Reporte de responsabilidad social 2010

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Repor te deResponsabilidadSocial 2010


DATOS DE EMPRESAFUNDACIÓN CAICEDO GONZÁLEZCra. 1 N° 24 -56(Ed. Belmonte, Of. 404)Santiago de Cali, ColombiaTel. (57-2) 883 88 47Fax. (57-2) 883 88 47 Ext. [email protected] www.fundacioncaicedogonzalez.org

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓNPartners Estudio Diseño

FOTOGRAFÍA Armando Rojas Flórez

IMPRESIÓNImpresora Feriva S.A.

DIRECTORA EJECUTIVA Ana Milena Lemos Paredes Fundación Caicedo González

COMITÉ EDITORIALAna Milena Lemos Paredes Carmen Rengifo Castillo

ASESORÍA Consultora AxisRSE S.A.

Carta de la Dirección Ejecutiva . . . . . . . . 2Alcance . . . . . . . . . . . . . . . . 4Hitos 2010 y desafíos 2011 . . . . . . . . . 6

ACERCA DE NOSOTROSQuiénes somos . . . . . . . . . . . . . 8Enfoque estratégico . . . . . . . . . . . 17

NUESTRO ACTUARParticipación de los Grupos de Interés . . . . 20Promoción y protección de derechos . . . . . 24Qué hacemos . . . . . . . . . . . . . 29Casos . . . . . . . . . . . . . . . . 44

NUESTROS TRABAJADORES . . . . . . . . 45

DESEMPEÑO ECONÓMICO . . . . . . . . . 55

ESTADOS FINANCIEROS . . . . . . . . . . 61

ANEXOS . . . . . . . . . . . . . . . 67 Glosario de abreviaturas . . . . . . . . . 68

Índice de contenidos GRI . . . . . . . . . 69Encuesta de retroalimentación . . . . . . . 73

ÍNDICE DE CONTENIDOS

REPORTE DE RESPONSABILIDAD SOCIAL FUNDACIÓN CAICEDO GONZÁLEZ AÑO 2010MARZO DE 2011ISSN 2145-7506

Fotos portada: Benefi ciariosGestión Socialde la Fundación Caicedo González.

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innovadora, para coadyuvar a generar en la población las capacidades que les permitan en un marco ético y democrático, el acceso a oportunidades efectivas para alcanzar mejores condiciones de desarrollo y entornos favorables a la actividad empresarial.

Mantener la posición de liderazgo en la gestión de lo social, específicamente en el Sector Azucarero Colom-biano, es fundamental para la Fundación Caicedo Gon-zález; agregar valor social al ejercicio de la ciudadanía corporativa de Riopaila Castilla S.A. aporta a la sosteni-bilidad de la Empresa e impacta en sus grupos de inte-rés. En este sentido, cumplida la etapa de estabilización institucional en cuanto a su equilibrio financiero y la estructuración y puesta en marcha del Modelo de Inter-vención, es preciso que la Fundación aborde su etapa de crecimiento con una visión de mediano plazo, que plantea para el 2011 grandes desafíos.

Iniciar el proceso que la lleve a su etapa de crecimien-to y desarrollo implica para sus órganos de gobierno, determinar lineamientos estratégicos institucionales atemperados al rol actual de naturaleza social; consoli-dar el sistema de gestión integral que armonice las di-mensiones operacional, funcional y estratégica y man-tenga o mejore los estándares de calidad logrados, innovando para ello los procesos y orientando el cam-bio en función de los retos de los grupos de interés.

Lo anterior implica movilizar el potencial del capital humano de la FCG a partir de la aprobación y puesta en marcha de la Política de Gestión del Capital Huma-no basada en el desarrollo de capacidades; construir y ejecutar una Política Ambiental mediante un Plan de Manejo Ambiental Institucional; profundizar en la arti-culación de los procesos de intervención social con las comunidades, los asociados de las CTA y sus familias, de la mano de las políticas gubernamentales de apoyo al desarrollo social y empresarial; y ampliar las sinergias interinstitucionales para la cogestión de recursos que aporten al cumplimiento de los objetivos misionales y que consustancialmente contribuyan a la continuidad de la acción social y al fortalecimiento de su Modelo de Intervención.

Ponemos a disposición de nuestros lectores y grupos de interés el tercer informe de gestión y el segundo repor-te de Responsabilidad Social de la Fundación Caicedo González (FCG). El reporte da cuenta de los resultados obtenidos durante el 2010 destaca las prioridades estra-tégicas y los asuntos clave que caracterizaron la gestión económica y social de la Institución en dicho periodo.

El 2010 significó para la FCG un ejercicio de revisión y ajuste de su enfoque, estrategias y apuestas programá-ticas, en aras de lograr una mayor pertinencia y efecti-vidad con respecto a nuestro aporte para la superación de asuntos sociales que en el ámbito regional dificultan avanzar hacia la construcción de entornos sostenibles.

Nuestro aporte durante el período consistió en ampliar las oportunidades educativas de las comunidades y de los asociados de las Cooperativas de Trabajo Asocia-do (CTA) y sus familias; mejorar sus niveles de organi-zación y administración y los de las Juntas de Acción Comunal y pequeños empresarios. En el campo de la vivienda se ha buscado construir y cogestionar un modelo que permita a los proveedores de servicios de corte manual de caña de nuestra Empresa aportante, Riopaila Castilla S.A., satisfacer esta necesidad sin com-prometer la estabilidad económica de sus familias. Con estas acciones logramos llegar a 9.259 personas en un ámbito geográfico de 19 municipios, 14 de ellos en el Valle del Cauca.

Para la Fundación como entidad del sector social re-sulta de especial importancia comprender los efectos de la globalización y la economía de mercado en lo económico, lo social y ambiental, en tanto conllevan la redefinición de los roles y la gestión de los diversos agentes que actúan en los sectores público y social, en la búsqueda de alternativas que nos acerquen cada vez más a una sociedad incluyente en lo social, próspera en lo económico, ambientalmente sostenible y más partici-pativa en lo político.

Esta perspectiva, aplicada en el ámbito geográfico don-de la Fundación despliega su acción, evidencia la persis-tencia de desajustes sociales estructurales que requieren de una acción colectiva conjunta público - privada e

Car ta de la Dirección Ejecutiva

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Los logros y aprendizajes alcanzados confi guran la base sólida con la cual nos proponemos superar los desafíos que afrontará la Fundación, y su sostenibilidad en el tiempo dependerá en parte de la continuidad de los es-fuerzos de todos aquellos que han contribuido hoy a su alcance. De manera particular, agradecemos profunda-mente a nuestros aportantes, trabajadores y aliados es-tratégicos, quienes son los verdaderos artífi ces en el día a día de la obra social fundacional. A nuestra población benefi ciaria extendemos nuestra gratitud por su empe-ño, dedicación y compromiso para asumir con respon-sabilidad el ser ellos mismos factores de mejoramiento y transformación de las condiciones de su tiempo.

En la elaboración de este reporte hemos seguido los principios y orientaciones de la Guía ISO 26.000, los protocolos del Global Reporting Initiative (GRI) en su tercera versión (G3), e incluimos la información reque-rida por el Suplemento GRI para Organizaciones Sin Ánimo de Lucro.

Así hemos logrado llegar a los cincuenta y cuatro años de existencia institucional y podemos entregar a ustedes este ejercicio que transparenta nuestra gestión. Creemos que este reporte constituye una presentación equilibra-da de nuestro desempeño.

ANA MILENA LEMOS PAREDESDirectora Ejecutiva

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La información recopilada corresponde a la gestión anual de la Fundación Caicedo González (FCG) llevada a cabo entre el 1° de enero y el 31 de diciembre de 2010. El documento que se pone a disposición de los grupos de interés es el tercer informe anual que se publica desde que se inició por primera vez esta práctica en el 2008. Al igual que el Reporte de Responsabilidad Social FCG 2009, los contenidos son elaborados conforme los pro-tocolos del Global Reporting Initiative (GRI) en su tercera versión (G3). La novedad en el reporte 2010 es la incor-poración de las recomendaciones del Suplemento GRI de indicadores específi cos para ONG. La aplicación de este último en la presentación de los datos busca proporcio-nar referencias específi cas como organización sin fi nes de lucro en aquellos indicadores que aplica este estándar internacional.

El proceso de elaboración fue liderado por la Dirección Ejecutiva de la FCG. La Unidad de Planeación realizó: levantamiento de la información, verificadores, análisis de datos y redacción, con el apoyo de la Dirección Ad-ministrativa y Financiera y las coordinaciones de pro-gramas.

El Área de Comunicaciones de Riopaila Castilla S.A. se encargó del diseño gráfico y publicación de la memoria.

Alcance

aDecisión

Alistamiento b

Involucramiento de losgrupos de interés

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Redacciónde la memoriae

PublicaciónfaDecisión

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PROCESOMETODOLÓGICO

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Siguiendo las orientaciones que suministra la Guía y los suplementos técnicos GRI para la determinación de los contenidos que cubre la memoria, se seleccionaron los aspectos que se listan a continuación y que resultan pertinentes para el reporte, sin que se haya establecido un mayor o menor nivel de prioridad entre ellos, por considerarlos todos igualmente importantes: perfil de la Organización; gobierno, compromisos y participación de los grupos de interés; derechos humanos, prácticas laborales, responsabilidad sobre el producto, y desarrollo de la Sociedad en lo que hace relación a la dimensión social; desempeño económico. Los indicadores de la di-mensión ambiental no se reportan en esta memoria; la FCG inició a finales del segundo semestre del 2010 la construcción de su Política Ambiental y el diagnóstico para la elaboración del Plan de Manejo Ambiental, con los lineamientos de la ISO 14001.

Los contenidos materiales en lo que respecta a asun-tos o temas e indicadores de desempeño sobre los que se informa, fueron seleccionados teniendo en cuenta los Protocolos Técnicos del Global Reporting Initiative -GRI- en su tercera versión -G3-, así como también las sugerencias de la consultora AxisRSE en la propuesta de estructura del informe. Se consideró, además, el alinea-miento con el Informe de Sostenibilidad 2010 de Rio-paila Castilla S.A., pues si bien es cierto que la Empresa dará cuenta de su desempeño social, es importante que los públicos interesados de ambas organizaciones pue-dan identificar claramente que las intervenciones socia-les que realiza la FCG en el despliegue de la responsabi-lidad social externa de la Empresa están articuladas a las orientaciones estratégicas de ésta.

Los principios de comparación de los datos con rela-ción a 2009, y la especial atención que se ha dado a la aplicación de los principios de materialidad, fiabilidad, claridad y precisión de los mismos, buscan garantizar la calidad y presentación adecuada de la información divulgada en este reporte.

Conviene indicar que todos los datos empleados para dar cuenta del desempeño sostenible de la FCG han sido producidos y procesados internamente. El informe no cuenta con verificación externa; no obstante, los datos

e información suministrados se soportan este año en los Estados Financieros certificados por Deloitte & Touche Ltda., revisores fiscales externos de la Fundación, los cuales se incluyen en el reporte así como, las estadísti-cas sobre el desempeño económico.

La información no presenta limitaciones y corresponde a la gestión realizada en el 2010 en todas las sedes, programas, proyectos y servicios con que cuenta en los diecinueve municipios donde desplegó sus intervencio-nes sociales.

Para el año 2010 la FCG no realizó negocios conjuntos u otras actividades que puedan afectar la comparación entre períodos.

La manera como se presentan los datos cuantitativos -gráficos o tablas- tuvo en cuenta la posibilidad que ofrece cada una de estas opciones para realizar compa-raciones adecuadas e ilustrar el indicador.

No se presentaron eventos o situaciones que den lugar a re-expresión de información correspondiente a otros períodos ya reportados.

El informe incluye nuevos indicadores con referencia al 2009; en cuanto a las técnicas empleadas para la medi-ción y cálculo de datos, se ajustan a las pautas estable-cidas en los protocolos de GRI, en procura de lograr una mayor alineación, con base en la evaluación del Reporte de Responsabilidad Social 2009.

Para mayor información sobre los contenidos del pre-sente Informe, consultas, sugerencias y comentarios, el contacto es Carmen Rengifo Castillo, Coordinadora Uni-dad de Planeación, Fundación Caicedo González.

Dirección: Carrera 1 No.24-56 - Oficina 404Teléfono: (57-2) 883 8847 ext. 105 - 101 E-mail: [email protected]

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PRINCIPALES HITOSEconómicos

• La FCG logra por tercer año consecutivo estabilidad financiera, lo cual evidencia las buenas prácticas en su gestión económica.

Sociales• Formalización del diálogo FCG - Riopaila Castilla S.A.

en asuntos de Responsabilidad Social Empresarial, a partir de la creación del Comité de Responsabilidad Social adscrito al Comité de Presidencia de la Em-presa, con la coordinación a cargo de la Dirección Ejecutiva de la Fundación.

• El inclemente invierno asociado al fenómeno de La Niña en el último trimestre del 2010 produjo inundaciones en los municipios del norte del Valle del Cauca y afectó a la población que habita en las zonas de influencia de una de las plantas fabriles de Riopaila Castilla S.A. La Empresa desplegó, con el apoyo de sus accionistas, colaboradores y la FCG, una atención de emergencia a la población y coordinó esfuerzos con las entidades de socorro, la Empresa Colombina S.A. y la alcaldía muni-cipal de Zarzal para hacer frente a la emergencia.

• En el año lectivo 2009-2010 el Colegio Hernando Caicedo y la Escuela Belisario Caicedo de la FCG ele-varon su nivel en las pruebas externas; el CHC pasó del nivel medio a alto en las evaluaciones ICFES y se ubicó en el primer lugar en el municipio de Zarzal, superando con ello a las otras seis instituciones edu-cativas públicas. Los centros educativos mejoraron sus resultados en las pruebas SABER realizadas en 2009 y entregadas en 2010, aplicadas.

• Se valida por segundo año consecutivo la gestión óp-tima de las Cooperativa de Trabajo Asociado en el marco del Modelo de Gestión fundamentado en el manejo democrático y participativo de los asociados sobre el capital y la gestión social y administrativa de sus organizaciones. Se consideran como variables cla-ves de éxito el establecimiento y fortalecimiento de los fondos, las reservas y la generación de excedentes, a través de los cuales se incrementa el patrimonio.

Hitos 2010 y desafíos 2011

DESAFÍOS

• Lograr crecimiento en el mediano plazo, partiendo de lineamientos estratégicos propuestos por los ór-ganos de gobierno.

• Movilizar el potencial de capital humano de la FCG en función de sus metas estratégicas a partir de la aprobación y operación de la Política de Gestión del Capital Humano.

• Lograr la aprobación de la Política Ambiental de la FCG y su puesta en marcha con el Plan de Manejo Ambiental Institucional.

• Profundizar en la articulación de los procesos de in-tervención social de la FCG dirigidos a los asociados de la CTA y sus familias, con las políticas guberna-mentales de apoyo al desarrollo social y empresarial, y ampliar las sinergias interinstitucionales para la co-gestión de recursos que faciliten la continuidad de la implementación del Modelo de Gestión de CTA.

• Ampliar la intervención social en las comunidades, mediante la puesta en marcha de procesos que atien-dan problemáticas evidenciadas específicamente en La Paila (Zarzal), en relación con la situación de la niñez y la juventud, y la baja capacidad de gestión de las organizaciones sociales de este corregimiento.

Acerca de NosotrosQuiénes somos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Enfoque Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

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Dimensiones de la FCG 2009 2010

EMPLEO Empleados 99 101Prestadores de servicios 15 16Total empleos directos generados (Ver detalle a continuación) 114 117 COBERTURA GEOGRÁFICA Y POBLACIÓN BENEFICIADA Bene�ciarios directos 7000 9259% de municipios cubiertos sobre el total de municipios del Valle del Cauca 48% 33%% de cobertura poblacional sobre el total de la población del Valle del Cauca 0,17% 0,22% BALANCE GENERAL Activo 7.565.935.821 8.110.511.574Pasivo 451.320.941 598.207.603Patrimonio 7.114.614.880 7.512.303.971

Empleados

% de municipios cubiertos sobre el total de municipios del Valle del Cauca

2009 2010 Tasa de Crecimiento 2009 2010 Tasa de Crecimiento 15 14 -6,67 1 7 85,7 55 54 -1,82 3 3 0,0 2 2 0,00 11 5 -120,0 24 28 16,67 0 1 100,0 3 3 0,00 0 0 0,0 99 101 2,02 15 16 6,3

AdministraciónPrograma EducaciónPrograma IngeniaRSEPrograma Hogares SustitutosViviendaTotal

Áreas y/o Programas Empleados Prestadores de Servicios

Programa Educación

Quiénes somos

La Fundación Caicedo González es una entidad sin áni-mo de lucro, del sector privado, que nace por iniciativa de los Fundadores de las empresas Riopaila Castilla S.A. y Colombina S.A.

El 29 de noviembre de 1957, mediante escritura pública No. 5733 de la Notaría Segunda, en la ciudad de Cali, Valle del Cauca, el doctor Hernando Caicedo Caicedo, su esposa la señora Cecilia González de Caicedo; sus hijos, Irma Caicedo de Botero, Jaime H. Caicedo, Álvaro H. Caicedo; su sobrino Enrique González y sus nietos, Hernando Caicedo Toro, Ángela María Caicedo Toro y Gonzalo Caicedo Toro, crearon la Fundación Caicedo González.

Sus fundadores buscaban que como respuesta a las con-diciones de vulnerabilidad de los sectores menos favo-recidos de la sociedad, la Fundación tuviera como fi nes la asistencia pública o social, la protección de la vejez y la infancia, la promoción de las vocaciones sacerdotales y la educación.

La Fundación inició el desarrollo de sus fi nes sociales con el patrimonio donado por sus fundadores, el cual se ha acrecentado con los aportes y donaciones efec-

tuados por las empresas Riopaila Castilla S.A., Riopai-la Agrícola S.A. y Castilla Agrícola S.A., de la cual son accionistas, lo que ha permitido la permanencia de su intervención social por más de cincuenta años en los que se ha consolidado como una entidad comprome-tida con el desarrollo regional del Valle del Cauca.

La Fundación Caicedo González tiene personería jurí-dica reconocida mediante Resolución Nº 01802 del 19 de junio de 1958 otorgada por el Departamento Admi-nistrativo Jurídico, División de Asuntos Delegados de la Nación, Gobernación del Valle. Cuenta además con la Resolución 0530 del 24 de octubre de 1996 de la Secretaría de Educación del Departamento del Valle del Cauca, que le concede licencia para operar como enti-dad de educación no formal de carácter privado; y las Resoluciones 437 de junio 9 de de 1999 y 1735 de julio 9 de 1999, de la Secretaría de Educación del Depar-tamento del Valle del Cauca, otorgan reconocimiento ofi cial de estudios a los establecimientos educativos Colegio Hernando Caicedo y Escuela Belisario Caicedo respectivamente.

Durante el período de la memoria no se produjeron cambios en la estructura y propiedad de la entidad.

La Fundación en cifras

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Ámbito de acción Se suscribe al sector rural y urbano del Valle del Cauca y del norte del Cauca, con proyección regional y nacional.

En el 2010 los programas, proyectos sociales y servi-cios se desplegaron en los departamentos del Valle del Cauca, norte del Cauca y Quindío, y cubrieron un total de 19 municipios, 14 de los cuales están ubicados en el Valle. Se alcanzó así un cubrimiento del 33% del total de los 42 municipios vallecaucanos.

Actividades primariasPara hacer realizables los lineamientos estratégicos -Vi-sión, Misión, Valores y Objetivo Institucional- la Fun-dación Caicedo González concentra su acción social en educación, vivienda y mejoramiento de ingresos, ámbi-tos en los cuales busca aportar al desarrollo social como parte fundamental para garantizar el mejoramiento en las condiciones de vida de la población que habita en los municipios de influencia de la Empresa Riopaila Cas-tilla S.A., su principal aportante.

Adicionalmente, cuenta con una plataforma de apoyo en investigación social y consultoría en intervención social con enfoque de Responsabilidad Social; además del Programa de atención a población infantil y juvenil sujeto a medida de protección en Hogares Sustitutos del Instituto Colombiano de Bienestar Familiar.

El Modelo de Intervención Social de la FCG no solo está fundamentado en el enfoque de desarrollo humano, en el análisis de la realidad del entorno y en el bagaje acu-mulado a lo largo de sus cincuenta y cuatro años de historia, sino que apuesta a implementar procesos que generen cambios sustanciales simultáneamente en las tres variables en las cuales se focaliza la acción social institucional. De ahí que busque brindar a su población objetivo una oferta integral de formación, capacitación, asesoría y acompañamiento que la motive a emprender caminos de superación, a crecer y desarrollarse como personas y a transformar sus condiciones de vida en procura de un mayor bienestar.

Una de las estrategias desplegadas por la FCG para al-canzar la sostenibilidad económica, social y ambiental de la Organización y el logro de objetivos de desarrollo social es el establecimiento de sinergias público-priva-das efectivas; por ello, participa activamente en acuer-dos, convenios, redes y alianzas intersectoriales e in-terinstitucionales con entes territoriales e instituciones educativas de los municipios donde tiene presencia el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA), las Cajas de Compensación Comfandi y Comfacauca, el sector aca-démico y los sectores social y productivo. La FCG no recurre a la subcontratación de otras entidades para el suministro de sus servicios o el despliegue de sus pro-gramas y proyectos sociales.

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Zarzal

Bugalagrande

Andalucía

Roldanillo

ObandoToro

La Unión

La Victoria La Tebaida

Tuluá

FloridaPuerto Tejada

Suárez

Corinto Miranda

Cali

Yumbo

Pradera

Palmira

EducaciónMejoramiento de Ingresos

Vivienda

Distribución geográfica programas

Sede Administrativa:

Kra. 1 No 24 – 56 Of. 404 Edificio BelmonteCali, [email protected]

Sedes operativas:

PROGRAMA HOGARES SUSTITUTOS:Carrera 38 No. 5BN1 – 45, Cali, [email protected]

Zona Norte:COLEGIO HERNANDO CAICEDOCarrera 1 con Calle 5 Corregimiento de La Paila, Zarzal, [email protected]

Zona Sur:ESCUELA BELISARIO CAICEDOCalle 6 No. 4-30 Corregimiento San Antonio de los Caballeros,Florida, Valle del Cauca, Colombia

ESCUELA BELISARIO CAICEDOCarrera 11 No. 12-38 Barrio MoncaleanoFlorida, Valle del Cauca, [email protected]

Cober tura

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ESTRUCTURA DE GOBIERNO Y ESTRUCTURA OPERATIVA

Asamblea General

Revisoría Fiscal

Asesoría Jurídica

Dirección Administrativay Financiera

Coordinación deGestión Humana

CoordinaciónUnidad

de Planeación

CoordinaciónProgramaEducación

CoordinaciónSocial

CoordinaciónHogares Sustitutos

Consejo Administrativo

Dirección Ejecutiva

Órganos de GobiernoAsamblea GeneralEstá constituida por cinco miembros principales con sus respectivos suplentes personales; cada reglón es desig-nado por los representantes de cada una de las familias fundadoras de la institución: Botero Caicedo, Caicedo Capurro, Caicedo Lourido, González Ulloa y Caicedo Toro, en su orden. Los miembros principales y suplentes de la Asamblea General son designados para períodos de tres años. De acuerdo con los estatutos de la FCG (art.11), ningún miembro de la Asamblea General puede desempeñar cargos remunerados en la Fundación.

