2

CUALIDADES DE LAS PREGUNTAS EFECTIVAS

Deberá hacer preguntas efectivas si su verdadera intención es

obtener información útil de las personas que trabajan con

usted. Por eso debe aprender las siete cualidades de las

preguntas efectivas.

Las preguntas efectivas son:

�Breves�Breves

�Claras

�Centradas

�Pertinentes

�Constructivas

�Neutrales

�Abiertas

3

�Una pregunta efectiva es breve.

�Una pregunta efectiva es clara.

�Una pregunta efectiva es centrada

y pertinente.y pertinente.

�Una pregunta efectiva es

constructiva.

�Una pregunta efectiva es neutral.

�Una pregunta efectiva es abierta.

4

Una pregunta efectiva es breve:

El periodo de atención de su interlocutor es

limitado (depende mucho del interés).

Si su pregunta es extensa, cuando termine de

hacerla, es probable que su interlocutor haya

olvidado la primera parte.olvidado la primera parte.

5

Una pregunta efectiva es clara:Las preguntas claras no utilizan:

�La voz pasiva: Ejemplo: el trabajo debe ser terminado a tiempo. No indica a la persona

responsable de ésta acción. ¿Quién va a terminar el trabajo?, es una manera de preguntar.

�Bruma.

�Negativas múltiples. Ejemplo: ¿Cree usted que deberíamos anular la propuesta?

6

Una pregunta efectiva es centrada:

Para cada pregunta escoja un sólo tema y un aspecto particular de ese

tema. Si no es así, puede hacer que la respuesta no tenga sentido.

Una pregunta efectiva es pertinente:Una pregunta efectiva es pertinente:Concentre sus preguntas en el tema y en la meta. Si una respuesta se

desvía del punto concéntrela con tacto.

7

Una pregunta efectiva es constructiva:Usted deberá recalcar el aspecto positivo de su forma de abordar las preguntas, no por

que lo hace parecer más amable y por que sus preguntas serán más efectivas.

Analicemos ahora la diferencia entre hacer una pregunta sesgada y hacer una pregunta

similar en forma positiva.

Ejemplos:

Negativo: “¿Qué podemos hacer para que la gente deje de faltar a las reuniones?” “¿Qué

debemos hacer para castigar a la gente que no asiste a las reuniones?”

Positivo: “¿Cómo podemos lograr que la gente asista a las reuniones?” “¿Qué podemosPositivo: “¿Cómo podemos lograr que la gente asista a las reuniones?” “¿Qué podemos

hacer para mejorar las reuniones de modo que todos asistan?”

8

Una pregunta efectiva es neutral:Están orientadas a la reflexión de la persona. No se obtiene una

respuesta negativa o positiva, es decir, un “si” o un “no”.

Ejemplo: ¿Crees que tu actitud te ayuda a mejorar? (reflexión),

por el contrario si se pregunta: ¿Estas actuando bien?

9

Una pregunta efectiva es abierta:Es aquella que permite una respuesta orientada a dar solución, no se limita a un “si o a un “no”.

Si se quiere analizar soluciones posibles a un problema pedagógico, haga una pregunta abierta.

Ejemplo: “¿Qué podemos hacer para elevar el nivel de comprensión lectora en los alumnos?”.

Es necesario dedicar algún tiempo a pensar antes de hacer una pregunta de valor neutral y abierta.

Asegúrese de hacerlo. Ejemplo: Un asesor efectivo podría enmarcar la pregunta con un comentario

positivo sobre el proceso de enseñanza - aprendizaje.

Por ejemplo:

“Todos nos sentimos muy complacidos con el trabajo de equipo y con los resultados de las últimas

evaluaciones”. Ahora, ¿Qué podemos hacer para mejorar elevar el nivel de comprensión lectora en

los alumnos?los alumnos?

10

�Preguntas concretas.

�Preguntas explicativas y

justificativas.justificativas.

�Preguntas sugerentes.

�Preguntas hipotéticas.

�Preguntas alternativas.

�Preguntas de resumen.11

Preguntas concretas:La pregunta “¿Cuántas coordinaciones académicas tenemos?” pide una

cifra en lugar de una evaluación. Es una pregunta concreta.

