RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL: ENFOQUE …
70
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL: ENFOQUE ESTRATÉGICO Y DE CREACIÓN DE VALOR LUZ MIRIAM DÍAZ PATIGÑO UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACIÒN BOGOTA D.C. 2007
Transcript of RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL: ENFOQUE …
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL: ENFOQUE ESTRATÉGICO Y DE CREACIÓN DE VALOR
LUZ MIRIAM DÍAZ PATIGÑO
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACIÒN
BOGOTA D.C.
2007
2 de 70
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL: ENFOQUE ESTRATÉGICO Y DE CREACIÓN DE VALOR
LUZ MIRIAM DÍAZ PATIGÑO
Proyecto de Grado
Asesor
JORGE HERNÁN CÁRDENAS SANTA MARIA
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACIÒN
BOGOTA D.C.
2007
3 de 70
Nota de aceptación
____________________________________
____________________________________
________________________________________________________________________
____________________________________
Presidente del Jurado
____________________________________ Jurado
____________________________________
Jurado
Bogotá D.C., Mayo de 2007
4 de 70
AGRADECIMIENTOS
A mis Padres Carlos Enrique y Carolina y a mi hermana Pilar por apoyarme
incondicionalmente en todos los proyectos que emprendo.
A mi asesor Jorge Hernán Cárdenas, por su apoyo y confianza.
A todos mis amigos, Maria Paula, Connie, Paola, Rossana, Marta Lucía, Carlos
Hernán, Jose Luis, Manuel Ernesto, Orlando y Javier, con quienes he dejado de
compartir tantos buenos y especiales momentos, y quienes han esperado con
paciencia y optimismo que termine este proceso.
5 de 70
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN 8
CAPÍTULO 1. CONCEPTUALIZACIÓN 10
1. Responsabilidad Social 10 1.1. Teorías instrumentales 11 1.2. Teorías Políticas 12 1.3. Teorías integrativas 13 1.4. Teorías Éticas 14
2. Acciones Sociales 15
3. Creación de Valor 16
4. Estrategia 18
CAPÍTULO 2. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL COMO PARTE DE LA ESTRATEGIA DE LAS EMPRESAS 21
1. Integración con la estrategia del negocio 22
2. RSE como ventaja competitiva 23
3. Pasos para definir acciones de responsabilidad social alineadas con la estrategia 28
CAPÍTULO 3. ANÁLISIS DE CASOS 43
Caso 1. Empresa de Teléfonos de Bogotá 44 1. La Responsabilidad Social en ETB 46 2. Antecedentes y estructura de la RSE 47 3. La RSE en ETB frent e al enfoque estrat égico y de creación de valor. 51
Caso 2. Interconexión Eléctrica S.A. ISA 54 1. La responsabilidad social en ISA 55 2. La RSE en ISA frente al enfoque estratégico y de creación de valor. 63
CONCLUSIONES 65
BIBLIOGRAFIA 69
6 de 70
LISTA DE CUADROS
Cuadro 1. Areas, beneficios y fuentes de ventajas competitivas a partir de acciones de RSE................................................................................................................26 Cuadro 2. Tipo de actuaciones de RSE.........................................................................27 Cuadro 3. Categorías perfil de capacidad interna (PCI)..............................................31 Cuadro 4. Características de la MEGA ..........................................................................34 Cuadro 5. Posibles Temas de intervención RSE .......................................................35 Cuadro 6. Composición accionaria a diciembre de 2006............................................45 Cuadro 7. Programas de responsabilidad social de ETB............................................49 Cuadro 8. Acciones de RSE con los Grupos de Interés de ETB ...............................51 Cuadro 9. Relación de compromisos, prácticas y mapa estratégico para cada uno de los Stakeholders en ISA ..............................................................................................60
7 de 70
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Niveles de estrategia en las empresas ........................................................20 Gráfico 2. Los cuatro elementos del contexto competitivo..........................................24 Gráfico 3. Esquema para análisis del entorno ..............................................................30 Gráfico 4. Cadena de valor responsabilidad social empresarial...............................32 Gráfico 5. Stakeholders y elementos de valor...............................................................33 Gráfico 6. Mapas estratégicos: el modelo sencillo de creación de valor..................37 Gráfico 7. Temas estratégicos en la estrategia.............................................................40 Gráfico 8. Mapa estratégico de una organización con RSE con una perspectiva independiente .....................................................................................................................42 Gráfico 9. Líneas de desarrollo de la RSE en ETB ......................................................46 Gráfico 10. Stakeholders ETB .........................................................................................47 Gráfico 11. Grupos de interés de ETB y áreas involucradas......................................50 Gráfico 12. Modelo de Gestión de RSE de ISA ............................................................56 Gráfico 13. Compromisos de ISA con los grupos de interés ......................................58 Gráfico 14. Mapa Estratégico ISA 2006 .........................................................................58
8 de 70
INTRODUCCIÓN
La Responsabilidad Social Empresarial RSE se ha convertido en los últimos
años en uno de los elementos principales de la gestión empresarial en el
mundo. En este sentido, los avances conceptuales han sido significativos y han
permitido entender los beneficios que tienen las acciones sociales en el
crecimiento de la empresa, en el desarrollo de los objetivos empresariales y en
la generación de valor.
Colombia no es la excepción en este proceso de conceptualización y aplicación
estratégica y empresarial. Por ello, el sector público y sobre todo privado, se
han interesado en desarrollar estudios e investigaciones que han aportado
elementos importantes en el entendimiento, conceptualización y aplicación de
acciones de Responsabilidad Social Empresarial que precisamente, estén
orientadas al planteamiento de estrategias y acciones que contribuyan a su
desarrollo y crecimiento, generen un retorno positivo y permitan la inversión de
recursos que tengan un verdadero impacto.
Un sinnúmero de empresas del país han invertido por años recursos
destinados a financiar programas y acciones de responsabilidad social. Sin
embargo y a pesar de la medición de impacto que algunas han realizado,
muchas tienen dificultades o simplemente desconocen los mecanismos que le
permitan involucrar las acciones de RSE a la estrategia de los negocios, más
allá de los válidos enfoques altruistas. De igual forma hacen inversión, pero no
tienen un buen parámetro para determinar la rentabilidad social y conciliar la
rentabilidad social y la rentabilidad empresarial.
9 de 70
Por esta razón y teniendo en cuenta que las empresas buscan crear valor con
cada una de sus acciones, la presente propuesta pretende visualizar cómo se
integra la RSE a la estrategia de una empresa y al hacerlo determinar su
relación con la creación de valor. En tal sentido se tienen en cuenta conceptos
y herramientas diseñadas para formular y visualizar estrategias.
El presente documento se desarrolla a partir de tres capítulos. El primero de
ellos busca entender la dimensión del concepto y a la vez establecer algunas
delimitaciones que resultan fundamentales a la hora de hacer un análisis
estratégico sobre el tema. El segundo capítulo, establece mecanismos que
visualizan la integración de la RSE a la estrategia del negocio y su contribución
a la generación de ventajas competitivas, al crecimiento y a la creación de
valor en las empresas. El tercer y último capítulo analiza este enfoque a partir
de la experiencia de dos de las empresas más importantes del país como lo
son Interconexión Eléctrica S.A. –ISA- y la Empresa de Teléfonos de Bogotá
ETB-.
Finalmente, el documento recoge planteamientos que pueden resultar
parámetros interesantes de consulta para el sector empresarial colombiano y
para todos aquellos profesores, investigadores, empresarios, representantes
del sector público y en general las personas interesadas en temas de
responsabilidad social empresarial.
10 de 70
Capítulo 1. Conceptualización
Cuando hablamos de Responsabilidad Social Empresarial –RSE- es importante
establecer no sólo su conceptualización sino una explicación detallada de aquellos
aspectos que están relacionados. El objetivo es entender la dimensión del
concepto y a la vez establecer algunas delimitaciones que resultan fundamentales
a la hora de hacer un análisis estratégico sobre el tema y a partir de allí identificar
elementos diferenciadores que crean de valor a partir de acciones de este tipo.
El presente capítulo explicará lo que se entiende por: (i) responsabilidad social, (ii)
acciones sociales, (iii) creación de valor y, (v) estrategia. Cada uno de estos
elementos son claves para el estudio y su conceptualización se enfocará en
establecer aquellos aspectos que resultan relevantes para entender y alcanzar sus
objetivos.
1. Responsabilidad Social
Alrededor de la Responsabilidad Social Empresarial existen diversas teorías y
apreciaciones en todo el mundo, algunas de ellas complejas y poco claras. No
existe una sola definición, pero si consensos que son relevantes a la hora de
entender lo que plantea la RSE. Algunos de estos planteamientos son
considerados meras interpretaciones de teorías planteadas por conocidos
investigadores como Friedman, Freeman y Porter entre otros.
Después de realizar múltiples, diversas y enriquecedoras exploraciones
conceptuales, el presente estudio tiene como base lo planteado por Garriga y
11 de 70
Melé en 20041, al establecer un mapeo de las teorías que existen alrededor de
la responsabilidad social empresarial. El documento no sólo recoge muchos de
los conceptos que son la base del análisis y discusión de la responsabilidad
social en el mundo, sino que clasifica de forma muy clara las principales teorías
y aspectos relacionados en cuatro (4) grupos que retomaremos a continuación:
(i) teorías instrumentales (ii) teorías políticas, (iii) teorías integrativas y, (iv)
teorías éticas.
1.1. Teorías instrumentales
En esta teoría, la responsabilidad social es vista solo como una herramienta
estratégica para alcanzar los objetivos económicos y la creación de valor de la
empresa. Uno de los representantes de esta teoría es Friedman quien plantea
que la única responsabilidad de los negocios con la sociedad es la
maximización de utilidades de los accionistas dentro de un marco legal y ético
de los países2.
Los autores de estas teorías, argumentan que las inversiones en acciones de
responsabilidad social son aceptables en la medida que generen utilidades
para las empresas. Efectivamente, existe una correlación positiva entre RSE y
el comportamiento financiero de las organizaciones en la mayoría de los casos.
Existen además tres grupos principales en las teorías instrumentales de
acuerdo a los objetivos propuestos:
• Grupo 1. Objetivo orientado a la maximización de valor de los accionistas,
medidos por el precio de la acción.
1GARRIGA Elisabet y MELÉ Doménec 2004. Corporate social responsability theories : mapping the territory. Journal of Business Ethics. 53: 51-71. 2 Ibid p. 53
12 de 70
• Grupo 2. Objetivo orientado a definir estrategias que generen ventajas
competitivas.
• Grupo 3. Objetivo relacionado con cause-related marketing, es decir,
promover actividades que le generen ingresos, ventas o construcción de
marca a través de la adquisición y/o asociación con dimensiones éticas o de
responsabilidad social empresarial.
1.2. Teorías Políticas
Estas teorías se enfocan en las interacciones y conexiones entre los negocios,
la sociedad y, el poder y posición de los negocios y su responsabilidad
inherente. En este grupo se destacan dos teorías principales: (i)
constitucionalismo corporativo ó (ii) ciudadanía corporativa.
• Constitucionalismo corporativo: planteado por Davis (1960)3, establece
que los negocios son una institución social que debe usar el poder
responsablemente en la medida que puede influenciar en el equilibrio del
mercado y en el precio. En tal sentido, se formularon dos principios: (i) la
ecuación del poder social y (ii) la ley de hierro de la responsabilidad es decir
las consecuencias negativas del no uso del poder.
• Ciudadanía corporativa: aunque la idea de la firma como ciudadano no es
nueva, factores como la globalización, el Estado benefactor, la
desregularización de procesos y la disminución de costos derivados del
mejoramiento tecnológico ha hecho que grandes compañías tengan más
poder económico y financiero que algunos gobiernos. La noción de
ciudadanía corporativa siempre ha denotado un sentido de pertenencia con
la comunidad, es decir que hace evidente la necesidad que tienen los
negocios de tener en cuenta la comunidad donde operan.
3 Ibid p. 55
13 de 70
1.3. Teorías integrativas
Este grupo se enfoca en cómo los negocios se integran con las demandas
sociales argumentando que éstos dependen de la sociedad para su existencia,
continuidad y crecimiento. Las demandas sociales son consideradas como la
forma en que la sociedad interactúa con los negocios y le da cierta legitimidad
y prestigio. En tal sentido, estas teorías se enfocan en la detección, exploración
y respuesta a las demandas sociales que le permitan alcanzar dicha
legitimidad, gran aceptación social y prestigio.
Algunos mecanismos utilizados para identificar las demandas sociales están
relacionados con:
• Issues Management. Proceso por el cual las empresas pueden identificar,
evaluar y responder a ciertos aspectos políticos y sociales que pueden actuar
sobre ella.
