Tesina ''Liderazgo Organizacional'' REVISION

7/22/2019 Tesina ''Liderazgo Organizacional'' REVISION

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UNIVERSIDAD PRIVADA DEL ESTADO DE MXICOPlantel Texcoco

Educacin constante, servicio de excelencia

LIDERAZGO ORGANIZACIONALEstrategias para desarrollar los potenciales de

los lderes a nivel organizacionalCASO: Consultora en Talento Humano, COTAHUM

Texcoco, Estado de Mxico2012 2013

T E S I S

Proyecto de investigacin que para obtener el grado en

Maestra en Psicologa Organizacional

P r e s e n t a

VICTOR HUGO FLORES ANIDES

M. en C. Mildred Ivoone de Guadalupe Monsreal NoveloAsesora metodolgica

Enero, 2013San Sebastin, Chiautla, Estado de Mxico


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UNIVERSIDAD PRIVADA DEL ESTADO DE MXICOPlantel Texcoco

Educacin constante, servicio de excelencia

DEBE SER IGUAL QUE LA PORTADA

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

Estrategias para desarrollar los potenciales de los lderes a nivel organizacionalCASO: COTAHUM (Consultora en Talento Humano)

Texcoco, Estado de Mxico2012 2013

T E S I S

Anteproyecto (protocolo) de investigacin que para obtener el grado en


P r e s e n t a

VICTOR HUGO FLORES ANIDES

M. en C. Mildred Ivoone de Guadalupe Monsreal NoveloAsesora metodolgica

Enero, 2013San Sebastin, Chiautla, Estado de Mxico


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IGUAL QUE LA PORTADA

LIDERAZGO ORGANIZACIONALEstrategias para desarrollar los potenciales de los lderes a nivel organizacional

CASO: COTAHUM (Consultora en Talento Humano)Texcoco, Estado de Mxico2012 2013

Proyecto de investigacin, realizado porVICTOR HUGO FLORES ANIDES, bajola direccin de la Asesora indicada, aprobada por la misma y aceptada comorequisito parcial para obtener el grado de:


M. en C. Mildred Ivoone de GuadalupeMonsreal Novelo

Asesora metodolgica


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DEDICATORIA

A DIOS

Por permitirme vivir y llegar hasta esta etapa de mi vida. La cual durante eltrayecto hubo buenos y malos momentos, los cuales no me hicieron darme por

vencido, al contrario salir adelante y enfrentar al mundo sin temor alguno.

MIS PADRES

Por apoyarme siempre y en todo momento,

porque estuvieron conmigo cuando ms los necesite,

que se privaron de muchas cosas para darme educacin

y ser ahora la persona profesional,

adems por ser mi motor y m ejemplo

de luchar para ser mejor cada da.

Con mucho cario a ellos, porque me dieron la vida y han estado en todo

momento.

Gracias por todo papa y mama por darme una carrera y un futuro y por creer

en m, aunque hemos pasado por momentos difciles siempre han estado

apoyndome y brindndome todo su amor, por todo esto les agradezco de todo

corazn y este trabajo que me llevo un tiempo de dedicacin y esfuerzo es

para ustedes, solamente les estoy devolviendo lo que ustedes me dieron en un

principio.

Los quiero.

MIS HERMANOS

Por sus palabras de aliento,

Tambin, por su apoyo, por los regaos que

fueron muy tiles para modificar mis malas actitudes

y sobre todo por su cario.

MIS PROFESORES


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Por darme lo mejor de ustedes, su conocimiento, su sabidura, su experiencia,

su confianza, su dedicacin, por no solo ser mis profesores si no tambin misamigos, mi ejemplo a seguir, mi punto de apoyo etc. a todos gracias.

A cada uno de los profesores que durante los 3 aos y medio, el periodo el cual

duro mi preparacin como psiclogo, conoc dentro de las aulas. Todos somosiguales, lo nico que nos identifica es nuestra personalidad, la cual nos hacen

ser personas maravillosos, con diferentes modos de pensar y actuar.

MI NOVIA

A mi novia porque con su forma de amar ha llenado de felicidad mi vida y que entodo momento estuvo conmigo cuando ms la necesite, en los buenos y malos

momentos que pase, siempre estuviste t para apoyarme.


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AGRADECIMIENTOS

A la Universidad Privada del Estado de Mxico, plantel Texcoco, que fue el lugar

donde pude adquirir conocimientos, los cuales me hicieron cumplir la meta

ms grande que fue graduarme como un profesional en el rea depsicologa. Tambin pasar los mejores momentos de mi vida, adems de

ser esta donde conoc a personas maravillosas que estuvieron conmigo en

las buenas y en las malas. Gracias.

A cada uno de los profesionales que durante el largo camino de mi preparacin

fueron mis catedrticos, que con su enseanza y conocimientos

compartidos, formaron mi persona y estuvieron ah cuando necesite su

ayuda.

A la M. en C. Mildred Ivoone de Guadalupe Monsreal Novelo, asesora

metodolgica, por ser una excelente profesora y magnifica mujer. Por su

asesora para la realizacin de este proyecto.

A la empresa COTAHUM (Consultora en Talento Humano), por permitirme llevar

a cabo la realizacin de este proyecto. Adems, de ser el pilar de midesarrollo profesional y el cual aun sigo desarrollando gracias las personas

maravillosas que laboran en esta organizacin

A cada uno de los trabajadores de COTAHUM, por que de cada uno de ellos he

aprendido cosas maravillosas, las cuales me han ayudado a desarrollar mis

potenciales, y a ver las cosas de otra manera, con el nico objetivo de

luchar por lo que quiero y no darme por vencido.


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DATOS BIOGRFICOS

El sustentante Vctor Hugo Flores Anides, naci el 28 de Junio de 1991 en

Texcoco, Estado de Mxico, hijo de Pnfilo Flores Rodrguez y de Mara

Felicitas Anides Cuevas ambos originarios de Texcoco, Estado de Mxico.

Del 2012 al 2014, estudi la Maestra en Psicologa Organizacional en la

Universidad Privada del Estado de Mxico plantel Texcoco.

Del 2009 al 2012, estudi la Licenciatura en Psicologa en la Universidad Privada

del Estado de Mxico plantel Texcoco.

En el 2012, realiz su servicio social en el DIF, en el rea del Instituto Texcocano

de la Mujer, ubicado en 2 de Marzo, Texcoco Centro.

En el 2012, labora en una empresa dedicada al desarrollo humano, la cual lleva el

nombre de COTAHUM (Consultora en Talento Humano), ubicada en calle

Nicols Bravo, 214, Texcoco Centro.


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RESUMEN

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL: Estrategias para desarrollar los potenciales de

los lderes a nivel organizacional. CASO: COTAHUM (Consultora en Talento

Humano). Texcoco, Estado de Mxico.2012 2013

Por: Vctor Hugo Flores Anides

M. en C. Mildred Ivoone de Guadalupe Monsreal Novelo

Asesora metodolgica

Enero, 2013

FALTA EL RESUMEN

PALABRAS CLAVE: Liderazgo, cautivar, empleado, organizacin, objetivos.


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ABSTRACT

Organizational Leadership: Strategies for developing potential leaders at the

organizational level. CASE: COTAHUM (Human Resource Consulting). Texcoco,

Mexico State. 2012 2013

By: Victor Hugo Flores Anides

M. in C. Mildred Monsreal Novelo Ivoone of Guadalupe

Methodological Adviser

January, 2013

FALTA EL RESUMEN EN INGLS

KEYWORDAS: Leadership, captivate, employee, organization, objectives.


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INDICE PAGINA

I.INTRODUCCI N

CAPITULO 1.- MARCO HISTORICO1.1 Antecedentes histricos del liderazgo

1.2 Historia del liderazgo

1.2.1 Del liderazgo

1.2.2 De la evolucion del papel del lder en las empresas

1.3 De la actualidad del liderazgo en las empresas

1.3.1 El lder desde su individualidad

1.3.2 El lder como capacitador

1.3.3 El lder y los equipos de trabajo

1.4 Teoras sobre el liderazgo

1.4.1 teorias sobre el comportamiento

1.4.2 teoria del liderazgo situacional de hersey & blanchard

1.4.3 teora x

1.4.4 teora y

1.4.5 teora de los rasgos

1.4.6 teora de los roles

1.4.7 teoras situacionales o de contingencias

1.4.8 TEORAS EMERGENTES

1.4.9 TEORA DE LOS SISTEMA DE LIKERT

1.4.10 MODELO CAMINO --- META

1.5 ENFOQUES TEORICOS DEL LIDERAZGO

1.5.1 LIDERAZGO COMO RASGO DE PERSONALIDAD

1.5.2 EL LIDERAZGO COMO CONDUCTA1.5.3 LOS ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO

1.5.4 LOS ESTUDIOS DE MICHIGAN

1.5.5 LA CUADRCULA DIRECTIVA DE BLAKE Y


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MOUTON

1.5.6 MODELOS SITUACIONALES DE LIDERAZGO

1.5.7 LA TEORA DE LA CONTINGENCIA DE FIEDLER

1.5.8 TEOR A DE LOS CAMINOS-META

1.5.9 TEOR A DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE

HERSEY Y BLANCHARD

1.5.10 MODELO DE LIDERAZGO PARTICIPATIVO

1.6 UN MODELO DE S NTESIS?

CAPITULO 2.-MARCO CONTEXTUAL

2.1 LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES MEXICANAS

2.2 COTAHUM (CONSULTORA EN TALENTO HUMANO),

TEXCOCO, ESTADO DE MXICO. 2012 2013

CAPITULO 3.- MARCO CONCEPTUAL

3.1 INTRODUCCION AL DESARROLLO DE LIDERAZGO

3.1.1 LIDERAZGO

3.1.2 SE PUEDE APRENDER A LIDERAR?

3.1.3 LOS COMPORTAMIENTOS DEL LIDERAZGO

3.1.4 DESARROLLO DE COMPETENCIAS

3.1.5 DIEZ HABILIDADES PARA DESARROLLAR TU

LIDERAZGO: UN LDER NO NACE, SE HACE!

