Dirección Estratégica de Empresas

Dirección Estratégica

ESIBDiplomado en Administración de Empresa

Septiembre de 2006

Un SISTEMA es un TODO percibido cuyos elementos se mantienen juntos porque se

afectan mutuamente y de manera continua, a lo largo del tiempo, y funcionan para

alcanzar un propósito comúnSenge, P.

Qué es dirigir una Organización?

Estrategia Empresarial

Estructura

Organizativ

a

Comportamient

o

Organizacional

Ajuste

Contingenci

al

Estrategia

Concepto que tiene diversos significados, tanto para los académicos como para los hombres de empresa

Esta palabra que hoy cobra especial significado en el mundo empresarial, deviene del griego estrategos: estratos, ejército; agein, conducir

Sus primeras definiciones tienen que ver con la GUERRA

Parte del arte militar que comprende todo lo relativo a la concepción de los medios y procedimientos de hacer la guerra y a su ejecución fuera del alcance del armamento enemigoCiencia del general. Ciencia que fija la manera de alcanzar el fin de la guerraCiencia que regula y coordina todas las operaciones y trata de preverlo todo Arte de hacer la guerra sobre el plano

Estrategia

Planificación Estratégica

¿A qué preguntas responder? Steiner

¿Dónde estamos?

¿Dónde queremos ir?

¿Podemos llegar allí?

¿Qué estrategias, programas de acciones lograrán qué objetivos?

¿Qué decisiones deben tomarse ahora para llegar allí?

Controlar los resultados

Reciclar anualmente

PLAN ESTRATÉGICO DE EMPRESA

CULTURAactual eIdónea

AnálisissituacionalAnálisis

situacional

VISIÓN

MISIÓN

¿Hacia Dónde?

¿Para qué?

¿Cómo?EstrategiaElegida

Externo Interno

EVALUACIÓN

CAMBIO

APRENDIZAJEORGANIZACIONAL

IMPLEMENTACIÓNOrganización

PersonasTecnología

Tipos de entorno: Características

Incertidumbre

y

Dinamismo

Estable COMPLEJOestático

SIMPLEdinámico

Turbulento

SIMPLEestáticoBAJA

COMPLEJOestáticoMODERADA

SIMPLEdinámicoMODERADA

COMPLEJOdinámicoELEVADA

COMPLEJIDAD

Estable: presenta pocas variables relevantes: Simple, estático y con bajo nivel de incertidumbre. Los cambios en las variables son fáciles de predecir

Complejo estático: Con numerosas variables cambian poco. moderado nivel de incertidumbre

Simple dinámico: pocas variables significativas con cambios frecuentes. Incertidumbre intermedia, para predecir el valor de las variables

Turbulento: hay muchas variables relevantes, éstas cambian rápidamente, presenta mayor dificultad para la predicción que en los otros entornos. Se caracteriza por un alto grado de complejidad, dinamismo e incertidumbre

Tipos de entorno: Características

VISIÓN MISIÓN VALORES

VISIÓN MISIÓN VALORES

Por lo general estas definiciones permanecen en el tiempo, aunque deben ser revisadas y validadas, al menos una vez al año, de forma coincidente con el arranque del ciclo de Planeación Estratégica

Visión, Misión y EstrategiaVisión, Misión y Estrategia

VISIÓN es sobre VALORES

u orientación esencial

MISIÓN es sobre SENTIDO o

razón de ser

ESTRATEGIA es sobre

OBJETIVOS o cómo llegar

Hacia dónde vamos?

Para qué?

Cómo llegar

MisiónMisión

Las organizaciones son entidades que tienen un propósito especial. Son eficientes cuando se concentran en una sola tarea fundamental

Sólo una misión común clara y bien enfocada puede mantener unida una organización y permitirle producir resultados

Sin misión la organización pierde prestigio

Para qué un sentido de MISIÓN?

Proporciona a todos los que trabajan un significado profundoFacilita claridad y comprensión de los valores, estrategias y lineamientosAumenta la confianza y cooperación entre áreas, integrando propósitosPermite a los líderes mantener el rumbo y tomar decisiones

Preguntas para elaborar la MisiónPreguntas para elaborar la Misión

¿Cuál es la razón de ser de nuestra organización?

¿Cuál es nuestro producto/servicio? (en términos de valor)

¿Quiénes son nuestros clientes?

¿Cuál es nuestro enfoque geográfico?

¿Qué nos distingue de organizaciones similares?

Ejemplos de Misión

Proporcionar a los turistas una residencia confortable y una alimentación agradable (Hotel)

Disminuir el sufrimiento humano a los pacientes enfermedades nefrológicas (Hospital)

Estamos en el negocio de preservar y mejorar la vida humana (Merck)

Proporcionamos esperanzas de belleza (Avon)

Hacer el mundo más seguro (Lock)

Empresa de Pan y Dulces de la Habana: “Cubrir las necesidades de alimentación complementaria de productos de la harina, produciendo y comercializando las más gustosas variedades de pan y dulces que deleiten al cliente según la tradición cubana”

Empresa Industrial de Guanabo: “Ofrece versatilidad, rapidez y garantía en la producción, reparación y comercialización de partes, piezas y equipos para el transporte automotor todos sus clientes nacionales y al mercado latinoamericano”

Ejemplos de MISIÓNEjemplos de MISIÓNEjemplos de MISIÓNEjemplos de MISIÓN

Centro Nacional de Certificación Internacional:

“Homologar la fuerza de trabajo calificada de la industria a fin de permitir su certificación

internacional con el consiguiente incremento de productividad, calidad y la reducción de costos que contribuyen al

logro de la efectividad económica inherente al perfeccionamiento empresarial cubano”

Ejemplos de MISIÓNEjemplos de MISIÓNEjemplos de MISIÓNEjemplos de MISIÓN

¿¿Hacia Hacia dónde dónde vamosvamos??

