Iniciativas de mejora continua en el Queen Mary HOSPITAL

Recortes drásticos en la financiación del gobierno, junto con el aumento de los costes sanitarios en

1995 obligaron al adopción de nuevas técnicas de gestión en la industria de la salud en Hong Kong.

La técnica de gestión que se había ganado importancia en los Estados Unidos desde 1995 hasta

2000 en la industria de la salud fue la mejoría continua de la calidad , o CQI . También en 1995 , los

hospitales en Hong Kong adoptó CQI como una estrategia para el cambio y para mejorar la calidad

, mientras que contener los costos . Queen Mary Hospital ( QMH ), en particular , estableció una

Unidad de CQI que centrado exclusivamente en la mejora de la calidad de sus servicios a sus

pacientes. El modelo de mejoramiento continuo que la unidad adoptada seguido los cuatro pasos

del Focus , Analizar, desarrollar y ejecutar (FADE) .

Este modelo ayudó QMH para alcanzar los objetivos de mejoramiento continuo en su proyecto de

"Skin Pre –Operative Preparación: Afeitado y Pre -Operative Baños " . La intención de la Unidad de

CQI era administrar el mismo modelo de mejoramiento continuo en otras áreas, una de las cuales

fue la "Food desperdicio Minimización " proyecto . Ojalá el mismo modelo FADE , la metodología ,

el enfoque y el éxito factores en la aplicación sean aplicables a esta nueva empresa CQI ? ¿Cuáles

fueron los características críticas del PMC que podrían contribuir a un resultado significativo en la

reducción de los alimentos despilfarro en QMH ? Un factor crítico era cómo la Unidad de CQI

debería implementar otros cambios Utilización del PMC . ¿Cómo debe la Unidad de CQI responder

a la resistencia de la organización y gestión profesionales a través de un cambio ? La Unidad

también ha tenido que contar con dónde y cómo recoger datos en la determinación de áreas para

la aplicación del PMC . ¿Cuáles fueron los elementos clave que debían ser consideradas para lograr

la cooperación y el apoyo de todo el mundo en QMH , en particular el médico profesionales, que

fueron reconocidos como los tomadores de decisiones críticas? ...

THE GLOBAL PERSPECTIVE OF CQI AND THE CONCEPT OF QUALITY IN THE HEALTHCARECQI

CQI in healthcare was pioneered in the US, where, in 1996 was as many as 80 000 deaths every

year due to medical errors and negligence. This prompted the US government to initiate

discussions on creating a Federal Agency of Patient Safety. The healthcare and had to hold up

under extreme pressure to change. The scrutiny from the outside environment focused on

protracted and more frequent hospitalization due to misdiagnoses, substandard surgery, improper

drug therapies and hospital-acquired infections. Other factors that contributed to the decline in

hospital care included the rising employee turnover rates, the delegating of patient care to under-

qualified and inexperienced staff, the increasing number of lawsuits resulting from poor medical

outcomes and other internal weaknesses driven by the need to reduce hospital operating and

administration costs due to decreasing annual budgets.

Quality management some doctors believed would have a significant role in minimizing the many

problems associated with the medical field. There were certain important trends that

characterized the healthcare system that led to the development of the growing attention to

quality improvement:

The market became progressively more competitive. Healthcare insurers and providers

competed for market share based mainly on economic considerations and an expectation

of value for money.

Growth in the consumption of private health service. In an environment predominantly

characterized by the marketing of the need to have private medical insurance cover to

bridge the gap between basic public hospital care and the perceived benefits and financial

security of private care, the share of private services increased.

A market growth in consumers awareness of their rights, even in the area of healthcare

services.

Many hospitals were under pressure from the healthcare industry and were urged by the Joint

Commission Accreditation of Healthcare Organisations (JCAHO), an accrediting body that was

responsible fou about 7000 hospitals in the US, to change and improve their services. This

pressure compelled the hospitals to jump on the total quality management (TQM) / continuous

quality improvement (CQI) bandwagon. The JCAHO adopted the CQI philosophy in the late 1980.

The medical field realized that something had to be done to improve the delivery of health

services to patients, and the initial step was to critically review the processes involved. The in its

1994 stated it clearly:

It is a mistaken belief that patient outcomes are affected solely by the patient’s severity of

illness and the quality of direct hands-on care… Most opportunities for improvement reside

in processes.

CQI has been described as:

A managerial philosophy that seeks to crate organization-wide participation in examining,

planning and improvements in the quality of services as defined by customers.

A comprehensive management philosophy that focuses on improvement by applying

scientific methods to again knowledge and control over variation in work processes.

CQI advocated certain procedures:

Dara collection and analysis to diagnose problems

Formulation of hypotheses for improvement

Conducting of experiments and the collection and analysis of data about their results

Revision of interventions based on such research.

THE HEALTHCARE SECTOR UN HONG KONG

Hong Kong was considered to have one of the most advanced healthcare sectors in Asia. It

had well-developed public sector healthcare and offered very expensive private

healthcare, yet wrestled with problems and opportunities created by rising costs, new

technology and government policies. Private hospitals accounted for less than 15 per cent

of the overall service provided; the Hospital Authority (HA) controlled the remainder. A

statutory body established of 46 public hospitals and a staff of 500000 with total budget of

HK 20 billion. The HA was responsible for providing a full range of secondary and tertiary

specialist care and rehabilitation at prices set by the government, and the Government

guaranteed that no one should be denied access to medical service for lack of funds.

Hospitals in Hong Kong adopted and implemented CQI in the mid-1990, despite the lack of

training and support to perform CQI. Each hospital implemented CQI either as a

mandatory undertaking, where each unit was required to come up with a yearly CQI

project, or by creating a separate unit to oversee the overall CQI implementation in the

hospital based on the specific needs of the different units.

THE QUEEN MARY HOSPITAL

Queen Mary Hospital opened in 1937, had, 1400 patient beds and a staff over 4000 and

provide a comprehensive range of services. QMH was a research centr and the primary

teaching hospital of The University of Hong Kong. Annual surgical admissions totaled

25000.

