Suport Curs Manager

8/16/2019 Suport Curs Manager

1/32

CENTRUL DE AFACERI DOBROGEA

SUPORT DE CURS

MANAGER PROIECT


2/32

1. STABILIREA SCOPULUI PROIECTULUI

Definiţia proiect!iUn proiect reprezintă un grup de activităţi care trebuie realizate într-o secvenţă logică, pentru aatinge un set de obiective prestabilite, formulate de client. (Comisia Europeană)roiectul este un demers specific care permite structurarea metodică !i progresivă a realităţii ceva veni. roiectul este definit !i e"ecutat pentru a da un răspuns la nevoile utilizatorului sau aleunui client !i implică definirea unui obiectiv !i a unor activităţi de întreprins, folosind resurseledate. (#tandardul francez $%&-'&%)Un proiect ar trebui să aibă următoarele trăsături

-să fie nerepetitiv-să aibă o noutate din punct de vedere managerial-să implice risc !i incertitudine-să aibă rezultate impuse, o calitate determinată, parametrii de siguranţă-costurile sunt clar menţionate, iar resursele impuse-realizarea se face printr-o ecipă constituită în mod special. (#tandardul britanic *#+&)

Un proiect este un efort temporar asumat pentru a realiza un produs, un serviciu sau un rezultatunic. (*/0 1uide)

2n general, un proiect este o lucrare temporară întreprinsă pentru a atinge un anumit scop. 2n modnormal, proiectele implică un număr de persoane, care e"ecută activităţi legate între ele, unsponsor !i3sau un beneficiar principal, care este interesat în valorificarea resurselor, pentruterminarea proiectului într-o manieră eficientă !i într-un anumit timp.

roiectul reprezintă o succesiune de activităţi desfă!urate într-o perioadă limitată de timp cuscopul de a obţine un rezultat punctual în condiţiile încadrării în consumul de resurse prevăzut.

Un proiect ar trebui să aibă ma4oritatea, dacă nu toate din următoarele trăsături esenţiale-să fie non-repetitiv !i3sau să aibă noutate !i relevanţă pentru beneficiarii cărora se adresează5-să aibă obiective bine stabilite !i rezultate clar definite5-să aibă inclusă o analiză a riscurilor care pot afecta atingerea rezultatelor scontate !i aevenimentelor din mediul e"tern care pot afecta activităţile prevăzute5-să fie evaluat în baza în baza unor rezultate, date, calificative, cu o calitate determinată !i cu parametri de siguranţă5-să fie realizat într-o perioadă de timp definită (data de început !i cea de sf6r!it să fie clar stabilite), într-un buget prestabilit !i cu resursele prevăzute5-proiectul este realizat de către o ecipă constituită în mod special pentru aceasta, care poatesuferi scimbări pe parcursul proiectului.

C!a"ificarea proiecte!ora)7upă amploarea obiectivelor

-organizaţionale-locale

8


3/32

-regionale-naţionale-internaţionale

b)7upă natura proiectelor-proiecte sociale

-proiecte culturale

-proiecte economice (proiecte de construcţii, de inginerie, de cercetare-dezvoltare) -proiecte artistice-proiecte ecologice

-proiecte de managementc)7upă mărimea proiectelor

-proiectele mici-au termene de ma"im un an-au valori reduse-predomină anga4ările part-time-au cerinţe tenologice modeste sau medii-permit o urmărire directă zilnică

-proiecte medii-au termene cuprinse între 8 !i 9 ani-au valori medii-permit anga4ările part3full-time-au cerinţe tenologice medii-urmărirea se realizează prin raportări

-proiecte mari-au termene lungi, mai mult de 9-% ani-au valoare ridicată-predomină anga4ările full-time-au cerinţe tenologice performante-apelează la instrumente !i programe specifice-urmărirea se realizează prin raportări de control.

d)7in punct de vedere al proiectelor care compun programele de dezvoltare-proiecte substituibile, care se e"clud reciproc (mutuall: e"clusive pro4ects)5-proiecte contingente sau interdependente (alegerea unuia implică !i alegerea altuia)5-proiecte independente.

Partic!arit#ţi a!e proiecte!orroiecte de construcţii

- sunt predictibile- au siguranţă la îndeplinire- permit urmărirea fermă prin costuri

roiecte de inginerie- realizează un studiu tenic pentru un produs ce satisface o cerinţă de piaţă- utilizează cuno!tinţe tenice, ecipamente !i tenologie- rareori e!uează !i sunt abandonate

roiecte de cercetare ; dezvoltare- nu au pregătire anterioară- apelează la noi concepte !i noi tenologii- sunt nesigure, nepredictibile- presupun multe scimbări ale ariilor de cuprindere !i ale obiectivelor

9


4/32

2n mod tradiţional, proiectele sunt definite ca fiind sarcini cu caracteristici specifice.

roiectele pot fi înţelese drept sarcini cu obiective determinate deoarece acestea sunt planificate,

convenite !i controlate în concordanţă cu termenele, resursele necesare !i costurile asociate.

Conform teoriei organizării, proiectele pot fi percepute ca fiind structuri organizatorice temporarenecesare derulării proceselor de afaceri cu termen limitat.

roiectele sunt utilizate în special pentru procese de afaceri cu e"tindere medie p6nă la mare.

7imensiunea unui proces de afaceri poate fi dată de comenzile care trebuie efectuate, de resursele

interne revendicate, de costurile necesare !i de organizaţiile influenţate de proces.

Un proiect începe !i se termină la o dată precisă (zi, lună, an), astfel înc6t să poată fi stabilită fără

ecivoc apartenenţa la proiect a unui anumit proces, încadrat pe scara timpului într-un anumit

interval. #tabilirea datei de începere3terminare este esenţială la realizarea atribuirii proiectului.


