realización de un estudio sobre los estilos de liderazgo en el nivel ...
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REALIZACIÓN DE UN ESTUDIO SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO EN EL NIVEL INSTITUCIONAL DE ASOGAS S.A. APOYADOS EN DOS INSTRUMENTOS DE MEDICION DE TALENTO HUMANO. ANGELA PATRICIA OYUELA JEISSON ALEXANDER MENDOZA URREGO UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS BOGOTA D.C. 2009.
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REALIZACIÓN DE UN ESTUDIO SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO EN EL
NIVEL INSTITUCIONAL DE ASOGAS S.A. APOYADOS EN DOS
INSTRUMENTOS DE MEDICION DE TALENTO HUMANO.
ANGELA PATRICIA OYUELA
JEISSON ALEXANDER MENDOZA URREGO
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA D.C.
2009.
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REALIZACIÓN DE UN ESTUDIO SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO EN EL
NIVEL INSTITUCIONAL DE ASOGAS S.A. APOYADOS EN DOS
INSTRUMENTOS DE MEDICION DE TALENTO HUMANO.
ANGELA PATRICIA OYUELA 11031162
JEISSON ALEXANDER MENDOZA URREGO 11031176
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE
ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
DIRECTOR:
CLAUDIA MARCELA PINEDA CHAVEZ
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA D.C.
2009.
3
AGRADECIMIENTOS
A la que se convirtió durante varios años en nuestro segundo hogar,
mejorando nuestra calidad humana y profesional, La Universidad de
la Salle.
A todos los docentes, que además de brindarnos sus conocimientos
académicos nos brindaron su amistad y consejos, que nos formaron
como unos verdaderos profesionales, en especial a los profesores
Claudia Pineda y Víctor Rodríguez, por ser esos amigos
incondicionales, directora del trabajo de grado y asesor durante el
desarrollo del mismo.
A Nohara Ligia Heredia y Héctor Díaz Mafla por haber servido de
jurados en este trabajo y que con su guía y apoyo se logro la
culminación de este proyecto.
A todas aquellas personas que han hecho parte de momentos en
nuestras vidas familiar, sentimental, académica y laboral,
compartiendo alegrías, tristezas, triunfos, errores y demás, gracias, a
cada uno, los llevamos en nuestros corazones de manera única y
especial.
A todo el quipo de Asogas S.A, en especial a María Luisa Duarte,
por apoyarnos y colaborarnos durante la realización de este
proyecto.
Son muchas las personas que quisiéramos nombrar, pero poco el
espacio, por eso, con todos esperamos tener la oportunidad de poder
expresarlo no sólo con palabras de gratitud sino con hechos que
demuestren, el cariño y afecto que les tenemos.
ANGELA Y ALEX…
4
DEDICATORIA
A mi hermana María Luisa…
Quien me acompaña a cada momento,
Aconsejándome e indicándome
El camino a seguir y que pase
Lo que pase no me desamparará.
Gracias Dios por ser la luz
Que ilumina mi vida llenándome
De bendiciones para cumplir
Mis sueños y objetivos.
A quien ha sido motivo de inspiración,
Aguante y perseverancia, demostrándome
Que aunque en la vida existan altibajos,
También hay cosas maravillosas
Por las cuales luchar,
Gracias a ti mamá por tu entrega,
Apoyo, y colaboración, durante todo este tiempo.
“Te Amo y te Extraño”.
A quien con su inmenso Esfuerzo,
Y dedicación me ha acompañado
En esta etapa tan importante en mi vida,
Mi novio y compañero de tesis Alexander.
“Aprendí que no se puede dar marcha atrás,
Que la esencia de la vida es ir hacia adelante
Y con el apoyo de mis seres queridos estoy segura
Que lograre”.
ANGELA OYUELA.
5
A quienes han sido motivo de inspiración,
aguante y perseverancia,
demostrándome que aunque en la vida existan altibajos,
también hay cosas maravillosas por las cuales luchar,
gracias Papitos, Orlando y Miryam;
a pesar que mi madre no me acompaña en vida
siempre me ha estado apoyando
durante todo este tiempo.
A quien con su inmenso cariño,
apoyo y ternura me ha acompañado
en esta etapa tan importante en mi vida,
mi novia, Angela.
A quienes siempre han estado al lado mío
apoyando me incondicionalmente
mis hermanos Wilson y Johan.
A las personas que me brindaron la oportunidad
de iniciar mi formación profesional, creyendo en
mis capacidades de salir adelante, Martín y Wilson.
“Sé que hay muchos caminos y aspiraciones
para seguir de aquí en adelante,
y con ayuda de todos ustedes sé que lo lograré”
ALEXANDER MENDOZA.
6
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION ................................................................................................... 13
1. TEMA.............................................................................................................. 16
TITULO .................................................................................................................. 16
LINEAS DE INVESTIGACION ............................................................................... 16
2. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ................................................................ 17
ENUNCIADO DEL PROBLEMA. ........................................................................... 17
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................. 17
FORMULACION DEL PROBLEMA ...................................................................... 19
3. OBJETIVOS ................................................................................................... 20
GENERAL. ............................................................................................................ 20
ESPECIFICOS. ...................................................................................................... 20
4. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................ 21
5. MARCOS DE REFERENCIA .......................................................................... 23
5.1. MARCO HISTORICO .................................................................................. 23
5.1.1. Datos Generales .................................................................................... 23
5.1.2. PERFIL DE LA EMPRESA ..................................................................... 23
5.1.3. MISION .................................................................................................... 24
5.1.4. VISION .................................................................................................... 24
5.2. MARCO TEORICO ..................................................................................... 25
5.2.1. Estilos de Liderazgo en la Organización ............................................. 26
5.2.1.1. Generalidades ......................................................................................... 26
5.2.1.2. Definiciones de Liderazgo ...................................................................... 27
5.2.1.3. Importancia del Liderazgo ...................................................................... 31
5.2.1.4. Pre-requisitos del Liderazgo según PAZ PARRA, Jorge Ignacio. ...... 32
5.2.1.5. Pasos para desarrollar el liderazgo según PAZ PARRA, Jorge
Ignacio. ................................................................................................................. 32
5.2.1.6. Características del Líder ........................................................................ 33
7
5.2.1.7. Estilos de liderazgo gerencial ................................................................ 34
5.2.2. CUADRO ADMINISTRATIVO ................................................................. 43
5.2.3. ESCALA DE LIKERT .............................................................................. 46
5.2.3.1. Sistemas. ............................................................................................ 48
5.3. MARCO FILOSOFICO ................................................................................ 50
6. HIPOTESIS ..................................................................................................... 51
6.1. FORMULACION DE LA HIPOTESIS.......................................................... 51
6.2. Variables .................................................................................................... 51
6.3. Variable Interviniente “DESEMPEÑO LABORAL” .................................... 51
7. DISEÑO METODOLOGICO ........................................................................... 52
7.1. TIPO DE ESTUDIO ..................................................................................... 52
7.2. POBLACIÓN Y MUESTRA ......................................................................... 53
7.3. MANEJO DE LA INFORMACIÓN .............................................................. 55
7.3.1. Desarrollo de la propuesta ........................................................................ 55
7.4. CUADRO ADMINISTRATIVO ..................................................................... 57
7.4.1. ANALISIS CUADRO ADMINISTRATIVO CONSOLIDADO
EMPLEADOS. ....................................................................................................... 59
7.5. ESCALA LIKERT ....................................................................................... 88
7.5.1. ANALISIS ESCALA LIKERT CONSOLIDADO EMPLEADOS. .............. 89
7.6. ANALISIS GERENTES DE AREA. ........................................................... 112
7.6.1. ANALISIS GENERAL DEL NIVEL DIRECTIVO DE ASOGAS S.A. ......... 115
7.6.2. ANALISIS DIRECTIVO FRENTE ANALISIS OPERATIVO. ................. 116
7.7. PRESUPUESTO ....................................................................................... 117
7.7.1. PLAN DE MEJORAMIENTO. ................................................................ 118
7.7.2. PRESUPUESTO PLAN DE MEJORAMIENTO. .................................... 125
CONCLUSIONES ................................................................................................ 127
BIBLIOGRAFIA. .................................................................................................. 130
LISTA DE ANEXOS ............................................................................................ 133
8
INDICE DE TABLAS.
TABLA 1. FORMATO ENCUESTA PARA TRABAJADORES (VER ANEXO 2) .... 58
TABLA 2. CUADRO ADMINISTRATIVO GERENTE GENERAL (OPINION
EMPLEADOS). ...................................................................................................... 59
TABLA 3. CUADRO ADMINISTRATIVO GERENTE COMERCIAL (OPINION
EMPLEADOS). ...................................................................................................... 63
TABLA 4. CUADRO ADMINISTRATIVO GERENTE FINANCIERO Y
ADMINISTRATIVO (OPINION EMPLEADOS). ...................................................... 66
TABLA 5. CUADRO ADMINISTRATIVO GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
(OPINION EMPLEADOS). ..................................................................................... 70
TABLA 6. CUADRO ADMINISTRATIVO GERENTE DE PRODUCCION (OPINION
EMPLEADOS). ...................................................................................................... 74
TABLA 7. CUADRO ADMINISTRATIVO GERENTE GENERAL ........................... 77
TABLA 8. CUADRO ADMINISTRATIVO GERENTE COMERCIAL ....................... 79
TABLA 9. CUADRO ADMINISTRATIVO GERENTE FINANCIERO Y
ADMINISTRATIVO ................................................................................................ 82
TABLA 10. CUADRO ADMINISTRATIVO GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
............................................................................................................................... 84
TABLA 12. PLAN DE MEJORAMIENTO. ............................................................ 120
9
TABLA DE FIGURAS.
FIGURA 1. ELEMENTOS CLAVES DE LA DEFINICIÓN DE LIDERAZGO. ......... 28
FIGURA 2. ESTILOS DE LIDERAZGO GERENCIAL ............................................ 38
FIGURA 3. ELEMENTOS DEL ENFOQUE DEL LIDERAZGO GERENCIAL ........ 42
FIGURA 4. CUADRO ADMINISTRATIVO O MODELO DE LA REJILLA
GERENCIAL .......................................................................................................... 44
FIGURA 5. SISTEMAS ESCALA LIKERT .............................................................. 49
10
TABLA DE GRAFICAS.
GRAFICA 1. CUADRO ADMINISTRATIVO GERENTE GENERAL (OPINION
EMPLEADOS). ...................................................................................................... 62
GRAFICA 2. CUADRO ADMINISTRATIVO GERENTE COMERCIAL (OPINION
EMPLEADOS). ...................................................................................................... 65
GRAFICA 3. CUADRO ADMINISTRATIVO GERENTE FINANCIERO Y
ADMINISTRATIVO (OPINION EMPLEADOS). ...................................................... 69
GRAFICA 4. CUADRO ADMINISTRATIVO GERENTE DE RECURSOS
HUMANOS (OPINION EMPLEADOS). .................................................................. 73
GRAFICA 5. CUADRO ADMINISTRATIVO GERENTE DE PRODUCCION
(OPINION EMPLEADOS). ..................................................................................... 76
GRAFICA 6. CUADRO ADMINISTRATIVO GERENTE GENERAL ....................... 78
GRAFICA 7. CUADRO ADMINISTRATIVO GERENTE COMERCIAL ................... 81
GRAFICA 8. CUADRO ADMINISTRATIVO GERENTE FINANCIERO Y
ADMINISTRATIVO ................................................................................................ 83
GRAFICA 9. CUADRO ADMINISTRATIVO GERENTE DE RECURSOS
HUMANOS............................................................................................................. 85
GRAFICA 10. CUADRO ADMINISTRATIVO GERENTE DE PRODUCCION........ 86
GRAFICA 11. CUADRO ADMINISTRATIVO GERENTE DE PRODUCCION........ 87
GRAFICA 12. PREGUNTA 1 LIKERT .................................................................... 89
GRAFICA 13. PREGUNTA 2 LIKERT .................................................................... 90
GRAFICA 14. PREGUNTA 3 LIKERT .................................................................... 91
GRAFICA 15. PREGUNTA 4 LIKERT .................................................................... 92
GRAFICA 16. PREGUNTA 5 LIKERT .................................................................... 94
GRAFICA 17. PREGUNTA 6 LIKERT .................................................................... 95
GRAFICA 18. PREGUNTA 7 LIKERT .................................................................... 97
GRAFICA 19. PREGUNTA 8 LIKERT .................................................................... 98
11
GRAFICA 20. PREGUNTA 9 LIKERT .................................................................. 100
GRAFICA 21. PREGUNTA 10 LIKERT ................................................................ 101
GRAFICA 22. PREGUNTA 11 LIKERT ................................................................ 103
GRAFICA 23. PREGUNTA 12 LIKERT ................................................................ 104
GRAFICA 24. PREGUNTA 13 LIKERT ................................................................ 105
GRAFICA 25. PREGUNTA 14 LIKERT ................................................................ 107
GRAFICA 26. PREGUNTA 15 LIKERT ................................................................ 108
GRAFICA 27. PREGUNTA 16 LIKERT ................................................................ 109
GRAFICA 28. PREGUNTA 17 LIKERT ................................................................ 110
GRAFICA 29. PREGUNTA 18 LIKERT ................................................................ 111
12
LISTA DE ANEXOS
ANEXO 1. PLANTA ASOGAS S.A. ...................................................................... 133
ANEXO 2. FORMATO ENCUESTA “CUADRO ADMINISTRATIVO” ................... 134
ANEXO 3. FORMATO DE CUENTA “ESCALA LIKET” ....................................... 135
ANEXO 4. TABLA RESUMEN RESPUESTAS Y PORCENTAJES EMPLEADOS.
............................................................................................................................. 137
ANEXO 5. ENCUESTA POST MODELO PLAN DE MEJORAMIENTO. .............. 138
13
INTRODUCCION
El liderazgo gerencial es ampliamente reconocido tanto por los estudiosos de la
administración como por los directivos colombianos como una de las
competencias que debe poseer todo gerente para poder encauzar su equipo de
trabajo hacia la consecución de sus objetivos 1 . Este comprende habilidades,
conocimientos, rasgos de personalidad, comportamientos y funciones, entre otros,
que conjuntamente se convierten en la influencia que ejerce un individuo, o varios,
sobre otros para el logro de la visión y la misión corporativas. No es solamente
mandar, es orientar, marcar rumbos, inspirar e impulsar a la acción2.
Por este motivo, y teniendo en cuenta que el quehacer de los administradores en
el contexto actual, globalizado y competitivo, requiere de formas renovadas y
diferenciadoras de gerenciar, los programas de administración han determinado la
conformación de líderes como parte esencial de sus proyectos académicos; las
empresas capacitan a su personal con el fin de desarrollar las habilidades
necesarias para transformarlos en líderes; los talleres y la medición del liderazgo
se han convertido en una necesidad para las empresas3.
En general, se puede afirmar que éste es uno de aquellos temas que en la
administración de los últimos años se ha posicionado como un área de interés y
por lo tanto se ha desarrollado un gran cúmulo de escritos y de discusiones
alrededor de él. No obstante, a pesar de este hecho y de la profunda bibliografía
que se encuentra sobre el liderazgo gerencial en las bibliotecas y librerías, y a
pesar de las grandes investigaciones realizadas (especialmente en Estados
1 MANRIQUE, Hortensia. Una aproximación al pensamiento de los gerentes colombianos respecto a algunos aspectos
relacionados con la práctica gerencial. Bogotá: Universidad Externado de Colombia, 2004. p.86. 2 PAEZ, Iliana y YEPES, Gustavo. Liderazgo: evolución y conceptualización. Bogotá: Universidad Externado de Colombia,
2004. p.29. 3 Eventos como el de “Liderazgo Vivo”, llevado a cabo el 20 de octubre de 2004, por la LEAD – Latín American Educational
Alliances for Development.
14
Unidos), en nuestro país éste es un fenómeno poco estudiado4.
El Liderazgo Gerencial es actualmente uno de aquellos temas que llama la
atención en el mundo empresarial. Se considera que en un entorno competitivo
como el actual, este es uno de los aspectos que genera diferenciación entre las
organizaciones, tal como otras tecnologías blandas como la cultura y el clima
organizacional. Por lo tanto se define como una de las características esenciales
que debe distinguir a los gerentes, directivos y personal de las organizaciones, ya
que en la medida en que haya liderazgo, según plantean algunos autores, se
logrará el éxito empresarial.
El hombre es un organismo muy complejo y no existe un método sencillo para
evaluarlo, dentro del marco de una organización, resulta ser un buen candidato si
se le asigna una tarea profesional que satisfaga sus necesidades, utilizando sus
capacidades y formación, estimulándolo a alcanzar un puesto acorde con su nivel
óptimo de capacidad.
No obstante, en términos generales se puede afirmar que los diferentes conceptos
sobre el liderazgo tienen un rasgo común, en todos ellos, este se determina como
el fenómeno de influencia social en el cual un individuo o grupo de individuos
influyen en otros para el logro de unos objetivos específicos. Lo que permanece en
discusión son las características de los procesos de influencia al igual que las
particularidades que determinan a un líder.
Es por esta razón que en la actualidad muchas empresas, demuestran interés en
conocer el potencial de las personas, para esto, existen programas apropiados
mediante los cuales los directivos definen claramente los objetivos de resultados
4 OTERO, Eduardo. Propuesta de investigación. Caracterización Del Liderazgo en Colombia: Análisis Sectorial. Bogotá:
Universidad Piloto de Colombia, Programa de Administración de Empresas, 2004. p 4.
15
de sus colaboradores, se asume que la fijación de estos objetivos lleva a los
resultados esperados.
El directivo más competente es el más versátil. Es el más capacitado para
comportarse según requieren las circunstancias. Es el que consigue que su gente
de lo mejor de sí mismo, y por tanto que las cosas ocurran, por esto, a través de
este estudio se analizan los estilos de liderazgo y se observa en que posición se
ubica la organización en cuanto al personal y la producción.
El grado de desarrollo de los instrumentos de talento humano (Grid Gerencial y el
Sistema IV) que se utilizaran en este estudio, se encuentran implícitos en cada
uno de los capítulos y es el verdadero hilo conductor de este proyecto,
interesándose por las cualidades fundamentales de las personas y en que
posición se encuentra la empresa frente a los estilos de liderazgo.
Se espera que al finalizar este proyecto se pueda proporcionar a los directivos y a
los profesionales de las áreas administrativas, herramientas que permitan ejercer
un liderazgo de una manera optima y lograr la concientización de su influencia en
el desempeño de un cargo y ejercicio de un rol, empleando métodos que les
permitan ayudar a otras empresas a asimilar estos conceptos y a ponerlos en
práctica, en este caso específico en Asogas S.A., también se pretende brindar al
Gerente y sus colaboradores la oportunidad de conocer mejor su potencial como
persona y como profesional, para mejorar los procesos actuales y de esta manera
poder elevar su competitividad en el mercado.
16
1. TEMA
LIDERAZGO GERENCIAL
TITULO
REALIZACIÓN DE UN ESTUDIO SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO EN EL
NIVEL INSTITUCIONAL DE ASOGAS S.A. APOYADOS EN DOS
INSTRUMENTOS DE MEDICION DE TALENTO HUMANO.
LINEAS DE INVESTIGACION
AREA DE GESTION HUMANA: ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO.
17
2. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
ENUNCIADO DEL PROBLEMA.
Liderazgo Gerencial
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El tema del Liderazgo Gerencial ha adquirido gran importancia no sólo en el
ámbito académico, sino también en el entorno empresarial, debido a que es una
variable que le permite a las organizaciones alcanzar metas a nivel financiero,
operativo y tecnológico, lo cual a su vez las lleva a destacarse en el medio de los
negocios. Esto se debe a que en la actualidad, las empresas se miden por su nivel
de participación en el mercado al que pertenecen, su capacidad de innovación, su
buen nombre y su prestigio, el liderazgo facilita el logro de estos objetivos teniendo
en cuenta que genera: motivación, trabajo en equipo y otra serie de fenómenos
que afectan positivamente el desempeño de los empleados al interior de las
organizaciones.
ASOGAS S.A. realiza las operaciones de almacenamiento, envasado y
distribución de GLP (Gas Licuado de Petróleo), pretendiendo satisfacer las
expectativas de sus clientes, entregando un producto de alta calidad, que sea
seguro y con un excelente cumplimiento, garantizando el suministro constante e
ininterrumpido del producto, desarrollando procesos que agilizan la atención y el
servicio al cliente, minimizando el impacto hacia el medio ambiente y obteniendo
una rentabilidad que se vea reflejada el crecimiento progresivo de la compañía.
Se pretende lograr que en Asogas S.A. se promueva el liderazgo, teniendo en
cuenta los principios y valores bajo los cuales se rige la organización como son la
responsabilidad, la motivación y desarrollo de la mejor gente; gente competente
18
para la organización; se busca que el líder obtenga resultados sostenibles y que
tengan una concepción del trabajador como ser humano integral5.
Es por esto que se busca indagar en los procesos organizacionales, para obtener
una idea más acertada del tipo de liderazgo gerencial que se maneja en Asogas
S.A., y de esta forma poder establecer una posible solución a los problemas que
se están vivenciando en la organización, principalmente atribuidos a la carencia de
una aplicación adecuada de los métodos administrativos, partiendo de situaciones
que han afectado el buen manejo de la organización como la falta de
comunicación entre los grupos de trabajo y los procesos de reclutamiento de
personal, perturbando el logro de metas y objetivos de la entidad.
Por consiguiente, se busca que Asogas S.A. se distinga por las personas que la
lideran, tomando como premisa el hecho de que el liderazgo hace que las
empresas de hoy sean reconocidas por sus prácticas, su competitividad, y por
ende, su liderazgo. Por esta razón se puede decir que los líderes hacen empresas
exitosas, las cuales a su vez promueven líderes.
El proyecto se llevara a cabo en las instalaciones de Asogas S.A., contando con la
colaboración de los gerentes de área: General, Comercial, Administrativo
Financiero y Gerente de Recursos Humanos, mandos medios y operarios, para
este fin nos apoyaremos en encuestas diseñadas por nosotros con la asesoría de
nuestro director de trabajo de grado.
Los problemas de la organización surgen de la operatividad del grupo y la
necesidad de obtener eficiencia en su desempeño, lo que en definitiva se vincula
en forma directa con la misión, visón, valores, principios y los objetivos
establecidos para el grupo.
5 SENA “El nuevo Rol del Líder: ROL INTEGRADO DEL TALENTO HUMANO, Inversura, Unión Consulting, Mayo 2007,
Pág. 10.