¿Dónde ¿Dónde estamosestamos??

Fase deFase deTransiciónTransición

@ Salvador García, 1994@ Salvador García, 1994

Importancia de la Visión

Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir

el trabajo, sino que primero has de evocar en los hombres el anhelo de mar libre y ancho

Antoine de Saint Exupery

Elaborado por: Salvador García, 1993

Cualquier Cambio Organizacional inicia con Cualquier Cambio Organizacional inicia con un sueño respecto a lo que esperamos que un sueño respecto a lo que esperamos que sea el futurosea el futuro

Por qué es importante crear una visión de Por qué es importante crear una visión de futuro?futuro?Es una poderosa herramienta para enfrentar cambiosEl éxito es consecuencia de una visión positiva del futuroLa visión conlleva plantear objetivos claros, identificar metasPermite enfocar el esfuerzo y así aprovechar los recursosSupone un control sobre el futuro en lugar de depender del destinoAporta un sentido de dirección

VISIÓN: Garantía de Cambio ?VISIÓN: Garantía de Cambio ?

Honestidad

Coherencia

Comunicación

Persistencia

Influencia

Monitorización

La Visión únicamente implica cambio verdadero cuando los valores que representa permean la conducta cotidiana de las personas

Visión: características de éxitoVisión: características de éxito

Generada por un liderazgo apasionado de su misiónImagen mental simple y sincera de un resultado final ambiciosoValores subyacentes atractivos y estimulantes para una masa crítica de miembros de la organizaciónFacilidad de consenso

Implementada a través de un cambio planificado y altamente participativo (no por flashes emotivos)Representa lo que las personas en el fondo deseanEs más una cruzada que una metaEs vivida como algo por lo que vale la pena comprometerse a fondoLa gente se siente ilusionada y cómoda al hablar de la visión

Visión: características de éxitoVisión: características de éxito

Preguntas para elaborar la VisiónPreguntas para elaborar la Visión

¿Qué es lo que tenemos único?¿Qué valores constituyen una verdadera prioridad para los próximos años?¿Qué es lo que me haría comprometer en cuerpo y alma con esta visión durante los próximos cinco o diez años?¿Qué es lo que la sociedad realmente necesita que nuestra organización pueda y deba proveer?

¿Qué es lo que verdaderamente deseo que consiga nuestra organización, de forma que llegue a estar realmente comprometido/a y orgulloso/a de mi pertenencia a ella?

¿Hacia dónde vamos?

¿Hacia dónde queremos ir?

Preguntas para elaborar la VisiónPreguntas para elaborar la Visión

HAY QUE IR A LO MEJOR DE LA HAY QUE IR A LO MEJOR DE LA

GENTE PORQUE SI NO, LO PEORGENTE PORQUE SI NO, LO PEOR

PREVALECEPREVALECE

JOSÉ MARTÍJOSÉ MARTÍ

FinanciaciónImagen Interna y Externa

Estructura física y organizativa (edificios,personal)Procesos (comunicación, producción, recompensa, etc)

TecnologíasProductos/Servicios

Resultados

“Alma”

“Cuerpo”

Visión

Misión

Valores Instrumentales

CO

HE

RE

NC

IA D

E A

CC

IÓN

Valores Finales

Declaración estratégica compartida (DEC)

DpV

FILOSOFÍA DE LA DpV FILOSOFÍA DE LA DpV

“EL VALOR DE TENER VALOR PARA DIRIGIR MEDIANTE VALORES”

Valor significa valía (dimensión económica)

Valor significa arrojo (dimensión psicológica)

Valor significa elección preferencial entre algo y su opuesto para orientar la conducta (ético- estratégica)

DpVDpV

Ejemplos de valores organizacionalesEjemplos de valores organizacionales

Nos ocupamos de la satisfacción de nuestros clientes…Todo el mundo puede discrepar…Escuchamos a nuestros clientes…Aceptamos que el éxito significa aprender de nuestros errores…La calidad lo primero…Aquí es agradable trabajar…No generes problemas y serás promocionado…No estamos aquí para hacer beneficencia…

Ideas clave respecto a los valoresIdeas clave respecto a los valores

Los valores requieren la coalición del equipo directivoSirven de guía para las acciones cotidianas de todos los miembros de la organizaciónDeben ser claros y realistasUna lista corta es fácil de recordarQuienes asuman el liderazgo, a cualquier nivel, deben asumir conductas que sirvan de ejemplo para sus seguidoresUn valor se convierte en realidad cuando condiciona e impulsa acciones específicas y decisiones