De conformidad con lo establecido en los estatutos de la FCG las reuniones de este órgano social son ordinarias y extraordinarias. Se reúne ordinariamente dentro de los tres primeros meses de cada año calendario. El 16 de marzo de 2010 la Asamblea General se reunió de manera ordinaria.

La Asamblea General tiene como atribuciones principa-les velar por el mantenimiento de las tradiciones de la Fundación y por el cumplimiento de su objeto y finali-

dades; trazar la orientación y líneas generales a las cua-les el Consejo Administrativo, el Director Ejecutivo y los funcionarios de la institución deban someterse; designar a los miembros principales y suplentes del Consejo Ad-ministrativo y reemplazarlos libremente; revisar y aprobar o improbar los informes y estados financieros; reformar los estatutos; delegar parcial o totalmente en otro de los órganos estatutarios funciones que le corresponden.

Consejo AdministrativoIntegrado por cinco miembros principales, con sus res-pectivos suplentes personales, designados por la Asam-blea General o por el propio Consejo Administrativo.

El Consejo Administrativo, entre otras funciones, desig-na al Director Ejecutivo y su suplente; aprueba los pro-gramas que deban emprenderse dentro de la orientación y líneas generales trazadas por la Asamblea General y dentro de los fines propios de la Fundación; dirige y orienta las finanzas y adopta decisiones referentes a la inversión de los fondos de la entidad. Tiene la facultad de formar comités consultivos técnicos integrados por el número de miembros que determine, para que asesoren al Director Ejecutivo en determinados asuntos.

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CONSEJO ADMINISTRATIVO 2010PrincipalesAlejandra Botero BarcoMaría Clara Caicedo Capurro María Isabel Caicedo Lourido María Teresa González de Cabal Hilda María Caicedo de Gómez

SuplentesMargoth Díaz del Castillo Moreno Mauricio Caicedo Aristizábal Álvaro Hernando Caicedo GonzálezInés Eugenia González Ulloa Ángela María Caicedo Toro

El Presidente Honorario del Consejo Administrativo se designa en cada reunión que se realice dentro del año calendario. Durante este período no se registraron cam-bios en la conformación del Consejo Administrativo, que en cuanto a la composición de género es 80% femenino y 20%, masculino.

Las opiniones y recomendaciones de los accionistas se conocen en las reuniones de deliberación y decisión de la Asamblea General y del Consejo Administrativo me-diante comunicaciones escritas y verbales de los miem-bros que han sido designados en dichos órganos, y se hacen constar en actas aprobadas por el órgano corres-pondiente.

En el caso de los trabajadores no están definidos meca-nismos de comunicación con los máximos órganos de gobierno de la FCG. La Dirección Ejecutiva dispone de un correo electrónico a través del cual cualquier grupo de interés o persona en particular puede hacer llegar sus inquietudes, comentarios o sugerencias sobre el desem-peño de la Organización en general, o algún asunto en particular. La comunicación verbal directa vía telefónica y las citas previamente acordadas son también meca-nismos para hacer saber a la dirección las preocupacio-nes, expectativas o intereses respecto a la eficacia de los programas u otros asuntos que comprometan a la Organización.

La FCG no cuenta con un sistema de compensación para miembros de órganos de gobierno o directivos, asociada al desempeño de la Organización, por cuanto

los artículos 11 y 29 de los Estatutos de la FCG estipulan que ninguno de los miembros de la Asamblea General, principales o suplentes, pueden desempeñar cargos re-munerados en la Organización.

Estas restricciones a los integrantes de los órganos esta-tutarios buscan prevenir conflictos de interés en el des-empeño de sus funciones.

El criterio estatutario de integración, tanto de la Asamblea General como del Consejo Administrativo, es la representa-ción de las familias fundadoras de la institución. Los do-cumentos mencionados no hacen alusión a exigencias de capacitación o experiencia a los miembros de los cinco gru-pos familiares para el desempeño de cargos en los órganos de gobierno.

Los máximos órganos de gobierno se reúnen de manera periódica durante el año con el fin de conocer y conside-rar los informes sobre las materias específicas relaciona-das con el desempeño económico y social.

Para garantizar una seguridad razonable de la situación financiera se cuenta con la auditoría externa de Deloitte & Touche Ltda., entidad que evalúa los riesgos de errores significativos en los estados financieros. Considera, entre otros aspectos, el control interno de la Fundación, rele-vante para la preparación y presentación de los estados fi-nancieros, y define con base en ello los procedimientos de auditoría que son apropiados a las circunstancias; incluye çla evaluación de los principios de contabilidad utilizados y las estimaciones contables significativas hechas por la Administración, así como la presentación general de los estados financieros, los cuales conceptúan la concordancia entre el informe de gestión de los administradores y los estados financieros básicos.

La Revisoría Fiscal verifica que las operaciones de la Fun-dación se ajusten a las prescripciones de ley, de los es-tatutos y a las decisiones de la Asamblea General y del Consejo Administrativo; también está facultada para rea-lizar un control permanente del desempeño financiero y contable y del funcionamiento general en el desarrollo de sus actividades, y debe dar cuenta oportuna y por escrito a los órganos de gobierno de cualquier irregularidad que detecte en estos aspectos.

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Estructura operativa Está conformada por un grupo humano calificado con la orientación de la Dirección Ejecutiva, integrado por una Dirección Administrativa y Financiera, la Coordina-ción de la Unidad de Planeación y tres Coordinaciones de Programas -Educación, Social y Hogares Sustitutos-. Este grupo conforma el Equipo Directivo, que despliega en la operación las directrices de los órganos de gobierno y encausa su accionar al logro de la visión, de la misión y de los objetivos fundacionales y programáticos con base en valores y principios que orientan su desempeño y el del resto de trabajadores de la Organización.

Entre las funciones del Equipo Directivo se destacan: la elaboración del plan de acción y el presupuesto institu-cional anual; el seguimiento a la gestión administrativa, financiera y social, del cual deriva las recomendaciones para la optimización de los logros; la evaluación de los resultados de la gestión social y económica de la Fun-dación, y el suministro de los insumos requeridos para el reporte de sostenibilidad anual de la institución.

La FCG participa en un proceso de alineamiento estratégi-co en RSE de Riopaila Castilla S.A. en el Comité de Respon-sabilidad Social Empresarial, que se espera redunde, entre otros, en la optimización de la relación FCG-Empresa, en cuanto a su articulación a la política y estrategia social de RioCas, y la delimitación clara y medible del aporte de la Fundación a la sostenibilidad y resultados de RioCas en lo que hace relación al valor social compartido con sus gru-pos de interés, especialmente proveedores del servicio de corte manual de caña, comunidad y sociedad, con quienes la FCG ha venido implementando las acciones de la res-ponsabilidad social externa de Riopaila Castilla S.A.

EQUIPO DIRECTIVO:Ana Milena Lemos ParedesDirectora EjecutivaRicardo Rebolledo LópezDirector Administrativo y FinancieroCarmen Rengifo CastilloCoordinadora de la Unidad de PlaneaciónMaría Virginia del Risco PatrónCoordinadora del Área SocialLuis Eduardo ParraCoordinador del Programa de EducaciónLucy Colombia Minota ReyesCoordinadora Hogares Sustitutos

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Nombre de la Iniciativa

CENTROS REGIONALES DE EDUCACIÓN SUPERIOR CERES

Alianza Agroecológicade la Cañade Azúcar

Gestión Ciudadana

Educación Financiera

Familias con Bienestar

Brigada Planeta

Objetivo

Posibilitar el acceso a la Educación Superior de calidad con pertinencia para cualificar la población que requiere mayor atención social en los municipios circunvecinos, y facilitar su acceso al mercado laboral formal.

Desarrollar programas de educación superior en la modalidad de ciclos propedéuticos que permiten a las personas vincularse productivamente en actividades que optimicen el aprovechamiento sostenible de los recursos ambientales.

Jóvenes y comunidad educativa con capacidad de incorporar en su cotidianidad buenas prácticas ciudadanas para conocer y transformar su realidad

Desarrollar el Programa de Educación Financiera, dirigido a docentes de instituciones educativas oficiales, con el fin de brindar herramientas conceptuales y metodológicas para que lo desarrollen de forma transversal al currículo.

Fortalecer a las familias beneficiarias de subsidios de vivienda y familias en situación de vulneración o desplazamiento, a través de la generación de elementos que faciliten la convivencia sana, la prevención de la violencia intrafamiliar, el mejoramiento de la habitabilidad y la aplicabilidad de los derechos sexuales y reproductivos.

Trabajar con estudiantes y docentes de cuarto a noveno grado buscando fortalecer procesos de gestión, acción y participación para la solución y mejoramiento de problemáticas ambientales a través de herramientas que con liderazgo y creatividad los lleven a tomar decisiones ambientales sostenibles e inteligentes.

Grupo de Interés/Cobertura

ComunidadEstudiantes en carreras tecnológicas:69

ComunidadEstudiantes de la carrera tecnología agroindustrial:69

Comunidad123 Estudiantes del CHC

ComunidadTrabajadores28 docentes - EBC y CHC

ComunidadProveedores de serviciode mano de obra536 familias

Comunidad217 estudiantes del CHC

Aliados

Universidad Autónoma de Occidente; ASOCAÑA; Colegio Ana Julia Holguín de Hurtado; Centro de Formación Integral Providencia.

ASOCAÑA, Universidad Autónoma de Occidente, CERES.

Fundación Smurfit Cartón de Colombia, Fundación Argos, COMFANDI; Colombates; Compañía Nacional de Chocolates; Fundación EPSA; Fundación Sociedad Portuaria Regional Buenaven-tura y Fundación Smurfit Cartón de Colombia.

Fundación Bancolombia ASOCAÑA

Asocaña - ICBF - O.I.T.

Fundación Smurfit Cartón de Colombia - Organización para la Educación y Protección Ambiental

2006

2006

2007

2010

2009

2009

Fecha de suscripción

Compromisos voluntarios

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Asociaciones a las que pertenece La FCG, consciente de la importancia de trabajar coordi-nadamente con otras entidades afines alrededor de pro-puestas que tengan incidencia en su actuar y en otros temas de especial importancia relacionados con su ob-jeto social, ha venido ampliando su red de membresías vinculándose de manera permanente a organizaciones en las cuales ve su calidad de miembro como estratégica.

La participación en sinergias interinstitucionales es vista por la FCG como una oportunidad para potenciar un li-derazgo efectivo en políticas que promuevan y faciliten su gestión; ayudan a divulgar sus resultados y aporte al desarrollo social; incrementan su capital institucional con el intercambio de saberes, el conocimiento de bue-nas prácticas, el establecimiento de vínculos de coope-ración para el desarrollo de iniciativas comunes, y forta-lecen la vocería en el sector social y ante otros sectores, incluida la comunidad internacional.

La FCG participa actualmente en las siguientes organi-zaciones:

1. Socia de PROPAIS - Corporación Para el Desarrollo de las MicroEmpresas.

2. Miembro del Consejo Pedagógico Regional Surocci-dente y Eje Cafetero del Dansocial.

3. Miembro de la Red de Entidades de Formación para el Trabajo del Valle del Cauca, SENA.

4. Fundador y Miembro de la Junta Directiva de la Fun-dación Nuestra Señora del Rosario de Chiquinquirá.

5. Miembro de la Asociación de Fundaciones Empresa-riales, AFE.

6. Miembro de RedEAmérica.

Premios y distinciones 20101. Reconocimiento a la Fundación Caicedo González de

la Arquidiócesis de Cali, Parroquia Nuestra Señora del Rosario de Chiquinquirá, en sus 50 años (1960-2010).

2. El proyecto educacional del Valle del Cauca Fun-

dación Caicedo González-Riopaila Castilla S.A. fue seleccionado entre las 25 Buenas Prácticas en RSE de 23 empresas que participaron en el 2008 en el Sistema de Gestión de RS Valle del Cauca. Esta ex-

periencia es reseñada como una Buena Práctica en el Área de Liderazgo en el Informe “Buenas Prácticas en RSE. Sistema de Gestión de RSE - Valle del Cau-ca”, publicado a finales del 2010 y realizado por la Caja de Compensación Familiar del Valle del Cauca (Comfandi) y la consultora AxisRSE S.A.

3. Premio Nacional Responsabilidad Social Empresarial Comfamiliar 2010. El 23 de julio de 2010, en el Cen-tro de Convenciones José Eustasio Rivera, se llevó a cabo la ceremonia del Premio Responsabilidad Social Empresarial 2010 organizado por la Caja de Com-pensación Familiar del Huila; este concurso premia el compromiso de organizaciones del orden nacional de contribuir a la creación de condiciones sociales y económicas que favorezcan el desarrollo integral de las comunidades.

Se postularon 21 Buenas Prácticas de Responsabilidad Social Empresarial, siendo seleccionados diez trabajos como finalistas, entre ellos la experiencia “Articulación público-privada en el Valle del Cauca, para la imple-mentación de la Política de Revolución Educativa en la Educación Media y Superior” de la Fundación Caicedo González en la modalidad Mejor Experiencia de Bene-ficio Comunitario.

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La axiología de la FCG, integrada por sus principios y valores, y el Reglamento Interno de Trabajo, confor-man el marco ético y normativo interno que orienta la conducta de sus trabajadores y de la Fundación en sus relaciones con sus diferentes grupos de interés. El estricto cumplimiento de los mandatos legales que re-gulan el desempeño y la función social de las entida-des sin ánimo de lucro complementa los lineamientos estratégicos internos con los cuales se rige el accionar y comportamiento institucional.

VisiónSer una Organización social sostenible, fundamentada en principios y valores, participando en la construcción de una cultura de paz, actuando sobre las causas es-tructurales de la violencia y la pobreza, a través de una verdadera educación y la promoción social, económica y política de los más necesitados.

MisiónPromover, gestionar y acompañar con carácter integral e integrado, acciones productivas en procesos de desa-rrollo social de su población, que dignifiquen sus condi-ciones humanas, económicas, políticas y culturales.

Valores• Dignidad Humana• Libertad• Igualdad de Oportunidades y el Bien Común• Fraternidad• Solidaridad• Participación

PrincipiosTransformación y Cambio Personal y Socio-Estruc-tural. Frente a una situación como la que hemos en-contrado a través del análisis de la realidad que hace la Fundación Caicedo González, su opción es la de comprometerse en la búsqueda de una remoción de las causas estructurales que generan las desigualdades e in-justicias, apelando a las capacidades espirituales y éticas de las personas, a su desarrollo personal interior y al reconocimiento de sus capacidades de gestar su propio desarrollo.

Paz. En la búsqueda de un mundo más humano y más fraterno, procurar la paz es un objetivo primordial. Por eso nuestro anhelo es el de establecer la paz como fruto de la justicia, de la igualdad y de la solidaridad. Por ello rechazamos toda clase de violencia, pues va en contra de la vida misma.

Primacía de las Personas Sobre las Estructuras. Es un principio fundamental el considerar que toda Organiza-ción social está al servicio del ser humano. Por este, y por el principio de Dignidad Humana.

Subsidiariedad. En virtud de este principio ni el Estado, ni sociedad alguna, deberían sustituir la iniciativa y la responsabilidad de las personas y de los grupos socia-les intermedios (familia, Empresa, etc.) en los niveles en que éstos pueden actuar, ni destruir el espacio para su libertad.

Sentido Comunitario Ciudadano. Mientras la sociedad garantice un orden fundado en la Equidad y la Justicia, que está en estrecha relación con el respeto mutuo, el ser humano debe hacerse partícipe y responsable de las actividades cotidianas por la colaboración con los de-más, el respeto por las leyes, haciendo posible de esta manera el espíritu ciudadano en la sociedad en que se desenvuelve.

Búsqueda de una Identidad Nacional y Cultural. Re-conociendo la pluralidad étnica y cultural de nuestra sociedad, la Fundación Caicedo González debe buscar la afirmación de nuestros propios valores en todo orden, respetando para ello las características históricas regio-nales que han sido la base de nuestro desarrollo.

Justicia. Si entendemos la justicia como el respeto a to-dos los derechos del ser humano y que cada uno cumpla con sus obligaciones de acuerdo con su estado, nuestros esfuerzos deben dirigirse a favor de un orden más justo en el cual se dé a cada uno lo que le corresponde, un or-den que corrija los desequilibrios y desproporciones en la distribución de los bienes y que influya y sea árbitro en todos los aspectos de la vida social.

Enfoque estratégico

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Servicio a los más necesitados. Dada la naturaleza que nos orienta y la realidad de tan vastos sectores golpea-dos por la miseria, la opción de la Fundación Caicedo González desde su creación ha sido, es y será la del servicio a los más necesitados.

Lo Económico es un Medio para la Realización de lo Social. En razón de esta opción, y del principio de la primacía del ser humano sobre las estructuras, para la Fundación Caicedo González todos sus recursos y sus bienes están en función de su fin social, como consta en el artículo 3 de sus Estatutos.

Dignidad del Trabajo y del Trabajador. Consideramos el trabajo ante todo como un derecho y un deber de to-das y cada una de las personas. El valor de todo trabajo humano no está primordialmente en función de la clase de trabajo realizado, sino en el hecho de que quien lo ejecuta es una persona.

Prioridad del Trabajo sobre el Capital. La Fundación Caicedo González genera sus relaciones entre capital y trabajo reconociendo la supremacía de la dignidad hu-mana de los trabajadores sobre el capital como factor de producción.

Competencia Profesional de la Gestión. La gestión de la Obra Social debe ser llevada a cabo con gran compe-tencia profesional, responsabilidad, eficiencia y profun-do sentido ético.

Desde sus orígenes, la axiología de la Fundación refleja la voluntad y vocación de servicio de sus fundadores, inspira las directrices para la actuación de sus funcio-narios y la intervención social, y la conecta éticamente para trabajar en armonía con su Empresa aportante Rio-paila Castilla S.A.

El Reglamento Interno de Trabajo, registrado y aproba-do por el Ministerio de la Protección Social de Colom-bia, resolución Nº 001435 del 23 de agosto de 2006, se encuentra vigente en su aplicación en el ámbito del desempeño social de la Fundación con su grupo de in-terés trabajadores.

Objetivos 20101. Desplegar la estrategia social de Riopaila Castillla S.A. con sus comunidades de influencia y los proveedores de servicios de mano de obra de la empresa. 2. Consolidar el Sistema de Gestión de la FCG y con ello, la capacidad de desempeño superior al promedio de las fundaciones.

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Nuestro ActuarParticipación de los Grupos de interés . . . . . . 20

Promoción y Protección de los derechos . . . . 24

Qué Hacemos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Casos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

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Las relaciones de la FCG con sus grupos de interés se establecen en el marco de un comportamiento ético orientado por sus valores y principios y el cumplimiento de las normas legales. Con el fin de comprender y captar mejor las expectativas e intereses de sus grupos, la Fundación busca mantener canales de diálogo directo, generar confianza e informar de manera transparente sobre su desempeño.

Grupos de interés

Nuestros AportantesLa Fundación Caicedo González articula su intervención social a la política social de Riopaila Castilla S.A. y a su ob-jetivo estratégico de Responsabilidad Social Empresarial. Despliega mediante su gestión los lineamientos sociales de la Empresa en sus relaciones con las comunidades de su zona de influencia, cristalizando el compromiso social de los accionistas y de la Compañía.

Los trabajadores de la FGC y otros benefactores, entre los que se cuentan empleados de otras Empresas y entidades de carácter privado, aportan voluntariamente al Programa Semillas de Esperanza para la formación integral de niños y jóvenes en nuestros Centros Educativos.

TrabajadoresSe constituyen en el sustrato activo que impulsa el desarrollo de la intervención social y la construcción de conoci-miento de la Fundación.

Población ObjetivoConcentración el desarrollo de los procesos sociales en la población ubicada en el área geográfica de influencia de nuestra Empresa aportante, dirigidos preferencialmente a personas, familias, grupos humanos o comunidades que no tengan adecuadamente satisfechas de forma total o parcial las necesidades básicas de educación, vivienda e ingresos, y se comprometan con el mejoramiento de sus condiciones de vida.

Sector Social PrivadoRelaciones con organizaciones del sector social privado en el nivel de gestión, para, a través de alianzas y convenios, agre-gar valor a los objetivos interinstitucionales.

GobiernoComo entidad del sector social privado, enlaza sus propósitos en la perspectiva de complementar y potenciar las políticas públicas de Estado o gubernamentales, concordantes con su apuesta social y las expectativas e intereses de su población beneficiada.

Par ticipación de los grupos de interés

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El Enfoque Estratégico conlleva tener en consideración la articulación entre los fines para los cuales fue creada y las orientaciones estratégicas de Riopaila Castilla S.A. respecto a la sostenibilidad, en tanto que ambas orga-nizaciones tienen en común la responsabilidad de maxi-mizar el valor que crean para los accionistas y demás agentes de interés que gravitan en torno a ellas.

El imperativo de que la acción social que despliega -basada en criterios como la inversión social estratégi-ca, la focalización en zonas de influencia de la Empre-sa aportante, la perspectiva de desarrollo humano, y el empleo de metodologías- esté alineada a las prácticas, a la propuesta de Política de Responsabilidad Social y a los objetivos estratégicos de la Compañía, deriva en la necesidad de mantener y acrecentar el círculo virtuoso en el que este compromiso con lo social no sólo genere efectivamente beneficios a los grupos de interés y per-mita avanzar en la senda del desarrollo sostenible, sino que agregue valor a ambas organizaciones, contribu-yendo así a su propia sostenibilidad.

Fundamentada en lo anterior, se ha venido realizando sistemáticamente la exploración de expectativas de su principal aportante, Riopaila Castilla S.A., con relación a sus prioridades en lo social y la focalización en grupos de interés clave para la Compañía, mediante el diálogo directo entre la Presidencia y las vicepresidencias In-dustrial y Agrícola y la Dirección Ejecutiva de la Funda-ción, de suerte que sus intervenciones sociales aporten al logro de la estrategia del negocio y agreguen valor a aquellas poblaciones donde se identifican los mayores niveles de vulnerabilidad socioeconómica, como es el caso de las comunidades del área de operación de las dos plantas fabriles de la Empresa, y los proveedores de servicio agrupados en Cooperativas de Trabajo Asocia-do, constituyéndose éstos en población objeto de aten-ción por parte de la Fundación.