19
Cuando las personas de la organización se centran únicamente en su puesto de
trabajo, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan en
otras partes. La falta de comunicación entre los integrantes del grupo, es uno de
los factores cruciales para que no se genere éxito en los procesos realizados.
En esta investigación se hace necesario indagar en como se evidencia la falta de
liderazgo en el desempeño eficiente de la empresa ASOGAS S.A. y como
podemos contribuir al mejoramiento de la calidad y eficiencia del servicio prestado
por esta empresa.
FORMULACION DEL PROBLEMA
¿Cuál es el estilo administrativo del directivo que permite evidenciar
reconocimiento de liderazgo por parte del personal de Asogas S.A. para
desarrollar el cumplimiento de los objetivos organizacionales?
A partir de la anterior pregunta, se ha querido presentar la necesidad de identificar
las características de los líderes que influyen en el desempeño de las funciones de
la organización, además se hará un análisis para contribuir al mejoramiento de la
calidad y eficiencia del servicio prestado por Asogas S.A.
De esta forma un líder junto con sus colaboradores inmediatos, a partir de este
análisis podrá encontrar un mejoramiento en cuanto a las competencias más
relevantes frente a los retos que se presentan, logrando en primera instancia
encaminar a la empresa realizando las acciones correctivas pertinentes para que
paulatinamente se llegue hacia acciones preventivas, delimitando sus debilidades
y convirtiéndolas en fortalezas, que permitan alcanzar las metas propuestas a
través de un mejoramiento continuo.
20
3. OBJETIVOS
GENERAL.
Aplicar los instrumentos de talento humano: “Grid Gerencial de Mouton y Blake y
el Sistema IV de Rensis Likert”, con el fin de identificar los estilos de liderazgo y
observar en que posición se ubica la organización en cuanto a las variables X
(producción) y Y (personal), de tal forma que se pueda establecer un plan de
acción que permita el mejoramiento continuo del estilo de liderazgo que se ejerce
en Asogas S.A.
ESPECIFICOS.
Aplicar el instrumento de medición que permita realizar un análisis de las
capacidades del personal evaluado, por medio de la utilización de encuestas
con preguntas fundamentadas en temas de administración empresarial como
dirección, motivación, comunicación, decisión, control y metas.
Examinar la tendencia de las variables X (producción) y Y (personal).
Determinar las características de los directivos en cuanto al liderazgo se refiere,
a través de la escala Liket y el Grid Gerencial.
Estudiar los aspectos generales de Asogas S.A. que permitan contextualizar la
información recopilada.
Examinar si dentro del personal operativo hay reconocimiento del liderazgo.
21
4. JUSTIFICACIÓN
Las nuevas tendencias del desarrollo empresarial exigen de las empresas
cambios continuos en sus procesos de transformación de bienes y servicios que
incrementen su productividad. Los avances científicos, tecnológicos y económicos
hacen evidente la necesidad de crear esta especialización, para fortalecer y
desarrollar eficientemente las empresas productivas, con énfasis en el servicio.
Lo que se pretende con esta investigación es identificar los estilos de liderazgo y
observar en que posición se ubica la organización en cuanto a las variables X y Y
(producción y personal), para lograr un desempeño óptimo de las personas con
cargos directivos en ASOGAS S.A.
Se busca por medio de esta investigación, determinar los niveles de desempeño y
habilidades de los colaboradores por medio de la identificación del estilo de
liderazgo que maneja Asogas S.A., proporcionando herramientas que permitan
disminuir las debilidades presentadas en las actividades que se llevan a cabo
diariamente, reconociendo que el Talento Humano es la verdadera ventaja
competitiva de los negocios, por lo tanto, es a través de su desarrollo qué las
empresas lograrán posicionarse en un mercado.
Este proyecto radica principalmente en dos aspectos: primero, la fundamentación
teórica, adquirida a través de la investigación con material bibliográfico del tema;
segundo, la aplicación de dos instrumentos de medición de Talento Humano “Grid
Gerencial de Mounton y Blake y Sistema IV de Rensis Likert” e identificar los
estilos de liderazgo y observar en que posición se ubica la organización en cuanto
a la producción y el personal.
22
La estrategia que se manejara es llevar a la vida real la utilización de dos
herramientas que nos permita de una manera práctica llegar a resultados en los
cuales la empresa pueda basar sus procesos de retroalimentación en el
desempeño de tareas, teniendo como fundamento la aplicación de dichos
instrumentos, para así obtener mejores resultados en la actividad económica que
desarrolle la empresa.
Al considerar que la administración es el arte de lograr que las cosas se hagan por
medio de las personas, y que una excelente administración se basa en una buena
información, se justifica que en todas las empresas se deba conducir a identificar
cual es el estilo de liderazgo que predomina en su interior y poder analizarlo y
evaluarlo.
El objetivo trazado a nivel personal es demostrar que tenemos los conocimientos,
habilidades, actitudes e intereses para poder desarrollar los modelos de talento
humano planteados para llevar a cabo nuestro trabajo de grado, generando valor
agregado a la empresa diseñando y planteando un plan de mejoramiento que
permita abordar las debilidades que se encuentren durante el desarrollo de éste
estudio; con este deseamos optar al título profesional de Administradores de
Empresas.
23
5. MARCOS DE REFERENCIA
5.1. MARCO HISTORICO
5.1.1. Datos Generales
NOMBRE: ASOGAS (Compañías Asociadas de Gas S.A.)
OBJETO: Comercializador Mayorista Distribuidor GLP
UBICACIÓN: Mosquera - Cundinamarca - Colombia (ver anexo 1)
MERCADOS: Región Centro (Bogotá D.C., Departamentos de
Cundinamarca, Tolima y Boyacá)
CONTACTOS: Planta Mosquera: Km. 4 vía la Mesa, Vereda Balsillas,
Mosquera, Cundinamarca, Colombia.
Servicio al Usuario: 019003312427
Pedidos: 57 (1) 4200100
PBX Planta: 57 (1) 5941444
Fax: 57 (1) 5941444 ext. 123
Email: [email protected]
5.1.2. PERFIL DE LA EMPRESA
ASOGAS se encarga del almacenamiento y distribución de GLP (Gas Propano).
En la actualidad esta compañía se ha visto afectada por el mercado del Gas
Natural y por otras compañías que distribuyen el mismo producto, también ha
perdido participación en el mercado y clientes importantes; todo esto debido a que
no tiene la conciencia de servicio al cliente, no tiene bien definidos sus procesos y
tiene muchos reprocesos. Otro factor que ha perjudicado a la compañía es que
muchos clientes potenciales solicitan que la empresa que le va a proveer el Gas
Propano debe estar certificada con ISO 9001:2000, Asogas se encuentra
actualmente en un proceso de certificación con el fin de ser más competitivos en el
24
mercado. Por tal razón al desarrollar este proyecto se espera que la compañía se
organice adecuadamente con la finalidad de satisfacer las necesidades de los
clientes, capturar nuevo mercado y obtener mayor utilidades.6
5.1.3. MISION
ASOGAS S.A. ESP. Desarrolla su operaciones de almacenamiento, envasado y
distribución de GLP, buscando la satisfacción del cliente entregando un producto
de alta calidad, seguridad y cumplimiento, garantizando el suministro constante e
ininterrumpido, desarrollando procesos que agilizan la atención y el servicio al
cliente, minimizando el impacto hacia el medio ambiente y obteniendo rentabilidad
que se refleje en progreso de la compañía y fuente de trabajo.7
5.1.4. VISION
Establecerse como la primera Almacenadora y Distribuidora de GLP en la región
cumpliendo los requerimientos normativos y de infraestructura, desarrollando
operaciones optimizadas que nos permitan expandir plenamente nuestros
servicios a nuestros clientes, a nivel departamental y nacional. Enfocándonos
siempre en entregar un producto de calidad en concordancia al desarrollo
sostenible y contribuyendo al equilibrio ecológico.8
6 WWW.ASOGAS.COM.CO
7 IBID
8 IBID
25
5.2. MARCO TEORICO
El liderazgo es un tema que ha sido tratado por varios autores con diversidad de
enfoques y posturas a través de los tiempos9. Esto ha generado definiciones, a
veces contradictorias, que señalan aspectos diferentes de este hecho social. Sin
embargo lo que se reconoce en todos ellos como constante, a pesar de su
diversidad, es que éste es un fenómeno de influencia social en la cual unos
miembros logran que otros actúen de acuerdo con lo que ellos plantean10. Desde
los grupos de animales, en los que el líder de la manada conduce a los miembros
a lugares seguros, con alimento y lejos de los peligros; los lideres de la antigüedad
(Profetas, Reyes, Comandantes, Caudillos y Caciques entre otros) que lograban
que los individuos de las comunidades hacían lo que el “líder” determinaba
independientemente del fin buscado; hasta los líderes actuales, estas
características de influencia son evidentes en cada una de sus acciones.
Ahora bien, partiendo de esta base se puede afirmar que el concepto del liderazgo
ha tenido un proceso de evolución que ha llegado hasta el punto en que se
considera que el líder es esa persona que inspira, motiva, y tiene la capacidad y
habilidad de influir positivamente sobre el grupo en torno a la tarea o a la función
que se busca realizar y así lograr una meta específica o el cumplimiento de unos
objetivos trazados11.
De cualquier forma, esta habilidad en cualquiera de sus facetas se convierte
actualmente en una herramienta esencial para el logro del éxito empresarial. En
este momento con los procesos de globalización de la economía, de la política, el
desarrollo de la tecnología de la información y la competencia por la rentabilidad
9 CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. 5ª. ED. Bogotá: Mc. Graw Hill, 2003.
p.150-151. 10
PAEZ, Iliana y YÉPES, Gustavo. Liderazgo: evolución y conceptualización. Bogotá: Universidad Externado de Colombia, 2004. p.131. 11
CHIAVENATO, Op.Cit.
26
se requiere de un líder que guíe, inspire y por lo tanto que facilite el logro de los
objetivos organizacionales12.
5.2.1. Estilos de Liderazgo en la Organización
5.2.1.1. Generalidades
En todo grupo humano siempre han existido los lideres, esto se da en toda
situación donde se interrelacionan los seres humanos. El líder siempre esta en
contacto cercano, lo cual produce en el grupo la interacción de una serie de
pautas de conductas de aptitudes, expectativas y roles.
El liderazgo no es unidireccional, sino que exige interacción constante en el grupo,
por lo que debe de buscar los medios de cómo lograr que los demás participen de
su conducción, y con el objeto de tener un panorama conceptual se expone lo
siguiente:
No es difícil reconocer en un grupo las personas con actitud de líder, en otras
palabras líder es: " Es aquel que organiza, que empuja, que propone, que
habla, que dice lo que hay que hacer, como y cuando. Líder es aquel que
sobresale en un grupo, el que se hace notar más"13.
Cuando esa persona empieza a organizar alrededor de una idea, de un
proyecto, de un conflicto social, ya toma el rol de líder en un campo específico,
el líder campesino, estudiantil, juvenil, etc. El líder tiene sus seguidores, gente
que lo reconoce como tal y hacen lo que el sugiere, propone o impone.
12
GOFFE, Rob y JONES, Gareth. El carácter organizacional: cómo la cultura corporativa puede crear o destruir negocios. Barcelona: Ediciones Granica, 2001. p.30-34. 13
PAZ PARRA, Jorge Ignacio. El liderazgo y la gerencia. Revista Universitaria EAFIT No. 102.
27
Los líderes verdaderos muestran a los colaboradores la forma de avanzar,
tienen la capacidad emocional de vencer la duda y poseen la energía cuando
otros están cansados, y son optimistas en las más duras circunstancias.
El líder debe combinar armónicamente el ser, el hacer y el tener: si se nace
para tener, se deja de ser y todo el hacer se centra en el tener; pero si, se es
todo lo que se hace, el ser se centra en el hacer y de esta manera se está
teniendo.
5.2.1.2. Definiciones de Liderazgo
Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la
dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra
colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las
"cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de
otros individuos".
Proceso en el cual influyen lideres sobre sus seguidores y viceversa, para lograr
los objetivos de una organización a través del cambio14.
Las calidades de líder están presentes en todas las personas, pero sólo algunos
encuentran el camino para realizarlas.
Liderazgo es aquello que hace que el grupo logre determinar que es lo que desea,
los elementos y colaboración que requieren y los componentes de la acción.
El liderazgo es el proceso dinámico de influir en los demás para seguir tras el logro
de un objetivo común. El comportamiento de un individuo también puede influir
cuando éste está involucrado en la dirección de las actividades de los
seguidores15.
14
ROBERT N. Lussier, CHRISTOPHER F. Achua, Liderazgo Teoría Aplicación, Desarrollo de Habilidades, Thomson
learning 2004, Pág. 6. 15 IBID
28
FIGURA 1. ELEMENTOS CLAVES DE LA DEFINICIÓN DE LIDERAZGO.
Fuente. ROBERT N. Lussier, CHRISTOPHER F. Achua, Liderazgo Teoría Aplicación, Desarrollo de Habilidades, Thomson
learning 2004, Pág. 6.
Los líderes se hacen a sí mismos mediante el esfuerzo personal y el afán de
mejorar. Para liderar una persona tiene que demostrar que tiene pericia y empatía.
La empatía es la capacidad de ponerse en el lugar de otra persona,
experimentando en uno mismo sus ideas y sentimientos.
Como conocimiento, experiencia y habilidad es una actividad, la pericia es
el fruto de la destreza y del trabajo arduo.
La mayoría de los líderes primero alcanzan la maestría en un área funcional y
luego avanzan hacia el ámbito del generalista, Un requisito para ser un buen líder
es ver el liderazgo con responsabilidad.
Peter F. Druker en su libro “Post-Capitalist Society” manifiesta que, el prototipo de
la organización moderna es la orquesta sinfónica, pues debe ser especializada y
será efectiva si se concentra en una sola tarea. En una orquesta sinfónica todos
Liderazgo
Influencia
Líderes y seguidores
Cambio Personas
Objetivos Organizacionales
29
los músicos son especialistas en sus instrumentos, pero se subordinan a una tarea
común y tocan una pieza musical al mismo tiempo16.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través
del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos
objetivos específicos".
Liderazgo en psicología social: Se refiere al rol de la personalidad en el análisis de
grupos pequeños.
En sociología: Es la influencia que se puede ejercer sobre una colectividad.
Liderazgo se puede definir como el arte de inducir a los subordinados a cumplir las
tareas con celo y confianza. El celo refleja ardor, honradez e intensidad en la
ejecución del trabajo. La confianza refleja experiencia y habilidad técnica.
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala
que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado
de definir el concepto”17.
Se logra entender que el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta
definición tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los colaboradores.
Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder,
ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían
irrelevantes.
16
Peter F. Druker, Post-Capitalist Society. 17
Rallph M. Stogdill, resumen de teorías e investigación del liderazgo.
30
En segundo, el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los
líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder;
pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas
maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De
hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos
líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para
provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del
liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns18 argumenta que el
líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia
como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y
requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las
alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del
liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis19, al escribir
sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte
de las organizaciones están sobre administrado y sublideradas. Una persona
quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y
organizado, pero carente de las habilidades del líder para motivar.
18
www.zzss.com.ar/articulos/015.liderazgo-definicion.pdf 19
IBID
31
Otras personas tal vez sean líderes eficaces, con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolución, pero carente de las habilidades administrativas para
canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso
dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están
apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.
Existe otro concepto que afirma que el liderazgo es el proceso de persuasión o el
ejemplo por el que un individuo o equipo de liderazgo induce al grupo a perseguir
objetivos sostenidos por el líder o compartidos por sus seguidores. En otras
palabras, líder es: "aquella persona que tiene la capacidad de influir sobre los
demás para encauzar sus esfuerzos"20.
5.2.1.3. Importancia del Liderazgo
La importancia del liderazgo es amplia, por lo que a continuación se presenta en
forma de resumen:
Es importante por ser un medio que permita la capacidad de un jefe para guiar
y dirigir.
Una organización puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas
técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinámico.
20 PAZ PARRA, Jorge Ignacio. El liderazgo y la gerencia. Revista Universitaria EAFIT No. 102.
32
5.2.1.4. Pre-requisitos del Liderazgo según PAZ PARRA, Jorge Ignacio.
El liderazgo sólo es posible si el terreno ha sido abonado de antemano.
Para liderar con éxito, una persona tiene que demostrar dos características
activas, esenciales e interrelacionadas, pericia y empatía que se pueden
cultivar en forma deliberada y sistemática.
El trabajo del liderazgo es tanto personal como organizacional e implica mucho
trabajo arduo.
Los verdaderos líderes crean organizaciones que apoyan el ejercicio y el
desarrollo del liderazgo.
El ser persona de carácter es un atributo vital en el liderazgo, especialmente en
un escenario de confrontación.
5.2.1.5. Pasos para desarrollar el liderazgo según PAZ PARRA, Jorge
Ignacio.
Conocerse a sí mismo. ¿Cuál es su pericia?, ¿Cuáles son sus puntos fuertes?,
¿Cuáles son sus puntos débiles y cómo mejorarlos?
Aprender cómo y qué comunicar. Lo cual incluye destrezas de buen expositor y
de buen oyente y la habilidad para proyectar e interpretar el lenguaje del
cuerpo.
Conocer y cumplir la misión. ¿Qué es necesario lograr?, ¿Cómo canalizar su
pericia para lograr una máxima efectividad en su trabajo? Los líderes tienen
que hacer “la tarea” que les corresponde.
Formar un contexto adecuado de liderazgo. Autorizar y motivar a otros a actuar
como lideres.
33
5.2.1.6. Características del Líder
Comprende las cosas y tiene poder de visión.
Sabe compartir y comunicar su visión.
Ve su labor como algo que facilita, fortalece y libera a cada miembro del equipo
para que pueda cumplir su parte en la visión.
Da ejemplo y trabaja con constancia.
Inspira a la gente del equipo con integridad, responsabilidad, paciencia y
coraje.
Hasta finales de los años 40, los análisis se concentraron en la identificación de
características asociadas con el liderazgo en un esfuerzo por desarrollar un
conjunto universal de las que fueran comunes a todos los líderes. Por ejemplo, la
energía, la fuerza moral, la inteligencia, la persuasividad, el dominio, la
extroversión o confianza en sí mismos. Sucedió que era difícil especificar las
características sin tener en cuenta las condiciones situacionales.
A partir del final de los años 40 hasta el comienzo de los 60, el énfasis cambió
hacia el estudio del comportamiento de los líderes en lugar de sus características.
Los investigadores comenzaron a describir los comportamientos de los individuos
mientras actuaban como lideres de grupo y organizaciones. Muchos de estos
esfuerzos estaban dirigidos hacia las relaciones entre los comportamientos de los
líderes y la satisfacción y desempeño de los subordinados. Fue durante este
período, a veces, denominado la fase de comportamiento que los estudios de
liderazgo de la Universidad del Estado de Ohio y los, del Centro de Investigación
de Encuestas de la Universidad de Michigan, se llevaron a cabo. En forma
semejante a los estudios de las características del liderazgo se encontraron
resultados poco consistentes que fueran independientes de la situación y de la
población. Como resultado, los investigadores del liderazgo tomaron el enfoque
situacional; y actualmente se está en lo que se denomina la fase situacional.
34
5.2.1.7. Estilos de liderazgo gerencial
Es imperante mencionar que dentro de los estudios e investigaciones que se han
realizado por años, sobre el liderazgo, sobresalen varias teorías, las cuales se
mencionaran a continuación;
Teoría del Recurso Cognoscitivo: Una actualización del modelo de la
contingencia de Fiedler. Los creadores conceptualizaron nuevamente la
teoría original del antes mencionado, para analizar algunos errores serios
que necesitan ser atendidos, estuvieron interesados en tratar de explicar el
proceso por el cual el líder obtiene un desempeño eficaz de grupo. Ellos
llamaron a esta conceptualización la teoría del recurso cognoscitivo21.
La esencia de la nueva teoría puede ser reducida a tres pronósticos:
1. El comportamiento directivo da como resultado un buen desempeño sólo
si se une con gran inteligencia a un ambiente de liderazgo, apoyador y sin
tensiones.
2. En situaciones de gran tensión existe una relación positiva entre la
experiencia de trabajo y el desempeño;
3. Las habilidades intelectuales de los líderes, se correlacionan con el
desempeño del grupo en situaciones que el líder percibe como libres de
tensión.
Teoría del Intercambio Lidero – Miembro: La teoría del intercambio líder
miembro (ILM) sostiene, que debido a las presiones de tiempo, los líderes
establecen una relación especial con un pequeño grupo de sus subordinados.
Estos individuos forman el grupo interno, son de confianza, obtienen una
21
AMOROS, Eduardo, Comportamiento Organizacional: En Busca del Desarrollo de Ventajas
Competitivas Escuela de Economía USAT Lambayeque – Perú Enero 2007.
35
desproporcionada cantidad de atención por parte del líder y es más probable
que reciban privilegios especiales. Otros subordinados caen dentro del grupo
externo, obtienen menos tiempo del líder, menos recompensas preferidas que
éste controla y tienen relaciones superior - subordinado basadas en las
interacciones de la autoridad formal.
Esta teoría pronostica que los subordinados con el estatus de grupo interno,
tienen calificaciones más altas de desempeño, menos rotación y mayor
satisfacción con sus superiores22
.
Teoría Trayectoria Meta: Es uno de los enfoques más respetados del
liderazgo. Desarrollada por Robert House, extrae los elementos clave de la
investigación del liderazgo realizada por la Universidad Estatal de Ohio, sobre
la estructura inicial y la consideración y la teoría motivacional de las
expectativas23
.
La esencia de esta teoría, es que la función del líder consiste en asistir a los
seguidores en el logro de sus metas y proporcionarles la dirección y/o apoyo,
para asegurar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del
grupo o de la organización. El término camino a la meta se deriva de la
creencia en que los líderes eficaces, aclaran el camino para ayudar a sus
seguidores a avanzar desde donde están hacia el logro de sus metas de
trabajo y hacer más fácil el camino, disminuyendo peligros y trabas.
De acuerdo con la teoría del camino a la meta, el comportamiento de un líder
es aceptable para los subordinados a tal grado que es visto por ellos, como
una fuente inmediata de satisfacción o como un medio de satisfacción futura.
El comportamiento de un líder es motivacional en la medida en que:
1. Haga que la satisfacción de las necesidades del subordinado, sea
contingente del desempeño eficaz de este último
2. Proporcione la instrucción, la guía, el apoyo y las recompensas que son
necesarios para el desempeño eficaz.
