Proyecto Fin de Carrera Ingeniería de Telecomunicación

Equation Chapter 1 Section 1

Proyecto Fin de Carrera

Ingeniería de Telecomunicación

Planificación de Obras de instalaciones de

Telecomunicaciones. Aplicación a la asignación de

Personal en el Despliegue de la Telefonía Móvil

Autor: Zakaria El Anfouf

Tutor: Ignacio Eguía Salinas

Dpto. Organización Industrial Y Gestión de

Empresas I

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla

Sevilla, 2018

Índice de Tablas 2

Proyecto Fin de Carrera

Ingeniería de Telecomunicación

Planificación de Obras de instalaciones de

Telecomunicaciones. Aplicación a la asignación de


Autor:

Zakaria El Anfouf

Tutor:

Ignacio Eguía Salinas

Profesor titular

Dpto. de Organización Industrial Y Gestión de Empresas I

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla

Sevilla, 2018

Índice de Tablas 4

Proyecto Fin de Carrera: Planificación de Obras de instalaciones de Telecomunicaciones. Aplicación a la

asignación de Personal en el Despliegue de la Telefonía Móvil

Autor: Zakaria El Anfouf

Tutor: Ignacio Eguía Salinas

El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros:

Presidente:

Vocales:

Secretario:

Acuerdan otorgarle la calificación de:

Sevilla, 2018

El Secretario del Tribunal

Índice de Tablas 6

A mi familia

A mis maestros

Índice de Tablas 8

Agradecimientos

Llegados a este punto de mi vida sólo queda agradecer a todas esas personas que me han apoyado en todo

momento, en las buenas y en las malas, para poner su granito de arena y hacer posible que saque adelante esta

carrera que me ha costado tantos años de dedicación y esfuerzo superando todos los problemas personales y

académicos hasta llegar a este momento para cerrar la carrera. Al final todo se saca, si quieres y sólo hay que

trabajar para ello seriamente con voluntad para lograr todas las metas en esta vida.

Agradezco a todos los que me animaron a volver cuando ya lo tenía todo abandonado, A los que creyeron en mi

cuando tome la decisión de volver a estudiar y empezar nueva carrera ya más cerca de los treinta que los veinte.

El presente proyecto fin de carrera fue realizado bajo la supervisión de mi tutor, el profesor Ignacio Eguía

Salinas, a quien me gustaría expresar mi más profundo agradecimiento por brindarme la oportunidad de realizar

este estudio. Además de agradecer su paciencia, tiempo y dedicación que tuvo para que este trabajo saliera

adelante.

Aprovecho estas líneas para agradecer enormemente a mis padres Mokhtar y Malika, y a mi hermana Rajae y

su marido Bachir todo su apoyo, aunque desgraciadamente haya tenido que ser desde la distancia. El esfuerzo

que habéis hecho por mí desde el día que nací para poder darme una oportunidad de tener un futuro mejor, nunca

tendré forma de agradecéroslo, siempre he contado con el apoyo de vosotros. Ya sabéis que os quiero mucho y

que siempre me vais a tener ahí, Sin vosotros y sin vuestro apoyo moral y económico y motivarme en todo lo

que me propongo probablemente no habría llegado hasta aquí. Gracias por ser mi familia.

Y sin olvidar a todos los compañeros y profesores que han acompañado mi aprendizaje durante estos años.

Y finalmente quiero agradecer a mí mismo el gran esfuerzo para poder sacar adelante esta ingeniería, y por haber

sabido disfrutar de las nuevas experiencias que he vivido durante estos años. Para acabar con estos párrafos, que

son de los pocos afortunados que van a ver expresar un poco mis sentimientos, finalizar con esta cita que creo

que es una de las que pueden resumir la situación que he vivido durante estos años en la ESI, que por mucho

tiempo ha sido mi tercera casa.

Sevilla, 2018

Índice de Tablas 10

Resumen

En el presente proyecto se presenta un método que se aplica para la planificación de proyectos de obras de

instalaciones en una empresa de telecomunicaciones, centrándose principalmente en la asignación eficiente de

recursos a obras. La dificultad de la planificación de obras y la asignación de recursos se debe a las características

del mercado con una demanda de obras de instalaciones de redes móviles concentrada en pocos proveedores y

muy oscilante y estacionaria, además de unos perfiles de técnicos muy especialistas. El método se explica a

través de un caso en una empresa dedicada al despliegue de la red de acceso de telefonía móvil, así como a las

instalaciones de las obras de las operadoras móviles.

Como parte del proyecto se realiza una revisión de técnicas y herramientas software para la gestión de proyectos,

se explican los conceptos asociados al despliegue de la red de acceso para la telefonía móvil y se estudia el

mercado en España de la telefonía móvil.

Índice

Agradecimientos 9

Resumen 11

Índice 13


Índice de Figuras 16

Notación 19

1 Objetivo y Alcance 1 1.1 Introducción 1 1.2 Objetivos 2 1.3 Estructura de la memoria 2

2 Planificacion y gestion de obras 5 2.1 Planificación y gestión de proyectos 5

2.1.1 Proyecto 5 2.1.2 Planificación 8 2.1.3 Gestión 10 2.1.4 Asignación de recursos humanos 11

2.2 Metodos de planificación 12 2.2.1 El método Gantt 12 2.2.2 El método PERT 13 2.2.3 El método CPM 15

2.3 Herramientas software de planificación y gestión de proyectos 16 2.3.1 MS Project 17 2.3.2 Primavera P6 18 2.3.3 Red Mine 19 2.3.4 Open Project 20 2.3.5 Base Camp 20 2.3.6 Smart Sheet 21

3 Despliegue de redes de telecomunicaciones moviles 23 3.1 Evolución historica de las redes móviles 23

3.1.1 Primera generación: 1G 23 3.1.2 Segunda generación: 2G 25 3.1.3 Tercera generación: 3G 26 3.1.4 Cuarta generación: 4G 27 3.1.5 Quinta generación: 5G 29

3.2 Despliegue de las redes de acceso móvil 30 3.2.1 Definición del despliegue 30 3.2.2 Tipos de despliegues de telefonía móvil 31 3.2.3 Modos y topologías de transmisión 40

3.3 Estructuras del mercado de la telefonía móvil en España 42 3.3.1 Operadores móviles 42 3.3.2 Proveedores/vendors 43 3.3.3 Contratas/Partners 45


3.4 Descripción de la empresa 46

4 Aplicaciones del despliegue de una red móvil en una empresa 51 4.1 Etapas del despliegue de una red de acceso móvil 51 4.2 Descripción de un caso práctico: Asignación de recursos humanos y planificación de las obras 63

4.2.1 Asignación de recursos propios a proyectos 63 4.2.2 Planificación de las obras 68 4.2.3 Incidencias en la planificación 72

5 Conclusiones 74

Referencias 75

Índice de Tablas

Tabla 4-1: Asignación de las obras al Personal propio 67

Tabla 4-2: Listado de obras a realizar en semana n 69

Tabla 4-3: Agrupación de obras por provincias 69

Tabla 4-4: Repartición de obras por contratas 70

Tabla 4-5: Criterios de Asignación por Tipos de obras 70

Tabla 4-6: Repartición total de las obras 71


Índice de Figuras

Figura 2-1: Triángulo del Proyecto (V.Restringida) 6

Figura 2-2: Triángulo del Proyecto (V.Extendida) 6

Figura 2-3: Ciclo de Vida del Proyecto 8

Figura 2-4: Etapas para la gestión del proyecto 8

Figura 2-5: Diagrama de Gantt con barras 13

Figura 2-6: Diagrama de Gantt con hitos 13

Figura 2-7: Diagrama PERT y ruta crítica 14

Figura 2-8: Método de la ruta crítica, ejemplo gráfico 16

Figura 2-9: Interfaz Web MS Project 17

Figura 2-10: Interfaz Web Primavera 18

Figura 2-11: Interfaz Web Readmine 19

Figura 2-12: Interfaz Web Open Project 20

Figura 2-13: Interfaz WebSmartsheet 21

Figura 3-1: Teléfono 1G 25

Figura 3-2: Modelos de teléfonos 2G 26

Figura 3-3: Modelos de teléfonos 3G 27

Figura 3-4: Comparación de las tecnologías móviles 28

Figura 3-5: Futura Red 5G 30

Figura 3-6: Izado de la Torre con grua 32

Figura 3-7: Preparación de la Bancada para Equipos 32

Figura 3-8: Fotos del sistema radioante de un emplazamiento 33

Figura 3-9: Ejemplo de Radioenlaces en las torres de telecomunicaciones 34

Figura 3-10: Modelos de las IDU’s de los radioenlaces 36

Figura 3-11: Procedimiento inicial de orientación 39

Figura 3-12: Parábolas con el azimuth de 30º 39

Figura 3-13: Lóbulos principales y segundarios 40

Figura 3-14: Topologías de las Redes 41

Figura 3-15: Cuota de Mercado de las operadoras en españa 43

Figura 3-16: Porcentajes de ingresos de los vendors en 2016 44

Figura 3-17: Porcentajes de ingresos de los vendors en 2017 44

Figura 3-18: Clientes de la empresa Insyte Instalaciones 48

Figura 3-19: Organigrama de Insyte Instalaciones en Sevilla 50

Figura 4-1: Portal de SEDRA 51

Figura 4-2: Ejemplo de IQLINK 53

Figura 4-3: Pantallazo de Iqlink con los datos de cartogriafias 54

Figura 4-4: Ejemplo de LAYOUT 54

Figura 4-5: Portal SCM de control de entrada de materiales 56

Figura 4-6: Portal SCM de control de salida de materiales 56

Figura 4-7: Materiales de Radioenlaces 57

Figura 4-8: Portal de ISC para el control de pedidos 58

Figura 4-9: Contenido de pedido Huawei 58

Figura 4-10: SAP: ítem de huawei de la obra 59

Figura 4-11: ISDP con fecha fin de obra 60

Figura 4-12: Esquema con las Etapas de despliegue para HW/VDF 62

Figura 4-13: Plantilla de personal de la delegación de Sevilla 64

Notación

AMPS Advanced Mobile Phone System

APM Advanced Power module

AUX Auxiliary interface board

BSC Base station controller

CDMA Code Division Multiple Access

CPM Critical path method

CSMA/CD Carrier sense multiple access with collision detection

CSH Hybrid Packet control switching

DCS Digital Cellular Service

EDGE Enhanced Data Rates for GSM Evolution

EG4 2-port RJ45/SFP + 2-port RJ45 Gigabit Ethernet interface board

EM6T 6-port RJ45 Ethernet/Gigabit Ethernet interface board

EM6F 4-port RJ45 + 2-port SFP Fast Ethernet/Gigabit Ethernet interface board

ETACS Extended Total Access Communication System

FAN Fan board

FM Frequency modulation

FDMA Frequency Division Multiple Access

FTTB Fiber to the Building

FTTH Fiber to the Home

GIS Geographic Information System

GPRS General Packet Radio System

GSM Global System for Mobile communications

HD High Definition

HSDPA High Speed Downlink Packet Access

HSPA High-Speed Packet Access

ICT Information and communication technology

IDU Indoor Unit

IF Intermediate Frecuency

IFU Universal IF board

IMT International Mobile Telecomunications

IoT Internet of Things

ISU Universal IF Board

ISV Versatil IF Board

ISX Universal XPIC IF board

ITU International Telecomunication Union

LOS line of sight

LTE Long Term Evolution

MMS Multimedia messaging service

MNO Mobile Network Operator


MSC Mobile Switching Centre

MVNO Mobile Virtual Network Operator

ODU Outdoor unit

OFDM Orthogonal Frequency Division Multiplexing

OPEX Operating expense

PERT Program evaluation and review technique

PIM Product Information Management

PIU Power board

PMI Project Management Institute

PNI Private Network Interface

PTN Packet Transmission Network

RSSI Received Signal Strength Indicator

RF Radio Frecuency

RTN Radio Transmission Network

SMS Short message Service

SP3D 32xE1 tributary board

SP3S 16xE1 tributary board

TACS Total Access Communication System

TDMA Time Division Multiple Access

UMTS Universal Mobile Telecommunications System

UTP Unshielded twisted pair

W-CDMA Wide-Band Code Division Multiple Access

WIFI Wireless fidelity

WIMAX Worldwide Interoperability for Microwave Access

1

1 OBJETIVO Y ALCANCE

1.1 Introducción

Desde la mitad del siglo pasado, muchas organizaciones están utilizando la gestión de proyectos como estrategia

de cambio para satisfacer los objetivos organizacionales. Alrededor del mundo, es muy difícil encontrar dos

formas de gestionar proyectos similares o idénticas. Esto se debe a que cada proyecto llevado por una empresa

es único, siendo esta naturaleza de “único” lo que provoca el desafío. Las empresas empiezan los proyectos con

la finalidad de alcanzar su éxito. Pero debido a la complejidad de las actividades del proyecto, los objetivos

asociados la dirección del proyecto, las limitaciones y restricciones del presupuesto, y también la calidad exigida

y el tiempo de ejecución, hace que se afronten como únicos y siempre cambiando. En los últimos 40 años, los

proyectos han pasado de ser unas actividades marginadas a unas actividades importantes en cualquier trabajo de

la empresa.

Manejar un proyecto es complicado y exige un conocimiento profundo de lo que es la gestión de proyectos. Por

lo tanto, es extremadamente necesario empezar con la definición de la gestión de un proyecto. Un proyecto se

considera como una serie de actividades y tareas que tienen:

1- Un objetivo muy determinado, enfocado a la creación de valor para la empresa, y completado dentro

de unos requisitos del cliente.

2- Unas fechas de inicio y fin de cada actividad.

3- Un límite presupuestario (si es aplicable).

4- Un conjunto limitado de recursos humanos o no-humanos tal como dinero, herramientas etc.

Los resultados del proyecto pueden ser únicos o repetitivos, y conseguidos en un periodo de tiempo limitado

debido a que las empresas tienen recursos limitados, y otros proyectos a cuidar.

Dado esta base, la gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades y herramientas necesarias

para lograr los requisitos impuestos por la empresa y su dirección. Generalmente, el conocimiento, las

habilidades y las herramientas se agrupan en actividades y procesos.

Algunas de las principales actividades que incluye todo proyecto agrupado en fases son:

Iniciación del proyecto:

Selección del mejor proyecto con recursos limitados.

Identificar los beneficios del proyecto.

Preparación de documentos por la aprobación del propósito.

Asignación del director del proyecto.

Plan del proyecto:

Definición de los requisitos de trabajo.

Definición de cantidad y cualidad de trabajo.

Definición de recursos necesarios.

Planificación de actividades.

Evaluación de riesgos.

Ejecución del proyecto:

Negociar por el equipo de trabajo.

Dirigir y gestionar el trabajo.

Trabajar con los miembros del grupo para ayudarles a mejorar el rendimiento.

Objetivo y Alcance

2

Control del proyecto:

Seguir el progreso.

Comparar los resultados actuales con los previstos.

Analizar las diferencias e impacto.

Confeccionar los ajustes.

Clausura del proyecto:

Verificar que todo el trabajo se ha realizado.

Contractual clausura del contracto.

Clausura financiera.

Se puede definir una gestión de proyecto exitosa como una continua oleada de logros del proyecto dentro del

plazo fijado, dentro del coste presupuestado, con el apropiado uso a nivel de tecnología/desempeño, mientras se

utilizan los recursos asignados con efectividad y eficacia, y aceptados por los clientes o depositarios.

El proyecto que se presenta en esta memoria, resume el trabajo que me ha acompañado en mi experiencia laboral

como gestor de proyectos en el área de despliegue radio en una empresa de telecomunicaciones dedicada

a las instalaciones de servicios para las operadoras de la telefonía móvil. En este proyecto fin de carrera

se van a resumir los métodos que se aplican en la empresa para afrontar los problemas de planificación

semanal y gestión diaria en la empresa, para tener una organización óptima de recursos humanos y materiales

en la planificación de las obras, ahorrando costes y atendiendo las incidencias diarias, tales como los cambios

de planificaciones a última hora con la mayoría de los recursos reservados para los trabajos y las asignaciones

de obras por parte del cliente.

Esta experiencia laboral se ha transformado en una memoria acorde a un proyecto fin de carrera en el área de

Organización de Empresas y con competencias de Ingeniero de Telecomunicación.

Dicho esto, es fundamental tener un buen método capaz de gestionar de una forma eficiente los recursos tanto

humanos como materiales para lograr un proyecto con éxito. Esta es la base de este proyecto.

1.2 Objetivos

El presente proyecto fin de carrera tiene como objetivo principal presentar un método de planificación de

proyectos de obras de instalaciones en una empresa de telecomunicaciones, centrándose principalmente en la

asignación eficiente de recursos a obras. Dicha empresa se dedica al despliegue de la red de acceso de telefonía

móvil, así como a las instalaciones de las obras de las operadoras móviles junto a otras actividades.

Como objetivos parciales para alcanzar este objetivo principal:

Revisión de técnicas y herramientas software para la gestión de proyectos.

Descripción del despliegue de la red de acceso para la telefonía móvil

Estudio del mercado en España de la telefonía móvil

Desarrollo de metodología propia en la gestión de recursos y planificación de las obras.

1.3 Estructura de la memoria

Dichos objetivos se han estructurado en los siguientes capítulos de esta memoria:

Capitulo 2 “Planificación y gestión de obras”: en este capítulo se realiza un breve estudio sobre las

técnicas de gestión de proyectos, las metodologías más conocidas en el ámbito de la gestión de

proyectos y planificación de obras, y las herramientas software más usadas.

3

3

Planificación de Obras de instalaciones de Telecomunicaciones. Aplicación a la asignación de


Capitulo 3 “Despliegue de redes de telecomunicaciones móviles”: este capítulo se inicia con una

evolución histórica de las redes móviles, luego se explica el despliegue de la red de la telefonía móvil,

terminando el capitulo con un estudio del mercado en España.

Capitulo 4 “Aplicaciones del despliegue de una red móvil en una empresa”: en este apartado se detallan

las etapas que se sigue en la empresa para ejecutar el despliegue de una obra desde su inicio, y luego se

centra en las etapas de asignación de recursos humanos y planificación de las obras mediante un caso

práctico.

La memoria se completa con las conclusiones del trabajo y las referencias bibliográficas.

5

2 PLANIFICACION Y GESTION DE OBRAS

2.1 Planificación y gestión de proyectos

2.1.1 Proyecto

2.1.1.1 Definición y Caracteristicas de un proyecto

El (PMI) Project Management Institute [1] define un proyecto como “un esfuerzo temporal realizado para crear

un producto, servicio o resultado único” y entre los investigadores es común encontrar definiciones similares a

“la realización de una actividad compleja susceptible de descomponerse en una serie de tareas o actividades

interdependientes entre sí en cuanto a su orden de ejecución”[2].

Un proyecto se refiere a un conjunto articulado y coherente de actividades orientadas a alcanzar uno o varios

objetivos siguiendo una metodología definida, para lo cual precisa de un equipo de personas idóneas, así como

de otros recursos cuantificados en forma de presupuesto, que prevé el logro de determinados resultados sin

contravenir las normas y buenas prácticas establecidas y cuya programación en el tiempo responde a un

cronograma con una duración limitada[3].

De acuerdo con la definición anteriormente mencionada y la definición del PMI, existen una serie de conceptos

básicos que hay que tener en cuenta a la hora de planificar un proyecto. Esas tres características están

relacionadas entre sí:

1. El proyecto es temporal, es decir, tiene un inicio y un fin claramente acordados y definidos por las

partes involucradas. La temporalidad se refiere al esfuerzo puntual realizado por el equipo

multidisciplinario, que se une por un tiempo para lograr un fin común, el objetivo deseado, el fin del

proyecto.

2. El proyecto es único, nace para un único propósito, que suele ser irrepetible. Esta unicidad genera

incertidumbre y con ella, un reto y una complejidad única entorno al proyecto, lo que resalta y

justifica la necesidad de que sea muy bien planificado y controlado.

3. El proyecto tiene una ejecución progresiva, el ciclo de vida de todo proyecto, iniciarán partiendo de

una idea general y se detallará conforme transcurre el tiempo.

En todo proyecto existen tres restricciones fundamentales para su éxito que constituyen lo que se ha llamado el

triángulo del proyecto: el Tiempo, el Coste y el Alcance, que se representa en la figura 2.1(versión restringida).