¿Cuántas coordinaciones académicas necesitamos?, también pide una

cifra pero para responderla se debe dar una opinión. (no es una pregunta

concreta)

Si queremos hechos, hagamos preguntas concretas. Puede serle útil

comenzar sesiones de coaching con preguntas concretas con el fin decomenzar sesiones de coaching con preguntas concretas con el fin de

crear comprensión y bases comunes.

12

Preguntas explicativas:“¿Por qué?”, es una pregunta básica explicativa. Con frecuencia se convierte en una buena

pregunta de seguimiento.

Ejemplo:

¿Qué podemos hacer para mejorar el comportamiento de los niños en clase?

– Expulsar a los niños-

- ¿Por qué? -

Debemos tener cuidado con la forma de preguntar el “¿Por qué?”.

Su tono de voz puede significar la diferencia entre un “¿Por qué?” que significa “¿Qué lo hace

pensar eso?” y un “¿Por qué?” que significa “Usted, está equivocado”, “su respuesta es absurda”.

Averigüe si puede preguntar “¿Por qué?” sin transmitir ningún otro significado con el tono de suAverigüe si puede preguntar “¿Por qué?” sin transmitir ningún otro significado con el tono de su

voz, sus gestos, sus expresiones faciales.

Si puede hacerlo, preguntar “¿Por qué?” le será de gran ayuda.

Preguntas justificativas:¿Por qué?, esa pequeña frase se adapta a las

circunstancias.

Puede funcionar también como una pregunta justificativa.

13

Preguntas sugerentes:Este tipo de preguntas lo lleva a obtener la respuesta deseada.

Quienes hacen encuestas por teléfono las usan todo el tiempo.

Se hace para establecer una proposición o producir una

respuesta determinada antes que para obtener información.

Evite hacer preguntas sugerentes.

14

Preguntas hipotéticas:

Provocan una predicción con base en el

conocimiento, un estimativo o una conjetura

lógica.

También suscitan la especulación y una

“conjetura ilógica”. Depende de a quiénes le

pregunta y por que les hace esa pregunta en

particular.particular.

En cualquiera de los casos una pregunta

hipotética le exige a un trabajador comentar

acerca de circunstancias que no han

sucedido (y tal vez nunca sucedan).

15

Preguntas alternativas:Usted provee las alternativas mediante una prueba de opciones múltiples.

Los formatos de evaluación nos brindan un ejemplo clásico: “Escriba el

número que mejor corresponda a su recreación: 5 totalmente de acuerdo; 4

de acuerdo; 3 ni de acuerdo ni en desacuerdo; 2 en desacuerdo; 1

totalmente en desacuerdo.

Cuando usted sugiere una opción, hace

que la respuesta sea mucho más fácil.que la respuesta sea mucho más fácil.

Asimismo, limita la respuesta. Su

interlocutor puede no querer ser ingeniero

sanitario ni guardabosques, pero usted lo

ha obligado a escoger.

16

Preguntas de resumen:Con frecuencia las preguntas de resumen comienzan con frases

como “en general” y “global” y pueden ser una categoría

productiva de preguntas para usted como asesor o mentor.

Tenga presente; sin embargo, que a menudo las preguntas de

resumen son difíciles de contestar y pueden terminar siendo

amenazantes. Tener que producir una evaluación general puedeamenazantes. Tener que producir una evaluación general puede

tomar tiempo, cerebro, incluso investigación exhaustiva.

17

�De a los empleados tiempo

para pensar.

� Informe a sus empleados qué

está en juego.está en juego.

� Cuando termine de preguntar,

cállese y escuche.

18

De a los empleados tiempo para pensar:El silencio es una respuesta aceptable. También lo es “No se”.

Si la pregunta exige pensar, dé el tiempo y la oportunidad para

que puedan pensar.

Evite, por ejemplo, distribuir documentos nuevos en una

reunión para luego solicitar una respuesta inmediata sobre su

contenido.contenido.

19

Informe a sus empleados qué esta en juego:Sea honesto respecto a sus motivos para preguntar y a lo que

usted pretende hacer con las respuestas. Por lo general, esta

pidiendo consejo en vez de votos. De ningún modo usted esta

obligado a actuar de acuerdo con los consejos que recibe. Pero

el aporte de sus empleados debería significar una diferencia; de

lo contrario, no debería preguntar.

Si usted hace la pregunta simplemente para dar la impresión deSi usted hace la pregunta simplemente para dar la impresión de

querer una respuesta, hará mas daño a su relación laboral que

si nunca lo hubiera preguntado.

