Seis Sigma PDF

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® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 11

Aplicación de Seis Sigma en ServiciosAplicación de Seis Sigma en Servicios

L.E. Carlos A. Carballo [email protected]. Sergio M. Nava Muñ[email protected]

TALLER-Segmento ServiciosTALLER-Segmento Servicios


“Obtener un entendimiento de la metodología que un equipo de Seis Sigma aplica en los proyectos, a través de una SIMULACIÓN de las herramientas y técnicas estadísticas y no estadísticas usadas comúnmente en la practica”.

Aplicación de Seis Sigma en ServiciosAplicación de Seis Sigma en Servicios

OBJETIVOOBJETIVO

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Introducción a Seis Sigma¿Qué se espera de

una empresa?

Bajo el punto de vista del …

Cliente

¡Quiero recibir productos y servicios de óptimacalidad, sin tener que pagar de más por esto!

¡Quiero recibir productos y servicios de óptimacalidad, sin tener que pagar de más por esto!


Introducción a Seis Sigma

¡Quiero trabajar en una empresa sólida, en un ambiente seguro y donde me sienta realizado y valorizado!

¡Quiero trabajar en una empresa sólida, en un ambiente seguro y donde me sienta realizado y valorizado!

¿Qué se espera de una empresa?

Bajo el punto de vista del ...

Empleado

3



¡Queremos que nuestra empresa sea altamente rentable, productiva y competitiva!

¡Queremos que nuestra empresa sea altamente rentable, productiva y competitiva!


Bajo el punto de vista de los ...

Propietarios y Accionistas



¡Quiero negociar con una empresa confiable e íntegra!

¡Quiero negociar con una empresa confiable e íntegra!


Bajo el punto de vista del ...

Proveedor

4


Introducción a Seis Sigma¿Y cómo se

consigue esto?

?? ?

Con Seis Sigma se puede lograr...Con Seis Sigma se puede lograr...


Introducción a Seis SigmaCompetencia de Mercado

Necesidad de Cambios

Realidad actual(Enfoque en el

cliente)

SatisfacciónTotal del Cliente

Sobrevivencia

CompetenciaCIMAT

CIMAT

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En 1988, la compañía Motorola ganó el premio MalcolmBalgride, el esfuerzo que realizó se baso en con el objetivo de lograr “la satisfacción total del cliente”. Los elementos de su estrategia son calidad Seis Sigma, reducción del tiempo de ciclo, y el proceso de adminsitración particitativa. De 1987 a 1991 Motorola redujo su tasa promedio de defectos de 6000 ppm a 40 ppm.

Otras compañías adoptaron Seis Sigma como su forma de operar en cuanto al mejoramiento de procesos y productos. Como AlliedSignal, Sony, Texas Instruments, Polaroid, entre otras. En particular, General Electric (GE) en 1996 con su presidente Jack Welch presento su programa GE Quality 2000, basado en la implementación de Seis Sigma, con el objetivo de llegar a tener un nivel de 3.4 ppm. GE empezó con procesos de tres sigma y se estimo que para el 2000 sus beneficios serían del orden de 6.6. billones de dólares.

Historia de Seis SigmaIntroducción a Seis Sigma


Desde el inicio en 1995, cuando no existían beneficio financiero para la compañía, Seis Sigma ha prosperado hasta el punto donde en 1999, produjo más de $2 billones en beneficios netos; esperando mucho más por venir en esta década.

Jack Welch, Marzo 2000

- $30M

$400M

$750M

$2.0B

-5

0

5

10

15

20

1996 1997 1998 1999

Fuente: Reportes anuales de 1998 y 1999

Beneficio neto anual de SIGMA en billones de dólares.

Introducción a Seis SigmaActualizando la Historia de GE

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El “Iceberg” de la mala calidad

Seis

Sig

ma

OportunidadesPerdidas

Ventas perdidas

Demora en lasentregas

Pérdida de lafidelidad del cliente

Largos Tiemposde Ciclo

Costos de Expedición

Exceso de stock

Logística ineficiente

Rechazo

Nuevo trabajo

InspecciónGarantíaMantenimiento

Horas Extras



Que significa ser un 99% bueno...

Por que ser un 99% bueno, ¿no es suficiente?

Vamos a ver...

99% ?

?


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En una maternidad...

Pero es “sólo” 1 en 100 !!!!!Seguridad



Visión Clásicade la Calidad X Visión de Calidad

Seis Sigma

99% Bueno (3,8 Sigma)

99,9997% Bueno (Six Sigma)

Agua no potable durante 15 minutos por día

Agua no potable durante 1 minuto cada 7 meses

99% Bueno versus Seis Sigma


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Seis Sigma



5.000 cirugías erradas por semana

1,7 cirugías erradas por semana

Introducción a Seis Sigma99% Bueno versus Seis Sigma



Seis Sigma



2 aterrizajes demasiado corto o extenso por día

1 aterrizaje demasiado corto o extenso cada 5 años


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Seis Sigma



200.000 recetasmédicas equivocadas

por año

68 recetas médicas equivocadas por año




Seis Sigma



Falta de energíaeléctrica durante 7

horas cada mes

Falta de energíaeléctrica durante 1 hora cada 34 años


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SigmaSigma es una letra griega que representa una unidad estadística de medida para definir la desviación estándar de una población. Mide la variabilidad o la dispersión de los datos.

Seis SigmaSeis Sigma también es una medida de variabilidad. Se ha dado su nombre para indicar que información cae dentro de los requerimientos de los clientes. Entre más grande es la sigma del proceso, mayores son las salidas de proceso, los productos y los servicios que reúnen los requerimientos de los clientes.

