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veces son consecuencia de pensamientos. Es difícil imagi-nar una emoción aislada de pensamiento. El cambio de un comportamiento se debe rea-lizar de la siguiente manera: lo que piensas, controla lo que sientes, que en conse-cuencia dicta tu compor-tamiento. De esta forma, vemos la importancia del mensaje racional en la pu-

blicidad. Si queremos un cam-bio en el comportamiento de compra no se debe de-jar de lado el aspecto racional. La meta de la publicidad es crear un cambio en el comportamiento del consumidor. Esto se logra de diferentes maneras, como premiar a la gente y dar-les oportunidad de que evalúen su marca. En conclu-sión, es necesario tener en cuenta que la publicidad emocional, racional o en conjunto puede ser creativa y efectiva.

Diego Huamantica

U n a buena campaña

de publicidad genera fidelidad y atrae nuevos consumidores. Pero, ¿qué tipo de publi-cidad es la más eficaz? Las empresas han dado más importancia a la publicidad emocional sobre la racional. Incluso, las últimas nominaciones a premios de festivales de publicidad se han enfo-cado en campañas emotivas. Esto surge como una nueva tendencia a creer que la publicidad racional no puede crear conexiones profundas con los consumidores como lo hace la emo-cional. Debemos tener en cuenta que las emocio-nes muchas

Edición y diseño: Estefano Bullón

Redactores:Estefano BullónCamila CarrilloJose Bastante

Diego Huamantica

Nota del editor:

Este es un mundo competitivo. En el marketing, como en la vida, predomina la astucia y no el talento. Sin embargo, este último le da el color a la ciencia. En estas últimas semanas, los principales titulares mencionaban el hundimiento del Costa Concordia. Curiosamente, el error de un ‘peón’ se magnificó para salvar al ‘rey’. En este caso, predominó la astu-cia. Le dió tiempo a Costa Cruceros, dueña del Costa Concordia, para que utilice estrategias para mitifi-car lo ocurrido. Muy poco se hablará de ello. Mucho menos de la falta de instrucción de los empleados del barco o de la ruta adecuada del mismo. O, si es así, no escucharán dicha marca. El peso de los errores cometidos recae, más, sobre las otras empresas ‘del mar’. Ha empezado una era de pánico para estas. Clientes, o consumi-dores, pensarán dos veces antes de enrumbarse en un viaje inolvidable. A pesar de que es mucho más seguro viajar en barco que en auto.

-eb.

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Es más conocido por su papel como Leonardo Rizo-Patrón en la popular serie Al Fondo Hay Sitio. Última-

mente, Marco Zunino ha dado de qué hablar por haber logrado un papel en el musical Chicago. Dicha obra teatral se pre-

senta en el Ambassador Theater, en Broadway.

Ha sido califi-cado como ‘sen-sación latina’ por el sitio broadway.

com. Debido a ello, los ojos

de la prensa en nuestro

país lo h a n

seguido de cerca. No es para menos, pues es el primer actor latino en conseguir un papel en la ‘meca’ del teatro. Veamos más allá de sus logros actorales; pongámonos a pensar qué significa, para nuestro país, que Marco Zunino haya conseguido tal logro. Si bien es cierto, a muchos de los pe-ruanos no les parece un tema relevante o quizá no están enterados. Sin embargo, si vemos la relación que posee con la marca Perú es probable que tome mucha más im-portancia. Hace poco, a raíz del lanzamien-to del documental Marca Perú se generó un movimiento de identificación nacional: nu-merosos artistas y entidades privadas fue-ron definidos como ‘embajadores’ de esta marca (por ejemplo, Gastón Acurio, Car-los Alcántara, productos nacionales, entre otros). Es claro que el gran logro de este

personaje tan carismático es un evento sin precedentes. Sería interesante

que represente, oficialmente, a la

m a r c a

Perú, pues él se encuentra en un momento crucial en su carrera. Asimismo, sería una excelente oportunidad para dar a conocer la cultura de nuestro país. Recordemos que el Perú se en-cuentra en un momento de renovación, crecimiento económico sostenido y con-solidación. Por ende, este tipo de opor-tunidades no deberían desaprovecharse.

