Tesis doctoral Trabajo de Grado

CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LOS AUTORES PARA LA CONSULTA, LA REPRODUCCIÓN PARCIAL O TOTAL, Y PUBLICACIÓN ELECTRÓNICA DEL TEXTO COMPLETO.

(OPCIONAL)

Bogotá, D.C., Julio 08 de 2009

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Tesis doctoral Trabajo de Grado

Señores BIBLIOTECA GENERAL Ciudad Estimados Señores:

Los suscritos Ingrid Yoliet Alcázar Varón, con C.C. No. 53.135.461, Gina Milena Guzmán

Salamanca, con C.C. No. 1.022.324.331, autor(es) de la tesis doctoral y/o trabajo de grado tulado

“Transformación y puesta en marcha de Acabados Alameda Ltda. como una empresa autosostenible y rentable en el mediano plazo.” presentado y aprobado en el año 2009 como requisito para optar al título de Ingeniera Industrial; autorizo (amos) a la Biblioteca General de la Universidad Javeriana para que con fines académicos, muestre al mundo la producción intelectual de la Universidad Javeriana, a través de la visibilidad de su contenido de la siguiente manera:

Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en Biblos, en los sitios web que administra la Universidad, en Bases de Datos, en otros Catálogos y en otros sitios web, Redes y Sistemas de Información nacionales e internacionales “Open Access” y en las redes de información del país y del exterior, con las cuales tenga convenio la Universidad Javeriana.

Permita la consulta, la reproducción, a los usuarios interesados en el contenido de este trabajo, para todos los usos que tengan finalidad académica, ya sea en formato CD-ROM o digital desde Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato conocido o por conocer.

Continúo conservando los correspondientes derechos sin modificación o restricción alguna; puesto que de acuerdo con la legislación colombiana aplicable, el presente es un acuerdo jurídico que en ningún caso conlleva la enajenación del derecho de autor y sus conexos.

De conformidad con lo establecido en el artículo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artículo 11 de la Decisión Andina 351 de 1993, “Los derechos morales sobre el trabajo son propiedad de los autores”, los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e inalienables. Firma, nombre completo y documento de identificación del estudiante Firma, nombre completo y documento de identificación del estudiante NOTA IMPORTANTE: El autor y o autores certifican que conocen las derivadas jurídicas que se generan en aplicación de los principios del derecho de autor. C. C. FACULTAD : Ingeniería PROGRAMA ACADÉMICO : Ingeniería Industrial

FORMULARIO DE LA DESCRIPCIÓN DE LA TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO

TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO: Transformación y

puesta en marcha de Acabados Alameda Ltda. como una empresa autosostenible y rentable en el mediano plazo. SUBTÍTULO, SI LO TIENE:

AUTOR O AUTORES

Apellidos Completos Nombres Completos

Alcázar Varón Guzmán Salamanca

Ingrid Yoliet Gina Milena

DIRECTOR (ES) TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO


Martínez Montana Cristina

ASESOR (ES) O CODIRECTOR


TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE: Ingeniera Industrial FACULTAD: Ingeniería

PROGRAMA: Carrera _X_ Licenciatura ___ Especialización ____ Maestría ____ Doctorado ____

NOMBRE DEL PROGRAMA: Ingeniería Industrial

NOMBRES Y APELLIDOS DEL DIRECTOR DEL PROGRAMA: Ing. Jorge Alberto Silva Rueda

CIUDAD: BOGOTA AÑO DE PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO: 2009 NÚMERO DE PÁGINAS: 181 TIPO DE ILUSTRACIONES:

Ilustraciones X Mapas Retratos Tablas, gráficos y diagramas X Planos X Láminas Fotografías X

SOFTWARE requerido y/o especializado para la lectura del documento___________________

MATERIAL ANEXO (Vídeo, audio, multimedia o producción electrónica):

Duración del audiovisual: ___________ minutos.

Número de casetes de vídeo: ______ Formato: VHS ___ Beta Max ___ ¾ ___ Beta Cam

____ Mini DV ____ DV Cam ____ DVC Pro ____ Vídeo 8 ____ Hi 8 ____

Otro. Cual? _____

Sistema: Americano NTSC ______ Europeo PAL _____ SECAM ______

Número de casetes de audio: ________________

Número de archivos dentro del CD (En caso de incluirse un CD-ROM diferente al trabajo de

grado): _________________________________________________________________________

PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial): _______________________________________________________________________________

DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS: Son los términos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Técnicos de la Biblioteca General en el correo [email protected], donde se les orientará).

