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Tema II. La construcción del campo de la administración: las funciones de los ejecutivos
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Tema II. La construcción del campo de la
administración: las funciones de los ejecutivos
La organización como
sistema social
cooperativo
Barnard, Chester I. (1971), The functions of the executive, the Harvard Univerdity Press, Boston, págs. 215-284
Chester Barnard
(1886-1961)
En 1939 Chester Barnard, ejecutivo
estadounidense, anticipándose al
surgimiento de la teoría del
comportamiento, publicó un libro
en el que planteaba una teoría de la
cooperación para explicar las
organizaciones.
Según Barnard, las personas no
actúan aisladamente, sino a través
de interacciones con otras personas
para alcanzar sus objetivos con
mayor facilidad. En las
interacciones humanas, las
personas ejercen mutua influencia;
así se originan las relaciones
sociales.
En virtud de las diferencias
individuales, cada persona tiene sus
propias características, capacidades
y limitaciones. Si desean superar
sus limitaciones y ampliar sus
capacidades, las personas necesitan
cooperar entre sí para alcanzar sus
objetivos con mayor facilidad.
Las organizaciones surgen de la
participación personal y la
cooperación entre las personas.
empleando la presión jerárquica directa para lograr resultados concretos, incluso llevando a cabo concursos, controversias personales y otras prácticas propias de los sistemas tradicionales.
el SISTEMA 1
empleando el principio de las relaciones de apoyo, técnicas grupales de Supervisión y otros principios avanzados.
el SISTEMA 4
• Menor lealtad grupal • Metas más bajas de desempeño • Más conflicto y menos cooperación • Menor asistencia técnica a los colegas • Sentimiento acentuado de presiones injustificadas • Actitudes menos favorables con relación al administrador • Menor motivación para producir
• Mayor lealtad grupal • Metas más altas de desempeño • Mayor cooperación • Más asistencia técnica a los colegas • Sentimiento poco acentuado de pre- siones injustificadas • Actitudes más favorables con relación al administrador • Mayor motivación para producir
Si el administrador actúa según:
la organización presentará:
la organización alcanzará:
• Menor volumen de producción
• Costos de producción más elevados • Mala calidad de los artículos producidos • Menor remuneración para los empleados
• Mayor volumen de producción • Costos de producción menos elevados • Mejor calidad de los artículos producidos • Mayor remuneración para los empleados
Figura 1. Implicaciones de los sistemas 1 y 4.
Variables causales
Variables intervinientes
Variables de resultado
En este sentido, las organizaciones
son sistemas cooperativos basados
en la racionalidad o, dicho de otra
manera, las organizaciones son
sistemas sociales basados en la
cooperación entre las personas.
Una organización sólo existe
cuando cumple tres condiciones:
interacción entre dos o más
personas; deseo y disposición para
la cooperación; finalidad de
alcanzar un objetivo común.
La cooperación es el elemento esencial de
la organización, y su grado varía de
persona a persona. La contribución de cada
persona al logro del objetivo común es
variable y depende de las satisfacciones o
insatisfacciones obtenidas en realidad o
percibidas imaginariamente como resultado
de su cooperación; de aquí surge la
racionalidad.
Las personas cooperan si su
esfuerzo proporciona satisfacciones
y ventajas personales que
justifiquen tal esfuerzo. La
cooperación es una decisión
individual que nace de las
satisfacciones y ventajas
personales.
Cuando la organización está compuesta por
pocas personas, los objetivos
organizaciones se confunden con los
objetivos personales de cada una de ellas.
Si un grupo de personas se reúne para
formar una empresa, los objetivos de ésta
son consecuentes con los objetivos
personales que llevaron a cada persona a
cooperar en su creación.
Sin embargo, a medida que la
empresa crece y requiere un mayor
volumen de actividades y, por
ende, de personas, se necesita una
mayor división del trabajo y el
desdoblamiento de la jerarquía.
Logro de objetivos organizacionales
Logro de objetivos individuales
Eficacia
Eficiencia
Gerente
(Ejemplo: utilidad, mayor productividad y crecimiento de la organización, reduc- ción de costos, etc.)
(Ejemplo: promoción personal, carrera, mayor salario y beneficios, seguridad personal, prestigio, etc.)
Figura2. Eficacia y eficiencia gerenciales, según Barnard.
De esta manera, los objetivos
organizacionales (lucro, productividad,
reducción de costos, mantenimiento de la
disciplina, orden, horario, etc.) son
comunes a los objetivos personales de
quienes crearon la organización, y están en
la cúpula de ésta, pero se alejan
gradualmente de los objetivos personales
de aquellos que están en los niveles
inferiores de la escala jerárquica (salarios,
beneficios, regalías personales, etc.).
La organización es un sistema de fuerzas
o actividades de dos o más individuos,
coordinadas conscientemente. El deseo
de cooperar depende de los incentivos
ofrecidos por la organización, que
necesita influir en el comportamiento de
las personas a través de incentivos
materiales, oportunidades de crecimiento,
prestigio o poder personal, condiciones
físicas adecuadas de trabajo, etc.
En otros términos, la organización
ofrece variedad de incentivos para
obtener la cooperación de las personas
en todos los niveles jerárquicos. Según
este esquema, cada persona necesita
alcanzar simultáneamente los objetivos
organizacionales (para mantenerse o
crecer en la organización) y sus
objetivos personales (para obtener
satisfacciones).
En palabras de Barnard, la persona
necesita ser eficaz (alcanzar los
objetivos organizacionales) y
eficiente (alcanzar los objetivos
personales) para sobrevivir en el
sistema.
La función del ejecutivo (de cada
administrador) dentro de la
organización es crear y mantener
un sistema de esfuerzos
cooperativos.
Como la cooperación es esencial
para la supervivencia de la
organización, esa función básica
del ejecutivo consiste en tomar
decisiones capaces de incentivar la
coordinación de la actividad
organizada.
Barnard, Chester I. (1971), The functions of the executive, the Harvard Univerdity Press, Boston, págs. 215-284
