4 Departamento Estudios y Programas Europeos

Logotipo del ojo RESULTADOS Y

CONCLUSIONES

Proyecto NETTRAIN

“Ámbito de reflexión sobre

formación continua”

ict FondoSocial FORCEMEuropeo

Proyecto NETTRAIN

Acciones Complementarias

96/97 FORCEM / Fondo Social Europeo

Junio 1997

Edita: Institut Català de Tecnologia

Coordina: Departamento de Estudios

y Programas Europeos

Subvenciona: FORCEM

Diseño Gráfico: M. Àngels Grau. Maria Martinez

Depósito legal:

Primera Edición: Junio 1997

ICT

UPC

SABORA

ÍNDICE DE CONTENIDOS

LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO - Miquel Barceló1

LA FORMACIÓN, UNA HERRAMIENTA PARA LA COMPETITIVIDAD EN UN

MUNDO EN EVOLUCIÓN - Maria Clara Torrens

6

PARTE I - MOTIVACIÓN DEL PROYECTO NETTRAIN.................................................16

PARTE II - OBJETIVOS GENERALES................................................................................18

PARTE III - DESARROLLO DEL PROYECTO NETTRAIN

3.1. Antecedentes.........................................................................................................20

3.2 Actividades propias del proyecto Nettrain...........................................................22

PARTE IV - CONTENIDO DE LA RED NETTRAIN..........................................................25

4.1. Introducción..........................................................................................................28

4.2. ¿Qué es Formación Continua?.............................................................................30

4.3. El estado de la cuestión........................................................................................31

4.4. Estudios realizados sobre Formación Continua..................................................33

4.5. Proyectos Europeos sobre Formación Continua.................................................37

4.6. Entidades de interés..............................................................................................39

4.7. Formación Continua por Sectores.......................................................................44

4.8. Resultados del proyecto “NETTRAIN”...............................................................46

4.9. Forum....................................................................................................................48

PARTE V - ESTUDIO COMPARATIVO DE LAS ESTRUCTURAS DE APOYO A LAS

EMPRESAS EN MATERIA DE FORMACIÓN CONTINUA

5.1. Introducción..........................................................................................................49

5.1.1. Objetivos del estudio.............................................................................49

5.1.2. Consideraciones previas........................................................................51

5.2. Unión Europea......................................................................................................52

5.2.1. Formación Continua y Empresa...........................................................52

5.2.2. Formación y Activos Ocupados............................................................56

5.2.3. Oferta y Demanda.................................................................................59

5.2.4. Perspectivas...........................................................................................62

5.3. España - Conclusiones..........................................................................................64

5.3.1. Situación actual6 de la Formación Continua.......................................64

5.3.2. Perspectivas...........................................................................................68

PARTE VI - ESTUDIO SOBRE LA RELACIÓN EXISTENTE ENTRE LA FORMACIÓN

CONTINUA EN UNA EMPRESA Y LA INNOVACIÓN QUE TIENE LUGAR

EN LA MISMA

6.1. Introducción..........................................................................................................71

6.2. Formación.............................................................................................................72

6.2.1. ¿Qué consideramos formación?............................................................72

6.2.2. Clasificación de las necesidades de formación....................................73

6.2.3. Modalidades de formación. Cómo llevarla a cabo..............................75

6.3. Formación y Empresa...........................................................................................78

6.3.1. Competitividad......................................................................................78

6.3.2. Formación en el marco de la empresa..................................................80

6.3.3. Tecnología y formación........................................................................82

6.3.4. La necesidad de planificar la formación. El Plan de Formación........84

6.4. La Innovación.......................................................................................................86

6.5. Interacciones entre formación e innovación........................................................89

6.6. Conclusiones.........................................................................................................92

PARTE VII - AGRADECIMIENTOS......................................................................................93

La Sociedad del Conocimiento

Miquel Barceló

1

La Sociedad del conocimiento

Un proceso de cambio basado en la información y en las organizaciones

Estamos viviendo un momento histórico de cambio acelerado, basado en la aplicación de la

tecnología y la innovación a los procesos productivos y servicios relacionados, que está

teniendo importantes consecuencias económicas, sociales y culturales. Este proceso de cambio

se sitúa en un marco global y se basa en la información asimilada por las personas y las

organizaciones, o sea en el saber, en el conocimiento. El saber se convierte en el factor

principal de la producción, más allá de los factores clásicos capital y trabajo, que determina la

capacidad de competir por parte de las personas, organizaciones y países.

Las personas, las organizaciones, los países que no son capaces de seguir el ritmo que marca

esta revolución se van viendo progresivamente marginados del proceso que sigue su camino

implacable. Las personas se quedan fuera del sistema productivo, sin trabajo, sin ingresos. Las

organizaciones entran en crisis y son expulsadas por otras organizaciones más eficientes. Los

países se empobrecen progresivamente. Por contra, personas, organizaciones y países que

siguen el proceso de cambio, suben al carro del progreso material. Se acentúa la dualización

de las sociedades y las diferencias entre países ricos y países pobres.

Hace cincuenta años, en los países industriales, la mayoría de los trabajadores eran

especialistas dedicados a producir o a transportar objetos físicos. Hacia el año 90 estos

trabajadores representaban aproximadamente un 20% del total de la población ocupada. Se

considera que hacia el año 2010 representarán menos del 10%. En estas condiciones la mejora

de la productividad y la competitividad empresarial dependen de lo que P.Drucker llama “la

aplicación del saber al saber”. Es decir, cómo mejorar la gestión de las organizaciones

-privadas o públicas- sobretodo de las basadas en personal cualificado y las de los servicios

que representan la mayor parte del personal ocupado.

En el campo de la informática, la aplicación sistemática de la Lei de Moore des de que

Gordon Moore la formuló el año 1965, representa que cada 18 meses se duplica la capacidad

de los organizadores. Esta progresión geométrica, que parece que todavía se mantendrá

2

durante algunos años, ha comportado que hoy un ordenador portátil de 2000 dólares sea más

potente que una mainframe de IBM de 10 millones de dólares de hace 20 años.

La amplia difusión del PC y la globalización de los mercados, junto con el desarrollo de

nuevos sistemas de telecomunicación, han permitido cambios radicales en la manera de

organizar y gestionar las organizaciones, las empresas.

Así, las personas integradas en una organización participativa y no jerarquizada pueden

aplicar todo su saber, que han de mantener y ampliar de forma permanente, en relación con

otras personas que conocen y participan en procesos horizontales interelacionados y

cooperativos, para asolir objetivos definidos y cuantificados para cada proceso y,

conjuntamente, para el global de la organización. Los objetivos no son solamente económicos

sino que se priorizan otros objetivos cualitativos como la satisfacción al cliente, o la calidad

del producto y del servicio, como la mejor manera de cumplir con la misión definida y

conocida de la empresa.

De esta manera, y gracias a un sistema informático descentralizado, se resuelve la antigua

contradicción entre organización centralizada y descentralizada. Las decisiones se toman por

parte del responsable del proceso que conoce el problema, y la dirección de la empresa conoce

la evolución de las variables clave que identifican la marcha de cada proceso.

Todo este cambio revolucionario obliga a hacer un gran esfuerzo a nivel individual y

colectivo. Las personas no han de dejar nunca de estudiar, de leer, en definitiva, de aprender.

Las organizaciones han de cambiar rápidamente en el sentido antes mencionado.

3

La Nueva Sociedad. Características

Todo y que la teoría de la nueva sociedad aún está por hacer, ya se conocen rasgos

característicos que hace falta conocer y que se resumen seguidamente de acuerdo con autores

como Peter Drucker, Tom Peters o Alvin Toffler entre otros. Son los siguientes:

a) La mayor parte de la población ocupada (90%) se situará en actividades altamente

cualificadas y en los servicios. La competitividad de los países dependerá de la estructura

del sistema económico y de la eficiencia de este sector, no solo de la del sector industrial

tradicional.

b) La sociedad del saber será también la de las organizaciones públicas o privadas. Les

organizaciones serán autónomas y pluralistas, con organizaciones privadas implicadas en

la gestión de programas públicos y con una red de relaciones de cooperación sectoriales y

horizontales, de abasto internacional.

c) Se pasará de un industria basada en la mano de obra ligada a la producción, a un industria

basada en el saber.

d) Las relaciones entre las organizaciones sociales sin finalidad lucrativa y el gobierno

cambiarán radicalmente. Éste incrementará su experteza en diseñar políticas pero

colaborará con la sociedad civil para su concreción, y cederá la gestión a estas

organizaciones. Esto ya está pasando en los países más avanzados.

e) La estructura y funcionamiento de las organizaciones está cambiando radicalmente. Una

organización basada en el saber requiere de la responsabilidad y la participación de todos.

La estructura jerárquica queda sustituida por la colaboración, el trabajo en equipo la toma

de responsabilidades y objetivos. El jefe, el “mando”, desaparece en le sentido tradicional y

asume un rol bien diferente: dirigir, liderar, formar, etc.., en lugar de mandar.

f) Finalmente, se requieren personas instruidas, que siguen un proceso permanente de

formación continua y un sistema educativo adecuado a la nueva sociedad.

4

Qué se puede hacer?

Todo y que no hay recetas válidas, en Cataluña se pueden ya iniciar algunas líneas de trabajo

que de hecho en parte se están ya desarrollando por parte de empresas y organismos públicos

y privados.

A nivel general, seguramente sería necesario entre otras medidas:

a) Continuar el análisis y la reflexión por parte de todos. Nos faltan datos fiables, a

menudo diferentes estudios no son comparables o no se llegan a publicar. Hace falta que

pongamos en común la capacidad de estudio del país para empezar a entender lo que está

pasando en nuestra casa, como base para saber qué hace falta hacer.

b) Es necesaria también activar la trasferencia de tecnología a las empresas desde los

organismos públicos -a pesar del fuerte desarrollo de los CTT de las Universidades durante

los últimos años- y potenciar la creación o desarrollo de centros privados de R+D capaces

de transmitir conocimientos a las empresas. Cataluña tiene un déficit de estos últimos

centros.

c) Activar la aportación del saber a la pequeña y mediana empresa a través de programas

que faciliten la contratación de postgraduados universitarios.

d) Potenciare la formación de titulados universitarios, sobretodo los del ámbito politécnico,

acercando los programas académicos y los métodos pedagógicos a las necesidades de la

nueva sociedad.

e) Potenciar la formación continuada de calidad que necesitan profesionales y empresas.

f) Finalmente, ayudar a la creación y potenciación de nuevas empresas en sectores de

actividad emergentes: telecomunicaciones, software, servicios avanzados,etc.

A nivel de las organizaciones públicas y privadas: Proceder rápidamente a adaptar la

organización a los criterios antes mencionados, aplicando la filosofía del TQM (Total

Quality Management) en todas las facetas y actuaciones de la empresa.

A nivel individual: Asumir la adaptación al cambio como una norma de actuación

permanente, adaptándose con entusiasmo y sin reservas a la nueva organización.

5

La Formación, una herramienta para la competitividad

en un mundo en evolución

Maria Clara Torrens

6

LA FORMACION, UN INSTRUMENTO PARA LA COMPETITIVIDAD EN UN

MUNDO EN EVOLUCION

M.Clara Torrens

Ingeniero Industrial

Institut Català de Tecnologia

En un mundo cada vez más complejo, las políticas de formación del capital humano

tienen un papel decisivo. La formación se vuelve un factor clave para la creación y

difusión de tecnologías. La autora repasa los documentos de la CE y de la OCDE sobre

formación y profundiza en las relaciones entre empresa y formación. Finalmente explica

los trabajos de un grupo de búsqueda formado por el Departamento de Empresas de la

Universidad Politécnica de Catalunya y el Institut Català de Tecnologia, que han

estudiado las necesidades de formación en diferentes regiones de Europa y también en el

sector de la

automática industrial

I. INTRODUCCIÓN

Hace años que la formación técnica es objeto de estudio, pero, en general, la reflexión se venía

haciendo desde posiciones no directamente vinculadas a las empresas. La formación no había

conseguido entrar en la mayoría de departamentos de Recursos Humanos (antes departamentos

de Personal), ni tampoco en el nivel de los agentes responsables de las políticas de desarrollo.

Este vacío reflexivo sobre la relación de la formación técnica y la competitividad de las

empresas, por parte de los agentes más implicados, se hace aún más evidente en lo que se refiere

al mundo de las PIMEs.

Por otra parte y paralelamente a esta falta de reflexión desde las empresas, nos encontramos con

dos hechos paradójicos: la evidencia de que un número considerable de jóvenes, salían de las

escuelas con un diploma bajo el brazo pero que, a menudo, no eran capaces de ocupar un puesto

de trabajo cualificado y también, que parte del personal de las empresas se veía, repentinamente,

sorprendido por los cambios tecnológicos.

