ReporteReporteReporteReporteReporteReporteReporteReporteReporteReporte

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CONSEJO ADMINISTRATIVOPRINCIPALESMaría Nelly González de Saavedra María Teresa González de CabalMaría Isabel Caicedo LouridoHilda María Caicedo de GómezMaría Clara Caicedo Capurro

SUPLENTESMaría Alejandra Cabal GonzálezBertha González de GarridoÁlvaro Hernando Caicedo GonzálezÁngela María Caicedo ToroMauricio Caicedo Aristizábal

DIRECTORA EJECUTIVAAna Milena Lemos Paredes

COMITÉ EDITORIALAna Milena Lemos ParedesCarmen Rengifo Castillo

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓNManchola Asociados Ltda.

FOTOGRAFÍAFernando García

IMPRESIÓNGrafiartes Ltda.

DATOS DE LA FUNDACIÓNFUNDACIÓN CAICEDO GONZÁLEZCra. 1 N° 24-56 Ed. Belmonte – Oficina 705Santiago de Cali, ColombiaTels. (57–2) 883 8847Fax: (57–2) 883 8847 ext.106issi@fundacioncaicedogonzalez.orgwww.fundacioncaicedogonzalez.org

FUNDACIÓN CAICEDO GONZÁLEZREPORTE DE RESPONSABILIDAD SOCIALAÑO 2012MARZO DE 2013ISSN 2145-7506

CONTENIDO

Mensaje de la Dirección Ejecutiva 4Alcance y cobertura del reporte 6

CAPÍTULO 1. Estrategia y análisisFCG en cifras 2012 10Descripción de impactos, riesgos y oportunidades 11Principales eventos y logros 2012 13Desafíos 14Objetivos estratégicos y metas 2013 14

CAPÍTULO 2. Perfil de la OrganizaciónIdentidad de la Organización 22Ubicación geográfica de la sede administrativa y sedes operativas 23Enfoque estratégico de sostenibilidad 24Modelo de gestión social y portafolio de acciones sociales 30Estrategias 32Gobierno, compromisos y participación de los grupos de interés 36

CAPÍTULO 3. Relaciones con las comunidadesEnfoque de gestión 46Lineas de acción 47Programas 51Información contextual adicional 57Desafíos 58 Política pública 59Caso 60

CAPÍTULO 4. Relaciones con nuestros trabajadoresEnfoque de gestión y responsabilidad de la Organización 67Indicadores de desempeño 71Relaciones empresa - trabajadores 77Salud y seguridad laboral 78Formación y evaluación 80

CAPÍTULO 5. Desempeño ambientalEnfoque de gestión 88Indicadores de desempeño 92

CAPÍTULO 6. Desempeño económico y financieroEnfoque de gestión 98Valor económico directo generado y distribuido 99Proveedores 102Inversión en infraestructura 103Asignación de recursos 105

Estados financieros 109Anexos 115Formato encuesta de opinión 132

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Mensaje a nuestros grupos de interés

Con satisfacción la Fundación Caicedo Gonzaléz presenta su cuarto Reporte de Responsabi-lidad Social, con parámetros y estándares internacionales del Global Reporting Initiative, el cual informa sobre los desempeños económicos, sociales y ambientales obtenidos durante el 2012. El reporte da cuenta de aspectos y asuntos en cada una de estas gestiones y concreta en indicadores cuantitativos y cualitativos los resultados de nuestro trabajo.

Este período es de gran trascendencia para la Fundación Caicedo González. En el 2012 cum-plió 55 años de trayectoria que afianzan el compromiso de los fundadores y nuestros aportan-tes con el desarrollo de la región. Los logros y aprendizajes obtenidos durante más de cinco décadas permitiendo a la FCG constituirse como en una de las organizaciones no guberna-mentales del país más sólidas y comprometidas con la sostenibilidad, aliada estratégica para diversos actores de los sectores público y privado.

El desafío futuro, está expresado en el nuevo Modelo de Gestión Institucional que comenzó a implementarse en este período, construido sobre la base de las lecciones aprendidas durante años de presencia permanente en las comunidades y en total alineamiento con los retos so-ciales que en materia de sostenibilidad plantea la realidad de los territorios en los cuales se concentra la operación de la Fundación.

La contribución de la FCG se enfoca en generar, valor social compartido a partir de una só-lida apuesta institucional por la formación de capital humano, el fortalecimiento de un tejido

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social e institucional capaz de aportar proactivamente a la consecución de objetivos de de-sarrollo social, y el fortalecimiento del tejido empresarial de pequeños y medianos negocios. Este reto articula, además, el propósito de contribuir a afianzar relaciones de confianza dura-deras entre las comunidades y nuestros principales aportantes, en el marco del ejercicio de Responsabilidad Social que despliega la Inversión Social Estratégica de Riopaila Castilla S.A.

Durante el período objeto de este reporte se destaca el desarrollo de una gestión social con diversos actores de los territorios, que involucró a 8.957 personas, 1.441 familias, 295 organi-zaciones de base, 41 Mipymes y gobiernos locales en los diferentes asuntos que materializan el objeto social de la FCG, con especial énfasis en la calidad de la educación pública; los dere-chos de niños, niñas, adolescentes y familias; el desarrollo de capacidades en organizaciones sociales y la institucionalidad, en un trabajo coordinado con más de 25 aliados de los sectores público y privado, Riopaila Castilla S.A. y la participación de la Fundación Caicedo González en 15 instancias locales, regionales, nacionales e internacionales.

Sin duda, y más allá de los resultados plasmados en esta memoria, es totalmente satisfacto-rio haber logrado a partir de un trabajo colaborativo, liderar el establecimiento de espacios de diálogo, discusión y concertación en torno a asuntos de interés público en los municipios y capacitando a cada uno de los actores involucrados como mecanismo para trabajar con una visión de largo plazo en el mejoramiento de las condiciones actuales de los territorios donde desplegamos nuestra Misión.

Los logros obtenidos por la FCG en el 2012 se transparentan en este reporte, así como los recursos movilizados para el desarrollo de la gestión fueron del orden de $9.489 MM, pro-venientes tanto de Riopaila Castilla S.A. y sus accionistas, principales aportantes, como de todos los aliados con quienes sobre la base de acuerdos en torno a asuntos compartidos, cumplimos con los objetivos propuestos y las expectativas sociales de nuestros grupos de interés en regiones de grandes oportunidades, en las que seguiremos trabajando en pos de mejores condiciones sociales y bienestar de sus comunidades.

Para concluir, expreso mi más sincero agradecimiento a todas las personas que hacen posi-ble el logro de la misión y los objetivos de la Fundación; a nuestros aliados, por caminar juntos para lograr una mejor sociedad, y a las familias, autoridades locales, empresarios y perso-nas que nos acompañaron para hacer posible esta labor y obtener los resultados que hoy les presentamos. Nuestro mayor compromiso en el 2013 es continuar aportando a construir entornos sostenibles, basados en prácticas éticas y transparentes que afecten positivamente las relaciones con todos nuestros grupos de interés.

Ana Milena Lemos ParedesDirectora Ejecutiva

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Alcance y cobertura del reporte

Este reporte de Responsabilidad Social de la Fundación Caicedo González presenta los resultados con respecto a la sostenibilidad de las actividades de la Fundación atendien-do los compromisos, objetivos, estrategia y enfoque trazados para el desempeño de la gestión social, económica y ambiental, de la cual se da cuenta para el período compren-dido entre el 1° de enero y el 31 de diciembre de 2012 (3.1) La FCG reporta anualmente a sus grupos de interés desde el año 2008, y desde el 2009 con estándares internacionales del Global Reporting Initiative (GRI). La memoria anterior más reciente fue publicada en el 2011 y está disponible en la página Web de la FCG www.fundacioncaicegonzalez.org y de Riopaila Castilla S.A. www.riopaila-castilla.com

Esta memoria fue elaborada siguiendo los lineamientos del GRI, y específicamente las pautas contenidas en la Guía para la elabo-ración de memorias de sostenibilidad del Global Reporting Initiative (GRI) en su ver-sión 3.1; los protocolos de indicadores de desempeño; los protocolos técnicos, y el suplemento GRI para ONG, que define con-tenidos adicionales para las organizaciones no lucrativas. En consecuencia, las bases para la identificación de contenidos, la cons-trucción y el cálculo de los indicadores, y las técnicas empleadas para la recopilación del resto de información de la memoria se rigen por las pautas del GRI.

En términos de cobertura, se entrega in-formación sobre el desempeño general de la FCG en su sede principal, sedes opera-tivas, programas, proyectos y servicios. No se registran durante el período reportado actividades o negocios conjuntos que afec-

ten la comparabilidad de esta memoria con las anteriores; tampoco se identifican cam-bios significativos en el alcance, la cober-tura y los métodos de valoración aplicados. Se reexpresa la información consignada en el informe del 2011 en el indicador 2.8 con ONG, concretamente en la información re-ferida a empleo, por error en las cifras con-signadas al ser comparadas con las regis-tradas en el capítulo de relacionamiento con nuestros trabajadores. La elaboración de la memoria estuvo a car-go de la FCG y fue liderada por la Dirección Ejecutiva, la Unidad de Planeación, como en años anteriores, desplego todo el proce-so de definición de contenidos del reporte, incluyendo la definición de la materialidad; la recopilación, depuración y procesamien-to de datos; y la redacción del informe en su versión preliminar. La conformación del equipo de responsables del reporte de in-formación cualitativa y datos cuantitativos para la construcción de los indicadores de desempeño fue clave, y estuvo distribuida en toda la estructura del equipo directivo y ope-rativo de la Fundación y su apoyo fue decisi-vo para llevar a buen término la elaboración de esta memoria. Con respecto al procedi-miento seguido, cabe señalar que se intro-dujeron mejoras en lo que hace relación a la distribución de responsabilidades para la recopilación de datos; la implementación de mecanismos para aclarar inquietudes con respecto a los requerimientos de los indi-cadores; ajustes en los formatos emplea-dos para la presentación de los resultados de los programas y proyectos, lo que per-mitió obtener información complementaria sobre indicadores claves de la dimensión social y distribuir tareas en el equipo de la propia Unidad de Planeación con respecto a la revisión de la trazabilidad de los da-tos y elaboración de insumos previos para la formulación de algunos indicadores GRI.

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La definición de contenidos tuvo en cuenta las sugerencias y puntuaciones de los gru-pos de interés plasmadas en la Encuesta de Opinión del Reporte de Responsabilidad So-cial 2011, cuyos resultados se incorporan en el Anexo 2; las encuestas enviadas por los lectores de la memoria 2011 vía electrónica, y los aportes obtenidos durante las jornadas de socialización del reporte con los grupos de interés. Este año, al igual que en los ante-riores, se incorpora el cuestionario de eva-luación del informe para conocer las opinio-nes y comentarios de los grupos de interés.

La materialidad que abarca la memoria in-cluye información del período en los asuntos referidos a la Estrategia de la Fundación; perfil de la FCG; relaciones con las Comuni-dades; relaciones con nuestros trabajadores, desempeño ambiental y desempeño econó-mico. Se introdujeron los cambios sugeridos por la nueva versión de la Guía GRI 3.1 en la formulación de los indicadores, tratando de conservar, hasta donde fue posible la compa-tibilidad con la información con la presentada en los reportes de años anteriores.

La FCG encontró limitaciones para infor-mar sobre algunos asuntos con base en las pautas GRI, específicamente referidos a sociedad, desempeño ambiental, derechos humanos, impactos económicos indirectos y responsabilidad sobre productos, dada la naturaleza del objeto social.

La empresa Deloitte & Touche Ltda., que ejerce la revisoría fiscal de la FCG, realizó la revisión externa del desempeño económi-co. Deloitte certificó los estados financieros adjuntos al capítulo Desempeño Económico de este informe, de acuerdo con las normas de auditoría aceptadas en Colombia. En los ámbitos social y ambiental el informe no cuenta con verificación externa.

La memoria contiene una tabla que identifi-ca la ubicación de los contenidos básicos en relación con los asuntos e indicadores GRI, la cual se encuentra en el Anexo 1 Índice de contenidos Global Reporting Initiative (GRI)

Las sugerencias, comentarios y solicitudes de información relacionadas con este repor-te de responsabilidad social, rogamos diri-girlas al contacto oficial de la FCG: Carmen Rengifo Castillo, Coordinadora de la Unidad de Planeación.

Dirección: Carrera 1 No.24-56 - Oficina 705. Teléfono: 8838847 ext. 105 – 101. E-mail: issi@fundacioncaicedogonzalez.org

Capítulo I

Estrategia yAnálisis

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FCG en cifras 2012

• 8957 personas, 1441 familias, 295 orga-nizaciones sociales y 41 Mipymes benefi-ciados directamente con los programas y proyectos sociales de la FCG en 18 muni-cipios del Valle del Cauca, Cauca y Vicha-da: Florida, Pradera, Candelaria, Palmira, Cali, Jamundí, Tuluá, Andalucía, Bugala-grande, Zarzal, Roldanillo, La Unión, La Victoria, Obando y Bolívar en el Valle del Cauca; Miranda y Corinto en Cauca y San-ta Rosalía (Vichada).

• Inversión social 2012 por valor de $3.180 MM base y 6.309 MM gestionado con otras fuentes, para un total de 9.489 MM de re-cursos en dinero y en especie, a partir de la gestión de alianzas y convenios con en-tidades públicas y privadas municipales regionales y nacionales.

• 167 organizaciones comunitarias, el sec-tor privado y el sector público de Florida, Pradera, Zarzal, diseñaron y gestionaron tres propuestas sectoriales de educación y población vulnerable, las cuales queda-ron incorporadas en los Planes de Desa-rrollo Municipales 2012-2015.

• 2.117 graduandos de los municipios de Pradera, Florida y Zarzal en bachillerato, técnica, tecnológica, formación para el trabajo y el desarrollo humano, y forma-ción complementaria.

• 130 docentes de las instituciones educa-tivas Ciudad Florida y Francisco Antonio Zea -con 11 sedes y 4.046 estudiantes- de los municipios de Florida y Pradera reci-ben transferencia metodológica de la EBC en emprendimiento por competencias.

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• 42 funcionarios públicos de los municipios de Florida y Pradera formados por la Escuela de Administración Pública -ESAP- en temas relacionados con nuevo régimen municipal y gestión en política pública.

• 4.404 personas de 11 municipios formadas en las diferentes modalidades educativas, de las cua-les el 86% (3.804) son estudiantes matriculados y atendidos durante el 2012 y los 600 (14%) restan-tes matriculados en el 2011 que continuaron su formación en el período objeto del reporte.

1.2

Descripción de impactos, riesgos y oportunidades

IMPACTOS RIESGOS OPORTUNIDADESSociales

Generación de empleo directo en los municipios focalizados para la intervención social.

Rotación alta de empleados en la gestión social de la FCG.

Desarrollo de una estrategia de gestión del capital humano que garantice la atracción de talento humano calificado y su retención en la organización.

Posicionamiento en las agendas públicas locales de la educación y la atención integral a la primera infancia como asuntos de interés prioritario en la visión de desarrollo municipal.

Falta de capital humano en el entorno de influencia.

Políticas Nacionales de atención a población vulnerable. Interés de organizaciones no gubernamentales en conformar alianzas estratégicas para inversión estratégica en la región.

Ampliación de las oportunidades para el ejercicio de una ciudadanía social y reducción de la vulnerabilidad.

Deterioro de las condiciones del entorno para operar.

Disponibilidad de recursos de regalías para inversión social.

Disponibilidad de inversión social estratégica en comunidades alineada a prioridades de desarrollo social, para fortalecer capacidades, capital social e institucional.

Gobierno nacional con estrategias sociales que requieren aliados territoriales para concretar objetivos y metas en la implementación de políticas públicas y Planes de Desarrollo municipales y departamentales.

Económicos

Dinamización de la economía local por compras a proveedores.

Destrucción de valor económico por no valoración de la eficiencia en la gestión institucional.

Aprovechar las oportunidades que ofrecen los proveedores de capital para la maximización de los recursos de inversión social estratégica

Pago de impuestos a entes territoriales municipales y nacional.

Hurto, fraude interno o externo

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Pérdida y daño de activos, y afectación de personas por eventuales siniestros originados por accidentes, fallas técnicas, actos mal intencionados de terceros, incendios, explosión, terremoto, temblor, maremoto, tormenta eléctrica, inundaciones, sustracción, otros.

Daños en la información digital, robo de información y extracción de datos informáticos.

Ambientales1

Generación de residuos sólidos comunes y especiales (plástico, papel o cartón):Proliferación de vectoresContaminación de suelos y fuentes hídricas.Ocupación de rellenos o sitios de disposición final municipal.Aspecto visual negativoGeneración de malos olores

Débil gestión para prevenir y mitigar los impactos ambientales que causa la operación de la organización.

Adopción del Sistema de Gestión Ambiental que despliegue la Política Ambiental de la Organización, mejorando la capacidad de anticipar, identificar y gestionar sus interacciones con el medio ambiente.

Consumo de energía:Agotamiento de recursos naturales.Calentamiento global.

Costos por incumplimiento de la normatividad ambiental.

Disminución de costos por racionalización del uso y reducción del consumo de recursos naturales (agua y energía) y materias primas e insumos.

Consumo de agua:Agotamiento de recursos naturales.Contaminación de fuentes hídricas.

Accidentes por almacenamiento, uso y/o disposición indebida de productos químicos.

Aseguramiento del cumplimiento permanente de los requisitos, legislación y normatividad ambiental aplicables a organizaciones sin ánimo de lucro.

Consumo de papel:Tala de árboles.Agotamiento de recursos naturales.Pérdida y deterioro de hábitats naturales.

Accidentes por manipulación y/o disposición indebida de residuos sólidos peligros.

Certificación Internacional de Calidad Ambiental, ISO 14001 de 2004.

Contaminación atmosférica.Calentamiento global.

Consumo de productos químicos:Contaminación de suelos y fuentes hídricas.Ocupación de rellenos y sitios de disposición final municipal.

Inundaciones:Proliferación de vectores y mosquitos.Deterioro de áreas naturales.

Incendio:Contaminación atmosférica.Agotamiento de recursos naturales.

1 Fuente: FCG. Sistema de Gestión Ambiental. Fase de Planificación. Cali, junio de 2011

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Principales eventos y logros 2012

Gestión Social

• Experiencia de fortalecimiento de orga-nizaciones sociales para la incidencia en la formulación del Plan Sectorial de Educación y Población Vulnerable de los municipios de Zarzal, Florida y Pradera, reconocido como caso exitoso en DDHH en el Segundo Congreso de Pacto Global, realizado el 3 y 4 de septiembre de 2012 en Bogotá.

• Tres estudiantes del CHC del corregimien-to de La Paila, municipio de Zarzal, recono-cidos por el ICFES y el ICETEX por su exce-lencia educativa en las Prueba Saber 11 al ubicarse dentro del 20% más alto entre los evaluados de todo el país que presentaron el examen el 2 de septiembre de 2012.

• Como resultado del trabajo realizado por la Red de Protección de NNA del corregi-miento de La Paila, municipio de Zarzal, promovida en el marco del Acuerdo por la Felicidad suscrito por Riopaila Castilla S.A., la Fundación Caicedo González, el Instituto para el Desarrollo de La Paila (IDLA) y el Instituto Colombiano de Bien-estar Familiar, se expidió el Decreto 150-02, 05-153 de julio 16 de 2012, “por medio del cual la Administración Municipal de Zarzal crea el Comité Interinstitucional Consultivo para la Prevención de la Vio-lencia Sexual y atención integral de los NNA víctimas del abuso sexual”. La Red logra igualmente que por Decreto 150-02,05-154 de julio 16 de 2012 se cree el Comité Interinstitucional de Erradicación del Trabajo Infantil.

• Primer Foro Municipal por la Calidad de la

Educación en los municipios Florida, Pra-

dera y Zarzal, gestionado conjuntamente entre Riopaila Castilla S.A., FCG, las Ad-ministraciones Municipales, Fundación Empresarios por la Educación y las Mesas Técnicas Educativas Municipales, con una participación de 744 personas.

Gestión Ambiental

La FCG puso en marcha la Fase II del Sis-tema de Gestión Ambiental diseñado con estándares internacionales de ISO 14001 y estándares GRI, para la medición del des-empeño ambiental, con lo cual dio cumpli-miento a la ejecución del 100% del Plan Es-tratégico Ambiental 2012, con una inversión de $50.007.600.

Gestión Económica

• A diciembre 31 de 2012 los estados finan-cieros arrojan un excedente neto de $59,2 millones, resultado que mantiene la ten-dencia de operación en equilibrio finan-ciero de la Fundación durante los últimos cuatro años.

• Incremento representativo en el activo no corriente, producto de la valorización de la propiedad representada en bienes inmue-bles, lo cual mejora la posición financiera de la FCG con un índice de solidez de 7,3, mayor con respecto al año 2011.

• La Fundación tuvo un incremento patri-monial del 16,3%, al pasar de $8.119,4 mi-llones a $9.442 millones.

• Buena posición financiera para responder en el corto plazo con las obligaciones del pasivo corriente, con un índice de liquidez de 2,23.

• La FCG firmó convenio con la Corporación Transparencia por Colombia, organización no gubernamental líder en el mundo en la

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lucha contra la corrupción, con la cual va a implementar en el 2013 un programa para fomentar en sus trabajadores prác-ticas éticas que afecten positivamente las relaciones con sus grupos de interés y la sociedad en general.

1.1

Desafíos

• Integrar la perspectiva de diversidad en la gestión social y en el ciclo de gestión de programas y proyectos sociales.

• Implementar un sistema de aseguramiento de la calidad para mejorar la eficiencia en los procesos y resultados del sistema de gestión institucional y la trazabilidad de la información.

• Profundizar en el fortalecimiento de la ins-titucionalidad local, para avanzar en la su-peración de la dispersión histórica de ac-ciones públicas y privadas poco eficientes y carentes de impactos en la comunidad.

• Optimizar los recursos y capacidades existentes en las comunidades, a partir de un proceso programático-estratégico dirigido a concretar en los municipios pro-puestas de políticas públicas en sectores estratégicos del desarrollo, educación, seguridad alimentaria, el desarrollo em-presarial y los derechos de los niños, ni-ñas y adolescentes.

• Formalizar el diálogo Empresa-Comuni-dades de Influencia-Fundación Caicedo González, mediante la implementación de los comités de relacionamiento comunita-rio en los municipios focalizados.

1.1

Objetivos estratégicos y metas 2013

Gestión Social

Impulsar la asociatividad territorial, basada en el principio de corresponsabilidad entre actores (públicos y privados), con el fin de promover y lograr objetivos comunes de de-sarrollo local fundamentados en la genera-ción de consensos y alianzas estratégicas, para la optimización de la gestión social al servicio de los ciudadanos.

Implementar mecanismos para incrementar la eficiencia y la excelencia de la inversión social de la FCG, a partir del fortalecimiento de la capacidad de gestión y ejecución de re-cursos, y la implementación de mejoras en los procesos operativos.

Ajustar el modelo educativo de los Centros Educativos de propiedad de la FCG para atemperarlo a las exigencias de una socie-dad del conocimiento, que forme a las nue-vas generaciones con un fuerte compromiso con la sostenibilidad y con un sentido pro-fundo de valoración de los derechos huma-nos y la dignidad humana.

Potenciar los esfuerzos con otros actores pú-blicos y privados para ampliar las oportunida-des de acceso a la educación superior y lograr una educación pública de calidad para que los estudiantes obtengan mejores resultados en su aprendizaje y crecimiento personal.

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PROGRAMA COMUNIDADES SOSTENIBLESLinea de acción Componentes Variable Meta 2013

Formación de Capital Humano Educación

Cobertura 4105

Promoción 2291

Desempeño académico

Pruebas Saber Grado 5 y 9: satisfactorio.Pruebas Saber Grado 11: Alto.Técnico (SENA): Promedio académico 4.0.Tecnológico (SENA): Promedio académico 4.0.Educación de Adultos y Formación Complementaria: Promedio académico 4.0.

Pertinencia

50% de personas graduadas en FTDH que se encuentran desarrollando algún tipo de actividad económica relacionada con la formación.

Calidad educativaBECA HERNANDO CAICEDO: Plan de mejoramiento de las competencias docentes implementado.

Fortalecimiento del capital social e institucional

Infraestructura y tecnología para el desarrollo social

Capacidad institucional

20 proyectos implementados de impacto local con practicantes de Técnica y Tecnológica.

Calidad educativa 3 proyectos de calidad educativa Implementados.

Desarrollo de infraestructura

3 proyectos cogestionados e implementados para mejoramiento de infraestructura educativa 30% valor proyectos cogestionados$225 millones invertidos.

Capacidades para el buen gobierno y el desarrollo social

Capacidad institucional;desarrollo de capacidades

3 políticas educativas municipales aprobadas por acuerdo municipal y en implementación.Administraciones municipales fortalecidas en gestión social pública en educación y con estructura de funcionamiento definida y cualificada.Actores locales empoderados y liderando procesos socioeducativos.Ciudadanía informada y con conocimiento de la realidad socioeducativa local.Consolidación y democratización de espacios públicos para la concertación y control social de la política pública educativa.1 experiencia sistematizada sobre la incidencia en la construcción de la política pública educativa municipal.

52 Organizaciones Sociales con capacidades de control social para ejercicio de ciudadanía activa para la garantía del derecho a la educación con calidad.

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Capacidad institucional

Funcionarios de la Administración. municipal de Zarzal con capacidades para gestionar la política pública de superación de la pobreza extrema ZOLIP, con los siguientes resultados:Comité técnico general municipal conformado. Plan de trabajo ZOLIP para 300 familias formulado y en implementación.Plan sectorial para superar pobreza extrema elaborado y en implementación.Consejo municipal de política social con compromisos frente a la política municipal de superación de pobreza extrema.

Capacidad institucional

3 políticas educativas municipales aprobadas y en implementación.

Capacidad Institucional

Inversión Social

90 organizaciones sociales con capacidades para formular y ejecutar proyectos en articulación con otros actores que respondan a problemáticas de su comunidad.$225 millones de inversión en proyectos comunitarios en 3 municipios focalizados.20% del valor total de los proyectos con recursos cofinanciación por las ODB.1 Reglamento de inversión social para iniciativas comunitarias.

Promoción de la gestión social para el bienestar y el desarrollo económico

Promoción y Protección de la familia, la niñez y la juventud

Cobertura 600 familias beneficiarias en el programa familias con bienestar.

Cooperación 100% del acuerdo por el derecho a la felicidad certificado por el ICBF.

Desarrollo de capacidades

100% de cumplimiento del acuerdo voluntario por el derecho a la felicidad certificado por el ICBF.

Red ciudadana de actores sociales, públicos y privados consolidada.

Actores locales con capacidades para control del cumplimiento del plan de desarrollo en sector educación y población vulnerable.

Incidencia en lo público

Administración municipal de Zarzal con capacidades para la formulación participativa de la política pública de infancia y adolescencia con los siguientes resultados:1 diagnóstico participativo de infancia y adolescencia municipal.1 política pública municipal de Infancia y Adolescencia formulada y aprobada.

Seguridad alimentaria y nutrición

Cobertura

300 familias con línea base y georeferenciadas.300 familias con hábitos saludables en manipulación de alimentos y buenas prácticas alimentarias.300 familias con huertas establecidas.

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Cultura financiera y oportunidades económicas

CoberturaEmprendimientos

300 Familias beneficiadas con formas de ahorro e inversión comunitaria; servicios de inversión y crédito entre miembros.300 Familias evaluadas en educación financiera y en mejoramiento de condiciones de vida.

Ingresosnivel de ahorro

Habitabilidad Vivienda

$300 millones en subsidios gestionados.40 beneficiarios de subsidios de VIS.50 familias con asistencia técnica.

Saneamiento básico

70 familias fortalecidas con la implementación de la estrategia de entornos Saludables - vivienda Saludable (salubridad- saneamiento básico).3 barrios con procesos organizativos comunitarios construidos participativamente.

PROGRAMA DESARROLLO DE PROVEEDORESValor agregado Asuntos Variable Meta 2013

Desarrollo empresarial

Fortalecimiento administrativo y contable

Cooperación gestión

Proyecto que incentive innovación y tecnología para la productividad, que vincule a los gobiernos locales y nacional (INNPULSA; MinComercio, MINTIC) Universidades y los centros de investigación.

Sistemas de gestión y producción

Desarrollo de capacidades

50 proveedores con capacidad competitiva y mejoras en la eficiencia productiva.

Nivel de desarrollo

70 Proveedores y 30 PYMES con proyectos de fortalecimiento de las áreas críticas de inversión, gestión de calidad, desarrollo comercial y Salud ocupacional.

Acceso a tecnología

Investigación y desarrollo

1 herramienta de consulta de información y evaluación de proveedores diseñada e implementada.

Investigación y desarrollo

50 proveedores con mejora de la eficiencia neta a través de desarrollo de canales y flujos de información con orientación al mercado.

Inclusión digital

30 PYMES con implementación de nuevas tecnologías.proveedores alineados a las metas de abastecimiento de Riopaila Castilla.

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Gestión administrativa y financiera

Consolidar los mecanismos de control y la implementación de acciones de mejora en los procesos que integran la gestión administra-tiva y financiera, y soportan la proyección del plan de acción de la gestión para el año 2013.

Metas:Política de gestión administrativa y financie-ra diseñada, aprobada y en proceso de im-plementación.

Procesos de la gestión administrativa y fi-nanciera estandarizados.

Estructura contable y de costos ajustada para posibilitar la medición de eficiencia en la gestión social y económica.

Consolidar la implementación de la norma de compra de bienes, obras y servicios para

soportar procesos eficientes y transparen-tes, y regular las relaciones con provee-dores en el marco del cumplimiento de las normas legales.

Norma de remuneración de trabajadores di-señada.

