Capítulo 11.

Los riesgos del mercado global de capitales

Es evidente que una mejor información aumenta el grado de dificultad de las decisiones de inversión, y reducir la frecuencia y las dimensiones de los flujos de capital especulativo. Uno de los aspectos más relevantes que produce ruido en el mercado global de actividades se refiere principalmente a la falta de información sobre la calidad fundamental de las inversiones extranjeras puede propiciar los flujos asumidos en el mercado global de capital. Frente a una falta de información de calidad, los inversionistas pueden reaccionar a los eventos noticiosos de mayor relevancia en las naciones extranjeras y retirar su dinero con demasiada rapidez. Aún con los avances de la tecnología de la información, es demasiado difícil para un inversionista tener acceso a la misma cantidad y calidad de información con respecto a las oportunizdades de inversión tanto extranjera como doméstica.

Dado este divorcio en la información, se altera el concepto por la diversidad en los criterios contables en los diferentes países, que hacen que una comparación directa de las oportunidades de inversión más allá de las fronteras sea difícil para todos menos para los inversionistas más experimentados. Como un ejemplo, se puede notar que históricamente, Alemania tiene principios contables distintos a los de Estados Unidos, los cuales presentan una imagen muy distinta de la salud de una compañía. Así, cuando Daimler-Benz (empresa alemana), trasladó sus estados financieros al formato contable estadounidense en 1993, como requisito para ser incluída en el mercado bursátil de Nueva York, descubrió que aunque había obtenido ganancias por 97 millones de dólares bajo las leyes alemanas, de acuerdo a las leyes de Estados Unidos había perdido 548 millones de dólares.

Sin embargo, en la primera década de este siglo ha surgido un movimiento que procura una mayor rapidez hacia la unificación de los distintos estándares contables de las naciones, lo que mejora de manera notable la calidad de la información disponible para los inversionistas. Yendo directamente contra los problemas creados por las diferencias en la cantidad y la calidad de la información, muchos inversionistas todavía tienen que participar como aventureros en el mundo de la inversión extranjera de esta manera, y quienes lo hacen son susceptibles a retroceder en sus intenciones debido a una información limitada e inexacta. Basados en estas referencias, se nota que dado el mercado internacional de capital sigue en crecimiento, es muy probable que los intermediarios financieros proporcionen información de calidad con respecto a las oportunidades de inversión extranjera.

Capítulo 12

La empresa como cadena de valor

Se puede pensar en las operaciones de una empresa como una cadena de valor compuesta por una serie de distintas actividades de creación de valor, como producción, marketing y ventas, administración de materiales, investigación y desarrollo, recursos humanos, sistemas de información e infraestructura. Estas actividades de creación de valor u operaciones se clasifican como actividades primarias y actividades de apoyo.

Actividades primarias

Las actividades primarias se relacionan con el diseño, creación y entrega del producto, con su comercialización y con el apoyo y servicio después de la venta. Las actividades primarias tienen cuatro funciones: investigación y desarrollo, producción, marketing y ventas, y servicio al cliente. La investigación y el desarrollo pueden generar procesos de producción más eficientes, y por ende reducir los costos de producción (reducción de C); de cualquier forma, la función de investigación y desarrollo puede crear valor.

La producción consiste en la elaboración de un producto o servicio. La actividad de producción de una empresa crea valor cuando lleva a cabo sus actividades en forma eficiente para reducir costos (C más bajo) o de manera que se produzca un artículo de mayor calidad (lo que genera un V más alto). Las funciones de marketing y ventas contribuyen a crear valor de diferentes formas, ya que la función de marketing incrementa el valor que los consumidores perciben que contiene el producto mediante el posicionamiento y publicidad de una marca.

Actividades de apoyo

Las actividades de apoyo de la cadena de valor proporcionan insumos para las actividades primarias. Cuando se combinan con las características de la comunicación por internet, los sistemas de información pueden alterar la eficiencia y eficacia con las que una compañía maneja sus otras actividades de creación de valor. La función de logística controla la transmisión de materiales físicos a través de la cadena de valor desde la adquisición, por medio de la producción y la distribución. La función de recursos humanos contribuye en diferentes formas a crear más valor. Recursos humanos puede encontrar a los mejores, en donde quiera que estén. La última actividad de apoyo es la infraestructura de la compañía, que se refiere a la estructura organizacional, los sistemas de control y la cultura de la empresa. Por medio de un liderazgo firme, la dirección moldea la infraestructura de una empresa y, por este medio, el desempeño de todas sus actividades de creación de valor.