CAPITULO 4.- MARCO TEORICO

4.1 ESTRATEGIAS PARA DESARROLLAR LOS

POTENCIALES DE LOS LDERES A NIVEL


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ORGANIZACIONAL. CASO: COTAHUM

(CONSULTORA EN TALENTO HUMANO), TEXCOCO,

ESTADO DE MXICO. 2012 2013

4.1.1 ESTUDIO DEL CASO

4.1.2 ANALISIS DE RESULTADOS

4.1.3 LIDERAZGO Y DESARROLLO DEL POTENCIAL

HUMANO

4.1.4 ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DEL

POTENCIAL DE LOS LIDERES

4.1.5 PNL Y LIDERAZGO

II.- CONCLUSIONES

III.- RECOMENDACIONES / SUGERENCIAS

FUENTES DE INFORMACI N

ANEXOS

GLOSARIO DE T RMINOS


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I.INTRODUCCINII. PLANTEMIENTO DEL PROBLEMAII.1 Descripcin del problema

En todas partes el liderazgo es considerado como la solucin para casi todos los

problemas organizacionales. Se dice que las organizaciones funcionaran mejor sisus directores ejercen un fuerte liderazgo institucional. Sin embargo, ser lder de

un centro laboral no es necesariamente dirigirlo. Se puede ser el director y no ser

el lder, ni siquiera un lder entre otros muchos de la empresa. En cambio, se

puede ser un simple trabajador y ejercer entre compaeros una importante funcin

de liderazgo.

De este modo, el liderazgo se ve cada da menos como una caracterstica

individual y carismtica y ms como una funcin que se da en toda la

organizacin, consustancial a todo grupo humano.

Actualmente los problemas que dentro de una organizacin es que los

trabajadores no tienen una persona o sujeto a seguir. La orden que emita se

cumpla al pie de la letra, O realizar su trabajo bajo fuera de las reglas

establecidas.

Se puede ver que empresas se han ido al fondo o estn propensas a esto, por el

motivo que la persona que debe llevar a la institucin a un nivel alto y que pueda

competir con otros en el mercado, no son capaces o no esta preparados para

realizarlo.

Se puede definir un lder como toda persona que pueda influir en una persona (s)

a alcanzar una meta, y la cual debe de ser cumplirse, pero para esto debe ser una

persona que tome las decisiones y los riesgos para lograr el cumplimiento de los

objetivos. Creando un clima laboral favorable para el desempeo del trabajo,

adems de poseer la habilidades de comunicar y cautivar a los empleados.


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II.2 Formulacin del problema

Los lideres actualmente, en verdad son las personas competentes y adecuadas

para llevarlos al cumplimiento de los objetivos planeados por la organizacin?

III. OBJETIVOS

III.1 Generales

Analizar la capacidad de gestin y liderazgo, que permitan contribuir a elevar la

calidad del desempeo laboral de los trabajadores dentro de una

organizacin.

III.2 Particulares

Contextualizar dentro de las empresas, el trabajo que realizan las personas que

tienen a su mando algn rea.

Mostrar las caractersticas que idntica a un lder dentro de una organizacin.

Identificar a las personas que tienen las caractersticas de unos lderes dentro de

una organizacin.

Desarrollar potenciales y oportunidades que tienen los lderes dentro de una

organizacin.

III.3 Especficos

Identificar los elementos bsicos que componen la autoridad y que intervienen en

el liderazgo y aplicarlos.


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IV.-JUSTIFICACIN

Las estructuras laborales de la sociedad y en especial la de las empresas,

demandan habilidades, conocimientos, trabajo en equipo y destrezas en el

desarrollo de los objetivos que se quieren lograr, es por ello que lo que afecte auno de los componentes del grupo puede llegar a provocar problemas e influir en

toda la organizacin, afectando su vez a los beneficiarios de sta, es decir, a los

trabajadores y apoderados.

Este estudio permitir obtener nuevos conocimientos acerca de las relaciones

entre liderazgo y clima organizacional, insumos para futuros planes de

mejoramiento en las empresas.

Un buen lder es capaz de llevar a una empresa al cumplimiento de las metas que

se plantee, adems de conducirlo a un excelente desarrollo a nivel interno y

externo.

Es capaz de tomar buenas decisiones, comunicar adecuadamente lo que piensa y

de conducir y crear un clima laboral favorable a los trabajadores, y as poder

desempear un adecuado trabajo.

La investigacin se realiza para crear o habilitar lderes dentro de las empresas.Los cuales son necesarios para que los empleados lleven un adecuado control en

su forma de trabajo.

V.- HIPTESIS

Si se dan los factores adecuados para ser un buen lder, cualquier persona

podra adquirir el conocimiento y los podra desarrollar para convertirse en un lder

empresarial efectivo.

Tipo de hiptesis:

Descriptiva.

Proposicin hipottica:

Sujeto de estudio:


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Factores adecuados para ser un buen lder.

Variable independiente:Adquisicin y desarrollo de conocimientos.

Variable dependiente: Cualquier persona.

VI. METODOS, TECNICAS, INSTRUMENTOS E INVESTIGACION

6.1 Mtodos

Mtodo deductivo.

6.2 Tcnicas

Investigacin de campo

Segmentacin de mercado

La poblacin universo es de 20 personas de las cuales se aplicar una muestra de

15 obtenida con la siguiente formula:

NIVEL DE CONFIANZA Z i = error

90 % 1.64 0.1 = 10%

95 % 1.96 0.05 = 5%

99 % 2.58 0.01 = 1%

6.3 Instrumentos

Pruebas psicomtricas.

Entrevistas.

Cuestionarios.

6.4 InvestigacinInvestigacin cualitativa.

qpZNi

NpqZn

**)1(*

2

2

2

2

2

N = tamao de la poblacin o universop = xito = 0.5 = 50%q = fracaso = 0.5 = 50%


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VII. CRONOGRAMA

CRONOGRAMA de actividades para la elaboracin de la investigacin

Periodo 12/3

Actividades

Tiemp Octubre Noviembre Diciembre Enero Observacion

es1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

FASE

INVESTIGADORA

Eleccin del Tema P

R

Hojas preliminares P

R

I. INTRODUCCINII. PLANTEAMIENTO

DEL PROBLEMA

II.1 Descripcin del

problema

II.2 Justificacin del

problema

P

R

III. OBJETIVOS

III.1 Generales

III.2 Especficos

P

R

IV. JUSTIFICACIN P

R

VI. MTODOS Y

TCNICAS

P

R

VII. CRONOGRAMA P

R

VIII. ESQUEMA DE

FUNDAMENTOS

CAPITULO 1. MARCO

HISTRICO

CAPTULO 2. MARCO

CONCEPTUAL

CAPTULO 3. MARCO

CONTEXTUAL

CAPTULO 4. MARCO

P

R


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TEORICO

Conclusiones

Recomendaciones

P

R

Hojas finales P

R

FASE

ORGANIZATIVA

Recopilacin de

informacin

P

R

Ordenacin de la

informacin

P

R

Anlisis de la

informacin

P

R

Estructura, estilo,

ortografa y redaccin

P

R

I. INTRODUCCIN P

R

CAPTULO 1. MARCO

HISTRICO

P

R

CAPTULO 2. MARCO

CONTEXTUAL

P

R

CAPTULO 3. MARCO

CONCEPTUAL

P

R

CAPTULO 4. MARCO

TEORICO

P

R

CONCLUSIONES P

R

SUGERENCIAS P

R

FUENTES DE

INFORMACIN

P

R

ANEXOS P

R

GLOSARIO DE

TRMINOS

P

R

APROBACIN DEL

DOCUMENTO FINAL

P

R


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FASE EXPOSITORA

IMPRESIN/EMPASTA

DO

P

R

TRMITES PARA EL

EXAMEN DE

TITULACIN

P

R

EXAMEN DE

TITULACIN

P

R

VIII.-ESQUEMA DE FUNDAMENTOS

CAPITULO 1.- MARCO HISTORICO

En el marco histrico se menciona la evolucin y desarrollo del objeto de estudio,

desde diferentes puntos de vista. Se lleva a cabo una descripcin de la evolucin

histrica del objeto de estudio, desde su origen hasta nuestros das.

CAPITULO 2.- MARCO CONTEXTUAL

Contextualizar un trabajo de investigacin es describir dnde (lugar o ambiente) se

ubica el fenmeno o problema de investigacin.

Tambin comprende indicar algunos de los autores que han investigado el tema,

qu mtodos o tcnicas utilizaron y qu resultados obtuvieron.

Le elaboracin del marco contextual requiere visitas a bibliotecas o centros de

investigacin e informacin, consultas de Internet y a expertos en el tema.