El paro y los problemas de competitividad, no atribuibles a la coyuntura, son consecuencia de

las transformaciones económicas de los últimos años, y en gran parte, debidos a la no

adecuación del capital humano ante las exigencias de una realidad cada vez más compleja. Los

7

países donde ha habido una respuesta en términos de formación lo han resuelto mejor que los

que han considerado el capital humano como un dato no transformable. Consecuentemente, la

formación ha pasado, junto con la tecnología, de ser una preocupación de unos cuantos a ser

considerada como un "factor clave de la competitividad" y un tema "estrella" en conferencias,

simposiums, trabajos, programas y reuniones de todo tipo.

8

II.- REFLEXIÓN GENERAL SOBRE LA FORMACIÓN Y SUS IMPLICACIONES

"La industria europea y el coste de fabricación de sus productos son cada vez más tributarios de

la especialización intensiva. Para obtener ventajas sobre los competidores, hay que elevar el

nivel de instrucción y formación, además de las aptitudes y la técnica de los trabajadores. Las

personas hábiles y bien instruidas son vitales para poder conseguir el éxito". Nos dice el Prefacio

del documento "Education and European Competence", documento preparado por la European

Round Table of Industrialists.

En la introducción al Memorándum de la Comisión sobre la formación profesional de la CE por

los años 90 podemos leer: "Los años 90 ofrecen un horizonte socioeconómico que, en muchos

aspectos acentuará las mutaciones profundas que han marcado los años 80: prolongación de las

reestructuraciones económicas en sectores de actividad diferentes, cambios en las

cualificaciones y su evolución, contexto muy diferente en cuanto a las disponibilidades de mano

de obra, flujos de movilidad y de migración. Ante este contexto, la Comisión ha decidido

impulsar un amplio debate sobre las políticas de formación fuera de la escolaridad obligatoria".

Estas dos citas son una muestra de lo que se respira en las instituciones de la Comunidad en

relación con las cualificaciones profesionales en la industria. La formación es una preocupación

y, a la vez, está considerada como un reto para Europa.

Por otra parte, y en un ámbito más amplio que el de la Comunidad, la declaración sobre

Tecnología y Economía adoptada por el Consejo de la OCDE, en junio de 1991, se hace eco de

la firme convicción de los gobiernos de los países industrializados del papel caudal y central de

la empresa en el desarrollo tecnológico, destaca la crucial importancia de la valoración y la

movilidad de los recursos humanos para la competitividad de las empresas y de los países.

Como consecuencia, los ministros insisten en la necesidad de velar por que las políticas de

educación, de formación y de ocupación estén coordinadas y se complementen fortaleciéndose

mutuamente. También hacen mención de la particular importancia del soporte del Estado y del

sector privado para el desarrollo de las competencias a lo largo de la vida activa mediante un

sistema educativo mejorado y de programas de formación permanente y de reciclaje de la

población activa adulta, asociando las empresas, los sindicatos y las colectividades locales.

En el mismo documento se nos dice: "... la formación de un capital humano dotado de

cualificaciones apropiadas aparece como un factor clave tanto para la creación como para la

9

difusión de tecnologías. La insuficiencia de los recursos humanos obstaculiza no sólo la

creación y el desarrollo de nuevas tecnologías, sino también la realización rápida del potencial

de crecimiento y de productividad ofrecido por éstas; de aquí la importancia de un sistema

educativo que inculque en cada tipo de edad las competencias apropiadas, tanto a nivel

secundario como postsecundario, y de un sistema de formación que permita una mejora

continua de las cualificaciones para los que ya se encuentran en el mercado de trabajo..."

10

En esta misma línea, en el ámbito de la Comunidad, el IRDAC (Industrial Research and

Development Advisory Committee) de la CE, ha realizado un estudio sobre "La insuficiencia de

las cualificaciones en Europa". El IRDAC indica en el mencionado estudio que : "No hay duda

de que en este ámbito de gran competitividad en el que las actividades de producción, servicios

y dirección requieren cada día más conocimientos, los ganadores serán aquellos que tengan la

mano de obra mejor preparada y formada en todos los niveles".

Lo que es cierto para el conjunto de la Comunidad lo es para sus miembros. Dentro de la

Comunidad Europea aquellas organizaciones donde la mano de obra tenga los niveles de

enseñanza profesional y de aptitudes técnicas más elevadas, unido a una dirección empresarial

capaz de explotar y administrar el rápido cambio tecnológico serán las mejor preparadas para

enfrentarse a los retos planteados por el Mercado Único.

Según el estudio del IRDAC, las demandas en términos de competencia y cualificación están

evolucionando y parece que la tendencia de la oferta no podrá satisfacer las necesidades

cuantitativas durante la década. No obstante, la insuficiencia de cualificaciones en determinadas

ocupaciones, sobre todo en las tecnologías genéricas clave como son la electrónica y la

tecnología de la información, la ingeniería de sistemas, la biotecnología y los materiales

avanzados, están ya, obstaculizando las posibilidades de desarrollo y pueden incluso minar la

posición competitiva de Europa. Ésta no parece ser una posición de salida muy ventajosa para

entrar en el siglo XXI. Además, si no se toman medidas adecuadas, se prevé que la situación

después del año 2000 será más desoladora, no sólo debido a una salida decreciente de titulados

desde el sistema educativo (aunque en promedio más altamente cualificados) sino también, y

todavía más debido al aumento en el número de jubilaciones, que sobrepasará el número de

nuevos participantes en la mano de obra.

Otro hecho que aparece en muchos de los estudios que se han realizado en el campo del tándem

"formación-enseñanza" es el de la generalización de la aceleración del impacto directo de los

avances tecnológicos sobre las cualificaciones, en consecuencia la necesidad de una mano de

obra mejor cualificada es inevitable en todos los sectores y en todos los grupos ocupacionales.

Así, las empresas más importantes contratan cada año un número cada vez más elevado de

ingenieros y científicos. Por ejemplo, en Siemens, en 1960, los ingenieros y científicos

constituían el 8,6% de la mano de obra, en 1987 era de un 18,5%. En Francia y en Bélgica, los

estudios realizados nos hablan de la grave insuficiencia de ingenieros y técnicos en la mayoría

de sectores.

11

Según unos datos publicados por la ya citada European Round Table of Industrialists sobre "La

educación y la competencia profesional en Europa" sólo hay 39 nuevos estudiantes por año en

Tecnología en Europa por cada 100.000 habitantes, mientras que las cifras en los Estados

Unidos y Japón son respectivamente 77 y 76 (datos por año). También, en esta publicación, se

insiste en la correlación positiva entre la competencia técnica y el éxito en los negocios; en la

deficiencia crónica del número de ingenieros y técnicos en muchas áreas de tecnología; en que

en el nivel de enseñanza superior, los estudios técnicos no atraen tanto a los estudiantes como,

por ejemplo, los estudios de Humanidades; en que las actividades de formación del personal,

realizadas por las empresas, están concentradas en la alta administración y los objetivos

generales se basan en cursos especializados para cada cargo y que son de corta duración. En

Europa los cursos de larga duración son todavía, en relación a estos dos países, bastante escasos.

12

Es evidente entonces, que, además de la necesidad de mejorar las cualificaciones, de adaptar el

capital humano a las nuevas tecnologías y de variar los contenidos de las enseñanzas

tradicionales, es necesario también hacer más consistente la formación de los que han asumido

el trabajo de organizar los recursos. La mejora de la capacidad de gestión de los empresarios y

ejecutivos, especialmente en los ámbitos de la producción, se convierte también en una

necesidad, especialmente en las pequeñas y medianas empresas. Sólo así se puede pensar en que

aumente la comprensión de la necesidad de introducir nuevas tecnologías para desarrollar los

productos y los métodos de producción, para pasar de productos de baja tecnología en mercados

reducidos a productos más avanzados en mercados en expansión y mejorar, además, la calidad y

la productividad.

Es mediante iniciativas públicas o privadas que se han de cubrir los déficits actuales o

previsibles. Así pues, como medida precursora se puede citar la conocida ley francesa de julio

del 71 que obliga a las empresas a dedicar un porcentaje (1,1% al inicio y 1,4% actualmente) de

la masa salarial a formación. La evolución de los gastos reales en formación han sido: 1,97 en

1982; 2,33% en 1986 y 2,51% en 1987. En 1992, las empresas francesas dedicaron un promedio

de un 3,1% de la masa salarial, cantidad que dobla la obligación legal, y a pesar de esto, el

esfuerzo hecho se considera todavía insuficiente.

Vistas estas tendencias, no ha de sorprender que organismos como la OCDE, la CE o la Mesa

Redonda Europea de Industriales, entre otros, analicen las necesidades de formación, las

posibles soluciones o las implicaciones en la ocupación.

III.- LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA

Centrando la reflexión en la formación organizada de las propias empresas, se puede indicar de

entrada que las empresas japonesas dedican del orden de 250 horas por persona y año, lo que es

aún una cifra lejana en los Estados Unidos y Europa.

También hay que decir que a pesar de la importancia que se empieza a dar a la formación,

resulta todavía difícil encontrar estudios sobre cuestiones como, por ejemplo: por qué motivos y

cómo las empresas aseguran actividades de formación, qué recursos representan, cuál es el

rendimiento de la formación, qué mecanismos del mercado del trabajo y qué estructuras sociales

ofrecen más incitaciones para llevar a cabo actividades de formación eficaz, etc. Esta situación

13

se vuelve por un lado, de la complejidad de las cuestiones en juego y por otro de la insuficiencia

de las estadísticas existentes sobre los datos relevantes sobre formación y competitividad.

En el documento "Perspectivas de la ocupación" publicado en 1991 por la OCDE en el capítulo

dedicado a la formación, realizada por las empresas, se analizan diversos aspectos relativos a la

edad, el sexo y el nivel de instrucción de los beneficiarios de la formación financiada o

asegurada por las empresas, así como el tipo de empresa que se interesa en la llamada formación

según el sector de actividades y el tamaño.

Las conclusiones formuladas podrían resumirse en cuatro bloques:

- Variable EDAD: la participación en la formación en función de la edad sigue dos grandes

esquemas. En algunos países, sobre todo en los que el sistema de aprendizaje está muy

desarrollado, la frecuencia de la formación disminuye regularmente a medida que la edad de

los trabajadores aumenta. En los otros países tiene tendencia a aumentar en función de la edad

hasta un máximo en los asalariados entre 30 y 44 años, disminuyendo después.

- Variable SEXO: el análisis nos desvela que las mujeres tienen menos oportunidades para

recibir una formación estructurada dentro de la empresa o bien externa, pero financiada por la

empresa. Este hecho es bastante destacable si tenemos en cuenta que estos sistemas de

formación son importantes de cara a la promoción en la carrera profesional y en la progresión

salarial.

- Variable NIVEL DE INSTRUCCIÓN: los trabajadores con un buen nivel de instrucción tienen

más posibilidades de recibir una formación complementaria. Si como en el caso anterior, la

formación permite una promoción interna y un aumento en el nivel salarial, esta formación

tiene el riesgo de aumentar las dificultades para los trabajadores menos instruidos y más

desfavorecidos.

- Variable SECTOR: no hay esquema dominante en función del sector en ninguno de los países

analizados.

En cuanto a la relación tamaño de la empresa y formación, J.P. Géhin, en un artículo sobre la

formación continua en las PIMES (en Francia), nos indica que en 1986, es decir 15 años después

de la ley de la formación antes mencionada, el porcentaje medio realmente destinado a

14

formación se encuentra justo en el nivel de la obligación legal para las empresas de menos de 50

trabajadores -para el 75% de las empresas de este tamaño- (1,14% para las empresas de 10 a 19

trabajadores; 1,22% para las de 20 a 49). Para las empresas medianas (50 a 499 asalariados) el

porcentaje es de un 1,53%; 2,24% para las empresas de 500 a 1999 asalariados y 3,82% para las

de más de 2.000 trabajadores.

Pero más adelante, nos pone alerta ya que estos valores son fruto de la generalización y pueden,

y de hecho lo hacen, esconder una fracción minoritaria de PIMES que, preocupadas por la

formación de su personal, llevan a la práctica una política estructurada de formación,

dedicándole más del 3% de la masa salarial ( en este caso se encuentran del orden de 1000

empresas de 10 a 49 asalariados). Los problemas para la Pime de dedicar esfuerzos a formación

continua del personal son generalizables para todos los países y son todos consecuencia del

"efecto-tamaño" es decir: dificultades para sustituir el personal en formación, riesgos de "fugas"

de los asalariados formados, falta de posibilidades de promoción interna.

Otro de los problemas muy corriente para las PIMES, y en parte para todas las empresas en

general, es que el día a día no les permite dedicar tiempo y esfuerzos para anticiparse a las

necesidades de formación de su personal y detectar los vacíos que finalmente les producirán

disfunciones o retrasos en la buena marcha de la empresa (y que en definitiva, son los motivos

de alerta y de reflexión que todos los organismos citados quieren contrarrestar.)