Es así como la FCG se ha concentrado en los últimos cin-co años en lograr que su Modelo de Intervención Social,

estructurado en las líneas de vivienda, mejoramiento de ingresos y educación, arroje resultados satisfactorios que aporten alternativas sostenibles para que la contri-bución de Riopaila Castilla S.A. en su área de influencia continúe siendo una realidad. Este reporte busca dar cuenta de manera transparente de los avances y dificul-tades en la cristalización del compromiso de la FCG de agregar valor en cumplimiento de su deber ser social para la sostenibilidad de su propia operación, de la Em-presa y de la región del Valle del Cauca en la cual centra sus actividades.

En el 2010 se desplegó el Modelo de Gestión de las CTA de forma participativa con los delegados y nego-ciadores de las cooperativas de corte de caña en enero de 2009. Este Modelo, tanto en su concepción como en su despliegue, está basado en los valores y prin-cipios de respeto, diálogo, transparencia, tolerancia y honradez, los cuales cobran fuerza en la práctica en un proceso de acompañamiento permanente que tiene como hilos conductores la construcción de capacida-des, la búsqueda de consensos sobre el interés común y el aporte colectivo de todos los agentes sociales que participan en las cooperativas, como son los asociados y sus familias, los órganos de administración, control y vigilancia, los miembros de los comités de trabajo y sus representantes legales.

Para la definición de las estrategias y mecanismos de trabajo de la FCG con las CTA de corte de caña se par-tió de la identificación y comprensión de sus intereses, centrados en lograr mejores condiciones de vida para los asociados y sus familias. Se exploró a través de son-deos y diálogos personalizados las expectativas y ne-cesidades en materia de vivienda, educación y mejora de sus cooperativas; el diagnóstico fue complementado con auditorías contables y administrativas que permi-tieron precisar el estado financiero, legal y organizativo de las mismas. Con base en esta información, la FCG ha direccionado su intervención con este agente de inte-rés, atemperándose a los compromisos sociales adqui-

Cooperación InternacionalLa FCG se articula a la cooperación internacional en tanto sus fines se enmarquen en las líneas de acción y favorezcan los niveles de desarrollo y de impacto de intervención social.

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ridos por Riopaila Castilla S.A. en los acuerdos firmados con las CTA en 2008 y 2009. Los resultados de esta gestión se presentan previamente en el espacio de diá-logo y posteriormente en el reporte de Responsabilidad Social de la Fundación.

En lo que respecta a la situación de las comunidades de las zonas de influencia de los Ingenios Azucareros, cabe indicar que en el 2010 se publicó la investigación elaborada por Fedesarrollo, sobre el “Impacto socioeco-nómico del sector azucarero colombiano en la economía nacional y regional”, que permitió dimensionar la con-tribución de la operación de este sector a la actividad económica del país y a la economía regional del Valle del Cauca.

El estudio concluyó que los municipios donde el Sec-tor Azucarero tiene influencia importante registran mejores indicadores socioeconómicos y mayor nivel de desarrollo respecto a otros municipios agrícolas del

país. La FCG considera estratégico para la sostenibili-dad del negocio apostar por una inversión social en el entorno inmediato de las dos plantas fabriles de Rio-paila Castilla S.A., que sume al logro de objetivos de desarrollo sostenible, por cuanto se identifican aún si-tuaciones de desventaja social entre los habitantes de estas comunidades que alertan sobre las posibilida-des de ensanchamiento de las brechas sociales, y por ende de la precarización de sus condiciones de vida, y configuran un riesgo potencial para la Empresa en el sentido de tener que operar en contextos sociales altamente conflictivos e inviables socialmente.

El estudio de Fedesarrollo identificó, por ejemplo, que en términos educativos los municipios cañicultores registran mejores condiciones que los municipios con presencia principal de otros cultivos como el café, el arroz, las flores o el banano, e ilustra esta situación con el indicador del promedio de escolaridad de 5,5 años, que de acuerdo con el mismo estudio se ubica ligeramente por encima del promedio nacional, estima-do en 4,8 años. Vistos estos resultados a la luz de las tendencias globales en educación, lo que sugieren es un rezago extremo y penoso en la formación de capital humano concentrado en la región del valle geográfico del río Cauca, que a lo sumo alcanza el nivel básico de formación académica.

En el mundo globalizado los altos niveles de produc-tividad de los países desarrollados están íntimamente relacionados con el nivel de competencias que tenga su capital humano, y esto se garantiza en parte con una buena formación. En el caso de Riopaila Castilla S.A., la fuerza laboral que vincula proviene en más de un 80% de las comunidades del área de influencia donde opera, en la que es un agente económico importante en la generación de empleo. En la apuesta de la Empresa hacia un mayor nivel de competitividad en el mercado mundial, que comporta una mayor exigencia en el per-fil ocupacional de sus empleados y del capital humano que está al servicio de sus proveedores, se advierte una asincronía entre las proyecciones de una Empresa que se propone crecer y diversificarse y un bajísimo capital humano que le ofrece su entorno más inmediato.

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Esta y otras consideraciones similares soportan la deci-sión de Riopaila Castilla S.A. de coadyuvar a la genera-ción de condiciones que permitan a las comunidades de su entorno directo avanzar en su desarrollo social. Precisamente en este lineamiento estratégico se basa la FCG para direccionar esfuerzos hacia una educación con pertinencia, calidad y cobertura, y a la promoción de un espíritu emprendedor entre su población ob-jetivo que anime a la creación y el fortalecimiento de iniciativas empresariales en la búsqueda de nuevas oportunidades de empleabilidad e ingresos para las familias.

Hoy para la FCG continúa vigente el pensamiento del doctor Hernando Caicedo, su fundador, sobre la nece-sidad de cultivar a través de la educación el desarrollo de los buenos sentimientos, las virtudes, las facultades mentales y el carácter de las personas: “Estoy íntima-mente persuadido de que la educación es clásico patri-monio que subsiste cuando los demás desaparecen, y de que sólo ella permite al hombre ser amo de sus bienes y no su esclavo”.

Con sus trabajadores, la Fundación se ha propuesto profundizar en el conocimiento de las características socioeconómicas de sus familias, para lo cual imple-mentó en el mes de septiembre del 2010 el Programa Social Plan Vida de la Caja de Compensación Comfandi, entidad que realizó la aplicación de las encuestas y el análisis de la información para sugerir unas estrategias de intervención. Este diagnóstico, que aporta la identi-ficación de las necesidades y preferencias de la pobla-ción objeto de estudio, será la base para proyectar en el 2011 una estrategia integral de desarrollo del equipo humano y su entorno familiar que le permita contar a la Fundación con un grupo de colaboradores motivado y comprometido con la sostenibilidad de la institución.

En cuanto a la importancia que tienen el sector so-cial privado, el Gobierno y la cooperación internacional como grupos de interés de la FCG, cabe señalar que se sustenta en el hecho de reconocer que los desafíos que enfrenta la región del valle geográfico del río Cauca en particular y el mundo en general, de garantizar los dere-chos básicos que han sido reconocidos universalmente, y de superar las desventajas sociales que llevan a la pri-

vación en diferentes aspectos, requiere del compromi-so decidido y el esfuerzo mancomunado de numerosos actores, como condición para construir sociedades más prósperas, incluyentes y democráticas.

La identificación de los grupos de interés, el conoci-miento de sus expectativas e intereses y la adecuación de las intervenciones sociales para realizar un aporte efectivo, eficiente y eficaz al desarrollo humano están fundamentados en el caso de la FCG en:

• El despliegue de unas relaciones basadas en reglas de juego claras, que supone además desarrollar la capa-cidad para escuchar y comprender las expectativas de sus agentes de interés, respetar sus puntos de vista y avanzar hacia la construcción de consensos sobre las alternativas más viables para concretar objetivos y metas comunes.

• Un ejercicio riguroso de análisis de la realidad basado en información especializada producida por otras insti-tuciones y en la producción de datos propios a partir de diagnósticos, observaciones de campo y el diálogo per-manente con agentes de interés clave.

• La evaluación integral de su acción desde una perspectiva autocrítica de sus logros y desaciertos.

• La exposición permanente de sus intervenciones sociales al escrutinio de su propia población objetivo, de su Em-presa aportante, de sus órganos de gobierno, del Estado como ente regulador de su actividad privada, de sus pa-res del sector social, de sus aliados y de la sociedad en general como un agente con gran capacidad para valorar éticamente el comportamiento de la Fundación.

• El reconocimiento de que solos no podemos avanzar en la agenda de un desarrollo sostenible.

• El alineamiento y articulación con nuestra Empresa apor-tante Riopaila Castilla S.A. y agendas públicas que le apuestan decididamente al desarrollo regional bajo la óptica de la sostenibilidad.

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Promoción y protección de derechosLa FCG asume compromisos legales que regulan su comportamiento social; es inherente al desarrollo de su objeto social el respeto de los derechos económicos, sociales, culturales y civiles. Sus referentes axiológicos aportan los elementos éticos que junto al marco legal proporcionan a la Fundación la base para llevar a cabo una actuación socialmente responsable y el sustrato para trazar políticas, normas y lineamientos que, atem-perados a la realidad concreta de su entorno, conduz-can éticamente el actuar de sus funcionarios, procuran-do interactuar siempre de manera transparente con sus grupos de interés.

La FCG tiene previsto en su plan de acción 2011 el aná-lisis de riesgos relacionados con corrupción, a efecto de estructurar las políticas y los mecanismos de con-trol y formar a sus funcionarios en el tema; para el pe-ríodo objeto de este reporte no se tienen notificacio-nes ni registros de incidentes de corrupción.

En su Modelo de Intervención Social la FCG reconoce la dignidad humana, eje de los derechos humanos, como uno de los valores esenciales que orientan su actuación en el despliegue de su Misión y en el caminar hacia el logro de su Visión; en esta última se hace explícito el compromiso de la institución de participar en la cons-trucción de una cultura de paz y actuar sobre las causas estructurales de la violencia y la pobreza, factores estos que dificultan la satisfacción de necesidades humanas esenciales para tener una vida digna y por ende, para el disfrute pleno de los derechos fundamentales.

Basada en estos lineamientos, la Organización promue-ve procesos de desarrollo social que buscan dignificar la vida humana en el contexto de una sociedad que pro-fundice la democracia, la equidad, la inclusión social y el compromiso con el medio ambiente.

Desde el punto de vista de la ética aplicada, la FCG pone especial atención en respetar los derechos de sus traba-jadores, y está trabajando en el propósito de dotarse de una Política de Gestión del Capital Humano que oriente su quehacer en el aporte que puede hacerle a este grupo de interés.

Por su parte, las intervenciones sociales que lleva a cabo tienen entre sus principales propósitos el fo-mento de las capacidades humanas, pues las caren-cias de estas son consideradas precisamente un factor de pobreza. Privilegiar el desarrollo de las capacida-des humanas como uno de los focos del proceso de promoción del desarrollo social que realiza la FCG contribuye a activar uno de los recursos más valiosos con que cuentan las comunidades de interés, como es su gente, su capital humano, y sin el cual es práctica-mente impensable avanzar por la senda del desarrollo sostenible.

Este propósito requiere del concurso de diferentes sec-tores, incluido el Estado, y de la decisión voluntaria de quienes hacen parte de la población objetivo de invo-lucrarse como sujetos transformadores y cogestores de

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una sociedad con mayores y mejores oportunidades de inclusión social. Por esto, para la FCG la participación en convenios de colaboración, redes, alianzas interinsti-tucionales e intersectoriales, la articulación a las políti-cas públicas y el alineamiento de su gestión a los planes de desarrollo se convierten en una de las principales estrategias para trabajar junto con otros agentes en ob-jetivos y metas comunes que se alineen a las expectati-vas regionales, nacionales e internacionales en materia de desarrollo sostenible.

En este orden cobra especial relevancia la participación en la construcción del Sistema Regional de Responsabi-lidad Social liderado por Comfandi y la ANDI Seccional Valle del Cauca, proceso del cual hace parte Riopaila Cas-tilla S.A., así como también el trabajo coordinado por la Asociación de Fundaciones Empresariales y RedEAmérica.

La FCG está firmemente convencida de que la imple-mentación de iniciativas, programas o proyectos socia-les que ayuden a cerrar las brechas de las inequidades sociales, concebidos, ejecutados y evaluados desde un enfoque de corresponsabilidad entre el sector público, el sector privado y las propias comunidades y segmen-tos poblaciones con mayores privaciones en cuanto a los derechos humanos, constituye uno de los grandes desafíos presentes en la región y el país, motivo este para continuar en el esfuerzo de cualificar la gestión que realiza la FCG y reportar a sus diferentes grupos de interés los logros que en este campo se presentan en el despliegue de su acción social.

En el período 2010 la consideración de los derechos hu-manos en proyectos o acuerdos de inversión, así como la aplicación de políticas referidas al respeto de los de-rechos humanos por parte del grupo de proveedores que abastece a la Fundación de algunos bienes y servicios no resultaron relevantes para su gestión, por cuanto las de-cisiones económicas no involucraron inversiones de im-portancia estratégica o tamaño, y sus relaciones comer-ciales no incluyen exigencias a los proveedores respecto al desempeño en derechos humanos.

No se registran en este período incidentes relacionados con violación a los derechos humanos, discriminación, violación de los derechos de comunidades indígenas, ex-

plotación infantil y trabajo forzoso. La naturaleza de las actividades que realiza la FCG en el despliegue de su obra social como son la educación, la asesoría, la investigación y la capacitación, no conlleva riesgos potenciales por tra-bajo infantil o trabajo no consentido. La Organización se cerciora de que en sus procesos de atracción de personal no se contraten menores de edad, con excepción de los aprendices SENA, quienes por disposición legal están vin-culados a través de contratos de aprendizaje a actividades de apoyo en el área administrativa que no representan trabajos peligrosos.

En cuanto a los derechos de asociación y negociación colectiva que tienen los trabajadores en el marco de la legislación colombiana, la FCG expresa que no tiene en sus normas internas, en sus contratos laborales o en diferentes gestiones, ningún impedimento o riesgos po-tenciales para que sus empleados ejerzan libremente es-tos derechos. Informa, además, que en la Fundación no se ha conformado ninguna Organización de empleados para ejercer el derecho de asociación, ni existen conve-nios colectivos.

La FCG no contrata directamente personal de seguri-dad; los servicios para las sedes operativas de Florida, San Antonio de los Caballeros, Zarzal y Cali y La Paila son contratados con empresas de seguridad privada. No se han incorporado a estos contratos exigencias relati-vas a la formación del personal en derechos humanos relevantes para su actividad.

El estudio realizado por Fedesarrollo, ya mencionado, puso en evidencia la debilidad de la industria en cuanto a la medición de sus impactos sobre las comunidades derivados de la inversión que se realiza en Responsabi-lidad Social. Esto le permitió a la consultoría plantear una recomendación de política orientada a la necesidad del Sector Azucarero de realizar una cuantificación y un reporte más detallado y sistemático, que permita no solo medir la gestión y los productos de las intervencio-nes, sino también el impacto de las inversiones en las comunidades beneficiadas.

En el segundo semestre del 2010 Asocaña, entidad que agrupa al Sector Azucarero colombiano, asumió la inicia-tiva de dar respuesta a esta necesidad mediante la imple-

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mentación de un Sistema de Monitoreo y Evaluación de la RSE en el Sector Azucarero, con la consultoría de Fede-sarrollo. Con este Sistema se espera, entre otros aspectos, brindar la información estructurada y periódica a partir de un portafolio de indicadores, que sirva de insumo para la toma de decisiones en cuanto a la focalización y asig-nación de inversiones de RSE de acuerdo con sus efectos esperados y logrados sobre el bienestar.

Hasta el momento en que se presenta este reporte la FCG registra un sistema de indicadores para evaluar los resul-tados obtenidos en cada uno de los programas y proyec-tos sociales que lleva a cabo en las comunidades, y parti-cipará de la puesta en práctica del Sistema de M&E que busca encauzar al Sector Azucarero hacia unas mejores prácticas de medición de su impactos sociales.

Para la FCG la incidencia y articulación a las políticas públicas de Gobierno o de Estado constituye uno de los lineamientos estratégicos institucionales para optimizar la inversión social estratégica que realiza Riopaila Casti-lla S.A. a través suyo.

La magnitud del principal problema que enfrenta la región del Valle del Cauca, la exclusión, ampliamente documentada en el “Informe Regional de Desarrollo Humano 2008, hacia un Valle del Cauca Incluyente y Pacífico”, requiere de la sumatoria de esfuerzos y recur-sos en torno a apuestas estratégicas que coadyuven a superar las barreras que dificultan una mejor calidad de vida y la percepción de mejor bienestar.

Las intervenciones sociales de la FCG se relacionan con la Política de Revolución Educativa y con la Política de Articulación de la Educación con el Mundo Productivo. Igualmente ha tenido en cuenta para su articulación con entidades públicas y el despliegue de programas que las ponen en marcha, el Decreto 2020 de 2006, Sistema de Calidad de Formación para el Trabajo; la Ley 1064 de 2006, Apoyo y Fortalecimiento de la Educación para el Trabajo y el Desarrollo Humano; el Decreto 2888 de 2007, Creación, Organización y Funcionamiento de las Instituciones que ofrecen Servicio Educativo para el Tra-bajo y el Desarrollo Humano; la Ley 715 de 2001 y la Directiva No.13 de 2002 del Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, que dictan lineamientos para los Pro-gramas de Alimentación Escolar (PAE).

A través del Programa de Hogares Sustitutos la FCG se articula a La ley 1098 de 2006, Código de la Infancia y Adolescencia y a los lineamientos técnicos expedidos por el I.C.B.F. como ente coordinador del Sistema Na-cional de Bienestar Familiar, en lo que hace relación a las exigencias a cumplir para garantizar los derechos de los niños, las niñas y los adolescentes, y para asegurar su restablecimiento.

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PROGRAMA

CentrosEducativos

IngeniaRSE

ProyectosEspeciales

ACCIÓN

Articulación de la media con el SENA.

Educacion formal - modelo pedagógico con énfasis en emprendimiento.

Alianza CERES.

Alianza agroecológica de la caña de azúcar.

Alianza Comfandi subsidios educativos.

Restaurantes escolares.

Alianza SENA formación para el trabajo, formación técnica y tecnológica.

Convenios entes territoriales-primaria y bachillerato adultos.

Prevención y mejoramiento violencia intrafamiliar alianza ASOCAÑA -ICBF.

Acceso a subsidios de vivienda-Comfandi.

Fortalecimiento juntas de acción comunal.

Convenio ICBF-hogares sustitutos.

ÉNFASIS

• Cobertura, calidad, equidad y pertinencia de la educación.

• Competencias laborales en secundaria y atención integral a jóvenes.

• Cobertura, calidad, equidad y pertinencia de la educación.

• Sistema Nacional de Formación Profesional.

• Cobertura, equidad y acceso a la educación.

• Promoción y protección social a niños y jóvenes: Nutrición de calidad, cuidado integral.

• Calidad, pertinencia, equidad, cobertura en la educación.

• Generación de empleo, formalización y desarrollo de competencias para el empleo.

• Sistema Nacional de Formación Profesional.

• Calidad, pertinencia, equidad, cobertura en la educación.

• Protección y promoción social.• Protección a la mujer y la infancia. • Oportunidades económicas para

población vulnerable: Acceso a tierras y vivienda.

• Participación ciudadana, transparencia

y eficiencia del Estado y lucha contra la corrupción, descentralización, ordenamiento y desarrollo territorial.

• Fortalecimiento de la democracia local y participación de la sociedad civil en la gestión pública.

• Construcción de ciudadanía desde lo local y la recuperación de la gobernabi-lidad territorial.

• Protección social de niños y jóvenes : Acceso a sus derechos.

Acciones Sociales en Articulación con el Sector Público-Privado para el despliegue de Políticas

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La FCG en sus 54 años de existencia ha venido estruc-turando un Modelo de Intervención Social -MIS- que se ajusta con el paso del tiempo al tenor de los cam-bios sociales, económicos y culturales que marcan el devenir de las comunidades con las cuales interactúa a través de sus programas, proyectos o servicios sociales.

Cuatro lineamientos estratégicos soportan el modelo:a) focalización en aquellas zonas geográfi cas priori-zadas por Riopaila Castilla S.A. por la relevancia que tienen en ellas variables como la procedencia de sus trabajadores, las hectáreas sembradas en caña y la tri-butación que realizan en el nivel regional; b) el enfoque de desarrollo humano, privilegiando su apuesta por el desarrollo de capacidades y la prevalencia de criterios de relacionarse con sus grupos de interés como el diálogo social e involucrarse en diferentes momentos y niveles de participación en los procesos de intervención social; c) la incidencia en las políticas públicas y su articulación

a las mismas, según la relevancia para el desarrollo del objeto social fundacional; d) el despliegue de la acción social con método, para actuar proactivamente, lograr metas estratégicas, controlar la operación y garantizar la generación de valor social.

La prioridad de las líneas de acción institucional está en Educación, Mejoramiento de Ingresos y Vivienda, como variables clave de la calidad de vida de los indi-viduos y sus familias. El conocimiento de las condicio-nes de vida de la población objetivo de la Fundación ha llevado a proponer tres estrategias para el abordaje de las problemáticas asociadas a las tres variables so-cioeconómicas mencionadas, referidas al desarrollo de las capacidades humanas, la promoción de la Organi-zación y la participación social, y el despliegue de si-nergias virtuosas con el sector público y privado para un ejercicio de corresponsabilidad que propicie el de-sarrollo social a partir de propósitos y metas comunes.

Modelo de Gestión

GestiónSocial

Educación

Proyectos Especiales

Desarollode capacidades

humanas

Organizacióny Participación

SinergiasPublica-Privadas

• Integración Productiva• Hogar Proyecto de Vida• Construcción de Comunidad• Herramientas de Gestión Social

• Colegio Hernando Caicedo• Escuela Belisario Caicedo

• Hogares sustitutos-ICBF• Proyecto Argos

IngeniaRSE

Educación

Mejoramiento de ingresos

Vivienda

Modelo de Gestión Social FCG

Estrategias ProgramasLíneasde Acción

Qué hacemos

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PORTAFOLIO DE ACCIONES SOCIALESEn la perspectiva de llevar a cabo una acción social or-ganizada, el Modelo de Interveción Social de la FCG comporta además un enfoque a procesos, que le permite definir una ruta que facilita el aprendizaje y el alcance de metas. El esquema del ciclo se desenvuelve en cuatro fases, que siguen el ciclo P-H-V-A (Planear, Hacer, Verifi-car y Asegurar).