22
IBID, Pag, 153. 23
IBID, Pag, 153.
36
Teoria de la atribución del Liderazgo: La teoría de la atribución, ha sido
utilizada también para ayudar a explicar la percepción de liderazgo. En el
contexto del liderazgo, la teoría de la atribución señala que el liderazgo
simplemente es una atribución que la gente asume acerca de otros
individuos. Usando el marco de la atribución, los investigadores han
encontrado que la gente caracteriza a lo líderes como dueños de
características como inteligencia, personalidad desenvuelta, habilidades
verbales vehementes, audacia y determinación, así como comprensión.
Igualmente se han encontrado que, el líder alto-alto (alto tanto en estructura
de inicio como en consideración) es consistente con las atribuciones que
describen a un buen líder24.
Teoria del Liderazgo Carismatico: La teoría del liderazgo carismático es
una extensión de la teoría de la atribución. Los estudios sobre el liderazgo
carismático se han dirigido, en su mayor parte, a identificar aquellos
comportamientos que diferencian a los líderes carismáticos de sus
contrapartes no carismáticas25
.
Entre sus conclusiones, ellos proponen que los líderes carismáticos tienen una
meta idealizada que quieren lograr, un fuerte compromiso personal hacia su
meta, son percibidos como poco convencionales, son asertivos y seguros de
sí mismos.
Para el caso de estudio practicado en Asogas S.A., se toma como referencia en el
enfoque situacional, que es el que examina los comportamientos del líder y sus
seguidores y las situaciones en las cuales se encuentran. Un punto fundamental
de este enfoque es la idea de que no existe un método de liderazgo específico
aplicable a todas las situaciones. Según esto el propósito del modelo de estilo de
liderazgo es proporcionar una base de análisis de los requisitos de una situación
24
IBID, Pag, 156. 25
IBID,Pag, 156.
37
específica y seleccionar el estilo de liderazgo que mejor se acomode a las
circunstancias.
La mayoría de los modelos situacionales y de comportamiento identifican dos
factores que demandan la atención del líder: la preocupación por lograr completar
la tarea y la preocupación por las relaciones humanas. En consecuencia, la gente
pensó en los lideres autocráticos versus los lideres democráticos, es decir, la
teoría X versus la teoría Y del estilo gerencial.
Grado de Control
El grado de control significa un comportamiento directivo u orientado hacia las
tareas, tal como el trabajo de estructuración y de control. Los comportamientos
asociados con un alto grado de control incluyen el señalar quién hará el trabajo, el
decir a los empleados qué hacer y el monitorear continuamente los resultados.
Grado de Intervención Personal
El grado de intervención personal está relacionado con los comportamientos de
soporte orientados hacia las relaciones humanas. Las acciones que indican un alto
grado de intervención personal incluyen: escuchar las ideas de los subordinados,
el soporte de sus sugerencias y facilitar sus interacciones con los demás, y al
mismo tiempo motivarlos y animarlos.
Como se observa en la Figura 2, el grado de control está graficado en el eje de las
Abscisas y el grado de intervención personal en el de las ordenadas. Cada uno de
los cuatro cuadrantes representa un estilo de liderazgo que utiliza diferentes
combinaciones (de bajo a alto) de control y de intervención del líder frente a sus
seguidores (subordinados).
38
FIGURA 2. ESTILOS DE LIDERAZGO GERENCIAL
Fuente. PAZ PARRA, Jorge Ignacio. El liderazgo y la gerencia. Revista Universitaria EAFIT No. 102.
Estilo Directivo
Los gerentes mantienen la mayoría de las responsabilidades en la planeación y en
la toma de decisiones. Ellos gastan mucho de su tiempo controlando,
supervisando, ordenando y proporcionando detalles. El estilo directivo es efectivo
cuando el resultado es crítico, decisivo para el éxito o fracaso de la organización;
el tiempo es corto, limitado para terminar la tarea; el desempeño del empleado es
bajo y la motivación también es poca.
El estilo de liderazgo directivo permite que el gerente mantenga el control y a su
vez logre las tareas rápidamente a un costo bajo utilizando a los demás. Por otro
lado, este estilo coloca una presión adicional en el gerente y crea el riesgo de que
el empleado se sienta poco importante o vea su trabajo como una rutina.
39
Estilo Consultivo
Permite que el gerente esté comunicado activamente con aquellos que le reportan
la planeación de su trabajo, mientras que mantiene la mayor responsabilidad en la
toma de decisiones. Es útil ante una situación difícil. Cuando se utiliza el estilo
consultivo, el gerente traza la dirección, supervisa continuamente y proporciona al
empleado el soporte, la ayuda o el entrenamiento para crear confianza en sí
mismo. El estilo consultivo es efectivo cuando existe el tiempo disponible para
poder intervenir y mejorar la motivación y la competencia de los empleados.
El estilo consultivo promueve la existencia de una comunicación de dos vías entre
el gerente y el empleado, aumenta la probabilidad de que el empleado acepte las
decisiones y direcciones del gerente y ayuda a entrenar al empleado para asumir
más responsabilidad.
Sin embargo, el estilo consultivo requiere mucho tiempo por parte del gerente.
También, al planear el trabajo para el empleado, el gerente puede pasar por alto
las contribuciones valiosas del empleado. Con frecuencia, los empleados están
más orientados hacia los objetivos que se proponen ellos mismos que hacia
aquellos que los impone el gerente.
Estilo Delegativo
El delegar significa dar al empleado una cantidad importante de libertad para la
toma de decisiones y la responsabilidad por la implementación del trabajo. En el
estilo delegativo la supervisión se mantiene a un mínimo. El estilo delegativo es un
buen estilo cuando el empleado ha demostrado la suficiente capacidad, cuando
los empleados están motivados para realizar una tarea y cuando la disponibilidad
de tiempo del gerente no permiten un alto grado de intervención.
40
El estilo delegativo desarrolla la confianza del empleado y su habilidad para
manejar la responsabilidad junto con las responsabilidades relacionadas con una
tarea específica.
También aumenta la satisfacción personal del empleado. Además, el gerente gana
tiempo y puede dedicar su atención a otras áreas. Uno de los riesgos del estilo
delegativo es que los empleados pueden ver el comportamiento del gerente como
una evidencia de falta de interés, falta de preocupación o de apreciación por sus
esfuerzos.
Estilo Participativo
Cuando se utiliza el estilo participativo, los gerentes trabajan junto con los
empleados para generar y evaluar alternativas, para tomar decisiones y para
implementar las soluciones en las que todos están de acuerdo. La participación es
efectiva cuando las capacidades de los que están involucrados es alta y hay
tiempo disponible para que el gerente intervenga personalmente en forma
significativa.
El estilo participativo da la oportunidad necesaria para formar equipos de trabajo.
Los beneficios de utilizar el estilo participativo incluyen compromiso con las
soluciones, un mayor nivel de creatividad y una toma de decisiones más
informada. Esta demostración de confianza en los empleados aumenta su moral.
El estilo participativo toma tiempo y por lo tanto es costoso. Debido a que el
potencial de conflicto es alto, los gerentes que utilizan este estilo necesitan muy
buenas habilidades en la comunicación, solución de problemas y en la solución de
conflictos.
41
La selección del estilo de liderazgo más eficaz a utilizar depende de las demandas
de la situación y de las capacidades de los individuos involucrados. La escogencia
de un estilo debe estar basada en la evaluación de los siguientes factores
humanos y situacionales:
Factores Humanos
¿Cuál es el nivel de motivación de los empleados involucrados?
¿Tienen los empleados el conocimiento y las habilidades para un
desempeño exitoso?
¿Hasta que punto el gerente confía en sus empleados para completar sus
tareas sin una supervisión continua?
¿Qué grado de control y de intervención personal prefieren los empleados?
¿Qué tan capaz es el líder de ajustar su estilo a las demandas de la
situación o a las necesidades de los seguidores?
Factores Situacionales
¿Cuánto tiempo disponible hay para completar la tarea?
¿Cuánto tiempo tiene el gerente para dedicar a la tarea?
¿Qué tan critico es el resultado para la organización?
¿Esta involucrado algún peligro físico?
¿Qué tan grande es la tolerancia de errores?
¿Qué estilo de liderazgo es más consistente con el clima de la organización?
Al elegir el estilo de liderazgo correcto, según la situación y con el uso adecuado
tanto del poder de la posición como del poder personal, se puede dirigir y alentar a
los empleados para que produzcan al máximo y alcancen su satisfacción personal.
42
El trabajo del líder es lograr que se cumpla la tarea por medio del esfuerzo de su
gente y manteniendo la cohesión del grupo. En otras palabras, el liderazgo
gerencial es la resultante de equilibrar tres variables: tarea, mantenimiento del
grupo y necesidades de la persona. (Figura 3).
FIGURA 3. ELEMENTOS DEL ENFOQUE DEL LIDERAZGO GERENCIAL
Fuente. PAZ PARRA, Jorge Ignacio. El liderazgo y la gerencia. Revista Universitaria EAFIT No. 102.
El principal objetivo del liderazgo es orientar el pensamiento de cada uno de los
seguidores y del grupo en general. Las metas deben instaurar el espíritu del grupo
que promueva a los miembros del mismo, no sólo para cumplir con sus deberes,
sino para hacerlos más allá de lo esperado.
43
5.2.2. CUADRO ADMINISTRATIVO
Creado por Robert Blake y Jane Mounton, el modelo de Grid Gerencial identifica
cinco estilos de liderazgo que combinan distintos grados de interés por la
producción y por la gente26. El estilo de liderazgo optimo del modelo se basa en
las propuestas y opciones de la teoría Y.
En la figura 4, se ilustran los cinco estilos que aparecen en el Grid. En la parte
inferior izquierda (punto 1.1), se encuentra el estilo empobrecido, que se
caracteriza por un interés marginal en la gente y la producción. El objetivo principal
de los gerentes que recurren a este estilo es mantenerse alejados de los
problemas. Trasmiten órdenes a los subordinados, se dejan llevar por la corriente
y se aseguran de que no los responsabilicen de los errores. Ejercen el menor
esfuerzo necesario para que el trabajo se lleve a cabo y evitan que los degraden o
despidan.
26
HELLRIEGEL, Don. JACKSON, Susan, E. SLOWM, Jhon, W, Administración un enfoque basado en competencias. Mexico.: Thomson Learning, 2002. Pág. 411.
44
FIGURA 4. CUADRO ADMINISTRATIVO O MODELO DE LA REJILLA
GERENCIAL
Fuente. HELLRIEGEL, Don. JACKSON, Susan, E. SLOWM, Jhon, W, Administración un enfoque basado en
competencias. Mexico.: Thomson Learning, 2002. Pág. 411.
En la parte superior izquierda (punto 1,9), se halla el estilo de club campestre, que
se caracteriza por un interés elevado en la gente y bajo en la producción. Los
gerentes que recurren a este estilo procuran crear una atmósfera segura,
confortable y confían en que sus subordinados respondan con un gran
desempeño. La atención prestada a la necesidad de satisfacer las relaciones
genera una atmósfera y un ritmo de trabajo amigables, aunque no por fuerza
productivos.
En la parte inferior derecha, (punto 9,1), en el estilo de producción o peligro, se
presta un gran interés a la producción y poco a la gente. Los gerentes que lo usan
45
no consideran que las necesidades personales de los empleados sean
importantes para la consecución de los objetivos organizacionales. Además de
vincular el sueldo al desempeño se sirven de su poder legítimo y coercitivo para
presionar a los subordinados a fin de que satisfagan las necesidades de
producción. Consideran que la eficiencia operativa es resultado de disponer el
trabajo de manera que los empleados solo tengan que seguir las órdenes. Cuando
la rentabilidad de una empresa anda mal, mostrar mas interés por la producción
acaso sea lo mejor que pueda hacer un gerente para trasformar a la compañía.
Este estilo es congruente con la teoría X. con todo, los lideres eficaces se dan
cuenta que este método es solo una solución de corto plazo.
A la mitad de la rejilla (punto 5,5), se halla el estilo equilibrado. Los gerente lo
aplican buscan el equilibrio entre las necesidades de los empleados y los objetivos
de producción organizacionales. El desempeño adecuado se obtiene de mantener
la moral de los empleados en un nivel suficiente para que el trabajo se lleve a
cabo.
En la esquina superior derecha de la rejilla (punto 9,9) se encuentra el estilo de
administración de equipos, el cual refleja un grado elevado de interés por la gente
y la producción. Congruentes con la teoría Y, los gerentes que recurren a este
estilo tratan de establecer una labor en equipo y alientan el compromiso entre los
empleados. Al introducir una “apuesta común” en los propósitos de la
organización, del líder constituye relaciones de confianza y respeto.
46
5.2.3. ESCALA DE LIKERT
Desarrollada en 1932 por el sociólogo Rensis Likert. También denominada método
de rangos sumatorizados27. Aun es considerada como una de las escalas más
flexibles y popular para la medición de actitudes; consiste en un conjunto de
afirmación juicios y preguntas frente a la cual la persona expresa su reacción.
Los principios básicos de que se valen los gerentes más productivos han sido
integrados en un sistema más general organizacional llamado el sistema IV.
La organización humana de una empresa que se sirve del sistema IV esta
compuesta por grupos de trabajo interconectados, donde los miembros guardan
un alto grado de lealtad hacia el grupo y cultivan actitudes favorables y confiables
entre compañeros28, superiores y subordinados. La consideración con los de más
y niveles relativamente altos de habilidad en la interacción personal, en la solución
de problemas de grupo y en el desempeño de otras funciones propias del grupo,
también están presentes29. Estas destrezas permiten una participación eficaz en
las decisiones relativas a problemas comunes. La participación se practica
cuando, por ejemplo, se establecen objetivos organizacionales como una
integración satisfactoria de las necesidades y los deseos de todos miembros de la
organización. Y de las personas que están funcionalmente relacionada con ella.
Los miembros de la organización se encuentran altamente motivados para
alcanzar las metas de aquella. Existen elevados niveles de influencia reciproca y
se alcanzan altos niveles de una influencia coordinada total dentro de la
organización. La comunicación es eficiente y efectiva. Existe un flujo, de una parte
de la organización a la otra, de toda la información relevante para cada una de las
decisiones y de las acciones. La dirección en la organización desarrolla un sistema
27
Bruna Andrés A, Teoría y construcción de pruebas psicológicas, Universidad de las América 2006. 28
Peers. En algunos textos se ha llegado a traducir como “iguales organizacionales” (N.del R.) 29
Likert Rensis, Gibson Likert Jane, Nuevas formas para solucionar conflictos, Cáp. 2 Relaciones de las estrategias, Pág. 23.
47
social sumamente efectivo para la interacción, la solución de problemas, la
influencia mutua y el logro organizacional. Esta dirección es técnicamente
competente y pretende un alto desempeño.
Rensis Likert y sus asociados de la Universidad de Michigan, han estudiado
seriamente los patrones y estilos de los líderes y administradores durante tres
décadas. En el transcurso de estas investigaciones, Likert, desarrolló ciertos
conceptos y enfoques importantes para la comprensión del comportamiento de los
líderes. Likert, es un exponente de la administración participativa.
Concibe al administrador efectivo como aquel que se halla fuertemente orientado
hacia los subordinados y que se basa en la comunicación para mantener a todas
las partes funcionales en una unidad. Todos los miembros del grupo e incluso el
administrador o líder, adaptan una relación de soporte en la cual, sienten un
interés común y genuino en términos de necesidades, valores, aspiraciones,
metas y expectativas, puesto que va encaminado a las motivaciones humanas.
Likert considera a este enfoque como el más apto para dirigir a un grupo.
Como pautas para la investigación y para la aclaración de su concepto, Likert a
postulado cuatro sistemas de administración, y que son los siguientes:
La Administración Explotadora
La Administración Benevolente o Autoritaria
La Administración Consultiva
La Administración de un Grupo Participativo
Y cada estilo o sistema de liderazgo incluye siete características operativas:
1. Carácter de las fuerzas motivacionales.
2. Carácter del proceso de comunicación.
3. Carácter del proceso de interacción-influencia.
48
4. Carácter del proceso de toma de decisiones.
5. Carácter de la fijación u ordenamiento del objetivo.
6. Carácter del proceso de control.
7. Características del desempeño.
Likert encontró que el sistema IV era el más efectivo en la toma de decisiones y
además de ser el más productivo.
5.2.3.1. Sistemas.
Rensis Likert cita cuatro sistemas para explicar los estilos de liderazgo, a saber30:
Sistema I: Autoritario explotador. Los directivos son muy autoritarios, confían
poco en los subordinados, motivan mediante el temor y el castigo, ofrecen
recompensas ocasionales y solo participan en la comunicación descendente.
Las decisiones se toman en los niveles superiores de la organización.
Sistema II: Benevolente - Autoritario, pero paternal. Las personas directivas
son condescendientes con los subordinados, motivan con recompensas y, en
parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicación ascendente,
solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una cierta
delegación de la toma de decisiones, pero los controlan con políticas.
Sistema III: Consultivo con derecho a tener la última palabra. Los directivos
tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen
utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; están
en los flujos de información ascendente y descendente; toman decisiones
generales y de política amplia en el nivel superior; pero permiten la toma de
30 Estudios de Likert, Rinses y la Universidad de Michigan
49
decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actúan consultando
a los subordinados.
Sistema IV: Participativo y democrático. En este caso, los directivos tienen una
confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y
opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan
económicamente de acuerdo con la participación y la integración del grupo en
la fijación de objetivos y según la evaluación de lo que se ha conseguido;
participan en la comunicación ascendente y descendente con sus compañeros,
promueven la toma de decisiones en toda la organización y, en otros ámbitos,
actúan como un grupo entre ellos y con sus subordinados.
FIGURA 5. SISTEMAS ESCALA LIKERT
Rensis Likert y su grupo de colaboradores, llegaron a la conclusión de que el
sistema más eficiente era el 4. Las criticas a este sistema se fundan, por una
parte, en el hecho de que los estudios toman normalmente a pequeños grupos,
pero no a toda la empresa y, por otra, en el hecho de que se han realizado en
momentos de prosperidad .
AUTORITARIO CENTRADO EN
EL PUESTO
PARTICIPATIVO, CENTRADO EN
EL EMPLEADO
Sistema 1:
Explotador
autoritario:
Sistema 2:
Benevolente-
autoritario.
Sistema 3:
Consultivo:
Sistema 4: De grupo
participativo:
Productividad
mediocre.
Productividad de
buena a regular. Productividad buena
Productividad
excelente
50
5.3. MARCO FILOSOFICO
Siendo la misión de la universidad la búsqueda, conservación y desarrollo del
saber humano, particularmente del científico y tecnológico, en beneficio del
crecimiento integral del hombre dentro de nuestra cultura nacional; nuestro trabajo
de investigación contribuye al crecimiento del desarrollo tanto científico como del
ser humano.
En la universidad se han creado principios en los cuales se enfatiza en la
Formación integral, armónica, a partir del descubrimiento y realización del
proyecto personal de vida de cada quien. Siendo este un punto de partida para
querer contribuir a toda nuestra comunidad universitaria con nuestra investigación
del liderazgo gerencial una estrategia del trabajo en equipo; ya que es una
herramienta para los futuros gerentes de nuestra universidad y así llegar a ser
con la contribución de cada uno de nosotros una institución reconocida y
destacada socialmente por la calidad de sus procesos y servicios de investigación,
formación, proyección social, de bienestar y desarrollo humano y de
administración de los recursos, y por su contribución al desarrollo armónico del
país y de los derechos democráticos de la sociedad colombiana.
Por otra parte siendo Asogas S.A. una de las empresas líderes, en el servicio
y procesamiento de gas, la cual cuenta con una gran infraestructura tanto
física como de recursos humanos, esta última siendo nuestra base de estudio
y sobre la cual tendrá fundamento nuestro trabajo, debido a que en esta
entidad se puede llegar a conseguir que en nuestra investigación sobre el
liderazgo se ponga en práctica.
51
6. HIPOTESIS
6.1. FORMULACION DE LA HIPOTESIS
EL GRADO DE RECONOCIMIENTO DEL LIDERAZGO GERENCIAL EN LA
ORGANIZACION ASOGAS S.A. AFECTA A LAS PERSONAS CON CARGOS
DIRECTIVOS EN EL DESARROLLO DE SUS ACTIVIDADES.
6.2. Variables
Variable Independiente “NIVEL DE CONFIANZA”
Variable Dependiente “GRADO DE RECONOCIMIENTO DEL LIDERAGO
GERENCIAL”
La variable dependiente será el factor que se observara y medirá para determinar
el efecto de la variable independiente
Variables Correlaciónales
LA PRODUCCION
EL PERSONAL DE ASOGAS S.A.
6.3. Variable Interviniente “DESEMPEÑO LABORAL”
52
7. DISEÑO METODOLOGICO
Para definir los aspectos metodológicos del presente trabajo, se ha planteado un
diseño de tipo descriptivo de tal forma que permita responder preguntas que
tienen que ver con lo que se quiere estudiar, los alcances y el por qué de la
investigación, al igual que los fundamentos teóricos y los aspectos que se quieren
probar. A partir de esto, nos encontramos frente a un aspecto relacionado con la
manera de realización de a investigación. Aquí se debe responder el nivel de
profundidad al que se quiere llegar en el conocimiento propuesto, el método y a
las técnicas que han de utilizarse en la recolección de la información. Estos
últimos tienen relación con los aspectos metodológicos que se van a seguir en el
estudio planteado y abarcan los siguientes aspectos:
• Tipo de Estudio
• Población y Muestra
• Técnicas para la recolección de la información
• Tratamiento de la información
7.1. TIPO DE ESTUDIO
…“El tipo de estudio propuesto, se caracteriza por ser una investigación aplicada
de campo, con base en encuestas, cuya información será cualitativa, cuantitativa
al mismo tiempo descriptiva”…31, por que, describirá una serie de situaciones,
para lograr alcanzar cada uno de los objetivos específicos y así mismo, los hechos
u observaciones serán analizados para encontrar las razones o causas que
fundamenten la argumentación de cada ítem.
31
BERNAL T, César Augusto, Metodología de la Investigación para Administración y Economía. Bogotá, D.C.: Prentice Hall, 2002. , Pág.110.
53
El tipo de estudio es descriptivo debido a que a través de él, se puede realizar un
análisis de una o más variables independientes, en este caso el liderazgo
gerencial y la manera como cada persona desarrollada sus labores, también
tiene algo de explicativo, ya que a través de los instrumentos utilizados se podrá
contar con parámetros para la solución de problemas en la toma de decisiones. Es
importante mencionar que este tipo de estudio, es el que mas se asocia a la
investigación y como no se tienen grandes antecedentes en cuanto a su modelo
teórico o a su aplicación práctica, este proyecto podrá servir de base para la
realización de futuras investigaciones.
