SALVANDO EL NEGOCIO SIN PERDER LA COMPAALA COMPAA

Cmo usted transforma a compaa sin destruir su identidad? Mientras que la vuelta en Nissan demuestra, usted tiene que respetar la dignidad de su gente incluso mientras que usted la desafa a volcar tradiciones profundamente arraigadas.

ERA EN MARCHA del 1999 que consegu a llamada de Louis Schweitzer, CEO de Renault, preguntndome si estara dispuesto a ir a Tokio a conducir una vuelta en Nissan, el gigante japons luchador del motor. Las dos compaas acababan de convenir una alianza estratgica importante en la cual Renault asumira $5.4 mil millones de la deuda de Nissan en la vuelta para una estaca de equidad 36.6% en la compaa japonesa. La compaa combinada sera el cuarto fabricante de automviles ms grande del mundo. En el papel, el reparto, hecho sentido para ambos lados: La fuerza de Nissan en Norteamrica llen un boquete importante para Renault, mientras que el efectivo de Renault redujo la montaa de Nissan de la deuda. Las capacidades de las dos compaas eran tambin complementarias: Renault era conocido para el diseo innovador y Nissan para la calidad de su ingeniera

El xito de la alianza, pensamiento, dependi de dar vuelta a Nissan en un negocio provechoso y cada vez mayor, que era lo que me invitaba Schweitzer a hacer. Supongo que era un candidato natural al trabajo, pues acababa de acabar contribuir a la iniciativa de la vuelta en Renault en las consecuencias de su fusin fallada con Volvo. Habamos tenido que tomar algunas decisiones polmicas sobre los encierros europeos de la planta, difciles para una compaa francesa con una tradicin del control del estado. Haba estado en situaciones desafiadoras antes de entonces tambin. En el an o 80, como COO del subsidiario brasileo de Michelin, tuve que afirmar con tasas de inflacin del fugitivo. En 1991, como el CEO de la unidad de Michelin Norteamrica, hice frente a la tarea de juntar una fusin con Uniroyal Goodrich, los ESTADOS UNIDOS canso a compaa, apenas pues el marcador entr una recesin.

Pero Nissan era algo ms enteramente. Haba estado luchando para dar vuelta a un beneficio por ocho aos. Sus mrgenes eran notorio bajos; los especialistas estimaban que Nissan dieron $ ausente 1.000 para cada coche que vendi en unido sacia debido a la carencia de la energa de la marca de fbrica. Los costes que compraban, deba pronto descubrir, era el 15% a el 25% ms arriba en Nissan que en Renault. La adicin adicional a la carga del coste era una capacidad de planta lejos en el exceso de las necesidades de la compaa: las fbricas japonesas solamente podran casi producir milln de ms coches al ao que la compaa vendi.Y las deudas de la compaa, incluso despus de la inversin de Renault, ascendieron a ms de $11 mil millones (para la conveniencia de nuestros lectores, el cambio aproximado a finales de septiembre de 2001 de 120 Yenes al dlar de ESTADOS UNIDOS se utiliza en todas partes). Esto estaba, absolutamente literalmente,-O-MUERE la situacin: o w'ed vuelta el negocio alrededor o Nissan dejaran de existir.

Era tambin una situacin extremadamente delicada. En la vuelta corporativa, particularmente sas relacionadas con las fusiones o alianzas, el xito no es simplemente una cuestin de realizar cambios fundamentales a la organizacin y a las operaciones de una compaa. Usted tambin tiene que proteger la autoestima de la compaa la identidad y de su gente. Esos dos cambios de meta-fabricacio'n y el salvaguardar identidad-pueden venir fcilmente en conflicto; perseguirlos ambos exigen un acto que balancea difcil y a veces precario. Eso era particularmente verdad en este caso. Estaba, despus de todo, forastero-no-Nissan, no-Japoneses y fui satisfecho inicialmente con escepticismo por los encargados y los empleados de compaa. Saba eso si intent dictar

