Gestióndel miedoProductividad en mypes con software libre

Eficiencia operacional en las

empresas

Era de la movilidad Beneficios ocultos de la innovación

Las personas son la clave

Tech & ROI Distribución mensual gratuita año 4 • N° 21 • Setiembre de 2014

T E C N O L O G Í A P A R A L A S O R G A N I Z A C I O N E S C O M P E T I T I V A S

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El Liado

o le pregunto al “Liado”: ¿cómo organizas tu tiempo, tu trabajo? Pero el “Liado”

tiene mucha prisa, no puede detenerse a contestarme, ni siquiera se ha dado cuenta de lo que quiero que me conteste.

– No tengo tiempo para nada –me con-testa–, voy contra el tiempo –insiste–.

Vivimos inmersos en la cultura de la ima-gen, donde parecer se antepone a ser. Dar la imagen de eficacia es muy renta-ble, sobre todo para ser un profesional “corcho”, Flotando siempre por muchas tempestades que se presenten.

El profesional “corcho” es el anverso de la moneda: en una cara está el “Liado” y en la otra el “flotante”. Con el cuento y la escenificación de andar liado e inmerso en grandes proyectos, en resolver y planificar asuntos importantes para la empresa, no da un palo al agua, y flota y flota en la mar chicha de su acomodada vida laboral.

Cuando uno anda “liado”, desde mi pun-to de vista, está mal organizado, en el ámbito personal y en el profesional. Nos presentan muchos cursos de gestión eficaz del tiempo, donde escuchamos frases anecdóticas y con cierto humor: “el tiempo es oro, no hay que malgastarlo,

ni perderlo, hay que invertirlo”. Realmente, donde deberíamos invertir es en nuestra calidad de vida laboral, para así mejorar y optimizar nuestro rendimiento, y con ello, el de nuestra empresa.Ya que hemos hablado de corcho, no se-ría mala idea practicar unos días la pesca con caña, a la orilla de una de nuestras magníficas playas. Mirar fijamente, pero con una actitud relajada, cómo flota el corcho. Sientan por unos segundos ese estado de concentración, que tanto nece-sitamos para realizar cualquier actividad con eficacia.

Andar “liado” no es rentable para nadie: el profesional pone en peligro su salud física y psíquica perdiendo calidad de vida laboral, y a la vez, disminuyendo mucho su rendimiento profesional, en detrimento de la productividad de la empresa en la que trabaja. Afortunadamente, existen he-rramientas de gestión empresarial y de mejora del rendimiento organizacional, y métodos innovadores que ayudan a estos profesionales a “desliarse” emocionalmen-te, concentrándoles en lo importante de su estrategia profesional, dejando a un lado muchos asuntos que, por muy ur-gentes, no van a garantizar el éxito en la aplicación del plan estratégico de la organización.

Hace unos años vi unas imágenes en la televisión que me llamaron mucho la aten-ción. Un grupo de ejecutivos de una gran empresa alemana corría detrás de unas ovejas, intentando dirigirlas y meterlas en un aprisco. El bello e inconfundible paisaje de la Alpujara fue el escenario de este juego tan divertido. Podemos pensar: “¡Qué pérdida de tiempo!”.

Los que tenemos muy asumido el concep-to “acción transformadora”, sabemos el gran beneficio que aporta a las empresas y a sus profesionales la técnica “desliar la madeja”.

¿Lo conocen ustedes? Anda por ahí, muy preocupado por la inmediatez, lo urgente, el aquí y ahora. La prisa es su seña de identidad, propia de esta sociedad moderna; un comportamiento compulsivo, que corre y

corre, a cada instante, hacia una meta que parece nunca alcanzar.

Por Manuel López Jerezwww.serhumanoytrabajo.com

Andar “liado” no es rentable para nadie:

el profesional pone en peligro su salud física y psíquica perdiendo

calidad de vida laboral, y a la vez disminuyendo mucho su rendimiento

profesional, en detrimento de la

productividad de la empresa en la que

trabaja.

4 Desarrollo profesional

Noviembre2013

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Edición 21Año 4Setiembre 2014

Índice

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Tech & ROI se imprime en Finishing S.A.C.

Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 2010-04620• Prohibida la reproducción total o parcial del contenido.• Media Comm no se responsabiliza por las opiniones de terceros.

Tech & ROI es una publicación mensual de Media CommJirón Orejuelas 226Surco - Lima 33 - PerúCentral (511) 627-5520www.mediacomm.pe

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DirectorWilder Rojas Díaz

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Editor GeneralRonny Rojas

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Video y FotografíaHans Romero Zavala

Web y Redes SocialesOscar Esteban Rojas

Diseño & DiagramaciónAlexis Alemán P.

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Coordinadora ComercialLucía Corrales Naveda

lucia.corrales@mediacomm.pe

AdministradorOscar Corrales Naveda

Gerente de Producción & DesarrolloFrancisco Miyagi Díaz

 Asesoría LegalBárbara Pita Dueñas

Cinco síntomas que indican cuándo renovar un servidor

Gaby Gallardo

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¿Están listos los CIO para la tecnología centrada en elusuario? Juan Pablo Jiménez

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El LiadoManuel López Jerez

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El Balanced Scorecard: clave para lograr una organización alineada Esteban Owen

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Liderazgo y gestión del cambio en las organizaciones Tael Benavente

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El Séptimo Hábito Jesús F. Ayala

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Definir las necesidades de capacitación en las empresas

Viviana Levy

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Soluciones en Recursos Humanos: los puestos gemelosy los complementarios Verónica Corba

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Los beneficios ocultos de la innovación Lisandro Sosa

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Conoces el estado en el que se encuentran los servido-res de tu empresa? Acá te

damos a conocer las ventajas de re-novar los servidores de las compañías cada tres años, con el objetivo de op-timizar la productividad de todas las operaciones, mejorar la seguridad de todos los datos estratégicos y brindar a los ejecutivos la mejor experiencia de trabajo.