CAPITULO 3.- MARCO CONCEPTUAL

Caracterizacin de todos los elementos que intervienen en el proceso de

investigacin. A travs de la revisin de publicaciones de varios autores y teoras,

para poder encontrar aquellas definiciones, conceptos y lneas para enmarcar la

investigacin e interpretar los resultados y las conclusiones que se alcanzan.

CAPITULO 4.- MARCO TEORICO


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Recabacion y seleccin de informacin documental, para desarrollar la teora que

va a fundamentar el proyecto, con el nico objetivo de confeccionar el diseo

metodolgico de la investigacin.


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CAPITULO 1.- MARCO HISTORICO

1.1 Antecedentes histricos del liderazgo

Grandes pensadores de la historia (Confucio, Platn, Aristteles) dejaron

plasmadas opiniones acerca de la influencia y el poder de algunos seres humanos

sobre otros por sus caractersticas personales o posicin social. Hacia el ao 500

AC, Confucio recorri gran parte de China tratando de persuadir a varios seores

feudales acerca de cmo liderar sus reinos de la forma ms eficaz. Para que todo

fuera de la mejor manera, uno deba ser simplemente benevolente, humano, justo

y moderado.

La evolucin del liderazgo tiene antecedentes en poca de los griegos, en la Ilada

de Homero, se estudia a partir de la estrategia militar, la cual lo conduce a la

excelencia del guerrero, con Platn en el dilogo La Repblica, el ideal de lder es

la fortaleza, astucia y habilidad para mantener una apariencia, asimismo, no todo

mundo desempea el liderazgo, describe al lder como un armonizador de

personas, mejora al que dirige siendo un individuo con cualidades intelectuales

nicas.

Por su lado Scrates, menciona que el lder se distingue por ciertos talentos, los

cuales se refinan con una educacin media teniendo como resultado la sabidura.

Tomas de Aquino, en el siglo XIII presenta una visin cristiana del mundo,

centrada en Dios relacionada con el rey, siendo el rey un maestro de virtudes que

se acerca al ideal de una unin autosuficiente y prspera de individuos para vivir

de manera ptima.

Nicols Maquiavelo, en el libro el Prncipe, menciona que su prncipe tiene lascualidades de liderazgo que son: parecer ser bueno, clemente, leal, humano,

sincero, religioso y perdonar para que cuando se necesite ser de otro modo se

pueda cambiar, teniendo como finalidad el poder, el orden y la estabilidad.


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A fines del siglo XIX y principios del siglo XX el liderazgo ha sido estudiado a partir

de diversas teoras psicolgicas, sociolgicas, administrativas, cada una de ellas

ha puesto nfasis en ciertos aspectos que hacen del estudio del liderazgo, en su

momento histrico, una particularidad en evolucin del mismo. El liderazgo en un

concepto que ha ido evolucionado y modificndose a travs del tiempo y las

definiciones que se dan del mismo, estn estrechamente relacionadas con la

poca histrica de la que se est hablando, como se podr observar se ofrece un

breve recorrido histrico. A principios del siglo XX predominaba la teora conocida

como el gran hombre, la cual estableca que la habilidad, el talento y el origen

necesarios para liderar a otros era poseda solo por unos pocos, como

consecuencia no se poda aprender, simplemente se tena o no la habilidad. La

concepcin de que el liderazgo se poda aprender se dio hasta la revolucinindustrial, a raz del surgimiento de la administracin como una profesin para la

cual se requieren ciertas caractersticas que se pueden desarrollar.

Posteriormente la tendencia giro hacia la categorizacin por lo cual en los aos

sesentas y setentas, surgieron pruebas a travs de las cuales se pretenda

determinar el estilo y comprender la motivacin y comportamiento humano, todos

los estudios hechos y el mismo paso del tiempo y el contexto de una sociedad

cambiante, provoco que surgiera la teora de la contingencia bajo esta perspectivael liderazgo y su ejercicio ser de acuerdo al ambiente, la capacitacin y la

madurez de los empleados. De acuerdo a Kotter (2003:8) a lo largo de la historia

el liderazgo de calidad ha sido siempre escaso; aunque ms que escaso

considero que se ha ido perfeccionando y adaptando a las circunstancias que se

han vivido. Se puede decir que el liderazgo ha estado presente en todas la pocas

de diversas maneras, con la presencia de diversos personajes en la sociedad,

tanto religiosos, polticos y que han ejercido un liderazgo, logrando mover tanto agrupos pequeos como a grandes masas, lo cual nos explica que el liderazgo

siempre ha existido. En el actual siglo XXI tenemos un ambiente altamente

competitivo en todos los mbitos de la sociedad que se han cambiado las

prcticas para ejercer un liderazgo de manera que sea ms efectivo tanto

individualmente como para todo grupo y organizacin.


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1.7 HISTORIA DEL LIDERAZGO

1.7.1 Del liderazgo

El mundo est en constante evolucin; existen perodos ms "explosivos que

otros, pero la transformacin es la esencia de nuestra historia. Desde pequeos

nos ensean las principales acciones acontecidas, positivas o negativas, que

provocaron cambios sustanciales (tanto cultural, como econmico, poltico o

social) en la humanidad, en otras palabras, que revolucionaron el pensamiento del

hombre; da igual hablar de la era antigua como la moderna, la repercusin es la

misma.

A este efecto podemos recordar lo que representaron los grandes imperios como

el Macedonio y el Romano, por nombrar algunos, la Inquisicin, la Revolucin

Francesa, la Revolucin Industrial, todas las luchas por la independencia, y ms

recientemente, la gran Revolucin de la Red. No se intenta dar una clase de

historia, slo subrayar que nada de esto se hubiera materializado sin la presencia

del llamado: Lder, que muchas veces recluimos a un segundo plano.

Sera posible concebir estos hechos sin el impulso de figuras como Alejandro

Magno, Jesucristo, Mohammed Gandhi, Martn Luther King, Jos Mart, Simn

Bolvar, Abraham Lincoln, Adolfo Hitler (no siempre nos conducen a fines

autnticos) y, a nivel empresarial, Henri Ford, Walt Disney, Bill Gates, entre otros?

Evidentemente no, porque es el lder quin tiene una visin, un sueo, que

comunica a otros, logrando que lo compartan y emprendiendo acciones para

realizarlo; siendo siempre imagen impulsora de dichos acontecimientos. Esto

podra ser una definicin, entre muchas, de lo que es el liderazgo, pero no es mi

objetivo, pues ante todo, la concepcin del lder es subjetiva, depende, ms que

nada, de quines son sus seguidores.

Muchos estudiosos buscan en la historia del liderazgo las bases de lo que debe

ser un verdadero lder. En este recorrido, que parte desde el liderazgo de la

persona, se llega al liderazgo de la empresa (enfoque ms reciente del papel del

lder en la sociedad), en donde quiero centrar mis reflexiones. Es necesario

descubrir al lder empresarial como agente de cambio y establecedor de cultura


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para las mismas, aspectos muy importantes y polmicos actualmente; y por eso,

se hace imprescindible, no slo adaptar los estilos de liderazgo en respuesta a las

nuevas condiciones empresariales, sino tambin identificar gerentes que sean

lderes, lo que se hace complejo dentro de una organizacin.

Primeramente, debe quedar claro que un lder, segn Santiago lvarez De Mon:

no es "un ser especial y carismtico que dirige los designios del resto de los

mediocres mortales", ni una figura maquiavlica que progresa adaptndose a la

moda de cada momento sin ir nunca a contracorriente... Tampoco se le debe

asemejar con una especie de padre que gua a sus hijos obedientes e inmaduros.

Liderar es un arte, pero hay que desarrollarlo, pues no es suficiente ejercerlo con

el instinto o carisma que se posea para ello. Con este fin existen tcnicas yprincipios basadas, especialmente, en la atencin y trabajo con el subordinado. En

este sentido, la figura del lder se describe desde la cultura y los valores

personales, puesto que un lder para poder liderar a los dems, debe de partir

liderndose a s mismo, lo que lo llevar a utilizar una actitud positiva ante sus

seguidores.

El valor del lder se basa esencialmente en su capacidad de crear equipo, de

motivar, de ensear e involucrar a las personas que trabajan con l en un proyectocomn. En l se destaca la facilidad de saberse rodear de personas iguales o no

con las que quiere crecer conjuntamente; por lo que debe poner especial cuidado

en asegurar la unidad de su equipo, promoviendo la confianza y el xito del

mismo.

"Ser una persona intelectualmente slida" y "profesionalmente capaz", adems

contar con habilidades para la coordinacin: lo que te lleva a ser un buen

comunicador, a saber escuchar, a entender los puntos de vista ajenos y dialogar

de manera constructiva, son actitudes requeridas para que un lder se gane el

respeto de los dirigidos. En fin, el liderazgo tiene ms que ver con deberes que

con derechos.


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Un lder es un directivo completo cuando reconoce que no es imprescindible (su

xito se afianzar en la medida en que sus ideas continen sin l), por tanto l

mismo tiene que preparar su relevo, formando a su sucesor con antelacin. El

ejemplo clsico que nos ilustra esto es el lder por excelencia (pues aunque

responde a una religin no podemos enmarcarlo slo en esta esfera) que ms ha

transcendido en el devenir del tiempo: Jesucristo, quien supo preparar a sus

discpulos para el da que l no estuviera presente. Segn Santiago lvarez De

Mon: un buen lder tiene que tener la capacidad para delegar y saber dirigir bien,

pero tambin para elegir.