Camila Carrillo

*Zunino en acción

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Usted –amigo lector—ya debe sa-ber de memoria esta historia sin fin. Sin embargo, cabe resaltar

que estos dos equipos de fútbol repre-sentan muchas cosas a nivel publicitario y económico, lo que incluye: logros, éxi-tos, imagen del club, del director técnico y del jugador, entre muchas otras cosas. Empecemos por el Real Madrid, equipo que ha invertido alrededor de 300 millones de dólares en esta tempo-rada que acaba de terminar, en fichajes de jugadores como Kaká, Callejón, Ro-

naldo y Ozil. Estos jugadores mane-jan su publicidad personal o gran por-centaje de su imagen. Por ejemplo, el más mediático, Cristiano Ronaldo, sale en comerciales de champú, gaseosas, ropa, como Nike o Armani, entre otros. Ello lo hace ser el segundo jugador me-jor pagado en el mundo gracias a los ingresos por publicidad que son ma-yores a su sueldo anual como jugador. Sin embargo, el rival, Barcelona, solo ha invertido 80 millones de dólares, lo que sigue siendo una cantidad alta. La diferencia está en que este equipo invierte en sus divisiones menores y, por consiguiente, no requiere gastar mucho. Claro está: sabe cómo vender su imagen. A pesar de los últimos datos, en

este se encuentra el mejor ju-gador pagado anualmente y, además, el de mayores ingresos por publicidad, Leo-nel Messi. Quizás podemos ver que no es un jugador ‘simpático’ para las chicas, pero su humildad y logros conseguidos (considerado por 3 años consecutivos como el mejor jugador del mundo del fútbol) respaldan que él sea imagen de Adidas, Pepsi, PlayStation, Wii, PC, telé-fonos móviles, entre otros. Como vemos, son dos polos opuestos dentro y fuera de la cancha, pero eso no qui-ta que sean grandes equipos. Solo se pretende demostrar que, en cada club, el jugador maneja su imagen personalmente y a su gusto.

Fernando Padilla

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“De la gran transformación a la gran continuidad”, término acuñado por el respetado jurista Avelino Guillen.

En estos días, se ha visto una serie de es-trategias políticas. Estas desembocaron en el punto final de un caso emblemático del nuevo gobierno. Lamentablemente, no era el resultado esperado.¿Quién es Omar Chehade? Es abogado de profesión. Asumió el cargo de Jefe la Unidad de Extradición de la Procuraduría Anticorrupción en el cierre del proceso jurídico a Alberto Fuji-mori. Para el partido Gana Perú, esta ex-periencia, además de ser el Abogado de la familia Humala Tasso, fueron meritos suficientes para ser congresista, en la lista parlamentaria, y segundo vicepresidente, en la plancha presidencial.El inicio del mayor escándalo del gobier-no actual El vicepresidente entró en el ojo de la tormenta luego de que se supo que estuvo en una cena en el restaurante Las Brujas de Cachiche con tres generales. Lo hizo, presuntamente, para defender los intereses del grupo Wong en la azucarera Andahuasi. A causa de esto, se le sancionó con 120 días de inhabilitación en el parla-mento y su caso paso a la subcomisión

de acusaciones constitucionales; el in-forme estuvo a cargo de Marisol Pérez Tello. Se encontraron indicios de delito y se propuso su destitución del congreso e inhabilitación por cinco años. Además, se sugirió imponer una acusación con-stitucional que debía ser aprobada en el pleno para poder ser procesado por la justicia. Aquí es cuando la situación se vuelve escabrosa. Un día antes del debate del caso en la comis-ión permanente, el vice-presidente renunció al cargo, como parte de una estrategia para evitar la aproba-ción del informe. Eso no es todo. Días antes del de-bate, muchos con-gresistas ya tenían su voto en contra de-cidido: en especial, la bancada oficialista y sus aliados de Perú Posible. Todo

esto entraba dentro del cálculo de sus detractores, pero, aun así, no bastaba para evitar que su acusación pasara. En una acción de último minuto, cinco con-gresistas faltaron a la sesión y Yehude Simon, congresista de Alianza por el Gran Cambio, votó a favor de Chehade, quedando ‘la balanza final’ en 13 votos en contra y 12 a favor. Caso archivado; se cierra la sesión. Solo se pueden es-pecular los motivos de Simon, supues-

tamente de la oposición y el único de su bancada

en votar en contra. Se especula que le ofre-cieron la presidencia del congreso y que, con su acercamiento al ejecutivo cada vez más evidente, esta aspirando a ser pri-mer ministro.¿Cuáles son las re-percusiones? Humala entró a