5/32


6/32

activităţi poate fi constituit dintr-o combinaţie a funcţiei !i a rezultatului vizat.

*. PLANIFICAREA ACTI+IT,%ILOR -I ALOANELOR PROIECTULUI

lanul proiectului define!te scopul3 scopurile proiectului !i programul de desfă!urare al

activităţilor ce urmează să fie îndeplinite într-o perioadă definită de timp, pentru atingerea

obiectivelor proiectului.

lanificarea este funcţia de definire a cerinţelor proiectului într-un mod standardizat,

folosind instrumentele !i tenicile managementului de proiect, în vederea comunicării cerinţelor

către toate părţile implicate, măsurării performanţelor precum !i pentru organizarea !i asigurarea

controlului utilizării resurselor în scopul atingerii obiectivelor propuse ale proiectului.

anagerul de proiect participă la realizarea planului !i la coordonarea activităţilor

desfă!urate de către cei ce au responsabilităţile stabilite prin plan.

anagementul timpului reprezintă ansamblul proceselor necesare îndeplinirii la timp a

proiectului. anagementul timpului cuprinde următoarele procese

- definirea activităţilor

- secvenţierea activităţilor

-estimarea duratelor activităţilor

-elaborarea planului calendaristic

-controlul planului calendaristic

7efinirea activităţilor reprezintă procesul de identificare !i documentare a activităţilor caretrebuie efectuate pentru a produce rezultatele proiectului.

#ecvenţializarea activităţilor reprezintă procesele de identificare !i documentare a dependenţelor

dintre activităţi.

Estimarea duratelor activităţilor constă în evaluarea numărului de perioade de lucru (unităţi de

timp) necesare pentru efectuarea fiecărei activităţi în parte.

Elaborarea planului calendaristic reprezintă procesul de determinare a datelor de început !i de

sf6r!it pentru activităţile proiectului.

Controlul planului reprezintă procesul prin care se realizează influenţarea factorilor generatori de

scimbări, depistarea apariţiei unei modificări ale planului calendaristic, precum !i gestionarea

scimbărilor la momentul apariţiei acestora.

a baza planificării calendaristice stă planul structurii proiectului.

In"tr/ente 0i te&nici "pecifice 'e p!anificare

- descompunerea proiectului în structuri elementare (>*#)

+


7/32

- graficul reţea (activităţi pe arc, activităţi pe nod)

- diagram 3 reţeaua E@D

- metoda drumului critic (C)

- graficul de e!alonare calendaristică (1*# ; >or? *rea?doFn #tructure)

înseamnă detalierea ierarică a tuturor componentelor proiectului, ea conturează !i structurează

întregul obiectiv al unui proiect. odalitatea de descompunere !i gradul p6nă la care se face

depinde de fiecare proiect în parte, astfel înc6t tot ce este cuprins în >*# să fie c6t mai bine

controlat din punct de vedere financiar !i al riscurilor.

2n structura >*#, activităţile vor fi prezentate c6t mai e"plicit, definindu-se responsabilităţile,

termenele de timp, costurile necesare.

Un proiect poate conţine una sau mai multe structuri >*# în funcţie de necesităţi !i de amploarea

sa.

7iagrama3reţeaua E@D (rogram Evaluation and @evieF DecniGue) ; tenică de evaluare !i

analiză a programului este un grafic de reţea deoarece arată legăturile dintre evenimente !i

activităţi.

7iagramele E@D au nevoie de estimarea a trei timpi

- cel mai optimist timp de finalizare (a),

- cel mai pesimist timp de finalizare (b),- cel mai probabil timp de finalizare (m).

erioada de timp prevăzuta între evenimente se poate calcula dupa următoarea formulă

te H IaJ(=m)JbK3+, unde te H timpul prognozat.

E@D este o metodă mai sofisticată dec6t celelalte !i este utilă doar în cadrul proiectelor e"trem

de comple"e, altfel pot apărea probleme de implementare.

7iagrama C (C Cart ; Critical at etod) ; etoda 7rumului Critic este, ca !i

diagrama E@D, un grafic de retea (etFo? 7iagram) deoarece arată legăturile dintre evenimente

!i activităţi (la fel ca !i diagrama E@D, spre deosebire de diagrama 1antt).

7iagramele E@D !i C au început să fie folosite în 4urul anilor '%& !i '+& !i s-au e"tins ca

!i utilizare o dată cu dezvoltarea computerelor.

7iferenţele ma4ore între E@D !i C sunt

-7iagrama E@D necesită trei estimări de timp iar diagrama C necesită o singură

estimare de timp5


8/32

-7iagrama E@D este folosită mai ales în proiectele de construcţii, în timp ce diagrama

C este folosită în proiectele de cercetare !i dezvoltare (@L7)5

-7iagrama E@D tratează doar timpul, în timp ce diagrama C include referinţe legate

de costuri !i resurse disponibile5

-7iagrama E@D necesită utilizarea computerului în timp ce diagrama C este otenică manuala5

-7iagrama E@D se calculează de regulă in zile, in timp ce diagrama C folosestesaptamani !i luni.

7iagrama 1


9/32

a pune în evidenţă relaţiile de precedenţă.


10/32

@esursele critice pot fi, de e"emplu, personalul, ecipamentele, mi4loacele de finanţare,

materiale, spaţiul de stocare etc. @esursele de personal se pot diferenţia după calificări în cazul în

care nu sunt interscimbabile. /ricum, nu numai grupele de calificări pot fi considerate resurse

critice, ci !i indivizii. a proiect, pentru a iniţializa investiţiile de infrastructură (în construcţie,

construcţii de facilităţi, în QD), mi4loacele de finanţare constituie, de cele mai multe ori, o resursădeficitară.