Plan de Desarrollo Integral Institucional diseñado y en proceso de implementación para el fortalecimiento de las competencias de los empleados, ajustado a la estrategia de la FCG y su modelo de gestión institucio-nal con base en los resultados obtenidos en las evaluaciones de desempeño.

Sistema de control interno consolidado con la implementación del programa de Ética y Transparencia para fomentar y fortalecer prácticas éticas que incidan positivamente en las relaciones con los grupos de interés de la Fundación y la sociedad en general.

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Gestión ambiental

II Etapa de la Fase II, Implementación del Sistema de Gestión Ambiental, llevada a cabo totalmente.

Capítulo II

Perfil de la Organización

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Identidad de la Organización

2.1 - 2.4 - 2.5 - 2.6 con ONG - 2.9

La Fundación Caicedo González, creada por el doctor Hernando Caicedo Caicedo y su se-ñora Cecilia González de Caicedo, fundado-res de las empresas Riopaila Castilla S.A. y Colombina S.A., es una entidad sin ánimo de lucro de naturaleza privada, con domicilio en la Carrera 1a # 24-56, oficina 705, de Cali, de-partamento del Valle del Cauca, República de Colombia; constituida mediante escritura pú-blica N° 5733 del 29 de noviembre de 1957 y

con Personería Jurídica reconocida mediante Resolución 001802 del 19 de junio de 1958 ex-pedida por el Ministerio de Justicia y la Gober-nación de Valle del Cauca. Se identifica con el NIT N° 890.301.972 y fue inscrita en la Cámara de Comercio de Cali el 4 de febrero de 1997 bajo el N° 434 del libro I. La FCG opera en la República de Colombia en los departamentos del Valle del Cauca, norte del Cauca y Vichada, y tiene facultad estatutaria para establecer de-pendencias en cualquier otro sitio del territorio nacional. Durante el período objeto del reporte no se presentaron cambios en el tamaño, es-tructura y propiedad de la organización.

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2.3 con ONG UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE LA SEDE ADMINISTRATIVA Y DE LAS SEDES OPERATIVAS

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Enfoque Estratégico de Sostenibilidad

Riopaila Castilla S.A. y sus accionistas son los principales aportantes de la FCG. Guían el ac-tuar de su naturaleza social, los valores y prin-cipios de sus fundadores, y está alineada con el direccionamiento estratégico de responsabili-dad social de Riopaila Castilla S.A., para generar valor social compartido en lo que se relaciona con el compromiso convergente con el grupo de interés comunidad, y aportar de manera conjun-ta a la construcción de entornos sostenibles.

La FCG tiene en cuenta la información acer-ca de los riesgos e impactos socioeconómi-cos asociados a la operación de la Empresa. Riopaila Castilla S.A., mediante su actividad agroindustrial en el Valle del Cauca, contri-buye de manera importante en sus áreas de influencia al vincular trabajadores que provie-nen en su mayoría de los municipios donde se ubican sus dos plantas fabriles o de otros mu-nicipios circunvecinos; el pago de impuestos a los entes territoriales y la adquisición de bie-nes y servicios a proveedores aportan igual-mente a las finanzas públicas y a dinamizar las economías locales y regionales.

El análisis de estos impactos, que son co-munes al sector azucarero colombiano, permitió a Fedesarrollo concluir en una investigación realizada en el 2010 que los municipios con presencia importante del cultivo de caña tienen mejores indicadores socioeconómicos que otros municipios agrí-colas del país y el promedio nacional, y que existe mayor bienestar relativo en los habi-tantes del área de influencia del sector azu-carero en términos de calidad de vida, capi-tal humano, ingreso per cápita y un mayor nivel de desarrollo1.

No obstante los beneficios generados en las comunidades por las operaciones agroindustriales, también se identifican al-gunos efectos sociales adversos. A medida que se incrementan las hectáreas sembra-das en caña y se sustituyen los cultivos de pan coger por este monocultivo se modifica la estructura del empleo2, se ensancha la base de familias con ingresos insuficientes para acceder al consumo de bienes básicos

1 FEDESARROLLO. Impacto socioeconómico del sector azucarero co-lombiano en la economía nacional y regional. Enero, 2010. Página 81 - 86.2 Disminuye el empleo de aquellos que derivan su sustento de labores agrícolas por jornal; aumenta el desempleo debido a que esta mano de obra no es absorbida totalmente por la agroindustria u otros sectores económicos por su bajo nivel de calificación y la no correspondencia con perfiles ocupacionales requerido, y se ensancha el subempleo como al-ternativa para la búsqueda de ingresos.

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3 El valor social compartido se define como las políticas y prácticas ope-racionales que mejoran la competitividad de una empresa a la vez que ayudan a mejorar las condiciones económicas y sociales en las comuni-dades donde operan (Porter y Kramer; 2011).

y se genera migración o movilidad de la población en la búsqueda de oportunidades de empleo e ingresos.

Este contraste de los impactos generados por la actividad agroindustrial sobre las comunida-des, sumado a problemáticas estructurales en cuanto a garantía de derechos, que se manifies-tan en la presencia de una proporción de población en condición de desventaja social o extrema pobreza, permite entender la pertinencia y relevancia del compromiso con la sostenibilidad y con el desarrollo socioeconómico de las comunidades en la búsqueda de entornos más viables, equitativos y con mejores niveles de desarrollo.

POBLACIÓN EN CONDICIÓN DE POBREZAIndicadores Año Florida Pradera Zarzal

Población Total 2011 57.264 52.493 43.471

Población con NBI 2005 21.6% 23.8% 17.3%

Familias en Pobreza Extrema – Red Unidos. 2011 332 1.854 1.406

Población SISBEN 2011 25.247 39.198 30.151

Fuente: DNP y Red Unidos, 2012.

Al tenor de las consideraciones anteriores, la FCG ha venido ajustando e implementando su modelo de gestión institucional al enfoque de sostenibilidad, con lo cual busca agregar valor social compartido3 al privilegiar la in-versión social estratégica hacia aspectos claves del desarrollo sostenible como son la formación de capital humano, el fortale-cimiento del capital social e institucional y el desarrollo de capacidades en torno a la ges-tión social y el desarrollo económico local, de manera simultánea, contribuye a la empresa aportante a disminuir riesgos en su imagen, a tejer relaciones de confianza duraderas con la comunidades y a conservar la licencia social para operar en la esfera de influencia.

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La FCG tiene en cuenta la responsabilidad compartida o corresponsabilidad con otros actores, entre ellos el Estado como principal agente articulador y promotor del desarrollo sostenible, como principio de actuación en su

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INVERSIÓN SOCIAL ESTRATÉGICAPARA AGREGAR VALOR SOCIAL COMPARTIDO

gestión para enfrentar desafíos sociales que tengan que ver con los focos antes mencio-nados, sean las condiciones y características de las comunidades y de los territorios.

Actuar bajo el principio de corresponsabilidad significa para la Organización promover y par-ticipar en la confluencia con otros actores –in-cluyendo la comunidad- y la coordinación de acciones. En este sentido, la FCG es apenas uno de los actores involucrados en la gestión del desarrollo local, desde su rol de cogestor de condiciones y capacidades para que comu-nidades, gobiernos locales y otros sectores de la sociedad trabajen articuladamente sobre la base de la concertación de intereses comu-nes, políticas, planes, programas y proyectos de desarrollo local. Cabe indicar que la Orga-nización no ha adoptado las perspectivas de género y diversidad como parte del enfoque estratégico de su gestión institucional.

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4.8ENFOQUE Y ESTRATEGIAS

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MODELO DE GESTIÓN INSTITUCIONAL DE LA FCG

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4.11

El Modelo de Gestión Institucional de la FCG consta de tres niveles de gestión que operan en forma sistémica, es decir se influyen mutuamente para desarrollar el objeto de la Organiza-ción. El primer nivel es el Direccionamiento Estratégico, que está a cargo de los órganos de gobierno, comprende los lineamientos estratégicos, de los cuales hacen parte la visión, la mi-sión, las políticas internas, los objetivos y metas estratégicas y las decisiones que emanan del cumplimiento de las funciones de los miembros de los órganos de gobierno. Los capítulos 3, 4, 5 y 6 darán cuenta del estado de implementación de la visión, misión y objetivos estratégicos 2012.

VISIÓN MISIÓN VALORES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 2012

Ser una organización social sostenible, fundamentada en principios y valores, participando en la construcción de una cultura de paz y actuando sobre las causas estructurales de la violencia y la pobreza, a través de una verdadera educación y la promoción social, económica y política de los más necesitados.

Promover, gestionar y acompañar con carácter integral e integrado, acciones productivas en procesos de desarrollo social de su población, donde se dignifiquen sus condiciones humanas, económicas, políticas y culturales.

Dignidad Humana.

Libertad.

Igualdad de Oportunidades y el Bien Común.

Fraternidad.

Solidaridad.

Participación.

Lograr una gestión socialmente responsable con las poblaciones de los municipios de influencia.

Realizar una gestión económica, ambiental y del capital humano, eficiente, eficaz y oportuna como aporte al cumplimiento de los objetivos estratégicos y la misión de la FCG.

La Gestión Social despliega en la práctica los objetivos y metas estratégicas a través de programas y proyectos que no solo cum-plen el papel de canalizar la inversión social de Riopaila Castilla S.A., sino que concretan soluciones en lo relacionado con los desafíos de desarrollo humano en las comunidades del área de influencia de la Empresa. La Ges-tión Económica y Financiera es responsable de administrar el valor económico generado. La Gestión Ambiental controla los impactos y riesgos medioambientales asociados a los procesos y actividades de la Organización, acorde con la política y objetivos diseñados para tal fin. Estos subsistemas de gestión funcionan en un contexto de estricto cumpli-miento de las normas legales vigentes en Co-lombia y de respeto a los derechos humanos.

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El sistema de gestión institucional entró en operación en el 2012 y se orienta a gene-rar valor social compartido promoviendo y acompañando procesos de desarrollo local integral e integradores, que tengan en cuen-ta las potencialidades de los territorios, los diversos aspectos que caracterizan a las comunidades, los intereses y expectativas de los actores que allí tienen presencia. El método adoptado para su despliegue se basa en el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Asegurar), que garantiza la coherencia entre los lineamientos estratégicos, el plan estra-tégico anual, la medición de resultados y la mejora continua. Los avances en las metas estratégicas se monitorean mensualmente y se evalúan semestralmente; los resulta-dos de la gestión institucional se presentan a los órganos de gobierno en las reuniones del Consejo Administrativo, y a todos los grupos

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de interés en el Reporte de Responsabilidad Social que anualmente publica y socializa la organización. Los Reportes de Responsabi-lidad Social están disponibles al público en general en la página web de la FCG:(www.fundacioncaicedogonzalez.org).

A través de la evaluación de programas y proyectos y la sistematización de buenas prácticas en la gestión social se obtienen lec-ciones aprendidas que son compartidas en la sesión Casos del reporte anual de la Funda-ción. Estas buenas prácticas son postuladas a premios de Responsabilidad Social y pre-sentadas también en distintos escenarios de carácter académico o rondas de aprendizaje del orden regional, nacional e internacional.

Modelo de Gestión Social y Portafolio de Acciones Sociales

La FCG estructura su gestión en torno a programas y proyectos concebidos como marcos de referencia para actuar proactiva-mente y con otros aliados en sinergias virtuo-sas con el fin de aportar mayores niveles de calidad de vida de la población. Se nutre del enfoque de desarrollo humano sostenible, que reconoce como fin último del desarrollo el bienestar y la dignidad de las personas, sujetos de derechos con capacidades que los habilitan en el ejercicio de una ciudadanía activa, para lograr las condiciones de vida y bienestar deseados, sin comprometer las po-sibilidades de las generaciones venideras de satisfacer adecuadamente sus necesidades.

Su intervención social se fundamenta en el conocimiento que se construye sobre el contexto y los territorios específicos a par-tir de investigaciones y diagnósticos, como también con el know how acumulado por su interacción directa con las comunidades. El acompañamiento, asesoría y educación son

por excelencia los procesos a través de los cuales se establece relacionamiento con personas, familias, organizaciones sociales, entes territoriales y Mipymes hacia los cua-les va dirigida la acción social de la FCG.

Entendemos que la educación trasciende las fronteras formales de la escuela, y por tanto valoramos los saberes, experiencias y prácticas sociales que circulan en contextos extramurales y que pueden nutrir el propó-sito de lograr un nivel más elevado de desa-rrollo humano.

Líneas de Acción de la FCG

Fortalecimiento del Capital Humano

Fortalecer el capital humano significa desa-rrollar las capacidades y potencialidades de las personas y propiciar el goce de un estado completo de salud como parte de las oportu-nidades que deben tener para elevar su cali-dad de vida. Este fortalecimiento con relación a oportunidades y logros educativos se tradu-ce en la formación alcanzada por la población, su capital cultural, la apropiación de conoci-mientos científicos, técnicos, humanistas y de valores indispensables para la vida en socie-dad. La educación es un derecho que posi-bilita a las personas mayores oportunidades sociales, políticas, culturales, económicas.

Desde su creación la FCG ha tenido como fin la educación, para lo cual dispone de dos cen-tros educativos de su propiedad en los cuales se ofrecen diferentes modalidades educati-vas a las comunidades. En cumplimiento de este mandato de sus fundadores, la FCG se propone potenciar sus esfuerzos con otros actores públicos y privados para ampliar las oportunidades de acceso a la educación y alcanzar una educación pública de calidad para que los estudiantes logren mejores

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resultados en su aprendizaje y crecimiento personal, haciendo necesaria una reflexión profunda del sentido de la educación para las nuevas generaciones y las posibilidades reales de realización de proyectos de vida en contextos cada vez más complejos.

En sus centros educativos es prioridad avan-zar hacia un modelo educativo ajustado a las exigencias de una sociedad del conocimien-to, que forme a las nuevas generaciones en un fuerte compromiso con la sostenibilidad y con un sentido profundo de valoración hacia los derechos humanos y la dignidad humana.

En el ámbito de la salud y en el marco del nue-vo esquema de gestión social de la FCG cobra especial relevancia la seguridad alimentaria y nutricional desde un enfoque territorial por el cual brindan apoyo para la construcción participativa de políticas, estrategias y pro-puestas del nivel local que den respuestas a los desafíos existentes en esta materia, con-centrando sus esfuerzos en los municipios donde están ubicadas las plantas fabriles de Riopaila Castilla S.A. En los centros educa-tivos Colegio Hernando Caicedo y Escuela Belisario Caicedo los Servicios Complemen-tarios de: Restaurante Escolar, Seguimiento Nutricional, Becas y Subsidios Educativos y Psicología continúan siendo claves para que los estudiantes con mayores vulnerabilida-des alcancen los desarrollos personales y resultados de aprendizaje deseados.

Fortalecimiento del Capital Social e Institucional

Promover la formación y fortalecimiento del capital social en un territorio supone incenti-var el ejercicio del derecho a la asociación y a la participación social para el desarrollo de actividades de diverso orden que redunden en mejores condiciones de vida, y fortalecer a las organizaciones sociales para que alcan-

cen mayor cohesión y eficacia en su accionar; implica también promover la participación ciudadana en las diferentes instancias de la gestión pública que comprometen decisio-nes que afectan el interés colectivo y el desa-rrollo territorial, en el entendido de que ese tejido organizativo interviene y representa el interés general de los ciudadanos en el mar-co del respeto del Estado social de derecho.

El fortalecimiento del capital social e insti-tucional se soporta en el enfoque de desa-rrollo de base para potenciar capacidades individuales y colectivas en las organizacio-nes sociales y comunitarias y las comuni-dades étnicas, con especial consideración de atributos como la gestión autónoma y la promoción de su protagonismo en el devenir del desarrollo territorial, sobre la base de un acompañamiento que considera estrategias de intervención culturalmente adaptadas y respetuosas de sus dinámicas y sus histo-rias. Cabe señalar que la FCG no excluye de esta estrategia el acompañamiento a institu-ciones públicas que desarrollen fines socia-les del Estado (Ej. Instituciones educativas públicas, centros de atención integral para la primera infancia, casas de la cultura, etc.) y que su interés es fortalecerlas como coges-toras de entornos favorables y copartícipes en los asuntos públicos.

Promoción para la Gestión Social y el Desarrollo Económico

Esta estrategia considera el despliegue de programas y proyectos sociales que definen metas y focalizan recursos de la inversión social estratégica para el abordaje de asuntos sociales y económicos de segmentos poblacionales específicos –población en extrema pobreza, comunidades étnicas, niños, niñas y jóvenes declarados en situación de vulnerabilidad, familias en condición de

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vulnerabilidad, etc.- presentes en las zonas de influencia, en la perspectiva de mejorar sus condiciones de vida y restituir sus derechos.

En igual sentido esta estrategia prevé el for-talecimiento económico de las comunidades al desarrollar las capacidades de los agentes económicos formalizados en Mipymes pre-sentes en los territorios, con el fin de mejo-rar su competitividad y productividad.

Estrategias

Dos son las estrategias que despliega la FCG para alcanzar sus objetivos y metas estraté-gicas en la gestión social, a saber:

Generación y fortalecimiento de capacidades individuales y grupales para el aprovecha-miento de las oportunidades y libertades; construcción de proyectos o planes de vida acordes con las expectativas, necesidades y características socioculturales de las comu-nidades y desarrollo de una ciudadanía activa que habilite a las personas, a las organiza-ciones sociales de base y a las comunida-

des étnicas como actores protagónicos en la construcción de alternativas que eleven sus condiciones de vida o amplíen la realización de sus derechos individuales y colectivos.

En relación con el fortalecimiento de capacida-des institucionales, busca promover y apoyar procesos con quienes gestionan lo social en el sector público para que desplieguen dinámicas de articulación y participación social en torno a la gestión de los asuntos sociales territoriales.

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Incidencia y articulación en políticas públicas y establecimiento de sinergias público-privadas como camino para tejer relaciones duraderas con diferentes actores en propósitos comu-nes que sumen al logro de objetivos y metas globales frente al desarrollo sostenible. Esta estrategia busca, además, aportar a superar la tendencia a desplegar esfuerzos margina-les y desarticulados de la gestión pública, de las políticas públicas y de los planes de desa-rrollo en los diferentes niveles territoriales a fin de lograr mayor eficiencia e impacto en la inversión de los recursos públicos y privados.

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COMPONENTES1. EducaciónEducación formal preescolar, básica primaria y básica secundaria y media

Se brinda a través de los centros educativos Colegio Hernando Caicedo (CHC) y Escuela Belisario Caicedo (EBC).CHC: oferta educación formal en los niveles de preescolar, básica primaria, secundaria y media; modalidad académica; Modelo Pedagógico de Educación para el Trabajo con Espíritu Empresarial con énfasis en lo técnico. Articulado con el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA).EBC: servicio de educación en los niveles de preescolar y básica primaria.

Educación formal técnica profesional y tecnológica

Oportunidad de continuidad del ciclo educativo en el nivel superior a los egresados de la educación media. Oferta educativa en convenio con el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) y los Centros Regionales de Educación Superior (CERES).Programas técnicos y tecnológicos que cuentan con sus respectivos registros calificados.

Educación de adultos

Ofrece programas de: Alfabetización, educación básica, educación media, educación no formal y educación informal.

Educación continuada y formación complementaria

En el campo de la educación continuada se ofrecen oportunidades para adquirir, perfeccionar o actualizar conocimientos, habilidades, técnicas y prácticas para un mejor desempeño social y familiar.

Formación para el trabajo y el desarrollo humano - FTDH

Ofrece programas en Convenio con SENA: Formación, complementación, actualización o supletorios de duración variable, en los siguientes campos: Laboral, académico, preparación para la validación de niveles y grados propios de la educación formal, participación ciudadana y comunitaria.Confiere el certificado de aptitud ocupacional (CAO).

2. Seguridad alimentaria y nutrición

Considerando que es deber del Estado, en corresponsabilidad con la sociedad trabajar conjuntamente para lograr que todas las personas tengan una alimentación suficiente, oportuna y adecuada, se tiene como propósito en este componente el fortalecimiento de la gestión pública , desde el ejercicio de coordinación de actores, recursos y procesos que conlleve a obtener mejores resultados y cambios duraderos en esta dimensión. Se apuesta de manera específica a aportar en la construcción e implementación de políticas, planes y programas de seguridad alimentaria y nutricional del nivel local a partir del 2013.

3. Cultura financiera y oportunidades económicasEl proceso de acompañamiento se despliega en dos direcciones:1. La generación de capacidades para facilitar la implementación de servicios financieros locales diseñados y controlados por las mismas familias.2. La identificación, selección e implementación de iniciativas y la capitalización en emprendimientos productivos.

2.2 con ONG

Programas

a) Comunidades Sostenibles

Su propósito es lograr una gestión socialmente responsable con las poblaciones de los muni-cipios de influencia que contribuya a la sostenibilidad de sus condiciones de vida y asegure un entorno adecuado a las operaciones de la Empresa aportante. Se despliega a través de seis (6) componentes que se describen a continuación:

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4. Habitabilidad e infraestructura

Se orienta a mejorar las condiciones de habitabilidad de las familias de trabajadores de la Empresa aportante, en las condiciones y lineamientos que esta disponga; establecer alianzas público/privadas para optimizar los recursos en función de aportar al desarrollo de la infraestructura social y tecnológica en los territorios, evaluando los impactos de dichas inversiones; adecuar plantas físicas dispuestas por la FCG para el servicio a la comunidad –planificación, ejecución y control de reparaciones, adiciones, mantenimiento y nuevas construcciones en los bienes inmuebles de la organización con criterios de sostenibilidad ambiental-.

5. Promoción y protección de la familia, la niñez y la juventud

Se despliegan propuestas bajo el marco legal nacional e internacional que fortalezcan desde una perspectiva de derechos y poblacional la acción local y regional del Estado, la familia y la sociedad frente al desarrollo integral y protección de los niños, las niñas, los adolescentes y jóvenes, con especial atención de la población que se encuentran en condición de vulnerabilidad.

6. Capacidades para el buen gobierno y el desarrollo social

Se proyecta a contribuir, en alianza con otros actores, en el fortalecimiento de la gobernabilidad a nivel local desarrollando capacidades en el ámbito de la gestión pública, especialmente en los decisores y ejecutores de estrategias, políticas y planes sectoriales, y en la ciudadanía para el despliegue de la participación ciudadana.

b) Desarrollo de Negocios

Su objetivo es contribuir a elevar la competitividad de las medianas y pequeñas empresas (MI-PYMES) que integran cadenas productivas en los municipios de mayor impacto de operación de la Empresa, mediante el mejoramiento continuo de sus procesos, la implementación de buenas prácticas productivas y el desarrollo de capacidades empresariales, comerciales, téc-nicas, productivas, comunicativas y financieras.

El programa tiene como unidades de intervención MIPYMES y familias que dependen económi-camente directa o indirectamente de su relación laboral o de servicios con ellas.

COMPONENTESFortalecimiento administrativo y contable

Asesora a las Mipymes para:-Implementar procesos estratégicos, operativos y de soporte para lograr la estandarización de sus sistemas de gestión.-Diseñar e implementar políticas, reglamentos, procedimientos y medidas de eficiencia administrativa, con ahorros por reducción de costos y mejores prácticas administrativas e incremento en ingresos y utilidades.-Fortalecer la asociatividad o cooperación empresarial y el establecimiento de alianzas entre empresarios, sector social y público. -Desarrollar las capacidades gerenciales para la planeación estratégica y operativa, que permita definir el horizonte institucional, aumentar la productividad y mejorar la eficiencia operacional y financiera.

Formalización y cumplimiento normativo

Asesora a las Mipymes en el diseño e implementación de códigos de conducta, el cumplimiento de estándares laborales y de derechos humanos para promover el desarrollo de negocios transparentes y operaciones productivas justas y adaptadas a la normatividad y reglamentación nacional e internacional.

Acceso a tecnología

Busca mejorar la conectividad de las empresas mediante el acceso a tecnologías de información y comunicación y el desarrollo de canales y flujos de información con una clara orientación al cliente.

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DIMENSIONES DE LA FCG 2009 2010 2011 2012Empleo

Empleados 99 101 104 106

Prestadores de servicios 15 16 20 14

Total empleos directos generados 114 117 124 120

Cobertura geográfica y población beneficiaria

Beneficiarios directos 7.000 9.259

5.920 personas2. 384 familias

22 organizaciones sociales

15 CTA1 Contrato Sindical

8.957 personas1.441 familias

295 organizaciones41 Mipymes

% De municipios cubiertos sobre el total de municipios del valle del cauca

48% 33% 35,7% 42,9%

Balance general Activo 7.565.935.821 8.110.511.574 9.766.949.451 10.933.120.013

Pasivo 451.320.941 598.207.603 1.647.519,462 1.491.101.494

Patrimonio 7.114.614.880 7.512.303.971 8.119.429,989 9.442.018.519

c) Proyectos Especiales

PROYECTOS DE PRESTACIÓN DE SERVICIOSSon intervenciones sociales de corto plazo que se desarrollan en cumplimiento de contratos de la FCG con entidades públicas o privadas, con población objetivo que no corresponde a las zonas de influencia de la Empresa aportante, y que se consideran estratégicas porque contri-buyen al despliegue de políticas públicas del Estado o al ejercicio de la responsabilidad social de otros actores comprometidos con la sostenibilidad de región donde actúa la organización y en su domicilio. Los desempeños alcanzados en estos proyectos no se incluyen en los reportes de Responsabilidad Social de la FCG por solicitud de las contrapartes.

PROGRAMA HOGARES SUSTITUTOSContrato de aporte celebrado entre la FCG y el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar (ICBF) que garantizar la atención especializada en Hogares Sustitutos – ONG para el restable-cimiento de derechos a niños, niñas y adolescentes menores de 18 años, en condición de ame-naza o vulneración de sus derechos. Este programa lo ejecuta la FCG desde febrero de 2006 y atiende población procedente del municipio de Santiago de Cali y otros municipios cercanos.

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Dimensiones de la FCG

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2.10

Premios y Distinciones 2012

En el 2012 la Fundación Caicedo González postuló su experiencia “Fortalecimiento de Organizaciones Sociales para la Incidencia en la formulación del Plan Sectorial de Edu-cación de los municipios de Zarzal, Florida y Pradera” a diferentes concursos y escena-rios académicos que reconocen, fomentan y premian buenas prácticas de responsa-bilidad social empresarial a nivel nacional

y latinoamericano, y obtuvo 2 nominaciones importantes, a saber:

1. Finalista al Premio Nacional de Respon-sabilidad Social Empresarial Comfamiliar 2012, en la categoría sector privado.

2. Nominados a Premios Portafolio 2012, ca-tegoría aporte a la comunidad.

La experiencia fue seleccionada como caso de éxito en el Segundo Congreso Pacto Glo-bal - Sostenibilidad para un Mercado Inclu-yente y Globalizado, en la categoría Dere-chos Humanos.

Gobierno, compromisos y participación de los grupos de interés4.1 - 4.2 con ONG – 4.4 con ONG– 4.5 – 4.6 – 4.7

con ONG – 4.9 con ONG – 4.10 con ONG - 4.3

Órganos de Gobierno y Es-tructura Operativa

En el período objeto de este reporte no se registran cambios en la Asamblea y el Con-sejo Administrativo, máximos órganos de gobierno de la FCG, ni en sus estatutos, y se mantienen vigentes las funciones, respon-sabilidades y prescripciones establecidas para su funcionamiento reportadas el año inmediatamente anterior. Para mayor infor-mación véase Reporte de Responsabilidad Social Fundación Caicedo González 2011, páginas 22, 23 y 24.www.fundacioncaicedogonzalez.org

Adicionalmente, se conservó la misma com-posición por sexo en el Consejo Administra-tivo, con una distribución de 80% mujeres y 20% hombres. La Asamblea de la FCG reali-zó una reunión ordinaria mientras el consejo administrativo sesionó 4 reuniones en 2012.

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Conformación del Comité Directivo 2012

En el 2012 se modificó la composición del equipo directivo a raíz de la reconfiguración del sistema de gestión institucional que se realizó a finales del 2011 y que cambió la estructura de los programas con los cuales desarrolla su acción social la Organización. El Comité Directivo quedó integrado por cin-co personas, conservándose la responsabi-

CONFORMACIÓN DEL CONSEJO ADMINISTRATIVO 2012Principales Suplentes Sexo

Hombre MujerMaría Nelly González de Saavedra María Alejandra Cabal González 2

María Teresa González de Cabal Bertha González de Garrido 2

María Isabel Caicedo Lourido Álvaro Hernando Caicedo González 1 1

Hilda Maria Caicedo de Gómez Ángela María Caicedo Toro 2

María Clara Caicedo Capurro Mauricio Caicedo Aristizábal 1 1

Total 2 8

lidad misional de cada uno los cargos, sin que se registraran cambios en los miem-bros que lo conforman.

Con la orientación y liderazgo de la Direc-ción Ejecutiva, el Comité Directivo estructu-ra anualmente el Plan Estratégico Institu-cional y el Presupuesto Anual con base en los cuales los Órganos de Gobierno evalúan la Gestión Administrativa y Financiera y la Gestión Social y Ambiental de la FCG.

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La estructura de cargos del Comité Directivo en el 2012 fue la siguiente:

CARGO NOMBRE Y APELLIDODirección Ejecutiva Ana Milena Lemos Paredes

Dirección Administrativa y Financiera Ricardo Rebolledo López

Coordinación de la Unidad de Planeación Carmen Rengifo Castillo

Coordinación del Área Social María Virginia del Risco Patrón

Coordinación General del Proyecto Hogares Sustitutos Lucy Colombia Minota Reyes

4.14 con ONG– 4.15 – 4.16 – 4.17 - ONG 1 – ONG 2 – ONG 5

Participación de los grupos de interés

Los grupos de interés de la FCG son todas aquellas personas o grupos de personas que influyen en la Organización o son afectadas por esta; su identificación en el 2009 se basó en el análisis de los lineamientos estratégicos y marcos de regulación interna -estatutos y escritura de cons-titución, y en la revisión de las relaciones existentes de la Organización en los ámbitos interno y externo, pudiendo así identificar los aspectos que constituyen el núcleo del relacionamiento con estos.