palacio como el abandera-

do de

una gran transformación y de intolerancia total a la corrupción, mostrándose como el candidato de la mano dura ante cualquier indicio de delito. Sin embargo, no pudo cumplir con su palabra ni siquiera en su propia bancada lo cual le resta credibili-dad. Además, desgasta su gobierno de una manera terrible considerando que aun no tiene un solo año de mandato. Probablemente, este cuento suene conocido a muchos. Con pesar, entonces, se llega a la conclusión que quien debía ser, junto al presidente, un estandarte de la “gran transformación”, fuera pensado como un político con un perfil distinto. Él representa, ahora, el estereotipo más ori-ginal de nuestra clase política: un tipo torpe en sus actos y sin escrúpulos para aferrarse al poder que fue amasando en grandes cantidades para impedir ser pro-cesado. Como ya hemos visto en otros casos emblemáticos, como ocurrió con el hijo extramatrimonial de Alan García, una manera adecuada de reaccionar es aceptar el error y someterse a la opinión pública con una actitud vulnerable. Es a lo que Chehade se opuso todo este tiempo. Se mostró desafiante contra su propio parti-do y no dejó que la justicia lo declare ino-cente. Por tanto, sufre la condena de una población cansada de “continuidad”.

Jose Bastante

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Me gustaría saber qué estrategias gen-eralmente se usan, aparte de esas dos teorías, para tratar de motivar a sus em-pleados y mantenerlos motivados.

Bueno, realmente, son contadísimas las organizaciones que tienden a preocu-parse por un tema tan interesante como el que planteas: identificar a los empleados con su cultura y utilizar estrategias para ayudarlos a que se identifiquen con su cultura. Es una cosa que normalmente no se hace. Sin embargo, algunas empresas sí operan por el lado, más bien, humano del trabajador y lo atienden en sus nece-sidades, que son colaterales al trabajo. Sé de empresas que tienen talleres que están orientados a padres y los ayudan en la crianza de sus hijos, que nada tiene que ver con el trabajo que realizan en la oficina. Y, sin embargo, ese tipo de programas están orientados a que el trabajador viva su tra-bajo en la empresa como una especie de

lugar donde, además, recibe un apoyo colateral. Lo que decías del cliente interno: tiene un producto que la em-presa se lo da, que lo beneficia, que lo ayuda a sentirse más cómodo en su familia, que es otro contexto muy re-levante, muy importante para él. Esa es una forma. Otra que yo he visto era de que la empresa invierte en sus traba-jadores. Y el invertir implica, por lo menos, tres cosas. Ayudarlos en tér-minos de capacitación: hay empre-sas que auspician la formación de sus empleados, no tanto porque quieren que su empleado se desarrolle, este contento, sino lo ven como una inver-sión, porque el empleado capacitado es más rendidor, más productivo que uno no capacitado. Entonces, por un lado la capacitación. En el otro lado, invierten en términos de salud y se-guridad: he visto yo que hay, ahora, un auge en las empresas constructo-ras, que se aseguran que el trabajador tenga un arnés, tenga sus correas; en sí, que este satisfecho, tranquilo con su trabajo. Antes no, no había para nada eso. Y esa es una forma de decir: bue-no, pues, hay una preocupación, hay

apoyo organizacional, realmente hay un interés por mí, más allá que yo sea un ór-gano que produce. No solamente es eso, sino me tratan, pues, como a una persona a la que, en teoría, entre comillas, cuidan. (…) Hay un tercer elemento que me ol-vidaba. Es la impresión del trabajador en aspectos de salud. Hay empresas, que no es que les dan un seguro solamente a los empleados, ¡la empresa misma tiene su propio seguro! Digamos, se encarga de to-dos los problemas de enfermedades que pueda tener él y su familia. Por supues-to, estamos hablando de empresas que tienen un movimiento financiero alto, no son cualquier empresa. Y son las que, en-tre comillas, se dan el lujo de crear esta especie de solidaridad con los empleados. Y los empleados, después, se supone que responden identificándose con la empre-sa. Claro, hay otros problemas. Hay em-pleados que ven a la empresa como un papá o mamá; se generan vínculos de de-pendencia. Pero, lo que sí sucede, es que poco a poco se van poniendo la camiseta de la organización, porque esta se preocu-pa por mucho más que, solamente, pagar-les un salario.

El profesor Jaime Terrones, psicólogo de profesión, es especialista en Psicología Or-

ganizacional. Actualmente, es profesor de la Universidad Esan. Da cátedra en cursos rela-cionados al Comportamiento Organizacional

y a la motivación.

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Dados estos detalles, se me viene la pregunta: ¿Cuáles serían los requisitos óptimos, o el ambiente óptimo, para crear una cultura organizacional en una empresa?