The Queen Mary Hospital specialized in:

Assisted Reproductive Programme

Burns and Reconstructive Surgery

Cancer Referral Management

Coronary Care

Lithotripter Service

Neurosurgery

Organ Maxillo-facil surgery

Organ and Tissue Transplant

Paedriatic Surgery

Renal Dialysis

QUALITY MANAGEMENT ORGANISATIONAL STRUCTURE AT QMH

The Quality Executive Committee (QEC) was in charge f the overall quality management of

the hospital. Under the QEC were two separate units:

Continuous Quality Improvement Unit. In 1994, the Quality Improvement Support Unit

and the Infection Control Unit were integrated as one unit, as they performed similar

functions: Referred to as the CQI Unit, it facilitated the start-up seminar, education and

training in CQI, collection of data, identification of problems areas, priority projects and

implementation of quality improvement initiatives.

Clinical Audit Unit. At QMH, the Clinical Audit was separated from the CQI Unit mainly for

reasons that auditors were often viewed with suspicion. The Clinical Audit’s main objective

was to fulfil all of the auditing mandate required by the administration. On an annual

basis, each unit was required to submit specific data that the Clinical Audit analysed

Dr Seto ant the CQI Team

Under the direction and guidance of Dr. Wing Hong and Ms. Patricia Ching, QMH’s Head

Nurse, the QMH CQUI Unit was established in 1994. Their vision was to introduce CQI

throughout the hospital, such that CQI would be a continuous undertaking in streamlining

all the processes within the hospital.

Dr. Seto believed that CQI would help meet customer satisfaction in the medical field. The

medical field was complex, and, in most cases, the customer or the patient was not in a

position to evaluate quality. QMH defined quality based in the delivery of quality, not the

content quality, Content quality focused mainly on whether or not the operation was done

well, which the patient might not necessarily be able to judge. Content quality was

evaluated based on the peer review process. Delivery quality, on the other hand, focused

mainly on how content was delivered to the customer, or if the delivery met customers’

expectation. Here, the process of delivery was the focus of evaluation, something that CQI

could help address. If delivery of quality was important to a hospital, then there would be

a need for CQI.

At the CQI Unit, CQI was defined as a process of a management that involved the

participation of everyone in the hospital, understanding the departmental functions, and

streamlining the complex processes involved with a view to delivering the utmost quality

of service to the hospital’s internal and external customers.

As a consultant in Clinical Microbiology and Infectious Diseases, Dr. Seto was also the

Chairman of Infection Control and Director of Quality Improvement. He was not a full-time

member of staff in the CQI Unit. Ms. Ching, on the other hand, was the head both the

Quality Improvement Support Unit and the Infection Control Unit. Dr. Seto and Ms. Ching

were the only Asian in the entire Asia-Pacific region who had, in 1994/1995, received the

title Certified Professional in Health Care Quality, a qualification given by Certification

Board of the National Association for Health Care Quality in the US. On top of their main

responsibilities, both were actively involved in all of the CQI projects at QMH. In the US,

dedicated full time-staff as certified professionals in healthcare implemented CQI. Dr Seto

commented:

In a sense, the hospital got our services at a discount; I am not apaid for doing all this, it is

gratis. The hospital’s chief executive said I do it out of good intentions driven by good

ethics

Hospitals in Asia generally considered quality management of secondary importance, and

as such the concept was not given priority and full-time attention, whilst in the US, it was

acknowledged as important, and most quality improvement was first introduced at QMH,

support was weak. It was considered more important to treat the patient and ensure his

or her health, and not be bothered by quality improvement and its associated outcomes-

good or bad. According to Dr Seto, the meagre support for CQI at QMH was due mainly to

the lack of awareness and understanding of what CQI was. Here added that it was not

clear to many hospital personnel that quality improvement required expertise and

manpower.

The primary function of any hospital involved patient treatment; therefore it was crucial to

get doctors involved. The biggest problem in implementing CQI in hospitals was getting

doctors on board. Doctors were indifferent; many worked on their own and sometimes

preferred to be treated as prima donnas. There as a lack of interest in CQI ant the concept

was treated as ching peng (making cakes in Cantoncsc) or not a big deal, by both

physicians and nurses, mainly because of the training in CQI.

The hospital was also very territorial: there were all kinds of walls and barriers that had to

be broken down. The relationships in the hospital were complex-apart from the hospital

workforce; QMH also had staff based at the Hong Kong University campus and in the

Hospital Authority offices. Each group within the QMH guarded their own autonomy. The

departments were neither vertical nor horizontal in structure, and others were created out

of traditional practices.

Dr. Seto and Ms. Ching conducted training in healthcare quality and CQI because they

were certified and qualified. It was important that they possessed the necessary

qualifications because their credibility and capability in healthcare quality training was

important to the people they were training. Consultants and specialists from aboard were

also invited to some of the training sessions. However, Dr. Seto and Ms. Ching conducted

the majority of the training sessions.

Dr. Seto attempted to introduce CQI by giving numerous lectures within QMH, only to be

met with indifference. He and Ms. Ching embarked on CQI projects that would provide

empirical evidence to the hospital workforce of the benefits of CQI and how it could be

implemented. CQI was first introduced into the process analysis for the Surgery and

Medicine units.

Iniciativas de Mejora continua en el Queen Mary HOSPITAL

Recortes drásticos en la Financiación del Gobierno , junto Con el AUMENTO de los Costes

Sanitarios en 1995 obligaron al adopción de Nuevas Técnicas de Gestión en la Industria de la Salud

en Hong Kong. La Técnica de Gestión Que se habia ganado importância en los estados unidos

desde 1995 Hasta 2000 en La Industria de la Salud FUE la Mejoría Continua de la Calidad, o de

mejoramiento continuo . Also in 1995 , los Hospitales en Hong Kong adoptó CQI de Como Una

Estrategia Para El Cambio y párr mejorar la Calidad, Contener Que while El los Costos . Queen

Mary Hospital ( QMH ) , en concreto, estableció Una Unidad de CQI Que Centrado Exclusivamente

en la Mejora de la Calidad de Sus Servicios a Pacientes sos . El Modelo de Mejoramiento Continuo

de Me Unidad adoptada Seguido los Cuatro Pasos del Focus , Analizar , desarrollar y ejecutar (

FADE) .

