Seis Sigma PDF

1 CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 11

Aplicacin de Seis Sigma en ServiciosAplicacin de Seis Sigma en Servicios

L.E. Carlos A. Carballo [email protected]. Sergio M. Nava [email protected]

TALLER-Segmento ServiciosTALLER-Segmento Servicios

CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 22

Obtener un entendimiento de la metodologa que un equipo de Seis Sigma aplica en los proyectos, a travs de una SIMULACIN de las herramientas y tcnicas estadsticas y no estadsticas usadas comnmente en la practica.

Aplicacin de Seis Sigma en ServiciosAplicacin de Seis Sigma en Servicios

OBJETIVOOBJETIVO


Introduccin a Seis SigmaQu se espera de

una empresa?

Bajo el punto de vista del

Cliente

Quiero recibir productos y servicios de ptimacalidad, sin tener que pagar de ms por esto!

Quiero recibir productos y servicios de ptimacalidad, sin tener que pagar de ms por esto!


Introduccin a Seis Sigma

Quiero trabajar en una empresa slida, en un ambiente seguro y donde me sienta realizado y valorizado!

Quiero trabajar en una empresa slida, en un ambiente seguro y donde me sienta realizado y valorizado!

Qu se espera de una empresa?

Bajo el punto de vista del ...

Empleado



Queremos que nuestra empresa sea altamente rentable, productiva y competitiva!

Queremos que nuestra empresa sea altamente rentable, productiva y competitiva!


Bajo el punto de vista de los ...

Propietarios y Accionistas



Quiero negociar con una empresa confiable e ntegra!

Quiero negociar con una empresa confiable e ntegra!


Bajo el punto de vista del ...

Proveedor


Introduccin a Seis SigmaY cmo se

consigue esto?

?? ?

Con Seis Sigma se puede lograr...Con Seis Sigma se puede lograr...


Introduccin a Seis SigmaCompetencia de Mercado

Necesidad de Cambios

Realidad actual(Enfoque en el

cliente)

SatisfaccinTotal del Cliente

Sobrevivencia

CompetenciaCIMAT

CIMAT


En 1988, la compaa Motorola gan el premio MalcolmBalgride, el esfuerzo que realiz se baso en con el objetivo de lograr la satisfaccin total del cliente. Los elementos de su estrategia son calidad Seis Sigma, reduccin del tiempo de ciclo, y el proceso de adminsitracin particitativa. De 1987 a 1991 Motorola redujo su tasa promedio de defectos de 6000 ppm a 40 ppm.

Otras compaas adoptaron Seis Sigma como su forma de operar en cuanto al mejoramiento de procesos y productos. Como AlliedSignal, Sony, Texas Instruments, Polaroid, entre otras. En particular, General Electric (GE) en 1996 con su presidente Jack Welch presento su programa GE Quality 2000, basado en la implementacin de Seis Sigma, con el objetivo de llegar a tener un nivel de 3.4 ppm. GE empez con procesos de tres sigma y se estimo que para el 2000 sus beneficios seran del orden de 6.6. billones de dlares.

Historia de Seis SigmaIntroduccin a Seis Sigma


Desde el inicio en 1995, cuando no existan beneficio financiero para la compaa, Seis Sigma ha prosperado hasta el punto donde en 1999, produjo ms de $2 billones en beneficios netos; esperando mucho ms por venir en esta dcada.

Jack Welch, Marzo 2000

- $30M

$400M

$750M

$2.0B

-5

0

5

10

15

20

1996 1997 1998 1999

Fuente: Reportes anuales de 1998 y 1999

Beneficio neto anual de SIGMA en billones de dlares.

Introduccin a Seis SigmaActualizando la Historia de GE


El Iceberg de la mala calidad

Seis

Sig

ma

OportunidadesPerdidas

Ventas perdidas

Demora en lasentregas

Prdida de lafidelidad del cliente

Largos Tiemposde Ciclo

Costos de Expedicin

Exceso de stock

Logstica ineficiente

Rechazo

Nuevo trabajo

InspeccinGarantaMantenimiento

Horas Extras



Que significa ser un 99% bueno...

Por que ser un 99% bueno, no es suficiente?

Vamos a ver...

99% ?

?



En una maternidad...

Pero es slo 1 en 100 !!!!!Seguridad



Visin Clsicade la Calidad X

Visin de CalidadSeis Sigma

99% Bueno (3,8 Sigma)

99,9997% Bueno (Six Sigma)

Agua no potable durante 15 minutos por da

Agua no potable durante 1 minuto cada 7 meses

99% Bueno versus Seis Sigma







5.000 cirugas erradas por semana

1,7 cirugas erradas por semana

Introduccin a Seis Sigma99% Bueno versus Seis Sigma






2 aterrizajes demasiado corto o extenso por da

1 aterrizaje demasiado corto o extenso cada 5 aos







200.000 recetasmdicas equivocadas

por ao

68 recetas mdicas equivocadas por ao







Falta de energaelctrica durante 7

horas cada mes

Falta de energaelctrica durante 1 hora cada 34 aos


10


SigmaSigma es una letra griega que representa una unidad estadstica de medida para definir la desviacin estndar de una poblacin. Mide la variabilidad o la dispersin de los datos.

Seis SigmaSeis Sigma tambin es una medida de variabilidad. Se ha dado su nombre para indicar que informacin cae dentro de los requerimientos de los clientes. Entre ms grande es la sigma del proceso, mayores son las salidas de proceso, los productos y los servicios que renen los requerimientos de los clientes.

Pero Finalmente, Que es Seis Sigma?Introduccin a Seis Sigma


Sigma PPM Costo de Calidad ClasificacinNo. de palabras

equivocadas6 3.4 < 10% Ventas 1 en una pequea librera5 233 10-15% Ventas 1 en varios libros4 6210 15-20% Ventas 1 en 31 pginas3 66807 20-30% Ventas 1.35 por pgina2 308537 30-40% Ventas 23 por pgina1 690000 159 por pgina

Clase Mundial

Promedio

No competitivo

Seis SigmaSeis Sigma significa mejorar procesos por medio de resolver problemas (Snee, 2001)

Un sistema amplio y flexible para alcanzar, sostener y maximizar lo xitos del negocio. Seis Sigma es dirigido por el conocimiento cercano de las necesidades de los clientes, el uso disciplinado de datos, informacin y anlisis estadstico, y una diligente atencin para manejar, mejorar y reinventar los procesos del negocio (CIMAT,2000)

Definicin de Seis SigmaIntroduccin a Seis Sigma

11


Habilidad de ver la interdependencia entre las variables y no elaborar concepciones simplistas de causa-efecto lineal.