20

�Las preguntas efectivas le ayudan a obtener información útil de

parte de las personas que trabajan con usted. También servirán

para que las personas sean conscientes de lo que

posiblemente ignoran que saben, y ayudan a todos a darse

cuenta de que lo deben hacer para mejorar.

�Las preguntas efectivas de coaching que ayudarán a que las

personas aprendan y mejoren son: breves, claras, centradas,

pertinentes, constructivas, neutrales y abiertas.

21

�Existen siete categorías principales de preguntas:

�Concretas

�Explicativas

�Justificativas

�Sugerentes

�Hipotéticas

�Alternativas

�De resumen

�Hay tres métodos para obtener mejores respuestas a sus preguntas:

�¿Dé a sus empleados tiempo para pensar sobre sus respuestas?

�Diga a sus empleados qué esta en juego y por qué necesita usted

esta información.

�Cuando termine de preguntar, cállese y escuche.

22

23

1. Esté preparado.

2. Deje a un lado lo que está haciendo.

3. Mantenga contacto visual.

4. Oiga todo lo que le dicen antes de4. Oiga todo lo que le dicen antes de

responder: “Sé lo que va a decir”.

5. Tome notas.

6. Acepte sus sentimientos.

7. Permita el silencio.

24

Esté preparado:Revise el archivo de personal, repase informes, actualícese en

los términos clave que no utiliza todos los días. Anticípese a las

respuestas y haga seguimiento de las preguntas. Sólo dos o

tres minutos de preparación pueden significar la diferencia

entre una sesión útil de coaching y una pérdida mutua de

tiempo.tiempo.

25

Deje a un lado lo que esta haciendo:El mayor cumplido que usted puede hacerle a otro ser humano es prestarle su atención.

Escuchar con efectividad lo requiere.

Dos interrupciones especificas (llamadas telefónicas y consultar el reloj) son tan intrusivas

que merecen ser objeto de mayor análisis.

Conserve el sentido del tiempo. Definir con claridad el límite del tiempo constituye una de

las características sobresalientes de una sesión efectiva de coaching. Tan sólo deje de

mirar su reloj cuando se supone que esta escuchando.

26

Mantenga contacto visual:Trate de mirar a la persona con quien habla.

Las personas dejan conocer mucho acerca de sus sentimientos y su

comprensión por medio de su mirada.

Si encuentra difícil mirar a alguien a los ojos, tal vez le falte acostumbrarse

a hacerlo.

No es natural mantener contacto visual durante más de dos segundos. Dirija

su mirada a otro punto y regrese.

Establezca el contacto visual cuando quiera hacer énfasis en lo que dice oEstablezca el contacto visual cuando quiera hacer énfasis en lo que dice o

demuestre que tiene toda su atención puesta en lo que escucha.

27

Oiga todo lo que le dicen antes de responder:

“Sé lo que va a decir”:No, usted lo ignora. Y decir que lo sabe puede ser mortificante o, peor aún,

insultante. También destruye el escuchar con eficacia.

Nunca anticipe el final de una frase. Nunca suponga que usted sabe como

termina el planteamiento, como se siente la persona o a donde lleva la

conversación.

Aún cuando sea experto en advertir lo que la

otra persona va a decir, luche contra ese

impulso. Aún si tiene la razón, usted se

equivoca al intervenir.

28

Tome notas:En este punto debe andar con mucho cuidado, usted quiere mantener la

conversación en el plano informal - se trata de una conversación en vez de

una inquisición.

Sin embargo, tomar notas ofrece algunas ventajas, además del propósito

obvio de contar con un registro de la conversación. Son dos los beneficios

para usted:

�Lo mantiene concentrado. Solo trate de tomar notas sin escuchar.

�Lo mantiene activo. En tanto su mano se mueva usted se mantiene�Lo mantiene activo. En tanto su mano se mueva usted se mantiene

atento.

29

Acepte sus sentimientos:En el lugar de trabajo las emociones y sentimientos de expresan de

diferentes maneras.

A muchos les gustaría evitar sus sentimientos por completo.

Las personas llevan consigo un lenguaje emocional, episodios de su vida

que pueden darse inesperadamente. Nunca suponga que usted sabe lo

que puede estar sucediendo fuera de la oficina.