Capítulo 13

Sistemas de control e incentivos

Una tarea fundamental de la dirección de una empresa consiste en controlar sus unidades componentes ya sea que se definan con base en funciones, división de producto o área geográfica con la misión de garantizar que sus acciones sean consistentes con los objetivos estratégicos y financieros generales de la empresa.

Tipos de sistemas de control

Existen cuatro tipos principales de sistemas de control que utilizan las empresas multinacionales. En la mayoría de las empresas se utilizan los cuatro, pero la importancia relativa que otorgan a cada uno tiende a variar de acuerdo con la estrategia de cada empresa.

1. Controles personales: Un control personal es el que se deriva del contacto personal con los subordinados. Este tipo de control tiende a ser propio de las empresas pequeñas.

2. Controles burocráticos: Un control burocrático es un sistema de reglas y procedimientos que rigen las acciones de las subunidades.

3. Controles de rendimiento: Los controles de rendimiento significan que las unidades de la empresa logren y expresen el cumplimiento de sus objetivos en relación con las unidades de medición de desempeño, como rentabilidad, productividad, crecimiento, participación de mercado y calidad.

4. Controles culturales: Los controles culturales existen cuando los empleados internalizan las normas y el sistema de valores de la empresa. Cuando esto ocurre, el personal tiende a controlar su propio comportamiento, lo que reduce la necesidad de una supervisión directa.

Sistemas de incentivos

Los incentivos son los mecanismos que las empresas emplean para premiar la conducta apropiada del empleado. Estos van de la mano estrechamente a las medidas de desempeño de los controles de rendimiento. Se deben de tomar en cuenta los siguientes aspectos:

1. El tipo de incentivo varía según los empleados y sus actividades. Los incentivos deben coincidir con el trabajo que se desempeña.

2. Algunas empresas multinacionales operan con estructuras matriciales, según las cuales una subsidiaria puede ser responsable del marketing y las ventas en el país, mientras que una división mundial de producto puede serlo de la fabricación y desarrollo de nuevos productos.

3. Los sistemas de incentivos de una empresa multinacional con frecuencia tienen que ajustarse para responder a las diferencias nacionales y culturales. Los sistemas de incentivos en Estados Unidos quizá no funcionen o no estén autorizados en otros países.

Capítulo 14

Alianzas estratégicas

Las alianzas estratégicas se refieren a los acuerdos cooperativos entre competidores potenciales o actuales. Las alianzas estratégicas van desde las formales, en la que dos o más empresas tienen intereses en el capital, hasta los acuerdos contractuales de corto plazo, en los que dos compañías acuerdan cooperar en una tarea particular (como el desarrollo de un nuevo producto.

Ventajas

Las empresas se unen con los competidores actuales y potenciales por varias razones estratégicas.

1. Facilitan la entrada en un mercado extranjero.2. Permiten compartir los costos fijos (y riesgos asociados) de desarrollar nuevos productos o

procesos.3. Es la forma de reunir capacidades complementarias y activos que una empresa no podría

desarrollar por sí sola.4. Es necesaria para alcanzar los estándares tecnológicos de la industria.

Desventajas

Las ventajas pueden ser muy significativas. A pesar de esto, algunos analistas critican las alianzas estratégicas porque dan a los competidores una ruta de bajo costo para nueva tecnología y mercados. Estos críticos aciertan en algo; las alianzas tienen riesgos. A menos que la empresa tenga cuidado, puede dar más de lo que recibe.

Cómo hacer que las alianzas funcionen

El éxito de una alianza parece basarse en tres factores importantes: la elección de los socios, la estructura de la alianza y la forma de administrarla.

Una clave para que una alianza estratégica funcione consiste en elegir un aliado adecuado, que tiene como características principales: Ayuda a la empresa a lograr sus objetivos estratégicos, ya sean acceder al mercado, compartir los costos y riesgos del desarrollo de un nuevo producto o ganar acceso a competencias básicas. Igualmente, comparte la visión de la empresa en cuanto al objetivo de la alianza y finalmente, no intentará de manera oportunista explotar la alianza para lograr sus propios objetivos.

Las alianzas pueden diseñarse para dificultar (o imposibilitar) la transferencia de tecnología no destinada a transferirse; las partes de la alianza pueden acordar por adelantado el intercambio de las competencias y tecnologías que pretenden, y asegurar así la posibilidad de obtener una ganancia similar. Los acuerdos de licenciamiento cruzado son una forma de lograr este objetivo y

es de tomar en cuenta que el riesgo de oportunismo se reduce si de antemano la empresa obtiene un importante y veraz compromiso con su socio.