Tomando en cuenta que un servidor es el centro de la empresa, que ma-neja el corazón de la operación pro-cesando y almacenando toda la infor-mación de los datos más estratégicos, es fundamental seguir los consejos mencionados abajo y así evaluar los “síntomas” para reconocer que un

servidor necesita ser renovado.

De acuerdo con las investigaciones de Intel, después de dos años, se eleva a casi un 30% los costos de la compañía para el mantenimiento de un servidor antiguo, debido a las re-facciones. Luego de tres años, los fabricantes ya no tienen garantía y el

costo de las piezas se incrementa al-rededor de un 50% del valor original.

Si la recomendación de la renovación de las PC es cada tres años, para los servidores debe renovarse máximo cada cuatro años entendiendo que el dimensionamiento de los sistemas se realiza de forma correcta.

Data Center6

¿

Cinco síntomas que indican

cuándo renovar un servidor

Ahorro, seguridad y productividad son las principales ventajas de habilitar nuevos equipos

que se adaptan a las necesidades de las empresas

Setiembre2014

Por Gaby GallardoGerente de Marketing de

Negocios de Intel para América Latina

El sistema debería durar tres años siempre y cuando el crecimiento de la empresa se haya considerado.

De esta manera, un servidor nuevo puede proporcionar hasta 250% más desempeño que un servidor de hace cuatro años, logrando que la compañía obtenga un ahorro de energía del 50% sobre la versión anterior.

Es muy importante que las empresas consideren los costos generados por los equipos antiguos en la oficina y evalúen el ahorro que se puede generar en ener-gía y costos de mantenimiento, así como todas las mejorías en productividad. Las tecnologías han disminuido radicalmen-te sus costos, lo que permite comprar equipos más robustos logrando hasta 300% de incremento en desempeño a menores precios.

Para que los usuarios y profesionales de

TI de las compañías aprendan a diag-nosticar el estado de un servidor, acá damos a conocer los cinco principales “síntomas” para renovarlos:

1. Lentitud en la ejecución de los procesos de información, es decir, se demoran muchas horas e incluso días con un procesamiento que antes les tomaba minutos.

2. Ataques frecuentes de virus y ma-lwares en la red de la empresa.

3. Falta de espacio para almacena-miento, así como la frecuente pér-dida de información.

4. Poca capacidad de innovación. No se logra incrementar sistemas, procesos o capacidades pues los equipos no son suficientemente robustos.

5. Solicitudes frecuentes para soporte de software y seguridad de los equi-pos. En ocasiones no se logra porque las garantías han expirado.

Data Center 7

Las tecnologías han disminuido

radicalmente sus costos, lo que

permite comprar equipos más

robustos logrando hasta 300% de incremento en

desempeño a menores precios.

Movilidad8

¿Están listos los CIOpara la tecnología centrada

en el usuario?nalizando un poco la situa-ción de los últimos años podemos observar cómo la

tecnología tuvo un lugar fundamental en los cambios que se fueron dando en el entorno laboral:

• Hace diez años, los departamen-tos de TI se centraban en garanti-zar que los empleados y trabaja-dores tercerizados tuvieran una PC corporativa capaz de ejecutar un conjunto de aplicaciones provistas por el área corporativa.

• Hace cinco años, la conversación se trasladó al área móvil y abordó la forma de migrar las aplicaciones comunes de Windows a aplicacio-nes móviles, permitiendo así que un número cada vez mayor de dis-positivos en la empresa accedieran a las aplicaciones corporativas.

• Hace tres años, el número de dis-positivos móviles creció por encima de lo que cualquiera hubiera creído posible. La conversación nueva-mente cambió para garantizar que todo desde TI se diseñe con el con-cepto "la movilidad primero".

Pero hoy tenemos un nuevo desafío: La individualidad es la clave. Porque en la mente del usuario, no se trata de "la mo-vilidad primero", sino de “yo primero”.

Actualmente vivimos en la era de la verdadera computación centrada en el usuario. Ellos quieren acceder a sus datos y otros servicios (como las herramientas de colaboración o mesa de ayuda) instantáneamente, en don-de sea que estén y desde cualquier dispositivo que estén usando en ese momento.

¿Cómo debería las TI abordar esta necesidad?Para adoptar la computación centra-da en el usuario se necesita que los departamentos de TI se enfoquen en brindar el contenido que necesita cada individuo, sin importar el dis-positivo que utiliza ni dónde se aloja el servicio. Esto se puede lograr si se unifica el contenido del usuario (apli-caciones, datos y servicios) en un "es-pacio de trabajo móvil", que sigue a los clientes a donde quiera que vayan y en cualquier dispositivo que estén utilizando.

Con un espacio de trabajo móvil, la gente se puede conectar instantá-neamente a su vida digital (tanto personal como corporativa) en el momento en que lo necesiten. Dise-ñado de acuerdo a las necesidades del usuario, el espacio de trabajo móvil brinda un acceso transparente y seguro a los datos, las aplicaciones y los servicios empresariales, a la vez

que estos coexisten con el conteni-do personal. Los espacios de trabajo móviles verdaderamente reinventan la forma en la que las organizaciones de TI entregan sus datos y servicios.

Se deben poder ejecutar estos servi-cios en las instalaciones de los usua-rios o en forma segura a través de cualquier tipo de nube, ya sea privada, pública o híbrida. Los espacios de tra-bajo móviles brindan al área de TI la flexibilidad de alojar servicios en el lu-gar más apropiado. Y entregarlos con una gran experiencia para el usuario y a través de cualquier red de trabajo.

Algunas organizaciones ya están adoptando espacios de trabajo mó-viles que entreguen computación centrada en el usuario. Un muy buen ejemplo es la Viña Santa Rita en Chile. Allí están utilizando espacios de traba-jo móviles para permitir que la gente pueda trabajar desde el lugar más conveniente y productivo para hacer su trabajo, por ejemplo, en las planta-ciones de la viña donde es clave tener la información actualizada al instante para poder tomar decisiones acerta-das e inmediatas. Esta es la esencia de la computación centrada en el usua-rio: brindar a los individuos lo que ne-cesitan, cuando lo necesitan, para ga-rantizar la flexibilidad, la productividad y el crecimiento comercial.