Hoy, menos de tres aos ms tarde, estoy satisfecho divulgar que la vuelta est teniendo xito. Nissan es provechoso otra vez, y su identidad pues una compaa ha crecido ms fuerte. Cmo lo manejamos? De dos maneras dominantes. Primero, ms bien que imponga un plan para el renacimiento de la compaa, yo moviliz a propios encargados de Nissan, a travs de un sistema de equipos cruz-funcionales, para identificar y de la punta de lanza los cambios del radical que tuvieron que ser realizados. En segundo lugar, Renault segua siendo sensible a la cultura de Nissan siempre, permitiendo el cuarto de la compaa de desarrollar una nueva cultura corporativa que construy en los mejores elementos de la cultura nacional de Japn. En las pginas siguientes, discutir el proceso de la vuelta y cultura de Nissan la nueva ms detalladamente. Pero realmente entender la historia de Nissan, usted primero tiene que entender cmo la compaa se ha roto dramticamente con su pasado.

ROMPINDOSE CON LA TRADICINLA TRADICIN cuando llegu Nissan el cierre de el 1990, las prcticas de negocio establecidas wreaking a dao enorme o a compaa. Nissan fue atado con correa para el efectivo, que evit que hiciera inversiones gravemente necesitadas en su lnea de productos del envejecimiento. Es japons y el coche europeo del entrada-nivel, el marzo, por ejemplo, era casi nueve aos de viejo. La competicin, por el contrario debuted productos nuevos cada cinco aos que el coche del entrada-nivel de Toyota fue en ese entonces a fin de que dos aos de viejo. El marzo ha tenido algunos cara-levanta sobre los rasgones, pero esencialmente competamos para 25 del mercado japons y un pedazo similar del mercado europeo con en viejo-algu'n dira el hacia fuera-de-fecha-producto. Los problemas similares plagaron el resto de nuestras lneas del coche.

La razn Nissan haba cortado el negro del desarrollo de producto era absolutamente simple ahorrar el dinero. Hecho frente con persistente de prdidas erating y una deuda cada vez mayor pero guarida, la compaa estaba en un crujido permanente del efectivo. Pero no tuvo que ser esa manera. Nissan tenan realmente un montn de problema capital-eran l fueron trabados en vestiduras financieras e inmobiliarias del noncore, particularmente en nerships de la igualdad del keiretsu. Sistema de keiretsu son uno las caractersticas que aguantan del paisaje del negocio de Japanes. Bajo sistemas las compaas de fabricacin mantienen las estacas del uity en compaas del socio. S crey, promueve lealtad y la operacin. Cuando la compaa es grande la lista puede funcionar a los mil millones de lars. Cuando llegu Nissan, ensuci que la compaa hizo ms de $4 millones invertir en centenares de diversas compaas.

El problema era que la mayora que estos shareholdings eran lejanos tambin para que Nissan tengan cualquier edad directiva en las compaas, aunque las sumas implicadas eran a menudo absolutamente grandes por ejemplo, una de la inversin de Nissan era $216 millones una estaca en Heavy Industries, compaa que, como fabricante de los coches de Subaru y verdad compite con Nissan. Qu sentido hizo para que Nissan aten para arriba tal suma del lave de dinero en el apenas 4% de un competidor cuando no podra producir poner al da sus propios productos?

Suma de dinero en el apenas 4% de un competidor cuando no podra producir poner al da sus propios productos?

se era porqu, pronto despus de que llegara, comenzamos a desmontar nuestras inversiones del keiretsu. A pesar de miedos extensos que venda -offs daara nuestras relaciones con los surtidores, esas relaciones son ms fuerte que siempre. Resulta que nuestros socios hacen una distincin de los claros entre Nissan como cliente y Nissan como accionista. No cuidan lo que hacemos con las partes mientras seguimos siendo un cliente. En hecho, se parecen haber beneficiado de nuestros desposeimientos

Han entregado no solamente las reducciones de precio que Nissan ha exigido pero tambin han mejorado su lo beneficioso. De hecho, los surtidores de todo el Nissan fijaron beneficios crecientes en 2000. aunque el romperse encima del keiretsu de Nissan se pareca un movimiento radical en ese entonces, muchas otras compaas japonesas ahora estn siguiendo nuestro plomo.