Pero Finalmente, ¿Que es Seis Sigma?Introducción a Seis Sigma


Sigma PPM Costo de Calidad Clasificación No. de palabras

equivocadas6 3.4 < 10% Ventas 1 en una pequeña librería5 233 10-15% Ventas 1 en varios libros4 6210 15-20% Ventas 1 en 31 páginas3 66807 20-30% Ventas 1.35 por página2 308537 30-40% Ventas 23 por página1 690000 159 por página

Clase Mundial

Promedio

No competitivo

Seis SigmaSeis Sigma significa mejorar procesos por medio de resolver problemas (Snee, 2001)

Un sistema amplio y flexible para alcanzar, sostener y maximizar lo éxitos del negocio. Seis Sigma es dirigido por el conocimiento cercano de las necesidades de los clientes, el uso disciplinado de datos, información y análisis estadístico, y una diligente atención para manejar, mejorar y reinventar los procesos del negocio (CIMAT,2000)

Definición de Seis SigmaIntroducción a Seis Sigma

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Habilidad de ver la interdependencia entre las variables y no elaborar concepciones simplistas de causa-efecto lineal.

* Peter Senge; la V Disciplina

Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas, sistemas y suprasistemas.

Pensamiento Sistemico



Es una filosofía de aprendizaje y accion basada en los siguientesprincipios fundamentales:

Todo el trabajo ocurre en un sistema de procesos interconectados

La variación existe en todos los procesos

Entendiendo y reduciendo la variación se tiene la clave del éxito

ASQ Statistical Division, Glossary and Tables for Statistical Quality Control.

Pensamiento Estadístico


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Las organizaciones que quieren mejorar deben aprender a verse a simismas desde una perspectiva de proceso.

• Jerarquía vertical

• Mentalidad de silos dentro de los departamentos

• Medidas internas departamentales

• Los clientes pueden perderse fácilmente

• Horizontal- involucra muchos departamentos

• Enfocado en el cliente

• La información fluye entre los departamentos

• Medidas enfocadas en el cliente

Mer

cado

tecn

i a

Ven

t as

Serv

icio

al c

lien t

e

Cob

r os

Prod

ucci

ón

Con

t rat

osVS

ORGANIZACIORGANIZACIÓÓN VERTICAL N VERTICAL vsvs ENFOQUE A PROCESOSENFOQUE A PROCESOS

Flujo del Trabajo

Flujo del Trabajo

Flujo del Trabajo

Introducción a Seis SigmaEnfoque a Procesos



Mercado deproveedores

Procesos de

diseñoProcesos de

diseño

Procesos de compra

y abastecimientos

Procesos de compra

y abastecimientos

Procesos de

producción

Procesos de comercializacióny distribución

Procesos de comercializacióny distribución

Proc

esos

de

análi

sis

y ret

roali

men

tació

n

Proc

esos

de

análi

sis

y ret

roali

men

tació

n

Mercados declientes

Desviaciones y retrasos

Brechas en tiempo y calidad

Rezagossaldos

Defectos, retrasosinterrupciones

Retrasos,incumplimientos

excusas

Insatisfacciónquejas

Problemas, presiones,carreras, pérdidas

Rezagossaldos

Enfoque a Procesos

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Entradas

Proceso delNegocioProveedores

Salidas del proceso

MercadoMercado

Defectos

La variación de las salidas de procesos, causa defectos

El análisis de la causa raíz de defectos dirige la permanente

reducción de defectos RequerimientosCríticos deCliente

Mejora de un Negocio con Seis Sigma



Áreas de Aplicación en Seis Sigma

Seis Sigma se aplica en cualquier proceso donde una falla o defecto pueda suceder, es decir, ¡en todas las áreas de laempresa!

...hasta en la vida personal

Ingeniería

ManufacturaManufactura

ComercialFinanciera

Recursos Humanos

Software

Laboratorio

Jurídico

P&D


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¿Por qué podemos confiar en lassoluciones proporcionadas por

Seis Sigma?

Estadística

EstadísticaIntroducción a Seis Sigma


Ejemplo de las Crayolas

150,0 mm

¡ Es lo que el cliente desea!

Pero ¿Cómo llegue a esta especificación?


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150,0 150,1 150,2 150,3149,9149,8149,7

Tolerancia: 150,0 + 0,2-

Ejemplo de las Crayolas



Reducir la Variabilidad es la esencia de Seis Sigma

El Concepto Estadístico Seis Sigma


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Nigel´s Trucking Co.

El túnel (especificación) tiene 9' de ancho. El camión (variación del proceso) tiene 10’ y el chofer es perfecto. ¿Pasaría el camión? NO, la variabilidad del proceso es mayor a la especificación.

Ancho 9´

El proceso debe estar en control, tener capacidad y estar centrado

Teoria del Camion y el Tunel



Entendiendo un poco de Capacidad

Mucha variaciónProceso No

Centrado

Poca variaciónProcesoCentrado

Baja Capacidaddel Proceso

LEI

Media desplazaday exceso de

Variación

LESTarget

Alta Capacidaddel Proceso

LEI LESTarget


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Mucha variaciónNo Centrado

Poca variaciónNo Centrado

LIE LSE LIE LSE

Variación versus CentradoIntroducción a Seis Sigma


Objetivo de Seis Sigma!

¡En el blanco!

Poca variaciónCentrado

LIE LSE


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Estadística

Que significa que un proceso sea “3 Sigma”

¡Defectos!¡Defectos! +/- 3σ de Capacidad

LES

1 σ 2 σ 3 σ

LEI Target

Desv.

Estandar



Ahora vamos a ver un proceso “Seis Sigma”

¡Defectos!¡Defectos!+/- 6σ de Capacidad

1σ 2σ 3σ

Target

4σ 5σ 6σ

LESLEI Desv. Estandar

Estadística


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Variabilidad Mínima y Proceso Centrado



¿Que tan cerca estamos de cumplir consistentemente con las necesidades de

nuestros clientes ?

• 1 Sigma 30.85 % 691,500 PPM• 2 Sigma 69.146 % 308,500 PPM• 3 Sigma 93.32 % 66,800 PPM• 4 Sigma 99.379 % 6,200 PPM• 5 Sigma 99.977 % 230 PPM• 6 Sigma 99.99966 % 3.4 PPM


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Partes por Millón

Niv

el d

e Si

gma

100,000 10,000 1,000 100 10 1

Compañíapromedio

Motorola, 1990

Facturas de restaurantPrescripciones médicasEquipaje en aeropuertosErrores fatales en hospitalesRechazos de lotes de material

Vuelos deavión en E.U.

Devolución deimpuestos

Clasificación con Base al Nivel Sigma



¿Que se logrará con Seis Sigma?