• El principio de la responsabilidad pública. Enfatiza en la importancia de los
procesos públicos en el alcance de la responsabilidad social. En tal sentido
Preston y Post (1975, 1981), establecen que lineamientos apropiados para el
comportamiento gerencial legítimo se encuentran en el marco de las políticas
públicas. Es así como, la empresa puede intervenir en los procesos de
políticas públicas especialmente donde no es clara y está en transición.
• Gerencia de grupos de interés o stakeholders. Está enfocado a las
personas que afectan o son afectadas por las políticas y prácticas de las
empresas. Emshoff y Freeman (1978), plantearon dos principios básicos
relacionados con el manejo de los stakeholders: (i) la meta central es alcanzar
la máxima cooperación posible entre todos los grupos de stakeholders y los
objetivos de la organización y (ii) las estrategias más eficientes para la
administración de stakeholders involucran esfuerzos que simultáneamente
negocian con aspectos que afectan a múltiples stakeholders.
14 de 70
• Comportamiento social corporativo. Incluye la búsqueda de legitimidad
social con procesos que brindan respuestas apropiadas. Estas teorías
sugieren un modelo con tres elementos:
o Definición básica de la RSE.
o Lista de aspectos o elementos en los cuales existe la RSE.
o Especificación de la filosofía que responde a los aspectos sociales.
o Definición de la pirámide de la responsabilidad social corporativa
(Carroll 1991).
Autores como Wartich y Cochran sugieren elementos adicionales
relacionados con los principios de la RSE y los procesos de la RSE y su
política de administración.
1.4. Teorías Éticas
Este grupo de teorías están basadas en los principios que expresan la correcta
forma de hacer las cosas o la necesidad de tener una mejor sociedad. Los
principales planteamientos son:
• Teoría normativa del stakeholder: existe un principio normativo basada en
dos ideas: (i) stakeholder son personas o grupos con intereses legítimos en
procedimientos o aspectos importantes de la actividad empresarial (ii) el
interés de los stakeholders tiene un valor intrínseco. En tal sentido se han
planteado principios éticos que en la práctica se han aplicado a variados
campos de los negocios.
• Derechos universales: los derechos humanos han sido tomados como base
de la RSE especialmente en el mercado global. En tal sentido diversas
organizaciones han propuesto principios relacionados con áreas de derechos
15 de 70
humanos laborales y ambientales todas basadas en la Declaración Universal
de los Derechos Humanos adoptada en 1948. Entre estas organizaciones se
destaca la ONU (1999), Global Compact (2000), Global Sullivan Principles
(1999),
• Desarrollo sostenible: busca encontrar las necesidades del presente sin
comprometer las necesidades de las generaciones futuras. Dicho desarrollo
requiere la integración de consideraciones sociales, ambientales y
económicas que hagan un justo balance a largo plazo. En tal sentido, es
importante que las organizaciones alineen su estrategia y respondan a las
circunstancias en las cuales opera.
• El bien común: establece que los negocios son una parte de la sociedad que
deben contribuir al bien común de diferentes formas: creación de riqueza,
proporcionando bienes y servicios de forma eficiente y justa, respetando la
dignidad y los derechos fundamentales de las personas.
2. Acciones Sociales
Las acciones sociales son utilizadas en diversos casos y enfoques. En el
estudio son consideradas parte de la responsabilidad social empresarial y
entendidas como prácticas orientadas a promover proyectos de desarrollo
socioeconómico o invertir recursos que contribuyan al mejoramiento de la
calidad de vida de los stakeholders de una organización, incluyendo
comunidades o personas menos favorecidas en áreas de integración social,
salud, educación, formación profesional y empleo entre otros4.
4 En www.prohumana.cl/index.php [consultado el 22 de junio de 2007]
16 de 70
En conjunto conforman un portafolio que parte de las necesidades de cada
stakeholder, razón por la cual se generan acciones específicas para
empleados, accionistas, proveedores, comunidades etc.
3. Creación de Valor
La generación de valor en el presente estudio tiene un enfoque integral en la
medida que plantea no sólo la generación de valor económico, sino de valor
social. Si bien las empresas buscan un retorno económico, existe un ámbito
válido en la definición de la estrategia relacionado con la integración entre RSE
y la estrategia del negocio y por ende con la creación de valor.
Esta búsqueda, es en muchos casos garantía de sostenibilidad de las
intervenciones sociales y la punta de lanza de emprendimientos y retos que
hoy tienen las organizaciones.
Por lo anterior el término tan comúnmente usado requiere de una explicación
conceptual que se menciona a continuación.
Cuando hablamos de creación de valor en términos financieros se hace
referencia a aquel que se genera para el capital accionario o capital propio o
capital de riesgo de la organización5. De igual forma y retomando lo planteado
por Luis Gallo6 al afirmar que el valor en una empresa se crea con los costos
de la inversión y de la deuda que se suman a lo que se denomina el capital
invertido, que se gasta en activos tangib les e intangibles. El capital invertido (o
inversión) genera un retorno, que se conoce como la tasa de retorno sobre el
capital invertido (RSCI). Ese retorno se compara con el WACC o el costo de la
tasa de descuento, lo que en términos técnicos se conoce como costo de
5 CARDENAS Jorge Hernán y GUTIERREZ Maria Lorena (coordinadores). Gerencia financiera : Experiencias y oportunidades de la banca de inversión. Bogotá : Tercer Mundo, 2001. 470 p. 6GUTIERREZ Roberto, AVELLA Luis Felipe y VILLAR Rodrigo. Aportes y desafíos de la responsabilidad social en Colombia. Bogotá : Edisoma Ediciones Especiales, 2006. 48 p
17 de 70
capital promedio ponderado (CCPP). En síntesis, la creación de valor
económico en beneficio de los accionistas depende del capital invertido, del
CCPP y del retorno sobre el capital invertido (RSCI). El valor de una empresa
depende esencialmente de su capacidad de generación del flujo de caja libre
operativo hacia el futuro.
El valor social por su parte, es creado cuando los recursos, entradas, procesos
o políticas son combinados para generar mejoramiento en la vida de individuos
o la sociedad como un todo7. Esta, como los plantea The Roberts Enterprise
Development Fund –REDF-, es el ámbito en el cual el trabajo sin ánimo de
lucro justifica su existencia, y es desafortunadamente, el nivel en el cual tiene
la mayor dificultad para medir la verdadera creación de valor. El valor social
puede generarse en actividades muy diversas que van por ejemplo, desde
fortalecimiento de organizaciones comunitarias y protección del medio
ambiente hasta acciones antirracistas en la empresa. La evidencia del valor
intrínseco que generan se mezcla con la dificultad para acordar y medir el valor
que crean.
Otro concepto que es importante mencionar, está relacionado con la creación
de valor y es el denominado valor mezclado o blended value, que tal y como lo
plantea Emerson (2003)8, es una noción que intenta desafiar la premisa que
raramente cuestionamos y que está relacionada con categorizar valor
económico con valor social. Usualmente, anota Emerson, se cree que el
trabajo sin ánimo de lucro genera valor social y el que se hace por un lucro
crea valor económico.
Sin embargo, la experiencia de las empresas ha demostrado que existe trabajo
con fines de lucro que genera valor social en la medida que genera empleo,
7 A Report From the Good Ship SROI. Cynthia Gair. En <www.redf.org>. [consultado el 22 de Julio de 2006]. 8EMERSON, Jed. The Blended Value Map : Tracking the Intersects and Opportunities of Economic, Social and Environmental Value Creation. 2003.
18 de 70
paga impuestos, ayuda a la construcción de comunidades locales y los bienes
y/o servicios que produce mejora la vida de las personas. El trabajo sin ánimo
de lucro, crea por su parte valor social en la medida que aumenta las
posibilidades de trabajo para las personas y son consumidores de bienes y
servicios que se producen en el mercado9.
En tal sentido, Emerson plantea que el valor es indivisible y por tanto la
creación de valor económico, social y ambiental hace parte de una sola pieza
que debe ser medida entre otra, a través de lo que su autor ha denominado
blended value10.
4. Estrategia
Alrededor de la estrategia existe un sin número de definiciones todas con
parámetros comunes que la definen como patrón, modelo, guía, dirección o
acción orientada a alcanzar los objetivos y metas en los negocios. Entre estas
definiciones y teniendo en cuenta los objetivos del estudio haré especial
referencia a las planteadas por Henry Mintzberg (1993) y Michael Porter (1996)
en la medida que sus planteamientos recogen elementos importantes que
enmarcan el presente trabajo.
Henry Mintzberg11 define la estrategia como un plan o algo equivalente, una
dirección, una guía o curso de acción futuro, un camino para ir de un estado a
otro. Estrategia es un patrón de comportamiento. Así mismo, afirma que la
estrategia de negocio consiste en los movimientos y aproximaciones diseñados
por los gerentes para producir éxito en los resultados. El punto central es cómo
construir una posición competitiva a largo plazo.
9 Ibid p. 27 10 Ibid p. 27 11 SANABRIA TIRADO, Raúl. Formulación y pensamiento estratégico. Facultad de Administración Universidad de los Andes : Planeta. Bogotá, 2005, 320 p.
19 de 70
MINTZBERG brinda una de las definiciones más completa de estrategia, al
plantear cinco enfoques a partir de variadas representaciones del término.
a. La estrategia como plan: es un curso de acción que funciona como
guía para el abordaje de situaciones. Este plan precede a la acción y
se desarrolla de manera consciente.
b. La estrategia como pauta de acción: funciona como una maniobra
para ganar a un oponente.
c. La estrategia como patrón: Funciona como modelo en un flujo de
acciones. Se refiere al comportamiento deseado, y por lo tanto la
estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea ésta
intencional o no.
d. La estrategia como posición: La estrategia es una posición con
respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona como
mediadora entre la organización y su medio ambiente.
e. La estrategia como perspectiva: la estrategia como perspectiva
corresponde a una visión más amplia, implica que no solo es una
posición, sino, que también es, una forma de percibir el mundo. La
estrategia es un concepto, una abstracción en la mente de los
actores. Lo importante es que la perspectiva es compartida por y
entre los miembros de la organización, a través de sus intenciones y
acciones.
Michael Porter por su parte, afirma que la estrategia es la creación de una
posición única y valorada. Cuando plantea el concepto de estrategia
competitiva, relaciona su significado con ser diferente. Quiere decir escoger
deliberadamente un conjunto distinto de actividades para brindar una mezcla
20 de 70
única de valor. La mayoría de los gerentes describe el posicionamiento en
términos de sus clientes, sin embargo, la esencia de la estrategia yace en las
actividades: decidir realizar las actividades de manera distinta, o ejecutar
actividades diferentes de las otras empresas.
En tal sentido, la estrategia consiste en (i) descubrir cómo crear una posición
única, exclusiva, singular y valiosa; (ii) delinear un plan detallado de acción para
dar a conocer a toda la empresa el contexto de negocio en el que se va a
desenvolver y; (iii) hacer escogencias al competir y su esencia es decidir lo que
no se hará.
El concepto de estrategia de igual forma se aplica en diversos tipos de
organizaciones. En las empresas, se define en tres niveles: (i) corporativas, (ii)
unidades de negocio y (iii) funcionales.
Gráfico 1. Niveles de estrategia en las empresas
Formulación de estrategias
Implantación de estrategias
Estrategia a nivel corporativo
Cómo tener una empresa vigorosa
Estrategia a nivel de cada una de las unidades del
negocioLas empresas mejoran su posicionamiento
Estrategia a nivel funcional
Cómo mejorar las habilidades en cada área func ional de cada negocio o unidad estratégica (manufactura, mercadeo, f inanciación, recursos humanos)
Diseño del sistema de control para el ámbito corporativo
Diseño del sistema de control para cada una de las unidades de negocio
Diseño del sistema de control de la estructura funcional
Con ajustes tomado de Navas y Guerra 1998:44
Niveles de la Estrategia en el GSED
21 de 70
Capítulo 2. La responsabilidad social como parte de la estrategia de las empresas
El direccionamiento estratégico en las empresas es el punto de partida para la
definición de las acciones que se realicen en materia de responsabilidad social
empresarial. La estrategia de las empresas es una y a partir de su definición se
establece cómo, cuándo y dónde se va a realizar la intervención social.
Teniendo en cuenta lo planteado en el capítulo 1, existen un conjunto de teorías
conocidas como instrumentales que centran la definición de la responsabilidad
social en términos de la rentabilidad, el valor y el posicionamiento competitivo que
le brinda a las organizaciones. El presente capítulo si bien no se alinea de forma
completa con lo planteado por Friedman, líder de estas teorías, sí enfoca su
desarrollo en acciones sociales que generen ventajas competitivas, contribuyan a
la creación de valor y al crecimiento y sostenibilidad de la organización.
Dicho enfoque parte de la necesidad que tienen los gerentes de definir y
desarrollar acciones de responsabilidad social que retribuya y comparta con la
sociedad, los beneficios generados de una buena gestión e interacción con ella.