Por la relevancia y complejidad que la figura del lder tiene para una eficaz

direccin empresarial muchos cientficos, especialmente socilogos, siclogos y

antroplogos han volcado grandes investigaciones sobre el tema, los cuales han

ido enriquecindose con el tiempo.

1.7.2 De la evolucin del papel del lder en las empresas

Como se sabe, ya en las primeras dcadas del siglo XX, Mary Parker Follett

contribuy a destacar el lado humano de la gestin empresarial, apuntando,

posiblemente, las primeras ideas sobre el liderazgo y sobre la asuncin de

mayores responsabilidades por los trabajadores; pero es en la segunda mitad del

siglo cuando se desarrolla con ms profundidad.

Los primeros estudios sobre liderazgo estuvieron enfocados a encontrar los

rasgos psicolgicos inherentes a los lderes eficaces; caractersticas como

inteligencia, voluntad, sociabilidad y condiciones de autoridad fueron algunas de

las ms aceptadas, pero su validacin a lo largo del tiempo en diversas

organizaciones result infructuosa. El xito en la direccin era independiente, en

muchos casos, al predominio de estos rasgos. Por otro lado, la abundancia deinvestigaciones con dismiles metodologas arrojaba resultados diferentes en

cuanto a los rasgos de personalidad significativos.

Estos estudios se desarrollaron vinculados a la concepcin taylorista de la

direccin, donde el papel del capataz y dueo se sintetizaban en una sola persona


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y los mtodos de ordeno y mando, as como la baja calificacin de la fuerza de

trabajo (donde predominaban las motivaciones de tipo bsicas), eran

prevalecientes en una industria incipiente y poco compleja en sus relaciones

sociales y productivas.

Una segunda etapa en el estudio del liderazgo son las teoras del doble factor

(estudian el comportamiento del lder), asociadas a las teoras de las relaciones

humanas, como tendencia fundamental en la ciencia de la direccin hasta la

dcada de los 50. Estas teoras tienen como ncleo central la variable

autoritarismo-democracia, definida como el grado de participacin que el jefe

otorga a los subordinados en la bsqueda de alternativas y toma de las

decisiones.

Los estudios de Elton Mayo jugaron un papel fundamental en esta corriente de

pensamiento, los que dieron origen a un gran nmero de investigaciones y teoras

en el liderazgo de las organizaciones. Todas ellas consideraban dos factores para

el xito del liderazgo: El grado de autoritarismo-democracia (lder orientado a la

produccin) y la satisfaccin que produca en los subordinados (lder orientado a

los empleados), como indicador del desempeo que estos tendran y por lo tanto,

de las consecuencias del liderazgo sobre la eficacia laboral.

Aqu tambin los estudios fueron contradictorios, puesto que no se pudieron

identificar relaciones consistentes entre los patrones de la conducta del lder y el

rendimiento del grupo, es decir, los resultados variaban de acuerdo a series

diferentes de circunstancias.

La Revolucin Cientfico-Tcnica de la dcada del 60, trajo un vuelco profundo en

las concepciones del mundo de la direccin. Los trabajadores requeran mayor

nivel de conocimientos y habilidades para manejar las nuevas tecnologas, se

diversific la cantidad de opciones disponibles para solucionar problemas y ya no

era suficiente con la satisfaccin de los empleados o cohesionar al grupo para

obtener los resultados de inteligencia que la nueva industria demandaba (ya que el

hombre comprenda el papel que jugaba dentro de la empresa, por lo que exiga


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cada vez ms que se le fuera dando el lugar que le corresponda dentro de ella),

como necesidad de adaptarse a grados ms complejos de relaciones sociales y de

produccin, en mercados que aumentaban, poco a poco, su diversificacin y su

competencia.

Esta realidad demandaba del lder nuevos atributos, pues al manifestarse la

importancia de los recursos humanos para enfrentarse a este entorno, se hizo

necesario manejar nuevos conceptos (aunque todava no se asuman totalmente),

como: motivacin, delegacin de autoridad (participacin), entre otras.

Esto, conjuntamente con las dificultades encontradas en las conclusiones de las

investigaciones enfocadas al doble-factor, dio lugar a otro momento en el estudio

del liderazgo organizacional: El Liderazgo Situacional, que incluye la situacin,como un elemento adicional a influir en la eficacia del liderazgo. A la pregunta

cul es el mejor estilo de liderazgo? estas teoras respondan: depende de la

interaccin de las caractersticas del lder, las caractersticas del grupo y la

situacin en que tienen lugar, como por ejemplo: tipo de actividad, relacin entre

lder y miembros, normas del grupo, informacin existente, entre otras.

En la dcada del 80, con la introduccin de la red, se reciben los efectos ms

fuertes de la revolucin cientfico-tcnica sobre las organizaciones. Las aguastranquilas en las que el mundo industrializado haba venido trabajando se

convulsionaron y comenz la era de los grandes cambios (informacin a la mano

de todos, el hombre es poseedor de grandes conocimientos, mundo globalizado y

sin barreras de distancia, surgen nuevos sectores econmicos, cultura de la

innovacin y de la importancia del trabajo) que imprime al entorno de las

organizaciones un alto grado de incertidumbre y demanda de ellas un alto nivel

competitivo para lograr la adaptacin a ese mundo cambiante y garantizar, portanto, el derecho a su existencia. En palabras de Peter Drucker: Hay que

empezar de nuevo...lo que sabamos sobre direccin ya no es vlido.

Ante esta realidad, tambin es susceptible de cambio la sensibilidad de la persona

moderna. El ser humano, por sus conocimientos, se percibe ahora con una cierta


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autonoma, cuestionando la sumisin y la resignacin pasiva, siendo consciente

de su vida y de la fugacidad de la misma: ante la realidad de que si las

enseanzas del pasado fueron reformadas, las de hoy podrn serlo maana. Por

tanto, se retrocede al arcano de la propia conciencia y libertad y ya no espera

leyes y normas externas como respuesta a sus preguntas.

Es por eso que dentro de las empresas hacer lo que los directivos mandan ya no

funciona; en este contexto se hace imprescindible "hacer lo necesario". Por tanto,

la forma de liderar, al verse influenciada por estas transformaciones,

indiscutiblemente no puede ser la misma. Cambio y conflicto comienzan a figurar

en el vocabulario habitual del lder. De hecho, la gestin del cambio es una de las

tareas ms complicadas del liderazgo para la supervivencia de cualquier

organizacin.

As mismo, y partiendo de nuestra concepcin tradicional del trabajo, la cual ha

sido que ste era fundamentalmente manual, surge otra visin: El trabajo

Conversacional. Todo lo que hacemos, lo hacemos a travs de conversaciones.

Por esta razn, NEWFIELD CONSULTING entiende las organizaciones como un

Sistema de redes conversacionales, donde el lder debe ser centro y vida en la

empresa de este sistema conversacional. Propiciarlo y utilizarlo es una nueva

forma de permitir el crecimiento organizacional, de explotar el desempeo y

creatividad del subordinado, as como de favorecer su satisfaccin laboral.

Desde esta perspectiva, aspectos tan relevantes de la organizacin como son los

procesos de trabajo, la creacin de valor y la gestin del conocimiento, entre otros,

se generan a travs de las conversaciones; y son stas las que determinan que

dichos aspectos sean o no satisfactorios.

Esto implica en el nuevo milenio, el desafo de formar lderes que seaninnovadores, que inspiren confianza y que nunca pierdan de vista su horizonte.

Pero para lograrlo l debe partir de proporcionarle a los empleados (por la

importancia que tiene en las organizaciones de hoy) el poder suficiente para tomar

decisiones y hacerse absolutamente responsables de ellas, lo que se suele

conocer como: empowerment movement.


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Ante esto, el mundo de la empresa ofrece alternativas a travs de promover

nacientes estilos de liderazgo, adecuados a la nueva era de la informacin, que

revolucionan las concepciones sobre el lder, como lvarez de Mon plantea: el

liderazgo basado en el elitismo, en la obsesin por el poder y en el paternalismo

esta pasado de moda... entonces el liderazgo se concibe como un desafo

cotidiano, cambiante y plural al alcance de todos los profesionales comprometidos.

1.8 De la actualidad del liderazgo en las empresas

Haciendo un anlisis de las Nuevas Tendencias en los estilos de liderazgo que

han surgido como respuesta para adaptarse al entorno actual, podemos

concentrarlas en tres grandes grupos para facilitar su comprensin.

1.8.1 El lider desde su individualidad

Se insiste en un estilo de liderazgo basado ante todo en la autoridad moral,

induciendo a dar mayor reconocimiento a la dignidad personal-profesional de los

colaboradores, a lo que se le conoce como: liderazgo personal, una idea de

liderazgo basaba en la centralidad de la persona. Se dice que dirigindose uno

mismo resulta ms fcil llegar a ser un buen lder para los dems, por eso se

presenta la inteligencia emocional, la pro actividad y la madurez afectiva, entreotros campos, como fundamento del liderazgo personal.

La forma de influencia personal sobre el desempeo de los colaboradores est

muy afn con los cambios culturales acontecidos en los ltimos tiempos, lo que

muestra una sintonizacin entre el liderazgo personal-emocional y el

empowerment movement (planteado anteriormente). En fin, el empleado de hoy

necesita seguir a alguien, pero ste ha de inspirarle adhesin por sus valores,

incluidos los morales o ticos; de otro modo, su seguimiento no sera intrnseco.

