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Revista Avances en Sistemas e Informática

ISSN: 1657-7663

[email protected]

Universidad Nacional de Colombia

Colombia

Londoño Londoño, Luis Fernando

Recomendaciones para la Formación de una Empresa de Desarrollo de Software Competitiva en un

País como Colombia

Revista Avances en Sistemas e Informática, vol. 2, núm. 1, junio, 2005, pp. 41-52

Universidad Nacional de Colombia

Medellín, Colombia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=133115025005

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Recomendaciones para la Formación de una

Empresa de Desarrollo de Software Competitiva

en un País como Colombia

Luis Fernando Londoño Londoño

Centro de Investigación AVANSOFT S.A.

[email protected]

Recibido para revisión Abril 2005, aceptado Junio 2005, versión final recibida Junio 2005

Resumen: En este artículo se exponen las principales consideraciones a tener en cuenta, cuando se inicie unproyecto para crear una nueva empresa cuyo objeto sea la tecnología de la información, haciendo especial énfasisen las empresas orientadas al desarrollo de software en un país como Colombia. Estas consideraciones de igualforma, pueden ser tenidas en cuenta por industrias ya creadas que requieran reorientar sus estrategias alrededorde la competitividad. En este artículo se propone una alternativa o ruta de desarrollo de una organización deTI especializada en desarrollo de software a la medida, resolviendo interrogantes básicos como: Cuál debe serel enfoque? y en qué se deben centrar los directivos de la organización para lograr avances importantes con elpropósito de que la organización sea competitiva a nivel nacional e internacional?.

Palabras Clave: Conocimiento, innovación, estrategia, servicios, calidad, procesos, indicadores, competitividad,certificaciones, investigación.

1 INTRODUCCIÓN

Quienes tengan y dominen la información, tendrán elpoder y serán quienes pongan las condiciones en elmundo global. Las organizaciones de los países tercer-mundistas enfrentan nuevas formas y condiciones quedeben ser vistas como oportunidades más que amenazaspara poder ser protagonistas de los nuevos avances de laTecnología de la Información.

Entender el conocimiento como un todo en las com-pañías de tecnología de la información abre caminos quelas acerca a la competitividad, el conocimiento debe servisto como algo alcanzable y real.

Es el momento de buscar estrategias para desarro-llar compañías que tengan la capacidad de competir yganar un espacio importante en los mercados mundialesde tecnología.

El mundo avanza y la velocidad es una caracterís-tica de las organizaciones modernas, la información, elactivo más valioso, y el recurso humano en continuo en-trenamiento es la clave para alcanzar los niveles de éxitoque exigen las condiciones del nuevo orden mundial, laglobalidad.

Todo lo expuesto en el artículo ha sido aplicado, es elproducto de la experiencia obtenida al hacer parte de laevolución de una compañía de tecnología de la informa-ción, compañía que sigue siendo vista por sus creadores

como un proyecto en continuo desarrollo, cuyo objetivoprincipal es desarrollar software como industria y crecersin dejar de ser competitiva.

Con el fin de poder ilustrar de forma precisa el mo-delo de empresa propuesto, el artículo a partir de estasección se divide en tres partes: el contexto general, elmodelo de empresa propuesto y la descripción de un casoreal que ha aplicado el modelo.

La primera parte, el contexto general del modelo deempresa propuesto, hace énfasis en temas fundamentalesy básicos como: recurso humano, conocimiento, calidad,certificaciones, competitividad, investigación, la relaciónentre universidad y empresa y los compromisos que debeestablecer la organización.

La segunda parte, describe los elementos en los quese debe enfocar la empresa y que le dan la posibilidad deser competitiva, se describe en esta sección del artículo,el enfoque en cuanto a: la estructura, los procesos, laestructura preparada para la investigación, el enfoqueestratégico y la estructura de procesos propuesta para laorganización competitiva.

La última parte se centra en realizar una descrip-ción de forma general, de una empresa real, como uncaso en el que se ha aplicado el modelo de forma exitosa.El artículo finaliza con unas conclusiones y recomenda-ciones de acuerdo a la propuesta realizada.

Av. Sist Inf., Vol. 2 No. 1 pp. 41–52, Medellín, Julio 2005, ISSN 1657–7663

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2 CONTEXTO GENERAL

Cuando existe una filosofía corporativa a partir de prin-cipios de formalidad, disciplina y orden, se puede obser-var que si un grupo de trabajo ha desarrollado proyectospor varios años, unido como un equipo identificado conesa filosofía, la organización se comienzan a ver comouna sola unidad compacta, sistémica y con un mismoenfoque. Es a partir de ese momento que la experien-cia se convierte en principio y la comunicación entre losmiembros se maneja en un mismo lenguaje.

En esta sección se hará énfasis en esos principios quele podrían permitir a las empresas tener la filosofía quehace compañías competitivas, filosofía que gira ademásalrededor de los procesos, las estrategias, la investigacióny las buenas prácticas de medición para mejorar.

A continuación se describen algunos conceptos delos que se pueden extraer principios para ser incorpora-dos como parte de la filosofía de una organización que de-sarrolla software y que busca mecanismos para ser com-petitiva.

2.1 El Recurso Humano

La base de la estructura de una organización de TI com-petitiva que desarrolla software, debe ser el recurso hu-mano calificado. No son muchas las Universidades deun país como Colombia que están formando profesiona-les de un buen nivel, las que si lo hacen se distingueny es en este punto donde las organizaciones deben estarpreparadas para recibir ese talento nuevo, se requierendirectrices claras de entrenamiento e incorporación a lavida laboral para aprovechar la vitalidad cognoscitivacon la que ingresan. Es importante tener claridad delperfil del profesional que se requiere incorporar a la or-ganización. No se debería esperar un Ingeniero expertoen herramientas y otras competencias que se apartandel perfil para lo cual fueron formados, se requieren pro-cesos de selección y profesionales de recursos humanosque sepan distinguir las diferencias que existen entre lascompetencias del Técnico, el Tecnólogo y el Ingeniero.