7.2. POBLACIÓN Y MUESTRA
La población objeto de investigación está constituida por las personas que ocupan
cargos directivos, mandos medios y operativos en Asogas S.A., localizada en
Mosquera Cundinamarca, la cual cumple con el perfil requerido para la
investigación.
ALCANCE: Mosquera Cundinamarca
TIEMPO: Tiempo de investigación: Agosto de 2007- Abril de 2008.
Tiempo para la elaboración del plan de mejoramiento: Abril de
2008.
Puesta en marcha del plan de mejoramiento: Junio de 2008 a
Agosto de 2009.
ELEMENTO: Asogas S.A.
UNIDADES DE MUESTREO: Personas con cargos operativos y directivos de esta
empresa.
El método de muestro que utilizaremos en el desarrollo de nuestro proyecto es
“Muestreo para poblaciones Finitas”. Debido a que cumple con los requerimientos
54
exigidos para hallar el número de personas que nos ayudaran a tener una visión
más amplia acerca los estilos de liderazgo y observar en que posición se ubica la
organización en cuanto a la producción y el personal.
n= RO² (N)(PQ)
e² (N-1) + RO² (PQ)
FUENTE: Carrasco JL, El método Estadístico en la investigación, 5 Ed, Madrid, Editorial
Ciencia.
RO: Coeficiente de confianza: 95%
N: Universo o Población: 125 empleados
P: Probabilidad a favor: 50%
Q: Probabilidad en contra: 50%
e: Error de estimación: 2%
n: Tamaño de la muestra: ?
n= (0,95)² (125)((0,50)(0,50))
(0,02)² (125-1) + (0,95)² ((0,50)(0,50))
n= 102,472977
El total de la muestra que se tomo es de 102 empleados comprendidos entre el
nivel operativo y los mandos medios; a nivel directivo utilizaremos cinco personas
que son los gerentes de línea incluido al gerente general.
Por medio de la recolección de la información se conocerá cual es el estilo de
liderazgo que requiere en Asogas S.A. y más específicamente en su nivel
directivo, acordes con la misión, visión, objetivos y estrategias de la empresa,
estableciendo de esta manera, el perfil del cargo directivo; para tal fin, se aplicaron
dos instrumentos que se enuncian a continuación:
55
Análisis Grid Gerencial: Con este análisis se determinara en que posición se
ubica la organización en cuanto al grado de interés por la producción y el
personal, que nivel de comunicación se maneja y que tan cerca están de
alcanzar el estilo de administración de equipos que es el ideal para el éxito de
la organización.
Análisis Sistema IV: Con este análisis se determina el grado de confianza que
existe entre los gerentes y el personal, con el fin de establecer en que lugar se
posesiona la empresa en la escala Likert, cual de los cuatro sistemas
predomina dentro dicha organización y que tan cerca están de solucionar los
problemas que se están vivenciando al interior de Asogas S.A.
7.3. MANEJO DE LA INFORMACIÓN
Para la elaboración del marco teórico se recurrió a las fuentes bibliográficas
disponibles, en libros, revistas, documentos escritos, medios de información que
tratan sobre el tema de la escala de Likert y cuadro administrativo en los últimos
años, además se tomó como apoyo la información suministrada en Internet,
debido a que existe la limitante de que sobre este tema no hay una bibliografía
muy amplia en documentos escritos.
7.3.1. Desarrollo de la propuesta
La información necesaria para la investigación se obtuvo directamente de los
directivos que laboran en esta empresa y sus colaboradores inmediatos. Para ello
se llevaron a cabo los modelos de análisis Grid Gerencial y Sistema IV,
empezando por la adaptación de encuestas diseñadas como instrumento para el
análisis de los estilos de liderazgo al interior de Asogas S.A.
A continuación se presenta el desarrollo de los diferentes procesos combinando la
teoría con la aplicación práctica, facilitando de esta manera el entendimiento y
análisis, para todas aquellas personas que conozcan esta investigación; por esto,
56
en todos los instrumentos aplicados y análisis realizados se mantendrá el
siguiente orden:
Gerente General
Gerente Comercial
Gerente Administrativo y financiero
Gerente de recursos humanos
Gerente de Producción
57
7.4. CUADRO ADMINISTRATIVO
Con el cuadro administrativo se busca fomentar en los participantes el deseo de
cambio en el comportamiento, las percepciones y las actitudes frente a las
situaciones propias de las funciones de dirección y coordinación dentro de la
administración organizacional32.
Tanto en los sectores empresarios como en los medios académicos existe una
preocupación permanente por lograr organizaciones más efectivas. Se busca
utilizar óptimamente los recursos disponibles, tanto físicos y satisfacer de la mejor
manera las necesidades de todos los núcleos que rodean a la organización.
Esta encuesta esta diseña para conocer el estilo de liderazgo que se esta
manejando es Asogas S.A. con el fin de conocer el punto de vista de los gerentes
de línea como del gerente general. Por otra parte, el concepto que se tiene sobre
el trabajo en equipo, y como lo están aplicando en su equipo de trabajo. El cuadro
administrativo es una herramienta que nos muestra las distintas posibilidades de
interacción entre los factores “Producción y Recurso Humano”. El eje horizontal se
refiere a la producción y el vertical al recurso humano, cabe aclarar que las
preguntas pares hacen énfasis en el personal y las preguntas impares hacen
referencia a la producción, ambos factores están representados en una escala de
1 a 9, en donde 1 representa la preocupación mínima y 9 la preocupación máxima.
El cuadro administrativo suministra una idea acerca de cómo estos factores se
interrelacionan en diferentes circunstancias, buscando las inconsistencias que se
presentan en la organización33.
32
Desarrollo Organizacional, Laboratorio Vivencial, Bavaria S.A. Pág. 1. 33
IBID
58
TABLA 1. FORMATO ENCUESTA PARA TRABAJADORES (VER ANEXO 2)
Siempre FrecuentementeAlgunas
veces
Muy pocas
vecesNunca
1. ¿Programa el trabajo que se debe hacer?
2. ¿Prefiere actuar como líder de su equipo de trabajo?
3. ¿Lleva a los miembros de su equipo de trabajo a ejecutar las tareas
establecidas?
4. ¿Permite actuar con plena libertad a los miembros de su equipo de trabajo?.
5. ¿Se niega a explicar sus funciones?
6. ¿Utiliza procedimientos similares en todas las ocasiones que se presenten
conflictos en su equipo de trabajo?
7. ¿Presiona para aumentar el rendimiento del equipo de trabajo?
8. ¿Permite a los miembros de su equipo de trabajo el uso de su propio
criterio?
9. ¿Convence a su equipo de trabajo que sus ideas son ventajosas para ellos?
10. ¿Soluciona los problemas que se presenta en el equipo de trabajo?
11. ¿Asigna tareas específicas a los miembros del equipo de trabajo?
12. ¿Motiva a los miembros del equipo de trabajo para lograr mayores
resultados?
13. ¿Esta de acuerdo que todas las decisiones sean tomadas por los
integrantes del equipo de trabajo?
14. ¿Lucha por los derechos de los miembros de su equipo de trabajo?
15. ¿Esta dispuesto a enfrentar los cambios?
16. ¿Lleva a los miembros de su equipo de trabajo a cumplir las metas
establecidos por la organización?
17. ¿Permite actuar libremente a los integrantes de su equipo de trabajo?
18. ¿Toma las decisiones adecuadamente pensando primero en el beneficio
para su equipo de trabajo?
19. ¿Espera siempre hasta que el equipo de trabajo este convencido de sus
labores?
20. ¿Hace que el trabajo desarrollado por su equipo de trabajo sea eficiente?
CUADRO ADMINISTRATIVO
59
7.4.1. ANALISIS CUADRO ADMINISTRATIVO CONSOLIDADO EMPLEADOS.
Con el desarrollo de la encuesta se buscó fomentar en los gerentes y empleados
el deseo de cambio en el comportamiento, las percepciones y las actitudes frente
a las situaciones propias de cada individuo en las tareas que se desarrollan en
Asogas S.A.
TABLA 2. CUADRO ADMINISTRATIVO GERENTE GENERAL (OPINION
EMPLEADOS).
Siempre FrecuentementeAlgunas
veces
Muy pocas
vecesNunca PUNT.
1. ¿Programa el trabajo que se debe hacer? 0 10 0 2 0 0
2. ¿Prefiere actuar como líder de su equipo de trabajo? 0 8 2 1 1 0
3. ¿Lleva a los miembros de su equipo de trabajo a ejecutar las tareas
establecidas? 4 5 3 0 0 0
4. ¿Permite actuar con plena libertad a los miembros de su equipo de
trabajo?. 1 2 1 8 0 0
5. ¿Se niega a explicar sus funciones? 0 7 1 4 0 0
6. ¿Utiliza procedimientos similares en todas las ocasiones que se
presenten conflictos en su equipo de trabajo? 3 4 4 1 0 0
7. ¿Presiona para aumentar el rendimiento del equipo de trabajo? 2 5 5 0 0 0
8. ¿Permite a los miembros de su equipo de trabajo el uso de su propio
criterio? 5 6 0 0 1 0
9. ¿Convence a su equipo de trabajo que sus ideas son ventajosas para
ellos? 3 3 4 0 2 0
10. ¿Soluciona los problemas que se presenta en el equipo de trabajo?
1 2 4 5 0 0
11. ¿Asigna tareas específicas a los miembros del equipo de trabajo?
0 4 5 3 0 0
12. ¿Motiva a los miembros del equipo de trabajo para lograr mayores
resultados? 4 6 2 0 0 0
13. ¿Esta de acuerdo que todas las decisiones sean tomadas por los
integrantes del equipo de trabajo? 5 7 0 0 0 0
14. ¿Lucha por los derechos de los miembros de su equipo de trabajo?
0 0 0 12 0 0
15. ¿Esta dispuesto a enfrentar los cambios? 2 7 1 2 0 0
16. ¿Lleva a los miembros de su equipo de trabajo a cumplir las metas
establecidos por la organización? 4 5 3 0 0 0
17. ¿Permite actuar libremente a los integrantes de su equipo de
trabajo? 0 0 0 5 7 0
18. ¿Toma las decisiones adecuadamente pensando primero en el
beneficio para su equipo de trabajo? 0 0 5 5 2 0
19. ¿Espera siempre hasta que el equipo de trabajo este convencido de
sus labores? 4 7 1 0 0 0
20. ¿Hace que el trabajo desarrollado por su equipo de trabajo sea
eficiente? 4 6 2 0 0 0
ASOGAS S.A. GERENTE GENERAL.
CUADRO ADMINISTRATIVO
60
ANALISIS (producción media/personal media) Puntuación 0/0.
De acuerdo con el prototipo de muestreo para poblaciones finitas se estableció un
rango de 102 empleados para el desarrollo de las encuestas, la muestra que se
tomo para evaluar y determinar en que estilo de liderazgo se ubica el Gerente
General fue de 12 empleados (ver tabla 2). Los resultados obtenidos en la
encuesta demuestran que según los empleados no tiene preferencias ni por el
recurso humano, ni por la producción, esto nos indica que es un Gerente que se
ubica en el estilo equilibrado, donde busca un equilibrio entre las necesidades de
los empleados y los objetivos de producción organizacional.
LA GERENCIA
El Gerente General tiene un interés mesurado por la producción, en razón de que
se reconoce que la gente no puede ser completamente descuidada, es por esto
que es un punto clave para el buen funcionamiento de la organización. Opinan los
empleados, que él siempre esta buscando un punto de equilibrio para que la
organización no se vea afectada si uno de los dos factores productivos presenta
inconvenientes.
DIRECCIÓN Y CONTROL
Los empleados opinan que el Gerente General los ve como un instrumento de
trabajo, sin embargo reconocen que para él, el recurso humano es muy
importante; en otro aspecto evita ejercer su autoridad completamente y busca en
sus gerentes de línea la delegación de la misma, teniendo en cuenta que siempre
intenta explicar que es lo que quiere y de acuerdo a esto asigna funciones.
ERRORES Y FALTAS
El Gerente General pretende que los empleados y/o operarios conozcan su tarea y
lo que se espera lograr. Se concede el beneficio de la duda cuando el trabajador
61
comete errores, dejando claro que si las faltas son repetidas estas serán
sancionadas dependiendo de la magnitud del error, por otro lado el Gerente
General hace énfasis en que se deben cumplir las normas de convivencia
establecidas por la organización.
COMUNICACIÓN
Asogas S.A. tiene establecidas normas, procedimientos y políticas, en cuanto a
comunicación se refiere, existe una unidad de mando pero se reconoce que la
proliferación de información se realiza de una manera informal.
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
La actitud del Gerente General se puede resumir en el concepto de que es
imposible la obtención del 100% de las metas plateadas y al mismo tiempo la
satisfacción de las necesidades de la gente.
RESULTADOS
Los compromisos en los cuales ni la producción, ni la gente necesitan son
completamente alcanzados.
62
GRAFICA 1. CUADRO ADMINISTRATIVO GERENTE GENERAL (OPINION
EMPLEADOS).
9
8
7
6
5
4
3
2
1 PRODUCCION 1 2 3 4 5 6 7 8 9
5.5 ESTILO DE MANDO
BASADO EN EL HOMBRE -
ORGANIZACION
PERSONAS
63
TABLA 3. CUADRO ADMINISTRATIVO GERENTE COMERCIAL (OPINION
EMPLEADOS).
Siempre Frecuentemente Algunas
veces
Muy pocas
veces
NuncaPUNT.
1. ¿Programa el trabajo que se debe hacer? 2 20 1 2 5
2. ¿Prefiere actuar como líder de su equipo de trabajo? 0 16 13 0 1
3. ¿Lleva a los miembros de su equipo de trabajo a ejecutar las tareas
establecidas? 9 8 12 1 0
4. ¿Permite actuar con plena libertad a los miembros de su equipo de
trabajo?. 6 9 5 1 9
5. ¿Se niega a explicar sus funciones? 7 10 1 9 3
6. ¿Utiliza procedimientos similares en todas las ocasiones que se
presenten conflictos en su equipo de trabajo? 9 15 5 1 0
7. ¿Presiona para aumentar el rendimiento del equipo de trabajo? 11 0 5 14 0
8. ¿Permite a los miembros de su equipo de trabajo el uso de su propio
criterio? 2 9 4 13 2
9. ¿Convence a su equipo de trabajo que sus ideas son ventajosas para
ellos? 3 7 19 1 0
10. ¿Soluciona los problemas que se presenta en el equipo de trabajo?
4 0 13 12 1
11. ¿Asigna tareas específicas a los miembros del equipo de trabajo?
2 4 0 24 0
12. ¿Motiva a los miembros del equipo de trabajo para lograr mayores
resultados? 10 14 6 0 0
13. ¿Esta de acuerdo que todas las decisiones sean tomadas por los
integrantes del equipo de trabajo? 0 11 9 7 3
14. ¿Lucha por los derechos de los miembros de su equipo de trabajo?
9 16 4 0 1
15. ¿Esta dispuesto a enfrentar los cambios? 14 15 1 0 0
16. ¿Lleva a los miembros de su equipo de trabajo a cumplir las metas
establecidos por la organización? 12 2 16 0 0
17. ¿Permite actuar libremente a los integrantes de su equipo de
trabajo? 8 6 8 5 3
18. ¿Toma las decisiones adecuadamente pensando primero en el
beneficio para su equipo de trabajo? 0 19 8 3 0
19. ¿Espera siempre hasta que el equipo de trabajo este convencido de
sus labores? 7 6 5 5 7
20. ¿Hace que el trabajo desarrollado por su equipo de trabajo sea
eficiente? 8 18 2 1 1
ASOGAS S.A. GERENTE COMERCIAL.
CUADRO ADMINISTRATIVO
ANALISIS (producción media/personal media) Puntuación 0/0.
La muestra que se tomo para analizar en que posición se encuentra el Gerente
Comercial en la organización fue de 30 empleados que es la fuerza de ventas.
Como podemos observar en la tabla 3, tanto la opinión de los empleados como la
percepción del gerente (ver tabla 3, grafica 02), está a mitad de camino ya que no
tiene preferencias, pero tampoco esta comprometido con el éxito de la
organización. Este Gerente mantiene una eficiencia adecuada en la tarea del
bienestar satisfactorio ubicándose en el estilo de liderazgo equilibrado
proporcionando un mando orientado al hombre organización.
64
GERENCIA
El Gerente Comercial esta en la teoría del punto intermedio o del “Ir pasando para
seguir adelante”, dos suposiciones que se ponen de manifiesto por la conformidad
con el estado actual.
CONCEPTO DE OBEJTIVOS
El Gerente Comercial intenta un equilibrio entre las metas competentes de la
compañía y las necesidades de los trabajadores.
COMUNICACIÓN
El Gerente Comercial muestra una cierta preocupación por la gente y la
producción, esperando alcanzar un desempeño aceptable. Él cree que esto es lo
que la mayoría de las personas pueden hacer.
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
El Gerente Comercial busca el equilibrio entre las necesidades de los empleados
y los objetivos de producción organizacionales. El desempeño adecuado se
obtiene de mantener la moral de los empleados en un nivel suficiente para que el
trabajo se lleve a cabo.
Se concluye que la marcha adecuada de la organización es posible al equilibrar en
un nivel satisfactorio la necesidad de que se realice el trabajo y la motivación de
las personas.
65
GRAFICA 2. CUADRO ADMINISTRATIVO GERENTE COMERCIAL (OPINION
EMPLEADOS).
PERSONAS
9
8
7
6
5
4
3
2
1 PRODUCCION
1 2 3 4 5 6 7 8 9
5.5 ESTILO DE MANDO
BASADO EN EL HOMBRE-
ORGANIZACION
66
TABLA 4. CUADRO ADMINISTRATIVO GERENTE FINANCIERO Y
ADMINISTRATIVO (OPINION EMPLEADOS).
Siempre Frecuentemente Algunas
veces
Muy pocas
veces
NuncaPUNT.
1. ¿Programa el trabajo que se debe hacer? 4 5 4 2 0
2. ¿Prefiere actuar como líder de su equipo de trabajo? 3 6 5 1 0
3. ¿Lleva a los miembros de su equipo de trabajo a ejecutar las tareas
establecidas? 0 0 15 0 0
4. ¿Permite actuar con plena libertad a los miembros de su equipo de
trabajo?. 6 5 0 1 3 1
5. ¿Se niega a explicar sus funciones? 2 3 3 6 1
6. ¿Utiliza procedimientos similares en todas las ocasiones que se
presenten conflictos en su equipo de trabajo? 6 8 1 0 0
7. ¿Presiona para aumentar el rendimiento del equipo de trabajo? 2 2 4 4 3
8. ¿Permite a los miembros de su equipo de trabajo el uso de su propio
criterio? 1 4 7 2 1
9. ¿Convence a su equipo de trabajo que sus ideas son ventajosas para
ellos? 6 8 1 0 0
10. ¿Soluciona los problemas que se presenta en el equipo de trabajo?
4 7 4 0 0
11. ¿Asigna tareas específicas a los miembros del equipo de trabajo?
9 4 1 1 0 1
12. ¿Motiva a los miembros del equipo de trabajo para lograr mayores
resultados? 3 4 8 0 0
13. ¿Esta de acuerdo que todas las decisiones sean tomadas por los
integrantes del equipo de trabajo? 0 5 10 0 0
14. ¿Lucha por los derechos de los miembros de su equipo de trabajo?
2 4 3 6 0
15. ¿Esta dispuesto a enfrentar los cambios? 0 1 4 9 1
16. ¿Lleva a los miembros de su equipo de trabajo a cumplir las metas
establecidos por la organización? 2 0 13 0 0
17. ¿Permite actuar libremente a los integrantes de su equipo de
trabajo? 0 0 13 0 2
18. ¿Toma las decisiones adecuadamente pensando primero en el
beneficio para su equipo de trabajo? 4 9 2 0 0
19. ¿Espera siempre hasta que el equipo de trabajo este convencido de
sus labores? 0 10 5 0 0
20. ¿Hace que el trabajo desarrollado por su equipo de trabajo sea
eficiente? 5 9 0 1 0
ASOGAS S.A. GERENTE FINANCIERO Y ADMINISTRATIVO
CUADRO ADMINISTRATIVO
ANÁLISIS Baja Producción/ bajo interés por el personal) Puntuación 1/1.
Los empleados opinan que el interés que existe por la producción no es el
indicado, al igual que un presenta un bajo interés por las personas, la muestra que
se tomo fue de 15 empleados donde se visualiza una percepción de que el
gerente no posee una adecuada capacidad para tomar decisiones y permite actuar
con libertad a los miembros de su equipo, así como se ve reflejado en los
resultados obtenidos de la encuesta aplicada (ver tabla 4).
67
GERENCIA
El Gerente Financiero y Administrativo asume responsabilidades solo de manera
superficial. Asigna trabajo a sus subordinados pero no se preocupa por
suministrarles las herramientas para su ejecución ni ejerce supervisión como
control. Él presenta informes y lo hace de una manera mecánica enfocándose
hacia las cifras y resultados sin contribuir con nuevas ideas, ni luchar por clarificar
los objetivos de la compañía.
DIRECCIÓN Y CONTROL
La orientación del Gerente Financiero y Administrativo es asumir el mínimo de
responsabilidad y busca permanecer al margen de la situación. Sigue las reglas y
políticas de la compañía estrictamente pues esto se le hace más sencillo que tener
flexibilidad de acuerdo con la situación y encontrar posibles problemas. Cuando
dirige y controla lo hace apoyándose en sus superiores y de esta manera en
muchas oportunidades se encuentra asumiendo el papel mensajero.
ERRORES Y FALTAS
Por lo general él ignora los errores y faltas a menos que sea imposible por su
magnitud. El Gerente Financiero y Administrativo tiene la tendencia a escudarse a
sus subordinados para descargar su responsabilidad.
En este caso los empleados opinan que él Gerente debe involucrarse y asumir el
roll de líder de su equipo de trabajo.
68
COMUNICACIÓN
La comunicación esta en un nivel bajo. Se vive una situación de aislamiento, esto
debido a que no existe un verdadero sentido de propiedad de los empleados hacia
la organización, ellos solo les preocupa cumplir con sus tareas para ser tenidos en
cuenta en el momento de las nuevas contrataciones.
