
para facilitar la comunicación entre las áreas de mantenimiento y
almacenamiento. ............................................................................................................ 105
7.13. Propuesta integral ................................................................................................ 106
CAPITULO VIII ................................................................................................................... 109
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................... 109
8.1. Conclusiones ........................................................................................................... 109
8.1.1 Primer objetivo. ................................................................................................. 109
8.1.2 Segundo objetivo. ............................................................................................. 109
8.1.3 Tercer objetivo .................................................................................................. 110
8.1.4 Cuarto objetivo ................................................................................................. 110
8.2. Recomendaciones .................................................................................................. 111
9. BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................. 112
7
10. ANEXOS ....................................................................................................................... 114
Anexo A. Manual de servicios de los aviones: Cessna 152, Cessna 172k y Piper
.......................................................................................................................................... 114
ANEXO B. Tarjetas de clasificación según el estado del repuesto. ....................... 128
Anexo C. Tiempo que se deben demorar en cada mantenimiento según el manual
MGO. ................................................................................................................................ 130
Anexo D. Tiempo que se demora en cada mantenimiento 2011-2012 ................. 130
Anexo E. Análisis de viabilidad .................................................................................... 132
Anexo F. Formato de solicitud de repuesto ............................................................... 135
Anexo G. Formato de requisición de compra ............................................................ 135
Anexo H. Formato de solicitud de cotización de precios. ........................................ 136
Anexo I. Formato de orden de compra. ...................................................................... 136
Anexo J. Formato de recibo de repuestos. ................................................................ 137
Anexo K. Formato de entrega de repuestos. .......................................................... 138
Anexo M. Selección del MAD según el método de pronóstico. .............................. 142
Anexo N. Costo de mantenimiento. ............................................................................. 144
Anexo O. Costo de almacenamiento. ......................................................................... 145
Anexo P. Modelo de cantidad económica de pedido (EOQ) ................................... 146
Anexo Q. Modelo lote por lote ...................................................................................... 147
Anexo R. Lead time de cada repuesto. ...................................................................... 148
Anexo S. Explosión MRP .............................................................................................. 149
TABLA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Inventario actual del almacén de la empresa ADEVIA LTDA. ............ 28
Ilustración 2. Área de almacenamiento, repuestos sin almacenar ........................... 30
Ilustración 3.Bodega #1 .......................................................................................... 31
Ilustración 4.Bodega #2 .......................................................................................... 31
Ilustración 5.Resultado modelo de pedidos............................................................. 85
Ilustración 6.Planeación de requerimientos del repuesto Packing ........................... 86
8
Ilustración 7.Viabilidad propuesta integral ............................................................. 107
TABLA DE DIAGRAMAS
Diagrama 1. Organigrama de la empresa Aero Estructuras Leonor…………………19
Diagrama 2 Organigrama de la empresa Adevia Ltda………………………………...20
Diagrama 3. Mapa de procesos de la empresa Adevia Ltda y Aero Estructuras
Leonor……………………………………………………………………………………..22
Diagrama 4. Flujo actual del proceso de almacenamiento…………………………...26
Diagrama 5. Flujo actual del proceso de compras…………………………………….36
Diagrama 6. Flujo actual del proceso de mantenimiento……………………………..42
Diagrama 7. Flujo propuesto del proceso de almacenamiento………………………76
Diagrama 8. Flujo propuesto del proceso de compras……………………………….79
TABLA DE GRAFICAS
Grafica 1. Pareto cuantitativo…………………………………………………………….82
Grafica 2. Comportamiento de la demanda del Brake Lining………………………...83.
TABLA DE TABLAS
Tabla 1. Información sobre el costo del inventario actual ........................................ 29
Tabla 2. Tiempo que se demora en cada tipo de mantenimiento 2012-2013 ......... 44
Tabla 3.Técnicas del interrogatorio para cada una de las propuestas ..................... 56
Tabla 4. Variables de decisión ................................................................................ 57
Tabla 5.Análisis de vialidad de las propuestas. ....................................................... 58
Tabla 6.Fichas técnicas de las propuestas viables ................................................. 71
Tabla 7.Diagrama Pareto cuantitativo ..................................................................... 81
Tabla 8.Demanda estimada del Brake Lining .......................................................... 84
Tabla 9. Indicador Control de formatos para los procesos de almacenamiento,
compras y mantenimiento ....................................................................................... 89
Tabla 10.Indicador de la demanda estimada .......................................................... 90
Tabla 11.Indicador de entregas a tiempo de repuestos........................................... 90
Tabla 12.Indicador de repuestos sin reparar y obsoletos. ....................................... 91
Tabla 13. Indicador del cumplimiento de las horas de mantenimiento .................... 91
9
INTRODUCCIÓN
El sector aeronáutico en Colombia es fundamental para la economía del país, ya
que constituye una solución de movilidad imprescindible debido a la topografía. Este
servicio incluye el transporte de pasajeros, carga y mensajería postal. Este mercado
se destaca por su marcada competencia debido al crecimiento que ha venido
mostrando en los últimos años, lo que ha conllevado al auge de las escuelas de
aviación. El objetivo de estas escuelas es formar profesionales de altos niveles de
competitividad y productividad y por ende contribuir al progreso de la sociedad y del
país en general.
ADEVIA LTDA es una academia que se desenvuelve en el sector de aviación, y
cuenta con 18 años de experiencia en la formación de pilotos. Por su parte,
AeroEstructuras Leonor, empresa perteneciente a los mismos dueños y anexa a
Adevia, le presta a esta los servicios de mantenimiento. Dentro de la cadena de
valor se ven involucrados diferentes eslabones de gran importancia, iniciando con
la gestión de compras de los repuestos a los diferentes proveedores; la gestión de
inventarios para llevar un control de los repuestos en stock, y el abastecimiento al
área de mantenimiento en un tiempo limitado para que así puedan cumplir con las
horas especificadas en cada mantenimiento.
Para lograr el adecuado funcionamiento de todos los eslabones de la cadena, es
necesario hacer que los procesos mencionados anteriormente se encuentren
interconectados de manera eficiente. El objetivo es lograr que los procesos de
almacenamiento y compras cuenten con la planeación adecuada para que el tiempo
de respuesta de las horas de mantenimiento se cumpla, aumentando así la
productividad de y las utilidades de la empresa.
Para lograr los objetivos mencionados anteriormente se realizará una investigación
de los procesos actuales para encontrar por medio de herramientas de ingeniería
industrial oportunidades de mejora que le permitan a las empresas crecer y
fortalecerse en el mercado. Estas oportunidades de mejora permitirán encontrar una
propuesta integral que aumentará la eficiencia del área de mantenimiento.
Este proyecto está conformado por ocho capítulos, los cuales se encuentran
estructurados de la siguiente manera: en el primer capítulo se muestra algunas
definiciones referentes a temas que se van a tratar a lo largo de trabajo de grado. El
segundo capítulo describe como está constituida la empresa, con la misión, visión,
10
el detalle del portafolio de productos y el planteamiento del problema que se
pretende resolver. En el tercer capítulo se realiza un análisis completo de los
procesos de almacenamiento y compras que permita determinar de qué forma están
afectando al área de mantenimiento. El cuarto capítulo se enfoca en el análisis de
las oportunidades de mejora encontradas en el diagnóstico, con su respectiva
propuesta. El quinto capítulo es el desarrollo de la herramienta que integra todas las
oportunidades de mejora encontradas. En el sexto capítulo se muestran indicadores
que conllevan a proporcionar el seguimiento y control de los procedimientos de los
procesos de almacenamiento, compras y mantenimiento. En el séptimo capítulo se
analizará el costo - beneficio de cada una de las propuestas, así como de la
propuesta integral y en el octavo capítulo se realiza las conclusiones y
recomendaciones de todos los capítulos del trabajo de grado.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Mejorar los procesos de compras y almacenamiento de la empresa Adevia Ltda
para que el tiempo de respuesta y cumplimiento respondan a la necesidad del
proceso de mantenimiento de la empresa Aeroestructuras Leonor Ltda.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Analizar el 100% de los procesos de almacenamiento y compras de la
empresa Adevia Ltda para determinar de qué forma están afectando el área
de mantenimiento de la empresa Aeroestructura Leonor Ltda.
2. Determinar y priorizar todas las alternativas de mejoras que den solución a
las causas de los problemas encontrados en los procesos analizados
anteriormente y que son susceptibles de mejorarlos.
3. Desarrollar una propuesta integral que dé solución a las oportunidades de
mejora encontradas en los procesos evaluados. Se busca así alcanzar el
mejoramiento esperado en tiempo y cumplimiento con el que los procesos
de almacenamiento y compras suministran materiales al proceso de
mantenimiento de la empresa Aeroestructuras.
4. Evaluar financieramente la propuesta de mejoramiento de los procesos
identificando el beneficio que se obtiene al realizar la propuesta.
11
CAPITULO I
1. MARCO TEORICO
1.1 Libro de vuelo
“Libro de a bordo. En el cual el piloto debe hacer anotaciones o reportes de mal funcionamiento durante el vuelo de la aeronave. Este libro puede ser libro de vuelo o mantenimiento (bitácora). Libro de vuelo (Diario de a bordo). El libro de vuelo que debe llevar a bordo toda aeronave conforme al numeral anterior, deberá estar autorizado por la UAEAC, debidamente foliado, con un diseño de hojas de seguridad no intercambiables, marcado en sus pastas con las marcas de nacionalidad y matrícula de la aeronave. El libro deberá contener los espacios correspondientes para insertar los siguientes datos: a. Nacionalidad y Matrícula de la aeronave; b. Fecha; c. Nombres de los tripulantes; d. Asignación de las obligaciones de los tripulantes; e. Lugar y horas de salida y despegue; f. Lugar y horas de aterrizaje y llegada; g. Tiempo de vuelo; de pasajeros o carga transportada; j. Incidentes y observaciones en caso de haberlas h. Horas bloque (cuña a cuña); i. Naturaleza del vuelo (Comercial de transporte público regular o no regular, trabajo aéreo; privado, etc.) indicando número k. Anotaciones técnicas de mantenimiento y espacio para su respuesta;
l. Tripulantes adicionales; y
m. Firmas de las personas a cargo (piloto al mando y personal técnico de mantenimiento) Las anotaciones del diario de a bordo, deberán llevarse al día y hacerse con tinta, bajo responsabilidad del respectivo comandante, quien además responderá por la veracidad de su contenido. Los libros de a bordo completados, deberán conservarse para proporcionar un registro continuo de las operaciones realizadas durante los últimos tres (3) años.
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1.2 Manual de operaciones
Contenido del manual de operaciones y mantenimiento:
El Manual de Operaciones y Mantenimiento deberá incluir las instrucciones e
información necesaria para permitir al personal ejercer sus funciones con un alto
grado de seguridad y contener como mínimo los siguientes Capítulos:
Índice.
Introducción.
Registro de enmiendas.
Lista de páginas efectivas.
Capítulo I. Antecedentes de la empresa .y políticas generales
Capítulo II. Deberes y responsabilidades de cada tripulante, personal auxiliar o de
apoyo en tierra, de mantenimiento y del personal ejecutivo.
Capítulo III. Referencia a regulaciones aeronáuticas apropiadas.
Capítulo IV. Procedimientos de despacho y operación de vuelos, conforme sea
aplicable.
Capítulo V. Información sobre las limitaciones de operación.
Capítulo VI. Equipo y procedimientos de emergencia.
Capítulo VII. Programas de entrenamiento del personal técnico y operacional.
Capítulo VIII. Procedimientos para abastecimiento de combustible.
El explotador de servicios aéreos comerciales de transporte público, desarrollará un
Manual de Operaciones el cual deberá ser aprobado por la UAEAC. Dicho manual
será suministrado para uso y guía de su personal de operaciones y tripulaciones de
vuelo.
El Manual de Operaciones se modificará siempre que sea necesario a fin de
asegurar que esté al día la información en él contenida. Todas las modificaciones o
revisiones se comunicarán al personal que deberá usar dicho Manual. Cualquier
solicitud sobre un cambio o modificación deberá ser presentada ante la UAEAC con
un mínimo de treinta (30) días de antelación.
1.3 Manual de operaciones de la aeronave
El explotador proporcionará a su personal de operaciones y a sus tripulantes de
vuelo, un manual de operaciones de la aeronave respecto a cada uno de los tipos
de aeronave operada, el cual estos llevarán a bordo de la aeronave
correspondiente, donde figuren los procedimientos normales, anormales y de
emergencia atinentes a su operación. El manual incluirá detalles de los sistemas de
la aeronave y de las listas de verificación que hayan de utilizarse.
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En el diseño del manual se observarán los principios relativos a factores humanos,
previendo que esté elaborado en una forma que sea fácil de consultar.
Nota: Los textos de orientación sobre la aplicación de los principios relativos a
factores humanos, se encuentran en el Manual de Instrucción sobre Factores
Humanos (Documento
OACI 9683).
El manual de operaciones de qué trata este numeral, puede estar dividido en dos
volúmenes o partes, conteniendo en el primero los procedimientos operacionales y
de rendimiento de la aeronave correspondiente, incluyendo lo siguiente:
a) Limitaciones estructurales, velocidades
b) Listas de chequeo normales y de emergencia
c) Condiciones de despegue y de ascenso
d) Limitaciones en ruta
e) Aterrizaje y limitaciones de aterrizaje
f) Regímenes de potencia de los motores
g) Lista de equipo mínimo (MEL)
h) Lista de desviaciones (CDL)
Todos estos datos deben pertenecer al AFM y no se podrán variar sin autorización
del fabricante y de la UAEAC.
El segundo volumen o parte, debe contener las descripciones de los sistemas del
avión y los datos de rendimiento para usar en el vuelo y en la planificación del
mismo. Estos datos deben ajustarse al AFM. Las enmiendas y revisiones a estos
manuales corresponden al fabricante de la aeronave, pero deben ser aprobadas
por la UAEAC.”1
1.4 Manual de servicio
“Es un manual realizado por el fabricante en el cual nos muestran todas las indicaciones de cómo se debe realizar los servicios de la aeronave según el modelo. (Cada aeronave tiene su manual ya que son diferentes). En este manual también nos indican el paso a paso que se debe seguir cuando se requiera hacer alguna reparación de alguna parte de la aeronave.
1Reglamento aeronáutico de Colombia. Definiciones. .[En línea].Disponible
en: .<http://www.aerocivil.gov.co/aaeronautica/rrglamentacion/rac/biblioteca%20indice%20general/parte%20cuarta%20-%20normas%20de%20aeronavegabilidad%20y%20operaci%c3%b3n%20aeronaves.pdf
14
1.5 Manual de partes
Es un manual realizado por el fabricante en el cual nos muestran el número de parte de cada pieza que contiene la aeronave, este manual nos sirve para pedir las piezas necesarias en alguna reparación y sean compatibles con el modelo de la aeronave.
1.6 Orden de trabajo.
Es un formato en el cual se autoriza al técnico a realizar algún trabajo a la aeronave, este formato es realizado y entregado por el Ingeniero a cargo (Control Calidad).
1.7 Reporte de tripulación a mantenimiento
Es un formato en el cual el piloto después del vuelo llena en caso de que la aeronave tenga alguna anomalía, reportando lo que él considere que está fallando, para dárselo a mantenimiento y así efectuar una orden de trabajo para dicha inspección y si requiere reparación se realice hasta corregir el reporte.”2
1.8 Planeación de requerimiento de materiales (MRP)
Es un método utilizado para determinar la cantidad de piezas, componentes y materiales que se requieren para cumplir con la producción de un producto, especificando si estos deben ser adquiridos por compra a terceros o manufacturados por la propia empresa. El MRP se basa en la demanda independiente, la cual es la demanda del producto final.3
“El MRP tiene como objetivo, desde el punto de vista logístico, evitar tanto como sea
posible, tener productos, materiales e insumos en inventario”4. Además de disminuir
la inversión en inventarios, mejorar el servicio al cliente y maximizar la eficiencia
operativa de la planta, hacen parte de sus objetivos.
2Información suministrada por el Ingeniero de AdeviaLtda
3 CHASE RICHARD B., JACOBS F. ROBERTS., AQUILANO NICHOLAS J. Administración
de operaciones, Producción y cadena de suministros. 12 Edición. Ed. McGraw Hill. 2009. Pág. 593. [Consultado el 12 de Diciembre de 2012] 4 BALLOU RONALD H. Business logistics / Supply chain management. 5 Edición. Ed.
Pearson. 2004. Pág. 433. [Consultado el 12 de Diciembre de 2012]
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1.9 Pronósticos
El pronóstico es un dato de entrada vital para la organización, ya que sirve de base tanto para la planeación de operaciones como de la planeación corporativa en el largo plazo. “El pronóstico provee la información de entrada necesaria para la planeación y control de todas las áreas funcionales, incluyendo logística, mercadeo, producción y finanzas” 5 El pronóstico se puede clasificar en cuatro tipos básicos: Cualitativo Son técnicas muy subjetivas, pues usan el juicio, la intuición, encuestas y comparaciones para generar estimaciones cuantitativas de la demanda. Son los más utilizados a la hora de sacar un nuevo producto al mercado, del cual se desconocen datos históricos. Algunas técnicas a mencionar son: el modelo de proyección fundamental, el método de RUPO, Investigación de mercados, Método Delphi. Análisis de series de tiempo Se basa en datos históricos de la organización, que permiten predecir la demanda futura. Con base en estos datos se puede obtener información acerca del comportamiento de la demanda, como la demanda promedio, las tendencias, la estacionalidad, elementos cíclicos. Entre los modelos de series de tiempo se pueden mencionar: el promedio móvil simple, el promedio móvil ponderado, la suavización exponencial doble y triple. Relaciones causales Es aquel que se analiza con una regresión lineal, es decir que busca determinar con qué factor del ambiente se relaciona la demanda directamente. La regresión lineal y los modelos econométricos son los ejemplos más claros de este tipo de pronóstico. Simulación Son modelos que permiten realizar diferentes suposiciones acerca del comportamiento de la demanda. Casi siempre son computarizados y permiten hacer
5 BALLOU RONALD H. Business logistics / Supply chain management. 5 Edición. Ed.
Pearson. 2004. Pág. 287. [Consultado el 14 de Diciembre de 2012]
16
proyecciones con base en esas suposiciones, identificando cuáles serían los resultados esperados de la demanda. Cabe resaltar que ningún modelo de pronóstico es ciento por ciento perfecto, dado que en el ambiente hay muchos factores difíciles de pronosticar. Suavización exponencial doble Éste método de pronóstico consiste en incluir el factor de tendencia de la demanda al pronóstico, donde tanto la estimación del promedio como la tendencia se suavizan.6 Para llevarlo a cabo se emplean dos constantes de suavización, α para el promedio y β para la tendencia. Durante el desarrollo de éste pronóstico se emplean las siguientes variables7:
Pasos para calcular el pronóstico Es necesario conocer los valores de las constantes de suavización, los cuáles se estiman experimentalmente.
Se calcula el pronóstico suavizado y la tendencia la el periodo t-1. ( )( ) ( ) ( )
El pronóstico suavizado para el periodo t, es el resultado de la suma del pronóstico y la tendencia. . Regresión lineal Es una relación entre dos o más variables correlacionadas. Se utiliza para pronosticar una variable con base en la otra, y se desarrolla a partir de datos históricos reales. Este modelo de pronósticos se utilizar generalmente para calcular el pronóstico a largo plazo de eventos importantes. Para calcularlo se definen las siguientes variables8:
Ecuación de la recta
6 RONALD J, EVERETT E ADAM. ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y LAS
OPERACIONES, Conceptos, modelos y funcionamiento. Cuarta Edición. Pág. 106. [Consultado el 14 de Diciembre de 2012] 7 GAITHER NORMAN, FRAZIER GREG. Administración de producción y operaciones.
Octava edición. Pág. 84. [Consultado el 14 de Diciembre de 2012] 8 CHASE RICHARD B., JACOBS F. ROBERTS., AQUILANO NICHOLAS J. Administración
de operaciones, Producción y cadena de suministros. 12 Edición. Ed. McGraw Hill. 2009. Pág. 484. [Consultado el 18 de Diciembre de 2012]
17
Ecuación de la secante
∑
∑ Ecuación de la pendiente de la recta
1.10 Diagramas de flujo
También conocido como curso grama analítico, describe las actividades que se
tienen en cuenta tanto por máquinas como por operarios, para llevar a cabo las
diferentes operaciones de un proceso, especificando a qué tipo corresponden:
Operación, Transporte, Inspección, Almacenamiento y Demora, cada una denotada
con un símbolo, el orden en que se realizan y el respectivo tiempo que toman. 9
1.11 Modelos de inventario
- Lote económico de pedido (EOQ): se refiere a la cantidad que se ordena al
proveedor basándose en los costos de inventario con el fin de disminuirlos. Como su
nombre lo indica, determina la cantidad de materiales o insumos a adquirir, basados
en el menor costo posible de pedido. - Lote por lote: son los pedidos de material
realizados según el requerimiento del proceso, determinados por la lista de
materiales (BOM) y se hacen cada vez que sean necesarios. Generalmente este
modelo de inventarios sugiere un costo mayor que otros modelos de pedidos. 10
CAPITULO II
2. CONTEXTUALIZACIÓN DEL PROYECTO DE GRADO
2.1. Información general de la empresa
Razón social: ADEVIA LTDA, Academia de pilotos de Aviación
Dirección: Aeropuerto Guaymaral Km 16, Hangares. Bogotá D.C
Teléfono: 6760305-6761192
9 NIEBEL, BENJAMIN WILLARD. Ingeniería industrial, métodos, estándares y diseño del
trabajo. 11 Edición. Ed. Alfaomega. 2004. Pág 37. [Consultado el 18 de Diciembre de 2012] 10
Investigación de operaciones. Modelos EOQ y lote por lote. [En línea]. Disponible en:
<http://investigacion-operaciones706.blogspot.com/2011/03/modelos-eoq-cantidad-economica-de_06.html>
18
Adevia Ltda comparte su sede con su compañía anexa Aeroestructuras Leonor
Ltda. Esta es una empresa del sector aeronáutico dedicada a la prestación de
servicios técnicos especializados. Posee una amplia experiencia y una capacidad
técnica certificada con programas de mantenimiento, enfocados en seguridad
preventiva y correctiva. Este taller aeronáutico le presta el servicio de mantenimiento
a la empresa Adevia Ltda. Las dos empresas comparten muchos de sus procesos y
la una depende de la otra para funcionar.
Aunque las dos empresas tienen una razón social distinta, los procesos de cada una
de ellas se ven relacionados por depender la una de la otra. Es decir, el proceso de
mantenimiento de la empresa Aeroestructuras Leonor Ltda, depende de los
procesos de compras y almacenamiento de la empresa Adevia Ltda. Además, en la
parte financiera también están integrados, ya que Adevia Ltda les paga el salario a
algunos empleados de mantenimiento de la empresa Aeroestructuras y viceversa,
funcionando como si fuera una sola empresa.
2.1.1 Misión.
Adevia Ltda fundamenta su existencia en la formación de pilotos, en beneficio del
desarrollo económico y social del país. La experiencia en el campo aeronáutico y la
docencia certificada, además del apoyo brindado por las recientes tecnologías
educativas, hacen de esta, una institución competente en su área.
Así mismo la empresa asume la seguridad como elemento esencial de formación y
parte primordial en la preservación de la vida de los alumnos e instructores, por lo
cual la más alta prioridad, son los programas de seguridad preventiva y correctiva
de aeronaves, equipos e infraestructura física.
2.1.2 Visión.
La Academia para Pilotos de Aviación Adevia Ltda., busca posicionarse a partir de
la primera década del siglo XXI como institución líder en el mercado aeronáutico, y
así ser reconocida por la calidad de sus servicios. La idoneidad del talento humano
y la seguridad que brinda en todos sus procesos, teniendo como objetivo la
formación integral de ciudadanos comprometidos con su desarrollo personal y
profesional con conciencia por el crecimiento de la región y del país.
19
2.1.3 Portafolio de servicios.
Adevia Ltda ofrece cuatro cursos para la formación de pilotos:
Piloto comercial
Piloto privado
Piloto bimotores
Piloto ultraliviano”11
2.1.4 Organigrama de las dos empresas
11
ADEVIA LTDA .Historia.[En línea]. Disponible en: <http://www.adevia.org/quienes.htm>
Gerente
Sub Gerente
Inspector de
calidad Jefe de
mantenimiento
Operarios
Diagrama 1. Organigrama de la empresa Aero Estructuras Leonor. Fuente: Elaboración propia, según información de Aero Estructuras Leonor Ltda.
