Tema 3.2

Sistemas que tiran de

la Producción

José Alberto Martínez

SISTEMAS QUE TIRAN DE LA PRODUCCIÓN:

JIT, OPT, DBR• Introducción• Estrategias del JIT• Análisis del subsistema de operaciones• Elementos del JIT• Implantación de la filosofía JIT• El sistema OPT• El sistema DBR• Problemas de aplicación del sistema DBR

• Empezamos, no obstante, con dimensionado de lotes.

ESQUEMA DEL TEMA

SISTEMAS PULL JAM mayo 2010

Ref: Manual para la implantación de JIT

Hiroyuki Hirano ISBN: 9788487022876

La Meta

Eliyahu Goldratt ISBN: 9788479787189

TÉCNCAS FUNDAMENTALES

DIMENSIONADO DE LOTES

El MRP funciona con tamaños de lote definidos previamente.

• Método de lote a lote; Lote igual a las necesidades netas de cada período

• Lote redondeado; Obliga a que los lotes deban ser múltiplos de alguna cantidad

• Lote de tamaño óptimo

CC

P

LD

Q2

*

Q* TAMAÑO DE LOTE ÓPTIMO

CL COSTE DE LANZAMIENTO DE LOTE

CP COSTE UNITARIO DE STOCK ANUAL

D DEMANDA ANUAL


• Estabilidad de las condiciones iniciales

• Exactitud en los registros

• El sistema debe ser confiable, preciso y útilpara quien lo utiliza, de lo contrario será unadorno costoso desplazado por sistemasinformales más adecuados (Adam y Ebert)

INTRODUCCIÓN

“PROBLEMAS” DEL MRP


• Incremento sustancial de la competencia• Calidad - Precio

• Variedad de productos• Opciones

• Reducción del ciclo de vida

• Obsolescencia tecnológica

• Costes de recursos productivos – Crisis del petróleo

INTRODUCCIÓN

ELEMENTOS TRANSFORMADORES

AÑOS 70

Japón , tras años de penuria, ha implantado importantes

adaptaciones e invade el mercado USA de automóvilesSISTEMAS PULL JAM mayo 2010

JIT

INTRODUCCIÓN

El concepto “Just in Time” fue creado por el ejecutivo de

Toyota Motor Co., el señor Taiichi Ohno un día de 1954 en el

que visitaba un supermercado en EE.UU. Observó cómo los

compradores empujaban sus carros de arriba y abajo entre las

filas de estantes, seleccionando solamente los tipos y

cantidades de artículos que precisaban.

El enfoque JIT supone una nueva forma de gestión constituida

por un conjunto de técnicas y prácticas de organización de la

producción que pretende que el cliente sea servido cuando lo

precise (justo a tiempo) y en la cantidad y calidad requeridas.


Eliminar todo tipo de despilfarro

Dar a cliente lo que necesite, justo cuando lo

necesite y con la calidad que espera

JIT

OBJETIVOS

- Recursos

-Tiempo

- Espacio ….


TEORÍA CINCO CEROS

JIT

“CERO” Defectos

“CERO” Averías

“CERO” Stocks

“CERO” Plazos

“CERO” Papel


ELIMINACIÓN DE PROBLEMAS

JIT

Uno de los objetivos fundamentales del sistema es la eliminación de los

problemas que se encuentran ocultos, y la manera de detectarlos y eliminarlos

es mediante la disminución de los stocks.

Como se explica a través de la analogía de las “rocas y el agua”. “.....El agua

simboliza los inventarios que las fábricas tradicionalmente utilizan para

encubrir sus problemas, y estos problemas, quedan representados mediante

rocas que al tener un elevado nivel de inventarios aparecen en la superficie del

río....

