Tema 4.- La dirección estratégica en la empresa Organización y administración de empresas II.

Tema 4.- La dirección estratégica en la empresa

Organización y administración de empresas II

ÍNDICE

1. Introducción

2. Fases de la dirección/planificación estratégica

3. La Misión de la empresa

4. Análisis externo

5. Análisis interno

6. La formulación de estrategias

1. Introducción¿Qué es una Estrategia?

• The American Heritage:– “ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la

planeación y conducción de operaciones de combate en gran escala.”

• Alfred Chandler (Harvard):– “determinación de las metas y objetivos básicos a L.P. en una

empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr este propósito”

• Michael Porter:– “Estrategia Competitiva”, la que “toda empresa tiene en

forma implícita o explícita”. “Con ella se garantizan las acciones de los departamentos funcionales, de modo que sean coordinadas y canalizadas hacia un conjunto de metas comunes”.

•Es un patrón coherente, unificador e integrador que apoya la Toma de Decisiones.

•Ayuda a identificar y determina el propósito organizacional en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos.

•Ayuda a seleccionar los negocios/actividades en que se va a estar.

El concepto de estrategia abarca el propósito general de una organización

“Sin una estrategia laorganización es como unbarco sin timón dando vueltasen círculos”

Abarca todos los niveles jerárquicos de la organización (corporativo, de negocios/actividades y funcional)

La estrategia es un marco conceptual a través del cual una organización puede sostener su continuidad, a la vez que facilitar su adaptación a un medio cambiante.

La esencia de la estrategia es la gestión deliberada de cambio hacia el logro de ventajas competitivas en los negocios/actividades en que participa la organización.

Horizontes de Planificación

ESTRATEGICO

TACTICO

OPERACIONAL

AÑOS

MESES

DIAS

2. Fases de la dirección/planificación estratégica

Misión del Negocio

Análisis Interno(pasado y

proyecciones futuras)Identificación de factores internos

críticos para lograr una ventajacompetitiva

Definición de Fortalezas yDebilidades

Análisis Externo(pasado y

proyecciones futuras)Identificación de factores externosque contribuyen al atractivo de la

industriaDefinición de Oportunidades

y Amenazas

Formulación de la Estrategiade Negocios

Conjunto de programas generales de acción a lo largo del año

Programación EstratégicaDefinición y evaluación de

programas específicos de acción

Control

Corporativo

De la unidad de Negocio

Funcional

Aborda las decisiones que, por su naturaleza, tienen el mayor alcance posible, englobando la totalidad de la empresa.

Las decisiones se centran en un negocio específico y en asegurar una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.

Consolidan los requerimientos funcionales (finanzas, sistemas, personal, etc.) exigidos por un conjunto de negocios nivel

Niveles de la dirección/planificación estratégica:

Estrategia de la unidad de Negocios

¿En qué negocios estamos y en cuáles nos proponemos estar?

La respuesta son las UENs, que son una unidad o foco de planificación que agrupa una serie claramente diferenciada de productos/servicios que son vendidos a un grupo uniforme de clientes, haciendo frente a un conjunto definido de competidores.

Unidad Estratégica de Negocios

Elección de una Estrategia Competitiva de negocios:

3. La Misión de la empresa

Misión del Negocio








y Amenazas




Control

Misión de NegocioEs la declaración general respecto del “qué hacer” del negocio/actividad para alcanzar el objetivo de la organización.

Decisiones estratégicas claves en la definición de misión

Definir el alcance del negocio que determina dónde competir

Desarrollar las competencias únicas asociadas al negocio, lo cual determina cómo competir

Existen dos conjuntos de información que deberían figurar en al declaración de la misión de un negocio

Declaración de una misión de un negocio

Una clara definición del alcance actual y futuro esperado del negocio

Esto se expresa como;una amplia descripción de los productos (¿Qué le ofrecemos?)una amplia descripción de los mercados ( ¿A quién satisfacemos?)alcance de la cobertura geográfica del negocio hoy y dentro de un marco razonable de tiempo( ¿Dónde?)