15

1. MOTIVACIÓN DEL PROYECTO NETTRAIN.

El ICT, acorde con su misión de ayudar a las empresas y profesionales a adaptarse a los

cambios, y a la vista de la creciente preocupación por la formación, se propuso, junto con

la UPC y SABORA, el organizar una serie de actividades o acciones que permitieran

crear un espacio real o virtual de reflexión en torno a los temas de formación.

Las nuevas tecnologías, en general, y las nuevas tecnologías de la información, en

particular, provocan tales cambios en el mundo del trabajo que representan un reto, tanto

para las persona y empresas como para el sistema educativo y formativo, para poder

mantener el ritmo de las transformaciones y la adecuación de los conocimientos.

En los últimos años, la preocupación por la formación ha aumentado considerablement.

Aunque existe un acuerdo generalizado sobre la importancia estratégica de la formación

contínua, a lo largo de toda la vida, no todas las empresas, y sobre todo las Pymes, no

dedican todo el tiempo que deberían a reflexionar, analizar y a planificar sus planes de

formación. Y, en general, cuando las empresas preparan sus planes de formación estos se

basan en necesidades reactivas pocas veces tienen en cuenta acciones de formación

proactivas. Así mismo las personas, aunque en menor medida, estructuran su itinerario

formativo en función de sus necesidades reactivas o, en el mejor de los casos, en sus

necesidades en un futuro inmediato.

La importancia tanto para las empresas como para el personal de empresa (las personas

por propia voluntad) de elaborar planes de formación estratégicos con miras al largo

plazo es una práctica que no puede calificarse de habitual aunque sería muy beneficiosa

de cara a la competitividad de las empresas y al aseguramiento de continuidad en el

mundo laboral de las personas.

16

El crear fámbitos de discusión, actividades de reflexión, seminarios, conferencias,...

tratando de estos temas, exponiendo casos de buenas prácticas, intercambiar

experiencias,... puede sin lugar a duda favorecer la toma en consideración de la

importancia de anticiparse a situaciones críticas, que después quieren remediarse

mediante acciones de choque de formación y en muchos casos ya es demasiado tarde.

Se observan grandes diferencias, en distintos países, en la actitud de empresas y personas

frente a la formación. Se detecta que en los países con una larga tradición en la formación

continua, las empresas destinan muchos más recursos en ella. Por otro lado, se programan

cursos de distinto tipo: en general son de temas más específicos y en vistas a necesidades

proactivas. El interés por la formación no se percibe como una moda o como una acción

socialmente bien vista. En este grupo están Francia y Alemania así como, por otras

razones Japón y EE.UU.

Los países en los cuales la cultura de la formación es más reciente, en general, los

catálogos de formación son más bien de tipo transversal, de conocimientos generales,

respondiendo, en principio, a necesidades reactivas. Cuando algún tema específico o

innovador se programa, a menudo es dificil encontrar suficientes asistentes para cubrir un

curso y estos pueden realizarse si se consiguen ayudas para ello.

La motivación principal del proyecto es la de fomentar a distintos niveles la CULTURA

DE LA FORMACIÓN mediante seminarios, conferencias,... y la dinamización de una red

de organismos o centros sensibilizados por la formación con la ayuda de partners

europeos que ya han participado en iniciativas como esta.

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2. OBJETIVOS GENERALES

El objetivo prioritario del proyecto es el de poner al alcance de empresas, centros de

formación, personas sensibilizadas en los temas de formación un ámbito de encuentro, de

reflexión, de intercambio de experiencias,... suficientemente flexible para no limitar a una

"élite" la participación en este FORO a fin de facilitar la difusión de la CULTURA DE

LA FORMACION.

Mediante la creación y la dinamización de esta red informal de organismos interesados en

reflexionar, analizar, organizar actividades, seminarios,...intercambiar experiencias se

pretende incidir en :

- favorecer la formalización de estrategias de formación continua, en las empresas

y en las entidades publicas responsables de su política. La comparación con

estructuras o planteamientos más formalizados provoca la reacción automática

del "benchmarking: mejorar lo propio.

- diversificar la aceptación por parte de las empresas de las distintas metodologías

de formación por su conocimiento más directo (formación a distancia, asistida

por ordenador, prácticas, tutorías, formación presencial,...)

- mejorar la competitividad de las empresas mediante el conocimiento de la

detección de necesidades de formación de su personal (o metodologías): concepto

de necesidades reactivas y proactivas.

- mejorar la adaptabilidad y las competencias de las personas mediante la

promoción del concepto "formación a lo largo de toda la vida"

18

- desarrollar y promover la cooperación entre los diferentes agentes de la

formación. Fomentar estudios e investigaciones de interés para distintos

colectivos u organismos

- favorecer la inclusión de los conceptos de igualdad de oportunidades en las

acciones de formación

19

3. DESARROLLO DEL PROYECTO NETTRAIN.

3.1. ANTECEDENTES.

Antes de iniciarse el proyecto NETTRAIN, financiado por las acciones complementarias

de FORCEM, ya se realizaron algunas reuniones de reflexión y/o preparación de posibles

acciones con los partners más directos (UPC, SABORÁ, algunas empresas o personas

muy sensibilizadas por la formación, Bureau Réseaux (Bélgica), Contact International

(Irlanda), Transfert (Francia), Hallam University (U.K.), Corep (Italia), ...).

Una vez conocida la aprobación del proyecto, se formalizó el grupo de base para asegurar

el desarrollo y la consecución de los objetivos del proyecto. Este grupo se constituyó con

la participación del ICT (responsable directo del proyecto), de la UPC, de SABORÁ y de

TRANSFERT (Francia), Bureau Réseaux (Bélgica) y Hallam University grupo WITEC

(U.K).

Este equipo de base responde a los criterios expuestos en la petición de medidas

complementarias y permite asegurar la viabilidad de los objetivos del proyecto

NETTRAIN :

- Hábito en colaborar en distintos proyectos nacionales o europeos

- Experiencia en la realización de estudios de necesidades de formación de las

empresas o para colectivos específicos

- Todos tienen sus propias redes de colaboración, con lo que se asegura una buena

difusión del proyecto

- Todos tienen una relación privilegiada con PYMES

20

- Interés en fomentar el intercambio y la tranferencia de conocimientos, de

experiencias, de implicarse en el proyecto.

A través de dos actividades independientes del proyecto NETTRAIN se inicio la

difusión del concepto de "ámbito de reflexión"´. Estas actividades tuvieron lugar en

septiembre y en ellas participo el grupo de base. Concretamente fueron: el seminario

"Calidad, planes de formación y normas ISO 9000" en el marco de la Xa Universidad

Técnica de Verano de Cataluña y el grupo de trabajo "La diversidad como factor de

competitividad" en el marco del VII Congreso de empresas de Calidad. La dirección de

los dos seminarios estaba a cargo de Maria Clara Torrens, coordinadora del proyecto

NETTRAIN.

Aunque estos seminarios no se enmarcaban en las acciones complementarias y su

objetivo era, en cada caso, particular y muy vinculado a la Calidad, se aprovechó para, de

forma informal, proponer a los asistentes e informarles de la iniciativa del ICT con el

proyecto NETTRAIN. Por otro lado, el denominado grupo de base estaba representado en

dichos seminarios por lo que se aprovechó la ocasión para poner en marcha la dinámica

de trabajo que se seguiría en el proyecto NETTRAIN asi como decidir que estudios y

acciones se irían desarrollando.

A lo largo del desarrollo del proyecto, se ha ido trabajando en esta misma línea de

favorecer reuniones de trabajo del grupo de base en ocasión de otros encuentros para

poder destinar más recursos en los estudios y en las actividades propias del proyecto

reduciendo de este modo los recursos previstos en viajes.

21

3.2. ACTIVIDADES PROPIAS DEL PROYECTO NETTRAIN.

En este apartado se incluyen las actividades del proyecto conducentes a un producto

concreto, no se incluyen las reuniones de trabajo o de reflexión realizadas por el grupo de

base o internamente por parte de cada partner directo del proyecto, con la participación,

en algunos casos, de expertos independientes.

3.2.1. ESTUDIOS Y DOCUMENTACIÓN.

Se decidió la realización de dos estudios de investigación :

- Estudio comparativo de las estructuras de apoyo a las empresas en materia de

formación contínua

- Estudio sobre la relación existente entre la formación contínua en una empresa y

la innovación que tiene lugar en la misma

y de un estudio académico sobre la viabilidad de las redes telemàticas como soporte del

concepto de "ámbito de reflexión" e intercambio.

En cuanto a la documentación, se recabaron a través de los partners estudios,

información,... tanto para la realización de los estudios anteriores como para alimentar el

sistema de información a través de la red INTERNET que se diseñó en el marco de

NETTRAIN y que el ICT mantendrá operativo en ictnet (resultado, como se verá, del

seminario de reflexión sobre redes telemáticas).

22

3.2.2. FORO EMPRESARIAL : LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA EN LAS

PUERTAS DEL 2000.

El Foro se estructuró en 3 sesiones de trabajo paralelas que permitieron discutir y

compartir experiencias concretas de formación en la empresa seguidas de una sesión

plenaria en la que intervinieron los expertos de las sesiones anteriores.

En el Foro participaron 7 ponentes, 4 moderadores y 79 asistentes, la mayoría de

empresas.

3.2.3. SEMINARIO DE REFLEXIÓN SOBRE REDES TELEMÁTICAS.

A partir del estudio académico sobre redes telemáticas se realizó un seminario de

reflexión con la participación de 17 expertos externos y 9 personas del ICT y del equipo

de trabajo.

El seminario se estructuró en una sesión plenaria seguida de dos grupos de trabajo con un

guión común de discusión y posteriormente los moderadores presentaron las conclusiones

de cada grupo.

La sesión plenaria consistió en la presentación del trabajo académico sobre redes

telemáticas y de las posibles soluciones alternativas (puntos fuertes, puntos débiles,

presupuesto de cada solución,...).

La conclusión general del seminario fue la conveniencia de continuar en la linea iniciada

con organización de actividades de reflexión en temas de formación mediante una red

informal, presencial asi como el crear un ámbito de discusión e información virtual y no

presencial a través de INTERNET utilizando para ello ICTNET.

23

3.2.4. PLANTEAMIENTO DE FUTURO : NETTRAIN EN INTERNET.

Como resultado del seminario de reflexión entre expertos se creó el OBSERVATORIO

NETTRAIN que pretende crear un ámbito de información y de discusión en el marco de

INTERNET.

Se ha diseñado un entorno WEBB que se mantendrá en activo una vez finalizado el

proyecto FORCEM en el marco de las actividades de ICTNET organizando foros de

debate, aportando información de centros de formación, resúmenes de estudios,

estableciendo links con entornos similares,... En este sentido el ICT se ha suscrito a

DIRFO, proyecto financiado por FORCEM y que aporta directorios de formación muy

útiles para la finalidad de NETTRAIN.

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4. CONTENIDO DE LA RED NETTRAIN

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48

5. ESTUDIO COMPARATIVO DE LAS ESTRUCTURAS DE APOYO A

LAS EMPRESAS EN MATERIA DE FORMACIÓN CONTINUA

5.1. INTRODUCCIÓN

5.1.1. Objetivos del Estudio

La necesidad de realizar este estudio surgió a partir de una propuesta del ICT (Institut Català

de Tecnologia) a Forcem, como ejemplo de estudio para ser difundido a través de la red

NETTRAIN de conexión de los centros de formación españoles.

Se trata de establecer, en el marco de la UE, una visión global (desde un punto de vista

comparativo) de la evolución que han experimentado las ayudas y los esfuerzos que, por parte

de instituciones públicas y/o privadas y de las propias empresas, se han dedicado para dar

formación profesional continua.

El objetivo del estudio es dar una idea clara y concisa de cuáles son los países que tienen una

estructura más sólida en materia de formación y cuáles tienen todavía carencias en la

planificación de sus acciones formativas.

Los países objeto del estudio son España, Alemania, Francia y Reino Unido. Se escogieron

Francia y Alemania por su importancia en la UE, por su amplia tradición en formación

profesional continua y por su paralelismo en la tendencia actual de la formación profesional

continua en España. Se añadió el Reino Unido el estudio, puesto que, además de tratarse de

uno de los pilares de la UE, reunía características típicas de los países con un enfoque de la

formación continua distinto de la tendencia del resto de los países de la UE. Finalmente y dado

el carácter de los objetivos que persigue el proyecto, resultó evidente la inclusión de España en

la muestra elegida.

Se pretende, pues

• efectuar un seguimiento de la Formación Profesional Continua en estos países

• obtener conclusiones de los países de la muestra, y en especial de la situación en España.

49

5.1.2. Consideraciones previas

Actualmente, los sistemas de formación profesional están en vías de construirse bajo la

actuación de múltiples actores. Los individuos, las empresas, los agentes sociales y los poderes

públicos moldean, con interacciones complejas y diferentes dependiendo del país, el devenir

de la formación profesional continua.

¿Existe uno o más modelos dominantes de formación continua en Europa?