* Peter Senge; la V Disciplina

Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas, sistemas y suprasistemas.

Pensamiento Sistemico



Es una filosofa de aprendizaje y accion basada en los siguientesprincipios fundamentales:

Todo el trabajo ocurre en un sistema de procesos interconectados

La variacin existe en todos los procesos

Entendiendo y reduciendo la variacin se tiene la clave del xito

ASQ Statistical Division, Glossary and Tables for Statistical Quality Control.

Pensamiento Estadstico


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Las organizaciones que quieren mejorar deben aprender a verse a simismas desde una perspectiva de proceso.

Jerarqua vertical

Mentalidad de silos dentro de los departamentos

Medidas internas departamentales

Los clientes pueden perderse fcilmente

Horizontal- involucra muchos departamentos

Enfocado en el cliente

La informacin fluye entre los departamentos

Medidas enfocadas en el cliente

Mer

cado

tecn

i a

Ven

t as

Serv

icio

al c

lien t

e

Cob

r os

Prod

ucci

n

Con

t rat

osVS

ORGANIZACIORGANIZACIN VERTICAL N VERTICAL vsvs ENFOQUE A PROCESOSENFOQUE A PROCESOS

Flujo del Trabajo

Flujo del Trabajo

Flujo del Trabajo

Introduccin a Seis SigmaEnfoque a Procesos



Mercado deproveedores

Procesos de

diseoProceso

s de

diseo

Procesos de compra

y abastecimientos

Procesos de compra

y abastecimientos

Procesos de

produccin

Procesos de comercializaciny distribucin

Procesos de comercializaciny distribucin

Proc

esos

de

anli

sis

y ret

roali

men

taci

n

Proc

esos

de

anli

sis

y ret

roali

men

taci

n

Mercados declientes

Desviaciones y retrasos

Brechas en tiempo y calidad

Rezagossaldos

Defectos, retrasosinterrupciones

Retrasos,incumplimientos

excusas

Insatisfaccinquejas

Problemas, presiones,carreras, prdidas

Rezagossaldos

Enfoque a Procesos

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Entradas

Proceso delNegocioProveedores

Salidas del proceso

MercadoMercado

Defectos

La variacin de las salidas de procesos, causa defectos

El anlisis de la causa raz de defectos dirige la permanente

reduccin de defectos RequerimientosCrticos deCliente

Mejora de un Negocio con Seis Sigma



reas de Aplicacin en Seis Sigma

Seis Sigma se aplica en cualquier proceso donde una falla o defecto pueda suceder, es decir, en todas las reas de laempresa!

...hasta en la vida personal

Ingeniera

ManufacturaManufactura

ComercialFinanciera

Recursos Humanos

Software

Laboratorio

Jurdico

P&D


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Por qu podemos confiar en lassoluciones proporcionadas por

Seis Sigma?

Estadstica

EstadsticaIntroduccin a Seis Sigma


Ejemplo de las Crayolas

150,0 mm

Es lo que el cliente desea!

Pero Cmo llegue a esta especificacin?


15


150,0 150,1 150,2 150,3149,9149,8149,7

Tolerancia: 150,0 + 0,2-

Ejemplo de las Crayolas



Reducir la Variabilidad es la esencia de Seis Sigma

El Concepto Estadstico Seis Sigma


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Nigels Trucking Co.

El tnel (especificacin) tiene 9' de ancho. El camin (variacin del proceso) tiene 10 y el chofer es perfecto. Pasara el camin? NO, la variabilidad del proceso es mayor a la especificacin.

Ancho 9

El proceso debe estar en control, tener capacidad y estar centrado

Teoria del Camion y el Tunel



Entendiendo un poco de Capacidad

Mucha variacinProceso No

Centrado

Poca variacinProcesoCentrado

Baja Capacidaddel Proceso

LEI

Media desplazaday exceso de

Variacin

LESTarget

Alta Capacidaddel Proceso

LEI LESTarget


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Mucha variacinNo Centrado

Poca variacinNo Centrado

LIE LSE LIE LSE

Variacin versus CentradoIntroduccin a Seis Sigma


Objetivo de Seis Sigma!

En el blanco!

Poca variacinCentrado

LIE LSE


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Estadstica

Que significa que un proceso sea 3 Sigma

Defectos!Defectos!+/- 3 de Capacidad

LES

1 2 3

LEI Target

Desv.

Estandar



Ahora vamos a ver un proceso Seis Sigma

Defectos!Defectos!+/- 6 de Capacidad

1 2 3

Target

4 5 6

LESLEI Desv. Estandar

Estadstica


19


Variabilidad Mnima y Proceso Centrado



Que tan cerca estamos de cumplir consistentemente con las necesidades de

nuestros clientes ?

1 Sigma 30.85 % 691,500 PPM 2 Sigma 69.146 % 308,500 PPM 3 Sigma 93.32 % 66,800 PPM 4 Sigma 99.379 % 6,200 PPM 5 Sigma 99.977 % 230 PPM 6 Sigma 99.99966 % 3.4 PPM


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Partes por Milln

Niv

el d

e Si

gma

100,000 10,000 1,000 100 10 1

Compaapromedio

Motorola, 1990

Facturas de restaurantPrescripciones mdicasEquipaje en aeropuertosErrores fatales en hospitalesRechazos de lotes de material

Vuelos deavin en E.U.

Devolucin deimpuestos

Clasificacin con Base al Nivel Sigma



Que se lograr con Seis Sigma?