Planificacion y gestion de obras

6

Figura 2-1: Triángulo del Proyecto (V.Restringida)

También existe una versión extendida de la triple restricción del éxito de un proyecto, donde se añade la Calidad,

la Integración y el Riesgo, tal como se representa en la figura 2.2

Figura 2-2: Triángulo del Proyecto (V.Extendida)

Todo proyecto está sujeto al tiempo, es decir tienen una fecha límite en la que el proyecto debe estar concluido.

Además, es posible que el proyecto disponga de una serie de hitos intermedios por cumplir.

El coste está asociado al factor humano, maquinaria, material, uso de instalaciones u otros elementos que al final

se traducen en un presupuesto económico. Para todos los proyectos el coste supone una limitación.

La cantidad de tiempo dedicado a las tareas individuales determina la calidad global del proyecto. Algunas tareas

pueden requerir una cantidad dada de tiempo para ser completadas adecuadamente, pero con más tiempo podrían

ser completadas excepcionalmente. A lo largo de un proyecto la calidad puede tener un impacto significativo en

el tiempo y en el coste (o viceversa).

Finalmente, el Objetivo es completar el proyecto según las restricciones de tiempo, coste y calidad establecida

por el cliente.

Tanto en áreas de producción como en servicios, cada vez más las compañías utilizan una organización basada

en proyectos dentro de un rango muy amplio de aplicaciones: investigación y desarrollo, desarrollo de software,

construcción, infraestructura pública, operaciones de mantenimiento, desarrollo de productos, etc.

Para manejar de manera adecuada los tres factores de un proyecto surge la gestión de proyectos (Project

Management) que es la disciplina de organizar y administrar recursos de manera tal que se pueda culminar todo

7



el trabajo requerido en el proyecto dentro del alcance, el tiempo, y coste definidos.

A todo esto, hay que añadir, sin ninguna duda, el factor humano que es imprescindible a la hora de ejecutar

cualquier propósito. Y el liderazgo que es actualmente una palabrade moda en la industria de gestión de

proyectos, y con una buena razón: si se puede liderar, es que se puede cumplir. Por supuesto, que el liderazgo es

un factor importante en la ejecución de los proyectos y cualquier carencia en este sentido el propósito tendrá

probablemente menos garantías de éxito.

2.1.1.2 Ciclo de vida de un proyecto

El director del proyecto y el equipo de trabajo asociado suelen tener el mismo objetivo: llevar acabo el trabajo

del proyecto con la finalidad de cumplir con los objetivos propuestos. Cualquier proyecto tiene un inicio, un

periodo intermedio caracterizado por unas actividades para avanzar el proyecto hacia su finalización, y un final

(bueno o sin éxito).

Del análisis de la variada bibliografía y de las diversas experiencias prácticas sobre la elaboración y planificación

de proyectos, se puede constatar que la gran mayoría de autores que se dedican a explicar su estructura y

características utilizan distintos nombres y un número variable de fases (tres, cuatro, cinco, etc.) para denominar

el ciclo vital de un proyecto. En nuestro caso vamos a contemplar las siguientes: análisis, definición, diseño,

planificación y ejecución del proyecto. El origen de un proyecto no es otro que la existencia de un problema o

la detección de una necesidad. Aquí nace el proyecto. Este problema o esta necesidad tiene que ser estudiado

con detenimiento y circunscribirlo en el contexto en el cual está presente o surge. Esto es, pues, el análisis. Una

vez que se conocen los límites y el alcance, hay que formular convenientemente los objetivos generales y

específicos que se van a perseguir con el proyecto. Esta fase se denomina definición del proyecto y pretende

acotarlo y orientarlo adecuadamente. A continuación, viene la fase de diseño, que consiste en presentar el modelo

conceptual o las líneas maestras de estructura y funcionamiento de lo que se pretende elaborar. Si nos

estuviéramos dedicando a las telecomunicaciones, tendríamos aquí los planos de la torre que se va a construir

con todos los equipos que lleva (antenas de radio-frecuencia, equipos de energía, cableado, etc.) y que tienen

que ajustarse a las necesidades y condicionantes (económicos, etc.) que se han detectado en la fase inicial de

análisis. Así pues, hay que indicar qué se va a hacer y cómo se va a llevar a cabo (metodología, etc.). En el

contexto de la información y documentación, esto se traduce señalando cómo va a funcionar el sistema de

información que se propone y, generalmente también, cuál va a ser la solución tecnológica que se va a adoptar.

Seguidamente viene la planificación del proyecto, es decir, la previsión de tareas que hay que llevar a cabo para

construir el modelo conceptual que se ha elaborado en la fase de diseño y, además, la previsión de recursos

humanos, tecnológicos y económicos que van a ser necesarios para hacer realidad esta propuesta. Finalmente,

la última fase del ciclo vital es la ejecución del proyecto. En este caso, se refiere al control que se lleva a cabo

sobre las actividades del proyecto y también a la evaluación que se realizará una vez finalizado con el objetivo

de hacer la puesta a punto definitiva.

Tradicionalmente se pensaba y se operaba como si este ciclo fuera lineal, con un solo principio y un solo final.

Actualmente, sin embargo, las metodologías de elaboración de proyectos tienden a considerar que estamos frente

a un ciclo iterativo o en espiral, es decir, que se analiza, diseña, planifica y ejecuta y, acto seguido, se repite la

misma acción con otra de las partes del proyecto y así sucesivamente. Esto permite refinamientos sucesivos en

cada una de las iteraciones.

Centrándonos en las últimas fases de planificación y ejecución del proyecto, el ciclo de vida del proyecto suele

constar de cuatro etapas, tal como se ve en la Figura 2.3.


8

Figura 2-3: Ciclo de Vida del Proyecto

2.1.1.3 Procesos de un proyecto

Los procesos de un proyecto se pueden agrupar en dos categorías diferentes que se superponen y complementan

a lo largo del proyecto

Procesos de gestión de proyectos: Describen, organizan y completan el trabajo del proyecto. Estos

procesos se encuentran en la mayoría de los proyectos durante la mayor parte del tiempo.

Procesos orientados a productos: Especifican y crean el producto o resultado del proyecto. Están

definidos típicamente por el ciclo de vida del proyecto y varían dependiendo del área final de

aplicación

2.1.2 Planificación

Tras definir un proyecto con sus objetivos, alcance y resultados esperados, hay que realizar su planificación.

Esta consiste en el análisis de todas las actividades que han de realizarse durante un cierto periodo de tiempo,

distribuyendo y combinando los recursos disponibles para optimizar el coste y mantener el nivel de calidad

requerido. Supone, en definitiva, la armonización de los objetivos de tiempo, coste y calidad con los recursos

disponibles. De las múltiples alternativas posibles en la planificación, se elegirá aquella que optimice

globalmente la solución del problema.

La planificación es una condición necesaria, aunque no suficiente, para que el proyecto se desarrolle dentro de

los cauces previstos. Hay cuatro motivos, al menos, para planificar un proyecto: reducir la incertidumbre,

mejorar la eficiencia, profundizar en los objetivos y establecer una base para el control posterior. Mediante el

control se comprueba que el proyecto se ajusta a lo planificado y, si existen desviaciones, se toman las medidas

oportunas para intentar encauzarlo de nuevo, tal y como se aprecia en el esquema simplificado de la figura 2.4:

Figura 2-4: Etapas para la gestión del proyecto

9



Es posible distinguir las siguientes etapas en la fase de la planificación:

División en Sub-proyectos y en Paquetes de Trabajo:

Un sub-proyecto supone la realización de una parte significativa del proyecto global y que puede gestionarse

como un proyecto independiente de menor dimensión.

Un Paquete de trabajo es un conjunto de actividades y tareas relacionadas entre sí. Que contienen en sí mismos

las herramientas necesarias para su funcionamiento, desarrollo, resolución de problemas, soporte, gestión de las

tareas de ellos dependientes.

Identificación y descripción de las Tareas y Actividades:

Las tareas deben ser identificables con un principio, un final y una duración determinada. Evaluables y

significativas, es decir, que puedan medirse. Asignables a una persona, equipo o empresa.

Análisis y Programación de los recursos:

Es uno de los puntos más críticos del proyecto, ya que es necesario combinar una serie muy diversa de factores,

debido a que la disponibilidad de recursos es variable en el tiempo, existe una gran variedad de recursos:

maquinaria, especialistas, subcontratistas, etc. porque el tipo de recursos y su cantidad determinan los plazos y

los costes del proyecto.

La programación de los recursos que se realizará siguiendo las siguientes etapas:

Identificación de los recursos.

Clasificación de los recursos

Asignación de recursos

Vínculos e independencias:

Para concretar el orden de realización es necesario realizar un análisis de diferentes interdependencias o ligaduras

entre actividades, que puedes ser de tres tipos:

Dependencias Potenciales que condicionan la posición temporal de las distintas tareas.

Dependencias Acumulativas que condicionan las diferentes tareas por la disponibilidad de los

recursos

Dependencias Disyuntivas en la que los recursos son caros o escasos, en este caso se debe establecer

un orden de ejecución de actividades con el que no haya una competencia de recursos.

Análisis de Plazos y Costes:

Cada unidad de un recurso tiene un coste por unidad de tiempo por lo cual el coste se puede sacar multiplicando

el nº de recursos total por su coste.

Una vez asignados todos los recursos y conocidas tantas la duración de las tareas en función de la disponibilidad

se puede proceder a establecer las fechas estimadas de comienzo y de fin de las tareas dando lugar a calendario

de ejecución.


10

2.1.3 Gestión

La gestión del proyecto será la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las

actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del mismo.

Existen multitud de definiciones para la gestión de proyectos entre las que destacamos la que se indica a

continuación como más próxima a la Dirección y Gestión de Proyectos: “La Gestión de Proyectos se puede

describir como un proceso de planteamiento, ejecución y control de un proyecto, desde su comienzo hasta su

conclusión, con el propósito de alcanzar objetivo final en un plazo de tiempo determinado, con un coste y nivel

de calidad determinados, a través de la movilización de recursos técnicos, financieros y humanos.” Incorporando

variadas áreas del conocimiento, su objetivo final es obtener el mejor resultado posible del trinomio coste-plazo-

calidad. Por ello la gestión de proyectos aglutina áreas tan distintas como la incorporación del proyecto, la

gestión de costes, la gestión de calidad, la gestión del tiempo, la gestión de recursos humanos o la gestión de la

comunicación formando un ciclo dinámico que conecta el planteamiento con la ejecución y control.

La gran mayoría de los especialistas en gestión de proyectos identifica como objetivo básico de dicha gestión la

realización del proyecto dentro del plazo y presupuesto fijados y según las especificaciones marcadas. Estas tres

condiciones son parámetros importantes de proceso de gestión del proyecto, y por eso se le ha dado un nombre

al conjunto: la triple limitación.

A lo largo de los años se ha ido elaborando todo un completo juego de herramientas para que los gestores de

proyecto puedan hacer frente a la triple limitación.

Para encarar la primera limitación impuesta por el tiempo, los especialistas en gestión de proyectos establecen

plazos y trabajan con horarios y agendas. Cuentan para ello con ciertas refinadas herramientas de planificación

asistida por ordenador: por ejemplo, diagramas de Gantt, PERT/CPM, etc.

Para encarar la segunda limitación de tipo económico, los especialistas en gestión de proyectos utilizan

presupuestos. En primer lugar, se hacen estimaciones de cuánto costará el proyecto. Una vez que el proyecto

está en marcha, se controla constantemente el presupuesto, para ver si los costes, para ver si los costes se les

están yendo de las manos a los responsables. Con dinero se compran recursos y los gestores del proyecto han

utilizado varias herramientas para manejar los recursos materiales y humanos, por ejemplo, diagramas de

cantidad de recursos, diagramas de recursos Gantt, diagramas de responsabilidad lineal.

De las tres limitaciones básicas, la más difícil de manejar es la de las especificaciones. Las especificaciones

describen cómo debe ser el producto o servicio de nuestro proyecto y qué debe hacer, lo cual es difícil de

establecer y de controlar. No basta, por ejemplo, con que las especificaciones definan un producto técnicamente

superior, también deben estar dirigidas a satisfacer a los clientes, aunque con ello no se consiga una optimización

plena del nivel técnico.

Así la gestión de proyectos, para hacer frente a la triple limitación, debe perseguir los siguientes objetivos

principales:

Definir el proyecto y establecer la estructura organizativa de los equipos.

Definir claramente los objetivos y establecer una planificación del Proyecto

Realizar estimaciones concretas y reales de tiempos, costes y recursos

Controlar y supervisar los trabajos, inversiones, consumo de recursos, costes y tiempos de ejecución

del proyecto.

Establecer unos criterios de calidad sobre los resultados esperados y comprobar su cumplimiento

Prever los posibles riesgos que puedan surgir

Permitir la resolución inmediata de los problemas surgidos durante la ejecución del proyecto.

Coordinar y supervisar las distintas tareas y actividades de las que consta el proyecto.

11



2.1.4 Asignación de recursos humanos

Hoy en día la industria de la telecomunicación es una de los sectores en economía con más ingresos y también

más recursos empleados. Para garantizar su rentabilidad debe gestionar con efectividad sus recursos humanos y

con extrema profesionalidad.

En general los recursos humanos en las empresas de telecomunicación suelen tener varios niveles. El primer

nivel lo componen la administración y los directivos. En laadministración podemos encontrar el director del

proyecto que tiene la responsabilidad de dirigirlo en totalidad y es el único empleado en proyecto que está en

contacto directo con la junta directiva de administración, y por lo tanto, suele ser responsable por todo lo relativo

al proyecto. Es decir, en cualquier éxito o fracaso es el primer responsable delante de la junta directiva.

Mencionar que en la industria de la telecomunicación a este nivel existen personas con muchos conocimientos

técnicos, experiencia y cualificaciones necesarias para la orientación estratégica y planificación en relación con

el sector de la telecomunicación. En cambio, en la dirección encontramos los jefes de cada departamento que

trabajan dentro del proyecto. Bajo los órdenes de dichos jefes de departamento y en un segundo nivel, están los

gerentes. Depende del tipo del proyecto y su magnitud potencialmente se encuentran varios técnicos o no

técnicos como por ejemplo personal relacionado con marketing, ventas, recursos humanos, personas de servicio

de atención al cliente, informáticos e investigadores científicos. A todos estos, se adjunta el tercer nivel de

personas con un nivel medio o inferior como jefes de obra y trabajadores de campo.

En muchas empresas la asignación de recursos se centra en la Disponibilidad de los mismos para realizar las

actividades del mismo. No obstante, una planificación adecuadadebe asegurar que todos los recursos necesarios

estén debidamente asignados a mínimo coste del proyecto.

La asignación de recursos, como tal, es una de las tres fases de la administración de los recursos en la gestión de

proyectos:

1. Planificación de Recursos. Consiste en identificar el tipo de recursos requerido, la cantidad precisa y

el período de necesidad en el proyecto. Se basará en las tecnologías disponibles, los recursos internos

y los recursos existentes en el mercado, así como las restricciones existentes para el uso de tales

recursos (disponibilidad, seguridad, consideraciones culturales, acuerdos internacionales, convenios,

regulaciones gubernamentales, inversiones necesarias, impacto en el medio ambiente, etc.).

2. Asignación de Recursos. Consiste en obtener los recursos, asignarlos al proyecto y retirarlos al final

de su uso en el proyecto. Los procesos de gestión relativos a los recursos son partes integradas de los

procedimientos de planificación y costes. La adquisición de recursos externos -si fuera precisa- se

efectuará de acuerdo con los procesos de gestión de compras del proyecto.

La asignación a cada tipo de recursos es parte de la gestión del proyecto, centrada en la planificación

estratégica. Partiendo del análisis de los recursos internos disponibles, se analizan los recursos

necesarios y se fija el plan de adquisición.

Inicialmente, la asignación de recursos puede ser genérica (por ejemplo, cantidad de ingenieros senior),

pero a medida que avanza el proyecto debe ser más específica (por ejemplo, disponibilidad de cierto

especialista, asignación de nombres propios a los recursos, actividades reservadas a personal con

experiencia previa en el proyecto, etc.). Algunos de los recursos pueden estar a tiempo completo y otros

de forma compartida (con qué otras actividades o proyectos y características de los mismos).

3. Control de Recursos. Consiste en comprobar el uso apropiado de los recursos asignados.

Las desviaciones respecto al plan de asignación de recursos deben ser identificadas y analizadas, para

proponer las acciones necesarias. Las decisiones y acciones deben ser tomadas sólo tras tener en cuenta

las implicaciones sobre otros procesos y objetivos del proyecto. El control adecuado permitirá:

Que el proyecto real coincida o se acerque al estimado con precisión;

Que exista consistencia con los objetivos técnicos y de plazo de ejecución del proyecto, y

Que se considere un presupuesto de coste razonable en función de los logros del proyecto.


12

2.2 Metodos de planificación

2.2.1 El método Gantt

El cronograma de barras o “diagrama de Gantt”, fue concebido por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt

en los primeros años de siglo XX. Consiste en una representación gráfica sobre dos ejes en el vertical se disponen

las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo. Gantt procuró resolver el problema de la

programación de actividades de forma que se pudiese visualizar mediante barras horizontales el periodo de

duración de cada tarea elemental, con sus fechas de inicio y terminación, e igualmente el tiempo total requerido

para la ejecución de un trabajo. Es un método de programación más extendido, dado que se adapta bien a

proyectos pequeños y grandes, siempre que no sean excesivas complejos.

La confección del diagrama de barras requiere un conjunto de datos básicos, normalmente dispuestos en

columnas:

Tareas, según el orden en que se ejecutan.

Presupuestos

Medición, en sus unidades correspondientes

Rendimiento previsto para el equipo de trabajo

Duración de la actividad

El diagrama de Gantt nos permite ver fácilmente cuando deben empezar y cuándo deben terminar las tareas.

Hay dos métodos principales para crear un diagrama de Gantt, estos métodos están representados en las dos

figuras que se indican a continuación.

Leyendo los datos del tiempo en el eje horizontal, podemos conocer las fechas que se han planificado para iniciar

y dar término a las diferentes tareas. Cuando se agregan las fechas reales de iniciación y finalización, el diagrama

de Gantt es útil también para el control del proyecto. Luego podemos comparar visualmente nuestro plan con

los datos reales, y eso nos permitirá determinar la magnitud de la variación en el organigrama que tengamos en

nuestro proyecto.

13



Figura 2-5: Diagrama de Gantt con barras

Figura 2-6: Diagrama de Gantt con hitos

Ventajas del diagrama de Gantt:

Es muy sencillo y fácil de entender.

Da una representación global del proyecto.

Permite hacer sin muchas dificultades.

Lo maneja los paquetes computacionales.

Desventajas del diagrama de Gantt:

No muestra relaciones de procedencia entre actividades claramente.

No permite optimizar el desarrollo de un programa.

No muestra las actividades críticas o claves de un proyecto.

2.2.2 El método PERT

El desarrollo del método PERT se inició en 1957, cuando la Marina de los Estados Unidos se enfrentó a los

tremendos problemas de coordinación y control que surgieron en la realización del proyecto de submarinos

atómicos armados con proyectiles «Polares». Aparte de los problemas técnicos y científicos propios de un

proyecto de estas características, surgieron los problemas referentes a la coordinación y al control del mismo.

En este proyecto, la Marina de los Estados Unidos debía mantener relación con 250 contratista directos, con más

de 9.000 subcontratistas, además de con un número elevado de agencia gubernamentales, todo lo cual suponía

la coordinación de una gran cantidad de recursos y esfuerzos humanos. Los responsables del proyecto vieron en

seguida que las técnicas de planificación y control de que podían disponer resultaban insuficientes para aplicarlas


14

con éxito a un proyecto de esta envergadura. Prácticamente, el único método de planificación y control de

proyectos que existía en esa época era el diagrama de barras de Gantt.

PERT es una herramienta de planeación y control que retrata de manera gráfica la forma óptima deobtener un

objetivo predeterminado, generalmente en términos de tiempo. Los analistas demétodos utilizan los diagramas

PERT para mejorar la programación mediante la reducción de los costes y la satisfacción del cliente.

Cuando se utilizan los diagramas PERT para programar, por lo general los analistas proporcionados o tres

valores de tiempo para cada actividad. Por ejemplo, si se utilizan tres valores de tiempo, ellos se basan en las

preguntas siguientes:

¿Cuánto tiempo se necesita para llevar a cabo una actividad específica si todo trabaja perfectamente

(valor optimista)?