Comprender cabalmente los valores definidos

Hablar cotidianamente de ellos

Aclarar las conductas que los refuerzan

Predique con su ejemplo

Recompense o premie las conductas alineadas con los valores

Asegúrese que todos difundan y promuevan los valores a otros niveles

Ideas clave respecto a los valoresIdeas clave respecto a los valores

Papel de los Jefes en la promoción de los Papel de los Jefes en la promoción de los valoresvalores

Adoptar una nueva mentalidad acerca de sí mismo

Nuevas funciones a desempeñar

Integrar el pensamiento a través de todas las funciones,

en el contexto de los objetivos de toda la organización

Asumir una actitud proactiva hacia los grupos que

liderean


En nuestro contexto, los cambios externos son en la actualidad significativos, pero no siempre son claras todas sus repercusiones

Se hace necesario un proceso de asimilación de esos hechos externos relevantes

Una vez realizado ese proceso, la dirección se verá obligada a realizar cambios internos que permitan el ajuste continuado de la empresa

Para la correcta percepción de la realidad exterior y para el diseño del camino que la empresa ha de seguir en el nuevo entorno, la dirección debe poner en juego aptitudes especiales El punto de partida es el desempeño de la función empresarial que permita ver, con anticipación a otros competidores, las nuevas necesidades y oportunidades de los mercados así como las amenazas que en ellos pueden surgir


Una vez lograda esta nueva función en la

Dirección, la empresa necesita combinar esa

percepción del exterior y el nuevo camino que

se vislumbra, en un conjunto articulado de

medidas y de decisiones que modifiquen la

realidad interior y la adapten a su realidad

exterior

A este proceso lo denominaremos


Grado deeficacia en

latoma de

decisionesestratégicas Presupuestos

anualesEnfoque funcional

Presupuestos a medio plazo Análisis de las desviaciones Asignación “estática” de recursos

Análisis de la situación

Evaluación dealternativasestratégicas Asignación“dinámica” delos recursos

Marco estratégico bien definido Organización orientada

a la estrategia Espíritu empresarial Refuerzo coherente de

los procesos de dirección:

- Negociación de los objetivos.- Revisión de los

avances - Incentivos Sistema de valores y

clima de apoyo

Planificación Planificación Planificación Dirección

financiera basada orientada Estratégica Estratégica

en previsiones hacia el exterior

Objetivo

Cumplir el Predecir Pensar Crear el futuro

presupuesto el futuro estratégicamente

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4

Dirección Estratégica: Cuatro Fases

Peter Drucker: “The practice of management”, 1954

Estrategia es la respuesta a las preguntas:

¿Cuál es nuestro negocio? ¿En qué actividad estamos?

¿Cuál debería ser nuestro negocio?

Alfred Chandler: “Strategy and Structure”, 1962

Estrategia es: “la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo de una empresa, y la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para lograr estas metas” (u objetivos)

Establece una diferencia entre el concepto de estrategia y el proceso empleado para formularla

H l. Ansoff: “Corporate Strategy”, 1965

Estrategia es el lazo común o ligazón entre las actividades de la organización y las relaciones producto-mercado, que define: la naturaleza esencial de los negocios en que opera la organización, es decir las actividades actuales, y los negocios que prevé para el futuro

H l. Ansoff: “Corporate Strategy”, 1965

COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA.-

a) Ámbito producto-mercado: Productos o mercados en

los que actúa la empresa

b) Sector de crecimiento: Los cambios que la empresa planea realizar en el ámbito producto-mercado

c) Ventajas competitivas: Principales características de la empresa que le otorgan poder competitivo en cada posición producto-mercado

d) Sinergía: Medida del potencial de acción conjunta; capacidad de la empresa para integrar una nueva actividad

Business Policy- Política de Empresa: Harvard Business School

Christensen, Andrews, Bower, Hammermesh, Porter (CABHP, 1982)

Christensen, Andrews, Bower (CABHP, 1978)

Estrategia corporativa. Es el modelo o conjunto de decisiones en una empresa que:

1) Determina, da forma y pone de manifiesto sus objetivos, propósitos o metas

2) Produce las políticas y planes principales para alcanzar estas metas

3) Define la actividad en la que intenta estar la empresa, y la naturaleza de la contribución económica y no económica que intenta hacer a sus accionistas, empleados, clientes y comunidad y el tipo de organización económica y humana que intenta ser

Business Policy- Política de Empresa: Harvard Business School

Christensen, Andrews, Bower, Hammermesh, Porter (CABHP, 1982)

Christensen, Andrews, Bower (CABHP, 1978)

Identifican varios niveles de estrategia en la gran empresa:

Estrategia corporativa: Para el conjunto de la organización

Estrategia de actividad o empresa: Determina cómo una empresa competirá en una actividad dada y se posicionará respecto a sus competidores

Estrategia Michael Porter

Es la estratagema empresarial que

permite rentabilizar a una

organización por un largo período

de tiempo y que no es fácil de imitar

por otros competidores

Niveles de la EstrategiaNiveles de la EstrategiaNiveles de la EstrategiaNiveles de la Estrategia Nivel Institucional

Nivel Corporativo

Nivel de Negocios

Nivel Funcional

Grupo Em presarial

Unidad de Negocio

Investigación yDesarrollo

Ventas

Operaciones

Finanzas

RecursosHum anos

M IN IS T ER IO

Proceso de Dirección Estratégica

Identificación de la posición actual y futura

de la empresaAnálisis Externo Análisis interno

El entorno general la sociedad, la política, la economía, la tecnología; Grupos de interés externos