El concepto clave del Seis Sigma

Número de defectos

disminuyen

NivelSigma

aumenta

• Proporcionar valor al accionista.• Producir gran retorno sobre la inversión.• Convertir metas estratégicas en resultados.• Proveer mejoras del desempeño dramáticas en pocos meses.• Incrementar ingresos y reducir costos de manera simultánea.• Dirigir la mejora a la esencia de los procesos y la excelencia del servicio al cliente.• Desarrollar enfoque de mercado y liderazgo.

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En millones de U$

$200$600$500$450$380

$2.500

$1.200

$700

$170

1996 1997 1998 1999 2000

$3.000

$4.000

$650

2001

Fuente: Reporte anual de una importante multinacional

Seis Sigma: ¡Beneficios financieros crecientes!

Resultados de Seis Sigma

LEYENDA

Inversiones

Beneficios $



Proceso de Mejora Seis Sigma

Solución delProblema

Estrategia “Metodologia Seis Sigma”

Caracterización Optimización

Controlar

CMejorar

MAnalizar

AMedir

MDefinir

DD DefineM MeasureA AnalyseI ImproveC Control


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Recogiendo los frutos en Seis Sigma

Herramientasbásicas

Mejora en losProcesos

Mejora enlos

Proyectos

Técnicas más elaboradas de

Seis Sigma

¡Lógica, intuición y buenavoluntad!

3 σ3 σ

5 σ5 σ

4 σ4 σ


Seis

Sig

ma


Control

CMejora

IAnálisis

AMedición

MDefinición

DProblema Teórico

Problema Práctico

Problema Estadístico

SoluciónEstadística

SoluciónPráctica

Cada etapa de Seis Sigma ofrece una serie de herramientas que conducirán a la solución del

problema de forma sistemática.

¡Lo importante es saber cual herramienta usar en el momento adecuado!

Seis Sigma es una caja de herramientas...

6 Sigma

Minitab Mapas delProceso

DOE

FMEA

Causa y

EfectoCEPQFD

Etc...

Introducción a Seis SigmaProceso de Mejora Seis Sigma

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Definición de la Oportunidad


Definir

D


Definir

D

Objetivo:Identificar o validar sus proyectos de mejora, ilustrar los procesos del negocio, definir los requerimientos del cliente.

Actividades:1.1 Validar la oportunidad del negocio1.2 Documentar y analizar el proceso1.3 Definir los requerimientos de clientes1.4 Construir equipos efectivos.

Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

1. Definir las Oportunidades

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Una Carta del Equipo (Team Charter) es un componente crítico y fundamental para 6 σ

Una Carta del Equipo es un documento que:

Identificar un problema y una meta.

Proveer un caso del negocio para direccionar el problema.

Determina el alcance de los esfuerzos de mejora.

Establece un plan del proyecto.

Define que tipo de roles del equipo de mejora.

1.1 Validar las Oportunidades del Negocio1. Definir las Oportunidades



TEAM CHARTERTEAM CHARTERDefinición de la Oportunidad• ¿Qué “dolor” nos aqueja?

• ¿Qué está mal?

Plan del Proyecto• ¿Cómo vamos a terminar esto?

• ¿Cuándo vamos a terminar el proyecto?

Definición de la Meta• ¿Cuáles son nuestros objetivos

y metas de mejora?

Caso del Negocio• ¿Por qué debemos hacer esto?

Selección del equipo•¿Quiénes son los miembros del equipo?

•¿Qué responsabilidades tendrán?

Alcance del proyecto• ¿Qué autoridad tenemos?

• ¿Qué procesos estamos dirigiendo?

• ¿Qué está fuera de nuestro alcance?

Propósito

Criteriode

éxito

Actividades

Impacto en el

negocio

Límites

¿Qué y Quién?

Una Carta del Equipo (Team Charter) es un componente crítico y fundamental para 6 σ



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Ejemplo de Carta del Equipo

Carta del Carta del Equipo para Equipo para la entrega de la entrega de

productosproductos

Caso del NegocioNuestro tiempo actual de entrega es de 72 horas para el producto X. Los clientes requieren que la entrega sea en 48 horas, Nuestra competencia pueden lograr el requerimiento de 48 horas. Como resultado, estamos perdiendo el 1.5 % de nuestra base de clientes al mes en los últimos 10 meses ($75,000/al mes).


Definición de la Meta• Reducir el ciclo de tiempo que va desde que el

cliente llama a 48 hrs.

• Reducir el número de defectos; de 20,000 a 2,000 para finales de año.

• Incrementar la Sigma del proceso a 3.5

Alcance del Proyecto• Procesamiento de órdenes - Proceso Clave (Core process)

- Empieza: Entrada en el sistema de la llamada del cliente

- Termina: Producto en las manos del cliente.• Involucra a todo el departamento

- Proceso clave: relacionado- Procesos habilitadores: relacionados

Selección de equipoMonica López PatrocinadorIxchel López Master Black BeltCarrie López Black BeltMario López Servicio al Cliente Juan López ComprasJose López VentasLuis López Almacén Carlos López Almacén

Joaquín López Controlador

Actualmente tenemos un promedio de “ordenes de entrega” de 72 hrs. Nuestros clientes lo requieren dentro de 48 hrs. Nuestro proceso, actualmente, opera a un nivel Sigma de 2.1.

Actividad Tiempo

• Formar de equipos.

• Terminar Charter.

• Analizar información.

• Elegir solución.

• Reunir Gerentes

• Desarrollar plan para implementar.

• Clausura y reconocimiento.