Cuando pregunta acepta que losCuando pregunta acepta que los

sentimientos del empleado son

importantes para usted.

También evita intentar manejar

sentimientos que solo percibe.

30

Permita el silencio:

Pero no lo utilice como un arma.

El silencio entre dos seres humanos, especialmente

en una situación tensa puede ser intimidante. A

menudo los reporteros lo utilizan como una técnica

para lograr que una fuente reacia diga más de lo que

quiere decir.

Sin embargo, una pausa que permite la reflexión esSin embargo, una pausa que permite la reflexión es

señal de respeto y permite al empleado dar una

respuesta que sea precisa, antes que rápida.

31

�Recibir:

Para comprender tiene que oír. Prepárese. Permanezca en silencio. Espere. No

suponga. Tome apuntes. Indague con delicadeza y redirija la conversación si es

necesario. Concentre su atención en quien habla para mantener su enfoque.

Practique el arte de hacer una cosa bien.

�Reflexionar:

Piense en lo que escucha. Encuéntrele sentido. Póngalo en un contexto significante.

Haga preguntas en la medida en que lo necesita. Escuchar es un proceso activo.

�Reformular:

También significa retornar sutilmente a la fuente o a una imagen. Este es el paso

siguiente: haga retornar lo que escucha a la fuente; reformule para estar seguro de que

lo comprende correctamente.

32

�Escuchar con eficacia es tan solo un medio para alcanzar un fin. Una

vez que usted ha escuchado y comprendido, debe responder.

�Si cree que el docente novel está equivocado, dígalo. Usted tiene

derecho a expresar sus opiniones.

�Los asesorados y/o acompañantes tienen ideas y opiniones. Evite que

éstos pensamientos desaparezcan en un agujero negro. Aprovéchelos.

�Si usted no escucha y responde pronto los empleados dejarán de�Si usted no escucha y responde pronto los empleados dejarán de

hablar. En vez de hablar a sus asesorados o acompañantes recuerde

hablar con ellos.

�No quieren hacerle perder su tiempo ni el de ellos.

�Practique el arte de escuchar activamente, de modo que pueda ser un

coach más efectivo y tomar decisiones mejores y más informadas.

33

34

Paso 1: Definir la oportunidad.

Paso 2: Definir la meta.

Paso 3: Crear el planteamiento de acción.

Paso 4: Crear el plan de acción.

Paso 5: Determinar las normas de evaluación.

Paso 6: Confirmar la comprensión.

Paso 7: Planificar el seguimiento.

35

Paso 1: Definir la oportunidad:Un problema es un desafío; un desafío es una oportunidad; una

oportunidad es un triunfo.

El jefe como coach debe hacer muchas preguntas: ¿Por qué? ¿Cómo?,

constituyen sus mejores herramientas.

Ejemplo: Es posible que usted vaya a una sesión de coaching con la

creencia de que el problema es la pésima actitud de Francisco y su falta de

motivación. Cuando haya terminado de preguntar y de escuchar ha

encontrado una nueva definición del problema: el trabajo que Franciscoencontrado una nueva definición del problema: el trabajo que Francisco

realiza es insignificante. Luego ésta es una oportunidad para poner a

Francisco en un cargo en el que él pueda contribuir con mayor valor a la

compañía y encontrar mayor satisfacción en su trabajo.

36

Paso 2: Definir la meta:

Una vez definida la oportunidad es necesario fijar la

meta.

Ejemplo:

Necesito aprovechar mi tiempo libre en un 80%.

¿Cuánto de la oportunidad debo mejorar?

37

Paso 3: Crear el planteamiento de acción:

¿Cómo voy a aprovechar este 80%?

En el planteamiento de la acción se reformula la

definición de la meta y se explica cómo se logrará.

Ejemplo: Aprovechar el 80% de mi tiempo libre

compartiendo con mi familia, visitando a mis amigos.

Ajustándome a las horas que realmente debo darle a laAjustándome a las horas que realmente debo darle a la

jornada laboral (7 – 8 horas diarias).

38

Paso 4: Crear el plan de acción:

Determine acciones con sus tiempos y ejecute.

Concluya la reunión sólo al tener un plan específico –

más que para todo el proceso, al menos para el primer

paso.Todos deben salir de la reunión con una

idea clara de lo que se supone debenidea clara de lo que se supone deben

hacer a continuación y el plazo en que

deben hacerlo.