Una constante en estas pginas ha sido el cambio como factor fundamental en el

desarrollo de nuestras empresas. Ahora bien, segn Lance Secretan, la parte

esencial del mismo est en los valores; alega que estamos pasando desde una

era totalmente deficiente y de filosofas administrativas redundantes hacia algo


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nuevo. El nos propone un enfoque basado en valores, fundamentando que los

lderes deben ser lderes-servidores, con capacidad de centrar su atencin en los

sentimientos de los dems, hiendo ms all del pensamiento racional. Dice

Secretan: En el nuevo estilo de liderazgo empresarial los lugares de trabajo se

caracterizan por el amor y la verdad.

La vida no es un campo de batalla continua, es un terreno de juego. Vivir

asumiendo valores fundamentales (dominio, entrega y qumica) es la mejor forma

de obtener increbles resultados de las personas, lo que redundar en favor de las

organizaciones. Tal como lo dice el Dr. Secretan: El trabajo es amor hecho visible.

1.8.2 EL LIDER COMO CAPACITADOR

As mismo, el nuevo lder debe ser consciente de su papel de Mentor, comoentrenador de todos los miembros de su equipo para que puedan valerse por s

solos. Este otro estilo evidencia un modelo de comportamiento, una gua

encargada de interpretar las necesidades de los mercados para orientar su

camino, el de su equipo y empresa. Hay que estar claro que no todos los mentores

son lderes, pero si todos los lderes deben ser mentores.

Los mentores son aquellas personas que comparten la paternidad de los

problemas, pero permiten a los dems controlar la situacin, ellos hacen delentorno laboral un lugar de encuentro. Una de las principales habilidades del

mentor es saber escuchar activamente y fomentar la comunicacin; siempre debe

buscar las ocasiones perfectas para entrenar.

El mentor busca conseguir que poco a poco, el subordinado emprenda su camino,

hasta que en el momento adecuado, abandone la seguridad del mentorazgo. Para

eso, ambos deben estar preparados, de manera que puedan variar su relacin: de

una relacin vertical a una horizontal, de esta manera se establecer una red de

conexiones profesionales dentro de la propia empresa.

Otra modalidad del liderazgo que ha crecido en popularidad es el Coaching para

ejecutivos, tambin llamado la cultura del entrenamiento.


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Coaching, no es ms que el arte de trabajar con los dems para que ellos

obtengan resultados fuera de lo comn y mejoren su desempeo. Esto implica que

un buen coach debe saber escuchar, debe tener habilidad para preguntar,

capacidad de anlisis, debe saber estructurar un buen plan (y seguirlo) y debe

tener la capacidad de conectar al individuo a un dilogo constante que redunde en

su desarrollo.

Las habilidades del coach ms difciles de adquirir para un lder son:

Aprender a enfatizar elecciones y opciones, en lugar de responderle las

preguntas al individuo.

Dar una retroalimentacin honesta.

El Coaching se ha transformado en una necesidad estratgica para compaas

comprometidas a producir resultados sin precedentes. La iniciativa de emprender

un coaching la toma la direccin de la empresa, quien adems decide sobre quin

se va a llevar a cabo el tratamiento. El proceso, sin embargo, no se puede

imponer.

No se puede obviar que hay autores que afirman que el coaching puede ser

peligroso, como el psiclogo y coach Steven Berglas. Su planteamiento se basa,

fundamentalmente, en el hecho de que el coach puede acercarse tanto al

ejecutivo que corre el riesgo de darle consejos de negocios no muy razonables.

Pese a esta posibilidad, el coaching sigue siendo un instrumento muy utilizado por

grandes empresas.

1.8.3 EL LIDER Y LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Peter Senge, otro gran investigador, en muchas de sus reflexiones ha diseado el

concepto de Ecologa de liderazgo, que no es ms que personas diversas, que

trabajan en colaboracin al servicio de algo que les importa, crendose las

comunidades de liderazgo. Esta percepcin saca a la luz la presencia, en una

organizacin, de muchos lderes importantes que no forman parte de la alta


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direccin, llamados trabajadores de red interna pues ayudan a propagar las

nuevas ideas.

Como usualmente omos, la propiedad intelectual ms importante en la era de la

informacin son las personas, por ende se hace imprescindible aprovechar suscapacidades, lo que se puede lograr a travs de esparcir el poder y la

responsabilidad en un mundo de co-lderes que hagan el verdadero trabajo. De

esta forma comprobamos que, en la actualidad, el trabajo ms gratificante es el

que se lleva a cabo en equipo para lograr un objetivo comn; por eso el co-

liderazgo se revierte en una necesidad para estos entornos. Los verdaderos co-

lderes no necesitan estar en la cima de la organizacin para encontrar la

satisfaccin, pues saben hacer distincin entre fama y xito, buscando desarrollarms la ltima, lo que implica el deseo de alcanzar los objetivos comunes.

A lo largo del artculo se ha demostrado la importancia que tiene el subordinado en

las nuevas organizaciones, desde la persona individual hasta los equipos de

trabajo. Estos ltimos son cada vez ms esenciales para el xito de la empresa, el

cual depende de todo el equipo directivo, ya que tiene un alcance ms amplio del

que puede lograr el lder por si solo.

De modo general, se ha analizado las principales tendencias sobre liderazgo

surgidas como respuesta a los cambios en el entorno, partiendo inicialmente de

las primeras teoras. De esto, se puede inferir que en la era del conocimiento el

jefe no es el que ms sabe; pero s posee las claves de la sinergia organizacional.

Debe quedar claro que estos estilos de liderazgo no son antagnicos, sino, por el

contrario, su complemento enriquece la direccin.

1.9TEORIAS SOBRE EL LIDERAZGO

Hacia el ao 500 AC, Confucio recorri gran parte de China tratando de persuadir

a varios seores feudales acerca de cmo liderar sus reinos de la forma ms

eficaz.


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Para que todo fuera de la mejor manera, uno deba ser simplemente benevolente,

humano, justo y moderado.

200 aos ms tarde, el primer emperador de China, Chin Shih Huang Ti,

respondi a Confucio de forma concluyente y clara: entierra vivos parte de 460 desus monjes, y el resto hasta el cuello para despus ser decapitados.

A principios del siglo XX, todos los escritos sobre liderazgo giraban entorno a la

idea de lo que podramos llamar la Teora del Gran Hombre, que se basaba en

estudiar los grandes hombres que haban pasado a la historia, e identificar

aquellas cualidades que les diferenciaban de la gente corriente. Los resultados

fueron una larga lista de caractersticas, como energa, inteligencia, determinacin,

asertividad, etc., La asuncin era que los grandes lderes nacan, no se hacan.

Hoy en da sabemos que, tanto el liderazgo, como el comportamiento, se

aprenden, aunque, todava hay personas que consideran que existen

caractersticas especficas del lder.

Sin embargo, una determinante investigacin llevada a cabo por R.M. Stogdill en

1948, y ampliada y revisada 25 aos ms tarde, demuestra que no existe un grupo

de caractersticas que definan universalmente el liderazgo.

Stodgill concluy que las caractersticas y habilidades que requiere el liderazgo

vienen determinadas por una situacin especfica.

Hoy, es importante tener en cuenta el concepto situacin ya que ser un comn

denominador a lo largo del desarrollo de los modelos de direccin y liderazgo.

1.9.1 TEORIAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO

Despus de la segunda Guerra Mundial se llevaron a cabo, en los EstadosUnidos, varios estudios sobre Liderazgo, demostrando que ciertos roles de

comportamiento resultaban ser ms eficaces que otros.

Se trataba de determinar qu es lo que haca que ciertos mandos militares fueran

capaces de realizar correctamente sus misiones volviendo a la base, mientras que


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otros, se perdan en las lneas enemigas o bien, eran derribados, habiendo pasado

por el mismo proceso de seleccin y entrenamiento.

El Departamento de Defensa Americano invirti, a principios de los aos 50, ms

de 500.000 dlares para investigar este fenmeno. Como resultado naci lo quehoy se conoce como el grupo de Ohio, (Ohio State University).

Se obtuvieron y analizaron, mediante tcnicas estadsticas, grandes cantidades de

informacin. La conclusin final a la que se lleg, despus de estudiar cerca de los

dos tercios de la informacin que se pudo procesar, fue que, esencialmente, dos

variables eran las determinantes: la tendencia a la tarea, que tendra que ver con

la toma de iniciativa y otra que estara relacionada con la organizacin de las

cosas, la tendencia a la relacin.

1.9.2 TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY & BLANCHARD

Paul Hersey y Ken Blanchard, siendo jvenes profesores de la Universidad de

Michigan, llegaron a Toronto a comienzos de los aos 70 para participar en uno de

los seminarios 3D de Bill Reddin.

Los resultados del modelo Reddin les anim a trabajar en lo que denominaron

Curva de Madurez, que consista ms que en analizar las demandas de lasituacin, en determinar el grado en que los subordinados estaban dispuestos a

hacer lo que se esperaba de ellos. Si stos no queran o no podan llevar a cabo

su trabajo, el directivo deba darles instrucciones sobre lo que deban hacer. Si por

el contrario, eran incapaces de realizar el trabajo, pero tenan la voluntad de

hacerlo, el directivo debera motivarles en la direccin de realizacin del trabajo.

El modelo de Hersey y Blanchard se utiliza todava en la actualidad, debido a su

simplicidad y facilidad de comprensin.

Pese a que no supuso un avance importante en el desarrollo del concepto de

liderazgo, s contribuy a que profesionales y consultores de todo el mundo

prestaran una mayor atencin al concepto situacin.


