Uni

dad

III Selección de

estrategias según la situación

Selección de estrategias según la situación

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D i r e cci ó n e st r at é g i ca

Mapa mental: Unidad III

Características

Estrategias

Identificación de la situación

Tipos

Preguntas guía

Definición

Estrategias

1.Industrias emergentes

4. Industrias fragmentadas

UNIDAD IIISelección de estrategias según

la situación

Definición

Estrategias

3. Industrias en declinación

Definición

Estrategias

2. Industrias en madurez

Industrias internacionales

Factores

Etapas

Ejemplos

5. Mercados internacionales

Definición

Estrategias

7. Empresas débiles

Definición

Estrategias

6. Empresas líderes en la industria

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U n i da d I I I . S e l e cci ó n d e e st r at e g i a s s e gún l a s i t uaci ó n

Sem

ana

3 Presentación

El primer paso para elaborar un plan estratégico es identificar la etapa de la em-presa, así podremos seleccionar las estrategias más convenientes para cada

estado o caso; por ejemplo, las industrias emergentes, es decir, que se enfrentan por primera vez al mercado; las maduras, que están pasando de una etapa de cre-cimiento rápido a otra mucho más lenta; la industria en declive, que presenta mu-chos problemas de saturación, tratando de encontrar tácticas para sobrevivir y las fragmentada, compuesta por varias empresas pequeñas y medianas, buscando consolidarse en el mercado especializado.

III.1 Industrias emergentes

III.2 Industrias en madurez

III.3 Industrias en declinación

III.4 Industrias fragmentadas

I Selección de estrategias según la situación

Tema y subtemas

III

Objetivo específico• Identificar y plantear las estrategias adecuadas según la situación en que se en-

cuentra la empresa.

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D i r e cci ó n e st r at é g i ca

Identificación de la situación

III.1 Industrias emergentes

¿En qué situación se encuentra la empresa?

Antes de iniciar propiamente el tema, debemos saber cómo identificar la situación o etapa en que se encuentra la empresa. Para ello es necesario realizar un análisis que permita plantear su marco de referencia y planear estrategias para visualizar su potencial de crecimiento y desarrollo. En el estudio se considera también al grupo de compañías que satisfacen las mismas necesidades o que ofrecen los mismos productos o servicios.

Existen dos tipos de análisis que podemos realizar en el sector industrial: eco-nómico y la competencia (Thompson; Stricland, 2003: 78-80).

Para determinar el entorno económico así como las condiciones competitivas de la industria Thompson y Stricland (2003: 82) proponen responder siete pre-guntas:

1. ¿Qué características prevalecen en la industria actualmente? Implica conocer el tamaño del mercado, el alcance de la rivalidad com-

petitiva, es decir, si es local, regional, nacional, internacional o global; el ritmo de crecimiento del mercado y la posición que ocupa la industria en el ciclo de los negocios, si está en la etapa de industria emergente, en crecimiento, en madurez, en estancamiento o en declive; para establecer los planes estratégicos.

Por ejemplo, una aerolínea que invierte cientos de millones de dóla-res en activos necesita agilizar sus operaciones pasando el menor tiempo posible en tierra para que sus aviones realicen más vuelos, así como ofre-cer descuentos para ocupar más asientos en el avión y hacer más rentable cada vuelo.

2. ¿Qué tan poderosa es cada una de las fuerzas competitivas de la industria?

Para determinar la situación competitiva de la industria Michel Porter en su libro Estrategia Competitiva propone un modelo de análisis de fuerzas competitivas, que incluye los aspectos siguientes:

Tipos

Preguntas guía

Figura 1. Diagrama las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter.

Desarrollo de productos sustitutos

Entrada potencial de nuevos competidores

Rivalidad entre empresas competidorasPoder de negociación de proveedores Poder de negociación de consumidores

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U n i da d I I I . S e l e cci ó n d e e st r at e g i a s s e gún l a s i t uaci ó n

• Rivalidad entre empresas competidoras. Se considera la más podero-sa, consiste en obtener la preferencia del comprador por el producto o servicio frente al de la competencia. Se caracteriza por una lucha despia-dada por la guerra de precios y por otras estrategias que merman la renta-bilidad de las empresas.