El concepto clave del Seis Sigma

Nmero de defectos

disminuyen

NivelSigma

aumenta

Proporcionar valor al accionista. Producir gran retorno sobre la inversin. Convertir metas estratgicas en resultados. Proveer mejoras del desempeo dramticas en pocos meses. Incrementar ingresos y reducir costos de manera simultnea. Dirigir la mejora a la esencia de los procesos y la excelencia del servicio al cliente. Desarrollar enfoque de mercado y liderazgo.

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En millones de U$

$200$600$500$450$380

$2.500

$1.200

$700

$170

1996 1997 1998 1999 2000

$3.000

$4.000

$650

2001

Fuente: Reporte anual de una importante multinacional

Seis Sigma: Beneficios financieros crecientes!

Resultados de Seis Sigma

LEYENDA

Inversiones

Beneficios $



Proceso de Mejora Seis Sigma

Solucin delProblema

Estrategia Metodologia Seis Sigma

Caracterizacin Optimizacin

Controlar

CMejorar

MAnalizar

AMedir

MDefinir

DD DefineM MeasureA AnalyseI ImproveC Control


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Recogiendo los frutos en Seis Sigma

Herramientasbsicas

Mejora en losProcesos

Mejora enlos

Proyectos

Tcnicas ms elaboradas de

Seis Sigma

Lgica, intuicin y buenavoluntad!

3 3

5 5

4 4


Seis

Sig

ma


Control

CMejora

IAnlisis

AMedicin

MDefinicin

DProblema Terico

Problema Prctico

Problema Estadstico

SolucinEstadstica

SolucinPrctica

Cada etapa de Seis Sigma ofrece una serie de herramientas que conducirn a la solucin del

problema de forma sistemtica.

Lo importante es saber cual herramienta usar en el momento adecuado!

Seis Sigma es una caja de herramientas...

6 Sigma

Minitab Mapas delProceso

DOE

FMEA

Causa y

EfectoCEPQFD

Etc...

Introduccin a Seis SigmaProceso de Mejora Seis Sigma

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Definicin de la Oportunidad


Definir

D


Definir

D

Objetivo:Identificar o validar sus proyectos de mejora, ilustrar los procesos del negocio, definir los requerimientos del cliente.

Actividades:1.1 Validar la oportunidad del negocio1.2 Documentar y analizar el proceso1.3 Definir los requerimientos de clientes1.4 Construir equipos efectivos.

Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

1. Definir las Oportunidades

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Una Carta del Equipo (Team Charter) es un componente crtico y fundamental para 6

Una Carta del Equipo es un documento que:

9 Identificar un problema y una meta.

9 Proveer un caso del negocio para direccionar el problema.

9 Determina el alcance de los esfuerzos de mejora.

9 Establece un plan del proyecto.

9 Define que tipo de roles del equipo de mejora.

1.1 Validar las Oportunidades del Negocio1. Definir las Oportunidades



TEAM CHARTERTEAM CHARTERDefinicin de la Oportunidad Qu dolor nos aqueja?

Qu est mal?

Plan del Proyecto Cmo vamos a terminar esto?

Cundo vamos a terminar el proyecto?

Definicin de la Meta Cules son nuestros objetivos

y metas de mejora?

Caso del Negocio Por qu debemos hacer esto?

Seleccin del equipoQuines son los miembros del equipo?

Qu responsabilidades tendrn?

Alcance del proyecto Qu autoridad tenemos?

Qu procesos estamos dirigiendo?

Qu est fuera de nuestro alcance?

Propsito

Criteriode

xito

Actividades

Impacto en el

negocio

Lmites

Qu y Quin?

Una Carta del Equipo (Team Charter) es un componente crtico y fundamental para 6



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Ejemplo de Carta del Equipo

Carta del Carta del Equipo para Equipo para la entrega de la entrega de

productosproductos

Caso del NegocioNuestro tiempo actual de entrega es de 72 horas para el producto X. Los clientes requieren que la entrega sea en 48 horas, Nuestra competencia pueden lograr el requerimiento de 48 horas. Como resultado, estamos perdiendo el 1.5 % de nuestra base de clientes al mes en los ltimos 10 meses ($75,000/al mes).


Definicin de la Meta Reducir el ciclo de tiempo que va desde que el

cliente llama a 48 hrs.

Reducir el nmero de defectos; de 20,000 a 2,000 para finales de ao.

Incrementar la Sigma del proceso a 3.5

Alcance del Proyecto Procesamiento de rdenes - Proceso Clave (Core process)

- Empieza: Entrada en el sistema de la llamada del cliente

- Termina: Producto en las manos del cliente. Involucra a todo el departamento

- Proceso clave: relacionado- Procesos habilitadores: relacionados

Seleccin de equipoMonica Lpez PatrocinadorIxchel Lpez Master Black BeltCarrie Lpez Black BeltMario Lpez Servicio al Cliente Juan Lpez ComprasJose Lpez VentasLuis Lpez Almacn Carlos Lpez Almacn

Joaqun Lpez Controlador

Actualmente tenemos un promedio de ordenes de entrega de 72 hrs. Nuestros clientes lo requieren dentro de 48 hrs. Nuestro proceso, actualmente, opera a un nivel Sigma de 2.1.

Actividad Tiempo

Formar de equipos.

Terminar Charter.

Analizar informacin.

Elegir solucin.

Reunir Gerentes

Desarrollar plan para implementar.

Clausura y reconocimiento.

Sem.1 Sem. 2 Sem.3 Sem. 4

Plan de Proyecto




Mapear y Mapear y analizar el analizar el

procesoproceso

Despliegue funcional (Mapeo de proceso)

Identificar orden

Otorgar prioridad

Revisar especificaciones

Explosin de materiales

Programa de produccin

Inspeccin

Distribucin

n

s

n

s

Pasos Recepcionista SupervisorAdmon.