Está comprobado que existe talento y vitalidad enlos jóvenes profesionales de las Universidades de paísescomo Colombia, que egresan con un nivel muy alto, yasea porque la Universidad los apoya o por iniciativa yesfuerzo propio, todos ello constituyen un ejercito paragenerar riqueza y desarrollo para el país. La organi-zación que incorpore este talento debe ofrecerles oportu-nidad de seguir avanzando en su desarrollo profesional,el solo pregrado, no es suficiente, se requieren especia-listas, profesionales con maestrías y doctorados en áreasde la tecnología de la información, con estos niveles esque se puede competir y ganar espacios en la comunidadmundial. En la medida que se cuente con un recursode alto nivel de formación, se tendrá mas capacidad de

crear e innovar, además es evidente que las compañíasque contratan servicios, se sienten mejor respaldadas.

En la medida que las Universidades ofrezcan alter-nativas de educación superior de alto nivel y las orga-nizaciones apoyen con inversión en la formación de susprofesionales, se logrará un desarrollo acelerado del nivelque se requiere para ser competitivo. Además que laempresa invierta en el recurso humano proporcionandoapoyo económico y tiempo para desarrollar actividadesacadémicas, es necesario que la universidad ofrezca pro-gramas de alto nivel en especializaciones, maestrías ydoctorados. En el medio colombiano estas opciones sonmuy pocas.

Si bien son pocas las universidades que formanbuenos profesionales en Ingeniería de Software e Inge-niería de Sistemas, también existen pocas las empresaspreparadas para recibir los talentos que salen de esasbuenas universidades, son muchos los profesionales queterminan absorbidos por empresas que no tienen el nivelque ellos requieren.

En general con el recurso humano se presentan dosescenarios: profesionales que salen muy bien preparadosy que en las industrias los encasillan y no les permitendesarrollar sus capacidades o aplicar las buenas prácti-cas que aprendieron, o estudiantes que salen con un perfilmuy bajo y que la compañía tiene que incurrir en costosde entrenamiento previo antes de que lleguen a ser pro-ductivos. Es un reto para la industria y la universidadsuperar y mejorar estos aspectos, estas dos situacionestienen influencia negativa en los propósitos de competi-tividad.

2.2 El Conocimiento

La Gestión del Conocimiento es una disciplina queemerge y que promete capitalizar el recurso intelectualde las organizaciones. El concepto del conocimiento estálejos de ser nuevo y las frases que contienen la palabraconocimiento tal como "bases de conocimiento" y la "in-geniería de conocimiento" han estado alrededor por mu-cho tiempo [Rus, Lindvall y Sinha (2001)].

Los avances de la tecnología han hecho que se pierdael concepto o sustento de pensar que entre mas infor-mación se oculta, más competitivo se es. Seguramenteese concepto aplique para otro tipo de industrias; laIngeniería de Software sobre la cual están basadas lasorganizaciones que desarrollan software, no puede servista como una fórmula para hacer productos tangi-bles, esta ingeniería proporciona prácticas y enfoquesestratégicos fundamentados en las ciencias básicas, queproveen elementos para darle solución a problemas es-pecíficos de los clientes que requieren de sistemas queapoye sus procesos productivos. Las prácticas propues-

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tas en modelos como CMMI1, ISO/SPICE2, estándarescomo los de ISO90003, la IEEE4 e incluso propuestascomo el proyecto SWEBOK-20045, experiencias de dise-ño recopiladas a través de patrones de diseño [gamma]o patrones de arquitectura [fowler u otro] e incluso solu-ciones de código libre para problemas específicos, sonproductos importantes que están disponibles para todoel que los considere factibles de implementar, no estánocultos para nadie.

Ocultar información no es el camino para marcardiferencia, el camino es la velocidad con la que se renuevael conocimiento en la organización; es la innovación.

El conocimiento en las organizaciones, se convierteen un activo que requiere gestión y protección, y cuandose habla de protección, se está hablando de estrate-gias que permiten que la organización no pierda esteconocimiento y lo utilice para su beneficio. En las com-pañías que desarrollan software, las personas que ha-cen parte de ella, son primordiales en la gestión delconocimiento.

Más que hacer grandes esfuerzos para no compartirconceptos, se debe buscar como recopilar en estructurasy medios adecuados la experiencia de proyectos de talmanera que puedan ser referentes para la toma de deci-siones en nuevos proyectos.

2.3 La Calidad

Un problema común en el aseguramiento de la calidad, esque la ésta es percibida como una meta secundaria [Mc-Connell (1993)]. Las organizaciones desarrolladas com-prenden que la calidad ya no es un elemento diferenci-ador, es una característica obligatoria que se exige delos productos y servicios; los clientes no aceptan el ar-gumento de que se le agrega valor porque se le entregaproductos de calidad, este argumento ha perdido validezy si no se demuestra calidad, los clientes no compran, elproveedor comienza a tener menos opciones en el mer-cado como oferente y fracasa.

Es necesario ver la calidad como un atributo quelos productos y servicios deben tener. Se requiere que lascaracterísticas que hacen que un producto sea de calidad,deba ser asegurada durante su construcción, cuando yaestá construido y cuando se está usando.

El aseguramiento de la calidad del software, es unprograma sistemático de actividades planeadas y dise-ñadas para asegurar que el sistema cumple con las ca-racterísticas deseadas [McConnell (1993)]. De acuerdo

a la afirmación de McConell, la calidad se asegura, nosolamente validando que el producto cumple con las fun-cionalidades que el cliente ha pedido; se hace necesarioarticular en un proceso coherente elementos de calidaddesde diversas perspectivas. Los elementos que desde lapráctica consideramos relevantes articular en el enfoquede calidad son los siguientes:

• Asegurar la calidad a todos los demás productos queconforman el producto como los artefactos que re-presentan la solución del problema (modelos de req-uisitos, análisis, diseño, construcción, distribución),la arquitectura del sistema y todos aquellos man-uales y documentos que hacen parte del producto.