La rivalidad puede ser de cuatro formas:

a. Muy intensa: cuando los competidores entran en una guerra despia-dada y brutal que los hace disminuir sus ganancias.

b. Fuerte: cuando los competidores inician una batalla de ataque y con-traataque que los márgenes de utilidad bajan drásticamente.

c. Moderada: cuando los competidores se mantienen utilizando diver-sas herramientas de competencia que les permite obtener ganancias aceptables.

d. Débil: la mayor parte de las empresas del sector están satisfechas con su participación en el mercado y con su crecimiento, considerando que sus utilidades son satisfactorias.

• Amenaza de ingreso de nuevos competidores: por ejemplo, la in-dustria automotriz se encuentra amenazada por la competencia que implica la entrada de automóviles hechos en China al país. Éstos repre-sentan una competencia nueva para los fabricantes y vendedores de los automóviles que actualmente se encuentran en el mercado nacional. Mientras más poderosa es la amenaza del ingreso de nuevos competido-res, más impulsadas se sienten las empresas establecidas para mantener su posición dentro del mercado defendiéndolo de los recién llegados.

• Riesgo de ingreso al mercado de productos o servicios sustitutos. Es el análisis que estudia las probabilidades y facilidades de ciertos productos sustitutos a precios muy similares o inclusive más bajos. Por ejemplo, el correo electrónico es un sustituto, cada vez más usado, del correo postal o de las empresas de paquetería de documentos como Estafeta o DHL, mientras más bajo sea el costo del cambio para el usua-rio y mayor calidad, rapidez y desempeño del producto o servicio, más fuertes serán las presiones competitivas que ejerzan.

• Poder de negociación de los proveedores. Se analiza la situación de los proveedores de materias primas, cuántos hay, cuáles son las posibi-lidades de incrementar su número, qué competencia existe entre ellos, de cuántos proveedores se depende, etcétera.

En la industria automotriz se ha buscado la forma de bajar los cos-tos de las materias primas homologando chasises de autos de diferen-

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D i r e cci ó n e st r at é g i ca

tes marcas, de esta manera la automotriz gasta en una sola herramienta y gracias a la asociación con los proveedores pueden aprovechar venta-jas de bajo costo en la producción de las partes.

• Poder de negociación de los clientes. Se analizan los diferentes as-pectos que pueden influir en el poder de negociación de los compra-dores, así como las posibilidades de lograr asociaciones para realizar compras de alto volumen buscando que los precios sean más bajos. Si las relaciones entre compradores y vendedores constituyen una fuerza fuerte o débil depende de dos factores:

a. El peso que los clientes tienen para influir a su favor en los térmi-nos y condiciones de venta. En el caso de grandes cadenas de mi-noristas como Soriana, tienen un fuerte poder de negociación con los fabricantes ya que sus productos pueden tener mayor exposición de anaquel y extensión de territorio a través de la cadena de tiendas.

b. La relación que existe entre el comprador y el vendedor se mani-fiesta por el grado de asociación estratégica que logran dentro de la industria. Un productor de jugos establece una relación con el fa-bricante de envase que establecen una asociación estratégica.

El análisis de las Cinco Fuerzas de Porter revela la fortaleza de cada una de esas fuerzas competitivas, la naturaleza de las presiones de cada una de las fuerzas y proporciona información sobre la competencia. Entre más presiones haya, menores serán las utilidades entre las empre-sas participantes del mercado. (Thompson y Stricland, 2003: 82-95)

3. ¿Cuáles son las fuerzas que impulsan el cambio en la estructura competitiva en la industria?

Algunos de los aspectos que han favorecido el cambio en la industria en los últimos años son principalmente: internet y el comercio electró-nico, la globalización industrial, los cambios en el crecimiento de la in-dustria, la innovación, los cambios tecnológicos, el ingreso al mercado nacional de empresas de otros países y la salida de alguna del mercado, que afecta porque disminuye el número de competidores y por lo tan-to, aumenta el precio, tal es el caso de la salida de Mexicana de Aviación del mercado, los cambios en los costos y la eficiencia, son algunos de los factores que han generado cambios en la industria (Thompson; Stricland, 2003: 95-102).