El entorno competitivo Competidores, Clientes, Proveedores, Sustitutivos, Barreras de E/S Rivalidad

Recursos Áreas funcionales Comercial, Operaciones, Finanzas, Control, Rec. Humanos

Estructura y procesos organizativos Grupos de interés internos: Propiedad, Dirección, etc. Estructura y estrategia previas, Cultura, Sistemas

Oportunidades y amenazas Puntos fuertes y débiles

Decisión de la estrategia

Implantación y control

Institucional Corporativa

Unidad Área funcional

Comportamiento

Estructura

Examen del entorno: Perfil de oportunidades y amenazas

Factores Impacto(+5 a -5)

Importancia

(0 - 10)

Potencial como

oportunidad o amenaza

(l x lI)

Económicos Generales

Económicos Específicos

Sociales Generales

Sociales Específicos

Políticos Generales

Políticos Específicos

Tecnológicos Generales

Tecnológicos Específicos

Impacto : Desde +5 a -5 (de muy favorable a muy desfavorable)Importancia : Desde 0 a 10 (de no importante a muy importante)

Clientes

Proveedores

Acreedores

Competidores

Fuentes de Tecnología

Gobierno

Medios de comunicación

Asociacionesde consumidores

Sistema educativo

Otros grupos deinterés público(ecologistas)

Sindicato

Empleados

Alta dirección Propietarios y accionistas

LaEMPRESA

¿Qué son los grupos de interés?

Estos factores se analizan teniendo en cuenta los grupos de interés, para

identificar qué ganan y qué pierden con la decisión que se está adoptando

Examen del entorno: Perfil de oportunidades y amenazas

PERFIL DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES PARA

FACTORES DEL ENTORNO, RELACIONADO CON LA DECISIÓN DE QUEMAR CRUDO NACIONAL EN LA CTE ESTE DE LA HABANA

PERFIL DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES PARA

FACTORES DEL ENTORNO, RELACIONADO CON LA

DECISIÓN DE CULMINAR EL MONTAJE Y ARRANCAR LA

UNIDAD 3






Recursos Áreas funcionales marketing, Operaciones, Finanzas, Control, Rec. Humanos







Comportamiento

Estructura

ANALISIS DEL SECTOR DE MERCADO

FRAGMENTADO

ESPECIALIZACIÓN

IMPASSE

ESCALA

MUCHA

POCA

DIFERENCYACIÓN

DE

LOS

COMPETIDORES

VENTAJAS COMPETITIVAS

Tipos de Sectores

Sector FragmentadoSe caracteriza por la desconcentración y la fragmentación en empresas medianas y pequeñas, no hay grandes empresas (mención aparte la CocaCola, Procter and Gambler, Colgate Palmolive)Ninguna empresa obtiene altas ventajas sobre otras, casi no existen barreras de entrada. El poder de negociación de proveedores y clientes es bajo. Ejemplos: cafeterías, restaurantes

Tipos de Sectores

Sector Especializado

Existen muchas fuentes de diferenciación que reportan una ventaja competitiva importante

La estrategia más importante es la de diferenciación. Ej. Sector farmacéutico

Tipos de Sectores

Sector de Volumen o Escala

La diferenciación entre competidores es poca y la Ventaja Competitiva a desarrollar es fuerte, el costo

Ejemplos: Electricidad, Petróleo, Níquel

Tipos de Sectores

Sector de Impasse o estancamiento

Las fuentes de diferenciación son pocas y la Ventaja Competitiva a crear es débil

Es un sector más concentrado

Existen empresas que clasifican en más de un tipo de sector

Además de establecer el tipo de sector, deben determinarse:

Etapa del Ciclo de vida del sector en que éste se encuentra

Estructura de consumo

Capacidades de compra

Segmentos que lo componen

Susceptibilidad a ciclos económicos, climáticos o épocas del año

Segmentación Estratégica

Por Tecnologías. (Ej. barnices, tintes, esmaltes, oxígeno, acetileno, exploración y búsqueda de yacimientos de petróleo, refinerías de petróleo y comercializadoras de derivados de petróleo, etc.)

Por tipos de clientes, atendiendo a exigencias en los atributos del producto, cantidad y forma de compra, etc. Esta comparación se hace a un nivel de agregación superior al de la segmentación de marketing (Ej. Vajilla de mesa para los hoteles y restaurantes, o vajillas para la venta en el mercado de fronteras, o vajillas para los comedores de los organismos estatales)


Por función de uso del producto, los productos satisfacen la misma necesidad y se corresponden con los mismos criterios de compra, esta sería una segmentación de marketing (Ej. En la electricidad: sector estatal mayor, estatal menor, residencial y autofinanciado)

Por canales de distribución (Ej. Ventas directas, por tiendas detallistas, por catálogos)

Por áreas geográficas (Ej. OBE Matanzas, OBE Varadero, OBE Jovellanos)

El análisis no debe conducir a tomar uno o dos criteriosPara que un segmento sea diferente de otro debería diferenciarse en, al menos, tres criterios y hasta se podrían reagrupar si existe similitud de los clientes, de la función de uso, de la red de distribución; o si comparten muchos recursosEn el caso contrario podría desmarcar dos segmentos en una misma empresa o fábrica