Al disminuir los inventarios (nivel del agua), los problemas (rocas) emergerán a

la superficie, convirtiéndose entonces el inventario en una medida de la eficacia

total de la producción. El objetivo entonces, es sacar las rocas del agua de

forma que desaparezcan los obstáculos para que el flujo pueda circular con

seguridad, teniendo en cuenta que debajo de la superficie pueden permanecer

otros obstáculos (rocas) que no serán vistos si el nivel de agua (inventarios) no

baja lo suficiente”


ELEMENTOS

JIT

• Nivelado de la producción• El sistema Kanban: Tarjetas de movimiento y

de producción• El sistema SMED• Estandarización de las operaciones• Capacidad de adaptación a la demanda

mediante flexibilidad: Shojinka• Aprovechamiento de ideas: Soifuko• El control autónomo de los defecto: Jidoka• Mantenimiento productivo total• Relaciones con proveedores y clientes


NIVELADO DE LA PRODUCCIÓN

JIT

Es una clave para el éxito del sistema JIT. El responsable de

elaborar el programa maestro tiene que considerar las

demandas por los productos y empezar a dividirlos en lotes

de cantidades iguales, de tal manera que el programa de

ensamblaje final cumpla con su ciclo.

La herramienta principal para la producción nivelada es el

cambio frecuente de para ser corrido en una línea dada. En

lugar de ejecutar lotes grandes de un modelo después de

otro, se debe producir lotes pequeños de muchos modelos

en periodo cortos de tiempo. Esto requiere tiempos de

cambio más rápidos, con pequeños lotes de piezas buenas

entregadas con mayor frecuencia.


SISTEMA KAMBAN- situación inicial

JIT

ESTACIÓN 1

ESTACIÓN 2

ALMACÉN DE ENTRADA

ALMACÉN DE SALIDA

BUZÓN DE ENTRADA BUZÓN DE SALIDA


SISTEMA KAMBAN- llega un pedido de 2

JIT

ESTACIÓN 1

ESTACIÓN 2

ALMACÉN DE ENTRADA

ALMACÉN DE SALIDA



SISTEMA KAMBAN- almacén envía

JIT

ESTACIÓN 1

ESTACIÓN 2

ALMACÉN DE ENTRADA

ALMACÉN DE SALIDA



SISTEMA KAMBAN- llega un pedido de 1

JIT

ESTACIÓN 1

ESTACIÓN 2

ALMACÉN DE ENTRADA

ALMACÉN DE SALIDA



SISTEMA KAMBAN- almacén lo envía

JIT

ESTACIÓN 1

ESTACIÓN 2

ALMACÉN DE ENTRADA

ALMACÉN DE SALIDA



SISTEMA KAMBAN- almacén toma piezas

JIT

ESTACIÓN 1

ESTACIÓN 2

ALMACÉN DE ENTRADA

ALMACÉN DE SALIDA



SISTEMA KAMBAN- estación 2 fabrica

JIT

ESTACIÓN 1

ESTACIÓN 2

ALMACÉN DE ENTRADA

ALMACÉN DE SALIDA



SISTEMA KAMBAN -VENTAJAS

JIT

• Simplificación de tareas administrativas• Fabricación de las necesidades reales• Sistema de control visual• Regulación del nivel de inventario• Reducción de inventario intermedio• Ahorro de espacios, limpieza, autocontrol


SMEDOEE (Overall equipment Effectiveness)

JIT

HORAS DE CALENDARIO (HC)

HORAS DE FUNCIONAMIENTO (HF) FALTA DE CARGA

HORAS OPERATIVAS (HO) PÉRDIDAS POR PARADAS

HORAS EFICIENTES DE OPERACIÓN (HE) PÉRDIDAS POR CAPACIDAD

HORAS DE VALOR AÑADIDO PÉRDIDAS POR DEFECTOS

MANTENIMIENTO

PARADAS PLANIFICADAS

MERMAS DE CALIDAD

REPROCESO

PÉRDIDAS DE VELOCIDAD

FUNCIONAMIENTO EN VACÍO

AVERÍAS

AJUSTES

ARRANQUE

PARADA


SISTEMA SMED(Single Minute Exchange Die)

CONCEPTOS

JIT

• Preparación interna Toda aquella que debe hacerse con el equipo sin producir

• Preparación externaToda aquella que puede hacerse con el equipo produciendo


SISTEMA SMED-FASES DE IMPLANTACIÓN

JIT

• Diferenciar los conceptos de preparación interna y externa

• Separar claramente ambas• Convertir aspectos internos en externos• Reducir al máximo la interna y optimizarla


SISTEMA SMED- EJEMPLO 1RALLY

JIT

EN CADA ETAPA (SIN DESCANSOS)

• CAMBIO CONDUCTOR• RETROVISORES• POSICIÓN ASIENTO

• AJUSTES SUSPENSIÓN• CAMBIO DE RUEDAS• CAMBIO DE ACEITE• LIMPIEZA DE FAROS …..