Pero estas decisiones, si bien tienen indiscutibles dimensiones éticas y políticas,
tienen un enfoque estratégico que además de hacerlas eficientes permita
aumentar el impacto social de las acciones.
En tal sentido y a manera de ejemplo, para un laboratorio farmacéutico no tiene el
mismo impacto donar recursos para construir una escuela, que diseñar un
programa que involucre el mejoramiento de infraestructuras con acciones de
mejoramiento de la salud (vacunas, brigadas de salud, atención médica a sectores
22 de 70
vulnerables etc), que hace parte de su core bussines. Este planteamiento soporta
en gran medida la importancia que tiene para una organización el involucramiento
de la RSE a la estrategia del negocio.
El desarrollo del presente capítulo busca precisamente sugerir el camino que
pueden seguir las organizaciones al momento de definir acciones en el campo
social partiendo de criterios de alineación a la estrategia del negocio.
1. Integración con la estrategia del negocio
Diversas investigaciones han demostrado la correlación positiva entre prácticas
de responsabilidad social y la rentabilidad. En tal sentido y como lo afirma
Dante Pesce (2002)12, es importante que las empresas operen sus negocios
integrando plenamente la RSE, debido a tres factores fundamentales: (i) el
impacto positivo en la rentabilidad, (ii) la superación de nuevas barreras no
arancelarias en el mediano plazo y (iii) el acceso a fondos de inversión
socialmente responsables.
Lo anterior supone un avance en el enfoque tradicional de la responsabilidad
social alrededor de la filantropía, hacia uno que la convierta en parte integral de
la estrategia de negocios, lo cual requiere planificar y cuantificar de tal forma,
que los resultados respondan a los objetivos estratégicos de las
organizaciones. Dicho enfoque se convierte en un mecanismo para la
generación de ventajas competitivas.
Bajo estas premisas, la RSE puede ser definida como una visión de negocios
que integra en la estrategia empresarial el respeto por los valores éticos, las
personas, la comunidad y el medio ambiente. A su vez es una herramienta de
mejoramiento de competitividad, ya que considera las necesidades y
12 DANTE, Pesce. Estado del arte de la responsabilidad social empresarial : un desafío para el comercio internacional. Chile, Mayo de 2005.
23 de 70
percepciones de los stakeholders para determinar las actividades de RSE que
la empresa debe realizar13.
Además de realizar actividades de RSE en las distintas áreas de la compañía,
para lograr un incremento de la rentabilidad, se debe asegurar una correcta
comunicación, sistematización, focalización y alineamiento de la
responsabilidad social con la estrategia de negocios. Es por ello que “la RSE
debe ser vista como una serie completa de políticas, prácticas y programas
que están integrados en todas las operaciones de la empresa”14.
2. RSE como ventaja competitiva
Al mencionar la palabra competitividad en términos de RSE, es importante
retomar lo planteado por Porter y Kramer15. Estos reconocidos investigadores y
académicos identifican en los gerentes, dilemas e inconvenientes al momento
de enfrentar y tomar decisiones orientadas a apoyar acciones de
responsabilidad social que tengan un impacto en la estrategia y rentabilidad de
sus empresas.
Uno de los aspectos relevantes de sus planteamientos, está relacionado con el
papel que tiene la sociedad en el funcionamiento de las empresas que rompe
con la dicotomía que comúnmente enmarca los objetivos económicos y
sociales, los cuales afirman, están integralmente conectados en el largo plazo.
Entre más mejoramientos sociales se relacionen con el negocio de las
empresas, más beneficios económicos se generan.
13 Ibid p. 2.pa 14 Fundación Empresa y Sociedad, España. 15 PORTER Michael y KRAMER Mark 2002. The competitive advantage of corporate philantropy. HBR. RO212D. December.
24 de 70
De acuerdo a lo anterior, la propuesta central de Porter y Kramer establece que
las acciones de responsabilidad social pueden ser con frecuencia la mejor
forma costo efectiva para que una compañía mejore su contexto competitivo, a
partir del apalancamiento e infraestructuras de actividades sin ánimo de lucro
lideradas por las empresas o por otras organizaciones.
Gráfico 2. Los cuatro elementos del contexto competitiv o
Contexto para la estrategia y rivalidad
Condiciones de demanda
Factores condicionantes
Industrias relacionadas y de
soporte
•Presencia de políticas locales e incentivos, tales como protección a la propiedad intelectual que motiva las inversiones y aumenta la sostenibilidad.•Presencia de competencia local abierta y fuerte
•Presencia de capacidades, localmente basadas en proveedores y compañías de campos relacionados.•Presencia de clusters en lugar de industrias aisladas
•Presencia de consumidores locales sofisticados.•Presencia de demanda local en segmentos especializados que pueden servir a nivel nacional o global.•Presencia de consumidores que necesitan que se les anticipe en otros lugares.
•Disponibilidad de alta calidad, inputs especializados:
Insumos humanosRecursos de capital.Infraestructura física.Infraestructura
administrativa.Infraestructura de
información. Infraestructura científica y
tecnológica. Recursos naturales.
Fuente: Porter and Kramer HBR 2002. Traducción propia
Finalmente los autores en mención, sugieren que si sistemáticamente actúan
de tal forma que maximicen el valor creado, las acciones de RSE pueden
ofrecer a las compañías un nuevo conjunto de herramientas competitivas que
justifiquen muy bien la inversión de recursos. Al mismo tiempo, pueden abrir
una forma más poderosa para hacer del mundo un mejor lugar16.
Cuando hablamos de ventajas competitivas, es indispensable hacer mención a
la denominada teoría basada en los recursos planteada por Jay Barney
16 Ibid 16p
25 de 70
(1991)17. Efectivamente, plantear que la responsabilidad social empresarial es
fuente de ventajas competitivas implica que las empresas cuenten con
estrategias de creación de valor que al ser implementadas no sean aplicadas
en forma simultánea por sus competidores actuales y potenciales.
En tal sentido, Barney construyó un modelo teórico que relaciona las ventajas
competitivas sostenibles con los recursos con los que cuenta una compañía.
Es así como, si una empresa quiere que la responsabilidad social se convierta
en fuente de ventajas competitivas sostenibles, debe cumplir con cuatro
atributos:
a. Los recursos de la RSE deben ser valiosos. Cuando le permiten a la
firma concebir o implementar estrategias que mejoran la eficiencia y
efectividad.
b. Los recursos de la RSE deben ser raros. Únicos y particulares, es
decir, que tengan una mezcla particular de capital físico, capital humano
y capital organizacional que permitan la implementación de la estratégia.
c. Los recursos de la RSE deben ser imperfectamente imitables. Es
decir que: (i) la habilidad para obtener los recursos depende de
condiciones históricas únicas, (ii) exista una causalidad ambigua
(causally ambiguous) y (iii) sean socialmente complejos.
d. Los recursos de la RSE no pueden ser sustitutos estratégicamente
equivalentes. No debe existir la posibilidad de sustituir de forma similar
los recursos utilizados para concebir e implementar las mismas
estrategias.
17 BARNEY Jay (2001). Firm resources and su stained competitive advantage. Journal of management 1991, Vol. 17, No. 1, 99-120.
26 de 70
Estos atributos se constituyen en la base para identificar y potencializar acciones
generadoras de ventajas competitivas a partir de la responsabilidad social
empresarial. Está demostrado que la reputación, la buena imagen, la lealtad y
compromiso con los empleados (sólo para plantear unos ejemplos), marcan
diferencias a la hora de formular e implementar una estrategia empresarial y éstas
se pueden alcanzar a partir de acciones en el campo social. Las empresas pueden
tener beneficios y contar con recursos que generen estas ventajas a partir de
cuatro áreas: (i) enriquecimiento de la estrategia, (ii) administración del recurso
humano, (iii) consolidación de la cultura y (iv) generación de negocios18.
Cuadro 1. Areas, beneficios y fuentes de ventajas competitivas a partir de acciones de RSE Áreas Beneficios y fuentes de v entajas competitivas
Enriquecimiento de la estrategia
• Reputación, imagen positiva y confiable con clientes actuales y potenciales.
• Visibilidad • Incremento en el valor de las acciones (para sociedades
anónimas). • Mejor desempeño financiero. • Fortalecimiento de sistemas organizacionales y marketing.
Administración del recurso humano
• Atracción de empleados potenciales de mejor calidad • Mejoramiento de la motivación y el ánimo personal y con ello,
el fortalecimiento de la lealtad y la retención. • Mejoramiento de habilidades gerenciales y de liderazgo al
interactuar con diferentes tipos de organizaciones e individuos.
• Mejoramiento de actitudes, capacidades y valores de los individuos.
Consolidación de la cultura • Consolidación de la cultura corporativa en las organizaciones. • Promoción de la empatía y disposición a cuidar del otro y con
ello refuerza el espíritu de cooperación. • Fortalecer el liderazgo de alto compromiso e impacto con la
participación activa. • Adhesión a valores comunes. • Conservación del medio ambiente.
Generación de negocios • Generación de nuevos negocios (rentables). • Contactos externos que se desarrollan a través de las
acciones de RSE y que pueden generar negocios. • Acceso a grupos clave de consumidores. • Se generan espacios de prueba para las innovaciones. • Uso y vínculos de marketing con causas sociales.
18 AUSTIN, James. El desafío de la colaboración : cómo las organizaciones sin fines de lucro y las empresas comerciales alcanzan el éxito mediante alianzas estratégicas. Harvard Business School : Granica. 2003, 260 p.
27 de 70
Lo anterior permite identificar tipos o dimensiones de intervención en términos de
RSE que pueden desarrollar las empresas.
Cuadro 2. Tipo de actuaciones de RSE Tipología de
actuaciones de RSE Acciones
Alianzas • Etapa filantropía tradicional o asistencial: los beneficios son modestos y más de tipo asistencial19.
• Etapa Transaccional: se migra hacia formas de mayor valor en
las alianzas de doble vía. Los intercambios de recursos se dan mediante actividades específicas como: marketing social centrado en causas, el auspicio de acontecimientos, las licencias y los arreglos de servicios pagos.
• Etapa Integración: las alianzas entre la empresa y otros actores
son de valor estratégico para los dos actores. Mayor acción colectiva y más integración organizacional. La alianza se institucionaliza.
Programas y proyectos ejecutados directamente
• Diseño de programas y proyectos. • Concertación de programas. • Articulación con la estrategia y las áreas de la empresa. • Concertación de responsabilidades por área
Por otro lado, el planteamiento alrededor de la RSE como fuente de ventajas
competitivas puede ser para algunos contradictorio, en la medida que la
búsqueda de acciones sociales únicas (raras, no imitables y valiosas) pueda ser
interpretado como un esquema meramente competitivo, con posiciones egoistas
que impidan el estudio y replica de modelos y experiencias exitosas por parte de
otras empresas.
Sin embargo y sin dejar de lado los retos de la RSE como el respeto por valores
éticos, hacer del mundo un lugar mejor y la búsqueda del bien común, las
empresas pueden generar hechos diferenciadores, que además de contar con
experiencias replicables y beneficiosas para la sociedad; sean la base de un
proceso innovador constante que permita la migración a otros espacios sociales
una vez se alcancen los niveles máximos deseados.
19 Ibid. Pág 44.
28 de 70
Este propósito, requiere el establecimiento de alianzas, la imitación de
experiencias que hagan más eficiente la intervención social y en general, la
aplicación de modelos de RSE a lo largo y ancho de la sociedad. En tal sentido,
el desarrollo de acciones de RSE que puedan ser imitadas por otras empresas y
contribuyan al desarrollo de la sociedad, pueden constituirse como fuente de
ventajas competitivas siempre y cuando exista de forma continua, la búsqueda e
implementación de más y mejores proyectos que hagan la diferencia frente a
otras organizaciones.
3. Pasos para definir acciones de responsabilidad social alineadas con la estrategia Teniendo claro que la integración de las acciones de responsabilidad social
con la estrategia del negocio es importante como mecanismo de creación de
valor, es necesario plantear el camino que deben seguir los gerentes para
lograr este objetivo.
Lo presentado a continuación es una propuesta estratégica de creación de
valor a partir de acciones de responsabilidad social, basadas en conceptos de
formulación de estrategia de reconocidos autores nacionales y extranjeros, y
en la experiencia20 de quien elabora el estudio.
La formulación de estrategias debe tener en cuenta los principios de una
organización basada en la estrategia:
i. Traducir la estrategia a términos operativos.
ii. Alinear la organización a la estrategia.
iii. Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todos.
iv. Hacer que la estrategia sea un proceso continuo. 20 Hago especial referencia a la experiencia que se ha consolidado a partir de la participación en proyectos de responsabilidad social empresarial desde la firma consultora Oportunidad Estratégica.
29 de 70
v. Movilizar el liderazgo para llegar al cambio.