Este Modelo Ayudo QMH párrafo Alcanzar los Objetivos de Mejoramiento continuo en do

Proyecto de "Skin preoperatorio Preparación : Afeitado y Pre -Operative Baños" . Administrar la

era de La Intención de la Unidad de CQI el Mismo Modelo de Mejoramiento continuo en OTRAS

ÁREAS , uña de las Cuales FUE la "Food Desperdicio minimización " project . Ojalá el Mismo FADE

Modelo, la Metodología , el approach y El Exito factors en la application sean aplicables a this

Nueva Empresa CQI ? ¿ Cuales were los characteristics Criticas del PMC Que podrian contribuir a la

ONU Resultado significativo en la Reducción de los Alimentos despilfarro en QMH ? Un factor de

época Crítico Como La Unidad de CQI deberia implementar Other Cambios utilizacion del PMC . ¿

CoMo debe la Unidad de CQI respuesta a la Resistencia de la Organización y Gestión Profesionales

a Través centros cambiarios un? La Unidad also ha teñido Que CONTAR estafa DÓNDE y de Como

recoger Datos en la determination de áreas Para La Aplicación del PMC . ¿ Cuales were Los

Elementos clave Que debian servicio consideradas párr lograr la cooperation y el Apoyo de Todo El

Mundo en QMH , en particular, el Médico Profesionales , Que were reconocidos de como los

tomadores de Decisiones Criticas ? ...

LA PERSPECTIVA GLOBAL DE CQI Y EL CONCEPTO DE CALIDAD EN LA HEALTHCARECQI

PMC en la asistencia sanitaria fue iniciado en los EE.UU. , donde en 1996 fue de hasta 80 000

muertes cada año debido a errores médicos y negligencia. Esto hizo que el gobierno de EE.UU.

para iniciar los debates sobre la creación de una Agencia Federal de la Seguridad del Paciente . El

cuidado de la salud y tuvo que aguantar bajo la presión extrema a cambiar. El escrutinio del

ambiente exterior se centró en prolongada y más frecuentes de hospitalización debido a errores

de diagnóstico , cirugía deficiente , tratamientos farmacológicos indebidos y las infecciones

adquiridas en el hospital . Otros factores que contribuyeron a la disminución de la atención

hospitalaria incluyen el aumento de las tasas de rotación de empleados, la delegación de la

atención al paciente con el personal poco calificados y sin experiencia , el creciente número de

demandas resultantes de malos resultados médicos y otras debilidades internas impulsadas por la

necesidad de reducir hospitales los costos de operación y administración , debido a la disminución

de los presupuestos anuales .

Gestión de la calidad algunos médicos que se cree tendrían un papel significativo en la reducción

de los muchos problemas asociados con el campo de la medicina . Había ciertas tendencias

importantes que han caracterizado el sistema de salud que llevó al desarrollo de la creciente

atención a la mejora de la calidad :

El mercado se hizo cada vez más competitivo. Las aseguradoras y los proveedores de atención

médica compitieron por la cuota de mercado se basa principalmente en consideraciones

económicas y una expectativa de valor por dinero.

El crecimiento en el consumo de los servicios de salud privado. En un entorno

predominantemente caracterizada por la comercialización de la necesidad de tener un seguro

médico privado para reducir la brecha entre la atención hospitalaria pública básica y los beneficios

percibidos y la seguridad financiera de la atención privada , la participación de los servicios

privados se incrementó.

Un crecimiento del mercado en los consumidores acerca de sus derechos , incluso en el ámbito de

los servicios sanitarios.

Muchos hospitales estaban bajo la presión de la industria de la salud y se instó a la Comisión

Conjunta de Acreditación de Organizaciones de Salud (JCAHO ) , un organismo de acreditación que

fue responsable fou unos 7.000 hospitales en los EE.UU. , de cambiar y mejorar sus servicios. Esta

presión obligó a los hospitales para saltar sobre la gestión de la Calidad Total (TQM ) / mejora

continua de la calidad (PMC) carro. La JCAHO adoptó la filosofía de mejoramiento continuo a

finales del 1980 . El campo de la medicina se dio cuenta de que algo había que hacer para mejorar

la prestación de servicios de salud a los pacientes, y el primer paso fue revisar críticamente los

procesos involucrados. El en su 1994 declaró claramente:

Es una creencia errónea de que los resultados de los pacientes se ven afectados únicamente por la

gravedad del paciente de la enfermedad y la calidad de la práctica directa de atención ... La

mayoría de las oportunidades de mejora residen en los procesos .

CQI ha sido descrito como :

Una filosofía gerencial que busca cajón participación de toda la organización en el examen , la

planificación y la mejora de la calidad de los servicios como se define por los clientes.

Una filosofía de gestión integral que se centra en la mejora mediante la aplicación de métodos

científicos para de nuevo conocimiento y control sobre la variación en los procesos de trabajo .

CQI abogó ciertos procedimientos :

Recopilación y análisis para diagnosticar problemas Dara

Formulación de hipótesis de mejora

La realización de experimentos y la recopilación y análisis de datos sobre sus resultados

Revisión de las intervenciones basadas en este tipo de investigación .

EL SECTOR SALUD HONG KONG ONU

Hong Kong fue considerada como uno de los sectores de salud más desarrollados de Asia. Hacía

bien desarrollado de la salud del sector público y ofreció la sanidad privada muy cara , pero

luchado con los problemas y las oportunidades creadas por el aumento de los costos , las nuevas

tecnologías y las políticas gubernamentales . Los hospitales privados representaban menos del 15

por ciento del servicio global previsto , la Dirección de Hospitales (HA ) controla el resto . Un

órgano estatutario establecido de 46 hospitales públicos y con una plantilla de 500.000 con un

presupuesto total de mil millones de HK 20. La HA fue responsable de proporcionar una gama

completa de atención especializada secundaria y terciaria y la rehabilitación a precios fijados por el

Gobierno , y el Gobierno garantiza que no se debe negar el acceso a los servicios médicos por falta

de fondos .

Hospitales en Hong Kong adoptadas y aplicadas CQI en el mid- 1990 , a pesar de la falta de

capacitación y apoyo para realizar CQI . Cada hospital implementó CQI , ya sea como una empresa

obligatoria , donde se requiere cada unidad para llegar a un proyecto anual de mejoramiento

continuo , o mediante la creación de una unidad independiente para supervisar la aplicación

general de mejoramiento continuo en el hospital en base a las necesidades específicas de las

distintas unidades.

THE QUEEN MARY HOSPITAL

Hospital Queen Mary abrió en el año 1937 , tenía , 1.400 camas para pacientes y un personal de

más de 4000 y ofrecer una amplia gama de servicios . QMH era un centr investigación y el hospital

de enseñanza primaria de la Universidad de Hong Kong. Admisiones quirúrgicas anuales

ascendieron a 25.000 .