materiales ProgramadorResponsable

1.2 Documentar y Analizar el Proceso1. Definir las Oportunidades


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rea deTrabajo

Clientes

Frente deLnea

In-Sort

Contabiliza

Out-Sort

Entrada

ColocarPaquetes

en Bandejade Salida

Retiros delMensajero

Colocaciones del Mensajero

Encargado valija mueve Paquetes Buzn de entrada

a In-Sort

Encargado de valijamueve paquetes

al supervisor correode entrada

Clasificador correode entrada

Documenta cdigoDe / Para

Supervisorclasificacin de entrada registra

documentos


al encargadotarifas pordistancia

Encargado tarifas por DistanciaDocumenta

Tarifa por Distancia


al encargadotarifas pordistancia

Encargadotarifas pordistancia

DocumentaTarifa por Peso


al EncargadoCuentas por

Cobrar

EncargadoCuentas por

CobrarDocumentaTarifa Total

Encargado devalija mueve paquetes al Supervisorde Cuentas

E Supervisor de CuentasDocumenta el Registro y

Factura

Encargado de valijamueve paquetesal Clasificador

Correo deSalida

Encargado de valijamueve paquetes al

SupervisorCorreo Salida

Supervisor correosalida

Documentaregistro

Clasificador correo de Salidaclasifica paquetes

y pinta estrella

Supervisor correode salida coloca

paquetes en Bandeja de Salida

Mensajerotoma paquetes delSupervisor correo

de salida

Calcula Tiempo de Entrega

y DocumentaRegistro de

Entregas

Coloca PaquetesEnviados

a Localidad equivocada

en Registro deRechazos

Checa que laLocalidad sea

Correcta

Registra el tiempo

de entrada en los paquetes

Entregas delMensajero

...

Registra Tiempo

de Salida

Operaciones del Proceso Salida


Mapa de Proceso de Ups Mensajeria


Los CCRs (Critical customer requeriments)llevan a la identificacin

de la medicin

PROVEEDORES ENTRADAS PROCESOSALIDA

DEL PROCESO

DEFECTOS

REQUERIMIENTOSCRITICOS

DEL CLIENTE

MERCADO

ANALISIS DE LA CAUSA RAIZ DE DEFECTOS QUE LLEVAN A LA REDUCCION PERMANENTE DE

DEFECTOSVARIACION EN LA SALIDA DEL PROCESO QUE CAUSA

LOS DEFECTOS

REQUERIMIENTOSREQUERIMIENTOSCRITICOS CRITICOS

DEL CLIENTEDEL CLIENTE

Para poder identificar defectos y mejorar los procesos, un equipo debe primero identificar los requerimientos del cliente.

1.3 Definir los Requerimientos del Cliente1. Definir las Oportunidades


27




Tenemos que escuchar la Voz del Clientey traducirla para la Voz del Proceso

Voz del Cliente: Necesidades y expectativas delcliente con relacin a nuestros productos y servicios.

Debe ser traducida para

CTQs: Critical To QualityParmetros crticos a ser controlados para garantizar los requisitos tcnicos..

Voz del Proceso: Requisitos tcnicos que los produtos, procesos y servicios deben tener para atender la Voz del Cliente.

Debe ser traducida para

Cliente




La Voz del Cliente

Ejemplo Voz del ClienteQuiero un herbicida que sea eficiente

Requisitos TcnicosDebe controlar la dosis de Glifosato

CTQs(parmetros que deben controlarse)

Tiempo de apertura de determinada vlvula

28




Voz del ClienteQuiero una semilla que tenga tasa alta de germinacin

Requisitos Tcnicos

La mquina sembradora no puede permitir fallasen el momento de la plantacin

CTQs(parmetros que deben controlarse)

Tamao de las semillas no puede tener una variacin mayor que el 5%

La Voz del Cliente


Escuchando la VOCEscuchando la VOC

Seleccione las fuentes de informacin de clientesFuentes Informacin de clientes

Informacin interna y externa

Escuchar Mtodos de investigacin

Informacin existente de la empresaExpertos de la industriaInformacin secundariaCompetidores

Quejas

Representantes de servicio a clientes

Representantes de ventas

Facturacin

Cuentas por cobrar

Entrevistas

Grupos de enfoque

Encuestas

Observaciones

Balancear recursos para usar estos mecanismos



29


Medicin del Desempeo

Medicin del Desempeo

Medir

M


Medir

M

Objetivo:Establecer los procedimientos de medicin y

relacionar las mediciones a los requerimientos del cliente estableciendo el desempeo del proceso

Actividades:

2.1 Determinar Qu se va a medir?

2.2 Manejo de la medicin

2.3 Entendimiento de Variacin

2.4 Determinar el desempeo Sigma

2. Medir el DesempeoDefinir Medir Analizar Mejorar Controlar

30


Datos... Para que sirven?

Solo en Dios confiamostodos los dems deben traer datos!

W. Edwards Deming

2. Medir el DesempeoDefinir Medir Analizar Mejorar Controlar


La Medicin permite al equipo determinar si se logr lo requerido por el cliente.

Proveedores Entradas del procesoProceso del

negocioSalidas del

proceso

Mercado

Requerimientos crticos del

cliente

Medidas de

entrada

Medidas del proceso

Medidas de salida

Valoracin de Cliente

Decisiones importantes que se basan tomando

las expectativas del cliente y el desempeo

del proceso

Las buenas decisiones requieren de la comprensin de los datos del proceso.Las buenas decisiones requieren de la comprensin de los datos del proceso.

2.1 Determinar que Medir2. Medir el Desempeo


31


Los indicadores de medicin se pueden dividir en dos categoras: eficiencia y efectividad.

Indicadores de Entrada

Indicadores de Proceso

Indicadores de Salida

Medidas de EficienciaCosto por transaccin

Tiempo por actividad

Cantidad de retrabajo

Variabilidad en una actividad

Medidas de EfectividadPorcentaje defectuoso

Nmero de errores

Tiempo total de respuesta

Exactitud de envo/factura

Ganancias

Los indicadores de salida debern medir CTQs (Critical to Quality) y CTBs (Critical to Business).




Los indicadores de salida debenmonitorear los logros de CTQs y CTBs

VOC- Voz del cliente

CCR- Requerimientos crticos del cliente

CTQ- Crtico para la calidad

VOBOportunidades

del Negocio CTBs

CTQs


CCRs Aspectos del Cliente VOC

VOB- Voz del negocio

CBR- Requerimientos crticos de la empresa

CTB- Crtico para la empresa

CBRs



32


Algunos ejemplos de medidas de CTQ y CTB se ilustran.