Los pasos sugeridos son los siguientes:
1. Diagnóstico estratégico de la responsabilidad social en la empresa.
2. Definición y análisis de la cadena de valor y la oferta de valor de la
intervención social.
3. Definición de la Mega de la intervención social.
4. Definición y priorización de temas de interés de intervención social
para la empresa.
5. Definición mapa estratégico de la intervención social.
1. Diagnóstico estratégico de la responsabilidad social en la empresa
Existen metodologías amplias y variadas para realizar diagnósticos.
Para este caso, tendremos en cuenta lo planteado por el profesor
Humberto Serna (2000)21, alrededor del diagnóstico estratégico. Dicho
diagnóstico además de determinar dónde estaba y dónde está la
empresa hoy en términos de RSE, se constituye en el marco de
referencia para el análisis de la situación actual de la compañía tanto
interna como frente a su entorno22.
El diagnóstico incluye principalmente:
a. Análisis de entorno: monitoreo y examen de factores externos a la
empresa, cuyos cambios a través del tiempo condicionan o afectan
su comportamiento23. Permite a la organización anticiparse y tomar
21 SERNA GOMEZ, Humberto, Gerencia estratégica: Planeación y gestión – teoría y metodología. Séptima edición. Bogotá : 3R editores, 2000. 385 p. 22 Ibid 23 p. 23 Ibid 308 p
30 de 70
medidas de orden administrativo para minimizar los riesgos y
aprovechar los eventos favorables que el entorno plantea. El proceso
puede verse en la gráfica 3.
Gráfico 3. Esquema para análisis del entorno
Seleccionar aspectos externosIncluye el análisis de aspectos geográficos, demográficos, ambientales, políticos e institucionales todos relacionados con la RSE.
•Determinar factores claves externo.Se identifican con base a los aspectos externos mencionados.
•Definir fuentes de información disponibles en la organización
•Analizar tendencias de las variables claves (en este caso RSE).
•Analizar oportun idades y amenazas del medio
Esquema para análisis de entorno
Fuente: Gerencia Estratégica, Humber to Serna (2000), 308 p. Gráfico propio
1122
33
44
11
55 •Matriz en torno empresa
66
b. Análisis interno: procesa y obtiene información para establecer las
fortalezas y debilidades internas de la organización. En este sentido,
resulta muy valioso el aporte de Serna (2000) al plantear la
necesidad de definir un perfil de capacidad interna de una compañía
como herramienta para determinar la situación actual. Dicha
herramienta es perfectamente aplicable al momento de definir cuáles
son las capacidades con que cuenta actualmente la empresa en
términos de responsabilidad social empresarial.
31 de 70
Cuadro 3. Categorías perfil de capacidad interna (PCI) Grado Grado Grado
Debilidades Fortalezas Impacto
Capacidad Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1. Directiva
2. Competitiva
3. Financiera
2. Tecnológica
2. Talento Humano
Fuente: Gerencia Estratégica. Humberto Serna (2000)
2. Definición y análisis de la cadena de valor y oferta de valor de la empresa
Uno de los aspectos centrales del estudio está relacionado con la
creación de valor a partir de acciones de responsabilidad social. En tal
sentido, existe una herramienta comúnmente utilizada por las empresas
para determinar las actividades y funciones que efectivamente generan
valor en la organización.
Dicha herramienta normalmente es utilizada para establecer la
actividades que generan valor en toda la empresa y en algunos casos
por áreas. El estudio plantea la herramienta para el caso de la RSE, lo
cuál además de ser una forma poco implementada, arroja resultados
interesantes a la hora de analizar las actividades que debe desarrollar la
RSE para crear valor.
La cadena de valor es definida por Ester (1999), como un instrumento
que permite analizar en forma detallada todo el proceso de creación de
valor dentro de una unidad de negocios de una firma. Es un instrumento
de excepcional valor para determinar qué tan preparada está la firma
para alcanzar la ventaja competitiva. La cadena de valor representa
visualmente el eslabonamiento de un conjunto de actividades a las que
32 de 70
se dedica una empresa para servir a un mercado en particular y la
importancia de cada una de ellas24.
En el caso de la responsabilidad social, las actividades que se requieren
para la creación de valor en una empresa pueden estar relacionadas
con:
Gráfico 4. Cadena de valor responsabilidad social empresarial
Identificacióny concocerlos Stakeholders
Areas en las cuales sepuede desarrollar la RSE
Diseño de intervenciónsocial de acuerdo a laestrategia del negocio.
Establecimiento de laestructura organizativapara la intervención.
Priorización deprogramas, proyectos yactividades
Ejecución deprogramas y proyectospara cada Stakeholder
Monitoreo y evaluaciónde actividades en formaparticipativa con losstakeholders
Fuente: Porter 1985 para las actividades de soporte y aportes propios para actividades primarias
Servicios GeneralesCompra de insumos utilizados en la cadena de valor de la empresa
Actividades de Infraestructura: Gerencia general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad
Gestión de los Recursos HumanosBúsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todo tipo de personal
Desarrollo TecnológicoTecnologías empleadas o desarrolladas, relacionadas ocn el flujo y manejo de información, el control de procedimientos,coordinación de procesos etc.
Por otro lado, existe otra importante herramienta al momento de definir
la creación de valor en una organización denominada oferta de valor,
que consiste básicamente en definir por qué la organización está
dispuesta a invertir y promover acciones de responsabilidad social. Las
empresas pueden armar su oferta de valor a partir del análisis de sus
stakeholders. Una propuesta gráfica, aplicable y general de la oferta de
valor de la RSE es la siguiente:
24 OSTER, S. Análisis moderno de la competitividad. 1999.
33 de 70
Gráfico 5. Stakeholders y elementos de valor
RSE
Socios
Empleados
Comunidad
Proveedores
Renta bilid ad y cre ación d e valor a partir de accion es
social es
Marco legal favorable para l a
competi tivi dad y el desarroll o de l
nego cio
Selección de los mejores a liados
en RSE
Precios j ustos
Reglas cl aras
Medio ambiente
Prote cció n de recursos natu ra les
Apo yo a instituciones q ue real izan a ccio nes
sociales
Mejoramie nto de in fraestructura
física
Generación de empleo
Aprendi za je, educación y capaci tación
condicione s labo ra les y
contra ctuales j ustas
Promoción y desarrol lo profesional
Clientes
Precio s justos
Productos y servicios de
cali dad
Buena imagen y buen as relacion es en los negocios
Dive rsid ad y empoderamiento
Re sp uesta a necesidades,
deseos y d erechos d e lo s consumidores
Sensibili dad ante la cultura y necesidades
de l a comunicad
Proactividad, colaboración y coo peración
Minimizar uso de energía y recursos natu ra les
Promoción de RSE a proveedores
Estado
Parti ci pación y apoyo a orga nismos de representació n
gremial
Apoyo a organismos e i nstituciones del Estado
(p.e. Cong re so , Consejerías, Ministerios,
FF.MM
Cum plimiento de obligaci ones legales (p.e.
t ributación)
Investig ación y estudios sectoriales
3. Definición de la MEGA de la intervención social
Uno de los aspectos importantes al momento de plantear estrategias de
responsabilidad social está relacionado con la definición de la MEGA o
MEta Grande o Audaz. El concepto conocido en inglés como Big Hairy
Audacious Goal BHAG y creado por James Collins y Jerry Porras
(2004)25, plantea la necesidad de concebir una muy buena visión a partir
de dos componentes: core ideology y un envisioned future. En tal
sentido una buena visión de responsabilidad social define el por qué de
estas acciones y lo que se aspira a ser, alcanzar y crear.
25BHAG, es un término creado por James Collins y Jerry Porras en el l ibro denominado Built to Last en el cual presentan los resultados de un proyecto de seis años de investigación con grandes compañías estadounidenses. En http://www.jimcollins.com/lib/books.html [consultado el 6 de Abril de 2007]
34 de 70
Cuadro 4. Características de la MEGA
MEGA • Es clara, compiladora y sirve como punto focal para la
unif icación de esfuerzos y actos. • Se aplica a toda la organización y requiere entre 10 a 30 años
para que el esfuerzo se complete. • Tiene una clara línea f inal, es decir que la organización puede
conocer cuando se ha alcanzado la meta. • Motiva a las personas. • Es tangible, energizante y altamente enfocada. • Las personas la entienden de inmediatos con muy poca o
ninguna explicación. Fuente: Tomado de Built to Last. Jim Collins y Jerry I. Porras (2004)
El establecimiento de la MEGA en un horizonte de 10 a 30 años,
requiere pensar más allá de las capacidades corrientes de la
organización y de las condiciones, fuerzas y tendencias normales del
entorno. Es así como, su construcción necesita de un equipo directivo
visionario más que estratégico o táctico. Aunque las probabilidades de
éxito estén entre el 50% y 70%, la organización debe creer que lo puede
alcanzar de cualquier forma26.
Algunos ejemplos de MEGA de la Responsabilidad Social Empresarial
pueden ser los siguientes:
• Ser reconocida como la empresa líder en la promoción de programas de
salud para niños en hospitales públicos en Colombia.
• Minimizar el impacto ambiental y social en las comunidades que
interactúan directamente con la empresa.
26 COLLINS James and PORRAS Jerry. Built to last. Chapter 11, pages 232-234.
35 de 70
4. Definición y priorización de temas de interés de intervención social
para la empresa
La definición de acciones de RSE en el marco de una estrategia de
negocios requiere la identificación de oportunidades de servicio social
con gran valor estratégico. En tal sentido, es importante determinar las
áreas en las cuales se pueden desarrollar programas estratégicos que:
(i) hagan la diferencia, (ii) contribuyan a solucionar necesidades
prioritarias para la comunidad y (iii) sean considerados viables,
atractivos y de alto impacto para la empresa.
Lograr este objetivo requiere proponer un conjunto atractivo y justificado
de acciones en el campo social de acuerdo a los stakeholders, como
parámetros adecuados para la selección de los temas y áreas en las
cuales se puede circunscribir la actuación de la empresa.
El reto es identificar acciones que estén alineadas con los objetivos
estratégicos y puedan ser implementadas por la organización, lo cual
requiere medir el nivel de complejidad en la ejecución y las posibilidades
de articularlas a la cadena de valor.
Cuadro 5. Posibles Temas de intervención RSE
Temas para intervención RSE • Educación • Salud • Desarrollo empresarial • Cultura, recreación y deportes • Fortalecimiento institucional de comunidades
Estas acciones deben estar a su vez integradas a la estrategia y ser
fuente de generación de ventajas competitivas teniendo como referencia
lo establecido en el cuadro 1.
36 de 70
La definición de los temas de intervención, requiere. (i) establecer dónde
se puede hacer la diferencia en el campo social con programas
estratégicos, (ii) identificar dónde los stakeholders se sienten más
apoyados y (iii) determinar un conjunto muy sugestivo de opciones de
intervención para revisión por parte de la empresa.
5. Definición mapa estratégico de la intervención social
La creación de valor en una organización requiere de una descripción.
Hemos escuchado y leído en muchas ocasiones cómo existen
estrategias muy bien pensadas y diseñadas que se quedan sólo en
buenas intenciones por su falta de ejecución. Para evitar esto, las
organizaciones cuentan con herramientas que permiten describir la
forma en que crean valor, destacándose los llamados mapas
estratégicos, por sus creadores Norton y Kaplan (2004)27.
Efectivamente estos autores después de crear el balanced scored card
en 1996, iniciaron un proceso exitoso de difusión de ésta herramienta
que los llevó a conocer de cerca diversos procesos de formulación e
implementación de estrategias. La experiencia acumulada permitió la
creación de mapas estratégicos como una representación general de las
relaciones causa efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas
planteadas por el BSC: financiera, cliente, procesos internos y de
aprendizaje y crecimiento. El mapa estratégico es considerado como la
representación visual de las relaciones causa-efecto entre los
componentes de la estrategia de una organización28.
27 KAPLAN Robert S y NORTON David S. Mapas estratégicos: convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles. Harvard Business School Press, 2004. 503 p. 28 Ibid pág 38.
37 de 70
Uno de los aspectos destacados de la herramienta es precisamente que
sin importar el enfoque que se utilice para formular la estrategia,
proporciona una manera uniforme y coherente de describir la estrategia
de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores29.
Gráfico 6. Mapas estratégicos: el modelo sencillo de creación de valor
Si tenemos éxito ¿có mo nos verán nuestro s accioni stas
Perspectiva financ iera
Si tenemos éxito ¿có mo nos verán nuestro s accioni stas
Perspectiva financ iera
para sati sfacer a n uestros clientes e n ¿qué procesos debemos basarnos?
Perspectiva de los proces os internos
para sati sfacer a n uestros clientes e n ¿qué procesos debemos basarnos?
Perspectiva de los proces os internos
Para alcanzar nuestra visión ¿cómo debemos presenta rn os an te nuestros
cl ientes?
