Administración y Negocios Internacionales IXCurso: Liderazgo

Empresarial Docente: David Pérez Alarcón Integrantes:

Becerra Ahumada, Claudia Correa Castrejón, Luisa Mendoza Bernal, Betsie Pando Cornejo, Irvin Rodríguez Cherres Mixy

Capítulo 7:

Relaciones entre el líder y los seguidores

Evolución de la Teoría diádica

Diádica:Se refiere a la

relación individualizada entre un líder y

cada seguidor en una unidad de

trabajo.

La teoría diádica:

Es un enfoque del liderazgo que intenta explicar por que los

lideres varían su comportamiento con

los distintos seguidores.

Enfoque diádico: etapas del desarrollo

Teoría del vinculo diádico vertical (VDV)

Interacciones individualizadas entre el líder y el seguidor que crean grupos de

incluidos y grupos de excluidos.

Intercambio entre líder y miembro (ILM)

El enfoque esta en la calidad de cada diada y en sus efectos en los resultados

organizacionales con el paso del tiempo.

Enfoque diádico: etapas del desarrollo

Formación de Equipos

Los lideres pueden aspirar a construir relaciones positivas con todos los seguidores, no solo con algunos

individuos especiales.

Sistemas y redes

Creación de relaciones diádicas positivas mediante las fronteras

tradicionales para incluir una red de participantes mas grande.

Teoría del intercambio entre líder y miembro

Se define como la calidad de la relación de

intercambio entre un empleado y su

superior.

Teoría que examina la forma en que los lideres influyen en el comportamiento de los miembros. Con base en esta teoría, los lideres forman intercambios sociales de alta calidad con algunos miembros e intercambios económicos de baja calidad con otros que no se extienden más allá del contrato de empleo.

El proceso de tres etapas para desarrollar relaciones positivas de ILM

Etapa 1

El líder y el seguidor se conducen como extraños, se prueban una a otro para identificar que tipos de compartimentito son aceptables. Cada relación se negocia de manera informal entre cada seguidor y el líder. La definición del rol de cada miembro del grupo determina lo que el líder espera que el miembro haga.

Manejo de la imagen

Es el esfuerzo de un seguidor por proyectar una imagen favorable a fin de ganar un

beneficio inmediato o mejorar una relación a largo

plazo con el líder.

Congraciamiento

Es el esfuerzo por parecer alguien que

brinda soporte, aprecio y respeto.

Autopromoción

Es el esfuerzo por parecer competente y

confiable.

Tácticas:

El proceso de tres etapas para desarrollar relaciones positivas de ILM

Etapa 2

Mientras que el líder y el seguidor se conocen, participan en un mayor refinamiento de los roles que tendrán juntos.

La confianza mutua, la lealtad y el respeto comienzan a desarrollarse entre el líder y el seguidor.

Durante esta etapa, la justicia percibida de los lideres es crucial.

Cuando el líder es percibido como justo y benevolente en sus intenciones, los seguidores inferirán de esto que el líder esta comprometido con ellos resultan los intercambios de alta calidad.

El proceso de tres etapas para desarrollar relaciones positivas de ILM

Etapa 3

Algunas relaciones de intercambio avanzan a una tercera etapa mientras los roles llegan a la madurez. Aquí, el intercambio basado en el interés personal se transforma en un compromiso mutuo para la misión y objetivos de la unidad de trabajo.

Los críticos señalan que estas diferencias podrían llevar a

conflictos intergrupales y a mirar el trabajo en equipo dentro de la unidad de trabajo mas amplia.

Al examinar estas tres etapas parecería que el resultado final del modelo del

ciclo de vida de las relaciones del ILM es la creación de las diferencias reales y

percibidas entre los miembros del grupo de incluidos y el grupo de excluidos.

Factores que determinan la calidad del ILM

Atributos de los seguidores

Percepciones mutuas entre el

líder y el seguidorFactores

situacionales

Estos atributos de los seguidores influyen en los lideres para mostrar respaldo, delegar mas, permitir una mayor dirección, participar en una comunicación abierta y alentar la influencia mutua entre ellos mismos y sus seguidores.

Las primeras impresiones del líder acerca del seguidor pueden influir en el comportamiento del líder hacia el seguidor. Una relación positiva es mas probable cuando el seguidor es percibido como competente y confiable al tiempo que los valores del seguidor y las actitudes son similares a las del líder.

Se utilizan para referirse a sucesos fortuitos o paneados que brindan la oportunidad de que los lideres evalúan la ética de trabajo o el carácter de un seguidor.

Retroalimentación efectiva entre líder y seguidor

Seguidores

Líderes

Son responsables de implementar cualquier plan que formule el líder. Son juzgados por su eficacia y eficiencia. Sin embargo, cuando esto no sucede, es la responsabilidad del líder proporcionar una retroalimentación adecuada a los seguidores acerca de su desempeño.

Deben aprender a permanecer calmos y ser profesionales cuando los seguidores reaccionan en forma exagerada a la retroalimentación correctiva. Los lideras deben evitar apresurarse a juzgar cuando los seguidores no muestran un buen desempeño.

Limitaciones de la aplicación de la teoría del ILM

Una importante limitación del ILM es la dificultad de medición.