39

Paso 5: Determinar las normas de evaluación:

¿Cómo sabrá si el plan de acción funciona?

Es sorprendente la forma en que a menudo las personas

diseñan planes de acción sin tener en cuenta ésta

pregunta fundamental.

Si usted espera que algo suceda comoSi usted espera que algo suceda como

resultado de su investigación, la

evaluación se vuelve un poco más

engañosa. Defina los resultados

esperados cualitativa y

cuantitativamente.

40

Paso 6: Confirmar la comprensión:

Antes de que termine la sesión confirme que

cada persona tiene la misma comprensión

clara de la decisión que usted ha tomado.

41

Paso 7: Planificar el seguimiento:

Asegúrese de que

todos tienen

instrucciones

precisas y conocen la

fecha para la próximafecha para la próxima

reunión, si la hay.

Cierre el asunto.

42

�Grado de dificultad bajo.

�Grado de dificultad mediano.�Grado de dificultad mediano.

�Grado de dificultad elevado.

43

1. Una meta importante de un coach efectivo es ayudar a que las

personas aprendan a resolver problemas por sí mismas. Para lograrlo,

usted debe ser cuidadoso al elegir a esas personas, ser un coach

efectivo para ellas y permitirles espacio para trabajar.

2. Tenemos siete pasos para la solución de problemas:

� Definir la oportunidad (los problemas son siempre oportunidades

ocultas).

� Definir la meta.

44

� Crear el planteamiento de acción.

� Crear el plan de acción.

� Determinar la norma de evaluación.

� Confirmar la comprensión.� Confirmar la comprensión.

� Planificar el seguimiento.

5. Como coach entienda la forma de aplicar esta metodología a

problemas con grados de complejidad diferentes (bajo,

mediano y elevado).

45

46

a. Prepárese para presentar.

b. Prepárese para hacer demostración.

c. Aplique el principio de no intromisión.

d. Enseñe para alcanzar pequeños logros.

e. Fomente el dominio y la independencia.

47

Prepárese para presentar:

Analice a conciencia el proceso que usted va a enseñar.

Utilice un lenguaje simple y directo.

Anticípese a las preguntas y ensaye las respuestas.

Si le hacen una pregunta que no sepa manejar, acepte que le

falla una respuesta y preocúpese de encontrarla lo más pronto

posible.

Dedicar cinco minutos solamente a este

tipo de ensayo le significará dividendos

efectivos en términos de su capacidad

para comunicarse con claridad y lograr

que sus estudiantes se esfuercen y

logren el rendimiento que usted espera

de ellos.

48

Prepárese para hacer demostración:

Trabaje con la demostración al menos una vez,

preferiblemente varias veces antes de hacerlo

para sus aprendices. Trabaje en lo posible con el

mismo equipo que va a utilizar para la

demostración.demostración.

49

Aplique el principio de no intromisión:Una vez haya demostrado el proceso y haya resuelto las preguntas, hágase

a un lado y permítales practicar. Resista la tentación de hacerlo por ellos la

primera vez que vacilen. Persevere en el principio de no entrometerse.

Conteste las preguntas. Haga sugerencias. Pero manténgase a un lado.

Nunca saque a relucir su dominio del tema. El entrenador no es la estrella

en este caso, aun cuando usted sea el centro del espectáculo durante un

momento. El aprendiz es la estrella.

50

Enseñe para alcanzar pequeños logros:Enseñe lo suficiente, no demasiado.

Nunca distribuya la información en dosis tan pequeñas que sus alumnos se

vean obligados a recurrir a usted cada vez que inician un nuevo paso.

Esta actitud fomenta la dependencia, retarda el aprendizaje y frustra a los

aprendices. Bríndeles información suficiente que les permita llevar a cabo

un proceso sin contar con usted. Que puedan conocer el proceso con la

suficiente rapidez para experimentarlo y apreciarlo.

51

Fomente el dominio y la independencia:Nunca pierda de vista su meta real como entrenador, estar fuera de un

trabajo lo más pronto posible, hace que sus aprendices no lo necesiten

más.

Si ellos salen de la sesión de entrenamiento convencidos de que lo

hicieron por si mismos, sin ayuda, eso esta bien.