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Rick Roskin y Stuart Kotze, estudiaron juntos su MBA, realizando, posteriormente,

su doctorado en el Reino Unido. Ambos fueron alumnos de Reddin con el que

llegaron a entablar una gran amistad.

Rick, a mediados de los aos setenta, veinticinco aos despus del trabajorealizado por el grupo de Ohio, volvi a estudiar aquella otra tercera parte de la

informacin que no pudo ser procesada. Ayudado por los avances de la tecnologa

en el anlisis estadstico, lleg a la conclusin de que sta tena que ver con lo

que llam el centramiento en la situacin. De esta forma el modelo relacionaba el

grado en que los directivos mostraban su tendencia a la tarea, relacin y situacin,

(Managerial Achievement, R. Stuart-Kotze y R. Roskin, Reston Va., 1983.)

La investigacin llevada a cabo por Rick se bas, por primera vez, en el estudio delos comportamientos que se relacionan con el liderazgo, dando lugar a un modelo

que llam, M.Ach One (Managerial Achievement M.Ach a lo que le sum el

concepto de velocidad del sonido One Mach).

La gran aportacin del modelo M.Ach One, fue descubrir que el liderazgo no solo

estaba relacionado con la tarea y la relacin, sino con una tercera actividad

relacionada con la integracin, la coordinacin y la mirada a largo plazo de las

acciones estratgicas. Adems, desarroll una metodologa sencilla paradeterminar los comportamientos que una situacin especfica demandaba. El

modelo M.Ach One estableca comportamientos que calificaba de positivos,

negativos o neutros aunque nunca explic como stos se producan.

Posteriormente, tras la investigacin llevada a cabo por Stuart Kotze y Rick

Roskin, se descubri la existencia de una tercera va en la que tambin se

concentraba la actividad directiva. De esta forma eran tres las vas en las que los

directivos desarrollaban su actividad:

Una orientacin a la Accin tomar la iniciativa, centrase en los resultados

personales y de la organizacin.

Una orientacin hacia las personas invertir en las personas, delegando

responsabilidad, dando apoyo y soporte.


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Una orientacin al sistema implementar y mejorar los sistemas y

procesos, integrando y coordinando actividades, bajo un punto de vista

estratgico.

Esta ltima supone una nueva aportacin al desarrollo de la teora del Liderazgo.Adems, Kotze, apoyado en la obra de John Kotter, (Universidad de Harvard),

seal que, aunque los trminos Liderazgo y Direccin se usaban indistintamente,

haba una diferencia entre ambos, identificando los comportamientos relativos

propiamente al liderazgo y aquellos comportamientos relativos a lo que llam

Stewardship (administracin del negocio) y que se muestran en la matriz que

viene a continuacin.

Por otro lado, debido a su gran experiencia y capacidad de observacin,adquiridas en el desarrollo de sus trabajos de campo, descubri que haba un

tercer grupo de comportamientos de los que nadie haba hablado anteriormente.

Eran comportamientos que consuman mucha energa y tiempo, con resultados

negativos para la organizacin y que incorpor en su modelo TLSI, llamndolos

comportamientos de prdida de energa.

No hay duda de la existencia de tales comportamientos. La razn por la que nadie

habla de ellos es porque son considerados algo malo, que no debe hacerse, y que

a la mayora de la gente no le gusta reconocer.

Kotze observ, que una gran parte de las personas que se comportaban de tal

modo, no lo hacan una vez estaban fuera del trabajo. Esto evidenciaba que estos

comportamientos no eran propios de la personalidad.

Trabajando sobre el origen del estrs y sus consecuencias, Kotze descubri que

esos comportamientos se producan como consecuencia de factores externos que

a su vez, producan sentimientos de frustracin, ansiedad, incertidumbre,

amenaza e indefensin.

Todo este trabajo dio lugar al Inventario de Estilos de Liderazgo Transformacional

(TLSI), basado en nueve estilos de comportamiento y que son la base de


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Momentum Radar. Una investigacin con innumerables grupos de directivos

proporcion informacin de los comportamientos que constituan cada uno de los

nueve estilos.

La mayor contribucin del modelo TLSI fue:

El reconocimiento de una tercera orientacin que es el sistema.

La diferenciacin entre liderazgo y direccin.

La identificacin de comportamientos que suponen una prdida de energa.

El reconocimiento de que esos comportamientos no se corresponden con

una estructura de personalidad, sino que estn causados por factores

externos.

El inconveniente del TLSI era que, si bien funcionaba correctamente a la hora de

realizar un diagnstico individual, no era posible abordar un mapa de estilos de la

organizacin, precisamente porque los estilos son el resultado agregado de los

comportamientos y las medias aritmticas con los estilos de liderazgo producen

resultados engaosos.

Para resolver este problema, Kotze desarroll un nuevo diagnstico que permitiera

identificar y medir comportamientos especficos, en lugar de estilos de liderazgo.Este desarrollo dur bastante tiempo, debido a su complejidad.

Momentum Radar

El primer paso era identificar y medir los comportamientos. Esto permitira mostrar

de forma precisa lo que las personas hacen en sus puestos de trabajo.

Debido a que Momentum Radar permite trabajar a nivel de comportamientos

especficos, podemos agregar informacin de forma que se puede proporcionar unmapa de lo que la organizacin hace, a nivel de equipo, departamento, divisin,

unidades de negocio y de la compaa en su totalidad.

El Segundo descubrimiento fue identificar cules eran esos comportamientos.

Kotze descubri que todos los miembros de una organizacin pasan su tiempo,


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generando negocio, mantenindolo y bloquendolo, dando lugar a las siguientes

tres categoras:

Momentum Acelerador.

Momentum Sostenedor. Momentum Bloqueador.

El proceso fue muy laborioso, necesitndose una gran cantidad de tiempo y

esfuerzo. Bsicamente el trabajo consista en analizar la opinin de un gran

nmero de directivos procedentes de diversos sectores industriales y culturales,

sobre los comportamientos aceleradores, sostenedores y bloqueadores. Mientras

que los comportamientos bloqueadores fueron fciles de identificar, los

sostenedores y aceleradores resultaron ser mucho ms difciles.

Kotze, adems, relacion estos Momentum con su anterior categorizacin de

estilos, Liderazgo, Direccin y Prdida de Energa, dando lugar a los que se

muestran en la siguiente matriz. (La palabra Momentum refleja la caracterstica de

que los comportamientos cambian con el tiempo).

El tercer paso fue identificar lo que la gente debera hacer para ser ms eficaz.

Esto supondra un gran paso adelante. La razn de realizar esta investigacin era

que una propuesta de cambio es siempre ms aceptable cuando proviene de uno

mismo, que cuando proviene de los dems. La resistencia al cambio es evidente.

Siempre se requiere cierto grado de compromiso y desafortunadamente estamos

ms comprometidos con nuestras propias ideas que con las de los dems.

La idea era, no solo identificar comportamientos, sino proponer una direccin de

cambio para que la organizacin fuera ms eficaz.

Ahora, por primera vez, era posible que los directivos tuvieran informacin, sobre

lo que hacan y lo que, en base a su propia experiencia, deberan hacer para ser

ms eficaces en la realizacin de su trabajo.


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Las implicaciones que este descubrimiento tiene en la Gestin del Cambio, es

enorme.

La ventaja, que Momentum Radar proporciona, es la posibilidad de trazar un mapa

de comportamientos que ofrece una sugerencia de cambio. Es muy distintorealizar un cambio y adaptarse de la mejor manera a una nueva realidad, que

cambiar ciertos comportamientos especficos. Marcar el camino proporciona

seguridad y certeza a la hora de acometer un cambio de paradigma.

El hecho de que Momentum Radar se centre solo en comportamientos resulta muy

importante. Mientras que los comportamientos pueden modificarse, la

personalidad permanece invariable desde el principio de nuestra vida.

Momentum Radar facilita la eleccin de los comportamientos que permiten

acelerar, mantener o bloquear los procesos. Adems, los componentes de la

organizacin, pueden identificar y decidir los comportamientos que se ajusten

mejor a su manera de ser.

Centrarse en el comportamiento, ms que en la personalidad, supone una gran

liberacin. Las competencias, conocimiento, experiencia y actitudes no son tiles

si no se traducen en comportamientos que generen un beneficio para la empresa.

Momentum Grama

La ltima aportacin, en la lnea comenzada a mediados del siglo pasado por el

Grupo de Ohio, en la conceptualizacin y desarrollo de un modelo de liderazgo, la

lleva a cabo Momentum Grama.

Basado su modelo en Momentum Radar, Momentum Grama entiende que si la

eficacia depende de cmo son satisfechas las demandas de una situacin

concreta, es decir, la eficacia es hacer, lo que se tiene que hacer, tica y Eficacia

tienen que ser de la misma naturaleza, ya que la tica no puede significar hacer lo

que no hay que hacer.


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De esta manera llegamos al comienzo de este artculo donde la formula propuesta

por Confucio para ser un lder eficaz se relacionaba con el comportamiento tico.

Esta tesis nos lleva a un cambio de paradigma donde la tica, debe ser

produccin moral propia de cada ser humano, lo que salvaguardara su libertad.Como consecuencia, deviene la imposibilidad de ser cien por cien eficaz, tico o

un perfecto lder.

Es, a travs del cambio, de nuestra evolucin en el desarrollo de la integracin de

la Tendencia a la Tarea y a la Relacin, como mejoramos nuestra capacidad de

liderar, de ser ms eficaces y de que nuestros comportamientos sean, a la vez,

ms ticos.