La planeación define objetivos y metas programáticas que sirven de base al sistema de seguimiento y evalua-ción; los programas y proyectos institucionales tornan operacionales los objetivos estratégicos de responsabili-dad social de la Empresa aportante y buscan la coheren-cia con ésta como principio de la gestión fundacional. La ejecución, en este caso el hacer, pone en marcha los procesos de intervención social que conducen al logro de objetivos y metas de programas y proyectos; duran-te esta fase se recopila información de fuentes directas para el monitoreo técnico y financiero de procesos y la implementación de ajustes.

El desarrollo de la etapa de verificación proporciona pe-riódicamente -cada seis meses-, en el marco del segui-miento, el reporte del nivel de avance de las metas en contraste con los logros obtenidos hasta ese momento, ejercicio que supone además el análisis de la interven-ción desde la óptica de variables intervinientes como oportunidades, amenazas, dificultades y fortalezas de las intervenciones sociales a la luz de las dinámicas de los contextos donde estas se desenvuelven.

Al cierre del período –año calendario- se realiza la eva-luación general, que está soportada en la presentación de logros generales por programa y proyectos, lo que permite contrastar las metas planeadas con el nivel de logro alcanzado; esta evaluación deriva recomendacio-nes de mejora o cambio en los programas que deben ser incorporadas con los lineamientos estratégicos, a las nuevas planeaciones.

Por el momento no se considera en el esquema del ci-clo PHVA la inclusión del género y la diversidad.

Educación formal con énfasis en emprendimiento

Este servicio se brinda a través de los centros educativos Colegio Hernando Caicedo (CHC), y Escuela Belisario Caicedo (EBC).

El CHC oferta educación formal en los niveles de prees-colar, básica primaria, secundaria, y media; con modali-dad académica, y bajo el modelo pedagógico de educa-ción para el trabajo con espíritu empresarial con énfasis en lo técnico. Por su parte, la EBC brinda a la comunidad el servicio de educación en los niveles de preescolar y básica primaria.

El modelo educativo de educación formal desarrolla-do por la FCG y aplicado en sus centros educativos in-corpora a lo largo de toda la cadena de formación las competencias empresariales y laborales y el desarrollo de una cultura del emprendimiento. Articulado con el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA), entrega a los estudiantes del grado 11 que se gradúen su respectiva titulación como Técnico Laboral y Certificación en Em-prendimiento y Empresarismo.

Educación técnica y técnológica

En convenio con el Servicio Nacional de Aprendizaje, la Alianza Agroecológica de la Caña de Azúcar y los Cen-tros Regionales de Educación Superior (CERES) se abren las oportunidades a los egresados de nuestra institución educativa, asociados a CTA, miembros de sus núcleos fa-miliares y comunidad en general, para que continúen el ciclo educativo en el nivel superior en carreras técnicas y tecnológicas que cuentan con sus respectivos registros ca-lificados.

Las carreras que ofertamos en la alianzas CERES y Agroecológica en la sede del CHC son: Tecnología en Informática, Tecnología en Electrónica, Tecnología en Gestión Empresarial, Tecnología en Logística y Técnica Profesional en Agroindustria.

En el caso del Convenio SENA-FCG la oferta educativa es completamente gratuita y los interesados deben cumplir los requisitos exigidos por esta entidad del Es-tado. Con el Instituto Técnico en Gestión Empresarial del Municipio de Puerto Tejada se oferta la carrera de Tecnología Empresarial.

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Educación para el trabajo y el desarrollo humano

Comprende la atención al benefi ciario en procesos integrados de desarrollo humano, capacitación para el trabajo y mejoramiento del ingreso, dirigidos a generar o potenciar sus habilidades y conocimientos para procurarse mejores condiciones de vida. La oferta en esta línea educativa incluye:

Educación Técnica y Tecnológica Municipio

Zona norte Roldanillo-Zarzal-La UniónTecnología en análisis y Dllo. Sistemas de información Corregimiento Morelia-La Paila Tecnología en gestión empresarial Técnico en sistemas Correg. de San Marcos-Andalucía-Toro Tecnología en procesamiento de alimentos Zarzal-La PailaTecnología en logística, bodega y transporte Zarzal-La Paila Tecnología en mantenimiento mecánico industrial Corregimiento de La Paila Tecnología en procesos agroindustriales La Unión

Zona sur Técnica en sistemas Florida Técnica en mantenimiento motores a gasolina y gas Tecnólogo en gestión empresarial

Tuluá-Andalucía, Zarzal-La Unión

Pradera

Educación para el Trabajo y Desarrollo Humano Municipio

Zona Sur Primeros auxilios en mecánica automotriz Florida-Pradera Estética y belleza Florida-Pradera-MirandaProducción de bioinsumos para huertas caseras Sistemas básico Emprendedor en taller de confección, dotación industrial y uniformes FloridaElaboración de productos cárnicos de pollo Producción de marroquinería y calzado Técnicas de construcción - guadua Florida-PraderaTaller de lámina y pintura- refrigeración doméstica Panadería Florida Técnicas de construcción - mampostería Miranda Producción de bioinsumos para huertas caseras Cría y producción de pollos de engorde Pradera

Zona Norte Producción y comercialización de lácteos Producción y comercialización de pollos Tuluá Producción de bioinsumos para huertas caseras Confecciones- dotación industrial y uniformes Administración básica La Unión-Toro Producción de calzado y marroquinería Obando-Zarzal

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Educación de adultos

Busca contribuir a cerrar la brecha de analfabetismo en personas adultas y jóvenes sin escolaridad, y facilitar la continuidad del ciclo educativo de aquellas que se han retirado del sistema educativo antes de terminar sus es-tudios básicos. Esta oferta educativa se implementa en convenio con las instituciones educativas públicas de los municipios, con el modelo CAFAM y está estructurada por 6 ciclos que duran 40 semanas.

Educación continuada

Ofrece oportunidades para adquirir, perfeccionar o ac-tualizar conocimientos, habilidades, técnicas y prácti-cas que permitan profundizar el desarrollo personal y la proyección social a la comunidad.

En esta modalidad la FCG cuenta con cuatro tipo de servicios:

1. Hogar Proyecto de Vida. Proceso de acompaña-miento formativo que permite revisar aspectos de la vida personal y familiar del participante, identificar sus áreas más vulnerables y llevarlo a querer construir intencionalmente su futuro y concretar sus metas en un proyecto de vida con el cual se compromete a me-jorar su calidad de vida. La FCG le brinda diferentes alternativas de servicios y acompañamiento perma-nente para que implemente su proyecto de vida.

2. Formación de Líderes Comunitarios. Consiste en la implementaciòn de procesos de capacitación para el ejercicio voluntario del liderazgo comunitario y generar las competencias para dinamizar procesos organizati-vos que canalicen, representen y gestionen los intere-ses, expectativas y demandas sociales ante otros acto-res públicos y privados con responsabilidades frente al desarrollo sostenible en las zonas de influencia de la Empresa.

Esta línea de formación está dirigida a líderes de or-ganizaciones sociales de las comunidades y personal vinculado a las empresas que quieran participar en los programas, proyectos o acciones de responsabili-dad social de su compañía.

3. Construcción de Comunidad. Acompaña y capacita en los propios contextos comunitarios a las organiza-ciones sociales y miembros de comunidades con ba-jos recursos socioeconómicos, para que logren mayo-res niveles de autonomía, capacidad autogestionaria, interlocución con otros actores y participación en la solución de los asuntos colectivos relacionados con la calidad de su hábitat y el desarrollo social de su loca-lidad.

4. Seminarios y cursos cortos sobre temas o asuntos específicos de formación laboral o desarrollo humano.

Mejoramiento de ingresos y proyectos productivos

Uno de los propósitos del Modelo de Intervención Social es la inserción al sistema formal de la economía median-te la educación para el trabajo, la creación y fortaleci-miento de negocios, la asesoría y capacitación a orga-nizaciones de economía solidaria. En el primer caso es fundamental el proceso que se realiza para el desarrollo de competencias laborales que permitan superar la baja calificación de los interesados, a través de las diferentes

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opciones que se ofrecen en la línea de educación para el trabajo y el desarrollo humano y continuidad de su ciclo de educación formal. Los otros servicios son:

• Asesoría en el manejo del presupuesto familiar, pro-moción del ahorro y el control del endeudamiento, a fin de incrementar las oportunidades para concretar ideas de negocio que aporten ingresos adicionales a las personas y sus núcleos familiares.

• Creación y fortalecimiento de microempresas. Com-prende generación de ideas de negocio, formulación de planes de negocio, asesoría para acceso al crédito, asesoría legal para la creación formal del negocio, y fortalecimiento administrativo y contable.

• Asesoría y consultoría para la creación y fortale-cimiento de organizaciones solidarias. Basados en el marco normativo que rige el trabajo asociativo y la actividad cooperativa, se brinda acompañamiento organizativo, jurídico, contable y administrativo.

Vivienda

En el marco del proceso de acompañamiento que realiza la FCG a las Cooperativas de Trabajo Asociado -CTA- que prestan el servicio de corte manual de caña a Riopaila Castilla S.A., se busca que los asociados y sus familias satisfagan adecuadamente sus necesidades de vivienda. Para ello se asesora técnicamente a los Comités de Vi-vienda de cada CTA en la gestión adecuada de las soli-citudes de las familias interesadas en acceder a vivienda.

La FCG ofrece, según las prioridades, un portafolio de servicios integrales a las familias que participan en pro-cesos de construcción de vivienda en sitio propio y eje-cución de obras de mejoramiento:

• Asesoría en el manejo de las finanzas del hogar, análisis de niveles de endeudamiento, promoción del ahorro.

• Formación técnica para el desarrollo de procesos de autoconstrucción: por medio de capacitación en pro-cesos constructivos tradicionales (mampostería y gua-dua) con el SENA, para generar nuevas competencias y posibilidades de desarrollo.

• Asesoría y trámite para la postulación de subsidios de vivienda de interés social: se elaboran proyectos de elegibilidad con las Cajas de Compensación para construcción en sitio propio, y se realizan las postu-laciones al subsidio para lograr la reducción del valor aportado y adquirir la vivienda.

• Análisis de las condiciones técnicas de predios y bienes inmuebles: verifica las condiciones básicas requeridas para que un predio o propiedad sea viable para su adquisición y futura solicitud de subsidio de vivienda.

• Asesoría para estudios de suelos: análisis de la capa-cidad portante de los suelos que lo requieran (casos de viviendas averiadas, desarrollo de urbanizaciones nuevas, diseño estructural de proyectos concretos).

• Asesoría para ánalisis de títulos de propiedad: reali-zación de estudios de títulos a los predios que se van a adquirir, para evitar futuros inconvenientes legales por falsa tradición.

• Asesoría para el cálculo estructural de viviendas: di-seño de estructuras sismo-resistentes para casos espe-ciales de viviendas y otros proyectos que lo requieran.

Plataforma de apoyo

Ofrece soporte conceptual, técnico y pedagógico en función del despliegue de la Politica Social de Riopaila Castilla y el diseño de las intervenciones sociales de los grupos de interés de otra empresa y la FCG. Los apoyos ofrecidos son los siguientes:

• Diagnósticos Socioeconómicos. Se realizan para cono-cer las características de comunidades de las áreas de influencia, con el propósito de definir estrategias y las líneas de acción con enfoque de Responsabilidad Social.

• Caracterizaciones poblacionales de grupos de inte-rés. Identifica las características demográficas, socia-les, organizacionales y económicas y las expectativas e intereses de segmentos poblacionales específicos, para derivar líneas estratégicas en RSE.

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• Diseño, Ejecución y Gestión de Programas, Proyec-tos y Planes de Acción Sociales. Este servicio está orientado al diseño y operación de programas, proyectos o planes de acción sociales, a partir de las líneas estratégicas definidas por la Em-presa para ejercer su Responsabilidad Social.

• Consultoría en Responsabilidad Social. Capacitación teórico-práctica dirigida a equipos interdisciplinarios de la Empre-sa aportante para desarrollar compe-tencias en Responsabilidad Social.

La FCG no utiliza marketing ni realiza actividades promocionales, ni patroci-nios, ni campañas.

En cuanto a la información con respec-to a la privacidad y fuga de datos per-sonales de los beneficiarios atendidos en los diferentes programas de la entidad, durante el año 2010 no se presentaron reclamaciones. Para la protección de es-tos datos, en los contratos laborales de la Fundación se incluye una cláusula de con-fidencialidad; en el convenio suscrito con el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, para la gestión del programa de Hogares sus-titutos, la Fundación se compromete a respe-tar y proteger la privacidad y datos personales de los niños, niñas y adolescentes que ingresan a las medidas de protección.

Programa de educación

En el ámbito de la educación, en el estudio del PNUD y en el realizado por Fedesarrollo se identifi-caron brechas importantes que hacen referencia a un bajo capital humano en nuestra región.

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Alianzas

La alianza con el SENA ha sido sin lugar a dudas una alianza virtuosa que ha permitido el acceso a la capaci-tación de nuestros docentes con transferencias metodo-lógicas para la formación por competencias, manejo de tecnologías de información y sistemas de comunicación (TIC), formación por proyectos y emprendimiento; así mismo, ha facilitado la oferta de programas sin ningún costo en las líneas de educación para el trabajo y el desarrollo humano, formación técnica y tecnológica y educación continua.

Las alianzas con otras fundaciones empresariales tam-bién contribuyeron a fortalecer en el 2010 la propuesta académica del Modelo Educativo.

Se resalta el mejoramiento que ha venido presentando el CHC en lo resultados de las pruebas ICFES, pues se ubicó en el año lectivo 2009-2010 en el primer lugar en el municipio de Zarzal.

De manera general, el gráfico de los resultados prome-dio de las pruebas Icfes indica que el CHC mantuvo una tendencia decreciente hasta el 2004, año este último el más bajo en toda la serie, cuando el promedio cayó a 41,2. A partir de este año registra un comportamiento sostenido ascendente en los resultados promedio de las pruebas. Es de observar también que todas las series tienen caídas generalizadas para los años 2002 y 2004.

Los resultados obtenidos por el CHC se explican por procesos de mejoramiento operados en las cuatro ges-tiones, en los cuales han desempeñado sin duda un im-portante papel los aportes realizados por las diferentes alianzas: Proyecto MELAL, con aportes para el mejora-miento de los ambientes de aprendizaje; Proyecto Si-glo XXI de Crem Helado, con transferencia metodoló-gica para mejorar la gestión administrativa y financiera; SENA, con transferencias metodológicas en formación por competencias y TIC; Universidad San Buenaventura, en procesos evaluativos en el aula; Fundación Smurfit Cartón de Colombia, con los proyectos Gestión Ciudada-na para la transferencia metodológica que fortalece las competencias ciudadanas de los estudiantes, y Brigada Planeta, con énfasis en el fortalecimiento de competen-

Consciente de la correlación positiva que existe entre educación, capital humano y desarrollo humano, la FCG ha venido reiterando su apuesta estratégica por brindar una educación de calidad, con pertinencia y cobertura.

Su compromiso con las comunidades se ha traducido en extender las oportunidades para el ejercicio de este derecho, y ha recurrido en los últimos años a la articula-ción con las políticas públicas para lograr que cada vez más personas, niños, niñas, jóvenes y adultos, puedan superar la falta de oportunidad para educarse, aumentar sus capacidades de ser, hacer y estar en sociedad, y am-pliar las posibilidades de desempeño económico.

Articulaciones

Destacamos durante este período la articulación con el Programa de Alimentación Escolar a través de convenios entre las asociaciones de padres de familia de los res-taurantes escolares de los centros educativos y el ICBF; desafortunadamente, la cancelación en el mes de abril de 2010 del apoyo a los desayunos escolares por parte del ICBF-Centro Zonal de Roldanillo en el Colegio Her-nando Caicedo, en cumplimiento de un lineamiento na-cional del Programa, ocasionó un descenso significativo en el número de beneficiarios del servicio de restaurante escolar y dejó sin cobertura a 298 estudiantes; como consecuencia de ello, los costos del complemento nu-tricional se trasladaron a las familias, y se vieron severa-mente afectadas aquellas que tienen dos o tres hijos es-tudiando en la institución. Esta situación se convirtió en una de las razones más importantes de la disminución de estudiantes matriculados en el año lectivo 2010-2011.

La articulación de la media con la superior a través de los CERES continúa brindado oportunidades de educación en el nivel superior a los egresados del CHC y trabaja-dores de las empresas de la localidad. En este campo, conviene destacar el apoyo brindado por Riopaila Casti-lla, Colombina, Alcaldías Municipales de Roldanillo y La Victoria, Hogar Infantil Santa Cecilia, Normal Superior Jorge Isaacs de Roldanillo, Farmasalud, entre otras em-presas, que han abierto sus puertas a los estudiantes del CERES para que lleven a cabo sus pasantías en las ca-rreras de Gestión Empresarial, Informática y Electrónica.

Resultados

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cias de estudiantes y docentes en procesos de gestión, acción y participación para la solución y mejoramiento de problemáticas ambientales.

40,5

41,5

42,5

43,5

44,5

45,5

46,5

47,5 PU

NTA

JE P

ROM

EDIO

Promedios Nacionales 200044,744,643,143,5

200146,346,245,243,9

200245,345,242,843,3

200345,645,744,043,3

200445,645,442,641,2

200544,844,442,542,2

200646,545,943,943,4

200745,545,043,544,2

200845,544,843,144,0

200945,645,042,644,3Promedios CHC

Promedios Municipales (Zarzal)Promedios Departamentales

Resultados Promedio de Pruebas ICFES 2000-2009

A continuación se registra el comportamiento de algunos indicadores del Programa de Educación, específi camente de los Centros Educativos Colegio Hernando Caicedo en el norte y la Escuela Belisario Caicedo en el sur.

Indicadores

Estudiantes Matriculados

Familias Beneficiadas

PROGRAMA DE EDUCACIÓN Educación Formal

Centros Educativos

ColegioHernando Caicedo

EscuelaBelisario Caicedo

Becasy Subsidios Educativos

Promedio de Estudiantes Subsidiados Comfandi-FCG

Becas Proyecto Semilla de Esperanza

Becas Convenios IDLA y CEDESCA

Promedio anual de estudiantes beneficiados con el Servicio de Restaurante Escolar

Cobertura Servicio de Enfermería

Cobertura Servicio de Psicología

Población Atendida 2009-2010: 875 estudiantes matriculados2010-2011: 852 estudiantes matriculados 2009-2010: 7292010-2011: 701 2009-2010: 460 estudiantes2010-2011: 450 estudiantes 2009 - 2010: 32 estudiantes 2010 - 2011: 33 estudiantes 2009-2010: 95 estudiantes2010-2011: 116 estudiantes2009-2010: 875 estudiantes2010-2011: 513 estudiantes 2009-2010: 875 estudiantes2010-2011: 854 estudiantes Orientación Clínica Individual: 138 casos Orientación Familiar: 112 casosEstudiantes becados con Evaluación Preventiva: 69 casos

Localidades

Corregimientode La Paila

Municipiode Florida Corregimientode San Antoniode los Caballeros (Florida)

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PROGRAMA IngeniaRSE

La focalización del Programa se soporta en la circunstan-cia de que el 96% de los trabajadores y el 88% de las per-sonas que laboran para las organizaciones que prestan servicios de mano de obra a Riopaila Castilla provienen de las comunidades de su zona de influencia, lo que consti-tuye a la Empresa en un empleador significativo, y por lo tanto es de gran incidencia en su productividad el nivel de competencia del capital humano del entorno.

Los resultados del estudio de Fedesarrollo sugieren que la actividad productiva del sector contribuye a que la calidad de vida de los habitantes de su entorno sea más alta que la observada en otros municipios donde se realizan otras actividades agrícolas. Esto además de los efectos en em-pleo, impuestos, producción intermedia, entre otros, a nivel regional.

Las permanentes solicitudes de las comunidades por apoyos para infraestructura, actividades culturales y re-creativas, a las cuales la Empresa da respuesta, vislum-bran un bajo desarrollo del capital social y una debili-dad de la institucionalidad pública para dar respuesta a las necesidades de la población, reflejada en los bajos índices de ejecución fiscal señalados por el estudio de Fedesarrollo.

En el contexto de las condiciones de desarrollo de las comunidades se considera como un riesgo latente el deterioro de sus condiciones de vida.

El programa se orienta, entonces, a la generación de valor so-cial en la relación entre la Empresa, los proveedores de servicios de mano de obra y sus comunidades de influencia. Tiene como objetivo aportar al desarrollo social y económico de individuos y grupos organizados a través de procesos de formación, ca-pacitación, asesoría y acompañamiento para la organización y participación, adecuados a sus características culturales y a las dinámicas de su entorno local y regional, para que gestionen iniciativas que contribuyan a elevar su capacidad de autoges-tión en función de mejorar el acceso efectivo a sus derechos.

La intervención social de IngeniaRSE integra las tres líneas de acción de la Fundación: educación, vivienda y mejora-miento del ingreso; se desarrolla a partir de la implemen-tación de las estrategias de Organización y Participación y Generación de Capacidades.

En el año 2009 se inicia el proceso de fortalecimiento del modelo cooperativo con la idea de potenciar el desarro-llo de las CTA proveedoras de servicios de corte manual de caña, con base en la doctrina y filosofía solidaria; la formación de líderes comunitarios y el fortalecimiento de juntas de acción comunal. La precaria situación adminis-trativa y financiera de las CTA, los bajos niveles educa-tivos de los miembros de sus órganos de gobierno, y las expectativas de esta población de lograr mejoras en sus condiciones de vida, fueron los retos más importantes que asumió la Fundación con este grupo.

A partir de los resultados generados, la intervención so-cial de Ingeniarse en el año 2010 se concentró en los siguientes propósitos:

• Avanzar en la implementación del Modelo de Gestión de las CTA, en la organización y consolidación del Centro de Servicios Administrativos que agrupa la alianza de once CTA de corte manual de caña, con la finalidad de fortalecer los resultados económicos alcanzados y desarrollar el esquema participativo y organizativo del Fondo de Vivienda dispuesto por Riopaila Castilla S.A. en el acuerdo social con estos pro-veedores.

• Ampliar las posibilidades de formación de esta población y sus familias, y mantener los niveles de permanencia en los ciclos educativos.

• Lograr en las Juntas de Acción Comunal atendidas avanzar en la formulación e implementación de proyectos de benefi-cio comunitario y el desarrollo de su capacidad de liderazgo y cogestión en función de intereses colectivos de la población.