El Queen Mary Hospital especializado en :

Programa de Reproducción Asistida

Quemaduras y Cirugía Reconstructiva

Gestión de Referencias Cáncer

Cuidados Coronarios

Servicio litotritor

neurocirugía

La cirugía de órganos Máxilo -facil

Trasplantes de Órganos y Tejidos

La cirugía pediátricas

diálisis renal

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE GESTIÓN DE CALIDAD EN QMH

El Comité Ejecutivo de la Calidad ( QEC ) estuvo a cargo f la gestión global de calidad del hospital.

Bajo el QEC dos unidades separadas :

Unidad de Mejora Continua de la Calidad . En 1994, la Unidad de Apoyo al Mejoramiento de la

Calidad y la Unidad de Control de Infecciones se integraron como una sola unidad , ya que realiza

funciones similares : Conocida como la Unidad de CQI , que facilitaron el seminario de puesta en

marcha , la educación y la formación en el PMC , recopilación de datos , identificación de áreas

problemáticas , proyectos prioritarios y la implementación de iniciativas de mejora de calidad .

Unidad de Auditoría Clínica. En QMH , la Auditoría Clínica fue separado de la Unidad de CQI sobre

todo por razones de que los auditores a menudo eran vistos con sospecha. El principal objetivo de

Auditoría clínica para que se cumpliera todo el mandato de la auditoría exigida por la

administración . Sobre una base anual , cada unidad debía presentar datos específicos que la

Auditoría Clínica analizó

Dra. Seto hormiga del equipo de mejoramiento continuo

Bajo la dirección y supervisión del Dr. Wing Hong y la Sra. Patricia Ching , enfermera jefe de QMH ,

la Unidad cqui QMH fue establecido en 1994 . Su visión era introducir CQI en todo el hospital , de

modo que CQI sería una tarea continua en la racionalización de todos los procesos dentro del

hospital.

Dr. Seto cree que CQI ayudaría a la satisfacción del cliente se encuentran en el campo de la

medicina . El campo de la medicina era compleja , y , en la mayoría de los casos , el cliente o el

paciente no estaba en condiciones de evaluar la calidad. QMH define la calidad basado en la

entrega de la calidad, no la calidad del contenido , la calidad del contenido se centró

principalmente en si la operación se hace bien , lo que el paciente puede no necesariamente ser

capaz de juzgar . Calidad del contenido fue evaluada con base en el proceso de revisión por pares.

La calidad de la entrega , por el contrario , se centró principalmente en cómo se entrega el

contenido al cliente , o si la entrega se reunió expectativa del cliente. En este caso, el proceso de

entrega fue el foco de la evaluación, algo que podría ayudar a abordar CQI . Si la entrega de

calidad era importante para un hospital , entonces no habría necesidad de CQI .

En la Unidad de CQI , CQI se define como un proceso de gestión que contó con la participación de

todos en el hospital, la comprensión de las funciones de los departamentos , y la racionalización

de los procesos complejos involucrados con el fin de ofrecer la máxima calidad de servicio a los

componentes internos del hospital y clientes externos .

Como consultor en Microbiología Clínica y Enfermedades Infecciosas , el Dr. Seto era también el

presidente de Control de Infecciones y Director de Mejora de la Calidad . Él no era un miembro de

tiempo completo del personal de la Unidad de CQI . Sra. Ching , por otro lado, era la cabeza tanto

de la Unidad de Apoyo de Mejoramiento de la Calidad y la Unidad de Control de Infecciones . Dr.

Seto y la Sra. Ching fueron la única asiática en toda la región de Asia y el Pacífico que tuvo , en

1994/1995 , recibió el título de Profesional Certificado en Calidad Salud Cuidado , una cualificación

dada por el Consejo de Certificación de la Asociación Nacional para la Calidad de la Atención de la

Salud en los EE.UU. . En la parte superior de sus principales responsabilidades , tanto participaron

activamente en todos los proyectos de mejoramiento continuo en QMH . En los EE.UU. , el tiempo

- completo personal dedicado como profesionales certificados en la asistencia sanitaria

implementada CQI . Dra. Seto comentó:

En cierto sentido , el hospital recibió nuestros servicios con un descuento , no estoy Apaid por

hacer todo esto , es gratis. El director ejecutivo del hospital dijo que lo hago de buena voluntad

impulsada por la buena ética

Hospitales en Asia en general, consideran la gestión de calidad de importancia secundaria, y como

no se le dio tal el concepto de prioridad y atención a tiempo completo , mientras que en los EE.UU.

, se reconoció como importante , y la mayoría de mejora de calidad se introdujo por primera vez

en QMH , el apoyo era débil . Se consideró más importante para el tratamiento del paciente y

garantizar su salud y no ser molestado por la mejora de la calidad y sus resultados - buenos o

malos asociado. Según la Dra. Seto , el escaso apoyo para el PMC en QMH se debió principalmente

a la falta de conciencia y comprensión de lo que era CQI . Aquí agregó que no estaba claro que

gran parte del personal del hospital que la mejora de calidad requiere conocimientos técnicos y

mano de obra.

La función principal de cualquier hospital involucrado el tratamiento del paciente , por lo que fue

crucial para lograr que los médicos involucrados. El mayor problema en la implementación del

PMC en los hospitales estaba médicos a bordo. Los médicos eran indiferentes ; muchos trabajaban

por su cuenta y, a veces prefieren ser tratados como prima donnas . Hay como una falta de interés

en el concepto de mejoramiento continuo de la hormiga se trató como ching Peng ( hacer pasteles

en Cantoncsc ) o no es un gran problema , tanto por los médicos y enfermeras , principalmente

debido a la formación en el PMC .

El hospital también era muy territorial : allí había todo tipo de muros y barreras que tuvieron que

ser desglosado . Las relaciones en el hospital eran complejas - aparte de la fuerza de trabajo del

hospital; QMH también había basado el personal en el campus de la Universidad de Hong Kong y

en las oficinas de la Autoridad del Hospital . Cada grupo dentro de la QMH vigilado su propia

autonomía . Los departamentos fueron ni verticales ni horizontales en su estructura, y otros

fueron creados a partir de las prácticas tradicionales .