Comportamiento

Estructura

Análisis del Sector

DETERMINACIÓN DEL GRADO DE MADUREZ EN EL CICLO DE VIDA DEL SECTOR

INDUSTRIAS EMBRIÓNICAS O EN FASE DE INICIO

Crecimientos rápidos en ventas y cambios continuos en tecnología

Frecuentes cambios en la participación de mercado en los pocos participantes de la industria

Las inversiones tienden a ser mayores que el flujo de efectivo producido, debido a que se está tratando de desarrollar el mercado y ganar posición, las ventas son bajas

Las inversiones tienden a tener relativamente altos períodos de recuperación


INDUSTRIAS EN CRECIMIENTO O DESARROLLO

Rápida expansión en volumen de ventas, conforme se desarrolla el mercado

Existe un mayor conocimiento, que en las industrias embriónicas, acerca de la tecnología, los integrantes y su participación de mercado

Las empresas en este tipo de industria son más tomadoras que productoras de flujo, como consecuencia de las necesidades de inversión en promoción y publicidad


INDUSTRIAS MADURAS

La tecnología, los competidores y el mercado son bien conocidos

Se presentan pocos cambios significativos en la participación del mercado de los integrantes

La tasa de crecimiento real de la industria es aproximadamente igual que el crecimiento de la economía

Las empresas tienden a ser altos productores de flujo neto


INDUSTRIAS EN DECLIVE O ENVEJECIMIENTO

Declina la demanda del producto, o el potencial de crecimiento resulta muy limitado

Generalmente el número de competidores se reduce, provocando un aumento en la participación del mercado de los que permanecen, aparece una fuerte competencia de precios y batallas publicitarias

Los productos sufren pocos cambios y las empresas dejan de invertir en expansiones o en Investigación y Desarrollo. Lo anterior se presenta aunque se estén obteniendo utilidades

Peso de los FCE en función de la madurez del sector

FFAASSEESS

IINNIICCIIAALL

CCrreecciimmiieennttoo

MMaadduurreezz

DDeecclliivvee

FFaaccttoorr ddee ÉÉxxiittoo DDoommiinnaannttee

TTeeccnnoolloo--ggííaa

IImmppllaannttaacciióónn CCoommeerrcciiaall

PPrroodduucc--ttiivviiddaadd

CCoossttooss

ANÁLISIS COMPETITIVO

Nivel deCompetenciaen el Sector

Poder de Negociación

de los Clientes

Existencia deProductosSustitutos

Grado deRivalidad en

el Sector

Poder deNegociación

de los Proveedores

Amenaza de nuevos

competidores

MAPA DE LAS FUERZAS DE LA COMPETENCIAMAPA DE LAS FUERZAS DE LA COMPETENCIA MAPA DE LAS FUERZAS DE LA COMPETENCIAMAPA DE LAS FUERZAS DE LA COMPETENCIA

Amenaza de nuevos competidoresAmenaza de nuevos competidores

Economías de escala y/o Grado de Integración

Requisitos de capital

Diferenciación de producto

Acceso a canales de distribución

Desventajas en costos independientes del tamaño

Precio Disuasorio

Política Oficial

Reacción de competidores

Poder negociador de los clientesPoder negociador de los clientes

Mayor concentración de los clientes o pedidos importantes para el proveedor

Poca afectación por cambio de proveedor

Alta importancia del producto para el cliente, en relación a sus costos

Los clientes tienen márgenes pequeños

Integración de los clientes y conocimiento de la industria

Poder negociador de proveedores

Mayor concentración de proveedores o su producto es escaso

Serias afectaciones por cambio de proveedor

El insumo es importante para el cliente

Integración de los proveedores

El sector no es un cliente importante

Productos sustitutosProductos sustitutos

Grado en que afectan la rentabilidad de la industria

Grado de presión en productos

Ventajas ofrecidas (Valor agregado)

Tendencia en la participación del mercado

Rivalidad de la industria

Crecimiento lento de la industria

Diversidad entre competidores

Ausencia de diferenciación de producto

Barreras de salida

Numerosos competidores y equilibrio entre ellos

Requerimientos de incremento “a saltos” en capacidad

Costos fijos o de abastecimiento altos

Aumento deservicios

Competencia de precios

Rivalidad entrelos competidores

actuales

Introducción denuevos productos

Batallas publicitarias

Rivalidad de la industria













Comportamiento

Estructura

Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa, subdividiendo las actividades genéricas en las actividades discretas para esa empresa en particular. Ej.: Cada máquina en una fábrica podrá ser tratada como una actividad separada. Así, el número de actividades potenciales es con frecuencia muy grande

El principio básico es que las actividades deben estar aisladas y separadas cuando tengan economías diferentes, tengan un alto potencial de impacto de diferenciación, o representen una parte importante o creciente del costo

Cadena de Valor

ANÁLISIS COMPETITIVO INTERNO. La cadena del valor y la ventaja competitiva

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLÓGICO

ABASTECIMIENTO

LOGÍSTICA INTERNA

OPERACIONESLOGÍSTICAEXTERNA

SERVICIO

MARGEN

Actividades Primarias

Actividades de apoyo

Del panorama competitivo hay cuatro dimensiones que afectan la cadena de valor

Panorama de segmento: Las variedades de producto producidas y los compradores servidos

Grado de integración. El grado al que las actividades se desempeñan en nuestra empresa en lugar de por empresas independientes

Panorama geográfico. El grado de regiones, provincias, municipios en los que compite una empresa con una estrategia coordinada

Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la empresa con una estrategia coordinada.