Perspectiv a del cliente
Para alcanzar nuestra visión ¿cómo debemos presenta rn os an te nuestros
cl ientes?
Perspectiv a del cliente
Para al can za r nue stra vi sión ¿cómo debe apren der y mejorar nuestra organ ización?
Perspectiva de aprendiza je crec imiento
Para al can za r nue stra vi sión ¿cómo debe apren der y mejorar nuestra organ ización?
Perspectiva de aprendiza je crec imiento
La Estrategia La Estrategia
Fuente. Nort on y Kaplan. Mapas es tratégicos 2004
Describe los resul tado s tan gible s de l a estrateg ia en términos fina ncieros tradicionales
Define la p ro puesta d e va lor para los clie ntes objetivos. Se busca determinar qu e es lo qu e valora el cliente: p.e. cal idad, en trega puntual , innovació n, alin eación o alto de se mpe ño
Id enti fi ca los pocos p ro ceso s críticos q ue se espera te ngan mayor imp acto so bre la estrategia. Se propone n cuatro grupos: gestión d e operacio nes, gestión de cl ientes, innovació n y, reguladores y sociales
Id enti fi ca los activos in tang ibles q ue son importan tes para la estra tegia. Identifica què tarea s (capital humano), qué sistemas (capital de información) y quéclase de ambiente (ca pital organizacio nal) se re quiere para apoyar lo s procesos in ternos de creación de valor
Pero ¿cuál es la relación que existe entre mapas estratégicos y
responsabilidad social empresarial? los mapas estratégicos
proporcionan precisamente, un marco para ilustrar de qué forma la
estrategia vincula las acciones de responsabilidad social con la creación
de valor. Hemos estado hablando de la necesidad que tienen las
organizaciones de integrar sus acciones de RSE a la estrategia de la
organización, si bien hay claridad e interés en la teoría, las empresas
tienen dificultades al momento de identificar relaciones causa efecto y
más aún medir el impacto y la generación de valor de éstas acciones.
En tal sentido, resulta interesante tomar los modelos planteados por
Norton y Kaplan (2004) y describir de forma clara y concreta cómo las
empresas pueden mostrar las relaciones causa efecto de los objetivos
29 Ibid pág 38.
38 de 70
de las perspectivas con un proceso en particular denominado
responsabilidad social empresarial.
Uno de los aspectos relevantes del mapa estratégico son sus principios,
en la medida que explican la relación e importancia con la creación de
valor30.
a. La estrategia equilibra fuerzas contradictorias. Normalmente
existen conflictos entre la inversión en activos intangibles que generan
ingresos a largo plazo con los objetivos financieros casi siempre
orientados a la disminución de costos y el mejoramiento de la
productividad. El objetivo de la estrategia es equilibrar los objetivos a
largo plazo (intangibles) con los de corto plazo (financieros).
b. La estrategia se basa en una propuesta de valor diferenciada
para el cliente. Satisfacer a los clientes es la fuerza sustentable de
valor principalmente a partir de: (i) mejor costo total, (ii) liderazgo de
producto, (iii) soluciones completas para los clientes y (iv) sistema de
bloqueo. En el caso de la responsabilidad social, la propuesta de valor
está orientada satisfacer las necesidades de los stakeholders a partir de
las prácticas adoptadas por la organización.
c. El valor se crea mediante procesos internos de negocios. Los
procesos impulsan la estrategia y describen la forma en que la
organización la pondrá en práctica. Los procesos internos eficaces y
alineados como lo aseguran Norton y Kaplan, determinan cómo se crea
y sostiene valor y los clasifica en cuatro (4) grupos: gestión de
operaciones, gestión del cliente, innovación y procesos reguladores
sociales. En éste último es dónde, según estos autores, se desarrolla
todo lo relacionado con la responsabilidad social empresarial.
30 Ibid pág 40
39 de 70
d. La estrategia consta de temas simultáneos y complementarios. Las estrategias deben ser equilibradas e incorporar al menos un tema
estratégico de cada uno de los cuatro grupos internos. Al contar con
temas estratégicos para mejorar los procesos en los cuatro grupos
internos la organización obtiene beneficios que con el tiempo generan
valor a los accionistas.
e. La alineación estratégica determina el valor de los activos intangibles. El valor de estos activos se derivan de la capacidad para
ayudar a la organización a poner en práctica su estrategia. Además, la
creación de valor con activos considerados intangibles (como los
utilizados en RSE), difiere del valor creado por activos físicos y
financieros31:
i. La creación de valor es indirecta: los activos intangibles pocas
veces afectan directamente los resultados financieros, sino que lo
hacen a través de las cadenas de relaciones causa efecto.
ii. El valor es contextual: el valor de los intangibles depende de su
alineación con la estrategia.
iii. El valor es potencial.
iv. Los activos están agrupados, los activos intangibles crean valor
cuando están unidos a otros activos tangibles o intangibles.
De acuerdo a lo anterior, podemos establecer que la responsabilidad
social empresarial se puede ubicar de tres formas: (i) como un proceso
interno tal y como lo sugiere Norton y Kaplan (ii) como una perspectiva
31 Ibid pág 57
40 de 70
independiente como lo ha planteado el profesor Humberto Serna ó (ii)
como un tema estratégico.
Si tenemos en cuenta que la estrategia está conformada por temas
paralelos y complementarios que son transversales a las perspectivas
del mapa, podemos afirmar que una de las alternativas más viables al
momento de plantear la RSE en una organización es definirla como un
tema estratégico. En pocas palabras, la RSE debe ser considerado un
tema transversal a la estrategia de la organización, lo cual y
coincidiendo con Norton (2007)32, provee un marco para establecer
metas más realistas. El gráfico 7, visualiza la RSE como tema
estratégico o pilar de la estrategia.
Gráfico 7. Temas estratégicos en la estrategia
Perspectiva Financiera
Perspectiva Cliente
Perspectiva procesos Internos
Perspectiva aprendizaje y crecimiento
Foco en la excelencia operativa
Foco en la innovación
Foco en la gestión del
cliente
Foco en la responsab ilidad
social
Gestión de la capacidad
Socio distribui dor
Nuevo s pro ductos
Agrupamiento de productos
Solucio nes de ventas
Servi ci o-ciclo de vida d e las ventas
Retri bución
Visión
Fuente: Norton 2007
El gráfico 8 muestra la responsabilidad social como un proceso interno
(Norton y Kaplan) y, como una perspectiva independiente según
Humberto Serna.
32 NORTON, David. Seminario ejecutivo de gestión de la estrategia. Bogotá 13 de marzo de 2007.
41 de 70
A partir de este momento la organización debe definir los objetivos
estratégicos y cómo se alcanzará la estrategia. La definición de la
responsabilidad social como tema estratégico permitirá establecer cómo
sus acciones crean valor, no siempre bajo enfoques altruistas sino
respondiendo a la definición de acciones generadoras de ventajas
competitivas entre otras, relacionadas con: (i) atraer y retener
empleados de alta calidad, (ii) reducir incidentes medioambientales, (iii)
Mejorar la salud y seguridad de los empleados y, (iv) realzar la
reputación e imagen con clientes e inversionistas con conciencia social.
Estas vinculaciones ilustran la forma en que el desempeño la RSE
puede impulsar la creación duradera de valor para los accionistas.
42 de 70
Gráfico 8. Mapa estratégico de una organización con RSE con una perspectiva independiente
Perspectiva Financiera
Perspectiva Cliente
Perspectiva procesos Internos
Perspectiva aprendizaje y crecimiento
Perspectiva responsabilidad social
Gestión de operaciones(producción y entrega de
productos y servicios)•Abastecimiento, producción, distribución y gestión del riesgo
Mejorar la estructura de
costos
Aumentar utilización del
activo
Ampliar las oportunidades de
ingreso
ServicioFuncionalidad
Valor sostenido para los accionistas
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
Mejorar el valor de los clientes
Precio Calidad Disponibilidad Asociación Marca
Atributos Producto/servicio Relación Imagen
Gestión de clientes (mejoramieno valor a clientes)
•Selección, adquisición, retención y crecimiento
Innovación(creación de nuevos productos y
servicios)Identificación de oportunidades, I&D, diseño y desarrollo, lanzamientos
Capital Humano •Habilidades•Capacitación
•Conocimientos
Capital de información •Sistemas
•Bases de datos•Redes
Capital Organizacional•Cultura
•Alineación•Trabajo en equipo
•Liderazgo
Medio Ambiente•Consumo de energía y recursos
•Emisiones de agua y aire•Eliminación de residuos sólidos
•Impacto mediombiental del producto
Seguridad y Salud
•Seguridad•Salud
Empleo •Diversidad
•Dar trabajo a quienes no lo
pueden obtener
Comunidad•Programas con la comunidad•Alianzas con
organizaciones SAL
Fuente. Norton y Kaplan. Mapas estratégicos 2004
43 de 70
Capítulo 3. Análisis de casos
Establecer las ventajas de la integración de la Responsabilidad Social a la
estrategia de las empresas en el proceso de creación de valor, si bien necesita de
soportes conceptuales y metodológicos como los planteados en los anteriores
capítulos, requiere del estudio y análisis de experiencias de empresas que han
adoptado este enfoque.
La selección de las empresas tuvo como base criterios relacionados con: (i)
dinámica de crecimiento y proyección, (ii) experiencia y resultados en materia de
RSE, (iii) acceso a información y (iv) trayectoria empresarial. Las escogidas fueron
Interconexión Eléctrica S.A. –ISA- y la Empresa de Teléfonos de Bogotá ETB, las
cuales además de ser empresas grandes y consolidadas, cuentan con esquemas
de responsabilidad social que sustentan lo planteado en el estudio y permiten el
análisis de dos modelos diferentes y alineados a la estrategia.
La responsabilidad social en ETB está directamente relacionada con el negocio, a
su estrategia y por consiguiente sus actividades son claras generadoras de valor
en la medida que facilita el acceso de las personas a la sociedad de la información
y del conocimiento. ISA, plantea un modelo que responde a los compromisos
asumidos con los grupos de interés desde la misión, políticas, códigos y
estrategia, contenidos en un Marco de Referencia Corporativo –MRC para ser
incorporados al Cuadro de Gestión Integral.
44 de 70
Caso 1. Empresa de Teléfonos de Bogotá
La Empresa de Teléfonos de Bogotá ETB fue creada en 1884 con el nombre de
Compañía Colombiana de Teléfonos por el cubano José Raimundo Martínez.
Antes de ser propiedad del entonces municipio de Bogotá, fue otorgada en
concesión bajo el nombre The Bogota Telephone Company en 1900 y adquirida
finalmente por dicho municipio en 1932 ante las continuas protestas por las alzas
en las tarifas. Es así como, mediante el acuerdo 79 de 1932 del Concejo de
Bogotá, se constituyó la Empresa de Teléfonos de Bogotá, como una entidad
descentralizada y de propiedad ciento por ciento de la ciudad33.
La década de los noventa se convirtió en uno de los periodos más dinámicos para
el sector de las telecomunicaciones y por supuesto para la empresa; al ser
expedidas Leyes y Decretos que permitieron la entrada de nuevos competidores34.
Entre los aspectos legales que más se resaltan se encuentran: (i) nueva
denominación: Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá y; (ii) autorización del
Concejo de Bogotá, para convertirse en una sociedad por acciones de carácter
nacional (1998), con participación mayoritaria del Distrito de Bogotá, lo cual fue
considerado como una transformación innovadora para empresas estatales.
A lo anterior se suma, la licencia para la prestación de servicios de comunicación
personal –PCs-, otorgada por el Ministerio de Comunicaciones en el 2003, al darle
la posibilidad de ingresar al mercado de los móviles.
El último paso que ETB dio en su proceso de transformación ocurrió en mayo de
2003, cuando la Compañía realizó un proceso de democratización accionaria que
33 En <www.etb.com.co>. [consultado el 20 abril de 2007] 34 Decreto Ley 1900 de 1990 y la Ley de Servicios Públicos de 1994.
45 de 70
le permitió obtener recursos por 245 mil millones y vinculó a 61.313 colombianos
como inversionistas35.
La misión de la empresa por su parte, está orientada a entregar soluciones
integrales e innovadoras de comunicaciones, anticiparse y superar las
necesidades de sus clientes, desarrollar su negocio con altos estándares de
calidad y servicio, apoyado en talento humano comprometido y tecnología
adecuada, por medio de una gestión empresarial eficiente y con compromiso
social.
La ETB, es uno de los activos más valiosos del Distrito, que le ha generado
importantes recursos al presupuesto de Bogotá para gastos de inversión y
funcionamiento. De allí la importancia del buen manejo estratégico, económico,
político y social que enmarca el crecimiento de la empresa ante los grandes
cambios y desafíos del sector de las comunicaciones en Colombia.