ESPAÑOL INGLÉS

Proceso de Aplicación Pintura en Polvo Powder Coating Process Plan de Negocios Bussines Plan Investigación de Mercados Market Investigation Estrategias de Mercadeo Marketing Strategies Plan de Ventas Sales Plan Proceso de Producción Aplicación Pintura en Polvo Produccion Process Análisis DOFA Analysis SWOT Evaluación de Procesos Process Evaluation Evaluación Financiera y Económica Financial and Economic Evaluation

RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS: (Máximo 250 palabras - 1530 caracteres): ESPAÑOL El objetivo principal del trabajo de grado es la transformación de Acabados Alameda Ltda. en una empresa autosostenible y rentable en el mediano plazo, a partir de la existencia de recursos en infraestructura productiva y económica de la empresa. Para lo cual se inicio con una investigación de mercados teniendo como objetivos el diseño de un servicio diferenciador de aplicación de pintura en polvo, evaluación del potencial de mercado en

mailto:[email protected]

Bogotá, análisis de la competencia y análisis del cliente, y así obtener información para el diseño e implementación de estrategias de marketing y plan de ventas. Se desarrollo una estructura organizacional de la empresa, definiendo sus áreas funcionales con sus respectivos procesos, para el buen funcionamiento de la empresa. Para el área productiva de Acabados Alameda Ltda. se realizo un análisis del proceso de producción actual de aplicación de pintura en polvo, mediante el levantamiento de procesos a través de diferentes herramientas de Ingeniería Industrial, con el fin de plantear las alternativas de mejoramiento para incrementar la productividad de la empresa y calidad en el servicio ofrecido. Una vez culminado el diseño de estrategias y la implementación parcial de estas, se procedió a realizar una evaluación económica y financiera de la empresa para determinar la viabilidad económica de la empresa, definición de variables que se deben tener en cuenta para la satisfactoria puesta en marcha de la empresa en el mercado. Del mismo modo se indica la rentabilidad del proyecto y otros indicadores que determinan cuan rentable es la empresa. INGLÉS The principal objective of the work of degree is the transformation of Acabados Alameda Ltda. in an autosustainable and profitable company in the medium term, from the existence productive and economic resources of the company and initiate with an investigation of markets to the design of a innovative powder coating service, evaluation of the potential of market in Bogota, analysis of the competition and analysis of the client, and this way to obtain information for the design and implementation of strategies of marketing and sales plan. Development a structure of the company defining its functional areas with its respective processes for the good functioning of the company and analysis of the productive area of Acabados Alameda Ltda. across different tools of Industrial Engineering, in order to raise the alternatives of improvement and this way increase the productivity of the company and quality in the offered service. Finally the design and the partial implementation of strategies and an economic and financial evaluation of the company to determine the economic viability of the company, definition of variables for the excellent performance of the company on the market and determine the profitability of the project.

TRANSFORMACIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE ACABADOS ALAMEDA LTDA. COMO UNA EMPRESA AUTOSOSTENIBLE Y RENTABLE EN EL MEDIANO PLAZO.

INGRID ALCAZAR VARÓN GINA MILENA GUZMÁN SALAMANCA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERIA

Bogotá D.C. 2009

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TRANSFORMACIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE ACABADOS ALAMEDA LTDA. COMO UNA EMPRESA AUTOSOSTENIBLE Y RENTABLE EN EL MEDIANO PLAZO.

INGRID ALCAZAR VARÓN GINA MILENA GUZMÁN SALAMANCA

Director: Cristina Martínez Montana

Ingeniera Industrial

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERIA

Bogotá D.C. 2009

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AGRADECIMIENTOS

Agradecemos en primer lugar a Dios, por habernos permitido gozar de unos padres maravillosos. A nuestros padres, por apoyar nuestro proceso de formación educativa y por haber estado a nuestro lado apoyándonos en todas la decisiones tomadas durante el transcurso de este trabajo de grado. A la Pontificia Universidad Javeriana, por todo el esfuerzo y dedicación, de los profesores, directivos y administrativos al brindarnos una educación integral y permitir desarrollarnos como profesionales de éxito. Finalmente a todas las personas que de una u otra forma contribuyeron con la realización de este

trabajo de grado, el cual hace parte de un paso importante en nuestras vidas.

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TABLA DE CONTENIDO

Lista De Gráficas ............................................................................................................... 6 Lista De Tablas .................................................................................................................. 7 Lista De Anexos................................................................................................................. 8 Introduccion ....................................................................................................................... 9 1. Idea De Negocio .......................................................................................................... 11 2. Justificacion ................................................................................................................. 13 3. Objetivos ...................................................................................................................... 14 3.1 Objetivo General ........................................................................................................ 14 3.2 Objetivos Específicos ................................................................................................. 14 4. Investigación De Mercados .......................................................................................... 15 4.1 Planteamiento Del Problema ..................................................................................... 15 4.2 Objetivos De La Investigación .................................................................................... 15 4.3 Planteamiento De La Hipótesis .................................................................................. 15 4.4 Diseño De La Investigación ....................................................................................... 15