Más que hablar de un modelo de formación común, hay que decir que todos los países se

enfrentan a problemáticas similares, pero en grado evidentemente distinto. Dos razones nos

empujan a no establecer una tipología, un modelo común de sistemas de formación

profesional en Europa.

A) La primera reside en la complejidad que ha ido adquiriendo el campo de la formación

profesional continua. La causa de esta opacidad en la formación puede estar en dos

factores:

• se pone cada vez más énfasis sobre la adquisición de competencias

• necesidad de asegurar para todos un nivel básico de calificaciones

B) La segunda se encuentra en la diversidad de las lógicas que guían los principales actores.

Así, el posicionamiento de la empresa frente a la formación profesional continua es

diferente del posicionamiento del individuo. La diferencia (empresas y activos ocupados)

reposa sobre la doble hipótesis de la iniciativa y la financiación.

Las tendencias evocadas desde el punto de vista de los legisladores se inscriben en una

perspectiva de consolidación, de desarrollo y de mejora. Estas tendencias se inscriben en el

marco de desafíos actuales ampliamente conocidos y reconocidos:

- Acceso a la formación profesional continua

- Desarrollo de las nuevas competencias y crecimiento de los niveles de calificación

- Implantación de un nivel de calificación de base para ciertas categorías sociales

- Formación de calidad, que persiga su eficacia

5.2 UNIÓN EUROPEA

50

5.2.1. Formación Continua y Empresa

La cuestión principal de esta parte es la de la invn por parte de las empresas en formación y,

por lo tanto, la de todas las modalidades del análisis de necesidades, de acceso, de

regulación de ausencias, de certificación y de evaluación.

¿Qué podemos constatar con las respuestas obtenidas de los Estados tomados

como muestra?

• Las diferencias de acceso a la formación son muy marcadas y ampliamente tributarias según

el tipo de empresa (tamaño, ámbito de actividad,...) y por el tipo de estatuto socioprofesional

del trabajador.

En España, facilitar el acceso a la formación continua en las PyME y de sus asalariados es

uno de los objetivos prioritarios de los Acuerdos, nacional y tripartito, signados por los

agentes sociales y el gobierno en 1992.

Otro punto digno de mención es el de la desigualdad que existe en el seno de la empresa a la

hora de acceder a la formación, siendo este acceso reservado prioritariamente al personal de

dirección. Respecto a esta cuestión, es interesante ver en qué medida ciertos países han

instaurado frenos al libre voluntarismo de las empresas. Se utilizan diversas fórmulas:

a. Obligaciones de formación para ciertos oficios (Gran Bretaña)

b. Derechos de permiso para todas o para ciertas poblaciones específicas

c. Derecho de decisión (Alemania) o de información de los delegados de personal.

d. Obligación de invertir un porcentaje de la masa salarial en formación (Francia).

• Las decisiones de invertir en formación son básicamente decisiones tomadas por los cargos

superiores en base a consideraciones de management.

51

Figura I. Inversión de las empresas en materia de formación continua

En la Figura I se observa que las empresas del Reino Unido son las que intervienen más en

formación continua. En el Reino Unido es donde el Gobierno actúa menos, mientras que

en Francia - que tiene el valor más bajo de la inversión de las empresas - es donde el

Gobierno actúa más.

• Francia se distingue de los otros países por su obligación generalizada de gasto en la

formación.

Las empresas francesas, desde el momento que toman la decisión de emprender una acción

de formación, asumen el coste de una manera prioritaria. Para los otros 3 países, la cuestión

de la financiación y de la instauración de una co-financiación por parte de los participantes

se trata, en el mejor de los casos, a nivel de acuerdos de empresas o de convenios colectivos.

• En general, un análisis de necesidades en formación sólo se realiza en las grandes empresas

y en ciertos países (Alemania y Gran Bretaña). No obstante, en los 4 países, el plan de

formación es la herramienta principal.

• La financiación de las acciones de formación decididas por las empresas es prioritariamente

asumida por éstas (así como la gestión de ausencias), aunque se benefician de disposiciones

fiscales o de subvenciones.

52

Figura II. Ayuda del gobierno en materia de formación

Como nos muestra la Figura II, las ayudas del Gobierno Español son mucho menores que

la de los otros países de la muestra. Si la comparación la establecemos porcentualmente, al

gobierno Alemán y el Francés siguen subvencionando una cantidad superior que el

español. Sin embargo, y como era de prever, el Gobierno del Reino Unido subvenciona

proporcionalmente menos que el español.

En el tema de la regulación de las ausencias, los 4 países objetivo del estudio coinciden en el

hecho que la mayoría de las formaciones decididas por la empresa se realizan durante las

horas de trabajo. Por tanto, toda acción de formación plantea a la empresa la cuestión de

cómo gestionar las ausencias. La tónica general es que la empresa asuma estas ausencias, sin

que se hayan formulado reglas específicas al respecto.

En cuanto a la financiación, el caso francés cuenta con un importante dispositivo legislativo

puesto en marcha en 1971, que intuyó una obligación de financiación de las empresas en

materia de formación continua de sus asalariados. A partir de aquí, el Estado realiza una

serie de acciones para promover la formación (ayudas a la construcción de sistemas de

información, incitaciones con carácter estrictamente financiero,....)

Por otra parte, la estrategia del Gobierno de Gran Bretaña en materia de educación y de

formación profesional subraya la necesidad de motivar a los empleadores para invertir de

manera más eficaz en las competencias que son requeridas por su trabajo. La iniciativa,

lanzada en 1991, clave para animar a las empresas a invertir en las calificaciones en las que

tienen necesidad para tener éxito comercial se llama “Inversores en Recursos Humanos”.

• La mayoría de las medidas de formación continua iniciadas por la empresa no dan lugar a

certificaciones y no conllevan reconocimientos pecuniarios inmediatos y obligatorios.

53

• El aseguramiento-calidad es una preocupación manifiesta: su aplicación es todavía inferior a

la demanda, y sobre todo la evaluación del output de la formación, básicamente en su

dimensión cualitativa, presenta grandes lagunas.

Alemania se dibuja con una orientación pronunciada hacia el aseguramiento de la calidad

preventiva, puesta en marcha con el espíritu de la gestión de calidad y con unas estructuras

de apoyo sólidas (medidas de control).

En España, en el marco del Acuerdo Nacional sobre la formación profesional continua

(1992), los planes de formación de la empresa son el objeto de una evaluación técnica según

diferentes criterios.

En Francia, han proliferado últimamente los contratos-calidad, precisando las reglas

deontológicas (ética profesional) para la gestión de la formación profesional continua.

54

5.2.2. Formación y Activos Ocupados

El acceso de los activos ocupados a la formación profesional continua puede considerarse

como un tema político en todas sus modalidades de facilitación y de iniciación.

¿Cómo favorecer la toma de responsabilidad individual en este tema? ¿Cómo

conseguir los recursos financieros necesarios para la puesta en marcha de

una política real de apoyo a las acciones de formación profesional continua?

• En ninguna parte existe una evolución sistemática de necesidades: con relación al individuo

activo, la necesidad de formación es asignada a un ratio coste/beneficio, libre y

racionalmente efectuado.

Actualmente, se están llevando a cabo gestiones para realizar estudios estadísticos en toda

Europa, en lo que se denominará la Encuesta de Formación Profesional Continua, dentro del

programa FORCE.

• La asimilación de la información se hace, generalmente, por parte del conjunto (muy

diversificado) de los ofertantes de formación (públicos y privados) y por ciertas instituciones

oficiales especializadas en el consejo y en el papel de guía.

En ciertos países como Alemania y Gran Bretaña se menciona la existencia de bancos de

datos especializados, con un papel activo por parte de las instituciones. El problema surge a

la hora de medir el alcance real de estos bancos de datos.

• Raramente se encuentran los dispositivos legales que conciernen a los permisos de

formación del individuo activo: existen en Francia y en Alemania (donde se recurre a

ellos en contadas ocasiones).

• Hoy en día, un permiso de formación que permita una gran libertad individual no parece ser

la medida más indicada para asegurar una generalización del acceso a la formación

profesional continua en los países de la Unión Europea.

55

En el contexto actual, una medida de ampliación del acceso a la formación continua podría

coartar el creciente voluntarismo de las empresas que se unen sectorialmente o

regionalmente e invierten en planes de formación.

Muchos países evocan la existencia de ayudas financieras, pero su extensión real no está

precisada.

• Un individuo activo que se lanza, por iniciativa propia, a una formación, lo hace casi

siempre sin tener la garantía de que esta iniciativa le procurará alguna ventaja en la empresa

donde trabaja (promoción, aumento de salario, etc.).

España no mantiene ninguna postura “oficial” al reconocimiento por parte del empresario

del aumento de calificaciones adquiridas mediante formación del trabajador. Sin embargo,

en los otros tres países sí se ha observado una cierta predisposición.

• La certificación es adquirida y reconocida por el Estado para las formaciones organizadas

por los poderes públicos; es menos evidente para las formaciones organizadas por la

empresa y los ofertantes privados. En la mayoría de los casos, la cuestión de reconocimiento

no está resuelta, ni parece que lo estará a corto plazo.

Sobre el tema de certificación y homologación de la formación como tal, el modelo inglés

es el más clarificador y el que están intento copiar cada vez más países (incluyendo

España). En Alemania, existen instrumentos de aseguramiento-calidad y de las bases

legales que rigen la formación continua, la enseñanza a distancia y los dispensadores de

formación continua externos a la empresa.

Hasta ahora, el concepto de formación iba ligado al de gasto, y la preocupación del

empresario era de “recuperar” esa inversión. Cada vez más, la parte cualitativa de la

formación va cogiendo fuerza y al empresario le empieza a interesar que esa calidad en la

formación esté garantizada. Desde esta nueva percepción, la certificación de los sistemas de

calidad en las empresas conforme a las Normas ISO 9000 y siguientes está en el centro de

todas las preocupaciones.

⇒ Calidad de la enseñanza a distancia

56

En Alemania, el aseguramiento-calidad de la enseñanza a distancia tiene que ver

principalmente con la defensa de los participantes. Desde 1977, la Ley de Protección de la

Enseñanza a Distancia (FernUSG) y el tratado sobre la Enseñanza a Distancia rigen los

procedimientos de admisión.

Esta defensa del consumidor prevista en ley se ve aún complementada del lado de la demanda

por la concesión de ayudas destinadas a la auto-evaluación de la calidad de las medidas y de

los dispensadores de formación continua.

Salvo que la formación emprendida lleve a una certificación oficial, el individuo tiene pocas

oportunidades de beneficiarse de una garantía sobre la calidad del producto y, desde este

punto de vista, su situación es comparable a la de la empresa.

57

5.2.3. Oferta y Demanda

Los cuatro países estudiados muestran un punto en común: todos diferencian entre un sector

privado y uno público y, describen el mercado de la oferta como un mercado poco

transparente.

La diversidad en la Oferta

El mercado de la oferta francés es el más diversificado de cuantos se han estudiado y,

también es el mercado más controlado legislativamente por parte del gobierno. Está formado

por multitud de pequeños y medianos dispensadores (públicos y privados).

Por el contrario, el caso inglés es totalmente diferente: el mercado es totalmente abierto y sin

trabas de ningún tipo. Las decisiones más importantes las toman los propios empleadores y

particulares.

En Alemania aparecen problemas muchas veces debidos al solapamiento de funciones entre

el Gobierno Federal y las Länder: aparecen lagunas en las ofertas de formación y en la no

transparencia de algunas subvenciones.

En España la oferta privada ha experimentado en los últimos años un crecimiento importante,

pero es aún la oferta pública la que acapara la mayor parte del mercado ofertante. Se

constatan importantes necesidades en planes de formación de algunos sectores concretos.

En los cuatro países el mercado de la formación profesional continua ha sido definido como

un mercado abierto. La diversidad de los dispensadores es grande pero el punto a tener más en

cuenta reposa en la distinción sector público/sector privado.

Dispensadores de la formación profesional continua

Existe una gran diversidad de formadores que hemos estructurado en :

• organismos públicos o parapúblicos

• organizaciones subvencionadas

• organizaciones de empleadores, sindicatos y Cámaras de Comercio e Industria

58

• empresas

• organismos de formación privados

El acceso de los dispensadores al mercado privado de la formación profesional continua es

generalmente libre. Sin embargo, existen exigencias particulares en el campo de las

formaciones subvencionadas.

En Alemania, el acceso a ciertos mercados está subordinado al respeto de normas de calidad

y, en España es necesario responder a criterios y respetar ciertas condiciones concernientes a

las formaciones.

Aseguramiento de la Calidad de la Oferta

En Francia se subraya la existencia de diversos ejes de intervención pública que contribuyen a

la estructuración de la oferta (política de control de los organismos de formación, sistema de

comandamiento público,...).

En España, por lo que concierne a la oferta pública de formación, se creó en 1993 la Unidad

de Coordinación de las Calificaciones entre las administraciones responsables de la formación

profesional, cuyo objetivo era la realización de un Sistema de Nacional de Calificaciones

Profesionales.