En condiciones normales, ¿cuál sería la duración más probable de esta actividad?

¿Qué tiempo se necesita para llevar a cabo esta actividad si casi todo falla (valor pesimista)?

Con estos valores, el analista puede desarrollar una distribución de probabilidad del tiempo necesariopara llevar

a cabo la actividad.

En un diagrama PERT, los eventos (representados mediante nodos) son posiciones en eltiempo que muestran el

comienzo y término de una operación particular o grupo de operaciones. Cada operación o grupo de operaciones

que se llevan a cabo en un departamento se definen comouna actividad y se llaman arcos. Cada arco tiene un

número asociado que representa el tiempo (días, semanas, meses) necesario para llevar a cabo la actividad. Las

actividades que no consumen tiemponi costo, pero que sin embargo son necesarias para conservar una secuencia

correcta, se llaman actividadessupuestas y se muestran con líneas punteadas.

Las actividades supuestas se utilizan típicamente para indicar precedencia o dependencias debidoa que, de

acuerdo con las reglas, no se pueden representar dos actividades mediante el mismonodo; es decir, cada actividad

tiene un solo conjunto de nodos.

El tiempo mínimo necesario para llevar a cabo todo el proyecto corresponde a la trayectoria máslarga desde el

nodo inicial hasta el nodo final. El término ruta crítica representa eltiempo mínimo necesario para llevar a cabo

el proyecto y es la trayectoria más larga. Y siempre existe en cualquier proyecto, más de una trayectoria puede

reflejar el tiempo mínimo necesario para llevar a cabo el proyecto.

Las actividades que no se encuentran a lo largo de la ruta crítica tienen cierta flexibilidad temporal. Dicha

flexibilidad, o libertad, se conoce como flotación y se define como la cantidad de tiempoque una actividad no

crítica puede extenderse sin retrasar la fecha de término del proyecto. Esto implicaque cuando la intención es

reducir el tiempo de terminación del proyecto, llamado ruptura, esmejor concentrarse en las actividades que se

encuentran en la ruta crítica que en las que se encuentranen otras rutas.

Figura 2-7: Diagrama PERT y ruta crítica

15



2.2.3 El método CPM

El CPM “Critical path method”, es una herramienta utilizada como método estimativo para determinar la

duración de un proyecto de la manera más corta posible. Por medio de un sistema, en el cual cada partida tiene

una duración estimada, se ordenan de manera tal que sus predecesoras se sitúen una tras otra, cronológicamente

hablando, ya sea de manera gráfica o escrita. Sin embargo, a pesar de tener la capacidad de ser ampliamente

ocupado en proyectos de distinta envergadura, el CPM y los proyectos en los que se aplica, deben cumplir ciertos

requisitos mínimos.

Para obtener mejores resultados, los proyectos a los cuales serán aplicados este método, deben de poseer las

siguientes características:

Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en

tiempo crítico.

Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.

Habiendo resuelto los requisitos mínimos que deben tener un proyecto para estimar su duración, es posible

nombrar los objetivos o capacidades que tiene la potestad de determinar el CPM.El método de la ruta crítica usa

tiempos conocidos o estimados y consiste prácticamente en:

Identificar todas las actividades que involucra el proyecto.

Establecer relaciones entre las actividades. (Decidir cuál debe comenzar antes y cuál debe seguir

después).

Construir una red o diagrama conectando las diferentes actividades a sus relaciones de precedencia.

Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.

Identificar la ruta crítica y las holguras de las actividades que componen el proyecto.

Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.

Establecidos el significado y los requisitos que una actividad, o, mejor dicho, los requisitos que una serie de

actividades necesitan para poder ser analizadas con el método de la ruta crítica, es necesario identificar dos tipos

de “métodos” que gráficamente pueden ser utilizados para determinar la ruta crítica definitiva del proyecto.

Diagrama de Flechas: Consiste en una red o diagrama gráfico elaborado para mostrar las actividades

que en su totalidad pertenecen a la elaboración de un proyecto específico. Por medio de este es posible

elaborar y mostrar una secuencia lógica en la que se debe realizar dicho proyecto y además especificar

la interdependencia entre una actividad y otra. Las actividades se representan mediante nodos, mientras

que las flechas representan las uniones entre cada actividad. Para poder demostrar este método de

manera gráfica se adjunta la figura 2.8, en la cual se pueden apreciar un total de 12 actividades,

queejecutadas materializan una tarea específica, siendo la actividad n°1 el inicio y la n°12 el fin. Como

es posible observar en este caso, así como en cualquier obra de telecomunicaciones, existen actividades

que pueden ejecutarse en paralelo, mientras que otras dependen indispensablemente de la culminación

de la anterior para poder ser ejecutadas. En este caso se resaltan con color rojo las actividades que en su

conjunto conformarían la ruta crítica.


16

Figura 2-8: Método de la ruta crítica, ejemplo gráfico

Etapas del CPM: Para utilizar el método CPM o de Ruta Crítica se necesita seguir los siguientes

pasos.

Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales.

Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar antes y cuál debe

seguir después.

Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus relaciones de

precedencia.

Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.

Identificar la trayectoria más larga del proyecto, siendo esta la que determinará la duración

del proyecto (Ruta Crítica).

Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.

Para trabajar de forma profesional en un proyecto, muchas veces necesitamos algo más que una lista de tareas y

metodologías, y es el momento de buscar una solución en software, tanto si es un trabajo que vamos a llevar a

cabo solos como si hay otras personas en el equipo. Si los clientes son varios, entonces ya es imprescindible

encontrar algún buen programa profesional de gestión de proyectos, estable pero también flexible. Los

programas de software libre son ideales porque además de ser potentes, cuentan detrás con una comunidad de

desarrolladores y pueden hacernos ahorrar bastante en costos.

2.3 Herramientas software de planificación y gestión de proyectos

Estas herramientas ayudan a los directores de proyectos en sus labores de planificación, organización, ejecución

y control de los proyectos con el fin de alcanzar los objetivos marcados por el cliente. Hoy en día, un gran

proyecto no se puede gestionar sin un programa informático. La buena experiencia y saber hacer del director del

proyecto es quien aporta el factor más importante, pero el elevado volumen de información que maneja obliga

17



al uso de herramientas software para la planificación y la gestión de los mismos de manera útil, ágil y sólida.

Todas estas herramientas tienen funcionalidades similares, permitiendo crear listas de tareas pendientes y

realizadas, asignarles recursos o fijar fechas y prioridades. De esta forma el gestor tendrá claro en todo momento

todo lo que ha de realizar, la importancia que tiene de acuerdo a su prioridad, así como si es necesario que

intervenga alguien más en el proceso, ya que podemos asignar las tareas a otras personas del equipo con las que

estamos conectados a través de la herramienta.

En este apartado vamos a hacer una lista de herramientas de software, tanto propietarias como de código libre,

que nos ofrecen la posibilidad de planificar y gestionar un proyecto.

2.3.1 MS Project

Microsoft Project es la solución ofrecida por la empresa americana para la planificación, gestión y evaluación

de proyectos. Dispone de funcionalidades como: vistas por diagrama de Gantt, gestión de recursos y sobrecargas,

cálculo automático de fechas de las tareas o cálculo de la ruta crítica del proyecto. Además, permite la

elaboración de informes y gráficas automáticos.

Es una herramienta de trabajo muy popular y potente para administradores y jefes de proyectos, la cual sirve

para organizar y realizar un seguimiento de las tareas de forma eficaz evitando retrasos en las tareas y desfases

en el presupuesto. Básicamente se encarga de la gestión de proyectos y evaluar su progreso. Existen muchos

módulos dentro de este software, de forma que el análisis de los datos es mucho más sencillo.

Figura 2-9: Interfaz Web MS Project

MS Project permite:

Planificar tareas, así como asignar recursos a dichas tareas de manera sencilla.

Realizar un control, organización y seguimiento del proyecto, su duración y los recursos asignados a

las diferentes tareas.

Visualizar el Plan de Proyecto en formatos estándar y a través de diagramas apropiados.

Las principales características de Ms Project son:

Planificar y administrar los proyectos fácilmente

El gestor se tiene que concentrar rápidamente en lo que es importante, simplemente seleccionando las

acciones deseadas y desplazándose fácilmente a través de las funciones, gracias a la representación

visual mejorada. Existen plantillas de proyectos en Office.com desde Project para comenzar

rápidamente.

Conseguir más eficiencia estableciendo prioridades

Se pueden controlar los planes de proyecto, sin importar cuánto de grandes sean. Las amplias funciones


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de generación de informes listas para usar en un entorno familiar de Office permiten realizar un

seguimiento del progreso y la asignación de recursos de forma rápida y sencilla. Con la ruta de tareas

mostrada en el diagrama de Gantt, permite saber exactamente cómo se alinean sus tareas y qué tareas

son más importantes para el éxito del proyecto. El gestor se tiene que concentrar en los puntos clave,

organizando y vinculando tareas rápidamente para crear planes de proyecto y cronogramas.

Capacidad de entregar presentaciones efectivas

La vista Línea de tiempo del proyecto permite visualizar el proyecto para que puedan realizarse

presentaciones al equipo de trabajo, ejecutivos o partes interesadas. Se pueden compartir fácilmente

ideas que permitan comunicar mejor sobre el progreso y lograr resultados. Existen informes listos para

usar, como Burndown y ResourceOverview, que permiten rastrear rápidamente el progreso y

comunicarse de manera efectiva con el equipo, ejecutivos y partes interesadas. La información de

Project se puede copiar y pegar fácilmente en aplicaciones familiares de Office, como Word y

PowerPoint, donde no hay pérdida de calidad y las etiquetas y estilos aún se pueden cambiar.

2.3.2 Primavera P6

Primavera P6 es una solución compuesta por diversos módulos orientados a apoyar la gestión integral de carteras

de proyectos al interior de una organización. El uso de Primavera P6 se enmarca en las buenas prácticas del

PMI, dando apoyo a las siguientes áreas de conocimiento de la dirección de proyectos: Gestión del Alcance,

Gestión del tiempo, Gestión de Costos y Gestión de las Comunicaciones.

Figura 2-10: Interfaz Web Primavera

Primavera P6 da a los gestores y planificadores de proyecto lo que más valoran: control. Primavera P6 Enterprise

Project Management, la norma reconocida en software de gestión de proyectos de alto rendimiento, se ha

diseñado para proyectos de una alta complejidad y tamaño. Proporciona un número ilimitado de recursos y

planes enfocados a organizar proyectos de un gran número de actividades.

Las principales características de Primavera P6 son:

Planificación, programación y control de proyecto.

Asignación de recursos a tareas y supervisión del progreso.

Supervisión y visualización del rendimiento del proyecto respecto a las previsiones.

Análisis hipotéticos y de alternativas.

Permite actualizar los plazos a múltiples usuarios a la vez.

Producción de informes y gráficos de recursos y plazos.

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Las principales ventajas de Primavera P6 son:

Puede planificar, programar y controlar desde los proyectos más simples hasta los más complejos.

Es fácil asignar los mejores recursos y supervisar el progreso.

Visualiza y comunica el rendimiento del proyecto respecto a las previsiones.

Análiza planes de proyectos alternativos para ejecutar el proyecto con más velocidad y eficiencia.

Evaluación de riesgos, detección de problemas y valoración de su repercusión en los proyectos.

Facilita la colaboración de manera que todos los miembros del equipo conozcan los detalles

necesarios para lograr el éxito del proyecto.

2.3.3 Red Mine

Esta herramienta para la gestión de proyectos se basa en un sistema de creación de peticiones que pueden ser

definidos como nuevas características, mejoras, bugs, …, incorporando un sistema de seguimiento de

finalización y cumplimiento de tareas. RedMine es un software libre y de código abierto desarrollado con el

framework Ruby onRails, influenciado por el software Trac.

Figura 2-11: Interfaz Web Readmine

Algunas de las herramientas más destacadas que incluye son: calendario de actividades, diagramas de Gantt,

wiki, foro, integración con control de versiones, control de flujo de trabajo basado en roles, integración con

correo electrónico, RSS, etc…

Las principales características de Redmine son:

Soporta múltiples proyectos: en una misma plataforma puedes definir varios proyectos, no es necesario

crear una nueva instalación para cada uno.

Gestión de usuarios flexible: roles flexibles basados en control de acceso, soporte para el registro de

usuarios.

Seguimiento de tareas fácil: proporciona un sistema de seguimiento de errores, tareas, peticiones, …,

que es ágil y flexible, a la par que fácil de manejar.

Seguimiento en línea de tiempo: con la incorporación de diagramas de Gantt y calendario.

Administración de documentación: proporciona gestión de noticias, documentos y archivos, así como

una Wiki.

Seguimiento temporal.

Soporte multiidioma

http://www.redmine.org/

http://codigoxules.org/herramientas-gestion-proyectos-deberias-conocer/#trac


20

Soporte de instalación en diferentes bases de datos (MySQL, PostgreSQL, SQLite, …)

Integración SCM (Subversion, CVS, Git, Mercurial, Bazaar y Darcs)

Feeds y notificaciones por correo electrónico

Creación de peticiones vía email

Personalización de las tareas: campos personalizados, proyectos y usuarios

2.3.4 Open Project

OpenProj es una herramienta Open Source o Software Libre -lo cual significa que no debemos de pagar por

usarla- esto no quiere decir que por ello sea mala. La verdad tengo que decir que, si lo comparamos con el

software por excelencia para la gestión de proyectos de Microsoft llamado Project, se encuentran casi al mismo

nivel. La única gran diferencia es que lo podemos obtener sin necesidad de realizar una gran inversión.

Figura 2-12: Interfaz Web Open Project

Project de Microsoft y OpenProj casi no tienen diferencias importantes, por lo que OpenProj es una de las

mejores herramientas para pueden usarse para gestionar proyectos en las PyMES, no sólo por ser gratuita, sino

porque brinda todas las características que la mayoría del software de pago brindan.

2.3.5 Base Camp

Basecamp es una herramienta SaaS1 web de gestión de proyectos lanzada en 2004. Ofrece muchas de las

funcionalidades clásicas de soluciones más potentes, pero con una interfaz muy sencilla y un precio

relativamente reducido.

Dado que es una herramienta en la nube, aprovecha las posibilidades que ello le brinda en cuanto a una

comunicación muy sencilla entre los distintos usuarios, integración con otras aplicaciones a través de su API, y

su adaptabilidad a dispositivos de cualquier tipo, siempre que cuenten con un navegador web [4].

21



2.3.6 Smart Sheet

Siguiendo la misma premisa que Basecamp, Smartsheet es un servicio en la nube dedicado a la gestión de

proyectos según el modelo SaaS. Además de las características típicas de vistas de diagrama de Gantt y gestión

de tareas y recursos, Smartsheet hace hincapié en la integración con otros populares servicios, como Google

Drive y Calendar, y en la comunicación rápida y eficaz entre los miembros del equipo mediante funcionalidades

como notificaciones por correo electrónico del estado de las tareas, formularios web o transferencia de archivos

[5].

Smartsheet es igualmente portable a cualquier dispositivo con un navegador web y también dispone de API para

realizar integraciones.

Figura 2-13: Interfaz WebSmartsheet

23

3 DESPLIEGUE DE REDES DE

TELECOMUNICACIONES MOVILES

3.1 Evolución historica de las redes móviles

Las tecnologías móviles han ido avanzando a lo largo de la historia hasta alcanzar grandes éxitos facilitando las

comunicaciones y las conexiones a internet a las personas dónde y cuando quieran y puedan acceder a la multitud

de las aplicaciones a gran velocidad y pueden ver sus familiares a gran distancia al instante a través de las video

llamadas con nuestro móvil que llevamos en nuestros bolsillos o lo que se conoce hoy en día como el

Smartphone. La evolución del teléfono móvil ha permitido disminuir su tamaño y peso, hacen del teléfono móvil

un elemento muy apreciado y práctico en la vida moderna.

A continuación, vamos a dar un repaso breve a la evolución histórica de las generaciones de la telefonía móvil.

3.1.1 Primera generación: 1G

La primera generación de la telefonía móvil se caracterizó por ser analógica y estrictamente para voz con

velocidad baja y dispositivos portátiles que eran relativamente grandes.

Esta generación utilizaba principalmente los siguientes estándares:

AMPS (Sistema telefónico móvil avanzado): Se presentó en 1976 en Estados Unidos y fue el primer

estándar de redes celulares. Utilizada principalmente en el continente americano, Rusia y Asia, la

primera generación de redes analógicas contaba con mecanismos de seguridad endebles que permitían

hackear las líneas telefónicas.

Los sistemas AMPS 1G tienen las siguientes características:

Rango de RF: 800 MHz

Ancho de banda del canal individual: 30 KHz

Número total de canales: 832 (dúplex).

Longitud dúplex: 45 MHz

Ancho de banda total dedicado a AMPS: 50 MHz

Canal inverso: 824-849 MHz

Canal delantero: 869-894 MHz

Esquema de modulación: FM

Tecnología: Analógica

Tecnología de acceso: FDMA

Entre 832 canales dúplex, 21 canales fueron dedicados como canales de control para la configuración

de llamadas.

TACS (Sistema de comunicaciones de acceso total): Es la versión europea del modelo AMPS. Este

sistema fue muy usado en Inglaterra y luego en Asia (Hong-Kong y Japón) y utilizaba la banda de

frecuencia de 900 MHz.

Las características de TACS son:


Despliegue de redes de telecomunicaciones moviles

24

24

Técnica de acceso: FDMA

Ancho de banda total asignado: 50 MHz

Ancho de banda del canal Simplex: 25 KHz

Rango de banda de RF: banda de 900 MHz

Rango de frecuencia de enlace ascendente: 890-915 MHz

Rango de frecuencia del enlace descendente: 935-960

Año de Introducción: 1985

ETACS (Sistema de comunicaciones de acceso total extendido): Es una versión mejorada del estándar

TACS desarrollado en el Reino Unido que utiliza una gran cantidad de canales de comunicación. Se

asignaron 16 MHz adicionales a ETACS para acomodar a más usuarios a través de esta tecnología.

Las características de los sistemas ETACS:


Técnica de acceso: FDMA

Ancho de banda del canal Simplex: 12.5 KHz

Rango de banda de RF: banda de 900 MHz

Año de Introducción: 1993

Las características principales de los teléfonos analógicos 1G se enumeran a continuación:

Tecnología analógica: los sistemas 1G son sistemas puramente analógicos

Técnica de acceso FDMA: Todos los sistemas 1G son sistemas basados en FDMA

Esquema de modulación: todos los sistemas 1G se basan en el esquema de modulación FM

Año de introducción: 1980 hasta finales de los 80

Servicios ofrecidos: solo voz.

Mala utilización del espectro: la capacidad de 1G es baja debido a las técnicas de acceso FDMA.

Hay varias deficiencias de los sistemas de 1G, algunas de ellas se analizan a continuación:

Los sistemas celulares europeos 1G son incompatibles entre sí. La inoperabilidad se debe a diferentes

rangos de frecuencia de estos sistemas.

Mobile Network no garantiza ningún servicio de itinerancia entre operadores.

Área de servicio limitada y muy baja capacidad.

FDMA no es una buena técnica en términos de la capacidad del sistema.

No hay transferencia asistida por móvil y, por lo tanto, más carga para MSC.

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Figura 3-1: Teléfono 1G

3.1.2 Segunda generación: 2G

Con esta generación desaparece la tecnología analógica y da lugar al comienzo de la tecnología digital. Gracias

a esta tecnología se podrá transmitir voz y datos digitales de capacidad baja con una velocidad de datos máxima

de 9.6 Kbps por ejemplo los mensajes de texto (SMS: Servicio de mensajes cortos o bien MMS: Servicio de

mensajes multimedia). La tecnología 2G es más eficiente y posee suficiente seguridad para el emisor y el

receptor. Todos los mensajes de texto están encriptados digitalmente. Este cifrado digital permite la transferencia

de datos de tal manera que solo el receptor previsto puede recibirlo y leerlo.