20
Sub Gerente
Director de operaciones
Aéreas
Director académico
Gerente
Instructores
Contador
Auxiliar contable
Asistente de operaciones
Aéreas
Asistente académica
Instructores
Diagrama 2. Organigrama de la empresa Adevia Ltda. Fuente: Elaboración propia, según información de Advia Ltda.
Almacenista
21
2.1.5 Contextualización de los procesos de la empresa Adevia Ltda y Aero Estructuras Leonor Ltda.
2.1.5.1 Mapa de procesos de la empresa Adevia Ltda.
GESTIÓN
GERENCIAL
PROCESOS DE DIRECCIÓN
PROCESOS DE APOYO
GESTIÓN DEL
RECURSO HUMANO
INFRAESTRUCTURA
GESTIÓN
FINANCIERA
GESTIÓN
ACADÉMICA
GESTIÓN DE
OPERACIONES
AÉREAS
GESTIÓN DE
COMPRAS
PROCESOS OPERATIVOS
GESTIÓN DE
ALMACENAMIENTO
GESTIÓN
GERENCIAL
SATISFA
CC
ION
DEL C
LIENTE R
EQU
ISIT
OS
DEL
CLI
ENTE
22
2.1.5.2 Mapa de procesos de la empresa Aero estructuras Leonor
SATISFA
CC
IÓN
DEL C
LIENTE
GESTIÓN
GERENCIAL
PROCESOS DE DIRECCIÓN
GESTIÓN
GERENCIAL
PROCESOS DE APOYO
GESTIÓN DEL
RECURSO HUMANO
INFRAESTRUCTURA
GESTIÓN
FINANCIERA
GESTIÓN DE
OPERACIONES
AÉREAS
PROCESOS OPERATIVOS
GESTIÓN DE
MANTENIMIENTO
REQ
UIS
ITO
S D
EL C
LIEN
TE
Diagrama 3. Mapa de procesos de las empresas Adevia Ltda y Aeroestructuras Lenor.
Los procesos resaltados en verde son los que serán estudias en este trabajo de grado.
23
2.2. Planteamiento del problema
La empresa maneja un inventario que no se encuentra actualizado, aunque existe
un 60% del inventario sistematizado y otro 40% que no se ha digitado12. Además
de esto, no existe planeación de los pedidos de repuestos para el mantenimiento de
los aviones. Ocurre que en muchas ocasiones no se sabe qué repuestos existen en
stock. Esto, por supuesto, genera sobrecostos a la empresa, gastos de
mantenimiento de inventario, gastos por faltantes y retrasos en el tiempo establecido
para el trabajo de mantenimiento debido a eventuales faltas de repuestos.
En efecto, los problemas de almacenamiento que se han presentado por no tener un
inventario eficiente, están generando demoras en el mantenimiento, causando,
asimismo, que algunos aviones dejen de volar. En consecuencia, los estudiantes se
ven obligados a retrasar sus tiempos de aprendizaje, afectando de manera directa y
significativa la imagen de la empresa.
Dado que los procesos de almacenamiento y compras están afectando las horas de
mantenimiento, debido a la falta de planeación en el abastecimiento de los
repuestos, se hace necesario realizar una propuesta para el mejoramiento de esos
procesos. El objetivo es lograr que el tiempo de respuesta, la precisión y
cumplimiento mejoren. Esto, por supuesto, va a repercutir en una efectiva entrega a
tiempo de los trabajos en el área de mantenimiento.
¿Cuál debe ser la propuesta para el mejoramiento de los procesos de
compras y almacenamiento de la empresa Adevia Ltda que haga que el
tiempo de respuesta y la precisión y cumplimiento de los mismos mejoren
para redundar en entregas a tiempo en el área de mantenimiento de la
empresa Aeroestructuras Leonor?
12 Información suministrada por el Ingeniero Diego Robledo de Adevia Ltda
24
CAPITULO III
3. ANALISIS DE LOS PROCESOS DE ALMACENAMIENTO, COMPRAS DE LA
EMPRESA ADEVIA LTDA Y MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA
AEROESTRUCTURAS LEONOR.
En este capítulo se analizarán individualmente los procesos de almacenamiento,
compras y mantenimiento. El objetivo es tener un mejor conocimiento, parte por
parte, de su funcionamiento y poder llegar a relacionarlos entre si. Esto llevará a
determinar de qué forma los procesos de almacenamiento y compras están
afectando al proceso de mantenimiento.
Para responder a esos interrogantes se analizará el 100% de los procesos utilizando
las herramientas adecuadas de ingeniera. Esto dará una información significativa
que permita obtener las respuestas.
A continuación se presentan diagramas de proceso y de flujo de los procedimientos
mencionados, con una descripción detallada de su funcionamiento actual.
3.1. Almacenamiento
3.1.1. Diagrama de flujo actual del proceso.
Con esta herramienta se mostrará una descripción más detallada del proceso, el
responsable por cada actividad, y si existe algún documento o formato que respalde
dichas actividades.
25
FLUJOGRAMA DESCRIPCIÓN RESPONSABLES FORMATO O DOCUMENTO
ALMACENAMIENTO
Solicitan repuestos de acuerdo a los mantenimientos realizados. Si en esas inspecciones se requiere de algún repuesto.
Técnico
El técnico le entrega una lista de repuestos solicitados al almacenista.
Técnico Lista de
repuestos
Analiza el manual de partes verificando si las referencias y las cantidades solicitadas son las correctas.
Almacenista
Manual de partes
Verifica en la base de datos de Excel si el repuesto solicitado se encuentra en stock.
Almacenista
Base de datos en Excel
INICIO
Solicitar repuestos por parte de
mantenimiento
Verificar en el sistema la existencia de los
repuestos solicitados.
Entregar lista de repuestos al área de
almacén
3
1
2
4
Verificar en el manual de partes si la referencia y cantidades solicitadas son las correctas
26
FLUJOGRAMA DESCRIPCIÓN RESPONSABLES FORMATO O DOCUMENTO
Si los repuestos no se encuentra en stock, se analiza diferentes páginas de internet y en el manual de partes para saber si esa referencia de ese repuesto tiene un intercambiable.
Almacenista Manual de partes
Esa referencia al tener intercambiable se vuelve a verificar en Excel si ese repuesto se encuentra en stock.
Almacenista Base datos en
Excel
El almacenista le entrega al Capitán una lista de los repuestos que se deben comprar.
Almacenista Lista de
repuestos
Diagrama 4. Diagrama de flujo actual del proceso de almacenamiento de la empresa Adevia Ltda. Fuente: Elaboración propia, según información del área de almacenamiento.
NO Analizar si esa
referencia de ese repuesto tiene
intercambiables
Entregar a mantenimiento.
5
6
¿El repuesto tiene
intercambiables? 4
NO
FINAL
SI
Entregar lista de repuesto a cotizar
¿El repuestos
esta en stock?
SI
7
27
A continuación se explicara los sub procesos del proceso de almacenamiento de
repuestos identificando en cada uno de ellos las causas de las problemáticas
encontradas que están afectando en el área de mantenimiento de la empresa Aero
estructuras Leonor.
3.1.1.1 Gestión de pedidos.
Dentro del proceso de almacenamiento es de gran importancia llevar un control en
la parte de gestión de pedidos que les solicita sus clientes, en este caso los pedidos
que hace el personal de mantenimiento de la empresa Aero estructuras Leonor al
área de almacenamiento de la empresa Adevia Ltda.
La gestión de pedidos consiste en que el área de mantenimiento, al requerir un
repuesto, va al área de almacén y entrega una lista de los repuestos requeridos. El
almacenista analiza esa lista con el manual de partes verificando si la referencia y
las cantidades son las correctas y si ese repuesto tiene algún intercambiable. Luego
revisa en el sistema de inventario si esas referencias se encuentran en stock.
Oportunidades de mejora que afectan al área de mantenimiento
En este proceso hay una oportunidad de mejora, pues en este momento no se lleva
el control de los pedidos que solicitan del área de mantenimiento. Lo único que se
hace es archivar la lista dada inicialmente, lo que significa que no se puede
determinar la cantidad de los repuestos que han sido entregados, ni de los que
están pendientes por entregar.
Es necesario entonces tener un control estadístico que ayudará a conocer cuál es el
repuesto que más solicitan en cada mes y si la gestión de pedidos se está
realizando correctamente.
Causas de la oportunidad de mejora que están afectando al área de mantenimiento
No existe una planeación adecuada para este proceso
No manejan las listas de los repuestos requeridos en forma adecuada, en
formatos o en forma digital, para que así puedan llevar un control sobre
estas actividades.
28
3.1.1.2 Gestión de inventarios.
Dentro del proceso de almacenamiento es importante mantener un adecuado
control de la gestión del sistema de inventario con el fin de conocer con exactitud las
entradas y salidas de repuestos y su ubicación. Para ello, se analizara la situación
actual del inventario, describiendo su proceso, sus aspectos negativos y positivos.
Adevia Ltda tiene en el mercado 18 años, de los cuales lleva 6 manejando una
base de datos en Excel para el sistema de inventario. Esta se va alimentando
regularmente en el mismo archivo, lo que significa que no se cuenta con datos
históricos de los repuestos en stock. Como se muestra a continuación en la
ilustración 1., Al revisar el número de la parte (repuesto) solo aparecen las
cantidades que se encuentran en stock (QTI), la descripción, la ubicación y las
observaciones. En estas se registra si esa referencia tiene algún repuesto
intercambiable.
Item: se usa para enumerar los repuestos.
Número de parte: es la referencia contenida en el manual de partes de cada avión
según el repuesto. Este es alfanúmerico.
QTI: es la cantidad de unidades que existen en stock del repuesto.
Descripción: es el nombre del repuesto
Serie: es la referencia que le asigna cada fabricante al repuesto
Ubicación: lugar en el que se aloja el repuesto en el estante
Observaciones: en ellas se registran si esa referencia tiene algún repuesto
intercambiable.
Ilustración 1. Inventario actual del almacén de la empresa ADEVIA LTDA. Fuente: Elaboración propia, según información de Guillermo Guissan
29
Oportunidades de mejora que afecta al área de mantenimiento
El sistema de inventario actual no tiene un registro de datos históricos de las
entradas y salidas de repuestos, debido a que estas se van alimentando en la
misma base de datos, es decir al salir un repuesto se borra la cantidad que estaba
registrada y se diligencia la nueva cantidad. Se observa así que no existe un control
estadístico, ni registro de estos datos.
Lo descrito conlleva que al no tener un control estadístico de las cantidades que se
han tenido en stock en meses anteriores, no hay un conocimiento claro de la
rotación de los repuestos, alta, media o baja, (es decir no saben con exactitud
cuántas cantidades entran de un repuesto determinado y cuantos meses se
demoran de salir esas mismas cantidades).
Asimismo, no tienen conocimiento de los costos asociados al almacenamiento de
repuestos en stock, no saben cuánto están perdiendo por dejar un repuesto sin
reparar o sin usar en un corto plazo. Actualmente en stock poseen 200 repuestos
sin reparar y en mal estado según la base de datos de inventario. Estos repuestos
están alojados allí por un tiempo indeterminado.
Todo lo descrito se ha ocasionado debido a que no se lleva un control del inventario
periódicamente. Esto hace que no haya conocimiento de los inventarios inicial y
final.
REPUESTOS EN
STOCK REPUESTOS SIN REPARAR,
EN MAL ESTADO REPUESTOS SIN INVENTERIAR
CANTIDAD 1259 200 252
COSTO $ 745.930.847 $ 238.791.637 $ 149.186.169 Tabla 1. Información sobre el costo del inventario actual Fuente: Elaboración propia, según información del inventario actual y del área del almacén
Al 22 de enero del 2013 la empresa mantiene un total de 1459 unidades en
inventario, de las cuales 1259 repuestos se encuentran en stock, 200 repuestos se
encuentran sin reparar y 252 repuestos no se han contabilizado aún en el inventario.
Los repuestos en stock y los repuestos a reparar representan un 60% del inventario
actualizado y el otro 40% de los repuestos se encuentra sin inventariar. Esto sucede
ya que muchos de los repuestos que llegan al almacén no son registrados
inmediatamente en la base de datos del inventario, ni ubicados en los estantes,
generando desorden en la bodega.
30
Los repuestos en mal estado representan un costo de oportunidad de $
238.791.637, los cuales se ha dejado de invertir en otros aspectos importantes para
la empresa. Esto significa perdida de espacio en la bodega para almacenar otros
repuestos, que conlleva a aumentos en los costos de almacenamiento ya que
muchas veces se compran repuestos existentes. El costo total del inventario de
ADEVIA es de $ 1.133.908.654.
Causas de la oportunidad de mejora que están afectando al área de mantenimiento:
No existe una planeación adecuada para el manejo del sistema de
inventarios en el almacén.
No existe una adecuada herramienta de inventarios en donde se conozca
con exactitud las entradas ni salidad de los repuestos.
Desde que existe la empresa, siempre han manejado un sistema de
inventario basico, en donde no suministra la adecuada información.
Falta de politicas de inventarios
3.1.1.3. Recepción de mercancía.
En la práctica, se supone que los repuestos llegan al área de almacén, el
almacenista los recibe y verifica que las cantidades sean las que se pidieron. Luego
debería registrarlos en el sistema de inventario para así saber con exactitud su
referencia y su ubicación para poderlos almacenar. Esto, sin embargo, no se está
haciendo o se hace solo en algunas ocasiones.
Oportunidades de mejora que afectan al área de mantenimiento
Actualmente la empresa cuenta con dos bodegas de almacenaje, el área de estas
es de 16m² y 8m² lo que significa que no hay un área suficiente para almacenar
todos los repuestos. Por tal razón se evidencia que al llegar la mercancía el
almacenista la aloja en cualquier espacio de la bodega de forma desorganizada, lo
que dificulta el paso del personal y otros inconvenientes en el almacén. Lo descrito
se puede observar con más detalle en las siguientes fotografías.
Ilustración 2. Área de almacenamiento, repuestos sin almacenar Fuente: Elaboración propia, tomadas en el área de almacenamiento.
31
Causas de la oportunidad de mejora que están afectando al área de mantenimiento:
No existe más estantes para cubrir con la demanda de los repuestos en
stock
Falta de organización adecuada en el almacén
La cultura organizacional es informal
3.1.1.4. Almacenaje.
Dentro del proceso de almacenamiento se encuentra el almacenaje. Este es el
subproceso operativo concerniente a la guarda y conservación de los productos con
los mínimos riesgos para el producto, las personas, y la optimización del espacio
físico del almacén.13 En este caso se cuenta con dos bodegas en donde se
almacenan repuestos destinados al mantenimiento de los aviones Piper y Cessna.
Dichos repuestos se encuentran ubicados en estanterías metálicas, teniendo en
cuenta que la separación de estas es de madera, como se puede observar en las
siguientes fotografías.
El sistema de almacenaje que manejan se basa en una matriz organizada
horizontalmente por orden numérico y verticalmente por orden alfabético. En cada
espacio del estante se almacenan los repuestos en bolsas tipo ziploc dándoles un
número de ubicación, como se puede observar en las siguientes fotografías.
13Gestión de almacenes. Almacén .En: ingenierosindustriales.jimdo, [En línea].
Disponible en:http://ingenierosindustriales.jimdo.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/gesti%C3%B3n-de-almacenes/
Ilustración 4.Bodega #2 Fuente: Elaboración propia.
Ilustración 3.Bodega #1 Fuente: Elaboración propia.
32
En las bolsas ziploc se marcan con su número de ubicación, se almacena el
repuesto y también los repuestos sustitutos o intercambiables.
Número de referencia o
parte numero
Número de ubicación a
la bolsa ziploc
Estanterías con orden
numérico
Estanterías con
clasificación con letras
del abecedario
33
Oportunidades de mejora que afectan al área de mantenimiento.
El sistema de almacenaje no es muy adecuado ya que no se tiene en cuenta la
rotación de los repuestos, ni tampoco si el repuesto es de alta, media o baja
rotación. No se tiene conocimiento específico de ello, pues no se tiene un control
estadístico en el inventario. El almacenista va clasificando los repuestos según su
ubicación y la letra y número de la estantería, pero esta forma no es sistemática
puesto que nunca se va a saber en qué estante se encuentran los repuestos de alta
rotación.
Causas de la oportunidad de mejora que están afectando al área de mantenimiento:
No utilizan ningún tipo de diferenciación de almacenaje( repuestos de alta,
media o baja rotación)
No existe una planeación adecuada para el almacenaje de los repuestos en
los estantes.
3.1.1.5. Despacho.
Un técnico de mantenimiento se acerca al almacén a recoger el repuesto cuando
este ya se encuentre en stock. El almacenista le suministra un formato donde se
registra la fecha de entrega, el nombre de quien lo recibe, la referencia, el nombre
del repuesto y la cantidad.
Oportunidades de mejora que afectan al área de mantenimiento
Se retrasa el tiempo de entrega debido a la mala organización del almacenaje, se le
dificulta encontrar rápidamente el repuesto, afectando así a mantenimiento puesto
que sus aviones se quedan en tierra hasta que le entreguen el repuesto
Causas de la oportunidad de mejora que están afectando al área de mantenimiento:
Falta de una adecuada organización en el almacén.
3.2. Compras
Es importante tener una adecuada gestión de compras en cualquier empresa, sin
importar el tamaño de esta. Así se consigue ahorrar costos, satisfacer al cliente
tanto en tiempo como en cantidad, y se obtienen beneficios empresariales directos,
pues la gestión de compras y aprovisionamiento son decisivas para el éxito o
fracaso de la empresa.
34
3.2.1. Diagrama de flujo actual del proceso.
Con esta herramienta se mostrará más detalladamente el proceso de compra por
medio de un diagrama de flujo, una descripción, el responsable por cada actividad y
si existe algún documento o formato que respalde dichas actividades.
35
Descripción del proceso de compras de la empresa ADEVIA LTDA.
FLUJOGRAMA DESCRIPCIÓN RESPONSABLES FORMATO O DOCUMENTO
COMPRAS
El almacenista le entrega la lista de repuestos
requeridos al capitán.
Almacenista Lista de
repuestos a cotizar
El Capitán se encarga de llamar a distintos proveedores para saber si tienen el repuesto requerido en stock, averiguando el precio de este y el tiempo de entrega.
Capitán
Al tener el proveedor seleccionado, el capitán
se encarga de llamarlo, solicitándole los
distintos repuestos, pactando con él, el tiempo
y la forma de entrega y pago.
Capitán
Dependiendo de lo que se pactó con el proveedor, este envía el repuesto a la empresa o lo deben recoger. Ya en el momento de la entrega del repuesto el almacenista recibe los repuestos firmando la factura de compra
Almacenista Factura de compra
INICIO
1
2Seleccionar proveedor
Entregar lista de repuestos al Capitán
Solicitar el repuesto 4
Recibir repuesto 5
No:
REFRENCIA NOMBRE DEL REPUESTO CANTIDAD
OBSERVACIÓN:
QUIEN SOLICITA:______________________________________________
ADEVIA LTDA
FORMATO DE SOLICITUD DE REPUESTO
FECHA:
Versión 01
Pagina 1 de 1
36
FLUJOGRAMA DESCRIPCIÓN RESPONSABLES FORMATO O DOCUMENTO
Los repuestos son alojados en algún espacio del almacén mientras son almacenados en los estantes y registrados en el inventario. Algunos de ellos en el mismo día se les entregan al área de mantenimiento.
Almacenista
Diagrama 5: Diagrama de flujo actual del proceso de compras de la empresa Adevia Ltda Fuente: Elaboración propia, según información del área de almacenamiento.
FINAL
Entregar repuestos al área de
mantenimiento
6
37
A continuación se explicara los sub procesos del proceso de compras de repuestos,
identificando en cada uno de ellos las causas de las problemáticas encontradas que
están repercútando en el área de mantenimiento de la empresa Aero estructuras
Leonor.
3.2.1.1. Planificación de compras.
Los encargados de realizar las compras son el capitán que es el mismo dueño de la
empresa y el almacenista, como se explica en el diagrama de flujo. El proceso de
compra se inicia con la entrega de la lista de repuestos a solicitar por parte del
almacenista.
Oportunidades de mejora que afectan al área de mantenimiento
No se realiza un estudio anticipado de los requerimientos de mantenimiento para
estar preparado antes de que surja la necesidad de compra.
Las compras se realizan de forma desordenada e irregular, es decir no manejan una
gestión de compras adecuadas en donde establezcan tiempos de solicitud de
repuestos, para prever de esta manera el eventual incumplimiento de la entrega de
repuestos al área de mantenimiento.
Causas de la oportunidad de mejora que están afectando al área de mantenimiento:
Falta de una planeación adecuada para el proceso de compras.
No existe una comunicación adecuada entre el área de compras y
mantenimiento, para así saber con anterioridad que repuestos son los que se
requiere en cada tipo de mantenimiento.
3.2.1.2. Análisis de las necesidades.
En el momento que el área de mantenimiento le entrega la lista de los repuestos
requeridos al almacenista, este realiza toda la gestión de inventario verificando si el
repuesto está en stock. Al no encontrarse estos, se le entrega al capitán la lista de
los repuestos a comprar.
38
El capitán analiza las prioridades de las solicitudes para saber cual repuesto
comprar primero basándose en tres factores:
1. AOG: Si el avión se encuentra en tierra.
2. Urgente: El avión puede volar sin ese repuesto pero con observación.
3. Rutinaria: Los repuestos que se mantienen en stock
Dependiendo en que factor se encuentra el requerimiento del repuesto se solicita
con prioridad al proveedor.
Oportunidades de mejora que afecta al área de mantenimiento
La mayoría de veces los factores descritos no se han tenido en cuenta en el
momento de la compra, causando que los aviones estén en tierra por tiempo
indeterminado. Actualmente poseen 9 aviones, de los cuales 3 están en vuelo,
mientras 6 permanecen en tierra, generalmente por incumplimiento de repuestos.
Causas de la oportunidad de mejora que están afectando al área de mantenimiento:
Falta de planeación adecuada en el proceso de compras
Falta de políticas de compra
3.2.1.3. Selección del proveedor.
El capitán ya sabe a qué proveedores solicitar los repuestos requeridos. En el
momento de seleccionar el proveedor llama a estos averiguando si tienen el
repuesto en stock, cuánto es el precio y su tiempo de entrega. Una vez realizado
esto compara entre los proveedores, cual es el repuesto de mejor precio, calidad y
tiempo de entrega, y si en ese momento algún proveedor tiene repuestos en oferta.
3.2.1.5. Solicitud del pedido.
Al tener el proveedor seleccionado, el capitán se encarga de pedirle los distintos
repuestos, pactando con él el tiempo y la forma de entrega y el modo de pago.
39
3.2.1.6. Entrega del pedido a la empresa de adevia ltda.
Dependiendo de lo que se pactó con el proveedor, el repuesto lo envían a la
empresa o lo deben recoger. Ya en el momento de la entrega del repuesto el
almacenista recibe los repuestos firmando la factura de compra.
Oportunidades de mejora que afecta al área de mantenimiento.
Las compras se realizan en momentos indefinidos, no se lleva un control estadístico
de ellas. Tampoco se registra la cantidad de unidades solicitadas cada mes con el
fin de identificar los sobrecostos que se están presentando por comprar repuestos
que ya existían en stock, y así poder realizar acciones preventivas y correctivas que
permitan la eficiencia de las compras.
Causas de la oportunidad de mejora que están afectando al área de mantenimiento:
No existe un control adecuado de llevar el registro de las compras que se
realizan en cada mes.
Falta de una planeación adecuada en la solicitud de los repuestos a los
proveedores.
3.2.1.7 Entrega de repuestos al área de mantenimiento
Una vez los repuestos son recibidos por el almacenista este los aloja en las distintas
áreas de almacén, mientras los almacenan en los estantes y los registra en el
inventario. Luego de esto se los entrega al área de mantenimiento.
Oportunidades de mejora que afecta al área de mantenimiento.
Muchos de estos repuestos al llegar al almacén no son almacenados en los
estantes inmediatamente lo que ocasiona desorganización en el área, asimismo
dificultad el paso del personal. Tampoco son registrados en el inventario en el
momento de recibirlos lo que conlleva a no tener un registro histórico de estos.
Causas de la oportunidad de mejora que están afectando al área de mantenimiento:
Cultura organización informal en el área de almacenamiento.
40
3.3. Mantenimiento
En esta sección se analizará de qué forma los procesos de almacenamiento y
compras afectan directamente al proceso de mantenimiento, para ello se conocerá
detalladamente este proceso.
3.3.1. Diagrama de flujo.
Con esta herramienta se mostrará más detalladamente el proceso de
mantenimiento. Incluye una descripción, el responsable por cada actividad y si
existe algún documento o formato que respalde tales actividades.
