Segmentación y Posicionamiento (1)

8/17/2019 Segmentación y Posicionamiento (1)

http://slidepdf.com/reader/full/segmentacion-y-posicionamiento-1 1/22

MERCADO DE REFERENCIA, SEGMENTACIÓN YPOSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

1.

Concepto de producto.

1.1. Evolución del concepto de producto

1.2. Implicaciones del concepto de producto centrado en Las necesidades del consumidor

2. Mercado de referencia, mercado relevante y producto-mercado

2.1. Definición del mercado de referencia

2.2. Estrategias de cobertura y redefinición del mercado de referencia

3. Proceso de segmentación del mercado

3.1. Concepto de segmentación

3.2. Criterios y métodos de segmentación

4. Selección del mercado objetivo

4.1. Evaluación de los segmentos4.2. Estrategias de cobertura de los segmentos del mercado

5.

Posicionamiento estratégico

5.1. Concepto y tipos de posicionamiento

5.2. Posición de los competidores, dimensiones competitivas y posición de los

consumidores

El análisis estratégico de mercado tiene como primera fase la correcta definición y

delimitación del escenario donde la empresa va a competir: el mercado de referencia.

Asumimos que las empresas ya no son meras productoras de bienes y servicios, sino que

generan la utilidad y el valor demandado por los consumidores; estas ideas son básicas para

entender la actual noción de mercado. Por ello, la primera parte del capítulo está dedicada aexplicar la evolución experimentada en el concepto de producto. Posteriormente, se procede a

la definición de producto-mercado, mercado de referencia, mercado relevante y segmentación

del mercado. Una vez estudiada la segmentación del mercado, se analiza el posicionamiento

que ha de facilitar el desarrollo de una estrategia de marketing.

1. Concepto de producto

1.1. Evolución del concepto de producto

Parece no haber excepción entre los autores y documentos consultados: todos otorgan al

producto categoría de primera variable de marketing. Sirvan los siguientes ejemplos: El producto es la piedra angular de la estrategia de marketing, ya que su situación condiciona

la actuación de la empresa con las restantes variables (Cruz Roche, 1990); La noción de

producto considerado como un conjunto de atributos es central en el planteamiento del

marketing estratégico (Lambin, 1995).

La idea de producto, aparentemente sencilla (el Diccionario de la Real Academia Española de

la Lengua lo define como "cosa producida"), no lo es tanto si enjuiciamos las múltiples

acepciones del concepto y su evolución en el tiempo. Podríamos decir que es uno de esos

términos en los que pesa más su historia que la propia definición.

Producto centrado en sí mismo. En un sentido muy limitado del término, el producto es unconjunto de atributos o características tangibles unidas en una forma fácilmente reconocible e



Schewe y Smith (1982) según la cual la diferencia real entre los productos se produce en la

mente de los consumidores. Ya no son importantes los atributos que realmente tiene el

producto, sino los que el consumidor considera, percibe o cree que tiene. En este caso

podríamos afirmar que cada demandante tiene el monopolio absoluto del producto que

demanda. Cada consumidor posee una única y exclusiva valoración de una misma realidad, de

un mismo producto.

Pues bien, y aunque ésta pueda ser una definición acertada, dado que no resulta de

operatividad para la gestión empresarial considerar como unidad de análisis al consumidor

individual, nos quedamos para la exposición subsiguiente con el concepto de producto-

servicio.

1.2. Implicaciones del concepto de producto centrado en las necesidades del consumidor

Es claro que lo qué el consumidor compra no es el bien físico, sino el servicio capaz de

producir satisfacción; es claro, por tanto, que los productos físicos son esencialmente

vehículos que proporcionan servicios y, a través de ellos, satisfacciones. Si la importanciadel producto para el consumidor radica en su capacidad para producir satisfacción a partir

de unos atributos, convengamos en que ésta no es una particularidad sólo de los bienes,

sino también de las personas, lugares, actividades, organizaciones e ideas; en sentido

genérico, cualquier cosa que pueda ser ofrecida al mercado para satisfacer una necesidad

puede ser considerado un producto.

Las fronteras entre todas las entidades antes mencionadas se nos presentan borrosas. Lo

concebido como producto en su acepción más estricta, por su esencia tangible, se acompaña

inevitablemente de servicios e ideas (véase en el Cuadro 2.1 el caso de IBM); mientras, los

servicios, de naturaleza esencialmente intangible, cuentan entre sus atributos con

elementos tangibles. Es más, en la actualidad se opera bajo el enfoque de los opuestos: lasclaves de la competitividad de un producto suelen estar en los servicios que lo acompañan

y las de los servicios en su soporte tangible.

CUADRO 2.1

LA IMPORTANCIA DE LOS SERVICIOS EN IBM

El 6% del menguante número de empleados de IBM trabaja en una fábrica. El restante 94% se

dedica a varios, esto es, a servicios inmateriales e intelectuales... Hoy en día, además, incluso el

6% que trabaja en la fábrica realiza en su mayor parte tareas de servicio. La mano de obra de

fábrica pasa mucho tiempo de su jornada trabajando con personas de fuera de la empresa enequipos multifuncionales que agilizan los procesos, mejoran la calidad o adaptan los productos a

las necesidades de los clientes.

Fuente: Peters (1995).