Sem.1 Sem. 2 Sem.3 Sem. 4

Plan de Proyecto




Mapear y Mapear y analizar el analizar el

procesoproceso

Despliegue funcional (Mapeo de proceso)

Identificar orden

Otorgar prioridad

Revisar especificaciones

Explosión de materiales

Programa de producción

Inspección

Distribución

n

s

n

s

Pasos Recepcionista SupervisorAdmon.

materiales ProgramadorResponsable

1.2 Documentar y Analizar el Proceso1. Definir las Oportunidades


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Área deTrabajo

Clientes

Frente deLínea

In-Sort

Contabiliza

Out-Sort

Entrada

ColocarPaquetes

en Bandejade Salida

Retiros delMensajero

Colocaciones del Mensajero

Encargado valija mueve Paquetes Buzón de entrada

a In-Sort

Encargado de valijamueve paquetes

al supervisor correode entrada

Clasificador correode entrada

Documenta códigoDe / Para

Supervisorclasificación de entrada registra

documentos


al encargadotarifas pordistancia

Encargado tarifas por DistanciaDocumenta

Tarifa por Distancia


al encargadotarifas pordistancia

Encargadotarifas pordistancia

DocumentaTarifa por Peso


al EncargadoCuentas por

Cobrar

EncargadoCuentas por

CobrarDocumentaTarifa Total

Encargado devalija mueve paquetes al Supervisorde Cuentas

E Supervisor de CuentasDocumenta el Registro y

Factura

Encargado de valijamueve paquetesal Clasificador

Correo deSalida

Encargado de valijamueve paquetes al

SupervisorCorreo Salida

Supervisor correosalida

Documentaregistro

Clasificador correo de Salidaclasifica paquetes

y pinta estrella

Supervisor correode salida coloca

paquetes en Bandeja de Salida

Mensajerotoma paquetes delSupervisor correo

de salida

Calcula Tiempo de Entrega

y DocumentaRegistro de

Entregas

Coloca PaquetesEnviados

a Localidad equivocada

en Registro deRechazos

Checa que laLocalidad sea

Correcta

Registra el tiempo

de entrada en los paquetes

Entregas delMensajero

...

Registra Tiempo

de Salida

Operaciones del Proceso Salida


Mapa de Proceso de Up’s Mensajeria


Los CCR´s (Critical customer requeriments)llevan a la identificación

de la medición

PROVEEDORES ENTRADAS PROCESOSALIDA

DEL PROCESO

DEFECTOS

REQUERIMIENTOSCRITICOS

DEL CLIENTE

MERCADO

ANALISIS DE LA CAUSA RAIZ DE DEFECTOS QUE LLEVAN A LA REDUCCION PERMANENTE DE

DEFECTOSVARIACION EN LA SALIDA DEL PROCESO QUE CAUSA

LOS DEFECTOS

REQUERIMIENTOSREQUERIMIENTOSCRITICOS CRITICOS

DEL CLIENTEDEL CLIENTE

Para poder identificar defectos y mejorar los procesos, un equipo debe primero identificar los requerimientos del cliente.

1.3 Definir los Requerimientos del Cliente1. Definir las Oportunidades


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Tenemos que escuchar la “Voz del Cliente”y traducirla para la “Voz del Proceso”

Voz del Cliente: Necesidades y expectativas delcliente con relación a nuestros productos y servicios.

Debe ser traducida para

CTQ’s: Critical To QualityParámetros críticos a ser controlados para garantizar los requisitos técnicos..

Voz del Proceso: Requisitos técnicos que los produtos, procesos y servicios deben tener para atender la Voz del Cliente.

Debe ser traducida para

Cliente




La Voz del Cliente

Ejemplo Voz del Cliente“Quiero un herbicida que sea eficiente”

Requisitos Técnicos“Debe controlar la dosis de Glifosato”

CTQ’s(parámetros que deben controlarse)

“Tiempo de apertura de determinada válvula”

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Voz del Cliente“Quiero una semilla que tenga tasa alta de germinación”

Requisitos Técnicos

“La máquina sembradora no puede permitir fallasen el momento de la plantación”

CTQ’s(parámetros que deben controlarse)

“Tamaño de las semillas no puede tener una variación mayor que el 5%”

La Voz del Cliente


Escuchando la VOCEscuchando la VOC

Seleccione las fuentes de información de clientesFuentes Información de clientes

Información interna y externa

Escuchar Métodos de investigación

Información existente de la empresaExpertos de la industriaInformación secundariaCompetidores

Quejas

Representantes de servicio a clientes

Representantes de ventas

Facturación

Cuentas por cobrar

Entrevistas

Grupos de enfoque

Encuestas

Observaciones

Balancear recursos para usar estos mecanismos



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Medición del Desempeño

Medición del Desempeño

Medir

M


Medir

M

Objetivo:Establecer los procedimientos de medición y

relacionar las mediciones a los requerimientos del cliente estableciendo el desempeño del proceso

Actividades:

• 2.1 Determinar ¿Qué se va a medir?

• 2.2 Manejo de la medición

• 2.3 Entendimiento de Variación

• 2.4 Determinar el desempeño Sigma

2. Medir el DesempeñoDefinir Medir Analizar Mejorar Controlar

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Datos... ¿Para que sirven?

“Solo en Dios confiamos…todos los demás deben traer datos!”

W. Edwards Deming

2. Medir el DesempeñoDefinir Medir Analizar Mejorar Controlar


La Medición permite al equipo determinar si se logró lo requerido por el cliente.

Proveedores Entradas del proceso

Proceso del negocio

Salidas del proceso

Mercado

Requerimientos críticos del

cliente

Medidas de

entrada

Medidas del proceso

Medidas de salida

Valoración de Cliente

Decisiones importantes que se basan tomando

las expectativas del cliente y el desempeño

del proceso

Las buenas decisiones requieren de la comprensión de los datos del proceso.Las buenas decisiones requieren de la comprensión de los datos del proceso.

2.1 Determinar que Medir2. Medir el Desempeño


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Los indicadores de medición se pueden dividir en dos categorías: eficiencia y efectividad.

Indicadores de Entrada

Indicadores de Proceso

Indicadores de Salida

Medidas de Eficiencia

•Costo por transacción

•Tiempo por actividad

•Cantidad de retrabajo

•Variabilidad en una actividad

Medidas de Efectividad

•Porcentaje defectuoso

•Número de errores

•Tiempo total de respuesta

•Exactitud de envío/factura

•Ganancias

Los indicadores de salida deberán medir CTQ’s (Critical to Quality) y CTB’s (Critical to Business).




Los indicadores de salida debenmonitorear los logros de CTQ’s y CTB’s

VOC- Voz del cliente

CCR- Requerimientos críticos del cliente

CTQ- Crítico para la calidad

VOBOportunidades

del Negocio CTB’s

CTQ’s


CCR’s Aspectos del Cliente

VOC

VOB- Voz del negocio

CBR- Requerimientos críticos de la empresa

CTB- Crítico para la empresa

CBR’s



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Algunos ejemplos de medidas de CTQ y CTB se ilustran.