Crtico para:

La empresa

El proceso

Los empleados

CTBs

Costo/unidad

Productividad

Cumplimiento con Regulaciones

Seguridad

Horas de Entrenamiento


CTQs

CTBs

Crtico para:

El cliente

El mercado

CTQs

Precio/Unidad

Tiempo de Entrega

Dimensiones

Pureza

Confiabilidad

Color

Nivel de Servicio




Paso 1Desarrollar definiciones

operacionales para medir

Paso 2Desarrollar un plan

de medicin

Paso 3Recolectar datos.

Paso 4Desplegar y evaluar

la informacin.

El Manejo de Medicin inicia con una metodologa de la recopilacin de datos.

Metodologa de recopilacin de datos

1. Desarrollar definiciones operacionales para medir

2. Desarrollar un plan de medicin

3. Recolectar datos

4. Desplegar y evaluar la informacin

Identificar Mediciones

Seccin 2.1

Seccin 2.2

2.2 Manejo de la Medicin2. Medir el Desempeo


33


Una definicin operacional incluye qu es algo y cmo medirlo.

Una definicin operacional tiene dos componentes: Una descripcin precisa de criterios especficos utilizados para

las mediciones (el qu)

La metodologa para obtener el valor para la caracterstica que est tratando de medir (el cmo)

Cuando las definiciones operacionales se establecencorrectamente cubren lo puntos siguientes:

Le proporcionan a todos el mismo significado

Aseguran la consistencia y la confiabilidad

Describen el alcance de la medicin (lo que est incluido y lo que no est incluido)





operacionales para medicin

Paso 2Desarrollar un

plan de medicin

Paso 3Recopilar datos.

Paso 4Desplegar y evaluar la

informacin.

Ahora nos enfocaremos en el paso 2, Desarrollo del plan de Medicin


1. Desarrollar definiciones operacionales para medicin

2. Desarrollar un plan de medici2. Desarrollar un plan de medicinn

3. Recopilar datos



Seccin 2.1

Seccin 2.2



34


Un ejemplo de plan de medicin de un producto en lnea se muestra utilizando el tiempo de respuesta para un proceso de solicitud de

prstamo.

Tipo de prstamo, cantidad de prstamo, hora del da, da de la semana.

Seleccionado aleatoriamente desde Enero del 02.

Durante la primera semana del mes 10/1/02 al 10/7/02

Vicente LpezLpez Obrador

289Solicitudes de prstamoCentro de fax representativo

Fecha y hora del fax.Hora y fecha del fax de decisin.

Tiempo para procesar una solicitud de prstamo

Otro tipo de informacin que debe ser reunida al mismo tiempo

Cmo se va a recopilar la informacin

Cuando ser

reunida la informacin

Quin reunirla informacin

Tamao de la

muestra

Fuente y ubicacin de

los datos

Definicin Operacional

Medicin de Desempeo




Ahora nos enfocaremos en el paso 3, Recopilacin de informacin.




3. Recolectar datos3. Recolectar datos


Seccin 2.1

Seccin 2.2


operacionales para medir


de medicin


Paso 4

Desplegar y evaluar la informacin




35


Esto se conoce como Inferencia EstadInferencia Estadstica.stica. El muestreo ahorra tiempo y costos.

El muestreo es una buena alternativa para la recopilacin de la informacin.

Identificando un nivel de confianza especfico nos permite tomar decisiones razonables de negocios.

El muestreo permite sacar conclusiones referente a

toda la poblacin.

Parmetros

,

Muestreo de una PoblacinPoblacin

entera de informacin Muestreo

Inferencia Estadstica

Estadsticosx, s, etc.





operativas para medicin


de medicin


Paso 4Desplegar y evaluar

la informacin

El Manejo de la Medicin comienza con un mtodo de recopilacin de informacin.




3. Recolectar datos



Seccin 2.1

Seccin 2.2



36


Exhibir y Evaluar la InformaciExhibir y Evaluar la Informacinn

Exhibir informacin Detecte errores o desviaciones en la informacin.

Evaluar los mtodos de recopilacin de informacin: Determinar si los mtodos utilizados para recopilar la informacin han entregado informacin consistente y representativa.




Variacin

La Variacin est presente en todo!

Tanto en la naturaleza como en los procesos industriales, nunca tenemosdos cosas idnticas.

Las diferencias, por menores que sean, siempre existen. Estas diferencias se deben a las variaciones en las condiciones de los procesos de los que resultla creacin de determinado elemento.

Ejemplos:

Dos cebras nunca poseen rayas idnticas.

Dos seres humanos (an los gemelos) nunca son idnticos.

Dos piezas producidas nunca son exactamente iguales.

Dos series de produccin siempre presentan pequeas diferencias.

?

2. Medir el Desempeo2.3 Entender la Variacin Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

37


Respuestas ms comunes: Parte a parte Operador a operador Mquina a mquina

Pero tambin: Error de medicin

PreguntaDe donde vienen los componentes de variacin?

Error de medicin esta formado por: Error por operador Error por la herramienta de medicin

Exactitud

2.3 Entender la Variacin2. Medir el Desempeo



DefiniciDefinicin del DPMOn del DPMODPMO = Defectos Por Milln de Oportunidades

= 1M x DN*O

donde D = nmero total de defectos contados en la muestra: un defecto es definido como una falla al cumplir el Requerimiento Critico del Cliente o CCR

N = nmero de unidades del producto o servicioO =nmero de oportunidades por unidad de producto o servicio de

defecto que ocurran a un clienteM =milln

2. Medir el Desempeo2.4 Determinar Desempeo Sigma


38


Que tan cerca estamos de cumplir consistentemente con las necesidades de nuestros clientes ?

1 Sigma 30.85 % 691,500 PPM 2 Sigma 69.146 % 308,500 PPM 3 Sigma 93.32 % 66,800 PPM 4 Sigma 99.379 % 6,200 PPM 5 Sigma 99.977 % 230 PPM 6 Sigma 99.99966 % 3.4 PPM

2.4 Determinar Desempeo Sigma2. Medir el Desempeo



Anlisis de laOportunidad

Anlisis de laOportunidad

Analizar

A

39


Analizar

A

Objetivo:Estratificar y analizar la oportunidad para identificar el problema especfico y definir una declaracin del problemaque sea fcilmente entendida. Identificando y validando las causas raz asegurando la eliminacin de las causas raz reales.