En la noción de producto-servicio hay que distinguir entre el beneficio básico buscado por

el consumidor y aquellos otros añadidos al principal, muchos de ellos no menos

relevantes. En general, los responsables de marketing pueden ayudarse en su labor de

gestión del producto de cinco dimensiones elaboradas desde la óptica del consumidor

(Kotler, 1995) (véase un ejemplo en la Figura 2.1):

-

Beneficio básico o ventaja esencial; es aquel servicio que realmente le interesaadquirir al cliente.



- Producto genérico o características técnicas que permiten la prestación de la función

básica; es la versión física del producto que incorpora el beneficio básico.

- Producto esperado, incorpora los atributos o ventajas menos determinantes o menos

discriminantes; es la versión del producto que ofrece el conjunto de atributos y

condiciones que los compradores habitualmente esperan.

-

Producto aumentado, incorpora los atributos más determinantes o más discriminantes; es

aquel que añade una serie de servicios y beneficios que distinguen decisivamente la oferta

de una empresa de la de sus competidores; es una versión del producto que supera las

expectativas mínimas (producto esperado) del consumidor.

- Producto potencial, comprende los atributos que ese producto podría incorporar en el

futuro; estos atributos aún no son ofrecidos por el mercado.

Contemplado el producto-servicio desde la óptica del fabricante, definimos el concepto de

producto total como el producto que en ese momento ofrece una empresa y que incorpora

todos los atributos básicos, los esperados y algunos de los que definen el producto aumentado.Por su parte, el producto total potencial será aquel que la empresa espera y desea ofrecer a su

mercado tras la incorporación de algún atributo potencial.

El producto potencial está más allá de lo concebido por el mercado actual (producto

aumentado) y más allá de lo ofrecido por la empresa (producto total). Frente a la competencia

actual que se establece sobre el concepto de producto aumentado, la competencia futura se

marcará sobre las dimensiones del producto potencial. La ruptura del mercado sólo se

producirá ante la apuesta por un atributo no previsto (potencial), por un atributo no

identificado por el consumidor en ninguno de los productos competidores. Es la empresa la

que ha de romper por cualquier punto el círculo del producto aumentado, aun asumiendo un

elevado riesgo de fracaso (Cuadro 2.2).



CUADRO 2.2

EL ÉXITO SOBRE LA BASE DE LA DESTRUCCIÓN

La empresa mediana, graüde o pequeña sufre más por exceso de insipidez que por exceso de

excentricidad. Las que sobrevivan han de aprender a destruirse a sí mismas.

En uno de los trabajos publicados en Forbes ASP, el gurú de la tecnología George Gilder

decía así: «En una era de transición coda vez más rápida, la regla del éxito será la

auto/agio;.. Del mismo modo, un analista de Walt Street atribuyó el fenomenal éxito de Intel a

su habilidad para autodestruirse. Para una persona o unidad de Intel, el más alto logro es

destronar a uno de los productos propios, hasta entonces triunfador y rentable. Intel piensa

que si no supera rápidamente sus propios productos, otra empresa lo hará... Una empresa se

debe autodestruir, de lo contrario corre el peligro de ser autodestruVda... De forma similar, el

eternamente insatisfecho director de Nike, Phil Knight, proclamaba: «Ahora, el objetivo es

inventar un juego nuevo. En estos días en que el mundo es su ostra (frase hecha del inglés que

significa tener el mundo a sus pies), ¡ábrala, tómela, cómasela! Y luego búsquese otra. A todocorrer».

Y si finalmente fracasa, recuerde que F. A. Hayek definió la competencia en la economía de

mercado como un «proceso espontáneo de descubrimiento». La competencia es costosa.

Produce desechos, es decir, productos y servicios que no consiguen abrirse camino... Sólo la

competencia inmisericorde y los fracasos que ella entraña pueden llevar a descubrir productos

y servicios antes de que lo haga otro.

Fuente: Elaborado a partir de Peters (1995).

La clara apuesta de la empresa por los atributos desconocidos, bien con un origen en lainvención tecnológica o en la creatividad empresarial, será una significativa fuente de

ventajas competitivas, y por ende un ingrediente básico para el diseño de la estrategia de

marketing.

2. Mercado de referencia, mercado relevante y producto-mercado

Existe un conjunto de ideas de obligada consideración en la definición de mercado cuando se

pretende su correspondencia con la noción de producto-servicio:

1.

Los consumidores buscan los beneficios que el producto proporciona antes que el

producto en sí mismo; un producto o marca representa, esencialmente, una combinación

específica de beneficios.

2. Las alternativas de compra para satisfacer una necesidad o función se definen por los

consumidores a partir de sus experiencias de uso.

En consecuencia, la adopción del concepto de producto actual exige que en la definición de

mercado figure el concepto de beneficio buscado por el consumidor. Bajo este presupuesto,Abell (1980) añadió una tercera dimensión a las de producto y compradores: la necesidad o

función que el consumidor busca en el producto.

2.1. Definición del mercado de referencia

De este modo y con esta nueva perspectiva podríamos decir que un mercado es el conjunto de



consumidores que comparten una necesidad o función y que están dispuestos a satisfacerla a

través del intercambio. Claro es que serán objeto potencial de intercambio todos los productos

-productos sustitutivosque el consumidor estime que pueden satisfacer esa necesidad. La

nueva noción de mercado se establece, entonces, en la intersección de un conjunto de produc-

tos sustitutivos que satisfacen una necesidad o función concreta del conjunto de compradores

potenciales (véase la Figura 2.2).