Dr. Seto y la Sra. Ching realizaron formación en asistencia sanitaria de calidad y mejoramiento

continuo , ya que fueron certificados y calificados . Era importante que ellos poseían la

cualificación necesaria , ya que su credibilidad y capacidad en la formación de calidad de atención

médica fue importante para la gente que estaban entrenando . Consultores y especialistas de a

bordo también se invitó a algunas de las sesiones de entrenamiento. Sin embargo , la Dra. Seto y la

Sra. Ching realizaron la mayoría de las sesiones de entrenamiento.

Dr. Seto intentó introducir CQI dando numerosas conferencias dentro QMH , sólo para ser

recibidos con indiferencia. Él y la Sra. Ching se embarcó en proyectos de mejoramiento continuo

que proporcionarían evidencia empírica para la fuerza de trabajo del hospital de los beneficios de

CQI y cómo se podría implementar . CQI se introdujo por primera vez en el análisis de procesos

para la cirugía y unidades de Medicina .

concentrar

analizar

desarrollar

ejecutar

Prioridades identificadas a travesde:

-administracion del hospital yplaneamiento estrategico deauditoria anual.

-talleres departamentalesiniciados por la unidad de mejorade la calidad..

-iniciativa departamentales.

-formar el equipo

-presentar el cqi al equipo

- la unidad de cqi sugierealternativas.

- coleccion de datos pordepartamento para validarproblemas y linea de base.

-fijar objetivos

-establecer directrices yprocedimientos

-solicitar aprovacion para lasdirectrices

-investigacion de literatura parauna copia de seguridad

- implementacion del sistema decambios (de 4 a 8 semanas)atraves de educacion continua delpersonal.

-reuniones regulares con losmiembros del equipo.

identificar prioridades a traves del proceso de

analisis

formarun equipo de desarrollo

establecer guias

implementacion del proyecto cqi

Se esperaba que el equipo que el comité CQI creo realizara lo siguiente:

iniciar los procesos de mejora de la calidad, asegurar su continuidad y

evaluar los proyectos periódicamente.

recomendar la formación de equipos de acción de la calidad y regir el

número de equipos a ser formados.

definir las directrices y los programas, identificar recursos necesarios para la

implementación del mejoramiento de la calidad.

coordinar las actividades involucradas en todos los equipos de acción de la

calidad.

proveer reportes del estado del proyecto para todos los intereses.

informar, educar y entrenar a todos los nuevos empleados del hospital en el

proceso de mejora de la calidad.

planear recompensas y reconocimiento a los equipos por la implementación

exitosa de los proyectos.

En la implementación de CQI, los procesos básicos a seguir fueron:

1. Identificar prioridades.

2. Formar el equipo de mejora

3. Proveer referencias a los equipos del proyecto

4. Implementar el proyecto.

Las prioridades fueron identificadas a través de varias maneras:

Administración del hospital: a través de la auditoria anual y la estrategia de

planeamiento.

Talleres departamentales: mayormente iniciados y facilitados por la unidad

QIS. La participación era voluntaria desde los niveles medios hasta los

niveles administrativos más altos. Realizado los sábados en la mañana,

cada equipo estaba implicado en un seminario de puesta en marcha que

incorporaba la formación de valores, discusión de os procesos involucrados

y la identificación de áreas problemáticas. Normalmente cerca de 7 a 10

problemas eran identificados basado en una lista de problemas provistos

por los departamentos. La priorización delos problemas era hecha a través

de un voto múltiple y la aprobación por consenso. Los resultados eran

evaluados cuantitativamente por cada uno de los problemas identificados,

después de cada uno un endoso era entregado a la unidad QIS. La unidad

QIS dirigía de 8 a 10 talleres que involucraban de 15 a 20 departamentos.

Iniciativas departamentales: la gente era alentada para acercarse al equipo

CQI acerca de cuestiones concernientes a la mejora de la calidad. Por

ejemplo un proyecto que se inició basado en este acercamiento fue Puntos

de Control críticos del análisis de riesgos (HACCP), propuesto por el

administrador de cocina QMH que tenía entrenamiento en HACCP y estaba

determinado a aplicar el concepto en su área de responsabilidad. La unidad

CQI estaba a favor de tal iniciativa porque HACCP era una empresa de

CQI. HACCP envolvía un análisis cercano de todo el ciclo de producción de

comida, encontrando puntos críticos para monitorear los problemas y

formular las directrices para mejorar los procesos.

La Formación de equipos de acción de la calidad que ocurría después de las

prioridades había sido identificada. El equipo era multidisciplinario, compuesto de ,

pero no limitado a, doctores, cirujanos , enfermeras, administradores de guardia y

el equipo CQI. Luego el equipo CQI introducía el concepto CQi y sugería la mejor

forma de proceder. EL equipo de acción dela calidad también determinaba la

prioridad de los proyectos a través de la votación múltiple. Al departamento

responsable del proyecto también le requerían recoger datos, los cuales el equipo

CQI recogía e interpretaba. El análisis de los datos servía como la directriz para el

proyecto CQI a ser implementado. Los procedimientos y directrices, incluyendo el

marco de tiempo y el plan de acción, fueron formulados y pasados por todos los

miembros del equipo para ser revisados, comentados y aprobados. Si era

necesario, la unidad CQI también presentaba investigaciones para respaldar las

directrices. Finalmente el proyecto era presentado e implementado en

consecuencia. Eso tomo acerca de 4 a 8 semanas antes de que los resultados del

proyecto fueran medidos en base a la línea de base recogida inicialmente..

Durante este periodo, varias reuniones y discusiones fueron efectuadas, las cuales

proveían una retroalimentación crítica en los estados del proyecto.

Un proyecto CQI: preparación de la piel pre operativa: afeitado y

los baños preoperatorios

Razón fundamental:

Los doctores en el campo medico tienden a ser preocupados con las referencias/

investigación de datos y, como regla, nunca deben actuar arbitrariamente. Esta fue

una de las razones del establecimiento de la medicina basada en evidencia o

EBM en 1990, un movimiento que avoco datos a fondo para respaldar el trabajo

de los doctores. Sin embargo los resultados de la investigación tomaron tiempo

antes de que de que ellos pudieran filtrarse a nivel de las bases, porque la

investigación tuvo que ser implementada y estudiada otra vez. Esta fue la razón

por la cual CQI era más relacionada a EBM, porque la fortaleza de CQI era

implementar y amalgamar dentro del sistema existente y no conducir una

investigación. (Referido a la figura 3 de las diferentes herramientas involucradas

en EBM y CQI)

Figura 3: herramientas involucradas en EBM y CQI

UNO DE LOS PRIMEROS proyectos CQI fue el “pre operación preparativa de la

piel: afeitado y preparación de baños”. El proyecto de preparación dela piel fue

implementado basado en la unión EBM-CQI.