Este análisis me permite determinar mis puntos fuertes y débiles en el análisis situacional, comparándome con mis competidores. Me permite identificar áreas de resultados clave, donde tengo objetivos específicos que lograr y a partir de los Factores Clave de Éxito (FCE) para el sector donde opera la organización, examinar los recursos y habilidades que poseo para desarrollar estos. Los FCE dependen en gran medida del Ciclo de Vida del Sector, por ello debe determinarse el grado de madurez del Ciclo de Vida del Sector

Cadena de Valor

Posición Competitiva de la Empresa

Factores Clave de Éxito

Cuota de mercado

Estructura de costos

Recursos Humanos

I+D e Innovación Tecnológica

Gama de Productos

Calidad e Imagen

Capacidad Tecnológica

Fuerza de Ventas

Rentabilidad e Imagen













Comportamiento

Estructura

EVALUACIÓN Y ELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

Matriz de Alternativas Matriz de Alternativas Estratégicas de AnsoffEstratégicas de Ansoff

EExxiisstteenntteess

PPeenneettrraacciióónn ddeell MMeerrccaaddoo

DDeessaarrrroolllloo ddee

PPrroodduuccttooss

NNuueevvooss

EExxppaannssiióónn ddeell MMeerrccaaddoo

DDiivveerrssiiffiiccaacciióónn

EExxiisstteenntteess

NNuueevvooss

MercadosMercados

ProductosProductos

Tipos de estrategia La cuota de mercado se

mueve según el crecimiento del propio mercado

Con los mismos productos y servicios

Cuota superior al crecimiento del mercado

Vía Especialización Vía Diversificación

Crecimiento estable:

Crecimiento real :

Especialización

Penetración del mercado: que el cliente compre más o que compre con más frecuencia. Satisfaciendo las mismas necesidades e igual tecnología (tomando de la cuota de mercado en otros segmentos)Expansión geográficaDiversificación de Marketing: Ampliación del Producto: oferta de productos complementarios (nuevas necesidades), productos mejorados. Desarrollo de productos de reemplazo

Diversificación

Homogénea(Concéntrica) Horizontal.- Añadir actividades complementarias. Productos/mercado similares y utilización de los mismos canales de distribución.

Vertical.- Participación de la empresa en otras actividades de la hilera de la producción

Generación Transmisión

Distribución

Comercialización

Heterogénea (Conglomeral) Ausencia total de relación entre las actividades nuevas y las existentes

Diversificación

La Diversificación supone la entrada a una nueva actividad, un nuevo

entorno competitivo y por ende la adquisición de nuevos conocimientos

e incluso un nuevo oficio

¿Por qué las empresas se diversifican?

Como alternativa a una especialización que no ofrece potencial de crecimiento(el mercado no da más)Por la necesidad de crecer, buscar potencial de crecimiento resulta más importante que la rentabilidad inmediataBúsqueda de la reducción del riesgo globalPara reforzar posición competitiva con actividad complementaria y combatir la lógica del volumen que le es desfavorableNecesidad de ubicar recursos financieros excedentes

Diversificación y sinergia

Tipos de sinergia

Red de distribución

La marca

Una técnica fundamental

Potencial de I + D para diferentes aplicaciones

Potencial y flexibilidad de producción

Recursos financieros

Competencias de Dirección

Matriz de Estrategias Genéricas de Michael Porter

l Liderazgo de costo II Diferenciación

Segmentación con Segmentación con III A Enfoque de costo III B Enfoque de

Diferenciación

l Podemos ser el productor de costo mínimoIII A Ofertante de costo más bajo en el segmento

Es aplicable a cada unidad de negocios

Objetivoamplio

Objetivolimitado

Ventaja Competitiva

Estrategia de Costo Global Mínimo (Liderazgo en costos)

Esta estrategia está dada por un conjunto de políticas y acciones para reducir los costos y protege de las 5 fuerzas de la competenciaCliente y rivalidad de la competencia.- el cliente no puede presionar más allá del límite donde él lo puede adquirir y de la misma forma me protege de los competidores.Proveedores.- No pueden presionar más allá del que tiene los costos más bajos, o se quedan sin clientesBarreras de entrada y productos sustitutos.- Para entrar tiene que ser con costos más bajos que el líder en costos

¿Qué se requiere para llevar una estrategia de costo global mínimo?

Requisitos

Recursos y Aptitudes Estructura Organizativa

Inversión constante y acceso al capital

Aptitudes de ingeniería de procesos

Supervisión estrecha de la fuerza de trabajo

Productos diseñados para facilitar su producción

Rígido control de costos Informes de control frecuentes y detallados

Organización y responsabillida- des estructuradas

Incentivos basados en lograr objetivos cuantitativos

Queremos seguir por costo mínimo, lo conseguimos y queremos que nos vaya bien .....Pero....