Si bien el Distrito es el mayor accionista (86,6%), cuenta entre sus accionistas con
la Universidad Distrital (1,76%) accionistas privilegiados (11,5%) y accionistas
ordinarios (0,00015)36.
Cuadro 6. Composición accionaria a diciembre de 2006
ACCIONISTA No de ACCIONES % SOBRE TOTAL: DEFIN
Distrito 3.074.421.943 86,6360206029627
Universidad Distrital 62.743.304 1,76808202609226
Otros accionistas ordinarios 5.492 0,000154762
Acciones privilegiadas 411.494.033 11,5957426085103
TOTAL ACCIONES 3.548.664.772 100% Fuente: <www.etb.com.co> [consultado el 27 de 2007]
35 En < www.etb.com.co> [consultado el 27 de abril de 2007]. 36 En lo relacionado a las acciones, existen cinco clases en ETB: (i) Acciones Estatales Ordinarias, (i i) Acciones Estatales con Dividendo Preferencial y sin Derecho a Voto, (iii) Acciones Privadas Ordinarias, (iv) Acciones Privadas con Dividendo Preferencial y sin Derecho a Voto, (v) Acciones Privilegiadas.
46 de 70
1. La Responsabilidad Social en ETB
En ETB, la responsabilidad social es sinonimo de gestión empresarial en la
medida que sus acciones van más allá de las obligaciones legales que rigen
a la compañía. Tiene como objetivo esencial favorecer a la sociedad en su
conjunto a través de tres líneas de desarrollo sostenible: medioambiental,
económica y social37.
Gráfico 9. Líneas de desarrollo de la RSE en ETB
Desarrollo y
crecimiento económico
Elevar la calidad de vida
y bienestar social
Cuidar el medio ambiente y sus recursos
Sustentabilidad
Gobernabilidad Cooperatividad
Fundamen-tabilidad
DesarrolloSostenible
Económico
Ambiental
Social
En tal sentido, la RSE está orientada a facilitar el acceso de las personas a la
sociedad de la información y del conocimiento. Lo anterior requiere que la
empresa asuma plenamente el papel que le corresponde dentro de su
entorno social y en especifico en el mejoramiento de la calidad de vida de los
colombianos a partir de (i) facilitar el acceso a la información, (ii) crecimiento
económico del sector, (iii) facilitar crecimiento económico de sectores
productivos con micro y famiempresarios y, (iv) educación y masificación de
la información.
Alineada con lo planteado por Freeman, ETB desarrolla acciones de
responsabilidad con sus stakeholders en los niveles interno y externo
37 Informe de Gestión y Financiero ETB 2006.
47 de 70
teniendo como base su filosofía empresarial y con ellos la carta de valores y
principios corporativos que la soportan.
Gráfico 10. Stakeholders ETB
Internos•Trabajadores y familias•Asociaciones internas•Proveedores y contratistas•Medio ambiente
Internos•Trabajadores y familias•Asociaciones internas•Proveedores y contratistas•Medio ambiente
Externos•Accionistas•Comunidad•Entidades gubernamentales•Organismos de control•Clientes•Proveedores •Medios de comunicación
Externos•Accionistas•Comunidad•Entidades gubernamentales•Organismos de control•Clientes•Proveedores •Medios de comunicación
STAKEHOLDERS ETB
Así mismo, se resalta la adhesión al Pacto Global de las Naciones Unidas y
la implementación de los objetivos en las prácticas empresariales de ETB.
2. Antecedentes y estructura de la RSE
En su estructura organizacional, ETB cuenta desde el 2005 con una Gerencia
de Responsabilidad Social dependiente de la Vicepresidencia de Gestión
Humana y Recursos Administrativos, cuyo propósito principal es articular
acciones de RSE en la mesa interna conformada por diversas áreas de la
empresa que trabajan con equipos transversales.
Los orígenes de las acciones de responsabilidad social y de la actual
Gerencia, están en la denominada hasta el 2001, Gerencia del Defensor del
Cliente y en especial en la Coordinación de Atención Comunitaria. Esta
Coordinación buscaba articular la estrategia de la compañía con las
necesidades de las comunidades con las que tenía una relación directa o
indirecta.
Sin embargo, los cambios en el negocio de las telecomunicaciones
plantearon la necesidad de repensar y enmarcar las acciones comunitarias
desde un enfoque de responsabilidad social empresarial y no sólo de
defensoría del cliente. En tal sentido, se inició un proceso de mejoramiento
48 de 70
de la estructura de procesos y en especial de aquellos relacionados con la
participación ciudadana.
La creación de la gerencia de responsabilidad social en ETB, trajo consigo
nuevos retos en términos de facilitar el acceso a la información y al
conocimiento. Así mismo, buscó asegurar e impulsar las acciones y
lineamientos corporativos de RSE frente a los grupos de interés a través del
cumplimiento del plan de gestión y compromiso social en políticas y
estrategias que beneficiaran al negocio e impactaran positivamente a las
comunidades, más allá de sus obligaciones y expectativas.
Esta misión, visualiza de manera muy clara el propósito que tiene la
organización de fomentar el desarrollo de la sociedad y a la vez promover
acciones relacionadas con el negocio. Si bien existe un criterio ético
claramente diferenciado en ETB, es evidente la búsqueda continua de
programas y actividades que permitan la creación de ventajas competitivas a
partir de la responsabilidad social.
Dicho criterio está soportado en las máximas de toda acción éticamente
orientada planteada por Weber: (i) la ética de la intención y (ii) la ética de la
responsabilidad. En tal sentido las actuaciones de la empresa se dan a partir
de una ética de la intención en la medida que lo esencialmente bueno de sus
acciones es la intención independientemente del éxito o fracaso que tenga
(de modo incondicional), lo cual implica desde este enfoque, la no utilización
de medios dudosos para lograr un fin bueno38.
Así mismo las acciones de ETB tienen en cuenta las consecuencias que
puedan tener, es decir que actúa con responsabilidad39 al momento de
38 OROZCO, Luis Enrique. Fundamentos éticos de una política de la responsabilidad. En : Derecho a solidarizarse (compilado por DANSOCIAL). Bogotá, 2005. p. 101 - 113 39 Ibid p. 107
49 de 70
diseñar e implementar los diversos programas que lidera la compañía a nivel
interno y externo.
Cuadro 7. Programas de responsabilidad social de ETB Programas Proyectos
Compromiso Social 1. Lazos participativos con organizaciones sociales y vocales de desarrollo y control social.
2. Chat para personas con limitación auditiva
Programas de educación a la comunidad
1. Conoce y disfruta el mundo ETB. 2. Internet para las comunidades.
Programas de proyección empresarial
1. Uso productivo de las telecomunicaciones y cultura de pagos.
2. Ampliación de servicios de telecomunicaciones en estratos 1 y 2.
3. Enlace con la comunidad ETB. Programa estratégico masificación de TIC´s
1. Internet entre tod@s: programa Bogotá conectada. 2. Banda ancha inalámbrica-Wi Max. 3. Conexión capital
Lo expuesto anteriormente, permite visualizar la integración que existe entre
las acciones de responsabilidad social y la estrategia del negocio, más allá
de la filantropía pura, donde se entregan donaciones a organizaciones y
programas que pueden tener relación o no con el negocio, en este caso de
las telecomunicaciones.
De igual forma, el tema es estratégico en la organización (Norton) a pesar de
la no existencia de una perspectiva sobre responsabilidad social (Serna), en
la estrategia de la compañía. Dicho planteamiento no es excluyente de la
relación entre los diversos programas y acciones que desarrolla ETB, con los
indicadores que determinan la creación de valor desde diversas áreas. La
Gerencia de RSE articula cada una de esas acciones con las áreas de
acuerdo a los programas y proyectos que lideran.
En tal sentido, se resalta la participación de todas las áreas estratégicas en el
desarrollo de acciones de RSE, lo cual garantiza la articulación de la visión
de todos los stakeholders con estas actuaciones y con la estrategia de la
compañía.
50 de 70
Gráfico 11. Grupos de interés de ETB y áreas inv olucradas
Accionistas*Organismos Reguladores
*Competencia*Clientes
*Sin
dic a
tos*Med
io
Ambi e
nte
*Em
plea
dos y
fam
i lia
*Pro
veed
ores
*Accionistas*Medios
*Cliente Interno
*Accionistas
*Clientes
*Servicio
*Agencias
VP.
Financiera
Auditoría
CorporativaVP.JurídicaV
P.In
f orm
ática
VP.
Comerc
ial
VP.
Aseguramiento
del Servicio
Planeación
y Dllo de Red
Presidencia
Sec. Gral
VP.
Ges
tión
Human
a
y Re
c. A
dtivos
*Estado
*Clientes
*Cliente
Interno y
externo
Fuente: Gerencia de RSE ETB
Estas acciones tienen entonces relación directa con los principios del Pacto
Global, los objetivos del milenio, los grupos de interés, las áreas de la
empresa y por consiguiente se convierten en una contribución para alcanzar
las metas establecidas en la estrategia y con ello la generación de valor.
51 de 70
Cuadro 8. Acciones de RSE con los Grupos de Interés de ETB
2-Acciones de RSE con grupos de interés
EstadoDistritoEstadoDistrito
ComunidadComunidad
ProveedoresProveedores
ClientesClientes
AccionistasAccionistas
Empleados-
Sindicatos
Empleados-
Sindicatos
CompetenciaCompetencia
GestiónSocial
BuenGobierno
GestiónAmbiental
GestiónAmbiental
EntornoOrganizacionalComunicaciónComunicación Entorno
ComercialEntorno
Comercial
*RepresentaciónInterinstitucional*RepresentaciónInterinstitucional
*Programassociales*Convenios
*Programassociales*Convenios
*Calidad haciael cliente*Calidad haciael cliente
*Desarrollo de acciones de RSE.
*Desarrollo de acciones de RSE.
*Masificación de TI
*Relaciónentidades de control.
*Relaciónentidades de control.
*Alianzas éticas*Alianzas éticas
*CumplimientoCarta de Valores*CumplimientoCarta de Valores
*Relaciónautoridadesambientales
*Relaciónautoridadesambientales
*ANDESCO-*Asuntosambientales
*ANDESCO-*Asuntosambientales
*Auditoríaambiental*Auditoríaambiental
*Culturamedioambiental.
*Culturamedioambiental.
*Bienestar de la famil ia.*Bienestar de la famil ia.
*Beneficios*Desarrol loprofesional.*Calidad de vida.
*Beneficios*Desarrol loprofesional.*Calidad de vida.
* Análisis y evaluación de contratos.
*ANDESCO-Medios*ANDESCO-Medios
*ComunicaciónCorporativa.*ComunicaciónCorporativa.
*Canales de comunicaciónconaccionistas
*Participaciónen eventos –políticaspúblicas
*Participaciónen eventos –políticaspúblicas
*Participaciónen eventos.
*Campañasde divulgación.
*Participaciónen eventos.
*Campañasde divulgación.
*Marketing responsable*Marketing responsable
*DivulgarInformación
*Código de Buen Gobierno.
*Sensibilización ambiental.
* Trabajo y alianzas Institucionales
*Diplomados y capacitaciones.
*Notiaia.
*¡Lucho informa!
*Comunicación virtual permanente.
*Sensibilización sobre PG y OM
*Cultruraservicio al cliente.
*Informes de gestión social -Zona Accionistas.
*Generación de valor.
*Políticas de buen gobierno.
*Políticas de Buen Gobierno.
*CumplimientoCarta de Valores.*CumplimientoCarta de Valores.
*Campañas de concientizaciónambiental.
*Competencialeal.
*Acuerdosde servicioeficiente.
*Generación de valor
*Campañas de concientizaciónambiental.*Resultados ambientales.
*Sistema y canales de Información.
*Información externa
3. La RSE en ETB frente al enfoque estratégico y de creación de valor.
Si tenemos en cuenta lo establecido en el estudio alrededor de la integración
de la RSE con la estrategia de la empresa y como mecanismo de generación
de valor, ETB es una organización cuyas acciones de RSE estan basadas en
la estrategia. En tal sentido, se resalta la aplicación de los principios que
caracterizan a este tipo de empresas y en especifico la operatividad,
alineación, cultura, proceso continuo y movilización de liderazgo40.
40 Ver principios mencionados en el capitulo 2.
52 de 70
Si bien, los pasos para la formulación de propuestas estratégicas de RSE son
una sugerencia del estudio, resulta interesante contrastarlos con el modelo
de ETB. De los cinco pasos mencionados, la empresa ha implementado dos
en su proceso de formulación (diagnóstico, priorización de temas de interés),
lo cual hace visible la no ulilización de herramientas consideradas (en el
mundo empresarial y académico), efectivas al momento de plantear
estrategias: es el caso de la cadena de valor, la oferta de valor, la MEGA y el
mapa estratégico.