Capítulo 15

Estrategias de exportación

Cuando los empresarios planean comenzar a exportar sus productos y/o servicios para que crezca su modelo de negocio o como vía de escape a la caída de ventas causada por una crisis económica, aplican estrategias de exportación. La probabilidad de éxito en la exportación se incrementa mucho al seguir unos cuantos pasos simples y estratégicos.

1. Si se es exportador novato, es útil contratar una EMC, o al menos un consultor con experiencia en exportaciones, para identificar las oportunidades y revise las reglamentaciones que son usuales en la exportación.

2. Es conveniente enfocarse al principio en un mercado, o en unos cuantos mercados, y aprender lo necesario para tener éxito en estos antes de moverse a otros. La empresa que entra en muchos mercados a la vez corre el riesgo de dispersar demasiado sus limitados recursos administrativos.

3. Es conveniente entrar en un mercado extranjero a menor escala para reducir el costo de cualquier fracaso posterior, ya que proporciona el tiempo y la oportunidad de aprender sobre el país extranjero antes de hacer compromisos económicos significativos en ese mercado.

4. El exportador necesita reconocer el tiempo y el compromiso administrativo que implica la generación de las ventas de exportación, y debe contratar personal adicional para supervisar esta actividad.

5. En muchos países, prestar mucha atención a la consolidación de relaciones sólidas y duraderas con los distribuidores o clientes locales, es beneficioso.

6. Es importante contratar personal local.7. La compañía necesita ser activa en la búsqueda de oportunidades de exportación.8. Es importante que el exportador mantenga la opción de la producción local. Una vez que

las exportaciones crezcan lo suficiente para que su volumen justifique la producción local con un costo eficiente, la empresa exportadora debe considerar el establecimiento de plantas de producción en el mercado extranjero. Dicha medida ayuda a mantener buenas relaciones con otros países y puede generar una mayor aceptación en el mercado.

Capítulo 16

Subcontratación de la producción

Normalmente, los negocios internacionales se enfrentan a decisiones sobre fabricar o comprar, es decir, si ellos deben llevar a cabo cierta actividad de creación de valor o subcontratarla a otra empresa. En los últimos años, la decisión sobre subcontratar (outsourcing) ha ido más allá de la fabricación de productos físicos para abarcar la prestación de servicios.

Las decisiones sobre la subcontratación presentan muchos problemas para las empresas nacionales, y más aún para las internacionales. En el ámbito internacional estas decisiones se complican debido a la volatilidad de las economías políticas, los movimientos de los tipos de cambio, la variación de los costos de los factores y otros aspectos similares en los diversos países.

Las ventajas de fabricar

Se manejan cuatro argumentos que apoyan la decisión de fabricar todos o una parte de los componentes en la empresa, es decir, llevar a cabo una integración vertical, estos son:

1. Costos más bajos, 2. Posibilita invertir en activos muy especializados, 3. Protege la tecnología propia y4. Hace posible la programación de procesos paralelos.

Las ventajas de comprar

Comprar los componentes, o todo el producto, a proveedores independientes contribuye a que la empresa tenga

1. Mayor flexibilidad,2. Reduzca su estructura de costos, y 3. Puede ayudar a captar pedidos de clientes internacionales.

Subcontratar productos de proveedores independientes también es una ventaja cuando la localización óptima para fabricar un producto se ve amenazada por riesgos políticos. Sin embargo, mantener la flexibilidad estratégica tiene su lado negativo.

Si un proveedor percibe que la empresa cambiará de proveedor en respuesta a las alteraciones del tipo de cambio, las barreras comerciales o las circunstancias políticas generales, quizá no esté dispuesto a realizar una inversión en plantas y equipo especializados que al final beneficiarán a la empresa.

Capítulo 17

Barreras que obstaculizan las comunicaciones internacionales

Las comunicaciones internacionales tienen lugar cada vez que se utiliza un mensaje de marketing para vender en otro país. La eficacia de las comunicaciones internacionales se pone en riesgo por tres variables potencialmente críticas: barreras culturales, origen y niveles de ruido.

Barreras culturales

Las barreras culturales dificultan la comunicación de los mensajes de una cultura a otra. Debido a las diferencias culturales, un mensaje puede significar una cosa en un país y expresar un significado muy diferente en otro.