Los problemas de Nissan no eran financieros justo, sin embargo. Lejos de l. Nuestro desafo ms fundamental era cultural. Como otras compaas japonesas, Nissan pagaron y promovieron a sus empleados basados en su arrendamiento y edad. Los empleados ms largos se pegaron alrededor, la cuanto ms energa y dinero que recibieron, sin importar su funcionamiento real inevitable, que la prctica cri cierto grado de satisfaccin personal, que min la competitividad de Nissan. Qu compradores del coche desean, despus de todo, es el funcionamiento, funcionamiento, funcionamiento. El deseo dise bien, el colmo - productos de calidad en los precios atractivos, entregados el tiempo. No cuidan cmo la compaa hace eso o quin en la compaa la hace. Es solamente lgico, despus, construir los sistemas de la recompensa y del incentivo de una compaa alrededor del funcionamiento, independiente de edad, gnero, o nacionalidad.

Decidamos tan zanjar la regla de la precedencia. Por supuesto, eso no signific que comenzamos sistemticamente a seleccionar a los candidatos ms jvenes para la promocin. En hecho, los vice presidentes mayores a que he nominado sobre los ltimos dos aos todos han tenido servicio largo de los expedientes, aunque no eran generalmente los candidatos ms mayores. Mirbamos los expedientes de funcionamiento de la gente, y si el ejecutante ms alto era tambin el ms mayor, fino.

Pero si el segundo o el tercer o an el fifth ms mayor tenan el mejor expediente de pista, no vacilamos pasar sobre sos con un servicio ms largo. Segn lo esperado al cambiar prcticas de muchos aos, hemos tenido algunos problemas. Cuando usted nomina a persona ms joven a un trabajo en Japn, por ejemplo l sufre a veces para ser ms joven en algunos casos; una ms vieja gente puede no estar dispuesta a cooperar con l tan completamente como ella pudo. Por supuesto, es tambin verdad que una experiencia tiene gusto que puede e una buena prueba de la calidad de la direccin que un encargado trae al trabajo.

Tambin mejoramos nuestro sistema de la remuneracin para poner el foco en funcionamiento. En el sistema japons tradicional de la remuneracin, los encargados no reciben ninguna opcin de parte, y apenas cualquier incentivo se construye en el paquete de la paga del encargado. Si el aumento de paga medio de una compaa es,por ejemplo, el 4% entonces que los buenos ejecutantes pueden contar con un aumento del 5% o del 6%, y los ejecutantes pobres consiguen el 2% o el sistema 2.5%.The extiende a los alcances superiores de la gerencia, que significa que la gente que decisiones tienen el impacto ms grande en la compaa tener poco incentivo para conseguirlos derechos. Cambiamos todo el eso. Los ejecutantes altos pueden contar con hoy los incentivos del efectivo que ascienden ms que un tercero de sus paquetes anuales de la paga, en la tapa de que los empleados reciben las opciones comunes de la compaa. Aqu, tambin, otras compaas japonesas estn realizando cambios similares.

Otro problema cultural profundamente arraigado que tuvimos que tratar era la inhabilidad de la organizacin de aceptar responsabilidad. Tenamos una cultura de la culpa. Si la compaa mal, era siempre algn otro avera. Las ventas culparon el planeamiento de producto, la ingeniera culpada del planeamiento de producto, y finanzas culpadas ingeniera. Europa culpada Tokio, y Europa culparon Tokio. Una de las causas de la raz de este problema era el hecho de que los encargados no tenan generalmente reas definidas bien de la responsabilidad.

De hecho, un cuadro entero de los encargados mayores, los "consejeros japoneses" o "coordinadores", no tena ninguna responsabilidad de funcionamiento en todos. El consejero, una figura familiar en los subsidiarios extranjeros de compaas japonesas, servidos originalmente como consultor que ayuda en el uso de las prcticas de gerencia japonesas innovadoras. Que el papel, sin embargo, lleg a ser redundante como familiaridad con la extensin japonesa de las prcticas. Con todo los consejeros permanecan, haciendo poco excepto minar la autoridad de la lnea encargados. Tan en Nissan, eliminamos la posicin y pusimos a todos nuestros consejeros en posiciones con responsabilidades operacionales directas. Tambin redefin el papeles de los otros encargados de Nissan, tan bien como los de la gente de Renault que haba trado con m. Todos ahora tienen lnea responsabilidades, y cada uno puede ver exactamente cules son sus contribuciones a Nissan. Cuando va algo mal, la gente ahora toma la responsabilidad de fijarla.