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
La solución para el Gerente Financiero y Administrativo es evitar cualquier tipo de
conflicto. No porque el conflicto pueda perjudicar a la producción o por que puede
molestar a la gente, sino porque evitarlo representa línea de menor resistencia.
Esto se logra de varias maneras
CARACTERISTICAS
El Gerente Financiero y Administrativo demuestra una baja preocupación por el
personal y por la producción. Él evita estar en problemas. Su principal
preocupación es no ser considerado responsable de ningún error.
RESULTADOS
Desorganización, descontento y disonancia debido a la carencia de un liderazgo
eficaz.
69
GRAFICA 3. CUADRO ADMINISTRATIVO GERENTE FINANCIERO Y
ADMINISTRATIVO (OPINION EMPLEADOS).
PERSONAS
9
8
7
6
5
4
3
2
1
PRODUCCION
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1,1 ESTILO DE MANDO
EMPOBRECIDO
70
TABLA 5. CUADRO ADMINISTRATIVO GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
(OPINION EMPLEADOS).
Siempre Frecuentemente Algunas
veces
Muy pocas
veces
NuncaPUNT.
1. ¿Programa el trabajo que se debe hacer? 9 4 0 1 1 1
2. ¿Prefiere actuar como líder de su equipo de trabajo? 10 2 0 3 0 1
3. ¿Lleva a los miembros de su equipo de trabajo a ejecutar las tareas
establecidas? 8 5 2 0 0 1
4. ¿Permite actuar con plena libertad a los miembros de su equipo de
trabajo?. 7 6 0 2 0 1
5. ¿Se niega a explicar sus funciones? 6 4 0 5 0 1
6. ¿Utiliza procedimientos similares en todas las ocasiones que se
presenten conflictos en su equipo de trabajo? 4 2 3 3 3 1
7. ¿Presiona para aumentar el rendimiento del equipo de trabajo? 2 2 1 0 10 1
8. ¿Permite a los miembros de su equipo de trabajo el uso de su propio
criterio? 6 4 5 0 0 1
9. ¿Convence a su equipo de trabajo que sus ideas son ventajosas para
ellos? 12 0 3 0 0 1
10. ¿Soluciona los problemas que se presenta en el equipo de trabajo?
6 0 4 5 0 1
11. ¿Asigna tareas específicas a los miembros del equipo de trabajo?
7 0 8 0 0 1
12. ¿Motiva a los miembros del equipo de trabajo para lograr mayores
resultados? 13 0 2 0 0 1
13. ¿Esta de acuerdo que todas las decisiones sean tomadas por los
integrantes del equipo de trabajo? 4 8 3 0 0
14. ¿Lucha por los derechos de los miembros de su equipo de trabajo?
14 0 0 1 0 1
15. ¿Esta dispuesto a enfrentar los cambios? 8 5 2 0 0 1
16. ¿Lleva a los miembros de su equipo de trabajo a cumplir las metas
establecidos por la organización? 9 4 1 1 0 1
17. ¿Permite actuar libremente a los integrantes de su equipo de
trabajo? 6 8 1 0 0 0
18. ¿Toma las decisiones adecuadamente pensando primero en el
beneficio para su equipo de trabajo? 9 0 1 4 1 1
19. ¿Espera siempre hasta que el equipo de trabajo este convencido de
sus labores? 5 4 4 1 1 1
20. ¿Hace que el trabajo desarrollado por su equipo de trabajo sea
eficiente? 5 3 4 1 2 1
ASOGAS S.A. GERENTE RECURSOS HUMANOS.
CUADRO ADMINISTRATIVO
ANALISIS (alta producción/alta personal) Puntuación 9/9.
El gerente de recursos humanos tiene un alto grado de influencia en los
empleados, él es muy insistente en el trabajo en equipo y en el éxito de la
organización, esta es la percepción de los 15 empleados a los cuales se les
practicó la encuesta.
Como se ve reflejado en los resultados de la encuesta (ver tabla 5) él es el
Gerente idóneo, refleja un grado elevado de interés por la gente y la producción,
congruentes con la teoría Y, la mayoría de los gerentes recurren a este estilo,
71
tratan de establecer una labor en equipo y alientan el compromiso entre los
empleados. Al introducir una “apuesta común” en los propósitos de la
organización, el líder constituye relaciones de confianza y respeto.
GERENCIA
El Gerente de Recursos Humanos, opinan los empleados que siempre esta en
busca de la planeación y la dirección, pero al hacerlo utiliza los recursos y
conocimientos de sus subordinados. Existe participación real de los empleados, no
para darles sentido de importancia, si no porque considera que sus conocimientos
son buenos y pueden contribuir a mejores decisiones. Los ideales del Gerente de
Recursos Humanos son crear condiciones de trabajo que faciliten el que la gente
entienda y se concientice de los problemas, se vea involucrada en los resultados
y en donde sus ideas impliquen verdaderas contribuciones. Cuando la gente
puede pensar y puede influir en los resultados y en donde sus ideas impliquen
verdaderas contribuciones.
DIRECCIÓN Y CONTROL
Opinan los empleados de Asogas S.A. que la dirección y el control se pueden
lograr de manera más exitosa, permitiendo que los subordinados participen en el
señalamiento de los objetivos de la organización y por consiguiente, los entiendan
y acepten.
ERRORES Y FALTAS
Cuando ocurre un error el Gerente de Recursos Humanos lo asume como una
oportunidad para aprender algo, siempre busca a los empleados para reflexionar
sobre el problema y buscar una posible solución que beneficie tanto a la
organización como al recurso humano.
72
RELACIONES
El gerente de Recursos Humanos no es visto como el individuo que controla. Los
empleados se ven como miembros que contribuyen dentro del sistema en el cual
todos se preocupan por cumplir con los objetivos de la empresa. El Gerente se ha
convertido en una pieza clave para el flujo de información que viene de las
directivas. Él es una persona en la cual los empleados sienten la confianza para
consultar y pedir su apoyo.
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Los colaboradores de la entidad ven al Gerente de Recursos Humanos como una
pieza clave para la solución de los conflictos, es por esto que confían en su
raciocinio y la forma en que piensa para determinar las posibles soluciones.
El gerente de Recursos Humanos tiene una alta preocupación por la gente y la
producción, situación tal que permite que el nivel de motivación este en un nivel
alto.
CARACTERISTICAS
El Gerente de Recursos Humanos incentiva el trabajo en equipo y el compromiso
de los empleados con la entidad. Este estilo acentúa la generación de un ambiente
en el cual los empleados se sientan parte de una compañía-familia y los involucra
en la comprensión del propósito de la organización y de la determinación de las
necesidades de producción.
RESULTADOS
Ambiente de equipo basado en la confianza y el respeto, que conduce a niveles de
alta satisfacción y motivación y, consecuentemente, de alta producción.
73
GRAFICA 4. CUADRO ADMINISTRATIVO GERENTE DE RECURSOS
HUMANOS (OPINION EMPLEADOS).
PERSONAS
9
8
7
6
5
4
3
2
1 PRODUCCION
1 2 3 4 5 6 7 8 9
9,9 ESTILO DE MANDO
CARACTERIZADO POR EL TRABAJO
EN EQUIPO
74
TABLA 6. CUADRO ADMINISTRATIVO GERENTE DE PRODUCCION (OPINION
EMPLEADOS).
Siempre Frecuentem
ente
Algunas
veces
Muy pocas
veces
NuncaPUNT.
1. ¿Programa el trabajo que se debe hacer? 30 0 0 0 0 1
2. ¿Prefiere actuar como líder de su equipo de trabajo? 0 15 5 4 6
3. ¿Lleva a los miembros de su equipo de trabajo a ejecutar las tareas
establecidas? 17 13 0 0 0 1
4. ¿Permite actuar con plena libertad a los miembros de su equipo de
trabajo?. 7 21 0 0 2
5. ¿Se niega a explicar sus funciones? 1 1 7 8 13 1
6. ¿Utiliza procedimientos similares en todas las ocasiones que se
presenten conflictos en su equipo de trabajo? 21 4 4 1 0 1
7. ¿Presiona para aumentar el rendimiento del equipo de trabajo? 24 1 4 1 0 1
8. ¿Permite a los miembros de su equipo de trabajo el uso de su propio
criterio? 1 7 13 4 5
9. ¿Convence a su equipo de trabajo que sus ideas son ventajosas para
ellos? 9 6 3 8 4 1
10. ¿Soluciona los problemas que se presenta en el equipo de trabajo?
3 5 4 6 12 1
11. ¿Asigna tareas específicas a los miembros del equipo de trabajo?
23 5 0 2 0 1
12. ¿Motiva a los miembros del equipo de trabajo para lograr mayores
resultados? 9 2 15 4 0
13. ¿Esta de acuerdo que todas las decisiones sean tomadas por los
integrantes del equipo de trabajo? 3 5 7 15 0
14. ¿Lucha por los derechos de los miembros de su equipo de trabajo?
6 5 3 11 5
15. ¿Esta dispuesto a enfrentar los cambios? 10 6 9 4 1 1
16. ¿Lleva a los miembros de su equipo de trabajo a cumplir las metas
establecidos por la organización? 19 9 2 0 0 1
17. ¿Permite actuar libremente a los integrantes de su equipo de
trabajo? 4 7 12 4 3
18. ¿Toma las decisiones adecuadamente pensando primero en el
beneficio para su equipo de trabajo? 2 3 15 6 4
19. ¿Espera siempre hasta que el equipo de trabajo este convencido de
sus labores? 1 7 0 15 7
20. ¿Hace que el trabajo desarrollado por su equipo de trabajo sea
eficiente? 21 9 0 0 0 1
ASOGAS S.A. GERENTE DE PRODUCCION.
CUADRO ADMINISTRATIVO
ANALISIS (alta producción/bajo con el personal) Puntuación 7/4.
El gerente de producción esta altamente comprometido con la producción de la
organización; (ver figura 9), tanto él como los empleados que están a su cargo,
opinan que la producción es el eje de la organización. La muestra tomada fue 30
empleados que están en contacto directo con el proceso, es decir con el licuado y
envasado del petróleo, en el cual se obtiene el GLP (Gas Licuado de Petróleo), su
inclinación hacia la producción es clara (ver tabla 6), todos los puntos fueron
asignados en el eje producción y no tiene mayor preocupación por los empleados.
75
Este Gerente busca eficiencia en los resultados de las operaciones por el arreglo
de las condiciones de trabajo, en manera tal que los elementos humanos
interfieran en grado mínimo.
GERENCIA
Líder autoritario, su eje principal son los procesos productivos.
CONCEPTO DE OBJETIVOS
El gerente de Producción esta orientado a los objetivos, es autocrático, tiene una
alta preocupación por la producción, y una baja preocupación por el personal.
Considera las necesidades de los empleados de poca importancia o simplemente
los ve como un medio para alcanzar un fin. Interviene ante la organización para
que sus sueldos sean consecuentes con su labor y por lo tanto espera su mejor
desempeño.
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Existe muy poca o ninguna concesión para el establecimiento de soluciones
cuando se presentan los conflictos.
RESULTADOS
Los empleados tienen la concepción de que si se logran mejores resultados en
menores tiempos, se disminuirá proporcionalmente la cantidad de personas que
se necesitarían para realizar los procesos.
76
GRAFICA 5. CUADRO ADMINISTRATIVO GERENTE DE PRODUCCION
(OPINION EMPLEADOS).
PERSONAS
9
8
7
6
4
3
2
1 PRODUCCION
1 2 3 4 5 6 7 8 9
9.1 ESTILO DE MANDO
AUTORIDAD- OBEDIENCIA
77
TABLA 7. CUADRO ADMINISTRATIVO GERENTE GENERAL
Siempre Frecuente
mente
Algunas
veces
Muy pocas
veces
Nunca PUNT.
1. ¿Programa el trabajo que se debe hacer? X 1
2. ¿Prefiere actuar como líder de su equipo de trabajo? X 1
3. ¿Lleva a los miembros de su equipo de trabajo a ejecutar las tareas
establecidas? X 1
4. ¿Permite actuar con plena libertad a los miembros de su equipo de
trabajo?. X 1
5. ¿Se niega a explicar sus funciones? X
6. ¿Utiliza procedimientos similares en todas las ocasiones que se
presenten conflictos en su equipo de trabajo? X 1
7. ¿Presiona para aumentar el rendimiento del equipo de trabajo? X 1
8. ¿Permite a los miembros de su equipo de trabajo el uso de su propio
criterio? X
9. ¿Convence a su equipo de trabajo que sus ideas son ventajosas para
ellos? X 1
10. ¿Soluciona los problemas que se presenta en el equipo de trabajo?
X
11. ¿Asigna tareas específicas a los miembros del equipo de trabajo?
X 1
12. ¿Motiva a los miembros del equipo de trabajo para lograr mayores
resultados? X 1
13. ¿Esta de acuerdo que todas las decisiones sean tomadas por los
integrantes del equipo de trabajo? X
14. ¿Lucha por los derechos de los miembros de su equipo de trabajo?
X
15. ¿Esta dispuesto a enfrentar los cambios? X 1
16. ¿Lleva a los miembros de su equipo de trabajo a cumplir las metas
establecidos por la organización? X 1
17. ¿Permite actuar libremente a los integrantes de su equipo de
trabajo? X
18. ¿Toma las decisiones adecuadamente pensando primero en el
beneficio para su equipo de trabajo? X
19. ¿Espera siempre hasta que el equipo de trabajo este convencido de
sus labores? X 1
20. ¿Hace que el trabajo desarrollado por su equipo de trabajo sea
eficiente? X
ASOGAS S.A. GERENTE GENERAL
CUADRO ADMINISTRATIVO
ANALISIS: Puntuación 7/5 El Gerente General se preocupa solamente por
desarrollar una actividad eficiente, tienen una mesurada preocupación por la gente
y es autócrata en su estilo de liderazgo. El Gerente General tiene una posición de
autoridad y jerarquía, se siente responsable de planear, dirigir y controlar las
actividades de sus subordinados en el grado que se requiera, para que se
alcancen los objetivos de la empresa. El jefe planea y el subordinado ejecuta. Se
espera que la gente haga lo que se le ordena, ni más ni menos.
78
GRAFICA 6. CUADRO ADMINISTRATIVO GERENTE GENERAL
PERSONAS
9
8
7
6
5
4
3
2
1 PRODUCCION
1 2 3 4 5 6 7 8 9
9.1 ESTILO DE MANDO
AUTORIDAD- OBEDIENCIA
79
TABLA 8. CUADRO ADMINISTRATIVO GERENTE COMERCIAL
Siempre Frecuentem
ente
Algunas
veces
Muy pocas
veces
Nunca
1. ¿Programa el trabajo que se debe hacer? X
2. ¿Prefiere actuar como líder de su equipo de trabajo? X
3. ¿Lleva a los miembros de su equipo de trabajo a ejecutar las tareas
establecidas? X
4. ¿Permite actuar con plena libertad a los miembros de su equipo de
trabajo?. X
5. ¿Se niega a explicar sus funciones? X
6. ¿Utiliza procedimientos similares en todas las ocasiones que se
presenten conflictos en su equipo de trabajo? X
7. ¿Presiona para aumentar el rendimiento del equipo de trabajo? X
8. ¿Permite a los miembros de su equipo de trabajo el uso de su propio
criterio? X
9. ¿Convence a su equipo de trabajo que sus ideas son ventajosas para
ellos? X
10. ¿Soluciona los problemas que se presenta en el equipo de trabajo?
X
11. ¿Asigna tareas específicas a los miembros del equipo de trabajo?
X
12. ¿Motiva a los miembros del equipo de trabajo para lograr mayores
resultados? X
13. ¿Esta de acuerdo que todas las decisiones sean tomadas por los
integrantes del equipo de trabajo? X
14. ¿Lucha por los derechos de los miembros de su equipo de trabajo?
X
15. ¿Esta dispuesto a enfrentar los cambios? X
16. ¿Lleva a los miembros de su equipo de trabajo a cumplir las metas
establecidos por la organización? X
17. ¿Permite actuar libremente a los integrantes de su equipo de
trabajo? X
18. ¿Toma las decisiones adecuadamente pensando primero en el
beneficio para su equipo de trabajo? X
19. ¿Espera siempre hasta que el equipo de trabajo este convencido de
sus labores? X
20. ¿Hace que el trabajo desarrollado por su equipo de trabajo sea
eficiente? X
ASOGAS S.A. GERENTE COMERCIAL
CUADRO ADMINISTRATIVO
ANALISIS Puntuación 5/5. El gerente esta ubicado en la posición media del
cuadro administrativo. De acuerdo a los resultados obtenidos de la encuesta se
puede concluir que él tiene una moderada preocupación por la gente, al mismo
tiempo que una moderada preocupación por la producción, pero se puede
visualizar que existe una situación de conflicto entre estos dos propósitos, en vez
de tener una solución a esta dualidad.
Se concede un cierto grado de importancia al factor humano dentro de la
organización.
80
El gerente constantemente esta buscando una situación de equilibrio y
compensando de un lado para otro cuando uno de los factores mencionados se
afecta.
El Gerente Comercial trata de no imponer su autoridad para lograr que los
empleados ejecuten las tareas establecidas; él busca vender sus ideas. Su
filosofía es que no se deben dar órdenes sin una explicación previa y antes de
saber si el personal las aceptara.
De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta se evidencia que el gerente
comercial siempre esta buscado que sus colaboradores conozcan su tarea y lo
que se espera. Cuando las acciones disciplinarias se hacen necesarias actúa
buscando una solución al conflicto para el beneficio mutuo.
81
GRAFICA 7. CUADRO ADMINISTRATIVO GERENTE COMERCIAL
PERSONAS
9
8
7
6
5
4
3
2
1 PRODUCCION
1 2 3 4 5 6 7 8 9
5.5 ESTILO DE MANDO
BASADO EN EL HOMBRE-
ORGANIZACION
82
TABLA 9. CUADRO ADMINISTRATIVO GERENTE FINANCIERO Y
ADMINISTRATIVO
Siempre Frecuentem
ente
Algunas
veces
Muy pocas
veces
Nunca PUNT.
1. ¿Programa el trabajo que se debe hacer? X
2. ¿Prefiere actuar como líder de su equipo de trabajo? X 1
3. ¿Lleva a los miembros de su equipo de trabajo a ejecutar las tareas
establecidas? X
4. ¿Permite actuar con plena libertad a los miembros de su equipo de
trabajo?. X
5. ¿Se niega a explicar sus funciones? X X 1
6. ¿Utiliza procedimientos similares en todas las ocasiones que se
presenten conflictos en su equipo de trabajo? X 1
7. ¿Presiona para aumentar el rendimiento del equipo de trabajo? X 1
8. ¿Permite a los miembros de su equipo de trabajo el uso de su propio
criterio? X
9. ¿Convence a su equipo de trabajo que sus ideas son ventajosas para
ellos? X
10. ¿Soluciona los problemas que se presenta en el equipo de trabajo?
X 1
11. ¿Asigna tareas específicas a los miembros del equipo de trabajo?
X
12. ¿Motiva a los miembros del equipo de trabajo para lograr mayores
resultados? X 1
13. ¿Esta de acuerdo que todas las decisiones sean tomadas por los
integrantes del equipo de trabajo? X
14. ¿Lucha por los derechos de los miembros de su equipo de trabajo?
X
15. ¿Esta dispuesto a enfrentar los cambios? X
16. ¿Lleva a los miembros de su equipo de trabajo a cumplir las metas
establecidos por la organización? X 1
17. ¿Permite actuar libremente a los integrantes de su equipo de
trabajo? X
18. ¿Toma las decisiones adecuadamente pensando primero en el
beneficio para su equipo de trabajo? X
19. ¿Espera siempre hasta que el equipo de trabajo este convencido de
sus labores? X
20. ¿Hace que el trabajo desarrollado por su equipo de trabajo sea
eficiente? X 1
ASOGAS S.A. GERENTE FINANCIERO Y ADMINISTRATIVO
CUADRO ADMINISTRATIVO
ANALISIS Puntuación 3/6. Según los datos obtenidos en la encuesta que se le
práctico al Gerente Financiero y Administrativo se caracteriza por tener un interés
más alto en la gente que en la producción. Este gerente procura crear una
atmósfera segura, confortable y confía en que sus subordinados respondan con un
gran desempeño. La atención prestada a la necesidad de satisfacer las relaciones
genera una atmósfera y un ritmo de trabajo amigables, aunque no por fuerza
productivos.
El gerente financiero esta en contra del estilo de liderazgo que ejercen los otros
gerentes, ahora bien, él se inclina por el sentido de asociación en el grupo de
83
trabajo, y no existe jefe-subordinados, sino que todos interactúan tratando de
escuchar a los empleados.
Se busca evitar desacuerdos, emociones negativas, rechazos y frustraciones. Se
lucha por lograr relaciones armoniosas y se esta dispuesto a arriesgar por
obtenerlas.
GRAFICA 8. CUADRO ADMINISTRATIVO GERENTE FINANCIERO Y ADMINISTRATIVO
PERSONAS
9
8
7
6
5
4
3
2
1 PRODUCCION
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1.9.ADMON CLUIB
CAMPESTRE
84
TABLA 10. CUADRO ADMINISTRATIVO GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
Siempre Frecuentem
ente
Algunas
veces
Muy pocas
veces
Nunca PUNT.
1. ¿Programa el trabajo que se debe hacer? X
2. ¿Prefiere actuar como líder de su equipo de trabajo? X
3. ¿Lleva a los miembros de su equipo de trabajo a ejecutar las tareas
establecidas? X
4. ¿Permite actuar con plena libertad a los miembros de su equipo de
trabajo?. X 1
5. ¿Se niega a explicar sus funciones? X
6. ¿Utiliza procedimientos similares en todas las ocasiones que se
presenten conflictos en su equipo de trabajo? X 1
7. ¿Presiona para aumentar el rendimiento del equipo de trabajo? X
8. ¿Permite a los miembros de su equipo de trabajo el uso de su propio
criterio? X 1
9. ¿Convence a su equipo de trabajo que sus ideas son ventajosas para
ellos? X
10. ¿Soluciona los problemas que se presenta en el equipo de trabajo?
X 1
11. ¿Asigna tareas específicas a los miembros del equipo de trabajo?
X
12. ¿Motiva a los miembros del equipo de trabajo para lograr mayores
resultados? X 1
13. ¿Esta de acuerdo que todas las decisiones sean tomadas por los
integrantes del equipo de trabajo? X
14. ¿Lucha por los derechos de los miembros de su equipo de trabajo?