41
PROCESO DE LA EMPRESA AEROESTRUCTURAS LEONOR
FLUJOGRAMA
DESCRIPCIÓN RESPONSABLES FORMATO O DOCUMENTO
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Se verifica con el control estadístico las horas de vuelo de cada avión para saber cual está listo para realizarle el mantenimiento preventivo.
Piloto
Libro de vuelo
En el momento de realizarle el mantenimiento preventivo, se basan en el manual de servicios de cada avión para saber que se les debe inspeccionar según las horas que llevan.
Técnico Manual de
servicios
Si durante el mantenimiento se necesita un repuesto, este se verifica con el manual de partes para saber con exactitud la referencia y así solicitarlo al almacén.
Técnico
Manual de partes
Para solicitar el repuesto requerido, el técnico se acerca al almacén y lo solicita. El almacenista verifica en el inventario si el repuesto esta en stock, al no encontrarse, se solicita al capitán.
Técnicos y
almacenista.
Al no encontrarse el repuesto en stock, se debe detener el proceso de mantenimiento y el vuelo de los aviones hasta que el área de compras entregue el repuesto.
Técnicos
INICIO
Verificar control estadístico
Verificar manual de partes
Analizar manual de servicios para cada
avión.
Iniciar el mantenimiento
¿El repuesto
esta en stock?
SI
3
1
2
4
5
FINAL
Solicitar el repuesto al
Capitán.
Esperar la llegada del repuesto. El avión queda inhabilitado.
6
NO
42
FLUJOGRAMA
DESCRIPCIÓN RESPONSABLES FORMATO O DOCUMENTO
MANTNEIMIENTO CORRECTIVO
Al dañarse alguna parte del avión, el piloto tiene que diligenciar en el reporte de tripulación cual fue el daño específico para entregárselo a mantenimiento.
Piloto
Reporte de tripulación
Al revisar el reporte de tripulación, se diligencia el daño en la orden de trabajo.
Ingeniero.
Orden de trabajo
El técnico al analizar la orden de trabajo se da cuenta que repuesto se requiere, el cual se solicita al área de almacén. Al no encontrarse el repuesto en stock, se ve la obligación de parar el proceso de mantenimiento y el vuelo de los aviones hasta que entreguen el repuesto.
Técnico. Orden de trabajo
Al entregarle el repuesto al técnico, este realiza el mantenimiento correctivo del avión.
Técnico
El inspector realiza pruebas de control de calidad en tierra, para verificar el buen funcionamiento del avión y si esta todo en orden el inspector firma la orden de trabajo.
Ingeniero. Orden de trabajo
Diagrama 7: Diagrama de flujo actual del proceso de mantenimiento. Fuente: Elaboración propia, según información del área de mantenimiento de la empresa Aeroestructuras Lenor.
7 Generar el reporte del daño
del avión
8
11
12 Realizar pruebas de
calidad
Diligenciar el daño en la orden de trabajo.
¿El repuestos
esta en
stock?
Iniciar el mantenimiento
correctivo.
SI
NO
FINAL
Solicitar el repuesto al área
de almacén.
Esperar la llegada del repuesto. El avión queda inhabilitado.
¿El avión quedo en
buen
funcionamiento?
SI NO
9
10
INICIO
43
Como se explicó en el diagrama de flujo del proceso de mantenimiento, en el
momento de realizar el mantenimiento a los aviones, los técnicos se basan en el
manual de servicios de cada avión (Ver Anexo A). En el cual se explica
detalladamente lo que se le debe inspeccionar a estos según las horas que lleva el
avión en vuelo. Cada 50H, 100H, y 200H se les realiza el mantenimiento. Al llegar a
las 2000H de vuelo se le realiza el mantenimiento 14Overhaul.
Al momento de realizar los diferentes mantenimientos a los aviones Piper o Cessna
el técnico de mantenimiento los clasifica según el estado del repuesto (reparable,
servible, no reparable, en tránsito) colocándole a estos unas tarjetas de diferentes
colores. (Ver Anexo B)
TARJETA ROJA: Es para repuestos desechables que no puede volver a ser
utilizable en aviación. Esto lo autoriza el técnico o el inspector de mantenimiento.
TARJETA BLANCA: Es para repuestos en tránsito:
Por modificación
Falta de documentación
Registros
Procedencia, de donde viene el repuesto.
TARJETA VERDE: Esta tarjeta indica que es un material reparable, puede que el
repuesto este para reparación o para realizarle Overhaul que significa reparación
total.
TARJETA AMARILLA: Esta tarjeta indica que el repuesto es servible:
El repuesto es nuevo
El repuesto fue reparado
El repuesto fue modificado
14
OVERHAUL: Es una reparación mayor, el avión está fuera de servicio un mes o algo más.
Se desmonta el avión casi por completo. Tras esta revisión, se considera el avión con 0 horas de vuelo, como recién salido de fábrica
44
3.3.2. Aspectos que afectan al área de mantenimiento
Como se ha explicado en los numerales 3.1 y 3.2 los procesos de almacenamiento
y compras están afectando al proceso de mantenimiento, específicamente en el
tiempo que debe durar cada mantenimiento.
En el manual MGO15 se establecen unos tiempos para la duración de cada
mantenimiento (Ver Anexo C), los cuales se deben cumplir para que así no se
demore más de lo estipulado y el avión se mantenga en tierra por un tiempo
prolongado. Por tal razón se realizó un estudio de los tiempos de demora en cada
mantenimiento de los tres aviones que actualmente están en vuelo. Estas
aeronaves son: Cessna 152, Cessna 172 y Piper. En la siguiente tabla se puede
observar dicho estudio.
TIEMPO QUE SE DEMORA EN CADA MANTENIMEINTO
MESES TIPO DE AVION
TIPO DE MANTENIMIENTO
50 HR 100HR 50HR 200HR 1000HR
ago-12
CESSNA 152 1 Día 1 Día
CESSNA 172K 1 Día 25 Días
PIPER
sep-12
CESSNA 152 3 Días 4 Días
CESSNA 172K 1 Días
PIPER
CESSNA 172K 3 Días
PIPER 3 Días
nov-12 CESSNA 152 3 Días
CESSNA 172K 5 Días
PIPER 6 Días
dic-12
CESSNA 152 5 Días
CESSNA 172K 3 Días
PIPER 2 Días
ene-13
CESSNA 152 4 Días
CESSNA 172K 7 Días
PIPER 5 Días
feb-13
CESSNA 152
CESSNA 172K 4 Días
PIPER 3 Días Tabla 2. Tiempo que se demora en cada tipo de mantenimiento 2012-2013
Fuente: Elaboración propia, según información del área de mantenimiento.
15Manual general de operaciones
45
Al analizar el Cuadro 6 se detectó que se siguen presentando problemas de mora
en la duración del mantenimiento en los tres aviones que están volando, ya que al
observar el (Anexo C) no se está cumpliendo con el tiempo estipulado, debido a
que se están presentando las siguientes demoras:
50 Horas: Se han realizado 11 mantenimientos desde Agosto del 2012
hasta febrero del 2013, y en el 82% de esos mantenimientos se han
presentado demoras en el tiempo de respuesta.
100 Horas: Se han realizado 6 mantenimientos desde Agosto del 2012
hasta febrero del 2013, y en el 67% se han presentado demoras en el
tiempo de respuesta.
200 Horas: Se han realizado 4 mantenimientos desde Agosto del 2012
hasta febrero del 2013, y en el 50% de estos ha habido demoras en el
tiempo de respuesta.
Al comparar estos resultados con el estudio que se realizó para la descripción del
problema en el anteproyecto de grado, se hizo un estudio de los tiempos de demora
entre agosto del 2011 y Agosto del 2012 (Anexo D). Con base en ese estudio previo
se puede analizar que se han aumentado las demoras en el tiempo de
mantenimiento de 50 horas en 40,4%. Asimismo, en el de 100 horas se ha
aumentado 27%, mientras que en el mantenimiento de 200 horas se ha disminuido
30%.
Lo descrito demuestra que por la no adecuada planeación de los procesos de
almacenamiento y compras, se sigue afectando directamente el proceso de
mantenimiento.
3.4. Causas de las problemáticas encontradas en el área del almacenamiento y compras que repercuten al área de mantenimiento
Teniendo en cuenta las problemáticas encontradas de los procesos de
almacenamiento y compras se puede analizar que las causas fundamentales por las
que esto está sucediendo, son las siguientes:
1. La mayor causa de estas problemáticas es por la falta de planeación,
específicamente en estas áreas. Esto sucede debido a la ausencia de
elementos técnicos y tecnológicos y a la falta de planeación en el
abastecimiento de los repuestos, entre otras fallas. Al no haber una
planeación adecuada para cada una de las funciones de estas áreas, no se
46
puede prever efectivamente las capacidades que poseen, ni las que se
deben corregir.
2. Otra causa de las problemáticas es la debida a la falta de herramientas
adecuadas para el manejo del inventario y planificación de compras. Esto
hace que no se conozcan con exactitud las entradas y salidas de los
repuestos, y asimismo no se tiene un control de los requerimientos de
mantenimiento para estar preparado antes de que surja la necesidad de
compra.
3. Al no tener conocimiento de las técnicas y métodos de Ingeniería Industrial
en el momento de ejecutar las funciones de los procesos de almacenamiento
y compras, estas se realizan de forma no adecuada, puesto que el
almacenista lo realiza de forma empírica, sin un método establecido.
4. Por la ausencia de cultura organizacional, la empresa no tiene establecidas
normas, valores ni políticas prácticas de mantenimiento en las diversas
áreas de trabajo. Esta falla hace que los empleados carezcan de esa
conciencia organizacional, y le dediquen más de su tiempo a ordenar sus
puestos de trabajo, como, por ejemplo, limpiar, identificar y separar los
repuestos obsoletos de los que sirven.
47
CAPITULO IV
4. ANÁLISIS DEL DIAGNOSTICO
Para la realización del diagnóstico del Capítulo II, “se basó en el estudio de métodos
y selección del trabajo, el cual consiste en el registro y examen crítico sistemático de
los modos de realizar actividades, con el fin de efectuar mejoras”16.
Por tal razón en este capítulo se analizará dicho diagnostico con el fin de hallar
oportunidades de mejora en cada proceso. Para ello se realizará un listado inicial de
las oportunidades de mejora encontradas en el Capítulo II.
4.1. Listado inicial de oportunidades de mejora
Proceso de almacenamiento
No existen formatos para la gestión de pedidos.
No poseen un archivador en donde se guarden de forma ordenada los
listados de los pedidos de los repuestos.
No saben con exactitud la cantidad y ubicación de repuestos que se poseen,
ni llevan registro de las entradas y salidas de los repuestos, ni datos
históricos de meses pasados.
Las dos bodegas carecen de áreas suficientes para almacenar todos los
repuestos, y muchos de estos son alojados en cualquier espacio de la
bodega.
Hay poca iluminación en las bodegas de almacenamiento.
No existen ventanas en esta área, lo que, obviamente, evita el paso de luz
natural y del aire fresco.
El puesto del almacenista no tiene condiciones adecuadas de ergonomía.
Existe desorganización y suciedad en las dos bodegas, en las que, además,
hay muchos repuestos obsoletos almacenados.
16
O.I.T. KANAWATY. George. Introducción al estudio del trabajo. 4 Edición. Ed. Limusa.
2002. Pág. 77
48
Existe dificultad en el paso del personal en las bodegas de almacenamiento.
Se dificulta saber con exactitud en que estantes se encuentran los
repuestos de alta, media o baja rotación.
Se retrasa el tiempo de entrega de repuesto al área de mantenimiento
Proceso de compras
No existen formatos para orden de compra, ni orden de pedidos.
No existe una planificación de compras en donde se sepa con anterioridad
que repuestos necesita el área de mantenimiento antes de que surja la
necesidad de compra.
No tienen implementado el uso de indicadores que evalúen las compras de
repuestos para los aviones.
Proceso de mantenimiento
No existe señalización en el área de mantenimiento.
Existe repuestos obsoletos alojados en cualquier espacio de esta área.
No poseen un computador en esta área donde lleven el control de las horas
de vuelo. Estas se llevan en físico, con lo cual es más factible que se pierda
la información
Observación general de las tres áreas
No existe un sistema de información que conecte a las tres áreas.
49
4.2. Técnica del interrogatorio
Para esta sección se usará “la técnica del interrogatorio. Es el medio de efectuar el
examen crítico en el que se somete sucesivamente cada actividad a una serie
sistemática y progresiva de preguntas”17. Para ello se va a realizar un cuadro en
donde se plasmarán las oportunidades de mejora enlistadas en el punto 4.1, y para
cada una de estas se debe responder a las siguientes preguntas. 1. ¿Por qué se
hace? 2. ¿Qué debe hacerse? 3.. ¿Qué puede hacerse?
Esto se realizará con el fin de saber las propuestas viables que se pueden ejecutar
de cada una de las oportunidades de mejora. Con ello se reducirá
considerablemente el número de actividades no productivas.
17
O.I.T. KANAWATY. George. Introducción al estudio del trabajo. 4 Edición. Ed. Limusa.
2002. Pág. 96
50
18
Este método de la técnica del interrogatorio fue enseñado pro el Ing. Carlos Navarrete en la asignatura Ingeniería de procesos.
18OPORTUNIDAD DE
MEJORA
¿POR QUÉ? ¿QUÉ DEBE HACERSE? ¿QUÉ PUEDE HACERSE?
No existen formatos definidos para la gestión de las áreas de almacenamiento y compras (gestión de pedidos, orden de compra, entre otros)
Debido a que el funcionamiento de las áreas se realiza actualmente de forma empírica.
Llevar un control del funcionamiento de los procedimientos de las áreas de almacenamiento y compras.
Crear los formatos necesarios para la gestión de estas áreas.
Crear indicadores para cada uno de los procedimientos de estas áreas.
OPORTUNIDAD DE MEJORA
¿POR QUÉ? ¿QUÉ DEBE HACERSE? ¿QUÉ PUEDE HACERSE?
No poseen un archivador en donde se guarde de forma ordenada los documentos que llegan al área de almacenamiento.
Porque almacenan los documentos en cajas en forma desorganizada y muchos de estos se han refundido.
Generar un espacio organizado en el área de almacenamiento
Comprar un archivador para guardar todo tipo de documentación.
Comprar carpetas A-Z para organizar los documentos.
Implementar una política de las buenas prácticas de almacenamiento de los documentos con base a la norma ISO 9001. Numeral 4.2.4
Fuente: elaboración propia
51
OPORTUNIDAD DE MEJORA
¿POR QUE? ¿QUÉ DEBE HACERSE? ¿QUÉ PUEDE HACERSE?
No saben con exactitud la cantidad ni la ubicación de los repuestos que se poseen, ni se llevan registros de las entradas y salidas de estos. Como consecuencia, no se conocen datos históricos de los mismos.
Debido a que manejan una base de datos en Excel muy básica, en donde no hay un registro de datos históricos de las entradas y salidas de repuestos.
Tener un conocimiento exacto de la cantidad y ubicación de los repuestos que existen en stock, su estado (para reparar, en tránsito y servible) asimismo llevar un control de sus entradas y salidas.
Herramienta que permita mejorar la gestión de inventarios, al permitir analizar los datos históricos, las entradas y salidas de los repuestos.
Implementar el sistema de RFID, que se basa en la identificación y seguimiento de los repuestos, así como la recuperación de datos mediante etiquetas electrónicas, un lector de etiquetas y una base de datos.
Fuente: elaboración propia
52
Fuente: Elaboración propia.
OPORTUNIDAD DE MEJORA
¿POR QUÉ? ¿QUÉ DEBE HACERSE? ¿QUÉ PUEDE HACERSE?
Hay poca iluminación en las bodegas de almacenamiento
No hay entrada de luz natural, y las bodegas se iluminan con bombillas incandescentes, lo que hace que se ilumine solo un determinado espacio de la bodega.
Controlar la aparición de fatiga visual y otros trastornos oculares para acondicionar las áreas de trabajo y asegurar la correcta ejecución de sus labores y la seguridad y bienestar de los trabajadores.
Instalar una claraboya en cada una de las bodegas para que entre luz natural.
Instalar Bombillas LED en las bodegas de almacenamiento
Instalar aire acondicionado para mejorar la ventilación de la bodega.
Fuente: Elaboración propia
OPORTUNIDAD DE MEJORA
¿POR QUE? ¿QUÉ DEBE HACERSE? ¿QUÉ PUEDE HACERSE?
Las dos bodegas no tienen un área suficiente para almacenar todos los repuestos, y muchos de estos son alojados en cualquier espacio de la bodega.
Debido a que el área de las instalaciones de Adevia Ltda, es pequeña, por lo tanto no hay espacio para acomodar otra bodega más grande.
Adquirir un espacio amplio en donde se tenga un área suficiente para poder almacenar todos los repuestos y construir zonas más transitables
Ampliar la bodega a un área suficiente, en donde se puedan almacenar todos los repuestos que se mantienen en stock, en un mismo espacio.
53
OPORTUNIDAD DE MEJORA
¿POR QUÉ? ¿QUÉ DEBE HACERSE? ¿QUÉ PUEDE HACERSE?
El puesto del almacenista no tiene las condiciones adecuadas de ergonomía.
Debido a que el almacenista usa una silla incómoda, de material no apto, que hace que no se tenga una buena postura.
Mejorar sus condiciones ergonómicas de postura para evitar trastornos
musculo esqueléticos, cuya aparición depende de varios aspectos como: postura forzada, tiempo que se mantenga de modo continuo, la frecuencia con que ello se haga, o de la duración de la exposición a posturas similares a lo largo de la jornada.
Ubicar una silla ergonómica en el puesto de trabajo del almacenista que le ayude a mantener una postura rígida.
Realizar pausas activas diariamente con el fin de revitalizar la energía corporal y refrescar la mente.
Fuente: Elaboración propia
OPORTUNIDAD DE MEJORA
¿POR QUÉ? ¿QUÉ DEBE HACERSE? ¿QUÉ PUEDE HACERSE?
Existe desorganización, suciedad en las dos bodegas de almacenamiento y en el área de mantenimiento debido a que poseen muchos repuestos obsoletos.
Debido a que ningún empleado dedica un poco de su tiempo a organizar su puesto de trabajo separando los materiales obsoletos de los que sirven.
-Eliminar del espacio de
trabajo lo que sea inútil,
-Organizar el espacio de
trabajo de forma eficaz
- Mejorar la limpieza del lugar.
- Prevenir la aparición de la
suciedad y el desorden
- Fomentar los esfuerzos en este sentido
Implementar una técnica de gestión basada en 5 principios denominada 5s para el área de almacenamiento y mantenimiento.
Realizar capacitaciones sobre cultura organizacional a todos los empelados de las áreas, de almacenamiento, compras y mantenimiento.
54
Fuente: Elaboración propia.
OPORTUNIDAD DE MEJORA
¿POR QUÉ? ¿QUÉ DEBE HACERSE? ¿QUÉ PUEDE HACERSE?
Existe dificultad en el paso del personal en las bodegas de almacenamiento.
Debido a que muchos de los repuestos están alojados en el piso de la bodega, ya que no hay más espacio en los estantes.
Generar un área organizada y de fácil acceso, evitando así riesgos de accidentes.
Ubicar estanterías metálicas dentro de las dos bodegas para almacenar los repuestos que se encuentran alojados en el piso.
Fuente: Elaboración propia.
OPORTUNIDAD DE MEJORA
¿POR QUÉ? ¿QUÉ DEBE HACERSE? ¿QUÉ PUEDE HACERSE?
Se dificulta saber con exactitud en qué estantes se encuentran los repuestos de alta, media o baja rotación.
Debido a que los repuestos son almacenados según el orden alfa-numérico del estante y del repuesto.
Tener conocimiento de la rotación de los repuestos (Alta, media o baja) por medio de la herramienta de inventario propuesta.
Redistribución de los repuestos en los estantes según su rotación.(Alta, media o baja)
OPORTUNIDAD DE MEJORA
¿POR QUÉ? ¿QUÉ DEBE HACERSE? ¿QUÉ PUEDE HACERSE?
No se posee una impresora en el área de almacenamiento para poder imprimir los documentos o formatos necesarios para el adecuado funcionamiento de dicha rea.
Debido a que solo se posee una impresora en la parte administrativa para el uso de toda la empresa.
-Reducir las demoras existentes para imprimir un documento. - Reducir tiempos y movimientos yendo y viniendo hacia y desde el área administrativa.
Comprar una impresora e instalarla en el área de almacenamiento.
55
OPORTUNIDAD DE MEJORA
¿POR QUÉ? ¿QUÉ DEBE HACERSE? ¿QUÉ PUEDE HACERSE?
No existe señalización en el área de mantenimiento.
Debido a que existen repuestos obsoletos alojados en cualquier espacio del área, quitando espacio para la señalización.
Controlar los riesgos de accidentes en casos de emergencia para la fácil evacuación del personal.
Señalizar las zonas del área de mantenimiento.
Fuente: Elaboración propia
OPORTUNIDAD DE MEJORA
¿POR QUÉ? ¿QUÉ DEBE HACERSE? ¿QUÉ PUEDE HACERSE?
No poseen un computador en el área de mantenimiento, donde lleven el control de las horas de vuelo ni pueden hacer gestiones de pedido.
Debido a que estas se llevan de manera física, por medio de unas planillas, por lo que es más factible que se pierda la información.
Llevar un control de las horas de vuelo en un medio digital, evitando así la perdida de información.
Comprar un computador para el área de mantenimiento, para que así puedan llevar las planillas de las horas de vuelo en el sistema y no solo en físico y hacer las gestiones de pedido al área de almacenamiento.
Fuente: Elaboración propia.
56
OPORTUNIDAD DE MEJORA
¿POR QUÉ? ¿QUÉ DEBE HACERSE? ¿QUÉ PUEDE HACERSE?
No existe un sistema de información que conecte a las tres áreas.
Almacenamiento y mantenimiento se comunican personalmente, lo que hace que se pierda tiempo de trabajo.
Crear un sistema de información interno en donde se conecten todas las áreas. Con esto se reduce los tiempos y movimientos.
Crea un correo interno con su chat, en donde se puedan comunicar más fácilmente.
Instalar un teléfono en el área de almacenamiento y mantenimiento.
Crear una carpeta compartida en el sistema para el área de almacenamiento y mantenimiento, en donde el almacenista pueda revisar el libro de vuelo y saber cuándo se le realizará algún mantenimiento al avión, para así anticiparse a mantener los repuestos que van a requerir en stock.
Tabla 3.Técnicas del interrogatorio para cada una de las propuestas Fuente: Elaboración propia
57
4.2.2 Cuadro de propuestas viables
Del listado de las propuestas para llevar a cabo, se analizó su viabilidad
basándose en cinco factores de decisión. Además de eso se realizó un análisis
comparativo para saber con más exactitud cuáles son las propuestas viables
para la empresa (Ver anexo E). La técnica del interrogatorio realizada ha
generado unas respuestas acertadas que evidencian deficiencias en los
procedimientos de almacenamiento, compras y mantenimiento, así como las
oportunidades de mejora que surgieron en beneficio de los métodos existentes.
Este estudio del trabajo ha adoptado una actitud en búsqueda constante de la
eficiencia en métodos de ahorros, de distancias, tiempos y costos.
Estos factores de decisión se definieron junto con el capitán Alfredo Contreras,
con el cual se asignó el grado de importancia a cada variable de acuerdo con las
necesidades actuales de la empresa. El grado es de 1 a 5, donde 1 es el grado
de menor importancia y 5 el de mayor importancia.
A continuación se mostrará el resultado de la medición de cada una de las
propuestas basándose en las variables de decisión.
VARIABLE DE DECISIÓN
DESCRIPCIÓN GRADO DE IMPORTANCIA
AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
La implementación de la propuesta va a generar un aumento de la productividad en los procesos estudiados.
1
BENEFICIO La propuesta implicará un beneficio representativo a la empresa.
2
ESPACIO DISPONIBLE
La empresa cuenta con el espacio disponible para llevar a cabo la implementación de la propuesta.
3
PRESUPUESTO DISPONIBLE DE
LA EMPRESA
La inversión inicial que la empresa está dispuesta a hacer para llevar a cabo las propuestas.
4
COSTO El costo que tiene la implantación de la propuesta.
5
Tabla 4. Variables de decisión
Fuente: Elaboración propia.