SISTEMA SMED- EJEMPLO 2MAQUINA PICK&PLACE

JIT

CON CADA PRODUCTO

• AJUSTE DE ANCHO DE CARRILES• CAMBIO DE PROGRAMACIÓN• CAMBIO DE COMPONENTES A MONTAR


SISTEMA SMED-VENTAJAS

JIT

• Disminución del tamaño del lote• Disminución del plazo de fabricación• Disminución del inventario intermedio• Mayor adaptación a la demanda• Aumento de la tasa de utilización de la máquina• Detección mas rápida de problemas de calidad


ESTANDARIZACIÓN DE LAS OPERACIONESOBJETIVOS

JIT

• Una alta productividad por lograr el mínimo número de trabajadores posible y eliminar todas las tareas y movimientos que no añadan valor.

• Equilibrar los procesos en términos de tiempo de producción.

• Utilizar la menor cantidad de trabajo en curso posible.


ESTANDARIZACIÓN DE LAS OPERACIONESOBJETIVOS

JIT


CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN A LA DEMANDA

MEDIANTE FLEXIBILIDAD: SHOJINKA

JIT

Los medios de producción se organizan en función del flujo productivo. Cadatrabajador es polivalente. La rotación de tareas, permite a los trabajadoresobtener habilidad de realización de los procesos. Con este programa derotación, decrecen los accidentes laborales por el aumento de atención en eltrabajador. A través del espíritu de equipo se tiende a que el trabajador sientaque la empresa le pertenece, con lo cual se apunta a la disminución de losconflictos.

Shojinka significa flexibilización en función de la demanda real. Por ello equivalea incrementar la productividad, mediante el ajuste y reprogramación de losrecursos humanos en función de la demanda.

La distribución de la maquinaria, toma la forma de U, con ello la entrada salidade un ciclo puede ser controlada por un solo trabajador (la idea es que al entraruna unidad, salga otra del ciclo).

En la distribución es islotes el obrero especializado debe permanecer en suposición, con ello la productividad individual aumenta, pero también seimposibilita la ayuda mutua.

La importancia de la polivalencia hace que se sostenga que es necesariorestringir el individualismo y aumentar la conciencia de grupo.


APROVECHAMIENTO DE IDEAS: SOIFUKO

JIT

El progreso de la empresa sólo se logra a través de constantes esfuerzos paramejorar las actividades. Para ello se postulan objetivos comunes y se sostieneque el lugar de trabajo debe cuidarse como la propia de la casa.

El objetivo es incrementar el número de operaciones netas que añadan valor yque deben ser realizadas con el mínimo número de trabajadores.

El trabajador debe comprender que al eliminar tareas innecesarias su esfuerzoaminorará.

Su implementación supone, por otra parte, incentivar a los trabajadores a fin deque ideen formas de reducir el número de operaciones en el proceso detrabajo.

Respetar la "dimensión humana" significa en este contexto direccionar lacapacidad de la fuerza de trabajo hacia las operaciones que agregan valor. Si eltrabajador se cree útil e importante su eficacia es mayor.

Mes a mes se evalúan las sugerencias creativas de los trabajadores. Los máscreativos reciben recompensas monetarias. Los resultados son publicadosoficialmente y los trabajadores más destacados reciben además títuloshonoríficos.


CÍRCULOS DE CALIDAD

JIT

Grupos de mejora sin estructura fija, que integran“informalmente” operarios, técnicos, ingenieros ydirectivos para dar solución a un problemaconcreto.

Técnicas:• Diagramas de espina de pez• Tormentas de ideas• Análisis de Pareto• Diagramas de flujo etc …..