X
15. ¿Esta dispuesto a enfrentar los cambios? X
16. ¿Lleva a los miembros de su equipo de trabajo a cumplir las metas
establecidos por la organización? X 1
17. ¿Permite actuar libremente a los integrantes de su equipo de
trabajo? X
18. ¿Toma las decisiones adecuadamente pensando primero en el
beneficio para su equipo de trabajo? X 1
19. ¿Espera siempre hasta que el equipo de trabajo este convencido de
sus labores? X 1
20. ¿Hace que el trabajo desarrollado por su equipo de trabajo sea
eficiente? X
ASOGAS S.A. GERENTE RECURSOS HUMANOS.
CUADRO ADMINISTRATIVO
ANALISIS Puntuación 1/7. Según este estilo se reflejan los intereses del Gerente
de Recursos Humanos mostrándose una amplia ventaja por los empleados.
El gerente de Recursos Humanos define su función como el planear, dirigir y
controlar las actividades de los subordinados, y lo hace de tal forma que evita
asignar una exigencia por encima de las impuestas por los niveles directivos de la
organización.
Cuando se trata de dirigir, el gerente de Recursos Humanos adopta una posición
de colaboración y ayuda a sus subordinados, suple sus diferencias técnicas,
85
personales o de cualquier otro tipo, orientándolos y proponiendo alternativas que
pueden tomar.
El gerente de recursos humanos esta identificado con el estilo 1.9, de acuerdo a
esto el reacciona ante errores de la siguiente manera. “No lo tome tan personal.
Todos cometemos errores. Es posible que tenga mas suerte la próxima vez”. Se
evita buscar y señalar al responsable y se trata de no dar mayor trascendencia a
los errores. En Asogas S.A. el gerente de recursos humanos es flexible en cuanto
a sanciones y ausencias ocasionales. El es humanitario y trata de entender los
problemas de las personas buscando diferentes alternativas de solución.
GRAFICA 9. CUADRO ADMINISTRATIVO GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
PERSONAS
9
8
7
6
5
4
3
2
1 PRODUCCION
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1.9.ADMON CLUB
CAMPESTRE
86
GRAFICA 10. CUADRO ADMINISTRATIVO GERENTE DE PRODUCCION
Siempre Frecuentem
ente
Algunas
veces
Muy pocas
veces
Nunca PUNT.
1. ¿Programa el trabajo que se debe hacer? X 1
2. ¿Prefiere actuar como líder de su equipo de trabajo? X
3. ¿Lleva a los miembros de su equipo de trabajo a ejecutar las tareas
establecidas? X 1
4. ¿Permite actuar con plena libertad a los miembros de su equipo de
trabajo?. X
5. ¿Se niega a explicar sus funciones? X
6. ¿Utiliza procedimientos similares en todas las ocasiones que se
presenten conflictos en su equipo de trabajo? X
7. ¿Presiona para aumentar el rendimiento del equipo de trabajo? X 1
8. ¿Permite a los miembros de su equipo de trabajo el uso de su propio
criterio? X
9. ¿Convence a su equipo de trabajo que sus ideas son ventajosas para
ellos? X
10. ¿Soluciona los problemas que se presenta en el equipo de trabajo?
X 1
11. ¿Asigna tareas específicas a los miembros del equipo de trabajo?
X 1
12. ¿Motiva a los miembros del equipo de trabajo para lograr mayores
resultados? X
13. ¿Esta de acuerdo que todas las decisiones sean tomadas por los
integrantes del equipo de trabajo? X 1
14. ¿Lucha por los derechos de los miembros de su equipo de trabajo?
X
15. ¿Esta dispuesto a enfrentar los cambios? X 1
16. ¿Lleva a los miembros de su equipo de trabajo a cumplir las metas
establecidos por la organización? X
17. ¿Permite actuar libremente a los integrantes de su equipo de
trabajo? X
18. ¿Toma las decisiones adecuadamente pensando primero en el
beneficio para su equipo de trabajo? X
19. ¿Espera siempre hasta que el equipo de trabajo este convencido de
sus labores? X
20. ¿Hace que el trabajo desarrollado por su equipo de trabajo sea
eficiente? X 1
ASOGAS S.A. GERENTE DE PRODUCCION.
CUADRO ADMINISTRATIVO
ANALISIS Puntuación 6/2. Según los resultados obtenidos de la encuesta
realizada al gerente de producción de Asogas S.A., se puede evidenciar que
gracias a su formación y profesión es una persona que se inclina por mirar a sus
colaboradores como instrumento de producción, él hace énfasis en los
requerimientos de la tarea y el trabajo, se basa en que la producción es el eje de
la organización y busca que los empleados se ajusten y se amolden a las
características de los puestos de trabajo sin tenerlos en cuenta a menos que se
demuestren como buenas herramientas para la organización.
La base del control es el poder jerárquico que se funda en un sistema en el cual
unos ejercen la autoridad y otros obedecen, las relaciones entre los empleados
esta limitada a aquellas instancias que estén relacionados con sus labores diarias.
87
El gerente de producción evita que surja algún conflicto entre los empleados y
busca soluciones inmediatas para que no se vea afectada la producción.
GRAFICA 11. CUADRO ADMINISTRATIVO GERENTE DE PRODUCCION
PERSONAS
9
8
7
6
4
3
2
1 PRODUCCION
1 2 3 4 5 6 7 8 9
9.1 ESTILO DE MANDO
AUTORIDAD- OBEDIENCIA
88
7.5. ESCALA LIKERT
Lo que se pretende con el desarrollo de la presente encuesta es tener una idea
detallada de los estilos de dirección que ejerce cada Gerente y como los
empleados están observando a sus directivos.
Inicialmente se practicara la encuesta al gerente general y posteriormente a cada
una de los gerentes de línea, con el fin de establecer en qué lugar se posesiona la
empresa en la escala de Likert, cuál de los cuatro sistemas predomina dentro de
dicha organización y que tan cerca están de solucionar los problemas que se
están vivenciando al interior de Asogas S.A.
La finalidad del instrumento empleado sistema IV, Es obtener la participación en
los grupos existentes al interior de la organización, mediante la plena confianza en
los empleados por parte de la dirección. La toma de decisiones se da en toda la
organización, la comunicación está presente de forma ascendente, descendente y
lateral, la forma de motivar es la participación, el establecimiento de objetivos y el
mejoramiento de los métodos de trabajo. Los empleados y la dirección forman un
equipo para lograr los objetivos establecidos por medio de la planeación
estratégica34.
Ver formato de encuesta Anexo 3.
34
Likert Rensis, Gibson Likert Jane, Nuevas formas para solucionar conflictos, Cáp. 2 Relaciones de las estrategias, Pág.
24.
89
7.5.1. ANALISIS ESCALA LIKERT CONSOLIDADO EMPLEADOS.
Ver anexo 4. Tabla resumen respuestas y porcentajes obtenidos durante la
encuesta.
1¿Qué tanta confianza
se deposita en los
empleados?
DIRECCION
Prácticamente ningunaAlguna
Una cantidad sustanciosa Muchísima
1,96% 49,02% 32,35% 16,67%
GRAFICA 12. PREGUNTA 1 LIKERT
ANALISIS: Como podemos observar en la gráfica el porcentaje mas relevante en
cuanto a lo que piensan los operarios de Asogas S.A. de acuerdo a la confianza
que depositan los directivos en ellos oscila entre un 49% con alguna confianza y
32% con una cantidad sustanciosa; este resultado indica que se tiene un nivel
medio alto de confianza de los gerentes hacia los empleados, tan solo un 2% de
ellos no identifican con claridad la confianza necesaria para que el proceso llegue
a un resultado optimo.
90
2¿Que tan libres se
sienten los empleados
para hablar a los
superiores a cerca de su
trabajo?
35,29% 30,39% 20,59% 13,73%
No hay mucha libertad Hay alguna libertad Bastante libres Muy libres
GRAFICA 13. PREGUNTA 2 LIKERT
ANALISIS: Con base en los resultados obtenidos de la encuesta realizada a
Asogas S.A. es claro que hay opiniones muy divididas en cuanto a la libertad de
expresión de los empleados ante sus superiores, el 35% de los colaboradores
expresa que no hay mucha libertad para hablar de acuerdo a su trabajo, por otro
lado el 30% opina que existe alguna libertad de expresión.
Esto es un problema grave ya que los directivos solo se limitan a dar ordenes sin
tener en cuenta la opinión de los trabajadores. Mientras 21% de los trabajadores
piensan que son bastante libres al momento de expresarse y dar su punto de vista
de acuerdo a las labores que a diario realizan, el 14% opinan que son muy libres y
que su opinión es tenida en cuenta para el correcto desarrollo de las labores a su
cargo.
91
3¿Con que frecuencia se
tiene en cuenta las ideas
de los empleados?
13,73% 45,10% 18,63% 22,55%
Rara vez En ocasiones Frecuentemente Muy frecuente
GRAFICA 14. PREGUNTA 3 LIKERT
ANALISIS: El 44% de los encuestados demuestran que tan solo en algunas
ocasiones es tenida en cuenta las ideas que ellos plantean, esto nos permite decir
que las decisiones que se toman en Asogas, en su mayoría son tomadas en los
niveles superiores sin tener en cuenta la opinión de los trabajadores, por otra parte
se observa el 56% de los empleados tiene una opinión muy dividida, debido a que
piensan que las ideas que ellos expresan son tenidas en cuenta de acuerdo a los
siguientes indicadores: muy frecuentemente 23%, frecuentemente 19% y rara vez
14%, el resultado indica que Asogas tiene una tendencia autocrática en la
organización, la planeación viene directamente de los rangos altos y no son
Con que frecuencia se tiene en cuenta las ideas
De los empleados.
Rara vez 14%
En ocasiones 44%
Frecuentemente
19%
Muy frecuente 23%
92
tenidas en cuenta las ideas de los verdaderos especialistas que son las personas
que realmente trabajan en función del producto.
MOTIVACION
4¿Predomina el uso de
presiones (castigos,
amenazas), para el
desarrollo de las
labores?
46,08% 29,41% 9,80% 14,71%
Ocasionalmente
Algunas veces
Castigos
Algunas veces
AmenazasCon base en las metas
establecidas del grupo
GRAFICA 15. PREGUNTA 4 LIKERT
ANALISIS: De acuerdo a los datos recopilados, se puede apreciar que la
perspectiva que tiene un porcentaje considerable de los funcionarios, con
referencia a él factor motivacional dentro de la organización, no es adecuada, los
resultados indican que se está ejerciendo motivación basada en presiones y
represalias, ésta situación genera un malestar dentro del clima organizacional y
conlleva a que las personas pierdan el afecto e identidad por la empresa.
93
Los funcionarios no trabajan con compromiso y motivación cuando las presiones
son las herramientas para el cumplimiento de los objetivos; la gerencia debe optar
por un estilo consultivo de liderazgo, es útil ante las situaciones difíciles ya que el
gerente traza la dirección, supervisa continuamente y proporciona al empleado el
soporte, la ayuda y el entrenamiento necesario para crear confianza en sí mismo;
éste estilo garantiza la comunicación en doble vía, aumenta la probabilidad que el
empleado acepte las decisiones e incremente el compromiso con la organización
sin necesidad de llegar a ejercer castigos o amenazas.
94
5¿Se incentiva a los
empleados para el
desarrollo de sus
labores?
13,73% 45,10% 22,55% 18,63%
Rara ves En ocasiones Frecuentemente Muy frecuente
GRAFICA 16. PREGUNTA 5 LIKERT
ANALISIS: Tomando como base la información recopilada en la encuesta que se
aplico a los funcionarios de Asogas SA, frente al cuestionamiento de que si se
incentiva al empleado para realizar sus labores, el resultado indica que un 44% de
la población en ocasiones encuentra incentivos en sus labores; el pico con menos
relevancia es el 14% donde rara vez encuentran incentivos en su trabajo; los ítems
encontrados resaltan que la organización no tiene homogeneidad en los incentivos
para sus funcionarios, la motivación es un factor que enriquece estimula y genera
confianza al trabajador; cuando hay motivación el empleado trabajo con mas
empeño y genera un valor agregado al proceso dando como resultado un producto
de mejor calidad.
Se incentiva a los empleados para el desarrollo
De sus labores.
Rara vez 14%
En ocasiones 44%
Frecuentemente
23%
Muy frecuente 19%
95
6¿En donde se siente la
responsabilidad de
alcanzar las metas de
Asogas S.A?
20,59% 20,59% 28,43% 30,39%
Fundamentalmente en los
directivos (parte superior).Directivos (nivel medio). Bastante general En todos niveles
GRAFICA 17. PREGUNTA 6 LIKERT
ANALISIS: Como se puede evidenciar en la gráfica anterior y según los
resultados obtenidos frente al cuestionamiento acerca de en que nivel de la
organización recae la responsabilidad de alcanzar las metas, se determina que
existe un margen muy estrecho de acuerdo a los porcentajes obtenidos en cada
una de las opciones dadas, de donde se plantea el concepto de una
responsabilidad compartida y/o distribuida en todas las áreas de la entidad; esta
es una buena premisa ya que todos tienen esa ideología concebida y así no caer
en el desinterés de pensar que la responsabilidad es de otros.
En donde se siente la responsabilidad de
Alcanzar las metas de Asogas S.A.
Parte superior 21%
Nivel medio 21%
Bastante General
28%
En todos niveles 30%
96
La responsabilidad en una organización debe recaer en cada uno de los
participantes de los procesos, la encuesta tiene un porcentaje importante donde la
responsabilidad recae directamente en los mandos medio altos con un 21% en
nivel medio y 21% en nivel superior, se identifica una falta de compromiso por
parte de los colaboradores; al no sentir pertenencia en la institución, dejan la
responsabilidad de los resultados a los niveles directivos, el alcanzar las metas
establecidas, no es prioridad para los funcionarios; por esto si el resultado es
óptimo o no, la responsabilidad recae en los jefes directos o gerentes generales.
97
COMUNICACIÓN
7¿Qué tanto trabajo en
equipo existe en Asogas
S.A?
10,78% 29,41% 37,25% 22,55%
Muy poco Poco Moderado Múchisimo
GRAFICA 18. PREGUNTA 7 LIKERT
ANALISIS: Con referencia en las apreciaciones expuestas por los empleados de
Asogas S.A., se puede plantear que en cuanto al trabajo en equipo existe una
buena concepción del tema con un puntaje máximo de 37% obtenido por la opción
moderado que se encuentra en el rango de un nivel Alto dentro de los parámetros
establecidos de tabulación, esta situación es favorable para los intereses de la
compañía.
Cabe anotar que un 40% de los funcionarios tienen una concepción de el trabajo
en equipo entre poco y muy poco, éste resultado relevante de participación no
puede pasar inadvertido puesto que puede afectar de gran manera la
concientización del trabajo en equipo. El sistema de una organización se basa en
Qué tanto trabajo en equipo existe en Asogas S . A .
Muy poco 11%
Poco 29%
Moderado 37%
Muchísimo 23%
98
la interacción de los procesos; para que sea efectivo es necesario el trabajo en
equipo, la comunicación y el compromiso con las funciones realizadas pues el
cliente es la persona que directamente se ve afectada o beneficiada con el
producto.
8¿Se utiliza el método
adecuado para transmitir
la información?.
16,67% 38,24% 20,59% 24,51%
Hacia abajo Principalmente hacia abajo Hacia arriba y hacia abajoHacia arriba, hacia abajo
y hacia los lados
GRAFICA 19. PREGUNTA 8 LIKERT
ANALISIS: Según los resultados obtenidos de la encuesta realizada a Asogas
S.A. podemos visualizar el pensamiento de los empleados con relación a como se
transmite la información al interior de la organización, ellos piensan que
principalmente la información es transmitida hacia abajo, es decir la información es
Se utiliza el método adecuado para transmitir la
Información .
Hacia abajo 17%
Principalmente hacia abajo
37%
Hacia arriba y hacia abajo
21%
Hacia arriba, abajo y los
lados 25%
99
suministrada desde la gerencia general bajando por los gerentes de línea,
supervisores hasta llegar hasta la parte operativa, efectivamente esto es lo que
nos demuestra la gráfica que es el porcentaje más relevante con un 37%, cabe
resaltar que en algunos eventos se utiliza el método adecuado que es hacia arriba,
abajo y hacia los lados ya que en este es cuando se ve integrada toda la
organización con un 25%.
Es deber de la organización es identificar los procesos en los cuales se presentan
éstas desviaciones ya que la comunicación en doble vía ayuda al mejoramiento
continuo de la organización, en este caso el casi 50% de los funcionarios de
Asogas S.A. esperan el comunicado de la alta gerencia para obedecer, no tienen
voz ni voto para sugerir cambios o aportar ideas.
100
9¿Qué tan bien conocen
los problemas de los
empleados?
28,43% 47,06% 16,67% 7,84%
No mucho Poco Bien Bastante bien
GRAFICA 20. PREGUNTA 9 LIKERT
ANALISIS: A simple vista se observa que los problemas de los empleados son
desconocidos para los jefes y mucho más para los gerentes, este es un factor que
puede afectar el correcto desempeño de los empleados y al parecer es una
posible causa del porque en algunas ocasiones los trabajadores no rinden como
deberían rendir en desarrollo de sus labores diarias.
Como nos muestra la gráfica 20, el porcentaje más relevante es de un 75% donde
responden que entre no mucho y poco los directivos de la organización conocen
los problemas de sus funcionarios; ésta medición es un factor crítico en el clima
organizacional ya que una persona con problemas personales no trabaja con la
misma entrega y compromiso como lo haría una con menos presiones. Identificar
Qué tan bien conocen los problemas de los
empleados.
No Mucho 28%
Poco 47%
Bien 17%
Bastante bien 8%
101
y conocer el estilo de vida de los empleados ayuda e incrementa la confianza,
conoce las debilidades y oportunidades del funcionario para mitigar o aliviar las
dificultades personales.
DECISIONES
10¿En que nivel se
toman las decisiones?
43,14% 23,53% 15,69% 17,65%
Principalmente en la parte
superiorGerentes de línea Parte inferior Compartida
GRAFICA 21. PREGUNTA 10 LIKERT
ANALISIS: Como se puede observar en la gráfica anterior, las decisiones al
interior de Asogas S.A. tiene una característica atenuante y es que la mayor
porción de las decisiones son tomadas principalmente en la parte superior como
se observa en el gráfico con un 42%, dejando un poco de lado la participación de
los demás niveles organizacionales; este es uno de los puntos débiles que se
puede percibir según el pensamiento de los trabajadores y esta puede ser la razón
del porque ellos se sienten desmotivados ya que casi nunca se les tiene en cuenta
En que nivel se toman las decisiones.
Principalmente en la parte superior
42%
Gerentes de linea 24%
Parte inferior 16%
Compartida 18%
102
para tomar las decisiones que permitan un mejor crecimiento y desarrollo de la
empresa.
Los líderes de la organización tienen como función la planificación, medición,
control de la organización; el punto crítico en Asogas S.A. es el proceso de
producción ya que confirma la misión de la misma; la toma de decisiones debe
incluir ideas y sugerencias que aquí se generen para ser tenidas en cuenta en la
planeación gerencial.
103
11¿Los trabajadores
participan en las
decisiones relacionadas
con su trabajo?
10,78% 44,12% 27,45% 17,65%
Casi nunca Ocasionalmente Por lo general se consulta Participan plenamente
GRAFICA 22. PREGUNTA 11 LIKERT
ANALISIS: Según el pensamiento de los trabajadores de Asogas S.A. y los
resultados obtenidos de la encuesta realizados ala misma, se pueden concluir que
ocasionalmente los trabajadores participan en las decisiones relacionadas con sus
labores con un 44%, siendo este porcentaje casi la mitad de la población de
Asogas S.A. nos podemos dar cuenta que los directivos no permiten o no tiene en
cuenta la opinión de los trabajadores y esta es parte crucial ya que ellos son las
personas encargadas de operar en la mayor parte de los procesos que intervienen
en la desarrollo de la organización. La autonomía en el trabajo genera mayor
confianza y responsabilidad para realizarlo; si las decisiones por lo general son
consultadas, el 27% de la población en Asogas S.A. necesitan tener el jefe directo
Los trabajadores participan en las decisiones
relacionadas con su trabajo.
Casi nunca 11%
Ocasionalmente
44%
Por lo general se consulta
27%
Participan plenamente
18%
104
al lado, para que su trabajo sea continuo, el 11% de los trabajadores no tendrán
criterio en las funciones que realizan diariamente y un 38% de la población tendrá
una actitud mecanicista hacia sus labores, generando monotonía y tedio en su
labor.
12¿Qué aporta el
proceso de toma de
decisiones a la
motivación?
7,84% 16,67% 45,10% 30,39%
No mucho Poco Aporta Algo Hace un aporte sustancial
GRAFICA 23. PREGUNTA 12 LIKERT
ANALISIS: El proceso de toma de decisiones en Asogas aporta algo en la
motivación según el criterio de los trabajadores, este es el porcentaje más
significativo con un 45%.
El proceso de toma de decisiones incrementa la motivación en los trabajadores,
afianza su compromiso e identidad con la organización, éste es el porcentaje más
Qué aporta el proceso de toma de decisiones a la
motivación .
No mucho 8% Poco
17%
Aporta algo 45%
Hace un aporte sustancial
30%
105
significativo en la encuesta con un 45% de participación, por ende la organización
debe revisar este concepto e inculcar un programa de motivación organizacional.
METAS
13¿Cómo se establecen
las metas en la
organización?
43,14% 23,53% 18,63% 14,71%
Impuestas Es tenida en cuenta la
opinión
Se discuten los diferentes
puntos de vistaMediante la acción
GRAFICA 24. PREGUNTA 13 LIKERT
ANALISIS: Como se puede observar en el gráfico la mayor porción es el 42%
donde los empleados opinan que las Metas de la organización son impuestas por
la parte superior de la organización, esto una vez más nos demuestra que no es
tenida en cuenta la opinión de los empleados, poca o ninguna es la participación
que los empleados tiene para el establecimiento de las metas, tan solo una parte,
el 24% de los empleados piensan que su opinión o ideas son tenidas en cuenta,
por otro lado el 15% de la población cree que las metas son establecidas mediante
la acción. La otra parte de la población cree que se discuten los puntos de vista
Cómo se establecen las metas en la organización .
Impuestas 42%
Es tenida en cuenta la opinion 24%
Se discuten los puntos de vista
19%
Mediante al accion 15%
106
(19%). Dentro de las políticas organizacionales deben tener claras las metas para
todos los procesos de la organización, deben ser definidas teniendo en cuenta los
análisis de medición, estadísticas de producción y demás registros necesarios
para saber cómo se encuentra la organización de la mano con la visión
empresarial.