• Asegurar que los procesos que están siendo ejecuta-dos para desarrollar el producto son bien aplicadosy cumplen con las metas fijadas a partir de los ob-jetivos propuestos de los procesos.

• Asegurar que el proyecto que ha sido establecidopara desarrollar o mantener el producto, no sedesvía de la ruta crítica, aplica la metodología ade-cuadamente y cumple con las metas fijadas en losprocesos.

• Asegurar la calidad de la comunicación de los gru-pos de trabajo, que su desarrollo profesional seasostenible y que no sacrifican la calidad de vida porsu trabajo, el trabajo debe hacer parte de esa cali-dad de vida.

• Implementar buenas prácticas de Gestión de la Con-figuración que hagan posible una adecuada identi-ficación de los ítems de configuración, el control decambios, control de versiones y liberaciones y demásprácticas que garantizan la integridad y seguimientodel producto software.

El aseguramiento de la calidad del software, es unprograma sistemático de actividades planeadas y diseña-das para asegurar que el sistema cumple con las caracte-rísticas deseadas [McConnell (1993)].

2.4 La Competitividad

La competitividad podría definirse como una función enla que intervienen dos variables: la productividad y la

1CMMI: Capability Maturity Model Integration, modelo de capacidad de madurez integrado de la Universidad CarnigieMellon, USA.

2ISO/SPICE: SPICE(Software Process Improvement and Capability dEtermination), de los institutos ISO y IEC.3ISO9000: Estándar internacional para los procesos de aseguramiento de la calidad, de International Organization for

Standardization (ISO) y de International Electrotechnical Comisión (IEC).4IEEE: Institute of Electrical an Electronics Engineers.5SWEBOK-2004: Proyecto de la IEEE, define las áreas del conocimiento básicas de la Ingeniería de Software como

disciplina.


calidad. Las organizaciones de TI que desarrollan soft-ware, deben enfocarse a la gestión de la productividad yla calidad como un mecanismo adecuado para ser com-petitivas, debe existir total equilibrio entre las dos varia-bles, no es posible que se renuncie a una con el pretextode estar haciendo énfasis en la otra.

Cuando se es competitivo, se tiene la oportunidadde ser un aliado de los clientes, se contribuye a su de-sarrollo; de otra forma, se contribuye a destruir valor.Para los clientes un producto de mala calidad o entre-gado mucho después de sus expectativas, le significa uncosto de oportunidad muy importante.

Las organizaciones que quieren ser competitivas,deben contar con profesionales que no se conformen conser únicamente expertos en el uso de tecnología. Sedeben tener estrategias que ofrezcan alternativas de de-sarrollo profesional de alto nivel a dichos profesionales.Además los profesionales deben ir adquiriendo una visiónintegrada no solo desde la tecnología sino desde el nego-cio mismo de las organizaciones para las cuales se desa-rrolla software.

La competitividad es el elemento clave de los líderescon visión, decididos a enfrentar los nuevos retos queofrece el mundo global y que entienden la riqueza comomecanismo generador de oportunidades y de desarrollocolectivo.

2.5 La Investigación

Si se quiere sobrevivir en un mundo global como com-pañía de tecnología se debe invertir en investigación, nose debe ser únicamente usuario pasivo de tecnología, hayque proponer nuevas alternativas y mostrarse al mundocomo un proponente activo del desarrollo tecnológico anivel global.

La investigación se dificulta y se hace más costosacon esfuerzos individuales, es por eso que se deben buscarsinergias con el estado, la universidad pública, la univer-sidad privada y otras organizaciones que ofrecen apoyopara investigar.

La inversión en investigación, requiere de im-portantes recursos, se deben buscar alternativas yaprovechar algunas iniciativas estatales a través de or-ganismos que tienen recursos como COLCIENCIAS enColombia. Además es factible orientar estrategias quepermiten realizar trabajos con Universidades públicasy privadas, para esto se requiere fortalecer los víncu-los empresa-universidad sin perder la visión de la fun-ción que tiene la Universidad de formar no usuariosde tecnología, sino en lo fundamental y las base deconocimiento de las diferentes disciplinas.

Investigar es posible, siempre que los dirigentescrean que no es un gasto, que sepan que es una inversióncomo muchas otras que se realizan con el fin de mantenerel equilibrio en cuanto a desarrollo tecnológico se refiere.

2.6 Universidad y Empresa

Se debe buscar estrechar vínculos con la Universidadpara unir esfuerzos alrededor de la investigación. El vín-culo con la Universidad requiere de mucha claridad, espor eso que la empresa debe tener en cuenta que:

• En su ciclo de formación básica la función principalde la Universidad es formar talentos con excelenciaen lo fundamental: las ciencias básicas en especiallas matemáticas y el segundo idioma, marcan unelemento diferenciador en los ingenieros, el inglésno debe ser una competencia de privilegiados quehan tenido la oportunidad de obtenerla por recursospropios, por el contrario es una obligación de todoingeniero independiente de su condición, leerlo, es-cribirlo y hablarlo muy bien. En los ciclos de forma-ción avanzada, la universidad forma profesionalesque desarrollen competencias y capacidades para lainvestigación.

• No se puede esperar que la Universidad forme Inge-nieros expertos en usar herramientas, ya que su fun-ción no es posicionar productos de los proveedoresde tecnología, las universidades que se diferencianpor su excelencia en la formación de ingenieros ta-lentosos y de alto nivel, tienen plena convicción desu función y forman en lo fundamental.