4.4.1 Segmentación Del Mercado ............................................................................. 16 4.4.2 Diseño De La Muestra ..................................................................................... 18

4.5 Análisis De La Información Recolectada .................................................................... 20 4.6 Resultados Y Conclusiones De La Investigación ....................................................... 29 5. Diseño De Estrategias De Marketing ........................................................................... 32 5.1 Estrategias De Servicio .............................................................................................. 33 5.2 Estrategia De Precio .................................................................................................. 34

5.2.1 Políticas De Recaudo Del Impuesto De Iva...................................................... 35 5.3 Estrategia De Distribución .......................................................................................... 36 5.4 Estrategia De Promoción ........................................................................................... 37 5.5 Plan De Ventas .......................................................................................................... 41 6. Estructura Organizacional De Acabados Alameda Ltda. .............................................. 43 6.1 Definición De Áreas Funcionales De Acabados Alameda Ltda. ................................. 43

6.1.1 Área Funcional: Producción Y Compras .......................................................... 43 6.1.2 Área Funcional: Comercial ............................................................................... 44 6.1.3 Área Funcional: Contable................................................................................. 45 6.1.4 Área Funcional: Gerencia Administrativa Y Financiera .................................... 45

6.2 Diseño De Procesos De Las Áreas Funcionales ........................................................ 46 6.2.1 Diseño De Formatos De Registro Y Control De Información ............................ 46 6.2.2 Diagrama De Flujo De Procesos De Las Áreas Funcionales ........................... 48

7. Estructuración Y Optimización De La Producción De Acabados Alameda Ltda. .......... 58 7.1 Documentación Del Proceso ...................................................................................... 58

7.1.1 Diagrama De Operaciones ............................................................................... 58 7.1.2 Gráfica De Flujo ............................................................................................... 60 7.1.3 Diagrama De Recorrido ................................................................................... 61 7.1.4 Diagrama De Decisiones ................................................................................. 62

7.2 Análisis Operacional .................................................................................................. 63 7.3 Análisis Ergonómico .................................................................................................. 65

7.3.1 Mapas Ergonómicos ........................................................................................ 65 7.3.2 Diseño De Áreas De Trabajo ........................................................................... 69

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7.4 Alternativas De Mejoramiento .................................................................................... 72 7.4.1 Descripción De Alternativas De Mejoramiento ................................................. 72 7.4.2 Definición De Recursos.................................................................................... 77 7.4.3 Cronograma De Implementación ..................................................................... 78

8. Análisis Dofa ................................................................................................................ 79 9. Evaluación Y Análisis De La Implementación Del Plan De Negocios ........................... 80 9.1 Evaluación Del Desempeño De Procesos Con Respecto A Las Metas ...................... 80 9.2 Evaluación De Los Objetivos De Ventas .................................................................... 95 9.3 Análisis Económico A Corto Plazo Y Mediano Plazo ................................................ 97

9.3.1 Presupuesto De Inversión Fija ......................................................................... 97 9.3.2 Presupuesto De Costos Operacionales ........................................................... 98 9.3.3 Determinación Del Margen De Contribución .................................................... 99 9.3.4 Determinación Del Punto De Equilibrio ........................................................... 99

9.4 Análisis Financiero A Corto Plazo Y Mediano Plazo ............................................... 101 9.4.1 Estados De Resultados ................................................................................. 101 9.4.2 Indicadores .................................................................................................... 105 9.4.3 Resumen Financiación .................................................................................. 107

10. Conclusiones Y Recomendaciones .......................................................................... 108 11. Bibliografia ............................................................................................................... 111 12. Anexos ..................................................................................................................... 113 12.1 Anexo No. 1 Plan De Negocios .............................................................................. 113

12.1.1 Resumen Ejecutivo ...................................................................................... 113 12.1.2 Servicio ........................................................................................................ 113 12.1.3 Equipo Gerencial ......................................................................................... 116 12.1.4 Mercado Y Competencia .............................................................................. 118 12.1.5. Marketing .................................................................................................... 126 12.1.6 Sistema De Negocios Y Organización ......................................................... 134 12.1.7 Cronograma De Implementación ................................................................. 139 12.1.8 Riesgos Y Oportunidades ............................................................................ 140 12.1.9 Plan Operativo Y Financiero ........................................................................ 141