A

Las personas son la clave en la era de la movilidad

Setiembre2014

Movilidad 9

¿Están listos los CIOpara la tecnología centrada

en el usuario?

Una mirada al futuroLa movilidad está cambiando profun-damente a la empresa. Los CIO están corriendo contra el reloj para capitali-zar la mejora de flexibilidad, productivi-dad y crecimiento que traen estas nue-vas tecnologías a sus organizaciones.

Si avanzamos cinco años en el futuro seguramente veremos tres cambios singulares. La movilidad ha impacta-do en las empresas al:

• Modificar las prácticas de provi-sión de dispositivos. La gente es-pera la capacidad de elegir su propio

dispositivo y usarlo para trabajar.

• Dar la posibilidad de tener una fuerza de trabajo mundial. Las organizaciones ahora pueden con-tratar al individuo más calificado, sin importar su ubicación en el mundo.

• Reinventar el trabajo, la compu-tación y los negocios. Los equipos de venta pueden pasar más tiempo con los clientes porque su conteni-do siempre los acompaña; TI pue-de alojar servicios y datos en las ubicaciones o nubes que ofrezcan la mejor ventaja competitiva; y los

negocios pueden brindar a su gente herramientas e información esen-ciales, en donde sea que estén.

Juntos, nosotros y nuestros socios tecnológicos estamos ayudando a los CIO hacer el cambio para llegar a la computación centrada en el cliente, de modo que sus equipos de TI pue-dan alojar servicios y almacenar da-tos en forma segura en cualquier par-te. Estamos ayudándolos a brindar espacios de trabajo personalizados a la gente en donde sea que estén. Y fa-cultando a cada individuo con nuevas formas para trabajar mejor.

Por Juan Pablo Jiménez

Vicepresidente de Citrix para Latinoamérica y Caribe

En un mundo en el que la movilidad domina la agenda de TI, los directores de IT de las compañías, buscan las formas más adecuadas de transformar esta tendencia

en una realidad en sus empresas. Ya que, de hecho, esto puede cambiar considerablemente la forma en que las

organizaciones piensan y actúan.

Las personas son la clave en la era de la movilidad

Setiembre2014

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El Balanced Scorecard: clave para lograr una organización alineada

Gestión Empresarial

U no de los mayores desafíos de las empresas modernas, precisamente, es lograr lo

que los gurúes del Management han llamado el “alineamiento” de toda la organización. Y el Balanced Scorecard, o Cuadro de Mando Integral, es una de las herramientas más efectivas para lo-grar esa alineación.

¿De qué manera ayuda el BSC a lograr la alineación de toda la organización?Todo comienza con la definición de la Misión y la Visión de la organización. La mayoría de las empresas tienen actual-mente una definición de Misión, Visión y Valores, que no pasa de ser un bonito cuadro colgado en la recepción y un link que casi nadie visita en el sitio web corporativo.

Pero cuando constituyen la piedra fundacional de un Balanced Scorecard edificado sobre bases sólidas, cobran una relevancia poderosa. Porque de

ella se desprenden, y hacia ella están enfocadas, todas las estrategias, las tácticas y las iniciativas con las cua-les se van a comprometer todas las áreas funcionales y cada uno de los miembros de la organización.

En efecto, el BSC correctamente im-plementado cumple tres condiciones clave:• Es un sistema para medir. • Es un sistema de gestión estraté-

gica. • Es una herramienta de comunica-

ción.

Cuando el BSC forma parte de la vida y el quehacer cotidiano de toda la orga-nización, nadie puede mirar para otro lado o hacerse el distraído. Cada direc-tor, cada gerente, cada líder de proyec-to y hasta el último empleado, conoce los objetivos del negocio y sabe cuál es su aporte de valor para el logro de esos objetivos. Y cuenta con una herramien-

ta que “mide” su actividad para saber, en todo momento, si está alineado o si se han producido desviaciones respecto de los indicadores que dan cuenta de su nivel de cumplimiento de las estrategias trazadas.

La gestión empresarial clásica, que ri-gió desde los inicios de la era industrial hasta mediados del siglo pasado, cen-traba el análisis de los resultados del negocio en los indicadores de índole financiera. La profunda transformación de las organizaciones empresariales hizo notar a un creciente núcleo de empresarios la necesidad de incorpo-rar otras variables a las mediciones, in-cluyendo muchos factores intangibles.

Fue esa necesidad la que condujo a Ro-bert Kaplan y David Norton, a principios de la década de 1990, a desarrollar los fundamentos del Balanced Scorecard, o Cuadro de Mando Integral. El impac-to de estas propuestas fue tan grande

Gran parte del éxito en la implementación de un Balanced Scorecard en su empresa dependerá de que usted y la Alta gerencia de la organización tengan claro, desde el primer momento, que no se trata de una herramienta para ser

manejada en secreto, y casi conspirativamente, por los Directores y una pequeña elite de gerentes.

Por Esteban Owen

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El Balanced Scorecard: clave para lograr una organización alineada

Gestión Empresarial

que ya a comienzos de la década pasada más del 50% de las empresas del ranking Fortune 1000 lo habían adoptado, y la Harvard Business Review la proclamó entre las 75 ideas más influyentes del siglo XX.

Las cuatro Perspectivas para un mapa completo del negocioUna de las principales virtudes del BSC fue incorporar otras “Perspectivas”, además de la financiera, con la que se venían manejando los empresarios has-ta entonces. Si bien no se trata de una clasificación rígida o inamovible, Kaplan y Norton propusieron un conjunto de cuatro “Perspectivas”, que hasta hoy son aceptadas y adoptadas por la ma-yoría de las empresas, aunque algunas introducen alguna Perspectiva adicio-nal. Las cuatro Perspectivas de Kaplan y Norton son:• La Financiera • La del Cliente • La de los Procesos Internos

• La del Aprendizaje y Crecimiento

A simple vista comienza a perfilarse el hecho de que todo el quehacer de la empresa es objeto susceptible de ser incorporado al BSC. En efecto, ahora podemos definir estrategias para cada una de las Perspectivas, y a esas estrategias las podemos ha-cer ejecutables a través de tácticas e iniciativas, también definidas cla-ramente; y vinculadas a Indicadores que nos permitirán controlar si su ejecución está alcanzando los resul-tados esperados o se están produ-ciendo desviaciones que requieren introducir correcciones.