En este contexto, el objetivo de tener un vínculocon la Universidad debe ser unir esfuerzos para Investi-gar, buscar darle claridad en los conceptos que aparecencon las tecnologías emergentes, compartir experiencias,abordar la solución de problemas reales que día a día en-frentan los ingenieros de las organizaciones; no se debebuscar la Universidad como el medio para divulgar ypromocionar productos, debe ser vista como la fuenteque provee las alternativas de nuevos conocimientos yde talentos bien formados como principal recurso paraalcanzar los niveles de competitividad que se requieren.

2.7 Las Certificaciones

Las certificaciones son acreditaciones que realizan orga-nismos autorizados por las organizaciones interna-cionales de estandarización como la ISO/IEC, en dondese reconoce que la compañía cumple con las normas es-tablecidas en el estándar. La certificación es importantey se requiere como un medio para identificar la organi-zación.

Las certificaciones deben se mas que acreditacionesa los procesos de gestión de calidad, es necesario bus-car y contar con prácticas, técnicas y herramientas paralograr llegar a los clientes con productos y servicios decalidad. Desde la óptica de la ingeniería en una empresaque desarrolle software, los certificados no deberían ser


más que un respaldo comercial que es presentado cuandoes exigido. Los certificados no deberían ser vistos comoun elemento de Ingeniería, lo que si hay que ver como In-geniería, es asegurar que los procesos de la organizaciónestén debidamente estructurados y que incorporen prác-ticas de la Ingeniería de Software y de Sistemas quepermitan entregar a los clientes productos de calidad,cumplir con sus requerimientos y satisfacer o superarsus expectativas de tiempo y costo.

Es importante tener claridad de lo que representa unsistema de Gestión de la Calidad para las organizacionesde Desarrollo de Software, debe ser una herramienta queapoye el trabajo de un equipo que quiere cumplir obje-tivos, incluidos los clientes; no puede ser la herramientapara justificar lo que no se está realizando o no se reali-zó de forma adecuada en un proyecto, no puede ser unobstáculo para hacer Ingeniería, menos para no realizaruna gestión eficaz de los proyectos de Desarrollo de Soft-ware.

Lo que se debe buscar es implementar buenas prác-ticas a partir de la Ingeniería de Software y basados enlas áreas de conocimiento [SWEBOK (2004)] que forta-lezcan el sistema de calidad de la organización, no esrecomendable desgastar los esfuerzos en un proceso decertificación únicamente. Cuando se logran implemen-tar buenas prácticas fundamentadas en la Ingeniería deSoftware, las certificaciones y las evaluaciones se garan-tizan.

2.8 El Compromiso de la Organización

Los líderes de las organizaciones de TI que desarrollansoftware en países como Colombia, deben buscar que entoda la organización exista el empeño de entregar pro-ductos y servicios de calidad, de ser una compañía dealto nivel en Ingeniería de Software e Ingeniería de Sis-temas, de lograr el reconocimiento no por los títulos,certificados y demás, si no porque los clientes ven la or-ganización como un aliado estratégico, porque el grupohumano crece, porque se genera riqueza y se le aporta aldesarrollo del país.

Hay que buscar que a la organización la reconozcancomo una compañía transparente con los clientes, losproveedores, la gente que hace parte ella y que cumple acabalidad con las leyes y las obligaciones tributarias. Nose le puede apostar a la trampa, al engaño y en generala ninguna práctica corrupta.

Se debe crear una cultura organizacional compro-metida con la calidad y la productividad, orientar lasestrategias para que los clientes reconozcan a la empresacomo una de las mejores alternativas para desarrollarsus sistemas por la capacidad y no porque el mercado noofrece más alternativas.

Es necesario buscar clientes, proveedores y colabora-dores igualmente transparentes, en donde prime el com-

promiso del beneficio mutuo, la relación sea de largoplazo y se tenga el espacio para basar el vínculo com-ercial en una comunicación clara y sincera.

Las compañías deben ser abiertas con elconocimiento en Ingeniería de Software y de Sistemas,lo único que no se debe revelar, es la información de losclientes, se debe considerar y proteger como si fueran unactivo informático propio.

Se requiere fijar compromisos con la Universidad,abriendo en la medida de las posibilidades y recursos,espacios para que estudiantes y profesores puedan com-partir conocimientos y experiencias.

3 MODELO PROPUESTO DE UNA EMPRESACOMPETITIVA

3.1 La Estructura de la Organización Preparada parala Competitividad

El modelo de compañía que se propone en este artículo,es un modelo cuya estructura está enfocada a los proce-sos, procesos que son la base para cumplir con los ob-jetivos de la organización de ser competitiva. Ademásde ser una estructura enfocada a los procesos, está debetener sus cimientos basados en talentos, líderes y visio-narios que buscan el mejoramiento continuo.

Los líderes que orienten la organización, deben teneruna visión clara de la organización del presente y el fu-turo, deben ser estrategas con la capacidad de definir lasdirectrices que garanticen el fortalecimiento financiero,administrativo, comercial y humano de la organización.

La estructura de la organización, debe estar forta-lecida con un organismo que oriente el desarrollo tec-nológico de la organización, debe existir una unidad es-tratégica encargada de la Investigación y Desarrollo quegarantice un desarrollo sostenible y acorde a los avancestecnológicos a nivel mundial. En necesario comenzara pensar, que las empresas que desarrollen software yquieran estar al nivel de las grandes organizaciones delmundo, necesitan contar con un centro de investigaciónde forma permanente y recursos suficientes para desa-rrollar actividades de investigación de forma continua.

3.2 El Enfoque de los Procesos en las OrganizacionesCompetitivas

La formalidad hace parte de las estrategias que una or-ganización que desarrolla software debe incorporar comoparte de su cultura organizacional, esta formalidad esposible establecerla cuando se orienta la organización porprocesos y estándares que faciliten la comunicación en-tre los individuos que la componen. La estructura delos procesos no es suficiente, se requiere además estable-cer un lenguaje común alrededor de los términos y de larepresentación de los problemas, al igual que métodos,técnicas y políticas que complementen estos procesos.