En el 2012 se mantuvo la estructura de grupos de interés, compromisos y mecanismos de diálogo, participación e información de la Organización para su relacionamiento. Cabe men-cionar con respecto al manejo de información referida al desempeño de la organización, a la posición frente a asuntos que son de interés de la FCG y de la opinión pública o a campañas de sensibilización o promoción, que es la Dirección Ejecutiva quien aprueba y comunica direc-tamente o a través de los medios de información idóneos.

En este período conviene destacar la creación del Comité de Gestión Ambiental con un grupo de trabajadores que tiene la responsabilidad de apoyar la implementación del sistema de gestión ambiental de la FCG en cada una de las sedes.

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GRUPOS DE INTERÉS DEFINICIÓN COMPROMISOS CANAL DE

INFORMACIÓN

MECANISMOS O INSTANCIAS DE PARTICIPACIÓN

Nuestros Aportantes

Articula su intervención social a la política de responsabilidad social de Riopaila Castilla S.A. y a su objetivo estratégico de Responsabilidad Social Empresarial. Despliega mediante su gestión los lineamientos sociales de la Empresa en sus relaciones con las comunidades de su zona de influencia, cristalizando el compromiso social de los accionistas y de la Compañía.

Agregar valor social a la estrategia del negocio de Riopaila Castilla S.A. en función de la sostenibilidad de la empresa y de la FCG.

Informe de Gestión Anual.

Reporte de Responsabilidad Social FCG.

Asamblea FCG.

Consejo de Administración FCG.

Comité de RSE de Riopaila Castilla S.A.

Gobierno

Como entidad del sector social privado, enlaza sus propósitos en la perspectiva de complementar y potenciar las políticas públicas de Estado o gubernamentales, concordantes con su apuesta social y las expectativas e intereses de su población beneficiada.

Actuar dentro del marco legal. Desplegar la corresponsabilidad para el cumplimiento de los fines sociales del Estado basada en una relación de confianza, transparencia, y respeto por los derechos individuales y colectivos.

Promover la participación ciudadana en la gestión pública y de lo público -articulación, incidencia en políticas, planeación y gestión del desarrollo, control- para lograr mayor inclusión social.

Informe de Sostenibilidad Riopaila Castilla S.A. Reporte de Responsabilidad Social FCG

Informes específicos

Páginas Web de Riopaila Castilla S.A. y FCG

Espacios de reunión concretos.

Interventorías.

Encuestas.

Alianzas.

Convenios.

Acuerdos.

Contratos.

Trabajadores

Sustrato activo que impulsa el desarrollo de la intervención social y la construcción de conocimiento de la Fundación.

Garantizar al colectivo de trabajadores las condiciones laborales, el bienestar integral, el desarrollo de capacidades y el cumplimiento de la ley, para lograr altos niveles de calidad y productiva.

Carteleras.

Reporte de Responsabilidad Social FCG.

Páginas Web Riopaila Castilla S.A. y FCG.

Comité de Dirección ampliado.Línea transparente@riopaila-castilla.comRiopaila Castilla atiende 018000 941 941COPASOComité de Gestión AmbientalEncuestasReuniones

Comunidad

Desarrollo de los procesos sociales en la población ubicada en el área geográfica de influencia de nuestra Empresa aportante, dirigidos preferencialmente a personas, familias, grupos humanos o comunidades que no tengan adecuadamente satisfechas de forma total o parcial las necesidades básicas de educación, vivienda e ingresos, y se comprometan con el mejoramiento de sus condiciones de vida.

Promover e implementar procesos sociales que incrementen las capacidades colectivas e institucionales, fortalezcan el capital social, y aporten a la construcción de relaciones de confianza a largo plazo que propicien entornos favorables para el beneficio conjunto y el bien común.

InformaRSE.Espacios radiales.Informe de Sostenibilidad de Riopaila Castilla S.A. Reporte de Responsabilidad Social FCG.Medios de comunicación regionales y nacionales. Página Web FCG.Carteleras.Página Web Riopaila Castilla.

PQRSlínea transparente@riopaila-castilla.com

Riopaila Castilla atiende 018000 941 941 Redes Sociales

Buzón de sugerencias.

Encuestas.

Participantes activos en programas, proyectos y servicios de la FCG.

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Sector Social Privado

Relaciones con organizaciones del sector social privado en el nivel de gestión, para, a través de alianzas y convenios, agregar valor a los objetivos interinstitucionales.

Desplegar iniciativas conjuntas de desarrollo social, incidencia o vocería pública, producción de conocimiento o intercambio de saberes y de fortalecimiento de capital institucional, incrementando nuestro liderazgo efectivo y participación en espacios, procesos y /o alianzas.

Informe de Sostenibilidad Riopaila Castilla S.A. Reporte de Responsabilidad Social FCGPágina Web Riopaila Castilla S.A. y FCG

Membresías.Alianzas.Convenios. Contratos.

Línea transparente@riopaila-castilla.com

Riopaila Castilla Atiende 018000 941 941

Cooperación Internacional

Articulación a la cooperación internacional en tanto sus fines se enmarquen en las líneas de acción y favorezcan los niveles de desarrollo y de impacto de intervención social.

Construir sinergias virtuosas en función del desarrollo social para lograr resultados con criterio de eficiencia, transparencia, y oportunidad.

Página Web Riopaila Castilla y FCG.

Alianzas.

línea transparente@riopaila-castilla.com

Riopaila Castilla Atiende 018000 941 941.

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Compromisos Voluntarios

NOMBRE OFICIAL DE LA INICIATIVA OBJETO GRUPO DE

INTERÉS ALIADOS FECHA DE SUSCRIPCIÓN

Acuerdo por el Derecho a La Felicidad

Aunar esfuerzos entre el sector público y el privado para promover la garantía y respeto de los derechos de niños, niñas y adolescentes.

Comunidad Instituto Colombiano de Bienestar Familiar Agosto 2011

Convenio Marco Programa de Emprendimiento

Aunar esfuerzos y aportes para la implementación del Programa de emprendimiento en la Institución Educativa Ciudad Florida y Francisco Antonio Zea con el fin de contribuir al mejoramiento de la calidad educativa.

Comunidad

Institución Educativa Ciudad FloridaInstitución Educativa Fransisco Antonio Zea

Abril 2011

Intervención Integral en Calidad Educativa y Desarrollo de Base

Mejorar las condiciones y resultados de la educación formal a través de un proceso de construcción conjunta y articulación entre organizaciones de base, establecimientos educativos y autoridades educativas.

Comunidad

RedeAmérica Fundación Corona Fundación Promigas Fundación Mamonal Fundación Gases De OccidenteFundación Smurfitt Cartón ColombiaGénesis FoundationSave The Children

Diciembre 2011

Mejoramiento de la Calidad Educativa

Implementar acciones conjuntas, estrategias y herramientas en torno al mejoramiento de la calidad de la educación.

ComunidadGobierno local

Alcaldía de FloridaAlcaldía de Pradera Alcaldía de Zarzal

Febrero 2012

Acuerdo de Compromiso Metodología Bankomunales

Fomentar el desarrollo de la metodología Bankomunales, en las comunidades de influencia de la FCG.

Comunidad Fundación Corona Febrero 2012

Programa Familias con Bienestar

Desarrollar y potenciar capacidades en las familias colombianas para la promoción de la convivencia armónica de todos sus integrantes y la prevención de la violencia en el contexto familiar.

Comunidad

Asocaña

Instituto Colombiano de Bienestar Familiar

Junio 2012

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Programa Ola Escolar-Cooperación Interinstitucional para el desarrollo del Proyecto Mejoramiento de Ambientes de Aprendizaje

Aunar esfuerzos técnicos, administrativos y financieros entre las instituciones aliadas para implementar estrategias público-privadas eficientes orientadas a mejorar las condiciones de calidad de la educación a través del mejoramiento de ambientes de aprendizaje.

Comunidad

Fundaciones: Empresarios por la Educación, Mario Santodomingo, Argos,Bolívar,Davivienda,Telefónica-Colombia y Fundación Mundial.

Alcaldía de Zarzal. Alcaldía de Pradera.

Julio 2012.

Operación Punto Vive Digital

Diseñar e implementar estrategias de apropiación, difusión, sensibilización y acercamiento a la comunidad y despliegue de procesos de formación en alfabetización digital y formación de competencias en el uso y aprovechamiento de las TIC.

Comunidad Alcaldía de Florida. Noviembre 2012.

Programa Palabrario y Numerario

Desarrollar un programa integral de formación y cualificación de las competencias básicas de maestros y estudiantes de preescolar y básica primaria para fortalecer los niveles de desempeño en lectura, escritura y matemática de los estudiantes.

ComunidadGénesis FoundationFundación Corona. Noviembre 2012.

Convenio de Cooperación para el mejoramiento de Infraestructura Educativa de la Sede de la Institución Educativa Manuel Dolores Mondragón - Municipio de Bolívar-Valle

Aunar esfuerzos para el mejoramiento de infraestructura de la Institución Educativa Manuel Dolores Mondragón, sede Central, en el municipio de Bolívar – Valle del Cauca

Comunidad

Alcaldía de Bolívar-Valle.

Institución Educativa Manuel Dolores Mondragón.

Diciembre 2012.

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4.13 – ONG 6

Membresías y Apoyos

INSTANCIAS DE PARTICIPACIÓN /

MUNICIPIO

ÁMBITO RESPONSABLE

OFICIAL DELEGADO

ROL DE LA FCG

REGIONAL NACIONAL INTERNACIONAL CRITERIOS DE

PARTICIPACIÓN (GRI)

DESCRIPCIÓN DEL ROL DE LA FCG

PROPAIS- Corporación para el Desarrollo de las Microempresas Distrito Capital Bogotá

x

Dirección Ejecutiva/ Coordinación Social

La FCG tiene consideraciones estratégicas

Socia Institucional y Aliada Estratégica de la Corporación para el Desarrollo de las Microempresas- PROPAIS

Asociación de Fundaciones Empresariales Distrito Capital Bogotá

x Dirección Ejecutiva

La FCG tiene consideraciones estratégicas

Miembro de la Asociación de Fundaciones Empresariales Líder para la estructuración de la Mesa de Fundaciones Empresariales del Valle del Cauca

Rede América x Dirección Ejecutiva

La FCG tiene consideraciones estratégicas

Participa en proyectos

Miembro de RedeAméricaEquipo Líder (Instituto Votoramtin –Brasil, Fundación Arcor y Fundación Holcim –Argentina , Fundación Nobis –Ecuador) para análisis desarrollo de base y desarrollo local.Equipo Nodo Colombiano, Incidencia en Política Pública Revisión de análisis Relacionamiento Empresa-Fundación -Comunidad

Red colombiana -Pacto Global Mesa Nacional de DDHH Distrito Capital Bogotá

x Dirección Ejecutiva

La FCG tiene consideraciones estratégicas

Participante

ANDI Nacional Distrito Capital Bogotá x Dirección

Ejecutiva

La FCG tiene consideraciones estratégicas

Comité Técnico Encuentro Nacional de RSE

Sistema Regional de Responsabilidad Social Cali/ Valle del Cauca

x Dirección Ejecutiva

La FCG tiene consideraciones estratégicas

Miembro del Comité Técnico del Sistema Regional de Responsabilidad Social del Valle del CaucaLíder Alianza para la estructuración Programa Regional de Educación y Proyecto Regional para Educación Técnica y Tecnológica -MEN

Unidad Administrativa Especial de Organizaciones SolidariasCali / Valle del Cauca

x

Dirección Ejecutiva / Coordinación Social

Tiene consideraciones estratégicas y participa en proyectos ó comites

Miembro del Consejo Pedagógico Regional Suroccidente y Eje Cafetero

Fundación Nuestra Señora de ChiquinquiráCali / Valle del Cauca

x

Dirección Ejecutiva / Director Administrativo-Financiero

La FCG presente en organos de gobierno

Fundador e integrante de la Junta DirectivaMandato estatutario

Comisión Vallecaucana por la EducaciónCali / Valle del Cauca

x Dirección Ejecutiva

La FCG es Aportante

Miembro de la Comisión Vallecaucana por la Educación

Grupo Scouts 707 FénixCorregimiento de La Paila, Municipio de Zarzal

x Dirección Ejecutiva / Coordinación Social

La FCG tiene consideraciones estratégicas

La FCG es patrocinador y los estudiantes del CHC participan en proyectos

La FCG ha sido invitada a participar como miembro de la Red Global de Fundaciones OCDE Distrito Capital Bogotá a partir del 2013.

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Capítulo IIICapítulo III

Relaciones con las Comunidades

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Responsabilidad de la organización

La Dirección Ejecutiva es el cargo de mayor responsabilidad de la FCG y a ella compete la representación legal, y el despliegue del deber ser social de la Fundación a partir de los lineamientos estratégicos de sus órga-nos de gobierno, la administración y gestión de las actividades y negocios tendientes al desarrollo del objeto social de la Entidad, con sujeción a la ley, a los estatutos, y a los reglamentos y resoluciones de la Asamblea General y del Consejo Administrativo.

Enfoque de gestión

La FCG interviene para mitigar los impactos y riesgos que inhiben el desarrollo social en las comunidades locales, para la cual ade-más de las consideraciones estratégicas contempladas en el Capítulo 2, se basa en los siguientes aspectos:

• Fundamentar la relación en el diálogo di-recto, la confianza, la concertación de inte-reses, la promoción de la participación ciu-dadana, el respeto mutuo de los derechos, la identidad, las tradiciones y la historia.

• Orientar la inversión social estratégica con criterios de eficiencia, alineada a los planes de desarrollo local o regional, las políticas públicas y los objetivos estratégi-cos de la Empresa.

• Adquirir compromisos considerando los intereses y expectativas razonables de la comunidad y de la Empresa.

• Incorporar en los proyectos la transferen-cia de tecnología (saber hacer) y el desa-rrollo de capacidades propias que habili-ten a las comunidades para agenciar su propio desarrollo.

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Con respecto a las prácticas de la FCG rela-cionadas con las políticas públicas se cuen-ta con dos niveles de acción. El primero es la articulación e incidencia en las políticas públicas como una estrategia del Modelo de Gestión Social, del cual ya se hizo mención en el Capítulo 2. En este nivel cobra relevan-cia para la FCG el fortalecimiento del capital social en las comunidades y la promoción de la participación ciudadana para que pue-dan desempeñar un papel protagónico en la construcción, gestión y evaluación de políti-cas públicas que direccionan el desarrollo en los territorios.

El segundo nivel corresponde a la participa-ción directa de la FCG en políticas públicas, en cuyo caso se privilegia la articulación inte-rinstitucional e intersectorial para una mayor eficiencia e impacto en el uso de los recursos.

Política

La FCG tiene como referente estratégico para sus relaciones con las comunidades locales, además de los lineamientos de su direccionamiento interno, la Política de Sos-tenibilidad y la Política de Responsabilidad Social de su Empresa aportante Riopaila Castilla S.A. La FCG reconoce la relevan-cia de las comunidades locales como gru-po de interés y basa su relación con ellas en un diálogo fluido; el reconocimiento de sus necesidades y expectativas; la adopción de prácticas encaminadas a generar valor compartido; el estricto cumplimiento de las normas legales; el respeto de los Derechos Humanos; y orienta su comportamiento por una ética, unos valores y unos principios globalmente aceptados.

Objetivos y desempeño

Programa Comunidades Sostenibles: Su propósito es lograr una gestión socialmen-te responsable con las poblaciones de los municipios de influencia que contribuya a la sostenibilidad de sus condiciones de vida y asegure un entorno adecuado a las opera-ciones de la Empresa aportante.

SO1

1. Línea de acción Formación de Capital Humano

La formación de 4.404 personas de 11 muni-cipios de Influencia en las diferentes moda-lidades educativas aporta a la formación del capital humano, al calificarlo y desarrollar sus competencias ciudadanas básicas y es-pecíficas. De estas personas, el 86% (3.804) se matricularon y formaron durante el 2012, y las restantes 600 personas (14%) se matri-cularon en el 2011 y continuaron su forma-ción durante el año 2012.

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COMPONENTE META 2012 LOGRO 2012

Educación formal

1527 Estudiantes matriculados 1898 Estudiantes matriculados

715 Estudiantes graduados 448 Estudiantes graduados

Pruebas Saber 5 y 9: Satisfactoria Pruebas Saber 11: AltoPromedio académico Técnica y Tecnológica: 4.0

Pruebas Saber 5 y 9: Satisfactoria Pruebas Saber 11: AltoPromedio académico Técnica y Tecnológica: 4.5

Formación para el trabajo y desarrollo humano

1300 Estudiantes matriculados 1369 Estudiantes matriculados

1100 Estudiantes graduados 1235 Estudiantes graduados

Promedio académico: 4.0 Promedio académico: 4.550% de personas graduadas realizan una actividad económica

6.62% de personas graduadas realizan una actividad económica

Educación de adultos180 Estudiantes matriculados 29 Estudiantes matriculados

4.0 Promedio académico 3.8 Promedio académico

Formación complementaria

300 Estudiantes matriculados 481 Estudiantes matriculados

250 Estudiantes graduados 405 Estudiantes graduados

4.0 Promedio académico 4.5 Promedio académico

El desglose de la población atendida por municipio y modalidades educativas arroja los siguien-tes resultados: el 84% de las acciones formativas se concentraron en los municipios de Flori-da, Pradera y Zarzal. En cuanto a modalidades educativas, la formación técnica y tecnológica abarca el 37% de las acciones, seguida de la formación para el trabajo y el desarrollo humano con el 31% del total. La educación formal, brindada a través del Colegio Hernando Caicedo y la Escuela Belisario Caicedo, aporta el 20% del total de la población atendida en materia de cobertura educativa. Finalmente, la formación complementaria ocupa el 11% del total de per-sonas atendidas, y la educación por ciclos logra una mínima atención con el 1% del total.

MODALIDAD EDUCATIVA FLORIDA PRADERA MIRANDA ANDALUCÍA LA PAILA (ZARZAL) LA UNIÓN ROLDANILLO B/GRANDE LA VICTORIA OBANDO TULUÁ TOTAL

Formación Complementaria 190 0 0 0 291 0 0 0 0 0 0 481

Formación de Adultos 50 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 56

FTDH 466 610 33 0 130 0 0 0 0 9 121 1369

Técnica 137 31 0 27 79 30 29 36 0 0 41 410

Tecnológica 219 105 0 48 488 74 74 0 38 0 164 1210

Educación Formal 448 0 0 0 430 0 0 0 0 0 0 878

Total Educación 1510 752 33 75 1418 104 103 36 38 9 326 4404

La formación de 1.369 personas para el trabajo y el desarrollo humano, arroja como resulta-dos iniciales la puesta en funcionamiento de 27 unidades productivas que comprenden a 284 familias y 15 líderes comunitarios de los municipios de Pradera (47%), Florida (41%) y Zarzal - La Paila (11%).

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En materia de Promoción hubo 2117 egresados en todas las modalidades educativas, es decir el 48,06% de la cobertura total de matriculados. La formación para el trabajo y el desarrollo hu-mano, con el 58% frente al total de egresados, registró la mayor participación en esta variable.

2. Línea de acción Fortalecimiento del Capital Social e Institucional

La gestión del capital social se fortalece con las organizaciones locales de los municipios de Florida, Pradera y Zarzal. En este sentido se logro ampliar la cobertura a 295 organizaciones contra 22 que participaron en el 2011. Se destaca el papel protagónico de estas agrupaciones en los procesos de planificación del desarrollo local en el marco de la formulación de los planes de desarrollo 2012-2015, específicamente en los sectores de educación y población vulnerable.

COMPONENTE META 2012 LOGRO

Capacidades para el buen gobierno y el desarrollo social

3 gobiernos locales concertando asuntos de interés público con las comunidades.

Plan Sectorial de Educación y Población Vulnerable concertado participativamente por los Gobiernos de Florida, Pradera y Zarzal, insertado en los Planes de Desarrollo 2012-2015.

2 Instituciones educativas públicas con mejora en calidad educativa

Institución Educativa Francisco Antonio Zea y Ciudad Florida, con módulo y plan de estudios de emprendimiento diseñado con estándares de competencia y con los componentes saber conocer, saber hacer, saber ser; 130 docentes formados.

3 iniciativas de desarrollo social gestionadas

3 proyectos de mejoramiento de calidad educativa en los Planes Sectoriales de Educación, en Florida, Pradera y Zarzal.

3. Línea de acción Promoción de la Gestión y el Desarrollo Económico

Mil ochocientas cincuenta personas se vin-cularon y/o beneficiaron de procesos orien-tados a desplegar mecanismos y acciones en función de promover y garantizar los derechos de los NNA y las familias. El 12% (1.048) de la población atendida en el 2012 participó en procesos de construcción co-lectiva y actividades para el desarrollo lo-cal, la formulación de proyectos y brigadas de salud en Santa Rosalía (Vichada). En cuanto al componente Habitabilidad e In-

fraestructura, el 2012 se caracterizó por fo-calizar sus acciones en el mejoramiento de las condiciones de la infraestructura educa-tiva. La alianza con la Fundación Empresa-rios por la Educación y los acuerdos con las administraciones municipales de Pradera, Zarzal y Bolívar (Valle) permitieron identifi-car, diseñar, concertar y aprobar el inicio de obras de cinco proyectos de mejoramiento de infraestructura educativa en tres sedes de dos instituciones educativas y un hogar infantil en dichos municipios, con una inver-sión total de $539,6 millones, de los cuales se gestionaron recursos con dichos aliados por el 51% ($272,8 MM).

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COMPONENTE META 2012 LOGRO

Promoción y protección de la familia, la niñez y la juventud.

Cultura financiera y oportunidades económicas.

Seguridad alimentaria y nutrición.

100% cumplimiento del Acuerdo por la Felicidad. Red de organizaciones sociales participa en formulación de política pública de niños, niñas y adolescentes.$200.000 promedio ahorro anual por familia.1600 familias atendidas.

100% cumplimiento del Acuerdo por la Felicidad.Red de organizaciones sociales de Zarzal participa en la formulación de iniciativa de política pública de infancia y adolescencia. 1079 familias atendidas, 322 con ahorro por anual de $200.000

Habitabilidad e infraestructura

$1020 MM invertidos. $539.6 invertidos

2 proyectos de infraestructura educativa.

3 proyectos de infraestructura educativa gestionados.

68 casas construidas200 beneficiarios Fondo de Vivienda Corteros de Caña.

59 casas construidas, 8 en proceso.89 beneficiarios Fondo de Vivienda Corteros de Caña.

En este mismo componente se brindó aten-ción a corteros de caña en el primer trimes-tre para la gestión de subsidios de VIS. Adi-cionalmente se lleva a cabo la construcción de 67 viviendas en las urbanizaciones Villa Diana-Brisas de Riopaila en Zarzal (59 vi-viendas) y Oasis de Roldanillo (8 viviendas). Se desembolsaron $168 MM en créditos para 25 familias de corteros de caña, 13 de los cuales lograron liberar deudas, mejorar las condiciones de habitabilidad en 11 vi-viendas, y se construyó una vivienda en sitio propio. En total se administraron 89 créditos de vivienda por valor de $462 MM, cartera que en el mes de septiembre fue trasladada a Castilla Cosecha S.A., que inició la admi-nistración de dichos créditos.

Proyecto Veracruz

Con la implementación de la estrategia de diversificación de Riopaila Castilla S.A. al ampliar su frontera agroindustrial al de-partamento del Vichada y en particular en el municipio de Santa Rosalía, la FCG inició una gestión social integral que al cierre de 2012 presenta los siguientes resultados:

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OBJETIVOS GENERALES

•ImplementarunaGestiónSocialResponsableenelProyectoVeracruzadaptadaalascondicionesycaracterísticas de su entorno de operación agregando valor social a la Empresa y a la sociedad.•Construirconfianzaconlosgruposdeinterésmedianteuncomportamientoético.

Componente Acción Estratégica Metas 2012 Logros Observaciones

Desarrollo local multicultural y modernización territorial

1. Oportunidades sociales para la superación de la pobreza extrema.

3 Proyectos sociales formulados.

3 Proyectos Sociales formulados participativamente en asuntos relacionados con seguridad alimentaria y desarrollo emprendimientos.

Seguridad Alimentaria:diagnóstico y proyectos formulados con veredas Pavanay, El Control, Flor Amarillo, Resguardo IndígenaDesarrollo Empresarial:Diagnóstico y proyecto formulado con ASOPAVANAY, ASOMUJERES Cristalizando Sueños.

1 Fondo de Apoyo a Iniciativas Comunitarias.

1 Fondo de apoyo a Iniciativas Comunitarias constituido con $50 millones.3 Iniciativas Concertadas, aprobadas e implementadas por $14,5 millones.

Iniciativas Implementadas:Brigada de Salud: 2.000 personas atendidas, 45 médicosFestival Cuatro de OroColegio Camilo TorresProyecto con NNA del Comité Parroquial y Alcaldía Municipal

2. Promoción de la salvaguarda étnica y la supervivencia cultural.

Proyecto para la construcción concertada de Planes de Vida.

Contratación de la asesoría para la realización de consulta previa con resguardo indígena de Santa Rosalía.

Realización de consulta previa en proceso.

3. Fortalecimiento institucional para una gestión pública local y el tejido organizativo.

Cooperación técnica con la Alcaldía de Santa Rosalía y Asorinoquia implementado.

Acompañamiento al proceso de fortalecimiento institucional de la Alcaldía de Santa Rosalía a través de la Fundación Puerto Rastrojo.

En proceso de implementación.

2.7

ProgramasPrograma Desarrollo de Negocios

Cumpliendo con el objetivo de elevar la competitividad de las medianas y pequeñas empresas -Mipymes- en los municipios de mayor impacto de operación de la empresa, se avanzó en la identificación, caracterización y vinculación de 20 Mipymes integradas al proyecto formula-do, radicado y aprobado por INNPULSA Colombia-Bancoldex. De igual forma, en el último trimestre se logró caracterizar 19 Mipymes locales de los municipios de Florida y Pradera, insumo que alimentó la formulación de la propuesta presentada a la Unidad Administrativa para la Consolidación Territorial Cauca-Valle del Cauca.

En resumen, la cobertura de personas, organizaciones y Mipymes atendidas durante el 2012 es el siguiente:

DESARROLLO EMPRESARIAL FLORIDA PRADERA CALI PALMIRA JAMUNDÍ ANDALUCÍA LA PAILA

(ZARZAL) B/GRANDE TULUÁ TOTAL

Mipymes 4 10 1 1 1 2 19 1 2 41

Participación porcentual 10% 24% 2% 2% 2% 5% 46% 2% 5% 100%

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Programa Hogares Sustitutos

La Fundación Caicedo González, a través de un contrato de aporte con el Instituto Colombia-no de Bienestar Familiar (ICBF), opera la modalidad de Hogar Sustituto, cuyo fin es brindar atención especializada para la protección y restablecimiento de derechos a NNAJ, según los lineamientos y normatividad vigente. Para el período objeto del informe se obtuvieron los siguientes resultados generales.

SERVICIO LOCALIDAD META POBLACIÓN ATENDIDA LOGROS

Restablecimiento de derechos en la modalidad de Hogares Sustitutos

Cali

Niños, niñas y adolescentes atendidos de acuerdo con la demanda.

870 NNA. Cumplimiento del 100% de los estándares de supervisión que acreditan la calidad en la prestación de servicio público en la modalidad de Hogar Sustituto administrados por la FCG.

5.811 cupos. 5.705 Cupos.

179 hogares sustitutos activos.

155 hogares sustitutos Activos.

Familias preparadas para el reintegro de acuerdo con la demanda.

207 familias biológicas (149 preparadas totalmente y 58 preparadas parcialmente).

A continuación se presentan los resultados de la gestión adelantada durante el perio-do de este reporte, en cumplimiento de los compromisos contractuales y del proceso de atención de los NNA y las familias bioló-gicas y sustitutas:

Cumplimiento contractualCon relación al cumplimiento contractual, el sistema de supervisión de los contratos de aportes suscritos por el ICBF otorga por segundo año consecutivo la calificación del 100% de cumplimiento en los estándares de evaluación del servicio, gracias al plan de me-joramiento implementado para la prestación óptima de la modalidad de Hogar Sustituto.

Proceso de atención de Niños, Niñas y Adolescentes (NNA)Situación de NNA al momento del ingreso al PHSLos principales derechos vulnerados identifi-

cados al momento del ingreso de los NNA al programa fueron el derecho a la integridad (173 casos), a la vida (86 casos) y la protec-ción (69 casos). Los principales motivos de in-greso que determinan y que las autoridades competentes tomen la medida de protección son el maltrato físico y los tratos negligen-tes; no garantizar el cuidado de los NNA y el abandono de padres o cuidadores. En su gran mayoría son niños de la de calle y en condi-ción de desplazamiento forsozo de las zonas rurales de la costa pacífica.

PR1

Restitución de derechos Para iniciar el proceso de restituir los dere-chos vulnerados a los NNA, son ubicados en familias sustitutas comprometidas en brin-darles cuidado y la atención necesaria. Para el 2012 se logró restituir a 203 NNA el dere-cho a la educación. El derecho al desarrollo

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integral de la infancia es restituido a 188 NNA; siguió a este el derecho a la salud de 163 NNA. A los NNA que no cuentan con afiliación a salud se les garantiza a través de convenios insti-tucionales con la Cruz Roja, el Club Noel, el Instituto para Niños Ciegos y Sordos y Comfandi. El derecho a la identidad se restableció a 77 NNA.