4. ¿Cuáles son las empresas más grandes del sector del mercado? Se sugiere elaborar un mapa estratégico donde se ilustre de manera

gráfica la posición de los competidores más importantes. Por ejemplo, en el diagrama siguiente se muestra un mapa de los grupos estratégicos de la industria europea de fabricantes de productos alimentarios en la década de 1980.

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Fuente: Gallerano Ma. Victoria, 2009. Tomado de: http://temasdeadministraciondeempresas.blogspot.com/2009/10/identificacion-de-la-posicion.html.

El gráfico permite mostrar claras diferencias entre cuatro grupos al mismo tiempo:

1. A1: son empresas multinacionales que operan en todo el mundo con fuertes marcas comerciales.

2. A3: son empresas nacionales con marcas reconocidas y fuertes gastos en marketing, aunque a una escala inferior al de las empresas de A1.

3. B2: son empresas nacionales, pero que no son líderes del mercado.

4. C3: son empresas especializadas en suministros de marca propia, y que se centran en producción de bajo costo (Gallerano, M. V., 2009).

Este análisis permite identificar a los competidores y ver el tamaño de cada uno de ellos, también es útil para visualizar un futuro deseable, ade-más de ayudar a identificar problemas estratégicos importantes, como posibles fusiones o adquisiciones de una a otra.

5. ¿Qué acciones estratégicas harán los competidores? Es obligación de las empresas estar siempre informados acerca de lo que

hacen sus competidores, ya que “es mejor saber más acerca de ellos que ellos saben acerca de usted”, el contar con esta información, dándole se-guimiento a sus acciones, midiendo sus fortalezas y debilidades, se podrá anticipar con mayor certeza lo que la competencia va a hacer (Thomp-son; Stricland; Stricland, 2003: 106).

Cob

ertu

ra g

eogr

áfica

(%

de l

a com

unid

ad eu

rope

a)

C3Marcas propias

nacionales

B2Empresas nacionales

Colman´s

Hillsdown, Booker

Unilever, BSN, Nestlé, Grand Met

A1Grandes marcas multinacionales

United Biscuits, UnigateA3

Grandes marcas nacionales

Figura 2. Intensidad en marketing (costes de marketing como % de las ventas

100

0

0

15

(a) Grupos estratégicos: industria alimentaria en la década de 1980

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D i r e cci ó n e st r at é g i ca

6. ¿Cuáles son los factores claves de éxito o fracaso competitivos? Son todos aquellos que afectan de forma contundente el éxito o el fracaso

de una empresa, por ejemplo, los atributos del producto, las competen-cias, las habilidades para enfrentarla, los recursos y los resultados del ne-gocio (Thompson; Stricland; 2003:108).

7. ¿La industria es atractiva, cuáles son sus perspectivas de rendimiento? Si la perspectiva de ingresos es superior al promedio de la industria, se

considera que es atractiva, de otra manera no lo es; pero hay empresas que pueden no ser interesantes para los competidores débiles, pero sí lo pueden ser para los poderosos.

Así es como la industria refresquera se ha ido consolidando, Coca Cola ha adquirido compañías no tan atractivas y lo mismo ha hecho Pepsi Cola.

Es necesario llevar a cabo este análisis a fin de estar en condiciones de crear una estrategia eficaz, de acuerdo al sector y al ciclo de vida en que se encuentra la empresa, porque al igual que los productos, las empresas también tienen un ciclo de vida (Thompson; Stricland, 2003: 111).

Definición de industria emergente

Una industria emergente “es aquella que se encuentra iniciándose en el mer-cado, es decir, en una etapa introductoria. Existen dos problemas que las carac-terizan: a) ¿cómo obtener los recursos necesarios para cubrir sus gastos antes de empezar a generar utilidades? y b) ¿hacia qué mercado se va a dirigir y las venta-jas competitivas que va a explotar hasta lograr una posición competitiva? (Hofer; Schendel en Thompson; Stricland, 2003: 263).

Las empresas emergentes generalmente tienen que plantear algunas de las si-guientes estrategias (Kotler, P. en Thompson; Stricland, 2003: 262-263):

• Diferenciación, buscando el liderazgo entrando a la competencia con entusiasmo y dispuesto a correr riesgos con una estrategia audaz y creati-va. La cadena OXXO desplazó a las tienditas esquineras y con esta estrate-gia agresiva ha logrado expandirse en todo el mercado nacional.