La mejor manera de superar las barreras culturales es ampliar los conocimientos transculturales, además, se deben utilizar recursos locales, como una agencia de publicidad local, para los mensajes de marketing. Si se prefieren las ventas directas en vez de anuncios para comunicar un mensaje, se debe conformar una fuerza de ventas local siempre que sea posible. Las diferencias culturales limitan la capacidad de usar el mismo mensaje de marketing y acercamiento de ventas en todo el mundo ya que lo que funciona bien en una parte puede ser ofensivo en otra.

Efectos de la procedencia y países de origen

Los efectos de origen ocurren cuando el receptor del mensaje (el consumidor potencial en este caso) lo evalúa con base en la reputación o imagen del emisor. Los efectos de origen pueden ser dañinos para un negocio internacional cuando los consumidores potenciales tienen algún prejuicio hacia las empresas extranjeras.

Los efectos de origen y los efectos nacionales de origen no son siempre negativos. El vino francés, la ropa italiana y los automóviles de lujo alemanes se benefician de los efectos de origen positivos casi de manera universal. En tales casos es redituable destacar el origen externo de una empresa.

Niveles de ruido. El ruido tiende a reducir la probabilidad de comunicación eficiente. El ruido se refiere a la cantidad de mensajes que compiten por la atención de un consumidor en potencia, niveles que también varían de un país a otro. En los países más desarrollados, como Estados Unidos, el ruido es muy elevado. En los países pobres son menos las empresas que compiten por la atención de los clientes potenciales, y el nivel de ruido es más bajo.

Capítulo 18

Tipos de políticas de contrataciones

La investigación identifica tres tipos de políticas de contratación en las empresas internacionales: de enfoque etnocéntrico, de enfoque policéntrico y de enfoque geocéntrico.

El enfoque etnocéntrico

En el momento de aplicar una política de contratación etnocéntrica, todos los puestos administrativos clave están ocupados por ciudadanos del país de origen de la empresa. Las empresas siguen políticas de contratación etnocéntricas por tres razones: Primera, pueden creer que el país receptor no cuenta con individuos calificados para ocupar puestos directivos de administración. Segunda, pueden considerar que una política de contratación etnocéntrica es la mejor forma de mantener una cultura corporativa unificada. Tercera, pueden creer que la mejor manera de hacerlo es mediante la transferencia de los ciudadanos de su país con conocimientos de esa competencia.

Aunque exista este razonamiento, para seguir una política etnocéntrica de contratación, este enfoque está en retirada en la mayoría de las empresas internacionales por dos razones: primera, porque limita la disponibilidad de oportunidades para los ciudadanos del país receptor. Segunda, una política etnocéntrica puede suponer miopía cultural.

El enfoque policéntrico

Recluta ciudadanos del país receptor para administrar las subsidiarias, mientras que los ciudadanos del país de origen ocupan puestos clave en las oficinas corporativas. Una ventaja de adoptarlo es que hay menos probabilidades de que la empresa sufra miopía cultural. Una segunda ventaja es que el enfoque policéntrico puede ser menos caro, al reducir los costos de creación de valor.

Un enfoque policéntrico también tiene sus desventajas. Los ciudadanos del país receptor tienen limitadas oportunidades para obtener experiencia fuera de su país, por lo cual no pueden progresar más allá de los puestos directivos de su propia subsidiaria. Pero tal vez la mayor desventaja del enfoque policéntrico sea la brecha que puede abrirse entre los directores del país receptor y los del país de origen.

El enfoque geocéntrico

Busca a las mejores personas para los puestos clave de toda la organización, sin que importe su nacionalidad y tiene varias ventajas. Primera, permite a la empresa hacer un mejor uso de sus recursos humanos. Segunda, y tal vez más importante, posibilita la formación de cuadros de ejecutivos internacionales que se sientan como en casa al trabajar en diferentes culturas. Las empresas que siguen una política de contratación geocéntrica deben tener una mejor capacidad para crear valor mediante curvas de experiencia y economías de localización, y transferencias multidireccionales de competencias clave, a diferencia de las empresas que aplican otros

enfoques. La composición multinacional del equipo administrativo que resulta de la contratación geocéntrica tiende a reducir la miopía cultural y a fortalecer la sensibilidad local.