Hasta aquí hemos expuesto en términos agregados la noción de mercado de referencia. Pero

los compradores que desean satisfacer la misma necesidad no son homogéneos; además, los

productos sustitutivos pueden ser entre sí muy diferentes tecnológicamente; finalmente, la

función genérica que desempeña un producto no es tan buscada como muchas de las

funciones derivadas y añadidas a aquélla. A continuación, al objeto de hacer más operativo

para la gestión empresarial el concepto de mercado de referencia, vamos a precisar el

significado de las tres dimensiones y sus posibles desagregaciones o participaciones.

1. Compradores. Incluimos a lo largo del eje todos los compradores que buscan satisfacer la

misma necesidad genérica. Ahora bien, no todas las empresas pueden competir a este nivel.En ese caso puede ser necesario dividir a los compradores en grandes segmentos estratégicos

de mercado o macrosegmentos. Repárese en que no estamos considerando un segmento

propiamente dicho, en el sentido estricto del término, sino grandes grupos de compradores

que presentan significativas barreras para el movimiento de competidores. Son grandes

segmentos estratégicos de mercado aquellos grupos de compradores que exigen cambios

radicales en los programas de marketing como consecuencia del diferente asentamiento geo

gráfico, tamaño de las operaciones, requerimientos de asistencia técnica y soporte del

servicio, sensibilidad a los precios... A veces la disparidad entre estos grupos es tanta que

cabe considerar un mercado de referencia propio para cada macrosegmento o segmento

estratégico.



2. Necesidades o funciones. Se deben tener presentes las diferencias entre la función básica o

necesidad genérica que satisface el producto y los atributos o beneficios que el consumidor

puede percibir como importantes criterios de elección. No obstante, la línea de división entre

funciones y beneficios no siempre es clara. La higiene dental es una necesidad básica; el

sabor, el brillo, la blancura, o la forma del envase son beneficios o atributos añadidos. La

definición de mercado atañe a la necesidad genérica; no obstante, para una mayor profundización cabe la subdivisión de la función genérica en los beneficios específicos que

buscan los grupos de compradores.

3. Alternativas tecnológicas. Representan las formas o tecnologías concretas de satisfacer una

necesidad genérica del consumidor y se puede asimilar al concepto de producto contemplado

desde el lado de la oferta, como un ente con unas determinadas características físicas. En

relación con esta dimensión se ha definido tradicionalmente la noción de industria como el

conjunto de fabricantes que, bajo una forma tecnológica concreta, responden a cualquier

necesidad genérica de los compradores. Presentamos gráficamente en la Figura 2.3 las

diferencias entre la noción de industria y la de mercado de referencia.

Pues bien, en la intersección entre un macrosegmento o segmento estratégico, una necesidad

genérica y una tecnología específica surge el concepto de producto-mercado (véase la Figura

2.4).



2.2. Estrategias de cobertura y redefinición del mercado de referencia

Determinar el mercado de referencia con relación a las tres dimensiones identificadas es clave

para no incurrir en riesgos de miopía comercial, esto es, la empresa ha de incluir en su

reflexión estratégica: todos los productos sustitutivos, todos los grupos de compradores y la

necesidad genérica que se satisface. Ahora bien, una cosa es definir el mercado a efectos de

proceder a la adecuada reflexión estratégica y otra diferente considerar la posibilidad decompetir en la totalidad del mercado de referencia. Es infrecuente que una empresa pueda

operar en todos los productos-mercados que resultan de la fragmentación de su mercado de

referencia; antes bien, suele hacerlo en una parcela limitada de él, en la parte del mercado de

referencia que denominaremos mercado relevante.

Si, para ahuyentar todo riesgo de miopía, el mercado de referencia es el más adecuado

referente competitivo de la empresa, el mercado relevante es aquella parte del mercado de

referencia en el que la empresa realmente compite. Las más frecuentes formas del mercado

relevante, esto es, las varias estrategias alternativas de cobertura del mercado de referencia

son (véase la Figura 2.5):

- Estrategia A de especialización basada en la dimensión tecnología: la empresa elige

especializarse sobre una forma tecnológica específica de satisfacer a todos los grupos de

compradores que buscan el mismo beneficio básico.

- Estrategia B de especialización basada en la dimensión compradores: la empresa opta

por satisfacer una necesidad genérica de un solo grupo de compradores en todas las

formas tecnológicas posibles.

-

Estrategia C de concentración en un único producto-mercado.

-

Estrategia D de cobertura selectiva.

-

Estrategia E de cobertura completa del mercado de referencia.



Finalmente, cabe hacer dos consideraciones sobre la definición del mercado relevante que

surgen de sendas posibilidades no contempladas hasta aquí: 1) que la empresa necesite más de

un único mercado de referencia para situar todas sus unidades de negocios, y 2) que opere en

una unidad inferior al producto-mercado. La primera situación se presenta cuando una misma

empresa satisface dos necesidades genéricas diferentes; en consecuencia, no existe

homogeneidad alguna en las dimensiones de tecnología y de compradores y no se pueden

utilizar idénticos ejes en la definición del mercado de referencia. La segunda situación recoge

la posibilidad de que una empresa no cubra la totalidad de un producto-mercado; tengamos

presente que en las circunstancias competitivas actuales se impone la especialización.