58
#
PROPUESTA DE MEJORA
CRITERIOS DE DECISIÓN
DECISIÓN FINAL DE VIABILIDAD
Aumento de la productividad
Beneficio
Espacio
disponible
Inversión
Costo
1 Crear los formatos necesarios para la gestión de estas áreas.
SI SI N/A SI SI SI
2 Comprar un archivador y carpetas A-Z
SI SI SI SI SI SI
3 Crear una herramienta más eficiente y tecnología para la gestión de inventarios.
SI SI N/A SI SI SI
4 Implementar el sistema de RFID.
SI SI NO NO SI NO
5 Ampliar la bodega a un área suficiente.
SI SI NO NO NO NO
6 Instalar bombillas LED y claraboyas en cada una de las bodegas.
SI SI SI SI SI SI
7 Implementar un programa 5s.
SI SI N/A N/A SI SI
8 Colocar una silla ergonómica en el puesto de trabajo del almacenista.
SI SI SI SI SI SI
9 Poner estanterías metálicas dentro de las dos bodegas.
SI SI SI SI SI SI
10
Demarcar y señalizar las zonas del área de mantenimiento.
SI SI SI SI SI SI
11 implementar un sistema MRP
SI SI SI SI SI SI
12 Redistribución de los repuestos en los estantes según su rotación.(Alta, media o baja)
SI SI SI SI SI SI
13 Comprar una impresora.
SI SI SI SI SI SI
14 Adecuar sistemas de información.
SI SI SI SI SI SI
Tabla 5.Análisis de vialidad de las propuestas. Fuente: Elaboración propia, según entrevista con el capitán Alfredo Contreras.
59
4.2.2.1. Listado de propuestas viables.
En la tabla 5 se analizaron las propuestas que son viables para la empresa en este
momento, basándose en las variables de decisión. Por tal razón en esta sección se
mencionan las propuestas que dieron su resultado viable.
1. Crear los formatos necesarios para la gestión de estas áreas.
2. Comprar un archivador para guardar todo tipo de documentación en carpetas
A-Z y así tener organizado los documentos.
3. Crear una herramienta más eficiente y tecnología para la gestión de
inventarios, en donde se pueda analizar los datos históricos, las entradas y
salidas de los repuestos
4. Instalar bombillas LED y claraboyas en cada una de las bodegas para que
entre luz natural y este más iluminada estas.
5. Implementar un programa 5s para las áreas de almacenamiento y
mantenimiento
6. Ubicar una silla ergonómica en el puesto de trabajo del almacenista que le
ayude a mantener una postura rígida.
7. Ubicar estanterías metálicas dentro de las dos bodegas para almacenar los
repuestos que se encuentran alojados en el piso.
8. Demarcar y señalizar las zonas del área de mantenimiento.
9. Implementar un sistema MRP
10. Redistribución de los repuestos en los estantes según su rotación.(Alta,
media o baja)
11. Comprar una impresora e instalarla en el área de almacenamiento
12. Comprar un computador para el área de mantenimiento, para que así
puedan llevar las planillas de las horas de vuelo en el sistema y no solo en
físico y hacer las gestiones de pedido al área de almacenamiento, creando
en este un correo interno con su chat, en donde se puedan comunicar más
fácilmente.
4.3. Fichas técnicas
60
4.3.1. Crear formatos para la gestión de las áreas de almacenamiento y compras.
Fuente: Elaboración propia.
19
Nota: Esos costos se encuentran en pesos COP e incluyen IVA.
Descripción Imagen
Crear formatos para el adecuado funcionamiento de las áreas de almacenamiento, compras y mantenimiento tales como órdenes de compra, requisiciones de compra, formatos de evaluación de desempeño de proveedores, formatos para la gestión de pedios, y formatos para el despacho de repuestos al área de mantenimiento, entre otras.
.
19Tinta:$ 40.000, Resma carta: $7.500
Beneficios de la propuesta
Aumento de la productividad
Se tendrá control de las funciones respectivas en cada área.
61
4.3.2. Archivador metálico de 4 gavetas para el área de almacén.
Fuente: Elaboración propia.
20
NACIONES BÁSICAS DE OFICINA. Equipos y materiales de oficina necesarios para
archivar. [En línea]. Disponible en: <http://nocionesbasicasdeoficina2archivo.bligoo.es/equipos-y-materiales-de-oficina-necesarios-para-archivar#.USYu86VdMWI> 21
Nota: Esos costos se encuentran en pesos COP e incluyen IVA.
Descripción Imagen
“Son muebles que constan de gavetas colocadas una encima de otra, para mantener en ellas carpetas en posición vertical (A-Z). Lo cual facilita la ubicación del material archivado”.20Con esto se pretende que el almacenista archive toda la documentación que se maneja, como las listas de los repuestos requeridos y el formato de despacho, entre otros. Para que esto se llevo a cabo de una forma adecuada se va a implementar políticas de las buenas prácticas de almacenamiento de los documentos con base a la norma ISO 9001. Numeral 4.2.4 para así definir por escrito el control de los registros.
21Carpeta A-Z (8): $5,750=$46.000 Archivador: $ 450.000
Beneficios de la propuesta
Disminuye las pérdidas de papeleo importante para el área del almacén
Favorece en el orden y limpieza del puesto de trabajo del almacenista.
Reduce las demoras en encontrar algún documento o listas de los repuestos.
Aumento de productividad.
62
4.3.3. Herramienta para la gestión de inventario
22
Nota: Esos costos se encuentran en pesos COP e incluyen IVA.
Descripción Imagen
Con la propuesta de una herramienta más tecnológica y eficiente para la gestión de inventarios el almacenista podrá alimentarla cada vez que sea necesario, guardando un registro de ello.
22Costo: $ 1’200.000. Capacitación 1 Día, 4 horas: $ 200.000
Beneficios de la propuesta
Se va a saber con exactitud las entradas y salidas de repuestos por cada mes.
Se va a saber la rotación de cada repuesto. ( Alta, media o baja)
Se va a tener un control de los datos históricos del inventario.
Mejorará la productividad en el área de almacenamiento.
63
4.3.4. Implementar un programa 5s para el área de almacenamiento y compras
Fuente: Elaboración propia.
23
Nota: Esos costos se encuentran en pesos COP e incluyen IVA.
Descripción Imagen
Adecuar un programa 5s para al área de almacenamiento y mantenimiento que consta de clasificación y descarte, limpieza, disciplina y compromiso, higiene, visualización y organización. Inspeccionar el cumplimiento de las políticas de limpieza establecidas dentro del área de almacenamiento y mantenimiento. De igual forma verificar el buen uso del método de las 5s. Así mismo realizar capacitaciones a todos los empleados de las áreas de almacenamiento, compras y mantenimiento sobre cultura organizacional, para que así haya una transformación de cultura informal a cultura formal.
23 Capacitación por parte de Gensol del programa de 5s: 1 día de 8 Horas: $ 85.000 (7 participantes) = $595.000 Capacitación clima laboral: 2 días de 8 horas: $800.000
Beneficios de la propuesta
Disminuye los repuestos obsoletos almacenados en las áreas de almacenamiento y mantenimiento.
Aumenta la limpieza en los puestos de trabajo de estas áreas
Aumenta espacios disponibles en estas áreas.
64
4.3.5. Instalar bombillas LED y claraboyas en el área de almacenamiento.
24
CÓMO AHORRAR USANDO BOMBILLAS LED. consumo muy bajo, [En línea].
Disponible en: <http://finanzas-personales.practicopedia.lainformacion.com/ahorro/como-ahorrar-
usando-bombillas-led-13015> 25
Nota: Esos costos se encuentran en pesos COP e incluyen IVA.
Descripción Imagen
Instalar bombillas LED de 4W en el techo de las dos bodegas de almacenamiento. Ya que estas son las que más duran, y las que menos energía consumen. El 98% de la energía que consume una bombilla LED se transforma en luz. Las bombillas incandescentes, por ejemplo, generan más calor que luz. En efecto, sólo transforman en luz el 5% de la energía, mientras el 95% restante se convierte en calor.24 El cambio de bombillas va a generar una eficiencia de flujo luminoso en la totalidad de las bodegas. Se van a instalar dos claraboyas en cada una de las bodegas de almacenamiento, para que así proporcione luz natural a todo el área de la bodega también se va a instalar un aire acondicionado para proporcionar ventilación en la bodega.
25Bombilla LED 4W: $20.000 (3)=60.000 Claraboya: 400.000 instalación: 50.000 Aire acondicionado: $775.900
Beneficios de la propuesta
Se va a saber con exactitud las entradas y salidas de repuestos por cada mes.
Se va a saber la rotación de cada repuesto. ( Alta, media o baja)
Se va a tener un control de los datos históricos del inventario.
Mejorará la productividad en el área de almacenamiento.
65
4.3.6. Silla ergonómica para el puesto del almacenista
Fuente: Elaboración propia.
26
ERGOMAT. ¿Por qué usar sillas ergonómicas. [En línea]. Disponible en:
< http://www.ergomat.com/global/es/ergoperfect/porque-usar-sillas-ergonomicas> 27
Nota: Esos costos se encuentran en pesos COP e incluyen IVA.
Descripción Imagen
“Sentarse es una posición que agrega tensión a la estructura de la espina dorsal, por lo tanto es importante tener una silla ergonómica que soporte bien la parte baja de la espalda y lo haga mantener una buena postura”26En este caso, el almacenista mantiene sentado un 80% de su tiempo en una silla incomoda, que hace que se agache para realizar sus labores y no mantenga una postura firme.
Realizar pausas activas diariamente con el fin de revitalizar la energía corporal y refresca la mente. Se sugiere reservar un tiempo de 15 o 30 minutos para hacer ejercicios caminar o simplemente descansar de la rutina diaria.
27Costo de la silla: $ 270.000
Beneficios de la propuesta
Mejora posturas en el trabajo y formas de hacer sus labores
Evita desarrollar o tener problemas de espalda Aumenta su productividad Evita accidentes laborales que incurren en gastos de ARP para la empresa
66
4.3.7. Impresora, fotocopiadora y escáner multifuncional hp deskjet 2050
Fuente: Elaboración propia
28
Nota: Esos costos se encuentran en pesos COP e incluyen IVA.
Descripción Imagen
En Adevia Ltda poseen una impresora para el uso de toda la empresa. Esta se encuentra en el área administrativa en el segundo piso, lo cual hace que el almacenista pierda tiempo de su trabajo en ir a imprimir lo que necesita debido a que siempre la tienen ocupada.
28Impresora: $ 129.000
Beneficios de la propuesta
Aumento de productividad Reduce tiempos y movimientos Reduce las demoras en imprimir un documento o formato necesario.
67
4.3.8. Estantería metálica
Descripción Imagen
Las estanterías son muebles compuestos de entrepaños o anaqueles prácticos de usar para el almacenamiento de productos. Al introducir más estantes en las bodegas se va a poder almacenar los repuestos que se encuentran alojados en el piso de la bodega, lo que permite más organización y practicidad en el momento de la búsqueda de los elementos.
-Estantes: $55.000(3 estantes)= 165.000 -
Instalación: $ 50.000
Beneficios de la propuesta
Evita riesgos de accidentes por los repuestos alojados en cualquier espacio de la bodega.
Facilita el paso del personal en las bodegas de almacenamiento. Reduce tiempos y movimientos ya que facilita la búsqueda de los repuestos.
Responde de manera más rápida a las solicitudes de los repuestos solicitados por el área de mantenimiento.
68
4.3.9 Demarcar y señalizar las zonas del área de mantenimiento
Descripción Imagen
La señalización y demarcación industrial está diseñada para atraer rápidamente la atención de un peligro y facilitar su identificación, igualmente permite la identificación de áreas de trabajo, promoviendo el orden en las organizaciones. También puede utilizarse para indicar la localización de dispositivos y equipos de especial importancia con lo que respecta a seguridad.29
Pintor: $1.000.000 (0,5 m x 100m=50m2)
Beneficios de la propuesta
Favorece en el orden y limpieza del área.
Evita riesgos de accidentes por la falta de señalización. Aumenta la organización de repuestos obsoletos en una misma zona.
Facilita el paso del personal en ciertas zonas de mantenimiento
29
ALMACENAMIENTO EN BODEGA. Organización interna de la bodega. [En línea].
Disponible en: <http://www.slideshare.net/JOHOR2581/almacenamiento-en-bodegas>
69
4.3.10 Modelo MRP
Descripción Imagen
Con la implementación de la herramienta MRP se busca asegurar los repuestos requeridos para la realización de los mantenimientos e igual forma se busca mantener los niveles de inventario adecuados para que así cumplan con el abastecimiento de repuestos al área de mantenimiento.
Salario de un recién egresado: $1.200.000 Capacitación 1 Día 4 horas: $325.000
Beneficios de la propuesta
Identificación de los repuestos de alta rotación.
Disminución del stock actual.
Incremento de la rapidez de entrega de los repuestos al área de mantenimiento.
Cumplimientos en las horas de cada mantenimiento (50h,100h,200h)
70
4.3.11.Redistribución de los repuestos en los estantes
Descripción Imagen
Los repuestos se encuentran ubicados en estanterías y el sistema de almacenaje que manejan se basa en una matriz en donde horizontalmente esta por orden numérico y verticalmente por orden alfabético y en cada espacio del estante se almacena los repuestos en bolsas de ziploc dándoles un número de ubicación.
Por lo tanto se van a ubicar los repuestos en los estantes dependiendo de su rotación, si es alta media o baja. De forma en que cada uno de los estantes presente una misma rotación de repuestos.
-Sueldo de almacenista: $ 1.600.000 –Organizar: durante dos semana
Beneficios de la propuesta
Facilita la búsqueda de los repuestos.
Reduce las demoras en la entrega de los repuestos al área de mantenimiento.
Reduce tiempos y movimientos ya que facilita la búsqueda de los repuestos.
Reduce el tiempo de las demoras en la realización de los mantenimientos.
Favorece en el orden y limpieza del área de almacenaje.
Alta ro
tación
Med
ia rotació
n
Baja ro
tación
71
.4.3.12. Colocar sistemas de información para facilitar la comunicación entre las áreas
de mantenimiento y almacenamiento
Descripción Imagen
Comprar un computador y colocarlo en el área de mantenimiento, para así poder realizar la gestión de pedidos de repuestos al área de almacenamiento y llevar el control de las horas de vuelo en el sistemapara que así el área almacenamiento pueda ver estas y saber con exactitud cuando el avión este listo para el mantenimiento y así anticiparse con el repuesto que van a requerir según el tipo de mantenimiento.
Para ello se creará una carpeta compartida en los computadores de almacenamiento y mantenimiento, en donde el jefe de mantenimiento le realizara una capacitación a almacenamiento para explicarle cómo funciona el libro de vuelo..
Crear correos internos con su chat, para que así se puedan comunicar las áreas más fácilmente sin tener que ir al área requerida y asimismo, colocar un teléfono en el área de almacenamiento y mantenimiento para facilitar la comunicación entre estas.
-Computador:$ 1.249.000,- Paquete de office: $210.000-Mensajería instantánea: $400.000 Teléfono: $ 32.000(2)= $64.000
Beneficios de la propuesta
Reduce el desplazamiento al área del almacén, ahorrando tiempo en movimientos
innecesarios.
Evita las pérdidas de las planillas de las horas de vuelo, debido a que estas las
manejan de manera física.
Se tendrá control de los pedidos de repuestos que se hacen al área de
almacenamiento.
Aumenta productividad.
Tabla 6.Fichas técnicas de las propuestas viables Fuente: Elaboración propia.
72
CAPITULO V
5. DESARROLLO DE LA PROPUESTA INTEGRAL
Conociendo a fondo la situación actual de los procesos de almacenamiento y
compras, es de vital importancia intervenir en lo que más está afectando al área de
mantenimiento. En el capítulo III se lleva a cabo un diagnóstico de los procesos
actuales y se definen las principales causas que afectan directamente al proceso de
mantenimiento. Teniendo en cuenta este resultado, en el capítulo IV se plantean
varias propuestas para solucionar cada una de las oportunidades de mejora
encontradas, definiendo así que gracias a la falta de una planeación en las compras
de repuestos y de un inadecuado uso del inventario del almacén, se generan
retrasos en el proceso de mantenimiento.
En la actualidad no existe una adecuada programación de los pedidos de repuestos,
lo que genera tanto excesos como faltantes de los mismos y en consecuencia una
demora en el despacho para el área de mantenimiento. Para evitar estas
deficiencias, la propuesta integral contempla desde la modificación del proceso de
compras hasta el desarrollo de una planeación de requerimiento de materiales
(MRP) que permita saber cuánto y cuándo se debe pedir cada uno de los repuestos
requeridos para la realización de los mantenimientos. A continuación se listan las
mejoras que se pretenden alcanzar con la puesta en marcha de la propuesta:
Mejorar los procesos de almacenamiento y compras, a través de la creación de formatos de control y registro de las actividades que se llevan a cabo en cada uno.
Identificar y clasificar cuáles son los repuestos de alta, media y baja rotación a través de un Diagrama de Pareto.
Identificar el comportamiento de la demanda real de los repuestos de alta rotación y con base en datos históricos calcular el pronóstico de demanda para el año 2013.
Identificar el modelo de pedidos más económico y de esta manera realizar una planeación de requerimiento de materiales para los repuestos de alta rotación.
73
5.1. Formatos de control para el proceso de almacenamiento y compras.
Como se pudo observar en el capítulo III, una de las propuestas planteadas es llevar
un control adecuado de las actividades por medio de formatos, de los procesos de
almacenamiento y compras. De esta manera, se podrán generar registros históricos
de la solicitud de pedidos, así como una adecuada gestión del inventario al tener
control sobre la compra y entrega de repuestos al área de mantenimiento.
Con el fin de garantizar lo descrito se diseñaron seis formatos de control para cada
proceso:
Solicitud de repuestos
Es un formato para llevar el control sobre la solicitud de repuestos por parte
del área de mantenimiento. La persona de mantenimiento es la responsable
de diligenciarlo especificando: la referencia, nombre del repuesto, cantidad y
fecha de solicitud, y entregarlo al área de almacén. (Ver anexo F)
Requisición de compra
Es un formato para llevar el control de la solicitud de compra de repuestos.
Este debe ser diligenciado por la persona de almacén y entregado al capitán
para autorización. Se debe registrar la fecha de solicitud, la referencia,
nombre y cantidad que se requiere comprar del repuesto. Este formato debe
ser diligenciado por la persona de almacenamiento. (Ver anexo G)
Solicitud de cotizaciones
Es un formato que debe enviar el capitán al proveedor para que éste registre
el precio del repuesto a solicitar. De esta manera el capitán podrá comparar
los proveedores y seleccionar el que mejor precio, calidad y tiempo de
entrega le ofrece. (Ver anexo H)
Orden de compra
Es un formato para llevar el control de los repuestos y las cantidades que se
solicitan a los proveedores, en la cual se registra: la forma de pago, modo de
entrega y tiempo de entrega. Este formato debe ser diligenciado por el
capitán. (Ver anexo I)
Recibo de repuestos:
Es un formato para llevar el control sobre la entrega de los repuestos por
parte del proveedor a la persona de almacén. En éste se registra el día, mes,
año, repuesto y cantidad de repuestos recibidos. El responsable de
diligenciar este formato es la persona de almacén. (Ver anexo J)
Entrega de repuestos al área de mantenimiento:
74
Es un formato para llevar el control de los repuestos entregados al área de
mantenimiento. En éste se registra la fecha, cantidad y nombre de repuesto,
así como el nombre de la persona que lo recibe. El responsable de
diligenciar este formato es la persona de almacén. (Ver anexo K)
5.2 Cambio en el proceso actual de almacenamiento
Como se pudo observar en el diagrama de flujo actual del proceso de
almacenamiento en el capítulo III (Ver 3.1.1), algunas de las actividades llevadas a
cabo no tienen un registro, lo cual impide a la empresa tener control de cuándo y
cuántos repuestos ha solicitado el área de mantenimiento. Por tal razón se propone
modificar este proceso para que se lleve control y registro de sus actividades de una
manera adecuada y ordenada.
5.2.1 Diagrama de flujo propuesto del proceso de almacenamiento
75
FLUJOGRAMA DESCRIPCIÓN RESPONSABLES FORMATO O DOCUMENTO
ALMACENAMIENTO
El técnico le entrega al almacenista el formato de solicitud de repuestos que se requieren para algún tipo mantenimiento.
Técnico Formato de solicitud de repuestos
Analiza el manual de partes verificando si las referencias y las cantidades solicitadas son las correctas.
Almacenista Manual de
partes
Verifica en el inventario si el repuesto solicitado se encuentra en stock.
Almacenista
Base de datos en Excel
Si los repuestos se encuentra en stock, se les entrega al que solicito el repuesto registrándolo en el formato de entrega de repuestos.
Almacenista
- Formato de entrega de repuestos
INICIO
Solicitar repuestos por parte de
mantenimiento
Verificar en el sistema la existencia de los repuestos solicitados.
3
1
2
Verificar en el manual de partes si la referencia y cantidades solicitadas son las correctas
NO
Entregar a mantenimiento.
4
¿El repuestos
esta en stock?
SI
76
FLUJOGRAMA DESCRIPCIÓN RESPONSABLES FORMATO O DOCUMENTO
Si los repuestos no se encuentra en stock, se analiza diferentes páginas de internet y en el manual de partes para saber si esa referencia de ese repuesto tiene un intercambiable.
Almacenista -Manual de partes
Esa referencia al tener intercambiable se vuelve a verificar en el inventario si ese repuesto se encuentra en stock.
Almacenista
Base datos en Excel
El almacenista le entrega al Capitán la requisición de compra los repuestos que se requiere.
Almacenista Requisición de
compra.
Analizar si esa referencia de ese
repuesto tiene intercambiables
¿El repuesto tiene
intercambiables?
5
NO
SI
Entregar orden de compra al Capitán.
FINAL
4
6
Diagrama 7. Diagrama de flujo propuesto del proceso de almacenamiento de la empresa Adevia ltda. Fuente: Elaboración propia.
77
5.3 Cambio en el proceso de compras
Como se pudo observar en el diagrama de flujo actual del proceso de compras en el
capítulo III (Ver 3.2.1), las actividades llevadas a cabo no se realizan de forma
adecuada y organizada debido a la falta del registro de las mismas, lo cual impide a
la empresa tener control de cuándo y cuánto deben realizar la compra de cada
repuesto. Por tal razón se propone modificar este proceso para que se lleve control
y registro de cada actividad.
5.3.1 Diagrama de flujo propuesto del proceso de compras.
78
FLUJOGRAMA DESCRIPCIÓN RESPONSABLES FORMATO O DOCUMENTO
COMPRAS
El almacenista le entrega la requisición de
compra de los repuestos requeridos al capitán.
Capitán
Requisición de compra
El capitán solicita diferentes cotizaciones a
distintos proveedores.
Capitán
Solicitud de cotizaciones
Los proveedores envían las diferentes cotizaciones al capitán por medio del correo electrónico, este los analiza cada uno.
Capitán
Cotizaciones
Al tener ya las cotizaciones analizadas se compara entre los distintos proveedores cual es el repuesto de mejor precio, calidad y tiempo de entrega corto y si en ese momento algún proveedor tiene ofertas en los repuestos.
Capitán
INICIO
4
1
3Enviar solicitud de
cotizaciones
Entregar requisición de compra
Seleccionar el proveedor
Analizar las diferentes
cotizaciones
2
79
FLUJOGRAMA DESCRIPCIÓN RESPONSABLES FORMATO O DOCUMENTO
Al tener el proveedor seleccionado, el capitán se
encarga de enviarle la orden de compra,
solicitándole los repuestos requeridos, pactando
con él, el tiempo y la forma de entrega y pago.
Capitán Orden de compra
Una vez solicitado el repuesto el mismo día o al siguiente recibe los repuestos el almacenista, llenando una planilla de formato de recibo de repuestos y firmando la factura de este. En este proceso se realiza la recepción técnica de los repuestos en donde el proveedor le entrega la ficha técnica de cada repuesto para que se conzca la vida útil de cada uno e información general de estos.
Almacenista
-Formato de recibo de repuestos
-factura repuesto -ficha técnica de cada repuesto
Los repuestos son almacenados en los estantes y registrados en el inventario, al cabo de esto, entrega los repuestos a mantenimiento firmando el formato de entrega de repuestos.
Almacenista Formato de entrega de repuestos.
Diagrama 8. Diagrama de flujo propuesto del proceso de compra de la empresa Adevia Ltda. Fuente: Elaboración propia.
Enviar orden de compra al proveedor
5
FINAL
Recibir repuestos 6
Entregar repuestos al área de
mantenimiento
7
80
5.4. Modelo de planeación de requerimientos de materiales de repuestos (MRP)
Como se ha venido explicando en este capítulo la empresa no cuenta con una adecuada planeación de compras de los repuestos solicitados por el área de mantenimiento, lo que ocasiona demoras en la entrega de repuestos y por ende un retraso para cumplir con las horas de cada tipo de mantenimiento. Para llevar a cabo el diseño del modelo de planeación de requerimientos MRP fue necesario primero definir: cuáles son los repuestos de alta rotación, un modelo de pronósticos y un modelo de pedidos.