El “cascadeo” entre todas las áreas funcionalesEl Balanced Scorecard de la organi-zación dará a la Alta Gerencia el pa-norama general o de conjunto, pero cada área funcional desarrollará e implementará su propio BSC, que

estará vinculado con los BSC de otras áreas y con el de toda la organización, mediante lo que se conoce como la “técnica del cascadeo”. De esta mane-ra, el grado de cumplimiento de los ob-jetivos estratégicos de cada una de las áreas funcionales de la empresa tendrá un impacto directo sobre los resultados que se reflejan en el BSC de la Organi-zación.

Está claro, entonces, que un Balanced Scorecard correctamente diseñado e implementado facilita a la Dirección monitorear en todo momento y de ma-nera continua el alineamiento de toda la organización, detectando a tiempo los factores que están frenando el logro de los resultados perseguidos.

De la misma manera, es una herramienta que ayuda a mantener a toda la organi-zación comunicada en términos de las estrategias organizacionales, y alineada detrás de los objetivos comunes.

Gran parte del éxito en la implementación de un Balanced Scorecard en su empresa dependerá de que usted y la Alta gerencia de la organización tengan claro, desde el primer momento, que no se trata de una herramienta para ser

manejada en secreto, y casi conspirativamente, por los Directores y una pequeña elite de gerentes.

Setiembre2014

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Setiembre2014

Central

maginemos una situación que desde hace unos diez años es una constante en la

gran mayoría de las organizaciones. En este escenario está por iniciar una re-organización en el área de producción y se hallan reunidos los diez ejecutivos responsables de esta área junto con el gerente general, el gerente de Finan-zas y el gerente de Gestión del Talento. Todos ellos van a tomar algunas deci-siones que afectarán a esta parte de la organización.

Luego de cuatro horas intensas, con algunos acuerdos y derroteros ele-gidos, sienten que finalmente hay humo blanco y las respuestas encon-tradas se plasman en un documento que constituirá la “hoja de ruta” para ejecutar la reorganización. Este es

solo el primer hito de muchos que le sucederán a lo largo del camino para implementar lo acordado.

Los actores principales en este capítulo de la historia vivieron lo que vivieron; sin embargo, son los personajes secunda-rios de los que nos queremos ocupar en este momento. ¿Cuál es el clima que se vive en el resto del área durante el tiempo que dura este conclave?

En esta etapa los trabajadores del área han oído que se quieren imple-mentar algunos cambios; sin embar-go, no saben que es lo que va a su-ceder. Es una etapa de desconcierto porque no saben cuáles van a ser estos cambios y lo que van a afectar “a su puesto de trabajo” (¿Me quita-rán tiempo?, ¿tendré que aprender de

nuevo a hacer lo que ya hago?, etc.).

Si pudiéramos ver las caras de quie-nes de alguna u otra manera van a ser afectados por las decisiones que se tomaron, ¿qué veríamos?. Si pudié-ramos preguntarles cómo se sienten, ¿qué respuestas tendríamos?

Es muy probable que las respuestas se-rían: estoy preocupado, me siento un poco incómodo, estoy algo ansioso, me siento estresado. A pesar de ello, estas respuestas no necesariamente se condicen con lo que nos muestran sus caras. Probablemente veríamos señales como los ojos muy abiertos, las pupilas dilatadas, la boca entrea-bierta, respiración casi imperceptible o el ceño fruncido, la respiración algo agitada y las manos cerradas.

I

Liderazgo y gestión del

cambio en las organizaciones

Nuevamente a la carga, esta vez para invitarlos a observar la

gestión del cambio organizacional desde otra perspectiva. Una

que nos acerca a la dimensión humana de las organizaciones.Por Tael Benavente

Coach Ontológico

Scenas 13

Setiembre2014

Cuanto más insegura es una persona, más sufre el miedo

al cambio y a lo desconocido. Cuanto más segura, menos

miedo, pues confía en estar preparada para lo que llegue. Se deja sorprender por la vida y entiende cada situación como una nueva

posibilidad de experiencias y aprendizaje.

Continua en la página 14

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Setiembre2014

Central

¿Qué podemos deducir de esto?Que detrás de las respuestas verbales (racionales) que están filtradas por los mecanismos de adaptación social desarrollados a lo largo de años de aprendizajes, el cuerpo está manifes-tando lo que realmente ocurre. Dado que en la sociedad occidental en que vivimos, por 25 siglos se ha privilegia-do el aprendizaje racional olvidán-donos del cuerpo y las emociones, entonces, ellos hablan libremente y nos muestran lo que desde la razón no nos atrevemos a decir.

¿Qué nos revelan las señales descritas?Ellas apuntan directamente hacia dos emociones humanas básicas: el miedo y el enojo. ¿De dónde surge el miedo? Muchos autores marcan la diferencia entre dos tipos. Uno es el “miedo común”, es decir, el miedo que tenemos todas las personas fren-te a situaciones de peligro. El miedo ante algo que atenta contra nuestra integridad física, para el cual estamos preparados biológicamente, y al que respondemos de forma automática mediante la huida, la lucha o el blo-queo. El “otro miedo” es ese miedo, o más bien miedos, que creamos cada uno de nosotros en nuestras vidas, y que casi siempre emerge por con-traste. Miedo a no ser lo suficiente, miedo a lo que pensarán de mí, mie-do a estar haciéndolo mal, a que no me acepten, al rechazo, al cambio, a

equivocarme, tantos y tantos miedos que todos conocemos.