En Alemania se afirma que queda aun mucho por hacer para definir y garantizar en la

práctica las normas de calidad de la oferta de la formación continua.

El caso contrario es el Reino Unido, que subraya que la calidad está sobre todo garantizada

por la confianza invertida en los resultados de la formación. El sistema de las Calificaciones

Profesionales Nacionales (NVQ) se apoya sobre criterios fijados por los empleadores.

Se ha encontrado muy poca información sobre las características de los formadores y, sin

embargo, sería esencial conocer mejor su estatus profesional, debido a que este es uno de los

criterios más importantes para la medida de la “calidad” de la formación. La

profesionalización de los formadores es un tema de primera importancia puesto que se les

atribuye cada vez más un papel desarrollador organizacional y de consultante en formación.

59

Si el aseguramiento-calidad de la formación es evocado como un problema crucial, las

informaciones que se han recopilado quedan bastantes vagas y muestran la amplitud del

campo que queda a tratar. En la medida, en que hoy en día la formación constituye una

inversión, la calidad necesita más que nunca ser demostrada.

Actualmente, parece que pesa una gran ambigüedad en la evaluación de los conocimientos. Es

quizás, en la falta de precisión, en cuanto a la definición inicial de las necesidades, donde se

encuentra una de las grandes debilidades de la evaluación de los conocimientos adquiridos de

la manera como se practica hoy en día.

¿Determina la demanda a la oferta en materia de formación profesional

continua?

Para que el enunciado sea cierto, queda todavía mucho camino por recorrer. Sin embargo,

desde el punto de vista de los ofertantes, se constata una anticipación del mercado que se

traduce cada vez más en una oferta de formación a medida. Se busca una “calidad certificada”

convertida en un elemento de marketing antes que en un aseguramiento-calidad.

60

5.2.4 Perspectivas

Citaremos brevemente las perspectivas sobre los temas que, a nivel global de la UE, nos han

parecido más importantes, deducidas de las tendencias que nos han parecido más sólidas una

vez concluido el estudio:

a. La ampliación del acceso a la formación profesional continua se menciona

constantemente especialmente en el caso de los activos ocupados. Esto significa

implícitamente que el acceso ampliado a la formación profesional continua pasa por la

responsabilización de los individuos.

Se plantean numerosos desafíos a los poderes públicos y a las empresas para crear un

dispositivo adecuado que permita esta responsabilización de los actores. Ciertos países hablan

de la ampliación del acceso a la formación profesional continua en el seno de la empresa, que

va desde niveles superiores hasta niveles básicos. Remarquemos también que la cuestión del

acceso es menos una cuestión de permisos de formación (cuya eficacia no está garantizada)

que de la responsabilización de los distintos actores.

b. La descentralización de la formación profesional continua parece ser otra tendencia

dominante.

Esta descentralización se traduce a nivel nacional en la regionalización, es decir, un

crecimiento de las responsabilidades en materia de formación para las regiones.

A nivel de las empresas (sobre todo en las grandes empresas) hablamos de una

desjerarquización, es decir, un crecimiento de las responsabilidades en materia de formación

confiadas a las distintas unidades de producción, a los diferentes departamentos, etc. de la

empresa. Por tanto podríamos decir que la formación debería ser considerada por los

directivos como un arma para poder delegar responsabilidades con garantías. Es decir:

FORMAR ⇒ ↑ CALIFICACIONES ⇒ ↑ RESPONSABILIDADES ⇒ DELEGACIÓN

c. La financiación se convierte en una preocupación cada vez mayor. Se deducen dos

tendencias. Por un lado, podemos observar tanto a nivel de las empresas como de las

61

administraciones de los países, una voluntad de control y de administración de los costes y,

por otro lado, una voluntad de implantar fórmulas de financiación mixta.

La voluntad de control y de administración de los costes se observa como una tendencia tanto

a nivel de financiación de las empresas como a nivel de la financiación de las acciones de

formación destinadas a los individuos, donde podemos observar: reducciones de subvenciones,

una redefinición de los conceptos y de las modalidades de financiación, etc.

La cofinanciación es evocada como otra tendencia. Hay que tener en cuenta que la

cofinanciación no es una idea nueva (siempre ha habido equilibrios entre el tiempo invertido

por uno y el dinero invertido por otro), pero su formalización es un gran desafío.

d. Finalmente, el aseguramiento de la calidad es el debate mayor. El peligro aquí es

limitarse a propósitos retóricos. Sin embargo, se hace indispensable una reflexión sobre la

normalización (normas ISO 9000) y sobre el estatuto, actualmente muy híbrido, del formador

(es decir más particularmente el trabajador que realiza parcialmente formaciones para otros

asalariados o personas en inserción profesional o en reconversión).

62

5.3. ESPAÑA - CONCLUSIONES

5.3.1. Situación actual de la Formación Continua

En este último capítulo intentaremos dar una visión lo más concisa posible de la situación de

la formación en España con respecto a los otros países, así como las perspectivas que tiene, a

corto plazo, la formación profesional continua.

España con el Acuerdo Nacional y el Acuerdo Tripartito se ha puesto al nivel de la mayoría de

los países de la UE. La normativa española es básicamente parecida a la legislación de

Francia. La aplicación y los resultados parecen, sobre todo a corto y medio plazo, bastantes

esperanzadores.

Figura III. % de trabajadores de la empresa privada formados

Vemos que en España las empresas privadas han hecho un esfuerzo considerable para formar

a sus trabajadores. Cabe destacar sobretodo el ímpetu que experimentó la formación en

España del año 1993 al 1994.

Aunque el futuro parece esperanzador, éste depende en gran medida de los actores, directores,

formadores y empleadores. En este sentido España presenta una importante laguna: la

comunicación entre centros de formación.

En Gran Bretaña, que es el país donde se ha subsanado mejor este problema, se ha creado una

red nacional que comunica los empleadores (TEC y LEC) y que sirve de órgano consultor a la

OTI (organismo mediador entre participante/formador).

63

Siguiendo este modelo la Red Nettrain aparece como una posible solución en lo que hace

referencia a la cooperación y facilidad de acceso a temas de formación tanto a nivel español

como europeo.

Figura IV. Comparación de planes de empresa, agrupados y

intersectoriales para 93,94 y 95.

Como podemos observar en la Figura IV, y dentro del marco del Acuerdo Tripartito que

abarca el periodo 93-96, vemos que tanto la demanda como las solicitudes aprobadas

referentes a todos los tipos de planes aumentaron.

En cuanto a la demanda, destacan los planes de empresa y los agrupados. En un principio

tenían más demanda los de empresa frente a los agrupados, pero en el último año,

posiblemente por el creciente interés de las pequeñas empresas en invertir en formación

continua, se han invertido los papeles, tomando más importancia los planes agrupados.

En la actualidad, el FORCEM aun no tiene muy claro qué estrategia seguir. Sin embargo,

parece que la tendencia es aumentar la promoción de acciones de formación continua.

Otro tema clave son las ayudas comunitarias. España, según revela el estudio comparativo,

es el país que más recursos recibe por esta vía. Las perspectivas a largo plazo no parecen muy

esperanzadoras ya que parece que la intención de la UE es ir recortándolas poco a poco. Como

64

en la mayoría de sectores (y la formación continua no es ninguna excepción), recibir más

ayudas comunitarias no es un síntoma de buena marcha del sistema sino más bien lo contrario.

Otro punto a tener en cuenta es la diferencia entre Formación Continua y Formación

Inicial. En comparación con los otros tres países, España es el país que ofrece dos

concepciones más diferenciada

Figura V. Ayudas a Planes de Formación por Comunidad Autónoma

Si nos centramos en la Figura V vemos que la trayectoria temporal de la cantidad de acciones

de formación es creciente. Estas acciones de formación se centralizan básicamente en Madrid,

seguida por Cataluña. Es evidente que estas dos CCAA centralizan el mayor número de

empresas del Estado Español. Habría que preguntarse a qué responde el hecho de que Madrid

prácticamente triplique la cantidad de subvenciones de Cataluña. Una posible respuesta sería

la de la formación del aparato burocrático del gobierno central.

Un estudio realizado a finales de 1995 por la Unión Europea revela que España es el cuarto

país por la cola en porcentaje de jóvenes entre 16-17 años que realizan una formación

profesional. En cambio, los jóvenes de esa edad franceses, ingleses y alemanes ocupan la

segunda, cuarta y quinta posición en estudiar una formación profesional. Por tanto, sería

conveniente un cambio a nivel institucional en relación a la formación profesional juvenil.

65

A pesar de estar ligeramente retrasado respecto los otros países de la muestra en el tema de la

evaluación de la calidad, España sigue la línea de actuación de Alemania y Francia.

En nuestro país, las perspectivas están condicionadas a dos objetivos principales:

1.- conseguir renovar y actualizar el mercado de la oferta pública

2.- conseguir transparencia en el mercado ofertaste privado

A nivel global y en un “futuro a corto plazo”, el mercado español ha de presentar las

siguientes características:

• ser un mercado laboral donde la oferta estará destinada principalmente a los trabajadores

menos susceptibles de beneficiarse del mercado de la formación continua.

• la oferta privada interna debe tener un papel creciente en la puesta en marcha de nuevas

empresas españolas.

• crear un tipo de formaciones específicas para las PyME dentro de los cuadros de los planes

agrupados de formación.

66

5.3.2 Perspectivas

Según la mayoría de expertos en la materia, la importancia de la formación, entendida

como un valor estratégico de las organizaciones decisivo en la mejora de la

competitividad y del empleo, constituye una concepción relativamente moderna.

A nuestro entender, los sistemas de formación han ido adquiriendo importancia en España en

los últimos años debido a dos factores:

- la actuación directa de la Administración

- los resultados obtenidos por empresas internacionales en España, que normalmente tienen

una importante tradición en la inversión en la formación continua de sus recursos humanos.

Una prueba palpable de que se está avanzando, es la existencia de Departamentos de

Formación en numerosas empresas, y que la mentalidad de los directivos actuales se orienta

hacia la consideración de la formación como algo deseable, por cuanto facilita el clima

laboral, satisface las expectativas del trabajador y genera una actitud positiva ante la

dirección.

Es un hecho evidente el incremento de cursos y el acceso a los mismos por parte de

trabajadores de todos los niveles en las PYMES españolas aunque también es cierto que queda

mucho camino por recorrer para llegar a niveles óptimos.

La formación continua debe constituir un medio para lograr un cambio en la competencia de

los empleados, que viene exigido por las necesidades de la empresa y por intereses altruistas o

sociales, porque está de moda, o porque alguien las subvencione.

Una formación orientada al siglo XXI deberá superar las limitaciones a las que se enfrenta en

la actualidad:

• Sistematización de la actividad de formación

• Ruptura entre la formación recibida y el trabajo real

• No implicación de los mandos

• Consideración de la formación como gasto, no como inversión

67

• Incompatibilidades entre los contenidos de la formación y los valores y creencias de la

empresa

• Falta de seguimiento de la formación y desconocimiento de su rentabilidad

• Rechazo a la aceptación de la formación como herramienta estratégica de la empresa

• Negación de la importancia del factor humano como base al aprendizaje y obtención

consecuente de bajo rendimiento de la formación

La formación hacia el año 2000

El reto al que se enfrenta la formación en las próximas décadas marcará las pautas que

determinen, en buena parte, la supervivencia de las empresas españolas.

Éstas seguirán - desafortunadamente - inmersas en un marco social, político y

económicamente nada facilitador, pero deberán estar integradas por profesionales cada vez

más preparados, dispuestos a incorporar modelos de gestión eficaces.

Éstos modelos deberán contemplar como esenciales para la consecución de la competitividad

los siguientes objetivos:

a) Diseñar programas de Formación Continua vinculados a las necesidades reales de la

empresa, interpretadas de manera objetiva y científica.

b) Rentabilizar la formación

Poder medir (evaluar) la formación ha de ser el requisito para la gestión de calidad y el

desarrollo de futuros planes de formación.

La eficacia de los aprendizajes necesita una nueva dimensión: el conocimiento de una nueva

conducta y actitud hacia una nueva aplicación en el trabajo una vez que la acción de

formación haya concluido.

La evaluación además deberá llevarse a cabo a medio y largo plazo del cambio de

comportamiento profesional:

c) Implementar y adaptar a los Recursos Humanos las nuevas tecnologías de la información.

68

En general se puede afirmar que para muchas organizaciones durante la década pasada, el

objetivo básico del uso de las tecnologías de la información ha sido la reducción de costos.