Proceso de atención a la familia biológica

REINTEGROS A LA FAMILIA DE ORIGEN, REINGRESOS AL PROGRAMA Y FAMILIAS BIOLÓGICAS PREPARADAS PARA EL REINTEGRO DEL NNA

Indicador Escala Logro 2012

No. de NNA reintegrados a la familia biológica Reintegros 226

Promedio familias y/o redes de apoyo familiar preparadas para el reintegro del NNA

Preparadas totalmente 149

Preparadas parcialmente 58

No preparadas 19

No. Reingresos al programa Reingresos 3

No. de veces que el NNA ingresó al programa

1 vez 401

2 veces 18

3 veces 2

4 veces 0

Los reingresos de los NNA en el año 2012 fueron 3 (1%) y obedecen principalmente a la impo-sibilidad de las familias o de la red de apoyo familiar de garantizar las condiciones necesarias.

Proceso de atención a las familias sustitutas

Una familia sustituta es aquella que acogen en su hogar a un NNA que ha sido declarado por una autoridad competente bajo medida de protección para contriuir al restablecimiento de sus derechos. El 2012 cerró con 155 hogares sustitutos en funcionamiento.

PROCESO DE ATENCIÓN A LAS FAMILIAS SUSTITUTASIndicador Meta 2012 Logros 2012

No. de familias sustitutas con condiciones para prestar el servicio de hogar sustituto

177 familias con condiciones para prestar el servicio de hogar sustituto 155

Hogares sustitutos cerrados

6 hogares cerrados por mal funcionamiento 1

4 hogares cerrados por retiro voluntario 9

Licencia 8

Investigación 4

No. de NNA reubicados por mal funcionamiento del hogar sustituto por mes

Datos estadísticos 26

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PR5

En el 2012 la FCG aplicó la Encuesta de Satisfacción del PHS a un total de 199 personas (2,0% menos de encuestas aplicadas que en el 2011) divididas en cinco grupos poblacionales. Así, de las 199 encuestas, el 57,3% se aplico a las familias sustitutas; el 21,6% a las familias bio-lógicas; el 21,6% a los jóvenes; el 0,5% a los supervisores; y el 1,5% a los defensores. Más del 85% de las respuestas tuvo una calificación entre 4 y 5: un aumento del 6,9% con respecto del 2011.

En las encuestas hechas a las diferentes poblaciones se indagó acerca de la percepción ge-neral que se tenía del PHS (del cual es la FCG su operador), y los resultados se presentan a continuación según población. Dichos resultados permiten visualizar que los grupos de interés tienen una alta percepción, significativamente positiva, del PHS y de cómo lo opera la FCG.

PERCEPCIÓN GENERAL DEL PHS

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Población atendida2.5

En el 2012 la FCG cubrió una población beneficiaria directa de 8.957 personas, 1.441 familias, 295 organizaciones y 41 Mipymes, focalizadas en 18 municipios: 15 de ellos del Valle del Cauca, 2 del Cauca y 1 del departamento del Vichada. El desglose por línea de acción es el siguiente:

TOTAL POBLACION ATENDIDA POR LINEA DE ACCIÓN

Línea acción Personas Familias Organizaciones sociales Mipymes

Formación del Capital Humano 4.404 49% 0 0% 0 0 0%

Fortalecimiento del Capital Social e Institucional

1.306 15% 0 0% 223 76% 0 0%

Promoción de la Gestión Social y el Desarrollo Económico

3.247 36% 1.441 100% 72 24% 41 100%

Total 8.957 100% 1.441 100% 295 100% 41 100%

2.7

En materia de población beneficiaria, tipos de clientes, componentes desplegados y municipios de intervención, la FCG muestra las siguientes cifras:

• El 44% de la población beneficiaria lo fue en municipios del norte del Valle del Cau-ca, de los cuales tuvo Zarzal la mayor participación con el 34% del total de per-sonas atendidas.

• La zona sur del Valle del Cauca registra una participación del 36%, con el mayor peso en el municipio de Florida (22%), se-guido de Pradera con el 12%.

• Cali, con el Programa Hogares Sustitutos, se ubica en el 10%.

• El municipio de Santa Rosalía (Vichada) reporta una participación del 14%.

• El departamento del Cauca y en particular los municipios de Miranda y Corinto aportan

el 1% del total de la población atendida, lo cual se explica por las dificultades perma-nentes de orden público en dicha zona que dificultaron el despliegue de las acciones.

En cuanto a asuntos desarrollados:

• El 49% (4.404) de la población beneficiaria participó de las diferentes modalidades edu-cativas, contribuyendo con la formación del capital humano del entorno.

• El capital social e institucional de las or-ganizaciones e instituciones locales se fortaleció con la formación de 1306 per-sonas (15%) que participaron en diferentes acciones para capacitarlas para el buen gobierno y el desarrollo social.

• 2110 personas (24%) se vincularon y/o be-neficiaron de procesos orientados a des-plegar mecanismos y acciones en función de promover y garantizar los derechos de los NNA y las familias.

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• El 12% (1.048) de la población atendida participó en procesos de construcción colectiva y actividades para el desarrollo local, la formulación de proyectos y las brigadas de salud en Santa Rosalía (Vichada).

• Finalmente, el 1% restante (89) fueron objeto de procesos relacionados con soluciones al déficit cuantitativo y cualitativo de vivienda.

• Las 41 Mipymes atendidas, que generan 764 empleos directos y tienen activos totales por más de $15.800 MM, se encuentran ubicadas principalmente en los municipios de Zarzal y Pradera, con una participación del 46% y 21%, respectivamente, seguido de Florida con el 10% del total de Mipymes caracterizadas.

TOTAL POBLACIÓN ATENDIDA DESGLOSADA POR PROGRAMA, PROYECTO Y COMPONENTE

Programa Comunidades Sostenibles

Componente Población Atendida Directa Localidad o Municipio

1. Línea de acción formación del capital humano

Educación formal 2.498PersonasFlorida, Pradera, Zarzal, Bugalagrande, Tuluá, Andalucía, La Unión, La Victoria, Roldanillo

Educación para el trabajo y el desarrollo humano 1369 Personas Florida, Pradera, Miranda, Zarzal,

Obando y Tuluá.

Educación de adultos 56 Personas Florida y Pradera

Educación complementaria 481 Personas Florida y Zarzal.

2. Linea de acción fortalecimiento del capital social e institucionalInfraestructura y tecnología 4 Organizaciones Zarzal, Pradera y Bolívar (Valle)

Capacidades para el buen gobierno y el desarrollo social 1.182 personas

219 Organizaciones Zarzal, Florida, Pradera, Miranda y Bugalagrande

3. Linea de acción promoción de la gestión social y el desarrollo económicoSeguridad Alimentaria y Nutrición 68 familias Florida, Pradera, Tulua

Cultura Financiera y Oportunidades Económicas 322 Familias Florida, Pradera, Zarzal, Miranda,

Tulua

Habitabilidad 89 Personas Florida, Pradera, Palmira, Candelaria, Miranda y Corinto

Promoción y Protección de la Familia, la Niñez y la Juventud

1240 Personas503 familias62 Organizaciones

Zarzal, Florida, Pradera, Miranda

Proyecto Veracruz

Componente Población Atendida Directa Localidad o Municipio

Desarrollo Local Multicultural y Modernización Territorial

1.048 personas10 Organizaciones Santa Rosalía (Vichada)

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Programa Desarrollo Empresarial

Componente Población Atendida Directa Localidad o Municipio

Fortalecimiento Administrativo y Organizativo 41 Mipymes

Florida, Pradera, Cali, Palmira, Jamundí, Zarzal, Bugalagrande, Tuluá, Andalucía.

Programa Hogares Sustitutos

Componente Población Atendida Directa Localidad o Municipio

Atención a niños, niñas y adolescentesAtención a Familias Biológicas

870 Personas (NNA)362 Familias Cali

SO9 - SO10

Información Contextual Adicional

Principales riesgos y oportunidades • Las carencias, la falta de oportunidades y

la débil oferta de programas estructura-dos de ocupación del tiempo libre y jorna-das complementarias contribuyen a que los niños, jóvenes y adultos que no pueden acceder a la educación básica, secundaria y profesional opten por delinquir y hagan parte de grupos al margen de la ley, lo que incrementa las dificultades de seguridad y estabilidad social y económica de los mu-nicipios, incrementando la demanda de servicios sociales a los gobiernos locales que son incapaces de satisfacerla, por lo cual esto repercute en la empresa privada y debilita de las condiciones del entorno para operar.

• El ambiente de desconfianza con la situa-ción de orden público, específicamente en los municipios de Florida y Pradera, por la presencia de actores al margen de ley, constituye una frecuente amenaza para el desarrollo de los procesos, toda vez que las acciones tuvieron que limitar los horarios de intervención, y en algunos casos sectores con altos riesgos de inseguridad no pudie-ron acceder a la oferta de programas de la FCG; ello sin contar con los empresarios de

las Mipymes amenazados y extorsionados.

• El número de organizaciones de base en los tres municipios supera las 300; sin embargo, su nivel de participación, según lo manifes-tado por integrantes de dichas organizacio-nes, era bajo debido a la poca representati-vidad y al temor de actuar con la presencia de actores armados que amenazaban a los legítimos líderes de la comunidad.

• Esta situación conflictiva crea barreras y serias dificultades para construir e imple-mentar procesos de desarrollo, no solo por la inseguridad de las personas sino por el riesgo al fracaso de cualquier pro-yecto productivo o de carácter social que se proyecte.

• La deficiente coordinación institucional, las limitadas capacidades de gestión de los asuntos sociales y administrativos en los gobiernos locales, la débil presencia esta-tal aunado a la dinámica del conflicto en los municipios determinan una baja gobernabi-lidad y serias dificultades con el orden pú-blico; factores que inciden de manera ne-gativa en el desarrollo de estos territorios.

• La coyuntura del cambio de periodo de gobierno y la disposición y apertura de los alcaldes electos para el periodo 2012-2015, facilitó que diversos sectores y

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actores locales, regionales y nacionales públicos y privados lograran con la asistencia técnica de la FCG, identificar asuntos claves pertinentes para construir una apuesta colectiva por el desarrollo de dichos municipios, en particular en los sectores de Educación y Población Vulnerable. Florida, por su parte evidenció crisis de gobernabilidad durante el 2012 al ser destituido el Alcalde electo. Esto obligo a nuevas elecciones en el mes de junio para definir su nuevo mandatario local, con la consiguiente interinidad y cambios en las apuestas de gobierno inicialmente construidas, así como inestabilidad en los acuerdos celebrados entre la FCG y la administración para trabajar conjuntamente en torno a la educación pública de calidad.

• El Estado, a través del Departamento de la Prosperidad Social y el Programa de Con-solidación, inició la intervención en Flori-da y Pradera, como expresión de la estra-tegia nacional de defender la integridad territorial, principalmente con presencia de la fuerza pública, y de sus institucio-nes y el fortalecimiento de la instituciona-lidad local. Este hecho, sumado a que el Gobierno Nacional viene impulsando ac-ciones de política pública en diversos sec-tores y promoviendo las alianzas público-privadas como estrategia para dinamizar el desarrollo económico y social de los colombianos; se constituyó y se proyecta en el 2013 como una oportunidad para po-tencializar el trabajo desarrollado.

Desafíos

• Fortalecimiento de la institucionalidad local para superar la dispersión histórica de ac-ciones poco eficientes y carentes de impactos en la comunidad, y optimizar recursos y ca-pacidades existentes a partir de un proceso

programático estratégico dirigido a concre-tar en los municipios propuestas de políticas públicas en sectores del desarrollo como la educación, la seguridad alimentaria, el desa-rrollo empresarial y los derechos de los NNA.

• Búsqueda e implementación efectiva y concertada de mecanismos para incre-mentar la eficiencia y la excelencia en la gestión social y en las estrategias del de-sarrollo, con base en el fortalecimiento de la capacidad de gestión y ejecución de recursos, la implementación de mejoras en los procesos operativos y la búsqueda de experiencias significativas y métodos validados en los diferentes asuntos que considera el modelo de gestión, así como su articulación con apuestas sectorial de orden locale, regional y nacional.

• Lograr la articulación e interacción de los diferentes actores, procesos y estructuras para diseñar, implementar y controlar pro-puestas generando condiciones que garan-ticen el acceso de los ciudadanos a sus de-rechos, el fortalecimiento de la participación ciudadana en la gestión pública y la apertura de espacios para el diálogo de los asuntos públicos territoriales de interés común.

• Impulso a la asociatividad territorial, con una concepción de cooperación y corres-ponsabilidad entre actores públicos y pri-vados, con el fin de promover y lograr ob-jetivos comunes de desarrollo en el corto, mediano y largo plazo, fundamentados en la generación de consensos y alianzas es-tratégicas, para la optimización de la fun-ción pública y la gestión social al servicio de los ciudadanos.

• En este escenario la FCG tiene además el reto de producir y difundir nuevos conoci-mientos que permitan incorporar en el de-sarrollo de las políticas públicas locales

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y nacionales los aprendizajes que surgen del análisis de otras experiencias.

A partir de los importantes logros obtenidos en el primer año de implementación del Mo-delo de Gestión de la FCG, el 2013 se perfila como un período de consolidación y profun-dización del modelo, fundamentado en la generación de valor social compartido y por ende en la sostenibilidad de las comunida-des de influencia de Riopaila Castilla S.A.

Politica Pública

SO5

La FCG participa, a través de las redes o asociaciones de fundaciones empresariales RedeAmérica y Asociación de Fundaciones empresariales, en la revisión y construcción de propuestas de asuntos relacionados con la gestión social, en particular en temas re-lacionados con la educación y los derechos de los NNA.

Un aspecto al que otorgamos particular in-terés es el relacionado con la formación del capital humano, razón por la cual de-sarrollamos y participamos activamente en iniciativas en tal sentido concordantes con las políticas del Gobierno Nacional y los go-biernos locales, tales como el mejoramiento de la calidad educativa y la ampliación de oportunidades de acceso y pertinencia a la educación superior, que buscan la genera-ción de las condiciones para que los NNAJ, y ciudadanos en general accedan al derecho a la educación con calidad.

La FCG desplegó las iniciativas para el desa-rrollo de capacidades para el buen gobierno como un aliado estratégico de los gobiernos locales en la implementación de la Ley Or-gánica de planeación, la Ley de Educación, así como las políticas vigentes en el país en materia de educación y población vulnera-

ble. Actuamos bajo el principio de la corres-ponsabilidad, con el fin de impulsar proyec-tos de inversión pública a través de alianzas público -privadas o privadas– privadas entre diversos actores locales, regionales y nacio-nales para promover y en algunos casos co-financiar procesos de construcción de políti-cas públicas municipales educativas.

Durante el período objeto del informe la FCG contribuyó a generar una mayor intervención y participación de la comunidad y de las or-ganizaciones de base en los procesos socia-les que buscan la construcción participativa de las políticas públicas locales en el sector educativo, mediante el análisis del estado de situación de la educación en Florida, Pra-dera y Zarzal, la elaboración y concertación participativa de una Agenda Educativa y una Propuesta Educativa Local, así como estra-tegias y mecanismos de seguimiento y con-trol social entre los diferentes actores.

Esta experiencia permitió a FCG incidir de-cisivamente en la calidad de la educación municipal, con potencial incidencia en las políticas educativas. Como efecto de lo an-terior, se ampliaron las oportunidades de la Fundación para un ejercicio de ciudadanía corporativo a través de su participación en diferentes espacios y escenarios orientados a la construcción e implementación de las apuestas públicas: Consejo Municipal de Política Social de Zarzal; Comité Municipal de Infancia y Adolescencia de Cali; Comité Intersectorial de Erradicación de Trabajo Infantil Regional Valle del Cauca; Mesa Téc-nica de Infancia y Adolescencia en Florida; y en el OCAD Pradera y Zarzal.

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La FCG prevé en sus prácticas este tipo de apoyos.

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Buenas prácticas Incidencia de actores locales en planes de desarrollo municipal ANTECEDENTESEn el año 2011 el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar suscribió con Riopaila Castilla S.A., la Fundación Caicedo González y el Instituto para el Desarrollo de La Paila un Acuerdo de Voluntades, orientado a pro-pender y garantizar el derecho a la felicidad de los niños, niñas y adolescentes del corre-gimiento de La Paila (Zarzal) y de otros mu-nicipios del área de influencia de la Empresa. Los hechos y datos que las tres entidades han recopilado en relación con el fenómeno de la explotación sexual comercial de niños, niñas y adolescentes (ESCNNA) y las cifras que evidencian una deficiente calidad educa-tiva en el territorio, impulsaron a la Funda-ción Caicedo González y a Riopaila Castilla a articularse con el ICBF para hacer frente a la situación de vulneración de los derechos de la niñez, en especial aquellos relaciona-dos con las categorías de existencia, desa-rrollo, protección y ciudadanía -educación, derechos sexuales y reproductivos, trabajo infantil en sus peores formas de explotación laboral, etc. - y buscar formas de coordina-ción y cooperación para aunar esfuerzos en la búsqueda de soluciones. Por lo anterior, en virtud del principio de corresponsabilidad Sociedad-Empresa-Estado, en agosto del 2011 se inició la es-tructuración de la Red para la Prevención, Promoción y Protección de los Derechos In-tegrales de los niños, niñas y adolescentes, con 22 actores locales, fundamentada en el carácter comunitario e institucional y en los principios del desarrollo de base. Dicha Red se soporta en la asistencia técnica del ICBF

en materia de infancia y adolescencia, en la coordinación y apoyo técnico para el forta-lecimiento del capital social e institucional a través de la FCG, en el apoyo técnico y lo-gístico del Instituto para el Desarrollo de La Paila (IDLA), y en la financiación y respaldo empresarial de Riopaila Castilla S.A. Con los aprendizajes adquiridos, en el 2012 se extendió la propuesta a los municipios de Florida y Pradera y se pactaron compromi-sos con las administraciones municipales de Zarzal, Florida y Pradera para implementar acciones conjuntas entorno al mejoramiento de la calidad educativa y de las condiciones de la población vulnerable, en especial los niños, niñas, adolescentes y familias. Dada la oportunidad de incidir en directri-ces municipales, y partiendo de las capa-cidades desarrolladas, 167 organizaciones sociales y de base, consideraron que sus esfuerzos tendrían mayor impacto si hacian efectivo su derecho a la participación, por lo que fundamentadas en la Ley Orgánica de Planeación (Ley 152 de 1994)1, constru-yeron con el acompañamiento técnico de la FCG, propuestas enfocadas a mejorar la ca-lidad educativa y a facilitar las condiciones para garantizar los derechos de los niños, niñas y adolescentes. Este proceso estuvo acompañado de acciones de formación en planeación, gestión pública municipal, pla-nes de desarrollo municipal, diagnósticos participativos educativos, mecanismos de participación y control social y metodologías de seguimiento y evaluación.

1 Es un mecanismo democrático de representación que le permite a los ciudadanos o a las diferentes organizaciones sociales ejercer vigilancia sobre la gestión pública a las autoridades administrativas, políticas, judiciales, electorales y organos de control y tener una interlocución seria con los Consejos Territoriales de Planeación (CTP) para la incidencia en políticas públicas.

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Con estas herramientas y la creación de es-pacios formales para discutir y concertar en torno a la educación y los derechos de la in-fancia, adolescencia y la familia, los partici-pantes desarrollaron un proceso de acción colectiva enmarcado en el artículo 95, nume-ral 5, de la Constitución Política de Colom-bia2 y la Ley 152 de 1994, para hacer segui-miento y control social a la gestión pública y en particular a las propuestas sectoriales relacionadas con la educación y la población vulnerable, que fueron aprobadas e incorpo-radas en los planes de desarrollo municipa-les 2012-2015. De igual forma, y en aras de la sostenibilidad de los procesos, en el primer semestre del 2012 se creó mediante Decreto 150-02,05-153 de Julio 16 de 2012, de la ad-ministración municipal de Zarsal, el Comité Interinstitucional Consultivo para la Preven-ción de la Violencia Sexual y Atención Integral de Niños, Niñas y Adolescentes víctimas del Abuso sexual; por Decreto 150-02,05-154 (ju-

lio16 de 2012). También se impulso la creación del Comité Interinstitucional para la Erradi-cación del Trabajo Infantil, y en el segundo semestre del 2012 se inició la construcción participativa de la Política Pública Educativa Municipal para un período de 10 años. ACTORES QUE INTERVIENENSector público Orientador de la planeación: Brinda asistencia técnica institucional, planea y orienta de las temáticas en las mesas técnicas.

Lo componen las Alcaldías Municipales, la Secretaría de Educación Departamental, Grupo de Apoyo a la Gestión Educativa Mu-nicipal (GAGEM); los Consejos Territoriales de Planeación; los Consejos Municipales; el Consejo Municipal de Juventud, institucio-nes educativas, ICBF y SENA.

Sector privado Empresarial Participante Activo: Participa en las mesas de discusión, y las retroalimenta; comunican los avances y resultados del proceso a los grupos de in-terés, lo integran Riopaila Castilla S.A, los medios de comunicación, la Cruz Roja, las Pymes locales y Colombina S.A. Sector privado social participante Activo: Construye, revisa y hace control social a las propuestas incluidas en los Planes Desa-rrollo Municipales (PDM).

Hacen parte de él fundaciones locales, co-munidad organizada de afrodescendientes, discapacitados, LGBTI, grupos juveniles, movimientos de derechos humanos, juntas de acción comunal, organizaciones de base, comunidades indígenas, madres cabeza de hogar, etc.

2 La cual indica el deber del ciudadano a “participar de la vida política, cívica y comunitaria del pais”.

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ASPECTOS DESARROLLADOS PARA LA SOSTENIBILIDAD DE LA EXPERIENCIA:

• Las estrategias y los procesos de inter-vención social de la Fundación Caicedo González están alineados a la estrategia de Responsabilidad Social de Riopaila Castilla S.A y responden a los compromi-sos que el sector privado, las administra-ciones municipales y el ICBF han firmado como acuerdo para el mejoramiento de la educación y de las condiciones de la po-blación vulnerable de los municipios que hacen parte de las zonas de influencia de nuestro principal aportante.

• Riopaila Castilla S.A, brinda respaldo, so-lidez técnica y financiera en la ejecución de la propuesta.

• Las propuestas de incidencia en los planes

de desarrollo municipales están articula-das con el Plan de Desarrollo Nacional “Prosperidad para todos” y las políticas nacionales que buscan el desarrollo local y la superación de la pobreza.

• Promueve la participación y la democra-

cia. La FCG promovió espacios formales e incentivó a los diversos actores para la participación colectiva y en el seguimien-to, evaluación y control social a los PDM. Las propuestas fueron construidas y nu-tridas por los ciudadanos conscientes de las realidades de sus municipios.

• Desarrolla compromisos hacia propósitos

compartidos. Diversidad de actores en los escenarios de discusión para la identifica-ción y concertación de propuestas para el desarrollo sostenible. El diálogo social y la actuación a partir de la construcción de consensos sobre asuntos de interés públi-co, garantiza la legitimidad del proceso y neutraliza intereses individuales de diver-

so orden y brinda mayores oportunidades de sostenibilidad a la experiencia.

• Genera capacidades. La sociedad civil

como gestora de su propio desarrollo, a través de la participación ciudadana, im-plementación de metodologías y concep-tos para la ruta de incidencia.

• Fortalece a las organizaciones de base. Las

involucra en el ejercicio, diagnóstico y cons-trucción de propuestas; incentivan su capa-cidad de diálogo con pares y con el Estado y su incidencia en los procesos políticos.

IMPACTOS

• Rompimiento de la tendencia absten-cionista a la participación ciudadana y la inercia de los gobiernos locales para construir conjuntamente propuestas de interés público, y planificación del desa-rrollo local bajo la perspectiva garantista de derechos.

• Mejoramiento de la capacidad organizati-va y crítica de los actores sociales para su interacción en el escenario de discusión de la gestión pública.

• Posicionamiento en las agendas públicas lo-cales de educación, y atención integral a la pri-mera infancia como asuntos de interés priori-tario en la visión de desarrollo municipal.

• Fortalecimiento de la gobernabilidad del Estado como actor y líder de la planeación del desarrollo local, con la construcción de una visión compartida de futuro en tor-no a la educación con calidad, visible en la formulación participativa de las Políticas Públicas Educativas Municipales.

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RESULTADOS1. Formación y orientación:

Personas con capacidades para la participación en el diseño de políticas públicas educativas y el ejercicio del control social a planes sectoriales educativos. 288

Mejoramiento de la capacidad organizativa y crítica de actores sociales para su interacción en escenarios de discusión de la gestión pública. 52

Organizaciones sociales, comunitarias, públicas y privadas de la zona que participan. 52

Ideas de proyectos de mejoramiento de calidad educativa incorporadas en los Planes Sectoriales de Educación. 3

2. Gestión, Incidencia y Control social:

Organizaciones que inciden en la formulación y aprobación de PDM en Florida, Pradera y Zarzal en el sector educación. 52

Gobiernos locales (Florida, Pradera y Zarzal) participantes. 3

Mesas técnicas en educación conformadas (una por municipio). 3

Creación del Comité Interinstitucional Consultivo para la prevención de la violencia sexual y atención integral de niños, niñas y adolescentes víctimas del abuso sexual, de Zarzal, y el Comité Interinstitucional para la erradicación del trabajo Infantil de Zarzal.

2

Subcomisiones técnicas conformadas para asuntos relacionados con atención integral en primera Infancia, educación básica primaria, secundaria y media y educación superior. 9

Foros municipales por la calidad de la educación realizados en Zarzal y Florida- Pradera. 2

Participantes en los foros. 744

Organizaciones públicas y privadas que participaron en los foros. 167

Panelistas: MEN, SENA, SED Valle, ICBF, Estrategia Cero a Siempre, Experto Internacional). 11

Capítulo IVCapítulo IV

Relaciones con nuestros Trabajadores

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PROCESO DE GESTIÓN HUMANA

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Enfoque de Gestión y Responsabilidad de la Organización

En la FCG las relaciones con los trabajado-res están enmarcadas en el proceso de ges-tión humana, que hace parte de la gestión administrativa y financiera de la Organiza-ción, cuyo director tiene la responsabilidad de asegurar el cumplimiento de la Política de Gestión del Capital Humano de la FCG. El proceso de gestión humana se entiende como el conjunto de políticas y actividades que contribuyen a desarrollar las capaci-dades y el compromiso de los trabajadores para que sus funciones sean ejecutadas con la más alta productividad, en concordan-cia con la estrategia de la Fundación. Este proceso tiene como objetivo estratégico “Gestionar el potencial del capital huma-

no como factor fundamental para alcanzar altos niveles de calidad y productividad en el trabajo”. Para cumplir este propósito se desarrollan tres subprocesos que incluyen a su vez los asuntos más relevantes para la Organización en las relaciones con su gru-po de interés trabajadores y operativamente están a cargo de la Coordinación de Gestión Humana. Son ellos: administración del capi-tal humano, desarrollo del capital humano, y bienestar laboral.

En el ámbito de las responsabilidades socia-les de la FCG y de sus prácticas laborales, la Política de Gestión del Capital Humano de-fine los compromisos generales que guían las relaciones con los trabajadores, y se despliega con estricto cumplimiento de las normas nacionales e internacionales y el respeto de los derechos humanos.

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El proceso de gestión humana se orienta además por el reglamento interno de trabajo y el reglamento de higiene y seguridad industrial, buscando ante todo proveer condiciones de trabajo digno, equitativo y un buen clima laboral.

En la generación de empleo directo es prioridad de la Organización la contratación de resi-dentes locales de las áreas geográficas donde se despliega la gestión social de la FCG -Cali, zona norte y sur del Valle del Cauca, Vichada-, a los cuales ofrece oportunidades de empleo en jornada completa, de carácter fijo o indefinido, o contratos por prestación de servicios. En lo que refiere al perfil de los empleados la Fundación selecciona y vincula personal que garantice un desempeño idóneo en el cargo y un comportamiento responsable y ético. La atracción del capital humano se realiza con estricto cumplimiento del principio de traspa-rencia, con base en perfiles de cargo y siguiendo un procedimiento que incorpora medidas de precaución frente a posibles riesgos de violación de derechos humanos, garantizando en este proceso la igualdad de oportunidades para todos los postulantes externos e internos.

La FCG asume el compromiso de proteger la salud de sus empleados cumpliendo con la afiliación al sistema general de seguridad social y aseguradora de riesgos profesionales; adi-cionalmente, cuenta con un programa de salud ocupacional y su respectivo Comité Paritario de Salud Ocupacional. En este campo está en análisis la posibilidad de construir y desplegar una estrategia que fomente la cultura de la previsión y la seguridad social en la Organización, de acuerdo con lo establecido en la Ley 1502 de 2011.

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OPORTUNIDADESDE MEJORA INDICADOR METAS 2012 DESEMPEÑO 2012

Carencia de un modelo de remuneración más beneficios atractivos para los trabajadoresde la FCG.

% de nivel de competencias alcanzado por el personal de la FCG.

84% en el nivel de competencias del capital humano a diciembre 31.

86% en el nivel de competencias del capital humano a dic 31 de 2012 según evaluación 360o: competencias corporativas 86,8%, competencia de liderazgo, 85,6%; competencia específicas de cargo, eficacia 86,6%; orientación a la excelencia, 85,4%; vocación de servicio, 86,6%; y valores y principios, 89,0%.

Evaluación de docentes Guía+ 31: promedio EBC 96,16% y CHC 91,86.

Débil gestión de la formación y el desarrollo de competencias laborales. % de cumplimiento

100% del Plan de Desarrollo del Personal implementado con base en las brechas identificadas en la evaluación 360o y guía 31 de docentes (MEN).

6.988 horas de formación.

Débil gestión del buen uso del tiempo laboral.

Alto nivel de accidentalidad, ausentismo y días perdidos.

% de disminución de la tasa de días perdidos.