El primero está controlado desde el sistema límbico (la amígdala). Es una de las primeras y más básicas funcio-nes que desarrolló el cerebro huma-no, como el de todos los animales. Uno de los motivos que nos ha permi-tido llegar al día de hoy como especie. Fisiológicamente estamos diseñados para tener la emoción del miedo. Y este miedo debemos verlo como po-sitivo porque nos protege, nos alerta y nos ofrece la oportunidad de evitar situaciones que potencialmente pon-gan en peligro nuestras vidas.

Desde niños escuchamos

muchas frases hechas que nos programan para

tener miedo al cambio y

generar apegos: “Más vale

malo conocido que bueno

por conocer”, “Virgencita que me quede como estoy”, etc., un sinfín de frases y diálogos que

nos hacen creer que detrás del

cambio hay algo amenazante.

Que ante cualquier hecho desconocido y

de incertidumbre debemos tener

miedo.

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Central

Gestión del miedoAmbos miedos vienen controlados desde la amígdala. La diferencia es que el primero salta rápida y automá-ticamente como una reacción instin-tiva de supervivencia, y el segundo se activa una vez que nos hemos dejado atrapar por las emociones: de nuevo el cerebro se siente en alerta y des-ciende el riego sanguíneo de los ló-bulos prefrontales, encargados del pensamiento racional, la adaptación, las conductas sociales y las respues-tas creativas, esto produce un estado de shock (percibido como parálisis) que se sostiene mientras no conclu-ya la situación que evaluamos como amenazante.

Tendemos a pensar que no hay di-ferencia entre ambos miedos, pues parece que la emoción del miedo es una sola y que igualmente nos aler-tará para evitar situaciones que nos produzcan sufrimiento. La realidad es que la mayoría de las veces sufrimos más pensando en aquello que supues-tamente nos puede ocurrir. Como dijo Descartes: "Mi vida ha estado llena de

desgracias, la mayoría de las cuales no sucedieron jamás".

Si en las comparaciones que hacemos entre nosotros y el resto del mundo con-sideramos que salimos ganando o no salimos perdiendo, tendremos el miedo mucho más controlado. Todos estamos programados para tener miedo en la vida en general. Para empezar, al cam-bio. Desde niños escuchamos muchas frases hechas que nos programan para tener miedo al cambio y generar ape-gos: “Más vale malo conocido que bueno por conocer”, “Virgencita que me quede como estoy”, etc. un sinfín de frases y diálogos que nos hacen creer que detrás del cambio hay algo amenazante. Que ante cualquier hecho desconocido y de incertidumbre debemos tener miedo.

Cuanto más insegura es una perso-na, más sufre el miedo al cambio y a lo desconocido. Cuanto más segura, menos miedo, pues confía en estar preparada para lo que llegue. Se deja sorprender por la vida y entiende cada situación como una nueva posibilidad de experiencias y aprendizaje.

Una de las técnicas para la gestión del miedo, es revisar nuestra escala de valores. ¿Qué soy yo? ¿A qué tengo apego? ¿Qué tengo realmente miedo de perder? ¿Qué puedo perder que me permitiría seguir siendo feliz?

Fred Kofman, autor de la trilogía “Me-tamanagement” que hace algún tiem-po lo catapultó al calificativo de “gurú” nos dice: “La esencia del liderazgo es ayudar a la gente a descubrir su raíz más profunda para que no tengan miedo al cambio, para que encuentren un ancla de identidad en su espíritu y en su conciencia que les permita mo-dificar todo lo que haya que modificar para tener éxito en el mundo sin per-der la noción de ser “yo mismo” y de “apreciarme como soy” y de encontrar siempre una forma de expresar mis valores cualquiera que sea la actividad que desarrolle. Un líder transforma-cional es un líder que por un lado le da a la gente el permiso de anclarse en su espíritu y por otro lado le demanda que se transforme o que busque como adaptarse a un mundo que está en constante cambio”.

Una de las técnicas para la gestión del miedo, es revisar nuestra escala de valores. ¿Qué soy

yo? ¿A qué tengo apego? ¿Qué tengo realmente miedo de perder? ¿Qué puedo perder que me

permitiría seguir siendo feliz?

n los últimos cinco años, los prestadores de servicios han sorteado diversos eventos

como el salto a tecnología LTE, el naci-miento de nuevas políticas de concesión del espectro radioeléctrico, los cambios regulatorios de facturación, la híper-competencia del mercado, las nuevas leyes de protección medioambiental y la inolvidable crisis económica. Estos factores han llevado a los prestadores de servicios a un punto sin retorno, en donde resulta indispensable replantear-se cómo debe actuar una organización en un océano rojo y turbulento.

Quizás la respuesta a la situación actual tenga un sin número de dimensiones y caminos, lo que sí es claro, es que hoy en día las organizaciones no tienen oportu-nidad para perder ni dinero, ni tiempo; por eso es necesario ser flexible ante los cambios, mantener una eficiencia sostenida en sus procesos, mejorar con-tinuamente y ser competitivos.

En el libro: “Los siete hábitos de las per-sonas altamente efectivas” de Stephen Covey, si bien está orientado a obtener

la efectividad en personas, es fácilmente aplicable a las organizaciones. En espe-cial, como lo menciona el autor en el séptimo hábito: se debe tomar tiempo necesario para afilar la sierra, es decir, para parar un momento y pensar en cómo mejorar. En sí, este es el hábito importante porque engloba a todos los otros dentro del modelo de Covey y hace posible la efectividad.

Tomar acciónLas prácticas establecidas en una or-ganización requieren mecanismos efec-tivos para gestionar el ciclo de mejora continua y garantizar la evolución hacia niveles más efectivos de operación. La evaluación e identificación de oportu-nidades de mejora y la implementación de las acciones definidas son críticas en los resultados para la organización.

Una de las grandes promesas para generar ventajas competitivas en las empresas es apoyar su operación en la tecnología; desafortunadamente en la gran mayoría de los casos, estas venta-jas no se presentan debido a diferentes problemáticas originadas en la falta de

Gestión Empresarial16

E

El Séptimo HábitoEn la búsqueda de la eficiencia operacional en empresas

de servicios públicos y telecomunicaciones

Es necesario ser flexible ante

los cambios, mantener

una eficiencia sostenida en

sus procesos, mejorar

continuamente y ser

competitivos.