Los principales estándares de esta generación son:

GSM (Sistema global para las comunicaciones móviles): El estándar más admirado de todas las

tecnologías móviles. Aunque esta tecnología proviene de Europa, ahora se usa en más de 212 países en

el mundo usado en Europa a fines de siglo XX y también se admite en Estados Unidos. La tecnología

GSM fue la primera en ayudar a establecer el roaming internacional. Esto permitió a los suscriptores de

dispositivos móviles utilizar sus conexiones de teléfonos móviles en muchos países diferentes del

mundo en base a señales digitales, a diferencia de las tecnologías 1G que se utilizaron para transferir

señales analógicas. GSM ha permitido a los usuarios hacer uso de los servicios de mensajes cortos

(SMS) a cualquier red móvil en cualquier momento. Los SMS son una forma barata y fácil de enviar

un mensaje a cualquier persona que no sea la llamada de voz o la conferencia. Esta tecnología es

beneficiosa tanto para los operadores de red como para los usuarios finales al mismo tiempo. Otro uso

de esta tecnología es la disponibilidad de números de emergencia internacionales, que pueden ser

utilizados por usuarios internacionales en cualquier momento sin tener que conocer los números de

emergencia locales.

Este estándar utiliza las bandas de frecuencia de 900 MHz y de 1800 MHz en Europa. Sin embargo, en

Estados Unidos la banda de frecuencia utilizada es la de 1900 MHz. Por lo tanto, los teléfonos móviles

que pueden funcionar tanto en Europa como en Estados Unidos se denominan teléfonos de tribanda.

CDMA (Acceso múltiple por división de código): Utiliza una tecnología de espectro ensanchado que

permite transmitir una señal de radio a través de un rango de frecuencia amplio. Asigna a cada usuario

un código especial para comunicarse a través de un canal físico multiplexado.

TDMA (Acceso múltiple por división de tiempo): Emplea una técnica de división de tiempo de los

canales de comunicación para aumentar el volumen de los datos que se transmiten simultáneamente.

Esta tecnología se usa, principalmente, en el continente americano, Nueva Zelanda y en la región del

Pacífico asiático.


26

26

Figura 3-2: Modelos de teléfonos 2G

Los beneficios de la tecnología 2G:

Las señales digitales requieren consumir menos energía de la batería, por lo que ayuda a las baterías

móviles a durar mucho tiempo.

La codificación digital mejora la claridad de la voz y reduce el ruido en la línea.

Las señales digitales se consideran favorables al medio ambiente.

El uso del servicio digital de datos ayuda a los operadores de redes móviles a introducir el servicio de

mensajes cortos a través de los teléfonos celulares.

El cifrado digital ha proporcionado secreto y seguridad a las llamadas de datos y de voz.

El uso de la tecnología 2G requiere fuertes señales digitales para ayudar a los teléfonos celulares a

funcionar. Si no hay cobertura de red en un área específica, las señales digitales serían débiles.

3.1.3 Tercera generación: 3G

La tecnología inalámbrica de tercera generación es la tecnología inalámbrica avanzada. Esta tecnología mejora

las características que estaban disponibles en la segunda generación y agrega características avanzadas

adicionales. Esta tecnología es ampliamente utilizada en teléfonos móviles y tarjetas de datos.

La evolución de 3G describe la actualización de la red de telecomunicaciones celulares en todo el mundo para

usar tecnologías 3G. Japón fue el primer país en lanzar comercialmente 3G en 2001. La transición a 3G se

completó durante 2005/2006 en Japón. En 2005, había 23 redes en todo el mundo que operaban con tecnología

3G. Algunos son solo para uso de prueba y algunos operadores brindan servicios a los consumidores.

La razón principal de la evolución de 3G se debió a la capacidad limitada de las redes 2G. Las redes 2G se

crearon para llamadas de voz y transmisión lenta de datos. Pero estos servicios no pudieron satisfacer los

requisitos de la revolución inalámbrica actual.

El desarrollo como las tecnologías 2.5G o GPRS (Servicio general de radio por paquetes) y 2.75G o EDGE

(velocidades de datos mejoradas para la evolución GSM) dio como resultado la transición a 3G. Estas

tecnologías actúan como un puente entre 2G y 3G.

La Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT) ha definido la demanda de 3G en las normas de las

Telecomunicaciones Móviles Internacionales (IMT) -2000 para facilitar el crecimiento, aumentar el ancho de

banda y admitir diversas aplicaciones.

Esta generación ofrece velocidades de datos de más de 144 Kbit/s y de este modo brinda la posibilidad de usos

multimedia, por ejemplo, transmisión de videos, video conferencias o acceso a Internet de alta velocidad,

proporciona servicios localizados para acceder a las actualizaciones de tráfico y clima. Las tasas de transferencia

de datos son altas y pueden admitir incluso canales de televisión en vivo por teléfono. Los medios en línea son

otra característica interesante en los teléfonos móviles 3G. Los teléfonos móviles 3G atraen mucho a los amantes

27



de la música, ya que pueden escuchar música y ver videos en línea y pueden descargar archivos enormes en

menos tiempo. Las redes de G3 utilizan bandas con diferentes frecuencias a las redes anteriores: 1885 a 2025

MHz y 2110 a 2200 MHz.

El estándar más importante que se usan en Europa se llama UMTS (Sistema universal de telecomunicaciones

móviles) y emplea codificación W-CDMA (Acceso múltiple por división de código de banda ancha). La

tecnología UMTS usa bandas de 5 MHz para transferir voz y datos con velocidades de datos que van desde los

384 Kbps a los 2 Mbps. El HSDPA (Acceso de alta velocidad del paquete de Downlink) es un protocolo de

telefonía móvil de tercera generación, apodado "G3.5", que puede alcanzar velocidades de datos en el orden de

los 8 a 10 Mbps. La tecnología HSDPA usa la banda de frecuencia de 5 GHz y codificación W-CDMA.

Las características principales de la tecnología 3G se pueden dividir en dos categorías:

Tasa de datos: admite una mayor capacidad de voz y datos y una alta transmisión de datos a bajo costo,

proporciona conectividad más rápida, acceso a Internet más rápido y música con calidad mejorada. Los

móviles 3G pueden operar con tecnologías 2G y 3G.

Seguridad: 3G ofrece mayores características de seguridad que 2G, como seguridad de acceso a la red,

seguridad del dominio de la red, seguridad del dominio del usuario, seguridad de la aplicación.

Aunque hay muchas ventajas con la tecnología 3G, existen unos pocos inconvenientes como:

La actualización de la estación base y la infraestructura celular a 3G tiene un costo muy elevado.

El proveedor de servicios tiene que pagar una gran cantidad de licencias y acuerdos 3G.

Problema con la disponibilidad de teléfonos en pocas regiones y sus costos.

Alto consumo de energía

Figura 3-3: Modelos de teléfonos 3G

3.1.4 Cuarta generación: 4G

Los sistemas de cuarta generación buscan la convergencia de varias tecnologías inalámbricas existentes con las

tecnologías celulares de 3G, además de un manejo más eficiente del espectro a través de tecnologías de radio

como OFDM (Multiplexación por división de frecuencia ortogonal). Promete velocidades del orden de cientos

de Mbps, mecanismos de calidad de servicio y uso transparente de las tecnologías inalámbricas para el usuario.

A nivel de aplicación, el concepto de telefonía móvil tendería a desaparecer pues permitiría el desarrollo de

aplicaciones que integren voz, imagen y datos, simultáneamente.

Desde el punto de vista del consumidor, 4G es más un término de mercadeo que una especificación técnica, pero


28

28

los transportistas se sienten justificados al usar la etiqueta 4G porque le permite al consumidor saber que puede

esperar velocidades de datos significativamente más rápidas.

Aunque los operadores aún difieren sobre si construir redes de datos 4G utilizando Long Term

Evolution (LTE) o Interoperabilidad Mundial para Acceso Microondas a WiMAX , todos los operadores

parecen estar de acuerdo en que OFDM es uno de los principales indicadores de que un servicio puede

comercializarse legítimamente como 4G. OFDM es un tipo de modulación digital en el que una señal se divide

en varios canales de banda estrecha a diferentes frecuencias. Esto es más eficiente que TDMA, que divide los

canales en intervalos de tiempo y tiene múltiples usuarios que se turnan para transmitir ráfagas o CDMA, que

transmite simultáneamente múltiples señales en el mismo canal.

Los beneficios de 4G caen firmemente en tres categorías, estos son:

Velocidad de descarga / carga mejorada.

Latencia reducida.

Llamadas de voz claras.

El estándar 4G (o 4G LTE) es alrededor de cinco a siete veces más rápido que 3G, ofreciendo velocidades

teóricas de hasta 150Mbps. Eso equivale a velocidades potenciales máximas de alrededor de 80Mbps en el

mundo real (aunque incluso alcanzar velocidades tan altas es raro, y generalmente requiere algo como el

"Servicio de Doble Velocidad" de EE o el servicio "Velocidad Extra" de BT Mobile).

Con el estándar 4G se puede descargar una película HD de 2GB en 3 minutos y 20 segundos en una red móvil

4G estándar, mientras que tomaría más de 25 minutos en una red 3G estándar.

Sin embargo, una nueva versión aún más rápida de 4G ya está disponible en muchas partes del Reino Unido

llamada 4G LTE-Advanced (también conocida como LTE-A, 4.5G o 4G +).

Esto ofrece velocidades teóricas de hasta 1.5Gbps, pero la cosecha actual de redes LTE-A tiene una velocidad

potencial máxima de 300Mbps con velocidades del mundo real que caen mucho más bajas.

Puede esperarse que la disponibilidad de LTE-A aumente en los próximos años y las velocidades podrían ser

aún más rápidas. Por ejemplo, Ericsson ha desarrollado una tecnología que podría permitir velocidades máximas

de 4G en el mundo real de 1 Gbps, aunque esto probablemente no estará disponible por un tiempo, en todo caso.

Las velocidades de descarga no son lo único que se ha mejorado, porque 4G también tiene un mejor tiempo de

respuesta que 3G, debido a una menor "latencia". Esto significa que un dispositivo conectado a una red móvil

4G obtendrá una respuesta más rápida a una solicitud que el mismo dispositivo conectado a una red móvil 3G.

Los tiempos de latencia mejorados, reducidos de 120 milisegundos (3G) a alrededor de 75 milisegundos (4G),

pueden no parecer tan significativos en el papel. Sin embargo, pueden marcar una diferencia significativa cuando

se juegan juegos en línea y se transmiten videos en vivo. Obtenga más información sobre los beneficios de 4G

para juegos .

En la siguiente figura se describe brevemente la línea de tiempo de la evolución de las tecnologías móviles,

incluyendo las características principales de cada una de ellas.

Figura 3-4: Comparación de las tecnologías móviles

https://searchmobilecomputing.techtarget.com/definition/Long-Term-Evolution-LTE

https://searchtelecom.techtarget.com/definition/WiMAX

https://searchmobilecomputing.techtarget.com/definition/narrowband

https://www.4g.co.uk/4g-lte-advanced/

https://www.4g.co.uk/4g-news/news-features/4g-injecting-new-lease-life-online-gaming-mobile-broadband_30018344.html

https://www.4g.co.uk/4g-news/news-features/4g-injecting-new-lease-life-online-gaming-mobile-broadband_30018344.html

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3.1.5 Quinta generación: 5G

Algunos países como Corea del Sur, China, Japón y Estados Unidos afirman que lanzarán redes 5G a finales de

este año (2018) o principios del próximo. Sin embargo, en el Reino Unido, el lanzamiento no comenzará hasta

2020, de acuerdo con la estrategia 5G del gobierno y las declaraciones de los operadores de redes

Incluso entonces, justo cuando las redes comenzarán a desplegar 5G, es posible que no veamos una cobertura

5G generalizada en el Reino Unido hasta 2022 o posterior.

La tecnología 5G es más que el desarrollo de las redes de acceso móvil y el futuro de Internet.

La red inalámbrica de la próxima 5G va a abordar la evolución más allá del Internet móvil y va a alcanzar el IoT

(Internet de las Cosas) masivo para comienzos de 2020. La principal evolución en comparación con 4G y 4.5G

(LTE avanzado) de hoy en día es que más allá de las mejoras en la velocidad de los datos, los nuevos casos de

uso del IoT y de comunicación crítica van a requerir nuevos tipos de rendimiento mejorado. Por ejemplo, la

"baja latencia" es lo que provee interactividad en tiempo real para los servicios que utilizan la nube: esto es clave

para el éxito de los vehículos autónomos, por ejemplo. Además, el bajo consumo de energía es el factor que va

a permitir que los objetos conectados funcionen por meses o años, sin la necesidad de ayuda humana.

A diferencia de los servicios del IoT actuales que comprometen el rendimiento para obtener lo mejor de las

tecnologías inalámbricas de hoy en día (3G, 4G, WiFi, Bluetooth, Zigbee, etc.), las redes 5G se van a diseñar

para brindar el nivel de rendimiento necesario para el IoT masivo. Van a habilitar un mundo conectado percibido

como totalmente ubicuo.

Se espera que los principales beneficios de 5G sean mucho más rápidos , algunos dicen hasta 100 veces más

rápido.

Las redes 4G de gama alta, conocidas diversamente como 4G +, LTE-A o 4.5G, pueden ofrecer velocidades

pico de descarga de 300Mbit / s. En comparación, 5G promete ofrecer velocidades superiores a 1 Gb / s (1000

Mbit / s), con muchas estimaciones que lo acercan a 10 Gb / s (10000 Mbit / s).

Para ubicarlo en contexto, podrá descargarse, no solo transmitir, una película Full HD en menos de 10 segundos

en una red 5G. La misma tarea tomaría cerca de 10 minutos en 4G.

También tendrá una latencia mucho más baja, lo que significa que verá muy poco retraso o retraso cuando haga

cosas en su teléfono u otro dispositivo; estamos hablando de milisegundos, que son indetectables como usuario.

Además, 5G también tendrá mayor capacidad, lo que significa que las redes podrán hacer frente mejor a muchas

aplicaciones de alta demanda, desde autos conectados y dispositivos IoT (Internet of Things) hasta experiencias

de realidad virtual y transmisión de video HD simultánea.

Los principales impactos esperados en el mundo real de 5G serán los siguientes:

Para empezar, se podrán descargar películas y juegos en segundos y verlos sin ningún

buffering. También es probable que veamos nuevas aplicaciones que usen la realidad virtual y

aumentada. Por ejemplo, puede ver navegación satelital proyectada en el parabrisas de su automóvil o

anuncios dirigidos proyectados en Windows.

Los operadores de redes afirman que 5G no es simplemente otra actualización de red sino que representa

una "revolución" que podría permitir aplicaciones y servicios que benefician a la sociedad. Por ejemplo,

los expertos dicen que 5G es fundamental para los autos autónomos porque necesitarán una conexión

constante y garantizada. Del mismo modo, podríamos comenzar a ver drones entregando nuestros

productos. 5G será esencial para otros escenarios 'críticos' también, como la cirugía remota, con

médicos que controlan robots médicos de todo el mundo y fábricas automatizadas.

Los equipos industriales también podrían controlarse remotamente, lo que aumentaría la seguridad de

los trabajadores, y el video holográfico podría convertirse en una realidad, permitiendo imágenes

médicas en 3D y más.

https://5g.co.uk/guides/what-is-5g

https://5g.co.uk/guides/5g-and-the-connected-car


30

30

La verdad es que no sabemos todo lo que 5G ofrecerá aún. Debido a que está configurado para ser una tecnología

tan revolucionaria, es probable que se use para crear servicios y aplicaciones que aún no hemos imaginado.

Como todas las generaciones anteriores, 5G será significativamente más rápido que su predecesor 4G. Esto

debería permitir una mayor productividad en todos los dispositivos capaces con una velocidad de descarga

teórica de 10.000 Mbps.

"Los actuales estándares móviles 4G tienen el potencial de proporcionar 100 s de Mbps. Las ofertas de 5G

permiten llevarlo a múltiples gigabits por segundo, lo que da lugar al 'Gigabit Smartphone' y, con suerte, a una

serie de servicios y aplicaciones innovadores que realmente necesitan el tipo de conectividad que solo 5G puede

ofrecer ", dice Paul Gainham, director senior de SP Marketing EMEA en Juniper Networks.

Además, con un mayor ancho de banda, se obtienen velocidades de descarga más rápidas y la capacidad de

ejecutar aplicaciones de Internet móvil más complejas.

Si bien hay mucha actividad alrededor de 5G, todavía no todo está escrito en piedra. Los estándares están

evolucionando, las pruebas están en curso y los teléfonos están en desarrollo. A medida que se acerca el año

2020, escuchará mucho más sobre 5G y cómo puede beneficiarse de ello.

Figura 3-5: Futura Red 5G

3.2 Despliegue de las redes de acceso móvil

3.2.1 Definición del despliegue

Todos los operadores de telefonía móvil están continuamente mejorando su red, ampliando sus equipos,

actualizando el hardware viejo con las tecnologías que van saliendo cada día y que permiten aprovechar de

forma más eficiente el espectro radioeléctrico, traduciéndose en una mayor capacidad de la red que se traslada

a sus clientes. La mejor forma de ampliar la cobertura es instalando nuevos nodos en la red, por lo que

continuamente se buscan zonas “muertas” donde se detecta los puntos donde es necesaria la instalación de una

nueva estación o bien aumentar la capacitad de los nodos existentes implementando nuevas tarjetas, cambiar

parábolas con otras de mayor diámetro. A veces este estudio es simple y salta a la vista la necesidad de una

nueva antena en un barrio de nueva construcción donde antes no había nada o líneas de comunicación (carretera

31



o ferroviaria) donde el flujo continuo de pasajeros amortiza la instalación de nuevos puntos a lo largo del

recorrido.

En otras palabras, el despliegue es la implementación y la instalación de todos los elementos y equipos

necesarios para el correcto funcionamiento de la red de la telefonía móvil. En los siguientes apartados nos

centramos en el despliegue de la interfaz de acceso de las redes de telefonía móvil donde tenemos que diferenciar

la parte que se encarga del sistema radiante y la parte que se encarga de la transmisión, ya sea a través de los

radioenlaces (microondas) o bien a través de la red fija de fibra óptica.

3.2.2 Tipos de despliegues de telefonía móvil

3.2.2.1 Obra civil

Como es obvio, los equipos hardware tanto de transmisión como de radio no se dejan sueltos al aire libre sino

habrá que ponerlos en unos bastidores (Rack) según la posibilidad y la necesidad que ofrece cada

emplazamiento. Por ejemplo, en un Rack de 19” o bien un APM de Huawei estos bastidores a su vez habrá que

adecuar el terreno para poder instalarlo mediante el suministro e instalación de una Base de hormigón en el caso

de intemperie o bien a través de vigas si se trata en una caseta en una azotea.

En la implementación de un nuevo emplazamiento, los pasos a seguir son:

1. Tener la autorización del Ministerio de Industria y tener la legalización aprobada

2. En el caso de que la torre se ubique en una finca privada, tener la autorización de su dueño, cerrar

contratos y abonar el alquiler del terreno por la operadora

3. Levantar la torre utilizando grúas dependiendo de la altura de cada torre (suelen ser alrededor de 40m)

4. Preparar la caseta donde se van a ubicar los equipos hardware del interior de radio y transmisión, así

como también los equipos de energía y refrigeración

Aparte de la instalación del sistema radiante y la parte de transmisión que se detallarán a continuación, en muchas

ocasiones si el emplazamiento ya existe hará falta realizar una serie de trabajos de adecuaciones del

emplazamiento para poder desplegar nuevas tecnologías y realizar nuevas ampliaciones en el mismo.


32

32

Figura 3-6: Izado de la Torre con grua

Figura 3-7: Preparación de la Bancada para Equipos

33



3.2.2.2 Sistema radiante

El sistema radiante está compuesto por el conjunto de elementos que transmiten y/o reciben las señales

electromagnéticas, comúnmente denominadas antenas. Existen diversos tipos de antenas dependiendo de la

banda de frecuencias (GSM, DCS, UMTS o LTE) en la que opera cada estación/nodo que puede contener una

sóla tecnología o bien una mezcla de las tecnologías utilizando las bocas de las antenas mediante los

combinadores o diplexores de las señales. En la práctica la palabra estación base está asociada a las tecnologías

GSM y DCS y la palabra nodo está asociada a la tecnología UMTS y LTE.

Cada operador tiene asignada una banda de frecuencias para ofrecer el servicio GSM (alrededor de los 900 Mhz),

otra banda para ofrecer servicios DCS (sobre 1.800 Mhz), otra banda para ofrecer servicios 3G (sobre 2Ghz) y

otra banda para servicios de 4G y LTE1800/LTE2600.