Otro de los puntos importantes que se requiere es-tablecer en las organizaciones que buscan la competi-tividad como elemento principal de su desarrollo, son losmecanismos que le permiten medir y saber si se estáncumpliendo las metas establecidas en los procesos, losproductos y los proyectos de la compañía, contar con in-dicadores que muestren en cualquier instante el estadoy el nivel de cumplimiento de las metas, se conviertenen la herramienta mas efectiva para saber como va laorganización. Los indicadores definidos a partir del planestratégico de la organización que se basa en metas sonuna excelente alternativa.

Es de suma importancia tener en cuenta en la or-ganización, que las mediciones empresariales reflejan lasalud relativa de esta y que estas medidas, ayudan aorientar el funcionamiento total de la organización y elesfuerzo de la mejora continua de los procesos [Rus et al.(2001)].

En la Figura 1, se muestra los elementos que debenhacer parte de los procesos que deben ser definidos en laorganización.

Figura 1: Elementos que conforman los procesos

3.3 Estructura del Centro de Investigación

El modelo considera la investigación fundamental parael cumplimiento de las metas, se requiere incorporar ala estructura organizacional un Centro de Investigacióna través de una unidad estratégica: una Gerencia de In-vestigación y Desarrollo (I+D).

El centro de investigación debe tener una estructuraautónoma y con presupuesto propio para desarrollar susactividades, la estructura puede estar conformada porseis capítulos básicos, que pueden ser ampliados siempreteniendo como punto de referencia el enfoque tecnológicode la organización. Los seis capítulos básicos son:

• Ingeniería de Software

• Ingeniería de sistemas

• Aseguramiento de la calidad de Software

• Investigación

• Desarrollo Tecnológico e Innovación

• Arquitectura de Software

Estos seis capítulos (ver Figura 2) deben estar lide-rados por recurso humano especializado y único para elcentro, que desarrolle actividades propias del centro y déapoyo a todo el complejo productivo de la organización.

Figura 2: Estructura I+D empresa modelo

Esta unidad requiere tener como objetivo principal,el desarrollo tecnológico sostenible, en los que la calidady la innovación son los principales elementos a los que seorienten las estrategias.

Alrededor de cada capítulo se planean actividadesde investigación como proyectos, ya sea proyectos inter-nos o proyectos en conjunto con Universidades, se buscacon este esquema lograr tener un vínculo muy fuerte conlas Universidades. Anualmente se requiere planear losproyectos de Investigación que deben ser el producto dela iniciativa de todos los integrantes de la organizacióny de las expectativas que los clientes manifiestan en unarevisión periódica con los ejecutivos que orientan el de-sarrollo tecnológico.

Cualquier integrante de la organización en eltiempo, puede hacer parte de uno de los capítulos delcentro, se necesita que su participación sea activa y susaportes acogidos y valorados.

Los integrantes del Centro de Investigación de lacompañía, deben tener como meta no solo tener influ-encia al interior de la compañía, sino ser reconocidoscomo un Centro de Investigación en tecnología de la in-formación con prácticas y métodos de investigación for-males, con aportes importantes de nuevos conocimientosy propuestas tecnológicas que lleguen a la comunidadacadémica y de la industria en general.


3.4 El Enfoque Estratégico

Se propone en este modelo que el Centro de Investi-gación que orienta el desarrollo tecnológico de la com-pañía, tenga un enfoque estratégico basado en un prin-cipio fundamental, un principio básico y cinco vérticesestratégicos, todo esto alineado con el plan estratégicode la organización.

3.4.1 Principio fundamental

Este principio plantea las bases sobre las cuales la or-ganización se desarrolla tecnológicamente para obtenerproductos de software de calidad, el principio debe cen-trarse en definir:

• La aplicación de una metodología de desarrollo for-mal.

• La exigencia que todo proyecto aplique con rigor lametodología establecida y no desvié la ruta críticade éste, ruta que debe ser la cadena de valor de lacompañía

• Gestionar como riesgo, la no aplicación de lametodología que ha incorporado las mejores prác-ticas para alcanzar productos de calidad.

• Mitigar este riesgo, implementando un método for-mal o no considerar el proyecto factible de ser rea-lizado.

Para el modelo propuesto que sea utilizado en unaorganización específica, es necesario tener claro que lofundamental está basado en lo formal.

3.4.2 Principio Básico

El principio plantea "Orientar esfuerzos en la búsquedade la competitividad como una relación directa de la ca-lidad y la productividad, en la que el equilibrio de estasdos variables, se convierte en la meta propuesta paralograr cumplir con los objetivos corporativos".

A partir de este principio en la organización se nece-sita orientar estrategias para:

• Proveer a todos los integrantes de herramientas deIngeniería como herramientas CASE de modeladobasado por ejemplo en UML.

• Proveer herramientas de apoyo para ejecutar lasactividades propias de los procesos establecidos,como herramientas de gestión de errores.

• Entrenamiento permanente.

• Establecer una filosofía y cultura corporativa orien-tada a la productividad y la calidad.

3.4.3 Vértices estratégicos

Los vértices estratégicos se constituyen el foco de de-sarrollo que orientan el fortalecimiento tecnológico de laorganización, se proponen cinco vértices estratégicos:

• Vértice humano

• Vértice Metodológico

• Vértice de Ingeniería

• Vértice Logístico

• Vértice Semántico

En la Figura 3 se muestra la estructura de los vér-tices propuestos, en donde el recurso humano es el centrodel desarrollo de la organización.

Cada uno de estos vértices debe convertirse enun mecanismo que permiten desarrollar actividades deapoyo a los proyectos de desarrollo de software de lacompañía.