En el QMH había procedimiento operativo estándar (SOP) para afeitar pacientes

antes de la cirugía independientemente de donde fuese a ser operado. De acuerdo

al Dr., Seto, los resultados de los estudios en 1970 mostro que afeitar traumatiza la

piel, lo cual conduce a una infección menor. Los baños antes de la cirugía no eran

procedimientos operáticos estándar en QMH

, por lo tanto los pacientes programados para operaciones tenían la opción de tomar

un baño o no antes de la cirugía. Era un procedimiento estándar que las heridas y

las áreas a ser operadas fueran limpiadas antes del cirugía-en las salas antes de la

cirugía programada y en los quirófanos. El Dr. SETO decía que no había datos de

investigaciones que probaran que limpiar las heridas y las áreas a ser operadas dos

veces redujera la tasa de infección. El proyecto fue identificado porque habían

resultados de estudios e investigaciones que datan de 1970 que probaban que en

la preparación pre operativo de la piel:

1. No había necesidad de afeitar a menos que el cabello interfiera con el área a ser

operada.

2. Tomar el baño antes de la operación, en lugar de limpiar el área a ser operada

en la sala un día ante del a cirugía, reducía la tasa de infección.

(ver exposición 1 para las referencias medicas usadas en la identificación de

este proyecto)

identificacion y seleccion de losmejores resultados resultadosde la investigacion para elcuidado de los pacientes:

-INVESTIGACIONES

-metodos de investigacionmedica

-epidemiologia

- bioestadistica

implementacion yamalgamacion dentro delossistemas existentes:

-equipos de mejoramiento

-Herramientas CQI

-Procesos de control estadistico(SPC)

-FADE

Otra de las razones para la implementación de este proyecto fue debido al alto

volumen de cirugías que el hospital realizaba: 10000 cirugías mensuales un total

de cerca de 12000 cirugías cada año.

La iniciativa CQi ahorraría al hospital recursos tales como tiempo de las

enfermeras y paquetes de esterilización.

El principal objetivo era agilizar la preparación de la piel antes de las cirugías

para asegurar la efectiva descontaminación de la piel y el uso óptimo de la mano

de obra

IMPLEMENTING FADE

.

.

.

Parte pg 9 don tara

El proyecto involucro todos los pacientes que estuvieron bajo una cirugía general. El proyecto fue

de ambos, procesos orientados y pacientes. Un estudio en educación del paciente respecto a los

baños pre-operatorios acompañados de de pacientes quirúrgicos fue dirigido. Los datos en los

números de equipos de vestimenta de piel usados para pre-operaciones y otras preparaciones de

piel fueron revisados.

Hubo contratiempos en la implementación:

-Enfermeras en la sala de operaciones, la mayor resistencia vino principalmente de las enfermeras

en la sala de operaciones (SO). Dicha resistencia tuvo dos frentes: ellas dudaron acerca de la

validación de los resultados obtenidos y debido a que estuvieron haciendo el mismo proceso pre-

operatorio de piel por varios años , que eran inconformes con los cambios que habían introducido

en el sistema. La unidad CQI agencio esos problemas a través de “presión de los pares”. Esto fue

ejercido en la sala de operaciones de enfermeras a través de líder del equipo, el profesor de

ginecología, otros doctores y cirujanos en el equipo de calidad. La unidad CQI también creo una

forma de reporte de incidente como un foro para las enfermeras puedan expresar sus

preocupaciones respecto al proyecto.

- Médicos, especialista y cirujanos. Algunos eran todavía escépticos acerca de los procedimientos

recomendados. En la primera semana de la implementación del proyecto, hubo dos incidentes

menores de infección que alarmaron a los doctores y aparentemente causaron futuros escépticos.

La unidad CQI inmediatamente mando nuevos textos que habían sido revisados hacia los doctores

para demostrar que los procedimientos recomendados eran basados en correcta documentación

de estudios realizados y que realmente funcionaban. Los doctores también se alentaron ha realizar

un estudio por ellos mismos para confirmar los estudios realizados por la documentación

brindada.

- monitoreando el resultado del proyecto. El ratio de infección por herida fue una forma de

monitoreo del resultado del proyecto, siendo así un ratio del 0% de cambio se dio por resultado en

el proyecto demostrando el éxito. Sin embargo, usando esto como una herramienta de monitoreo

no se refirió a los procesos en los ratios de infección de heridas de piel. Por lo tanto, la unidad CQI

utilizo datos en el total de números de paquetes de preparación de piel usados en el hospital para

el pre-operación provisto por CSSD.

RESULTADOS DEL PROYECTO

Debido a que afeitar era un procedimiento estándar en la QMH, 100% de los pacientes eran

afeitados antes de la cirugía. Esto significa que un paciente agendado por una operación de tobillo

debía ser afeitado. Antes de la implementación del proyecto, 13.7% de los pacientes eran forzados

a tomar un baño antes de cirugía, post-protocolo enseño cerca del 90% eran instruidos acerca el

baño antes de la cirugía.

Tabla 1: comparación Pre-protocolo y post-protocolo de la educación de pacientes en baños pre-

operatorios.

CQI Intervención en todas las unidades del hospital que participan en el survery. Por

ejemplo, dentro de un período de dos semanas, la Unidad de Cirugía usado 86 paquetes

de apósitos en las heridas de limpieza, aplicación de post CQI, sólo se utilizó el 12 set.

Esto significaba que la unidad guarda 74 packs vestidores. También ahorra tiempo y

esfuerzo del barrio de las enfermeras en la limpieza de heridas, simplemente requiriendo

a los pacientes a bañarse una cirugía ambulatoria.