Crítico para:

La empresa

El proceso

Los empleados

CTB’s

Costo/unidad

Productividad

Cumplimiento con Regulaciones

Seguridad

Horas de Entrenamiento


CTQ’s

CTB’s

Crítico para:

El cliente

El mercado

CTQ’s

Precio/Unidad

Tiempo de Entrega

Dimensiones

Pureza

Confiabilidad

Color

Nivel de Servicio




Paso 1Desarrollar definiciones

operacionales para medir

Paso 2Desarrollar un plan

de medición

Paso 3Recolectar datos.

Paso 4Desplegar y evaluar

la información.

El Manejo de Medición inicia con una metodología de la recopilación de datos.

Metodología de recopilación de datos

1. Desarrollar definiciones operacionales para medir

2. Desarrollar un plan de medición

3. Recolectar datos

4. Desplegar y evaluar la información

Identificar Mediciones

Sección 2.1

Sección 2.2

2.2 Manejo de la Medición2. Medir el Desempeño


33


Una definición operacional incluye “qué” es algo y “cómo medirlo”.

Una definición operacional tiene dos componentes:Una descripción precisa de criterios específicos utilizados para las mediciones (el qué)

La metodología para obtener el valor para la característica que está tratando de medir (el cómo)

Cuando las definiciones operacionales se establecencorrectamente cubren lo puntos siguientes:

• Le proporcionan a todos el mismo significado

• Aseguran la consistencia y la confiabilidad

• Describen el alcance de la medición (lo que está incluido y lo que no está incluido)





operacionales para medición

Paso 2Desarrollar un

plan de medición

Paso 3Recopilar datos.

Paso 4Desplegar y evaluar la

información.

Ahora nos enfocaremos en el paso 2, Desarrollo del plan de Medición


1. Desarrollar definiciones operacionales para medición

2. Desarrollar un plan de medici2. Desarrollar un plan de medicióónn

3. Recopilar datos



Sección 2.1

Sección 2.2



34


Un ejemplo de plan de medición de un producto en línea se muestra utilizando el tiempo de respuesta para un proceso de solicitud de

préstamo.

Tipo de préstamo, cantidad de préstamo, hora del día, día de la semana.

Seleccionado aleatoriamente desde Enero del 02.

Durante la primera semana del mes 10/1/02 al 10/7/02

Vicente LópezLópez Obrador

289Solicitudes de préstamoCentro de fax representativo

Fecha y hora del fax.Hora y fecha del fax de decisión.

Tiempo para procesar una solicitud de préstamo

Otro tipo de información que debe ser reunida al mismo tiempo

Cómo se va a recopilar la información

Cuando será

reunida la información

Quién reunirála información

Tamaño de la

muestra

Fuente y ubicación de

los datos

Definición Operacional

Medición de Desempeño




Ahora nos enfocaremos en el paso 3, Recopilación de información.




3. Recolectar datos3. Recolectar datos


Sección 2.1

Sección 2.2


operacionales para medir


de medición


Paso 4

Desplegar y evaluar la información




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Esto se conoce como ““Inferencia EstadInferencia Estadíística.stica.””• El muestreo ahorra tiempo y costos.

• El muestreo es una buena alternativa para la recopilación de la información.

• Identificando un nivel de confianza específico nos permite tomar decisiones razonables de negocios.

El muestreo permite sacar conclusiones referente a

toda la población.

Parámetros

μ, σ

Muestreo de una PoblaciónPoblación

entera de información Muestreo

Inferencia Estadística

Estadísticosx, s, etc.





operativas para medición


de medición


Paso 4Desplegar y evaluar

la información

El Manejo de la Medición comienza con un método de recopilación de información.




3. Recolectar datos



Sección 2.1

Sección 2.2



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Exhibir y Evaluar la InformaciExhibir y Evaluar la Informacióónn

Exhibir información Detecte errores o desviaciones en la información.

Evaluar los métodos de recopilación de información: Determinar si los métodos utilizados para recopilar la información han entregado información consistente y representativa.




Variación

¡La Variación está presente en todo!

Tanto en la naturaleza como en los procesos industriales, nunca tenemosdos cosas idénticas.

Las diferencias, por menores que sean, siempre existen. Estas diferencias se deben a las variaciones en las condiciones de los procesos de los que resultóla creación de determinado elemento.

Ejemplos:

Dos cebras nunca poseen rayas idénticas.

Dos seres humanos (aún los gemelos) nunca son idénticos.

Dos piezas producidas nunca son exactamente iguales.

Dos series de producción siempre presentan pequeñas diferencias.

?

2. Medir el Desempeño2.3 Entender la Variación Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

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Respuestas más comunes:

Parte a parte

Operador a operador

Máquina a máquina

Pero también:

Error de medición

Pregunta¿De donde vienen los componentes de variación?

Error de medición esta formado por:

Error por operador

Error por la herramienta de medición

Exactitud

2.3 Entender la Variación2. Medir el Desempeño



DefiniciDefinicióón del DPMOn del DPMODPMO = Defectos Por Millón de Oportunidades

= 1M x DN*O

donde D = número total de defectos contados en la muestra: un defecto es definido como una falla al cumplir el Requerimiento Critico del Cliente o CCR

N = número de unidades del producto o servicioO =número de oportunidades por unidad de producto o servicio de

defecto que ocurran a un clienteM =millón

2. Medir el Desempeño2.4 Determinar Desempeño Sigma


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¿Que tan cerca estamos de cumplir consistentemente con las necesidades de nuestros clientes ?

• 1 Sigma 30.85 % 691,500 PPM• 2 Sigma 69.146 % 308,500 PPM• 3 Sigma 93.32 % 66,800 PPM• 4 Sigma 99.379 % 6,200 PPM• 5 Sigma 99.977 % 230 PPM• 6 Sigma 99.99966 % 3.4 PPM

2.4 Determinar Desempeño Sigma2. Medir el Desempeño



Análisis de laOportunidad

Análisis de laOportunidad

Analizar

A

39


Analizar

A

Objetivo:Estratificar y analizar la oportunidad para identificar el problema específico y definir una declaración del problemaque sea fácilmente entendida. Identificando y validando las causas raíz asegurando la eliminación de las causas raíz “reales”.