Vértice Humano

Hay que buscar que en los integrantes primen lascualidades humanas, por encima de sus condicionesde género, raza, edad, religión, cultura o posicióneconómica, manejar el principio de querer un equipo concalidad humana y visión de tecnología, con metas clarasrespecto a su futuro profesional y empeñados en hacerparte activa del desarrollo de la organización son de vitalimportancia.

La compañía requiere comprometer recursos paraencontrar profesionales con talento, disciplinados, com-prometidos, visionarios y líderes, en los que su disposi-ción para solucionar problemas de tecnología de infor-mación sea evidente, proponiendo alternativas que con-cluyan en una solución ideal. Como parte de la filosofíapara incorporar integrantes a la organización es contarcon estrategias que apoyen la búsqueda permanente deprofesionales bien fundamentados.

No solo encontrar profesionales bien formados es su-ficiente, es necesario que los directivos comprendan queel desarrollo y madurez profesional son estratégicos paralograr una óptima evolución y fortalecimiento del recursohumano de la organización, por eso hay que orientar es-fuerzos para:

• El fortalecimiento en principios fundamentales apartir de nuevos conceptos con formación de altonivel.

• El entrenamiento técnico continuo.

• El apoyo económico para estudios superiores de es-pecialización.


Figura 3: Estructura para la estrategia de desarrollo tecnológico

• La provisión de recursos para adelantar estudiosde temas específicos (Libros, materiales, software,hardware).

• Los programas de Certificación.

• El desarrollo de la competencia de la segundalengua, Ingles.

• Participar en seminarios de actualización y consoli-dación de conceptos.

• Contar con un medio para el entrenamiento en elque se puedan desarrollar temas de interés y esténdisponibles para todos los integrantes, los mediosbasados en sistemas en la Web.

Con esto se puede lograr con mucha efectividadtener un equipo muy competitivo.

Vértice Metodológico

Es trascendental tener claridad que no es suficientecontar con un equipo humano calificado sin que esté pro-visto de medios para ejecutar y cumplir con los objetivos.Los medios a los que se hace referencia en esta propu-esta están representados por procesos, metodologías, es-tándares, prácticas implementadas y normas que corres-pondan a propuestas universales en Ingeniería de Soft-ware: ISO9000, ISO/SPICE, CMM, CMMI, proyectoSWEBOK-2004, estándares de IEEE entre otras.

El propósito que se plantea, es el de incorporar lasmejores prácticas de estas tendencias, convirtiéndolas en

modelos formales que deben ser aplicados con rigor portodos los equipos de los diferentes proyectos.

Vértice de Ingeniería

Cuando se logra que haga parte de los principios yla filosofía organizacional que maneja la compañía, ar-gumentar: "No es una estrategia adecuada tener herra-mientas si quienes las usan no dominan los conceptosde base", se logra concluir a partir de este concepto quese requieren Ingenieros o tecnólogos bien fundamenta-dos en todos aquellos principios básicos de la Ingenieríade Software para poder obtener de las herramientas elmayor provecho.

Con este principio, se busca proveer a todos los gru-pos de trabajo de herramientas de Ingeniería que lespermita desarrollar modelos durante el ciclo de vida dedesarrollo; las diferentes vistas del sistema se represen-tan con modelos que son desarrollados y almacenados enrepositorios centrales, se hace necesario mas que obtenerun documento, contar con los planos del sistema, y estosa su vez, se convierten en una herramienta para todo elequipo. No es conveniente considerar los procesadores depalabra como herramientas de Ingeniería, hay que verloscomo utilitarios para soportar la salida de documentosenriquecidos, si por condiciones de contratación se de-finen como entregables.

A partir de estos principios se comprende en la or-ganización que los procesos de ingeniería no dejan comoresultado y no son el fin, documentos que pierden de in-mediato vigencia, lo que se busca como productos de


software, son modelos que van evolucionando con lamadurez del producto.

Todos los equipos de trabajo necesitan contar conherramientas de modelado, herramientas robustas paracodificación en los diferentes lenguajes que se trabaja,herramientas cliente para integrar el desarrollo con mo-tores de base de datos y repositorios para control deversiones y de cambios de los diferentes componentes delsistema.

Vértice Semántico

Establecer un lenguaje único en el que se representeel sistema en diferentes vistas del proceso de desarrolloes clave, se logra que todos los grupos de trabajo se iden-tifiquen con un lenguaje único de modelado como UML6,pero se debe tener claridad que en la medida que avan-cen los desarrollos tecnológicos, es necesario prepararsepara optar por la mejor alternativa y la más universalpara modelar, no se puede renunciar a la posibilidad deintegrar nuevos elementos, nuevas iniciativas y nuevosconceptos al proceso de desarrollo, siempre que estosguarden una proporción con la globalidad y la univer-salidad.

Vértice Logístico

La claridad de comprender que en las compañías dedesarrollo de software los equipos de trabajo realizan ta-reas que en muchas ocasiones están por fuera del alcancey el dominio del problema y del proyecto, permite orien-tar esfuerzos a proveer a estos equipos de herramientasque permitan de forma efectiva desarrollar tareas como:reportar actividades, reservar recursos, buscar documen-tos de estándares, encontrar documentos de temas es-pecíficos, reservar un libro de la biblioteca empresarial,realizar auto-entrenamiento por cursos virtuales, com-partir experiencias, buscar problemas y soluciones, so-licitar ayuda a un puesto de ayuda, incorporar una ideaen un banco para su evaluación, entre otras.

Proveer estas herramientas a los equipos de trabajo,trae beneficios muy significativos que contribuyen a laproductividad.

Una estrategia bien interesante para proveerse de es-tas herramientas, está orientada a implementar softwarede la comunidad libre en Web, todas las herramientas sepueden integrar a un portal corporativo dispuesto comola puerta de entrada de cualquier integrante de la com-pañía desde cualquier punto, a los procesos de la cadenade valor.