Sonría si los escucha decir: “Ah, no hay

nada nuevo en ello. Es probable que yo lo

hubiera logrado más pronto sin ninguna

ayuda”. Lo que dicen es en realidad que

usted hizo un buen trabajo.

52

•Antes de comenzar el entrenamiento:

Explique con claridad lo que los aprendices van a hacer y por que van a hacerlo. Describa

las metas específicas. Defina los resultados esperados.

Si se lanza de una vez al tema en mucho mas probable que se encuentre con obstáculos y

frustraciones. Es mucho más difícil hacer algo bien cuando debe deshacerse algo que se

hizo mal.

•Durante el entrenamiento:

De u paso a la vez, demostrando, observando, comentando. Obtenga retroalimentación de De u paso a la vez, demostrando, observando, comentando. Obtenga retroalimentación de

sus trabajadores en cada paso. Es mucho mas fácil y menos frustrante hacer que sigan el

programa que tener que averiguar donde están y enrumban de nuevo después.

•Después de terminar el entrenamiento:

Este listo con la retroalimentaron y abierto a las preguntas.

Debido a que usted los asesoro durante el proceso no suponga que ellos aprendieron a

hacerlo por si solos, para siempre. Algunas personas pueden aprender con rapidez, en

tanto que otras necesitan repetir el proceso muchas veces.

53

a. También quiere decir que debe enseñar en una

manera que sea natural. En realidad sólo existen dos

cualidades básicas que usted debe poseer para ser un

buen entrenador:

�Debe saber lo que enseña.�Debe saber lo que enseña.

�Debe tener una preocupación autentica por sus

alumnos.

54

a. Elimine las distracciones.

b. Respete mi inteligencia.

c. Respete mi tiempo.

d. Dé un paso a la vez.

e. Dé los pasos necesariamente cortos.

f. Construya a partir de lo que yo sé.

g. Deme mucha retroalimentación.

h. No lo deje escapar.

i. Déjelo fijarse.55

I. Le prestaré toda mi atención mientras usted me enseña,

pero usted debe hacer su parte eliminando todo lo que se

interponga en el camino.

II. Entre las posibles distracciones están las siguientes:

�Su teléfono celular o su buscapersonas.�Su teléfono celular o su buscapersonas.

�Mi teléfono celular o mi buscapersonas.

�“Susurros” (ruido impertinente)

�“Destellos” (estimulo visual impertinente)

�Público presente.

56

Respete mi inteligencia:

Soy su alumno. Usted es mi coach. Usted sabe lo que yo necesito saber y

como quiere que lo aprenda. Pero eso no lo hace más inteligente que yo.

Es posible que yo ignore todo acerca de este proceso, pero necesito

aprender. La ignorancia es una condición temporal. Yo puedo aprender si

usted me ayuda y me deja hacerlo.

No me menosprecie. No me reprenda. No me falte al respeto. Si lo hace le

garantizo que nada va a enseñarme.

57

Respete mi tiempo:Sé que esta ocupado. Usted tiene que hacer todo ese trabajo importante

que tiene un asesor. Yo también estoy ocupado. Tengo que atender mi

trabajo como empleado, y mi trabajo es tan importante para mi como lo es

el suyo para usted.

De igual modo, tengo una vida personal fuera de mi trabajo, lo mismo que

usted. Quiero disponer de mi tiempo para vivir y disfrutar esa vida.

No me haga repetir etapas sólo para mantenerme ocupado.

58

Dé un paso a la vez:

Usted puede hacer este trabajo

mientras duerme pero para mi

es algo nuevo.

De modo que permítame

asimilar la visión global, lo queasimilar la visión global, lo que

se supone que debe resultar

cuando el entrenamiento este

terminado; entonces permítame

dar un paso a la vez.

59

Dé los pasos necesariamente cortos:

Su definición de un “paso” puede ser

diferente al mío. Al comienzo equiparé su

ritmo al mío. Muy pronto podre seguir su

ritmo.

60

Construya a partir de lo que yo sé:

Use la experiencia – la suya y la mía – para enseñarme.

61

Necesito mucha retroalimentación:

Dígame cómo estoy haciéndolo.

Preferiría que me lo dijera con amabilidad. Puede

guardar su sarcasmo, tampoco tiene que elevar la voz.