Trata con actitudes y percepciones de individuos; dos temas que con frecuencia son difíciles de cuantificar y medir. Por esta razón, los esfuerzos recientes en el ILM se han enfocado en la instrumentación de la teoría.

La escala ILM-7 es el instrumento mas comúnmente utilizado para definir y medir la calidad de las relaciones.

Sesgo en el ILM: repercusiones profesionales para el empleado

Efecto Pigmalión

Ocurre cuando los seguidores elegidos demuestran lealtad, compromiso y confianza, como resultado de ganar el favor de los líderes que subsecuentemente conceden a esos seguidores calificaciones de desempeño mas altas. Estas calificaciones, las cuales pueden o no estar vinculadas al desempeño real, luego influyen en la reputación del seguidor y con frecuencia se vuelven tema para su historial.

Las evaluaciones por ultimo, pueden ser utilizadas en decisiones de selección futura, desarrollo y promoción. En consecuencia, los seguidores con un historial de calificaciones de alto desempeño con frecuencia sean promovidos a puestos de nivel superior y aquellos con un historial de calificaciones de bajo desempeño pueden no ser promovidos nunca o peor aun, ser degradados.

Seguimiento del líder

Seguimiento del líder:Se refiere al

comportamiento de los seguidores que

resulta de una relación de

influencia entre líder y seguidor.

Seguidor:

Es una persona que esta siendo influenciada por

parte de un líder.

Seguidor efectivo y los tipos de seguidores

Seguidor efectivo

Seguidor conformista

Seguidor enajenado

Seguidor pasivo

Seguidor pragmátic

o

Pensamiento critico

Niv

el d

e pa

rtic

ipac

ión

Bajo

Alto

Alto Bajo

Lineamientos para convertirse en un seguidor efectivo

a) Ofrecer respaldo al líder

b) Tomar la iniciativa

c) Desempeñar roles de consultoría y coaching para el líder

cuando resulte apropiado

d) Plantear temas y/o preocupaciones cuando sea necesario

e) Buscar y alentar una retroalimentación honesta por parte

del líder

f) Aclarar su rol y sus expectativas

g) Mostar aprecio

h) Mantener informado al líder

i) Resistir la influencia inapropiada.

Determinantes de la Influencia del Seguidor

Poder por posición

Locus de control

Educación y Experiencia

Esta en un continuo entre una creencia externa e interna sobre quien ejerce el control del destino de una persona.

No todos los seguidores tienen el mismo nivel de formación o experiencias. Estas diferencias pueden tener un importante impacto en las relaciones entre los propios seguidores y entre los lideres y los seguidores.Los líderes deben

percatarse de que ya no son los poseedores del poder y de la influencia en sus unidades de trabajo.

El rol dual de ser líder y seguidor

Es importante reconocer que incluso cuando alguien se identifica como líder, la misma persona con frecuencia tiene un rol complementario de seguidor.

EJEMPLO

Dentro de una organización, los gerentes de nivel medio responden a vicepresidentes, quienes dan cuenta al presidente, quien responde al consejo de administración; dentro del sistema escolar, los profesores responden al director, quien da cuenta al superintendente escolar, quien responde a los miembros del consejo escolar. Sin importar la posición de alguien en la escalera corporativa, todos estamos en un rol de seguidores de alguien mas.

Delegación Es el proceso de asignar responsabilidad y autoridad para lograr los objetivos.

Delegar

Se refiere a asignar a los empleados

nuevas tareas. Estas pueden volverse parte de un puesto rediseñado o

puede simplemente ser

una tarea de una vez.

Señales de delegar muy poco

Algunas de tales conductas incluyen

llevar trabajo a casa, desempeñar las

tareas de los empleados, estar retrasado en el

trabajo, sentimiento continuo de tensión

y estrés, apresurarse a

cumplir con los plazos de

vencimiento.

Beneficios de la delegación

La delegación hace que las

tareas se cumplan y aumenta la producción.

Permite a los lideres movilizar

recursos y asegurar mejores resultados de lo

que podrían lograr solos.

Obstáculos para la delegación

Usted puede delegar

responsabilidad y autoridad pero no su responsabilidad por los resultados. Los gerentes creen

que pueden desempeñar las tareas en forma eficiente que los

demás.

Decisiones concernientes a la delegación

¿Qué delegar? ¿Qué no delegar? Determinar a quien delegar

Utilice su lista priorizada de pendientes y delegue cualquier asunto en el que usted no tenga que participar personalmente debido a sus conocimientos y habilidades únicos.

No delegue nada en lo que usted tenga que participar en forma personal debido a sus conocimientos y habilidades únicas.

Una vez que ha decidido que delegar, debe elegir a un empleado que realice la tarea. Al hacerlo, asegúrese que el o ella cuente con la capacidad para hacer el trabajo antes del plazo de vencimiento. Considere los talentos de intereses de su empleado al hacer la elección.

Delegar con el uso de un modelo

PASO 1

Explicar la necesidad de delegar y las razones para

elegir el empleado

PASO 4

Establecer los puntos de revisión de

control y hacer que los

empleados sean responsables de los resultados

PASO 2

Establecer los objetivos que

definan la responsabilidad,

nivel de autoridad y vencimiento

PASO 3

Desarrollar un plan