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Logros 2010

LOGROS

Centro de servicios administrativos: Alianza Cooperativas de Trabajo Asociado - CTA(0% de deserción). Tres solicitudes de ingreso Modelo de Gestión Fondo de vivienda por $1.300 millones: Concertación de esquema de gestión de vivienda y desarrollo de reglamento para comités de vivienda. $200 millones de crédito entregados. CTA prestadoras de servicio de corte manual de caña con autonomía administrativa y organizativa. Desarrollo de competencias gerenciales en Representantes Legales, Consejos de Administracióny Comités. 13 proyectos productivos cooperativos; 4 implementados. Gestión e Interlocución con entidades públicas y obtención de resultados: Municipio de Miranda, 40 lotes (CTA Alianza JJ); Aportes en especie: maquinaria, equipos y materiales de construcción Acceso a Vivienda: 19 soluciones Formación en procesos de autoconstrucción: 71 Asociados y 3 Viviendas modelo construidas. 11 cooperativas corte manual de caña con $212 millones de excedentes acumulados , tasade crecimiento: 1.863% con relación a 2008$241 millones en fondos sociales , tasa de crecimiento 100% con relación a 2008$317 millones en aportes sociales, tasa de crecimiento 174% con relación a 200842% disminución de endeudamiento asociados, con relación a 2008 Fortalecimiento a Juntas de Acción Comunal en formulación y gestión de proyectos sociales:8 proyectos comunitarios diseñados e implementados Diagnóstico de cumplimiento de requisitos legales y administrativos CTA Planta Riopaila

POBLACIÓN ATENDIDA

11 CTA850 ASOCIADOS 15 CTA1220 ASOCIADOS

11 CTA 97 DIRECTIVOS COOPERATIVOS 9 CTA

15 CTA

11 CTA

17 JUNTAS DE ACCIÓN59 LIDERES COMUNITARIOS 4 CTA 300 ASOCIADOS

ESTRATEGIA ORGANIZACIÓN Y PARTICIPACIÓNVALOR SOCIAL AGREGADO: CAPITAL SOCIAL-CAPACIDADES-SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA

Educación

ESTRATEGIA GENERACIÓN DE CAPACIDADESVALOR SOCIAL AGREGADO: CAPACIDADES-CONFIANZA

LÍNEAS DE EDUCACIÓN

Educación de Adultos (Por Ciclos)

Formación para el Trabajo y Desarrollo Humano

Educación Continuada

Formación Técnica y Tecnológica

LOGROS

Continuidad ciclo educativo.

• Desarrollo de competencias para ampliar capacidad de trabajo.

• Ampliación de la oferta de mano de obra Semi-calificada.

• Mejoramiento de Ingresos familiares en 98 familias.

• Mejoramiento de hábitos de alimentación en 68 familias.

• Mejoramiento de relaciones familiares en 838 hogares.

• Mejoramiento en el desempeño administrativo de 125 microempresas familiares.

• Desarrollo de competencias para el trabajo.• Ampliación de la oferta de Mano de Obra

Calificada.

POBLACIÓN ATENDIDA

288

1298

3657

2267

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El programa IngeniaRSE centró sus acciones en sensi-bilizar a los asociados y en especial a los Órganos de Administración, Control y Vigilancia y los Comités en cada línea de acción, en la responsabilidad que cada uno de ellos tiene en el desarrollo de sus cooperativas y en la profundización de las prácticas responsables para crear un ambiente favorable hacia la economía social y para facilitar y generar en ellos una identidad coope-rativa. El proceso buscó fortalecer a las Cooperativas y sus Comités individualmente para que construyeran sus propias sendas de desarrollo y lograran sortear obstá-culos asociados a la cultura asistencialista que siempre los ha guiado y que aún se mantiene en gran parte de ellos. A eso se le suma el arraigo que tienen en su “Tra-bajo Seguro” garantizado por Riopaila Castilla S.A. en el acuerdo suscrito 2009-2010.

El enfoque de la línea de Fortalecimiento Administra-tivo y Organizativo de las CTA estuvo orientado hacia la creación de una cultura organizacional cooperativa basada en la identificación, priorización y respuesta a las necesidades de los asociados y en el manejo trans-parente, organizado, seguro y eficiente de los recursos en función de la rentabilidad y del mejoramiento de los ingresos; el tratamiento igualitario en el cobro de los servicios y la atención de los asociados desde el CESA; en la aplicación de los principios y la legislación coo-perativa; en la corresponsabilidad y el esfuerzo propio.

Por otra parte, los procesos de educación, entrenamien-to e información se focalizaron en los asociados, en los miembros de sus núcleos familiares y en la comunidad en general, en las líneas de Educación de Adultos, For-mación para el Trabajo y Desarrollo Humano, Formación Técnica y Tecnológica y Educación Continua; para ello se tuvo en cuenta las metas del acuerdo firmado entre Riopaila Castilla y las CTA de corte de caña en el 2009, que sirvieron de base para la planeación de las acciones y el logro de un cumplimiento del 525% frente a lo pla-nificado (1.495 personas en procesos de educación). La favorabilidad en el nivel de cumplimiento de la for-mación desarrollada, tanto en lo cualitativo como en lo cuantitativo, nos permite inferir que las alianzas públi-co-privadas (SENA, instituciones educativas presentes en los municipios, ICBF) y la gestión a distintos niveles han sido factores clave para destacar la forma como se

superan las brechas educativas presentes. El valor total de los recursos invertidos en educación en el 2010 es de más de $1.023 millones, de los cuales el 44% fueron de Riopaila Castilla y el 56% restante obedeció a la ges-tión realizada con instituciones público - privadas.

En materia de vivienda se ajustaron las expectativas de los asociados con las realidades municipales en cuanto a condiciones para el desarrollo de programas y prio-rizaron las necesidades y líneas de acción en las CTA. Se siguió trabajando en las líneas de asistencia técni-ca y gestión de subsidios y se amplió el accionar hacia la asistencia jurídica, la concienciación de los riesgos relacionados con las transacciones de compra de pro-piedades y la superación de los obstáculos presentes en los municipios asociados a la problemática de vivienda; priorización y definición del accionar en vivienda y es-tablecimiento de las condiciones de acceso a los créditos con criterios de responsabilidad en la toma de decisiones asociadas a la asignación de los créditos; desarrollo de competencias en técnicas de construcción al grupo de corteros para el desarrollo de una oferta de servicios de construcción o la autoconstrucción de sus viviendas.

Programa Hogares Sustitutos -PHS

A través de un contrato de aporte celebrado entre la FCG y el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar se brinda atención especializada en medio familiar susti-tuto a población infantil y juvenil cuyos derechos han sido amenazados o vulnerados, y han sido declarados bajo medida de protección conforme las disposiciones legales y los lineamientos y estándares vigentes.

Hitos

• Evaluación con los nuevos estándares de supervisión expedidos por el ICBF en el 2010.

• Inversión en adecuaciones locativas e infraestructu-ra tecnológica en ambientes de trabajo del orden de $13.008.000.

• Formación del equipo de profesionales,1.554 horas.• Aplicación de la encuesta de satisfacción a madres

sustitutas, defensores de familia y jóvenes con me-didas de protección en el programa.

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Logros

Se presentan de acuerdo con los procesos que estructu-ran el programa:

• Resultados de los indicadores de cumplimiento de-fi nidos contractualmente.

• Los indicadores relativos al proceso de atención de los niños, niñas y adolescentes que ingresaron al programa.

• Los indicadores referidos al proceso de atención de la familia biológica.

• Proceso de atención de las familias sustitutas.

Cumplimiento del contrato:

• Disminución de la demanda de cupos de emergencia por la creación de hogares de paso por parte de la Alcaldía Municipal de Cali.

• La exigencia en el cumplimiento del perfi l de los NNA remitidos al programa de acuerdo con los li-neamientos del contrato

• El incremento en los egresos que incide en la no utiliza-ción del ciento por ciento de los cupos contratados mes.

• El comportamiento del indicador de población aten-

dida por rangos de edad señala que la tendencia a la declaración de medida de protección por condición de amenaza o vulneración de derechos recae sobre niños entre 0 a 5 años, seguido de la cohorte de edad de 6 a 10 años. Los mayores de 12 años conti-núan siendo una población de difícil ubicación ante la negativa de las familias de recibirlos, por el riesgo que corren sus propios hijos.

• El número de casos de mujeres bajo medida de pro-tección aumentó respecto al 2009, y continúa sien-do esta población la de mayor participación porcen-tual en el total de la población atendida.

• En 2010 se presenta una variación en el compor-tamiento de los cupos utilizados por centro zonal respecto al año anterior, Centro y Ladera registraron el promedio anual más alto en la utilización de cu-pos; en ambos casos, operan en contextos con altos riesgos para la población infantil y juvenil. El centro zonal sur-oriental que registró el año anterior una excelente optimización de cupos asignados, se ubicó en el primer lugar con cupos sin utilizar en el 2010.

INDICADOR

Promedio anualde cupos utilizados mes

Cupos utilizados año

Promedio anualde cupos atendidospor rangos de edad

Promedio anualde cupos utilizados según sexo

Promedio anualde cupos utilizadospor Centro Zonal

Total anualde cupos sin utilizarpor centro zonal

META 2009

532

6.408

De acuerdo con la demanda Primera infancia - 0 a 5 años -Segunda infancia - 6 a10 años - 11 a 15 años16 a 17 años18 y más De acuerdo con la demanda MujeresHombres Suroriental: 134 mesNororiental: 89 mesLadera: 108 mes Centro: 138 mesSur: 63 mes 100% de cupos sin utilizarpor centro zonal identificadosSuroriental 0Nororiental 0Ladera 0Centro 0Sur 0Total cupos sin Utilizar

LOGRO 2009

539

6.468

241169115218

288265

129749217273

018600

738924

LOGRO 2010

518

6.215

231165131289

319244

958010317169

50411172041

728

META 2010

538

6.456

De acuerdo con la demanda niños en primera infancia -0 a 5 años-niños segunda infancia -6 a 10 años- 11 a 15 años16 a 17 años18 y más De acuerdo con la demanda MujeresHombres Suroriental: 137 mes Nororiental: 89 mesLadera: 108 mesCentro: 141 mes Sur: 63 mes 100% de cupos sin utilizar por centro zonal identificadosSuroriental 0Nororiental 0Ladera 0Centro 0Sur 0Total cupos sin Utilizar

Segunda infancia - 6 a10 años - niños segunda infancia -6 a 10 años-

Mujeres Mujeres

por centro zonal

niños en primera infancia -0 a 5 años-

PROGRAMA HOGARES SUSTITUTOS DEL ICBF - MATRIZ DE RESULTADOS 2009 - 2010

40

Proceso de atención a niños, niñas y adolescentes –NNA-La prevalencia de la vulneración de los derechos a la protección, ntegridad y la vida de los NNA como princi-pal causa de ingreso al Programa Hogares Sustitutos se mantiene respecto a los datos obtenidos el año inme-diatamente anterior. El ingreso al PHS busca garantizar sus derechos y protegerlos contra todas las acciones o conductas que les causen daño o sufrimiento físico, se-xual o psicológico, o que puedan llevarlos a la muerte. En especial, se busca la protección contra el maltrato y los abusos de toda índole por parte de sus padres, de representantes legales, las personas responsables del cuidado y de los miembros de su grupo familiar, escolar y comunitario. Se protege a esta población para que mejore su calidad de vida y tenga un ambiente sano en condiciones de dignidad y goce de todos los derechos en forma prevalente. Desde el punto de vista de la resti-tución de estos derechos se enfatiza en la generación de condiciones que les aseguren cuidado, protección, ali-mentación nutritiva y equilibrada, acceso a los servicios de salud, educación, vestuario adecuado, recreación y

vivienda segura dotada de servicios públicos esenciales en un ambiente familiar sano en el seno de un hogar sustituto.

En la etapa diagnóstica, que permite conocer las razo-nes del ingreso de los NNA al programa, se logró iden-tifi car también que junto al principal motivo de ingreso existen otra serie de derechos que se encuentran vul-nerados, principalmente los derechos a la salud, a la educación, al nombre y la nacionalidad. Esta situación marca, sin lugar a dudas, el foco hacia donde se dirigen los esfuerzos del equipo de profesionales para garanti-zar la restitución de los derechos del menor durante su permanencia en el hogar sustituto.

INDICADOR META 2009 META 2010


LOGRO 2009 LOGRO 2010

Número de casoscon motivo de ingresoal PHS identificado según derechovulnerado

Número de NNAcon derechos vulnerados al momento del ingreso según derecho

Número de NNAcon derechos restituidos durante su permanencia en el programa según derecho

100% de casos con motivo de ingreso identificado según derecho vulnerado:Derecho a la protecciónDerecho a la integridadDerecho a la vidaDerecho a tener una familiaDerecho a la saludCustodia y cuidado personalDerecho a un nombre y una nacionalidadDerecho a la educaciónDerecho a los alimentos 100% de los NNA con derechos vulnerados al momento del ingreso identificadosSaludEducaciónSin nombre y nacionalidad Al 100% de los NNA con derechosrestituídos durante su permanencia en el PHS según derechoEducaciónNombre y nacionalidad 0 a 6 añosNombre y nacionalidad 7 a 18 añosSalud

214156103281578

Sin datoSin dato

206

Sin dato53

Sin dato

289150325

100% de casos con motivo de ingreso identificado según derecho vulnerado:Derecho a la protecciónDerecho a la integridadDerecho a la vidaDerecho a tener una familiaDerecho a la saludCustodia y cuidado personalDerecho a un nombre y una nacionalidadDerecho a la educaciónDerecho a los alimentos 100% de los NNA con derechos vulnerados identificados

SaludEducaciónSin nombre y nacionalidad Al 100% de los NNA con derechos restituídos durante su permanencia enel PHS según derechoEducaciónNombre y nacionalidad 0 a 6 añosNombre y nacionalidad 7 a 18 añosSalud

1722137331212034

Sin dato11

39236889

32882121320

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En el caso del derecho a la educación se encuentra que la mayoría de los NNA que ingresan al programa presen-tan extraedad, es decir, atraso en el grado de escolaridad, asociado las más de las veces a problemas en su núcleo familiar.

Durante el tiempo que permanecen los NNA en el programa se les acompaña continuamente en su rendimiento es-colar; igualmente, se les brinda algunos espacios de recreación asociados a celebraciones como el Día del Niño, y la despedida del proyecto de vida en el caso de los jóvenes o adolescentes. El programa ofrece un proceso especializado de orientación a los jóvenes en su proyecto de vida, a través de jornadas a cargo del equipo de profesionales, cuyos contenidos estuvieron direccionados hacia el manejo de emociones y motivaciones, la generación de hábitos saluda-bles, el fortalecimiento de su autoestima, la planifi cación familiar, y su proyección laboral, académica y comunitaria.

Proceso de atención a familias biológicas

A partir del 2010 se empezó a acopiar información sobre las familias que efectivamente logran el nivel de preparación exigido en el Programa para garantizar el reintegro del NNA a su familia biológica, encontrándose que de los 345 casos de reintegro dictados por los defensores a lo largo de este año, 298 familias de origen (86%) alcanzan los estándares defi nidos por el equipo de profesionales para recomendar que pueden acoger de nuevo en su seno al NNA.

Proceso de atención a familias sustitutas

El Programa tiene el compromiso de vincular a familias sustitutas para garantizar la prestación del servicio, y espe-cífi camente la ubicación de los NNA en hogares que les brinden todas las garantías para lograr su desarrollo integral como personas. En el 2010 la meta era contar con 177 hogares sustitutos; se logró llegar a 172. Al cierre del año habían sido cerrados 21 hogares.

INDICADOR META 2009 META 2010


LOGRO 2009 LOGRO 2010

Número de familias sustitutas con condiciones para prestar el serviciode hogar sustituto.

Hogares Sustitutos cerrados

177 familias sustitutas con condiciones para prestar el servicio de hogar sustituto.

6 por mal funcionamiento 4 por retiro Voluntario

165

4

13

177 familias sustitutas con condiciones para prestar el servicio de hogar sustituto.

4 por mal funcionamiento6 por retiro VoluntarioLicenciaInvestigación

172

6942

El proceso de selección y vinculación de nuevos hogares se vio afectado por la implementación de los nuevos estándares a partir del mes de junio, los cuales incorporan criterios más cualifi cados de evaluación para los postulantes. Solo el 33% de los 268 hogares que se postularon en el 2010 para desempeñarse como hogares sustitutos lograron quedar en el proceso.

Encuesta de satisfacción

Se realizó con el fi n de determinar la percepción que tienen los principales agentes que se relacionan con el Programa sobre el servicio que presta la FCG; la muestra estuvo compuesta por 162 familias sustitutas; 20 familias biológicas de las 65 que asistían en ese momento al proceso de orientación con el equipo de profesionales; 20 jóvenes con medida de protección, y las dos defensoras de familia que atienden los casos del PHS.

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a) JóvenesEn el grupo de los jóvenes la percepción positiva se asocia a temas como el aporte realizado por el pro-ceso de orientación en su proyecto de vida en cuanto a su fortalecimiento emocional, la adopción de há-bitos saludables, el desarrollo de habilidades sociales y vocacionales y el acompañamiento realizado por el equipo interdisciplinario de proyecto de vida a través de encuentros períodicos. La califi cación general del servicio ofrecido por el PHS fue excelente y buena en el 70% y 25% de los encuestados, respectivamente.

Los jóvenes destacan en las preguntas abiertas ha-ber ganado elementos clave para su vida, como va-lores, comunicación asertiva, mejora de su autocon-cepto, consejos para su autocuidado y presentación personal, y desarrollo de su actitud vocacional.

b) Familias BiológicasCon el grupo de familias biológicas, se exploraron las percepciones y opiniones que tienen con respec-to al efecto causado en ellas por los procesos de ca-pacitación de la Escuela para la Familia, y la orien-tación y acompañamiento ofrecido por el equipo interdisciplinario del PHS. El 63% de los encuesta-dos tienen una percepción excelente del trabajo que se realiza con ellos en los asuntos mencionados.

La Escuela obtiene una alta valoración en cuanto que favorece el aprendizaje de nuevas prácticas de crianza y la comprensión de la situación por la cual el NNA adolescente ingresa al programa. Por otra parte, un 75% de los encuestados considera exce-lente las intervenciones brindadas por los profesio-nales del programa HS para mejorar las relaciones familiares, mientras que un 100% se inclina positi-vamente en la escala valorativa frente a la informa-

ción obtenida para el entendimiento de los debe-res y derechos del padre/madre -80% la califi ca de excelente y el 20% restante, como buena.

c) Familias Sustitutas Encuesta aplicada a las madres que se encargan de proporcionar cuidados y protección a los NNA a cargo.

Se da una inclinación general hacia el lado positivo de la escala en la encuesta en más de un 90%. Para ser más precisos, un 63,7% de las madres tiene una percepción “excelente” de la capacitación y orien-tación ofrecida a las familias sustitutas, seguida de una opinión “buena” en un 29,8%.

La percepción que tienen las madres sustitutas de la atención que presta el Programa de HS-FCG es altamente positiva, pues se comprueba con los resultados generales dado que el 67,7% de ellas califi ca la atención como “excelente”, seguido del 28,1% cuya opinión es “buena”.

d) Defensoras de FamiliaLa entrevista a profundidad y las encuestas realiza-das a las dos defensoras asignadas a la atención del PHS dan cuenta de una valoración positiva (83% buena) de la gestión que realiza la FCG del Progra-ma Hogares Sustitutos y permite además identifi car acciones de mejora en cuanto a los informes, entre-ga de información y seguimiento, entre otros.

En términos generales las defensoras califi can de buena la organización administrativa y de los pro-cesos de atención del Programa.

Frec % Frec % Frec % Frec % Frec % Jóvenes 50 20 40 0 0.0 7 5.0 60 42,9 72 51,4 1 0.7 Familias Sustitutas 175 162 92,6 16 0,8 75 3,6 627 29,8 1341 63,7 47 2,2Familias Biológicas 65 20 30,8 0 0,0 5 4,2 31 25,8 75 62,5 9 7,5Defensoras 2 2 100 0 0 2 16,7 10 83,3 0 0 0 0TOTALES 292 204 69,9 16 0,7 89 3,7 728 30,6 1488 62,6 57 2,4

Grupo de Interés Universo Encuestas Poblacional Aplicadas %

Malo Regular Bueno Excelente NS/NR

"Resultados Generales de la Encuesta de Satisfacción Programa Hogares Sustitutos"

Los resultados generales muestran una inclinación hacia el lado positivo de la escala, que logra una favorabilidad del 93,2%, al sumar los resultados de los ítemes Excelente (62,6%) y Bueno (30,6%), como se muestra a continuación:

43

Modelo de relaciones de Riopaila Castilla S.A. con las Cooperativas de Trabajo Asociado prestadoras del ser-vicio de corte manual de caña en la Planta Castilla.

A continuación una breve reseña de la experiencia del Modelo de Gestión de las Cooperativas de Trabajo Aso-ciado que prestan el servicio de corte manual de caña, construido entre los delegados de las CTA y la Fundación Caicedo González, como mecanismo para facilitar el desa-rrollo de los compromisos sociales asumidos por la empre-sa Riopaila Castilla S.A. Planta Castilla con este subgrupo de interés, conforme la cláusula 7a del Acuerdo del 2008.

Para la construcción del Modelo de Gestión de CTA, se partió de la comprensión y análisis de la situación y expectativas de los corteros de caña en los asuntos re-lacionados con vivienda, educación, mejoramiento de ingresos y oportunidades de mejora de las Cooperativas de Trabajo Asociado, los cuales fueron captados a través de un sondeo aplicado al 80% de los asociados a estas organizaciones a finales del 2008 y principios del 2009.

El objetivo estratégico es generar en los líderes y aso-ciados de las CTA adscritas al Centro de Servicios Ad-ministrativos (CESA) las competencias para promover su propio desarrollo social y administrativo desde la pers-pectiva de la economía solidaria, a partir del ejercicio de la corresponsabilidad entre Riopaila Castilla S.A., la FCG y las CTA, y la capacidad de acción y de gestión de cada uno de los actores en función de un propósito común, como es el de influir positivamente en las condiciones de vida de los asociados a estas organizaciones y sus familias sobre la base de la sostenibilidad de las CTA, inspirada en la filosofía solidaria y el cumplimiento de la normatividad que favorece la creación y funcionamien-to de estas cooperativas.

La FCG, a partir de la apuesta del Modelo de Gestión, busca que las CTA, sus líderes y asociados en general desarrollen competencias para analizar, diseñar y actuar estratégicamente, con el fin de optimizar la inversión de los recursos aportados por Riopaila Castilla S.A., y movilicen otros recursos con la gestión compartida, de tal forma que las acciones se reflejen en mejores condi-ciones de vida para los corteros de caña y sus familias.