107
14¿Qué nivel de
resistencia se evidencia
en Asogas S.A. para el
cumplimiento de las
metas?
6,86% 32,35% 41,18% 19,61%
Mucha Moderada En ocasiones Poca o ninguna
GRAFICA 25. PREGUNTA 14 LIKERT
ANALISIS: Se observa que en ocasiones los empleados asientan alguna
resistencia para el cumplimiento de las metas según lo que refleja la gráfica 25
con un 41%, este puede ser un obstáculo debido a que ellos no se sienten parte
del proceso para el establecimiento de las metas y esto ocasiona que su
desempeño no sea él mas optimo. El 32% de los empleados piensan que es
moderada la resistencia que se evidencia en Asogas, es por esto que en algunas
ocasiones son tenidas en cuenta las opiniones de los colaboradores, por otra parte
se visualiza que tan solo el 20% de la población cree que no obstaculiza el
Qué nivel de resistencia se evidencia en Asogas
S.A. para el cumplimiento de las metas.
Mucha 7%
Moderada 32%
En ocasiones 41%
Poca o ninguna 20%
108
proceso para el cumplimiento de las decisiones que se implementan al interior de
la organización.
15¿Es claro el proceso
que se plantea en
Asogas s.a para el
cumplimiento de metas?
2,94% 7,84% 47,06% 42,16%
No es claro En ocasiones Por lo general Si es claro
GRAFICA 26. PREGUNTA 15 LIKERT
ANALISIS: De los resultados obtenidos de la encuesta realizada a Asogas
podemos observar que el 47% de la población cree que por lo general es claro el
proceso que se plantea en la organización para el cumplimiento de las metas, este
es uno de los ítems que mejor ven los empleados, a pesar de que ellos pocas
veces son tenidos en cuenta para el establecimiento de las mismas. El 42% de la
población opina que si es claro el cumplimiento de las metas, esto evidencia que
el nivel de compromiso laboral está claramente identificado, los trabajadores
cumplen con las metas planteadas pero no están conformes con las mismas.
Es claro el proceso que se plantea en Asogas s.a
para el cumplimiento de metas.
No es claro
3%
Por lo general 47%
Si es claro 42%
En ocasiones 8%
109
CONTROL
16¿En donde se centran
las funciones de revisión
y control en Asogas
S.A.?
8,82% 26,47% 39,22% 25,49%
En la parte superior
Directivos
Bastante alto
Gerente Moderado nivel inferior Ampliamente compartida
GRAFICA 27. PREGUNTA 16 LIKERT
ANALISIS: Los resultados más relevantes que se observan en la gráfica 27, en
cuanto al control que se maneja al interior de la entidad percibido por los
empleados, hace énfasis en que se están realizando los procesos adecuados de
control para el monitoreo de la ejecución de las funciones que se desarrollan
diariamente, es claro para ellos que en los niveles inferiores es donde se centra el
mayor monitoreo de las labores y esto se ve reflejado en los resultados obtenidos
con un 40%; por lo general las funciones de revisión se practican en los niveles
inferiores u operativos debido a que allí es donde se realizan los procesos de
producción y son los más sensibles a los cambios que se pueden presentar, pero
gracias a que se viene ejecutando una cultura de autocontrol se ha logrado que
este principio de dirección sea uno de los más óptimos dentro de la organización.
110
17¿Se utilizan los
procesos adecuados
para el manejo del
control en Asogas S.A
9,80% 24,51% 46,08% 19,61%
No son claros Regularmente Por lo general Siempre
GRAFICA 28. PREGUNTA 17 LIKERT
ANALISIS: Para la población perteneciente a Asogas S.A. este es el ítem en el
cual ven a su empresa como una de las mejores, los procesos de control y
monitoreo que maneja la empresa son eficientes, en la gráfica el 45% de los
empleados piensan que por lo general los procesos de control son los idóneos
para el desarrollo de las labores, el 20 % de la población cree que siempre se
manejan los procesos adecuados de control, por esto se sienten satisfechos,
motivados y seguros de las labores que realizan diariamente. El 10% y 35% de la
población encuestada son personas que tiene poco o ningún contacto con las
labores que se realizan referentes a la producción del GLP (Gas Licuado de
Petróleo).
Se utilizan los procesos adecuados para el
manejo del control en Asogas S.A.
No son claros 10%
Regularmente 25%
Por lo general 45%
Siempre 20%
111
18¿Existe una cultura de
auto control en cada uno
de los equipos de
trabajo?
3,92% 37,25% 35,29% 23,53%
No existe En ocasiones Por lo general Si existe
GRAFICA 29. PREGUNTA 18 LIKERT
ANALISIS: Este es un punto muy significativo en donde todos los grupos de
trabajo que intervienen en las labores diarias que se desarrollan al interior de
Asogas S.A. Se está implementando una cultura de autocontrol de los procesos
realizados por cada grupo, como se puede visualizar en la gráfica los porcentajes
más relevantes son el 37% donde los empleados creen que en ocasiones se
implementan procesos de autocontrol y el 35% en donde la población opina que
por lo general existe una cultura de autocontrol, seguido del 24% quienes creen
que si existe una cultura de autocontrol, gracias a que se viene ejecutando dicha
cultura se ha logrado que este principio de dirección sea uno de los más óptimos
dentro de la organización
Existe una cultura de auto control en cada uno de
los equipos de trabajo.
No existe 4%
En ocasiones 37%
Por lo general 35%
Si existe 24%
112
7.6. ANALISIS GERENTES DE AREA.
Según la tabulación de la encuesta realizada a Asogas S.A. La puntuación
mínima esperada para este caso es de 18 puntos, y la puntuación máxima
esperada es de 72 puntos, en donde cada pregunta tiene un valor entre (1 - 4),
siendo 1 el valor mínimo y 4 el valor máximo, los puntajes relacionados a
continuación van de acuerdo al criterio que tiene cada gerente para responder
cada una de las preguntas planteadas en la encuesta (ver formato de encuesta
Anexo), según los resultados obtenidos el análisis es el siguiente:
Gerente Financiero y administrativo.
Puntuación obtenida por el Gerente Financiero y Administrativo con relación a la
encuesta que se le practico:
(3+3+4+1+3+3+3+2+2+2+3+4+3+2+2+2+3+2)= 47
PT/NT (donde PT es la puntuación total en la escala y NT es el número de
afirmaciones).
(45/18= 2,61).
ANALISIS: De acuerdo al puntaje obtenido por el Gerente financiero se puede
inferir que su actitud hacia los procesos administrativos dentro de la empresa es
favorable, por esta razón se intuye que posee una inclinación por trabajar de la
mano con los niveles inferiores de la organización, el puntaje obtenido en la
encuesta es medianamente bueno.
113
Gerente Comercial.
Puntuación obtenida por el gerente Comercial con relación a la encuesta que se le
practico:
(3+3+2+4+2+3+3+2+3+2+2+2+3+3+2+3+3+3)= 48
PT/NT (donde PT es la puntuación total en la escala y NT es el número de
afirmaciones).
(48/18= 2,67).
ANALISIS: Con base en los resultados obtenidos de la encuesta realizada por el
Gerente Comercial se identifica que su modo de actuar es propicio de acuerdo a
los procesos administrativos que se manejan al interior de la organización, se
observa que para este es muy importante comercializar el producto dejando un
poco de lado al recurso humano que es el que colabora para el cumplimiento de
las metas, es el gerente que menor puntuación obtuvo en comparación con el
resto de Gerentes que desarrollan sus labores en Asogas S.A.
Gerente de Producción.
Puntuación obtenida por el gerente de Producción con relación a la encuesta que
se le practico:
(3+2+2+2+1+2+3+3+3+3+3+2+4+3+3+4+3+4)= 50
PT/NT (donde PT es la puntuación total en la escala y NT es el número de
afirmaciones).
(50/18= 2,78).
114
ANALISIS: Como se puede observar el puntaje obtenido por el Gerente de
producción es relativamente bueno, esto nos indica que el cree que es un buen
gerente pero no tiene conocimiento de lo que piensan los empleados que tiene a
su cargo, se encuentra en una buena posición pero debe trabajar en relación a la
comunicación con el equipo de trabajo que tiene a cargo.
Gerente de Recursos Humanos.
Puntuación obtenida por el Gerente de Recursos Humanos con relación a la
encuesta que se le practico:
(3+4+3+4+4+4+4+3+3+1+2+4+3+3+4+1+3+3)= 56
PT/NT (donde PT es la puntuación total en la escala y NT es el número de
afirmaciones).
(56/18= 3.11).
ANALISIS: Según los resultados obtenidos de la encuesta realizada al Gerente de
Recursos Humanos de Asogas S.A., nos damos cuenta que es el que mejor
posicionado esta dentro de la organización, con base en esto, se puede visualizar
que es en esta área donde los empleados se sienten mejor y la comunicación
fluye en doble vía, debido a que es una persona que se preocupa por el bienestar
de los trabajadores.
115
Gerente General.
Puntuación obtenida por el Gerente General con relación a la encuesta que se le
practico:
(3+2+3+2+3+4+3+3+2+1+3+4+3+2+4+3+4+2)= 51
PT/NT (donde PT es la puntuación total en la escala y NT es el número de
afirmaciones).
(51/18= 2,83).
ANALISIS: De la encuesta realizada al Gerente General de Asogas S.A. podemos
deducir que es una persona que se enfatiza más hacia la producción tratando de
lograr las metas a como de lugar sin detenerse a pensar en los trabajadores, cabe
resaltar que el se ve como una persona autónoma para desarrollar el cargo, a
simple vista se ve que la comunicación con la parte operativa es muy escasa ya
que no se preocupa por interactuar con ellos si no que se limita a dar órdenes y
los comunicados los hace por medio de los gerentes de área.
7.6.1. ANALISIS GENERAL DEL NIVEL DIRECTIVO DE ASOGAS S.A.
Con base en los puntajes obtenidos por cada uno de los gerentes de la empresa y de
acuerdo a la escala de Likert se puede inferir que su actitud hacia los procesos
administrativos dentro de la empresa es medianamente favorable ya que por lo
general tienden a trabajar de la mano con los niveles inferiores de la organización y
propenden por ejercer con un estilo abierto de dirección donde se tiene en cuenta las
opiniones de los subordinados, se puede deducir que el sistema gerencial que se
maneja en Asogas S.A. es un sistema consultivo con derecho a tener la última
palabra. Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no
completa. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los
subordinados; están en los flujos de información ascendente y descendente; toman
decisiones generales y de política amplia en el nivel superior; pero permiten la toma
116
de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actúan consultando a
los subordinados.
7.6.2. ANALISIS DIRECTIVO FRENTE ANALISIS OPERATIVO.
Considerando los puntos de vista tanto de gerentes, como de la parte operativa,
hay que resaltar que se presenta una opinión general de los funcionarios de los
niveles inferiores, en la cual se enfatiza una inconformidad frente al modelo de
dirección que se viene ejerciendo, se evidencia que tal vez la metodología de
comunicación y dirección que se está utilizando en Asogas no está siendo
funcional y es por esto que ambas opiniones van en direcciones opuestas y cada
parte cree estar haciendo bien las cosas de tal forma que éste factor se convertiría
en el aspecto fundamental que se debe trabajar, para mejorar tanto el clima
laboral como funcional de la empresa.
117
7.7. PRESUPUESTO
En materia de presupuesto en la investigación se asumieron los siguientes gastos:
TABLA 12. PRESUPUESTO DE LA INVESTIGACIÓN.
VALORES SEMESTRALES
RELACION DE GASTOS
OPCION
Uso de computador personal $500.000
Papelería $100.000
Medios Magnéticos $50.000
Tiempo de la Investigación $3.700.000
Impresiones $200.000
TOTAL $4.550.000
Fuente: Registros Financieros del Investigador. 2004 - 2005
118
7.7.1. PLAN DE MEJORAMIENTO.
A través de los años los empresarios han manejado sus negocios trazándose
metas que en ocasiones suelen ser limitadas, situación tal que les han impedido
ver más allá de sus necesidades inmediatas, es decir, que por lo general se
realiza una planeación a corto plazo; lo que en el mayor de los casos conlleva a no
lograr alcanzar los niveles óptimos de calidad y por lo tanto a obtener una
rentabilidad que no es la esperada en sus negocios. Este es el caso de Asogas
S.A., en donde existen ciertas limitantes que obstaculizan el desarrollo de nuevas
estrategias que estén encaminadas al mejoramiento de los estilos de liderazgo a
nivel institucional.
La importancia del estudio realizado en Asogas S.A. radica en que con su
aplicación puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organización. Logrando ser más productivos y competitivos en el mercado de Gas
Propano. Es por esta razón que buscamos definir y desarrollar estrategias de
coordinación, control, seguimiento y evaluación para el proceso de fortalecimiento
de las responsabilidades compartidas logrando un trabajo conjunto para beneficio
de la organización.
Se Realizo un test sobre temas administrativo directivo para determinar sobre que
áreas se debe efectuar un mejoramiento, delimitando lineamientos y orientaciones
conceptuales para la construcción y operación de los procesos que les
corresponden, con el fin de fortalecer sus conocimientos por medio de seminarios
que les permitan actualizarse en temas pertinentes con su gestión directiva y
programar capacitaciones para aprovechar planteamientos y poder diseñar y
establecer un modelo de mejoramiento continuo, reuniendo actores participativos
de los niveles directivos y otros de los operativos de tal forma que se puedan tratar
temas de interés común, para su posterior divulgación en los grupos de trabajo, al
interior del área, con las personas que mayor conocimiento tienen de la empresa,
119
de forma que se pueda generar un ambiente de trabajo, en donde se planteen
ideas que permitan al gerente recoger dichos aportes que le sirvan de pilares para
el correcto funcionamiento de los procesos de Asogas S.A.
Por consiguiente se diseño un plan de mejoramiento en el cual se evidenciaron
las debilidades y se plantearon estrategias que conllevaran a un mejor
funcionamiento de la organización.
120
TABLA 11. PLAN DE MEJORAMIENTO.
VARIABLE GERENTES DEBILIDAD OBJETIVO ESTRATEGIA PLAN DE ACCION RESPONSABLE TIEMPO DE ACCION
El gerente general no presta la suficiente
atención a las diferentes áreas, delegando
los procesos a los gerentes de línea y
eludiendo parte de su responsabilidad.
Ve a los empleados como un instrumento
de trabajo, enfocándose sistemáticamente
en sacar adelante una producción
determinada.
GERENTE COMERCIAL
El gerente comercial se encuentra en un
estado de conformidad y pasividad frente a
las relaciones comerciales de la
organización.
Diseñar y plantear nuevas tendencias
de mercadeo, que permitan renovar
el esquema de relaciones con los
clientes y así afianzar los actuales y
ampliar el campo de acción para
atraer nuevos clientes.
Desarrollar un área de atención
al cliente, que permita atender
las inquietudes, requerimientos
y sugerencias que se les
presentan día a día.
Diseñar la infraestructura física
y de personal, para el montaje e
implementación del área de
atención al cliente.
GERENTE COMERCIAL -
GERENTE DE
RECURSOS HUMANOS
SEIS MESES
GERENTE DE RECURSOS
HUMANOS
Su estilo directivo no posee la fuerza
suficiente ni el grado de credibilidad que
permita veracidad y confiabilidad en sus
compañeros de dirección.
Lograr que los gerentes sean
receptivos y asertivos frente de los
planteamientos del Director de
Recursos Humanos.
Utilizar las técnicas de neuro
lingüística e inteligencia
emocional para mejorar su
comunicación con sus
compañeros de trabajo (pares de
dirección).
Fortalecer sus conocimientos
por medio de seminarios que
permita actualizarse en temas
pertinentes con su gestión
directiva.
GERENTE RRHH DOS MESES
GERENTE DE PRODUCCION
Los mecanismos de dirección que utiliza el
gerente de producción tienden a valorar
más los resultados que los procesos.
Realizar una valoración de la
ejecución, de forma que permita
establecer un equilibrio entre la
forma de operación y el resultado
que se obtiene de los procesos.
Evaluar y acoplar los elementos
del Kaizen teniendo como base
la calidad, el esfuerzo y la
voluntad de mejorar, al modelo
directivo que ejecuta el gerente.
Programar capacitaciones sobre
Kaizen, para aprovechar sus
planteamientos y poder diseñar
y establecer un modelo de
mejoramiento continuo.
GERENTE DE
PRODUCCION -
GERENTE DE RRHH.
INMEDIATO
Fortalecer la relación metodológica
que utiliza el gerente financiero
frente a la forma de realizar sus
funciones de cara a los procesos que
tiene a cargo.
Definir y desarrollar la estrategia
de coordinación, control,
seguimiento y evaluación para
el proceso de fortalecimiento de
las responsabilidades
compartidas logrando un trabajo
conjunto para beneficio de la
organización.
Se ha detectado que el gerente financiero
realiza sus procesos de una forma
mecánica y delega responsabilidades sin
efectuar una adecuada supervisión.
REUNION TRIMESTRAL
DIRECCION
GERENTE GENERAL
TRES MESES
Programar reuniones con los
integrantes de los niveles
directivos en la cual se traten los
temas apremiantes de cada
gerencia y se establezca un
curso de acción.
Encaminar al Gerente Financiero
en un proceso de aprendizaje
donde los individuos, el equipo y
la empresa misma están
continuamente aprendiendo y
compartiendo el desarrollo, la
transferencia y uso de
conocimientos y habilidades para
producir un mejoramiento
continuo y la creación de una
ventaja competitiva dinámica.
Fortalecer la relación de trabajo que
existe entre las gerencias, de forma
tal que se tenga una responsabilidad
compartida y se trabaje por un bien
común.
GERENTE FINANCIERO Y
ADMINISTRATIVO
Ejecutar el proceso de
aprendizaje en donde el gerente
podrá superar sus debilidades y
afianzar sus conocimientos que
le servirán para el correcto
desarrollo de las funciones que
tiene a cargo.
GERENTE FINANCIERO
Y GERENTE DE RR HH
GERENTE GENERAL
121
VARIABLE GERENTES DEBILIDAD OBJETIVO ESTRATEGIA PLAN DE ACCION RESPONSABLE TIEMPO DE ACCION
GERENTE GENERAL
Presenta dificultades en incentivar y
dinamizar la motivación frente a los
miembros de la organización, y este parece
ser un reflejo de que él mismo no se
encuentra motivado.
Hacer un reconocimiento de las
necesidades de la planta.
De acuerdo a las necesidades
de la planta desarrollar un
programa de actividades.
GERENTE GENERAL -
GERENTE DE RRHH.TRES MESES
GERENTE COMERCIAL
No existen espacios en los cuales interactúe
con sus colaboradores en actividades
informales.
Programar actividades sociales
donde los trabajadores se
integren y se sientan parte del
equipo de trabajo.
Programar actividades donde se
exponga el reconocimiento
pertinente al desempeño formal
e informal de los colaboradores,
recalcando su pertenencia en la
entidad.
GERENTE COMERCIAL-
GERENTE DE RRHH.SEIS MESES
GERENTE FINANCIERO Y
ADMINISTRATIVO
No existen espacios en los cuales interactúe
con sus colaboradores en actividades
informales.
Fortalecer la metodología que utiliza
el gerente frente a la forma de
realizar sus funciones administrativas
de cara al trato en el aspecto
personal con sus colaboradores.
Reconocer las necesidades de
índole informal de los
colaboradores, para que esto
permita un ambiente laboral más
amable.
Crear un comité integrado por
personas de los diferentes
niveles del área, para que se
encargue de elaborar y diseñar
actividades de índole recreativa
y de integración con el fin de
abrir espacios en los cuales se
incentive y motive a los
empleados.
GERENTE FINANCIERO
Y ADMINISTRATIVO -
GERENTE DE RRHH.
CUATRO MESES
GERENTE DE RECURSOS
HUMANOS
Tiene planteado un esquema de
contratación de personal, en el cual siempre
se vinculan a través de empresas
temporales.
Elaborar un estudio de factibilidad en
el que se indique la posibilidad de
realizar contrataciones directamente
con la entidad como estrategia de
motivación a los empleados que
hagan meritos.
Programar la realización de un
estudio de factibilidad con el cual
se evalúe la posibilidad de
proporcionar la oportunidad a los
colaboradores de ser contratados
directamente con la entidad.
Diseñar y efectuar un estudio de
factibilidad, evaluando el
resultado con miras a plantear la
propuesta de realizar
contrataciones directamente por
la empresa.
GERENTE DE RR HH SEIS MESES
GERENTE DE PRODUCCION
Se interesa básicamente por mantener
resultados productivos y se preocupa muy
poco por motivar sus colaboradores.
Replantear el esquema del trato
hacia el trabajador, con el fin de
mejorar y aumentar el nivel de
motivación existente.
Desarrollar un programa con
base en el conocimiento de una
persona experta en temas
motivacionales, que contribuyan
en la formación del gerente con
miras a cambiar en algunos
aspectos su estilo de liderazgo.
Contratar la asesoría de
personal idóneo, que se
encargue de replantear y
fortalecer los conceptos e
ideales que tienen los gerentes
de la entidad, en lo referente al
trato de las personas versus las
metas de la empresa.
GERENTE DE
GENERAL - GERENTE
DE RR HH.
DOS MESES
Mejorar los canales de comunicación
donde se puedan establecer
interacciones de tipo social.
MOTIVACION
122
VARIABLE GERENTES DEBILIDAD OBJETIVO ESTRATEGIA PLAN DE ACCION RESPONSABLETIEMPO DE
ACCION
GERENTE GENERAL
La comunicación directa del gerente
hacia las áreas operativas es mínima,
normalmente emite comunicados a
través de los gerentes de línea.
Revisar y proponer
modificaciones que permitan el
mejoramiento del modelo de
comunicación que se está
utilizando.
Canalizar opiniones y propiciar
los espacios y los medios por los
cuales se puedan expresar ideas
que ayuden al mejoramiento del
esquema de comunicación
actual.
Reunir a entes participativos
de los niveles directivos y
otros de los operativos, con
el fin acordar reuniones en
las cuales se traten los
temas de interés común,
para su posterior
divulgación maximizando los
canales de comunicación
existentes. (intranet)
GERENTE GENERAL
Y GERENTES DE
LINEA
DOS MESES
GERENTE FINANCIERO Y
ADMINISTRATIVO
A pesar de su conocimiento presenta
dificultades en momento de expresar sus
ideas de una forma entendible para
cualquier auditorio y busca apoyo en
sus subordinados.