De esta forma se confirma que el comportamiento tico resulta ser ms

beneficioso para la empresa, porque la hace ms eficaz. Tesis, que difiere, desde

la raz, de las acciones emprendidas por muchas compaas con el propsito de

hacer de la tica un producto ms de marketing corporativo, lo que deviene en una

manipulacin del mercado. Adems, redactar un cdigo ontolgico tiene que ver

con la eficiencia, no con la eficacia, porque la idea nunca puede preceder a la

accin tica.

El modelo Momentum Grama identifica y mide comportamientos, establece una

poltica de cambio en la bsqueda de los comportamientos ms eficaces para la

organizacin, y disminuye sus comportamientos bloqueadores.

Como resultado la organizacin se vuelve ms eficaz, ms tica y ms productiva.

Adems, mejorando el liderazgo, se mejora el clima organizacional y por tanto la

Responsabilidad Social Corporativa.

1.9.3 TEORA X

El socilogo Douglas McGregor (1906-1964) postul dos teoras contrapuestas en

su libro El lado humano de la empresa (1960). Por una parte, la denominada X,

segn la cual a una persona media no le gusta el trabajo pornaturaleza y trata de
http://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/librylec/librylec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/librylec/librylec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtml


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evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que as evitan

cualquierresponsabilidad; no albergan ambicin alguna, slo desean seguridad.

Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de

mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural alocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo

o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual

presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y

la motivacin.

Las premisas de la teora X son:

El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo

evitar siempre que pueda.

Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de las personas

tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y

amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la

realizacin de los objetivos de la organizacin.

El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar

responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada suseguridad.

1.9.4 TEORA Y

Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en

su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los

mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar

las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:

El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como

el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente

trabajar.
http://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/teoria-empleo/teoria-empleo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/metodos-creativos/metodos-creativos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/metodos-creativos/metodos-creativos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/teoria-empleo/teoria-empleo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtml


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El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar

el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe

dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se

compromete.

Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por

las compensaciones asociadas con su logro.

El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de

ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la

misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas.

La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio

y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es

caracterstica de grandes sectores de la poblacin.

En las condiciones actuales de la vida industrial las

potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en

partes.

1.9.5 TEORA DE LOS RASGOS

La personalidad se estudia en trminos de la interaccin de rasgos ms o menos

independientes, de actitudes o valores. Los lderes nacen, no se hacen

Podemos considerarla como surgida de, o basada en, la TEORA DEL GRAN

HOMBRE. Se nutre de las diferentes teoras de la personalidad. Identifica la

diferencia individual, los atributos personales y los rasgos caractersticos

atribuidos por esta corriente terica al perfil de lder: Altos niveles de energa,

inteligencia, intuicin, capacidad y previsin.

Proponen, as mismo, algunos rasgos caractersticos identificadores del perfil de

lder: Altos niveles de energa, tolerancia al estrs, integridad, madurez emocional

y autoconfianza. Altos niveles de energa y tolerancia al estrs dotan de
http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/fundamento-ontologico/fundamento-ontologico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos/explodemo/explodemo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos31/rol-intelectuales/rol-intelectuales.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos31/rol-intelectuales/rol-intelectuales.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/explodemo/explodemo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/fundamento-ontologico/fundamento-ontologico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml


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resistencia al individuo y permiten dar pronta respuesta a las demandas urgentes y

a la gestin de los imprevistos.

Integridad y madurez emocional habilitan al individuo para las relaciones de

cooperacin, con subordinados, pares y superiores. Autoconfianza, refuerza lapersonalidad y habilita para alcanzar los objetivos difciles, lo que facilita que se

pueda ejercer una influencia exitosa sobre los seguidores.

1.9.6 TEORA DE LOS ROLES

(Henry Mintzberg)

Los lderes para ser considerados efectivos debe conducirse de una determinada

forma preestablecida y desempear ciertos roles, segn situaciones.

Los lderes del mximo nivel mantienen la obligacin de desempear el rol de

representacin y enlace con el entorno exterior.

En sus actuaciones en clave interna, dentro de la organizacin, los lderes deben

desempear roles que dirijan a los empleados hacia la motivacin, la coordinacin

y la resolucin de conflictos.

Segn vemos clasifican los roles en dos categoras: roles de tarea y roles socioafectivo. Podemos considerar que esta teora se encuadra dentro del enfoque

conductual.

Podemos considerarlo como un mtodo combinado con cierto parecido a los

mtodos de la personalidad y del comportamiento, no obstante este mtodo

tambin contempla los factores situacionales. Segn esta teora los lideres en los

niveles gerenciales o de directivo se ven obligados a desempear el papel de

representacin de la compaa y de enlace con los agentes externos (mercados ysociedad).

En los niveles inferiores donde la relacin del supervisor con los supervisados es

ms directa, encontramos una ampliacin hacia roles ms socio afectivos y donde

la relacin llega a ser cercana (lder y equipo) es necesario para un liderazgo


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efectivo aplicar los roles de manejo de motivaciones, de coordinacin o de

resolucin de conflictos.

Henry Mintzberg public la mayora de trabajos que crearon la base desde la que

se desarrollo esta teora. Esta teora asigna el desempeo de ciertos papeles oroles, segn cada situacin, para considerar efectivo el estilo de liderazgo

empleado.

1.9.7 TEORAS SITUACIONALES O DE CONTINGENCIAS

(Hersey; Blanchard; Tannenbaun y Schmidth; Fiedler; Evans y House; Kerr y

Jermier; Vroom y Yetton; Fiedler & Garca; Wofford)

Centradas en el ambiente externo de la empresa. Estos factores externospodemos dividirlos, segn (Hall, 1973), en condiciones generales (1) e

influencias especficas (2).

(1) Variables generales (tecnologa o tecnolgicas, economa o econmicas,

legislativas o legales y polticas o de tipo de Estado.

(2) La competencia directa, otros modelos de organizacin, las personas

sobre todo las que desempean puestos claves, etc.

Considera que el liderazgo ptimo o de xito depende de las relaciones

establecidas en entre la situacin o problema a solucionar (situacin y contexto) y

el estilo empleado por el lder. Basa su contenido en la asignacin de diferentes

patrones de conducta a diferentes situaciones, considerando que una misma

conducta no es efectiva en todas las situaciones.

Podemos incluir dentro de las teoras situacionales o de contingencia a la Teora

de la Contingencia, la Teora de la Interaccin, la Teora de la Decisin

Normativa, la Teora de los Sustitutos del Liderazgo, la Teora de los Recursos

Cognitivos y la Teora de las Metas.

Al ser teoras que generalizan en exceso y asignan tal multitud de roles o pautas,

sera necesario abarcar un sinfn de tems y datos de muestra, que hace


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totalmente imposible someter estas teoras a pruebas empricas o investigaciones

cientficas que corroboren las hiptesis planteadas en estas teoras.

1.9.8 TEORAS EMERGENTES

(Robert House; Warren Bennis; Conger y Kanungo; Burns; Bennis y Nanus;

Tickhy y Devanna; Bass y Avolio).

Teora de los atributos o cualitativas: El juicio y actitudes de los lderes, en cada

situacin especfica, se basa en la calidad del comportamiento de sus seguidores.

Liderazgo Carismtico: Se presume que nacen con ciertos rasgos que los definen.

Son poseedores de una serie de caractersticas que los identifica claramente.

Teora transaccional: Se basa en la transaccin (yo te doy para que t trabajes

para m), propugna que ciertos lderes pueden desarrollar la capacidad o habilidad

de inspirar a sus seguidores, reconociendo las necesidades de estos.

Teora Transformacional: Considera que al elevar la motivacin y dignificar las

relaciones se obtiene un desempeo excepcional. Conceptualiza la importancia de

la conducta humana, tanto del lder como de los seguidores, y de las relaciones

sociales.

1.9.9 TEORA DE LOS SISTEMA DE LIKERT

Sugiere que los estilos de administracin si dividen en 4 sistemas con sus

extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo).

Sistema 1: Autoritario explotador.

Los directivos son muy autoritarios, confan poco en los subordinados, motivan

mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participanen la comunicacin descendente. Las decisiones se toman en los niveles

superiores de la organizacin.

Sistema 2: Autoritario, pero paternal.


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Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con

recompensas y, en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicacin

ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una

cierta delegacin de la toma de decisiones, pero los controlan con polticas.

Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la ltima palabra.

Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa.

Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados;

estn en los flujos de informacin ascendente y descendente; toman decisiones

generales y de poltica amplia en el nivel superior; pero permiten la toma de

decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actan consultando a

los subordinados.

Sistema 4: Participativo y democrtico.

En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los subordinados,

siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera

constructiva; recompensan econmicamente de acuerdo con la participacin y la

integracin del grupo en la fijacin de objetivos y segn la evaluacin de lo que se

ha conseguido; participan en la comunicacin ascendente y descendente con sus

compaeros, promueven la toma de decisiones en toda la organizacin y, en otros

mbitos, actan como un grupo entre ellos y con sus subordinados .

Rensis Likert y su grupo de colaboradores, llegaron a la conclusin de que el

sistema ms eficiente era el 4. Las crticas a este sistema se fundan, por una

parte, en el hecho de que los estudios toman normalmente a pequeos grupos,

pero no a toda la empresa y, por otra, en el hecho de que se han realizado en

momentos de prosperidad.