Setiembre2014

Por Jesús F. Ayala D.

Desde hace algún tiempo, las empresas prestadoras de servicios públicos y telecomunicaciones enfrentan un entorno cambiante en cuanto a condiciones políticas, legales, económicas y tecnológicas.

Lider de Soluciones de Industriade Open International Systems

comprensión que permitan caracterizar la relación existente entre el negocio, las aplicaciones de software y las plata-formas tecnológicas involucradas. Cier-tamente, la comprensión del alcance de estos conflictos y establecer estrategias de solución se han convertido en una necesidad evidente.

En este sentido, la arquitectura empre-sarial se ha establecido como una disci-plina que tiene como principal objetivo garantizar la correcta alineación de la tecnología y los procesos de negocio en una organización, con el propósito de alcanzar el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

Arquitectura empresarialUna buena implementación de arquitec-tura empresarial es el apoyo primordial en la toma de decisiones estratégicas y efectivas que mejoran la calidad y efi-ciencia organizacional, además ayudan a responder de manera rápida y efec-tiva los cambios, retos, oportunidades y desafíos de la organización.

Un proyecto para la implementación de

una arquitectura empresarial consiste en la identificación de la situación actual y la definición de la situación deseada en cuanto a los procesos de negocio de la organización, los sistemas de infor-mación, la infraestructura tecnológica disponible y la alineación entre ellos.

Posteriormente, se realiza un análisis costo-beneficio de cada uno de los proyectos necesarios para llegar a la situación deseada; se clasifican estos proyectos de acuerdo a su prioridad, y se define un plan general de ejecución con sus respectivos plazos, recursos asig-nados y principales entregables. Como siempre, para este tipo de proyectos es importante contar con el apoyo de la alta gerencia y un plan de gestión del cambio que involucre a todos los interesados.

Los proyectos que impactan a los pro-cesos de misión crítica son los de mayor riesgo dentro de la implementación de la arquitectura empresarial, en el caso de las empresas de servicios públicos y te-lecomunicaciones, los proyectos de ma-yor riesgo comprenden la renovación de los sistemas de información asociados a

los procesos de facturación, atención al cliente y gestión de la fuerza de trabajo. Para mitigar este riesgo, se recomienda buscar el apoyo de aliados estratégicos conocedores de la industria y expertos en brindar soluciones de tecnología que les permitan condensar las mejores prácticas de la industria, consolidando la información del negocio, conceptos, procesos asociados y la manera como se genera valor en la industria.

De esta manera el prestador de servi-cios, versión a versión, contará con un modelo de negocio robusto y dinámico, con las mejores prácticas y tendencias de la industria, sintetizadas en una so-lución de clase mundial.

La práctica del séptimo hábito será de-cisiva para el futuro de las empresas de servicios públicos y telecomunicaciones, y aunque el reto no es fácil, los líderes de las organizaciones deberán encon-trar la sinergia entre las personas, los procesos y la tecnología, logrando así la diferenciación en el mercado a tra-vés de la optimización de sus procesos operativos.

Gestión Empresarial 17

El Séptimo HábitoEn la búsqueda de la eficiencia operacional en empresas

de servicios públicos y telecomunicaciones

Setiembre2014

Desde hace algún tiempo, las empresas prestadoras de servicios públicos y telecomunicaciones enfrentan un entorno cambiante en cuanto a condiciones políticas, legales, económicas y tecnológicas.

RR.HH.18

n un mundo ideal, las organi-zaciones podrían ser capaces de contratar personas que

ya contarán con las destrezas exactas necesarias para su negocio. Pero en un mercado laboral tan competitivo como el actual, la demanda de trabajadores calificados supera con creces la oferta.

Aquí es donde debe comenzar a interve-nir la capacitación empresarial, no solo como herramienta de desarrollo de los empleados que necesitan calificación profesional o técnica, sino como inversión para que las personas puedan acompañar el futuro de la compañía.

Y si avanzamos sobre lo que necesita una organización para su futuro, resul-ta necesario hacer un paréntesis para presentar dos escenarios en los que se desenvuelven las empresas:

Escenario 1. En algunas organizaciones la carrera dentro de la empresa está pla-nificada. Desde el ingreso, y de acuerdo al puesto, cada persona puede saber hasta dónde puede llegar y en qué tiempos.

Escenario 2. En gran parte de las empre-sas, cada año los gerentes, directores o

jefes, a solicitud de la Gerencia de Re-cursos Humanos, deciden cuáles serán las necesidades de capacitación para el período siguiente. La información de las evaluaciones de desempeño les da la pauta de cuáles son las fortalezas y debilidades de la gente de su equipo y, por lo tanto, en qué temas debe capacitarse.

Si nos pusiéramos a buscar como en el juego de las diferencias qué distingue a estos dos escenarios, lo primero que rápidamente encontraríamos es que mientras en las primeras empresas existe un plan estratégico, en gran parte de las empresas cada líder ejecuta su plan sobre la base de lo que se requiere para el área en la que trabaja.

Como esto no es el juego de las dife-rencias, lo importante de este análisis es que, en tanto la mirada en relación al negocio para algunas empresas se extiende desde hoy hasta por lo menos quince años (con las correspondientes correcciones de rumbo, de acuerdo con el mercado), para otras el horizonte está como máximo a un año de distancia e implementan ajustes cuando los aconte-cimientos los obligan a realizar cambios durante ese período.

Volvamos a fijar nuestra atención en los equipos de Recursos Humanos y la ca-pacitación empresarial.

Colaboración eficazEl área de Recursos Humanos muchas veces es blanco de críticas, tanto por parte de las gerencias como de los cola-boradores de las empresas. Los gerentes se quejan porque no cuentan con los co-laboradores capacitados en el momento que lo necesitan, y los colaboradores se quejan porque no pueden capacitarse en las temáticas que les interesan o no son elegidos para realizar los cursos que se estipularon para el año.