Actividades: 3.1 Estratificacin del proceso y anlisis

3.2 Determinar las Causas Raz

3.3 Validar la Causa Raz

3.4 Manejar la Creatividad

3. Anlisis de la OportunidadDefinir Medir Analizar Mejorar Controlar


Ejemplo: Estratificar el proceso Ejemplo: Estratificar el proceso entre 2 centros de llamadasentre 2 centros de llamadas

Cules son la implicaciones a partir de esta informacin estratificada?

% L

lam

adas

per

dida

s 20

15

10

5

01 2 3 4 5 6 7 8 9 10

% L

lam

adas

per

dida

s 20

15

10

5

01 2 3 4 5 6 7 8 9 10

% L

lam

adas

per

dida

s 20

15

10

5

01 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3. Anlisis de la Oportunidad


3.1 Estratificacin y Anlisis del Proceso

40


AnAnlisis Paretolisis Pareto

Identifica los pocosque son vitales

Defectos Encontrados

Nm

ero

de d

efec

tos

16 n = 16

8

32

3

50%

69%

81% 100%

75%

50%

25%

0%

14

12

10

8

6

4

2

Tipo de Defecto

Ubi

caci

nIn

corr

ecta

Com

pone

nte

falta

nte

Mon

taje

equi

voca

do

Otro

s

3. Anlisis de la Oportunidad3.1 Estratificacin y Anlisis del Proceso



Diagrama Diagrama IshikawaIshikawa

Diagrama Causa - Efecto

El Diagrama Causa - Efecto da el apoyo para alcanzar un entendimiento comn del problema y expone los conductores potenciales del problema.

CAUSAS

Declaracindel problema

EFECTO

Vendedores

Proceso de Recibos

El anlisis fue incapaz de verificar el 40% de recibos del mes de

Enero

Vendedores apurados

Cumplimiento por horarequerido

Apurado

Muchas ventas

No hay suficientes ventasque convergen a las horas pico

InsuficienteCapacitacin

3. Anlisis de la Oportunidad3.2 Determinar las Causa Raz


41


1. Escribir el problema que se quiere analizar (a partir del Diagrama Ishikawa) en el cuadro de la izquierda.2. Preguntar por qu ocurre el problema.3. Anotar la(s) respuesta(s) en un cuadro que este conectado.4. Repetir los pasos 2 y 3 hasta que se complete una de las lneas conectores.5. Continuar con las otras lneas hasta que el ejercicio este completo.

Diagrama Por qu - Porque

Declaracindel problema

(Efecto)

Diagrama Por qu - Porque




Un equipo que se esta preparando para realizar el anlisis de Valor Agregado de un proceso empezar por hacer preguntas relacionadas con cada paso del proceso. Algunas de estas preguntas pueden incluir: El cliente reconoce el valor? Cambia el producto para hacer de l algo que el cliente espera? Es hecho correctamente la primera vez?

Ejemplos: Actividades que No Agregan Valor Lectura de correccin Contar la cantidad de trabajo Inspeccin y chequeo Trabajo de clasificacin Archivar informacin Revisar clculos Revisar y Aprobar Cambio y ajuste Monitorear el trabajo Estampar Cualquier clase de retrabajo


Anlisis de Valor Agregado


42

CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 8383Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

Ejemplo: AnEjemplo: Anlisis de Valorlisis de Valor


ACTIVIDADVALOR

AGREGADO AL CLIENTE

VALOR AGREGADO

A LA OPERACIN

NO TIENE VALOR

AGREGADO

Mensajero

Recoje paquete cliente y entregar paquete a buzon de entrada de mensajera X

Clasificador de correo de entradaRegistra codigo de Origen/destino en el paquete X

Encargado de Valija Transporta pequete XSupervisor de correo de entrada Llena bitacora XEncargado de Valija Transporta paquete XEncargado de tarifa por distancia Registra tarifa en el paquete en base a distancia XEncargado de Valija Transporta pequete XEncargado de tarifa por peso Registra tarifa en el paquete en base a peso XEncargado de Valija Transporta pequete X

Encargado de cuentas por cobrarRegistra tarifa total X

Encargado de Valija Transporta pequete X

Supervisor de cuentaLlena bitacora y faltando 2 mins. elabora factura, y la entrega al cliente X

Encargado de Valija Transporta pequete X

Clasificador de correo de salidaDibuja una estrella de 5 picos y clasifica por zona X

Supervisor de correo de salida Llena bitacora X

MensajeroRecoje de bandeja de salida del supervisor correo salida y entrega al cliente. X


Y versus XEn la metodologa Seis Sigma llamamos Y a un problema y a sus posiblescausas Xs potenciales.Si queremos solucionar un problema de forma definitiva dnde debemosenfocarnos? En el efecto (Y) o en las causas raices del problema (Xs)?

Como en matemtica: Y = f (Xs)

YEfecto

f ( X )Causas=

Y

Efecto

Problema

Variable Dependiente

Salida

Xs potenciales

Causa Raiz

Solucin

Variable independiente

Entradas

Mtodo Tradicional de solucin de problemas

Mtodo Seis Sigma de solucin de problemas

Foco en Foco en

3. Anlisis de la Oportunidad3.3 Validar las Causas Raz

43


Ejemplo de la gotera... Tradicional

ProblemaMi alfombra est mojada!

Listo!

Se acab elproblema!



Vamos a atacar la Causa Raz ! Con Seis Sigma

Siemprecon

seguridad!


44


Variables en un Diagrama de DispersiVariables en un Diagrama de Dispersinn

Y -

efec

to

x - Causa

Correlacin Positiva

n=30 r=0.9

y-ef

ecto

X - Causa

Correlacin Negativa

n=30 r=-0.9

Correlacin Positiva puede estar presente

n=30 r=0.6

Correlacin negativa puede estar presente

n=30 r=-0.6

No hay correlacin lineal

n=30 r=0.0

No hay correlacin

n=30 r=0.0




Mejora del DesempeoMejora del DesempeoMejorarM

45


Mejorar

M

ObjetivoEnsear al equipo las diferentes herramientas y tcnicas que pueden ser utilizadas para estimular el pensamiento colectivo que pueda producir un gran nmero de ideas de mejora.