La selección de competencias que distinguen en forma única su negocio de los otros de la misma industria. Definen la forma en que el negocio busca una ventaja competitiva sostenible

Ejemplos de misión: Las grandes empresas

La misión de McDonald’s es servir de manera rápida un menúlimitado de caliente y rica comida, en un restaurante limpio yamigable por un buen precio a todos los clientes de fast-food en todo el mundoMicrosoft Corporation CorporationUna computadora sobre todo escritorio y en todos loshogares usando un gran software como una poderosaherramienta.Compaq Computer ComputerSer el proveedor líder de PC y Servidores en todos lossegmentos de consumo.

Ejemplos: Las empresas de la zonaIRIZAR

Buscamos un proyecto basado en las personas que, trabajando en equipo, conduzca a IRIZAR a la excelencia y que mediante la continua satisfacción de los clientes, del personal de la cooperativa y la de los colaboradores externos y nuestro entorno (sociedad y medio ambiente), permita obtener beneficios que hagan posible un crecimiento generador de riqueza y nuevos empleos en un marco cooperativo, de comunicación y participación activa.

Objetivos de establecer la misión de la empresa:

•legitimar el papel de la organización en su entorno

•dar a conocer la orientación de la empresa y atraer apoyos del entorno

•coordinación interna y motivación

4. Análisis Externo

Misión del Negocio








y Amenazas




Control

Análisis externo

• Análisis del entorno general• Análisis del entorno específico (5 fuerzas)




y Amenazas

Análisis de Oportunidades y Amenazas

(análisis DAFO)

Análisis externo: Análisis de Oportunidades y Amenazas

(análisis DAFO)

El análisis DAFO recoge en una matriz la síntesis de Debilidades y Fortalezas en áreas clave del interior de la empresa, así como la síntesis de Amenazas y Oportunidades que ofrece su entorno

Análisis DAFO

Ejemplo: matriz DAFO del sector de servicios de automoción en la CAPV

Fuente: Federación de Cajas de Ahorros Vasco-Navarras

5. Análisis Interno

Misión del Negocio








y Amenazas




Control





• análisis de los resultados del negocio• análisis de la organización interna• análisis estratégico

Análisis de Debilidades y Fortalezas

(análisis DAFO)

• análisis de los resultados del negocio:

•Return on Investment - ROI•Cuota de Mercado•Crecimiento - Productividad

• análisis de la organización interna:

•Aspectos Culturales•Recursos Humanos•Estructura Organizativa•Funciones - Responsabilidades

6. Formulación de estrategias

Misión del Negocio








y Amenazas




Control

•Tipos de estrategias

Estrategias corporativas

Estrategias competitivas genéricas (M.Porter)

NOTA: Hay muchas otras clasificaciones y tipos de estrategias, aunque estudiaremos tan sólo las más extendidas

Estrategias corporativas

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD Y SUPERVIVENCIA

• Integración horizontal

• Integración vertical

• Diversificación

• Estrategias de saneamiento

• Estrategias de cosecha

• Estrategias de desinversión

• Estrategias de liquidación

La INTEGRACIÓN HORIZONTAL: adquisición por parte de la empresa de UEN relacionadas horizontalmente

FusionesAdquisicionesParticipacionesAlianzas estratégicasJoint VentureRedes de Proveedores

La INTEGRACIÓN VERTICAL: adquisición por parte de la empresa de distintas actividades relacionadas verticalmente

• Integración hacia atrás: cuando la empresa adquiere la propiedad y el control de la producción de sus propios inputs

• ejemplo: Pescanova• Integración hacia delante: cuando la empresa toma el

control y la propiedad de las actividades desarrolladas por sus propios clientes

• ejemplo: telefónica

Entre dos etapas de producción A y B:• la integración es TOTAL cuando toda la producción de A se

vende internamente y todas las necesidades de B son satisfechas en la propia empresa (típico en el acero)

• la integración es PARCIAL cuando la empresa no es autosuficiente en las fases A y/o B (ej. coches)

La DIVERSIFICACIÓN: adquisición por parte de la empresa de distintas UEN o actividades basadas en una lógica financiera y no principalmente productiva

Diversificación relacionada: dentro del sector general

ejemplo: Arroz SOS

Diversificación no relacionada: en otros sectores muy diferentes

ejemplo: Virgin

Estrategias competitivas genéricas

La segmentación del negocio, el atractivo de la industria (análisis externo) y la evaluación de las capacidades competitivas (análisis interno) tienen como objetivo la definición de la posición del negocio dentro de la industria.