Las tres dimensiones utilizadas en la definición del mercado de referencia nos sirven a los

efectos de señalar los posibles cambios en sus límites o fronteras. Así, el mercado puede

ampliarse por la entrada de nuevos grupos de consumidores (la expansión del ordenador a las

escuelas de educación básica), por la redefinición de la necesidad genérica al aparecer

productos que combinan la satisfacción de varias necesidades (agenda electrónica, teléfono,

correo y cámara fotográfica), a través del surgimiento de nuevas alternativas tecnológicas

para satisfacer una misma necesidad (resonancia electromagnética para el diagnóstico

médico). En suma, los tres frentes de ampliación son los siguientes (véase la Figura 2.6):



1.

Un proceso de adopción o difusión hacia nuevos grupos de compradores.

2. Un proceso de sistematización que propicia la extensión del mercado hacia otras

necesidades genéricas.

3. Un proceso de sustitución o cambio tecnológico o de extensión hacia nuevas tecnologías.

Esta visión tridimensional del mercado plantea serios problemas de concreción, derivados

fundamentalmente de la falta de tradición de tal propuesta, de la subjetividad que se introduce

con el concepto de necesidades o funciones y de la inestabilidad de los deseos y necesidades

de los compradores. El resultado de todo ello ha sido la proliferación de métodos destinados a

acotar el mercado de referencia tan útiles como limitados (Day et al., 1994).

Desde una perspectiva amplia, se pueden clasificar en dos grandes bloques: 1) métodos

basados en el comportamiento de compra o de uso de los consumidores, y 2) métodos basados

en los juicios de percepciones y preferencias de los consumidores. En cualquier caso,

excluimos los métodos tradicionales que no responden a nuestra idea de mercado, y que se

corresponden con aquellos que utilizaban como magnitud principal para su delimitación las

características físicas de los productos.

Los métodos basados en el comportamiento de compra o de uso son un buen indicador de las

decisiones que los consumidores han adoptado, pero no de las que adoptarán en el futuro bajo

circunstancias indeterminadas e inciertas. Presentan una debilidad endémica: el peso decisivo

de lo que "era" o "es" frente a lo que "podría ser". Por tanto, su valor es mayor como guía parala planificación táctica que estratégica.

Los métodos basados en los juicios de preferencias y percepciones de los consumidores

pueden dar una mejor idea sobre las formas futuras de competencia y las razones de la

presente, y consecuentemente pueden servir mejor para los propósitos del análisis estratégico.

3. Proceso de segmentación del mercado

Es poco frecuente ver empresas que cubran todo su mercado de referencia. Lo lógico es que

trabajen sobre uno o varios productos-mercados, lo que hemos denominado mercado

relevante. El nivel de análisis de mercado relevante puede ser el más adecuado para ladirección cuando trata de precisar la misión corporativa, fijar el campo dé actividad de la



organización, facilitar el seguimiento de los productos sustitutivos, identificar a los

competidores reales y potenciales o generar opciones estratégicas creativas; sin embargo,

resulta ser demasiado global para la gestión diaria de la empresa. Digamos que es un nivel de

análisis adecuado para estimular la dirección creativa y ahuyentar todo riesgo de miopía, pero

poco útil para concretar la política comercial de la empresa.

En este sentido la empresa puede entender que la amplitud de su área producto-mercado es

excesiva, particularmente si los consumidores que la integran son demasiado numerosos,

dispersos y variados en sus exigencias. Esta situación precisa de una segunda división de los

compradores en grupos homogéneos -en lo relativo a los deseos, situación de compra,

actitudes, hábitos de vida, etc. que busquen en el producto el mismo conjunto de atributos o

ventajas. El reconocimiento de la heterogeneidad interna de la demanda en cada producto-

mercado lleva a poner en juego las estrategias de segmentación del mercado y posiciona-

miento estratégico del producto. Un buen hilo conductor de uno a otro concepto es el esquema

de Kotler recogido en la Figura 2.7.

En él se muestran los tres pasos que se pueden distinguir en una concepción amplia de la

segmentación de mercado. El primero es el proceso de segmentación del producto-mercado

que incluye la identificación de los criterios de segmentación relevantes y la determinación y

descripción de los segmentos. El segundo paso requiere la valoración del atractivo de cadagrupo, la selección de aquel segmento o segmentos del mercado a los que se intenta

conquistar y la definición de una estrategia de cobertura para ellos. Finalmente, el tercer paso

es la elección, desarrollo y comunicación del posicionamiento escogido.

3.1. Concepto de segmentación

La segmentación del mercado es un proceso encaminado a la identificación de aquellos

consumidores con necesidades homogéneas a fin de que resulte posible establecer para cada

grupo una oferta comercial diferenciada, orientada de un modo específico hacia lasnecesidades, intereses y preferencias de los consumidores que componen ese grupo o

segmento. Es la estrategia opuesta al ejercicio del marketing de masas en el cual la empresaofrece un producto básico para todo el mercado.



1. Ayuda a identificar las mejores oportunidades de mercado, a descubrir nichos no servidos

y, con ello, al desarrollo y lanzamiento de nuevos productos o a la extensión del rango de

los existentes.

2.

En productos-mercados maduros o en declive cabe la posibilidad de identificar segmentos

específicos todavía en fase de crecimiento.

3.

Permite establecer un orden de prioridad entre los segmentos, lo que contribuye a una

mejor asignación de recursos.

4.

Facilita la diferenciación de la actuación comercial de la empresa por segmentos mediante

el desarrollo de programas de marketing que posibiliten una mejor adaptación a las

necesidades de los consumidores, aumentando con ello la fidelización de éstos.