El portal debe estar desarrollado con unos atribu-tos especiales de usabilidad y ergonomía que le propor-cionan a los usuarios una herramienta muy adecuadaque apoya su trabajo, lenguajes como PHP7 y base de

datos MySql8 se constituyen en una alternativa de mu-cho impacto para la organización, son accequibles a todala comunidad de desarrollo de software y gran parte delos desarrollos de la comunidad libre, están orientados aestas dos poderosas tecnologías.

El portal debe estar muy enfocado a la disposiciónde medios y herramientas para que los grupos de trabajotengan acceso de forma rápida a toda la información dela compañía permitiendo además un manejo de docu-mentos asociados con instructivos, estándares, plantillasy manuales en general, en forma electrónica.

El desarrollo en Web de este portal, se constituye enuna alternativa que rompe los espacios y el alcance de lainformación, es posible tener toda la información que serequiere desde cualquier punto geográfico y en cualquierinstante del tiempo.

En la Figura 4, se muestra un ejemplo de lo quepuede ser un portal que apoye los procesos de una orga-nización de TI y que desarrolle software.

Figura 4: Ejemplo de portal de apoyo a los procesos de in-geniería

3.5 Estructura de Procesos para una Empresa queAdopte el Modelo Propuesto

La organización que se oriente por procesos, requieredefinir procesos para que las diferentes áreas de la or-ganización, cuenten con herramientas que hagan posibleel cumplimiento de los objetivos individuales, y a partirde estos buscar cumplir con las metas establecidas enlos objetivos corporativos. Existen tres consideracionesmuy importantes:

• Que las áreas no deben ejecutar tareas desarticu-ladas.

• Que la división por áreas es un asunto estructural,no es un asunto estratégico,

• Que la organización se debe ver como una solaunidad que se desarrolla por procesos.

6UML: Unified Lenguaje Model, Lenguaje de modelado unificado.7PHP: Lenguaje scripting de propósito general usado especialmente para desarrollar aplicaciones Web.8MySql: Servidor de base de datos mas popular de código abierto.


Hace parte de los procesos de la organización en estemodelo, los proceso de la cadena de valor que constitu-yen la columna vertebral y son los procesos de cara a losclientes. La siguiente estructura de procesos de la Figura5, es una estructura adecuada para una organización dedesarrollo de software.

Figura 5: Mapa de procesos

Se necesita que haga parte de la cadena de valor, elproceso de desarrollo de software, estructurado en pro-cesos que conforman el ciclo de vida de desarrollo y pro-cesos de apoyo esenciales para cumplir con el objetivo deobtener un producto en forma oportuna, de calidad, quesatisfaga al cliente y que sea rentable para la compañía.

Figura 6: Estructura General de los procesos

El proceso de software puede ser visto como un cubo(Ver Figura 6) formado por los procesos principales, losprocesos de apoyo y los procesos llamados estratégicos,siendo además los procesos que tienen que ver con laGestión de Tecnología, Gestión del Conocimiento, Ase-guramiento de la Calidad, Gestión de la configuración

y Mediciones y Métricas, muy importantes dentro de laestructura de los procesos de la cadena de valor.

La estructura de procesos que aquí se propone, estádispuesta de tal forma que dependiendo del tipo deproyecto se pueda ejecutar y desarrollar el sistema, basa-dos en un modelo en cascada, un modelo iterativo puro,o un modelo combinado.

Además de la estructura de procesos, el modelo tieneademás considerado que estos procesos deben estar so-portados con:

• Estándares

• Técnicas

• Métodos

• Un glosario de términos

• Políticas y directrices

• Herramientas de ingeniería y de apoyo

• Indicadores de ingeniería y de gestión

La forma como se proponen que están articuladoslos procesos, se constituye en un mecanismo adecuadopara crear una cultura organizacional alrededor de laformalidad.

4 APLICACIÓN DEL MODELO A UN CASO REALEN COLOMBIA

4.1 Información Básica de la Empresa en donde seAplica el Modelo

La empresa a la que hace referencia en este artículo haseguido los esquemas descritos anteriormente, es una em-presa fundada en 1997 con cuatro empleados y con el ob-jeto principal de prestar servicios de desarrollo de soft-ware a la medida en la modalidad de outsourcing. Ala fecha (año 2005) la empresa cuenta con noventa (90)empleados, de los cuales el 98% tiene estudios superio-res, un 90% de Ingeniería de Sistemas o carreras afines.De esta masa de profesionales, el 24% tienen estudiosde especialización o están en proceso en áreas afines ala tecnología de la información, el 18% dominan el idio-ma ingles, se tiene como meta que en el año 2007, el80% de los empleados de la organización tengan estacompetencia. A la fecha la compañía continúa el desa-rrollo de software para diferentes plataformas, siendo losdesarrollos para plataformas basadas en J2EE9 su prin-cipal foco, aunque tienen una importante presencia endesarrollo con PowerBuilder10, además presta servicios

9J2EE: Java 2 Platform, Enterprise Edition: Estándar para desarrollo de aplicacones empresariales multi capa basadasen componentes.

10PowerBuilder: Es marca registrada de Sybase Inc.


de consultoría en Ingeniería, especialmente en arquitec-tura de Software e Ingeniería de software, con muchoénfasis en modelos de calidad y el proceso unificado dedesarrollo.

La organización en la actualidad está fortaleciendosus estructuras para desarrollar software basado en tec-nología .NET11 y ha iniciado la exportación de serviciosa compañías de estados unidos para desarrollos con PHP.

4.2 Visión General de la Empresa

La empresa en referencia, tiene como foco de negocio aldesarrollo de software empresarial especializado a la me-dida y al desarrollo de productos estándar para el apoyode procesos de negocio específicos. Además de este focode negocio, se viene fortaleciendo en la integración desistemas, la computación móvil y a todas aquellas pro-puestas de innovación que hagan posible el desarrollo desistemas avanzados y de misión crítica para los negocios.