Técnicamente la dotación del ancho de banda para servicios DCS está concebida para permitir una ampliación

de la capacidad de las estaciones que inicialmente ofrecen servicio GSM y que se encuentran “saturadas” en su

capacidad de servicio. Por este motivo, una estación base con tecnología DCS coexistirá casi siempre con

tecnología GSM.

El sistema radiante de una estación urbana o suburbana suele estar subdividido en sectores, cada uno de ellos

dando cobertura a una determinada área, que habitualmente responde a 120º en acimut, de modo que con tres

sectores se cubren los 360º en sentido horizontal. Cada estación base suele tener habitualmente 2 o 3 sectores,

siendo el caso de 3 sectores lo normal en núcleos urbanos. En cada sector existe un sistema transmisor/receptor

que puede ser implementado utilizando diferentes tecnologías, cada una de las cuales tiene sus peculiaridades.

Las nuevas tecnologías permiten incorporar diseños basados en antenas crosspolares que permiten la recepción

de señales a través de dos polarizaciones distintas, además de simultanear transmisión y recepción permitiendo

por tanto utilizar una única antena por sector para alcanzar calidades y eficiencias similares a los diseños

inicialmente empleados donde se utilizaba una antena por sector.

Todas las instalaciones deben seguir las normativas establecidas por el operador móvil.

Figura 3-8: Fotos del sistema radioante de un emplazamiento


34

34

3.2.2.3 Radioenlaces

Figura 3-9: Ejemplo de Radioenlaces en las torres de telecomunicaciones

Se denominan radioenlaces a cualquier conexión bidireccional entre dos extremos de telecomunicaciones

efectuadas vía radio por ondas electromagnéticas.

Se puede definir al radioenlace, como sistemas de comunicaciones entre puntos fijos situados sobre la superficie

terrestre, que proporcionan una capacidad de información, con características de calidad y disponibilidad

determinadas. Normalmente estos enlaces se explotan entre los 800Mhz y 40 Ghz. En este último las operadoras

móviles tanto Orange como Vodafone han implementado nuevos radioenlaces de 80 Ghz punto a punto

formando un tubo de información de alta capacidad nombrándose Radioenlaces EBAND utilizando los nuevos

equipos del proveedor asiático Huawei.

Los radioenlaces establecen un modelo de comunicación del tipo dúplex, de donde se deben transmitir dos

portadoras moduladas a la frecuencia asignada: una para la transmisión y otra para la recepción. Al par de

frecuencias asignadas para la transmisión y recepción de las señales se denomina canal.

Los enlaces se hacen básicamente entre puntos visibles, es decir, puntos altos de la topografía donde haya una

línea de visibilidad clara libre de obstáculos (edificios, árboles, montañas), igualmente hay que evitar cruzar el

mar debido a las reflexiones que produce el oleaje y la perturbación de las señales provocando las fluctuaciones

en el campo recibido y desvanecimientos de la señal.

Para la implementación de un radioenlace hay que seguir estos pasos:

1. Elección del emplazamiento de instalación.

2. Determinar la altura del suelo y la ubicación de la parábola a instalar en un mástil existente o bien nuevo

mástil a instalar en la altura que cumple las restricciones del diseño.

3. Determinar la ubicación del equipo hardware en el interior y su alimentación.

4. Diseño completo del radioenlace, potencia de transmisión, ganancia y acimuth de la parábola y el campo

exigido en la recepción.

5. Prueba posterior a la instalación del radioenlace y su puesta en gestión en la red de la telefonía móvil

del operador y luego en servicio con tráfico según la capacidad solicitada.

La mayor ventaja que presentan los radioenlaces es la rapidez de despliegue y el ahorro en obra civil que habría

35



que llevar a cabo para soterrar la transmisión cableada que utiliza por ejemplo el despliegue por fibra óptica,

también se ahorra en el coste.

A continuación, vamos a mostrar los equipos y los elementos de un Radioenlace de Huawei tanto del interior

RTN’s como del exterior parábolas.

Modelos de las IDU’s:

Existen tres tipos de IDU’s que se nombran RTN910, 950 y 980: son los equipos hardware de Huawei que se

diferencian entre sí por la capacidad de los radioenlaces que pueden soportar, por cada radioenlace hace falta

una tarjeta que inserta en el RTN que se puede ser una ISU2 o bien una ISV3 dependiendo del diseño y la

capacidad solicitada.

Por ejemplo, un RTN950 puede soportar 6 Radioenlaces con la configuración 1+0, más las dos tarjetas de control

llamadas CSH (RTN910 usa la tarjeta de control CSHA y el RTN980 usa la tarjeta de control CSHN).

En la práctica se suele dejar el primer slot para la inserción de las tarjetas EM6T o bien EM6F o EG4 para el

control de la gestión mediante el cableado RJ45 (UTP) o bien fibras ópticas.

Cada RTN necesita un calibre de alimentación diferente, según la Normativa de ORANGE (OSP) por ejemplo

para los RTN910, 950 y 980 se usan dos térmicos de 6Amp, 10Amp o 40Amp respectivamente.


36

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Figura 3-10: Modelos de las IDU’s de los radioenlaces

ODU:

Equipo hardware exterior de transmisión que varían según la frecuencia de transmisión, los más

utilizados son de las frecuencias 13Ghz,18Ghz 26Ghz,38Ghz y 80Ghz.

37



Cable IF:

Se utiliza cable coaxial IF-5D que se conecta entre la tarjeta ubicada en el RTN y la ODU a través de

los conectores suministrados por Huawei por cada radioenlace, en el caso de los radioenlaces 1+1 se

realizan dos tiradas de cable.

Configuraciones de los Radioenlaces:

Existen 5 configuraciones típicas de radioenlaces que se detallan a continuación:

1. 1+0 Polarización simple: Una Antena y una ODU con polarización Simple

2. 1+0 Doble Polarización: Una Antena y una ODU y un adaptador y guía de onda o bien un splitter.

3. 1+1 HSB/FDD Polarización simple: es una configuración 1+0 con redundancia.usa una antena y

2 ODU y un acoplador

4. 1+1 SD polarización Simple: es una configuración 1+0 con redundancia usando diversidad

especial con dos antenas y dos ODU’s, como si fueran dos radioenlaces en paralelo


38

38

5. 2(1+1) XPIC con una Antena y Doble polarización (Vertical/Horizontal)

Utiliza una antena y 4 ODU y 2 acopladores y 2 guías de onda

Esta configuración es la más usada actualmente en la red de Orange para aumentar la capacidad del

radioenlace aprovechando el mismo emplazamiento cambiando las parábolas existentes de polarización

simple por otras parábolas del mismo diámetro o bien de mayor diámetro con doble polarización

En este ejemplo se ve un caso con un RTN950 y tres radioenlaces, dos de ellos con polaridad simple y

otro con doble polaridad.

Además, en el RTN se ven insertadas tarjetas IFU’s que suele usar el operador de la telefonía móvil

Vodafone, hacen la misma función que las tarjetas ISU2/ISV3 mencionadas anteriormente.

Además, se ve una tarjeta de tributarios SP3D debido a la existencia de un radioenlace antiguo que

puede ser de Ericsson que sigue usando los E1 en lugar de Ethernet que usan los equipos Huawei.

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Configuración y Orientación de los radioenlaces:

Después de instalar todos los equipos hardware que contiene un radioenlace: parábolas, cable IF, RTN,

tarjetas, ODU, cables de tierras…etc, el siguiente paso consiste en configurar el radioenlace según los

parámetros de radio indicados en el diseño, azimuth de cada parábola. Luego hay que ir apuntando la

parábola del emplazamiento origen hacia el destino hasta conseguir el lóbulo principal para obtener el

mejor valor del campo que no puedo superas el valor indicado en diseño con un margen de +/-2dBm.

Figura 3-11: Procedimiento inicial de orientación

Figura 3-12: Parábolas con el azimuth de 30º


40

40

Figura 3-13: Lóbulos principales y segundarios

Los problemas típicos de orientación son:

Frecuencias diferentes en ambos sitios.

Polarizaciones diferentes en ambos sitios.

Antenas sin apuntar.

Problemas de diseño, LOS, interferencia.

Polarizaciones diferentes entre ODU, acoplador, antena, adaptador, guía de onda.

Avería en ODU, IFU2, cable de IF.

Todas las instalaciones deben seguir las normativas establecidas por el operador móvil.

3.2.3 Modos y topologías de transmisión

Una red de telecomunicación está formada por sistemas de transmisión y, cuando proceda, por equipos de

conmutación y demás recursos que permitan la transmisión de señales entre puntos de terminación definidos

mediante cable, microondas o bien de tecnología óptica.

Atendiendo al modo de transmisión se pueden distinguir tres categorías de comunicaciones:

1. Simplex: solo es permitida la transmisión en un único sentido (unidireccional) y de forma permanente

(Ej. FAX)

2. Half - dúplex: es permitida la transmisión en ambos sentidos, pero no simultáneamente, lo que permite

utilizar de forma bidireccional toda la capacidad de la línea, por lo que mientras un extremo esté

transmitiendo el otro no podría transmitir (Ej. Walkie-Talkie)

3. Full - dúplex: es permitida la transmisión en ambos sentidos y simultáneamente, por lo que es el método

más utilizado en los sistemas de transmisión modernos. Se puede conseguir transmitir simultáneamente

empleando frecuencias separadas en el transmisor y en el receptor, cables diferentes o multiplexación

por división en el tiempo (Ej. Teléfono).

A continuación, se definen las principales topologías lógicas básicas en las cuales se basan todos los diseños de

redes de comunicación:

41



Redes en anillo: se genera un bucle entre todos los dispositivos, de tal forma que una señal enviada

por uno de ellos es vista por el resto, además actuando como repetidores. El inconveniente de esta

topología radica en que, si una parte del anillo falla, cae todo el sistema, aunque mediante los

llamados anillos redundantes se ha conseguido superar dicho problema.

Redes en bus: en estas redes se conectan equipos a lo largo de la longitud de un cable, un enlace

de alta velocidad. El inconveniente de esta tipología afecta a la velocidad de transmisión en función

de la cantidad de dispositivos conectados a la red. También es habitual la colisión de información

al transmitir varios dispositivos simultáneamente, pero este problema se consigue solventar

mediante la aplicación del protocolo CSMA/CD (Carrier Sense Multiple/Collision Detect) que

permite gestionar y ordenar estos accesos. Cualquier dispositivo puede conectarse y desconectarse

a placer, únicamente se cae el sistema si ocurre un fallo en el cable.

Redes en estrella: se disponen de enlaces radiales punto a punto desde un equipo central hacia el

resto de dispositivos. Estos dispositivos pueden conectarse o desconectarse sin afectar al conjunto

de la red. El inconveniente principal se manifiesta en el caso de que falla el equipo central

provocando la caída de toda la red. No obstante, si el fallo se observa en un dispositivo, o se produce

la rotura de un cable de unión de un dispositivo con el equipo central, sólo afecta a la conexión de

dicho dispositivo manteniéndose el resto de la red funcionando correctamente. Esta topología es

utilizada en redes de voz, con el uso de una centralita como equipo central, y en redes de datos,

siendo el equipo central un concentrador.

Redes en árbol o jerárquica: esta topología puede considerarse como una serie de redes en estrella

ordenadas de forma jerárquica. El fallo de un nodo no implica la interrupción en las

comunicaciones. La principal desventaja es que si viene abajo el segmento principal todo el

segmento cae de igual forma.

Redes en malla: topología en la que cada nodo está conectado a todos los nodos, de tal forma que

es posible llevar información de un nodo a otro por diferentes caminos. No requiere de un servidor

o nodo central por lo que un error en un nodo no implica la caída de toda la red convirtiéndose en

una red muy confiable, aunque los costes de implementación y puesta en marcha son elevados.

Todas estas topologías básicas se pueden combinar para superar las limitaciones que presentan individualmente

aportando mayor robustez/fiabilidad.

Figura 3-14: Topologías de las Redes


42

42

3.3 Estructuras del mercado de la telefonía móvil en España

3.3.1 Operadores móviles

Las operadoras son las compañías de telefonía móvil que ofrecen un servicio de voz y datos a los usuarios.

Podemos clasificar las operadoras en dos categorías:

MNO: (Mobil Network Operator) son las operadoras que tienen su propia red desplegada y que

compiten entre sí continuamente para adquirir el mayor número de clientes, usuarios y satisfacer sus

necesidades ofreciendo el mejor servicio y velocidad. En España tenemos cuatro operadoras MNO:

Telefónica (Movistar), Orange, Vodafone y Yoigo.

MVNO: (Mobil Virtual Network Operator) son las compañias de telefonía móvil que no poseen una

concesión de espectro de frecuencia y por tanto carecen de una red propia. Lo que suelen hacer es

alquilar una red a Telefónica para ofrecer sus servicios a los clientes, como por ejemplo, Lyca Mobil,

YouMobil, Lebara…etc.

En España, Telefónica y su división de la telefonía móvil Movitar tenía un dominio absoluto del mercado de la

telefonía móvil durante años, aprovechando su monopolio como empresa pública del estado y su exclusividad

como primera red de telecomunicaciones, pero el mercado ha vivido cambios considerables en los últimos años,

estos vienen marcados por la evolución de la tecnología y por los cambios que los usuarios demandan a las

compañías para mantenerse siempre al día y exigiendo mejor prestación de servicio, con alta calidad y con

velocidades altas de datos. La subasta de espectro adicional en 2016 ayuda a los operadores a mantener el ritmo

del crecimiento de la demanda de datos móviles, incluida la adquisición de Yoigo por Másmóvil y el lanzamiento

de frecuencias de 900MHz para uso de banda ancha móvil. También se han incrementado las inversiones en

actualizaciones de red para admitir tecnologías LTE y HSPA +, mientras que los operadores de redes móviles y

los proveedores también están invirtiendo en tecnologías y servicios 5G esperado para los próximos años.

Orange y Vodafone tras las adquisiciones de Jazztel y ONO respectivamente están pisando los talones a

Movistar.

Por número de líneas, Movistar conserva un 30,6% de cuota de mercado, pero Orange ya ha alcanzado el 27,2%

y Vodafone el 25,5%, según los datos del pasado mes de enero de la Comisión Nacional de los Mercados y la

Competencia (CNMC). Los procesos de fusión han provocado que el 83,3% de los clientes de móviles esté en

manos de tres compañías.

43



Figura 3-15: Cuota de Mercado de las operadoras en españa

El pastel del mercado de la telefonía móvil se ha partido en tres porciones prácticamente iguales, rompiendo el

dominio tradicional de Telefónica por número de líneas, aunque no por ingresos, donde Movistar sigue

venciendo con notable ventaja a sus rivales.

Con datos de enero pasado, Movistar posee 15,56 millones de líneas, tras perder más de 400.000 en el último

año. Orange, gracias a la compra de Jazztel, da el gran salto y se sitúa con 13,8 millones mientras que Vodafone

apenas ha notado la incorporación a su cartera de los clientes móviles de Ono y se mantiene en los 12,94

millones.

El fuerte crecimiento en el número de conexiones de banda ancha de fibra está comenzando a contar sobre la

dinámica del sector. Aunque varios operadores están invirtiendo en fibra, ya sea en sus propias redes o mediante

acuerdos de intercambio, Telefónica es, con mucho, el jugador dominante.

3.3.2 Proveedores/vendors

Los proveedores o los vendors en las telecomunicaciones son las empresas que prestan servicios, suministran

materiales y desarrollan e investigan altas tecnologías para dar nuevas soluciones a los operadores móviles según

sus necesidades. También proporcionan nuevos dispositivos móviles con las nuevas aplicaciones.

En el mercado de los equipos de telecomunicaciones en España igualmente ha existido una gran competencia

entre las conocidas empresas SIEMENS, ERICSSON, NOKIA, ZTE y el gran proveedor asiático de china

Huawei.

Entre los cuatro primeros, a nivel mundial, Huawei continuó liderando el mercado en ingresos con una

participación del 52,97 por ciento en 2016, frente al 50,06 por ciento en 2015. Ganó en gran medida cuota de

mercado de Ericsson, que cayó del 24,95 por ciento en 2015 al 18,15 por ciento en 2016 Nokia ganó cuota de

mercado del 12,26 por ciento en 2015 al 18,68 por ciento en 2016. ZTE cayó del 12,73 por ciento en 2015 al

10,2 por ciento en 2016.

En la figura la representación grafica de los porcentajes de ingresos de los vendors donde se ve claramente el

dominio de Huawei.

30,16%

26,80%

24,98%

8,46%9,60%

Cuota de Mercado de las operadoras moviles en España

Movistar

Orange

Vodafone

Operadores móvilesvirtuales (OMP)

Grupo MÁSMÓVIL


44

44

Figura 3-16: Porcentajes de ingresos de los vendors en 2016

Figura 3-17: Porcentajes de ingresos de los vendors en 2017

Proveedor líder Huawei

La Unidad de Negocio de Empresas de Huawei España consolidó su posición como partner estratégico

para la transformación digital en España y registró un aumento de su facturación durante 2016 de un

70%, un 40% a nivel mundial. Del total de la facturación de la compañía en la península ibérica, que

alcanzó en 2016 los 1.000 millones de euros, un 10% corresponde a la unidad de negocio de Huawei

Empresas. Así lo ha anunciado Jorge Zhu, director de Huawei Empresas en España, quien ha afirmado

que “los resultados obtenidos han sido posibles gracias a la ayuda de los partners españoles,

fundamentales en el desarrollo del negocio y en el éxito de la compañía en el mercado”.

La división obtuvo el año pasado cifras muy positivas de crecimiento en ventas de soluciones wifi,

eLTE, routers, switches, así como de comunicaciones críticas y de IT-Cloud (almacenamiento,

virtualización de escritorios y computación de alto rendimiento). De esta forma, Huawei se ha

convertido en el tercer proveedor de servidores cloud en España.

Además, Huawei Empresas proporcionó infraestructura TIC a empresas españolas de sectores

verticales clave como la Administración Pública, finanzas, transporte, ‘utilities’ y proveedores de

servicios de Internet. Asimismo, durante 2016, Huawei invirtió 12 millones de dólares en I+D para la

optimización de sus soluciones, y profundizó en sectores como el sanitario y el educativo incorporando

a su cartera de clientes múltiples universidades.

En este sentido, Huawei Empresas ha firmado acuerdos este último año, entre otros, con Produban,

Caixabank, ADIF, Cepsa, Red.es, Ineco, la Junta de Castilla-La Mancha, el Gobierno de Canarias,

50,06

12,26

24,95

12,73 Huawei

Nokia

Ericsson

ZTE

52,97

18,68

18,15

10,2

Huawei

Nokia

Ericsson

ZTE

http://www.computing.es/tic/empresas/1096717027201/huawei.1.html

http://www.computing.es/movilidad/noticias/1094004046501/huawei-anuncia-un-mayor-compromiso-con-su-ecosistema-de-colaboracion.1.html

http://www.computing.es/cloud-computing/noticias/1084056003601/huawei-anuncia-ecosistema-cloud.1.html

45



Ibermática, el Ayuntamiento de Rivas Vaciamadrid y las universidades de Málaga, Huelva, Sevilla y

La Laguna (Santa Cruz de Tenerife). En paralelo, se establecieron nuevos servicios y proyectos

con Telefónica, Vodafone, Orange y MásMóvil, entre otros operadores.

Huawei Empresas cerró el año 2016 con un equipo de más de 100 profesionales, lo que supuso un

incremento del 50% respecto a 2015. Este incremento incluye la apertura de una nueva oficina en

Valencia para cubrir la zona de Levante, así como la contratación de Product Managers en las oficinas

de Andalucía en Sevilla para tener la gestión de Andalucía, Extremadura incluso Canarias y Zona Norte

donde ya tenía presencia comercial.

Huawei Empresas tiene dos objetivos principales. Primero, continuar desarrollando una tecnología

abierta que pueda integrarse con otras tecnologías para facilitar su uso. Por ejemplo, en 2017 ha sido el

año en que la empresa ha lanzado su servicio de cloud pública para toda Europa. Y segundo, fortalecer

su ecosistema de contratas (partners) y alianzas, para lo que han creado una junta específica.

Para éste propósito, la compañía ha puesto el foco en las empresas del Ibex 35 y ya ha firmado acuerdos

estratégicos, como la alianza establecida en el Cebit 2017 con Indra para desarrollar un proyecto de

smartcity en el norte de España.