EL CONTROL AUTÓNOMO DE LOS DEFECTO: JIDOKA

JIT

Es un mecanismo que detecta el trabajo defectuoso. El autocontrol, se extiendea línea de montaje si el trabajador detecta una irregularidad, está en condicionesde detener la línea pulsando un botón. A partir de un tablero de luces (andon)es posible el control visual: la línea amarilla indica que un trabajador necesitaayuda, la roja que es necesario desactivar la línea de montaje. Cada trabajadorcontrola el trabajo de los otros y se autocontrola. Este control es facilitado porla estandarización de las operaciones, la cual permite la igualación de todos lostrabajos, en la menor cantidad de tiempo posible.

Con la modalidad de organización en células o equipos al estilo minifábricastodos conocen el trabajo de todos (polivalencia) y mediante la supresión dejerarquías intermedias, (sólo hay tres niveles: directores, ingenieros y operarios)cada trabajador absorbe la responsabilidad sobre la cantidad y la calidad de laproducción, de ahí que los empleos se autoregulan para salir, descansar, etc. Estees un flujo continuo en el que cualquier operario es inmediatamentereemplazado por otro que se encuentra cerca. Se incentiva la idea de orgullopor el trabajo bien hecho, es un proceso de intercambiabilidad constante. Porello se prefiere la mano de obra joven, de mayor nivel de capacidad deaprendizaje y más permeable a los cambios de tarea.


MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

JIT

Las tareas de:

• Limpieza de máquina y área de trabajo• Mantenimiento simple• Lubricación• Detección y reparación defectos de funcionamiento• Adopción de medidas contra las fuentes de avería• Proponer sistemas de mejora del funcionamiento de su

equipo• Mantener el orden en su área de trabajo

……… Pasan al operario


MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

JIT

reportando ventajas como:

• Reducción de averías• Aumento del grado de utilización de la máquina• Reducción del número de defectos• Reducción del número, gravedad y por tanto coste de

las averías• Aumento del grado de satisfacción de los operarios


“PROBLEMAS”

JIT

• Nivelado . La experiencia nos dice que es complicado

• Involucración del empleado. Algunas veces difícil con fuerte implantación sindical

• Filosofía “oriental”

Suelen verse implantaciones parciales.


RELACIONES CON PROVEEDORES Y CLIENTES

JIT

• Reducción del número de proveedores• Contratos a largo plazo• Cercanía geográfica• La empresa cliente asume la responsabilidad del

transporte• Alta calidad del suministro. Se colabora para mejorar la

calidad del suministrador• Gran visibilidad en general al proveedor• Seguimiento continuo de satisfacción de Proveedores y

Clientes• Participación de Proveedores y Clientes en el diseño

del producto.


TEORÍA DE CUELLOS DE BOTELLA

TOC (Theory of Constrains)

OPT (Optimized ProductionTechnique)

• No se debe equilibrar la capacidad productiva sino el flujo de producción

• La utilización de un recurso no cuello de botella no viene determinada por su

propia capacidad, sino por la de éste.

• La utilización y la actividad de un recurso no son la misma cosa.

• Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que pierde todo el sistema .

• Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo, a menos

que se trate del final de la cadena productiva, que está controlado por la demanda.

• Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturación del sistema.

• El lote de proceso es hecho centro de trabajo entre dos preparaciones sucesivas y

para reducir los tiempos de preparación de maquinaria, es grande.

• El lote de transferencia es el que se usa para transportar ítems entre dos centros

de trabajo.

• El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y también en el tiempo

• Las prioridades sólo se pueden fijar teniendo en cuenta simultáneamente todas

las limitaciones del sistema.

PRINCIPIOS

La Meta. Eliyahu Goldratt 1979SISTEMAS PULL JAM mayo 2010

La metodología DBR (Drum, Buffer, Rope) Goldratt (1979) es una

aplicación de la teoría TOC aplicada al área de operaciones.

METODOLOGÍA DBR

• Identificar el cuello de botella

• Optimizar la gestión del cuello de botella

• Gestionar el resto de recursos subordinándolos al cuello de

botella (DBR)

• Incrementar la capacidad del cuello de botella

• El cuello de botella puede haber cambiado; volver a

comenzar

Siempre habrá un cuello de botella

Nos interesará tenerlo lo más cerca posible del cliente


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