Bajo esta premisa, la formación en esta materia se ha impartido en general con el objetivo de

desarrollar una adecuación del empleado a la máquina. Así, no se ha profundizado en el

conocimiento de la información a la que el trabajador podía acceder y como utilizarla

eficazmente en su trabajo, lo cual ha dado lugar en muchos casos a una infrautilización o mal

uso de determinadas inversiones en software.

d) Prestar más atención a la formación de directivos

Los directivos son piezas clave en el proceso de cambio y adecuación de las empresas del

futuro con un interés en el alto rendimiento, atendiendo no sólo al concepto de beneficio sino

a un necesario modelo de conducta ética aplicado al mundo de los negocios y, deben ser ellos

ante todo los que transmitan el impulso.

e) Se ha de formar, en el marco de la cooperación y la motivación, hombres y mujeres libres,

comprometidos con la importancia de la Formación Continua, con el sentimiento de ser

responsables de la calidad del servicio y la competitividad de su empresa.

f) Dedicar una especial atención a la formación en el área de la creatividad, el control de la

calidad y el servicio al cliente.

En resumen, se debe abordar la necesidad de adaptar los Recursos Humanos a un mercado

donde la flexibilidad, la polivalencia, el dominio de varios idiomas, la movilidad geográfica y

la internacionalización de las empresas españolas son ya un hecho incuestionable.

69

6. ESTUDIO SOBRE LA RELACIÓN EXISTENTE ENTRE LA

FORMACIÓN CONTINUA EN UNA EMPRESA Y LA INNOVACIÓN QUE

TIENE LUGAR EN LA MISMA

6.1. INTRODUCCIÓN

El objetivo de este estudio es analizar la relación existente entre formación e innovación en la

empresa. Los dos aspectos, tanto la formación como la innovación, se consideran elementos

fundamentales de la competitividad.

La relación formación-innovación existe pero es, en todo caso, una relación difícil de

cuantificar. Precisamente este estudio pretende definir el tipo de relación que se establece y

observar los caminos por los que discurre. De esta manera se pretende establecer la mejor

gestión, tanto de la formación como de la innovación, que permita obtener el máximo

rendimiento de una y otra y conseguir una óptima competitividad.

70

6.2. FORMACIÓN

6.2.1 ¿Qué consideramos formación?

El propósito de la formación es otorgar a una persona la capacidad de realizar un trabajo

concreto con eficiencia. Se trata de una metodología sistemática y planificada, con el objetivo

de mejorar las competencias técnicas y profesionales de las personas en su lugar de trabajo,

enriqueciendo sus conocimientos y desarrollando sus aptitudes y capacidades.

La formación es la manera como la empresa se prepara para los cambios, consiguiendo la

adaptación de los trabajadores al cambio tecnológico y a las nuevas condiciones de trabajo, y

favoreciendo su promoción social.

Formación y enseñanza

Hay que diferenciar formación de enseñanza, ya que son dos procesos distintos con objetivos

distintos que no se llevan a cabo ni de la misma manera ni en la misma etapa de la vida de las

personas.

La enseñanza se dirige a toda la población en general, y podríamos decir que define la base

para la posterior formación. La enseñanza es un proceso integral, orientado a capacitar a una

persona para asimilar y desarrollar conocimientos, técnicas y valores. No va dirigida a un solo

campo de actividad, sino que tiene un alcance más amplio, empieza a formar a las personas,

estimulando y desarrollando sus capacidades de crítica y análisis, despertando sus inquietudes

culturales.

La formación se hace sobre la base de la enseñanza: una buena enseñanza facilita la tarea de

formar posteriormente a las personas en la empresa.

La formación es mucho más específica que la enseñanza, se trata de un proceso de aprendizaje

de unas tareas específicas que persigue unos objetivos y resultados determinados para la

empresa, como es intentar aumentar el capital humano.

71

6.2.2. Clasificación de las necesidades de formación

Las diferentes necesidades de la formación van a ser catalogadas, en este capítulo, desde el

objetivo de fondo que se persigue y no a nivel de los temas específicos que puedan tratar.

¿Qué se entiende por necesidades de formación?

Las necesidades de formación en una empresa son la manifestación de las diferencias entre las

cualificaciones y competencias de sus recursos humanos y las cualificaciones y competencias

deseables y alcanzables.

Más concretamente, necesidad de formación es cualquier déficit observable de competencias

técnicas en un trabajador, a cualquier nivel, cuando este déficit impide que la empresa consiga

llegar a unos objetivos alcanzables que se habían establecido.

Clasificación a nivel estratégico

Estratégicamente, se pueden distinguir dos tipos genéricos de necesidades de formación:

- las necesidades de formación reactivas

- las necesidades de formación proactivas

Las necesidades de formación reactivas son aquellas que se deducen de la observación de

problemas concretos, y que responden a necesidades formativas palpables y actuales. Se pone

en práctica cuando se detecta que algo no funciona adecuadamente a causa de la falta de

formación del personal encargado: problemas de productividad porque los trabajadores no se

adaptan a la nueva maquinaria o a los nuevos sistemas informáticos, etc.

La formación reactiva es aquel tipo de formación que la empresa detecta fácilmente que hay

que realizar y no es reticente a realizarla, porque sabe que dará resultados inmediatos.

Por otra parte, las necesidades proactivas son aquellos vacíos de formación que, si se

cubriesen de manera adecuada, capacitarían al personal de la empresa frente a la innovación.

Se trata de una formación destinada a mejorar especialmente la capacidad de captación de

oportunidades. Tanto para los ejecutivos que mejorarían su visión estratégica y sabrían

72

interpretar mejor las señales del entorno como para los técnicos que percibirían más

fácilmente las oportunidades tecnológicas y mejorarían los procesos y diseños organizativos.

La formación proactiva es una apuesta de futuro y esto dificulta evaluar el resultado del

esfuerzo que se hace en recursos para la formación, sin tener ninguna seguridad de lo que se

obtendrá de ellos. Aún así, la formación proactica es mucho más importante, porque es la que

ayuda a cambiar la empresa, a anticiparse a los cambios y a ser mejores día a día.

Formación Vertical y Formación Horizontal

Las necesidades de formación también pueden clasificarse según el ámbito funcional que se

tenga la intención de cubrir.

De esta manera, se habla de formación vertical cuando, con las acciones formativas, se

pretende cubrir aspectos de una tarea específica, o de un conjunto de puestos de trabajo en los

que se realizan tareas con características semejantes.

Por otra parte, una acción formativa cubrirá una necesidad horizontal cuando su objetivo sea

resolver deficiencias de competencias en diversos puestos de trabajo, que no tienen por qué

estar relacionadas entre sí. Las necesidades de formación horizontal tienen especial

importancia en empresas donde al personal productivo se le exige un grado elevado de

formación inicial e iniciativa. Por norma general, la formación horizontal es más proactiva

que la formación vertical.

Por ejemplo, en una empresa, enseñar a llevar una nueva máquina o un programa concreto es

formación vertical, mientras que formar a todo el personal en temas de ISO9000 o en idiomas

es formación horizontal. Los dos tipos de formación son necesarios en la empresa, pero,

según sean las características de ésta, del sector al que pertenezca y de su diseño organizativo,

se tendrán más necesidades formativas horizontales o verticales.

73

6.2.3. Modalidades de formación. Cómo llevarlas a cabo

La formación se puede realizar de muchas y diversas maneras dependiendo del tipo de

empresa, del cargo y del tipo de trabajo del empleado que va a recibir la formación y de otros

aspectos como las limitaciones de tiempo y espacio para llevar a cabo las acciones de

formación necesarias.

Modalidades de formación

En este punto y antes de hablar de las diferentes modalidades de formación que podemos

encontrar debemos señalar:

• las acciones de formación se pueden clasificar en niveles pedagógicos; nivel básico de

conocimiento, interpretación de las técnicas y de los resultados, domino de las técnicas y

dominio de las metodologías y de los nuevos prcedimientos.

• los programas deben estar adaptados, por una parte al público al que se dirige (nivel,

contenidos, métodos) y, por otra, a los objetivos y al cliente.

Hay muchas maneras de formar al personal y, en función de los objetivos que se persiguen, se

pueden aplicar unas u otras modalidades.

Las diferentes modalidades de formación que actualmente se están llevando a la práctica son:

Cursos de Formación

Se trata de acciones de formación que se dan en centros externos o en las propias empresas,

cuya duración depende del nivel de especialización, de la profundidad temática y de la

necesidad que se tenga que cubrir.

Se pueden diferenciar dos tipos de cursos de formación: estándar o diseñados a medida para

una empresa en concreto.

Cursos estándar: son acciones de contenido estándar que se organizan de forma regular,

clasificados por áreas temáticas (gestión, ingeniería, informática,...). Estos cursos son los más

74

utilizados por las empresas cuando se tiene la intención de formar una sola persona o un grupo

reducido de personas.

Cursos a medida ( In company training ): representan una alternativa muy usada por las

empresas cuando la oferta exterior no satisface sus necesidades. La formación a medida

requiere la elaboración de las especificaciones ( objetivos, organización...) definidas por quien

va a programarlas.

¿Quién imparte la formación?

• Un profesor interno a la empresa, a dedicación completa o bien a tiempo parcial

• Empleados de la misma empresa que transmiten sus conocimientos técnicos

• Un profesor externo a la empresa, por el hecho de ser un buen conocedor de los temas.

Seminarios

Son acciones de formación de corta duración, impartidas por profesionales del tema en forma

de exposiciones o conferencias. Favorecen el intercambio de experiencias entre profesionales.

Formación-Acción

Se trata de formación acompañada de la realización de un proyecto o de la resolución de un

problema. Muchas veces, la mejor forma de aprender es haciendo las cosas y, además,

consigue que el tiempo de formación sea a la vez tiempo productivo.

Autoformación

La autoformación se puede realizar tanto a nivel individual como colectivo, pero siempre es

necesario contar con el asesoramiento de expertos acreditados. En el proceso de

autoformación se definen cinco etapas: evaluación, aprendizaje, autoformación,

perfeccionamiento y experimentación.

Otras posibilidades de formación

• Manuales pedagógicos destinados al personal de la empresa

• Jornadas de estudio

75

• Cursos por correspondencia y conferencias internas

• Cursos impartidos por el personal más cualificado de la empresa

• Visitas o estancias en otras empresas

• Visitas a ferias o exposiciones

• Rotación de puestos de trabajo en el interior de la empresa

• Formación en el puesto de trabajo. Instrucción programada

76

6.3. FORMACIÓN Y EMPRESA

La formación juega un papel fundamental en la competitividad de las empresas. Ésta resulta

imprescindible para adecuar la capacidad de la plantilla a las nuevas tecnologías y tendencias

y, para capacitar a la empresa a captar las oportunidades, aprovecharlas e innovar.

6.3.1. Competitividad

Multitud de factores determinan la competitividad de una empresa en el mercado y, entre ellos

se podría establecer una separación entre los que representan diferencias comparativas y los

que definen la capacidad de mantenimiento y mejora de estas diferencias en el futuro, y que

por tanto definen la capacidad para seguir siendo competitivos.

Hoy en día, la gestión de la empresa con visión competitiva se basa principalmente en tres

puntos: la calidad, la innovación y el equipo humano.

La formación: uno de los elementos básicos de la competitividad

La competitividad no sólo depende de la capacidad de la empresa para asignar los recursos e

ir mejorando su producción, sino también de la capacidad organizativa y directiva, y de la

capacidad de adaptación a los cambios y a las nuevas tendencias estratégicas que

presenta el entorno de la empresa.

Son estas capacidades las que hacen posible un buen nivel competitivo. Partiendo de una

buena base y adquiriendo lo que falta, mediante formación, deben ir adaptándose a las

variaciones.

De esta forma, la capacidad estratégica requiere una formación proactiva y directiva

(capacidad de dirección ). La capacidad de incrementar la producción implica una formación

básica de los recursos humanos y, exige una formación continua paralela a los cambios

tecnológicos.

Competitividad y formación insuficiente

77

Es un hecho que, para conseguir nuevas cotas de competitividad, los países necesitan

cualificaciones profesionales a todos los niveles, desde investigadores a operarios.

La necesidad de mejorar la formación se hace evidente cuando se comparan los datos de

nuestro país, y del resto de Europa, con países como Japón.

El déficit de cualificaciones en la CE respecto a las áreas en que está en competencia directa

con Japón, el sudeste asiático y los EE.UU, se ponen en manifiesto en el informe IRDAC-CE

aprobado en diciembre de 1990.

El IRDAC insiste en una condición sobre la cual Europa deberá poner mucho más énfasis: la

calidad de la enseñanza. No basta con aumentar el número de ingenieros, es necesario

mejorar la calidad de la enseñanza, de los profesores y dar más importancia a los recursos

puestos a su disposición.

Los países deben pensar en dedicar recursos a los gastos intangibles, como la enseñanza y la

formación que mejoran espectacularmente, aunque sea a largo plazo, la competencia de un

país.

78

6.3.2 Formación en el marco de la empresa

La formación debe diseñarse de forma diferente dependiendo de los diferentes factores que

caracterizan la empresa: el sector, la posición, el tamaño de la empresa, o la cultura.

La situación de la formación en Cataluña

Resulta muy difícil evaluar la situación de la formación en Cataluña y no se puede precisar el

esfuerzo que hacen las empresas catalanas en este sentido, pero parece claro que todavía

queda mucho que hacer en el campo de la formación.