20% de disminución en la tasa de días perdidos.

-449% de reducción en la tasa de días perdidos con respecto al año anterior.

Se disminuyé la gravedad y aumentaron las frecuencias en los accidentes de 1 a 5.

Débil gestión para prevenir los riesgos de salud.

Nivel cumplimiento.

100% de implementación del Plan De Acción Salud Ocupacional FCG.

100% de nivel de cumplimiento: 43% de empleados capacitados en temas de salud ocupacional.100% de empleados que viajan a zonas endémicas con plan de vacunación iniciado.Estadísticas de morbilidad identificadas para plan de acción 2013.91.5% de empleados participando en jornada de promoción y prevención. (97 empleados).

Carencia de un programa para conciliar la vida familiar y laboral.

Nivel de cumplimiento.

100% de implementación del Plan de Acción de Bienestar Social.

100% de cumplimiento: 60,3% de empleados (64) participan en actividades de bienestar; 28 familiares de empleados con beneficios de medicina prepagada; 79 hijos de empleados disfrutando de celebración Día del Niño; 6 niños de primera infancia con plan de vacunación adicional con beneficio de descuento por nómina.

Objetivos y desempeño

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Política

La Fundación Caicedo González, con el propósito de alcanzar su sostenibilidad, gestiona el potencial de su capital humano como condición indispensable para el logro de los objetivos institucionales, con base en el desarrollo de capacidades, el respeto y cumplimiento de las normas laborales, la generación de condiciones de bienestar para el trabajador y su familia, el trabajo digno y la conciliación de la vida laboral y familiar, con el fin de lograr altos niveles de calidad y productividad en el trabajo.

CompromisosAsegurar el cumplimiento de la normatividad que regula las relaciones laborales.

Definir estrategias de mejoramiento continuo en la gestión del capital humano.

Vincular personal calificado, con excelente calidad humana, alto potencial de desarrollo y con las competencias requeridas, en condiciones justas y competitivas.

Definir y gestionar una estructura de remuneración competitiva, motivadora y equitativa respecto al mercado, acorde con los niveles de desempeño y que contemple el reconocimiento a la excelencia.

Considerar las expectativas y necesidades de los trabajadores y sus familias en el Plan de Bienestar Integral.

Asegurar la conducta ética de sus trabajadores en las relaciones con todos los grupos de interés.

Fortalecer las competencias del capital humano para el desempeño superior de la Organización, evaluar el desempeño y definir el Plan Integral de Desarrollo Institucional que comprenda la formación, la capacitación y el entrenamiento.

Facilitar el diálogo fluido con los trabajadores con la definición de canales de comunicación, información y mecanismos de participación.

Objetivo estratégico

Desarrollar, implementar y mantener un proceso de Gestión de Capital Humano orientado hacia la atracción, retención y desarrollo del personal, concebido como factor fundamental para impulsar el desarrollo de la intervención social y la generación de conocimiento en la Fundación.

Formación y sensibilización

El acceso a la sensibilización y formación para el mejoramiento del capital humano de la FCG se facilita principalmente a través del aprovechamiento de las oportunidades que ofrecen sus aliados u otras organizaciones incluidas aquellas con las que la Fundación tiene membresía. Para esto se tiene en cuenta que las ofertas formativas o de ins-trucción aporten al fortalecimiento de las competencias organizativas, de liderazgo o del cargo de los empleados para su adecua-do desempeño con base en las prioridades identificadas en su evaluación de desempe-ño. Para tal efecto la Fundación corre con los costos o facilita el tiempo durante la jornada laboral para que el trabajador participe.

La FCG no considera en procesos de forma-ción cuestiones de sexo, igualdad de opor-tunidades y diversidad con los máximos ór-ganos de gobierno, la alta dirección o sus trabajadores.

Evaluación y seguimiento

A través de una consultora externa se aplica el Programa Desarrollo de Personal Basa-do en Competencias, con el cual se realiza anualmente la medición de competencias con el sistema de evaluación 360o, que va-lora el desempeño del capital humano, las aptitudes y los comportamientos que res-ponden a las características propias de sus cargos. Con base en esta evaluación se hace seguimiento a los planes integrales de de-sarrollo de cada uno de los empleados que

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establecen compromisos de mejoramiento en el desempeño.

Información contextual adicional

Con el fin de lograr el óptimo desempeño en la gestión del capital humano se conformará el Comité de Convivencia de acuerdo con lo establecido en la Resolución 652 del 30 de abril de 2012 y se elegirán los nuevos miem-bros del COPASO. En materia de salud y se-guridad en el trabajo y debido al incremento en los accidentes laborales en el 2012, la FCG proyecta para el año siguiente al perio-do de este informe conformar el Comité de Investigación de Accidentes de Trabajo para analizar sus causas y definir e implementar acciones correctivas con base en el análisis exhaustivo de los panoramas de riesgos en cada una de las sedes operativas, para di-señar y poner en práctica un plan de mejo-ramiento.

En el campo de la formación la Fundación tiene la meta de estructurar un plan de de-sarrollo integral institucional 2013 para for-talecer en sus empleados las competencias con base en los resultados obtenidos en la evaluación de desempeño 2012. Es prioridad abordar procesos de formación con los em-pleados en asuntos estratégicos para la Fun-dación como el enfoque de diversidad; el en-foque de desarrollo de base; aseguramiento de la calidad de la información; la prevención de la corrupción; los DDHH y los asuntos la-borales, para mencionar solo algunos.

Con respecto a la remuneración, la meta es diseñar e implementar una estructura competitiva, motivadora y equitativa que ga-rantice la retención de los empleados en la Fundación.

Indicadores de desempeño

Empleo

LA1

Para el año 2012 el colectivo de trabajado-res de la FCG fue 120 personas, distribuidas entre: 14 trabajadores contratados y 106 em-pleados. En cuanto al sexo, es mayor el nú-mero de mujeres (83) que el de hombres (37).

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COLECTIVO DE TRABAJADORES

COLECTIVO DE TRABAJADORES POR SEXO TOTAL COLECTIVO DE

TRABAJADORESHOMBRES MUJERES

Trabajadores Contratados 6 8 14

Empleados 31 75 106

Total 37 83 120

2.2

Tipos de contrato

De los 106 empleados, 66 tuvieron contrato a término indefinido y 40 contratos a término fijo inferior a un año, principalmente docentes de los centros educativos, quienes tienen una con-tratación sujeta al año lectivo; del total de empleados, 8 tuvieron contrato por media jornada y 98, por jornada completa.

De las 66 personas con contrato a término indefinido, 65 de ellas laboraron tiempo completo y una medio tiempo.

Los 14 trabajadores contratados se vincularon por prestación de servicios profesionales. Estas personas muestran una permanencia significativa en la Fundación, al igual que los docentes, quienes cuentan con un contrato renovable cada año. En el grupo de docentes hay 8 empleados que contaron con dos tipos de contrato: a término fijo y por prestación de servi-cios, pues realizaron para la Fundación otras actividades distintas a la docencia.

TIPO DE CONTRATO EMPLEADOS 2012

Tipo contratoIndefinido Fijo Prestación de

servicios Total

66 40 14 120

Tipo de contrato Media jornada Jornada completa TotalContrato Fijo 7 33 40

Contrato Indefinido 1 65 66

Total 8 98 106

2.6 – 2.7

NÚMERO TOTAL DE EMPLEADOS DESGLOSADO POR CONTRATO LABORAL Y POR SEXO

Tipo de contrato Tiempo completo Tiempo parcial Total Hombres Mujeres

Término Indefinido 65 1 66 19 47

Término Fijo 33 7 40 12 28

Totales 98 8 106 31 75

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2.8

COLECTIVO DE TRABAJADORES DESGLOSADO POR REGIÓN Y SEXO 2012 Región Hombres Mujeres Total

Cali 13 38 51

Florida 9 22 31

La paila 14 21 35

Zarzal 1 1 1

Vichada 0 1 1

Total 37 83 120

EC7

Procedimiento para contratación

En los procesos de atracción de personal se hace especial énfasis en la búsqueda del personal idóneo que cumpla con los perfiles requeridos, propiciando las mejores condi-ciones laborales para el desarrollo de las competencias organizacionales, directivas y técnicas de los cargos con un comporta-miento responsable y ético.

La Política de Gestión del Capital Humano establece que la selección de personal se concentre en lo posible en el área geográ-fica de intervención social de la Fundación, es decir, en la ciudad de Cali, y en los mu-nicipios de las zonas centro-norte y sur del Valle del Cauca; personal al cual se ofrece oportunidades de vinculación en jornada completa mediante contratos laborales a término fijo o indefinido según los reque-rimientos de ejecución de los programas y proyectos, con todos los beneficios de ley. Este lineamiento de la política se ha venido aplicando con anterioridad en la FCG, como puede verse en los resultados que presenta el indicador LA13.

La participación porcentual de los altos di-rectivos con respecto a los empleados de tiempo completo fue 9.4% en el 2012; de es-

tos, el 60% provienen de Cali y el 40% res-tante, de Palmira, Florida y La Paila. En el contexto de este informe la alta dirección se define como los empleados que integran el Comité de Dirección y el Comité de Dirección Ampliado de la FCG, en el cual participan: Dirección Ejecutiva, Dirección Administrati-va y Financiera, Coordinación Social, Rector, Director, Coordinadores de los Centros Edu-cativos, Coordinación de la Unidad de Pla-neación, y Coordinaciones Administrativa y Técnica del Programa Hogares Sustitutos.

LA2 – 2.1 – 2.3

Durante el año 2012 se vinculo a 17 nuevas personas: 3 hombres y 14 mujeres. La in-formación registrada en el cuadro muestra que la edad no es un factor determinante en la contratación de personal en la FCG.

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NUEVAS CONTRATACIONES DESGLOSADO POR REGIÓN, SEXO Y GRUPOS DE EDAD

Región Total Sexo TotalGrupos de edad

Total< 30 31-50 > 51

Cali 8 Hombres 3 3 - - 3

Florida 4 Mujeres 14 6 7 1 14

La Paila 5Total 17 9 7 1 17

Total 17

TASA DE NUEVAS CONTRATACIONES DESGLOSADO POR REGIÓN,SEXO Y GRUPOS DE EDAD

Tasa de nuevas contrataciones desglosado

por región

Tasa de nuevas contrataciones

desglosado por sexo

Grupos de edad

< 30 31-50 > 51Cali 47, 0 Hombres 17,6

52,9 41,1 5,8Florida 23,5 Mujeres 82,3

La Paila 29,4Total 100 9 7 1

Total 100

2.3

TASA DE NUEVAS CONTRATACIONES DESGLOSADAS POR EDAD, SEXO Y REGIÓN

Tasa de nuevas contrataciones Por sexo

Tasa de nuevas contratacionespor rango de edad

Mujeres 82,5 < 30 52,9

Hombres 17,6 31-50 41,2

> 51 5,9

2.2 – 2.3

TASA DE NUEVOS EMPLEADOS QUE DEJARON DE TRABAJAR

Nuevos empleados que dejaron de

trabajar por, sexo

Nuevos empleados que dejaron de

trabajar, por rango de edad

Nuevos empleados que dejaron de

trabajar, por región

Tasa de nuevos empleados que

dejaron de trabajar durante el período, por sexo, rango de

edad y región

Mujeres 1 < 30 1 Cali 0 Mujer 5,9

Hombres 0 31-50 0 La Paila 1 < 30 5,9

Total 1 > 51 - Florida 0 La Paila 5,9

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La rotación media total en el 2012 fue de 1.42 empleados (12 personas) 6 hombres y 6 muje-res, los retiros fueron por motivos voluntarios en todos los casos.

PORCENTAJES DE ROTACIÓN MEDIA DE EMPLEADOS 2012Nuevas contrataciones: 17

Rotación media total 1,42# Ingresos 17

# Egresos 12

Rotación media en mujeres 2,33

# Ingresos mujeres 14

# Egresos mujeres 6

Rotación media hombres 0,50

# Ingresos hombres 3

# Egresos hombres 6

LA15 - LA3

La FCG, dando cumplimiento a sus responsabilidades legales realiza el pago cumplido de los bene-ficios de ley que cubren a los 106 empleados con contrato a término fijo o indefinido.

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# TIPO DE BENEFICIOTRABAJADORES BENEFICIADOS

2012VALOR

1. Legal1.1 Aportes a seguridad social 1.1.1 EPS 106 $ 144.056.165

1.1.2 ARL 106 $ 10.981.800

1.1.3 Aseguradora del Fondo de Pensiones -AFP- 106 $ 187.566.566

1.1.4 Aportes parafiscales a Caja de Compensación Familiar, ICBF y SENA 106 $ 151.134.445

1.2 Licencia de Maternidad 0 $ -

1.3 Licencia de Paternidad (Ley María o Ley 755 de 2009) 0 $ -

Total $ 493.738.976

2. Extralegal 2.1 Medicina prepagada 14 $ 19.209.195

2.2 Aportes CRC 40 $ 12.321.146

2.3 Seguro de vida corporativo 42 $ 17.955.411

2.4 Subsidio de alimentación 15 $ 7.957.552

2.5 Subsidio de incapacidades 4 $ 1.803.723

Total $ 59.247.027

3. Servicios 3.1 Seguro de vida individual 19 $ 7.810.708

3.2 Seguro funerario 13 $ 2.883.900

3.3 Seguro de vehículo (SOAT) 4 $ 1.319.060

3.4 Cooperativas 6 $ 11.586.980

3.5 Créditos de libranza 58 $ 185.513.038

3.6 Plan empresarial celular 35 $ 13.417.019

3.7 Temporada escolar 7 $ 1.726.116

Total $ 224.256.822

Los beneficios extralegales se ofrecen a los empleados de tiempo completo y parcial con contrato a término fijo o indefinido, pero no a los trabajadores contratados. La Empre-sa asume su pago parcial o total así: 50% en medicina prepagada; 50% del aporte legal vi-gente en el Fondo Mutuo de Inversión C.R.C.; 51,8% de subsidio de alimentación sobre el valor del vale; 33,3% del pago en incapacidad mayor que 3 días o subsidio de incapacidad.

Los planes de consumo empresarial faci-litan a los empleados el acceso a servicios mediante convenios con entidades prestado-

ras de servicios; incluyen planes de celular, temporada escolar, créditos con bancos, se-guros. A estos servicios opcionales pueden acceder los empleados con jornada completa o parcial, con contrato fijo e indefinido.

EC3

La FCG aporta al sistema de seguridad social por cada uno de sus empleados el 12,5 % so-bre el ingreso base de cotización (asignación salarial mensual) de una cotización total del 16,5% cumpliendo así con la normatividad la-boral colombiana (Ley 100 de 1993).

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De acuerdo con las leyes laborales colombianas, un trabajador tiene dos opciones para ob-tener una pensión: Régimen de prima media con prestación definida, o régimen de ahorro individual con solidaridad.

RÉGIMEN PENSIONAL

Nº.De empleados Tipo de régimen pensional

Monto pagado por la fcg a los regímenes pensionales (en

pesos colombianos)

66Afiliados a fondos privados de pensión; pertenecen a régimen de ahorro individual con solidaridad.

$ 115.490.016

38 Vinculados al seguro social con régimen de prima media con prestación definida. $ 87.957.158

2 No hicieron aporte por estar en trámite su pensión. -

106 Total aportes FCG $ 203.447.174

EMPLEADOS EN FONDOS PRIVADOSDE PENSIÓN

Nombre del Fondo No. De personas vinculadas

Colfondos 8

Horizontes 8

Protección 2

Santander 1

Porvenir 45

ING 2

Total 66

El nuevo Modelo de Gestión de la FCG bus-ca en esencia la generación de valor com-partido, apostando de manera estratégica a promover y/o acompañar procesos de de-sarrollo local integrales e integradores, que tengan en cuenta las potencialidades de los territorios, los diversos aspectos que carac-terizan a las comunidades, y los intereses y expectativas de los actores que allí tienen presencia. El fortalecimiento de un capital humano y social, la articulación público-pri-vada y la incidencia en políticas públicas se

reafirman como las principales estrategias para llevar a cabo la acción social fundacio-nal, sobre la base del principio de corres-ponsabilidad como elemento fundamental para la promoción del desarrollo local, y la profundización de la democracia.

HR7

Relaciones empresa-trabajadores

La Fundación reconoce todos los derechos y libertades de los trabajadores y emplea-dos, y se ajusta a la normatividad nacional e internacional referente a los principios y de-rechos fundamentales de los trabajadores, enmarcados en la libre expresión y asocia-ción sindical, eliminación de cualquier for-ma de trabajo forzoso, respeto estricto de los términos y normas del contrato laboral, combatiendo de la discriminación y recha-zo al trabajo infantil y las peores formas de trabajo infaltil. La Fundación no reporta nin-gún incidente relacionado con estos temas durante el periodo del reporte.

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2012

LA5

Los períodos mínimos de preaviso para in-formar sobre cambios significativos en los contratos de trabajo en la FCG están defini-dos de acuerdo con el tipo de contrato y se ri-gen por las normas laborales colombianas. Tal es el caso de los tiempos establecidos de preaviso para informar sobre la terminación de contratos, su no renovación o cambios en el lugar de trabajo de los empleados contra-tados a término fijo o indefinido.

HR5

La FCG no cuenta con trabajadores sindi-calizados, ni cubiertos por convenios colec-tivos. No se han identificado actividades en las cuales el derecho a la libre de asocia-ción y convenios colectivos pueda correr importantes riesgos.

Salud y seguridad laboral

LA6

La FCG cuenta con un Comité Paritario de Salud Ocupacional (COPASO), órgano ase-sor conformado por un número igual de re-presentantes del empleador y de los traba-jadores, con sus respectivos suplentes, de naturaleza integradora que promueve las ac-tividades de salud ocupacional en la Funda-ción. El COPASO está regulado por la resolu-ción 2013 de 1986 y el Decreto 1295 de 1994.

El porcentaje del total de trabajadores re-presentados en comités formales de segu-ridad y salud fue del 9,4%, equivalente a 10 empleados (5 principales y 5 suplentes). El COPASO funciona a nivel de intersedes, ya que la representación corresponde a dos delegados por sedes, más dos delegados de la Fundación con sus respectivos principa-les y suplentes.

LA7 - 2.1

La plantilla de trabajadores de la FCG en el 2012 fue de 120 personas, distribuidas en 14 trabajadores contratados y 106 empleados; 83 mujeres y 37 hombres. A continuación se desglosa el número total de trabajadores por región y por sexo:

COLECTIVO DE TRABAJADORES DESGLOSADO POR REGIONES Y POR SEXO

Región Hombres Mujeres Total Cali 13 38 51

Florida 9 22 31

La paila 14 21 35

Zarzal 1 1 2

Vichada 0 1 1

Total 37 83 120

En el 2012 se reportaron a la aseguradora de riesgos laborales cinco accidentes de trabajo, que afectaron a cinco empleados: 4 mujeres y 1 hombre, con un total de 16 días de incapaci-dad. Esto representó un aumento de acciden-tes de trabajo respecto al 2011, en el que se registró solo 1 caso. Los accidentes leves no están catalogados dentro de las políticas de la Aseguradora de Riesgos Laborales (ARL).

Los días perdidos cuentan como el tiempo en días naturales o calendario que se dejan de laborar a causa de una enfermedad pro-fesional o accidente laboral.

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NÚMERO TOTAL DE ACCIDENTES DE TRABAJO

DESGLOSADO POR SEXO

NÚMERO TOTAL DE ACCIDENTES DE TRABAJO DESGLOSADO POR

ZONA

NÚMERO DE DÍAS DE

INCAPACIDAD

Mujeres 4La Paila 3 8

Florida 1 3

Hombres 1 Cali 1 5

Total 5 Total 5 16

TASAS DESGLOSADAS POR REGIÓN(VALLE DEL CAUCA)

AÑOVARIACIÓN (%)

2011 2012Tasa de accidentes IR 0,79 3,93 80%

Tasa de enfermedades Profesionales ODR 0,00 0,00 0%

Tasa de días perdidos IDR 69,02 12,57 -449%

Tasa de absentismo AR 277,67 268,67 -3%

2.4

Como se muestra en el cuadro en el 2012 la tasa de accidentes o IR, equivalente a 3,93, re-gistra una variación significativa con respecto al 2011 del 80%, que obedece al incremento de accidentes laborales. Se destaca, sin embargo, la caída de las tasas de días perdidos (IDR) y la tasa de absentismo en este mismo período.

Se evidencia una reducción en la tasa de días perdidos con respecto al año anterior, debido a que en 2012 se presentaron más accidentes pero con menos días de inca-pacidad: en 2011 hubo un accidente con 87 días de incapacidad, mientras que en el 2012 se registran 5 accidentes con 16 días de in-capacidad. La tasa de absentismo 2012 dis-minuyó en comparación con la cifra de 2011 por la caída en los días perdidos por enfer-medad general: 350 días en el 2O11 frente a 342 en 2012. Los días de ausentismo se dan por enfermedad general, con una identifica-ción clara de su origen.

ONG9

Los accidentes de trabajo se comunican y registran por línea telefónica directamente a la ARL a través de sus asesores directos. La FCG no tiene cómo constatar que el procedi-miento que se sigue para informar, notificar y

registrar los accidentes laborales cumpla las recomendaciones de la OIT al respecto, espe-cíficamente las “Recomendaciones prácticas sobre el registro y notificación de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales”.

LA8

En lo referente a la prevención de enferme-dades y promoción de la salud, la FCG reali-za actividades que incluyen a los empleados, su grupo familiar y la comunidad. En el 2012 se realizaron talleres con 44 docentes del CHC y la EBC para prevenir la explotación sexual comercial en niños, niñas, adoles-centes y jóvenes; encuentros de orientación con padres y madres de familia sobre hábi-tos nutricionales de los niños, niñas, ado-lescentes y jóvenes; talleres de prevención del abuso sexual infantil y prevención del trabajo infantil, con los padres de familia de estudiantes de la EBC.

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2012

También se realizaron campañas de prevención en salud con los empleados de los centros educativos CHC y EBC mediante la aplicación del tamizaje cardiovascular a 38 mujeres y 21 hombres; en el mes octubre se implementó la campaña de salud con los siguientes resul-tados en cuanto a personas atendidas: 45 en optometría; 55 laboratorio clínico; 61 tamizaje cardiovascular; 47 palpación mamaria; 52 en charla HIV-SIDA; 12 en vacunación. Este último servicio cubrió un paquete de vacunación para viajeros frecuentes de la FCG (6) que integran el grupo de empleados más expuesto a contraer enfermedades específicas (Ej: enfermedades del trópico) e hijos (6) de empleados en la etapa de primera infancia.

PROGRAMAS ASISTENCIALES SEGÚN GRUPO DE INTERÉS 2012Beneficiarios Programas asistenciales 2012

Educación /Formación Asesoramiento Prevención/

control de riesgo Tratamiento

SÍ NO SÍ NO SÍ NO SÍ NOTrabajadores X

Familias de trabajadores X X X

Miembros de la comunidad X X X

Formación y evaluación

Al final del periodo a informar la FCG cuenta con un colectivo de 120 trabajadores: 31 hombres y 75 mujeres. El tiempo de formación en el año 2012 para este personal fue de 6.988 horas. Todas las capacitaciones que se brindaron fueron pagadas por la Fundación o en su defecto, se concedió el tiempo durante la jornada laboral para que asistieran a ellas. La distribución de las horas de formación por gestiones y categorías profesionales es la siguiente:

GESTIONES TOTAL HORAS DE FORMACIÓN

Gestión administrativa y financiera 376

Gestión social

Comunidades sostenibles y desarrollo de negocios 5311

Programa hogares sustituos - ICBF 888

Dirección ejecutivaUnidad de planeación 393

Dirección 20

Total 6.988

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GESTIONES FORMACIÓN POR CATEGORÍA PROFESIONAL 2012 TOTAL HORAS

Gestión social Centros educativos:Colegio Hernando Caicedo y Escuela Belisario Caicedo

Bibliotecóloga 4

Coordinadora académica CHC 42

Coordinadora académica EBC 32

Directora EBC 26

Docente CHC 1175

Docente EBC 805

Enfermera CHC 819

Enfermera EBC 144

Oficios varios CHC 960

Oficios varios EBC 8

Psicóloga CHC 201

Psicóloga EBC 50

Rector CHC 19

Secretaría académica CHC 116

Secretaría académica EBC 21

Servicios generales CHC 624

Servicios generales EBC 105

Subtotal 5.151

Gestión social Programa Hogares Sustitutos - ICBF

Coordinadora general HS-ICBF 8

Coordinadora técnica HS ICBF 20

Nutricionista HS-ICBF 220

Psicólogo HS-ICBF 294

Secretaría administrativa HS-ICBF 12

Secretaría recepcionista HS-ICBF 148

Trabajador social HS-ICBF 186

Subtotal 888

Unidad de planeaciónCoordinadora unidad de planeación 54

Profesional unidad de planeación 339

Subtotal 393

Gestión administrativa y financiera

Director administrativo 16

Auxiliar administrativo oficina principal 12

Auxiliar de aseo y cafetería 137

Auxiliar de oficina 104

Auxiliar de sistemas 40

Contador 16

Contador- auditor 35

Coordinadora de gestión humana 16

Subtotal 376

Gestión social

Arquitecta unidades sostenibles 8

Coordinadora gestión social 8

Técnico zonal comunidades sostenibles 144

Subtotal 160

Dirección ejecutivaDirectora ejecutiva 8

Secretaría dirección ejecutiva 12

Subtotal 20

Total horas de formación 6.988

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2012

FORMACIÓN DEL PERSONAL AÑO SEGÚN CATEGORIA EMPLEADOS

Colectivo de trabajadores

por categorías ocupacional

SexoTotal

trabajadoresTotal horas de

formación

Promedio de horas de

formación año (1)Hombres Mujeres

1. EmpleadosAdministrativos 16 25 41 3.274 79,86

Operativos 15 50 65 3.648 56,12

Sub total 31 75 106 6.922

2. Trabajadores Contratados

6 8 14 66 4,71

Total 37 83 120 6.988

(1) Cálculo con base en la fórmula propuesta en el protocolo de indicadores G3.1 LA.

FORMACIÓN DE PERSONAL DESGLOSADA POR SEXO

Sexo Número de trabajadores

Total horas de formación año

Promedio de horas de formación(1)

Mujeres 83 5.242 63,1%

Hombres 37 1.746 47,1%

(1) Cálculo con base en la fórmula propuesta en el protocolo de indicadores G3.1 LA.

En el 2012 los hombres recibieron 1.746 ho-ras de formación y las mujeres, 5.242; de es-tas últimas, 5.176 fueron horas de formación de empleadas y 66, horas de formación de trabajadoras contratadas por la Fundación.

HR3

El total de horas de formación en el 2012 fue 6.988, de las cuales 334 corresponden a temas de derechos humanos. El proceso de formación en este aspecto benefició a 49 personas, es decir, al 46,22% de trabajado-res del total de la plantilla. Los temas de ca-pacitación fueron: gestión de los derechos humanos; principios rectores sobre activi-dades empresariales y derechos humanos –proteger, respetar y remediar-; análisis de casos de red de explotación sexual comer-cial de niños, niñas y adolescentes; preven-

ción del maltrato y abuso sexual de niños, niñas y adolescentes, entre otros.

LA11

La FCG no cuenta con un programa de for-mación continua para la gestión de habili-dades y fomento de la empleabilidad de los trabajadores o que los apoye en la gestión del final de sus carreras profesionales.

Al personal próximo a jubilación se lo ase-sora para el trámite de su pensión. En caso de despido sin justa causa, la FCG indemni-za a sus empleados con base en los térmi-nos de ley y el tipo de contrato laboral. No se consideran aspectos adicionales de apoyo a los empleados en su proceso de jubilación especificados en el protocolo.

LA10 - 2.3

2.4. – 2.5

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LA13

En este indicador se da cuenta de la composición de la plantilla de empleados de la FCG en el 2012 de acuerdo con tres indicadores de diversidad: sexo, discapacidad y grupos de edad. La distribución de la plantilla por sexo muestra una participación absoluta y porcentual más alta en el grupo de mujeres (72,6%) respecto a los hombres (27,4%) respectivamente. La con-centración de los empleados por grupo de edad está en el rango entre 26 y 55 años (87,1%), y una participación muy baja (del 5,2%) de empleados de 56 años y más. La población joven tiene también un peso poco significativo (7,8%) con respecto a la estructura de edades de la plantilla de empleados del 2012.

De los 106 empleados, solo dos pertenecen al Consejo Administrativo u órgano de gobierno de la FCG, es decir, el 1,9% del total de la plantilla, mientras que en el Comité Directivo par-ticipó el 4,72% del total de los empleados en el 2012. La distribución de los empleados por gestión es la siguiente:

DISTRIBUCIÓN DE EMPLEADOS POR CATEGORÍA SEGÚN SEXO

Empleados por categoría ocupacional

Sexo y participación porcentual Total

EmpleadosParticipación

porcentual

Empleados con

discapacidadHombres % Mujeres %

Operativos 15 48,3 50 66,6 65 61,32 -

Administrativos 16 51,6 25 33,3 41 38,68 1

Total 31 100 75 100 106 100,00 -

PLANTILLA DE EMPLEADOS DESGLOSADA POR SEXO Y GRUPOS DE EDAD 2012

Grupos de Edad Hombres % Mujeres % Total %

Menor a 20 0 0,0 0 0,0 0 0,0

20 a 25 1 3,4 6 7,8 7 6,6

26 a 30 2 6,9 14 18,2 16 15,1

31 a 35 5 17,2 12 15,6 17 16,0

36 a 40 5 17,2 14 18,2 19 17,9

41 a 45 4 13,8 11 14,3 15 14,2

46 a 50 6 20,7 10 13,0 16 15,1

51 a 55 6 20,7 6 7,8 12 11,3

56 a 60 0 0,0 4 5,2 4 3,8

61 y mas 0 0,0 0 0,0 0 0,0

Total 29 100 77 100 106 100

% Hombres 27,4 % Mujeres 72,6

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2012

LA12

En el año 2012 se implementó el Programa Desarrollo de Personal Basado en Competencias, o evaluación 360°, que realizó una valoración formal de a 107 empleados, uno de los cuales no terminó en el periodo objeto de este informe. De estos, 31 son hombres y 76, mujeres. Como resultado se identificó un porcentaje de cumplimiento de competencias del 86,6%. Con rela-ción a la evaluación Guía 31 se valoró a 36 empleados en los centros educativos: 16 en la Es-cuela Belisario Caicedo, con un resultado promedio de 96,2%, y 20 en CHC, con un promedio de 91,9%. A partir de la evaluación, con cada empleado se concertó un plan de mejoramiento de los aspectos identificados, a los cuales se hará los seguimientos respectivos.