Temas Clave Generar ideas de mejora (4.1) Evaluar y Seleccionar soluciones ( 4.2 ) Presentar recomendaciones ( 4.3 ) Administrando el cambio ( 4.4 )

4. Mejorar DesempeoDefinir Medir Analizar Mejorar Controlar


Solucin Impacto Sigma

Impacto Tiempo

Impacto Costo-

Beneficio

Otros Impactos

Total Rango

Seleccionar Soluciones Seleccionar Soluciones de Alto Impacto que de Alto Impacto que Mejor se AjustanMejor se Ajustan

Mejores Soluciones: Mas Alto Impacto Mayor Beneficio para el Cliente Mayor Beneficio para el Negocio

+ + + =

4. Mejorar Desempeo


4.1 Generar Ideas de Mejora

46


Fuentes de SolucionesFuentes de Soluciones

GenerarIdeas deMejora

Mejores Prcticas

Causas Raz

Tcnica seissombreros del pensar

DescubrimientosDurante el Anlisis

Ideas deBenchmark

Ideas Provenientesde Otros Proyectos

Lluvia de Ideas

Mapeo Mental

4. Mejorar Desempeo4.1 Generar Ideas de Mejora



Control del DesempeoControl del Desempeo

Control

C

47


Control

C

Temas Clave5.1 Desarrollar y ejecutar el plan piloto 5.2 Plan e implementacin de soluciones 5.2 Proceso de integracin 5.3 Reconocimiento y clausura

ObjetivoRealizar la planeacin y ejecucin del mismo plan y determinando las acciones que se deben de tomar para asegurar la realizacin de los resultados.

Entender como diseminar las lecciones aprendidas, identificar las rplicas y estandarizacin del proceso.

5. Control DesempeoDefinir Medir Analizar Mejorar Controlar


Manteniendo las GananciasManteniendo las Ganancias

Esto se hace al incluir dos elementos adicionales al plan de implementacin:

Procedimientos y Estndares Sistemas de Control de Proceso

Solucin Implementadas

5. Control Desempeo


5.1. Desarrollar y Ejecutar el Plan Piloto

48


P1 - activityduration, min.

P2 - # ofincompleteloan applications

P3 - activityduration, hrs

P4 - type & reason forapplicationrejection

O1 - loan submissionto notify

O2 -notificationtodisbursement

Outcome IndicatorO1 = loan submission to notifyO2 = notification to disbursement

Process Customer: Branch& District Commercial LoanApplicants for loans $1,000,000

Critical Customer Requirements:(a) 24 hour (M-S) response time on loan approval(b) funds dispersed within business day upon approval notification

Process Description: Commercial Loan Processing

Customer Sales Processing BranchManagerLoan Service

Manager

Loan Processing Flowchart Checking

Indicators Control Limitsand/or specs.Checking

ItemCheckingFrequency Responsibility Actions

Misc.Information

Dis

burs

eR

evie

wC

redi

tRev

iew

Pro

cess

ing

App

licat

ion

& R

evie

w

O2O1

P4

P3

P1

P2

Apply forloan

Review applicationfor completeness

Complete missing

information

Applicationcomplete

Fix Ratios

Review forcredit to

debit ratios

Ratios OK?

Establishloan# Input

data

Fix Credit

Review forcredit

worthiness

Credit OK?

Reviewapplication

Notify sales & customer

Approve?

Notify sales & customer

Disbursefunds

> 5 minutes for all loan types

n = numberof defects

> 5 minutes for loans >$100k < 20 minutes forloans > $100k

> 5 minutes for loans > $500k

Time stamp, in and out

All loansrecord ontravel log

Time stamp, in and out onlog

Reasoncode sheetand log

Time stamp, in and out onlog

Reasoncode sheetand log

All loans onreceipt

All loans onreceipt

All loansrecord onlog

Only loans> $500k

Branch sales representative


Processingclerk

Branchmanager

Loan servicemanager


Callcustomercomplete end validateapplicationsitems4,5,6,8 & 9Call branchsales repfor all ratios above 0.8

See branchpolicyvariationson ratios

Districtcenter loan servicemanager onlyreviewsloans > $500k

Elementos de un Sistema de Control de ProcesoDescripcindel Proceso

ProcesoCliente

CCRs delProceso

Diagramade Flujo

InformacinMiscelnea

VerificandoEspecificacionesy/o Metas

Indicadoresde Entrada, Proceso y Resultados

Indicadoresde Resultados

5. Control Desempeo



Sistemas de Control de Proceso

Propiedad y Responsabilidad del Proceso

Equipos de Administracin del Proceso

Revisiones Regulares del Desempeo

Capacitacin sobre habilidades de Administracin de Procesos y sistemas

Plan de Negocios Vivo


Elementos de la Administracin del Proceso5. Control Desempeo

49


Recopilar las lecciones aprendidas en un documento que pueda ser accesible.

Categorizar las lecciones aprendidas por tipo, mejoras por etapa, tipo de defecto, anlisis clave utilizados, palabras clave, declaracin de problema/oportunidad, causas raz, etc.

Comunicar las lecciones aprendidas a otros.


Lecciones Aprendidas5. Control Desempeo


Sistema de Control del Proceso.Estndares y procedimientos.

Entrenamiento.Evaluacin de equipo.

Planes de implementacin del cambio.

Anlisis de problemas potenciales.Resultados y soluciones piloto.

Entrenamiento al rea de influencia.

Replicacin de oportunidades.

AMEFSistema de control de procesos

APQPEstandarizacin

Replicacin

Identificar e implementar herramientas de controlDesarrollar e implementar plan de controlDesarrollar programa piloto y soluciones piloto.Desarrollar e implementar programas de capacitacin.Verificar reduccin de la causa raz.Verificar si son necesarias soluciones adicionales para el logro de la meta.Identificar y desarrollar replicas y oportunidades de estandarizacin.