En suma, cuando se explota la existencia de necesidades diversas en el mercado, una mayor

rentabilidad puede ser la recompensa. En todo caso, hacer caso omiso de esta posibilidad

cuando los competidores directos la aprovechan para mejorar la satisfacción del consumidor yreforzar su posición competitiva es correr un elevado riesgo.

3.2. Criterios y métodos de segmentación

La determinación de los criterios clave para la identificación de grupos de consumidores con

necesidades homogéneas es harto compleja debido a que en cualquier contexto existen

innumerables variables para segmentar un producto-mercado. La elección de los criterios más

prometedores para definir los segmentos raramente resultan obvios. No hay un criterio óptimo

o insuperable de segmentación.

Las clasificaciones de los criterios de segmentación son numerosas. La propuesta que

expondremos, en la línea de la citada anteriormente, sugiere la clasificación de los criterios en

tres grandes grupos: 1) segmentación basada en el beneficio buscado por el consumidor (¿qué

quiere?), 2) segmentación enfocada en su comportamiento (¿qué hace?) y 3) segmentación

apoyada en las características del consumidor (¿quién y cómo es?). Entre las variables más

frecuentemente empleadas en los tres grupos están las que se muestran en el Cuadro 2.3.

1. Criterios relativos a los benefi cios buscados. La segmentación basada en los beneficios

buscados se apoya directamente en aquellas razones por las cuales el consumidor es

atraído hacia un producto. Lo que distingue los segmentos es la importancia relativa

otorgada a los atributos cuando los compradores son inducidos a hacer elecciones entre

ellos. La mejor forma de identificar los segmentos para las decisiones de marketing es a

partir de la definición de producto.

2. Criterios relativos al comportamiento. Los aspectos del comportamiento del consumidor

son preferentemente utilizados por aquellas empresas que tienen su interés puesto en el

desarrollo de estrategias para las marcas y productos ya existentes y en la determinación

de su política de marketing. Tanto el comportamiento de compra como el de consumo y

las diferentes respuestas a los elementos de marketing son criterios de segmentación

incluidos en este grupo.

3. Criterios relativos a las características del consumidor . Incluimos en este grupo medidas

objetivas, no específicas de marketing, como son las características demográficas y

socioeconómicas de los consumidores y medidas psicográficas como el estilo de vida y



laa personalidad (Novak y Macevoy, 1990; Kamakura y Novak, 1992).

Para que un rasgo demográfico o socioeconómico sea útil a los propósitos de la segmentación

tiene que implicar diferencias en el comportamiento y en última instancia, diferencias en el

beneficio buscado y en las necesidades y deseos de los consumidores. La segmentación basada en el beneficio buscado se conoce como segmentación de primer orden o

segmentación directa. Por otro lado, cuando la segmentación está basada en las características

del consumidor es una segmentación indirecta o de segundo orden -también llamada

descriptiva-, dado que el acento se pone en la descripción de los individuos que constituyen

un segmento, antes que en el análisis de los factores que explican su formación.

Independientemente del criterio con que comience la segmentación, es interesante que se

proceda a segmentar a ambos niveles. Algunos investigadores definen los segmentos del

mercado fijándose en las características del consumidor; posteriormente observan si esos

grupos de compradores buscan distintos beneficios en el producto y desarrollan respuestas

diferentes. Otros investigadores optan por iniciar el proceso con una segmentación de primerorden y continuarla con una de segundo orden; buscan segmentos basándose en el beneficio

buscado o en las respuestas de los consumidores y, una vez identificados, analizan si a cada

uno de ellos se asocian unas características demográficas y socioeconómicas específicas.

Los criterios de segmentación basados en los beneficios buscados por el consumidor son más

adecuados que los del comportamiento, los cuales, junto a los criterios relativos a las

características del consumidor, proveen de una buena ayuda para el desarrollo del programa

de marketing. De particular interés resulta la correspondencia con sus principales aplicaciones

prácticas propuesta por Wind (1972). Obsérvese en el Cuadro 2.4 cómo los criterios relativos

a los beneficios buscados son de especial utilidad para la comprensión del mercado, el diseño

de nuevos productos y el posicionamiento de los existentes y cómo los criterios decomportamiento y las características del consumidor son importantes para el diseño de la



política de marketing.

Una vez establecidos qué criterios o variables de segmentación son los más adecuados para

los propósitos de la empresa, es necesario acudir a métodos estadísticos que permitan la

división del mercado en grupos homogéneos de consumidores. Los métodos que posibilitan la

segmentación del mercado son los siguientes:

1.

Técnicas de segmentación o diseños de segmentación a priori, según los cuales el

investigador selecciona una variable a explicar antes de realizar el análisis.

Posteriormente, considera diversas variables explicativas y trata de analizar cómo se

relacionan con la anterior a través de un conjunto de técnicas. Las más empleadas son el

método de Belson, el análisis de la varianza, la Chi-cuadrado, el método de Sonsquist y

Morgan, el modelo de Canguilhem y el análisis discriminante.

2. Técnicas de tipología o diseños de segmentación a posteriori según los cuales los

consumidores son agrupados de acuerdo a la similitud de sus perfiles multivariables, sin

hacer distinción entre variables explicativas y variables explicadas. Para la aplicación deestas técnicas se utiliza preferentemente el análisis de clasificación o análisis cluster Este

tipo de análisis se adapta a cualquier clase de medidas, continuas o discretas, de

investigación objetiva o perceptual.