El alto compromiso que exigen los asociados de las CTA a sus líderes para desarrollar las capacidades que les per-mitan conducir en forma autónoma sus propios cam-bios, fue la principal razón para que los corteros de caña delegados de las CTA dimensionaran y construyeran una propuesta enmarcada en una gestión de beneficios so-ciales, ética, crítica y transformadora, de la cual se deri-varan mejoras en los estilos de dirección y liderazgo de sus organizaciones y en las condiciones para el desarrollo de estas comunidades, teniendo como referente que las acciones apunten a la sostenibilidad y generen impacto y auténticas transformaciones en sus asociados.

Concebido como una propuesta en construcción y evaluación permanente, el modelo de gestión es rei-terativo en plantear que un elemento clave para gene-rar los cambios que apunten a la dignificación de las personas es actuar con una ética y unos principios que promuevan el bien común y la justicia. Esto exige a las Cooperativas comprometerse con el desarrollo inte-gral del ser humano y actuar con los valores del res-peto, responsabilidad, tolerancia, transparencia, hon-radez y diálogo permanente; valores estos que fueron priorizados y aprehendidos por las Cooperativas para el ejercicio de su actuar diario.

El modelo de gestión considera, además de los actores y el alcance de sus roles, dos componentes claves de in-tervención que orientan el accionar de las cooperativas para alcanzar los beneficios sociales a sus asociados:

1. Componente Administrativo: orientado al fortale-cimiento organizativo y administrativo de las CTA, como acción para lograr no solo la sostenibilidad y desarrollo de las cooperativas, sino también para me-jorar los ingresos a sus asociados a través de una efi-ciente administración.

2. Componente Social: considera las estrategias a im-plementar para alcanzar mejoras en la calidad de vida de los asociados y sus familias, específicamente en educación, vivienda e ingresos.

A continuación se presenta el recorrido que han tenido las Cooperativas en este ejercicio desde enero del 2009 hasta diciembre del 2010.

Casos

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1. Componente administrativo

1.1. Fortalecimiento Administrativo y Organizativo

• Diseño e implementación del Centro de Servicios Administrativos, como mecanismo de organización, estandarización y desarrollo de procedimientos y mejores prácticas administrativas y contables de 12 Cooperativas, que inicialmente subscribieron su ad-hesión al Modelo de Gestión.

• Construcción, implementación y evaluación de los planes de acción, por Cooperativa, priorizando las acciones a desarrollar por cada línea estratégica.

• Desarrollo de Auditoría contable, administrativa y legal a las CTA, y toma de acciones correctivas y preventivas de los principales hallazgos para la me-jora en el desempeño de las mismas.

• Reglamentación del funcionamiento y las normas que rigen las relaciones y el gobierno entre las CTA adscritas al CESA.

• Revisión y asesoría a los órganos de administración y control de las CTA para el cumplimiento de la normatividad legal y contable.

• Implementación de mecanismos de control interno para prevenir y controlar riesgos de corrupción y malas prácticas administrativas que afecten a los asociados.

• Fortalecimiento de la capacidad cooperativa, a través de la actualización y aprehensión del modelo coopera-tivo.

• Establecimiento y regulación de los Fondos Sociales como dispositivo para facilitar los servicios sociales y el desarrollo de sus asociados para el mejoramien-to de los ingresos.

• Identifi cación y puesta en marcha de actividades productivas complementarias que contribuyen al mejoramiento de los ingresos de los asociados y al fortalecimiento patrimonial de las CTA.

• Incremento en los excedentes operacionales de las CTA y en el aporte social.

2. Componente social

• Diseño, implementación y evaluación de los planes de acción, priorizando la atención de necesidades sociales: vivienda, educación y mejoramiento de in-gresos de los asociados y sus familias.

• Diseño e implementación de programas de educa-ción con más de mil corteros de caña y miembros de su grupo familiar para desarrollar competencias y mejorar las condiciones personales en las siguien-tes líneas:

• Educación de Adultos por Ciclos (Primaria y Bachillerato) • Formación para el Trabajo y Desarrollo Humano (Formación en Ofi cios). • Educación Técnica y Tecnológica.

• Creación y fortalecimiento de negocios familiares que aportan al ingreso familiar.

• Desarrollo de procesos de seguridad alimentaria con las familias.

• Asesoría y asistencia técnica para mejorar las condi-ciones de habitabilidad de la vivienda de los corte-ros de caña y sus familias.

Los resultados concretos del acompañamiento para el desarrollo realizado por la FCG a las estructuras coope-rativas de los corteros de caña, a ellos como asociados y a sus familias, han sido reportados en el marco de este informe en los resultados del Programa IngeniaRSE.

Nuestros Trabajadores

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La Fundación Caicedo González reconoce la necesidad de contar con unas políticas y estrategias posibilitadoras del desarrollo humano en la Organización, en un contexto de respeto por la dignidad de las personas y de apoyo fami-liar, para que las funciones de sus trabajadores se realicen con la más alta calidad y productividad, en coherencia con su direccionamiento estratégico institucional.

El desarrollo del capital humano es para la Fundación condición indispensable para la creación del valor social, el cual constituye la razón de ser de la Organi-zación, representado éste en la generación de capaci-dades que abran a su población objetivo las oportu-nidades de mejorar sus condiciones y calidad de vida.

Nuestro grupo de trabajadores es la base primordial para cumplir nuestro compromiso con los demás gru-pos de interés, y del incremento sostenible de su pro-ductividad depende en buena medida los resultados e impactos de las intervenciones sociales y el conoci-miento que genera la FCG.

Con base en los anteriores presupuestos y en un esfuer-zo por avanzar en su desempeño social, la FCG asumió en el 2010 la tarea de incorporar las preocupaciones de sus trabajadores a la gestión de la Empresa, y se enfocó en un primer momento en diagnosticar las áreas más vulnerables de la calidad de vida de este grupo de inte-rés, a partir de la identificación de necesidades y expec-tativas, mediante la aplicación del Programa Social Plan Vida de Comfandi, entidad encargada de realizar todo el proceso. La toma de información para este diagnóstico se hizo con la aplicación de un cuestionario semi-es-tructurado y una muestra no probabilística en cobertura del 90.7%, es decir, 98 de 108 trabajadores.

Con base en los resultados de este diagnóstico la Or-ganización proyecta definir iniciativas estratégicas que aporten a generar mejores condiciones de vida a sus trabajadores y núcleos familiares.

Otro avance a destacar en este período informativo es la construcción de una propuesta de la Política de Gestión del Capital Humano –PGCH– para la FCG, la cual será so-metida a aprobación de sus órganos de gobierno en el año 2011. Esta política ha sido elaborada teniendo en cuenta las orientaciones de la Guía GRI en su tercera ver-sión G3, sus protocolos y la Guía ISO 26000, con especial atención en los temas laborales y derechos humanos.

La PGCH se proyecta estratégicamente hacia la atrac-ción, retención y desarrollo del personal que requiere la Organización para llevar a cabo su misión, alcanzar su visión y aportar a la sostenibilidad. Fundamenta la ges-tión del capital humano priorizando aspectos como la vinculación laboral con beneficios de ley basada en una estructura de remuneración competitiva, motivadora y equitativa respecto al mercado.

Perfil de los trabajadores

El colectivo de trabajadores a diciembre de 2010 fue de 114, de los cuales 13 (11,4%) son contratados por prestación de servicios y 101 (88,6%) son empleados vinculados mediante contrato laboral. Para establecer la diferenciación entre estas dos categorías se tiene en cuenta las definiciones que propone el GRI en este in-dicador.

De los empleados el 35% son hombres y el 65% res-tante, mujeres. El 64,36% del total de empleados a di-ciembre de 2010 tuvo contrato a término indefinido, mientras que el 35,64% fue contratado a término fijo para la prestación del servicio de educación formal. Este último grupo, integrado por 36 personas, cuenta con un contrato especial de trabajo para profesores de establecimientos particulares de enseñanza con una duración del año escolar, de acuerdo con la legislación colombiana.

47

La FCG garantiza a sus empleados la estabilidad en el empleo, con la prevalencia de contratos a término indefi nido en su esquema de contratación, lo que se refl eja además en el tiempo de servicio a la institución.

Además de los 65 empleados, 16 trabajadores fueron contratados por prestación de servicios para la realización de actividades concretas en programas o proyectos sociales o para la realización de consultorías específi cas en el campo jurídico y fi nanciero; trece de ellos terminaron al cierre de este informe.

Empleados con contrato a Término Indefinido según Tiempo de Servicio y Lugar de Trabajo

Lugar de Trabajo 0 a 5 6 a 10 11 a 15 16 a 20 21 a 25 TOTAL

Cali 40 1 1 2 0 44La Paila 0 3 0 7 1 11Florida 0 4 3 3 10Total 40 8 4 12 1 65


Cali 40 1 1 2 0 440 3 0 7 1 11

Florida 0 4 3 3 10Total 40 8 4 12 1 65


Cali 40 1 1 2 0 440 3 0 7 1 11

Florida 0 4 3 3 10Total 40 8 4 12 1 65


Cali 40 1 1 2 0 440 3 0 7 1 11

Florida 0 4 3 3 10Total 40 8 4 12 1 65


Cali 40 1 1 2 0 440 3 0 7 1 11

Florida 0 4 3 3 10Total 40 8 4 12 1 65


Cali 40 1 1 2 0 440 3 0 7 1 11

Florida 0 4 3 3 10Total 40 8 4 12 1 65

Empleados contratados según tipo de contrato y jornada laboral

Empleados con contrato a Término Indefi nido según Tiempo de Servicio y Lugar de Trabajo

Trabajadores contratados por prestación de servicios

100

50

0

6433

1 3Tiempo Completo Tiempo Parcial

Indefinido Termino Fijo - Contrato Especial de Trabajo Para Docentes

6

3

3 2

2

1111

1

1

7Total

Área de Administrativa

Programa Educación

Programa IngeniaRSE

Unidad de Planeación

Mujeres Hombres

Proyectos Argos Fase ll y lll

Programa Hogares Sustitutos

Trabajadores Contratados por Prestación del Servicio

48

Empleados según nivel educativo:

Del total de los 101 empleados, 17 son bachilleres; 63, profesionales; 16, técnicos y 5 tecnólogos:

Bachilleres 17

Tecnólogos 5

Técnicos 16

Profesionales 63

EMPLEADOS SEGÚN NIVEL EDUCATIVO

Empleados según sexo y lugar de trabajo:

26

29

46

19

13

34

7

16

12

Total

Mujeres

Hombres

Florida

La Paila

Cali

0 10 20 30 40 50

En el 2010 la rotación media total en la FCG fue de 1,18%; 11 empleados dejaron su empleo; el 55% de los casos obedecieron a renuncias voluntarias y el 45% restante, a despidos con justa causa.

El porcentaje de hombres y mujeres que dejaron el em-pleo es 6% y 4,45%, respectivamente; 3 eran menores de 30 años y 8 tenían edades entre 30 y 50 años. En relación con la procedencia, el 45,5% del personal reti-rado era de Cali; el 36,4%, de la zona sur y el 18,2%, de la zona norte.

La FCG ofrece al trabajador un aporte del 50% del valor total de la cuota mensual del servicio de salud prepa-gada para la afi liación de miembros de su grupo fami-liar en primer grado de consanguinidad en calidad de benefi ciarios. A través del Fondo Mutuo de Inversión (CRC) de las empresas Riopaila Castilla S.A. y Colombina S.A, la FCG proporciona al trabajador el benefi cio con el 50% del aporte legal vigente cuando es afi liado.

La FCG tiene convenios con entidades prestadoras de servicios para facilitar al empleado el pago total del cos-to del servicio al cual accede mediante cuotas descon-tadas por nómina.

Rotación Media de Empleados

Rotación media total 2010

Rotación media en mujeres

Rotación media hombres

1,18%

1,60%

0,83%

Renuncias voluntariasDespido con justa causa

Renuncias voluntariasDespido con justa causa

23

42

18%27%

36%18%

Causas de Terminación de Contrato Empleados

% Participación

Medicina prepagadaFondo CRC

1027

$ 19.039.833$ 8.393.371

Beneficios Sociales Extralegales

Trabajadores Beneficiados 2010

Contribución Monetaria FCG - 2010

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Los períodos mínimos de preaviso para informar sobre cambios signifi cativos en la FCG están defi nidos de acuerdo con el tipo de contrato y se acogen a las nor-mas laborales.

Salud y Seguridad

El Comité Paritario de Salud Ocupacional (Copaso) está reglamentado en su organización y funcionamiento por la Resolución 2013 de 1986 y el Decreto 1295 de 1994; en el caso del FCG está debidamente registrado ante el Ministerio de la Protección Social. Es un organis-mo asesor conformado por un número igual de repre-sentantes del empleador y de los trabajadores, con sus respectivos suplentes, de naturaleza integradora, que promueve las actividades de Salud Ocupacional en la Empresa.Entre las funciones que desempeña el Copaso se en-cuentra la inspección de equipos y procesos; la inter-mediación en temas de salud y seguridad ocupacional; y la coordinación entre el empleador y el trabajador.

Este Comité se reúne trimestralmente y durante el 2010 sesionó en tres oportunidades. La elección de sus repre-sentantes es por un período de dos años. El porcentaje de trabajadores que integró el Copaso fue 7,9%. Duran-te este año se produjeron cambios en su conformación, y fue reemplazado uno de los suplentes.

El Copaso funciona en el centro de trabajo, y sus reu-niones se realizan rotativamente en las otras tres sedes operativas de la FCG –Florida, La Paila, San Antonio de los Caballeros y Cali–. La participación por zonas fue

de tres personas de Cali y tres y dos de las zonas sur y norte, respectivamente. Su distribución por sexo fue de siete mujeres y un hombre.

Sistema de reglamentación para el registrode accidentes

El Decreto 1295 de 1994 determina la organización y administración del Sistema General de Riesgos Profesio-nales en Colombia.

En la FCG el manejo y registro de accidentes de trabajo se hacen con base en las orientaciones de ley; los reportes de accidentes de trabajo se realizan a través del portal de Internet de la Aseguradora de Riesgos Profesionales, el cual permite de manera inmediata el registro de los casos directamente desde la zona donde se produce el suceso. De igual manera, se cuenta con formatos de registro que pueden ser diligenciados y llevados a la ARP; en cada sede de la FCG existe un responsable debidamente capa-citado y entrenado para llevar a cabo esta tarea.

A continuación se presenta la tabla con las respectivas tasas:

TASAS TASA DE ACCIDENTES - IR = 3,97%5 accidentes de trabajo

TASA DE ENFERMEDADES PROFESIONALES - ODR = 0%

TASA DE DÍAS PERDIDOS - IDR: 11,11%

TASA DE ABSENTISMO - AR = 415,71%(no incluye ausencia por maternidad)

VÍCTIMAS MORTALES = 0 víctimas mortales

Servicio

Seguro de vida 21Seguro Funerario 13Seguro de vehículo 8Cooperativas 9Créditos de Libranza 63Plan empresarial celular 54Temporada escolar 8

Trabajadores Beneficiados

La prevención de enfermedades graves en los trabaja-dores se logra con actividades de educación y asesoría.

La labor de prevención de riesgos en salud en el 2010 se realizó con empleados de la sede administrativa, quienes se benefi ciaron de la jornada anual de salud integral en la que se ofrecen los servicios de citología, toma de presión, toma de exámenes de laboratorio, densitometría ósea, optometría, odontología. Por su

50

parte, los equipos docentes y administrativos del CHC y la EBC participaron en las jornadas de prevención re-lacionadas con el control de estrés, peso y talla.

Con todo el equipo de profesionales del Programa Ho-gares Sustitutos y el área administrativa se realizó una campaña para la prevención del virus AH1N1, enferme-dad de tipo viral que tuvo alta prevalencia en la salud pública durante el 2010.

A continuación se muestra lo realizado durante 2010 al respecto:

Capacitación: Factor clave de FCG

La FCG no tiene un Programa de Gestión de Competen-cias como tal. Se proyecta para el 2011 la estructuración de un programa de esta naturaleza, articulado al diseño y aplicación de la evaluación de desarrollo y desempeño, con la cual se espera identifi car las brechas en las capa-cidades de los empleados con respecto a lo planteado en los perfi les de cargo.

En la actualidad se implementa la formación de sus empleados con personal interno y aprovecha las opor-tunidades de capacitación o formación ofertadas por entidades externas o aliadas, todo ello orientado a su actualización en temas que redundan en el desarrollo de conocimientos o habilidades pertinentes para el desempeño de sus cargos. En este caso, la Fundación concede el tiempo remunerado para que participen en dichos procesos. La participación en procesos de for-

mación y capacitación externos puede ser defi nida por la Empresa o a solicitud del propio interesado, siempre y cuando estas actividades redunden en su desempe-ño laboral. La Beca Hernando Caicedo, creada por Riopaila Castilla S.A. en el año 2009 con recursos por valor de $350 millones, continúa vigente para fi nanciar los estudios de postgrado de estudiantes egresados de los Centros Educativos de la FCG y su cuerpo docente.

Con el personal próximo a jubilación se implementa un proceso de asesoría para el trámite de su pensión. En caso de despido sin justa causa la FCG indemniza a sus empleados con base en los términos de ley y el tipo de contrato laboral.

Cabe señalar que el porcentaje de empleados que fue-ron evaluados en su rendimiento durante el 2010 fue el 37,62% de la planta de personal de la FCG. La evaluación de desempeño de estos empleados corresponde al equipo docente de los Centros Educativos, y se realiza siguien-do los parámetros del Ministerio de Educación Nacional, para efectos de control de calidad de la educación. La FCG proyecta avanzar en el 2011 en el proceso de es-tructuración de la evaluación de desarrollo y desempeño institucional, cuya aplicación al 100% de los empleados hará parte del despliegue de la Política de Gestión del Capital Humano de la FCG en general y de la gestión de las capacidades de los trabajadores en particular.

Igualmente se proyecta la implementación de mejoras específi cas en el proceso de evaluación anual de desem-peño del personal docente y administrativo de los Cen-tros Educativos CHC y EBC, acogiendo los estándares que propone la Guía No. 31, “Guía Metodológica. Eva-luación Anual de Desempeño Laboral”, del Ministerio de Educación Nacional de Colombia.

Diversidad e igualdad de oportunidades

Debido a que la FCG tiene sedes operativas en las zonas donde se ubican las plantas fabriles de Riopaila Castilla S.A. y su sede administrativa en la capital del departamento

Beneficiarios

TrabajadoresFamilias de trabajadoresMiembros de la comunidad

Sí No Sí No Sí No Sí No • • • • • • • • • • • •

Educación/ Formación

AsesoramientoPrevención

/control de riesgo Tratamiento

PROGRAMAS ASISTENCIALES

Administrativos 33 750 22,73%Operativos 68 2.791 41,04%Total 101 3.541

# totalde empleadospor categoría

Promedio de horasde formación

por categoría profesional

Número total de horas de formación

por categoría profesional

Categoríasde Empleados

51

del Valle, se presenta una diversidad importante en cuanto al lugar de residencia de sus empleados. En general, los empleados de la FCG están distribuidos por su lugar de residencia en nueve municipios del departamento del Valle del Cauca y uno en el Quindío, como puede verse en el cuadro adjunto:

El tema de la diversidad visto con base en el lugar de residencia es de vital importancia para el diseño e im-plementación de las intervenciones de la FCG, debido a que la población objetivo de la Organización se en-cuentra dispersa en diferentes municipios de las zonas de infl uencia de Riopaila Castilla S.A. Esta condición ha llevado a que la FCG tenga que georreferenciar en la etapa de diagnóstico la ubicación de la demanda po-tencial de sus servicios, a fi n de ubicar la oferta de los mismos en aquellos municipios que registren el poten-cial más alto de benefi ciarios. Este análisis le ha servido también a la Fundación como base para revisar si los municipios donde mayormente se ubica la demanda potencial ofrecen las condiciones adecuadas de in-fraestructura, logística y seguridad para llevar a cabo las intervenciones sociales. Este manejo ha permitido prever y plantear alternativas de solución a difi cultades como el desplazamiento de los benefi ciarios a los luga-res donde se llevan a cabo los procesos, y con ello se ha logrado disminuir la deserción en el transcurso de los mismos. En cuanto a la consideración del sexo en el diseño y ejecución de programas cabe indicar que la oferta de los servicios de la Fundación está abierta a hombres y

mujeres, y se plantea la igualdad de oportunidades en el acceso a ellos. De manera particular se ha tratado de involucrar a las mujeres en las diferentes opciones de servicios con que cuenta la FCG, especialmente en edu-cación y generación de ingresos, como una alternativa para favorecer su inclusión social y ampliar sus posibili-dades de inserción en el mercado laboral. La FCG ha defi nido dos categorías ocupacionales de tra-bajadores: administrativos y operativos. La participación porcentual del personal operativo es del 63,4%, es decir, casi el doble de la participación porcentual que tiene la categoría administrativos, que apenas alcanza el 36,6%.

La participación porcentual femenina es mayor que la masculina en ambas categorías ocupacionales y en el total de empleados que terminaron su período a diciem-bre del 2010.

Trabajadores según Categoría Ocupacional:

Las tasas de crecimiento por categorías según sexo in-dican en general una reducción de personal, excepto en el grupo de mujeres que conforman la categoría admi-nistrativos, en el cual se registra un crecimiento del 11% respecto al año 2009.

Departamento

Qundío

Valledel Cauca

Lugar de Residencia

Armenia ZarzalCorregimiento de La PailaAndalucíaTuluáCandelariaFloridaCorreg. San AntonioVereda ChococitoPraderaPalmiraCaliYumboTOTAL

Empleados

1217173113114491

101

Total

119

173

15

14491

101

Trabajadores según Categoría Ocupacional

Categoría Ocupacional Hombres Mujeres Total % Porcentual

Administrativos 16 21 37 36,6Operativos 19 45 64 63,4Total 35 66 101 100,0


16 21 37 36,619 45 64 63,435 66 101 100,0


16 21 37 36,619 45 64 63,435 66 101 100,0


16 21 37 36,619 45 64 63,435 66 101 100,0

52

Clasifi cación de empleados según sexo y categoría ocupacional:

Porcentaje de empleados según sexo y rangos de edad 2009-2010:

Cabe señalar, además, que ningún trabajador pertenece a órganos de gobierno de la FCG, ya que los estatutos de la Organización en su artículo 8º establecen su con-formación con miembros de las cinco familias fundado-ras de la Institución.

