Taller De Comunicaciones Efectivas La ComunicacióN En El Equipo
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La comunicación dentro del equipo
Una preguntaUna pregunta
¿Es lo mismo un grupo y un equipo?
Grupo vs equipoGrupo vs equipoGrupo Equipo
Trabajo independiente, a veces intereses cruzados
Interdependencia,
metas apoyo mutuo
Insuficiente involucramiento Compromiso con las metas
Se les ha dicho que hacer
No se motivan sugerencias
Contribuyen a los objetivos
Usan talento, conocimiento
Desconfianza Confianza
Comunicación cautelosa Comunicación abierta
No se aplica lo aprendido Motivados a aplicar
No saben como resolver conflictos
Tratan de resolver los conflictos constructivamente
Participan o no en decisiones
conformidad
Si participan (líder)
metaMaddux, R.
Lean el casoLean el caso
¿Es un equipo?¿Es un equipo?
Una preguntaUna pregunta
¿Es lo mismo liderar un grupo y un equipo?
Diferencias entre gerentesDiferencias entre gerentesCentrado en el grupo Centrado en el equipo
Preocupación por alcanzar las metas, no estimula las contribuciones
Establece meta con calma Puede visionar lo que la gente puede alcanzar.
Reactivo Proactivo
Participación hasta cierto punto
Hace que la gente se comprometa desarrollo
Desconfía Busca sobresalientes, motiva
No resuelve en grupo Solución/problemas Equipo
Controla la información Comunicación abierta
Ignora los conflictos Media en los conflictos
Tarda en reconocer logros Reconocimiento oportuno
Modifica acuerdos Sostiene compromisosMaddux, R.
Por qué son buenos los equiposPor qué son buenos los equipos
• Mejoran la comunicación.• Aprovechan mejor los recursos.• Son más creativos y eficientes para resolver
los problemas.• Generan decisiones de alta calidad.• Generan bienes y servicios de mejor calidad.• Aumentan la productividad.
Robbins H., Finley M.
Por qué fallan los equiposPor qué fallan los equipos
• Metas confusas.• Mala toma de decisiones.• Malas políticas, malos procedimientos.• Conflictos de personalidad.• Liderazgo indeciso, incoherente.• Feedback insuficiente.
Robbins H., Finley M.
Formación de equiposFormación de equipos
Demuestre suhabilidad administrativa
Logre el compromiso
Logre la colaboración
Logro de objetivos
Maddux, R.
Enseñe las técnicas de Enseñe las técnicas de solución de problemassolución de problemas
Definir el problema. Analizar el problema. Determinar criterios de solución. Identificar posible soluciones. Evaluar las soluciones. Decidir. Implantación, seguimiento y control.
Definir el problemaDefinir el problema
Presente
Estado deseado (lo que debería ser)
Estado actual (lo que está sucediendo)
Desviación
Problema
Causa/s desconocidas
Cambio
Palomo, M.
Definir el problemaDefinir el problema
Son expresados como preguntas. ¿Cuáles son los criterios más importantes
para determinar el aumento salarial? Contienen sólo una idea principal. Se utiliza un lenguaje específico y preciso
para describir el problema. ¿Qué debe hacer el Dpto. de RRHH con los
cursos que no están funcionando? ¿?
Verderber, R & Verderber, K.
Definan 4 problemas
Técnica de grupo nominalTécnica de grupo nominal
•Seleccionar los problemas a resolver y establecer un orden•Da oportunidad a todos de expresar su opinión
•Que todos mencionen problemas importantes•Apuntar los problemas•Asignar letra a cada problema
Técnica de grupo nominalTécnica de grupo nominal
A. Reclamos…..B. Productos rechazados…C. Retrasos en la entrega….D. Devoluciones…..
Cada unoA.____2___B.____1___ (el menos importante)C.____4____(el más importante)D.____3____
Técnica de grupo nominalTécnica de grupo nominal
El equipo
A.2,3,1,1,1B.1,2,2,2,3 C.4,4,3,4,4_(más puntaje: más importante)D.3,1,4,3,2
Se ordena por puntaje
En equipo elijan un problema aplicando la
técnica del grupo nominal.
Analizar el problemaAnalizar el problema
• Averiguar todo lo que sea posible acerca del problema
En equipo, usen la tormenta de ideas para
definir causas del problema
Diagrama causa efectoDiagrama causa efecto
Procedimientos Personal
InstalacionesEquipos
Políticas,Normas
Problema
En equipo, ordenen las causas en el diagrama
causa/efecto
En equipo, por cada causa pregunten ¿por qué
sucede?
Determinar los criterios de soluciónDeterminar los criterios de solución
• La discusión de los criterios a antes de pensar en las soluciones aumenta la posibilidad de evitar la polarización y es más probable que lleguen a una solución aceptada por todos los miembros.