Lo óptimo sería disponer de una técnica que simultáneamente permitiera la identificación

(característica de los diseños a priori) y la descripción (ventaja de los diseños a posteriori).

4. Selección del mercado objetivo

Segmentado el mercado, la empresa debe proceder a la descripción y evaluación de los

segmentos, a fin de determinar su grado de atractivo, y a la selección del mercado objetivo de

entre todos aquellos segmentos compatibles con los recursos y capacidades de la empresa.



4.1. Evaluación de los segmentos

La evaluación del atractivo de un segmento requiere del análisis del potencial de ventas, la

estabilidad a medio plazo, el crecimiento, la accesibilidad, la respuesta diferenciada a la

acción comercial y la adecuación a los recursos y capacidades de la empresa. Veamos cada

uno de estos aspectos:

1.

Potencial de ventas y estabilidad. El potencial de ventas o tamaño del segmento está

directamente relacionado con la rentabilidad que de él se puede obtener. Los segmentos

identificados deben representar un potencial suficiente para justificar el desarrollo de una

estrategia de marketing específica, condición que afecta no solamente al tamaño del

segmento, en términos de número o frecuencia de compras de sus componentes, sino

también a su estabilidad temporal. No obstante, cabe la posibilidad de que un segmento

relativamente pequeño pueda ser muy rentable si la empresa es capaz de mantener en él

una fuerte ventaja frente a la competencia.

2.

Crecimiento. Un segmento con una probabilidad elevada de atraer un gran número deconsumidores en el futuro es preferible a aquel otro que se muestra estancado en un

mercado maduro. No obstante, el peligro de los segmentos que crecen significativamente

es que, paralelamente, crece la probabilidad de atraer competidores.

3.

Identificación y accesibilidad. Para conocer los segmentos es preciso identificar las

variables sociodemográficas de los individuos que los componen. Otro factor

determinante de la oportunidad que representa un segmento es la accesibilidad a los

individuos que lo integran. Los criterios sociodemográficos proporcionan la base

fundamental para la elección de los medios de comunicación y los canales de distribución

que han de posibilitar la llegada a los consumidores. Si un segmento no tiene ciertas

características sociodemográficas distintivas, entonces la accesibilidad puede ser difícil.

4.

Respuesta diferenciada a las acciones de marketing. Los segmentos identificados deben

ser diferentes en términos de su sensibilidad a las acciones de marketing de la empresa. El

criterio de segmentación elegido tiene que maximizar las diferencias entre segmentos y

minimizar las diferencias entre compradores en el seno del mismo segmento, con objeto

de evitar el riesgo de canibalismo que puede afectar a los productos de una misma

empresa, sobre todo cuando éstos están destinados a segmentos diferentes. No obstante, la

condición de homogeneidad entre los compradores de un segmento no implica

necesariamente categorías de compradores mutuamente excluyentes dado que productos

pertenecientes a segmentos diferentes pueden ser comprados por la misma persona, bien

para otros miembros del hogar, bien para ocasiones de consumo diferentes o simplemente por el deseo de variedad. Es decir, una correcta segmentación no agrupa necesariamente a

compradores, sino más bien a las situaciones de compra que efectúan éstos.

5.

Recursos y capacidades de la empresa. Si un segmento reúne las anteriores condiciones,

podemos asegurar que es atractivo. Ahora bien, cualquier segmento atractivo del mercado

puede no serlo para una empresa concreta si ésta no cuenta con los recursos para hacerle

frente. Antes de la elección de un segmento como mercado objetivo la empresa debe

estimar los recursos y capacidades de que dispone para conquistarlo.

4.2. Estrategias de cobertura de los segmentos del mercado

Evaluados los segmentos previamente identificados, la siguiente fase en el proceso de



segmentación es la elección de un mercado objetivo o conjunto de segmentos ajustados a los

objetivos, recursos y capacidades de la empresa. Así, una vez segmentada su área producto-

mercado, la empresa puede escoger la comercialización de uno o más productos en uno o

varios segmentos. Fruto del cruce de estas alternativas surgen cuatro estrategias de cobertura

de los segmentos del mercado (véase la Figura 2.9): la estrategia de concentración, de

expansión a varios segmentos, de expansión de la línea de productos y de diferenciación.

Estrategia de concentración. El objetivo de la empresa es dirigirse a un segmento con un

producto. Es una estrategia característica de pequeñas empresas especialistas con recursos

limitados. Pero concentrar todos los esfuerzos en un único punto es muy arriesgado, sobre

todo si una gran empresa se interesa por ese segmento, pues puede eliminar a la pequeña.

Estrategia de expansión a varios segmentos (o de especialista en producto). Esta estrategia

consiste en especializarse en un producto y atender con él a diversos segmentos. La empresa

que apuesta por esta estrategia debe asegurarse de que la entrada en un segmento nuevo no

merma sus expectativas en el anterior.

Expansión de la línea de productos (o especialista en clientes). La empresa se dirige con

varios productos -generalmente pertenecientes a una misma línea- a un único segmento

suficientemente grande y rentable como para no precisar de otros. En este caso se especializa

en una clase de productos.



Estrategia de diferenciación. Consiste en diferenciar la oferta de productos con objeto de

satisfacer las necesidades de múltiples segmentos del mercado. El riesgo es considerable dada

la dispersión de esfuerzos e incremento de costes (de producción por la reducción de la

cantidad de cada lote, de publicidad por la necesidad de varias campañas...). Con esta

estrategia se puede optar por una cobertura prácticamente total del producto-mercado o por

una especialización selectiva.