*aza planificării resurselor proiectului este de4a realizată la determinarea cantităţilor

planificate în conte"tul planificării costurilor proiectului. Cererea !i oferta de resurse critice pot fi

prezentate prin istograme ale resurselor proiectului !i curbe ale resurselor proiectului. rin

compararea cerinţelor de resurse cu resursele disponibile pot fi stabilite sub- sau supra-acoperirea

cu resurse.


11/32

#e determină cantitatea disponibilă de resursă !i se compară cu cerinţele pentru acea resursă.

Cantitatea disponibilă de resursă poate fi constantă sau poate varia în timp. Cerinţele de resurse

pot fi mai mici sau mai mari dec6t disponibilul.

2n condiţiile deficitului de resurse este necesară o revizuire a planurilor proiectului. rin

am6narea pacetelor de activităţi, respectiv prin modificarea logicii de organizare a activităţilor sau prin divizarea pacetele de activităţi se poate încerca depă!irea deficitelor de resurse. 2n

continuare, e"istă posibilitatea de a suplimenta sau diminua oferta de resurse. ăsuri posibile

pentru cre!terea ofertei de resurse de personal sunt, de e"emplu, stabilirea unor stimulente pentru

cre!terea performanţelor, prestarea de ore suplimentare sau utilizarea unor anga4aţi temporari.

lanificarea asistată de calculator a resurselor 5 cele mai multe pacete softFare standard de

managementul proiectelor dispun de un modul pentru planificarea resurselor proiectului.


12/32

lanurile financiare ale proiectului sunt reprezentări tabelare !i3sau grafice ale plăţilor pe

parcursul derulării proiectului. 2ncasările !i plăţile în proiect pot fi reprezentate pe perioade,

printr-o istogramă, !i cumulat, printr-o curbă. a o planificare financiară care are acces la o reţea

C pot fi realizate istograme !i curbe pentru diferitele poziţii în timp ale pacetelor de

activităţi. lanurile financiare ale proiectului sunt utilizate la planificarea licidităţilor. Calcul6ndsurplusul de cas-floF pe perioade se poate planifica necesitatea !i3sau disponibilitatea

mi4loacelor de finanţare. Cerinţa pentru mi4loace suplimentare de finanţare se manifestă atunci

c6nd e"istă un surplus de plăţi într-o anumită perioadă. Cerinţele suplimentare de finanţare se pot

acoperi din proiect.

6. REALI4AREA PROCEDURILOR DE AC7I4I%II PENTRU PROIECT

rocesul de aciziţie reprezintă o succesiune de etape, după parcurgerea cărora se obţine

produsul sau dreptul de utilizare al acestuia, ca urmare a înceierii unui contract de aciziţie.

Contractele pot fi

-de lucrări

-de aciziţionare de bunuri

-de servicii3facilităţi.

rocesul de aciziţie are următoarele etape

-elaborarea documentelor necesare contractelor de aciziţii pentru proiect

-invitaţia pentru ofertare-derularea procedurii

-înceierea contractului.

Elaborarea documentelor necesare constă în stabilirea specificaţiilor tenice sau a documentaţiei

descriptive, stabilirea clauzelor contractuale, stabilirea cerinţelor minime de calificare, criterii de

selectare.

#pecificaţiile tenice definesc, după caz

-caracteristici referitoare la nivelul calitativ, tenic !i de performanţă5

-cerinte privind impactul asupra mediului încon4urator,

-siguranta in e"ploatare5

-dimensiuni, terminologie, simboluri, teste si metode de testare, ambalare, eticetare,

marcare si instructiuni de utilizare produs, tenologii si metode de productie5

-sisteme de asigurare a calitatii si conditii pentru certificarea conformitatii cu standarde

relevante sau altele asemenea.

'8


13/32

#pecificaţiile tenice se definesc fie prin referire la standarde nationale care adopta standarde

europene, omologari tenice europene, standarde internationale, alte referinte de natura tenica

elaborate de organisme de standardizare europene, alte standarde, omologari sau reglementari

tenice nationale privind utilizarea produselor sau proiectarea, calculul si e"ecutia lucrarilor, fie

prin precizarea performantelor si3sau cerintelor functionale, care pot include si caracteristici demediu, fie prin precizarea performantelor si3sau cerintelor functionale, sustinute prin referirea la

standarde, omologari tenice, specificatii tenice comune, ca mi4loc de prezumtie a conformitatii

cu nivelul de performanta si3sau cerinte functionale solicitate, fie, combinat, respectiv, pentru

anumite caracteristici prin precizarea performatelor si3sau cerintelor functionale si pentru alte

caracteristici prin referirea la standarde sau omologari tenice. 7escrierea specificaţiilor

elementelor proiectului subcontractate trebuie să fie lipsită de ambiguităţi !i suficient de detaliată

pentru ca potenţialii contractanţi să facă oferte competitive !i ca obiectivele proiectului să poată fi

realizate.

Un mi4loc adecvat de a dovedi conformitatea cu specificatiile tenice solicitate poate fi considerat

dosarul tenic al producatorului, sau un raport de incercare3testare emis de un organism

recunoscut cum ar fi un laborator neutru de incercari si calibrare, sau un organism de certificare

si inspectie care asigura respectarea standardelor europene aplicabile.

Criteriile de selectare a ofertanţilor pot fi

-termenii scrisorii de invitaţie

-preţul-calitatea

-perioade de timp

-încadrarea tenică3legală

-condiţii cerute de contractant

-condiţii cerute de client

-asigurarea calităţii

-evidenţierea performanţelor anterioare.

Qnvitaţia pentru ofertare include specificaţiile tenice, informaţiile relevante pentru proiect,

termenii !i condiţiile de contractare, termenul de depunere a ofertei, condiţiile legate de selecţia

ofertanţilor. Cererile de ofertă transmise vor fi în conformitate cu cerinţele organizaţionale !i

legale ale proiectului !i conţin suficiente detalii necesare potenţialilor licitatori pentru pregătirea

ofertelor în perioada specificată în cererea de ofertă.