Capítulo 19

Consolidación multinacional y conversión de divisas

Las empresas multinacionales suelen emitir estados financieros consolidados, que fusionan las cuentas de todas las empresas, más que estados financieros individuales para la casa matriz y cada subsidiaria.

Estados financieros consolidados

Una empresa puede incorporar de manera individual los diversos componentes de su negocio para limitar su responsabilidad legal total o aprovechar las leyes fiscales corporativas. Con frecuencia, los países requieren que las empresas multinacionales establezcan una empresa independiente. Por ello, la multinacional común y corriente consiste en una casa matriz y varias subsidiarias en diferentes países, la mayoría propiedad absoluta de aquélla. Sin embargo, aunque las subsidiarias sean entidades jurídicas autónomas, no son entidades económicas autónomas. Desde una perspectiva económica, todas las empresas de un grupo corporativo son interdependientes.

Preparar un estado financiero consolidado es cada vez más la norma de las empresas multinacionales.

Conversión de divisas

Por lo general, las subsidiarias en el extranjero de las empresas multinacionales mantienen sus registros contables y preparan sus estados financieros en la divisa del país en el que operan.

Cuando una multinacional prepara cuentas consolidadas, debe convertir todos estos estados financieros a la divisa de su país de origen. Las compañías utilizan dos métodos principales para determinar el tipo de cambio cuando convierten divisas de estados financieros: de tasa corriente y temporal.

Método de tasa corriente: Según el método de tasa corriente, se usa el tipo de cambio de la fecha del balance para convertir el estado financiero de una subsidiaria en el extranjero a la divisa del país de origen.

El método temporal: Convierte los activos valuados en una moneda extranjera a la divisa del país de origen con el tipo de cambio en el momento de la adquisición del activo. Debido a que es muy probable que los diversos activos de una subsidiaria en el extranjero se hayan adquirido en distintos momentos, y como los tipos de cambio rara vez permanecen estables por largos periodos, también es probable que se tengan que utilizar diferentes tipos de cambio para convertir esos activos extranjeros a la divisa del país de origen. En consecuencia, es posible que el balance de la multinacional no cuadre.

Capítulo 20

Precios de transferencias

El precio al que se transfieren bienes y servicios entre entidades de una empresa multinacional se conoce como precio de transferencia. En todo negocio internacional suele existir una gran cantidad de transferencias de bienes y servicios entre la casa matriz y las subsidiarias extranjeras, y entre estas últimas. Los precios de transferencia sirven para asignar fondos dentro de una empresa internacional. Se pueden retirar de un país mediante: el establecimiento de precios altos de transferencia, por bienes y servicios abastecidos a una subsidiaria establecida en él, y por medio de la fijación de precios bajos de transferencia por los bienes y servicios proporcionados por esa subsidiaria.

Por el contrario, los fondos se pueden asignar en un país mediante la política opuesta: establecer bajos precios de transferencia por bienes y servicios abastecidos a una subsidiaria en ese país y establecer altos precios de transferencia por los bienes y servicios proporcionados por ella.

Beneficios de manipular los precios de transferencia

1. Reducir responsabilidades fiscales con precios de transferencia para cambiar ganancias de un país con alto nivel impositivo a un país con bajo nivel.

2. Utilizar los precios de transferencia para sacar fondos de un país donde se espera una significativa devaluación de la moneda, y reducir de esta forma su exposición al riesgo del tipo de cambio.

3. Utilizar los precios de transferencia para transferir fondos de una subsidiaria a la casa matriz (o a un paraíso fiscal) cuando las transferencias financieras en forma de dividendos son restringidas o bloqueadas por las políticas del gobierno del país anfitrión.

4. Utilizar precios de transferencia para reducir los aranceles que debe pagar cuando está en vigor un arancel acorde con el valor, es decir, un arancel valuado como porcentaje de valor. Como esto disminuye el valor de los bienes o servicios, también disminuye el arancel.

Problemas con la fijación de los precios de transferencia

Se asocian problemas significativos con una política de fijación de precios de transferencia, lo cual a pocos gobiernos les gusta. Cuando se utilizan para reducir responsabilidades fiscales o aranceles de importación, la mayoría de los gobiernos piensan que han sido engañados en cuanto al ingreso legítimo.

Muchos otros países se acoplan a los lineamientos estadounidenses al destacar que los precios de transferencia deben establecerse con base en la oferta y la demanda. La oportunidad para manipular precios es mucho mayor con la fijación de precios de transferencia basada en costos ya que se manipulan los precios de transferencia para reducir responsabilidades fiscales globales.