Es pertinente señalar que la FCG no tiene una política de remuneración basada en perfi les de cargos, lo cual infl uye en las diferencias salariales actuales. La Organi-zación aplica anualmente incrementos salariales a todos

Aprendices y Estudiante $ - $ - $ - $ 397.600,00

Asistentes y Auxiliares $ 1.252.857,17 $ 792.700,00 $ 1.174.440,67 $ 732.375,00

Equipo Ejecutivo $ 5.681.665,50 $ 4.855.533,75 $ 5.213.424,00 $ 4.588.692,25

Equipo Administrativo-Operativo $ 2.510.956,50 $ 1.823.593,33 $ - $ 1.659.395,00

Secretaría $ - $ 806.817,20 $ - $ 761.148,40

Servicios Específicos $ 1.526.185,50 $ 1.308.390,46 $ 1.551.387,25 $ 1.232.131,12

Docentes $ 1.041.507,13 $ 1.048.934,64 $ 1.019.701,29 $ 961.459,00

Servicios Generales $ 611.083,17 $ 625.943,33 $ 574.114,83 $ 583.001,33

H M H M

2010 2009

Salario Promedio Salario PromedioCategorías

sus empleados con contrato a término fi jo e indefi nido con base en el ajuste infl acionario aprobado por el go-bierno nacional.

La FCG inició un proceso de análisis de salarios y car-gos en el marco del Estudio de Valoración realizado por la Asociación de Fundaciones Empresariales en el 2010 para conocer los niveles de remuneración que manejan las fundaciones empresariales en el país. Los resultados de este primer ejercicio y los que entregue la consultoría

Categoría Ocupacional 2009 2010 Variación o Tasa de CrecimientoAdministrativos hombres 18 16 -11%Administrativos mujeres 19 21 11%Operativos hombres 20 19 -5%Operativos mujeres 47 45 -4%% Trabajadores hombres 37% 35% -6%% Trabajadores mujeres 63% 100% 59%

Rangos de Edad Hombres Mujeres Hombres Mujeres Hombres Mujeres Total

18 a 20 0 3 0 1 - -67% -67%20 a 25 0 4 1 10 - 150% 175%26 a 30 6 10 6 12 0% 20% 13%31 a 35 7 12 7 13 0% 8% 5%36 a 40 6 12 7 8 17% -33% -17%41 a 45 6 9 5 9 -17% 0% -7%46 a 50 7 5 5 6 -29% 20% -8%51 a 55 4 9 3 7 -25% -22% -23%56 a 60 2 2 1 0 -50% -100% -75%61 y mas 0 0 0 0 - - -Total 38 66 35 66 -8% 0% -3%

2009 2010 Variación

53

de Evaluación de Desempeño y Competencia, serán la base para que la Fundación construya un esquema de perfi les de cargos.

A partir del 2010 la Organización contó con una asesoría que permitió estandarizar los procesos de Gestión Huma-na, para garantizar un mejor gerenciamiento del capital humano y por ende, la obtención de mejores resultados en su productividad. En lo que hace relación a la estan-darización de los procesos de atracción de personal se hace especial énfasis en que la FCG cuente con personal idóneo que cumpla el perfi l requerido, aporte sus com-petencias en benefi cio del crecimiento y desarrollo de la misma y cumpla con un comportamiento acorde con el deber ser fundacional –un comportamiento responsable y ético–, procurando siempre velar por el buen nombre de la Empresa.

Los procesos de selección se concentran en lo posible en la población del área geográfi ca de operación de la Fundación, es decir, en la ciudad de Cali, zona norte y sur del Valle del Cauca, para ofrecer oportunidades de vinculación en jornada completa, de carácter fi jo o indefi nido, con todos los benefi cios de ley. Este crite-rio de política se ha venido aplicando en la FCG, como puede verse en los resultados que presenta el indica-dor LA13.

La participación porcentual de los altos directivos res-pecto a los empleados de tiempo completo fue de 9,23% en el 2010; de estos, el 83% proviene de Cali y el 17% restante, de Palmira. En el contexto de este infor-me la alta dirección se defi ne como los empleados que integran el Comité de Dirección de la FCG, en el cual participan: Dirección Ejecutiva, Dirección Administrati-va y Financiera, Coordinación Social, Coordinación del Programa de Educación, Coordinación de la Unidad de Planeación, y Coordinación Administrativa del Progra-ma Hogares Sustitutos.

Aprendices y Estudiante - - -

Asistentes y Auxiliares 60,3% 58,0% -4%

Equipo Ejecutivo 13,6% 17,0% 25%

Equipo Administrativo-Operativo - 37,6% -

Secretaría - - -

Servicios Específicos 25,9% 16,6% -36%

Docentes -6,0% 0,7% -112%

Servicios Generales 1,5% 2% 53%

Categorías Diferencia2009 2010

Variación

Nota: Se registran variaciones significativas dentro de las mismas categorías, pues contienen cargos con funciones y responsabilidades distintas que se reflejan en salarios diferenciados. Estas categorías contienen cargos que no son comparables entre sí.

Desempeño Económico

56

2010 2009 %

Ingresos 7.291.146.169 7.175.179.294 1,6% Ventas brutas 7.237.782.762 7.111.615.107 1,8% Utilidad en inversiones financieras 53.363.407 63.564.187 -16,0% Utilidad en ventas de activo fijo y otros 0 0 Total Valor Económico Generado 7.291.146.169 7.175.179.294 1,6%

Costos operativos 1.477.174.405 1.672.446.451 -11,7%Sueldo de trabajadores y beneficios 2.520.302.750 2.368.049.971 6,4%Pagos a proveedores de capital 45.723.359 52.478.363 -12,9%Pagos al Gobierno 107.830.819 105.194.562 2,5%Inversión en la Comunidad 2.660.168.638 2.459.308.029 8,2%

Total Valor Económico Distribuido (VED) 6.811.199.971 6.657.477.376 2,3%Valor Económico Retenido (VER) 479.946.198 517.701.918 -7,3%

Valor Económico Generado - 2010 (VEC) Miles de pesos $ Variación

Valor Económico Distribuido - 2009 (VED)

La Fundación Caicedo González aumentó los recursos económicos para sus operaciones en 1,6% con respec-to al año anterior. Este incremento se debe a los mayo-res aportes de Riopaila Castilla S.A.

La FCG destina el 93,5% de estos recursos a la ejecución de sus programas sociales; principalmente en:

• Generación de empleo formal para 101 trabajadores directos, mediante el cumplimiento de la norma-tividad laboral, incluida la Ley 100 de 1993 y la parafi scalidad.

• En la base empresarial de 61 proveedores, en su mayoría pequeños empresarios y personas natura-les que proveen bienes y servicios en los munici-pios en los cuales se desarrolla la acción de la Enti-dad.

• Atención específi ca de los gastos directos de los aportes del Programa Hogares Sustitutos.

• Otorgamiento de donaciones específi cas para el apoyo a organizaciones sociales en el ámbito de la acción.

• Cumplimiento de la normatividad fi scal, en el pago de los impuestos causados principalmente por efec-to de la infraestructura física y el impuesto al valor agregado en la compra de bienes y servicios.

• Cumplimiento de la normatividad jurídica -Ley 100/93- en lo pertinente al plan de jubilación de los empleados.

4.1 Valor Económico generado y distribuido

57

Rango salarial • El salario mínimo de la Fundación Caicedo González

es igual al salario mínimo legal establecido por el go-bierno nacional para los años 2009 y 2010.

• Del total de empleados de plantilla propia a diciembre 31 de 2010, ninguno está clasifi cado en el rango de salario mínimo mensual legal vigente.

ProveedoresLa FCG no tiene a los proveedores como un grupo de interés por cuanto se abastece de los bienes y servicios requeridos para las intervenciones sociales y su gestión administrativa de acuerdo con la oferta que encuentra en el mercado local. No obstante, cuenta con una base de datos de sesenta y un proveedores a los cuales re-curre para el cubrimiento de las demandas que surgen en la operación. La selección de estos proveedores se ha hecho con base en criterios de calidad, oportunidad en el servicio, garantía y formalización de su constitución legal como persona natural o jurídica. En lo que hace relación a la constitución legal el fi n es garantizar la realización de las transacciones de compra o pago de servicios acorde con las normas que rigen las relaciones comerciales y el cumplimiento de los principios de con-tabilidad aceptados en Colombia.

En el 2011 la FCG proyecta avanzar hacia la estandariza-ción de su proceso de selección de proveedores y consi-derar además la incorporación de requisitos de selección referidos a la exigencia de certifi caciones de garantía de conducta ética, según sea el caso, tales como:

• Certifi cado de paz y salvo de aportes parafi scales (SENA, ICBF y Cajas de compensación) de sus traba-jadores, expedido por el contador o revisor fi scal, si están obligados a tenerlo.

• Certifi cado de Antecedentes Fiscales, expedido por la Contraloría General de la Nación; defi ne las

acciones de personas naturales o jurídicas que por acción u omisión, en forma dolosa o culposa, produzcan detrimento del patrimonio público me-diante acciones engañosas o maniobras fraudulen-tas, o contribuyan a ello.

• Certifi cado de que la empresa no se encuentra en Ley 550 (insolvencia, concordato o en proceso de li-quidación), expedido por el revisor fi scal o contador y el representante legal.

• Certifi cado de antecedentes disciplinarios del con-tador de la Pyme, expedido por la Junta Central de Contadores.

• Certifi cado de antecedentes disciplinarios expedido por la Procuraduría General de la Nación.

• Referencias comerciales.

El análisis de las prácticas y proporción del gasto en proveedores señala que la FCG privilegia la selección de proveedores que estén ubicados en los municipios donde se focalizan sus intervenciones sociales o donde están ubicadas sus sedes de operación, como se ilustra en la gráfi ca que se expone a continuación:

Procedencia de los Proveedores de la FCG

2010 2009

Salario Mínimo Legal Mensual $515.000 $496.900Vigente (SMMLV)

Salario Mínimo Legal Mensual $2.146 $2.070Convertido A $/hr:

Florida 10 %

Bogotá 5 %

Yumbo 3 %

Medellín 2 %

Zarzal 2 %

Tuluá 2 %

Candelaria 1 %

Bucaramanga 1 %

Procedencia de Los Proveedores de la FCG

Cali 74 %

58

La proporción de compras a proveedores según lugar de procedencia muestra claramente la prevalencia del municipio de Cali, que logra una participación porcen-tual del 74% sobre el total de las compras realizadas por la Fundación en el 2010. Esto obedece a que allí se focaliza la operación del Programa Hogares Sustitu-tos, contrato de aporte entre el ICBF regional Valle y la FCG, cuya participación porcentual sobre la compras realizas en Cali es del orden del 59%, seguido del área directiva-administrativa con un 17,27%.

Compras a Proveedores Locales según Lugar de Procedencia

cionamiento de las dos sedes de las escuelas localizadas en este municipio. Por otra parte, porque el Programa IngeniaRSE también realiza una demanda importante de insumos para la operación para los procesos de for-mación, apoyando de esta manera las economías locales y especialmente a pequeñas y medianas empresas.

Durante el 2010 el comportamiento extremo del clima en la zona norte del departamento del Valle del Cauca obligó a la FCG a desplegar una atención de emergencia a la población afectada por la ola invernal y ubicada en la zona de infl uencia de la Planta Riopaila. Si bien este evento climático no tuvo implicaciones fi nancieras directas para la Institución, sí signifi có una oportunidad para ofrecer soporte social a los damnifi cados, que com-plementó las acciones de Riopaila Castilla S.A. en cuan-to al manejo técnico de las inundaciones en las tierras de proveedores afectadas por este desastre natural. La cuantifi cación de las donaciones en dinero y en especie recibidas por la FCG provenientes de los trabajadores y accionistas de Riopaila Castilla, empleados de la Funda-ción y otros benefactores fue del orden de $37.000.000, las cuales se dirigieron a la ayuda de emergencia para 330 familias afectadas. Para el 2011 la FCG gestionará el Proyecto de Apoyo a la Reconstrucción, que estará apalancado con recursos de Riopaila Castilla S.A., y do-naciones de los empleados, en cogestión con los fondos dispuestos por el Gobierno nacional para este fi n.

Inversión en infraestructuraLa infraestructura operativa de la entidad, ubicada principalmente en los municipios de Florida y Zarzal, con un valor de $5.798.236.100, se encuentra destinada en su totalidad al benefi cio de las comunidades de su área de infl uencia. Durante el año 2010 se realizaron inversiones en los Centros Educativos que ascienden a la suma de $93 millones, con destino a la Escuela Belisario Caicedo en sus sedes de Florida y San Antonio de los Caballeros, el Centro de Servicios Administrativos de las CTA y el Colegio Hernando Caicedo.

Florida 12 %

Bogotá 8 %

Tuluá 3 %

Yumbo 2 %

Candelaria 1 %

Zarzal 0 %

Medellín 0 %

Bucaramanga 0 %

Compras a Proveedores Locales Según Lugar de Procendencia

Cali 74 %

El gasto promedio en compras a proveedores por par-te de la institución es del 10%, y el Programa Inge-niaRSE es el que menor impacto tiene en la ciudad de Cali, seguido por Educación, por las intervenciones sociales que se localizan en las zona norte y sur del Valle del Cauca.

Después de Cali, la FCG realiza un gran volumen de compras a proveedores en el municipio de Florida y esto se explica, por un lado, porque el Programa de Educa-ción tiene una demanda de insumos asociada al fun-

59

Los impactos actuales y esperados de estas inversiones son los siguientes:

Impactos actuales1. Disponibilidad de reserva de agua potable para

atender la demanda en la Escuela Belisario Caicedo en caso de eventualidades en corte del suministro del servicio de acueducto.

2. Ahorro en el consumo de energía en el Colegio Her-nando Caicedo, del 50%, en promedio $900.000 al mes y $5.400.000 en el 2010.

3. Óptimo cumplimiento de las regulaciones aplicadas a los centros educativos en materia sanitaria.

4. Acceso de los educandos de preescolar y básica pri-maria a la formación tecnológica en la Escuela Be-lisario Caicedo sede Florida, por el cumplimiento de la normatividad en educación formal referida a las condiciones locativas requeridas por el Ministerio de Educación Nacional y la Secretaría de Educación Mu-nicipal para impartir esta área formativa, Ley 115 del 8 de febrero de 1994, art. 5,13, 21, 22, 23, 26, 28 y 31.

5. Acceso de población adulta a formación técnica en sistemas, en convenio entre la FCG y el SENA, en la Escuela Belisario Caicedo sede Florida.

6. Los órganos directivos de las CTA afi liadas al CEAS cuentan con un espacio acondicionado para el ejer-cicio de sus funciones.

7. Disponibilidad de espacios para la comunidad educati-va del CHC y la comunidad en general, adecuados para la práctica de expresiones culturales y artísticas y la ce-lebración de ceremonias y eventos sociales de interés.

Impactos esperados1. Mitigación de los factores de deterioro físico en la

infraestructura de los centros educativos.

2. Reducción de los costos operativos del Colegio Her-nando Caicedo, representados en un ahorro cerca-no al 50% del consumo de energía, equivalente a $11.000.000 en el año 2011.

3. Mejoramiento de la percepción del servicio educativo público que presta la FCG.

Impacto EconómicoEl sector social en Colombia no dispone de multiplica-dores que les permita medir el impacto directo e indi-recto que se genera en el sector privado no lucrativo.

La asignación de recursos en el año 2010 para lograr los resultados que se presentan en este informe alcanza un valor de $7.135.986.

CENTROS EDUCATIVOS: Colegio Hernando Caicedo 1.545.861.000 40.639.450Escuela Belisario Caicedo - Centro de Servicios (CESA) 1.088.180.100 52.436.214

CENTROS RECREACIONALES: Corregimiento de la Paila 1.460.660.000 0Municipio de Florida 1.703.535.000 0Total 5.798.236.100 93.075.664

Grado de DesarrolloValor construcciones

y edificaciones a dic 2010 ($)Inversión en

infraestructura 2010 ($)

Inversión en infraestructura 2010

Asignación de recursos: 2010 (Miles de pesos)

0 0 3.316.652 1.391.597 998.547 5.706.796 497.466 878.546 0 0 0 1.376.012 56 32.720 13.876 712 5.814 53.178$ $497.522 $911.266 $3.330.528 $1.392.309 $1.004.361 $7.135.986

CostosCostos Admitivos OperacionalesCostos no OperacionalesTotal asignación de recursos

FCG 2010 DirecciónEjecutiva

DirecciónAdmitiva Phs/icbf Educación Ingeniarse

Total FCGa diciembre

de 2010

60

La Fundación no recibió durante el año 2010 ayudas fi nancieras de los gobiernos locales, departamental y na-cional. Las fuentes de fi nanciación y contrapartidas de recursos no fi nancieros se refl ejan en el siguiente cuadro.

Fuentes de Financiación según Entidad

Contrapartidas Recursos No Financieros

52%

DONACIONES Y APORTES VALOR ($) % PARTICIPACIÓNRiopaila Castilla S.A. 2.863.894.928 81%Riopaila Agrícola S.A. 54.166.662 1,50%Central Castilla S.A. 54.166.662 1,50%Colombina S.A. 75.000.000 2,10%Subtotal 3.047.228.252 86%INGRESOS POR SERVICIOS 252.157.622 7%SUBSIDIOS EDUCATIVOS COMFANDI 185.500.000 5%INGRESOS NO OPERACIONALES 71.676.646 2%Total fuentes de ingresos monetarias 3.556.562.520 100%

CONTRAPARTIDAS VALOR TOTAL ($) % PARTICIPACIÓNEDUCACIÓN 885.784.820SENA 731.075.000Formación tecnológica, educación para el trabajo y el desarrollo humano 308.500.000Formación para el trabajo y el desarrollo humano 400.975.000Cooperativismo 21.600.000CERES - UAO - Minieducación 59.829.820Administraciones municipales y entidades educativas 94.880.000Formación tecnológica 25.400.000Formación para el Trabajo y el Desarrollo Humano 63.000.000Primaria y Bachillerato 6.480.000

35%

VIVIENDA 604.500.000Administraciones municipales de Miranda, Florida y Suárez Adecuación de terrenos; lotes, obras de infraestructura 535.000.000Licencias de construcción, escrituras, otros gastos notariales y municipales 27.500.000Maquinaria y equipo, material de relleno para obras 42.000.000

9%

MEJORAMIENTO DE INGRESOS 145.500.000SENA: Fondo Emprender y Jóvenes Rurales 83.500.000Administración municipal de Corinto 9.000.000Administración municipal de Suárez 30.000.000Fondo de Capitalización-Acción Social-Corporación 23.000.000Para el Desarrollo de las Microempresas

FAMILIAS CON BIENESTAR - ASOCAÑA - ICBFHonorarios profesionales, refrigerios, transporte beneficiarios 67.361.277 4%

TOTAL CONTRAPARTIDAS 1.703.146.097 %100

NOTA: Contrato de aporte ICBF - Hogares Sustitutos 3.680.264.253

Estados Financieros

62

A la Asamblea General deFUNDACIÓN CAICEDO GONZÁLEZ

He auditado los balances generales de FUNDACIÓN CAICEDO GONZÁLEZ al 31 de diciembre de 2010 y 2009, y los correspondientes estados de excedentes y/o déficit, de cambios en el patrimonio, de cambios en la situa-ción financiera y de flujos de efectivo por los años terminados en esas fechas, y el resumen de las principales políticas contables y otras notas explicativas.

La administración es responsable por la preparación y correcta presentación de estos estados financieros de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados en Colombia. Esta responsabilidad incluye: diseñar, implementar y mantener un sistema de control interno adecuado para la preparación y presentación de los estados financieros, libres de errores significativos, bien sea por fraude o error; seleccionar y aplicar las políticas contables apropiadas; así como efectuar las estimaciones contables que resulten razonables en las circunstancias.

Mi responsabilidad es expresar una opinión sobre estos estados financieros con base en mis auditorías. Obtuve las informaciones necesarias para cumplir mis funciones y llevar a cabo mi trabajo de acuerdo con normas de auditoría generalmente aceptadas en Colombia. Tales normas requieren que planifique y efectúe la auditoría para obtener una seguridad razonable acerca de si los estados financieros están libres de errores significativos. Una auditoría de estados financieros incluye examinar, sobre una base selectiva, la evidencia que soporta las cifras y las revelaciones en los estados financieros. Los procedimientos de auditoría seleccionados dependen del juicio profesional del auditor, incluyendo su evaluación de los riesgos de errores significativos en los estados financieros. En la evaluación del riesgo, el auditor considera el control interno de la Fundación que es relevante para la preparación y presentación razonable de los estados financieros, con el fin de diseñar procedimientos de auditoría que sean apropiados en las circunstancias. Una auditoría también incluye, evaluar los principios de contabilidad utilizados y las estimaciones contables significativas hechas por la administración, así como evaluar la presentación general de los estados financieros. Considero que mis auditorías me proporcionan una base razonable para expresar mi opinión.

Deloitte & Touche Ltda.Calle 64N No. 5B-146Sector C Piso 3, CentroempresasA.A. 4445 / 3645Nit: 860.005.813-4CaliColombia

Tel: +57(2) 5247027Fax: +57(2) 5244836www.deloitte.com/co

INFORME DEL REVISOR FISCAL

63

En mi opinión, los estados financieros antes mencionados, tomados de los libros de contabilidad, presentan ra-zonablemente, en todos los aspectos significativos, la situación financiera de FUNDACIÓN CAICEDO GONZÁLEZ al 31 de diciembre de 2010 y 2009, los resultados de sus operaciones, los cambios en su patrimonio, los cambios en su situación financiera y sus flujos de efectivo por los años terminados en esas fechas, de conformidad con principios de contabilidad generalmente aceptados en Colombia, aplicados sobre bases uniformes.

Además, basado en el alcance de mis auditorías, informo que la Fundación ha llevado su contabilidad confor-me a las normas legales y a la técnica contable; las operaciones registradas en los libros de contabilidad y los actos de los administradores se ajustan a los estatutos y a las decisiones de la Asamblea General y del Consejo Administrativo; la correspondencia, los comprobantes de las cuentas y los libros de actas y de registro de aportes se llevan y se conservan debidamente; el informe de gestión de los administradores guarda la debida concordancia con los estados financieros básicos, y la Fundación no se encuentra en mora por concepto de aportes al Sistema de Seguridad Social Integral. Mi evaluación del control interno, efectuada con el propósito de establecer el alcance de mis pruebas de auditoría, no puso de manifiesto que la Fundación no haya seguido medidas adecuadas de control interno y de conservación y custodia de sus bienes y de los de terceros que estén en su poder.

MANUEL LOPEZLAGE Y A.Revisor FiscalT.P. 6824-TDesignado por Deloitte & Touche Ltda.