Otro de los aspectos que se resaltan en ETB, está relacionado con la
definición en su estructura organizacional de una Gerencia que lidera, articula
y organiza todo lo relacionado con la RSE. Este esquema es comunmente
utilizado por muchas empresas y entre sus ventajas se cuenta la efectividad
que se genera al momento de integrarlo a la estrategia y definirlo como un
tema estratégico. Así mismo, es un modelo que genera costos adicionales
que son compensados con el impacto indirecto que se generan en los
resultados financieros y en la creación de valor de la organización.
Por otra parte, la propuesta de valor de ETB a partir de las acciones de RSE
está dada en la medida que la empresa: (i) desarrolla esfuerzos para
satisfacer las necesidades de los stakeholders a partir de los programas que
desarrolla, (ii) articula las acciones a la estrategia de la empresa y las
relaciona con el negocio (acceso a la información), (iii) a partir de las
relaciones causa efecto, se afectan los resultados financieros, (iv) existe una
agrupación entre los activos intangibles que se generan a partir de la RSE y
los tangibles con los que cuenta la empresa.
Así mismo, ETB ha generado con sus acciones ventajas competitivas que
han permitido atraer empleados de alta calidad y mejorar sus salud y
condiciones de vida, la masificación de la información a partir de sus
53 de 70
programas y, (iii) el realce de su imagen y reputación con clientes y
accionistas.
54 de 70
Caso 2. Interconexión Eléctrica S.A. ISA
La empresa de servicios públicos Interconexión Electrica S.A –ISA-, fue creada
desde 1967 y está vinculada al Ministerio de Minas y Energía. Su negocio
fundamental es el transporte de energía y es la empresa matriz del Grupo ISA41,
uno de los protagonistas de los sectores eléctrico y de telecomunicaciones en
Latinoamérica, con presencia en todos los países de la Comunidad Andina -CAN-
y en el Mercosur42.
ISA es la mayor empresa de transporte de energía en Colombia con cubrimiento
nacional y propietaria del 71,5% del Sistema de Transmisión Nacional -STN-.
Posee las interconexiones internacionales entre Colombia y Venezuela a 230 mil
voltios y, Colombia y Ecuador a 230 y 138 mil voltios, las cuales viabilizan los
intercambios físicos de energía en el esquema de Transacciones Internacionales
de Electricidad -TIE-. Así mismo, participa activamente en la promoción de la
interconexión eléctrica entre Colombia y Panamá43.
Desde 2005 es socia de la Empresa Propietaria de la Red –EPR- (12,5% de
participación), responsable del diseño, construcción, montaje, puesta en servicio,
operación y mantenimiento del Proyecto SIEPAC (red entre Panamá y
Guatemala).
En los últimos cinco años, el Grupo ISA ha consolidado su posición en el mercado
mediante la creación de nuevas sociedades con inversiones cercanas a USD $508
millones de dólares. De igual manera, para un mayor fortalecimiento de la 41El Grupo ISA cuenta con ocho empresas en el sector de la energía (ISA, TRANSELCA, ISA Perú, Red de Energía del Perú -REP-, TransMantaro, ISA Bolivia, Companhia de Transmissão de Energia Elétrica Paulista �CTEEP- y XM �Compañía de Expertos en Mercados-) y dos en el sector de las telecomunicaciones (INTERNEXA y FLYCOM). Adicionalmente es dueña dela compañía ISA Capital do Brasil que actúa como vehículo de inversión para hacer negocios. 42En www.isa.com.co [consultado el 1 de mayo de 2007] 43 Ibid
55 de 70
estructura eléctrica Colombiana, ISA ha realizado inversiones por un valor
aproximado de USD$242 millones.
La acción de ISA es una de las de mayor bursatilidad y liquidez en el mercado
accionario con calificación AAA en Colombia, calificación internacional BB en
moneda extranjera otorgada por Standard and Poor s, igual al techo soberano de
la República de Colombia y de BBB-en moneda local. Desde marzo de 2004,
tiene inscritas sus acciones en los Estados Unidos que se negocian en el Mercado
OTC del NASDAQ.
1. La responsabilidad social en ISA
La RSE es definida como el marco equilibrado de relaciones entre empresas
del Grupo y las partes interesadas, y constituido por el conjunto de valores,
prácticas y compromisos para agregar valor, generar confianza y contribuir al
desarrollo sostenible de las sociedades donde se tiene presencia. En ISA la
responsabilidad social mantiene su estructura fundamental y se implementa
mediante instrumentos vinculados al Marco de Referencia Corporativo MRC44.
En tal sentido, se gestiona mediante un modelo45 que responde a los
compromisos asumidos con los grupos de interés desde la misión, políticas,
códigos y estrategia, contenidos en el mencionado Marco de Referencia
Corporativo –MRC para ser incorporados al Cuadro de Gestión Integral y
establecer indicadores, metas y responsables que rindan cuentas a las partes
interesadas sobre los resultados obtenidos en el período46. Desde el año
44 ISA informe de responsabilidad social empresarial 2006.
45 El modelo y la experiencia de ISA ha sido reconocida a nivel nacional e internacional, destacándose la Mención de Honor en Código de Buen Gobierno, en el marco del Premio ANDESCO en RSE y la nominación de Progreso Notable “Notable COP”, por el informe presentado al Pacto Global.
46 ISA informe de gestión 2005.
56 de 70
2005, ISA se propuso establecer un alineamiento entre dichos compromisos,
las prácticas de gestión y los indicadores.
Gráfico 12. Modelo de Gestión de RSE de ISA
Grupos de InterésAccionistas, Proveedores, Clientes, Colaboradores, Sociedad, Estado
Estrategia ResultadosEmpresariales
Estrategia ResultadosEmpresariales
MRC Prácticas
Cultura
Rendiciónde Cuentas
Compro-misos
MRC Prácticas
Cultura
Rendiciónde Cuentas
Compro-misos
Fuente: ISA 2007
La empresa plantea además, la RSE a partir del reconocimiento de la
complejidad de su entorno, siempre buscando prácticas disciplinadas y
transparentes que construyan confianza, logren legitimidad social y busquen
mecanismos que aporten a la construcción de país.
Adicionalmente, la compañía reafirma los compromisos con cada uno de los
grupos de interés y continúa con el cumplimiento de los principios establecidos
en el pacto global. Estos principios son considerados transversales en todas
las actividades que se desarrollan en los procesos de la organización y han
permitido el establecimiento de grados de correspondencia que definen un
conjunto de prácticas que den cuenta de manera progresiva, el cumplimiento
de objetivos.
A diferencia de otras empresas, ISA no cuenta con un área específica de
responsabilidad social (gerencia, dirección etc), sino con programas y acciones
que son integrales y transversales a toda la organización. Si retomamos a
57 de 70
Norton, podríamos afirmar que la RSE en ISA es un tema estratégico que
atraviesa toda la organización y por supuesto las perspectivas de la
estrategia47.
Es así como, la compañía funciona a partir de procesos entre los que se
destaca la prestación de servicios de transporte de energía, el cual a su vez se
desarrolla a partir de subprocesos entre los que se encuentran:
1. Gestión de la red.
2. Mantenimiento de la red.
3. Gestión comercial.
4. Gestión de actividades ambientales y sociales.
En tal sentido, las acciones de RSE se establecen a partir de los grupos de
interés priorizados por la compañía y los programas que se diseñan para su
beneficio. Cada uno de estos programas son liderados por distintas áreas de la
empresa dependiendo de la relación de los temas, es el caso de los
accionistas, cuyas acciones recaen en la Gerencia de Finanzas Corporativas y
en específico en la Coordinación de Atención al Accionista.
El enfoque planteado supone un equilibrio de intereses, en la medida que la
empresa no considera responsable pagar dividendos a los accionistas a costa
de atropellar el medio ambiente, incumplirle a clientes y proveedores, o
maltratando a los trabajadores. Tampoco es considerado presentable, destinar
recursos a la inversión social, sin asegurar excelentes servicios a los clientes,
las prestaciones a que tienen derecho los trabajadores y los dividendos
oportunos para los accionistas48.
47 Norton y Kaplan al definir el mapa estratégico, plantean la responsabilidad social como parte de la perspectiva de los procesos internos bajo la denominación de “procesos reguladores y sociales”. Además de lo anterior y con base en la experiencia de estos académicos en diversas empresas, han propuesto a las organizaciones la posibil idad de establecer la RSE como un tema estratégico transversal a las perspectivas. 48 ISA informe de Responsabilidad Social 2005.
58 de 70
Gráfico 13. Compromisos de ISA con los grupos de interés
ISA
ACCIONISTAS E
INVERSIO-NISTAS
COLABORADORES
SOCIEDADESTADO
PROVEEDORESCLIENTES
Fortalecer el Estado de Derecho
Transparencia, equidad y reglas claras
Crecimiento con rentabilidad y generación de valor
Relación sostenible; calidad y costos competitivos; y
comunicación confiab le
Contribuir a su desarrollo in tegra l y valorar sus
aportes a la Organización
Respeto a los DDHH; prestar servicios con calidad y eficiencia;
suministro oportuno de información de interés público; y contribuir al
desarrollo sostenible y el bienestar social
El cumplimiento de los compromisos y las prácticas que de allí se generan
están claramente relacionados con el modelo de gestión de responsabilidad
social y con cada uno de los indicadores corporativos planteados. En tal
sentido, el mapa estratégico definido por la compañía en el 2006 no sólo
enmarca la estrategia, sino que la relaciona con los objetivos y acciones de
RSE y especificamente con la creación de valor, foco del presente estudio.
Gráfico 14. Mapa Estratégico ISA 2006
Ampliar participación en el mercado
objetivo
Asegurar la generación de valor
Asegurar calidad
Gobernar los costos para ser
eficientes
Desarrollar el Modelo de
Relacionamiento
Lograr que la empresa sea valorada
por el mercado de capitales
Lograr reconocimiento en el mercado
objetivo
Mejorar competitividad
Financiera
Clientes y Mercado
Productividad y Eficiencia
Aprendizaje Organizacionaly DesarrolloTalento Humano
Implementar alistamiento del capital humano
Implementar alistamiento tecnológico
Desarrollar capital
organizacional
Prestar servicios con
excelente calidad
59 de 70
A partir del mapa estratégico se definen y desarrollan diversas prácticas49
relacionadas con los stakeholders, compromisos e indicadores. El cuadro 7,
muestra los vínculos y resultados del 2006.
49 Las prácticas enmarcan el desarrollo de programas en ISA.
60 de 70
Cuadro 9. Relación de compromisos, prácticas y mapa estratégico para cada uno de los Stakeholders en ISA Stakeholder Compromisos Prácticas Vinculo con el Mapa estratégico
Colaboradores
Contribuir a su desarrollo integral y valorar sus aportes a la Organización
• Promover la participación • Desarrollo del conocimiento • Liderar crecimiento integral • Otorgar reconocimiento • Proteger la salud y el
bienestar del trabajador y su familia.