En realidad no es cuestión de rechazar o compartir culpas. Tanto gerentes, equipo de Recursos Humanos y colaboradores deben reconocer en qué tipo de empresa están trabajando. Si trabajan en organi-zaciones del primer escenario, Recursos Humanos seguramente se desenvuelve conjuntamente con la alta gerencia y el equipo gerencial, desplegando las he-rramientas previamente definidas, para que todos los colaboradores alcancen su mayor rendimiento en función de la estrategia global y esto se comunica por los canales apropiados.

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Definir las necesidades de capacitación en las empresasTodos sabemos que contar con personal bien preparado en lo técnico y alineado

en lo actitudinal, es parte de la clave del éxito de las empresas. Por Viviana Levy

Setiembre2014

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RR.HH. 19

En este caso, no hay culpas que repartir. Cada uno de los integrantes de la empre-sa ocupa su rol y se preocupa por desa-rrollarse dentro de la empresa para que ésta también se desarrolle.

Si la empresa se desplaza dentro del segundo escenario, el área de Recur-sos Humanos trabajará en el diseño del plan de capacitación anual, relevando con diferentes herramientas las nece-sidades de cada área y luego organizará cursos y talleres grupales o individuales. O contratará a consultores, institutos o universidades que se encarguen de esta tarea. En este caso es muy probable que se cometan errores en relación con las personas elegidas para participar de los cursos, la temática de los mismos, o con la institución de capacitación seleccionada.

En un artículo anterior (Esos raros mo-delos nuevos: Recursos Humanos se da vuelta) planteaba que “las áreas de Re-cursos Humanos deberán asesorar a los líderes sobre las mejores prácticas de gestión de personas; ayudarlos a capa-citarse en las herramientas más adecua-das para administrar sus equipos, diseñar planes de capacitación adecuados a los objetivos de cada gerencia y su personal.

Deberán implementar herramientas de medición de resultados de la capacita-ción acordes a las necesidades de los proyectos”.

Para poder ocupar este lugar de asesores en caso de que sean responsables del área de Recursos Humanos de una empresa del segundo escenario, antes de volver a diseñar el Plan de Capacitación les su-giero iniciar este camino, que apuntalará claramente el sentido de pertenencia, el reconocimiento y el compromiso laboral:

1. Elaborar estrategias que favorezcan el trabajo en equipo entre las diferen-

tes gerencias de la organización y entre las gerencias y la dirección.

2. Preguntarse y preguntar a los líde-res qué necesitan las personas en mi

empresa y qué necesita mi empresa de las personas.

3. Implementar herramientas que faci-liten la planificación a corto, mediano

y largo plazo.

4. Diseñar, junto con cada gerencia, el mapa de puestos actual, el necesario

y el futuro.

5. Ayudar a las gerencias a establecer metas compartidas, además de las

herramientas de medición para el cum-plimiento de las mismas.

6. Comenzar a desarrollar campañas de comunicación dirigidas a todos

los colaboradores de la empresa, sobre temas de Recursos Humanos (selección, carrera, capacitación, etc.).

7. Asesorar sobre cuáles son las temá-ticas y modalidades de capacitación y

desarrollo que más se adecuan a la pro-blemática actual y futura de la empresa.

8. Acompañar a las gerencias en los lanzamientos de los planes de ca-

pacitación, elaborados en conjunto con Recursos Humanos y patrocinados por la Dirección.

Siguiendo estas sugerencias, y con el apoyo de sus pares y de la Dirección, Recursos Humanos logrará colaborar con el alineamiento de la empresa hacia el segundo escenario, en el que cada uno de los integrantes de la or-ganización encontrará un lugar más confiable y más seguro para trabajar y desarrollarse.

Definir las necesidades de capacitación en las empresasTodos sabemos que contar con personal bien preparado en lo técnico y alineado

en lo actitudinal, es parte de la clave del éxito de las empresas.

Setiembre2014

Soluciones en Recursos Humanos: los puestos gemelos

y los complementariosHace un tiempo un cliente me pidió una búsqueda para

un puesto de recepción. Necesitaba una persona que pudiese trabajar diez horas, y confesaba que le costaba

cubrir ese puesto. Tomamos el desafío e intentamos cubrirlo de inmediato.

Por Verónica Corba

RR.HH.20

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onforme hacíamos las entre-vistas, notamos que a pesar de que las condiciones eran

óptimas, las caritas de las postulantes cambiaban cuando se mencionaba el horario extenso. Y eso se relaciona tam-bién, en este caso, con que es frecuente en esta clase de puestos encontrarse con personas de menos de 25 años que además de trabajar quieren estudiar, o piensan hacerlo en algún momento, y esperan establecerse laboralmente para encarar ese proyecto educativo.

Puestos gemelosCuando detectamos esa dificultad, nos detuvimos por lo siguiente: había muchas postulantes con excelentes condiciones para el puesto. De verdad era difícil decidir, y era una pena “per-derlas” por esta puntual necesidad de la empresa. De modo que le ofrecí una alternativa que mi cliente tomó de inmediato: cubrir las diez horas con dos part time. Y la sorpresa fue que la cantidad de postulantes se am-plió aún más: ahora muchas podían trabajar y estudiar: ¡ganamos todos!

Lo mejor vino después: un mes más tarde de esa doble incorporación, llamé a mi cliente para preguntarle sobre cuán conforme estaba, y su respuesta fue entusiasta cuando me contó que encontraba innumerables beneficios en esta idea. Beneficios que mencionaré a continuación:

1. Las personas que comparten un puesto con idénticas tareas per-

miten, en casos como éste, mayor

facilidad de reclutamiento. Hay más cantidad de postulaciones. También equilibran pequeñas falencias de cada uno, compensándose mutuamente, realizando –a veces sin saberlo– un trabajo de equipo.

2. Cuando alguno debe ausentarse, queda cubierto total o parcialmen-

te por el otro: es más fácil reemplazar-lo. Algunas veces ellos solos acuerdan cambios de turnos en pos de cumplir con compromisos que los obligaría a faltar (visitas al médico, exámenes, etc.). Aquí también la empresa resuel-ve un potencial problema. Lo mismo sucede en vacaciones, ocupando el horario que mayores exigencias tiene para la empresa.