• Servicio personalizado con más calidad y a mejor precio, apostando al perfeccionamiento tecnológico. Por ejemplo, las empresas que antes sólo ofrecían servicio de TV por cable y ahora integran paquetes de telefonía local con internet y cable, a mejor costo.

• Formar alianzas estratégicas con proveedores o con compañías que tengan experiencia tecnológica en el ramo.

¿Cuáles son las industrias emergentes y qué estrategias se deben emplear en ésta etapa?

Estrategias

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• Buscar nuevos grupos de clientes, nuevas aplicaciones e ingreso a nuevas áreas geográficas.

• Introducir productos de prueba a bajo costo para abrir mercado. Pe-queñas empresas, tratando de tener presencia en los anaqueles de los grandes supermercados hacen largas campañas dando a probar sus pro-ductos dentro de ellos.

• Entrar al mercado con menores precios que la competencia para lle-gar a los clientes sensibles al precio.

III.2 Industrias en madurez

DefiniciónUna industria en madurez es la que está pasando de una etapa de crecimiento rá-pido a una más lenta, su crecimiento depende de su capacidad para atraer nuevos clientes y convencer a los actuales a que sigan consumiéndolo.

Porter señala algunas estrategias en su libro Competitive strategy (Thompson y Stricland: 2003: 269- 270):

• Reducir las líneas de productos. Permite obtener ahorros en los costos y lograr una mayor concentración en los productos donde la empresa tie-ne mayor margen de utilidad o donde tiene una ventaja competitiva.

• Mejorar la eficiencia de la cadena de valor. Permite bajar los costos, mejorar la calidad, tener mayor capacidad de producción y cortar el pe-ríodo entre la fabricación de un producto y su entrada al mercado a través de innovaciones tecnológicas.

• Enfocarse en la reducción de costos. Presionar a los proveedores a ofre-cer precios más bajos, ser más estrictos en cada etapa del proceso de la cadena de valor de suministros, crear diseños más económicos de los pro-ductos, aplicar nuevas tecnologías al proceso de producción y negociar con los distribuidores mejores condiciones.

• Aumentar las ventas de los consumidores actuales. Ofrecer productos complementarios, encontrando nuevos usos del producto.

• Comprar empresas rivales a buen precio. Implica aprovechar la situa-ción de una empresa rival en dificultades para hacer uso de la base de datos de clientes de la empresa adquirida y obtener mejores economías a escala.

¿Cuáles son las industrias en madurez y qué estrategias se deben emplear en ésta etapa?

Estrategias

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D i r e cci ó n e st r at é g i ca

• Ampliar hacia mercados internacionales. Una vez que se tiene merca-do consolidado, maduro, estable, saturado, busques internacionalizarte. Aún cuando Coca Cola se encuentra en los Estados Unidos en una etapa madura, su estrategia sigue siendo la de crecimiento a través de incursio-nar en otros países.

• Creación de capacidades nuevas o más flexibles. Debes añadir nuevas competencias, fortalecer las existentes para que no puedan imitarlas y ha-cer más flexibles las capacidades para adaptarse a nuevas necesidades de los clientes.

III.3 Industria en declinación

Una industria en declinación es aquella que ha experimentado una reducción significativa en ventas durante un largo período. La baja se caracteriza por la re-ducción de los márgenes de utilidad, los recortes en las líneas de productos, la casi nula inversión en investigación y desarrollo y la disminución del número de competidores. En ésta etapa la competencia y las acciones estratégicas son mucho más complejas (De Kluyver, C., 2005:114-115).

R.G Hamermesh y S.B. Silk del Harvard Business Review mencionan en su artículo “How to Compete in Stagnant Industries”, tres criterios estratégicos para este tipo de industria (Thompson; Stricland, 2003: 271):

1. Enfocarse al segmento(s) con mayor crecimiento en el mercado. Los helados Häagen-Dazs se posicionaron en un solo segmento de mercado (productos de lujo o de calidad superior en el mercado).

2. Resaltar la diferenciación de los productos basada en una mejor ca-lidad y en la innovación de los productos. Esto hace difícil la imitación por parte de la competencia. Sony ha logrado mantenerse en el mercado lanzando al mercado productos de muy buena calidad.