Proveedores Transparencia, equidad y
reglas claras
• Gestionar la relación con los proveedores
• Desarrollo de proveedores
Ampliar participación en
el mercado
Asegurar la generación de valor
Asegurar calidad
Gobernar los costos para ser eficientes
Desarrollar el Modelo de
Relacionamiento
Lograr que la empresa sea valorada por el
mercado de capitales
Lograr reconocimiento en
el mercado
Mejorar competitividad
Implementar alistamiento del capital humano
Implementar alistamiento tecnológico
Desarrollar capital
organizacional
Prestar servicios con
excelente
Ampliar participación en
el mercado
Asegurar la generación de
Asegurar calidad
Gobernar los costos para ser eficientes
Desarrollar el Modelo de
Relacionamiento
Lograr que la empresa sea valorada por el
mercado de capitales
Lograr reconocimiento en
el mercado
Mejorar competitividad
Implementar alistamiento del capital humano
Implementar alistamiento tecnológico
Desarrollar capital
organizacional
Prestar servicios con
excelente
61 de 70
Stakeholder Compromisos Prácticas Vinculo con el Mapa estratégico Sociedad Respeto a los DDHH;
prestar servicios con calidad y eficiencia; suministro oportuno de información de interés público; y contribuir al desarrollo sostenible y el bienestar social
• Prestar servicios con calidad
• Comunicación con la sociedad
• Realizar la Gestión ambiental
• Realizar la Gestión social
Estado Fortalecer el estado de
derecho
• Cumplir las obligaciones legales
• Relacionamiento con el Estado
Ampliar participación en
el mercado
Asegurar la generación de
Asegurar calidad
Gobernar los costos para ser eficientes
Desarrollar el Modelo de
Relacionamiento
Lograr que la empresa sea valorada por el
mercado de capitales
Lograr reconocimiento en
el mercado
Mejorar competitividad
Implementar alistamiento del capital humano
Implementar alistamiento tecnológico
Desarrollar capital
organizacional
Prestar servicios con
excelente
Ampliar participación en
el mercado
Asegurar la generación de
Asegurar calidad
Gobernar los costos para ser eficientes
Desarrollar el Modelo de
Relacionamiento
Lograr que la empresa sea valorada por el
mercado de capitales
Lograr reconocimiento en
el mercado
Mejorar competitividad
Implementar alistamiento del capital humano
Implementar alistamiento tecnológico
Desarrollar capital
organizacional
Prestar servicios con
excelente
62 de 70
Stakeholder Compromisos Prácticas Vinculo con el Mapa estratégico Clientes
Relación sostenible; calidad y costos competitivos; y comunicación confiable
• Prestar servicios con calidad a costos competitivos
• Prestar servicios con oportunidad
• Construir relaciones so stenibles
Accionistas e inversionistas
Crecimiento con rentabilidad y generación de valor
• Mantener rentabilidad y solidez financiera
• Lograr el reconocimiento en el mercado
• Comunicación permanente con el accionistas e inversionistas
Ampliar participación en
el mercado
Asegurar la generación de
Asegurar calidad
Gobernar los costos para ser eficientes
Desarrollar el Modelo de
Relacionamiento
Lograr que la empresa sea valorada por el
mercado de capitales
Lograr reconocimiento en
el mercado
Mejorar competitividad
Implementar alistamiento del capital humano
Implementar alistamiento tecnológico
Desarrollar capital
organizacional
Prestar servicios con
excelente
Ampliar participación en
el mercado
Asegurar la generación de
Asegurar calidad
Gobernar los costos para ser eficientes
Desarrollar el Modelo de
Relacionamiento
Lograr que la empresa sea valorada por el
mercado de capitales
Lograr reconocimiento en
el mercado
Mejorar competitividad
Implementar alistamiento del capital humano
Implementar alistamiento tecnológico
Desarrollar capital
organizacional
Prestar servicios con
excelente
63 de 70
2. La RSE en ISA frente al enfoque estratégico y de creación de valor.
La definición de las acciones de RSE en ISA estan claramente basadas en la
estrategia y así lo demuestra su integración en el mapa estratégico de la
organización. La aplicación de los principios que rigen a las empresas con
estas características es clara en este caso, destacandose el esfuerzo de la
empresa por alinear e insertar en la cultura organizacional la RSE.
En lo relacionado con los pasos para la formulación de propuestas estratégicas
de RSE, ISA implementa tres de los cinco: diagnóstico, priorización y mapa
estratégico. Al igual que en ETB, la definición de la MEGA de la intervención
social, de la cadena de valor y de la oferta de valor no es utilizada en forma
explicita como herramienta, pero si es clara la definición de los elementos
generadores de valor desde cada uno de los programas de RSE.
Si bien no los utilizan en su totalidad, sí plantean un modelo innovador
alrededor del ya mencionado Marco de Referencia Corporativo que es
incorporado al Cuadro de Gestión Integral.
En cuanto a la estructura organizacional, la no existencia de una gerencia o
dirección de RSE además de marcar la diferencia y explorar un esquema
viable, eficiente y efectivo de desarrollo gerencial; plantea la idea de que no
necesariamente el desarrollo de acciones de RSE implica la creación de
nuevas estructuras y el incremento de costos.
La propuesta de valor por su parte, está enmarcada en prácticas como: (i)
cumplimiento de los principios del pacto global, (ii) cumplimiento de
compromisos a clientes, accionistas y proveedores, (iii) conservación del medio
ambiente, (iv) valoración y retribución del conocimiento, (v) prestación de
servicios de calidad, (vi) contribución al desarrollo sostenible y a la paz en el
país y, (vii) contribución al fortalecimiento del Estado de Derecho en Colombia
64 de 70
a partir del cumplimiento de obligaciones establecidas por la Ley y el
relacionamiento con el Estado.
Así mismo, el modelo ha permitido el desarrollo de atributos generadores de
ventajas competitivas a partir de la RSE entre los que se destacan la
reputación, la buena imagen, la lealtad y el compromiso con los empleados.
Así mismo cuenta con beneficios y recusos fuente de estas ventajas en las
cuatro areas mencionadas en el capitulo 2 (enriquecimiento de la estrategia,
administración del recurso humano, consolidación de la cultura y generación de
negocios).
65 de 70
CONCLUSIONES
La existencia de diversas teorías, críticas y apreciaciones de la RSE no sólo
enriquece la discusión alrededor del tema, sino que permite analizar, más allá de
la “moda” diferentes enfoques de gran importancia para la sostenibilidad de las
empresas y el desarrollo de las sociedades.
Coincido con los representantes de las teorías instrumentales, al afirmar que la
RSE es una herramienta estratégica que debe contribuir a alcanzar los objetivos
económicos, a generar ventajas competitivas y a la creación de valor. Sin
embargo, este planteamiento no debe dejar de lado aspectos políticos que
plantean el uso responsable del poder por su influencia en los mercados, y menos
los éticos basados en principios que expresan la correcta forma de hacer las
cosas y de tener una mejor sociedad.
Uno de los conceptos más relevantes de la propuesta está relacionado con el
valor mezclado (bended value) planteado por Emerson. La noción sintetiza de
manera clara la necesidad de entender que el trabajo con fines de lucro genera
valor social y aquel que no genera lucro genera valor económico. El valor es por
tanto indivisible y hace parte de una sola pieza que incolucra valor económico y
social.
La visualización de la integración de la RSE a la estrategia de la empresa,
requiere por su parte el estudio y análisis de diversos instrumentos que han sido
creados para tal fin. En tal sentido, lo planteado por Kaplan, Norton, Porter y
Serna, resalta la necesidad de hacer de la RSE un tema estratégico y transversal
66 de 70
a la organización. Si bien muchos tienen esta claridad, otros tienen sólo la
intención de hacerlo pero desconocen cómo sustentar estos planteamientos y
cómo utilizar las herramientas que existen.
Lo anterior, enmarca el planteamiento alrededor de la incorporación de conceptos
alrededor de la estrategia a la RSE y más aún de la necesidad que tienen las
empresas de hacerlos para contribuir a la creación de valor y por supuesto para
hacer de la sociedad algo cada vez mejor.
El documento propone en esta medida una serie de pasos que pueden ser tenidos
en cuenta al momento de integrar la RSE con la estrategia del negocio. Estos
pasos son: (i) diagnóstico estratégico de la responsabilidad social en la empresa,
(ii) definición y análisis de la cadena de valor y la oferta de valor de la intervención
social, (iii) definición de la Mega de la intervención social, (iv) Definición y
priorización de temas de interés de intervención social para la empresa y (v)
definición mapa estratégico de la intervención social.
Los casos por su parte, muestran la experiencia que han tenido empresas de la
importancia de ISA y ETB en materia de Responsabilidad Social. En ETB, está
directamente relacionada con el negocio, a su estrategia y por consiguiente sus
actividades son claras generadoras de valor en la medida que facilita el acceso de
las personas a la sociedad de la información y del conocimiento. Es una muestra
clara de la validez y los buenos resultados que tiene para las empresas y sus
usuarios la integración entre estrategia y RSE.
ISA, plantea un modelo que responde a los compromisos asumidos con los grupos
de interés desde la misión, políticas, códigos y estrategia, contenidos en un Marco
de Referencia Corporativo –MRC para ser incorporados al Cuadro de Gestión
Integral. El caso de ISA es interesante por los grandes avances en términos de la
integración de la estrategia con los compromisos y prácticas de responsabilidad
67 de 70
social. Es claro que la compañía define la RSE como un tema estratégico que
atraviesa todas las perspectivas y áreas de la organización.
Otro de los aspectos que se resaltan en los casos está relacionado con la
estructura organizacional. En ETB, la RSE está direccionada por una gerencia que
lidera, articula y organiza todo lo relacionado con el tema. Lo anterior contrasta
con el modelo organizacional adoptado por ISA, en la medida que no cuenta con
un área específica (gerencia, dirección etc), sino con programas integrados a toda
la organización que se desarrollan a partir de procesos.
Los casos permiten además visualizar dos modelos diferentes en su dinámica y
estructura pero efectivos en su funcionamiento. Es beneficioso y viable el diseño y
desarrollo de áreas de RSE, pero también es posible generar dinámicas alrededor
de esquemas que no necesariamente estan insertados a la estructura
organizacional ed incrementar sus costos.
Por otra parte, el análisis de los casos a la luz de los elementos conceptuales
definidos en el estudio permiten concluir que las empresas recurren comunmente
a la elaboración de diagnósticos y a la priorización de temas de interés como
pasos para la formulación de la estrategia. Casos como el de ISA resultan
interesantes al momento de revisar su planteamiento estratégico de RSE a partir
de la definición de programas y acciones enmarcados en el mapa estratégico del
Grupo.
Sin embargo, herramientas como la cadena de valor, la oferta de valor y la MEGA
a pesar de ser importantes y efectivas al momento de definir elementos
estratégicos, no son comunmente utilizadas. ISA y ETB son un reflejo de ello y
puede ser quizás el resultado del desconocimiento en su utilización o a criterios de
no aplicabilidad definidos por las organizaciones.
68 de 70
En cuanto a la creación de valor, es claro el equilibrio que general los objetivos de
largo plazo definidos principalmente por los activos y acciones intangibles y los de
corto plazo como los financieros. El valor de estos activos se deriva de la
capacidad para ayudar a la organización a poner en práctica su estrategia.
Así mismo, la propuesta de valor: (i) está orientada a satisfacer las necesidades
de los stakeholders a partir de las prácticas adoptadas por la organización, (ii)
depende de su alineación con la estrategia y (iii) necesita de unas acciones de
RSE unidas a otros activos tangibles e intangibles como es el caso de las ventas,
las comprar o aquellas actividades relacionadas con el core de las empresas.
Finalmente, puede resultar muy simple y lógico afirmar la necesidad de integrar
acciones de este tipo a la estrategia del negocio como mecanismo de creación de
valor, sin embargo es complejo el proceso de definir y concertar un enfoque más
allá de lo filantrópico que involucre a todos los niveles de la empresa en la
generación de confianza y desarrollo sostenible de las sociedades dónde se tiene
presencia.
69 de 70
BIBLIOGRAFIA • A Report From the Good Ship SROI. Cynthia Gair. En <www.redf.org>.
[consultado el 22 de Julio de 2006]. • AUSTIN, James. El desafío de la colaboración : cómo las organizaciones sin
fines de lucro y las empresas comerciales alcanzan el éxito mediante alianzas estratégicas. Harvard Business School : Granica. 2003, 260 p.
• BARNEY Jay (2001). Firm resources and sustained competitive advantage.
Journal of management 1991, Vol. 17, No. 1, 99-120. • CARDENAS Jorge Hernán y GUTIERREZ Maria Lorena (coordinadores).
Gerencia financiera : Experiencias y oportunidades de la banca de inversión. Bogotá : Tercer Mundo, 2001. 470 p.
• Centro Colombiano de Responsabilidad Empresarial, Compartamos por
Colombia y Fundación Codespa. La Responsabilidad Social Empresarial como Generadora de Valor. Memorias primero foro de responsabilidad social empresarial para presidentes y líderes empresariales. Bogotá D.C. 134 p. 2005.
• COLLINS James and PORRAS Jerry. Built to last. Chapter 11, pages 232-234.
• DANTE, Pesce. Estado del arte de la responsabilidad social empresarial : un
desafío para el comercio internacional. Seminario Responsabilidad Social. Borrador Paper 2003
• Decreto Ley 1900 de 1990 y la Ley de Servicios Públicos de 1994.
• EMERSON, Jed. The Blended Value Map : Tracking the Intersects and
Opportunities of Economic, Social and Environmental Value Creation. 2004. • Fundación Empresa y Sociedad, España.
• GUTIERREZ Roberto, AVELLA Luis Felipe y VILLAR Rodrigo. Aportes y
desafíos de la responsabilidad social en Colombia. Bogotá : Edisoma Ediciones Especiales, 2006. 48 p
70 de 70
• ISA informe de gestión 2006. • ISA informe de responsabilidad social 2005.
• ISA informe de responsabilidad social 2006.
• KAPLAN Robert S y NORTON David S. Mapas estratégicos: convirtiendo los
activos intangibles en resultados tangibles. Harvard Business School Press, 2004. 503 p.
• NORTON, David. Seminario ejecutivo de gestión de la estrategia. Bogotá 13 de
marzo de 2007. • OSTER, S. Análisis moderno de la competitividad. 1999.
• PORTER Michael y KRAMER Mark 2002. The competitive advantage of
corporate philantropy. HBR. RO212D. December. • SERNA GOMEZ, Humberto, Gerencia estratégica: Planeación y gestión – teoría
y metodología. Séptima edición. Bogotá : 3R editores, 2000. 385 p. • www.etb.com.co