28 de febrero de 2011

64

Fundación Caicedo González

BALANCES GENERALESAl 31 de diciembre de 2010 y 2009 (en pesos)

ACTIVO 2010 2009

CORRIENTE Disponible (Nota 3) $ 1.443.042.550 $ 1.018.758.500

Deudores (Nota 4) 540.051.883 542.485.103

Diferidos (Nota 5) 48.911.419 20.509.956

Total Activo Corriente $ 2.032.005.852 $ 1.581.753.559

NO CORRIENTE Préstamo a Particulares (Nota 4) $ 100.719.296 $ -

Propiedad, Planta y Equipo - Neto (Nota 6) 2.861.091.128 $ 3.110.215.308

Otros Activos (Nota 7) 32.682.881 32.682.881

Valorizaciones (Nota 8) 3.084.012.417 2.841.284.073

Total Activo No Corriente $ 6.078.505.722 $ 5.984.182.262 TOTAL ACTIVO $ 8.110.511.574 $ 7.565.935.821

Cuentas de Orden Deudoras (Nota 20) $ 7.220.493.574 $ 7.350.943.858

Cuentas de Orden Acreedoras por Contra (Nota 20) $ 7.340.587.133 $ 7.136.031.693

‘Las notas adjuntas son parte integral de los Estados Financieros

65

Ana Milena Lemos ParedesDirectora Ejecutiva (*)

Guillermo Mosquera O.Contador (*) TP. 27328-T

Manuel V. Lopezlage Y A.Revisor Fiscal Tp. 6824-T

Designado por Deloitte & Touche Ltda.(Ver Opinión Adjunta)



PASIVO Y PATRIMONIO 2010 2009

CORRIENTE

Obligaciones Financieras $ 8.265.004 $ 29.219.922

Cuentas por pagar 361.504.197 64.593.924

Impuestos por pagar 13.348.396 15.464.000

Obligaciones laborales 144.248.564 132.860.870

Otros pasivos 2.289.775 4.648.425

Diferidos 1.010.000 4.533.800

Total pasivo corriente $ 530.665.936 $ 451.320.941 NO CORRIENTES

Otras Obligaciones $ 67.541.667 $ -

Total Pasivo no Corriente $ 67.541.667 $ - TOTAL PASIVO $ 598.207.603 $ 451.320.941 PATRIMONIO Capital social $ 400.000 $ 400.000

Superávit de Capital 205.952.806 205.952.806

Reservas 321.625.123 132.394.501

Revalorización del patrimonio 4.259.944.101 4.259.944.101

Excedente neto del ejercicio 154.960.747 189.230.622

Défi cit de ejercicios anteriores (514.591.223) (514.591.223)

Superávit por valorizaciones 3.084.012.417 2.841.284.073

TOTAL PATRIMONIO $ 7.512.303.971 $ 7.114.614.880 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO $ 8.110.511.574 $ 7.565.935.821 Cuentas de Orden Acreedoras $ 7.340.587.133 $ 7.136.031.693

Cuentas de Orden Deudoras por Contra $ 7.220.493.574 $ 7.350.943.858

Las notas adjuntas son parte integral de los Balances Generales

(*) Los suscritos Directora Ejecutiva y Contador Público certifi camos que hemos verifi cado previamente las afi rmaciones contenidas en los Balances Generales y que los mismos han sido tomados fi elmente de los libros de contabilidad.

66

ACTIVO 2010 2009

INGRESOS OPERACIONALES (Nota 21) $ 7.165.150.127 $ 7.003.195.038 COSTO DE VENTAS (Nota 22) 5.706.995.669 5.578.529.690 EXCEDENTE BRUTO $ 1.458.154.458 $ 1.424.665.348 GASTOS OPERACIONALES Administración (Nota 23) 1.370.219.181 1.340.789.830 EXCEDENTE OPERACIONAL $ 87.935.277 $ 83.875.518 INGRESOS NO OPERACIONALES Financieros (Nota 24) 25.695.035 28.316.497 Arrendamientos (Nota 25) 14.970.368 14.399.124 Honorarios (Nota 26) 71.676.646 107.119.281 Servicios 955.989 1.300.788 Recuperaciones (Nota 27) 2.391.026 5.269.214 Indemnizaciones (Nota 28) 4.853.979 263.340 Diversos (Nota 29) 5.452.999 15.316.012 GASTOS NO OPERACIONALES Financieros (Nota 30) 45.723.359 52.478.363 Extraordinarios (Nota 31) 7.454.213 5.298.475 EXCEDENTE ANTES DE IMPUESTOS $ 160.753.747 $ 198.082.936 IMPUESTO SOBRE LA RENTA (Nota 12) 5.793.000 8.852.314 EXCEDENTE NETO DEL EJERCICIO $ 154.960.747 $ 189.230.622

Las notas adjuntas son parte integral de los Estados Financieros

(*) Los suscritos Directora Ejecutiva y Contador Público certifi camos que hemos verifi cado previamente las afi rmaciones contenidas en los Balances Generales y que los mismos han sido tomados fi elmente de los libros de contabilidad.

Fundación Caicedo González

ESTADOS DE EXCEDENTES O DÉFICITPor los años terminados el 31 de diciembre de 2010 y 2009 (en pesos)

Ana Milena Lemos ParedesDirectora Ejecutiva (*)



Designado por Deloitte & Touche Ltda.(Ver Opinión Adjunta)

Guillermo Mosquera O.Guillermo Mosquera O.Contador (*) TP. 27328-T

Manuel V. Lopezlage Y A.Manuel V. Lopezlage Y A.Revisor Fiscal Tp. 6824-T

Anexos

68

ARP Administradora de Riesgos Profesionales

ASOCAÑA Asociación de Cultivadores de Caña de Azúcar

COMFANDI Caja de compensación Familiar Comfandi

CEDESCA Centro de Desarrollo Social Castilla

CERES Centros Regionales de Educación Superior

CESA Centro de Servicios Administrativos

CHC Colegio Hernando Caicedo

CIAT Centro Internacional de Agricultura Tropical

COPASO Comité Paritario de Salud Ocupacional

CTA Cooperativas de Trabajo Asociado

CVC Coorporación Autónoma Regional del Valle del Cauca

EBC Escuela Belisario Caicedo

EPS Entidad Promotora de Salud

FEDESARROLLO Fundación para la Educación Superior y el Desarrollo

FCG Fundación Caicedo González

GRI Global Reporting Initiative

ICBF Instituto Colombiano de Bienestar Familiar

ICETEX Instituto Colombiano de Crédito y Estudios Técnicos en el Exterior

ICFES Instituto Colombiano para el Fomento de la Educación Superior

IDLA Instituto para el Desarrollo de La Paila

JAC Juntas de Acción Comunal

MEN Ministerio de Educación Nacional

NNA Niños, niñas y adolescentes

PAE Programa de Alimentación Escolar

PGCH Política de Gestión del Capital Humano

PHS Programa Hogares Sustitutos

RIOCAS Riopaila Castilla S.A.

RSE Responsabilidad Social Empresarial

SENA Servicio Nacional de Aprendizaje

SMMLV Salario Mínimo Mensual Legal Vigente

TIC Tecnologías de la Información y la Comunicación

USABU Universidad San Buenaventura

Glosario de abreviaturas

69

DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR PÁGINA

PERFIL

1.Estrategia y Análisis

1.1 Declaración de la Directora Ejecutiva de la Fundación. 2-3

1.2 Descripción de los principales impactos, riesgos y oportunidades. 2-3

2.Perfil de la Organización

2.1 Nombre. 8

2.2 Actividades primarias 9

2.3 Estructura operativa de la Organización, incluidas oficinas nacionales, sus secciones, ramas y oficinas de campo. 13

2.4 Localización de la sede principal. 10

2.5 Número de los países donde opera. 9

2.6 Naturaleza de la propiedad y forma jurídica. Detallar el estado actual del registro de la Fundación. 8

2.7 Mercados Servidos 9, 20

2.8 Dimensiones de la Organización 8

2.9 Cambios significativos durante el período cubierto por la memoria en tamaño, estructura y propiedad. 8

2.10 Premios y distinciones recibidos durante el período. 15

3 Parámetros de la Memoria.

3.1 Período cubierto por la Memoria. 4

3.2 Fecha de la Memoria más reciente. 4

3.3 Ciclo de presentación de la Memoria. 4

3.4 Punto de contacto en relación con la Memoria. 5

3.5 Definición de contenidos de la Memoria. 4

3.6 Cobertura de la Memoria. 5

3.7 Límites al alcance de la Memoria. 5

3.8 Tratamiento de la información de operaciones de joint ventures y filiales. 5

3.9 Técnicas de medición de datos y bases para realizar los cálculos. 5

3.10 Efecto de la re expresión de Memorias anteriores. 5

3.11 Cambios significativos en el alcance de la Memoria. 5

3.12 Índice de Contenidos GRI. 69

3.13 Verificación. No hay verificación externa

4 Gobierno, Compromisos y Participación de los Grupos de Interés

Gobierno

4.1 Estructura de gobierno de la Organización. 11

4.2 Indique la división del máximo órgano de gobierno, las gerencias y ejecutivos. 12

4.3 Número de miembros del máximo órgano de gobierno que son independientes o no ejecutivos. 11

4.4 Mecanismos para que los grupos de interés internos (Ej. miembros), accionistas y empleados propongan recomendaciones o identifiquen cualquier asunto referente a la eficacia de los programas a la dirección de la Fundación.

12

4.5 Vínculo entre remuneraciones de miembros del máximo órgano de gobierno, altos directivos y ejecutivos y el desempeño de la Organización.

12

4.6 Procedimiento para evitar conflictos de intereses. 12

4.7 Procedimientos para determinar capacitación y experiencia de la dirección de la Fundación para guiar con eficacia los programas.

12

4.8 Misión, visión, códigos y principios relevantes para el desempeño social, ambiental y económico. 16-17

4.9 Procedimientos del máximo órgano de gobierno para supervisar la identificación y gestión, por parte de la Organización, del desempeño económico, ambiental y social, incluidos riesgos y oportunidades relacionadas, así como la adherencia o cumplimiento de los estándares acordados a nivel nacional e internacional, (Ej. códigos de conducta y principios). Y procedimientos de la dirección para supervisar la eficacia de los programas.

12

4.10 Indique los procesos de nombramiento, destitución y la duración de los cargos de los funcionarios del máximo organismo de gobierno.

12

Compromisos con iniciativas externas

4.11 Compromisos con iniciativas externas: adopción o no de un planteamiento o principio de precaución. 14

70

4.12 Principios o programas sociales, ambientales y económicos suscritos por la organización. 14

4.13 Especificar qué tipo de miembro es en las asociaciones a las cuales pertenece la Fundación: 15

- Ocupa un cargo en la dirección

- Participa en proyectos o comités

- Proporciona financiamiento más allá del pago de la membresía

- Ve la calidad de miembro como estratégica.

Participación de los Grupos de Interés

4.14 Relación de grupos de interés: identificación. 20

4.15 Base para la selección e identificación de los grupos de interés. 21

4.16 Enfoque utilizado para la inclusión de los grupos de interés. 21

4.17 Principales preocupaciones y aspectos de interés que hayan surgido de la participación de los grupos de interés, y la forma en que ha respondido la organización.

21

Indicadores específicos para ONG

ONG 1 Procesos de involucramiento de los grupos de interés en el diseño, ejecución, seguimiento y evaluación de políticas y programas de las ONG.

20-21

ONG 2 Mecanismos de retroalimentación y quejas en relación con los programas y políticas y para determinar las acciones a tomar en respuesta a las infracciones de las políticas.

12

ONG 3 Sistema para el monitoreo, evaluación y aprendizaje (incluida la eficacia de los programas de medición e impacto), dando como resultado cambios en los programas, y cómo se comunica.

29

ONG 4 Medidas para integrar el género y la diversidad en el diseño y ejecución de programas tanto en el seguimiento, evaluación, y el ciclo de aprendizaje.

29, 51

ONG 5 Procesos para formular, comunicar, implementar y cambiar las posiciones de promoción y campañas de sensibilización pública.

33

ONG 6 Procesos a tener en cuenta para coordinar actividades con otros actores. 15

ONG 7 Asignación de Recursos. 59

ONG 8 Fuentes de los fondos por categoría y los cinco donantes más grandes y el valor monetario de su contribución. 60

ONG 9 Mecanismos de retroalimentación de los trabajadores con la dirección, quejas y su resolución. 12

Enfoque de Gestión e Indicadores de Desempeño

DIMENSIÓN ECONÓMICA

Desempeño económico

EC1 Valor económico directo generado y distribuido incluyendo ingresos, costos de explotación, retribución a empleados, impacto de la fundación en la economía local.

56

EC2 Consecuencias financieras y otros riesgos y oportunidades para la actividad de la organización debido al cambio climático.

58

EC3 Cobertura de las obligaciones de la organización debidas a programas de beneficios sociales. 56

EC4 Ayudas financieras significativas recibidas de gobiernos. 60

Presencia en el Mercado

EC5 Rango de las relaciones entre el salario inicial estándar y el salario mínimo local en lugares donde se desarrollen operaciones significativas.

57

EC6 Política, prácticas y proporción de gasto correspondiente a proveedores locales. 57

EC7 Procedimientos para la contratación local y proporción de altos directivos procedentes de la comunidad local. 53

Impactos Económicos Indirectos

EC8 Desarrollo e impacto de las inversiones en infraestructura y los servicios prestados principalmente para el beneficio público mediante compromisos comerciales, pro bono o en especie.

58

EC9 Entendimiento y descripción de los impactos económicos indirectos significativos, incluyendo el alcance de dichos impactos.

59

DIMENSIÓN AMBIENTAL

Observación para ONG

La FCG ha identificado los siguientes indicadores como específicos de la Organización, para demostrar los resultados del funcionamiento, contra metas una vez implemente el plan ambiental, durante el 2011.

Energía

EN3 Consumo directo de energía desglosado por fuentes primarias. No se reporta

EN4 Consumo indirecto de energía desglosado por fuentes primarias. No se reporta

71

EN5 Ahorro de energía debido a la conservación y a mejoras en la eficiencia. No se reporta

EN7 Iniciativas para reducir el consumo indirecto de energía, y las reducciones logradas. No se reporta

Emisiones, Vertidos y Residuos

EN18 Iniciativas para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero y las reducciones logradas. No se reporta

Productos y Servicios

EN26 Iniciativas para mitigar los impactos ambientales de los productos y servicios, y grado de reducción de ese impacto. No se reporta

DIMENSIÓN SOCIAL

Prácticas laborales y ética del trabajo

Empleo

LA1 Desglose del colectivo de trabajadores por tipo de empleo, por contrato o por región. Incluir voluntarios e identificar las diferentes categorías de voluntarios por su frecuencia y función. Además agregar el número de voluntarios por tipo.

46

LA2 Número total de empleados y rotación media de empleados desglosados por grupo de edad, sexo y región. 48

LA3 Beneficios sociales para los empleados con jornada completa, que no se ofrecen a los empleados temporales o de media jornada, desglosado por actividad principal.

48

Relación Empresa – Trabajadores

LA4 Porcentaje de empleados cubiertos por convenios colectivos. Los empleados de la FCG no se encuentran

sindicalizados

LA5 Período(s) mínimo(s) de preaviso relativo(s) a cambios organizativos, e incluir si estas notificaciones son especificadas a los convenios colectivos.

49

Salud y Seguridad en el Trabajo

LA6 Porcentaje del total de trabajadores que está representado en el comité de seguridad, conjunto de dirección-empleados, establecido para ayudar a controlar y a asesorar sobre programas de seguridad y salud laboral.

49

LA7 Tasas de ausentismo y enfermedades profesionales, días perdidos y número de víctimas mortales relacionados con el trabajo por región. Incluir voluntarios.

49

LA8 Programas de educación, formación, asesoramiento, prevención y control de riesgos, que se apliquen a los trabajadores, a sus familias o a los miembros de la comunidad en relación con enfermedades graves. Incluir voluntarios.

49

LA9 Aspectos de salud y seguridad cubiertos en acuerdos formales con sindicatos. Los empleados de la FCG no se encuentran

sindicalizados

Formación y Educación

LA10 Promedio de horas de formación al año por empleado, desglosado por categorías de empleados. Incluir voluntarios. 50

LA11 Programas de gestión de habilidades y de formación continua que fomenten la empleabilidad de los trabajadores y que les apoyen en la gestión del final de sus carreras profesionales. Incluir voluntarios.

50

LA12 Porcentaje de empleados que reciben evaluaciones regulares del desempeño y de desarrollo profesional. 50

Diversidad de Igualdad de Oportunidades

LA13 Composición de los órganos de gobierno corporativo y plantilla, desglosado por sexo, grupo de edad, pertenencia a minorías y otros indicadores de diversidad.

50

LA14 Relación entre el salario base de los hombres con respecto al de las mujeres, desglosado por categoría profesional. 52

DERECHOS HUMANOS ERE

Prácticas de Inversión y Abastecimiento

HR1 Porcentaje y número total de acuerdos de inversión significativos que incluyan cláusulas de derechos humanos o que hayan sido objeto de análisis en materia de derechos humanos.

25

HR2 Porcentaje de los principales distribuidores y contratistas que han sido objeto de análisis en materia de derechos humanos, y medidas adoptadas en estas materias.

25

HR3 Total de horas de formación de los empleados sobre políticas y procedimientos relacionados con aquellos aspectos de los derechos humanos relevantes para sus actividades, incluyendo el porcentaje de empelados formados.

Incluido en el plan de formación 2011

No Discriminación

HR4 Número total de incidentes de discriminación y medidas adoptadas. 25

Libertad de Asociación y Convenios Colectivos

HR5 Actividades de la organización en las que el derecho a la libertad de asociación y de acogerse a convenios colectivos pueda correr importantes riesgos, y medidas adoptadas para respaldar estos derechos.

25

Explotación Infantil

72

HR6 Actividades identificadas que conllevan un riesgo potencial de incidentes de explotación infantil, y medidas adoptadas para contribuir a su eliminación.

25

Trabajos Forzados

HR7 Operaciones identificadas como de riesgo significativo de ser origen de episodios de trabajo forzado o no consentido, y las medidas adoptadas para contribuir a su eliminación.

25

Prácticas de Seguridad

HR8 Porcentaje del personal de seguridad que ha sido formado en las políticas o procedimientos de la organización en aspectos de derechos humanos relevantes para sus actividades.

25

Derechos de los Indígenas

HR9 Número total de incidentes relacionados con violaciones de los derechos de los indígenas, y medidas adoptadas. 25

SOCIEDAD

Comunidad

SO1 Naturaleza, alcance y efectividad de programas y prácticas para evaluar y gestionar los impactos de las operaciones en las comunidades, incluidas entrada, operación y salida de la Empresa.

25

Corrupción

SO2 Indicar el porcentaje y el número total de programas analizados respecto a riesgos organizacionales relacionados con la corrupción, durante el período objeto de la memoria.

24

SO3 Porcentaje de empleados formados en las políticas y procedimientos anticorrupción de la organización. 24

SO4 Describir la importancia de informar sobre casos de corrupción e incluir a los voluntarios y miembros del gobierno corporativo.

24

Política Pública

SO5 Posición en las políticas públicas y participación en el desarrollo de las mismas y de actividades de “lobbying”. 26

SO6 Valor total de las aportaciones financieras y en especie a partidos políticos o a instituciones relacionadas por países. La FCG no realiza aportes a partidos políticos

Comportamiento de Competencia Desleal

SO7 Número total de acciones por causas relacionadas con prácticas monopolísticas y contra la libre competencia, y resultados.

No aplica para la Fundación

Cumplimiento Normativo

SO8 Valor monetario de sanciones y multas significativas y número total de sanciones no monetarias derivadas del incumplimiento de las leyes y regulaciones.

No hubo

RESPONSABILIDAD SOBRE PRODUCTO

PR1 Fases del ciclo de vida de los productos y servicios en las que se evalúan, para en su caso ser mejorados, los impactos de los mismos en la salud y seguridad de los clientes, y porcentaje de categorías de productos y servicios significativos sujetos a tales procedimientos de evaluación.

29

PR2 Número total de incidentes derivados del incumplimiento de la regulación legal o de los códigos voluntarios relativos a los impactos de los productos y servicios en la salud y la seguridad durante su ciclo de vida, distribuidos en función del tipo de resultado de dichos incidentes.

No hubo

Etiquetado de los Productos

PR3 Tipos de información sobre los productos y servicios requerida por los procedimientos en vigor y la normativa, y porcentaje de productos y servicios sujetos a tales requerimientos informativos.


PR4 Número total de incumplimientos de la regulación y de los códigos voluntarios relativos a la información y al etiquetado de los productos y servicios, distribuidos en función del tipo de resultado de dichos incidentes


PR5 Prácticas con respecto a la satisfacción del cliente, incluyendo los resultados de los estudios de satisfacción del cliente.

41

Comunicación de Marketing

PR6 Denuncias de violaciones de los estándares para las comunicaciones de recaudación de fondos y de marketing. 33

PR7 Número total de incidentes fruto del incumplimiento de las regulaciones relativas a las comunicaciones de marketing, incluida la publicidad, la promoción y el patrocinio, distribuidos en función del tipo de resultado de dichos incidentes. Incluir una referencia específica de la recaudación de fondos.

33

Privacidad del Cliente

PR8 Número total de reclamaciones debidamente fundamentadas en relación con el respeto a la privacidad y la fuga de datos personales de clientes/ beneficiarios. Incluir la protección de datos

33

Cumplimiento Normativo

PR9 Costo de aquellas multas significativas fruto del incumplimiento de la normativa en relación con el suministro y el uso de productos y servicios de la organización.

No hubo

73

Encuesta de retroalimentación Reporte de Responsabilidad Social 2010

74

Muy Bueno Bueno Aceptable Regular Malo

1. ¿A qué grupo de interés de la Fundación Caicedo González pertenece?

• Aportantes• Trabajadores• Población Objetivo• Sector Social Privado • Gobierno• Cooperación Internacional• Otro (indicar)

2. Seleccione los capítulos del Reporte de Responsabilidad Social que le hayan parecido más interesantes:

• Acerca de nosotros• Nuestro Actuar • Nuestros Trabajadores y Colaboradores• Desempeño Económico• Estados Financieros

3. Califique el Reporte de Responsabilidad Social 2010 como: Muy Bueno, Bueno, Aceptable, Regular o Malo:

• Extensión • Utilidad de la información presentada• Transparencia y Honestidad • Presentación - Diseño • Claridad y facilidad de comprensión del Reporte.

4. ¿Qué sugiere mejorar para el próximo Reporte de Responsabilidad Social? ¿Por qué?

Muchas gracias por sus comentarios.

Envíe este cuestionario a la la Dra. Carmen Rengifo Castillo,Coordinadora Unidad de Planeación, Fundación Caicedo González. Dirección: Carrera 1 No.24-56 - Oficina 404 E-mail: [email protected] Por fax: (57-2) 883 88 47 ext. 106

Reporte de Responsabilidad Social 2010

La siguiente encuesta tiene por objetivo recoger su opinión acerca del presente Informe. Así podremos integrar los distintos comentarios y aportes, y seguir optimizando nuestros futuros Informes.

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Reporte de responsabilidad social 2010

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