Actividades:• 3.1 Estratificación del proceso y análisis

• 3.2 Determinar las Causas Raíz

• 3.3 Validar la Causa Raíz

• 3.4 Manejar la Creatividad

3. Análisis de la OportunidadDefinir Medir Analizar Mejorar Controlar


Ejemplo: Estratificar el proceso Ejemplo: Estratificar el proceso entre 2 centros de llamadasentre 2 centros de llamadas

¿Cuáles son la implicaciones a partir de esta información estratificada?

% L

lam

adas

per

dida

s 20

15

10

5

01 2 3 4 5 6 7 8 9 10

% L

lam

adas

per

dida

s 20

15

10

5

01 2 3 4 5 6 7 8 9 10

% L

lam

adas

per

dida

s 20

15

10

5

01 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3. Análisis de la Oportunidad


3.1 Estratificación y Análisis del Proceso

40


AnAnáálisis Paretolisis Pareto

Identifica los pocosque son vitales

Defectos Encontrados

Núm

ero

de d

efec

tos

16 n = 16

8

32

3

50%

69%

81% 100%

75%

50%

25%

0%

14

12

10

8

6

4

2

Tipo de Defecto

Ubi

caci

ónIn

corr

ecta

Com

pone

nte

falta

nte

Mon

taje

equi

voca

do

Otro

s

3. Análisis de la Oportunidad3.1 Estratificación y Análisis del Proceso



Diagrama Diagrama IshikawaIshikawa

Diagrama Causa - Efecto

El Diagrama Causa - Efecto da el apoyo para alcanzar un entendimiento común del problema y expone los conductores potenciales del problema.

CAUSAS

Declaracióndel problema

EFECTO

Vendedores

Proceso de Recibos

El análisis fue incapaz de verificar el 40% de recibos del mes de

Enero

Vendedores apurados

Cumplimiento por horarequerido

Apurado

Muchas ventas

No hay suficientes ventasque convergen a las horas pico

InsuficienteCapacitación

3. Análisis de la Oportunidad3.2 Determinar las Causa Raíz


41


1. Escribir el problema que se quiere analizar (a partir del Diagrama Ishikawa) en el cuadro de la izquierda.2. Preguntar “por qué” ocurre el problema.3. Anotar la(s) respuesta(s) en un cuadro que este conectado.4. Repetir los pasos 2 y 3 hasta que se complete una de las líneas conectores.5. Continuar con las otras líneas hasta que el ejercicio este completo.

Diagrama Por qué - Porque

Declaracióndel problema

(Efecto)

Diagrama Por qué - Porque




Un equipo que se esta preparando para realizar el análisis de Valor Agregado de un proceso empezará por hacer preguntas relacionadas con cada paso del proceso. Algunas de estas preguntas pueden incluir: ¿El cliente reconoce el valor? ¿Cambia el producto para hacer de él algo que el cliente espera? ¿Es hecho correctamente la primera vez?

Ejemplos: Actividades que No Agregan Valor Lectura de corrección Contar la cantidad de trabajo Inspección y chequeo Trabajo de clasificación Archivar información Revisar cálculos Revisar y Aprobar Cambio y ajuste Monitorear el trabajo Estampar Cualquier clase de retrabajo


Análisis de Valor Agregado


42

® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 8383Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

Ejemplo: AnEjemplo: Anáálisis de Valorlisis de Valor


ACTIVIDADVALOR

AGREGADO AL CLIENTE

VALOR AGREGADO

A LA OPERACIÓN

NO TIENE VALOR

AGREGADO

Mensajero

Recoje paquete cliente y entregar paquete a buzon de entrada de mensajería X

Clasificador de correo de entradaRegistra codigo de Origen/destino en el paquete X

Encargado de Valija Transporta pequete XSupervisor de correo de entrada Llena bitacora XEncargado de Valija Transporta paquete XEncargado de tarifa por distancia Registra tarifa en el paquete en base a distancia XEncargado de Valija Transporta pequete XEncargado de tarifa por peso Registra tarifa en el paquete en base a peso XEncargado de Valija Transporta pequete X

Encargado de cuentas por cobrarRegistra tarifa total X

Encargado de Valija Transporta pequete X

Supervisor de cuentaLlena bitacora y faltando 2 mins. elabora factura, y la entrega al cliente X

Encargado de Valija Transporta pequete X

Clasificador de correo de salidaDibuja una estrella de 5 picos y clasifica por zona X

Supervisor de correo de salida Llena bitacora X

MensajeroRecoje de bandeja de salida del supervisor correo salida y entrega al cliente. X


Y versus XEn la metodología Seis Sigma llamamos Y a un problema y a sus posiblescausas X’s potenciales.Si queremos solucionar un problema de forma definitiva ¿dónde debemosenfocarnos? ¿En el efecto (Y) o en las causas raices del problema (X’s)?

Como en matemática: Y = f (X’s)

YEfecto

f ( X )Causas=

Y

Efecto

Problema

Variable Dependiente

Salida

X’s potenciales

Causa Raiz

Solución

Variable independiente

Entradas

Método Tradicional de solución de problemas

Método Seis Sigma de solución de problemas

Foco en Foco en

3. Análisis de la Oportunidad3.3 Validar las Causas Raíz

43


Ejemplo de la gotera... Tradicional

ProblemaMi alfombra está mojada!

¡Listo!

¡Se acabó elproblema!



¡Vamos a atacar la Causa Raíz ! Con Seis Sigma

¡Siemprecon

seguridad!


44


Variables en un Diagrama de DispersiVariables en un Diagrama de Dispersióónn

Y -

efec

to

x - Causa

Correlación Positiva

n=30 r=0.9

y-ef

ecto

X - Causa

Correlación Negativa

n=30 r=-0.9

Correlación Positiva puede estar presente

n=30 r=0.6

Correlación negativa puede estar presente

n=30 r=-0.6

No hay correlación lineal

n=30 r=0.0

No hay correlación

n=30 r=0.0




Mejora del DesempeñoMejora del DesempeñoMejorar

M

45


Mejorar

M

ObjetivoEnseñar al equipo las diferentes herramientas y técnicas que pueden ser utilizadas para estimular el pensamiento colectivo que pueda producir un gran número de ideas de mejora.