A nivel del conjunto del territorio, se produce un relación compleja entre el sistema productivo

de la región y el nivel formativo del colectivo. La mejora del nivel de formación y de las

cualificaciones profesionales del país es resultado y causa, respectivamente, de la complejidad

económica.

Actualmente en Cataluña se distinguen las empresas según el grado de complejidad de sus

organizaciones: las empresas sencillas con un personal poco calificado y las empresas con una

configuración organizativa compleja donde es necesaria una alta cualificación del personal.

La tendencia es evolucionar hacia una empresa con una organización de mayor complejidad.

La formación en las empresas catalanas debe estudiarse en un marco cambiante. Delegar,

repartir responsabilidades, perseguir la calidad y cambiar la gestión de la producción, es decir,

aumentar la complejidad de la organización significa solicitar al mercado más especialistas o

bien recurrir al reciclaje.

Los protagonistas activos del cambio son los nuevos empresarios, ejecutivos de las filiales de

las empresas extrangeras y empresarios tradicionales, convencidos de la importancia de los

recursos humanos. Por parte de los trabajadores dichos protagonistas pertenecen a una nueva

generación, con una formación consistente, que participa de una diferente percepción del

juego laboral.

Demanda de formación

79

Los campos, en los que las empresas catalanas necesitarán más esfuerzos de formación son:

informática, calidad total, nuevas tecnologías, técnicas de venta e idiomas. Se confirma la

importancia que los empresarios dan a la formación en las materias de carácter horizontal.

En un estudio sobre las necesidades de formación, realizado en diez regiones europeas por el

ICT y la UPC se llegó a la siguiente conclusión: las empresas de las regiones meridionales

piden reforzar las cualificaciones horizontales, mientras que en las regiones centrales las

cualificaciones necesarias son más específicas y de acuerdo con la complejidad del medio.

En Cataluña, como en la mayoría de los países, la demanda de formación de la empresa se

continúa polarizando hacia arriba. En Francia, por ejemplo, ingenieros y ejecutivos de alto

nivel disfrutan del doble de oportunidades formativas que los trabajadores no cualificados.

Esta demanda se dirige hacia escuelas de negocios y técnicas de nivel universitario. La oferta

formativa para los menos cualificados continúa dependiendo de la Administración.

Figura I. Reparto del presupuesto anual de la empresa dedicado a la formación.

En la Figura I observamos que el 43,6 del presupuesto de formación está dedicado a los

trabajadores que forman parte de los Mandos Intermedios, es decir, las empresas promocionan

aquellos trabajadores que sirven de enlace entre los altos cargos de las compañías y los

trabajadores. El resto del presupuesto se reparte a partes iguales entre la formación de los

Altos Cargos y del Nivel Operativo (operarios).

6.3.3. Tecnología y formación

La superioridad tecnológica es para la empresa una garantía de competitividad debido a que

los competidores atrasados tecnológicamente deben utilizar más recursos para obtener los

mismos resultados.

80

La inversión hecha por un país en Investigación y Desarrollo se considera como una forma de

reflejar su grado de competitividad. De hecho, a menudo se relaciona el grado de

competitividad de un país con la pérdida o avance en los mercados internacionales de

productos de alta tecnología.

Para explicar el aumento del nivel tecnológico de un territorio hay dos hechos a analizar en

relación directa con el capital humano: los recursos humanos y la formación.

La calidad del capital humano da la medida de la capacidad innovadora y del desarrollo del

país, por este motivo se justifica el interés creciente por la formación desde el punto de vista

de la ciencia y la tecnología.

La administración y la investigación

La investigación implica un riesgo caro que las pequeñas y medianas empresas no se pueden

permitir. Si la investigación es necesaria para aumentar la competitividad de determinados

sectores, el país debe hacer lo posible para suministrarla y es aquí donde encontramos la

responsabilidad de la Administración.

La investigación externa a las empresas está atribuida a laboratorios específicos y a la

universidad, donde los investigadores contribuyen decisivamente a la difusión de la

tecnología.

Garantizar la formación de los investigadores y asegurar su vínculo con la empresa es otro

reto que se plantea a los responsables regionales. La formación de los investigadores pasa por

el soporte a los grupos de investigación constituidos y por aumentar la eficacia de los

programas de doctorado.

La relación de la investigación universitaria, y pública en general, con la empresa es creciente

en Cataluña y la formación de los investigadores se está realizando pensando en el entorno

empresarial.

81

En Cataluña, la necesidad de ingenieros y técnicos está en relación con el tipo de organización

de la industria con un sistema productivo basado en la adaptación tecnológica.

En este momento no se puede pensar que las industrias catalanas puedan moverse en otro

campo que no sea la innovación incremental. Una estrategia basada en la innovación

incremental, asociada a mejorar el proceso (donde las innovaciones de proceso o de producto

son fruto de la colaboración del conjunto de departamentos) es la que ha llevado a los

japoneses y a los “dragones” de sudeste asiático a hacerse los amos de nuestros mercados.

82

6.3.4. La necesidad de planificar la producción. El Plan de Formación

Para alcanzar todas las ventajas que la formación puede aportar hay que realizar esta

formación correctamente y donde hace falta.

Ahora bien, esto no es sencillo de conseguir, ya que no es fácil saber exactamente qué tipo de

formación hace falta, quién la debe recibir e incluso quién la debe impartir. Además, los

recursos que se pueden destinar a la formación son limitados y se exige una cierta rentabilidad

y eficacia; por tanto, hará falta elaborar un plan para realizar la formación.

¿En qué consiste el Plan de Formación?

Un plan de formación es un documento elaborado por la dirección de la empresa con la

finalidad de asegurar la formación de su personal por un periodo determinado. El plan se

inscribe, pues, en la estrategia de la empresa.

En el plan se deberá indicar: el público al que va dirigido, las acciones formativas necesarias,

el presupuesto, los resultados esperados y cómo se evaluará el grado de consecución de los

resultados de la aplicación.

Separación del plan de formación en etapas

Para la elaboración del plan de formación en una organización se deben cumplir seis etapas:

1. Etapa previa: los objetivos de esta etapa son conocer la situación general de la empresa,

identificar estrategias, objetivos y descubrir problemas importantes.

2. Etapa básica: El objetivo de esta etapa es la detección e identificación de las deficiencias

de formación en la empresa. El éxito del plan dependerá en gran parte de la correcta

detección de necesidades.

3. Etapa intermedia: consiste en transformar las necesidades de formación en acciones

formativas, definir los objetivos concretos de la formación y diseñar las acciones de

formación.

4. Etapa complementaria: Se redacta el plan de formación y se seleccionan las ofertas de

formación más adecuadas a las necesidades y medios de la empresa.

5. Etapa decisiva: Consiste en proceder a la ejecución del plan de formación.

83

6. Etapa final: Se evalúa el proceso y los resultados del conjunto de acciones formativas.

Consideraciones a tener en cuenta en el plan de formación

• El plan se debe adaptar a las características de la empresa, porque cada una tiene unas

peculiaridades concretas que la hacen diferente al resto.

• La cultura de la empresa.

• El plan, para ser eficaz, debe tener el soporte de la directiva, que tiene que creer en él.

• Un buen plan de formación se debe “vender” y necesita un buen marketing interno. El

personal debe considerarlo como un proyecto propio.

• Los planes de formación deben ser completos y precisos, deben evitarse las ambigüedades.

Figura II. % de empresas que siguen un Plan de Formación.

En el gráfico de la Figura II podemos ver que el 73% de las empresas siguen un Plan de

Formación confeccionado, en la mayoría de los casos, por el departamento de Recursos

Humanos. El 27% de las empresas que no tienen un Plan de Formación puede deberse a que

no realizan ningun tipo de formación con sus trabajadores o que realizan cursos de forma

esporádica, dependiendo de las necesidades de cada momento.

84

6.4. LA INNOVACIÓN

¿Qué se entiende por innovación?

No existe una definición única que permita clasificar y cuantificar el grado de innovación.

La finalidad de la innovación es permitir a la sociedad mejoras en la calidad de vida y la

satisfacción de necesidades. Si las ideas surgidas para satisfacer estas necesidades no tienen

éxito en el mercado, simplemente no se consideran innovaciones, se suelen llamar errores.

La innovación definida de esta manera no depende de la tecnología; también es aplicable a

muchos otros campos como el comercial, organización empresarial o financiero.

La innovación tecnológica

Esta innovación, basada en la ciencia y la tecnología, presenta cuatro niveles:

Nivel científico: Considera los fundamentos del dominio tecnológico. La álgebra de BOOLE

tiene más de un siglo de existencia y actualmente se aplica en electrónica.

Nivel de tecnologías genéricas: Corresponde a las tecnologías que son necesarias para una

actividad concreta y pueden ser compartidas por otros sectores de la actividad. La dinámica de

fluidos interviene en sectores como náutica, automoción...

Nivel de conceptos tecnológicos de aplicación: hace referencia a la existencia de conceptos

de aplicación que necesitan habilidades específicas dentro de una tecnología determinada. Por

ejemplo, existe una gran variedad de sistemas de bombeo, cada uno más adecuado a cada

situación.

Nivel de adaptaciones técnicas: engloba los cambios que no llevan necesariamente a la

aparición de una nueva tecnología. Por ejemplo, en el campo de la resistencia de materiales se

han hecho grandes avances.

El proceso de la innovación tecnológica

85

Este proceso nunca se ha conseguido modelizar satisfactoriamente debido a que cada

situación es única, y el modelo que se pueda extraer no se aplica al resto de los casos.

No es nada frecuente que una innovación tenga una rápida acogida. El medio no es siempre

receptivo al cien por cien; la prudencia, la confianza del mercado en la marca que lanza el

producto o la publicidad que lo acompaña determinará el grado de difusión de la innovación.

La curva del ciclo de vida muestra la prudencia inicial, una rápida aceleración del proceso de

difusión como consecuencia de una mayor información (publicidad,..) y, finalmente, una

saturación del mercado.

Tipos de innovaciones

Anteriormente hemos definido una innovación como aquel nuevo proceso o producto que es

aceptado por el mercado, pero no todas las innovaciones son iguales.

Innovaciones incrementales y radicales: Una innovación incremental representa una mejora

técnica relativamente pequeña, sin modificar la esencia de una tecnología. Por el contrario,

una innovación radical utiliza un principio científico nuevo y representa una ruptura en

relación con las tecnologías anteriores.

Innovaciones de producto y de proceso: El progreso técnico acostumbra a asociarse con la

introducción de nuevos procesos productivos que reducen el coste de producir unos

determinados productos. Las innovaciones de producto y proceso están integradas a causa de:

a) La reducción de costos que producen las innovaciones de proceso favorecen el aumento de

producción y el crecimiento económico es fuente de nuevas innovaciones en el producto.

b) Las innovaciones de proceso comportan normalmente nuevas máquinas o equipamientos

integrados en el proceso, que representan innovaciones de producto para la empresa que las

produce.

86

Figura III. Áreas funcionales de la empresa que son fuente de innovaciones.

La figura III muestra que existen grandes diferencias entre las diferentes secciones o

departamentos de la empresa.

El área de I+D es la más destacada como origen de innovaciones, pero los departamentos de

producción y comercial también sobresalen como habituales fuentes de innovación.

Las áreas de mantenimiento y administrativa no acostumbran a aportar ideas para

innovaciones, mientras que el departamento de Calidad tiene cierta repercusión en las

innovaciones de la empresa. Esto se debe a que el área de calidad está adquiriendo más

importancia dentro de la empresa con la aplicación de políticas de calidad total.

87

6.5 INTERACCIONES ENTRE FORMACIÓN E INNOVACIÓN

Entre la formación y la innovación pueden darse diferentes tipos de interacciones, pero no

podemos definir una relación clara y directa que nos explique que resultados obtendremos de

la innovación si llevamos a cabo una determinada formación, y tampoco nos permite prever

qué formación necesitaremos al incorporar una determinada innovación en nuestra empresa.

Figura IV. Tipos de innovaciones llevadas a cabo.

Las innovaciones se han clasificado según si requieren una formación específica o no. Tal

como se observa en el gráfico de la Figura IV, es imposible determinar ningún tipo de

resultado. Casi la mitad de las empresas necesitan que el personal realice cursillos de

formación para poder aprovechar las innovaciones que la empresa incorpora. Si nos guiamos

por éstas empresas vemos que las empresas que invierten en I+D son empresas que tienen un

alto nivel de formación.

Hay que señalar, que siempre hay que valorar y tener en cuenta el entorno en que nos

encontramos: la empresa. La cultura de la empresa y la forma de trabajar repercute claramente

tanto en la capacidad de innovar como en la manera de formar a la gente.

La incorporación de innovaciones que repercuten en la formación es donde situamos la

adopción de innovaciones para las que no estamos preparados, creándose una necesidad de

formación. Es una formación reactiva porque estamos reaccionando ante el cambio.

La situación es diferente según el tipo de innovación. Pueden encontrarse necesidades de

formación vertical (máquina nueva) o necesidades de formación horizontal (sistemas de

información).