5.4.1. Diagrama de Pareto
Para desarrollar el modelo de planeación de los repuestos, se hizo necesario identificar cuáles son los repuestos más solicitados por el área de mantenimiento, es decir los repuestos de alta rotación. Para ello se construyó el diagrama de Pareto (Ver Anexo L) y se hizo la siguiente clasificación:
TIPO A: representa entre el 70% y 80% de la demanda de repuestos. TIPO B: representa entre el 10% y el 15% de la demanda de repuestos. TIPO C: representa menos del 5% de la demanda de repuestos.
Con base en la clasificación descrita a continuación se muestran los repuestos que son de tipo A:
81
30REPUESTOS – CAUSANTES DEL MANTENIMIENTO
FRECUENCIA ANUAL
ENTRADAS
FREC. RELATIVA ENTRADA
FREC. ACUMULADA
ENTRADA
PORCENTAJE CAUSAL
CORTE VR.ABSOLUTO TI
PO
A
1 066-10500 BRAKE LINING 19 6% 6% 2% 8% 0,92
2 10-51360-37 MAGNETO, BENDIX 17 6% 12% 4% 15% 0,85
3 LW-15472 PUMP FUEL, JET ENGINE 12 4% 16% 6% 21% 0,79
4 10-5193 CARBURETOR MA-4-5 10 3% 19% 7% 26% 0,74
5 481 701 PUMP ASSY,ELECTRIC FUEL 10 3% 22% 9% 31% 0,69
6
MOUNT ASSY, ENGINE BRAKE LINING 10 3% 25% 11% 36% 0,64
7 553891 CAP VALVE 9 3% 28% 13% 41% 0,59
8 486-599 DAMPER ASSY SHIMMY 9 3% 31% 15% 46% 0,54
9 P50GL PROPELLER ASSY 8 3% 34% 17% 50% 0,50
10 PACKING COVER BALANCIN 8 3% 36% 19% 55% 0,45
11 GASKET BALANCIN SENECA 8 3% 39% 20% 59% 0,41
12 6.00-6 6PLY TUBE TYPE 3 9EA 8 3% 41% 22% 64% 0,36
13 AN6-23A BOLT 7 2% 44% 24% 68% 0,32
14 ZB-100 BLACK LIGHT IN PLASTIC CASE 7 2% 46% 26% 72% 0,28
15 PH502 PITOT TUBE 7 2% 48% 28% 76% 0,24
16 MS28775-224 PACKING 6 2% 50% 30% 80% 0,20
17 35262-00 BUNGEE ASSY 5 2% 52% 31% 83% 0,17
18 565-466 HOSE CARBURETOR IAIR 5 2% 53% 33% 87% 0,13
19 011-00280-10 NAVIGATION SET SATELLITE SIGNALS 24/28 VDC 5 2% 55% 35% 90% 0,10
20 269T9231 WRENCH,IMPACT,MANUAL 5 2% 57% 37% 94% 0,06
21 MS16624-2037 RING 1/ 143 5 2% 58% 39% 97% 0,03
22 RCA26AK-4 IND.GYRO ATTITUDE, ELECT 5 2% 60% 41% 101% 0,01
Tabla 7.Diagrama Pareto cuantitativo Fuente: Elaboración propia
30
Los repuestos se encuentran en ingles debido a que en el catálogo de partes de cada avión se encuentra en ese idioma y así se
usa en la empresa.
82
Lectura del Diagrama de Pareto:
Guarnición del freno, Magneto Bendix, Bomba motor, Carburador, Bomba completa combustible, Montaje completo del
motor, la Tapa de la válvula y el amortiguador hasta el repuesto número 22, representan el 41% del total de repuestos
que generan el 60% de los pedidos que solicita el área de mantenimiento al área de almacén. Por esta razón se hace
necesario trabajar en estos repuestos, con el fin de evitar retrasos en la entrega y ejecución del proceso de
mantenimiento.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
BR
AK
E LI
NIN
G
PU
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R 1
2…
Pareto de los repuestos más solicitados
Frecuencia relativa
Frecuencia acumulada
Grafica 1. Pareto cuantitativo
Fuente: Elaboración propia
83
5.4.2. Modelo de pronósticos
Luego de saber cuáles son los repuestos que más solicita el área de mantenimiento,
se prosigue a analizar el comportamiento de la demanda de cada uno. Para ello se
realiza la evaluación de los distintos modelos de pronósticos, entre ellos:
Promedios móviles
Suavización exponencial
Regresión lineal
Suavización exponencial doble
Se quiere pronosticar la demanda anual de los repuestos de alta rotación, debido a
que de esta manera se podrá realizar un análisis general de las expectativas de
solicitud de repuestos y en consecuencia una programación adecuada de los
pedidos.
Para calcular el pronóstico de la demanda se tienen en cuenta el método de
regresión lineal y el de suavización exponencial, dado que estos métodos permiten
calcular las demandas en tiempos más prolongados, mientras que los dos primeros
modelos solo permiten calcular la demanda del siguiente periodo.
Se determinó entonces, que el 23% de los 22 repuestos se pronosticarán por el
método de suavización exponencial y que el 77% restante se pronosticarán por el
método de regresión línea, de acuerdo a los resultados del MAD obtenidos.
Por ejemplo, para el repuesto Brake Lining (Guarnición del freno) se tiene el
siguiente comportamiento de la demanda:
02468
1012
feb
-12
mar
-12
abr-
12
may
-12
jun
-12
jul-
12
ago
-12
sep
-12
oct
-12
no
v-1
2
dic
-12
ene
-13
feb
-13
mar
-13
abr-
13
BRAKE LINING
BRAKE LINING
Grafica 2: Comportamiento de la demanda del Brake Lining
Fuente: Elaboración propia.
84
Para ello se calculó el pronóstico de la demanda con los dos modelos escogidos y el
resultado obtenido fue el siguiente:
DEMANDA ESTIMADA
MESES
PRONÓSTICO POR REGRESIÓN LINEAL
PRONÓSTICO POR SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL
DOBLE
ENERO 2013 3 2
FEBRERO 2013 4 2
MARZO 2013 4 2
ABRIL 2013 4 3
MAYO 2013 4 3
JUNIO 2013 5 3
JULIO 2013 5 3
AGOSTO 2013 5 3
SEPTIEMBRE 2013 5 3
OCTUBRE 2013 6 3
NOVIEMBRE 2013 6 3
DICIEMBRE 2013 6 3
MAD REGRESIÓN LINEAL
2,72
MAD EXPONENCIAL DOBLE
2,66
Tabla 8.Demanda estimada del Brake Lining Fuente: Elaboración propia
Para escoger el mejor modelo de pronósticos se basó en el resultado del MAD31.
Como se puede observar en la tabla anterior, en este caso el mejor pronóstico es
por el método de suavización exponencial doble. (Se puede observar el resultado de
cada repuesto por los dos métodos de pronóstico y la demanda pronosticada de
estos en el Anexo M).
5.4.3 Modelo de pedidos
Una vez definida la demanda de cada repuesto, se procedió a identificar el mejor
modelo de pedido con base en el que menor costo representaba para la empresa.
31
MAD: Desviación media absoluta, mide la calidad del pronóstico.
85
De esta manera se evaluaron dos modelos diferentes de pedidos: cantidad
económica de pedido (EOQ) y lote por lote.
El modelo de pedido más adecuado con base a la demanda pronosticada de cada
repuesto, al cálculo del costo de mantenimiento y el costo de pedido (Ver Anexo N
y Anexo O) es el de lote por lote, debido a que representa el menor costo de pedido
y mantenimiento para la empresa, con una diferencia respecto al EOQ del 8%.(Ver
Anexo P y Anexo Q).
Por ejemplo, para el año 2013 con base en el cálculo de la demanda pronosticada
se obtuvieron los siguientes resultados:
5.4.4 Diseño del modelo MRP
Ya definido el modelo de pronóstico, el lead time de entrega del proveedor (Ver
anexo R) y el modelo de pedidos para cada uno de los repuestos, se prosigue a
realizar el modelo de planeación de requerimientos de materiales para los repuestos
de alta rotación. (Ver Anexo S)
En resumen, se determinó que el 14% del total de repuestos (22 de 157 repuestos)
que se encuentran en stock, son los más solicitados por el área de mantenimiento
Ilustración 5.Resultado modelo de pedidos Fuente: Elaboración propia
86
para realizar los mantenimientos programados (50 horas, 100 horas, 200 horas,
1000 horas y 32Overhaul).
Por ejemplo para el repuesto Packing se obtuvieron los siguientes resultados del
MRP.
Ilustración 6.Planeación de requerimientos del repuesto Packing Fuente: Elaboración propia
La planeación de requerimiento de materiales para los repuestos establece cuánto y
cuándo se va a pedir, dependiendo de la demanda pronosticada y con cuánto stock
se dispone para satisfaces la demanda. Así mismo, este modelo garantiza el
cumplimiento en la entrega de los repuestos solicitados que requiere el área de
mantenimiento y por ende el cumplimiento de las horas de estos.
Los beneficios que conllevan con la puesta en marcha del modelo MRP son los
siguientes:
Identificación de los repuestos de alta rotación.
Disminución del stock en mantenimiento actual.
Incremento de la rapidez de entrega de los repuestos al área de
mantenimiento.
Cumplimientos en las horas de cada mantenimiento (50 horas., 100 horas,
200 horas, 1000 horas y Overhaul).
32
OVERHAUL: Es una reparación mayor, el avión está fuera de servicio un mes o algo más. Se desmonta el avión casi por completo. Tras esta revisión, se considera el avión con 0 horas de vuelo, como recién salido de fábrica
87
CAPITULO VI
6. INDICADORES
Con el fin de tener un seguimiento y control de las propuestas diseñadas en el
capítulo IV, así como determinar el impacto que las mismas generan a la compañía,
se deben definir indicadores, que permitan plantear metas claras para las
propuestas y realizar los ajustes pertinentes para su implementación.
6.1. Características de los indicadores
Los indicadores son elementos clave para el conocimiento de la situación actual de
las empresas. Son útiles, además, porque proporcionan información para realizar
seguimientos periódicos y controles de aspectos involucrados en la compañía. En
este caso, los indicadores permitirán evaluar el impacto de las propuestas sobre los
procedimientos de cada proceso.
Un indicador se caracteriza por lo siguiente33:
Tiene una unidad de medida: la unidad de medida es la métrica utilizada en el
cálculo del indicador, representada por ejemplo: en kilogramos, horas, pesos y
porcentajes, entre otras.
Periodo de medición: es el tiempo necesario para calcular y darle seguimiento al
indicador. El periodo puede ser mensual, bimestral, semestral y anual, entre otros.
Medición del cálculo: es una ecuación en donde se involucran unas variables de
acuerdo con lo que se quiera medir. Se expresa en términos de fracciones o
porcentajes.
Meta: Es el objetivo que se quiere alcanzar, y generalmente se representa por
medio de un porcentaje.
6.2 Medición de los indicadores
Para saber si se está cumpliendo con las metas propuestas para el área de almacén
y mantenimiento se plantea la técnica de calificación semáforo, la cual a través de la
33
SALGUIERO, Amado. Indicadores de gestión y cuadro de mando integral. Ed. Diaz DE SANTOS. 2004. Pág. 1.
88
definición de porcentajes asociados a un color (rojo, amarillo y verde) determina si
estas se cumplen o no. A continuación se describe la clasificación a utilizar para las
propuestas presentadas :
Fuente: Elaboración propia
Los indicadores que se muestran a continuación permiten medir los resultados de
una manera clara y concisa, permitiendo identificar oportunidades de mejora para la
implementación de la propuesta.
AVEDIA LTDA
CONVENCIONES DE EVALUACIÓN
PORCENTAJE ESTADO
0%-75% No se cumplió con la meta
76%-85% La meta se cumplió medianamente
86%-100% Se cumplió con la meta establecida
Debe indicar las causas por las cuales no se cumplió la meta, al diligenciar el formato de acciones correctivas y evaluar la necesidad de cambiar y/o modificar la meta establecida para el indicador.
Debe indicar las razones por las cuales la meta no se cumplió totalmente y determinar si el resultado está dentro del margen de tolerancia, para formular las acciones correctivas necesarias (si aplican) para alcanzar el resultado esperado.
Verificar el resultado obtenido y determinar algunas indicaciones para mantener el resultado durante los siguientes periodos.
89
6.3. Indicador: Control de los procesos de almacenamiento, compras y mantenimiento
INDICADOR PROCESO NOMBRE DEL INDICADOR
Control Almacenamiento y
mantenimiento Control de procedimientos
OBJETIVO Llevar un control sobre el correcto diligenciamiento de los formatos planteados.
UNIDAD DE MEDIDAD Porcentaje (%)
PERIODICIDAD MENSUAL
FORMULACIÓN Cantidad de formatos diligenciados/ Total de formatos *(100)
META
90 % de formatos diligenciados
RESPONSABLE Jefes del área de almacenamiento y mantenimiento.
Tabla 9. Indicador Control de formatos para los procesos de almacenamiento, compras y mantenimiento Fuente. Elaboración propia
6.4. Indicador: Demanda estimada.
INDICADOR PROCESO NOMBRE DEL INDICADOR
Efectividad Compras Demanda estimada
OBJETIVO
Comparar la demanda real vs la demanda estimada
UNIDAD DE MEDIDAD Porcentaje de exactitud
PERIODICIDAD Mensual
FORMULACIÓN Demanda estimada/Demanda real *100%
META 80% de exactitud sobre la demanda estimada
RESPONSABLE Jefe del área de almacén
90
Tabla 10.Indicador de la demanda estimada Fuente. Elaboración propia.
6.5. Indicador: Entrega a tiempo de repuestos
INDICADOR PROCESO NOMBRE DEL INDICADOR
Tiempo Almacenamiento Entrega a tiempo de repuestos
OBJETIVO
Controlar y cumplir con la entrega a tiempo de los repuestos que el
área de mantenimiento solicita al área de almacenamiento.
UNIDAD DE MEDIDAD Porcentaje (%)
PERIODICIDAD Mensual
FORMULACIÓN
Número de repuestos entregados a tiempo/ total de repuestos solicitados *(100)
META
90 % de los repuestos entregados a tiempo
RESPONSABLE Jefe del área de almacén
Tabla 11.Indicador de entregas a tiempo de repuestos Fuente. Elaboración propia.
91
6.6. Indicador: Control de repuestos sin reparar y obsoletos
INDICADOR PROCESO NOMBRE DEL INDICADOR
Control
Almacenamiento
Control de repuestos sin reparar y obsoletos
OBJETIVO
Identificar los repuestos sin reparar que se encuentran en stock para
así arreglarlos para el uso del área de mantenimiento.
UNIDAD DE MEDIDAD
Porcentaje (%) de la cantidad de repuestos
PERIODICIDAD Bimestral
FORMULACIÓN Cantidad de repuestos sin reparar en stock/ Total de repuestos en
stock *(100)
META
10% de los repuestos sin reparar
86%-100%
30%-85%
0%-30%
RESPONSABLE Jefe del área de almacén
Tabla 12.Indicador de repuestos sin reparar y obsoletos. Fuente. Elaboración propia.
6.7 Indicador: Cumplimiento de las horas de mantenimiento
INDICADOR PROCESO NOMBRE DEL INDICADOR
Efectividad Mantenimiento Cumplimiento de las horas de
mantenimiento
OBJETIVO
Dar cumplimiento de las horas establecidas para cada
mantenimiento según el manual MGO.
UNIDAD DE MEDIDAD Porcentaje (%)
PERIODICIDAD Mensual
FORMULACIÓN Total de horas ejecutadas del mantenimiento / Total de las horas
establecidas para el mantenimiento *(100)
META
90% de las horas establecidas para el mantenimiento
RESPONSABLE Jefe del área mantenimiento
Tabla 13. Indicador del cumplimiento de las horas de mantenimiento Fuente. Elaboración propia.
92
CAPITULO VII
7. VIABILIDAD DEL PROYECTO
En este capítulo se analizarán financieramente cada una de las propuestas
mencionadas en el capítulo IV para establecer si su implementación es viable para
la empresa.
Para llevar a cabo este análisis, se estudiará la situación actual, el eventual
beneficio cualitativo de la propuesta, así como el ahorro que se logrará. Se calculará
entonces la relación de beneficio costo (B/C), la tasa interna de retorno (TIR) y su
valor presente neto (VPN).
Para el cálculo del tiempo que se demoran en realizar las funciones de los procesos
normalmente se basó en el método de “observación directa el cual consiste en
observar los hechos relevantes relacionados con los procedimientos y recolectar de
fuentes apropiadas todos los datos adicionales que sean necesarios”34. Y para el
cálculo de los ahorros de la propuesta se tomó como referencia el trabajo de grado35
Para sustentar por qué se basó este trabajo de grado con el trabajo de grado
referenciado en el pie de página 35; a continuación se muestran los factores
determinantes y similares encontrados.
Los procesos analizados en el trabajo de grado referenciado son:
organización, almacenamiento y despacho.(Ver titulo del trabajo)
Se busca reducir las demoras en el despacho(Ver numeral
34
O.I.T. KANAWATY. George. Introducción al estudio del trabajo. 4 Edición. Ed. Limusa.
2002. Pág. 77 35 DAHIK AYOUB, Mario Alejandro. “Estudio de Tiempos y Movimientos para
mejorar el Proceso de Organización, Almacenamiento y Despacho de Productos
Terminados en una Fábrica de Artículos Plásticos para el Hogar” [En línea].
Disponible en:
<https://www.dspace.espol.edu.ec/bitstream/123456789/12203/1/DAHIK%20AYOU
B%20MARIO%20ALEJANDRO.pdf> [Consultado el 2 de Abril de 2013].
93
Presentan similitud en los problemas encontrados en el análisis de la
situación actual de los procesos, los cuales son los siguientes:
-Mala organización de las bodegas de almacenaje (Ver numeral 4.2)
-Dificultad en el paso del personal por los productos alojados en los
pasillos de la bodega ( Ver numeral 4.5)
-Demoras en el despacho de productos
-No utilizan ningún tipo de diferenciación para almacenar los productos en
los estantes ( Ver numeral 4.3)
-No existe estándares de almacenamiento de los productos dañados( Ver
numeral 4.4)
Cuando el pedido no se cumple en el plazo determinado al cliente, esto se
convierte en pérdidas monetarias. ( Ver numeral 4.1)
Existen demoras por los producto alojados en los pasillos y demoras por
tener que buscarlos(Ver numeral 5.1)
Se plantearon soluciones para los problemas encontrados como:
-Definir ubicaciones fijas para los diferentes tipos de productos en los
estantes.(Ver numeral 5.1)
Por los factores descritos anteriormente, y que son similares a las expuestos en este
trabajo, se tomó éste, como referencia para el estudio de los ahorros estimados si
se llegará a implementar las propuestas planteadas.
7.1. Justificación financiera de la propuesta # 1: Crea formatos para la gestión de las áreas de almacenamiento y compras.
Tiempo que se
demora en realizar la
actividad
normalmente
Beneficios con la
implementación de
la propuesta
Ahorro con la
implementación
de la propuesta
ALMACENISTA
-Al no tener formatos
no se tiene control de
las actividades de
cada proceso lo cual
ocasiona demoras
en la realización de
estas: 23 horas al
mes
-Control de las
funciones de cada
proceso
-Registro de la
entrega de
repuestos.
-Se estima que
el tiempo de
ahorro en
implementar
formatos es de 4
horas al mes.
94
7.2. Justificación financiera de la propuesta # 2: Archivador metálico de 4 Gavetas para el área del almacén
Tiempo que se demora en realizar la actividad normalmente
Beneficios con la implementación de la propuesta
Ahorro con la implementación de la propuesta
ALMACENISTA
-En buscar un documento, formato, o lista de repuesto entre otros: 10 horas al mes
-Aumento de productividad -Disminuye las pérdidas de papeleo importante para el área del almacén -Favorece en el orden y limpieza del puesto de trabajo del almacenista. -Reduce las demoras en encontrar algún documento o listas de los repuestos.
-Se estima que el tiempo que se ahorra el almacenista en buscar documentos es de 4 horas al mes. Este ahorro equivale a $2.300
TECNICO (S) DE MANTENIMIENTO
-Si se le pierde la lista de repuestos que le dieron al almacenista, le tocaba volverla a realiza al técnico: 14 hora al mes
-Reduce el tiempo gastado en volver a realizar las listas de repuestos.
-Se estima que el tiempo de ahorro en realizar re-procesos es de 1, 4 horas al mes Este ahorro equivale a $805
VPN
$ 188.886
TIR 35%
B/C $5
1
$40.0
00
$ 4
0.0
00
$ 4
0.0
00
$ 4
0.0
00
$ 4
0.0
00
$ 4
0.0
00
$ 4
0.0
00
6
$47.500
95
7.3. Justificación financiera de la propuesta # 3: Herramienta para la gestión
de inventario
Tiempo que se demora en realizar la actividad normalmente
Beneficios con la implementación de la propuesta
Ahorro con la implementación de la propuesta
ALMACENISTA
-Tiempo que se demoran en revisar en almacén si el repuesto está en stock, en qué ubicación está y cuantas unidades hay en existencia: 40 horas al mes
-Se va a saber con exactitud las entradas y salidas de repuestos por cada mes. -Se va a saber la rotación de cada repuesto. ( Alta, media o baja) -Se va a tener un control de los datos históricos del inventario. -Mejorará la productividad
-Se estima que ahorran 20 horas al mes en el tiempo de identificación de los repuestos para así mismo entregar más rápido. Este ahorro equivale a $65.000
TÉCNICO(S) DE MANTENIMIENTO
-Espera del repuesto desde que lo solicitaron al almacén: 16 horas al mes.
-Se disminuye las demoras en la entrega de los repuestos al área de mantenimiento -Aumentará el cumplimiento de los tiempos de cada mantenimiento. -Mejorará la productividad
Se estima que el tiempo que se reduce en esperar la entrega del repuesto es de 10 horas al mes. Este ahorro equivale a: $ 32.500
VPN $ 108.317
TIR 2%
B/C $ 1,19 1
$57
.50
0
$ 5
7.5
00
$57
.50
0
$ 5
7.5
00
$ 5
7.5
00
$ 5
7.5
00
$ 5
7.5
00
$ 5
7.5
00
$ 5
7.5
00
$ 5
7.5
00
$ 5
7.5
00
$ 5
7.5
00
12
$496.000
96
FLUJO:
7.4. Justificación financiera de la propuesta # 4: Instalar bombillas LED y claraboyas en el área de almacenamiento
Gasto de energía de una bombilla incandescente
Beneficios con la implementación de la propuesta
Ahorro con la implementación de la propuesta
ALMACENISTA
-Bombilla incandescente de 50W: vida útil de 5000h y consumo de 0,05 Kv / h. El consumo de la bombilla diario es de 0,4 Kv/h
-Aumenta los niveles de iluminación en las dos bodegas de almacenamiento. - Reduce el esfuerzo visual del almacenista al realizar sus labores en el computador y almacenando los repuestos. -Disminución de riesgos profesionales como fatiga ocular -Generación de un ambiente agradable para trabajar.
Bombilla LED de 4W: vida útil de 30.000h y consumo de 0,004 Kv/h. -. Se estima que se van ahorrar con el uso de la bombilla diariamente en 0,03kv/h
VPN $ 2.358.107
TIR 10%
B/C $ 2,64
1
$ 3
25
.00
0
$ 3
25
.00
0
$ 3
25
.00
0 $
325
.00
0
$ 3
25
.00
0
$ 3
25
.00
0
$ 3
25
.00
0
$ 3
25
.00
0
$ 3
25
.00
0
$ 3
25
.00
0
$ 3
25
.00
0
$3
25
.000
$1.440.000
97
FLUJO:
7.5. Justificación financiera de la propuesta # 5: Implementar un programa de 5s para el área de almacenamiento y mantenimiento.
Tiempo que se demora en realizar la actividad normalmente
Beneficios con la implementación de la propuesta
Ahorro con la implementación de la propuesta
REPUESTOS OBSOLETOS
-Repuestos sin reparar, en inspección y en mal estado que se encuentran en stock: $238.791.637
-Disminuye la cantidad de repuestos obsoletos almacenados en las áreas de almacenamiento y mantenimiento. -Fomenta la limpieza de los puestos de trabajo de estas áreas -Aumenta espacios disponibles en estas áreas.
-Del total de los repuestos sin reparar que se encuentran en stock, se aprovechara el 5% de estos para el uso, lo que equivale a $ 11.939.582
VPN $2.620.902
TIR 4%
B/C $ 2,36
$1.935.900.