Temas Clave• Generar ideas de mejora (4.1)• Evaluar y Seleccionar soluciones ( 4.2 )• Presentar recomendaciones ( 4.3 )• Administrando el cambio ( 4.4 )

4. Mejorar DesempeñoDefinir Medir Analizar Mejorar Controlar


Solución Impacto Sigma

Impacto Tiempo

Impacto Costo-

Beneficio

Otros Impactos

Total Rango

Seleccionar Soluciones Seleccionar Soluciones de Alto Impacto que de Alto Impacto que ““Mejor se AjustanMejor se Ajustan””

Mejores Soluciones:• Mas Alto Impacto• Mayor Beneficio para el Cliente• Mayor Beneficio para el Negocio

+ + + =

4. Mejorar Desempeño


4.1 Generar Ideas de Mejora

46


Fuentes de SolucionesFuentes de Soluciones

GenerarIdeas deMejora

Mejores Prácticas

Causas Raíz

Técnica seissombreros del pensar

“Descubrimientos”Durante el Análisis

Ideas deBenchmark

Ideas Provenientesde Otros Proyectos

Lluvia de Ideas

Mapeo Mental

4. Mejorar Desempeño4.1 Generar Ideas de Mejora



Control del DesempeñoControl del Desempeño

Control

C

47


Control

C

Temas Clave5.1 Desarrollar y ejecutar el plan piloto

5.2 Plan e implementación de soluciones

5.2 Proceso de integración

5.3 Reconocimiento y clausura

ObjetivoRealizar la planeación y ejecución del mismo plan y determinando las acciones que se deben de tomar para asegurar la realización de los resultados.

Entender como diseminar las lecciones aprendidas, identificar las réplicas y estandarización del proceso.

5. Control DesempeñoDefinir Medir Analizar Mejorar Controlar


Manteniendo las GananciasManteniendo las Ganancias

Esto se hace al incluir dos elementos adicionales al plan de implementación:

Procedimientos y Estándares

Sistemas de Control de Proceso

Solución Implementadas

5. Control Desempeño


5.1. Desarrollar y Ejecutar el Plan Piloto

48


P1 - activityduration, min.

P2 - # ofincompleteloan applications

P3 - activityduration, hrs

P4 - type & reason forapplicationrejection

O1 - loan submissionto notify

O2 -notificationtodisbursement

Outcome IndicatorO1 = loan submission to notifyO2 = notification to disbursement

Process Customer: Branch& District Commercial LoanApplicants for loans $1,000,000

Critical Customer Requirements:(a) 24 hour (M-S) response time on loan approval(b) funds dispersed within ½ business day upon approval notification

Process Description: Commercial Loan Processing

Customer Sales Processing BranchManager

Loan ServiceManager

Loan Processing Flowchart Checking

Indicators Control Limitsand/or specs.

CheckingItem

CheckingFrequency Responsibility Actions Misc.

Information

Dis

burs

eR

evie

wC

redi

tRev

iew

Pro

cess

ing

App

licat

ion

& R

evie

w

O2O1

P4

P3

P1

P2

Apply forloan

Review applicationfor completeness

Complete missing

information

Applicationcomplete

Fix Ratios

Review forcredit to

debit ratios

Ratios OK?

Establishloan# Input

data

Fix Credit

Review forcredit

worthiness

Credit OK?

Reviewapplication

Notify sales & customer

Approve?

Notify sales & customer

Disbursefunds

> 5 minutes for all loan types

n = numberof defects

> 5 minutes for loans >$100k < 20 minutes forloans > $100k

> 5 minutes for loans > $500k

Time stamp, in and out

All loansrecord ontravel log

Time stamp, in and out onlog

Reasoncode sheetand log

Time stamp, in and out onlog

Reasoncode sheetand log

All loans onreceipt

All loans onreceipt

All loansrecord onlog

Only loans> $500k

Branch sales representative


Processingclerk

Branchmanager

Loan servicemanager


Callcustomercomplete end validateapplicationsitems4,5,6,8 & 9Call branchsales repfor all ratios above 0.8

See branchpolicyvariationson ratios

Districtcenter loan servicemanager onlyreviewsloans > $500k

Elementos de un Sistema de Control de ProcesoDescripcióndel Proceso

ProcesoCliente

CCR’s delProceso

Diagramade Flujo

InformaciónMiscelánea

VerificandoEspecificacionesy/o Metas

Indicadoresde Entrada, Proceso y Resultados

Indicadoresde Resultados

5. Control Desempeño



Sistemas de Control de Proceso

Propiedad y Responsabilidad del Proceso

Equipos de Administración del Proceso

Revisiones Regulares del Desempeño

Capacitación sobre habilidades de Administración de Procesos y sistemas

Plan de Negocios Vivo


Elementos de la Administración del Proceso5. Control Desempeño

49


Recopilar las lecciones aprendidas en un documento que pueda ser accesible.

Categorizar las lecciones aprendidas por tipo, mejoras por etapa, tipo de defecto, análisis clave utilizados, palabras clave, declaración de problema/oportunidad, causas raíz, etc.

Comunicar las lecciones aprendidas a otros.


Lecciones Aprendidas5. Control Desempeño


Sistema de Control del Proceso.Estándares y procedimientos.

Entrenamiento.Evaluación de equipo.

Planes de implementación del cambio.

Análisis de problemas potenciales.Resultados y soluciones piloto.

Entrenamiento al área de influencia.

Replicación de oportunidades.

AMEFSistema de control de procesos

APQPEstandarización

Replicación

Identificar e implementar herramientas de controlDesarrollar e implementar plan de controlDesarrollar programa piloto y soluciones piloto.Desarrollar e implementar programas de capacitación.Verificar reducción de la causa raíz.Verificar si son necesarias soluciones adicionales para el logro de la meta.Identificar y desarrollar replicas y oportunidades de estandarización.