Cualquiera que sea la forma que usted utilice para

hacerlo, déjeme saber si estoy haciéndolo como usted

quiere que yo lo haga.quiere que yo lo haga.

62

No lo deje escapar:

Si usted quiere que yo realmente recuerde el tema que

acabamos de tratar, pídame que lo repase el mismo día,

ojalá unas dos horas después de la primera sesión. Esto

me será de mayor ayuda que un repaso a la semana

siguiente o incluso al día siguiente. Si refuerza pronto lo

que acabo de aprender, no lo olvidaré.que acabo de aprender, no lo olvidaré.

63

Déjelo fijarse:

Usted hizo un gran trabajo y yo lo asimilo de verdad que

si. Pero parece que necesito un tiempo para asimilar

todo lo que aprendí. No me obligue a iniciar un nuevo

proyecto inmediatamente. Mi subconsciente necesita

digerir toda ésta información antes de seguir con un

tema nuevo.tema nuevo.

64

Los cinco pasos siguientes ofrecen una estructura básica para cualquier sesión

de entrenamiento:

Paso 1:

Exponga el tema en su totalidad. Explique el problema y los resultados que espera lograr.

Paso 2:

Haga que los participantes se involucren activamente en la tarea. Cuando más pronto se

involucren los empleados en la labor, mayor será su compromiso y mejor será suinvolucren los empleados en la labor, mayor será su compromiso y mejor será su

aprendizaje del proceso.

Paso 3:

Brinde retroalimentación a medida que avanza en el proceso. Anticipe y conteste las

preguntas y dirija el proceso en cada una de sus etapas. Dígales como están haciéndolo.

65

Paso 4:

Haga una pausa. Permita que los trabajadores tengan tiempo para asimilar una lección

difícil mientras se dedican a realizar otra actividad que sea menos exigente.

Paso 5:

Refuércelo. Haga un repaso el mismo día. Lo mejor es hacerlo unas dos horas después

de la primera sesión de entrenamiento.

Estudie con sus trabajadores los objetivos específicos de desempeño y los plazos de

resultados. Dé por terminada la sesión de entrenamiento solo cuando todos sepan lo que

supuestamente ocurrirá después.

El entrenamiento no tiene que ser formal, tampoco debe ser asustador para usted o paraEl entrenamiento no tiene que ser formal, tampoco debe ser asustador para usted o para

los empleados.

Desglose el proceso en sesiones manejables.

Involucre a los participantes activamente en el proceso; que no se limiten a escuchar.

Haga seguimiento.

66

a) Antes de entrenar a otros para realizar una labor, asegúrese de que usted domina el

tema.

b) Descomponga en pasos el proceso que usted quiere enseñar y haga que éstos sean

sencillos.

c) Demuestre la forma de realizar una tarea, luego, hágase a un lado mientras el

aprendiz comienza a hacerlo por si mismo.aprendiz comienza a hacerlo por si mismo.

d) Organice el programa de entrenamiento de manera que el aprendiz experimente

una serie de pequeños logros que conducirán al gran éxito de la maestría en el

tema.

e) Sea enfático con los aprendices, demuéstreles respeto y ayúdeles a avanzar a partir

de lo que saben.

f) Asegúrese de contar con un método para saber si los aprendices dominan las tareas

en las cuales usted los ha entrenado.67

68

A. Recompensas tangibles.

B. Recompensas simbólicas.B. Recompensas simbólicas.

C. Recompensas intangibles.

69

Recompensas tangibles:Es verdad que el dinero es la más tangible de las recompensas que premian el desempeño

óptimo en el lugar de trabajo. Lo que algunos gerentes parecen desconocer es, sin

embargo, que un incremento salarial servirá como recompensa por servicios meritorios solo

si el incremento tiene una clara vinculación con el desempeño y es único.

Si todos los empleados en la clasificación laboral obtienen un incremento anual por

“meritos” idéntico o casi idéntico – sin tener en cuenta el desempeño - simplemente se

convierte en un incremento de posición. Usted ha recompensado la antigüedad en vez del

desempeño específico. Usted esta estimulando a sus empleados para que sobrevivan, en

lugar de estimular para que prosperen.

Otras recompensas tangibles incluyen tiempo libre, viajes, etc.

70

Recompensas simbólicas:Esta categoría se clasifican los trofeos, los adornos y los juguetes, objetos

tangibles con escaso o ningún valor monetario pero investidos de

significado simbólico si quien los otorga y quien lo recibe creen en ese

valor.