7erularea procedurii are următoarele etape

'9


14/32

-primirea !i selecţia ofertelor -desciderea ofertelor, prezentarea făcută de ofertanţi,

întrebări puse ofertanţilor, aplicarea criteriilor pentru selectarea ofertelor5 dacă ofertele sunt

declarate nevalabile din anumite motive, cauzele vor fi clar formulate !i înregistrate

-aplicarea metodelor de evaluare a ofertelor

-stabilirea ofertei c6!tigătoare sau opţiuni în cazul în care nicio ofertă nu este completacceptabilă

-comunicarea post-ofertă cu ofertanţii ; comunicarea rezultatului procesului de selecţie se

face at6t ofertanţilor agreaţi, c6t !i celor neagreaţi, în conformitate cu procedurile acceptate în

cadrul proiectului !i a organizaţiei !i cu prevederile legale.

2nceierea contractului ; după verificarea ofertei acceptate ca fiind suficient de detaliată pentru

tipul !i forma de contract care se pregăte!te, fiind în conformitate cu procedurile acceptate !i

cerinţele legale, se semnează contractul.

8. MANAGEMENTUL RISCURILOR

@iscul reprezinta posibilitatea de apariţie a unui eveniment ce pre4udiciază realizarea

obiectivelor tenice, de cost sau de termene de realizare a proiectului.

@iscul are manifestare aleatorie de natură imprevizibilă, favorabilă dar mai ales

defavorabilă !i în aceste condiţii analiza !i prevederea riscurilor trebuie să reprezinte o

preocupare primordială pentru managerii de proiecte.

2n faza de elaborare a proiectului, analiza de risc se realizează cu titlu preventiv asuprami4loacelor !i ipotezelor de orientare a proiectului. 2n curs de implementare, se detectează !i se

măsoară abaterile realiz6nd o analiză aposteori a cauzelor evenimentului într-o viziune corectivă

ce va putea fi utilizată pentru proiectele viitoare.

@iscurile corespund celor trei faze principale ale unui proiect identificarea si analiza

nevoilor, pregătirea (scrierea) proiectului, implementarea proiectului precum !i un studiu asupra

tuturor tipurilor de riscuri din managementul proiectelor.

Faa I. Ana!ia ne(oi!or

- ine"istenţa sau incompleta cercetare anterioară în domeniul proiectului

- nevoie gre!it formulată

- funcţiuni sau restricţii nespecificate de către utilizator

- funcţiuni a căror comple"itate este gre!it evaluată la momentul analizei nevoilor, e"ist6nd o

subestimare a nivelului de dificultate care necesită a face apel la resurse costisitoare

'=


15/32

- funcţiuni non-negociabile, impun6nd obiective foarte restrictive pe plan tenic, de preţ sau

termene

Faa a 9 II 9 a. Pre:#tirea proiect!i

Consideraţiile din faza de analiză !i concepţie au un efect important în faza de e"ecuţie a proiectului. 2n cea de a doua fază se pot nominaliza următoarele riscuri

- numeroase slăbiciuni !i ezitări constatate în prima versiune de proiect5 acestea sunt agravate de

o documentaţie tenică incompletă !i mai puţin competentă.

- subestimarea comple"ităţii activitatilor, metodelor !i a procedeelor folosite in proiect !i deci

acordarea unui timp prea scurt pentru implementarea activitatilor proiectului5

- dificultăţi în planificarea etapelor prevăzute în proiect5

- gre!ită apreciere asupra disponibilităţii !i performanţelor resurselor utilizate5 în general e"istă

tendinţa de supraestimare a performanţelor !i de subdimensionare a costurilor !i de a fi prea

optimi!ti cu privire la termene.

- dacă luăm în considerare !i subcontractarea anumitor faze către firme specializate,

dimensionarea performanţelor resurselor reprezintă o acţiune deosebit de laborioasă !i riscantă.

- generarea unor conflicte în utilizarea resurselor disponibile5 resursele sunt limitate !i de multe

ori trebuie utilizate simultan la mai multe activităţi5 în aceste condiţii negli4area unor activităţi

critice poate conduce la înt6rziere.

Faa a III 9 a. E;ecţia proiect!i

2n faza de e"ecuţie a proiectului, riscurile sunt legate de diverse slăbiciuni în detectarea !i

analiza informaţiilor critice (diagnostic înt6rziat, diagnostic eronat, răspunsuri improprii).

Conform metodei


16/32

Un proiect se define!te prin obiective de preţ, obiective de performanţă !i de termene.

Aiecare categorie de obiective cunoa!te propriile ei probleme de risc care, toate fiind

interdependente, formează obiectul unor cercetări specifice

- Analiza riscului de depăşire a costului proiectului se efectuează în mod obi!nuit în

cursul e"ecutării acestuia făc6ndu-se apel la tenicile de control contabil-financiare5 analizaacestei clase de riscuri poate fi făcută de asemenea în perioada de definire a proiectului făc6ndu-

se apel la grilele de analiză calitativă a riscului.

- Analiza riscului de nerespectare a performanţelor este o problemă pentru tenicieni !i

abordarea sa foarte variată ţine cont de domeniile tenice la care se raportează.