LA14

Igualdad de remuneración a mujeres y hombres

En virtud de que la FCG no tiene una política de remuneración basada en categorías de cargos, se aplican anualmente incrementos salariales a todos sus empleados con base en el ajuste inflacionario que aprueba el gobierno nacional. La FCG cuenta con una estructura de cargos derivada del Estudio de Valoración-AFE 2010, que permite establecer unos rangos salariales tipo para la Fundación y una distribución de la plantilla de empleados desglosada por sexo así:

COLECTIVO DE TRABAJADORES 2012 Hombres Mujeres Total

Dirección 0 3 3

Unidad de Planeación 2 2 4

Gestión Administrativa 8 4 12

Gestión Social -Centros Educativos 20 40 60

Gestión Social 4 8 12

Gestión Social - Programa Hogares Sustitutos 3 26 29

Total 37 83 120

RANGO SALARIAL 2012

Rangos Salariales 2012 Mujeres %

Participación Hombres %Participación

Total empleados

% Participación

1 a 2 SMMLV(566.700 A 1.133.400)

33 45,2 14 42,4 47 44

2.1 a 4 SMMLV(1.133.401 A 2.266.800)

35 47,9 13 39,4 48 45

4.1 a 6 SMMLV(2.266,801 A 3.400.200)

2 2,7 4 12,1 6 6

Más de 6.1. SMMLV(3.400.201 en adelante)

3 4,1 2 6,1 5 5

Total 73 100 33 100 106 100

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4. R

elac

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raba

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Como se puede ver en el cuadro, 95 de los 106 empleados, es decir, el 89% del total de la plantilla, se encuentran ubicados en los dos primeros rangos de remuneración sa-larial. La remuneración salarial incluye el salario base más los adicionales de ley, en este caso auxilio de transporte, auxilio de movilización y horas extras las cuales se suman al salario base como parte de la re-muneración.

Se ha establecido en el análisis que no exis-ten diferencias comparativas con relación a la remuneración por sexo; las diferencias se presentan en virtud a otros factores como la ocupación laboral de tiempo completo o par-cial; el nivel de categoría o escalafón corres-pondiente a los docentes en centros educati-vos, y la cantidad de horas extras trabajadas por empleados de servicios varios.

HR5

Libertad de asociación y convenios colectivos

La FCG actualmente no tiene trabajadores o empleados sindicalizados, ni cobijados por convenios colectivos. No se identificaron ac-tividades en las que el derecho a la libertad de asociación y de acogerse a convenios co-lectivos pudiese correr importantes riesgos.

Corrupción

S02

No se presenta ningún análisis con respecto a este tema.

S03

La formación en políticas anticorrupción tuvo un cubrimiento de 14 horas en el año, con la participación de 4 empleados, de los cuales solo uno tiene un cargo directi-vo en la Fundación. Los temas tratados en este ciclo fueron: riesgos de corrupción;

definición conceptual de corrupción, sus tipologías y las prácticas que las empre-sas deben seguir para evitar este tipo de conductas; gestión y comportamiento éti-co organizacional. A estos talleres asis-tieron empleados de las areas: educación, planeación y administración.

S04

En la FCG no se presentaron incidentes para documentar referentes de corrupción.

En el 2012 la FCG firmó convenio con la Cor-poración Transparencia por Colombia, orga-nización no gubernamental líder en el mun-do en la lucha contra la corrupción, con la cual va a implementar en el 2013 un progra-ma para fomentar en sus trabajadores prác-ticas éticas con el objetivo de llevar la ética a la gestión y con ello enriquecer el modelo de gestión institucional y crear confianza en las relaciones de la Fundación con sus gru-pos de interés y la sociedad en general.

Capítulo V

Desempeño Ambiental

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2012

Enfoque de Gestión

El Sistema de Gestión Ambiental (SGA) adoptado por la FCG está enmarcado en la norma internacional ISO 14001, se rige por la metodología PHVA (planificar, hacer, veri-ficar y asegurar) y busca desplegar la políti-ca ambiental y el compromiso de la Política de Sostenibilidad de implementar buenas prácticas para contribuir a la protección del medio ambiente, ambas adoptadas por la Organización en el año 2011. El enfoque del SGA consiste en autoevaluar y controlar los aspectos e impactos ambientales signi-ficativos relevantes para la FCG asociados a sus procesos y actividades; aplicar la me-jora continua y cumplir la reglamentación ambiental colombiana.

La adopción del SGA garantiza poder antici-par, identificar y gestionar las interacciones con el medio ambiente, cumplir los objeti-vos ambientales y asegurar la observancia

constante de los requisitos, legislación y normatividad ambiental aplicables.

En el 2012 se desplegó la Fase II, Implemen-tación del SGA, y se focalizó la gestión en los aspectos de agua, energía, papel, manejo de residuos sólidos y preservación de la biodi-versidad presente en las sedes operativas.

Durante el período objeto de la memoria se adoptó como principal estrategia el que desarrollen capacidades para los emplea-dos que conforman el Comité de Gestión Ambiental operar el Sistema, sensibilizar a todos los trabajadores para incentivar la construcción de una cultura organizacio-nal orientada a lograr un sólido desempeño ambiental; e implementar buenas prácticas relacionadas con los aspectos ambientales priorizados. En lo que hace relación al ma-nejo de residuos sólidos se estructuraron los Programas de Manejo Integral de Re-siduos Sólidos (PMIRS) en cada una de las

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sedes. Para la gestión de la biodiversidad de los predios de propiedad de la FCG se adop-taron medidas legales en los contratos de arrendamiento en procura de proteger los recursos naturales y el medio ambiente.

Los procesos de formación y sensibilización en esta fase estuvieron articulados al desa-rrollo y puesta en marcha del SGA y se foca-lizaron en dos grupos de trabajo: el Comité de Gestión Ambiental, integrado por 17 em-pleados que participaron en jornadas teóri-co-prácticas con metodologías lúdicas para desarrollar sus capacidades en la gestión y puesta en marcha del sistema de gestión ambiental en sus respectivas sedes operati-vas; y el resto de empleados, que recibieron a través de las estrategias de sensibilización y comunicación información sobre el com-promiso de la FCG en materia ambiental y la estructura de operación, despliegue e implementación de buenas prácticas para el uso racional de los recursos –agua, ener-gía, papel-, y la disposición adecuada de los residuos sólidos. Conviene indicar que este proceso fue diseñado y realizado por los miembros del Comité de Gestión Ambien-tal. Con respecto al balance del desempeño ambiental, es preciso indicar que el segui-miento y la evaluación se basan en el cum-plimiento de las metas del Plan Estratégico

Ambiental cuyo alcance se limita a la FCG. El plan se monitorea mensualmente para verificar el avance en productos a nivel de procesos, que incluyen actividades de for-mación, sensibilización e implantación de buenas prácticas ambientales con todo el talento humano de la Organización, a nivel de resultados, evaluando el cumplimiento de las metas estratégicas del Plan referidas a la gestión de sus aspectos ambientales significativos.

Política Ambiental

Con la puesta en marcha de la fase de imple-mentación del SGA durante este periodo, la FCG reafirma los compromisos establecidos en su política ambiental relacionados con su responsabilidad con el medio ambiente, el cumplimiento de la normatividad ambiental vi-gente y la incorporación de métodos y prácticas integrales y sostenibles en todos sus procesos y actividades, para contribuir al mejoramien-to continuo de las condiciones ambientales de su entorno y garantizar el uso racional de los recursos naturales, la gestión de los impactos y la disminución de los riesgos de contamina-ción. (Véase documento de política en: FCG. Re-porte de Responsabilidad Social 2011, pág. 81 www.fundacioncaicedogonzalez.org).

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2012 OBJETIVOS DESEMPEÑO

GEN

ERA

L

Gestionar métodos y prácticas integrales y sostenibles en todos los procesos y actividades de la FCG para contribuir al mejoramiento continuo de las condiciones ambientales de su entorno, garantizar el uso racional de los recursos naturales, la gestión de los impactos y la disminución de los riesgos de contaminación.

100% de empleados desarrollando prácticas para el uso racional de los recursos (agua, papel y energía).

3% de aumento en el consumo de agua respecto al 2011, registrándose un desempeño no satisfactorio en el cumplimiento de la meta que era reducir en 10% el consumo de este recurso en el 2012.

14,7% de aumento en el consumo de energía respecto al 2011, registrándose un desempeño no satisfactorio en el cumplimiento de la meta que era reducir en 5% el consumo de este recurso en el 2012.

53% de disminución en consumo de papel con relación al 2011.

SGA diseñado con base en requerimientos normativos nacionales, la norma internacional ISO 14001 y estándares ambientales GRI.

Contratos de arrendamiento de inmuebles propios de la FCG con cláusulas de compromiso con la protección del medio ambiente, la prevención y mitigación de posibles impactos ambientales.

ESP

ECÍF

ICO

S

Estructuración del Comité SGA y definición de responsabilidades.

Estructura operativa de la gestión ambiental de la Empresa definida y funcionando con roles y responsabilidades.

Definición de fuentes de verificación de la información mediante su documentación y registro.

Definición y diseño del conjunto de documentos mínimos que conforman el SGA de la FCG.

Sensibilización y formación del capital humano de la FCG para el cumplimiento de la Política Ambiental.

17 integrantes del Comité de Gestión Ambiental capacitados (128 horas, 16 jornadas) en implementación del SGA.98 empleados sensibilizados en el uso racional de los recursos y disposición adecuada de los residuos sólidos.

Residuos sólidos generados con adecuada separación y disposición final.

Diseño e implementación de los Planes de Manejo Integral de Residuos Sólidos (PMIRS) en cada una de las sedes de la Organización según las especificaciones técnicas descritas en la GTC – 24 (Guía Técnica Colombiana).

Maximización del uso de recursos (agua, papel y energía) para disminuir su consumo.

Identificación de oportunidades de mejora en las instalaciones físicas de la FCG.Seguimiento periódico y permanente a consumos a través de la revisión de las facturas de servicios públicos.Evaluación mensual de prácticas no amigables con el medio ambiente de los empleados.

Ajustar el Plan de Emergencia de la FCG.

Integración de los riesgos de origen natural al plan de emergencias de la FCG.Diseño del análisis de vulnerabilidad para riesgos de origen natural.

Objetivos y desempeño

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Responsabilidad de la Organización

La Dirección Administrativa y Financiera es la máxima responsable del SGA de la FCG y su tarea es asegurar el cumplimiento de la Polí-tica Ambiental de la FCG sin detrimento de las funciones que le corresponden con relación a la dimensión económica de la Organización; presentar para su aprobación, a los órganos de gobierno el Plan Estratégico Ambiental y reportar el desempeño de su gestión. El so-porte operativo del SGA lo constituye un grupo multidisciplinario integrado por 17 personas de las sedes operativas y administrativa. Su misión es liderar los procesos que desarro-llan la política ambiental de la Organización con base en objetivos y metas estratégicos, adoptar las medidas necesarias para mejorar el desempeño ambiental, demostrar la con-formidad del sistema con la norma interna-cional ISO 14001 y reportar el desempeño con estándares internacionales GRI.

Información contextual adicional

1.1

El éxito más relevante en el desempeño am-biental de la FCG durante este período es haber conformado y capacitado un equipo humano con el perfil y las competencias re-queridos para la puesta en marcha del SGA. En cuanto a dificultades, se destaca que la adopción de estándares internaciones GRI para el reporte del desempeño ambiental fue un poco compleja, ya que los indicadores re-levantes para los aspectos que son significati-vos en la Organización tienen un énfasis para empresas industriales y no referidas a ONG. Adicionalmente, se identificaron condiciones específicas de la organización en cuanto al consumo de recursos que no facilitan el regis-tro siguiendo estrictamente los parámetros establecidos en GRI. Se reconoce que si bien

la norma ISO 14001 aporta elementos para la estructuración del SGA no contiene una me-todología para el desarrollo de indicadores, ni establece pautas específicas para el abordaje de estos aspectos, por lo que cobra relevancia el marco de indicadores internacionales pro-puestos por GRI para el reporte del desempe-ño ambiental de la FCG.

A pesar de los logros alcanzados en la Fase II de Implementación del SGA, es un desafío lograr eficacia en el desempeño ambiental de la mano con el desarrollo de una cultura organizacional afianzada en valores, actitu-des y prácticas respetuosas con el medio ambiente, por lo cual es necesario fortale-cer los dispositivos pedagógicos dirigidos a toda la plantilla de empleados para lograr su total compromiso con el despliegue de la Política Ambiental institucional. Se tiene, además, el reto de avanzar hacia el desarro-llo de las fases de Verificación y Revisión del SGA, que implica seguimiento, evaluación y medición de cada proceso involucrado, identificación de no conformidades y defini-ción de acciones correctivas y preventivas, y de un proceso de auditoría interna del SGA. Lo destacable del aprendizaje de la Organi-zación en esta fase es que, si bien la adop-ción de un SGA depende en buena medida de una decisión estratégica ligada a la sos-tenibilidad, de la naturaleza de las activida-des, del tamaño de la Organización, entre otros factores conforme a su naturaleza, lo que realmente determina el éxito del proce-so en cuanto a los logros alcanzados hasta el momento en la FCG, es que los emplea-dos transformen sus hábitos no amigables con lo ambiental, lo que significa un cambio sustancial en la cultura organizacional, un efecto positivo en la eficiencia operacional y mayor sentido de compromiso con la Em-presa para que logre sus objetivos y metas estratégicas en la gestión ambiental.

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Indicadores de DesempeñoEN1

Materiales

Los materiales directos empleados por la FCG, principalmente el papel representa su mayor consumo de recursos naturales en la mayoría de las actividades de su gestión. El total es la sumatoria en resmas (tamaño carta y oficio) y en cajas de papel de formas continuas, solici-tado al área de compras por parte de todas las sedes de la FCG. Este total es reportado para el periodo 2012, expresado en Kg/año:

DESCRIPCIÓN KG/AÑO2011

KG/AÑO2012

DIFERENCIAKG/AÑO VARIACIÓN

Cantidad de papel en resmas consumidas

2303 1483 820 55%

Cantidad de papel en formas continuas consumidas

1512 1017 495 49%

Total 3815 2500 1315 53%

La disminución del 9% en el consumo de papel registrada en este periodo refleja la contribución de la FCG a la conservación de los recursos y sus esfuerzos para reducir la intensidad de uso de materiales e incremen-tar la eficiencia de sus actividades.

EN4 - EN5 - EN3

Energía

La energía total adquirida y consumida en la FCG es un tipo de forma intermedia que pro-viene de dos fuentes: una renovable, que es la energía hidroeléctrica suministrada por em-presas públicas de energía a la sede EBC (Flo-rida y San Antonio); y otra no renovable, partir del vapor generado por el Ingenio Riopaila Castilla S.A.; suministrada a la sede CHC. Las otras sedes (Belmonte y Hogares Sustitutos) no reportan el consumo energía por falta de fuentes confiables de verificación, ya que en sus instalaciones no existen medidores o contadores del servicio independientes para ellas, sino que es compartido con el resto de

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DESCRIPCIÓN GJ 2011 GJ 2012 DIFERENCIA / AÑOEnergía intermedia indirecta adquirida fuente renovable.

89,8 119,5 -29,6

Energía intermedia indirecta adquirida fuente no renovable.

125,7 133,2 -7,5

Energía total indirecta intermedia consumida 215,6 252,7 -37,1

la edificación y por lo tanto el consumo estimado se hace mediante un prorrateo del consumo total proporcional al área que se ocupa. Hasta ahora no se ha establecido un procedimiento válido para estimar el consumo de energía en estas dos sedes.

CONSUMO DE ENERGÍA SEDES OPERATIVAS EBC Y CHC 2011 - 2012

El consumo energético no registra disminución respecto al año anterior en estas dos sedes, a pesar de la implementación de adecuaciones de instalaciones eléctricas.

DESCRIPCIÓNPERIODO

VARIACIÓN % AHORRO TOTAL2011 2012

Consumo Energía (GJ) 215,6 252,7 14,7 0

La variación negativa registrada no permite reportar un valor de ahorro de energía a pesar de las iniciativas desplegadas, ya que el valor del periodo actual superó el valor del periodo pasa-do, lo cual dio como resultado una diferencia negativa. Es necesario, entonces, evaluar otras variables que puedan estar influyendo en los resultados, relacionadas con el estado de las instalaciones eléctricas.

EN8

Agua

La única fuente primaria de agua son las empresas públicas de acueducto. Se registra el volumen total de agua captada en las dos sedes de la EBC y el CHC de la FCG. Hasta el mo-mento no se ha establecido un procedimiento para estimar el consumo de agua en las dos sedes restantes. El consumo total es la sumatoria de los registros reportados por las sedes y se expresa en m3/año.

DESCRIPCIÓN M3 / AÑOConsumo agua suministrada por acueducto 6638

Consumo de agua suministrada por otras fuentes 0

Consumo total de agua 6638

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2012

El consumo de agua de la FCG se genera por actividades de tipo institucional y doméstico y no involucra procesos industriales o transformaciones de producto; por lo tanto, este consumo depende exclusivamente del uso que hacen del recurso los empleados y la población benefi-ciaria directa en cada una de las sedes.

DESCRIPCIÓN CONSUMO 2011 CONSUMO 2012 M3 VARIACIÓN M3/AÑO

Consumo total de agua m3 6467 6638 2,7%

Las iniciativas de uso eficiente del agua desarrolladas durante el año han promovido el reco-nocimiento por parte de los empleados de la importancia de racionalizar su consumo, pero es necesario fortalecer el proceso durante el próximo periodo, al igual que evaluar variables que puedan estar afectando negativamente los resultados y que fueron identificadas como oportunidades de mejora en las instalaciones físicas.

DESCRIPCIÓN TON / AÑOPeso Residuos No Peligrosos generados 8,81

Peso Residuos Peligrosos Generados 0

Peso Residuos Especiales Generados 0,02

Peso total residuos sólidos generados 8,83

EN22 - EN24

Residuos Sólidos

Dado el tipo de actividades que realiza la FCG en desarrollo de su objeto social, los residuos sólidos generados son catalogados como No Peligrosos, ya que no existe ningún proceso industrial de transformación en que se utilicen materiales catalogados como pe-ligrosos de acuerdo con la legislación nacio-nal (Decreto 4741/2005), la cual se basa en la clasificación descrita en el Convenio Inter-nacional de Basilea. Algunos residuos pue-den ser de tipo especial (lámparas, baterías, pilas, tóneres), pero su generación es espo-rádica y en cantidades que no representan peligro alguno para el medio ambiente; su generación se estima en 20 kg/año (0,2% del total de los residuos generados). La canti-dad total de residuos sólidos generados es la sumatoria de los registros reportados por las sedes y se expresa en Ton/año.

La adopción del código de colores estable-cido en la GTC-24 permitió definir el tipo de tratamiento que se dará a cada grupo de re-siduos, está de acuerdo con las posibilida-des técnicas y económicas de la Fundación y se basa en procedimientos sencillos, ya que las características de los residuos genera-dos lo permiten (No Peligrosos). El tipo de tratamiento fue seleccionado con respecto al tipo de residuos, generado así:

COMPOSTAJE: Residuos Orgánicos.REUTILIZACIÓN: Papel.RECUPERACIÓN Y RECICLAJE: Plástico, vi-drio, cartón, papel.ALMACENAMIENTO EN SITIOS ESPECIALI-ZADOS: Residuos Especiales.

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RELLENO SANITARIO: Residuos ordinarios y excedentes de los demás residuos aprovecha-dos, excepto residuos especiales.

CLASIFICACIÓN POR TIPO DE TRATAMIENTO

Aproximadamente 60% de los residuos generados por la FCG son entregados a empresas de aseo especializadas, que disponen finalmente de ellos en rellenos sanitarios. Los tratamientos de compostaje, reutilización, recuperación y almacenamiento en sitios especializados externos, que representan el 14%, 6%, 20% y 0,2%, respectivamente, son ejecutados directamente por la FCG.

Con este procedimiento, la FCG demuestra su capacidad de gestionar los residuos sólidos generados en sus instalaciones, lo cual disminuye las posibilidades de producir impactos negativos sobre el medio ambiente.

EN30

Gastos e Inversiones Ambientales

Los gastos e inversiones realizados en la gestión ambiental durante el periodo de este reporte corresponden al despliegue de las actividades de formación y sensibilización desarrolladas con los empleados y los integrantes del Comité de Gestión Ambiental. Otros gastos en menor cuantía están representados en la compra de materiales, insumos y servicios requeridos para los procesos de protección ambiental, relacionados con la reducción y control de impactos am-bientales, en los cuales se incluyen la adquisición de recipientes para disposición de residuos sólidos, el diseño y elaboración de materiales educativos y de promoción del SGA de la Organi-zación, y la adecuación de zonas para la elaboración de lombricompuesto y compostaje en las sedes operativas. PREVENCIÓN Y GESTIÓN

CONCEPTO VALOR (EN PESOS COLOMBIANOS)Prevención y Gestión $ 32.891.768

Protección ambiental $ 11.190.102

Gastos personal administrativo $ 5.925.730

Total gasto de inversiones $ 50.007.600

Capítulo VICapítulo VI

Desempeño Económico y Financiero

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Enfoque de gestión

El año 2012 permitió sostener la capacidad institucional para operar en equilibrio finan-ciero, producto de la adopción de buenas prácticas en la gestión económica y social, la aplicación de normas y medidas de con-trol interno en la ejecución de los recursos, y el manejo de excedentes financieros y de tesorería en inversiones que generaron ma-yores rendimientos.

La FCG implementa estrategias de gestión administrativa y financiera con el propósito de realizar una gestión económica y laboral eficiente, eficaz, y oportuna como sopor-te para el cumplimiento de los objetivos y misión de la Organización. La gestión ad-ministrativa y financiera asumió durante el período del reporte como objetivo operativo mitigar los riesgos más significativos en el campo financiero y económico, con lo cual se obtuvo el siguiente desempeño:

a) El estado financiero arroja un exceden-te neto de $59,2 millones, que consolida la capacidad de la Institución para operar en equilibrio y generar excedentes como resul-tado del manejo transparente de los recur-sos económicos, el control permanente de la ejecución presupuestal, la incorporación de la cultura del ahorro y la reducción de gastos. La Organización obtuvo un incre-mento patrimonial del 16,3%, al pasar de $8.119 millones a $9.442 millones.

b) El balance general a diciembre 31 de 2012 muestra que la Fundación mantiene una buena posición financiera para responder en el corto plazo con las obligaciones del pasivo corriente. El índice de liquidez es de 2,23. Posición financiera resultado de la aplica-ción del lineamiento estratégico para la ges-tión de recursos definido en el año 2010.

c) De igual manera, se destaca un incremen-to representativo en el activo no corriente,

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Eco

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nanc

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producto de la valorización de los bienes in-muebles, lo cual mejora la posición financie-ra de la FCG con un índice de solidez de 7,3 mayor con respecto al año 2011.

Adicionalmente, a la gestión administrativa y financiera se ejecutaron las siguientes accio-nes contra el:Hurto, fraude interno o externo. En el perío-do objeto del informe la FCG no reporta inci-dentes de corrupción, hurto y fraude interno o externo. En el proceso de fortalecimiento del ambiente de control interno, la Auditoría se enfocó en la evaluación de los procesos ope-rativos y administrativos de la Organización y creó normas que permiten una mejor preven-ción y evaluación del riesgo.

Pérdida y daño de activos, y afectación de per-sonas por eventuales siniestros. Con relación al control de este riesgo se llevaron a cabo mantenimientos preventivos y correctivos a los equipos y el mobiliario (aires acondiciona-dos, guadañas, UPS, impresoras, equipos de cómputo, sillas, puertas y escritorios); se ce-lebraron contratos de vigilancia física para las sedes del Programa Hogares Sustitutos (PHS) y el CHC, con las empresas Servicios de Se-guridad Industrial Ltda. y Atlas S.A.; contratos de monitoreo de alarmas para las sedes EBC y PHS, ejecutados con la empresa de seguri-dad Atlas S.A. La cobertura en riesgos rela-cionados con pérdida y daño de activos (Póliza multirriesgos que incluye activos con valor su-perior a un SMMLV) es del 100%.

PR8

Vulnerabilidad de los sistemas -TIC (mal uso interno, seguridad externa) por insuficien-te aseguramiento y administración de la in-formación digital. Se implementó 60% de la propuesta de soporte técnico en sistemas, a cargo de un contratista externo, para el ase-guramiento y administración de la informa-ción digital en cada una de las cuatro sedes.

Con esta medida se reducen riesgos rela-cionados con la fuga de datos personales de beneficiarios de programas y de información relativa a las operaciones de la Organización.

Todas estas acciones se han desplegado ve-lando por el estricto respeto de los principios, valores internos, estatutos, reglamentos in-ternos y lineamientos estratégicos de los ór-ganos de gobierno, y cumpliendo cabalmente los mandatos legales que regulan el desem-peño y la función social de las entidades sin ánimo de lucro.

EC1

Valor económico directo generado y distribuido

En el 2012 el valor económico directo gene-rado por ingresos fue de $7.510.634.708, con un incremento del 0,06% con respecto al año anterior, representado en mayores ingresos financieros por inversiones. Los ingresos ope-racionales en su conjunto disminuyeron en un 0,35%, por el menor valor registrado por con-cepto de donaciones en el 2012 con respecto al 2011 por efecto de la modificación en la forma de pago pactada con el aportante. Adicional-mente se presentó una disminución en la ope-ración del programa de vivienda.

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VALOR ECONÓMICO GENERADO, DISTRIBUIDO Y RETENIDO 2011-2012

Valor económico generado

En pesos 2012 2011 Variación 2010 2009

Ingresos 7.510.634.708 7.505.792.176 0,06% 7.291.146.169 7.175.179.294

Ventas brutas 7.422.416.727 7.448.700.388 -0,3% 7.237.782.762 7.111.615.107

Utilidad en inversiones financieras 88.217.981 57.091.788 54,5% 53.363.407 63.564.187

Utilidad en ventas de activo fijo y otros 0 0 0% 0 0

Valor económico generado 7.510.634.708 7.505.792.176 0,06% 7.291.146.169 7.175.179.294

Valor económico distribuido

En pesos2012 2011 Variación 2010 2009

Costos operativos 386.939.336 368.085.598 5,1% 328.588.965 403.960.035

Sueldo de trabajadores y beneficios 2.832.650.920 2.588.939.178 9,4% 2.520.302.750 2.368.049.971

Pagos a proveedores de capital 52.227.265 53.817.827 -2,9% 45.723.359 52.478.363

Pagos al Gobierno 147.460.379 95.342.852 54,7% 107.830.819 105.194.562

Inversión en la comunidad 3.732.855.223 3.695.419.699 1% 3.808.754.078 3.727.794.445

Valor económico distribuido 7.152.133.123 6.801.605.154 5,1% 6.811.199.971 6.657.477.376

Valor económico retenido 358.501.585 704.187.022 -49,1% 479.946.198 517.701.918

Los ingresos no operacionales presentan un incremento del 54,5% en relación con el año anterior por el aumento en los rendimientos recibidos de las inversiones en renta fija y a la vista en fiducia.

Los sueldos de los trabajadores y los bene-ficios sociales tuvieron un incremento en el 2012 de 9,4%, en comparación con 2011, por los nuevos beneficios otorgados a los tra-bajadores en auxilio de incapacidad por en-fermedad general y auxilio de alimentación. La planta de personal se incrementó en dos empleados. Adicionalmente, continuaron vi-gentes los beneficios de fondo CRC y seguro de vida corporativo.

Los pagos a los proveedores de capital, re-presentados en gastos financieros, presen-taron una disminución de 2,9% en compa-ración con el año anterior, debido a menor

pago en comisiones por negociación con entidades financieras.

Los pagos al Gobierno, que incluyen los im-puestos efectivamente cancelados por con-cepto de renta, impuesto al valor agregado, Predial e Industria y Comercio, tuvieron un aumento del 54,7%, por el mayor valor pa-gado por impuesto al valor agregado (IVA) y el impuesto predial en el municipio de Zarzal.

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PAGO GOBIERNO (SOPORTE)Impuesto 2012 2011

Predial municipal 34.722.379 27.262.852

Industria y comercio municipal 488.000 776.000

Impuesto al valor agregado – IVA 104.980.000 61.458.000

Impuesto de renta y complementarios 7.270.000 5.846.000

Total impuestos pagados 147.460.379 95.342.852

En su conjunto el valor económico distribuido por la FCG tuvo un aumento de 5,1% con res-pecto al año 2011. El valor económico retenido para este año arrojó una disminución de 49,1% en referencia al año 2011; en este rubro se reflejan las depreciaciones, amortizaciones, pro-visiones y los excedentes del ejercicio. El menor valor retenido corresponde a una mayor inversión en las relaciones con los grupos de interés trabajadores, gobierno y comunidades.En general, se observa un incremento de flujo monetario hacia los grupos de interés de la FCG, con especial énfasis en el Gobierno.