Fortalecer las actitudes
expresivas del gerente de
manera que permitan mejorar
su nivel de su comunicación.
Proponer la intervención del
gerente en eventos en los cuales
deba poner en práctica su
oratoria y lograr incrementar su
elocuencia.
Aumentar la participación
del gerente en actividades
en las cuales sea necesaria
la intervención oral y la
expresión de las ideas a
terceros.
GERENTE GENERAL
- GERENTE
FINANCIERO Y
ADMINISTRATIVO
DOS MESES
GERENTE GENERAL
Su estilo de liderazgo tiene tendencias
autócratas, con la creencia de tener
siempre la razón.
Incorporar nuevas ideas y
metodologías basadas en el
estilo de liderazgo participativo
que permitan mejorar la toma de
decisiones.
Vincular algunas de las
herramientas que plantea el
estilo de liderazgo participativo
con relación a entablar equipos
de trabajo, seleccionando al
personal mas calificado con
miras a mejorar el modelo que
utiliza el gerente para tomar sus
decisiones.
Seleccionar los integrantes
que harán parte del equipo
de trabajo evaluando sus
perfiles académicos y
diseñar un esquema
funcional donde se
establezcan los temas a
tratar, tiempos y alternativas
de solución.
GERENTE GENERAL SEIS MESES
GERENTE FINANCIERO Y
ADMINISTRATIVO
Presenta cierto nivel de pasividad frente
a la toma de decisiones, evitando asumir
el mínimo de responsabilidades.
Fortalecer sus habilidades
directivas con énfasis a
acentuar la seguridad con la
cual participa en la toma de
decisiones.
Diseñar o crear escenarios
donde se cree la necesidad de
que el gerente actúe de manera
más concisa y asuma mayores
responsabilidades de cara a la
toma de decisiones.
Entablar junto al gerente
general los escenarios de
acción donde pueda
interactuar, tomando como
base el grupo de
participación que se creara
para mejorar la toma de
decisiones de la entidad.
GERENTE GENERAL
- GERENTES DE
LINEA
UN AÑO
(REALIZANDO
REUNIONES
BIMENSUALES)
GERENTE DE PRODUCCION
Tiene como premisa la toma de
decisiones basado en la consecución de
metas, por lo que tiende a ser autoritario
estableciendo pautas de obediencia.
Insistir en la concientización del
gerente de acoger nuevos
metodologías de trabajo que
pueda utilizar para modificar
algunos aspectos que mejoren
la forma en la cual dirige su
área.
Vincular ideas del estilo de
liderazgo participativo a su estilo
directivo, debido a que en este,
se trabaja una estrecha relación
entre los factores humanos y los
situacionales.
Con base en los
planteamientos del liderazgo
participativo, desarrollar
nuevas estrategias que
permitan mejorar la toma de
decisiones priorizando los
objetivos y estableciendo
niveles de exigencia.
GERENTE DE
PRODUCCIONCUATRO MESES
COMUNICACIÓN
DESICIONES
123
124
VARIABLE GERENTES DEBILIDAD OBJETIVO ESTRATEGIA PLAN DE ACCION RESPONSABLETIEMPO DE
ACCION
GERENTE GENERAL
Ejerce una forma de control esporádica,
sobre las áreas de la organización, lo
realiza por medio de los gerentes de
línea, no tiene un apropiada visión de
cuáles son los errores que se están
generando en el interior de cada una de
ellas.
Lograr aumentar su interés en
las actividades de seguimiento
de los procesos y proyectos de
las diferentes áreas para
obtener una visión más amplia
de lo que lo rodea.
Establecer herramientas de
control a nivel gerencial, que le
permitan monitorear las
diferentes áreas de la
organización con el fin de
ampliar su visión del entorno
situacional de la entidad.
Diseñar un cronograma en
el cual cada uno de los
gerentes de línea presente
un diagnostico detallado del
comportamiento general de
su área.
GERENTE GENERAL DOS MESES
GERENTE COMERCIAL
El Gerente Comercial ejerce el control
basado tácitamente en el resultado que
pretende obtener de cada actividad que
dirige.
Incluir nuevas características
(acciones correctivas) que
permitan una interrelación entre
el objetivo y en los medios que
utiliza para su consecución.
Implementar acciones
correctivas que permitan realizar
un optimo monitoreo de los
procesos comerciales que tiene
a cargo.
Realizar una mesa de
trabajo en la cual se deje
evidencia del análisis y la
depuración de las acciones
definidas en los planes de
mejoramiento actuales.
GERENTE
COMERCIALSEIS MESES
GERENTE FINANCIERO Y
ADMINISTRATIVO
Asigna labores específicas, pero no
ejerce un control adecuado sobre las
tareas que desempeñan sus
colaboradores.
Concientizar al gerente de la
necesidad de que su presencia
permanente es un elemento
fundamental dentro del
funcionamiento del sistema y
fortalecer el modelo de control
actual.
Reforzar la cultura sobre la
ejecución de un control más
estricto de los procesos, con la
asesoría de los otros
profesionales de la compañía.
Observar y estudiar la forma
de ejecución del control de
otras áreas y plantear un
esquema de acción a utilizar
dentro su propia área
adecuándolo a sus
necesidades.
GERENTE
FINANCIERO Y
ADMINISTRATIVO
TRES MESES
GERENTE DE PRODUCCION
No Muestra una adecuada
sincronización entre estrategia, objetivo,
indicador y medición que facilite su
evaluación y seguimiento.
Realizar una revisión de la
forma en que el gerente viene
ejecutando el control
actualmente y vincular ideas
que permitan efectuar un
seguimiento a los procesos
tomando más en cuenta el
recurso humano con que se
cuenta.
Incluir mecanismos de
seguimiento analizando la
información y contemplando las
variables tanto de recursos
físicos como humanos.
Replantear el esquema de
control pretendiendo
optimizar el actual y
mejorando el rendimiento al
mismo tiempo de la forma
de ejecución de los
procesos.
GERENTE DE
PRODUCCIONSEIS MESES
CONTROL
Ver formato de encuesta post propuesta, Anexo 5.
125
7.7.2. PRESUPUESTO PLAN DE MEJORAMIENTO.
Relación de Gastos Opción Relación de Gastos Opción
Refrigerios $ 55.000 Refrigerios $ 100.000
Papelería $ 12.000 Papelería $ 12.000
Logística $ 10.000 Logística $ 10.000
TOTAL $ 77.000 TOTAL $ 122.000
Relación de Gastos Opción Relación de Gastos Opción
Recurso Humano $ 2.400.000 Bonos Sodexho $ 3.000.000
Instalación Equipo de computo $ 3.000.000 TOTAL $ 3.000.000
Telefonía $ 400.000
Adecuación puestos de Trabajo $ 3.000.000
TOTAL $ 8.800.000 Relación de Gastos Opción
Refrigerios $ 100.000
Papelería $ 12.000
Relación de Gastos Opción Logística $ 10.000
Inscripción Seminario $ 1.500.000 TOTAL $ 122.000
TOTAL $ 1.500.000
PRESUPUESTO PLAN DE MEJORAMIENTO
Reuniones participativas
Incentivos
Establecimiento de grupos Focales
Reuniones mensuales
Implementación de un Centro de Atención a Clientes
Seminarios
VALORES SEMESTRALES
126
Capacitación Kaizen
Relación de Gastos Opción Relación de Gastos Opción
Capacitador $ 1.200.000 Papelería $ 12.000
Refrigerios $ 100.000 TOTAL $ 12.000
Papelería $ 12.000
Logística $ 10.000
TOTAL $ 1.322.000 Relación de Gastos Opción
Difusión del cronograma $ 25.000
Programación de Actividades TOTAL $ 25.000
Relación de Gastos Opción
Logística de organización $ 50.000
Búsqueda de Patrocinio para eventos deportivos$ 30.000 Relación de Gastos Opción
TOTAL $ 80.000 Refrigerios $ 100.000
Papelería $ 12.000
Contratación de asesoría
especializada en temas
motivaciónales Logística $ 10.000
Relación de Gastos Opción TOTAL $ 122.000
Contratación de asesor $ 2.500.000
TOTAL $ 2.500.000
Relación de Gastos Opción
Reunión de las diferente áreas de la organización Asesor $ 600.000
Relación de Gastos Opción TOTAL $ 600.000
Refrigerios $ 100.000
Papelería $ 12.000 TOTAL PLAN DE MEJORAMIENTO $ 18.404.000
Logística $ 10.000
TOTAL $ 122.000
Reuniones extraordinarias
Diseño de cronograma
Mesa de trabajo
Planteamiento de esquemas de acción
Establecida la propuesta llegamos a las siguientes conclusiones sobre la investigación.
127
CONCLUSIONES
De acuerdo a los resultados obtenidos de los modelos administrativos
aplicados en ASOGAS S.A. Cuadro Administrativo (Grid Gerencial) y la
Escala de Likert, podemos concluir que en Asogas S.A. hacen énfasis en la
producción dejando de lado al recurso humano. El estudio se desarrolló
con el fin de identificar los estilos de liderazgo y observar en qué posición
se ubica la organización en cuanto a la producción y el personal, generando
un análisis que permita reducir los factores influyentes en el mismo y que
repercuten significativamente tanto en el personal como en la productividad
de la compañía.
Los modelos administrativos que aplicamos en nuestra investigación
permitieron afirmar la formulación del problema enunciado en la
problematización del mismo y a su vez corroborar la hipótesis planteada.
Es posible plantear un diagnostico de la problemática que se evidencia en
ASOGAS S.A. teniendo en cuenta los estilos de liderazgo que se
detectaron en los análisis practicados a cada uno de los gerentes y la
percepción que tienen los empleados de sus directivos.
La responsabilidad de la alta Gerencia en cualquier compañía es no solo
obtener utilidades y velar por el crecimiento de las organizaciones, sino el
hecho de reconocer a sus trabajadores como “Talento”, y entender que es
ese talento lo que hace que una organización funcione.
128
De los resultados obtenidos de las encuestas practicadas al personal de la
empresa, se identificaron y analizaron las causas que están originando el
problema que existe en ASOGAS S.A. y con base en estas deducciones se
consiguió elaborar un Plan de Mejoramiento para dar una posible solución a
las mismas.
El Hecho de considerar todos los niveles jerárquicos de la compañía para la
realización de la investigación, le brindó a los investigadores la seguridad
de identificar las causas reales de los problemas que están afectando
actualmente la compañía.
Se aplico un instrumento de medición de capacidades con el fin de
identificar los estilos de liderazgo y observar en que posición se ubica la
organización en cuanto a las variables X(producción) y Y(personal)., el cual
permitió a cada uno de los directivos autoevaluarse, para así conocer como
se observan ellos mismos; además este mismo instrumento se aplico a los
empleados teniendo un enfoque de evaluación hacía los directivos de
Asogas S.A., consiguiendo varios puntos de referencia en el momento del
análisis de esta información.
Se logró la comprobación de la hipótesis, a través de la aplicación de los
instrumentos de talento humano: “Grid Gerencial de Mouton y Blake y el
Sistema IV de Rensis Likert, donde se comprobó el grado de
reconocimiento del liderazgo gerencial en la organización Asogas S.A. Que
afecta a las personas con cargos directivos en el desarrollo de sus
actividades.
129
Se aplicaron los conocimientos adquiridos en la cátedra a través de la
Carrera de Administración de Empresas, ya que en el desarrollo de los
instrumentos de talento humano: “Grid Gerencial de Mouton y Blake y el
Sistema IV de Rensis Likert” era fundamental estudiar cada uno de los
procesos administrativos así como la importancia de la misión y visión y
demás áreas funcionales, para poder abarcar todos los aspectos, teniendo
en cuenta que una empresa es un todo y no pueden haber piezas sueltas,
de esta manera poder realizar la aplicación correcta de dichos instrumentos.
130
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Desarrollo de Ventajas Competitivas Escuela de Economía USAT
Lambayeque – Perú Enero 2007.
BERNAL T, César Augusto, Metodología de la Investigación para
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CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la
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Liderazgo en Colombia: Análisis Sectorial. Bogotá: Universidad Piloto de
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Bogotá: Universidad Externado de Colombia, 2004.
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www.superservicios.gov.co/siteSSPD/documentos/documentos_pub/102_2
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www.usat.edu.pe/carreras1/economia
www.zzss.com.ar/articulos/015.liderazgo-definicion.pdf
http://klauthio.madrugadores.cl/Teoria/Clase8.pdf
133
LISTA DE ANEXOS
ANEXO 1. PLANTA ASOGAS S.A.
134
ANEXO 2. FORMATO ENCUESTA “CUADRO ADMINISTRATIVO”
Siempre FrecuentementeAlgunas
veces
Muy pocas
vecesNunca
1. ¿Programa el trabajo que se debe hacer?
2. ¿Prefiere actuar como líder de su equipo de trabajo?
3. ¿Lleva a los miembros de su equipo de trabajo a ejecutar las tareas
establecidas?
4. ¿Permite actuar con plena libertad a los miembros de su equipo de trabajo?.
5. ¿Se niega a explicar sus funciones?
6. ¿Utiliza procedimientos similares en todas las ocasiones que se presenten
conflictos en su equipo de trabajo?
7. ¿Presiona para aumentar el rendimiento del equipo de trabajo?
8. ¿Permite a los miembros de su equipo de trabajo el uso de su propio
criterio?
9. ¿Convence a su equipo de trabajo que sus ideas son ventajosas para ellos?
10. ¿Soluciona los problemas que se presenta en el equipo de trabajo?
11. ¿Asigna tareas específicas a los miembros del equipo de trabajo?
12. ¿Motiva a los miembros del equipo de trabajo para lograr mayores
resultados?
13. ¿Esta de acuerdo que todas las decisiones sean tomadas por los
integrantes del equipo de trabajo?
14. ¿Lucha por los derechos de los miembros de su equipo de trabajo?
15. ¿Esta dispuesto a enfrentar los cambios?
16. ¿Lleva a los miembros de su equipo de trabajo a cumplir las metas
establecidos por la organización?
17. ¿Permite actuar libremente a los integrantes de su equipo de trabajo?
18. ¿Toma las decisiones adecuadamente pensando primero en el beneficio
para su equipo de trabajo?
19. ¿Espera siempre hasta que el equipo de trabajo este convencido de sus
labores?
20. ¿Hace que el trabajo desarrollado por su equipo de trabajo sea eficiente?
CUADRO ADMINISTRATIVO
135
ANEXO 3. FORMATO DE CUENTA “ESCALA LIKET”
1¿Qué tanta confianza
se deposita en los
empleados?
2¿Que tan libres se
sienten los empleados
para hablar a los
superiores a cerca de su
trabajo?
3¿Con que frecuencia se
tiene en cuenta las ideas
de los empleados?
MOTIVACION
4¿Predomina el uso de
presiones (castigos,
amenazas), para el
desarrollo de las
labores?
5¿Se incentiva a los
empleados para el
desarrollo de sus
labores?
6¿En donde se siente la
responsabilidad de
alcanzar las metas de
Asogas S.A?
COMUNICACIÓN
7¿Qué tanto trabajo en
equipo existe en Asogas
S.A?
8¿Se utiliza el método
adecuado para transmitir
la información?.
9¿Qué tan bien conocen
los problemas de los
empleados?
No mucho Poco Bien Bastante bien
Hacia abajoPrincipalmente hacia
abajoHacia arriba y hacia abajo
Hacia arriba, hacia abajo
y hacia los lados
Muy poco Poco Moderado Múchisimo
Fundamentalmente en los
directivos (parte superior).Directivos (nivel medio). Bastante general En todos niveles
Rara ves En ocasiones Frecuentemente Muy frecuente
Ocasionalmente
Algunas veces
Castigos
Algunas veces
AmenazasCon base en las metas
establecidas del grupo
Rara vez En ocasiones Frecuentemente Muy frecuente
No hay mucha libertad Hay alguna libertad Bastante libres Muy libres
ESCALA DE LIKERT
DIRECCION
Prácticamente ningunaAlguna
Una cantidad sustanciosa Muchísima
136
DECISIONES
10¿En que nivel se
toman las decisiones?
11¿Los trabajadores
participan en las
decisiones relacionadas
con su trabajo?
12¿Qué aporta el
proceso de toma de
decisiones a la
motivación?
METAS
13¿Cómo se establecen
las metas en la
organización?
14¿Qué nivel de
resistencia se evidencia
en Asogas S.A. para el
cumplimiento de las
metas?
15¿Es claro el proceso
que se plantea en
Asogas s.a para el
cumplimiento de metas?
CONTROL
16¿En donde se centran
las funciones de revisión
y control en Asogas
S.A.?
17¿Se utilizan los
procesos adecuados
para el manejo del
control en Asogas S.A
18¿Existe una cultura de
auto control en cada uno
de los equipos de
trabajo?
ESCALA DE LIKERT
No existe En ocasiones Por lo general Si existe
No son claros Regularmente Por lo general Siempre
En la parte superior
Directivos
Bastante alto
Gerente Moderado nivel inferior Ampliamente compartida
No es claro En ocasiones Por lo general Si es claro
Mucha Moderada En ocasiones Poca o ninguna
Impuestas Es tenida en cuenta la
opinión
Se discuten los diferentes
puntos de vistaMediante la acción
No mucho Poco Aporta AlgoHace un aporte
sustancial
Casi nunca OcasionalmentePor lo general se
consultaParticipan plenamente
Principalmente en la parte
superiorGerentes de línea Parte inferior Compartida
137
ANEXO 4. TABLA RESUMEN RESPUESTAS Y PORCENTAJES EMPLEADOS.
102
Preguntas 1 2 3 4 5 total S1 1 2 3 4 5 total S2 1 2 3 4 5 total S3 1 2 3 4 5 total S4 Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4
1 1 1 2 11 13 2 7 17 50 4 6 10 8 5 33 4 5 4 1 3 17 1,96% 49,02% 32,35% 16,67%
2 3 3 7 9 14 36 7 8 5 5 6 31 7 2 3 3 6 21 5 3 2 1 3 14 35,29% 30,39% 20,59% 13,73%
3 2 3 2 4 3 14 7 6 7 18 8 46 6 2 5 3 3 19 9 4 5 2 3 23 13,73% 45,10% 18,63% 22,55%
4 11 7 4 9 16 47 7 6 7 8 2 30 3 4 1 2 10 3 3 3 4 2 15 46,08% 29,41% 9,80% 14,71%
5 2 3 2 3 4 14 8 9 6 8 15 46 5 2 7 5 4 23 5 2 5 4 3 19 13,73% 45,10% 22,55% 18,63%6 3 2 4 3 9 21 4 2 4 6 5 21 6 3 7 5 8 29 12 5 5 4 5 31 20,59% 20,59% 28,43% 30,39%
7 2 3 6 11 5 4 7 6 8 30 12 7 6 6 7 38 4 4 6 5 4 23 10,78% 29,41% 37,25% 22,55%
8 1 5 5 2 4 17 5 6 7 13 8 39 4 2 6 3 6 21 7 5 3 4 6 25 16,67% 38,24% 20,59% 24,51%
9 4 5 5 6 9 29 8 15 9 7 9 48 4 2 6 2 3 17 1 2 3 1 1 8 28,43% 47,06% 16,67% 7,84%
10 3 8 7 8 18 44 3 4 5 6 6 24 4 3 6 2 1 16 4 4 6 2 2 18 43,14% 23,53% 15,69% 17,65%
11 2 1 1 3 4 11 4 7 6 9 19 45 7 4 7 5 5 28 7 5 4 1 1 18 10,78% 44,12% 27,45% 17,65%
12 1 1 3 1 2 8 3 3 6 3 2 17 7 8 15 7 9 46 9 5 6 7 4 31 7,84% 16,67% 45,10% 30,39%
13 3 5 8 9 19 44 6 6 4 3 5 24 2 3 8 4 2 19 5 2 6 1 1 15 43,14% 23,53% 18,63% 14,71%
14 1 1 1 1 3 7 6 5 6 7 9 33 13 9 7 6 7 42 8 1 3 2 6 20 6,86% 32,35% 41,18% 19,61%
15 1 2 3 1 1 3 1 2 8 13 7 14 8 6 48 16 8 7 5 7 43 2,94% 7,84% 47,06% 42,16%
16 2 2 1 4 9 3 4 6 7 7 27 5 14 8 6 7 40 10 4 4 3 5 26 8,82% 26,47% 39,22% 25,49%
17 1 2 1 3 3 10 4 4 6 5 6 25 7 7 18 6 9 47 8 3 4 1 4 20 9,80% 24,51% 46,08% 19,61%
18 1 1 1 1 4 3 4 6 10 15 38 9 6 8 6 7 36 8 2 5 4 5 24 3,92% 37,25% 35,29% 23,53%
EMPLEADOS ENCUESTADOS (102)
S1 S2 S3 S4
138
ANEXO 5. ENCUESTA POST MODELO PLAN DE MEJORAMIENTO.
Esta encuesta está diseñada para verificar si el plan de mejoramiento se está
cumpliendo de acuerdo al diagnostico realizado y las debilidades encontradas
durante la investigación del presente trabajo.
Tiempo estimado para su aplicación seis meses.
Preguntas SI NO
1.
¿En la organización existe preocupación por el fortalecimiento de las
responsabilidades compartidas?.
2.
¿La organización ha trabajado en el montaje e implementación del
área de atención al cliente?.
3.
¿Se han realizado conferencias donde se establezca un modelo de
mejoramiento continuo?.
4.
¿En los últimos seis meses la empresa ha seleccionado integrantes
de la organización brindando oportunidades de crecimiento al interior
de la misma?.
5.
¿Se han entablado escenarios de acción donde puedan interactuar los
gerente línea con el personal para la toma de decisiones de la
organización?.
6.
¿Se han incrementado los incentivos hacia las diferentes áreas de la
organización?.
7.
¿Se tiene en cuenta los puntos de vista de los operarios para asignar
los recursos necesarios para el proceso que se lleva a cabo en la
organización?.
8.
Se ejerce control en las diferentes áreas para plantear un esquema
de acción a utilizar dentro su propia área adecuándolo a sus
necesidades?.
9.
¿El área de recursos humanos ha realizado actividades de integración
en los últimos tres meses?.
10.
¿Los trabajadores muestran interés en participar en los diferentes
seminarios que propone la organización para mejorar su nivel laboral?.
11.
¿Se evidencia un nivel de confianza en los empleados por parte de la
organización?.
12.
12. Para los últimos dos meses se han presentado cronogramas en el
cual cada uno de los gerentes de línea presente un diagnostico
detallado del comportamiento general de su área?.
ENCUESTA POST MODELO DE MEJORAMIENTO.