3.3.3 Contratas/Partners

Una subcontratación es la contratación que una empresa hace de otra empresa, para que ésta última realice parte

de los servicios por los que la primera ha sido contratada directamente.

Esta modalidad de la subcontratación se da generalmente en el caso que sea necesario recurrir a manos

especializadas en algún tema, entonces, lo más usual es que se contrate solamente al personal, en cuyo caso, los

recursos (instalaciones, hardware, software), serán aportados por el cliente, o en su defecto, además de contratar

al personal se contratan también los recursos.

De alguna manera, la subcontratación supone el mejoramiento de un servicio determinado para que el mismo,

en un nivel internacional o interno, pueda resultar ampliamente competitivo.

En tanto, como toda política, en este caso de decisiones, la decisión de subcontratar una empresa suele generar

tanto voces a favor como en contra. Aquellos que se proclaman en contra hablan de la falta de lealtad que existiría

entre los empleados subcontratados ya que no son empleados de la empresa que en definitiva presta el servicio;

otra contra es la proliferación de los contratos de obra, que inevitablemente precarizan las condiciones laborales.

Y por último, que la misma, normalmente, es causa de la supresión de puestos de trabajo.

Respecto de las voces absolutamente a favor de la subcontratación suelen ampararse generalmente en la

reducción de costos y de capital que supone la misma, la utilización de las prácticas más competitivas y del

continuo mejoramiento de las mismas.

Tomamos el ejemplo del vendor Huawei en Andalucía, tiene su sede en Sevilla capital en la Cartuja, donde tiene

una plantilla reducida de coordinadores y gestores de proyectos que se encargan del despliegue de las operadoras

de la telefonía móvil y la asignación de las obras a las contratas instaladoras que se encargan a su vez de gestionar

e instalar los equipos suministrados por Huawei y desplegarlos en la red de las operadoras móviles Orange o

Vodafone.

Una de las contratas de confianza de Huawei es Insyte Instalaciones. Esta contrata es la empresa que sirve de

referencia para la aplicación práctica en el presente proyecto. Otras contratas de la competencia son: OFG,

ELECNOR, Hermanos Campos o Europhone.

A continuación, se hace una breve descripción de la empresa que sirve de referencia al desarrollo práctico del

proyecto y que es la empresa donde desempeño mi función.

http://www.computing.es/estrategia/noticias/1093770004501/huawei-desvela-en-barcelona-su-estrategia-para-potenciar-el-desarrollo-de-ciudades-inteligentes.1.html

http://www.computing.es/estrategia/noticias/1093770004501/huawei-desvela-en-barcelona-su-estrategia-para-potenciar-el-desarrollo-de-ciudades-inteligentes.1.html


46

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3.4 Descripción de la empresa

Insyte Instalaciones nace en 1990 como una empresa dedicada al ámbito de las instalaciones Eléctricas y de

Telecomunicaciones. Casi 30 años con la satisfacción de nuestros clientes como carta de presentación hemos

experimentado una evolución constante para adaptarnos a un mercado cada vez más exigente, en el que la

innovación y los avances tecnológicos se suceden a gran velocidad.

Valores corporativos:

Satisfacción del cliente

Excelencia

Calidad

Compromiso

Flexibilidad y Proactividad

Trabajo en Equipo

Mejora Continua

Transparencia

Reconocimiento

Seguridad

Respeto a los colaboradores

Presencia:

Nuestra presencia en todo el territorio nacional gracias a las sedes estratégicamente ubicadas para

ofrecer un servicio ágil y personalizado en todos los puntos del país.

- Sur: Sevilla, Málaga, Jaén, Santa Cruz de Tenerife, Las Palmas de Gran Canarias.

- Norte: Barcelona, Bilbao, Santander, A coruña, Santiago de Compostela, Valencia, Zaragoza,

Menorca.

- Centro: Madrid

- Internacional: Guatemala, Argelia, Alemania.

Actividades principales:

Proyectos llave en mano

Project Management

Ingeniería y diseño

Supervisión y Dirección de Obra

Negociación y gestión de emplazamientos (contratación, site-sharing y renegociación,

legalización, licencias, permisos, etc.)

Certificaciones radioeléctricas, Drive Test, optimización de redes, RSSI, PIM, Interferencias,

etc.

Construcción de infraestructuras (electricidad, climatización, obra civil, Torres,

mimetizaciones, etc.)

Instalación, integración y commisioning

Mantenimiento correctivo y preventivo de infraestructuras y sistemas

Instalación y mantenimiento de abonados (I+M)

Suministro de equipamiento

Servicios logísticos

En Insyte Instalaciones somos especialistas en el desarrollo, implementación y mantenimiento de

proyectos “llave en mano” para los principales operadores de Telecomunicaciones y suministradores de

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equipos y tecnología tanto en España como en el norte de África y Sudamérica.

Tipos de Proyectos:

Redes de Acceso

Redes móviles: GSM, UMTS, LTE…etc

Radio Telefonía privada

Instalaciones de fibra óptica:

Trabajos en Planta externa e interna para Redes de fibra FTTH

Ingeniería: Estudios de Viabilidad, Replanteos en campo y site survey, Optimización de

OPEX, Gestión de Permisos en propiedades y licencias de AAPP, herramientas de diseño e

inventariado: GIS/PNI, CAD, Carpe, Escapex, etc.

Construcción de Obra Civil, Tendidos de Cableado en canalización, fachada e interiores

Instalación de Multi-operadores y Verticales, Medidas y Certificaciones.

Trabajos en centros de Alta Jerarquía y Salas OBA.

Instalación de repartidores y tendidos de trunks.

Instalación de elementos de acceso en edificios y comunidades (splitters, CTO, pedestales,

etc.).

Control logístico de materiales

Alcance de trabajos desempeñados:

Ingeniería y diseño del despliegue FTTH y de árboles troncales

Dirección de Obra y Asistencia Técnica

Instalación de Altas de abonado

Mantenimiento de Red

Actividades de energía electricidad y climatización

Ingeniería, diseño y legalización. Proyectos técnicos

Instalación y Conexionado

Configuración y Pruebas

Puesta en Marcha y Aceptación con Cliente

Mantenimiento

Actividades de Obra civil e Infraestructuras

Ingeniería, diseño y legalización, Proyectos técnicos.

Instalación y montaje

Puesta en marcha y aceptación con cliente.

Mantenimiento

Proyectos de Obra civil e Infraestructuras

Obra Civil:

Acondicionamientos de terreno y espacios

Caminos, zanjas, arquetas y muros de contención

Muros perimetrales y vallados

Cimentaciones, losas y recrecidos de pilares

Contenedores de fábrica de ladrillo

Fontanería, demoliciones, reformas

Urbanizaciones, redes de servicios, viales y desmontes

Rehabilitación de espacios y edificios

Infraestructuras:

Infraestructuras para telecomunicaciones

Torres, mástiles, postes y soportes metálicos

Bancadas y estructuras metálicas


48

48

Canalización y bandeja de recorrido de cables

Suelos técnicos y falsos techos

Mimetizaciones

Prefabricados de hormigón y fibra

Como producto de nuestra evolución y con el fin de aportar un mayor valor añadido, en Insyte Instalaciones

disponemos de nuestra propia línea de fabricación, diseño y montaje, lo que nos permite ofrecer soluciones

eficaces e innovadoras en los sectores de Telecomunicaciones y Electricidad.

Para ello, contamos con profesionales altamente cualificados y formamos a nuevos talentos que garanticen

un servicio técnico a la altura de las necesidades de nuestros clientes.

La consecuencia de esta dedicación es la obtención del certificado OHAS 18001:2007 relativo a la seguridad y

la Salud en el trabajo

Durante nuestros más de 25 años de trayectoria hemos evolucionado no solamente gracias a nuestro espíritu de

superación y esfuerzo constante, sino también a la confianza que los principales líderes en el sector de las

telecomunicaciones han depositado en nosotros. En la figura de abajo se muestran algunos de los clientes

principales con quien trabajamos:

Figura 3-18: Clientes de la empresa Insyte Instalaciones

En Insyte Instalaciones planificamos nuestros proyectos en base a una estricta política de Calidad,

Medioambiente y Prevención de Riesgos Laborales. Contamos con un Sistema Integrado de Gestión basado en

valores fundamentales como la eficacia, la eficiencia, la seguridad en el trabajo y la ética profesional con nuestros

empleados y clientes.

Nuestros profesionales interiorizan estos valores para aplicarlos diariamente en las distintas actividades en las

que trabajamos, dando como resultado un proceso de innovación y mejora continua. Para ello, estimulamos el

crecimiento profesional dentro de nuestra organización, incentivamos a nuestros empleados con formación

específica y fomentamos un clima laboral positivo y colaborador.

Además, la cultura empresarial de Insyte Instalaciones tiene como aspecto clave el máximo compromiso con el

Medioambiente, garantizando las condiciones más óptimas para nuestro entorno en todas las fases de cada

proyecto desarrollado.

Organigrama de la empresa:

Insyte instalaciones como está mencionado anteriormente tiene varias sedes a nivel nacional, de las

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cuales está la sede de Sevilla donde llevamos la gestión de la zona oriental, oxidental de Andalucía y

Extremadura.

Abajo represento el organigrama de la empresa que se compone de:

- Delegado y coordinador de todos los proyectos.

- Departamentos típicos de cualquier empresa: RRHH, PRL, COMPRAS y

ADMINISTRACION e INGENIERÍA

- Responsables y Gestores de cada proyecto por cliente y/o por tipologías de los trabajos

- Técnicos de campo que ejecutan los trabajos siguiendo las instrucciones de los gestores con el

visto bueno del coordinador.

Personalmente me encargo de gestionar los proyectos de transmisión principalmente con Orange y

Huawei, también llevo la gestión de algunos proyectos de transmisión con Telefónica, aunque

actualmente tenemos bajo volumen. La mayor parte de los proyectos actuales se concentran con

Huawei.

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Figura 3-19: Organigrama de Insyte Instalaciones en Sevilla

DELEGADOJorge Rodriguez

COORDINADORRaul Saez

PRLMario Usero

Antonio Chuvieco

MANTEnrique Torres

Antonio Lopez

RRHHCarlos Rodriguez

Alejandro Mora

ADMINISTRACIONEduardo Lopez

PROYECTOS

VODAFONE

ERICSSONDaniel Montilla

NOKIAJose Luis lopez

HUAWEI

RADIO

PRODUCCIONZakaria El Anfouf

HW Transmision y RADIO

EECC-Contratas

Técnicos

CALIDAD

CONTROL

INGENIERIADavid Galea

Isaac

Alberto Ramos

ORANGE

OBRA CIVIL

PRODUCCION

OSP BUILT-Pedro Jesus Dominguez

OSP BUILT-Alfonso Torrico

OSP GRIET-Santiago Gonzalez

OSP GRIET-Fco Javier Plata

OSP TX-Zakaria El Anfouf

FIBRA OPTICA

FTTNAntonio Lao

INGENIERIAFernando Aleixo

Diseño-Fco Javier Rguez

Diseño-Soraya Donadios

GIS/PNI Reyez Glez

DOC-Victoria Ampliato

LicenciasFernando Alvarez

SUP Jose Antonio Alvarez

PRODUCCIONAntonio Lao

GES-Pedro Lopez

RP-Nicolae Catalin

CALIDADFernando Aleixo

FTTHJose Sanchez

PERMISOSSusana Plata

INGNIERIALorena Espejo

PRODUCCIONCTO Andres Rodriguez

CALIDADJose Manuel

Naranjo

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4 APLICACIONES DEL DESPLIEGUE DE UNA RED

MÓVIL EN UNA EMPRESA

4.1 Etapas del despliegue de una red de acceso móvil

En este apartado vamos a describir las etapas necesarias para el despliegue o instalación de una obra de

telecomunicaciones, en particular vamos a tomar como ejemplo una obra completa compuesta por el sistema

radiante y el medio de transmisión por microondas utilizando los equipos Huawei mencionados en los apartados

descritos anteriormente en la red de Orange en Andalucía.

1. Asignación de obra

El Vendor y Proveedor de materiales HUAWEI nos asigna a Insyte el diseño, replanteo e instalación de una

obra (despliegue) facilitándonos el código del emplazamiento y su ubicación geográfica en la red de Orange

mediante un mail electrónico.

Al recibir esta información, accedemos a la base de datos SEDRA (propia de Orange) para ver los datos de

interés del emplazamiento (dirección, tipo de propiedad, etc) y así para poder acceder y tomar los datos

necesarios.

En SEDRA podemos ver la dirección completa, coordenadas GPS del emplazamiento, teléfonos de contacto del

propietario en el caso de una propiedad privada, incluso el tipo del emplazamiento por si nos hace falta alguna

autorización especial, también podemos ver si se trata de un nuevo emplazamiento o existente, tipo de contrato,

datos de energía …etc

Figura 4-1: Portal de SEDRA

Aplicaciones del despliegue de una red móvil en una empresa

52

52

2. Gestión de Accesos

Para los emplazamientos de Orange de alta jerarquía, que se nombran centros GRIET y donde se concentran la

transmisión de varios nodos, o bien si es los emplazamientos son BSC o MSC, habrá que solicitar autorización

de acceso mediante correo electrónico al personal encargado de esta gestión (SM Manager Site), incluyendo los

datos de los técnicos con su nombre y apellido, DNI y la empresa a las que pertenecen indicando claramente la

fecha y el trabajo a realizar, antes de acudir al emplazamiento sea para toma de datos o bien para ejecutar la

instalación.

De forma análoga, se solicita el acceso si el emplazamiento es de otra operadora como Vodafone, Telefónica,

AXION o CELLNEX. Cada operador tiene su plantilla y su forma de tramitar el acceso.

3. Diseño de la obra

Antes de realizar cualquier obra se realiza un estudio de ingeniería de lo que se pretende instalar según las

necesidades de la operadora móvil.

En el caso de los radioenlaces se elabora un documento que se llama IQLINK (mediante el programa IQLINK)

donde se realiza un estudio de los parámetros de radio según la normativa europea y otro documento que se

llama LAYOUT donde viene indicado los detalles de los slost a ocupar en los equipos de Huawei del interior

(RTN).

IQLINK

En este documento se indica el diseño del radioenlace, indicando su código y el código de los dos

extremos que forman el radioenlace con sus coordenadas GPS, además se especifica su frecuencia y la

frecuencia de transmisión de cada ODU indicando su polaridad, potencia y ganancia de transmisión, y

el diámetro e inclinación de las parábolas y el tipo de las tarjetas de cada extremo. Luego se especifica

el valor del campo exigido que debe cumplir el radioenlace con un Margen de -/+ 2dBm.

Para el diseño del Iqlink se toman los datos del suelo y se realiza el estudio de la línea de vista entre los

dos extremos teniendo en cuenta la naturaleza del suelo y los obstáculos que puedan haber (montañas,

árboles o edificios). Para ello el IQLINK tiene la opción de implementar cartografías del terreno para

realizar el estudio con la mejor precisión posible para poder implementarlo, que luego habrá que

comprobarlo desde el emplazamiento por si hay un nuevo obstáculo que se ha construido después del

diseño.

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Figura 4-2: Ejemplo de IQLINK


54

54

Figura 4-3: Pantallazo de Iqlink con los datos de cartogriafias

LAYOUT

En este fichero se indica el tipo del equipo hardware a instalar: RTN910/RTN950/RTN980/RTN905.

Además, se indica el tipo de las tarjetas a instalar con su ubicación en el RTN y la configuración del

tráfico.

Figura 4-4: Ejemplo de LAYOUT

4. Replanteo

El departamento de ingeniería envía un técnico con experiencia en las instalaciones de RADIO a visitar el

emplazamiento para ver la viabilidad del diseño y ver con detalle lo que se necesita para la instalación de cada

elemento hardware y reflejar en el acta de replanteo, con fotos, cualquier anomalía que impida el despliegue,

dando propuestas de la solución de la misma. Igualmente hay que reflejar los datos de acceso actualizados y el

estado del camino, por si hace falta un vehículo especial (4*4), la forma de subir a la torre, por si tiene escaleras

o hay que solicitar una grúa o alpinista. También habrá que ver si existen mástiles libres o hay que instalar uno

nuevo, o incluso la necesidad de suministrar e instalar un nuevo anillo en la torre en el caso si se va a instalar

parábolas de mayor diámetro 1.2/1.8. En la parte del interior del emplazamiento habrá que ver el espacio libre

para ubicar el RTN o el Bastidor por completo, ver el estado de los equipos de energía y si el suministro existente

es suficiente para alimentar los nuevos equipos a instalar o habrá que ver una solución alternativa.

En definitiva en el acta de replanteo se debe detallar al milímetro todo lo que se necesita para instalar, algo que

en la práctica no se lleva bien acabo y en algunas ocasiones la empresa instaladora se encuentra con

incoherencias entre lo indicado en el acta de replanteo con la solución de la implementación que debe cumplir

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la normativa de la instalación de Orange. En ese caso, el gestor del proyecto toma la decisión de las

modificaciones necesarias, incluso aplicando las penalizaciones oportunas o se conforma dando un toque de

atención a la ingeniería.

5. Prevención de Riesgos laborales

Antes de ejecutar la obra hay que elaborar esta documentación de prevención que debe ser aprobada por un

departamento especifico del cliente Huawei mediante su subcontrata Eurocontrol o bien a través de Divitel

subcontrata directa de Orange.

Antes de enviar los técnicos a la obra, hay que comprobar en el día de la instalación si siguen apareciendo dichos

técnicos en el listado de personal homologado en la ruta de contratación indicada en la documentación

gestionada, y que se cumplen las normativas de prevención de riesgos laborales que tiene la obra (riesgo de

altura, riesgos eléctricos de baja y alta tensión…). Se tiene que indicar el recurso preventivo de la instalación

claramente.

Documento de recepción del Plan de medidas preventivas específico y genérico para el emplazamiento

donde se van a realizar los trabajos. En este documento se especifica el compromiso a informar sobre

la normativa vigente en prevención de Riesgos Laborales, así como sobre la información e instrucciones

recogidas en el documento de referencia a todos los trabajadores que designe para la realización de

cualquier tipo de actividad en los centros de Trabajo de la operadora Móvil (ORANGE ESPAGNE,

S.A).

Asegurar que dicha información e instrucciones se transmite a todas aquellas empresas y trabajadores

autónomos que por su cuenta contraten o subcontraten.

Acta de designación de coordinador de actividades empresariales a través de una empresa intermediaria

entre la operadora móvil y la contrata principal (suele ser en la mayoría de las veces DIVITEL)

Anexo al plan de medidas preventivas para la realización de trabajos en emplazamientos de telefonía

móvil de la red de la operadora (ORANGE)

o Caracteristicas particulaes del emplazamiento

o Descripción del emplazamiento

o Descripción de los trabajos a realizar en el interior, exterior, altura, etc.

o EPIS

o Ruta de evacuación y teléfonos de interés

Listado de trabajadores acreditados para realizar la obra, especificando los datos personales de los

técnicos, DNI, TLF y nombre completo.

Acta de nombramiento del trabajador designado como recurso preventivo en la obra, que no pueda

realizar trabajos de altura y que es considerado como el responsable de la prevención que controla sus

trabajadores para el cumplimiento de los procedimientos.

6. Gestión del Material

Entre los materiales podemos diferenciar entre dos tipos de materiales:

Material suministrado por el cliente (todos los equipos hardware):

En el caso del provedor de materiales Huawei, tiene implementada una herramienta nombrada SCM

que se encarga del control de logística desde su solicitud hasta su instalación en el emplazamiento

realizando unas tareas que las detallo a continuación.

Entrando en la aplicación SCM, indicamos en primer lugar el código del emplazamiento mediante su

identificación (DU ID).


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56

Figura 4-5: Portal SCM de control de entrada de materiales

Nos aparece el código del albarán (DES) asociado a los materiales esperados en ese emplazamiento y

su previsión de fecha de llegada. Su contenido lo vemos seleccionando el DES o bien sacando un

informe Excel para verlo con más detalle y cotejarlo con el diseño para reclamarlo al cliente por si falta

algo. Es muy raro que haya un error en el envío al menos si ha sucedido un cambio de diseño antes de

ejecutar la obra o bien viene el DES parcialmente y el resto de material viene en otro complementario.

Luego al recoger el material desde los almacenes de Huawei y llevarlo al emplazamiento hay que

realizar las tareas de On site y de Site verify al instalarlo. Esta operación se hace por cada ítem del

contenido del DES.