1
$ 200.000
24
275.0
$ 200.000
98
7.6. Justificación
financiera de la propuesta # 6: Silla ergonómica para el puesto del almacenista
Tiempo que se demora en realizar la actividad normalmente
Beneficios con la implementación de la propuesta
Ahorro con la implementación de la propuesta
ALMACENISTA
-Al tener una silla no adecuada, hace que no rinda el 60% en sus labores, debido al dolor de espalada que le está ocasionando.
-Mejora posturas en el trabajo y formas de hacer sus labores -Evita desarrollar o tener problemas de espalda -Aumenta su productividad -Evita accidentes laborales que incurren en gastos de ARP para la empresa
-De Acuerdo con el sistema general de riesgos profesionales, la empresa se ahorra en el pago de incapacidades generadas por enfermedades profesionales o riesgos de trabajo la suma de $1.250.000. Ver Anexo D
VPN $ 136.121.312
TIR 118%
B/C $ 43,79
$ 1
1.9
39
.58
2
12
$3.195..000 12
$ 1
1.9
39
.5 $
1.44
0.00
0
$ 1
1.9
39
.58
2
$ 1
1.9
39
.58
2
$ 1
1.9
39
.58
2
$ 1
1.9
39
.58
2
$ 1
1.9
39
.58
2
$1
1.9
39
.58
2
$ 1
1.9
39
.58
2
$ 1
1.9
39
.58
2
$ 1
1.9
39
.58
2
$1
1.9
39
.58
2
99
7.7. Justificación financiera de la propuesta # 7: Impresora, fotocopiadora y escáner multifuncional hp deskjet 2050
Tiempo que se demora en realizar la actividad normalmente
Beneficios con la implementación de la propuesta
Ahorro con la implementación de la propuesta
ALMACENISTA
- De acuerdo con el estudio de observación realizado en Adevia se encontró que los desplazamientos del almacenista del tiempo que demora en ir a imprimir algún formato o documento necesario y que la impresora este ocupada: 7 horas al mes
- Aumento de productividad -Reduce tiempos y movimientos -Reduce las demoras en imprimir un documento o formato necesario.
- Con la implementación de la propuesta se estima que el almacenista se va ahorrar 3 horas al mes en desplazamientos, que puede ser utilizado en realizar otras labores. Este ahorro equivale a $840
FLUJO:
VPN $ 7.118.227
TIR 137%
B/C $27,48
VPN $ 198.243
TIR 9%
B/C $2,54
1
$ 1
.25
0.0
00
$ 1
.25
0.0
00
$ 1
.25
0.0
00
$1
.25
0.0
00
$ 1
.25
0.0
00
$ 1
.25
0.0
00
6
$ 270.000
1
$ 2
8.00
0
$ 2
8.00
0
$ 2
8.00
0
$2
8.0
00
$2
8.0
00
$ 2
8.00
0
$ 2
8.00
0
$ 2
8.00
0
$ 2
8.00
0
$ 2
8.00
0
$ 2
8.00
0 $
28
.000
12
$ 129.000
100
7.8. Justificación financiera de la propuesta # 8: Estantería metálica
Tiempo que se demora en realizar la actividad normalmente
Beneficios con la implementación de la propuesta
Ahorro con la implementación de la propuesta
ALMACENISTA
-En buscar los repuestos alojado en cualquier parte del área: 10 horas al mes
-Evita riesgos de accidentes por los repuestos alojados en cualquier espacio de la bodega. -Facilita el paso del personal en las bodegas de almacenamiento. - Reduce tiempos y movimientos ya que facilita la búsqueda de los repuestos
-Se estima que se va a ahorrar 4 horas al mes debido a que se va a reducir el tiempo de búsqueda de los repuestos. Estas horas pueden ser usadas en otras actividades. Esta reducción de tiempo equivale a un ahorro de $2.600
TECNICO (S) DE MANTENIMIENTO
-Demoras en la entrega de repuestos al área de mantenimiento: 16 horas al mes.
-Responde de manera más rápida a las solicitudes de los repuestos solicitados por el área de mantenimiento
-Se estima que se va ahorra 2 horas al mes debido a que se va a reducir el tiempo de espera del técnico en recibir los repuestos. Esta reducción de tiempo equivale a un ahorro de $1.300
101
FLUJO:
7.9. Justificación financiera de la propuesta # 9: Demarcar y señalizar las zonas del área de mantenimiento
Tiempo que se demora en realizar la actividad normalmente
Beneficios con la implementación de la propuesta
Ahorro con la implementación de la propuesta
TÉCNICO
-Contiene 60% de material y repuestos obsoletos alojados en cualquier área dificultando el paso del personal.
-Favorece el orden y limpieza del área. -Evita riesgos de accidentes por la falta de señalización. -Aumenta la organización de repuestos obsoletos en una misma zona. -Facilita el paso del personal en ciertas zonas de mantenimiento.
-De Acuerdo con el sistema general de riesgos profesionales, la empresa se ahorra en el pago de incapacidades generadas por riesgos de accidentes de trabajo la suma de $1.250.000. Ver anexo D.
VPN $ 489.543
TIR 10%
B/C $2,82
1
$ 6
5.0
00
$ 6
5.0
00
$ 6
5.0
00
$65
.00
0
$ 6
5.0
00
$ 6
5.0
00
$ 6
5.0
00
$ 6
5.0
00
$ 6
5.0
00
$ 6
5.0
00
$ 6
5.0
00
$ 6
5.0
00
12
$ 270.000
102
FLUJO
7.10. Justificación financiera de la propuesta # 10: Modelo de planeación de requerimientos de materiales.
Tiempo que se demora en realizar la actividad normalmente
Beneficios con la implementación de la propuesta
Ahorro con la implementación de la propuesta
ALMACENISTA
- Demoras en entrega de repuestos a mantenimiento ya sea porque el repuesto no se encuentra en stock, o está en reparación: 16 horas al mes se demoran en entregar el repuesto a mantenimiento.
-Identificación de los repuestos de alta rotación. Disminución del stock actual. -Incremento de la rapidez de entrega de los repuestos al área de mantenimiento. -Se mantendrá un stock de los repuestos que más solicita mantenimiento (alta rotación).
-Se estima que se va ahorrar 10 horas al mes debido a que se va a saber con exactitud que pedir, que cantidad y en qué momento. Esta reducción de tiempo equivale a un ahorro de $ 47.500
VPN $ 6.391.391
TIR 50%
B/C $ 7,42
1
$ 1
.25
0.0
00
$ 1
.25
0.0
00
$ 1
.25
0.0
00
$1
.25
0.0
00
$ 1
.25
0.0
00
$ 1
.25
0.0
00
6
$ 1.000.000
103
TECNICO (S) DE MANTENIMIENTO
-Demoras en la realización de los mantenimientos preventivos: -Mantenimiento de 50 horas: de 11 que se han realizado, 82% han sido demoras. -100 horas: de 6 que se han realizado, 67% de estos han sido demoras. 200 horas: de 4 que se han realizado, 50% han sido demoras.
-Reduce las demoras en la entrega de los repuestos al área de mantenimiento.
-Se estima que se van a ahorrar 30 horas al mes debido a que se va a reducir el tiempo de espera del técnico en recibir los repuestos y asimismo se van a cumplir las horas de mantenimiento. Esta reducción de tiempo equivale a un ahorro de $142.000
FLUJO:
7.11. Justificación financiera de la propuesta # 11: Redistribución de los repuestos en los estantes
VPN $ 4.016.959
TIR 14%
B/C $3,74
1
$ 4
75
.00
0
$ 4
75
.00
0
$ 4
75
.00
0
$475.0
00
$ 4
75
.00
0
$ 4
75
.00
0
$ 4
75
.00
0
$ 4
75.0
00
$ 4
75
.00
0
$ 4
75
.00
0
$ 4
75
.00
0
$ 4
75
.00
0
12
$ 1.565.000
104
Tiempo que se demora en realizar la actividad normalmente
Beneficios con la implementación de la propuesta
Ahorro con la implementación de la propuesta
ALMACENISTA
-En buscar los repuestos en los estantes: 10 horas al mes
-Facilita la búsqueda de los repuestos. - Reduce tiempos y movimientos ya que facilita la búsqueda de los repuestos. - Favorece el orden y limpieza del área de almacenaje.
-Se estima que se va ahorrar 6 horas al mes debido a que se va a reducir el tiempo de búsqueda de los repuestos. Estas horas pueden ser usadas en otras actividades. Esta reducción de tiempo equivale a un ahorro de $6.600
TECNICO (S) DE MANTENIMIENTO
-Demoras en la entrega de repuestos al área de mantenimiento: 16 horas al mes
-Reduce las demoras en la entrega de los repuestos al área de mantenimiento. - Reduce el tiempo de las demoras en la realización de los mantenimientos.
-Se estima que se va ahorrar 4 horas al mes debido a que se va a reducir el tiempo de espera del técnico en recibir los repuestos. Esta reducción de tiempo equivale a un ahorro de $4.400
105
FLUJO
7.12. Justificación financiera de la propuesta # 11: Ubicar sistemas de información para facilitar la comunicación entre las áreas de mantenimiento y almacenamiento.
Tiempo que se demora en realizar la actividad normalmente
Beneficios con la implementación de la propuesta
Ahorro con la implementación de la propuesta
TECNICO
-En registrar las horas de vuelo en físico: 40 horas al mes
- Evita las pérdidas de las planillas de las horas de vuelo, debido a que estas las manejan en físico - Se tendrá control de los pedidos de repuestos que se le realiza al área de almacenamiento.
-Se estima que se va ahorra 20 horas al mes en el registro de información y en la pérdida del registro. Adicionalmente se ahorrará en reescribir las horas de vuelo en las diferentes áreas de la empresa. Este ahorro equivale a: $97.333
VPN $ 486.868
TIR 4%
B/C $1,61
$ 1
10
.000
1
$1
10
.00
0
$ 1
10
.000
$ 1
10
.000
$ 1
10
.000
$ 1
10
.000
$ 1
10
.000
$ 1
10
.000
$ 1
10
.000
$ 1
10
.000
$ 1
10
.000
$ 1
10
.000
12
$ 800.000
$ 1
10
.000
106
COMUNICACIÓN
-Si requieren algo de otra área les toca ir hasta allá para poderse comunicar, perdiendo así tiempo de su trabajo: 10 horas al mes
- Reduce el desplazamiento de tiempos y movimientos al área del almacén. -Aumenta productividad
-Se estima que se va ahorrar 4 horas al mes en desplazamientos para comunicarse entre áreas. Este ahorro equivale a: $19.467
FLUJO
7.13. Propuesta integral
Al realizar el análisis financiero se definió la inversión total y su retorno, al realizar el
flujo con respecto a la inversión y beneficio total mensual. Con base en este se
verificó la viabilidad total del proyecto y se obtuvieron los siguientes resultados:I
VPN $ 1.005.336
TIR 6%
B/C $1,53
1
$ 4
86.6
67
$ 4
86.6
67
$ 4
86.6
67
$ 4
86.6
67
$ 4
86.6
67
$ 4
86.6
67
6
$ 1.923.000
107
PROPUESTASSISTEMAS DE
INFORMACION
REDISTRIBUCIÓN
REPUESTOS
DEMARCAR
AREASIMPRESORA ESTANTERIA
SILLA
ERGONOMICA
CAPACITACION
5S
HERRAMIENTA
MRP
BOMBILLA
LED Y
CLARABOYAS
HERRAMIENTA
INVENTARIOARCHIVADOR FORMATO
jun-13 (1.565.000)$ (1.160.000)$
jul-13 (800.000)$ 475.000$ 100.000$ (1.440.000)$ (47.500)$
ago-13 (1.923.000)$ 110.000$ 475.000$ 100.000$ 325.000$ (496.000)$ 40.000$
sep-13 486.667$ 110.000$ (2.160.000)$ 475.000$ 100.000$ 325.000$ 57.500$ 40.000$
oct-13 486.667$ 110.000$ (129.000)$ (270.000)$ 11.939.582$ 475.000$ 100.000$ 325.000$ 57.500$ 40.000$
nov-13 486.667$ 110.000$ 28.000$ (270.000)$ 1.250.000$ 11.939.582$ 475.000$ 100.000$ 325.000$ 57.500$ 40.000$
dic-13 486.667$ 110.000$ 28.000$ 65.000$ 1.250.000$ 11.939.582$ 475.000$ 100.000$ 325.000$ 57.500$ 40.000$
ene-14 486.667$ 110.000$ (1.000.000)$ 28.000$ 65.000$ 1.250.000$ 11.939.582$ 475.000$ 100.000$ 325.000$ 57.500$ 40.000$
feb-14 486.667$ 110.000$ 1.250.000$ 28.000$ 65.000$ 1.250.000$ 11.939.582$ 475.000$ 100.000$ 325.000$ 57.500$
mar-14 110.000$ 1.250.000$ 28.000$ 65.000$ 1.250.000$ 11.939.582$ 475.000$ 100.000$ 325.000$ 57.500$
abr-14 110.000$ 1.250.000$ 28.000$ 65.000$ 1.250.000$ 11.939.582$ 475.000$ 100.000$ 325.000$ 57.500$
may-14 110.000$ 1.250.000$ 28.000$ 65.000$ 11.939.582$ 475.000$ 100.000$ 325.000$ 57.500$
jun-14 110.000$ 1.250.000$ 28.000$ 65.000$ 11.939.582$ 475.000$ 100.000$ 325.000$ 57.500$
jul-14 110.000$ 1.250.000$ 28.000$ 65.000$ 11.939.582$ 100.000$ 325.000$ 57.500$
ago-14 28.000$ 65.000$ 11.939.582$ 100.000$ 57.500$
sep-14 28.000$ 65.000$ 11.939.582$ 100.000$
oct-14 28.000$ 65.000$ 100.000$
nov-14 65.000$ 100.000$
dic-14 100.000$
ene-15 100.000$
feb-15 100.000$
mar-15 100.000$
abr-15 100.000$
may-15 100.000$
jun-15 100.000$
Ilustración 7.Viabilidad propuesta integral
Fuente. Elaboración propia.
108
FLUJO
VPN
$158.639.909
TIR 30%
B /C $15,53
Inversión total
$11.070.900
Ingreso total
$169.710.809
$2.2
87
.50
0 $ 0
$1
4.4
50
.08
2
$2
.68
5.0
00
0
(2.6
$7
65
.00
0
$ 2
.41
9.0
00
(2.64
7.5
00
,0
$1
.15
0.0
00
$ 2
.16
0.0
00
(2.64
7.5
00,0
$1
.69
4.1
67
$ 3
99
.00
0
(2.64
7.5
00,0
$1
3.6
33
.74
9
$ 2
70
.00
0
(2.64
7.5
00,0
$1
4.9
11
.74
9
$ 0
(2.6
$1
4.9
76
.74
9
$ 1
.00
0.0
00
(2.64
7.5
00,0
$1
4.9
76
.74
9
$ 0
(2.6
$ 0
(2.6 $ 0
(2.6
$ 0
(2.6
$ 0
(2.6
$1
6.1
86
.74
9
$1
5.7
00
.08
2
$1
5.7
00
.08
2
$1
4.4
50
.08
2
$1
3.9
75
.08
2
$ 1
2.2
90
.08
2
(2.64
7.5
00
,0$
0
(2.6
$ 0
(2.6
$ 0
(2.6
$ 0
(2.6
$ 0
(2.6
$ 0
(2.6
$ 0
(2.6
$ 0
(2.6
$ 0
(2.6
$ 0
(2.6
$ 1
2.2
32
.58
2
(2.64
7.5
00
,0
$ 2
93
.00
0
(2.64
7.5
00
,0
$ 2
65
.00
0
(2.64
7.5
0
$ 2
00
.00
0
(2.64
7.5
0
$ 2
00
.00
0
(2.64
7.5
0
$ 2
00
.00
0
(2.64
7.5
0
$ 2
00
.00
0
(2.64
7.5
0
$ 2
00
.00
0
(2.64
7.5
0
$ 2
00
.00
0
(2.64
7.5
0
$ 2
00
.00
0
(2.64
7.5
0$
0
(2.6
24 1
109
CAPITULO VIII
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
8.1. Conclusiones
8.1.1 Primer objetivo.
En el diagnóstico realizado de los procesos de almacenamiento y compras
se identificaron las causas que están afectando al área de mantenimiento
las cuales son las siguientes:
-Por la falta de planeación adecuada específicamente en las áreas de
almacenamiento y compras no se lleva un adecuado funcionamiento para las
actividades respectivas de cada área.
-Por la falta de una herramienta adecuada y eficiente en el manejo de la
gestión de inventarios no se lleva un control de datos históricos de las
entradas y salidas de los repuestos.
-Por la falta de planeación en la compras de los repuestos no se conoce con
anterioridad las cantidad de repuestos que requiere el área de
mantenimiento.
-Debido a la inadecuada organización de los estantes en donde almacenan
los repuestos se presenta demoras en la entrega de pedidos.
-Se presenta una cultura organizacional informal, lo que conlleva a no tener
hábitos de limpieza, políticas, valores, que hacen que exista desorden en las
áreas y en el manejo de la información.
-Al no tener documentado los procesos de almacenamiento y compras,
realizan las actividades empíricamente.
8.1.2 Segundo objetivo.
La propuesta de colocar un archivador y carpetas A-Z reduce un 60% en la
búsqueda de documentos.
Se disminuye un 50% en el tiempo que conlleva a la gestión de inventarios;
en revisar si el repuesto está en stock, en saber en qué ubicación está y
cuantas unidades hay en existencia.
Se disminuye el tiempo de espera del repuesto solicitado por parte de
mantenimiento en al menos un 37,5%
110
En promedio se reduce en un 92,5% el consumo de luz por el uso de las
bombillas LED.
La propuesta de implementar el programa de 5s disminuye el inventario de
repuestos en mal estado en un 85%.
Se reduce el costo en indemnización en un 98% del pago en enfermedades
y riesgos profesionales.
La propuesta de colocar una impresora en el área de almacenamiento
genera una disminución en el desplazamiento en un 60%
La propuesta de agregar tres estantes más al almacén reduce en un 60%
en buscar los repuestos que se encuentran alojados en esta área, además
genera una disminución del 87% en las demoras de entrega de repuestos al
área de mantenimiento.
La propuesta de redistribuir los estantes según su rotación (alta, media o
baja) disminuye en 99% en la búsqueda de estos.
8.1.3 Tercer objetivo
La propuesta de crear formatos para las actividades de los procesos de
almacenamiento y compras genera una disminución del 82% en realizar
cada de unas las actividades (solicitud de repuesto, entrega de los mismo,
solicitar cotizaciones, recibir los repuestos a los proveedores) de estos sin
llevar control ni registro alguno.
La propuesta del modelo de planeación de requerimientos de materiales
genera disminución de las demoras en la realización de cada tipo de
mantenimiento en un 68% debido a que con esto se va saber con exactitud
que pedir, que cantidad y en qué momento.
8.1.4 Cuarto objetivo
De acuerdo con la realización de la viabilidad del proyecto integral se
analizó que el retorno de las propuestas va a tener ingreso de $170.260.986
en dos años.
La propuesta integral es viable económicamente debido a que los
indicadores financieros como valor presente neto, tasa interna de retorno, y
el costo beneficio generan un resultado positivo.
111
8.2. Recomendaciones
Realizar seguimientos mensuales con los responsables de cada indicador a
cada una de las propuestas, verificando así que los procesos estén
funcionando correctamente, tomando como base los indicadores
propuestos.
Realizar reuniones mensuales con el almacenista, y el capitán Alfredo
Contreras, para evaluar si el personal de almacenamiento está usando de
manera correcta el modelo de MRP planteado para los repuestos.
Realizar jornadas de 5s mensuales con el almacenista y los cinco técnicos
de mantenimiento para reducir la cantidad de repuestos obsoletos y clasificar
aquellos que están por reparar de una manera adecuada y organizada.
Invertir en las propuestas planteadas con el fin de obtener el mejoramiento
esperado en cada uno de los procesos de las empresas Adevia Ltda y
Aeroestructuras Leonor.
Realizar un proceso de retroalimentación por medio de reuniones de
seguimiento una vez se han evaluado los indicadores planteados, para hacer
un seguimiento a las actividades propuestas y encontrar nuevas
oportunidades de mejora, en donde deben estar los jefes de cada proceso.
Realizar auditorías externas a los procesos de almacenamiento, compras y
mantenimiento para así saber con exactitud si las propuestas que la
empresa llevará acabo las están realizando adecuadamente, así mismo se
confirma que el primer indicador propuesto esta dando buenos resultados.
Se recomienda realizar políticas de compras en donde se especifique lo
siguiente:
-Quien es el encargado de realizar la compra
–En que momentos el área de mantenimiento u otras áreas pueden solicitar
los repuestos
-Llevar una lista de los proveedores seleccionados
-Negociar adecuadamente los precios con esos proveedores.
-Utilizar los formatos propuestos específicamente para el proceso de
compras..
-Manejar adecuadamente la herramienta MRP para así saber cuándo,
cuánto pedir y con cuanto stock se dispone junto con el conocimiento del
momento en el que al avión se le va realizar los distintos mantenimientos
(50h,100h y 200h)
Se recomienda realizar políticas de inventarios en donde se especifique lo
siguiente:
-Quién es el responsable de manejar el sistema de inventarios
-Cómo se maneja el sistema de inventarios.
112
-Adonde se llevan los repuestos que no sirven o que están en mal estado.,
-Cada cuánto se realiza una revisión del inventario de los repuestos.
-Como es el modo de entrega de los repuestos al área de mantenimiento
Se recomienda tener un conocimiento claro y por escrito de quien es el
responsable o encargado de cada una de las empresas Adevia y Aero
estructuras Leonor.
9. BIBLIOGRAFIA
ADEVIA LTDA .Historia.[En línea].Disponible en:
<http://www.adevia.org/quienes.htm>[Consultado el 27 de Diciembre de
2012]
AFILIACIONES EPS Y ARP EN COLOMBIA. Amparos. [En línea].Disponible
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<http://www.slideshare.net/JOHOR2581/almacenamiento-en-
bodegas>[Consultado el 20 de Febrero de 2013].
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de almacenamiento y manejo de mercancías. 2 Edición. Ed. Díaz de santos,
S.A., 1991. [Consultado el 14 de Enero de 2013].BALLOU RONALD H.
Business logistics / Supply chain management. 5 Edición. Ed. Pearson.
2004. Pág. 433. [Consultado el 12 de Diciembre de 2012]
BALLOU RONALD H. Business logistics / Supply chain management. 5 Edición. Ed. Pearson. 2004. Pág. 287. [Consultado el 14 de Diciembre de 2012]
CÓMO AHORRAR USANDO BOMBILLAS LED. Consumo muy bajo, [En
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personales.practicopedia.lainformacion.com/ahorro/como-ahorrar-usando-
bombillas-led-13015> [Consultado el 6 de Febrero de 2013].
CHASE RICHARD B., JACOBS F. ROBERTS., AQUILANO NICHOLAS J. Administración de operaciones, Producción y cadena de suministros. 12 Edición. Ed. McGraw Hill. 2009. Pág. 593. [Consultado el 12 de Diciembre de 2012]
CHASE RICHARD B., JACOBS F. ROBERTS., AQUILANO NICHOLAS J. Administración de operaciones, Producción y cadena de suministros. 12 Edición. Ed. McGraw Hill. 2009. Pág. 484. [Consultado el 18 de Diciembre de 2012].
113
DAHIK AYOUB, Mario Alejandro. “Estudio de Tiempos y Movimientos para
mejorar el Proceso de Organización, Almacenamiento y Despacho de
Productos Terminados en una Fábrica de Artículos Plásticos para el Hogar”
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<https://www.dspace.espol.edu.ec/bitstream/123456789/12203/1/DAHIK%20
AYOUB%20MARIO%20ALEJANDRO.pdf> [Consultado el 2 de Abril de
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ERGOMAT. ¿Por qué usar sillas ergonómicas. [En línea]. Disponible en:
<http://www.ergomat.com/global/es/ergoperfect/porque-usar-sillas-
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GRAN PORTAL DE LA AVIACIÓN. Historia de la aviación en Colombia.[En
línea].Disponible en: <http://www.granportalaviacion.com/colombia-historia-
aviacion/>[Consultado el 27 de Diciembre de 2013].
Información suministrada por el Ingeniero de AdeviaLtda
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NACIONES BÁSICAS DE OFICINA. Equipos y materiales de oficina
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http://nocionesbasicasdeoficina2archivo.bligoo.es/equipos-y-materiales-de-
oficina-necesarios-para-archivar#.USYu86VdMWI [Consultado el 6 de
Febrero de 2013]NIEBEL, BENJAMIN WILLARD. Ingeniería industrial,
métodos, estándares y diseño del trabajo. 11 Edición. Ed. Alfaomega. 2004.