17/32

8. Calitatea necorespunzătoare a lucrărilor, aspect care ar conduce necesitatea refacerii

parţiale a lucrărilor !i la o durabilitate scăzută a proiectului

M#"ri 'e contracarare<

- Clauze contractuale clare pentru e"ecutant referitoare la calitatea lucrărilor

- #upravegere tenică de calitate pentru respectarea condiţiilor de calitate impuse prinnormativele în vigoare !i prin caietul de sarcini

R Ri"cri financiare

'. Aluctuaţii la dob6nzi

ăsuri de contracarare

- 2nceierea unor contracte de credit cu o dobandă fi"ă

8. Aluctuaţii la cursul valutar pe perioada implementării


- @ealizarea unor previziuni economice pesimiste, care să ia în calcul un curs valutar care

nu este avanta4os pentru investiţie

- Constituirea unor rezerve care să acopere eventualele pierderi provenite din diferenţe de

curs valutar

9. Cre!terea preţurilor practicate de către furnizori


- 2nceierea unor contracte cu preţuri ferme, în conţinutul cărora să fie specificate

penalităţi pentru cre!terea preţurilor pentru produsele furnizate=. 7ezvoltarea concurenţei


- /ferirea unor preţuri cu adaos comercial minim pentru clienţii no!tri

- /ferirea de discount-uri pentru clienţii fideli sau pentru cei care aciziţionează produse

în cantităţi mari

R Ri"c! econo/ic

@iscul economic reprezintă imposibilitatea întreprinderii de a corela volumul de activitate

cu structura costurilor. /rice modificare a volumului de activitate e"ercită influenţă asupra

rezultatului întreprinderii, prin faptul că determină modificări la nivelul componentei costuri !i

prin urmare se dovede!te riscantă, riscul manifest6ndu-se prin diminuarea rezultatului din

e"ploatare.


18/32

evita celtuirea unor sume cu stocarea acestora. Dotodată va e"ista o corelare între sumele de bani

încasate ca urmare a facturilor emise către clienţi !i sumele de bani plătite ca urmare a facturilor

primite de la furnizorii de materii prime.

R Ri"c! 'e fa!i/ent


19/32

răspund pentru propriile decizii (fie că sunt sau nu delegate de !eful de proiect) în faţa

managerului de proiect.

2n decursul activităţii lor de succes, învaţă să cum să devină manageri ai situaţiilor de

e"cepţie, întruc6t totdeauna e"istă o mulţime de surprize 3 riscuri, ciar în proiectele mici. /rice

proiect se caracterizează printr-o multitudine de situaţii permanent noi sau actualizate în funcţiede evoluţia mediului !i a etapelor proiectelor.


20/32

A!c#tirea ec&ipei 'e proiect

Criteriul principal de constituire a ecipei de proiect este competenţa profesională în raport cu

obiectivele propuse prin proiect.

a formarea unei ecipe este util să se întocmească o fi!ă care să conţină

- denumirea activităţii proiectului5- calităţile 3 calificările 3 aptitudinile (de lucru, verbale, de scriere etc.) necesare pentru a

desfă!ura acea activitate !i posibilele persoane potrivite avute în vedere.

anagementul ecipei de proiect presupune identificare numărului potrivit de persoane cu

calificare potrivită, la momentul potrivit. Este considerat a fi procesul realizării obiectivelor

proiectului prin aciziţionarea, menţinerea, dezvoltarea !i utilizarea corespunzătoare a resurselor

umane în organizaţie. 1ăsirea unor oameni abili, talentaţi !i motivaţi reprezintă o parte

importantă a managementului ecipei.

Drebuie totodată ţinut cont de nivelul de supraveghere pe care aceste persoane îl necesită, locul de

unde provin persoanele respective.

7e multe ori însă echipa trebuie constituită din oamenii care deja există disponibili sau care

trebuie neapărat folosiţi.

Echipa ideală termină munca la timp, încadr6ndu-se în buget, av6nd nevoie de puţine indicaţii

din partea .

/ echipă slabă necesită un management substanţial din partea .

trebuie să fie capabil- să rezolve disputele din ecipă5

- să trateze eficient cu oameni cu diferite nivele de pregătire !i să creeze unitatea ecipei5

- să focalizeze !i să motiveze membrii ecipei pentru atingerea obiectivelor intermediare

propuse pe parcursul desfă!urării proiectului5

- să construiască relaţii pozitive interpersonale cu deţinătorii de interese.

oluri informaţionale ale !M

- să programeze !i să conducă !edinţele ecipei5

- să elaboreze !i să actualizeze graficele de lucru pentru membrii ecipei5

- să comunice conducerii superioare sau deţinătorilor de interese viziunea proprie asupra

proiectului5

- să răspundă prin acţiuni 3 indicaţii 3 actualizări ale planului la informaţiile primite

privind rezultatele !i calitatea proiectului.

8&


21/32

e parcursul desfă!urării lor, proiectele implică luarea a nenumărate decizii. C6nd este nevoie de

un rol decizional, trebuie să ia măsuri !i în funcţie de consecinţele acestor decizii

- să facă o distincţie între caracteristici !i beneficii5

- să aloce în mod adecvat resurse dacă proiectul este în înt6rziere5

- să menţină un ecilibru între costuri, timp !i rezultate5- să prevină PalunecăriB ale scopului (c6nd proiectele devin din ce în ce mai mari !i mai

comple"e) !i depă!iri ale bugetului (c6nd banii devin insuficienţi).

entru a urmări desfă!urarea proiectului, următoarele aspecte trebuie supravegeate

- stadiul lucrărilor3activitatilor realizate comparativ cu cele planificate5

- volumul lucrărilor terminate5

- calitatea lucrărilor efectuate5

- costurile !i celtuielile efectuate, comparativ cu cele planificate5

- atitudinea oamenilor care lucrează la proiect !i a celor implicaţi în acesta (inclusiv

clienţii !i conducerea)5

- coeziunea !i cooperarea membrilor ecipei.

>. MANAGEMENTUL COMUNIC,RII ?N CADRUL PROIECTULUI

rincipalele elemente ale procesului de comunicare sunt emiţătorul, receptorul, mesa4ul,

limba4ul (sau codul), canalul de comunicare, efectul.