Entender la importancia de planear y ejecutar el plan y determinar el camino a tomar para asegurar el logro de las metas. Entender como propagar las lecciones aprendidas, identificar rplicas y oportunidades/procesos de estandarizacin, y desarrollar planes correspondientes

SolucionesMapas de procesos y

documentacin.Implementacin de lecciones

aprendidas.Mejorar impactos y beneficios.

Historia del procesoMapas del cambio.

Anlisis de campo de fuerzaMapeo mental

Seis sombreros para pensarDiseo de Experimentos (DOE)

BenchmarkingPensamiento SistmicoPensamiento Creativo

Prueba PilotoAdministracin del CambioPensamiento Estadstico

Generar ideas de solucionesDeterminar impacto de las soluciones; beneficiosEvaluar y seleccionar las solucionesDesarrollar mapas de procesos y plan a alto nivel.Comunicar mejoras a todos los accionistas (stakeholders)

Identificar, evaluar y seleccionar las soluciones correctas de mejora. Desarrolla una administracin del cambio para asistir a la organizacin en la adaptacin a los cambios introducidos a travs de la implementacin de la solucin.

Definicin del problema.Validacin de las causas raz.

Causa y efectoCorrelacin

Diseo de Experimentosrbol de fallas

Prueba de HiptesisPareto

Simulacin de procesoRegresin

EstratificacinTormenta de Ideas

Diagrama porque, porque?ANOVA

Estratificar el procesoEstratificar la informacin e identificar un problema en especficoElaborar la DefiniciDefinicin del Probleman del ProblemaIdentificar Causas RaCausas RazzDisear anlisis de verificacin de causas razValidar las causas razMejorar la creatividad del equipo y el pensamiento grupal.

Estratificar y analizar la oportunidad para identificar un problema especfico y definir y entender fcilmente el problema establecido. Identificar y validar las causas raz que aseguran la eliminacin de la causas raz reales y por ende, el problema en que el equipo de trabajo se enfoca

Indicadores de entrada, proceso y salida.

Estudio R&RDefiniciones operacionales.

Formatos y planes de coleccin de datos.

Sigma de Desempeo.Desempeo de Lnea Base.

BenchmarkingHojas de chequeo

Grficas de ControlGage R&R

HistogramasGrfica de corridas

MuestreoEstratificacin

Diagrama de DispersinDiagrama Pareto

Prueba de Hiptesis

Identificar Indicadores de Entrada, Proceso y Indicadores de Entrada, Proceso y de Salidade SalidaDesarrollar una DefiniciDefinicin Operacionaln Operacional y un Plan de MediciPlan de MedicinnAnalizar y graficar datosDeterminar si existe causa especialDeterminar la Sigma de desempeSigma de desempeooRecolectar otros datos de desempeo de Lnea Base.

Identificar medidas crticas que son necesarias para evaluar el xito al reunir los requerimientos crticos del cliente e iniciar el desarrollo una metodologa efectiva para recolectar datos que midan el desempeo del proceso. Entender los elementos de clculo de Seis Sigma y establecer el Sigma de Lnea Base para el proceso que el equipo de trabajo analiza.

Team CharterMapeo de procesos.

Oportunidades de Ganancias Rpidas

Requerimientos crticos del cliente(CCRs).

Equipo preparado.

Tormenta de ideasInvestigacin al cliente

Grficas de GanttAnlisis KanoTeam Charter

Mapeo de procesosQFD

Anlisis de ValorDiagrama SIPOC

EstratificacinEquipos Efectivos

Muestreo

Validar/identificar oportunidades del negocioValidar/desarrollar el Team CharterTeam CharterIdentificar y mapear procesosIdentificar Ganancia rpidasTraducir VOCVOC a CCRCCRsDesarrollar guas de equipo y establecer las reglas

Identificar y/o validar la oportunidad de mejora, desarrollar los procesos del negocios, definir los requerimientos crticos del cliente y prepararse para ser parte de un efectivo equipo de trabajo.

ENTREGAS CLAVESTCNICAS Y HERRAMIENTASACTIVIDADES PRINCIPALESOBJETIVO

2.0Medir

Desempeo

1.0Definir

Oportunidades

3.0Analizar

Oportunidad

4.0Mejorar

Desempeo

5.0Controlar

Desempeo

A B C D

$

CCRs

vocESTABLECIMIENTO DE OPORTUNIDAD

CASO DE ESTUDIO

ALCANCE DEL PROYECTO

ESTABLECIMIENTO DE METAS

SELECCION DEL EQUIPO

PLAN DEL PROYECTO

TEAM CHARTER

PLAN DE ACCIONAPR EN mes2 A Mes 1

TODO LO mes2

SIGMA

OBJETIVO

(CCR)

GAP

LSC

LIC

ENTRADAS PROCESO SALIDAS CCRs

A B C D E

HOJA DE CHEQUEO

//////////

///////////////

1er 2do

3er

4to5to

CCR

X

GageR&R

CausasRaiz

ProblemaDefinido

Pruebas Pruebas de de

HipHiptesistesis

GRAFICO DE GANT

ETAPA ENE FEB MAR ABR RESP.

123

JUANPEDROPETRA

COSTO BENEFICIOCOSTO:TACOS 12000CHEVES GERENTES 13000TABLE 12000

37000

BENEFICIO:GENTE + FELIZ 15000-AUSENCIAS 17000

32000

SIGMA

OBJETIVO

(CCR)

GAP

LSC

LIC

CCR

X

CCR

GAP

SISTEMA DE CONTROL

DEL PROCESONombr e d el P roceso o Prod uct o: P reparado por: P g de

Responsable: Fecha AMEF (orig) (R ev)

Peso del Proceso/ Nmero de Parte Modo de Falla P otencial Efectos de Falla Pot encial

SEV

Causas PotencialesOCC

C ontroles ActualesDET

RPN

A ccion es R eco mendadas

AMEF

Mapa de Seis Sigma

50


Introduccin a Seis SigmaAhora qu tienen estas empresas en comn?

Todas hanimplementado

Seis Sigma conCIMAT!!!


Centro de Investigacin en Matemticas, A.C.

.muchas gracias!!

Seis Sigma PDF

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Transcript of Seis Sigma PDF