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114
%20indice%20general/parte%20cuarta%20-%20normas%20de%20aeronavegabilidad%20y%20operaci%c3%b3n%20aeronaves.pdf>
RONALD J, EVERETT E ADAM. ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y LAS OPERACIONES, Conceptos, modelos y funcionamiento. Cuarta Edición. Pág. 106. [Consultado el 14 de Diciembre de 2012]
SALAS, Guerrero Humberto. Inventarios, manejo y control: Sistema de
inventarios. 1 Edición. Bogotá, D.C. Ed. Adriana Gutiérrez. Marzo 2009.
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Tecno Aéreo. Mantenimiento de aeronaves. [En línea]. 25 de marzo 2013.
Disponible en: http://www.tecnoaereo.com/mantenimiento-de-aeronaves
10. ANEXOS
Anexo A. Manual de servicios de los aviones: Cessna 152, Cessna 172k y Piper
MANUAL DE SERVICIOS PARA EL CESSNA 152 Y CESSNA 172K SERVICIO DE 50 HORAS
ITEM DESCRIPCION
A. HELICE 1. Inspeccione Spinner, platos traseros
2. Inspeccione las palas por abolladuras, grietas y corrosión.
B. MOTOR
Inspeccione por
evidencia de
fugas de aceite y
combustible,
luego limpie
completamente
el
compartimiento
del motor, si se
requiere antes de
la inspección.
1. Revisar Aceite del motor, filtro, tapa de llenado, varilla medidora,
tapón de drenaje y elemento externo del filtro. (Ver Nota 1)
2. revisar filtro de aire de admisión (Ver Nota 2)
3. revisar deflectoras del motor.
4. Revisar Mangueras, acoples y líneas metálicas. (Ver Nota 3).
5. Revisar Sistemas de admisión y escape. (Ver Nota 4).
6. Revisar Controles del motor. (Ver Nota 6)
115
SISTEMA DE
COMBUSTIBLE
TREN DE
ATERRIZAJE
______________
7. Revisar Arranque, Solenoide, y conexiones eléctricas.
8. instalar capot motor.
1. Revisar Filtro, control y válvula de drenaje, ventilaciones de
combustible, tapas y placas.
2. Revisar Tanques de combustible, drenajes del sumidero.
3. Revisar Válvula selectora de combustible y placas. (Ver Nota 5)
1. Revisar ruedas del tren principal y carenados
2. Inspeccione la extensión apropiada del amortiguador óleo
neumático del tren de nariz según Manual de Servicio. (Compruebe el
nivel de fluido si es requerido).
3. Revisar rueda del tren nariz montante y amortiguador
de vibraciones (servicio según sea necesario)
4. Revisar neumáticos
5. Revisar Líneas y mangueras de lubricación.(Ver Nota 16).
6. Verifique la presión de las llantas, según Manual de Servicio.
116
FUSELAJE
SISTEMAS DE
CONTROL
1. Revisar parte Exterior de la aeronave.
2. Revisar estructura de la aeronave.
3. Revisar Vidrios laterales, vidrios frontales, puertas y sellos.
4. Revisar Cinturones de seguridad.
5. Revisar Instrumentos y marcas.
6. Revisar Sistemas y controles de calefacción y ventilación.
7. Revisar Luces exteriores.
8. Revisar Radios y controles de radio, aviónica e instrumentos de
vuelo.
9. Revisar Batería y cables de batería.
10. Revisar Trasmisor localizador de emergencia. (Ver Nota 2).
1. Revisar Ruedas de control de los compensadores indicadores,
actuador y resorte.
2. Revisar Elevador, aleta compensadora, bisagras y turbo impulsador.
117
3. Revisar Pieles externas de las superficies de control y de las
compensadoras.
4. Lubrique según carta de lubricación del Manual de Servicio.
G. INSPECCION
OPERACIONAL
2. Compruebe la lectura, cantidad y presión del combustible.
3. Compruebe la temperatura y presión del aceite
4. Compruebe el rendimiento del alternador.
5. compruebe la presión manifold
6. Compruebe tomas de aire.
7. Compruebe el freno de parqueo.
8. Compruebe el indicador de presión.
9. Inspeccione gyros por interferencia e irregularidades.
10. Compruebe la operación del calentador de cabina.
11. Compruebe la operación del switch del magneto
12. Compruebe la variación de RPM del magneto.
118
13. Compruebe la operación de la válvula reguladora y de la mezcla.
14. Compruebe el revestimiento de la hélice.
15. Compruebe operación del governador de la hélice
16. Compruebe las mínimas del motor.
17. Compruebe la operación del equipo electrónico.
H. GENERAL 1. Especificaciones de la aeronave conforme a la FAA.
2. Cumplimiento de todas las Directivas de Aeronavegabilidad de la
FAA.
3. Cumplimiento de todas los Boletines de Servicio y Cartas de
Servicio.
4. Compruebe el manual de vuelo.
5. Documentos de la aeronave en perfecto orden.
SERVICIO DE 100 HORAS
ITEM DESCRIPCION
A. HELICE 1. Inspeccione Spinner, platos traseros
2. Inspeccione las palas por abolladuras, grietas y corrosión.
1. inspeccionar radiador de aceite
2. Revisar Toma de aire, válvulas de aire, puerta y controles.
3. revisar Cilindros, tapas de balancines y guarda varilla.
4. Revisar Carter de potencia, sumidero de aceite, sección de accesorios y empaque
delantero del cigüeñal.
5. Revisar coronas de encendido
6. Revisar bujías (Ver Nota 18).
7. Chequee la compresión.
119
8. Revisar Arranque, Solenoide, y conexiones eléctricas.
9. Revisar Bomba de vacío, separador de aceite y válvula de relevo.
10. Revisar Alternador, correa y conexiones eléctricas. (Ver Nota 19).
11. Revisar Soporte del regulador de voltaje.
12. Revisar Magnetos (externamente/interiormente) y conexiones eléctricas. (Ver Nota 8).
13. Revisar Carburador y tapón de drenaje.
1. Revisar Vaso filtro de combustible.
2. inspeccionar ,purga del motor
4. Revisar palanca mando de dirección, lubricación
5. Revisar Líneas y mangueras de lubricación.(Ver Nota 16).
6. Verifique la presión de las llantas, según Manual de Servicio.
1. Revisar parte Exterior de la aeronave.
2. Revisar estructura de la aeronave.
3. Revisar Vidrios laterales, vidrios frontales, puertas y sellos.
4. Revisar Cinturones de seguridad.
5. Revisar Instrumentos y marcas.
6. Revisar Sistemas y controles de calefacción y ventilación.
7. Revisar Luces exteriores.
8. Revisar Radios y controles de radio, aviónica e instrumentos de vuelo.
9. Revisar Batería y cables de batería.
10. Revisar Trasmisor localizador de emergencia. (Ver Nota 2).
1. Revisar Ruedas de control de los compensadores indicadores, actuador y resorte.
120
2. Revisar Elevador, aleta compensadora, bisagras y turbo impulsador
3. Revisar Pieles externas de las superficies de control y de las compensadoras.
4. Lubrique según carta de lubricación del Manual de Servicio.
G.
INSPECCION
OPERACIONAL
2. Compruebe la lectura, cantidad y presión del combustible.
3. Compruebe la temperatura y presión del aceite
4. Compruebe el rendimiento del alternador.
5. compruebe la presión manifold
6. Compruebe tomas de aire.
7. Compruebe el freno de parqueo.
8. Compruebe el indicador de presión.
9. Inspeccione gyros por interferencia e irregularidades.
10. Compruebe la operación del calentador de cabina.
11. Compruebe la operación del switch del magneto
12. Compruebe la variación de RPM del magneto.
13. Compruebe la operación de la válvula reguladora y de la mezcla.
14. Compruebe el revestimiento de la hélice.
15. Compruebe operación del governador de la hélice
16. Compruebe las mínimas del motor.
17. Compruebe la operación del equipo electrónico.
H. GENERAL 1. Especificaciones de la aeronave conforme a la FAA.
2. Cumplimiento de todas las Directivas de Aeronavegabilidad de la
FAA.
3. Cumplimiento de todas los Boletines de Servicio y Cartas de
Servicio.
4. Compruebe el manual de vuelo.
5. Documentos de la aeronave en perfecto orden.
121
SERVICIO DE 200 HORAS
ITE
M
DESCRIPCION TC
O
I
N
S
P
HELICE
1 Spinner
2 Plato de Spinner
3 Palas
4 Pernos y/o Tuercas
5 Núcleo
6 Gobernador y Control (Ver Nota 15)
MOTOR
Inspeccione por evidencia de fugas de aceite y combustible, luego limpie completamente el
compartimiento del motor, si se requiere antes de la inspección.
1 Aceite del motor, filtro, tapa de llenado, varilla medidora, tapón de drenaje
y elemento externo del filtro. (Ver Nota 1)
2 Radiador de aceite.
3 Filtro de aire admisión. (Ver Nota 2)
4 Toma de aire, válvulas de aire, puerta y controles.
5 Mangueras de aire caliente y frío.
6 Deflectoras del motor.
122
7 Cilindros, tapas de balancines y guarda varilla.
8 Carter de potencia, sumidero de aceite, sección de accesorios y empaque
delantero del cigüeñal.
9 Mangueras, acoples y líneas metálicas. (Ver Nota 3).
10 Sistemas de admisión y escape. (Ver Nota 4).
11 Coronas de encendido.
12 Bujías. (Ver Nota 18).
13 Chequee la compresión.
14 Líneas de desfogue del sistema de vacío y del Carter de potencia.
15 Instalaciones eléctricas.
16 Bomba de vacío, separador de aceite y válvula de relevo.
17 Filtro de la válvula relevo de vacío. (Ver Nota 5).
18 Controles del motor. (Ver Nota 6)
19 Soporte de los amortiguadores del motor, estructura de la bancada.
123
20 Tomas de aire caliente a la cabina, puertas controles.
21 Arranque, Selenoide, y conexiones eléctricas.
22 Escobillas del arranque, conmutador y contacto de las escobillas. (Ver
Nota 21).
23 Alternador, correa y conexiones eléctricas. (Ver Nota 19).
24 Escobillas del alternador, contactos de las escobillas, conmutador o anillo
colector. (Ver Nota 7).
25 Chapa soporte alternador por seguridad.
26 Soporte del regulador de voltaje.
27 Magnetos (externamente/interiormente) y conexiones eléctricas. (Ver Nota
8).
28 Sincronización del magneto.
29 Carburador y tapón de drenaje.
30 Pared de Fuego.
31 Cow Flaps y controles.
32 Capots motor.
124
33 Bisagras Cow Flaps y pasadores de bisagras.
34 Unión brazo de aceleración carburador.
SISTEMA DE COMBUSTIBLE
1 Filtro, control y válvula de drenaje, ventilaciones de combustible, tapas y
placas.
2 Vaso filtro de combustible.
3 Drene el combustible y chequee el interior del compartimiento y los filtros
de salida.
4 Tanques de combustible, drenajes del sumidero.
5 Válvula selectora de combustible y placas. (Ver Nota 5).
6 Cebador Motor.
7 Indicadores Transmisores de cantidad de combustible
8 Bomba auxiliar de combustible.
9 Bomba mecánica de combustible.
TREN DE ATERRIZAJE, SISTEMA DE FRENOS Y SISTEMA DE RETRACCION – TREN
PRINCIPAL
1 Rines. (Ver Nota 17).
2 Rodamientos. (Ver Nota 17).
3 Llantas. (Ver Nota 9).
4 Soporte Tubular.
SISTEMA DE FRENOS
125
1 Liquido de frenos.
2 Líneas y mangueras. (Ver Nota 16).
3 Zapatas.
4 Discos.
5 Conjuntos de frenos.
6 Cilindros maestros. (Ver Nota 16).
7 Sistema de frenos y parqueo.
8 Prueba operacional frenos de pie y de parqueo.
TREN DE NARIZ
1 Rueda.
2 Rodamiento. (Ver Nota 9).
3 Llanta.
4 Soporte Amortiguador.
5 Shimmy Damper.
SISTEMA DE RETRACCION
NOTA:
Cuando realice una inspección al sistema de retracción del tren de aterrizaje, la aeronave
debe estar colocada en gastos y una planta eléctrica externa de por lo menos 60 AMP.
Debe ser usada para prevenir una descarga de la batería de la aeronave cuando se opere
el sistema.
1 Opere el tren de aterrizaje por 5 ciclos.
NOTA: Menos de 6 Seg. Para extender, Menos de 8 Seg. Para retraer.
2 Chequee el enganche del seguro abajo del tren principal.
3 Chequee la unión del montante al pívot del tren principal.
4 Chequee el ajuste y operación de los switches indicadores de arriba y
abajo
del tren principal, de nariz y del “squat switch”. Chequee el indicador por
126
adecuada operación.
5 Chequee las compuertas del tren nariz con una tolerancia de por lo menos
¼ de pulg. Con cualquier parte del tren durante la operación y por
adecuado ajuste cuando cierre.
6 Chequee el mecanismo de la compuerta del tren de nariz por seguridad,
desgaste de los puntos de apoyo y por deformación u otro daño.
7 Chequee la condición de todos los resortes.
8 Chequee todos los componentes del sistema hidráulico por seguridad,
escapes y cualquier daño externo aparente a los componentes o a la
estructura del soporte. (Ver Nota 16).
9 Chequee la operación de la bomba manual de emergencia.
10 Chequee el líquido hidráulico por contaminación. (Ver Nota 18).
11 Limpie el filtro de la “power pack” hidráulica.
12 Inspeccione los componentes del sistema de retracción: actuadotes del
seguro abajo del tren principal. Actuadotes tren principal y nariz. Válvula
selectora tren de aterrizaje. Switch de presión.
13 Chequee presión de la “power pack” eléctrica e hidráulica.
PRECAUCION:
Antes de instalar los paneles de inspección, inspeccione por debajo del piso, por tornillos
flojos, arandelas y otros materiales extraños que puedan entrar en el engranaje cónico y
puedan causar daños.
FUSELAJE
1 Exterior de la aeronave.
2 Estructura de la aeronave.
3 Vidrios laterales, vidrios frontales, puertas y sellos.
4 Tope de las sillas, rieles de las sillas, tapizado, estructura y montaje. (Ver
Nota 20).
5 Cinturones de seguridad.
127
6 Salineras columna control, poleas, cables, cadenas y tensores.
7 Seguro control, rueda de control y mecanismo columna de control.
8 Instrumentos y marcas.
9 Filtro de aire giros. (Ver Nota 10).
10 Compensación de la brújula.
11 Instalaciones y calibración de instrumentos.
12 Panel de instrumentos, soportes, masas, calcomanías y etiquetas.
13 Sistemas y controles de calefacción y ventilación.
14 Tapicería cabina, compensador, vísceras y ceniceros.
15 Área debajo del piso, líneas metálicas, mangueras, alumbrado y cables de
control.
16 Luces, Switches, “circuit brakers” fusibles y fusibles de reemplazo.
17 Luces exteriores.
18 Sistema pitot y estático.
19 Sistema de alarma de pérdida y calentador de tubo pitot.
20 Radios y controles de radio, avionicos e instrumentos de vuelo.
21 Antenas y cables.
22 Batería y cables de batería.
23 Electrolito de batería. (Ver Nota 11).
24 Trasmisor localizador de emergencia. (Ver Nota 2).
Además de los ítems listados debajo, siempre chequee por correcta dirección de
movimiento, correcto recorrido y correcta tensión del cable.
1 Cables terminales, poleas, soportes de poleas, guarda cables tensores y
guías.
2 Cadenas, terminales, dientes y guarda cadenas.
128
3 Ruedas de control de las compensadoras indicadores, actuador y resorte.
4 Topes de recorrido.
5 Calcomanías y etiquetas.
6 Switch control flap, rodillos del flap, e indicador de posición del flap.
7 Motor del flap, trasmisión, switches limitadores, estructura, mecanismo,
bellcrancks, etc.
8 Rosca del tornillo nivelador del flap.
9 Elevador, aleta compensadora, bisagras y turbo impulsador.
10 Lubricación del actuador de la aleta compensadora del elevador e
inspección por libre recorrido de la aleta.
11 Conjuntos de pedales del timón y mecanismos.
12 Pieles externas de las superficies de control y de las compensadoras.
13 Estructura interna de las superficies de control.
14 Agarre de la pesa de balance.
15 Alerones, bisagras y varilla impulsadota.
INSPECCION GENERAL
1 Especificaciones de la aeronave conforme a la FAA.
2 Cumplimiento de todas las Directivas de Aeronavegabilidad de la FAA.
3 Cumplimiento de todas los Boletines de Servicio y Cartas de Servicio.
4 Compruebe el manual de vuelo.
5 Documentos de la aeronave en perfecto orden.
ANEXO B. Tarjetas de clasificación según el estado del repuesto.
129
Tarjeta
roja:
Tarjeta
de
elemento
fuera de
servicio o
no
reparable
.
Fuente: Suministradas por el área de mantenimiento
Tarjeta blanca: Tarjeta de identificación del elemento
Fuente: Suministradas por el área de mantenimiento
130
Tarjeta Verde: Tarjeta de elemento reparable
Fuente: Suministrada por el área de mantenimiento
Tarjeta Verde: Tarjeta de elemento reparable
Fuente: Suministrada por el área de mantenimiento
Anexo C. Tiempo que se deben demorar en cada mantenimiento según el manual MGO.
TIEMPO QUE SE DEBEN DEMORAR EN CADA MANTENIMIENTO SEGÚN EL MANUAL
50 Horas 100 Horas 200 Horas
1 Día 2 Días a 3días 3 Días a 5 Días Fuente: Elaboración propia, según información del manual MGO (Manual general
de operaciones)
Anexo D. Tiempo que se demora en cada mantenimiento 2011-2012
EL TIEMPO QUE SE DEMORA EN CADA MANTENIMIENTO
MESES TIPO DE AVION TIPO DE MANTENIMIENTO
50 HR 100HR 50HR 200HR OVERHAUL
jun-11 CESSNA 172K 3 DIAS
CESSNA 152
131
jul-11 CESSNA 172K 6 DIAS
CESSNA 152 3 DÍAS
ago-11 CESSNA 172K
CESSNA 152 11 DÍAS
sep-11 CESSNA 172K 1DÍA
CESSNA 152 1DÍA
oct-11 CESSNA 172K
CESSNA 152 10 MESES
nov-11 CESSNA 172K 4 DÍAS
CESSNA 152
dic-11 CESSNA 172K 1 DÍA
CESSNA 152
ene-12 CESSNA 172K 8 DÍAS
CESSNA 152
feb-12 CESSNA 172K 4 DÍA 5 DIAS
CESSNA 152
mar-12 CESSNA 172K 1 DÍA
CESSNA 152
abr-12 CESSNA 172K 11 DÍAS
CESSNA 152
may-12 CESSNA 172K 1 DÍA 1 DÍA
CESSNA 152
jun-12 CESSNA 172K 1 DÍA
CESSNA 152
jul-12 CESSNA 172K 9 DÍAS
CESSNA 152 1 DÍA
ago-12 CESSNA 172K 1 DÍA 4 DÍAS
CESSNA 152 1 DÍA 3 DÍAS
Fuente: Elaboración propia, según información del área de mantenimiento
132
Anexo E. Análisis de viabilidad
PROPUESTAS PROPUESTAS
VIABLES ANÁLISIS DE VIABILIDAD
SI NO
1. Crear los formatos necesarios para la gestión de estas áreas.
X
Porque no implica una gran inversión para la empresa y se
ajusta a las necesidades de llevar control en las funciones de
cada proceso. (Ver análisis en el capítulo 6)
2. Comprar un archivador para guardar todo tipo de documentación en carpetas A-Z y así tener organizado los documentos.
X
No tiene ningún tipo de restricción de peso financiero y se hace
necesario invertir en la organización del puesto de trabajo.
(Ver análisis en el capítulo 6)
3. Crear una herramienta más eficiente y tecnología para la gestión de inventarios, en donde se pueda analizar los datos históricos, las entradas y salidas de los repuestos
X
Debido a que no genera una gran inversión y la empresa ve la
necesidad de implementar una herramienta para así llevar un
control detallado del inventario del almacén. (Ver análisis en el
capítulo 6)
4. Implementar el sistema de RFID, que se basa en la identificación, seguimiento de los repuestos y recuperación de datos mediante la etiqueta electrónica, un lector de etiquetas y una base de datos
X Debido a que este sistema es muy costoso para la empresa, y por
la baja cantidad de repuestos que se manejan, no sería rentable.
5. Ampliar la bodega a un área suficiente, en donde se puedan almacenar todos los repuestos que se mantienen en stock, en un mismo espacio.
X Actualmente las instalaciones de la empresa son pequeñas y no
tienen el área suficiente para ampliar la bodega de almacén.
6. Instalar bombillas LED y claraboyas en cada una de las bodegas para que entre luz natural y haya mejor iluminación.
X
Debido a que genera un ahorro significativo de consumo y
presenta más vida útil que la otra bombilla. (Ver análisis en el
capítulo 6).
133
7. Implementar un programa 5s para las áreas de almacenamiento y mantenimiento
X
Debido a que hay muchos repuestos obsoletos y algunos
desconocidos, se hace necesario llevar a cabo esta propuesta
que, además, no genera mayor inversión para la empresa. (Ver
análisis en el capítulo 6).
8. Colocar una silla ergonómica en el puesto de trabajo del almacenista, que le ayude a mantener una postura rígida
X
Para evitar enfermedades profesionales y que quede
incapacitado y estos gastos pueden ser mayores que la
implementación de la propuesta (Ver análisis en el capítulo 6)
9. Poner estanterías metálicas dentro de las dos bodegas para almacenar los repuestos que se encuentran alojados en el piso
X
Debido a que no implica una gran inversión para la empresa y si
genera un ambiente organizado, aumentando así las horas de
productividad para el almacenista y los técnicos de mantenimiento
(Ver análisis en el capítulo 6).
10. Demarcar y señalizar las zonas del área de mantenimiento.
X
Para evitar accidentes de trabajo, ya que el costo del ARP puede
ser mayor que la implementación de esta propuesta. (Ver análisis
en el capítulo 6).
11. No existe una planificación de compras en donde se conozca con anterioridad que repuestos necesita el área de mantenimiento antes de que surja la necesidad de compra.
X
Es una inversión necesaria y no costosa para la empresa lo cual
va a generará que las horas de mantenimiento se cumplan. (Ver
análisis en el capítulo 6).
12. Redistribución de los repuestos en los estantes según su rotación.(Alta, media o baja)
X
No tiene ningún tipo de restricción de peso financiero y va a
ayudar a reducir el tiempo de búsqueda de los repuestos. (Ver
análisis en el capítulo 6).
13. Comprar una impresora e instalarla en el área de almacenamiento.
X
No genera una inversión grande para la empresa, reduciendo así
el tiempo de demora de ir a imprimir algún documento o formato.
(Ver análisis en el capítulo 6)
14. Adecuar sistemas de información para facilitar la comunicación entre las áreas de mantenimiento y almacenamiento.
X
Es una inversión necesaria lo cual generará ahorros en todas las
áreas de la empresa debido que la adecuación de esta propuesta
facilitará la comunicación entre áreas, reduciendo así tiempos y
movimientos. (Ver análisis en el capítulo 6).
Fuente: Elaboración propia, según entrevista con el Capitán Alfredo Contreras.
134
Herramienta RFID
SOTFWARE $9000.000
TOTAL DEL RFID 10.005.000
135
Anexo F. Formato de solicitud de repuesto
Anexo G. Formato de requisición de compra
No:
REFRENCIA NOMBRE DEL REPUESTO CANTIDAD
OBSERVACIÓN:
QUIEN SOLICITA:______________________________________________
ADEVIA LTDA
FORMATO DE SOLICITUD DE REPUESTO
FECHA:
Versión 01
Pagina 1 de 1
OBSERVACIÓN:
AUTORIZADO POR:
ADEVIA LTDA
REQUISICIÓN DE COMPRAVersión 01
Pagina 1 de 1
FECHA:
NOMBRE DEL REPUESTOREFERECIA
No:
CANTIDAD
136
Anexo H. Formato de solicitud de cotización de precios.
Anexo I. Formato de orden de compra.
DD MM AA
NOMBRE REPUESTO FIRMANOMBRE DE QUIEN
RECIBE
ADEVIA LTDA Versión 01
Pagina 1 de 1FORMATO DE ENTREGA DE REPUESTOS
FECHA DE ENTREGA DE
REPUESTO CANTIDAD REFERENCIA
OBSERVACIÓN
___________________
AUTORIZADO POR: ___________________ COSTO TOTAL
___________________________________
Versión 01
Pagina 1 de 1
SOLICITUD DE COTIZACIONES
NIT DE LA EMPRESA FECHA DE SOLICTID
DIRECCIÓN DE LA EMPRESA ____________________________
PARTE NUMERO NOMBRE DEL REPUESTO PRECIO UNITARIO TOTAL
NOMBRE DEL PROVEEDOR: _________________________
ADEVIA LTDA
FECHA DE SOLICITUD
137
Anexo J. Formato de recibo de repuestos.