'. Emiţătorul reprezintă sursa mesa4ului !i poate fi un individ, un grup sau o entitatecolectivă (de e"emplu un ziar, o întreprinde).

2n calitate de emiţător, organizaţia transmite mesa4e publicului, prin modalităţi diferite, de pildă

prin produsele sale,prin comportamentul managerilor !i anga4aţilor, prin reclamă, prin

comunicate de presă etc. Emiţătorul este iniţiatorul comunicării, cel care abordează mesa4ul. El

alege mi4locul de comunicare !i limba4ul astfel înc6t receptorul să-i înţeleagă mesa4ul formulat.

Emiţătorul are dreptul de a alege receptorul cu care dore!te să comunice.

8. @eceptorul este entitatea care prime!te mesa4ul !i îl interpretează. Ei sunt participanţii

la procesul de comunicare (comunicatorii).

2n calitate de receptor, întreprinderea colectează informaţii, de e"emplu c6nd este cercetată piaţa,

sunt culese informaţii despre mediul e"tern, suntBascultaţiB cumpărătorii !i alţi parteneri de

afaceri. @eceptorul este persoana care prime!te mesa4ul, dar ascultarea mesa4ului este la fel de

important ca !i transmiterea lui.

8'


22/32

esa4ul reprezintă o referire la un referent din realitatea încon4urătoare (adică la persoane,

obiecte, situaţii, evenimente etc. esa4ul este forma fizică în care emiţătorul codifică informaţia,

poate fi un ordin, o idee,un g6nd !i are ca obiectiv informarea, convingerea, impresionarea,

amuzarea, obţinerea unei acţiuni etc.

/ distincţie importantă între tipurile de informaţii cuprinse în mesa4 este facută de


23/32

Calitatea comunicării poate fi caracterizată în raport cu

- rapiditatea sesizării erorilor, folosirea feed-bac?-ului !i corectarea lor5

- elaborarea mesa4elor în funcţie de particularităţile specifice destinatarilor5

- capacitatea de a transmite mai multe informaţii simultane5

- bogăţia limba4ului.Aormele comunicării non-verbale sunt e"presia facială, paralimba4ul.

#$ "omunicarea intrapersonală ; este tipul de comunicare care are loc în interiorul

fiecărei persoanei, monologul său intim, reflecţia personală asupra noastră în!ine, asupra relaţiei

noastre cu alţii !i cu mediul e"terior.

rin urmare acest tip de comunicare se suprapune în mare limba4ului intern. Comunicarea intra-

personală este condiţionată de concepţia despre sine a individului care apare dintr-un comple" de

influenţe trecute !i prezente, din interacţiunea concepţiilor despre sine !i a concepţiilor despre

lume. Este o convergenţă, un amestec al stimulilor interni !i e"terni.

Comunicarea intra-personală este utilizată ca un mi4loc de asigurare personală, de constituire a

încrederii, auto-descoperire a omului ca fiinţă. Qnterlocutorii aparent indiscernabili sunt instanţe

diferite ale propriei personalităţi.


24/32

autorităţii, o persoană înţeleaptă care îndrumă, prote4ează, susţine, dă sfaturi.


25/32

-dialogul,

-educaţia,

-promovarea culturii

-distracţia,

-integrarea.Auncţiile comunicării manageriale trebuie privite !i înţelese în unitatatea !i intercondiţionarea lor.

Auncţia de bază a comunicării manageriale este informarea. Conducerea organizaţiei prime!te !i

selectează informaţiile primite de la surse numeroase, pe care le interpretează !i le transformă în

îndrumări sau decizii !i le transmite mai departe. anagerii trebuie să controleze calitatea căilor

de comunicare !i să verifice răspunsurile !i reacţiile la mesa4ele trimise rocesul de comunicare

managerială este un proces decizional.

E"istă trei tipuri de comunicare absolut necesare într-un proiect

- comunicarea verticală în sus şi în jos, bazată pe relaţii ierarice5

- comunicarea orizontală / !atera!# dintre anga4aţii de pe acela!i nivel ieraric5

- comunicarea diagonală / mixtă, care include totodată !i comunicarea cu terţe părţi, cum

ar fi contractorii, furnizorii sau consultanţii.

/dată cu apariţia unei schimbări , managerul de proiect trebuie să ţină cont de următoarele

- oamenii rezistă scimbărilor5

- c6nd este vorba de scimbări care vor afecta serviciul oamenilor, trebuie vorbit cu ei clar

!i descis, din timp, nu în ultima clipă5- trebuie insistat asupra laturii pozitive a scimbării !i nu este bine să fie învinuit cineva

pentru apariţia acesteia (ciar daca acesta este adevărul)5

- noile detalii privind organizarea proiectului, graficul de timp, obiectivele trebuie aduse

la cuno!tinţa tuturor în mod clar5

- membrii ecipei trebuie asiguraţi de spri4inul propriu al managerului, ciar dacă asta

înseamnă timp investit în discuţii.

Sursele cele mai obişnuite ale conflictelor sunt

- incompatibilitate privind scopurile proiectului (neînţelegerea lor de către anga4aţi sau

diferenţe între scopurile proiectului percepute de către manageri !i cele percepute de către

anga4aţi)5

- lipsa specificării detaliilor privind desfă!urarea activităţilor5

- graficele de timp5 - anga4area personalului !i alocarea resurselor5

- incertitudini de natură tenică5

8%


26/32

- incertitudini privind rolul !i atribuţiile fiecăruia5

- costurile !i bugetul5

- probleme de personalitate.

@. MANAGEMENTUL CALIT,%II PROIECTULUIresiunea competiţiei !i a progresului tenic, scimbarea permanentă a cerinţelor !i

a!teptărilor clienţilor au determinat apariţia nevoii de a evalua calitatea produselor !i proceselor.