Eso también es difícil, porque no hay una respuesta definitiva ni exacta. Pero se sabe que hay indicios. Osea, cu-ando el régimen no es autoritario, sino, más bien, participativo, las personas suelen arraigarse. Los empleados que tienen voz en las decisiones de la em-presa, que participan en la elaboración de sus proyectos en la empresa. Estos suelen tener más arraigo en la orga-nización. Otro aspecto bien importante es cuando establecen una especie de política de confianza, donde hay clari-dad en las comunicaciones y donde no se guardan secretos en los estamentos superiores de la organización, sino que todo es ‘box populing’. Es transparente.

Disculpe, ¿eso implica que, en cierta forma, se rompa la jerarquía de la or-ganización?

No. La jerarquía, bien entendida, el poder bien entendido, es el poder orientado al servicio, lo que significa el poder distribuido equitativamente en-tre todos. Felizmente me has hecho esa pregunta, porque ahí podemos hacer la equivalencia de que el poder, en buena cuenta, en las organizaciones moder-

nas está directamente relacionado con la comunicación. Centralmente, se puede decir que la información es poder. Pues, en ese sentido, cuando la comunicación fluye, de arriba hacia abajo y de abajo ha-cia arriba, y horizontalmente, y hay trans-parencia, esto genera confianza. Y la con-fianza es, centralmente, una causa y una consecuencia de la identificación con la cultura organizacional. La cultura es sólida porque hay arraigo, pero el arraigo no es otra cosa que el enraizamiento de los vín-culos, el estrechar de los vínculos de los

que trabajan en la organización. Y esto solo se logra cuando hay esta especie de relación de confianza, donde lo que le pasa al otro es como si me pasara a mí. La confianza es el otro lado de la medalla de la solidaridad. Entonces, la cultura se arraiga porque la comunicación es repar-tida equitativamente, llámese la infor-mación, llámese el poder. Entonces, por ahí va la cosa ¿no es cierto? El empleado participa cuando el régimen no es dic-tatorial, más bien, democrático, par-ticipativo, como te dije antes. Y cuando esencialmente hay confianza que, como estamos definiendo, es una forma de dis-tribuir el poder; es decir, distribuir la in-formación de una forma más equitativa.

Quería retomar el tema relacionado al Marketing Interno. Como usted sabe, existe el Marketing Externo, que vi-ene a ser el Marketing tal y como lo conocemos: aplicación de publicidad a los clientes externos, que se les lla-man clientes normales. Marketing In-terno se enfoca a los clientes internos; es decir, los empleados de la empresa. Las teorías indican, mayormente, que el Marketing Interno debe aplicarse antes que el Marketing Externo. ¿Qué opina usted de acuerdo a eso?

Hasta la saciedad se ha demostra-do, por lo menos en los últimos 15 años, en la investigación en Comportamiento Organizacional, que la satisfacción en

los clientes externos correlaciona muy alto con la satisfacción de los clientes internos. Ahora, no se sabe muy bien los mecanismos por los cuales la satis-facción del cliente interno influye so-bre la satisfacción del cliente externo, pero se sabe que correlaciona.

No existe un…

No hay una relación causal. En-tonces, los administradores, los geren-tes, los líderes de empresa ven las cor-relaciones y van tanteando. Entonces, ahora, investigan para ver qué factores de la satisfacción del cliente interno tienen que ver con la satisfacción del cliente externo. Y parece que están yendo por la ruta de que el cliente in-terno transmite de una manera tácita, inconsciente, sobreentendida diga-mos, transmite agrado por aquello

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que ofrece a sus clientes. Esa parece que es una vertiente. Otra vertiente parece ser que el cliente percibe cuando hay tensión dentro de la organización y esa tensión lo desanima de adquirir el pro-ducto o servicio. “No este es un nido de grillos, mejor vamos a un lugar donde no estén así.” Como en una familia, los niños no se acercan a contar sus cosas cuando ven tensión entre los padres. Es un poco así. Entonces, parece que esas dos co-sas podrían ser, claro falta investigar. Por ahora se sabe, sí se sabe, hace 15 años que, de hecho, las compañías que tienen más experiencia de satisfacción en el clientaje interno tienen, también, más satisfacción en el índice de clientes ex-ternos. Podría ser por estas dos razones.

Bueno, de acuerdo a lo que estuvimos hablando, también, de cómo establecer una cultura organizacional, cómo crear mejor una cultura organizacional, por decirlo así, yo tenía una pregunta. Esta técnica generalmente se usa en lo que es modificación de conducta organiza-cional y es la técnica del análisis funcio-nal. Quisiera saber ¿qué es lo que cubre esta teoría y cómo se aplica o si es que está siendo renovada?