RIESGOS

Cambio de tecnología

Inflación de costos

Ventaja de costos de nuevos

competidores

Miopía de Marketing o de producción (¿sólo costos?)

Costo global mínimo

Estrategia de Diferenciación

Consiste en crear algo que sea percibido por el cliente como único, en: diseño, imagen de marca, tecnología, servicio al cliente, cadena de distribución, trato con honestidad, credibilidad, prestigio.Protege de las 5 fuerzas de la competencia

Provoca lealtad del cliente hacia la marca, mitiga su poder de negociación con la exclusividad creadaEleva las barreras de ingreso a un competidor entrante o un producto sustitutoDesmarca de los competidores por la diferencia y disminuye el poder de negociación de los proveedores

¿Qué se requiere para llevar una estrategia de diferenciación ?

RequisitosRecursos y Aptitudes Estructura Organizativa

Aptitud y habilidades de Comercialización

Ingeniería de producto

Instinto creativo o aptitud de investigación

Reputación de calidad o liderazgo tecnológico

Larga tradición en el sector o combinación única de recursos

Fuerte cooperación de los canales de distribución

Fuerte combinación entre I+D, desarrollo del producto y Comercialización

Mediciones de carácter cualitativo, estímulo a la calidad y la innovación

Capacidad para atraer personas muy calificadas, científicos y creadores

Incentivos basados en lograr objetivos cualitativos

¿Qué puede ocurrir con la diferenciación? .....

RIESGOSDemasiada

diferencia de costo para

mantener la fidelidad a la

marca

Desaparece la necesidad de

diferencia

La imitación disminuye la

percepción de diferencias Diferenciación

Estrategia de enfoque o de alta segmentación

Permite servir muy bien a un objetivo concreto y determinado del mercado, al satisfacer mejor que otros competidores un objetivo estratégico, estrecho y limitado, mirando a un segmento. Se puede hacer utilizando 2 vías:

– Bajo costo o diferenciación,

– o combinación de ambas sobre un mercado limitado

Matriz de selección de alternativas estratégicas genéricas

Propósito de

laalternativaestratégica

Áreas de acción

Superardebilidades

Maximizar los

puntosfuertes

Interna (reasignación de recursos dentro de la empresa)

Externa (adquisición o fusión para controlar recursos) Reflotamiento

AtrincheramientoDesinversiónLiquidación

Integración VerticalDiversificaciónConglomerada o no relacionada

ConcentraciónDesarrollo del MercadoDesarrollo del Producto

Integración horizontalDiversificación concéntricaAcuerdos de colaboración (joint-ventures)

Estrategias de estabilidad y supervivencia

Saneamiento o Reflotamiento

Cosecha o Atrincheramiento

Desinversión

Liquidación

Saneamiento

Acciones a considerar: 1. Reestructurar la organización y el liderazgo2. Reducción y/o reasignación de activos3. Reducción de costo4. Reposicionamiento de la empresa

a Igual mercado con nuevos segmentosb Penetrar mercado nuevo para iniciar

estrategia de crecimientoc Nuevos productos en iguales mercados o

en mercados nuevos para iniciar estrategia de crecimiento

Cosecha

Reducir inversiones a mediano plazo (no a corto plazo) para disminuir costos y lograr generar más efectivo e incrementar márgenes

para emplear en otras actividades

Condiciones para desarrollar una estrategia de cosechaMercado estable (muy maduro) o en declive y cuota de mercado muy pequeña y muy costoso incrementarla.Los recursos liberados son más rentables en otra actividad, la reducción de las inversiones no reducen rápidamente las ventas

Cosecha

Reducir inversiones a mediano plazo (no a corto plazo) para disminuir costos y lograr generar más efectivo e incrementar márgenes para emplear en otras actividades

MATRIZ PONDERADA PARA ANALIZAR EL VALOR

INTRÍNSECO Y RELATIVO DEL SECTOR

Posición Competitiva de la Empresa

Factores Clave de Éxito

Cuota de mercado

Estructura de costos

Recursos Humanos

I+D e Innovación Tecnológica

Gama de Productos

Calidad e Imagen

Capacidad Tecnológica

Fuerza de Ventas

Rentabilidad e Imagen

MATRIZ POSICIÓN COMPETITIVA – ATRACTIVO DEL SECTOR

(McKinsey)

Posición Competitiva FUERTE MEDIA DÉBIL

ATRACTIVO

DELSECTOR

ALTO

MEDIO

BAJO

CONSTRUIRPrioridad en la inversión para

proteger posición

CONSTRUIRInvertir para competir y

mejorar posición, adquirir Factores

Clave de Éxito

SOSTENERInvertir selectivamente

mejorar posición generadora potencial de

crecimiento futuro

CONSTRUIRInvertir y mantener posición. Buscar

segmentos y dedicar

recursos para el desarrollo

SOSTENERGeneración de

beneficios e Inversión Selectiva

COSECHARReducir Inversiones(No a Corto Plazo) Propiciar

Flujo de Caja. Incrementar Beneficios Posibilidad estratégica de crecimiento en un segmento en futuro

cuando mejore Posición Competitiva

SOSTENERMayor

Generación de efectivo. Mantener Posición

COSECHARDesinversión

Parcial vía segmentación,

Inversión mínima en segmentos de

abandono

LIQUIDARDesinvertir o venderRentabilidad débil u

operando con pérdidas

UEN1

UEN2

UEN3

(*)El área de la circunferencia debe corresponder al monto de las ventas que está haciendo la empresa por cada una de sus UEN y esto ilustra aún más las decisiones