Young, K.
Identificar posibles solucionesIdentificar posibles soluciones
• Aprovechar el pensamiento creativo.• Que se generen muchas ideas.• No preocuparse de si la solución se adapta a
los criterios.• Proponer una gran lista de ideas.
En equipo, aplique la tormenta de ideas y genere
posibles soluciones
Evaluar las solucionesEvaluar las soluciones
• Comparar cada alternativa de solución con los criterios.– ¿Hay criterios con mayor peso?– Es común que los equipos comiencen por eliminar
soluciones que no cumplan con los criterios más importantes.
Evaluar las solucionesEvaluar las soluciones
Por ejemplo, para cada solución:• ¿Se puede implementar?• Impacto a corto plazo• Impacto a largo plazo• Recursos fácilmente disponiblesCalificación del 1 al 5• 1= bajo o improbable• 5= alto o probable• TOTALICE
DecidirDecidir
Es el proceso de escoger entre las alternativas. – Opinión del experto.– Grupo nominal.– La mayoría.– Decisión unánime.– Consenso (se busca una variación).
Implantación, seguimiento y controlImplantación, seguimiento y control
• ¿Quiénes participarán en la puesta en marcha?• ¿Quién será la persona responsable de la ejecución y
seguimiento?• ¿Es el plan lo suficientemente claro?• ¿Qué fechas límite se han establecido para su
implantación?• ¿Qué indicadores de control se han establecido?
Formación de equiposFormación de equipos
Demuestre suHabilidad administrativa
Logre el compromiso
Logre la colaboración
Logro de objetivos
Maddux, R.
Facilite la comunicación abiertaFacilite la comunicación abierta
Responda a las necesidades de comunicación
¿Qué información necesito? ¿Qué información debo hacer llegar a mis
superiores? ¿cómo?¿frecuencia? ¿Qué grupos pueden dar información específica
sobre políticas y procedimientos? ¿Cuántos grupos dependen de mí en cuanto a
información? ¿Qué información debo obtener de mi personal? ¿Qué quiere saber mi personal?¿Cómo
proporcionarla?
AutoevaluaciónAutoevaluación
rtc
Confianza mutuaConfianza mutua
¿Cómo influye la cultura de la organización?¿Cómo generar confianza?
Generando confianzaGenerando confianza
Comunicación: Abierta, se escuchaDecisiones, políticas,
feedback, problemasApoyo: Aliente las ideas.
En las situaciones delicadasRespeto: Delegación real.
A las diferencias individualesA las opiniones de los demás
Justo: Imparcial.Consistente: Cumplir promesasCompetencia: Habilidad técnica, negociación.
Reuniones
ReunionesReuniones
Una reunión es una forma efectiva de lograr la interacción y el compromiso de las personas hacia una meta determinada.
Objetivos laborales de las reunionesObjetivos laborales de las reuniones
• Planificación; definición de objetivos.• Toma de decisiones.• Resolución de problemas.• Mejoramiento de procesos.• Comunicación con retroalimentación e interacción.
Objetivos psicológicos de las Objetivos psicológicos de las reunionesreuniones
• Satisfacer la necesidad de pertenencia.• Logro de compromiso.• Satisfacer la necesidad de reconocimiento.
ReunionesReuniones
• Justificación.• Planificación.• Proceso.
Reuniones: JustificaciónReuniones: Justificación
• ¿Qué se puede ganar o perder?• ¿Se pueden lograr los objetivos empleando el correo
electrónico?• ¿Los participantes tienen tiempo suficiente para
prepararse?
Reuniones: PlanificaciónReuniones: Planificación
• Definir el objetivo.• Definir los participantes.• Lugar, hora (logística).• Defina la agenda.• Envíe la agenda.• Prepare documentación.• Priorice y asigne tiempos.
Reuniones: RolesReuniones: Roles
• Líder.• Moderador: Tiempos, participaciones, clima.• Redactor: Registra, envía las actas.• Participante.
NormasNormas
• Son las expectativas de comportamiento de los miembros dentro del equipo.
• Los equipos eficaces fomentan normas que respaldan la realización de metas y la cohesión.
• Algunos equipos eligen formular reglas de procedimiento explícitas:– Apegarse a la agenda.– Evitar interrumpir.– Participación de todos
Verderber, R & Verderber, K.
NormasNormas
• Dos personas llegan tarde a una reunión. Si el equipo ya ha iniciado la reunión y recibe a los llegan tarde con miradas que muestran que no toleran la impuntualidad……
• Cuando los miembros del equipo violan una norma…
NormasNormas
• Es la primera reunión, dos personas comienzan a bromear e ignoran el esfuerzo de los otros por iniciar una discusión más seria. Parece que el equipo estimula este comportamiento…
NormasNormas
• Para cambiar una norma contraproducente:– Observar la norma y su resultado.– Describir los resultados de la norma al equipo.– Solicitar opiniones.