No te puedo dar mucho detalle respecto al análisis funcional. Te puedo hablar de lo que se está haciendo en té-rminos de evaluación y diagnóstico de puesto de trabajo, que, claro, tiene que

ver; está relacionado. Aparentemente, esta corriente de analizar el puesto de trabajo en sí mismo, que nació en los ochenta, ha ido enriqueciéndose gradu-almente. Básicamente, por el conven-cimiento de que, quien produce calidad, lo hace en el puesto de trabajo. Osea, la calidad, digamos, productiva, no pro-ducir calidad un pedacito sino producir suficiente, depende del trabajador en su puesto. A su vez depende que él esté dis-puesto, que quiera, que le interese y que le convenga producir calidad en suficien-cia. Entonces, eso habla del concepto, ya más grande, de motivación: ¿cómo le interesa hacerlo? (…) La teoría está cre-ciendo en la orientación de que el traba-

jador experimente unas sensaciones psi-cológicas muy importantes. La primera de ellas es que se sienta útil. El trabajo en el que quien lo realiza siente que vale la pena, que es aportativo, que determi-na un efecto sobre otros, la sensación de que su desempeño es crucial sobre todo para otros, para él también. Lo otro, la sensación que él tiene una especie de discreción, gobierno sobre lo que hace y no que no es, solamente, un obedecedor de órdenes. Es bastante más incluso. Él toma decisiones que son cruciales. En-tonces, no es solamente que su trabajo aporta, sino que él tiene maestría y do-minio sobre lo que hace.

Lo que podría llamarse empowerment

Claro, el empowerment no es otra cosa que la generación de autonomía en el trabajador. No es que él tiene poder en sí mismo, sino que lo que logra es una

gran autonomía. Las naves, las aeronaves tienen una autonomía de vuelo de ‘tan-to’. Quiere decir que, por sí sola, vuelva ‘tanto’. Más o menos la idea. Mientras más autónomo, más se autoabastece, más depende de él y eso tiene un efecto enorme sobre su satisfacción. Y lo otro es que el análisis funcio-nal, o análisis del puesto, va por el lado de qué tanta cercanía hay en la relación laboral con los padres o con los supe-riores. ¿Qué tanta estrechez del vínculo hay? ¿Cuánto se relacionan? Porque eso también es muy nutritivo. Le da real noti-cia de cuánto ha aprendido el trabajador. Entonces, la capacidad para aprender, sentirse responsable y autónomo, esta idea de sentirse útil son las tres vertien-tes principales que, desde los ochenta, están en la primera escala del análisis de los puestos de trabajo.

por Estefano Bullón

Video de la entrevista.

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Trágico. No se me ocurre otro califi-cativo para lo ocurrido el viernes 13 de enero –incluyo sus secuelas.

El hundimiento del Costa Concordia no es lo único que merece tal apelativo, también la actitud que tomó el capitán Francesco Schettino durante la tragedia. Detalles del accidente agravan actitudes en los consumidores de experiencias marítimas que se mostraban casi super-ficiales. No solo afecta ello a la empresa Costa Cruceros, sino a todas las organiza-ciones de este rubro. He aquí algunas re-comendaciones para mantener la fideli-dad de los clientes. Os advierto: algunas de las siguientes ya se han estropeado. Lo primordial ante un problema grave es su inmediata solución. Clara-mente, tal respuesta transmite segu-ridad y preocupación por el bienestar de los clientes. Además, es necesario ser constante y coherente en el acto, lo que maximiza la satisfacción del usua-rio. No obstante, la reacción del capi-tán Schettino durante el infortunio res-pondió a la necesidad de prisa de la ocasión, pero no a la de perseverancia. Asimismo, directivos de la embarcación se han ‘lavado’ las manos calificando

como erróneo el accionar del capitán italiano. Curiosamente, esta estrate-gia de “yo no fui” les ha funcionado. Finalmente, queda claro que es necesario ser efectivo en el acto. Los clientes lo valoran y se pueden perder los riesgos. Para ello es necesario brin-dar información suficiente a los usuarios. Como se sabe, la información es poder. Al brindarla, ellos se sentirán apreciados; se sentirán parte de la organización. Ello res-ponde al hecho que todos nuestros clien-tes (internos y externos) deben sentirse identificados con la organización para que la marca quede posicionada en ambos.

Estefano Bullón

Endomárketing: estrategias de relación con el cliente interno.

Exquisita selección de la serie Gerencia Global de Esan Ediciones, este libro recopila información, secundaria y primaria, acerca del manejo del marketing dentro de la empresa. Nos presenta modelos y casos prácticos. Para aquellos inte-resados en recursos humanos y marketing, es hora que fusionen esos elementos.

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