3. Hacer un esfuerzo por bajar los costos y llegar a ser líder en éste aspecto. Buscando la optimización del manejo del dinero, limitando o anulando egresos por nuevas inversiones, bajando los costos de manteni-miento, de los proveedores, de los canales de distribución, de la inversión en inventarios, seleccionando cuidadosamente a los clientes, de manera que se conserven sólo los más rentables o reduciendo el número de pro-ductos a la venta. Lo ideal sería combinar todas estas acciones para sobre-llevar la etapa de declinación de la organización.

Definición

Estrategias

¿Cuáles son las industrias en declinación y qué estrategias se deben emplear en esta etapa?

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Las industrias en decadencia más atractivas son aquellas donde las ventas dis-minuyen lentamente, hay una gran demanda incorporada y siguen teniendo algu-nos nichos rentables.

III.4 Industrias fragmentadas

Características

¿Cuáles son las industrias fragmentadas y qué estrategias conviene emplear en ellas?

Esta industria se caracteriza principalmente por la ausencia de líderes en el merca-do, todas compiten por una demanda amplia y diversa que permite la coexistencia de muchas empresas para satisfacer el grado y la variedad de los gustos y necesida-des de los consumidores. Tal es el caso de los Bancos, cocinas integrales, talleres de reparación de autos, restaurantes de comida rápida, etcétera (De Kluyver, C: 2005:115).

Algunas opciones de estrategias para este tipo de industria son:

1. Operar con fórmula, es decir, replicar el modelo de negocios, puede ser como franquicia. Poner varios negocios, por ejemplo de tintorerías en di-ferentes puntos de una ciudad operándolas de manera eficiente, estanda-rizando sus procesos y minimizando sus costos.

2. Especializarse por el tipo de producto. Buscar la especialización de un sólo producto o servicio otorga la ventaja de concentrarse en un nicho de mercado. Por ejemplo, los talleres automotrices eléctricos, los de neu-máticos, los de transmisiones, los de mecánica, los de amortiguadores, etcétera.

3. Especializarse por tipo de cliente. Existen restaurantes que se enfocan a nichos de mercado muy específicos, por ejemplo, para los diabéticos, para los deportistas, para comida gourmet, comida rápida, comida para llevar, etcétera, satisfaciendo así las necesidades de los diferentes tipos de clientes.

4. Centrarse en una región geográfica limitada. Concentrar los esfuer-zos publicitarios, de distribución, de posicionamiento de la marca en una región del país. Muchas empresas como farmacias Benavides funcio-naron durante muchos años exclusivamente en la zona norte de México (Thompson; Stricland, 2003: 272-275).

En las industrias fragmentadas, se tienen muchas opciones de estrategias: de expansión, de diversificación, de bajo costo y de especialización. El modelo de negocio permite que puedan interactuar varias de ellas al mismo tiempo.

Estrategias

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D i r e cci ó n e st r at é g i ca

Antes de seleccionar la estrategia idónea, se realiza el diagnóstico de la situación particular en que se encuentre la empresa así como el cumplimiento de sus objeti-vos en función de su misión y su visión.

Una vez hecho esto, se revisan las opciones estratégicas de acuerdo a la situa-ción de cada industria: emergente, en madurez, en declinación o fragmentadas; y su entorno competitivo, para tener un panorama muy amplio de la gama de accio-nes que se pueden tener dependiendo de: ¿cuál es el entorno industrial en el que opera la empresa?, ¿qué posición tiene dentro de la industria?, ¿de qué manera in-fluye su posición en el mercado en sus opciones estratégicas dentro de su entorno y su ambiente competitivo?, ¿qué acciones deben descartarse?

Conclusión

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Reactivos de autoevaluación

Instrucciones: lee cada uno de los siguientes enunciados escribe en el paréntesis la letra que corresponda a la respuesta correcta.