Existen diversos factores que condicionan la pertinencia de una estrategia de marketing de

masas o de una estrategia de segmentación. Cuando las necesidades de los consumidores sean

similares, el tamaño del producto-mercado pequeño y la estructura simple, y unas pocas y

poderosas empresas dominen un mercado de baja intensidad competitiva y altas economías de

escala en producción y marketing, se optará preferentemente por una estrategia de marketing

de masas. Por el contrario, cuando los consumidores difieran notablemente en sus

necesidades, el tamaño del producto-mercado sea grande y la estructura compleja, y las

empresas que operan en él tengan una baja cuota de mercado, pocos recursos y nulas

economías de escala, tendrá mayor potencial de rentabilidad la segmentación del mercado.

5. Posicionamiento estratégico

Una vez que la empresa ha seleccionado el segmento o segmentos del mercado

correspondientes, el siguiente paso es el establecimiento de la posición del producto en el

mercado objetivo con el fin de confeccionar un programa de marketing. De esta forma,

conocido el segmento objetivo y la posición elegida frente a los competidores, los

consumidores podrán identificar y diferenciar la oferta de la empresa de otras ofertas

existentes en el mercado.

5.1. Concepto y tipos de posicionamiento

El término posicionamiento puede venir referido 1) a la localización del producto a partir de

sus características físicas y 2) a la posición que ocupa el producto en función de las

percepciones de los consumidores. En el primer caso hablamos de posicionamiento objetivo.

Ahora bien, este tipo de posicionamiento no es útil, a menos que las características del

producto sean coincidentes con las percepciones que los consumidores poseen de los

productos o marcas. Y esto realmente es improbable: muchos productos con características

físicas idénticas son percibidos como diferentes; sin embargo, otros muy diferentes son

percibidos como idénticos cuando sus características diferenciales carecen de importancia

para el consumidor. Por tanto, el posicionamiento basado en las características físicas es

significativo sólo si se extiende al campo de las percepciones de los consumidores (Wind,

1982).

Para elegir un posicionamiento en el mercado objetivo se parte del estudio de las actitudes del

consumidor hacia los productos que compiten en él, a fin de dotar al producto de aquellos

atributos más afines a las necesidades del segmento en el que se desea situarlo.

El posicionamiento toma como punto de partida, por un lado, el análisis de los segmentos

objetivo y, por otro, el de la competencia para adoptar la decisión final de servir a un mercado

con un programa de marketing específicamente adaptado a los intereses y expectativas de los

usuarios potenciales. Podríamos decir que la segmentación en sentido amplio se completa con

la elección de una determinada posición en el mercado. Para llegar a esta posición es preciso

recorrer las fases de: 1) identificación de la competencia o del conjunto relevante de productos o marcas que entran en competencia directa, 2) determinación de las posiciones de



los competidores mediante mapas de percepción y preferencias, 3) determinación de las

dimensiones competitivas -cómo el consumidor percibe y evalúa los productos competidores

y en función de qué atributos- y 4) análisis de las posiciones de los consumidores (véase la

Figura 2.10).

El posicionamiento facilitará el diseño y desarrollo de la estrategia de marketing en cuanto aqué necesidades y deseos de los clientes se deben intentar satisfacer, con qué producto o

combinación de atributos se puede conseguir y cómo proceder a una diferenciación

competitiva. En cualquier caso, téngase presente que el concepto de posicionamiento

presupone (Czepiel, 1992):

1. Que hay múltiples fuentes de beneficios buscados en los productos.

2.

Que raramente las empresas disfrutan de una ventaja relativa en todos los beneficios

buscados por el consumidor.

3.

Que los consumidores de cada segmento del mercado buscan uno o varios de esos beneficios.

4.

Y que las habilidades de las empresas difieren a la hora de ofrecer cada uno de ellos.

Cuando se procede a un posicionamiento centrado en el consumidor se parte del estudio de las

actitudes del consumidor hacia los productos que compiten en el mercado a fin de dotar al

producto de la empresa de aquellos atributos más adecuados a las necesidades del segmento

en el que se desea situarlo. Muchos especialistas en marketing (entre ellos, Ries y Trout 1982)

defienden que al público objetivo hay que promocionarle un solo beneficio. Pero no hay

unanimidad sobre el asunto, los productos pueden posicionarse pensando en dos (incluso en

tres) atributos principales generadores de beneficio, especialmente cuando hay varias

empresas ofreciendo los mismos atributos. Aunque, a medida que una empresa fomenta el



número de asociaciones para sus marcas, pone en peligro la credibilidad y la claridad del

posicionamiento, aumenta el riesgo de que los compradores potenciales tengan una idea vaga

o poco concreta del producto -infraposicionamiento-, una imagen confusa por la multitud de

aspectos destacados -posicionamiento confuso- o que encuentren poco fiables todas las

asociaciones buscadas por la marca -posicionamiento dudoso.

Pero, además del posicionamiento del producto centrado en el consumidor, cabe el

posicionamiento centrado en la competencia.

El posicionamiento centrado en la competencia consiste en poner el énfasis sobre las ventajas

que posee el producto respecto a sus competidores directos para proporcionar un punto de

referencia que permita diferenciar la marca. No obstante, estas estrategias de posicionamiento

no se presentan con carácter exclusivo, sino que se entiende que en determinadas situaciones

competitivas un enfoque domina sobre otro.