• ¿Cree que puede delegar?
DelegaciónDelegación
S3
Apoya
S2
Entrena
S4
Delega
S1
Dice
Provee dirección de conductaBaja Alta
Alta
Baja
Provee apoyo de conducta
Modelo de liderazgo SituacionalModelo de liderazgo SituacionalConducta del líder
D4 D3 D2 D1
Alta motivación, elevada competencia
Motivación vacilante, desempeño variable
Bajo nivel de motivación y de competencia
Motivado, bajo nivel de competencia
Nivel de desarrollo
S3
Apoya
S2
Entrena
S4
Delega
S1
Dice
Provee dirección de conductaBaja Alta
Alta
Baja
Provee apoyo de conducta
Modelo de liderazgo SituacionalModelo de liderazgo SituacionalConducta del líder
Provee instrucciones especificas y
supervisa cercanamente el desempeño
D4 D3 D2 D1
Alta motivación, elevada competencia
Motivación vacilante, desempeño variable
Bajo nivel de motivación y de competencia
Motivado, bajo nivel de competencia
Nivel de desarrollo
S3
Apoya
S2
Entrena
S4
Delega
S1
Dice
Provee dirección de conductaBaja Alta
Alta
Baja
Provee apoyo de conducta
Modelo de liderazgo SituacionalModelo de liderazgo SituacionalConducta del líder
Explica sus decisiones y provee
oportunidad para aclaraciones
D4 D3 D2 D1
Alta motivación, elevada competencia
Motivación vacilante, desempeño variable
Bajo nivel de motivación y de competencia
Motivado, bajo nivel de competencia
Nivel de desarrollo
S3
Apoya
S2
Entrena
S4
Delega
S1
Dice
Provee dirección de conductaBaja Alta
Alta
Baja
Provee apoyo de conducta
Modelo de liderazgo SituacionalModelo de liderazgo SituacionalConducta del líder
Comparte ideas y facilita la toma dedecisiones
D4 D3 D2 D1
Alta motivación, elevada competencia
Motivación vacilante, desempeño variable
Bajo nivel de motivación y de competencia
Motivado, bajo nivel de competencia
Nivel de desarrollo
S3
Apoya
S2
Entrena
S4
Delega
S1
Dice
Provee dirección de conductaBaja Alta
Alta
Baja
Provee apoyo de conducta
Modelo de liderazgo SituacionalModelo de liderazgo SituacionalConducta del líder
Delega, estimula el funcionamiento del equipo
D4 D3 D2 D1
Alta motivación, elevada competencia
Motivación vacilante, desempeño variable
Bajo nivel de motivación y de competencia
Motivado, bajo nivel de competencia
Nivel de desarrollo
ConflictoConflicto
Conflicto
Las diferencias en cuanto a necesidades
y objetivos
Diferencias en la apreciaciónde motivos, palabras y
acciones
Discordancia en las expectativas del producto
Indisposición para trabajar enasuntos y
compromisos
ConflictoConflicto
Conflicto
Dañino•Cuando se evita•Cuando se enfoca: ganar/perder
Positivo•Ocasiona que se exploren nuevas ideas
¿?
Estilos de resolución de Estilos de resolución de conflictosconflictos
Estilo Conducta característica Justificación del usuario
Evasor No hace frente a las situaciones. Niega que un asunto sea un problema
Las diferencias son muy grandes o muy pequeñas para ser resueltas. Los intentos pueden dañar las relaciones e incluso crea problemas mayores.
¿?
……Estilos de resolución de Estilos de resolución de conflictosconflictos
Estilo Conducta característica Justificación del usuario
Cooperador Agradable. Conducta no asertiva. Cooperativo, incluso a expensas de sus metas personales
No vale la pena arriesgar que se dañen las relaciones.
¿?
……Estilos de resolución de Estilos de resolución de conflictosconflictos
Estilo Conducta característica Justificación del usuario
Ganador/
perdedor
Confrontador, agresivo. Debe ganar a cualquier precio
Supervivencia del más apto. Debe probar su superioridad.
¿?
……Estilos de resolución de Estilos de resolución de conflictosconflictos
Estilo Conducta característica Justificación del usuario
Solucionador de problemas
Las necesidades de ambas partes son legítimas e importantes. Mucho respeto por el apoyo mutuo
Cuando las partes discuten los asuntos abiertamente, es posible encontrar una solución beneficiosa para ambos.
¿? Conflictos