Entender la importancia de planear y ejecutar el plan y determinar el camino a tomar para asegurar el logro de las metas. Entender como propagar las lecciones aprendidas, identificar réplicas y oportunidades/procesos de estandarización, y desarrollar planes correspondientes

SolucionesMapas de procesos y

documentación.Implementación de lecciones

aprendidas.Mejorar impactos y beneficios.

Historia del procesoMapas del cambio.

Análisis de campo de fuerzaMapeo mental

Seis sombreros para pensarDiseño de Experimentos (DOE)

BenchmarkingPensamiento SistémicoPensamiento Creativo

Prueba PilotoAdministración del CambioPensamiento Estadístico

Generar ideas de solucionesDeterminar impacto de las soluciones; beneficiosEvaluar y seleccionar las solucionesDesarrollar mapas de procesos y plan a alto nivel.Comunicar mejoras a todos los accionistas (stakeholders)

Identificar, evaluar y seleccionar las soluciones correctas de mejora. Desarrolla una administración del cambio para asistir a la organización en la adaptación a los cambios introducidos a través de la implementación de la solución.

Definición del problema.Validación de las causas raíz.

Causa y efectoCorrelación

Diseño de ExperimentosÁrbol de fallas

Prueba de HipótesisPareto

Simulación de procesoRegresión

EstratificaciónTormenta de Ideas

Diagrama porque, porque?ANOVA

Estratificar el procesoEstratificar la información e identificar un problema en específicoElaborar la DefiniciDefinicióón del Probleman del ProblemaIdentificar Causas RaCausas RaíízzDiseñar análisis de verificación de causas raízValidar las causas raízMejorar la creatividad del equipo y el pensamiento grupal.

Estratificar y analizar la oportunidad para identificar un problema específico y definir y entender fácilmente el problema establecido. Identificar y validar las causas raíz que aseguran la eliminación de la causas raíz “reales” y por ende, el problema en que el equipo de trabajo se enfoca

Indicadores de entrada, proceso y salida.

Estudio R&RDefiniciones operacionales.

Formatos y planes de colección de datos.

Sigma de Desempeño.Desempeño de Línea Base.

BenchmarkingHojas de chequeo

Gráficas de ControlGage R&R

HistogramasGráfica de corridas

MuestreoEstratificación

Diagrama de DispersiónDiagrama Pareto

Prueba de Hipótesis

Identificar Indicadores de Entrada, Proceso y Indicadores de Entrada, Proceso y de Salidade SalidaDesarrollar una DefiniciDefinicióón Operacionaln Operacional y un Plan de MediciPlan de MedicióónnAnalizar y graficar datosDeterminar si existe causa especialDeterminar la Sigma de desempeSigma de desempeññooRecolectar otros datos de desempeño de Línea Base.

Identificar medidas críticas que son necesarias para evaluar el éxito al reunir los requerimientos críticos del cliente e iniciar el desarrollo una metodología efectiva para recolectar datos que midan el desempeño del proceso. Entender los elementos de cálculo de Seis Sigma y establecer el Sigma de Línea Base para el proceso que el equipo de trabajo analiza.

Team CharterMapeo de procesos.

Oportunidades de Ganancias Rápidas

Requerimientos críticos del cliente(CCR’s).

Equipo preparado.

Tormenta de ideasInvestigación al cliente

Gráficas de GanttAnálisis KanoTeam Charter

Mapeo de procesosQFD

Análisis de ValorDiagrama SIPOC

EstratificaciónEquipos Efectivos

Muestreo

Validar/identificar oportunidades del negocioValidar/desarrollar el Team CharterTeam CharterIdentificar y mapear procesosIdentificar Ganancia rápidasTraducir VOCVOC a CCRCCR’sDesarrollar guías de equipo y establecer las reglas

Identificar y/o validar la oportunidad de mejora, desarrollar los procesos del negocios, definir los requerimientos críticos del cliente y prepararse para ser parte de un efectivo equipo de trabajo.

ENTREGAS CLAVESTÉCNICAS Y HERRAMIENTASACTIVIDADES PRINCIPALESOBJETIVO

2.0Medir

Desempeño

1.0Definir

Oportunidades

3.0Analizar

Oportunidad

4.0Mejorar

Desempeño

5.0Controlar

Desempeño

A B C D

$

CCR´s

vocESTABLECIMIENTO DE OPORTUNIDAD

CASO DE ESTUDIO

ALCANCE DEL PROYECTO

ESTABLECIMIENTO DE METAS

SELECCION DEL EQUIPO

PLAN DEL PROYECTO

TEAM CHARTER

PLAN DE ACCIONAPR EN mes2 A Mes 1

TODO LO mes2

SIGMA

OBJETIVO

(CCR)

GAP

LSC

LIC

ENTRADAS PROCESO SALIDAS CCR’s

A B C D E

HOJA DE CHEQUEO

//////////

///////////////

1er 2do

3er

4to5to

CCR

X

GageR&R

CausasRaiz

ProblemaDefinido

Pruebas Pruebas de de

HipHipóótesistesis

GRAFICO DE GANT

ETAPA ENE FEB MAR ABR RESP.

123

JUANPEDROPETRA

COSTO BENEFICIOCOSTO:TACOS 12000CHEVES GERENTES 13000TABLE 12000

37000

BENEFICIO:GENTE + FELIZ 15000-AUSENCIAS 17000

32000

SIGMA

OBJETIVO

(CCR)

GAP

LSC

LIC

CCR

X

CCR

GAP

SISTEMA DE CONTROL

DEL PROCESONombr e d el P roceso o

Prod uct o: P reparado por: P ág de Responsable: Fecha AMEF (orig) (R ev)

Peso del Proceso/ Número de Parte Modo de Falla P otencial Efectos de Falla Pot encial

SEV

Causas PotencialesOCC

C ontroles ActualesDET

RPN

A ccion es R eco mendadas

AMEF

Mapa de Seis Sigma

50


Introducción a Seis Sigma¿Ahora qué tienen estas empresas en común?

¡¡¡Todas hanimplementado

Seis Sigma conCIMAT!!!


Centro de Investigación en Matemáticas, A.C.

….muchas gracias!!

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