Para esta empresa uno de sus principales ejes dedesarrollo es la investigación, que le permite incorporartecnologías que fortalezcan sus estructuras y su cadenaproductiva, haciendo posible la entrega de mejores pro-ductos a los clientes.

Se destaca en esta empresa la búsqueda de buenasbases matemática en sus integrantes, trabaja con muchoénfasis en el desarrollo de herramientas que le facilitenlos mecanismos de estimación y simulación de procesospara el desarrollo de software, buscando con esto mayorprecisión en la planeación de los proyectos.

Hace parte de la cultura de la organización labúsqueda de la mejora continua, todos sus directivos es-tán convencidos de estar recorriendo el camino correcto,entienden que falta mucho por avanzar y no dan porhecho que ya está todo construido y óptimo. Tienenademás como parte de sus estrategias, la revisión per-manente de las metas, cada que han llegado al límite decumplimiento, se establece una nueva meta. Se manejacomo filosofía al interior de esta organización, conside-rar que sólo se ha cumplido con el 5% de la meta demejoramiento y se tiene un 95% por mejorar.

Otro de los elementos que es importante destacarde esta compañía que sirve de referente en este artículo,son algunas estrategias enfocadas al recurso humano:

• Apoyo con recursos financieros y logísticos al pro-grama de Ingles.

• Apoyo financiero para estudios superiores en espe-cializaciones, maestrías y doctorados.

• Subvención de la certificación en temas asociados aldesarrollo de software en las tecnologías que utiliza.

Se destacan en el último año, la estrategia de es-trechar vínculos con la universidad, siendo una de ellasla universidad EAFIT, con quien se ha logrado mayoracercamiento dada su filosofía de apertura a la indus-tria. Existe un vínculo muy fuerte con la UniversidadEAFIT a través de:

• Propuestas de desarrollo de proyectos de investi-gación a COLCIENCIAS, están en curso dos propu-estas alrededor del desarrollo orientado a Aspectosy el proceso de software.

• Participación activa en las discusiones del grupo deinvestigación en Ingeniería de Software de la univer-sidad, esta participación activa se realiza con pro-puestas e iniciativas que le dan dinámica al cruce deconceptos y transferencia de conocimiento entre laspartes.

• Participación en las tertulias de Ingeniería de Soft-ware que la universidad tiene institucionalizada yque se ha convertido en un espacio muy importanteen donde confluyen la empresa y la academia.

La empresa ha fortalecido de manera muy significa-tiva su estructura y propósitos alrededor de la investi-gación con los vínculos que ha realizado con la Universi-dad EAFIT, los recursos invertidos se han capitalizado abeneficio de la organización, además que se cumple el ob-jetivo de aportar a la comunidad académica propuestasa partir de la experiencia.

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Son muchos los elementos que deben ser tenidos encuenta cuando se proyecta crear una organización con elobjeto de desarrollar software, dentro de estos elemen-tos el componente de investigación y crear una culturaalrededor de la formalidad, se constituyen en mecanis-mos que generan resultados importantes y hacen que laorganización esté vigente y sea viable.

Es indudable que no solo la investigación y la for-malidad se constituyen en los elementos esenciales, elrecurso humano es el eje de cualquier desarrollo o em-prendimiento de estrategias, alrededor de este se debenmover mecanismos que permitan su desarrollo continuoy sobre todo que sea parte de las estrategias de calidad,buscando en estos igualmente calidad no solo en lo téc-nico, si no también en lo humano.

Tener formas de medir la efectividad de los procesos,las características de calidad de los productos y el desa-rrollo de un proyecto, son prácticas que permite tenercontrol sistemático y hace posible los esquemas de mejo-ramiento continuo, no es posible un desarrollo sostenible

11.NET: Marca Registrada de Microsoft, plataforma de desarrollo de aplicaciones empresariales multi capa basadas encomponentes.


de la organización si no existen mecanismos adecuadosde medición.

Una buena compañía que desarrolla software, no esaquella con muchos títulos, certificaciones y demás, esaquella que indudablemente le ayuda a su cliente a cons-truir valor.

REFERENCIAS

McConnell, S. (1993), Code Complete: Apractical Handbookof Software Construction, Microsoft Press.

Rus, I., Lindvall, M. y Sinha, S. (2001), ‘A state of the art re-port: Knowledge management in software engineering’.

SWEBOK (2004), ‘Guide to the software engineering bodyof knowledge: Swebok’, IEEE-2004 Version.

Luis Fernando Londoño L: Ingeniero de Sistemas de laUniversidad de Antioquia (Medellín-1990), con especialidaden Gerencia para Ingenieros de la Universidad Pontificia Bo-livariana (Medellín - 1999), cofundador de AVANSOFT S.A

en 1997, actualmente se desempeña como Gerente de Inves-tigación y Desarrollo de la misma y profesor de cátedra enPostgrado de la Universidad de EAFIT en Gestión de la Con-figuración e Ingeniería de Software, además es investigadorasociado a la Universidad en el proyecto MEDUSA - MarcoMetodológico para Desarrollo de Aplicaciones Utilizando laAproximación de Aspectos.

Está dedicado a la actividad de desarrollado de Softwaredesde el año 1985 en diferentes lenguajes de programaciónde todas las generaciones (PL1, RPG, Cobol, Fortran, Ba-sic, Pascal, Lisp, Prolog, ADA, C, C++, Visual Basic, entreotros), ha dirigido proyectos de desarrollo de software empre-sarial desde el año 1992.

En la actualidad con el equipo del centro de Investi-gación de la compañía, viene trabajando en áreas que consid-era trascendentales para el desarrollo de la compañía: Desar-rollo orientado a aspectos, arquitectura de software, frame-works, patrones, estimaciones, métricas, computación móvily un trabajo de investigación durante el último año, rela-cionado con modelos continuos de apoyo para la medicióny la estimación, basados en los conceptos de productividad,efectividad, calidad, y sobre-esfuerzo.

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