88

La formación que quiere incidir en la capacidad de innovar es una formación dirigida,

principalmente al personal de Investigación y Desarrollo, que es el más directamente

responsable de innovar. Esta formación es proactiva, con clara visión de futuro.

Figura V. Grado de coordinación entre los departamentos de Formación y de

I+D (1-Nada, 10-Totalmente).

Como se puede observar en la Figura V, más de un 25% de empresas no tienen ninguna

relación entre los departamentos de Formación e I+D. Casi un 75% de las empresas tienen

alguna clase de coordinación entre los dos departamentos, ya sea mínima o absoluta. A partir

de estos datos cabe deducir que sí existe una relación entre Innovación y Formación.

Para incidir en la capacidad de innovar hay dos tipos de formación; una formación técnica

complementaria necesaria para afrontar nuevos retos y una formación que incentive las

capacidades personales (creatividad, ingenio, capacidad de análisis,..)

En el grupo de acciones formativas destinadas a incentivar la capacidad innovadora de las

personas podemos incluir: técnicas de análisis de problemas, cursos para definir un método a

seguir para innovar, seminarios para estimular la creatividad, cursos de formación

complementaria en otros campos y formación para detectar necesidades de innovación.

89

Figura VI.Grado en el que la formación en el área comercial facilita la captación

de necesidades de innovaciones (0-Nada, 9-Mucho)

La Figura VI muestra que cerca del 30% de las empresas opinan que una formación sobre las

personas del área comercial puede ayudar a la empresa a ver las necesidades de innovación.

Las personas que forman el departamento comercial son las que más contacto tienen con el

exterior de la empresa y las que conocen la posición de ésta dentro del sector al que

pertenecen.

Este tipo de formación está poco desarrollada, la mayoría de empresas no tienen conocimiento

de la misma, y los resultados que se pueden obtener son muy inciertos.

90

6.6 CONCLUSIONES

La formación va muy ligada a los cambios que experimenta la empresa, a cuantos más

cambios, mayor es la inversión en formación necesaria para hacerles frente. Se hace patente

que los inversiones en formación se hacen cuando se realizan grandes cambios en los sistemas

de información de la empresa, básicamente por el hecho de que éstos afectan a mucha gente.

La formación más específica que se hace sobre el personal de I+D, que es el más directamente

encargado de la innovación, no tiene tanta repercusión económica como otros tipos de

formación, más generalizada. Esto es debido al hecho de que involucra menos personas, y es

una formación de carácter más proactivo.

Las acciones de formación que se llevan a cabo en el departamento I+D, pensando en aplicar

en la empresa nuevas maneras de gestionar el proceso de innovación (ingeniería simultánea,

QFD, calidad,...), tienen repercusión muy directa en la capacidad innovadora de la empresa.

Las acciones de formación destinadas a estableces normas ISO, o el diseño en 3D se hacen

para cubrir la incapacidad de adoptar ciertas novedades tecnológicas, una necesidad

inmediata, y no porque se prevea que pueda dar resultados en el futuro, aunque así sea.

Las empresas que se dedican a la producción en serie de productos intermedios y de consumo

final son, en su mayoría, empresas medianas o pequeñas con unas cuotas de mercado y

porcentaje de trabajadores bajo dentro de su sector y con facturaciones de tamaño mediano.

Estas mismas empresas indican inversiones en I+D alrededor del 2% de la facturación.

Dichas empresas consideran que sus directivos están muy bien formados, sus mandos

intermedios algo menos, y colocan a sus obreros en un nivel mucho más bajo.

La mayoría de las empresas (74%) tienen un plan de formación, y una proporción semejante

invierte en ella entre el 1 y el 4% de sus ingresos. Casi la mitad de este presupuesto se destina

a la formación de mandos intermedios. Las áreas más beneficiadas son Producción, I+D y

Comercial. Dos terceras partes de las empresas disponen de un departamento encargado de la

formación.

91

7. AGRADECIMIENTOS

Todo ésto habría sido imposible sin la más que colaboración, el entusiasmo que ha despertado

este intento en un buen número de personas e instituciones.

Es importante resaltar que una de las mejores satisfacciones que ha dado este proyecto es la

oportunidad de conocer y/o reconocer a muchas personas que desde diferentes organizaciones, y

países, han aportado sus valiosas experiencias para hacer de este proyecto una realidad.

Nuestro a gradecimiento a todas y a todos y a cada una/o en particular.

A quien nos ayudó y colaboró en la fase preparatoria y en el desarrollo del proyecto, desde

su perspectiva europea:

Huguette Clignet, directora del Bureau Réseaux en Bélgica y responsable de WITEC Bélgica.

Daniel Guiraud, director de Transfert en Francia

y Jean Louis Molina y, Marine Perneau de Transfert

Pat Brand, directora de Contact Internacional en Irlanda

Francis Smith, Chef d’Unité DG XXIII - B3 de la Task Force for Human Resources, Education,

Training and Youth.

Michele Patrisi de COREP en Italia

Clare Manning de Hallam University en Inglaterra

y desde aquí:

Alicia Langreo y Julia García Vaso de SABORA

Antoni Cahner e Inma Silva de ICT

Oriol Mestres y Srta. Maribel Mateu de UNTEC

Josep Mª Mirmi de FORUM QUALITAT

y especialmente, por sus aportaciones y entusiasmo,

Francesc Solé Parellada, Vicerector de Relaciones Institucionales de la Universidad Politécnica

de Cataluña y Catedrático del Departamento de Organización de Empresas de la UPC.

92

A quien trabajó duramente en los estudios, en la preparación del FORUM y del Seminario de

reflexión, en la logística de las distintas actividades,......

M. Àngels Castaño, equipo de investigación y soporte técnico

Guillem Ricarte, equipo de investigación y soporte técnico

Jordi Mañé, equipo de investigación y soporte técnico

Rita Biserni, equipo de investigación y soporte técnico

Marina Prades, equipo de investigación y soporte técnico

Matías Fresno, coordinación informática

Francesc Muñoz, coordinación informática

Marisa Connolly, administración

Ramon Masvidal, administración

A quien asistió en las distintas actividades, debatiendo con entusiasmo sobre los temas

respectivos (relación en los apartados siguientes)

y finalmente, los que creyeron en nuestro proyecto: FORCEM y el Fondo Social Europeo, ya

que sin su apoyo económico no habría sido posible realizarlo.

ANEXOS

7.1. ASISTENTES AL FORO EMPRESARIAL

Pau Pares Garcia

Elia Arbaizar Vaquero

Xavier Capdevila Roca

Angels Margarit Riu

Isabel Valenzuela Lacalle

Jordi Sicart Codinachs

Jordi Alemany Bonastre

Mercedes Esteban Santamaria TELEFONICA DE ESPAÑA, S.A.

Cristina Puigdomenech DIPUTACIO DE BARCELONA

93

Cristobal Sanchez Vela FUNDACIO EMI

Nadine Hischberg HERBERTS ESPAÑOLA,S.A.

Imma Reguant Espinal PORT AVENTURA, S.A.

Jaume Roglan IMAGO GRUP, S.L.

Montse Canti GALLINA BLANCA PURINA, S.A.

Teresa Termes Ferre TEISEM

Angela Jorge COYMA, S.A.

Annabel Marin EADA

Eduardo Martinez Amigo VW-GEDAS, S.A.

Pau Garcia Garcia GUARDIA URBANA DE BARCELONA

Francesc Teixido QUALITAT SUPORT

Jordi Casal AUDIHISPANA MEDIO AMBIENTE

Marcel Mañe A-Z ENGIN, S.L.

David Prats Segarra ACE, S.L.

Juan Fco. Romero Martinez AMP ESPAÑOLA, S.A.

Rosa M. Calvo Tort CHIMIGRAF IBERICA, S.L.

Jordi Solé INSTITUTO DE LA EMPRESA FAMILIAR

Nuria Sole PORT AVENTURA, S.A.

Maura Claramunt PIRELLI NEUMATICOS, S.A. (PNSA)

Jaume Llansana Marce BIT, S.A.

Andres Ardanuy Latorre PECHINEY CELOGRAF, S.A.

Luis Serra Gonzalez GALLER IBERICA, S.A.

Ramon Tondo Güell E.M. DE TRANSPORTES PUBLICOS DE

TARRAGONA, S.A.

Carme Mena Cortes RACC CORREDURIA DE SEGUROS, S.A.

Sara Armengol Samó INSTITUTO NACIONAL DE SEGURIDAD E

HIGIENE EN EL TRABAJO (INSHT)

Joan Varges Cinca MUTUA UNIVERSAL MUGENAT, MUTUA

DE ACCIDENTES DE TRABAJO Y

ENFERMEDADES PROFESIONALES DE LA

S. SOCIAL

M. Ramonera IDEC / UPF

Jose Casellas Campderros RUFFINI, S.A.

M.Angels Horna Garcia HERBERTS ESPAÑOLA,S.A.

Lluis Garriga BASF ESPAÑOLA, S.A.

94

Antoni Jorda Escoda I.T.W. ESPAÑA, S.A.

Anna Garcia INTER MANRESA ETT

Federico Jose Gracia Tardio CATALANA OCCIDENTE, S.A.

Rufino Julian Garcia Alvarez TELEFONICA DE ESPAÑA, S.A.

Salvador Espinosa Garci SISTEMES, ESTRATEGIES I GESTIO, S.L.

Belen Badia Catalan WINTERTHUR IBERICA

Gloria Sanchez Roca FUNDACIO CIREM

Teresa Brunet I Font INSTITUT GAUDI DE LA CONSTRUCCIO

M. Carme Palleja EXECUTIUS DE GESTIO, S.L.

Miguel Casanovas I Llorens DIPUTACIO DE BARCELONA

Isabel Fernández Romero FAMAL MONTAJES ELECTRICOS, S.L.

Cristina Lluis Valldeperez SOLAIC IBERICA, S.A.

Luis Antoñana Villen CLARIANT IBERICA, S.A.

Pere Closas Hil CAP GEMINI ESPAÑA, S.A.

Ana Ferreiro AUDITORIES TECNIQUES BCN

Josep M. Victòria RACC CORREDURIA DE SEGUROS, S.A.

Daniel Llaudet DECATHLON

Javier Ribera Serra FELIX RIBERA E HIJOS, S.A.

Josep Salvatella Beas UNIVERSITAT OBERTA DE CATALUNYA

Clara Alonso Palma EADA, S.A.

Jesus Ribera Rubies BOEHRINGER INGELHEIM ESPAÑA, S.A.

Oriol Güell IMAGO GRUP, S.L.

Xavier Ribe Tarin FUNDACIO EMI

Dolrs Casanovas Torres FESINT

Montserrat Guptart Batlle INTER MANRESA ETT

Marti Altimira SYSDATA, S.L.

Jordi Vintro SERVEI PER A LA EDUCACIO A

DISTANCIA (SED)

Ana Mª Sirvent De Lage ASOCIACION ELECTROTECNICA

ESPAÑOLA

Conxita Frasmo FYTISA

Nuria Hurtado Salamanca REGAL INSURANCE CLUB, COMPAÑIA

ESPAÑOLA DE SEGUROS, S.A.

Antonio Vega Parra SOLVAY PHARMA

Anna Miserachs Sola NOVARTIS CONSUMER HEALTH, S.A.

95

Mildred De Bloos I.Q.F., S.A.

Joana Ruiz Lopez CENTRE D'ESTUDIS ADAMS

German Ordoñez S.P. VETERINARIA,S.A.

Rebeca Lopez Magaña UGT

Angeles Cordoba Murcia PORT AVENTURA, S.A.

Andres Alarcon ANDRES PINTALUBA, S.A.

Elena Novo Sebastian WINTERTHUR IBERICA

96

7.2. RELACIÓN DE ASISTENTES AL SEMINARIO DE REFLEXIÓN

Alfred Manuel Domènech OPS

Josep Antoni Gràcia Cañadas FUNDACIÓ EMI

Antoni Sáez FOMENT DE TREBALL

Clara Alonso Palma EADA

Jesús Álvarez COLEGIO DE ECONOMISTAS

Pilar Robres Alen IDEC

Teresa Brunet Font INSTITUTO GAUDÍ

Joan Pau Ventosa EPISE

Sebastià Clara FEMAREC

Montserrat Pujol FEMAREC

Cesca Arteman ICE-UPC

Maica Sanz ICE-UPC

Josep M. Calvet UPC-DOE

Roser Esteve TECNOLOG. DESENVOLUPAMENT GLOBAL

Júlia Garcia-Vaso SABORÁ

Xavier Llinàs UPC-DOE

Romà Puiggermanal UPC-DOE

Xavier Honrubia ICT

Jordi Mañé ICT

Guillem Ricarte ICT

Matías Fresno ICT

M. Clara Torrens ICT

Francesc Muñoz ICT

M. Angeles Castaño ICT

Francesc Mañà ICT

Marina Prades ICT

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