3. Cuando uno de los “gemelos” se va, el otro puede instruir al reem-

plazo entrante, disminuyendo de esta manera la tarea del instructor o del gerente, según sea el caso.

4. No es necesario que tengan per-sonalidades compatibles, pero sí

que tengan una fluida comunicación para evitar “saltos” de turno con vacíos de información.

Puestos complementariosAlgunas veces se reporta la necesidad de cubrir un puesto cuyas funciones no son del todo compatibles con una sola persona. Por ejemplo, cuando necesitamos un vendedor o gerente comercial que motive, o produzca de una manera creativa y emotiva, pero al mismo tiempo que realice informes,

relevamientos o estadísticas sobre su propia labor o la de su equipo. O bien cuando la empresa ya cuenta con un factor humano valioso por su exper-tise y necesita darle apoyo para otras tareas que ya claramente no puede o no quiere desempeñar. Por ejemplo, un colaborador con conocimiento técnico importante, del que también se requiere que pueda capacitar o re-clutar. El puesto complementario viene a responder, como un accesorio del primero, a esas necesidades depar-tamentales sin caer en:

• Obligar al experto a sumar más competencias que superan sus po-sibilidades; o

• Eliminarlo de las posibilidades solo porque carece de alguna ha-bilidad que mejore su performan-ce para el cargo.

Ambas pueden resolverse buscando a quien, siendo fuerte en las debili-dades del primero, lo complemente, haciendo las tareas que decidida-mente serán una carga para aquél y un verdadero deleite para éste. Ni siquiera para cumplir con esta meta es necesario que trabaje full time el puesto complementario, pero una vez más, ¡todos ganan!

Estas sencillas soluciones resuelven muchas dificultades a la hora de orga-nizar la estructura. No solo en función de las necesidades de ésta, sino tam-bién como elemento motivador para disminuir la rotación y la frustración de los colaboradores.

Soluciones en Recursos Humanos: los puestos gemelos

y los complementariosC

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Gestión TI22

Mucho se está hablando de innovación en estos tiempos, lo que no implica que se esté haciendo mucho al respecto. Vemos compañías

u organizaciones comenzando a instalar el tema como algo que forma parte de su filosofía, pero más como una expresión de

deseo (de decir que “estamos trabajando al respecto”) que como acciones ciertas en el día a día de la organización.

Setiembre2014

ocas organizaciones afirman cómo, cuán-do, quién y qué van a

innovar y cómo se va a medir el impacto de la innovación. Exis-te todavía un desconocimiento generalizado acerca de cómo gestionar la innovación.

La innovación debe ser gestio-nada como cualquier otra acti-vidad clave de la organización. Creo que ninguno de nosotros se imagina a una empresa sin una gestión contable o una gestión de ventas; sin embar-go, parece que la innovación se maneja a través de ciertos "arrestos de aires innovadores", por medio de eventos determi-nados y puntuales en el tiempo que no forman parte de la la-bor cotidiana. Se toman como ‘eventos solitarios’ (‘día de in-novación’, ‘semana de innova-ción’, ‘premio al innovador del mes’), pero no como parte de la filosofía empresarial o como una actividad clave más que necesita ser gestionada.

De la forma en que es entendi-da en la actualidad, la innova-ción en las organizaciones va más allá de tener un departa-mento de I&D; está compuesta por la generación de ideas en todos los niveles de la compa-ñía y haciendo participar por diferentes medios a todos sus

integrantes. Esto implica imple-mentar políticas y plataformas para que se pueda gestionar esa generación, recepción y evaluación de las ideas pro-porcionadas por el capital hu-mano, a efectos de determinar cuáles de esas ideas se pueden convertir en proyectos que ge-neren productos o procesos in-novadores que agreguen valor a la organización. A este tipo de estrategia permanente de innovación se la implementa por medio de ‘programas de innovación participativa’.

Pero bien, hasta aquí un poco de conceptos de gestión de innovación, de cómo se origi-nan las ideas y cómo evaluar las que generan valor. Nos quedan un par de ‘efectos colaterales’ (que en este caso son positivos) que provoca la gestión permanente de la in-novación partiendo del capi-tal humano, a saber:

• Las personas se sienten parte de la organización, al saber que sus ideas pueden ser de utilidad para la gestión diaria y que sus aportes son valiosos. Aquí la necesidad de reconocimiento se ve to-talmente satisfecha, lo que implica que los empleados se sientan parte integrante y necesaria de la compañía.

• Las personas se sienten mo-tivadas, al serle permitida la emisión de su opinión a tra-vés de una idea que pueda mejorar el día a día en su trabajo cotidiano o pueda generar un nuevo producto o proceso que agregue valor real a la organización.

Tanto la satisfacción de la ne-cesidad de reconocimiento como la motivación son varia-bles muy difíciles de alentar, medir y mantener en los em-pleados por parte del departa-mento de gestión de talentos, ¿y qué mejor alternativa que los programas de innovación participativa para poder auxi-liar en dichas tareas?

Por lo tanto, y como conclusión, podemos afirmar que la innova-ción, partiendo desde el capital humano y gestionada de manera eficiente, no solo mantiene a la organización viva, actualizada y competitiva, sino que ade-más (como efectos colaterales) acompaña a mantener satisfecha la necesidad de reconocimiento y la motivación de sus integrantes.

¿Piensan que es una postura muy idealista, o que es un buen mo-mento para comenzar a aplicar esta estrategia como punto de partida para adaptar las organi-zaciones a la era digital?.

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Los beneficios ocultos de la innovación

la innovación, partiendo

desde el ca-pital humano y gestionada

de manera efi-ciente, no solo mantiene a la organización viva, actuali-zada y com-

petitiva, sino que además

(como efectos colaterales)

acompaña a mantener

satisfecha la necesidad de

reconocimien-to y la moti-

vación de sus integrantes.

Por Lisandro Sosa

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