1.9.10 MODELO CAMINO --- META

La teora del camino- meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se

inspira en los estudios de la Ohio State referentes a la consideracin de iniciacin

de estructura.


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En esencia, este enfoque establece que la misin del lder consiste en ayudar a

sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente direccin y apoyo

para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del

grupo u organizacin. La expresin camino - meta deriva de la creencia de que

un buen lder aclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus

objetivos de trabajo y recorran el camino con menos dificultades, al reducir las

desviaciones y errores. La iniciacin de la estructura sirve para aclarar el camino y

la consideracin facilita el recorrido.

House identific cuatro comportamientos de liderazgo:

1. El lder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de

ellos, programa el trabajo a realizarse y da guas especficas de cmolograr las tareas.

2. El lder que apoya: Es amistoso y muestra inters por las necesidades de

sus subordinados.

3. El lder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus

sugerencias antes de tomar una decisin.

4. El lder orientado al logro: Establece metas de desafo y espera que los

subordinados se desempeen a su nivel ms alto.

1.10 ENFOQUES TEORICOS DEL LIDERAZGO

1.10.1 LIDERAZGO COMO RASGO DE PERSONALIDAD.

Es la ms antigua y, quizs, la ms extendida concepcin del liderazgo. El lder se

describe como una persona con cualidades innatas (el lder nace) que le permitan

lograr una posicin de dominio. El liderazgo es un conjunto de rasgos ms

presente en unos individuos que en otros, y parece fcil de medir: basta con ver

quin es buen lder y quin no, medir sus rasgos y cualidades personales, e

identificar aquellas que son esenciales para el buen desempeo como lder.

Algunos de los rasgos mencionados ms frecuentemente son: inteligencia,

extroversin, confianza en s mismo, ambicin, ajuste, dominancia y empata. En

general son caractersticos a ciertos tipos de lderes en condiciones especficas


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pero, ms que algo generalizable, lo nico que puede decirse es que parece que

estas cualidades influyen en el logro y mantenimiento de la posicin del lder, y

que ste las posee en alguna medida mayor al resto de los miembros del grupo.

La investigacin psicolgica no ha apoyado apenas estas propuestas tericas yparece que no existe un conjunto universal de rasgos que distingan a los buenos

de los malos lderes. Blue y Taylor (1981), por ejemplo, comprueban que dentro de

cuatro estudios de revisin de trabajos sobre liderazgo, de 106 listas de rasgos

contrastados slo existen coincidencias en el 5% de ellos, mientras que el 95%

restante o no coincide o no aparece siquiera, pese a los listados de cualidades

propuestas, no se han encontrado caractersticas que discriminen con seguridad

entre lderes efectivos y no efectivos en todo tipo de situaciones. Un lder puede

ser eficaz en una situacin y no serlo en otra. Las habilidades de liderazgo no son

un conjunto predecible de rasgos individuales; parece que el tipo de situacin en la

que se dirige, as como las caractersticas y necesidades de los subordinados,

desempean un papel fundamental.

Pascual (1987) concluye lo siguiente respecto a la teora de los rasgos de

personalidad del lder:

Faltan pruebas cientficas para poder edificar una teora del liderazgobasada exclusivamente en la personalidad, bien sea en aspectos

intelectuales o fsicos.

No existe el perfil de personalidad del lder ideal.

No se ha llegado a determinar con suficiente fiabilidad la relacin entre

determinados rasgos y la eficacia o xito del liderazgo.

No se ha podido distinguir, con suficiente validez, a los lderes de los lderes

de los que no lo son, teniendo en cuenta exclusivamente los rasgos depersonalidad.

No existen rasgos de personalidad universalmente validos para todas las

situaciones.

Por todo esto, se ha abandonado casi totalmente el estudio del liderazgo

basado exclusivamente en los postulados de esta escuela.


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No hay acuerdo suficiente entre los investigadores sobre qu rasgos hay

que estudiar y cuales abandonar.

Ahora bien, todo lo dicho no significa que ciertos rasgos no sean convenientes o

deseables en los lderes, y que la personalidad de quien dirige consistira enpensar que con las cualidades personales del lder se pueden explicar todo ese

proceso.

1.10.2 EL LIDERAZGO COMO CONDUCTA.

En lugar de intentar identificar los rasgos de las personas que son buenos lderes,

se pueden observar los estilos de conducta que son ms efectivos para el

liderazgo; es decir, los patrones de conducta de los lderes efectivos, y que habrn

de caracterizar el liderazgo eficaz. Este cambio de enfoque, desde lo que el lder

es a lo que el lder hace, es el punto de partida bsico de las teoras que se

desarrollan a partir de los aos 50.

El conocimiento de estos estilos de conducta permitira entrenas a los lderes para

desarrollar conductas efectivas y para eliminar las inefectivas, es decir, no se trata

de seleccionar a la persona idnea (como si sta poseyera ya todas las

capacidades y habilidades necesarias para dirigir tal como propona el enfoque

anterior), sino de identificar cules son las conductas crticas que una persona

debe aprender y dominar para llegar a ser un lder eficaz.

Sobre estilos de liderazgo existen tambin diferentes clasificaciones, la ms

bsica es la iniciada por los trabajos de Lewis, Lippit y White (139), de la cual han

surgido despus subclasificaciones y aadidos. La distincin entre los diferentes

estilos (autocrtico, democrtico y concesivo-liberal) se basa principalmente en el

uso del poder, en la forma de comportamiento del lder al dirigir al grupo.

En el estilo autocrtico o autoritario, el lder concentra en s todo el poder, asume

toda la responsabilidad del grupo, tiene habitualmente una conducta de mando

orientada hacia la tarea o trabajo, los aspectos de tipo convivencial son

postergados por una prioridad en la disciplina y la eficacia, se impone al grupo y lo


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trata como un objeto. A veces, puede desarrollar una conducta de mando de tipo

personalista, discriminativa, en funcin de las implicaciones personales que para

l tienen los actos de los subordinados (interpretados como adulacin, ofensa,

lealtad, etc.). En cuanto los miembros dirigidos se observa que no asumen

responsabilidad en el rendimiento y se limitan a cumplir con lo que se les ordena,

la calidad en el rendimiento y se limitan a cumplir con lo que se les ordena. La

calidad en el rendimiento depende de la presencia o ausencia del mando. La

conducta del lder autoritario correspondera a comportamiento que han sido

recogidos en la bibliografa como TeoraX de McGregor, Sistema I de Likert,

Motivaciones bsicas y primarias en Maslow y Herzberg, O.C.T de Taylor

Orientacin hacia la tarea de la Universidad de MICHIGAN, decisiones

orientadas hacia la calidad ms que a la aceptacin de Maier, Comun icacinlateralizada, Potenciacin del hombre inmaduro que deca Argirys, etc.

El estilo democrtico o participativo se caracteriza por que el lder comparte el

poder, la responsabilidad reside en el grupo, en el cual los problemas de apertura

a las iniciativas y sugerencias de los subordinados y un inters por la promocin

humana y no slo criterios de eficacia en las relaciones con los empleados. Trata

de ser objeto o de basarse en hechos a la hora de alabanzas y crticas, intenta

ser uno ms del grupo aunque sin renunciar a su poder y responsabilidad, noasume demasiado trabajo dentro del quehacer de equipo.

El estilo concesivo-liberal es semejante al democrtico, pero se caracteriza por un

no usar el poder, por una ausencia de conducta de mando, dejando libertad de

actuacin y distribuyendo la responsabilidad entre los componentes del grupo.

Trata de no influir en los dems, abandona toda autoridad, lo que no significa que

desaparezca todo poder organizativo, ni los objetivos no el trabajo, sino que el

lder otorga el control de los mismos al grupo.

Se han realizado estudios del enfoque del liderazgo como conducta, pero tienen

un substrato bastante similar. A continuacin exponemos los ms destacados.


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1.10.3 LOS ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO

Un grupo interdisciplinario de investigadores de la Universidad de Ohio tras aplicar

diversos cuestionarios identificaron dos factores principales que aglutinan las

principales manifestaciones de comportamiento que se consideran significativaspara la eficacia del liderazgo.

El primero, denominado genricamente consideracin, representa el grado en que

el supervisor (lder) tiene en cuenta los sentimientos de sus subordinados y se

preocupa por su bienestar y satisfaccin. En el lado positivo de este factor se

encontrara el lder que mantiene relaciones cordiales, confianza mutua,

disponibilidad para explicar las acciones y para escuchar a los subordinados y

permitir su participacin en la toma de decisiones; es aqul que ayuda a susdirigidos en sus problemas, se muestra amistoso y cercano y les trata como a

iguales.

El segundo grupo de elementos, se aglutina en el factor denominado iniciacin de

estructura que est relacionado con el grado en que el lder facilita o define las

interacciones de grupo encaminadas al logro de los objetivos. El polo positivo

estara representado por aquel mando que mantiene unos patrones definidos de

ejecucin, asegurndose de que los subordinados comprenden las rdenes ytareas, clarifica sus actitudes con ellos, confirma que estos siguen las pautas

operativas establecidas y que cumplen con las tareas asignadas, este lder se

centrara en que cada subordinado sepa lo que tiene que hacer, espera que se

mantengan los estndares establecidos y que se cumplan los plazos esperados.

Estos estilos vienen a estar muy prximos con los denominados lderes socio-

emocional y lderes orientados a la tarea. Al principio se especul con la

int

Tesina ''Liderazgo Organizacional'' REVISION

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