El uso de estas matrices tiene como ventajas que permite homogeneizar, para el análisis

estratégico, sectores de negocio totalmente diferentes en que puede estar operando una empresa y tomar decisiones acerca de los

recursos que va a invertir en cada uno de ellos, en los que considera debe: crecer, sostenerse, cosechar para diversificarse o desinvertir y

abandonar

MATRIZ POSICIÓN COMPETITIVA – MADUREZ

DEL SECTOR, de Arthur D´Little (ADL)

Esta matriz, como la McKinsey utiliza la posición competitiva con criterio multivariable, y considera que la Posición Competitiva Dominante sólo la poseen las empresas monopólicas, establece tres zonas para el

desarrollo de las estrategias, la Zona I se corresponde con las estrategias de desarrollo en los cuadrantes CONSTRUIR de la Matriz McKinsey, la Zona II se corresponde con SOSTENER y COSECHAR; y la

Zona III con el cuadrante de LIQUIDAR de la Matriz McKinsey

DOMINANTE:La poseen únicamente las empresas que no poseen otras competidoras

FUERTE:Como en todas las industrias hay competidores con esta posición, normalmente son pocos y se encuentran concentrados

FAVORABLE:La mayoría de los negocios con resultados promedio tienen esta posición y controlan algún segmento de la industria

POSICIÓN COMPETITIVA

SOSTENIBLE:Un negocio puede mantener su nivel de competitividad en la industria mediante cierto grado de especialización (mantener un nicho) que le garantiza su permanencia

DEBIL:Negocios caracterizados por tener desempeños insatisfactorios, usualmente con pérdidas

Matriz ADLMatriz ADLMatriz ADLD inicioOM

crecimiento madurez declive

FUEFAVSOSDEB

Zona I

Desarrollo Natural

Zona II

Selección

Zona III

Abandono

Estrategias

ZONA I Dedicar recursos necesarios para

continuar y/o potenciar el desarrollo de las actividades para

cualquier posición competitiva

Estrategias de Calidad, Servicios, Distribución y CostoEstrategias de Marketing e Innovación y DesarrolloEstrategias de crecimiento para lograr el mayor crecimiento posibleEstrategias Financieras y de Gestión en la asignación de recursosBuscar opciones estratégicas para consolidar tecnologías emergentes

Estrategias

ZONA II

Potencial de desarrollo aun interesante o

prácticamente nulo

Buscar desarrollo selectivo

Estrategias de enfoque

Estrategias de cooperación y de alianza

Cuando se necesita combinar recursos, actividades como producción, marketing, tecnología y hasta financiación, se emplean estas estrategias que van desde:

Licencias

Subcontratación

Contratos de I + D y servicios

Acuerdos de marketing

Franquicia

Joint ventures

¿Cómo hacer la evaluación para la selección de las estrategias, qué factores la hacen compleja?

La maximización de la ganancia no es lo único

El entorno es complejo y dinámico

Existencia crítica de recursos

No toda la información puede resumirse en datos definidos

No siempre se puede disponer de toda la información

Hay que considerar el impacto de unas estrategias sobre otras

Criterios para evaluar las estrategias

Deben tener metas y políticas compatibles entre síDeben tratar con problemas susceptibles de ser solucionados con los recursos y capacidades de la organizaciónDeben ofrecer la perspectiva de que son realmente viables en el futuroDeben concentrar recursos en cuestiones críticas, identificadas en el proceso de formulación

MATRIZ BCCPARTICIPACION EN EL MERCADO

ALTA BAJA CRECIMIENTO

ALTO

10% D

EL SECTOR

BAJO

ESTRELLAS

RENTABILIDAD Y GRANDES

NECESIDADES FINANCIERAS.

DILEMAS

BAJA RENTABILIDAD.

GRANDES NECESIDADES FINANCIERAS.

VACAS LECHERAS

RENTABILIDAD ELEVADA.

ESCASAS

NECESIDADES FINANCIERAS.

PUNTOS MUERTOS

ESCASA RENTABILIDAD.

ESCASAS

NECESIDADES

20%

0%

Tasa de

Crecimiento del

Segmento de

Negocio

MATRIZ DAFO

Oportunidades Amenazas

Fortalezas Estrategias ofensivas

Estrategias defensivas

Debilidades Estrategias adaptativas

Estrategias de supervivencia

De aquí se implementan las líneas de acción estratégicas. Se barren las debilidades

Se elaboran los objetivos estratégicos, los objetivos anuales y de manera clara y precisa se establecen los criterios de medida para evaluar el nivel de desempeño, individual, por área de resultado y a nivel de empresa

Conclusiones

En dependencia de las potencialidades del Mercado, de la madurez y el atractivo del

sector y de la posición competitiva que hemos conseguido, tenemos varias alternativas para crecer si estuviéramos en construir o en la zona de desarrollo, a especializarnos en un

segmento del mercado, hasta mejorar posición competitiva o que el atractivo del sector se

eleva o a liquidar

Dirección Estratégica de Empresas

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