Calitatea produselor sau serviciilor este determinată de o multitudine de factori de

influenţă în timpul ciclului lor de viaţă, fiind str6ns legată de calitatea proceselor aferente

realizării lor.

#tandardul Q#/ &&&8&&% define!te calitatea ca fiind Tmăsura în care un ansamblu de

caracteristici intrinseci îndepline!te cerinţeleB.Dermenul cerinţă are în standard accepţiunea de

nevoie sau a!teptare care este declarată, în general implicită sau obligatorie. Cerinţele pot fi

e"primate în conţinutul unui document prin care se transmit criteriile care urmează să fie

îndeplinite dacă va fi declarată conformitatea cu documentul !i faţă de care nu sunt permise

abateri.

2n viziunea profesorului Constantin *ărbulescu calitatea reprezintă Tansamblul însu!irilor

unei valori de întrebuinţare care e"primă gradul în care aceasta satisface cerinţele pieţei în funcţie

de parametrii tenico-economici, estetici, gradul de utilitate !i eficienţă economică în e"ploatare

!i consumB.Calitatea reprezintă ansamblul de caracteristici ale unui produs sau serviciu care îi oferă

acestuia proprietatea de a satisface nevoile e"primate sau implicite.

Aamilia de standarde Q#/ a fost elaborată pentru a a4uta organizaţiile de orice tip,

indiferent de mărime !i produsele furnizate, să proiecteze, să implementeze !i să conducă în mod

eficace sistemele de management al calităţii.

2mpreună, acestea formează un ansamblu coerent de standarde pentru sistemul de

management al calităţii care facilitează înţelegerea mutuală în comerţul naţional !i internaţional.

Qnternational #tandardization /rganization (TQ#/B ; /rganizaţia Qnternaţională de

#tandardizare) este o federaţie mondială de organisme de standardizare naţionale care au calitatea

de membre Q#/.


27/32

comitet. rincipala sarcină a comitetelor tenice este elaborarea standardelor internaţionale.

roiectul fiecărui standard internaţional este supus votului organismelor membre, iar pentru

adoptare este necesar să întrunească aprobarea a cel puţin % din voturi.

#tandardele din familia Q#/ &&& ca !i alte standarde internaţionale au corespondenţă sau sunt

identice cu standardele utilizate în Uniunea Europeană E Q#/ &&& ( E - European orme) precum !i cu standardele rom6ne!ti #@ E Q#/ &&& (prin abrevierea #@ înţeleg6ndu-se

Tstandard rom6nB).

rincipalele standarde din familia Q#/ referitoare la managementul calităţii !i la sistemele de

management al calităţii sunt următoarele

R &.'.( )*** - #isteme de management al calităţii. rincipii fundamentale !i vocabular 5

R &.'.( )**+ -#isteme de management al calităţii.Cerinţe

R &.'.( )**% - #isteme de management al calităţii. inii directoare pentru îmbunătăţirea

performanţelor

R I.S.O 1! 9Mana:e/ent! ca!it#ţii. Linii 'irectoare pentr /ana:e/ent! proiect!i

R &.'.( +***, ;anagementul calităţii. inii directoare pentru managementul configuraţiei

R &.'.( +**+# ;inii directoare pentru managementul documentaţia sistemului de management al

calităţii.

#tandardul Q#/ &&&8&&% define!te noţiunile fundamentale ale sistemelor de management al

calităţii !i specifică terminologia utilizată de către acestea.

#tandardul Q#/ &&'8&&N specifică cerinţele unui sistem de management al calităţii care să poată fi utilizat de organizaţii pentru aplicarea în scopuri interne, pentru certificare, sau pentru

scopuri contractuale.

#tandardul Q#/ &&= - prezintă elementele privind îmbunătăţirea continuă sistemelor de

management al calităţii !i rolul eficacităţii lor în satisfacerea cerinţelor clientului. El este

recomandat ca un gid pentru organizaţiile ai căror manageri doresc să depă!ească nivelul

cerinţelor din Q#/ &&', în scopul îmbunătăţirii continue a performanţei.


28/32

R #ă dispună de elementele necesare pentru îmbunătăţirea continuă a produselor !i proceselor

sale5

R #ă fie mai u!or evaluată sau auditată pentru conformitatea cu cerinţele5

R #ă aibă criterii pertinente de autoevaluare5

R #ă dispună de elemente formale necesare recunoa!terii e"terne.Un element important recomandat de familia de standarde Q#/ &&& este cel referitor la

documentaţii !i documente referitoare la calitate.

7ocumentele sistemului calităţii sunt o componentă a sistemului calităţii prin care se impune

păstrarea unor mijloace de identificare, colectare, inde"are gestionare a documentelor !i

înregistrărilor referitoare la calitate. Ele urmăresc sc să furnizeze certitudinea că activităţile care

concură la realizarea calităţii produselor !i serviciilor vor fi îndeplinite efectiv, printr-o manieră

planificată, eficientă !i controlată.

7ocumentele sistemului calităţii stabilesc autoritatea formală a celor care realizează audituri,

inspecţii, controale !i responsabilităţile generale !i specifice în domeniul asigurării

calităţii.rincipalele tipuri de documente !i documentaţii utilizate în orice sistem de management

al calităţii cuprind

R anuale ale calităţii

R lanurile calităţii

R #pecificaţiile

R 1idurileR roceduri documentate, instrucţiuni de lucru !i desene.

R2nregistrări

Manualul calităţii este un document care furnizează informaţii, utilizabile at6t în interiorul c6t !i

în afara organizaţiei, referitoare la domeniul de aplicare al sistemului de management al calităţii

!i procedurile documentate stabilite pentru sistemul de management al calităţii. 2n manualul

calităţii se descriu !i interacţiunile dintre procesele sistemului de management al calităţii.