Unit Number of CSSD Dressing Sets Per Cent Change

Pre-Implementation Post-Implementation cirugía 86 12 -86

ortopédica

33 8 -76

Grynaecology

24 5 -79.1

Barrio privado

10 4 -60

Tabla 2 : comparativo de Pre- Implantación y Post- Implementación del Protocolo de

los Juegos de vendaje utilizado para Pre- Operación Preparación de la piel

Los resultados del proyecto fueron:

1 . Baño preoperatorio del paciente aumentó de 55 % a 93 %

2 . La educación del paciente aumentó de 13,7 % a 88,9 %

3 . Se salvaron Un total de 80.000 conjuntos CSSD durante un año

4 . En un plazo de dos semanas un ahorro neto de 18 enfermeras- horas dio como

resultado de la eliminación de la limpieza de la herida e instruir a los pacientes a bañarse

Unidad

iniciado por

pacientes

instruidos por el

hospital

iniciado por

pacientes

instruido por el

hospital

cirugia 59% 6.90% 84% 73.70%

obstetricia y ginecologia 100% 55.60% 86% 85.70%

ortopedico 15% 0% 100% 100%

total 55% 13.70% 93% 88.90%

Pre-protocolo(noviembre 1995) Post-protocolo(enero 1996)

antes de la cirugía

5 . No hubo un aumento en la tasa de infección de la herida quirúrgica después de la

implementación del proyecto

CQI e impacto en la QMH

El primer proyecto de mejoramiento continuo aplicado se considera un éxito , y esto llevó

a la ejecución de 12 proyectos más , con otros 20 proyectos en cartera pendiente de

cumplimiento . Hubo un cambio cultural importante que se desarrolló durante el proceso

de adopción del concepto de mejoramiento continuo en QMH . En 1994 y 1995 , la Dra.

Seto y la Sra. Ching se acercaron departamento cach para la retroalimentación

constructiva. A principios de 1996 , otras unidades indicaron su interés en CQI ; iniciaron

la comunicación con el administrador del hospital de referencia de problemas o incidentes

a la Unidad de CQI , algo que la administradora del hospital refirió problemas o incidentes

a la Unidad de CQI , algo que no era una práctica habitual en QMH .

Tal fue la respuesta positiva a CQI que, en 1999, la Unidad de CQI llevó a cabo un foro

para que la Autoridad Hipermercado Hospital. Alrededor de 400 personas asistieron. La

unidad de CQI presentó las cuatro grandes áreas de CQI los proyectos llevados a cabo en

QHM:

1. Soporte mejorado a servicios tales como servicios administrativos (por ejemplo, la

forma de entregar los alimentos en una forma agradable) sección de reparación (por

ejemplo, la racionalización del número de formularios necesarios para hacer una solicitud

de reparación) y la eficiencia en la prestación de las necesidades básicas del hospital (por

ejemplo, ropa de cama, la medicina)

2. Eliminación de procesos innecesarios / procedimientos en la sala, en especial aquellas

prácticas del tradicional atrincherados hecho desde hace muchos años que no habían

sido impugnados (por ejemplo , el proyecto de preparación de la piel antes de la

operación )

3 . Mejora de la atención ambulatoria, proporcionando tiendas de conveniencia como 7-11

4. Creación de una guía de práctica clínica con los médicos en el análisis de procesos, las

tareas se clasificaron en el valor añadido y que no agregan valor. Las tareas no -valor -

cuyos fueron abandonados por su innecesaridad (por ejemplo, la comprobación periódica

de la temperatura corporal, investigación de la orina y el peso corporal, etc.)

El futuro del CQI en QMH

La provisión de buenas revisiones de la literatura a los médicos y otro personal del hospital fue

instrumental en la creación de conciencia sobre el concepto de mejoramiento continuo, pero los

resultados del proyecto en sí dio crédito a las afirmaciones de la Unidad de CQI de los beneficios

de CQI . Por otra parte , los elementos de CQI clásicos utilizados en el proyecto contribuyó a la

implementación exitosa : formar un equipo multidisciplinario , el consenso construido , recoger

datos para validar los problemas , planificar los cambios en el sistema , implementar el cambio y

recoger datos para validar el cambio.

Aplicación de CQI : el desperdicio de alimentos Minimización

En apego a los estándares de servicio clínico que había que satisfacer dentro de un hospital. Otro

servicio de la atención al paciente involucrado la preparación de alimentos. Las quejas recibidas de

los pacientes eran demasiado grandes para las pacientes femeninas o demasiado pequeño para

los pacientes de sexo masculino, que la comida era o no digerible o demasiado sólida para

pacientes de edad avanzada, y que el arroz servido era poco hecha.

En noviembre de 1998, el hospital realizó una encuesta sobre el desperdicio de alimentos en todas

las salas para determinar las preocupaciones expuestas por los pacientes. El desperdicio de

alimentos se define como pacientes de restos de comida. Los resultados del estudio mostraron

que el consumo total de alimentos era de unos 228 kilogramos al día, y que el porcentaje de

desperdicio de alimentos frente a la producción fue de aproximadamente 23 por ciento.

También se encontró que no era a menudo una cantidad excesiva de arroz, en consecuencia,

conduce a un exceso de alimentos. El importe total de las sobras de arroz era de unos 112

kilogramos al día, y el porcentaje en contra de la producción fue del 28 por ciento. La cantidad de

arroz cocido en la cocina todos los días era lo mismo sin importar el número de pacientes en las

salas. El equipo de cocina, incluyendo el arroz cocina / vapor, había estado en vigor durante más

de 30 años, el tamaño era un problema.

También se constató que el personal de la sala había Orden y solicitud de alimentos y otros

productos propios de la Unidad de Servicios de Catering a través del Departamento de Dietética y

la comida tenía que ser distribuido por la cocina principal , dando lugar a un flujo de proceso de

trabajo ineficiente y otros problemas asociados .

Los objetivos fijados para este proyecto CQI sería reducir la cantidad de desperdicio de alimentos y

las sobras de arroz, y para agilizar el flujo del proceso de trabajo en la cocina. Dar a todos los

puntos de CQI críticos anteriores y la aplicación del PMC para la preparación de la piel antes de la

operación, ¿cómo debe la Unidad de CQI proceder a resolver el despilfarro de alimentos y agilizar

el flujo del proceso de pedido en la cocina?