EC9

En lo relativo a los impactos económicos indirectos significativos, la FCG no está en posibi-lidad de calcular este indicador, porque no dispone de información para medir los efectos adicionales generados por la circulación del dinero en la economía.

EC2

Cambio climáticoEn el año 2012 la Fundación no tuvo consecuencias financieras, riesgos ni oportunidades por efectos de situaciones originadas en el cambio climático.

EC4

Fuentes de recursos monetarios y no monetariosLa FCG no recibió ayudas financieras de los gobiernos local, departamental o nacional du-rante el periodo de enero a diciembre de 2012.

EC5

Rango salarialEl salario mínimo legal vigente para Colombia corresponde a $589.500, establecido por el gobier-no nacional según Decreto 2738 de 2012 expedido por la Presidencia de la República, a través del Ministerio del Trabajo. Al momento de realizar el informe la FCG no cuenta con empleados que devenguen salario mínimo mensual vigente.

SALARIO MÍNIMO 2012 2011Salario mínimo mensual legal vigente (SMMLV) 566.700 535.600

Salario mínimo mensual legal vigente convertido a $/Hr 2.361 2.231

Datos: Banco de la República de Colombia. 2012.

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EC6

Proveedores

La Organización cuenta con una norma de compras de bienes, obras y servicios que preferencia a proveedores locales, defini-dos como aquellos que se localizan en el nivel territorial municipal donde opera la FCG. Al cierre del año la cadena de sumi-nistro de la FCG estaba integrada por 569 proveedores activos que cubren las deman-das de insumos y servicios de la Fundación. Los proveedores se seleccionan de acuerdo con la norma que prioriza la vinculación de proveedores locales en aquellos municipios que concentran la operación de los progra-mas y proyectos sociales de la Fundación, además de tener en cuenta otros aspectos como calidad, garantía, servicio y soporte. En el 2012 se vincularon 9 provedores de los departamentos de Meta y Vichada don-de inició operaciones nuestro aportante, y se desplegaron estrategias sociales con las comunidades de Santa Rosalía y Primavera.

El departamento del Valle del Cauca concen-tra el mayor número de proveedores, 88% del total, frente al 1% de Vichada–Meta, 1% del norte del Cauca y 10% de otras regiones, distribución que obedece a la concentración de la operación social en esta región.

Al cierre del 2012 la FCG registró compras por valor de $2.078.905.670, de los cuales el 88,3% corresponde al Valle del Cauca, con un monto de $1.836.171.229. La distribución de las compras por municipio en este de-partamento indica que Cali es la ciudad con mayor participación, con $1.403.591.542, un 13% menos con respecto al año anterior.

El criterio de la FCG de beneficiar a los proveedores locales en las zonas de ope-ración de la empresa aportante se refleja claramente en el incremento registrado en algunos municipios del Valle Cauca en el vo-lumen en compras realizadas por la Funda-ción y en el aumento del número de provee-dores locales registrados en su cadena de suministro. Veamos:

DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL DE PROVEEDORES SEGÚN DEPARTAMENTO

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HR2 - HR5 - HR6 - HR8

Al cierre del período objeto de este informe no se han realizado análisis en la cadena de proveedores sobre riesgos asociados a la violación de derechos humanos, del derecho a la libertad de asociación y de acogerse a convenios colectivos; ni sobre riesgos significativos de incidentes de explotación infantil; ni se ha verificado la adopción de medidas para contribuir a la abolición efectiva de la explotación infantil.

La FCG no contrata directamente personal de vigilancia y seguridad. En el año 2012 contrató servicios de vigilancia con dos compañías externas especializadas. Si bien es cierto que los contratos con los proveedores de servicio de vigilancia no incluyen cláusulas adicionales so-bre obligatoriedad de formar a su personal en materia de derechos humanos, las empresas, conscientes de la importancia de este aspecto, entregaron certificación a la FCG sobre el cumplimiento de este requisito. En concreto, la empresa Atlas, en comunicación enviada a la Fundación específica que “el tema formación en derechos humanos está incluido dentro del pensum de formación anual que recibe el personal en las académias de vigilancia. Adi-cionalmente, la compañía adelanta un programa de sensibilización en la aplicación de estos derechos en su labor diaria”.

EC8

Inversiones en infraestructura

La FCG dispone de una infraestructura física avaluada en $7.234.745.700 millones. En los últimos dos años ha realizado inversiones por $254.3 millones, de los cuales $64.696.140 corresponden al año 2012, y fueron destinadas al mejoramiento de la infraestructura de los centros educativos de propiedad de la Organización, siguiendo el lineamiento de la Asamblea General de reinvertir los excedentes del 2011.

COMPRAS A PROVEEDORES POR MUNICIPIO VALLE DEL CAUCA

Municipio

2011 2012

% decompra

Número de proveedores

Valor en compras

% decompra

Número de proveedores

Valor en compras

Cali 81% 213 944.260.800 68% 339 1.403.591.542

Florida 3% 14 34.358.744 4% 53 91.001.680

Pradera 1% 5 9.589.050 2% 12 32.219.573

Tuluá 1% 7 15.113.518 5% 18 107.645.992

Zarzal 2% 29 24.898.622 3% 50 65.526.900

Otros Municipios* 9% 30 109.825.547 7% 31 136.185.542

Total 98% 298 1.138.046.281 88% 503 1.836.171.229

* Del Valle del Cauca para el 2011: Andalucía, Palmira, Roldanillo, Yumbo. Para el 2012: Bolivar, Buga, Bugalagrande, Candelaria, Cartago, Cerrito, Jamundi, Palmira, Roldanillo, Yumbo.

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GRADO DE DESARROLLOVALOR DE

CONSTRUCCIONES Y EDIFICACIONES A DIC 2012

INVERSIÓN EN INFRAESTRUCTURA 2012

Centros educativosColegio Hernando Caicedo 1.993.262.500 46.655.779

Escuela Belisario Caicedo - Centro de Servicios (CESA) 1.393.023.200 18.040.361

Total inversión en infraestructuras año 2012 3.386.285.700 64.696.140

GRADO DE DESARROLLO

VALOR DE CONSTRUCCIONES Y

EDIFICACIONES A DIC 2012

INVERSIÓN EN INFRAESTRUCTURA

2012IMPACTOS

Institución Educativa Colegio Hernando Caicedo

1.993.262.500 46.655.779

*Disminución del riesgo de accidentalidad.

*Optimización del uso de espacios para el trabajo pedagógico y consulta documental de estudiantes.

*Mejoramiento de la calidad del saneamiento básico por adecuación de baterías sanitarias.

*Mejoramiento de espacios laborales – oficinas.

Escuela Belisario Caicedo - Centro de Servicios (CESA)

1.393.023.200 18.040.361

*Óptimo cumplimiento de las regulaciones aplicadas a los centros educativos en materia eléctrica (RETIE).

*Mejoramiento de condiciones climáticas en los ambientes de aprendizaje de los estudiantes -reducción de calor-.

Total 3.386.285.700 64.696.140

FUNDACIÓN CAICEDO GONZÁLEZValorizaciones Diciembre 31 de 2012

Descripción Terreno Construcciones Total 1. Parque recreacional La Paila 768.480.000 983.000.000 1.751.480.000

2. Parque recreacional de Florida 676.180.000 1.420.800.000 2.096.980.000

3. Colegio Hernando Caicedo 772.575.000 1.220.687.500 1.993.262.500

4. Escuela Belisario Caicedo - Club de Leones, Convento, Casa Cural. 388.181.200 1.004.842.000 1.393.023.200

Total avalúo 2.605.416.200 4.629.329.500 7.234.745.700

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La FCG no posee contratos y acuerdos de inversión significativos que incluyan cláusulas que incorpo-ren preocupaciones en materia de derechos humanos o que hayan sido objeto de análisis en materia de derechos humanos.

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Asignación de recursos 2012

ASIGNACIÓN DE RECURSOS 2012 (EN MILES DE PESOS)

Itém Dirección Ejecutiva

Dirección Administrativa

Formación de Capital Humano

Educación Formal

Fortalecimiento de Capital Social

Promoción de la Gestión Social y el Desarrollo

Económico

PHS-ICBF

Total FCG enero a

diciembre2012

Costos 261.536.530 1.519.325.704 158.349.531 557.185.259 3.389.640.248 5.886.037.271

Gastos administrativos operacionales

427.326.771 1.069.382.942 - - - - - 1.496.709.713

Gasto no operacionales 378.992 51.874.252 - 3.900.230 - 293.833 12.224.910 68.672.217

Total asignación 427.705.763 1.121.257.194 261.536.530 1.523.225.934 158.349.531 557.479.092 3.401.865.158 7.451.419.201

Los recursos asignados en el año 2012 para lograr los resultados que muestra este informe suma-ron $7.451.419.201, un incremento de 4,4% con relación al año anterior. Se mantuvo la distribución de recursos y ejecución de manera estable, lo que permitió un funcionamiento equilibrado de las operaciones de la Fundación con estabilidad económica.

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2012 FUENTES DE FONDOS POR CATEGORÍA

Categoría ValorRecursos base de inversión social Riopaila Castilla S.A. Donaciones autorizadas Asamblea y Junta Directiva 1.700.000.000

Recursos para Gestión Social 1.326.993.902

Subtotal 3.026.993.902

Recursos base de inversión social filiales de Riopaila Castilla St.A

Castilla Cosecha S.A. 116.238.584

Cosecha del Valle S.A.S. 37.078.637

Subtotal 153.317.221

Total Recursos Base de Inversión Social 3.180.311.123

Contrapartidas recursos financieros

Donaciones y aportes otras empresas

Colombina 18.750.000

Fundación Colombina 59.100.003

Socios de La Occidental LTDA. 10.901.970

Donaciones para becas educativas

Instituto para el Desarrollo de La Paila 5.965.800

Varios (Bonos, Semillas de Esperanza) 20.613.500

Ospina Caicedo Carlos 1.000.000

Subtotal 116.331.273

Gestión otros recursos financieros

Ingresos por servicios 226.194.823

Subsidios educativos COMFANDI 279.748.080

Admón. de recursos Fondo de Vivienda 9.085.519

Ingresos No Operacionales 89.157.355

Subtotal 604.185.777

Total Contrapartida Recursos Financieros 720.517.050

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Fuentes de recursos monetarios y no monetarios

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RECURSOS NO FINANCIEROS GESTIONADOS Y EJECUTADOS 2012Entidad Valor Total

Servicio Nacional de Aprendizaje - Regional Valle del Cauca 960.152.000

Congregación Hermanas Misioneras de Santa Rosa de Lima 30.000.000

IE Francisco Antonio Zea - Pradera 22.620.000

IE Ciudad Florida - Florida 27.620.000

IE Absalón Torres Camacho - Florida 3.370.000

IE Las Américas - Florida 4.000.000

IE Colegio Industrial - Pradera 12.000.000

Alcaldía de Zarzal 12.042.083

Alcaldía de Florida 36.995.000

Alcaldía de Pradera 12.000.000

Club de Leones - Pradera 7.200.000

Fundación Univalle Sede Zarzal 5.000.000

Universidad del Valle Sede Zarzal 3.000.000

Fundación Educativa Antonio Nariño 3.600.000

Alianza con Save The Children, Redeamérica, Fundación Corona, Fundación Smurfitt, Fundación Gases de Occidente, Fundación Mamonal, Fundación Promigas, Fundación Génesis

126.398.983

Cruz Roja Sede La Paila 399.000

Fundación Bancolombia 10.966.988

Corporación Diocesana de Cartago 23.328.423

Convenio ICBF - Asocaña 64.864.791

Acuerdo ICBF - FCG 4.100.000

Instituto para el Desarrollo de La Paila 426.207

Total Recursos No Financieros Gestionados y Ejecutados 2012 1.370.083.475

RECURSOS GESTIONADOS 2012 PARA EJECUCIÓN 2013Mejoramiento de Infraestructura en Ambientes de Aprendizaje

Alianza con Fundación Empresarios por la Educación, Fundación Mundial, Fundación Argos, Fundación Bolivar Davivienda, Fundación Mario Santodomingo, Fundación Telefónica.

250.000.000

Convenio con Alcaldía Municipal de Bolivar (Valle) y Colegio Manuel Dolores Mondragón. 27.000.000

Transferencia Metodologíca del Programa Palabrario y Numerario

Fundación Génesis - Fundación Corona 185.867.863

Asistencia Técnica para el Desarrollo de Proveedores

Innpulsa - Bancoldex 146.200.000

Total Recursos Gestionados 2012 para Ejecución 2013 609.067.863

Total Recursos Gestionados 1.979.151.338

CONTRATO DE APORTEPrograma Hogares Sustitutos ICBF 3.609.806.535

Total Recursos Movilizados $ 9.489.786.046

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SO7 - SO8 - PR2 - PR7 - PR9 - EN28

Asuntos legales

Durante el periodo objeto del reporte la FCG registra solamente una sanción monetaria por extemporaneidad en la presentación de la declaración de renta año gravable 2011 por valor de $ 727.000. En los demás asuntos relacionados con cumplimiento normativo no presenta nove-dades o incidentes.

MARCO LEGAL PARA EL DESARROLLO DEL OBJETO SOCIAL FUNDACIONAL

Área Grupo de Interés Marco legal Cumplimiento Valor monetario

Fiscal Sociedad Art 641 y 642 Estatuto Tributario

Sanción por Extemporaneidad en la Presentación de la Declaración de Renta año gravable 2011

$727.000

La FCG en el despliegue de su función social privada no atenta contra la libre competencia ni realiza prácticas monopolísticas, ni registra durante el periodo objeto del reporte acciones le-gales por estos asuntos.

Estados Financieros

INFORME DEL REVISOR FISCAL

A la Asamblea General deFUNDACIÓN CAICEDO GONZÁLEZ

He auditado los balances generales de FUNDACIÓN CAICEDO GONZÁLEZ al 31 de diciembre de 2012 y 2011, y los correspondientes estados de resultados, de cambios en el patrimonio, de cambios en la situación financiera y de flujos de efectivo por los años terminados en esas fechas, y el resumen de las principales políticas contables y otras notas explicativas.

La administración es responsable por la preparación y correcta presentación de estos estados financieros de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados en Colombia. Esta responsabilidad incluye: diseñar, implementar y mantener un sistema de control interno adecuado para la preparación y presentación de los estados financieros, libres de errores sig-nificativos, bien sea por fraude o error; seleccionar y aplicar las políticas contables apropiadas; así como efectuar las estimaciones contables que resulten razonables en las circunstancias.

Mi responsabilidad es expresar una opinión sobre estos estados financieros con base en mis auditorías. Obtuve las informaciones necesarias para cumplir mis funciones y llevar a cabo mi trabajo de acuerdo con normas de auditoría generalmente aceptadas en Colombia. Tales normas requieren que planifique y efectúe la auditoría para obtener una seguridad razonable acerca de si los estados financieros están libres de errores significativos. Una auditoría de estados financieros incluye examinar, sobre una base selectiva, la evidencia que soporta las cifras y las revelaciones en los estados financieros. Los procedimientos de auditoría seleccio-nados dependen del juicio profesional del auditor, incluyendo su evaluación de los riesgos de errores significativos en los estados financieros. En la evaluación del riesgo, el auditor con-sidera el control interno de la Fundación que es relevante para la preparación y presentación razonable de los estados financieros, con el fin de diseñar procedimientos de auditoría que sean apropiados en las circunstancias. Una auditoría también incluye, evaluar los principios de contabilidad utilizados y las estimaciones contables significativas hechas por la adminis-tración, así como evaluar la presentación general de los estados financieros. Considero que mis auditorías me proporcionan una base razonable para expresar mi opinión.

Deloitte & Touche LtdaCalle 64N No. 5B - 146Sector C. Piso 3, CentroempresasA.A. 4445/3645Nit. 860.005.813-4CaliColombiaTel: +57 (2) 5247027Fax: +57 (2) 5244836www.deloitte.com/co

© 2011 Deloitte Touche Tohmatsu.Deloitte se refiere a una o más de las firmas miembros de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, una compañía privada del Reino Unido limitada por garantía, y su red de firmas miembros, cada una como una identidad única e idependiente y legalmente separada. Una descripción detallada de la estructura legal de Deloitte Touche Tohmatsu Limited y sus firmas miembros puede verse en el sitio web www.deloitte.com/about.

“Deloitte Touche Tohmatsu Limited es una compañía privada limitada por garantía constituida en Inglaterra & Gales bajo el número 07271800, y su domicilio registrado: Hill House, 1 Little New Street, London, EC4A 3TR, Reino Unido”

En mi opinión, los estados financieros antes mencionados, tomados de los libros de contabi-lidad, presentan razonablemente, en todos los aspectos significativos, la situación financiera de FUNDACIÓN CAICEDO GONZÁLEZ al 31 de diciembre de 2012 y 2011, los resultados de sus operaciones, los cambios en su patrimonio, los cambios en su situación financiera y sus flujos de efectivo por los años terminados en esas fechas, de conformidad con principios de contabilidad generalmente aceptados en Colombia, aplicados sobre bases uniformes.

Además, basado en el alcance de mis auditorías, informo que la Fundación ha llevado su con-tabilidad conforme a las normas legales y a la técnica contable; las operaciones registradas en los libros de contabilidad y los actos de los administradores se ajustan a los estatutos y a las decisiones de la Asamblea General y del Consejo Administrativo; la correspondencia, los comprobantes de las cuentas y los libros de actas y de registro de acciones se llevan y se conservan debidamente; el informe de gestión de los administradores guarda la debida concordancia con los estados financieros básicos, y la Fundación no se encuentra en mora por concepto de aportes al Sistema de Seguridad Social Integral. Mi evaluación del control interno, efectuada con el propósito de establecer el alcance de mis pruebas de auditoría, no puso de manifiesto que la Fundación no haya seguido medidas adecuadas de control interno y de conservación y custodia de sus bienes y de los de terceros que estén en su poder.

HEYMAN ANTONIO GIL BALCAZARRevisor FiscalT.P. No. 42060 - TDesignado por Deloitte & Touche Ltda.

26 de febrero de 2013.

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FUNDACIÓN CAICEDO GONZÁLEZBALANCES GENERALESAL 31 DE DICIEMBRE DE 2012 Y 2011 (EN PESOS)

ACTIVO 2012 2011Corriente

Disponible (Nota 3) $ 533.612.992 $ 1.480.263.620

Inversiones (Nota 4) $ 700.000.000 $ 604.318.362

Deudores (Nota 5) $ 2.073.995.386 $ 1.360.365.480

Diferidos (Nota 6) $ 18.717.607 $ 45.925.975

Total Activo Corriente $ 3.326.325.985 $ 3.490.873.437

No corrienteDeudores (Nota 5) $ - $ 172.500.929

Propiedad y Equipo - Neto (Nota 7) $ 2.619.599.689 $ 2.743.626.935

Otros Activos (Nota 8) $ 32.682.881 $ 32.682.881

Valorizaciones (Nota 9) $ 4.954.511.458 $ 3.327.265.269

Total Activo No Corriente $ 7.606.794.028 $ 6.276.076.014

Total activo $ 10.933.120.013 $ 9.766.949.451

Cuentas de Orden Deudoras (Nota 21) $ 8.206.371.564 $ 6.879.389.762

Cuentas de Orden Acreedoras por Contra (Nota 21) $ 9.214.455.559 $ 7.568.055.406

Las notas adjuntas son parte integral de los Estados Financieros

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FUNDACIÓN CAICEDO GONZÁLEZBALANCES GENERALESAL 31 DE DICIEMBRE DE 2012 Y 2011 (EN PESOS)

PASIVO Y PATRIMONIO 2012 2011Corriente

Obligaciones financieras (Nota 10) $ 630.936 -

Otras obligaciones (Nota 11) $ 955.898.600 $ 683.000.000

Cuentas por pagar (Nota 12) $ 310.100.324 $ 436.253.552

Impuestos por pagar (Nota 13) $ 33.394.908 $ 29.185.977

Obligaciones laborales (Nota 14) $ 146.927.450 $ 132.402.381

Otros pasivos (Nota 15) $ 4.703.448 $ 5.271.024

Diferidos (Nota 16) $ 39.445.828 $ 41.406.528

Total pasivo corriente $ 1.491.101.494 $ 1.327.519.462

No corrienteOtras Obligaciones (Nota 11) - $ 320.000.000

Total Pasivo no Corriente - $ 320.000.000

Total pasivo $ 1.491.101.494 $ 1.647.519.462

PatrimonioCapital social (Nota 17) $ 400.000 $ 400.000

Superávit de Capital (Nota 18) $ 205.952.806 $ 205.952.806

Reservas (Nota 19) $ 476.585.870 $ 476.585.870

Revalorización del patrimonio (Nota 20) $ 4.259.944.101 $ 4.259.944.101

Excedente neto del ejercicio $ 59.215.507 $ 363.873.166

Déficit de ejercicios anteriores $ (514.591.223) $ (514.591.223)

Superávit por valorizaciones (Nota 9) $ 4.954.511.458 $ 3.327.265.269

Total patrimonio $ 9.442.018.519 $ 8.119.429.989

Total pasivo y patrimonio $ 10.933.120.013 $ 9.766.949.451

Cuentas de Orden Acreedoras (Nota 21) $ 9.214.455.559 $ 7.568.055.406

Cuentas de Orden Deudoras por Contra (Nota 21) $ 8.206.371.564 $ 6.879.389.762

Las notas adjuntas son parte integral de los Balances Generales

(*) Los suscritos Directora Ejecutiva y Contador Público certificamos que hemos verificado previamente las afirmaciones contenidas en los Balances Generales y que los mismos han sido tomados fielmente de los libros de contabilidad.

ANA MILENA LEMOS PAREDESDIRECTORA EJECUTIVA (*)

GUILLERMO MOSQUERA O.CONTADOR (*)TP. 27328-T

HEYMAN ANTONIO GILREVISOR FISCALTP. 42060-TDesignado por Deloitte & Touche Ltda.(Ver opinión adjunta)

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2012

FUNDACIÓN CAICEDO GONZÁLEZESTADOS DE EXCEDENTES O DÉFICITPOR LOS AÑOS TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE DE 2012 Y 2011 (EN PESOS)

2012 2011Ingresos operacionales (Nota 22) $ 7.421.477.353 $ 7.447.860.393

Costo de ventas (Nota 23) $ 5.894.111.717 $ 5.682.983.845

Excedente bruto $ 1.527.365.636 $ 1.764.876.548

Gastos operacionalesAdministración (Nota 24) $ 1.488.635.267 $ 1.387.622.802

Excedente operacional $ 38.730.369 $ 377.253.746

Ingresos no operacionalesFinancieros (Nota 25) $ 55.339.037 $ 31.685.860

Arrendamientos (Nota 26) $ 15.623.712 $ 15.320.336

Servicios $ 939.374 $ 839.995

Recuperaciones (Nota 27) $ 12.430.580 $ 5.506.712

Diversos (Nota 28) $ 4.824.652 $ 4.578.879

Gastos no operacionalesFinancieros (Nota 29) $ 52.227.265 $ 53.817.827

Extraordinarios (Nota 30) $ 9.218.952 $ 10.224.535

Excedente antes de impuestos $ 66.441.507 $ 371.143.166

Impuesto sobre la renta (Nota 13) $ 7.226.000 $ 7.270.000

Excedente neto del ejercicio $ 59.215.507 $ 363.873.166

Las notas adjuntas son parte integral de los Estados Financieros

(*) Los suscritos Directora Ejecutiva y Contador Púlbico certificamos que hemos verificado previamente las afirmaciones contenidas en los Estados Financieros y que los mismos han sido tomados fielmente de los libros de contabilidad.

ANA MILENA LEMOS PAREDESDIRECTORA EJECUTIVA (*)

GUILLERMO MOSQUERA O.CONTADOR (*)TP. 27328-T

HEYMAN ANTONIO GILREVISOR FISCALTP. 42060-TDesignado por Deloitte & Touche Ltda.(Ver opinión adjunta)

Anexos

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2012

ANEXO 1Glosario de abreviaturas

ABREVIATURAS NOMBRE

AFE Asociación de Fundaciones Empresariales.

AFP Aseguradora de Fondo de Pensión.

ANDI Asociación Nacional de Empresarios de Colombia.

ARL Aseguradora de Riesgos Laborales.

ARP Administradora de riesgos profesionales.

ASOCAÑA Asociación de cultivadores de la Caña de Azúcar.

BANCOLDEX Banco de Comercio Exterior de Colombia.

CAO Certificado de Aptitud Ocupacional.

CERES Centros Regionales de Educación Superior.

CESA Centro de Servicios Administrativos.

CHC Colegio Hernando Caicedo.

COPASO Comité Paritario de Salud Ocupacional.

CRC Castilla Riopaila Colombina.

CTA Cooperativa de Trabajo Asociado.

CTP Consejos Territoriales de Planeación.

DDHH Derechos Humanos.

EBC Escuela Belisario Caicedo.

EPS Empresa Prestadora de Salud.

ESCNNA Explotación Sexual Comercial de Niños, Niñas y Adolescentes.

FCG Fundación Caicedo González.

FTDH Formación Para el Trabajo y el Desarrollo Humano.

GAJEM Grupo de Apoyo a la Gestión Educativa Municipal.

GJ Gigajulio.

GRI Global Reporting Initiative.

GTC Guía Técnica Colombiana.

HS Hogares Sustitutos.

ICBF Instituto Colombiano de Bienestar Familiar.

ICETEX Instituto Colombiano de Crédito Educativo y Estudios Técnicos en el Exterior.

ICFES Instituto Colombiano para el Fomento de la Educacion Superior.

IDLA Instituto para el Desarrollo de la Paila.

IDR Tasa de Días Perdidos.

IE Institución Educativa.

INNPULSA Estrategia Nacional de Innovación del Gobierno Nacional.

ISO Organización Internacional para la Estandarización.

IVA Impuesto al Valor Agregado.

KG Kilogramos.

LGTBI Lesbianas, Gays, Travestis, Transgénero, Bisexuales e Intersexuales.

MM Millones.

MEN Ministerio de Educación Nacional.

MINTIC Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.

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NNA Niños, Niñas y Adolescentes.

ODB Organizaciones de Base.

ODR Tasa de Enfermedades Profesionales.

OIT Organización Internacional del Trabajo.

ONG Organización No Gubernamental.

PDM Plan de Desarrollo Municipal.

PHS Programa Hogares Sustitutos.

PHVA Planear, Hacer, Verificar y Asegurar.

PMIRS Planes de Manejo Integral de Residuos Sólidos.

PQRS Peticiones, Quejas, Reclamos y Sugerencias.

RETIE Reglamento Técnico de Instalaciones Eléctricas.

RSE Responsabilidad Social Empresarial.

SENA Servicio Nacional de Aprendizaje.

SGA Sistema de Gestión Ambiental.

SIDA Síndrome de Inmunodeficiencia Adquirida.

SMMLV Salario Mínimo Mensual Legal Vigente.

SOAT Seguro Obligatorio del Automóvil.

TP Tarjeta Profesional.

UPS Fuente de Suministro Eléctrico-Uninterruptible Power Supply.

VIH Virus de Inmunodeficiencia Humana.

VIS Vivienda de interés social.

ZOLIP Zonas Libres de Extrema Pobreza.