5.2. Posicionamiento de los competidores, dimensiones competitivas y posición de los

consumidoresHay dos razones por las cuales la identificación de los diferentes niveles de competencia, más

específicamente de los competidores directos, es el primer paso en el proceso de

posicionamiento. La primera está relacionada con la recogida de información. Es preciso

limitar el número de marcas consideradas para que este proceso no cuente con el rechazo de

los entrevistados, pues muchas de las técnicas multivariantes usadas para el análisis del

posicionamiento requieren de la comparación entre pares de marcas. La segunda razón es el

impacto distorsionador que puede tener la inclusión de competidores indirectos o lejanos en

los resultados que se persiguen. Pasaremos de largo sobre esta etapa, que será objeto de

especial atención en el capítulo cuarto dedicado al análisis de la competencia.

Una vez identificados los competidores directos se debe proceder a la determinación de las

posiciones de los competidores, de las dimensiones competitivas y de la posición de los

consumidores. En la realización de estas actividades se requiere del concurso de determinadas

técnicas de investigación que posibiliten su operatividad.

Si el análisis cluster y otras técnicas de clasificación son adecuadas para la segmentación del

mercado, para buscar el posicionamiento del producto se utilizan técnicas como los análisis

factoriales y de correspondencias el análisis multidimensional no métrico y el análisis

conjunto.

En los análisis factoriales y de correspondencias los consumidores se ven interrogados sobreun producto desglosado en una lista de atributos y, por tanto, son especialmente adecuados

cuando se conocen con precisión los beneficios que los consumidores buscan en un producto.

Por el contrario, los análisis multidimensionales se usan cuando los beneficios son difíciles de

especificar exactamente (piénsese, por ejemplo, en productos de fuerte contenido psicológico

como los perfumes).

Otra de las herramientas útiles para detectar la posición de los productos una empresa con

relación a otros productos competidores conjuntamente con preferencias del mercado es el

análisis multidimensional no métrico. Esta técnica posiciona las percepciones y preferencias

que perciben los consumidores de un mercado sin presionar sobre las opiniones del

encuestado.



La forma de proceder es sencilla. En primer lugar, hay que seleccionar producto-mercado que

se va a segmentar y decidir cuáles son las marcas que compiten en el mismo. En segundo

lugar, hay que recoger las percepcion de una muestra de consumidores acerca de los atributos

de las marcas existentes. La forma de obtener estas percepciones y preferencias se realiza a

partir la ordenación de las parejas de marcas según su semejanza. Esto es, la pareja más

parecida ocupará el primer lugar, la que se percibe como muy parecida pero un poco menosque la primera ocupará el segundo lugar, y así sucesivamente hasta llegar a la última pareja

que estará formada por los dos productos más diferentes de entre todos los evaluados.

Dado que no se dan recomendaciones sobre las características que los encuestados deben

utilizar para comparar las marcas, éstas han de ser deducidas al final del análisis, lo que

constituye uno de los mayores inconvenientes de este método. En tercer lugar, hay que

proceder al análisis de estos datos y trasladarlos a un espacio bidimensional donde hay que

posicionar tanto las marcas evaluadas como las preferencias de los individuos de la muestra.

En este caso la ubicación de las marcas se efectúa de modo que, a mayor parecido entre ellas,

debe haber una menor distancia en la representación gráfica. También a través de la

ordenación de las preferencias hacia las marcas de los entrevistados podemos situar a losconsumidores en aquellos lugares que representan sus posiciones ideales en cuanto a

preferencia, es decir, estarán más cerca de la marca más preferida y más alejados de aquellas

menos deseadas (véase la Figura 2.11).

En cuarto y último lugar, hay que evaluar la posición de la marca estudiada en relación a las

restantes atendiendo a otro tipo de información recogida de mercado e interpretar los ejes que

permiten esa representación. Una vez interpretados los datos y hallados los segmentos de

mercado potenciales se arbitrarán los programas de marketing adecuados para ubicar la marcao producto la posición ideal deseada.



En el ejemplo que presentamos en la Figura 2.11, los segmentos detectados son 4 y contienen

los grupos de consumidores según sus preferencias respecto a las variables que permiten

diferenciar a las marcas del mercado (Biotherm, Clarins, Lancóme, Lauder, Rubinstein y

Lancaster).

Como hemos dicho, las marcas se han posicionado atendiendo a las similitudes entre ellasrecogidas de los encuestados (Van Ballenberghe, 1993), y sobre ellas hemos insertado los

segmentos de compradores posibles. Si nuestra marca fuera la Clarins, los segmentos más

próximos -el segmento II y el IV- deberían constituirse en nuestros mercados objetivos.

Existen algunas limitaciones de estos mapas:

1. Los mapas perceptuales representan, finalmente, las dos principales dimensiones de la

evaluación que realiza el consumidor; sin embargo, las percepciones sobre el mercado son

mucho más complejas.

2.

Una visión agregada de la percepción individual de muchos consumidores es interesante aefectos del análisis empresarial, pero fácilmente queda distorsionada por la agregación y

compensación de la información individual. Una solución es proceder a la agregación de

los datos exclusivamente para aquellos individuos pertenecientes al mismo segmento del

mercado.

Segmentación y Posicionamiento (1)

Documents

Transcript of Segmentación y Posicionamiento (1)