Este control que se ve en la figura 4.6, al realizar cada tarea se cierra el interruptor correspondiente y de

esta forma podemos tener un control de cada obra a simple vista de la grafica que aparece en la

herramienta SCM.

Figura 4-6: Portal SCM de control de salida de materiales

En la figura 4.7 se representan los materiales que suministra Huawei para los radioenlaces.

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Figura 4-7: Materiales de Radioenlaces

Material suministrado por la empresa instaladora:

Para las instalaciones hay que suministrar materiales fungibles como disyuntores, cables de tierra y

alimentación, algunos tubos de soporte, anillos que se solicitan a través del departamento de compras.

Para los materiales de bajo coste solemos tener un stock que se comparte entre todos los proyectos

comprándolo previamente por cada gestor de forma responsable haciendo las previsiones y las

necesidades de cada proyecto que lleva el gestor. Los materiales de mayor coste se solicitan solo cuando

se necesitan para evitar tener materiales en stock de alto coste ocioso.

7. Presupuestos y Pedidos

Los trabajos estándar con Huawei y Orange se realizan bajo un contrato cerrado según cada tipo de trabajo.

Los trabajos adicionales que surgen en cada obra hay que valorarlos bajo presupuesto, que debe ser aprobado

previamente por el cliente antes de ejecutar el trabajo y luego hay que perseguir su cobro.

Para los pedidos del cliente Huawei, ellos tienen implementada una herramienta ISC para el control de

facturación y la recepción de los pedidos

Entrando en ISC y seleccionando el código del emplazamiento podemos ver si hemos recibido el pedido con el

importe correcto correspondiente a la instalación básica que tenemos que realizar sin contar los adicionales que

su pedido se gestionará aparte siguiendo un tratamiento análogo.


58

58

Figura 4-8: Portal de ISC para el control de pedidos

Luego seleccionamos los Pedidos (PO) que aparecen en In transit y vemos el contenido con todo el detalle donde

vienen el importe y la cantidad de cada ítem

Pueden ser varios pedidos por cada obra. A veces se diferencian los pedidos de equipos, pedidos de

implementación y pedidos de los materiales auxiliares y de esta forma Huawei controla los gastos de cada uno

y lo aprovechan muy bien a la hora de revisar los contratos anualmente bajando los precios o bien incluyendo

trabajos adicionales o materiales auxiliares junto al item básico que se cobraba anteriormente. De una forma u

otra siempre acaban rebajando un porcentaje.

Figura 4-9: Contenido de pedido Huawei

Para el control interno de facturación, se cargan los pedidos recibidos de Huawei en nuestro sistema SAP

utilizando codificación interna por cada ítem.

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Figura 4-10: SAP: ítem de huawei de la obra

8. Asignación de Recursos Humanos Propios

En la empresa se divide el personal asignado a las obras en dos tipos:

Recursos internos: Técnicos propios de la empresa. Se corresponden a: instaladores, integradores,

gestores, ingenieros, técnicos de prevención, técnicos de calidad y auto-aceptaciones.

Recursos externos: Técnicos de subcontratas que participan en los proyectos. Nos ofrecen parejas

de técnicos para poder cumplir con los objetivos.

En esta etapa, el coordinador de proyectos reserva parte del personal propio según las necesidades de los gestores

de producción. Por tanto, se selecciona y asigna personal propio para la ejecución de las obras de despliegue,

quedando el resto del personal propio y todos los recursos externos para que cada gestor les asigne las obras

conforme a la demanda del cliente. Esta última actividad de los gestores se corresponde a la siguiente etapa.

9. Planificación de la obra

En esta etapa, cada gestor semanalmente asigna el personal propio disponible y el personal externo de contratas

a las obras que están en curso, fijando además las fechas de inicio y fin previstas de cada obra.

Este punto es el más complejo de todos sin duda debido a las tareas laboriosas que hay que planificar y coordinar

entre varios gestores de la empresa para cumplir las exigencias del cliente en tiempo y forma, cumpliendo así

con el objetivo marcado por el operador móvil.

El caso práctico que se desarrolla en este proyecto fin de carrera se centrará en estas dos últimas etapas.

10. Aceptación y documentación final de la obra

Al finalizar cada obra hay que aceptarla y entregar la documentación final exigida por el cliente según la

tipología y según el proyecto.

En todas las obras hay que entregar:

Acceptance Certification: Documento que refleja la realización de la obra según la normativa de la

instalación del operador final y cumpliendo todas las condiciones y restricciones de la obra, así mismo hay

que reflejar cualquier cambio realizado que no está acorde a los planos/cap.

Reporte fotos: Hay que tomar fotos claras de todos los elementos instalados y entregarla en una plantilla

Excel.

Chec list site: Es una plantilla Excel con varias hojas donde hay que marcar con una casilla el estado del

emplazamiento e indicar la calidad de la instalación:

Comprobación de la calidad de ejecución en trabajos de instalación

Comprobación de la calidad de ejecución en trabajos tendido


60

60

Comprobación de la calidad de ejecución en trabajos de rotulación y etiquetado

Comprobación de la calidad de ejecución en trabajos outdoor

Carga de datos en BBDD del cliente (por ejemplo, de ORANGE)

Comprobación general de la instalación

Comprobación del estado del site a nivel de modo de accesos, energía, baterías, panel de alarmas,

climatización, sistema radiante y la autoaceptación del mismo

Además de los ficheros, hay que completar el cierre a través de las herramientas que poseen los clientes como

Huawei, que tiene la herramienta ISDP para el control global de todo el proyecto.

Figura 4-11: ISDP con fecha fin de obra

11. Auditorias

Es la parte del proyecto donde los auditores del operador final ORANGE (OSP) o bien del intermediario

HUAWEI sacan las deficiencias de las instalaciones, si las hubiera, después de visitar el emplazamiento y las

califican como:

- Muy graves: Hay que solucionar en 24 horas.

- Graves: Plazo de 3 días para solventarlas.

- Leves: Plazo de una semana para solventarlas.

Para los trabajos que se realizan directamente con OSP solo se auditan por parte de los auditores de OSP (Divitel

= Sub Contrata directa de OSP).

Sin embargo, los trabajos que se hacen para el intermediario Huawei pueden ser auditadas por ambos y la

prioridad siempre son las auditorías realizadas por el cliente final.

Al final de cada semestre o trimestre el cliente final nos pasa el resumen de los reparos acometidos en cada

emplazamiento y nos puede aplicar penalizaciones económicas en el caso del incumplimiento de los plazos

descritos en el contrato firmado entre ambos o bien si el numero de reparos supera el umbral medio por cada

emplazamiento establecido por el cliente.

Esta gestión de reparos también la controla el cliente Huawei mediante ISDP.

12. Facturación

Uno de los puntos que necesita más paciencia y seguimiento al cliente sin duda es facturar y cobrar los trabajos

realizados. Dependiendo del tipo de trabajo la facturación es diferente:

- Trabajos directos con OSP: todos los meses antes del día 20 hay que reclamar a OSP los trabajos

finalizados con pedido recibido previamente para cobrarlos y recibir la aceptación de los mismos.

- Trabajos realizados a través de intermediarios como Huawei: lleva más gestión y más tiempo para

cobrar los trabajos básicos.

Tras finalizar la obra, documentarla y rellenar el ISDP indicando las fechas de inicio e fin, luego hay que

descargar el pedido aceptado (AR), que es parecido al PO, con información sobre: líneas que aplican a facturar,

precios, código del emplazamiento, nombre de los responsables, etc).

Luego Huawei en 60 días debe emitir la factura para que podamos cobrar en el caso de que se cumplan todas las

61



condiciones.

En la siguiente figura se muestra un esquema con las etapas descritas en este apartado para un despliegue de red

móvil para Huawei y Vodafone. En la misma se recoge las actividades que tiene que realizar el operador

Vodafone, las actividades a realizar por el proveedor Huawei, y las secuencias de actividades a realizar por el

Partner (en este caso Insyte).

62

Figura 4-12: Esquema con las Etapas de despliegue para HW/VDF

63

4.2 Descripción de un caso práctico: Asignación de recursos humanos y planificación de las obras

4.2.1 Asignación de recursos propios a proyectos

El personal propio es crítico en la empresa y debe ser asignado en primer lugar a los proyectos disponibles

para su ejecución antes que la asignación del personal subcontratado.

En la empresa disponemos de personal propio cualificado para la ejecución de las obras, clasificados según su

perfil y la provincia donde residen.

Existen 4 perfiles de técnicos: RADIO (Radioenlaces), FLM (Mantenimiento), FTTH (Fibra hasta Hogar) y

FTTB (Fibra hasta Nodo). Y la empresa abarca 10 provincias (Andalucía, Extremadura). En la figura 4-13 se

tiene una tabla con el personal propio disponible por perfil y provincia. Algunos de estos técnicos además pueden

ejecutar proyectos específicos, teniendo pues un segundo perfil: alpinistas, integrador o fusionador, entre otros.

En la parte de RADIO, la cual gestiono personalmente, tenemos 24 técnicos capacitados para los trabajos

repartidos en las provincias de Andalucía y Extremadura con mayor concentración en la sede central de Sevilla

debido al gran despliegue que se ejecuta en las zonas que la rodean, y donde tenemos 14 de los 24 técnicos

dedicados a este perfil y que podrían ser compartidos con otros gestores, siendo solicitados al coordinador para

reservarlos según la planificación semanal y la necesidad de cada uno.

Aparte de los técnicos de RADIO, tenemos técnicos para el mantenimiento (FLM) que en algunas ocasiones

pueden darnos apoyo si se quedan libres y tienen pocas incidencias en la red, igualmente están repartidos por

provincias.

Luego tenemos técnicos que atienden exclusivamente los trabajos de los proyectos de fibra óptica sean de FTTH

o FTTB, entre ambos pueden compartir recursos, aunque en la práctica cada gestor de fibra organiza sus trabajos

con los técnicos que tiene asignados.

Algunos trabajos en los centros de alta jerarquía (centros GRIET) de la red del operador ORANGE nos exigen

realizar los trabajos con personal propio dedicado, no subcontratarlos en sus proyectos, y que tengan experiencia

y confianza debido a los trabajos delicados que deben realizar con cortes nocturnos y trabajos con riesgo de la

disponibilidad de la red, un dato importante del operador, donde suelen sacar reportes diarios analizando las

indisponibilidades en la red, su porcentaje por cada tecnología y el motivo de las pérdidas provocadas. Para este

proyecto de centros GRIET tenemos una pareja de técnicos que residen en Sevilla y otra pareja de técnicos que

residen en Málaga. Está claro que, si no hay trabajos de este proyecto, se reasignarán a otros proyectos.

También disponemos de una pareja de técnicos para los trabajos con verticales, como edificios, donde se

necesitan alpinistas para tirar los cables coaxiales, fibras o alimentaciones. Estos técnicos tienen doble perfil

como técnico de RADIO y como alpinistas.

Básicamente, los clientes con quienes tenemos más carga de trabajo actualmente son Huawei con el despliegue

masivo de proyecto LTE y los radioenlaces para el operador móvil Orange, junto a otro despliegue del operador

Vodafone mediante ERICSSON o Nokia dependiendo de las provincias donde estaba desplegado cada Vendor.

Por este motivo los recursos de personal propio están compartidos por los gestores con la opción de reasignar

personal dependiendo de la necesidad que solicita cada gestor.

Gestores-Técnicos/Provincias AL BA CA CC CO GR HX JX MA SE Total general

01_RADIO 3 5 2 24 34

011_RADIO_GESTOR 7 7

012_RADIO_INGENIERIA 3 3

014_RADIO_TECNICO 3 5 2 14 24

02_FLM 6 6 11 2 4 10 3 6 18 23 89


64

64

021_FLM_COORDINADOR 1 1

022_FLM_ADMINISTRATIVO 1 1 2

023_FLM_GESTOR 1 3 3 3 10

024_FLM_TECNICO/DNO 3 5 5 2 4 6 3 3 9 11 51

024_FLM_TECNICO/DNO+FTTH 1 1 3 3 8

024_FLM_TECNICO/HW/VDF 3 5 3 2 13

024_FLM_TECNICO/SEDES 1 3 4

03_FTTH 2 1 1 3 2 29 38

031_FTTH_COORDINADOR 1 1

032_FTTH_PRODUCCION 6 6

034_FTTH_CALIDAD 2 2

034_FTTH_INGENIERIA 7 7

034_FTTH_INSPECTOR 2 1 1 3 4 11

034_FTTH_PERMISOS 5 5

035_FTTH_TECNICO 2 4 6

04_FTTN 9 21 30

041_FTTN_COORDINADOR 1 1

042_FTTN_INGENIERIA 1 1

043_FTTN_GESTOR 1 1

044_FTTN_INSPECTOR 1 1

045_FTTN_ING/DOC/BQA 6 6

046_FTTN_TC_CELADOR 5 5 10

046_FTTN_TC_FUSIONADOR 4 6 10

05_DELEGACION 1 1 10 12

051_DELEGACION_DELEGADO 1 1

052_DELEGACION_COORDINADOR 1 1

053_DELEGACION_RRHH 2 2

054_DELEGACION_ADMINISTRATIVO 1 1

055_DELEGACION_COMPRAS 1 1

056_DELEGACION_PRL 1 1

057_DELEGACION_ALMACEN_MA 1 1

057_DELEGACION_ALMACEN_SE 3 3

058_DELEGACION_ALMACEN_JX 1 1

06_CEDIDO 1 1

CEDIDO_G_OSP 1 1

Total general 6 8 11 2 5 14 3 15 32 108 204

Figura 4-13: Plantilla de personal de la delegación de Sevilla

Centrándonos en los proyectos de RADIO, los 24 técnicos de personal propio se asignan desde Sevilla por e1

Coordinador, teniendo en cuenta los proyectos que gestionan los 4 Gestores de RADIO. Como metodología para

reservar los recursos propios necesarios de cada semana, tenemos una tabla Excel en nuestro servidor controlada

por nuestro coordinador donde le vamos informando en la semana n-1 de los trabajos programados para la

semana n (suele ser los miércoles o a lo más tardar el jueves).

En primer lugar, los 4 gestores envían al coordinador el listado de trabajos previstos su ejecución en la semana

65



siguiente. Por ejemplo, el gestor de RADIO enviaría la tabla 4-2 con el listado de trabajos programados para la

siguiente semana. En base a dichos listados de trabajos, el coordinador va rellenando la tabla de asignación de

personal propio para la siguiente semana. En primer lugar, se priorizan los trabajos que el cliente exige ser

realizados con personal propio. Con el resto de trabajos y personal propio no asignado, cada gestor planificará

la semana según se explicará en el apartado 4.2.2.

Con la planificación semanal de cada gestor, el coordinador termina de rellenar la tabla con el código de la obra

en el día reservado hasta completar todas las casillas (días) de la semana para cada técnico propio.

Como resultado de esta asignación, tenemos la visibilidad global de los técnicos y dónde van a estar trabajando

la semana siguiente. Con la tabla rellena (tabla 4-1), cada gestor analiza la tabla por si conviene compartir un

mismo recurso en dos trabajos de dos gestores diferentes si los trabajos están en el mismo emplazamiento o en

otro cercano y así optimizamos el tiempo y el coste de los trabajos (se liberaría una pareja de técnicos para ser

aprovechada en otro trabajo). También se anotan los días solicitados de vacaciones por los técnicos a cada gestor

para ver si podemos aprobarlos o no. También se anotan si está de baja algún técnico o bien si tienen que asistir

a un curso de formación.

Finalmente, con todos los trabajos asignados a personal propio por parte del coordinador, puede darse el caso de

que algunos técnicos se quedan libres algunos días de la semana. Dicha situación se irá resolviendo cuando se

inicie la semana en función de nueva carga de trabajo (casillas en rojo vacías en la tabla 4-1).

Esta tarea que realiza semanalmente el coordinador con ayuda de los gestores no es para nada fácil debido a la

complejidad de coordinar las necesidades de todos los gestores y los trabajos programados con la lista de

técnicos propios disponibles según perfil y provincia con idea de reducir costes de ejecución de obras

(desplazamientos, dietas, horas extras, ...). Tanto si hay mucho trabajo y se necesita más personal como si hay

un bajo volumen donde cuesta bastante ubicar el personal y asignarle trabajos durante toda la semana, la

asignación es compleja. En caso de poca demanda de trabajo, como es obvio no podemos dejar personal propio

parado sin trabajo asignado, pero en algunas ocasiones nos vemos obligados a reasignar personal al

departamento de Mantenimiento o incluso prestarlos a otra delegación a nivel nacional un par de semanas o en

el peor de los casos forzarles vacaciones. La falta de trabajo en RADIO puede deberse a falta de disponibilidad

de material para su ejecución (MAT) o falta de pedido por parte del cliente (PO).

Un ejemplo de asignación de personal de una semana por parte del coordinador se muestra en la tabla 4-1, donde

la mayoría de los trabajos del proyecto Huawei están pendientes de la recepción de materiales (¿MAT? en la

tabla), y el personal se irá re-planificando día tras día conforme se va desbloqueando el problema de los

materiales. También en la tabla se muestran trabajos pendientes de pedido (¿PED? en la tabla). Por esta razón

se ve una pareja con dos obras asignadas (HX9832W/CC6229) ya que no sabemos qué material llegará primero.

Además, nos encontramos con un día festivo en medio de la semana en la provincia de Sevilla, pero este día

festivo solo es aplicable al personal que pertenece a la delegación de Sevilla.

Dependiendo del objetivo y las exigencias del cliente podemos trabajar en días festivos o fines de semana como

está pasando en esta semana donde el cliente Huawei se ha comprometido con el operador Orange en sacar el

mayor número posible de obras para cumplir el objetivo semestral que va con retraso. Además, conviene trabajar

un día festivo debido al desplazamiento lejano de una pareja en la provincia de Extremadura sabiendo que tienen

que volver a Sevilla. Por ahorro de costes en desplazamientos y dietas, y de acuerdo con los técnicos, lo más

probable es que trabajarán el jueves para seguir en la provincia y evitar venir a Sevilla y volver un viernes donde

la jornada es reducida hasta las 14h, y el trabajo efectivo en horas no sería rentable. En la tabla, esta situación

solemos marcarla con el color invertido de las vacaciones (ver tabla 4-1).


66

66

PR PERSONAL

AREA

lunes, 28 de mayo de 2018

martes, 29 de mayo de 2018

miércoles, 30 de mayo de 2018

jueves, 31 de mayo de 2018

viernes, 01 de junio de 2018

SE Antonio B C (AA)

RAD BAJA W08 BAJA W08 BAJA W08 BAJA W08 BAJA W08

MA

Julio G M (INTEGRA)

RAD

HW - VEHICULO+MAT SE/MA

HW - SIERRA CARBONERA BTP

HW - PUERTO SERRANO BTP GRIET - BAT MA GRIET - BAT MA

MA

Juan S C (INTEGRA/ALPINISTA)

RAD

HW - VEHICULO+MAT SE/MA

HW - SIERRA CARBONERA BTP

HW - PUERTO SERRANO BTP GRIET - BAT MA GRIET - BAT MA

SE

Miguel O P (INTEGRA)

RAD ZTE - PLASENCIA ZTE - PLASENCIA

ZTE - CORIA (MEDICO 11h)

FESTIVO SEVILLA - CORPUS ZTE - CORIA

SE

Jose M W (ENERGIA)

RAD ZTE - PLASENCIA ZTE - PLASENCIA ZTE - CORIA

FESTIVO SEVILLA - CORPUS ZTE - CORIA

SE

Manuel R V (INFRA/ALPINISTA)

RAD

PRL - TELCO SEVILLA

HW - CA4179 ¿MAT Y PO?