DD MM AA
Quien entrega el material: Quien recibe el
material: Firma: Firma
:
REFERENCIA
NOMBRE REPUESTO
FICHA TECNICA
FECHA DE RECIBO DE MATERIAL CANTIDA D
ADEVIA
LTDA
Versión 01 Pagina 1 de 1
FORMATO DE RECIBO DE
REPUESTOS PROVEEDOR:
No.
FORMA DE PAGO
138
Anexo K. Formato de entrega de repuestos.
Anexo L. Pareto de los repuestos en stock
CAUSAS FREC.
RELATIVA ENTRADA
FREC. ACUMULADA
ENTRADA
PORCENTAJE CAUSAL
CORTE V.ABSOLUTO
TIP
O A
1 066-10500 BRAKE LINING 6% 6% 2% 8% 0,92
2 10-51360-37 MAGNETO, BENDIX 6% 12% 4% 15% 0,85
3 LW-15472 PUMP FUEL,JET ENGINE 4% 16% 6% 21% 0,79
4 10-5193 CARBURETOR MA-4-5 3% 19% 7% 26% 0,74
5 481 701 PUMP ASSY,ELECTRIC FUEL 3% 22% 9% 31% 0,69
6 MOUNT ASSY, ENGINE 3% 25% 11% 36% 0,64
7 553891 cap valve 3% 28% 13% 41% 0,59
8 486-599 DAMPER ASSY SHIMMY 3% 31% 15% 46% 0,54
DD MM AA
NOMBRE REPUESTO FIRMANOMBRE DE QUIEN
RECIBE
ADEVIA LTDA Versión 01
Pagina 1 de 1FORMATO DE ENTREGA DE REPUESTOS
FECHA DE ENTREGA DE
REPUESTO CANTIDAD REFERENCIA
OBSERVACIÓN
Fuente: Elaboración propia.
139
9 P50GL PROPELLER ASSY 3% 34% 17% 50% 0,50
10 PACKING COVER BALANCIN 3% 36% 19% 55% 0,45
11 GASKET BALANCIN SENECA 3% 39% 20% 59% 0,41
12 6.00-6 6PLY TUBE TYPE 3 9EA 3% 41% 22% 64% 0,36
13 AN6-23A BOLT 2% 44% 24% 68% 0,32
14 ZB-100 BLACK LIGHT IN PLASTIC CASE 2% 46% 26% 72% 0,28
15 PH502 PITOT TUBE 2% 48% 28% 76% 0,24
16 MS28775-224 PACKING 2% 50% 30% 80% 0,20
17 35262-00 BUNGEE ASSY 2% 52% 31% 83% 0,17
18 565-466 HOSE CARBURETOR IAIR 2% 53% 33% 87% 0,13
19 011-00280- NAVIGATION SET SATELLITE SIGNALS 24/2 2% 55% 35% 90% 0,10
CAUSAS
FREC. RELATIVA ENTRADA
FREC. ACUMULADA
ENTRADA
PORCENTAJE CAUSAL
CORTE V.ABSOLUTO
20 269T9231 WRENCH,IMPACT,MANUAL 2% 57% 37% 94% 0,06
21 MS16624-2037 RING 1/ 143 2% 58% 39% 97% 0,03
22 RCA26AK-4 IND.GYRO ATTITUDE, ELECT 2% 60% 41% 101% 0,01
TIPO B
23 78031-0 LINK ASSY-TORQUE 78033-00 2% 61% 43% 104% 0,04
24 BT-33-75D CABLE TENSION 2% 63% 44% 108% 0,08
25 0442512-1 SHIMMY DAMPER ASSY 2% 65% 46% 111% 0,11
26 99002-3 ATTITUDE GYRO 2% 66% 48% 114% 0,14
27 ALU8421 ALTERNATOR 24 VOLTIOS 2% 68% 50% 118% 0,18
TIPO C
28 10-79020-18 MAGNETO, BENDIX 1% 69% 52% 121% 0,21
29 069-1024-00 KX155 VHF COMM.TRANS/NAV/REC. 1% 71% 54% 124% 0,24
140
30 3-00001 ANTENNA AT-741/A 1% 72% 56% 127% 0,27
31 IU262-005-
20 DIRECTIONAL GYRO 1% 73% 57% 131% 0,31
32 J-9613-49 MOUNTING KIT ENGINE 1% 74% 59% 134% 0,34
33 C661065-
0102 INDICATOR AIR SPEED 1% 76% 61% 137% 0,37
34 011-000134-
00
BLADE GPS ANTENNA GARMIN PARA 430 GARMIN 1% 77% 63% 140% 0,40
35 ME406 EMERGENCY LOCATOR TRANMITTER 1% 78% 65% 143% 0,43
36 269T9312 WRENCH MR. THRUSH, AI 1% 80% 67% 146% 0,46
37 ALTERNATOR 24 VOLTS MOTORCRAFT 1% 81% 69% 149% 0,49
38 484-770 STRUT SEAL PACKING 1% 82% 70% 153% 0,53
39 MS28775-2 PACKING 1% 83% 72% 156% 0,56
CAUSAS
FREC. RELATIVA ENTRADA
FREC. ACUMULADA
ENTRADA
PORCENTAJE CAUSAL
CORTE V.ABSOLUTO
40 MS28775-
114 PACKING PREFORMED- O-RING 1% 85% 74% 159% 0,59
41 M83248/1-
010 PACKING PREFORMED O-RING 1% 86% 76% 162% 0,62
42 584-460 SOLENOID HEAVY DUTY 1% 87% 78% 165% 0,65
43 J-9612-31 MOUNTING KIT ENGINE 1% 89% 80% 168% 0,68
44
CF16-A31 2 EA,CF16-B12
2 EA GASKET 1% 90% 81% 171% 0,71
45 76em8s5-0-
60 HELICE SENSENICH 1% 91% 83% 175% 0,75
46 CH48110-1 FILTRO DE ACEITE 1% 92% 85% 177% 0,77
141
47 826566 INST. OIL PRESS 1% 93% 87% 180% 0,80
48 12/24 VOLTS STATIONARY BATTERIES 1% 94% 89% 183% 0,83
49 63300-08 HORN ASSY, NOSE WHEEL STEERING 1% 95% 91% 186% 0,86
50 MS28775-
214 O-RING PACKING 1% 96% 93% 189% 0,89
51 111-138D
CONTARTOR STARTER SOLINOID RELAY 12 VOLTS 1% 97% 94% 192% 0,92
52 MS28775-
213 O-RING PACKING PREFORMED 1% 98% 96% 194% 0,94
53 ALTERNATOR 12 VOLTS,MOTORCRAFT 1% 99% 98% 197% 0,97
54 060-0015-00
DIRECTIONAL GYRO BENDIX KING KG-102A 1% 100% 100% 200% 1,00
TIPO A. TIPO B. TIPO C
Fuente: Elaboración propia.
142
Anexo M. Selección del MAD según el método de pronóstico.
REGRESIÓN
LINEAL
EXPONENECIAL
DOBLE
REGRESIÓN
LINEAL
EXPONENECIAL
DOBLE
REGRESIÓN
LINEAL
EXPONENECIAL
DOBLE
REGRESIÓN
LINEAL
EXPONENECIAL
DOBLE
REGRESIÓN
LINEAL
EXPONENECIAL
DOBLE
REGRESIÓN
LINEAL
EXPONENECIAL
DOBLE
2,72 2,66 2,45 2,54 1,53 2,03 1,42 1,66 0,92 0,93 1,68 3,11
REGRESIÓN
LINEAL
EXPONENECIAL
DOBLE
REGRESIÓN
LINEAL
EXPONENECIAL
DOBLE
REGRESIÓN
LINEAL
EXPONENECIAL
DOBLE
REGRESIÓN
LINEAL
EXPONENECIAL
DOBLE
REGRESIÓN
LINEAL
EXPONENECIAL
DOBLE
REGRESIÓN
LINEAL
EXPONENECIAL
DOBLE
1,41 1,76 0,96 2,78 1,07 1,18 0,71 2,53 0,71 2,53 1,20 2,53
REGRESIÓN
LINEAL
EXPONENECIAL
DOBLE
REGRESIÓN
LINEAL
EXPONENECIAL
DOBLE
REGRESIÓN
LINEAL
EXPONENECIAL
DOBLE
REGRESIÓN
LINEAL
EXPONENECIAL
DOBLE
REGRESIÓN
LINEAL
EXPONENECIAL
DOBLE
REGRESIÓN
LINEAL
EXPONENECIAL
DOBLE
0,89 1,37 1,04 1,18 1,13 1,40 0,97 3,06 0,65 1,04 0,72 0,87
REGRESIÓN
LINEAL
EXPONENECIAL
DOBLE
REGRESIÓN
LINEAL
EXPONENECIAL
DOBLE
REGRESIÓN
LINEAL
EXPONENECIAL
DOBLE
REGRESIÓN
LINEAL
EXPONENECIAL
DOBLE
0,82 0,73 0,68 0,90 0,61 0,92 0,48 0,71
MAD
1.BRAKE LINING2.MAGNETO, BENDIX 4
CONECTOR3.PUMP FUEL,JET ENGINE 4.CARBURETOR MA-4-5 5.PUMP ASSY,ELECTRIC FUEL 6. MOUNT ASSY, ENGINE
MAD MAD MAD MAD MAD
7.CAP VALVE
MAD
8.DAMPER ASSY SHIMMY
MAD
9.PROPELLER ASSY
MAD
10.PACKING COVER
BALANCIN
MAD
11.GASKET BALANCIN SENECA
MAD
12.TUBE TYPE 3 9EA
MAD
13.BOLT
MAD
14.BLACK LIGHT
MAD
15.PITOT TUBE
MAD
16.PACKING
MAD
17.BUNGEE ASSY
MAD
18.HOSE CARBURETOR AIR
MAD
22.IND.GYRO ATTITUDE,
ELECT
MAD
19.NAVIGATION SET
MAD
20.WRENCH,IMPACT
MAD
21. RING 1/ 143
MAD Fuente: Elaboración propia.
143
Demanda pronosticada según la selección del método.
Fuente: Elaboración propia.
144
Anexo N. Costo de mantenimiento.
Inventario PromedioPrecio de
mantenimiento1.133.908.653,00$
Repuestos en stock 745.930.847$ 745.930.847,00$
Repuestos sin reparar 238.791.637,00$ 238.791.637,00$
Repuestos sin inventariar 149.186.169,00$ 149.186.169,00$
Costo financiero 12%
Área
Cantidad m2
Área de la bodega 1 6,00
Repuestos en stock 2,12
Repuestos sin reparar 0,34
Repuestos sin inventariar 0,42
Área de la bodega 2 16,00
Repuestos en stock 1,59
Repuestos sin reparar 0,25
Repuestos sin inventariar 0,32
Total área de bodega 22,00
Total capacidad de almacenamiento 5,04 23%
Seguridad
Horas Mes (dias) Salario
Vigilante diurno (horas) 12 20 660.000,00$
Vigilante nocturno (horas) 12 20 1.070.500,00$
Tasa de mano de obra (H-H)-Vigilante diurno 2.750,00$
Tasa de mano de obra (H-H)-Vigilante nocturno 4.460,42$
Costo mano de obra total (mes)- total área 1.730.500,00$
Costo total de seguridad área almacenamiento 396.441,82$ 0,03%
Servicios
Consumo kwh Costo
Luz(kw) 1.324.800$ 3.312.000,00$ 0,29%
Computador 662.400$ 1.449.000$ 0,13%
Costo de servicios área almacenamiento 8.344$ 0,42%
Costo de almacenamiento 404.785,58$ 0,5%
COSTO DE MANTENIMIENTO
Fuente: Elaboración propia.
145
Anexo O. Costo de almacenamiento.
COSTO DE PEDIDO
Minutos
Llamada proveedores 12
Total minutos 12
Salario jefe almacén $ 1.600.000
Horas trabajadas /mes 160
Tasa predeterminada de mano de obra (H-H)
10000 $/H-H
Tasa predeterminada de mano de obra (min)
166,67 $/min
Precio mano de obra por orden de pedido
$ 2.000
Órdenes de pedido al día 5
Órdenes de pedido al mes 100
Llamada
Precio Cantidad $/orden
Recibo teléfono almacén $ 34.900 100
$ 349
COSTO POR ORDEN DE COMPRA
$ 2.349,00
COSTO POR ORDEN DE COMPRA AL AÑO $
2.818.800
Fuente: Elaboración propia.
146
Anexo P. Modelo de cantidad económica de pedido (EOQ)
Demanda
anualEOQ No. Pedidos
Punto de
reordenCosto pedido
Costo
mantenimientoCOSTO TOTAL
BRAKE LINING 33 20224,41486 0 24,75 -$ 465.102$ 465.102$
MAGNETO,
BENDIX 4
CONECTOR 12 12195,78103 0 9 -$ 169.128$ 169.128$
PUMP FUEL,JET
ENGINE 1 3520,618731 0 0,7 -$ 14.094$ 14.094$
CARBURETOR
MA-4-5 4 7041,237463 0 2,6 -$ 56.376$ 56.376$
PUMP
ASSY,ELECTRIC
FUEL
2517603,09366 0 12,5 -$ 352.350$ 352.350$
MOUNT ASSY,
ENGINE 65 28384,13565 0 35,75 -$ 916.110$ 916.110$
CAP VALVE 2 4978,906758 0 0 -$ 28.188$ 28.188$
DAMPER ASSY
SHIMMY 47 24136,146 0 35,25 -$ 662.418$ 662.418$
PROPELLER
ASSY 17 14515,8829 0 10,2 -$ 239.598$ 239.598$
EMPAQUE TAPA
BALANCIN 33 20224,41486 0 16,5 -$ 465.102$ 465.102$
GASKET
BALANCIN
SENECA 33 20224,41486 0 16,5 -$ 465.102$ 465.102$
TUBE TYPE 3
9EA 33 20224,41486 0 21,45 -$ 465.102$ 465.102$
BOLT 10 11133,17396 0 7 -$ 140.940$ 140.940$
BLACK LIGHT
IN PLASTIC
CASE 12 12195,78103 0 6,6 -$ 169.128$ 169.128$
PITOT TUBE 18 14936,72027 0 0 -$ 253.692$ 253.692$
PACKING 27 18293,67155 0 13,5 -$ 380.538$ 380.538$
BUNGEE ASSY 24 17247,43894 0 12 -$ 338.256$ 338.256$
NAVIGATION
SET SATELLITE
SIGNALS 24/28
VDC 12 12195,78103 0 8,4 -$ 169.128$ 169.128$ IND.GYRO
ATTITUDE,
ELECT 14 13172,94908 0 9,1 -$ 197.316$ 197.316$
Cantidad económica de pedido_mensual
Fuente: Elaboración propia.
147
Anexo Q. Modelo lote por lote
148
Anexo R. Lead time de cada repuesto.
LEAD TIME_ENTREGA DE REPUESTOS REPUESTOS DIA SEMANA MES AÑO
MOUNT ASSY, ENGINE 15 3,75 0,75 0,04
MAGNETO, BENDIX 4 CONECTOR 15 3,00 0,75 0,04
PUMP FUEL,JET ENGINE 14 2,80 0,70 0,04
CARBURETOR MA-4-5 13 2,60 0,65 0,04
PUMP ASSY,ELECTRIC FUEL 10 2,00 0,50 0,03
BRAKE LINING 11 2,20 0,55 0,03
CAP VALVE 11 2,20 0,55 0,03
DAMPER ASSY SHIMMY 15 3,00 0,75 0,04
PROPELLER ASSY 12 2,40 0,60 0,03
PACKING COVER BALANCIN 10 2,00 0,50 0,03
GASKET BALANCIN SENECA 10 2,00 0,50 0,03
TUBE TYPE 3 9EA 13 2,60 0,65 0,04
BOLT 14 2,80 0,70 0,04
BLACK LIGHT IN PLASTIC CASE 11 2,20 0,55 0,03
PITOT TUBE 12 2,40 0,60 0,03
PACKING 10 2,00 0,50 0,03
BUNGEE ASSY 10 2,00 0,50 0,03
HOSE CARBURETOR IAIR 11 2,20 0,55 0,03
NAVIGATION SET SATELLITE SIGNALS 24/28 VDC 14 2,80 0,70 0,04
WRENCH,IMPACT,MANUAL 10 2,00 0,50 0,03
RING 1/ 143 11 2,20 0,55 0,03
IND.GYRO ATTITUDE, ELECT 13 2,60 0,65 0,04
149
Anexo S. Explosión MRP
LEAD TIME (MESES) 0,75BRAKE LINING ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13
NECESIDADES BRUTAS 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3
RECEPECIONES
PROGRAMADAS
DISPONIBLE (INV) 10 8 6 4 1 0 0 0 0 0 0 0
NECESIDADES NETAS 2 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3
ENTRADA PEDIDOS
PLANEADOS0 0 0 0 2 3 3 3 3 3 3 3
LANZAMIENTO PEDIDOS 0 0 0 0 2 3 3 3 3 3 3 3
LEAD TIME (MESES) 0,75MAGNETO, BENDIX 4
CONECTORene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13
NECESIDADES BRUTAS 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
RECEPECIONES
PROGRAMADAS
DISPONIBLE (INV) 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
NECESIDADES NETAS 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
ENTRADA PEDIDOS
PLANEADOS0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
LANZAMIENTO PEDIDOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
LEAD TIME (MESES) 0,70PUMP FUEL,JET ENGINE ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13
NECESIDADES BRUTAS 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
RECEPECIONES
PROGRAMADAS
DISPONIBLE (INV) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NECESIDADES NETAS 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ENTRADA PEDIDOS
PLANEADOS1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LANZAMIENTO PEDIDOS 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EXPLOSIÓN MRP
150
LEAD TIME (MESES) 0,65
CARBURETOR MA-4-5 ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13
NECESIDADES BRUTAS 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0
RECEPECIONES
PROGRAMADAS
DISPONIBLE (INV) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NECESIDADES NETAS 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0
ENTRADA PEDIDOS
PLANEADOS1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0
LANZAMIENTO PEDIDOS 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0
LEAD TIME (MESES) 0,50PUMP ASSY,ELECTRIC
FUEL ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13
NECESIDADES BRUTAS 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 0 0
RECEPECIONES
PROGRAMADAS
DISPONIBLE (INV) 4 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NECESIDADES NETAS 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 0 0
ENTRADA PEDIDOS
PLANEADOS0 0 2 2 2 3 3 3 3 3 0 0
LANZAMIENTO PEDIDOS 0 0 2 2 2 3 3 3 3 3 0 0
LEAD TIME (MESES) 0,55
MOUNT ASSY, ENGINE ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13
NECESIDADES BRUTAS 3 4 4 4 5 5 6 6 6 7 7 8
RECEPECIONES
PROGRAMADAS
DISPONIBLE (INV) 8 5 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NECESIDADES NETAS 3 4 3 4 5 5 6 6 6 7 7 8
ENTRADA PEDIDOS
PLANEADOS0 0 3 4 5 5 6 6 6 7 7 8
LANZAMIENTO PEDIDOS 0 0 3 4 5 5 6 6 6 7 7 8
151
LEAD TIME (MESES) 0,55CAP VALVE ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13
NECESIDADES BRUTAS 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
RECEPECIONES
PROGRAMADAS
DISPONIBLE (INV) 6 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
NECESIDADES NETAS 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ENTRADA PEDIDOS
PLANEADOS0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LANZAMIENTO PEDIDOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LEAD TIME (MESES) 0,75DAMPER ASSY
SHIMMYene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13
NECESIDADES BRUTAS2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 6
RECEPECIONES
PROGRAMADAS
DISPONIBLE (INV) 8 5 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NECESIDADES NETAS 2 3 1 3 4 4 4 5 5 5 5 6
ENTRADA PEDIDOS
PLANEADOS0 0 1 3 4 4 4 5 5 5 5 6
LANZAMIENTO PEDIDOS 0 0 1 3 4 4 4 5 5 5 5 6
LEAD TIME (MESES) 0,60
PROPELLER ASSY ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13
NECESIDADES BRUTAS 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2
RECEPECIONES
PROGRAMADAS
DISPONIBLE (INV) 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NECESIDADES NETAS 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2
ENTRADA PEDIDOS
PLANEADOS0 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2
LANZAMIENTO PEDIDOS 0 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2
152
LEAD TIME (MESES) 0,50
PACKING COVER
BALANCINene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13
NECESIDADES BRUTAS 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 0 0
RECEPECIONES
PROGRAMADAS
DISPONIBLE (INV) 8 6 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NECESIDADES NETAS 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 0 0
ENTRADA PEDIDOS
PLANEADOS0 0 0 3 3 3 4 4 4 4 0 0
LANZAMIENTO PEDIDOS 0 0 0 3 3 3 4 4 4 4 0 0
LEAD TIME (MESES) 0,50GASKET BALANCIN
SENECAene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13
NECESIDADES BRUTAS 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 0 0
RECEPECIONES
PROGRAMADAS
DISPONIBLE (INV) 8 6 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NECESIDADES NETAS 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 0 0
ENTRADA PEDIDOS
PLANEADOS0 0 0 3 3 3 4 4 4 4 0 0
LANZAMIENTO PEDIDOS 0 0 0 3 3 3 4 4 4 4 0 0
LEAD TIME (MESES) 0,65TUBE TYPE 3 9EA feb-12 mar-12 abr-12 may-12 jun-12 jul-12 ago-12 sep-12 oct-12 nov-12 dic-12 ene-13
NECESIDADES BRUTAS 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 0 0
RECEPECIONES
PROGRAMADAS
DISPONIBLE (INV) 8 6 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NECESIDADES NETAS 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 0 0
ENTRADA PEDIDOS
PLANEADOS0 0 0 3 3 3 4 4 4 4 0 0
LANZAMIENTO PEDIDOS 0 0 0 3 3 3 4 4 4 4 0 0
153
LEAD TIME (MESES) 0,70BOLT ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13
NECESIDADES BRUTAS 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 3
RECEPECIONES
PROGRAMADAS
DISPONIBLE (INV) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NECESIDADES NETAS 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 3
ENTRADA PEDIDOS
PLANEADOS1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 3
LANZAMIENTO PEDIDOS 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 3
LEAD TIME (MESES) 0,55BLACK LIGHT IN
PLASTIC CASEene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13
NECESIDADES BRUTAS 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
RECEPECIONES
PROGRAMADAS
DISPONIBLE (INV) 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NECESIDADES NETAS 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
ENTRADA PEDIDOS
PLANEADOS0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
LANZAMIENTO PEDIDOS 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
LEAD TIME (MESES) 0,60PITOT TUBE ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13
NECESIDADES BRUTAS 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2
RECEPECIONES
PROGRAMADAS
DISPONIBLE (INV) 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NECESIDADES NETAS 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2
ENTRADA PEDIDOS
PLANEADOS0 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2
LANZAMIENTO PEDIDOS 0 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2
154
LEAD TIME (MESES) 0,50PACKING ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13
NECESIDADES BRUTAS 1 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3
RECEPECIONES
PROGRAMADAS
DISPONIBLE (INV) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NECESIDADES NETAS 1 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3
ENTRADA PEDIDOS
PLANEADOS1 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3
LANZAMIENTO PEDIDOS 1 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3
LEAD TIME (MESES) 0,50
BUNGEE ASSY ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13
NECESIDADES BRUTAS 1 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 0
RECEPECIONES
PROGRAMADAS
DISPONIBLE (INV) 4 3 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NECESIDADES NETAS 1 2 1 2 2 2 2 2 3 3 3 0
ENTRADA PEDIDOS
PLANEADOS0 0 0 2 2 2 2 2 3 3 3 0
LANZAMIENTO PEDIDOS 0 0 0 2 2 2 2 2 3 3 3 0
LEAD TIME (MESES) 0,70NAVIGATION SET
SATELLITE SIGNALS
24/28 VDC
ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13
NECESIDADES BRUTAS 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
RECEPECIONES
PROGRAMADAS
DISPONIBLE (INV) 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NECESIDADES NETAS 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
ENTRADA PEDIDOS
PLANEADOS0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
LANZAMIENTO PEDIDOS 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
LEAD TIME (MESES) 0,65
IND.GYRO ATTITUDE,
ELECTene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13
NECESIDADES BRUTAS 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 0
RECEPECIONES
PROGRAMADAS
DISPONIBLE (INV) 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NECESIDADES NETAS 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 0
ENTRADA PEDIDOS
PLANEADOS0 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 0
LANZAMIENTO PEDIDOS 0 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 0