El proceso de preparación de la comida era sólo uno de los muchos proyectos que la Unidad de

CQI previsto ejecutar. CQI como una herramienta para el cambio y la mejora de la calidad requiere

la cooperación y el apoyo de los profesionales de la medicina y de la totalidad de la fuerza de

trabajo QMH . Otros proyectos participan otras unidades, y por lo tanto participan diferentes

procesos y diferentes personas. La resistencia de algunos grupos aún sería posible. Los datos

requeridos para cada proyecto también significó la Unidad de CQI respondería a los diferentes

retos y dificultades en la implementación.

ANEXO 1

REFERENCIAS SOBRE LA PREPARACIÓN DE LA PIEL DE PRE- OPERTIVE

Referencias sobre "no afeitar "

1 . Seropian , R. y Reynolds , B. M ( 1971 ) infecciones de la herida después de

preoperatorio depilatoria frente preparación razor " American journal Cirugía ( 121 ) , pp

251-254 .

2 . Mishriki , SF , Derecho, DJW , Jeffery , PI ( 1990 ) . " Factores que afectan a la

incidencia de infección de la herida posperative , " J Hosp infectan ( 16 ) , pp 223-230

3 . Hamilton , W. H , Lone , F. J. ( 1977 ) . " Eliminación postoperatoria cabello", la cirugía

Can J ( 20 ) , pp, 269-275

Referencias sobre preoperatoria Batthing

1 . Hayek , LJ , Emerson , JM, Gardner, AMN ( 1987 ) " Un ensayo controlado con placebo

sobre el efecto de dos baños preoperatorias o duchas con detergente clorhexidina sobre

la tasa de infección de la herida postoperatoria ," J Hosp Infec ( 10 ) , pp 165-172 .

2 . Garibaldi , R. A. , Skolnick , D. , Lerer , T. ( 1988 ) . El impacto de la desinfección

preoperatoria de la piel en la prevención de contaminación de la herida interoperable " ,

Infect Control de Hosp . Epidemol ( 9 ) , pp 109-113

3 . Rotter , ML , Larson , SO, Cooke , EM ( 1988 ) . " Una comparación del efecto de

preoperatorio de baño de todo el cuerpo con el detergente solo y con un detergente que

contiene clorhexidina glucomate en la frecuencia de las infecciones de la herida después

de la cirugía limpia , " J Hosp Infect ( 11 ) , pp 310-320

Fuente: Unidad de CQI , Hospital Queen Mary

ANEXO 2

PROCEDIMIENTO PARA LA PREPARACIÓN DE LA PIEL PREOPERATORIA EN LAS

SALAS

Objetivo: reducir la colonización bacteriana de la piel antes del procedimiento quirúrgico

para prevenir la infección de la herida quirúrgica postoperatoria.

Lavado preoperatorio

▪ Los pacientes programados para intervención quirúrgica debe tomar un baño antes de la

operación , preferiblemente usando una solución de limpieza con clorhexidina glucomate

(CG ) .

▪ Para pacientes ambulatorios , proporcionan una limpieza CG 25 milímetros de utilizar

para el baño preoperatorio . Los pacientes que serán sometidos a cirugía laparoscópica o

abdominal deben limpiar a fondo el sitio de la operación , las axilas , la zona perineal y el

ombligo .

▪ pacientes en cama , es posible, también deben ser bañados utilizando CG antes de la

cirugía .

▪ Durante una cirugía de emergencia , el baño sólo debería ser necesaria cuando el

paciente `s condiciones de higiene es pobre, por ejemplo, un paciente está contaminada

con la excreción y secreción o espuma .

▪ Si la cirugía se va a realizar en una herida traumática abierta , en lugar de un baño de

pre -operatorio , limpie la herida con antisépticos estériles tales como solución salina

normal y cubrir la herida con gasa estéril antes de enviar a los pacientes a los que operan

theathe .

▪ Cuando hay hemorragia activa o vendaje de presión se ha aplicado para controlar el

sangrado , no realice la desinfección sitio de la operación existente.

▪ Si se indica la eliminación del vello , requieren los pacientes a bañarse o tomar un baño

después de la eliminación del vello .

▪ Antes de enviar a los pacientes a la sala de operaciones , enfermeras de la sala deben

asegurarse de que los preparativos de la piel antes de la operación se realiza

Eliminación preoperatoria de vello

▪ Retire el cabello sólo cuando se está obstruyendo el lugar de la incisión .

▪ videoclip en lugar de pelo afeitado . Si se requiere de afeitar , utilizar una crema

depilatoria .

▪ Clip pelo pública sólo para los pacientes programados para cirugía de abdomen inferior.

Para Obstetricia y Ginecología Unidad , evitar el recorte excesivo del vello público

mediante el uso de una máquina de afeitar eléctrica.

Recorte también se debe hacer 2 centímetros de la sínfisis del pubis (hueso púbico ) .

▪ Para los pacientes neuro - cirugía , el recorte debe ser realizado por un baber mientras

afeitado debe ser realizado por cirujanos en el quirófano .

Preparación de la piel preoperatorio para el día de la cirugía el paciente

▪ Tome un baño la noche antes de venir al hospital para la cirugía.

▪ El uso de un jabón o jabón líquido es aceptable .

▪ Limpiar a fondo las siguientes áreas: el perineo y el ombligo .

▪ Enjuague bien

▪ Póngase ropa limpia después del baño

▪ No utilice talco o loción para el cuerpo .

▪ Informar a la enfermera para comprobar el lugar de la operación en la admisión.

Fuente: Unidad de CQI , Hospital Queen Mary

ANEXO 3 ANALISIS DE PROCESOS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS: PRE-

PROTOCOLO PREOPERATORIA PROCESO DE PREPARACIÓN DE LA PIEL

Paciente programada para el OT

Afeitado de sitio de la incisión (#)

Instruido o auto-iniciada a bañarse antes de la cirugía

Sí, baño de pre-operación No, la desinfección de barrio de la CUCI incisión (*)

Sitio de la incisión cubierta con una toalla estéril OT

Desinfección de la piel en OT estrellas de Operación

#. Práctica inadecuada identificada *, La práctica redundante Identificada Fuente: Unidad de CQI, Hospital Queen Mary

ANEXO 4

PREOPERATORIA PROCESO DE PREPARACIÓN DE LA PIEL DESPUÉS DEL PROTOCOLO

Paciente programada para el OT

Cabello impedía la zona de la incisión?

Sí, el afeitado No, Educar para el baño antes de la operación

Desinfección de la piel en el quirófano

Estrellas de Operación Fuente: Unidad de CQI, Queen Mary hostital