1. Thompson y Stricland señalan que existen dos tipos de análisis que hay que realizar en el sector industrial, por un lado el factor económico y por el otro la competencia para: ( )a. Seleccionar la estrategia que le sea convenienteb. Implementar la estrategia adecuadac. Determinar en qué situación se encuentra la empresad. Evaluar su mercado

2. Michel Porter propone un modelo de análisis de cinco fuerzas, que incluye los aspectos de rivalidad entre empresas competidoras, amenaza de ingreso de nuevos competidores, riesgo de ingreso al mercado pro-ductos o servicios sustitutos, poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los clientes que sirve para determinar: ( )a. ¿Cuáles son las fuerzas que impulsan el cambio en la estructura competitiva en la industria?b. ¿Qué tan poderosa es cada una de las fuerzas competitivas de la industria?c. ¿Cuáles son los factores clave de éxito o de fracaso competitivos?d. ¿Es atractiva la industria y cuáles son sus perspectivas de rendimiento?

3. La principal característica de este tipo de industria es la ausencia de líderes en el mercado, todas compiten por una demanda amplia y diversa que permite la coexistencia de muchas empresas para satisfacer el grado y variedad de los gustos y necesidades de los consumidores. ( )a. Industrias fragmentadasb. Industrias en madurezc. Industrias en declinaciónd. Industrias emergentes

4. Este tipo de empresas tienen como principales estrategias: la creación de capacidades nuevas o más flexi-bles, el aumento de ventas de los consumidores actuales, mejor eficiencia en la cadena de valor, ampliación a mercados internacionales, reducir las líneas de productos, enfocarse al segmento o segmentos con mayor crecimiento en el mercado, resaltar la diferenciación de los productos basada en la mejora de calidad y en la innovación de los productos, hacer un esfuerzo por bajar los costos y llegar a ser líder de los costos bajos en la industria. ( )a. Industrias fragmentadasb. Industrias en madurezc. Industrias en declinaciónd. Industrias emergentes

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5. Estas empresas se caracterizan por dos problemas: uno está relacionado con cómo obtener los recursos ne-cesarios para cubrir sus gastos antes de empezar a generar utilidades y otro con los segmentos de mercado hacia dónde se va a dirigir y las ventajas competitivas que va a explotar para llegar a una posición competi-tiva en el mercado. ( )a. Industrias fragmentadasb. Industrias en madurezc. Industrias en declinaciónd. Industrias emergentes

6. El análisis que se hace sobre cuáles son los competidores más grandes del mercado sirve para… ( )a. Visualizar un futuro deseableb. Realizar planes de expansiónc. Proveer de información sobre la situación económica d. Determinar las fuerzas externas

7. Conocer el tamaño del mercado, el alcance de la rivalidad competitiva, es decir, si es local, regional, nacio-nal, internacional o global; el ritmo de crecimiento del mercado y la posición que ocupa la industria en el ciclo de los negocios, si está en la etapa de industria emergente, en crecimiento, en madurez, en estanca-miento o en declive; para establecer los planes estratégicos. Corresponde a: ( )a. ¿Qué características prevalecen en la industria actualmente?b. ¿Cuáles son las fuerzas que impulsan el cambio en la estructura competitiva en la industria?c. ¿Cuáles son las empresas más grandes del sector del mercado?d. ¿Qué acciones estratégicas harán los competidores?

8. La relación que existe entre el comprador y el vendedor se manifiesta por el grado de asociación estratégica que logran dentro de la industria y el peso que los compradores tienen para influir a su favor en los térmi-nos y condiciones de venta está relacionado con: ( )a. El análisis del mercadob. La estrategia de marketingc. El poder de negociación de los clientesd. El servicio personalizado

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Referencias

Bibliográficas

David, F. R. (2003). Conceptos de administración estratégica. México: Pearson.

De Kluyver, C. (2005). Pensamiento estratégico: Una perspectiva para los ejecutivos. Buenos Aires: Prentice Hall.

Mintzberg, H.; Quinn, J. B. (1998). El proceso estratégico. México: Prentice Hall.

Thompson, A.; Stricland, A. J. (2003). Administración estratégica. México: McGraw-Hill.

Cibergráficas

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Gallerano, M. V. (2009). Identificación de la posición competitiva de la organización. Análisis de Grupos Estratégicos. [Mensaje de Blog] Consultado el 22 de marzo de 2012 en: http://temasdeadministraciondeempresas.blogspot.com/2009/10/identificacion-de-la-posicion.html