FESTIVO SEVILLA - CORPUS HW -

SE

Salvador L C (INTEGRA)

RAD

PRL - TELCO SEVILLA

VACACIONES 28.05 AL 04.06


FESTIVO SEVILLA - CORPUS


SE

Francisco C F (INTEGRA)

RAD

PRL - TELCO SEVILLA

TESA - SPICA - CO (REPLANTEOS)




SE

David G R (INTEGRA)

RAD

PRL - TELCO SEVILLA

TESA - SPICA o CA_CELFI o BA0203

GRIET - BAT_C06712


GRIET - BAT_SE0204+SE0830 (ACCES)

SE

Javier G R (INTEGRA)

RAD

PRL - TELCO SEVILLA

TESA - SPICA o CA_CELFI o BA0203

GRIET - BAT_C06712


GRIET - BAT_SE0204+SE0830 (ACCES)

SE

Manuel A R (INTEGRA)

RAD

PRL - TELCO SEVILLA




SE

Antonio G G (INTEGRA)

RAD

PRL - TELCO SEVILLA




SE

Gonzalo P R (RADIO)

RAD

PRL - TELCO SEVILLA

GRIET - BA_CELFI+BA0203 (BAND) HW -


SE

Daniel Z C (INTEGRA)

RAD

PRL - TELCO SEVILLA

GRIET - BA_CELFI+BA0203 (BAND)




SE

Pablo N B (INTEGRA)

RAD

PRL - TELCO SEVILLA

HW - HX9832W/CC6229 ¿MAT?




SE

Jose Carlos G N (RADIO)

RAD

PRL - TELCO SEVILLA





GR

Jose R S (INTEGRA)

RAD

GRIET - BAT_GR 2 de 7 SITES



GRIET_AL8961 TIERRAS


JX Roberto S N (RADIO)

RAD






GR

Emilio H M (INTEGRA)

RAD

NSN - SC - MARBELLA


FLM - TIERRAS GR6143

GRIET_MA2604 TIERRAS

GR

Juan Franciso C C (RADIO)

RAD

NSN - SC - MARBELLA


FLM - TIERRAS GR6143

GRIET_MA2604 TIERRAS

JX Luis G M (INTEGRA)

RAD VACACIONES 28.05

NSN - JX_HIGUERA_INTEGRAR

NSN - JX_ORCERA_PRE+INTEG


GRIET_JX7913_BANDEJA

JX Antonio Jesus G C (RADIO)

RAD

ALMACEN - JAEN - DOP/VARIOS

NSN - JX_HIGUERA_INTEGRAR



GRIET_JX7913_BANDEJA

JX Francisco M O (RADIO)

RAD FTTH - PERMISOS FTTH - PERMISOS FTTH - PERMISOS FTTH - PERMISOS FTTH - PERMISOS

JX Francisco A A (ALMACEN)

RAD FTTH - PERMISOS FTTH - PERMISOS FTTH - PERMISOS FTTH - PERMISOS FTTH - PERMISOS

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Tabla 4-1: Asignación de las obras al Personal propio

Como se puede apreciar en la tabla 4-1, marcamos los proyectos con un color diferente por cada uno de los 4

gestores para que se observe a primera vista los trabajos de cada gestor, además indicamos los códigos

simplificados de cada obra donde se incluye el código de la provincia.

De este modo si nos surge alguna incidencia en el trabajo programado nos resulta más fácil reubicar el personal

en otra obra o traspasarlo a otro gestor consultándolo previamente al coordinador por si tiene otro trabajo que se

pueda adelantar de otro proyecto.

No obstante, estos criterios basados en la experiencia del coordinador y los gestores para asignar personal

propio de la empresa podrían implementarse en herramientas de optimización basadas en problemas de

cobertura e integrarse dentro de las hojas de cálculo Excel, facilitando así tareas y ahorrando tiempo.


68

68

4.2.2 Planificación de las obras

El punto de partida de la planificación semanal de obras (proyectos) por parte de cada gestor consiste en el

listado de las obras asignadas por cada cliente. Según el tipo de cliente, el listado de obras asignadas difiere.

Algunos clientes, como Telefónica, suele enviarnos el objetivo de obras mensual o trimestral, de esta forma

resulta más fácil realizar una planificación a largo plazo teniendo en cuenta que se cumplen todos los parámetros

mencionados anteriormente y necesarios para la ejecución de las obras. Sin embargo, para otros clientes como

Huawei, donde estamos actualmente dedicados plenamente en el despliegue masivo para el operador Orange,

no sabemos la planificación a largo plazo y solo nos facilitan un número de obras que hay que realizar en un

tiempo determinado por cada tipo de proyecto. Por esta razón resulta muy difícil realizar una planificación y

reserva de recursos a largo plazo, y se convierte la planificación semanal o incluso diaria como la solución más

práctica de realizar la planificación efectiva y rentable.

El objetivo de la planificación de obras de cada gestor consiste en la asignación con técnicos propios y con

subcontratas de cada obra del listado asignado por los clientes.

A continuación, se expone un ejemplo de una planificación semanal de las obras de despliegue de radioenlaces

de Huawei para OSP que realiza un gestor (en este caso, RADIO).

En la semana n-1 Huawei notifica un listado con la asignación de obras de los radioenlaces para instalarlas por

parte de Insyte en la semana n. Dicho listado se reenvía al coordinador para que lo registre en la tabla de

seguimiento de obras de todos los gestores. Según se ha expuesto en el apartado anterior 4.2.1, el coordinador

asigna parte del personal propio a algunas obras, y solicita a los gestores que completen la asignación de obras

restantes usando personal propio disponible y subcontratar el resto.

Project Type Prov Link Origen Destino

OSP_PMW_PHOENIX NEW LINK SE SE2256PM SE1604 SE1301

OSP_PMW NEW LINK CA CA0101PM CA4000 CA4317

OSP_PMW MMILE AL AL0389PM AL8826 AL8879




OSP_PMW NEW LINK AL AL0236PM AL9235 AL8780

OSP_PMW AMPLIACION GR GR0250PM GR5908 GR6118

OSP_PMW AMPLIACION GR GR0374PM GR5902 GR6044

OSP_PMW AMPLIACION HX HX0104PM HX9837 HX9403

OSP_PMW NEW LINK SE SE8603PM SE8603 SE2051



OSP_PMW_MANDARINA XPIC MA MA0272PM MA2621 MA2623

OSP_PMW_MANDARINA XPIC MA MA0734PM MA2414 MA3913

OSP_PMW DESMONTE BA BA0137PM BA0101 BA0106




OSP_PMW_MANDARINA MMILE SE SE0106PM SE1309 SE2211




69



OSP_PMW_MANDARINA XPIC CA CA0338PM CA4427 CA4429



Tabla 4-2: Listado de obras a realizar en semana n

Lo primero que suele hacer el gestor es agrupar los trabajos por provincia, mediante una tabla dinámica (tabla

4-3) para ver el número de obras por provincia:

PROV Cuenta de Provincia

AL 5

BA 4

CA 4

GR 2

HX 3

MA 2

SE 6

Total general 26

Tabla 4-3: Agrupación de obras por provincias

Para la ejecución de las obras se dispone de personal propio y personal de subcontratas. Las subcontratas tienen

contrato de colaboración con Insyte en varios proyectos y participan en algunos proyectos más que otros según

sus conocimientos de las instalaciones, según el cliente y también según la relación de confíanza que llevan con

el gestor.

Insyte suele tener un beneficio fijo del orden del 30% o el 35% en los trabajos básicos realizados con las

subcontratas, y un beneficio variable en los trabajos adicionales que se realizan bajo presupuesto previo que se

envía al cliente; en este segundo caso, depende de la buena negociación, se puede alcanzar un porcentaje más

alto que el establecido por la empresa (30%) y también depende del presupuesto que acepta la subcontrata, que

al final es quién realiza el trabajo.

Después de agrupar las obras por provincias, el gestor reserva los trabajos que están más cerca de la sede central

(Sevilla) para asignarlos al personal propio, y luego asignar el resto de trabajos a las subcontratas dependiendo

de su ubicación geográfica y también dependiendo del tipo del trabajo a realizar, su riesgo en la red y su

complejidad.

En esta tabla 4-4 se indican las subcontratas que más participan en los proyectos de Transmisión-Radioenlaces,

mencionando su ubicación y el número de técnicos que tienen dedicado para este proyecto.

EECC Ubicación Técnicos

JAG REDES Puente Genil-Córdoba 8

R2I Linares-Jaén 4

BTELCOM Gines -Sevilla 6

ICOM Bormujos-Sevilla 2


70

70

SYNERGY MALAGA 4

TELCID CACERES 6

TELEINTER Dos hermanas-Sevilla 6

Tabla 4-4: Repartición de obras por contratas

Los trabajos típicos de los radioenlaces pueden clasificarse en (ver Type en tabla 4-2):

- Nuevos radioenlaces (NEW LINK): instalación nueva completa.

- Ampliación (AMPLIACION): aumentar el diámetro de las parábolas del radioenlace existente.

- Desmonte (DESMONTE): desmontar radioenlace completo.

- XPIC (XPIC): dar redundancia al radioenlace existente y más capacidad.

- MidleMille (MMILE): son los radioenlaces más complejos debido a la gran capacidad que tienen y su

ubicación en los centros de alta jerarquía.

Este ultimo tipo de radioenlaces se suele asignar a personal propio o a la subcontrata JAG REDES que lleva más

años en el sector de las telecomunicaciones y más experiencia, ofreciendo así más garantía.

Con los filtros anteriormente explicados, el gestor empieza a repartir los trabajos entre personal propio y

subcontratas mediante el siguiente método aplicado al caso:

1. Filtrando por tipo de trabajo salen 4 vanos de la MMILE en Almería y otros cuatro en Sevilla, por lo

cual asigna a personal propio los cercanos a Sevilla y asigna a JAG REDES los cuatro de Almería.

Teniendo en cuenta que los radioenlaces están en cadena y van a trabajar en la misma zona y los

emplazamientos están cercanos, hay que pensar en la rentabilidad de la subcontrata también y no

explotarla a lo máximo asignándoles trabajos lejanos siempre.

Se asignan pues los cuatro radioenlaces de la MMILE de Sevilla al personal propio reservando dos

parejas de técnicos para la ejecución de las cuatro obras a lo largo de la semana.

Quedaría la asignación según la table 4-5:

Project Type Prov Link Origen Destino EECC

OSP_PMW MMILE AL AL0389PM AL8826 AL8879 JAG REDES




OSP_PMW_MANDARINA MMILE SE SE0106PM SE1309 SE2211 INSYTE




Tabla 4-5: Criterios de Asignación por Tipos de obras

2. Si se vuelve a hacer el filtro por la provincia de Almería, sale otro radioenlace en Almería en la misma

zona. Analizando todo el trabajo que hay que realizar y consultándolo con la subcontrata se le asigna

también para que tenga más productividad y más beneficio para compensar el coste del desplazamiento

y las dietas de sus técnicos.

3. Aunque filtrando por la provincia de Sevilla salen otros dos radioenlaces en la misma provincia, no se

asigna al personal propio debido a la complejidad del trabajo que tienen que realizar y debido a la

71



conflictividad de un emplazamiento de ENDESA SE2211 que seguramente provocará algún retraso en

la ejecución y también para dar trabajo a una nueva subcontrata que está comenzando. Conviene darles

trabajo cerca por si les surge algún problema dará tiempo al gestor a reaccionar reasignando alguna

pareja del personal propio para solucionar el problema. Por esta razón se asigna los dos radioenlaces de

Sevilla a ICOM.

4. Volviendo a hacer el filtro por la provincia de Cádiz, salen 3 radioenlaces XPIC que se asignan a Beta

Telcom y el cuarto de Cádiz está en Jerez y se asigna también a ICOM ya que los XPIC tienen más

trabajo que los nuevos radioenlaces que tiene ICOM.

5. Siguiendo los mismos criterios, se asignan los vanos de Granada, Málaga y Cáceres a R2I, SYNERGY

y TELCID respectivamente por cercanía, quedando la asignación total tal como se muestra en la tabla

4-6:

Project Type Prov Link Origen Destino EECC

OSP_PMW_PHOENIX NEW LINK SE SE2256PM SE1604 SE1301 ICOM

OSP_PMW NEW LINK CA CA0101PM CA4000 CA4317 ICOM





OSP_PMW NEW LINK AL AL0236PM AL9235 AL8780 JAG REDES

OSP_PMW AMPLIACION GR GR0250PM GR5908 GR6118 R2I

OSP_PMW AMPLIACION GR GR0374PM GR5902 GR6044 R2I

OSP_PMW AMPLIACION HX HX0104PM HX9837 HX9403 TELEINTER

OSP_PMW NEW LINK SE SE8603PM SE8603 SE2051 ICOM



OSP_PMW_MANDARINA XPIC MA MA0272PM MA2621 MA2623 SYNERGY

OSP_PMW_MANDARINA XPIC MA MA0734PM MA2414 MA3913 SYNERGY

OSP_PMW DESMONTE BA BA0137PM BA0101 BA0106 TELCID








OSP_PMW_MANDARINA XPIC CA CA0338PM CA4427 CA4429 BTELCOM



Tabla 4-6: Repartición total de las obras

Después de asignar las obras, hay que realizar las gestiones de comprobación de si el pedido recibido por Huawei

es correcto y engloba todos los trabajos a realizar, gestionar las ERL y perseguir su aprobación, comprobar el

material recibido si coincide con el diseño a instalar. Es decir, hay que comprobar todas las etapas explicadas en

el apartado 4.1.

Como se observa, el procedimiento de planificación de obras se apoya actualmente en la experiencia del


72

72

gestor y usando como herramienta de trabajo hojas de cálculo Excel. Se considera que existen otras

herramientas de planificación tal como se analizó en el apartado 2.3 que podrían ayudar en esta fase de

planificación.

4.2.3 Incidencias en la planificación

En muchas ocasiones, la planificación no sale según lo previsto por parte del gestor y frecuentemente suceden

imprevistos que obligan a realizar varias modificaciones para poder cumplir con lo deseado y exigido por el

cliente. A continuación, se analizan brevemente los tipos de incidencias más habituales que provocan cambios

en la planificación:

1. Obras Urgentes

En la red pueden suceder varias incidencias que hacen que el operador tenga que intervenir con urgencia

y como consecuencia se generan nuevos trabajos de instalación que hay que atenderlos de forma

inmediata. Las incidencias asociadas a pérdidas de servicio en la red serán atendidas por el departamento

de mantenimiento y no forman parte de instalaciones.

2. Bloqueo de obras por la policía, vecinos, acceso, visibilidad

Las instalaciones se pueden bloquear por varios motivos. La causa más común se debe a la presencia

de la policía a la hora de levantar nuevo emplazamiento por quejas de los vecinos que no están de

acuerdo con su implementación, o bien por causas meteorológicas, ya que si llueve no se puede realizar

trabajos de altura. También pueden suceder problemas de acceso a los emplazamientos sobre todo si se

trata de un operador diferente al que despliega; este caso es frecuente sobre todo en los centros de

ENDESA o ADIF donde hay que coordinar visitas conjuntas con ellos para acceder y esto puede

cambiar la planificación. Además, pueden suceder problemas con la propia instalación como los

problemas de visibilidad entre los dos extremos de los radioenlaces, por ejemplo, por el crecimiento de

la altura de un árbol después de realizar el diseño.

3. Baja Personal, Accidente laboral, enfermedad, avería coche

Otros motivos que pueden cambiar la planificación son los problemas internos comunes en las empresas

debidos al personal propio, como son las bajas por enfermedad, accidente laboral, averías del

coche…etc.

4. Tiempo de instalación: Adelanto o retraso

Los tiempos de instalación previstos en la planificación de las obras pueden variar bastante con respecto

a los tiempos reales. Las previsiones en tiempos que hace el gestor a la hora de planificar puede

adelantarse o retrasarse según lo previsto, dando lugar a la necesidad de una re-planificación.

5. Problemas con el Material

Uno de los problemas más comunes en las instalaciones son los debidos a los materiales, ya sean los

recibidos por el cliente o los suministrados por la empresa. En algunas ocasiones no se reciben según el

plazo previsto o bien se reciben incompletos o no coinciden con el diseño.

En cualquier de los casos anteriores, ante cualquier incidencia que pueda ocurrir, la empresa tiene que actuar de

forma rápida y efectiva para atender las necesidades de los trabajos.

- En el caso de que la incidencia afecte a una obra subcontratada, la propia subcontrata se encarga de

buscar las soluciones al cambio de la planificación. En el caso de que no pueda solucionar la incidencia,

lo notifica al gestor para poder acudir con personal propio u otra subcontrata, aunque no es la solución

deseada.

73



- En el caso de que la incidencia afecte a una obra programada con personal propio, se pueden dar

dos situaciones: que se necesite personal (enfermedad, accidente, retraso en otra obra) o que el personal

quede libre (adelanto en obra, falta de material).

En el primer caso de falta de personal, las soluciones más comunes son: intentar asignar personal propio

que esté libre, o bien, encargar al departamento de Mantenimiento que atienda la incidencia de

instalación si andan descargados, o bien buscar las parejas de técnicos que están trabajando en la misma

provincia de otros proyectos por si pueden acoplarse al nuevo trabajo, o bien, como último recurso,

solictar apoyo a una subcontrata.

En el segundo caso de personal libre, la solución más común consiste en reubicar el personal de la mejor

forma posible para atender otros trabajos.

- En el caso de que la incidencia genere una obra nueva, en primer lugar, se intentará asignar personal

propio que esté libre o que pueda compaginarlo con otra obra ya asignada y ubicación cercana. También

se podría quitar un técnico de las parejas reservadas para instalaciones y acoplarlo con un técnico de

Mantenimiento si está disponible para atender la obra nueva. En último recurso, se asignará a una

subcontrata siguiendo el mismo criterio.

Conclusiones

74

74

5 CONCLUSIONES

En primer lugar, de la revisión realizada sobre la planificación y gestión de obras, se extrae como conclusión

que el Coste, el Tiempo, el Alcance, junto con la Calidad, la Integración y el Riesgo son factores clave en el

éxito de la gestión de un proyecto. También se analizaron diversas técnicas para la gestión del tiempo que dan

lugar a herramientas que facilitan a los gestores de obras la planificación y el control de los proyectos y que son

ampliamente utilizadas en muchos sectores.

Por otro lado, la gestión de las obras de despliegue de una red de telecomunicaciones móvil es una labor compleja

debido a que es necesario una óptima planificación de los recursos para cumplir los objetivos marcados por el

cliente en tiempo y coste, con la particularidad del uso de un número limitado de recursos cualificados para la

ejecución de un número de obras muy variables en el tiempo.

Los recursos cualificados, es decir, con experiencia en el manejo de los nuevos equipos del cliente Huawei o de

las nuevas tecnologías móviles, son escasos en el mercado de trabajo, limitando las posibilidades de ajuste de la

capacidad de la empresa a la demanda del cliente.

La demanda de obras es actualmente estacional y oscilante, existiendo periodos de mucha carga y otros periodos

de menos carga, pero sin existir una uniformidad de un año para otro, provocando que sea complejo un estudio

de previsión de la demanda, y por tanto hace imposible un dimensionamiento adecuado de la capacidad. Esto

provoca que las empresas contratas/partners buscan nuevas subcontratas para poder afrontar el despliegue

masivo exigido por el cliente durante determinadas estaciones, y ajustando el personal propio al mínimo.

Esta particularidad de la demanda se debe en gran parte al mercado actual de las telecomunicaciones en España

con la entrada del nuevo proveedor asiático Huawei que acapara la mayoría del mercado, dejando poco poder

de negociación a las partners, en precios, en tiempos y en gestiones.

En el presente proyecto se ha presentado una metodología en 12 etapas para la gestión de las obras de despliegue

de una red móvil, siendo críticas las etapas de acopio de material, de asignación de recursos propios, y de

planificación de las obras.

Se ha analizado mediante un caso práctico la planificación semanal y asignación de personal a obras de

radioenlaces, y se extrae como conclusión que es necesario el uso de una herramienta de planificación y

asignación de recursos, así como una herramienta de seguimiento de las obras. Actualmente la planificación se

basa en la experiencia del coordinador y los gestores, apoyándose en hojas de cálculo Excel. Este proceso tiene

sus limitaciones cuando ocurren incidencias que obligan a una re-planificación de las obras.

Como líneas futuras en la empresa se analizarán herramientas de apoyo a la toma de decisiones en la

planificación de las obras y también en el cálculo de una asignación eficiente de los recursos.

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REFERENCIAS

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(PMBOK@Guide) ». Project Management Institute, 2004.

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[3] M. Cervantes Posada «Nuevos Métodos Meta Heurísticos para la Asignación Eficiente, Optimizada y

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[4] K. Schwaber y J. Sutherland, Scrum Guide, 2013.

[5] E. Burgos, «Project Management = BASECAMP,» 13 Enero 2011. [En línea]. Available:

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-statistics-and-analyses-300427321.html)

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