!lanurile calităţii sunt documente care descriu cum se aplică sistemul de management al

calităţii unui anumit produs, proiect sau contract.

'pecificaţiile sunt de obicei documente care stabilesc cerinţe de ordin cantitativ sau

calitativ cu privire la un produs , proces sau serviciu.

8N


29/32

hidurile sau liniile directoare sunt documente care stabilesc recomandări sau sugestii.

!rocedurile documentate instrucţiunile sau desenele sunt documente care furnizează

informaţii despre modul în care se realizează activităţi sau procese.

/nregistrările sunt documente care furnizează dovezi obiective ale activităţilor efectuate

sau ale rezultatelor obţinute. atura !i volumul documentaţiei utilizate în managementul calităţii, precum !i instrumentarul

metodologic utilizat depind de

R mărimea organizaţiei, gradul său de dispersie teritorială !i tipologia activităţilor

realizate5

R comple"itatea produselor !i serviciilor realizate5

R cadrul normativ ; legislativ e"istent5

R domeniul de activitate5

R competenţa !i abilităţile personalului5

R necesitatea demonstrării îndeplinirea cerinţelor sistemului de management al calităţii.

rocesele managementului calităţii proiectului trebuie să aibă în vedere managementul

proiectului !i produsul proiectului. 2n timp ce managementul calităţii se aplică în toate proiectele,

indiferent de natura produselor lor, măsurătorile !i tenicile privind calitatea produselor sunt

specifice tipului particular de produse de proiect.

7acă nu se îndeplinesc standardele de calitate în fiecare dimensiune, pot apărea consecinţe

negative serioase pentru unii dintre sau toţi sta?eolderii proiectului. #pre e"emplu satisfacerea cerinţelor consumatorilor prin lucrul suplimentar al ecipei de proiect

poate produce consecinţe negative sub forma epuizării anga4aţilor, a erorilor nedepistate !i a

repetării unor activităţi sau faze 5

respectarea termenelor proiectului prin reducerea intensităţii inspecţiilor planificate

asupra calităţii poate produce consecinţe negative c6nd erorile nu sunt nedetectate.

anagementul calităţii proiectului include toate procesele necesare pentru asigurarea că proiectul

va satisface cerinţele pentru care a fost lansat.

#tandardul '9=+% define!te managementul calităţii proiectelor ca Tansamblul activităţilor funcţiei

generale de management care determină politica referitoare la calitate, obiectivele !i

responsabilităţile pe care le implementează în cadrul sistemului calităţii prin mi4loace cum ar fi

planificarea, controlul asigurarea !i îmbunătăţirea calităţiiB.

@odne: Durner apreciază că un proiect are o calitate corespunzătoare dacă

satisface cerinţele beneficiarului !i3sau sponsorului proiectului5

8


30/32

respectă specificaţia5

rezolvă problema5

corespunde condiţiilor de utilizare.

a începutul oricărui proiect clientul poate avea o relativă informare asupra problemei pe

care încearcă să o rezolve sintetiz6nd-o sub forma unor condiţii !i deziderate care vor deveni,formal, specificaţia proiectului. a finalizarea proiectului produsul sau serviciul predat trebuie să

corespundă specificaţiei !i sa-l satisfacă pe beneficiarul proiectului.

2n realitate este practic imposibil ca la începutul proiectului un beneficiar să-!i poată

defini cu e"actitate cerinţele sau să fi e"primat suficient de clar ceea ce g6nde!te. 2n plus este

posibil ca la întocmirea specificaţiei să nu fie disponibile toate datele necesare.

7e aceea, managerii de proiect se pot confrunta, în procesul de management al calităţii, cu

următoarele probleme

pot considera că specificaţia stabilită la iniţierea proiectului trebuie respectată cu orice

preţ !i nu trebuie modificată,fapt ce conduce deseori, în condiţiile unor specificaţii iniţiale

imperfecte, la un grad redus de satisfacere a cerinţelor beneficiarului5

pot accepta modificarea specificaţiilor stabilite iniţial dar dacă acestea suferă tot timpul

modificări atunci proiectul riscă să se prelungească în mod ne4ustificat.

anagementul calităţii proiectelor are ca fundament cele opt principii de management al

calităţii prevăzute de standardele Q#/.


31/32

stabilirea politicii referitoare la calitate !i identificarea obiectivelor pentru proiect ( inclusiv

obiectivele calităţii)

asigurarea infrastructurii !i resurselor pentru a se asigura realizarea obiectivelor proiectului5

responsabilizarea !i motivarea întregului personal al proiectului pentru a îmbunătăţi procesele

!i produsele proiectului5

planificarea acţiunilor preventive viitoare.

*. Principi! i/p!ic#rii per"ona!!i ; membrii ecipei sau organizaţiei de proiect

trebuie să aibă bine definite autoritatea !i responsabilitatea pentru participarea lor la proiect.

entru a îmbunătăţi performanţa proiectului personalul trebuie să dispună de instrumente, tenici

!i metode adecvate pentru a putea să monitorizeze !i să controleze procesele proiectului.

3. Principi! aor'#rii aate pe proce" potrivit căruia rezultatul dorit este obţinut

atunci c6nd activităţile sunt tratate ca procese, iar procesele proiectului trebuie identificate !idocumentate. Ecipa de proiect ar trebui să preia din propria organizaţie e"perienţa c6!tigată în

dezvoltarea !i utilizarea propriilor procese sau cea c6!tigată din alte proiecte ale sale.Ea ar trebui

să stabilească !i care procese sunt unice în cadru proiectului.


32/32

Suport Curs Manager

Documents

Transcript of Suport Curs Manager