71

Recompensas intangibles:Recompensas Intangibles como “satisfacción con el trabajo”,

“oportunidades de aprender” e “interdependencia” , consistentemente

ocupan los primeros lugares en las encuestas de las actitudes de los

trabajadores. Recompense a los trabajadores confiando en ellos. Bríndeles

un mayor control sobre sus vidas en el trabajo y permítales

responsabilidades mayores.

Brinde oportunidades para que los trabajadores incrementen su dominio y

sus capacidades, para aprender y crecer, para asumir la propiedad y elsus capacidades, para aprender y crecer, para asumir la propiedad y el

orgullo del trabajo que realizan. Ellos se esforzarán por lograr las

recompensas inherentes al desempeño mismo, independientemente del

concepto que usted tenga de ese desempeño.

72

Existen tres aspectos sencillos que es necesario tener en cuenta cuando se recompensa a

los empleados.

1.Vincule la recompensa con el comportamiento:La recompensa reforzará la acción sólo si surge como consecuencia de ésa acción – y

de los empleados lo saben.

Se puede crear un vínculo entre desempeño y recompensa de diversas maneras:

�Puede otorgar la recompensa cuando un empleado cumple o supera los estándares de�Puede otorgar la recompensa cuando un empleado cumple o supera los estándares de

desempeño establecidos, por ejemplo; “cumpla con sus metas de ventas y obtendrá

una bonificación”.

�Las recompensas especiales por méritos pueden reconocer el desempeño que supera

estándares existentes de cantidad y/o calidad.

�La recompensa puede derivarse de la terminación de la tarea misma.

73

2. Otorgue la recompensa con imparcialidad:Aquí no hay lugar para sobornar a los amigos o para favorecer a sus

consentidos. Aunque nunca podrá escapar del todo al elemento

subjetivo cuando se evalúa el desempeño, debe fundamentar las

recompensas por méritos en estándares, objetivos y medibles.

Haga un esfuerzo por otorgar objetividad a sus estándares tanto

como sea posible, dando definiciones claras de lo que “desempeño

mejor” o “comportamiento mejor” significan.

74

3. Asegúrese de que todos tienen la misma oportunidad de

competir por la recompensa:Establezca metas, directrices y estándares específicos de desempeño, luego

comuníquelos a todos los empleados. Cerciórese de que todos los empleados tienen

la información, el equipo y los materiales que necesitan para hacer el trabajo.

Cerciórese de que todos los empleados entienden en qué consisten las recompensas.

Decir la verdad y que nos crean son dos cosas diferentes. Todos hemos conocido a

mentirosos creíbles y a personas sinceras en quien nadie confía.

Ser justo en la asignación de recompensas y que los demás lo consideren justo son

dos cosas muy diferentes. Usted debe ser justo y debe estar seguro de que todos lodos cosas muy diferentes. Usted debe ser justo y debe estar seguro de que todos lo

saben. Comunique y explique con claridad los estándares de desempeño. Anuncie en

público las recompensas por méritos. Evite la apariencia de favoritismos y la

presencia de éstos.

75

a. Recompense el desempeño que usted busca.

b. Las recompensas tangibles proveen retroalimentación

valiosa solamente si los empleados las vinculan con el

desempeño individual.

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c. Las reglas de las recompensas incluyen:

�Vincular la recompensa con el comportamiento.

�Otorgar la recompensa con imparcialidad.

�Cerciorarse de que todos los empleados entienden sus

recompensas.

�Sea un motivador de su equipo. Esta es otra

recompensa intangible para su equipo.

�Comparta sus triunfos y sus preocupaciones.�Comparta sus triunfos y sus preocupaciones.

�Anímelos a lograr un desempeño mayor.

�Recompénselos pródigamente con elogios.

�Saboree sus logros sin llevarse consigo parte del

crédito.

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d. Muchos de sus empleados jamás le agradecerán

haber sido un gran gerente y un gran coach.

Algunos ni siquiera serán conscientes de la

medida en que usted hace que sus trabajos sean

más satisfactorios y sus esfuerzos sean más

productivos. Pero lo recompensarán con un

desempeño óptimo (y eso es lo que usteddesempeño óptimo (y eso es lo que usted

buscaba todo el tiempo).

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