La idea es buscar una ventaja competitiva, que se traduce en un nivel de rentabilidad por sobre el promedio de la industria.

Se identifican dos estrategias genéricas (categorías de estrategias) para alcanzar una ventaja competitiva sostenible:

Liderazgo en costes

Diferenciación

Estas dos formas genéricas de competir pueden combinarse con el ámbito del mercado en el que la empresa intenta lograr una ventaja competitiva. Esto lleva a tres estrategias genéricas.

Liderazgo general en costes: requiere la construcción de instalaciones a escala eficiente; reducción de costes en producción, gastos generales, I&D, servicio, equipo de ventas, publicidad; evitar clientes marginales; etc.

Diferenciación: exige la creación de algo que sea percibido como singular a través de toda la industria. Diseño de producto, imagen de marca, tecnología, innovación de producto, servicio al cliente, cobertura, etc.

Focalización: concentrarse en un grupo particular de compradores (segmento de mercado), productos o ámbito geográfico. Existe focalización tanto en diferenciación como en liderazgo en costos.

• Todos los bienes y servicios son diferenciables. La diferenciación de los productos es más difícil en productos sumamente estandarizados que permiten escasas variaciones como artículos de primera necesidad e industriales y muy fácil para los productos que tienen abundantes parámetros de diseño (especializados) como edificios,

automóviles, ropa o muebles.

Calidad Funcionalidad Durabilidad Seguridad de uso Innovación Diseño (...)

La diferenciación de los productos se realiza de acuerdo a:

Ejemplos de Diferenciación de productos

Ventajas liderazgo en Costes

• barrera de entrada ante los competidores potenciales• ante los proveedores: será menos afectado por alzas de

precios que otros competidores• ante los clientes: será menos afectado por bajas de precios

que otros competidores• ante productos sustitutos: constituye una barrera de entrada• Su mayor riesgo es: que otros competidores puedan

encontrar nuevas formas de producción y a menor costo

Ventajas Diferenciación

Cliente percibe exclusividad(calidad, innovación, prestigio, ...)• es barrera de entrada para los potenciales y sustitutos• puede resistir “guerra de precios” en costes• es difícil el reemplazo para los compradoresMayor riesgo es mantener su carácter exclusivo ante

imitación y copia, sin caer en ser producto popular

Ventajas Focalización

• mejor conocimiento del mercado/segmento• especialización del producto• especialización en el proceso

Sus principales riesgos son depender de pequeñas adquisiciones que elevan costos, de pérdida de preferencia del cliente, de posibilidades que líderes en costes o diferenciación entren a su mercado

Otras fuentes de ventaja competitiva

• Diferenciación de ruptura o Innovación• Mejora/Innovación organizativa• Mejora/Innovación proceso productivo• Otras

INNOVACIÓN

• IKEA, la mayor cadena detallista de muebles del mundo,

es capaz de vender muebles de buena calidad a un precio

mucho mas bajo que los competidores. El ahorro de costes

de IKEA viene explicado por varias razones: (1) la

empresa compra unos volúmenes tan grandes de

mobiliario que consigue precios mas bajos; (2) el mueble

viene presentado en forma desmontada y por lo tanto se

transporta plano con unos costes mucho mas bajos;

• (3) el cliente se lleva el mueble a casa en su coche, lo que

ahorra costes de entrega; (4) el cliente monta el mueble; y

(5) IKEA trabaja con un bajo margen unitario y un gran

volumen, a diferencia de muchos de sus competidores. Por

todo esto, IKEA puede cobrar un 20 por ciento menos que

sus competidores por un mueble de iguales características.

Leche Gurea de Kaiku Pasterizada

Leche Kaiku Concentrada

Yogur Kaiku

Bio Kaiku

Postres Artesanos Kaiku

Postres Kaiku

Nata Kaiku Pasterizada

Kaiku ACTIF

Leche Kaiku UHT

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Leche Kaiku Calcio Plus

Leche Kaiku Energía y Crecimiento

Leche Kaiku Esterilizada

Chocolate a la taza

Batidos Kaiku

Postre Iparlat - Postre de larga duración

Mantequilla Kaiku

Burgos de Kaiku

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