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2012

ANEXO 2Resultdos encuesta de opinión sobre el reporte de responsabilidad social de la Fundación Caicedo González 2011:

POBLACIÓN ENCUESTADA FRECUENCIA %Comunidad en general 61 46,6

Gobierno 24 18,3

Otro 20 15,3

Comunidad/Beneficiario 9 6,9

Sector social privado 8 6,1

NS NR 9 6,9

Total 131 100

CALIFICACIÓN (MEDIA) DE CAPÍTULOS Y ASPECTOS MATERIALES

DEL REPORTE POR GRUPO DE INTERÉS

Grupo de interés

Capítulo Nuestra

Fundación

Capítulo Relaciones

con las Comunidades

Capítulo Relaciones

con Nuestros Trabajadores

Capítulo Desempeño Ambiental

Capítulo Desempeño Económico y Financiero

Aspecto Extensión

Aspecto Utilidad de

Información Presentada

Aspecto Transparencia y Honestidad

Aspecto Presentación

o Diseño

Aspecto Claridad y

Facilidad de Comprensión

de la Información

Sector social privado

4,6 4,4 4,0 4,3 4,5 4,4 4,0 4,6 4,3 4,5

Comunidad en general 4,5 4,0 4,2 3,5 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3

Comunidad / Beneficiario 4,5 4,2 4,3 4,4 4,6 4,4 4,4 4,7 4,4 4,5

Gobierno 4,6 4,0 4,2 4,0 4,2 4,3 4,3 4,4 4,5 4,3

Otro 4,6 4,4 4,2 4,1 4,4 4,5 4,4 4,6 4,2 4,2

CAPÍTULOS REPORTE DE RESPONSABILIDAD SOCIAL 2011Capítulo Nuestra Fundación

Escala Sector social privado

Comunidad en general

Comunidad/Beneficiario Gobierno Otro NS NR Total

Regular 0 1 0 0 0 1 2

Aceptable 0 2 0 0 0 1 3

Bueno 3 16 4 9 7 2 41

Muy bueno 5 31 4 14 12 2 68

NS NR 0 11 1 1 1 3 17

Total 8 61 9 24 20 9 131

Capítulo Relaciones con las Comunidades

Escala Sector social privado

Comunidad en general

Comunidad/Beneficiario Gobierno Otro NS NR Total

Malo 0 1 0 0 0 0 1

Regular 0 1 0 0 0 0 1

Aceptable 0 12 1 5 1 0 19

Bueno 5 24 5 12 8 2 56

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Muy bueno 3 19 3 5 8 2 40

NS NR 0 4 0 2 3 5 14

Total 8 61 9 24 20 9 131

Capítulo Relaciones con Nuestros Trabajadores

Escala Sector social privado

Comunidad en general

Comunidad/Beneficiario Gobierno Otro NS NR Total

Malo 0 1 0 0 0 0 1

Regular 0 1 0 0 0 0 1

Aceptable 1 3 1 2 2 0 9

Bueno 5 27 4 12 9 2 59

Muy bueno 1 20 3 7 6 1 38

NS NR 1 9 1 3 3 6 23

Total 8 61 9 24 20 9 131

Capítulo Desempeño Ambiental

Escala Sector social privado

Comunidad en general

Comunidad/Beneficiario Gobierno Otro NS NR Total

Malo 0 5 0 0 0 0 5

Regular 0 4 0 1 0 0 5

Aceptable 1 13 1 6 3 0 24

Bueno 4 23 2 6 8 1 44

Muy bueno 3 8 4 8 5 2 30

NS NR 0 8 2 3 4 6 23

Total 8 61 9 24 20 9 131

Capítulo Desempeño Económico y Financiero

Escala Sector social privado

Comunidad en general

Comunidad/Beneficiario Gobierno Otro NS NR Total

Malo 0 0 0 1 0 0 1

Aceptable 0 7 0 2 1 0 10

Bueno 4 25 3 9 8 0 49

Muy bueno 4 20 5 10 7 2 48NS NR 0 9 1 2 4 7 23Total 8 61 9 24 20 9 131

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2012

ASPECTOS DE DISEÑO Y EXTENSIÓN DEL REPORTEExtensión

Escala Sector social privado

Comunidad en general

Comunidad/Beneficiario Gobierno Otro NS NR Total

Aceptable 0 6 1 1 0 1 9

Bueno 5 24 2 12 10 1 54

Muy bueno 3 19 4 8 9 2 45

NS NR 0 12 2 3 1 5 23

Total 8 61 9 24 20 9 131

Utilidad de la información presentada

Escala Sector social privado

Comunidad en general

Comunidad/Beneficiario Gobierno Otro NS NR Total

Aceptable 1 4 1 2 1 0 9

Bueno 6 25 3 11 8 1 54

Muy bueno 1 21 4 9 9 2 46

NS NR 0 11 1 2 2 6 22

Total 8 61 9 24 20 9 131

Transparencia y honestidad

Escala Sector social privado

Comunidad en general

Comunidad/Beneficiario Gobierno Otro NS NR Total

Aceptable 0 6 0 0 0 0 6

Bueno 3 23 2 13 6 0 47

Muy bueno 5 24 5 10 11 3 58

NS NR 0 8 2 1 3 6 20

Total 8 61 9 24 20 9 131

Presentación o diseño

Escala Sector social privado

Comunidad en general

Comunidad/Beneficiario Gobierno Otro NS NR Total

Regular 0 0 0 0 1 0 1

Aceptable 1 4 1 0 2 0 8

Bueno 4 27 2 11 6 0 50

Muy bueno 3 17 4 9 8 2 43

NS NR 0 13 2 4 3 7 29

Total 8 61 9 24 20 9 131

Claridad y facilidad de comprensión de la información

Escala Sector social privado

Comunidad en general

Comunidad/Beneficiario Gobierno Otro NS NR Total

Regular 0 0 0 0 1 0 1

Aceptable 0 3 0 2 2 0 7

Bueno 4 28 4 11 6 0 53

Muy bueno 4 21 4 10 8 2 49

NS NR 0 9 1 1 3 7 21

Total 8 61 9 24 20 9 131

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ANEXO 3Índice de contenido del GRI

No. INDICADOR REFERENCIA PROTOCOLO PÁGINAPerfil

Estrategia y análisis

1 1.1

Declaración del máximo responsable de la toma de decisiones de la organización (director general, presidente o puesto equivalente, sobre la relevancia de la sostenibilidad para la organización y su estrategia.

4

2 1.2 Descripción de los principales impactos, riesgos y oportunidades. 4, 11, 24

Perfil de la organización3 2.1 Nombre de la organización. 2

4 2.2 Principales marcas, productos y/o servicios. 33

5 2.3Estructura operativa de la organización, incluidas las principales divisiones, entidades operativas, filiales y negocios conjuntos (jointventures).

23,37, 73, 74, 82

6 2.4 Localización de la sede principal de la organización. 22

7 2.5

Número de países en los que opera la organización y nombre de los países en los que desarrolla actividades significativas o los que sean relevantes específicamente con respecto a los aspectos de sostenibilidad tratados en la memoria.

22, 55

8 2.6 Naturaleza de la propiedad y forma jurídica. 22, 72

9 2.7 Mercados servidos (incluidoel desglose geográfico, los sectores que abastace y los tipos de clientes/beneficiarios) 21, 55, 72

10 2.8 Dimensiones de la organización informante. 35, 73

11 2.9Cambios significativos durante el periodo cubierto por la memoria en el tamaño, estructura y propiedad de la organización.

22

12 2.10 Premios y distinciones recibidos durante el periodo informado. 36

Indicadores específicos para ONG

13 2.2

Actividades primarias (ej: marketing social, investigación, prestación de servicios, desarrollo de capacidades, ayuda humanitaria, etc.). Indique cómo estas actividades se relacionan con la misión y los objetivos estratégicos fundamentales de la organización (Ej. en la reducción de la pobreza, en el medio ambiente, derechos humanos, etc.).

33, 72

14 2.3 Estructura operativa de la organización, incluidas oficinas nacionales, sus secciones, ramas y oficinas de campo. 23, 37

15 2.6 Detallar el estado actual del registro de las organizaciones sin fines de lucro. 22, 72

16 2.7Mercados servidos: indicar los públicos objetivos y los grupos de interés impactados, incluidos área geográfica, sectores servidos y tipos de clientes/beneficiarios o grupos de interés impactados)

51, 55, 72

17 2.8

Número de miembros y/o de adherentes; número de voluntarios (número estimado por categoría de voluntariado -vea LA1); renta total; número de empleados; Ventas netas (para las organizaciones del sector privado) o ingresos netos (para las organizaciones del sector público); capitalización total: divulgue las ganancias netas analizadas en términos de deuday equidad o divulgue en términos de activos y responsabilidades (para las organizaciones del sector privado); y lcance y escala de actividades, o la cantidad de productos o servicios que proporcionó.

35

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2012

Parámetros de la memoria Perfil de la memoria

18 3.1 Periodo cubierto por la información contenida en la memoria 6

19 3.2 Fecha de la memoria anterior más reciente (si la hubiere). 6

20 3.3 Ciclo de presentación de memorias (anual, bienal, etc.). 6

21 3.4 Punto de contacto para cuestiones relativas a la memoria o su contenido. 7

Alcance y cobertura de la memoria22 3.5 Proceso de definición del contenido de la memoria. 6

23 3.6 Cobertura de la memoria. 6

24 3.7 Indicar la existencia de limitaciones del alcance o cobertura de la memoria. 6

25 3.8

La base para incluir información en el caso de negocios conjuntos (jointventures), filiales, instalaciones arrendadas, actividades subcontratadas y otras entidades que puedan afectar significativamente a la comparabilidad entre periodos y/o entre organizaciones.

6

26 3.9

Técnicas de medición de datos y bases para realizar los cálculos, incluidas las hipótesis y técnicas subyacentes a las estimaciones aplicadas en la recopilación de indicadores y demás información de la memoria.

6

27 3.10Descripción del efecto que pueda tener la reexpresión de información perteneciente a memorias anteriores, junto con las razones que han motivado dicha reexpresión.

6

28 3.11Cambios significativos relativos a periodos anteriores en el alcance, la cobertura o los métodos de valoración aplicados en la memoria.

6

29 3.12 Tabla que indica la localización de las contenidos básicos en la memoria. 3

Verificación

30 3.13 Politica y práctica actual en relación con la solicitud de verificación externa de la memoria. 7

Gobierno, compromisos y participación de los grupos de interés

Gobierno

31 4.1La estructura de gobierno de la organización, incluidos los comités del máximo órgano de gobierno responsable de tareas tales como la definición de la estrategia o la supervisión de la organización.

36

32 4.2Ha de indicarse si el presidente del máximo órgano de gobierno ocupa también un cargo ejecutivo (y, de ser así, su función dentro de la dirección de la organización y las razones que la justifiquen).

36

33 4.3En aquellas organizaciones que tengan estructura directiva unitaria, se indicará el número y el sexo de miembros del máximo órgano de gobierno que sean independientes o no ejecutivos.

36

34 4.4 Mecanismos de los accionistas y empleados para comunicar recomendaciones o indicaciones al máximo órgano de gobierno. 36

35 4.5

Vínculo entre la retribución de los miembros del máximo órgano de gobierno, altos directivos y ejecutivos (incluidos los acuerdos de abandono del cargo) y el desempeño de la organización (incluido su desempeño social y ambiental).

36

36 4.6 Procedimientos implantados para evitar conflictos de intereses en el máximo órgano de gobierno. 36

123

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37 4.7

Procedimiento de determinación de la composición, capacitación y experiencia exigible a los miembros del máximo órgano de gobierno y sus comités, incluida cualquier consideración sobre el sexo y otros indicadores de diversidad.

36

38 4.8Declaraciones de misión y valores desarrolladas internamente, códigos de conducta y principios relevantes para el desempeño económico, ambiental y social, y el estado de su implementación.

25

39 4.9

Procedimientos del máximo órgano de gobierno para supervisar la identificación y gestión, por parte de la organización, del desempeño económico, ambiental y social, incluidos riesgos y oportunidades relacionadas, así como la adherencia o cumplimiento de los estándares acordados a nivel internacional, códigos de conducta y principios.

36

40 4.10Procedimientos para evaluar el desempeño propio del máximo órgano de gobierno, en especial con respecto al desempeño económico, ambiental y social.

36

Compromisos con iniciativas externas

41 4.11 Descripción de cómo la organización ha adoptado un planteamiento o principio de precaución. 29

42 4.12Principios o programas sociales, ambientales y económicos desarrollados externamente, así como cualquier otra iniciativa que la organización suscriba o apruebe.

40

43 4.13Principales asociaciones a las que pertenezca (tales como asociaciones sectoriales) y/o entes nacionales e internacionales a las que la organización apoya.

42

Participación de los grupos de interés

44 4.14 Relación de grupos de interés que la organización ha incluido. 38

45 4.15 Base para la identificación y selección de grupos de interés con los que la organización se compromete. 38

46 4.16Enfoques adoptados para la inclusión de los grupos de interés, incluidas la frecuencia de su participación por tipos y categoría de grupos de interés.

38

47 4.17

Principales preocupaciones y aspectos de interés que hayan surgido a través de la participación de los grupos de interés y la forma en la que ha respondido la organización en la elaboración de la memoria.

38

Indicadores específicos para ONG

48 4.2 Indique la división del máximo órgano de gobierno, las gerencias y/o ejecutivos. 36

49 4.4

Mecanismo para que los grupos de interés internos (Ej. Miembros) accionistas y empleados proporcionen recomendaciones o identifiquen cualquier asunto referente a la eficacia de los programas a la dirección de la ONG.

36

50 4.7 Procedimientos para determinar capacitación y experiencia de la dirección de la ONG para regular con eficacia los programas. 36

51 4.9

Procedimientos del máximo órgano de gobierno para supervisar la identificación y gestión, por parte de la organización, del desempeño económico, ambiental y social, incluidos riesgos y oportunidades relacionadas, así como la adherencia o cumplimiento de los estándares acordados a nivel nacional e internacional (Ej. códigos de conducta y principios) y procedimientos de la dirección para supervisar la eficacia de los programas.

36

52 4.10Indique los procesos de nombramiento, destitución y la duración de los cargos de los funcionarios del máximo organismo de gobierno.

36

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2012

53 4.13 Especificar qué tipo de miembro es dentro de las asociaciones a las cuales pertenece la ONG. 42

54 4.14 Se agregaron comentarios para incluir ejemplos de los grupos de interés específicos para el sector de las ONG. 38

55 ONG 1Procesos de involucramiento de los grupos de interés en el diseño, ejecución, seguimiento y evaluación de políticas y programas de las ONG.

38

56 ONG 2Mecanismos de retroalimentación y quejas en relación a los programas y políticas y para determinar las acciones a tomar en respuesta a las infracciones de las políticas.

38

57 ONG 3Sistema para el monitoreo, evaluación y aprendizaje (incluida la eficacia de los programas de medición e impacto), dando como resultado cambios en los programas, y cómo se comunica.

29

58 ONG 4Medidas para integrar el género y la diversidad en el diseño y ejecución de programas tanto en el seguimiento, evaluación y el ciclo de aprendizaje.

25

59 ONG 5 Procesos para formular, comunicar, implementar y cambiar las posiciones de promoción y campañas de sensibilización pública. 38

60 ONG 6 Procesos a tener en cuenta para coordinar actividades con otros actores. 32, 40, 42

Dimensión social

Derechos humanos

Prácticas de inversión y abastecimiento

61 HR1

Porcentaje y número total de contratos y acuerdos de inversión significativos que incluyan cláusulas que incorporan preocupaciones en materia de derechos humanos o que hayan sido objeto de análisis en materia de derechos humanos.

105

62 HR2Porcentaje de los proveedores, contratistas y otros socios comerciales significativos que han sido objeto de análisis de materia de derechos humanos, y medidas adoptadas como consecuencia.

103

63 HR3

Total de horas de formación de los empleados sobre políticas y procedimientos relacionados con aquellos aspectos de los derechos humanos relevantes para sus actividades, incluyendo el porcentaje de empleados formados.

82

No discriminación

64 HR4 Número total de incidentes de discriminación y medidas correctivas adoptadas. No reporta

Libertad de asociación y convenios colectivos

65 HR5

Operaciones y proveedores significativos identificados en los que el derecho a libertad de asociación y de acogerse a convenios colectivos pueda ser violado o pueda correr importantes riesgos, y medidas adoptadas para respaldar estos derechos.

78, 103

Explotación infantil

66 HR6

Operaciones y proveedores significativos identificados que conllevan un riesgo significativo de incidentes de explotación infantil, y medidas adoptadas para contribuir a la abolición efectiva de la exploración infantil.

103

Trabajos forzados

67 HR7

Operaciones y proveedores significativos identificados como de riesgo significativo de ser origen de episodios de trabajo forzado u obligatorio, y las medidas adoptadas para contribuir a la eliminación de todas las formas de trabajo forzado u obligatorio.

77

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Prácticas de seguridad

68 HR8Porcentaje del personal de seguridad que ha sido formado en las políticas o procedimientos de la organización en aspectos de derechos humanos relevantes.

103

Derechos de los indígenas

69 HR9 Número total de incidentes relacionados con violaciones de derechos humanos de los indígenas y medidas adoptadas. No reporta

Evaluación

70 HR10 Porcentaje y número total de operaciones que han sido objeto de revisiones y/o evaluaciones de impactos en materia de derechos humanos. No reporta

Medidas correctivas

71 HR11Número de quejas relacionadas con los derechos humanos que han sido presentadas, tratadas y resueltas mediante mecanismos conciliatorios formales.

No reporta

Practicas laborales y ética del trabajo

Empleo

72 LA1 Desglose del colectivo de trabajadores por tipo de empleo, por contrato, por región y por sexo. 71

73 LA2Número total de empleados y tasa de nuevas contrataciones y rotación media de empleados, desglosados por grupo de edad, sexo y región.

73

74 LA3Beneficios sociales para los empleados con jornada completa, que no se ofrecen a los empleados temporales o de media jornada, desglosado por ubicaciones significativas de actividad.

75

75 LA15 Niveles de reincorporación al trabajo y de retención tras la baja por maternidad o paternidad, desglosados por sexo. 75

Relaciones Empresa - Trabajadores

76 LA4 Porcentaje de empleados cubiertos por un convenio colectivo. No aplica

77 LA5Periodo(s) mínimo(s) de preaviso relativo(s) a cambios organizativos, e incluir si estas notificaciones son especificadas en los convenios colectivos.

78

Salud y seguridad laboral

78 LA6

Porcentaje del total de trabajadores que está representado en comités de seguridad y salud conjuntos de dirección-empleados, establecidos para ayudar a controlar y asesorar sobre programas de seguridad y salud laboral.

78

79 LA7Tasas de ausentismo, enfermedades profesionales, días perdidos y número de víctimas mortales relacionadas con el trabajo, por región y por sexo.

78

80 LA8

Programas de educación, formación, asesoramiento, prevención y control de riesgos que se apliquen a los trabajadores, a sus familias o a los miembros de la comunidad en relación con enfermedades graves.

79

81 LA9 Asuntos de salud y seguridad cubiertos en acuerdos formales con sindicatos. No aplica

Formación y evaluación

82 LA10 Promedio de horas de formación al año por empleado, desglosado por sexo y por categoría de empleado. 82

83 LA11Programas de gestión de habilidades y de formación continua que fomenten la empleabilidad de los trabajadores y que les apoyen en la gestión del final de sus carreras profesionales.

82

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2012

84 LA12 Porcentaje de empleados que reciben evaluaciones regulares del desempeño y de desarrollo profesional desglosado por sexo. 84

Diversidad e igualdad de oportunidades

85 LA13Composición de los órganos de gobierno corporativo y plantilla, desglosado por categoría de empleado, sexo, grupo de edad, pertenencia a minorías y otros indicadores de diversidad.

83

Igualdad de remuneración entre mujeres y hombres

86 LA14Relación entre el salario base y la remuneración de mujeres y hombres, desglosado por categoría de empleado, por ubicaciones significativas de actividad.

84

Indicadores específicos para ONG

87 ONG 9 Mecanismos de retroalimentación de los trabajadores con la dirección, quejas y su resolución. 79

88 LA 1Incluir voluntarios e identificar las diferentes categorías de voluntarios por su frecuencia y función. Además agregar el número de voluntarios por tipo.

71

89 LA 7 Incluir a los voluntarios. 78

90 LA 8 Incluir a los voluntarios. 79

91 LA 10 Incluir a los voluntarios. 82

92 LA 11 Incluir a los voluntarios. 82

Sociedad

Comunidades locales

93 SO1Porcentaje de operaciones donde se han implantado programas de desarrollo y, evaluaciones de impactos con participación de la comunidad local.

47

94 SO9 Operaciones de impactos negativos significativos posibles o reales en las comunidades locales. 57

95 SO10Medidas de prevención y mitigación implantadas en operaciones con impactos negativos significativos posibles o reales en las comunidades locales.

57

Corrupción

96 SO2 Porcentaje y número total de unidades de negocio analizadas con respecto a riesgos relacionados con la corrupción. 85

97 SO3 Porcentaje de empleados formados en las políticas y procedimientos anti corrupción de la organización. 85

98 SO4 Medidas tomadas en respuesta a incidentes de corrupción. 85

Política pública

99 SO5 Posición en las políticas públicas y participación del desarrollo y de actividades de “lobbying”. 59

100 SO6 Valor total de las aportaciones financieras y en especie a partidos políticos o instituciones relacionadas, por países. 59

Comportamiento de competencia desleal

101 SO7 Número total de acciones por causas relacionadas con prácticas monopolísticas y contra la libre competencia, y sus resultados. 108

Cumplimiento normativo

102 SO8Valor monetario de sanciones y multas significativas y número total de sanciones no monetarias derivadas del incumplimiento de las leyes y regulaciones.

108

127

Ane

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Indicadores especificos para ONG

Corrupción (no estaba este aspectos)

103 S02Indicar el porcentaje y el número total de programas analizados respecto a riesgos organizacionales relacionados con la corrupción, durante el período objeto de reporte.

85

104 S04 Describir la importancia de informar sobre casos de corrupción e incluir a los voluntarios y miembros del gobierno corporativo. 85

Responsabilidad sobre el producto

Salud y seguridad del cliente

105 PR1

Fases del ciclo de vida de los productos y servicios en las que se evalúan, para en su caso ser mejorados, los impactos de los mismos en la salud y seguridad de los clientes, y porcentaje de categorías de productos y servicios significativos sujetos a tales procedimientos de evaluación.

52

106 PR2

Número total de incidentes derivados del incumplimiento de la regulación legal o de los códigos voluntarios relativos a los impactos de los productos y servicios en la salud y la seguridad durante su ciclo de vida, distribuidos en función del tipo de resultado de dichos incidentes.

108

Etiquetado de productos y servicios

107 PR3

Tipos de información sobre los productos y servicios que son requeridos por los procedimientos en vigor y la normativa, y porcentaje de productos y servicios sujetos a tales requerimientos informativos.

No aplica

108 PR4

Número total de incumplimientos de la regulación y de los códigos voluntarios relativos a la información y al etiquetado de los productos y servicios, distribuidos en función del tipo de resultado de dichos incidentes.

No aplica

109 PR5 Prácticas con respecto a la satisfacción del cliente, incluyendo los resultados de los estudios de satisfacción del cliente. 54

Comunicaciones de marketing

110 PR6

Programas de cumplimiento de las leyes o adhesión a estándares y códigos voluntarios mencionados en comunicaciones de marketing, incluidos la publicidad, otras actividades promocionales y los patrocinios.

No aplica

111 PR7

Número total de incidentes fruto del incumplimiento de las regulaciones relativas a las comunicaciones de marketing, incluyendo la publicidad, la promoción y el patrocinio, distribuidos en función del tipo de resultado de dichos incidentes.

108

Privacidad del cliente

112 PR8 Número total de reclamaciones debidamente fundamentadas en relación con el respeto a la privacidad y la fuga de datos personales de clientes.

99

Cumplimiento normativo

113 PR9Coste de aquellas multas significativas fruto del incumplimiento de la normativa en relación con el suministro y el uso de productos y servicios de la organización.

108

Indicadores específicos para ONG

114 PR6

Se agregaron comentarios para invitar a la presentación de informes sobre las denuncias de violaciones en los estándares para las comunicaciones de recaudación de fondos éticos y las comunicaciones de mercadeo (marketing).

No aplica

128

Res

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2012

Dimensión ambiental

Materiales

115 EN1 Materiales utilizados, por peso o volumen. 92

116 EN2 Porcentaje de los materiales utilizados que son valorizados. No aplica

Energía

117 EN3 Consumo directo de energía desglosado por fuentes primarias. 92

118 EN4 Consumo indirecto de energía desglosado por fuentes primarias. 92

119 EN5 Ahorro de energía debido a la conservación y a mejoras en la eficiencia. 92

120 EN6Iniciativas para proporcionar productos y servicios eficientes en el consumo de energía o basados en energías renovables, y las reducciones en el consumo de energía como resultado de dichas iniciativas.

No aplica

121 EN7 Iniciativas para reducir el consumo indirecto de energía y las reducciones logradas con dichas iniciativas. No aplica

Agua

122 EN8 Captación total de agua por fuentes. 93

123 EN9 Fuentes de agua que han sido afectadas significativamente por la captación de agua. No aplica

124 EN10 Porcentaje y volumen total de agua reciclada y reutilizada. No aplica

Biodiversidad

125 EN11

Descripción de terrenos adyacentes o ubicados dentro de espacios naturales protegidos o de áreas de alta biodiversidad no protegidas. Indíquese la localización y el tamaño de terrenos en propiedad, arrendados, o que son gestionados, de alto valor en biodiversidad en zonas ajenas a áreas protegidas.

No aplica

126 EN12

Descripción de los impactos más significativos en la biodiversidad en espacios naturales protegidos o en áreas de alta biodiversidad no protegidas, derivados de las actividades, productos y servicios en áreas protegidas y en áreas de alto valor en biodiversidad en zonas ajenas a las áreas protegidas.

No aplica

127 EN13 Hábitats protegidos o restaurados. No aplica

128 EN14 Estrategias y acciones implantadas y planificadas para la gestión de impactos sobre la biodiversidad. No aplica

129 EN15

Número de especies, desglosadas en función de su peligro de extinción, incluidas en la Lista Roja de la UICN y en listados nacionales, y cuyos hábitats se encuentren en áreas afectadas por las operaciones según el grado de amenaza de la especie.

No aplica

Emisiones, vertidos y residuos

130 EN16 Emisiones totales, directas e indirectas, de gases de efecto invernadero, en peso. No aplica

131 EN17 Otras emisiones indirectas de gases de efecto invernadero, en peso. No aplica

132 EN 18 Iniciativas para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero, y las reducciones logradas. No aplica

133 EN19 Emisiones de sustancias destructoras de la capa de ozono, en peso. No aplica

129

Ane

xos

134 EN20 NOx, SOx y otras emisiones significativas al aire por tipo y peso No aplica

135 EN21 Vertimientos totales de aguas residuales, según su naturaleza y destino. No aplica

136 EN22 Peso total de residuos generados, según tipo y método de tratamiento. 94

137 EN23 Número total y volumen de los derrames accidentales más significativos. No aplica

138 EN24

Peso de los residuos transportados, importados, exportados o tratados que se consideran peligrosos según la clasificación del Convenio de Basilea, anexos I, II, III y VIII y porcentaje de residuos transportados internacionalmente.

94

139 EN25

Identificación, tamaño, estado de protección y valor de la biodiversidad de recursos hídricos y hábitats relacionados, afectados significativamente por vertimientos de agua y aguas de escorrentía de la organización informante.

No aplica

Productos y servicios

140 EN26 Iniciativas para mitigar los impactos ambientales de los productos y servicios, y el grado de reducción de ese impacto. No aplica

141 EN27 Porcentaje de productos vendidos, y sus materiales de embalaje, que son recuperados al final de su vida útil, por categoría de productos. No aplica

Cumplimiento normativo

142 EN28 Coste de las multas significativas y número de sanciones no monetarias por incumplimiento de la normativa ambiental. 108

Transporte

143 EN29Impactos ambientales significativos del transporte de productos y otros bienes y materiales utilizados para las actividades de la organización, así como del transporte de personal.

No aplica

General

144 EN 30 Desglose por tipo del total de gastos e inversiones ambientales. 95

Indicadores específicos para ONG

145 EN26 Iniciativas para mitigar los impactos ambientales de las actividades realizadas por la ONG, y grado de reducción de ese impacto. No aplica

Dimensión económica

Desempeño económico

146 EC1

Valor económico directo generado y distribuido, incluidos ingresos, costes de explotación, retribución a empleados, donaciones y otras inversiones en la comunidad, beneficios no distribuidos y pagos a proveedores de capital y a gobiernos.

99

147 EC2 Consecuencias financieras y otros riesgos y oportunidades para las actividades de la organización debido al cambio climático. 101

148 EC3 Cobertura de las obligaciones de la organización debidas a programas de beneficios sociales. 76

149 EC4 Ayudas financieras significativas recibidas del gobierno. 101

Presencia en el mercado

150 EC5Rango de las relaciones entre el salario inicial estándar desglosado por sexo y el salario mínimo local en lugares donde se desarrollen operaciones significativas.

101

151 EC6Política, prácticas y proporción de gasto correspondiente a proveedores locales en lugares donde se desarrollen operaciones significativas.

102

130

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2012

152 EC7 Procedimientos para la contratación local y proporción de altos directivos procedentes de la comunidad local en lugares donde se desarrollen operaciones significativas.

73

Impactos económicos indirectos

153 EC8Desarrollo e impacto de las inversiones en infraestructura y los servicios prestados principalmente para el beneficio público mediante compromisos comerciales, pro bono, o en especie.

103

154 EC9 Entendimiento y descripción de los impactos económicos indirectos significativos, incluido el alcance de dichos impactos. 101

Indicadores especificos para ONG

Asignación de recursos

155 ONG7 Asignación de recursos. 105

Recaudación de fondos

156 ONG8 Fuentes de los fondos por categoría y los cinco donantes más grandes y el valor monetario de su contribución. 106

Desempeño económico

157 EC1Se agregaron comentarios para hacer el indicador específico para el sector de las ONG. Que incluya el impacto de la ONG en la economía local.

99

Encuesta

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2012

Formato encuesta de opinión Reporte de Responsabilidad Social 2012FUNDACIÓN CAICEDO GONZÁLEZ

¿A qué grupo de interés de la Fundación Caicedo González pertenece?(Marque por favor, con una sola X)

Aportantes

Trabajadores

Sector social privado

Comunidad en general

Comunidad/beneficiario

Gobierno

Otro, ¿cuál? (Proveedor, contratista, cooperación internacional, entre otros)

Califique el Reporte de Responsabilidad Social 2012, siguiendola escala de la pregunta anterior, en los siguientes aspectos:

Capítulo Muy bueno (5) Bueno (4) Aceptable (3) Regular (2) Malo (1)Extensión

Utilidad de la información presentada

Transparencia y honestidad

Presentación o diseño

Claridad y facilidad de compresión de la información

¿Qué recomienda mejorar en el próximo Reporte de la Fundación Caicedo González? Aquí puede considerar sus sugerencias frente a información que le gustaría se ampliara o se

incorporara en los reportes futuros.

Seleccione los capítulos del Reporte de Responsabilidad Social y califíquelos según la escala.(1 Es el valor más bajo y 5, más alto).

Capítulo Muy bueno (5) Bueno (4) Aceptable (3) Regular (2) Malo (1)Acerca de Nosotros

Desempeño Social

Desempeño Ambiental

Presentación o diseño

Desempeño Económico y Financiero

¿Cuáles son sus expectativas con relación a la responsabilidad socialde la Fundación Caicedo González?

¿Qué mejoras propone en la gestión social, económica y ambientalde la Fundación Caicedo González?

¿En qué formato le gustaría acceder al Reporte? (Marque con una X una sola opción)Libro (impreso)

CD (digital)

Página web (digital)

¿Cree usted que el informe refleja adecuadamente la responsabilidad social, económica y ambiental de la Fundación Caicedo González? (Marque con una X una sola opción y por favor explique)

SI ¿Por qué?

NO ¿Por qué?

Muchas gracias por sus comentarios, son muy valorados por nosotros.

Envíe por favor este cuestionario a la Unidad de Planeación de la FCG.Dirección: Cra 1 N° 24 - 56 Oficina 705, piso 7.E - mail: issi@fundacioncaicedogonzalez.org