12.2 Anexo No. 2 Estados Financieros .......................................................................... 161 12.3 Anexo No. 3 Acta De Constitución ......................................................................... 162 12.4 Anexo No. 4 Encuesta Segmento Objetivo ............................................................ 163 12.5 Anexo No. 5. Entrevistas A Profundidad Realizadas .............................................. 165 12.6 Anexo No. 6 Catalogo Del Servicio ........................................................................ 171 12.7 Anexo No. 7 Aviso Publicitario ............................................................................... 172 12.8 Anexo No. 8 Publicidad Cruzada ........................................................................... 173 12.9 Anexo No. 9 Formatos De Registro Y Control De Información ............................... 174 12.10 Anexo No. 10 Diseño De Tanque ......................................................................... 178 12.11 Anexo No. 11 Diseño De Estantería ..................................................................... 179 12.12 Anexo No. 12 Diagrama De Operaciones Y Grafica De Flujo Propuesta.............. 180

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LISTA DE GRÁFICAS

Gráfica No. 1 Cuadro Estratégico de Acabados Alameda Ltda. ........................................... 11 Gráfica No. 2 Segmentación Final del Mercado Meta ........................................................... 18 Gráfica No. 3 Distribución de las Empresas Encuestadas por Actividad Económica ......... 20 Gráfica No. 4 Distribución de las Empresas Encuestadas por Tamaño .............................. 21 Gráfica No. 5 Porcentaje de las Empresas Encuestadas que Utilizan Pintura en Polvo .... 22 Gráfica No. 6 Distribución de Empresas que Subcontratan el Servicio de Aplicación de

Pintura en Polvo................................................................................................................. 22 Gráfica No. 7 Frecuencia de Utilización del Servicio de Aplicación de Pintura en Polvo ... 23 Gráfica No. 8 Histograma del Precio del Metro Cuadrado .................................................... 25 Gráfica No. 9 Histograma del Precio del Metro Lineal ........................................................... 26 Gráfica No. 10 Debilidades de los Proveedores del SAPP ................................................... 27 Gráfica No. 11 Distribución de las Empresas Dispuestas a Cambiar el Proveedor Actual 27 Gráfica No. 12 Razones para No Cambiar de Proveedor del SAPP .................................... 28 Gráfica No. 13 Logo de Acabados Alameda Ltda. ................................................................. 37 Gráfica No. 14 Organigrama de Acabados Alameda Ltda. ................................................... 43 Gráfica No. 15 Diagrama de Decisión del Proceso de Producción del SAPP ..................... 62 Gráfica No. 16 Diagrama Causa-Efecto de la Operación Incorrecta de la Empresa .......... 64 Gráfica No. 17 Ejemplo de Adhesión Deficiente .................................................................... 75 Gráfica No. 18 Ejemplo de Flexibilidad Deficiente ................................................................. 76 Gráfica No. 19 Ventas Proyectadas de Acabados Alameda ................................................. 95 Gráfica No. 20 Composición de la Inversión........................................................................... 98 Gráfica No. 21 Composición de los Costos Fijos ................................................................... 99 Gráfica No. 22 Punto de Equilibrio vs. Ventas Año 1........................................................... 100 Gráfica No. 23 Punto de Equilibrio Anual .............................................................................. 100 Gráfica No. 24 Indicador de Razón Corriente ....................................................................... 106 Gráfica No. 25 Indicador de Nivel de Endeudamiento ......................................................... 106 Gráfica No. 26 Indicador de Rendimiento sobre la Inversión .............................................. 107 Gráfica No. 24 Indicador de Razón Corriente ....................................................................... 159 Gráfica No. 25 Indicador de Nivel de Endeudamiento ......................................................... 159 Gráfica No. 26 Indicador de Rendimiento sobre la Inversión .............................................. 160

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LISTA DE TABLAS

Tabla 1 Descripción de Investigación Cualitativa ............................................................. 16 Tabla 2 Descripción de Investigación Cuantitativa ........................................................... 16 Tabla 3 Tabla de Contingencia Clasificación de Empresas Encuestadas vs. Frecuencia de

Utilización del SAPP ................................................................................................. 23 Tabla 4 Resultados de la Prueba Chi-Cuadrado .............................................................. 24 Tabla 5 Gasto Aproximado en el SAPP por Tamaño de Empresa ................................... 29 Tabla 6 Gasto Aproximado en el SAPP por Frecuencia de Utilización ............................. 30 Tabla 7 Descripción de las Estrategias de Servicio .......................................................... 33 Tabla 8 Descripción de la Estrategia de Precio ................................................................ 34 Tabla 9 Descripción de la Estrategia de Distribución ....................................................... 36 Tabla 10 Descripción de las Estrategias de Promoción ................................................... 38 Tabla 11 Promedio Gastos Mensual en el Mercado ......................................................... 41 Tabla 12 Distribución de Ventas Proyectadas según Estrategias .................................... 42 Tabla 13 Descripción Operacional del Proceso Productivo .............................................. 63 Tabla 14 Hoja de Trabajo de Mantenimiento Horno Polimerizado.................................... 72 Tabla 15 Hoja de Trabajo de Mantenimiento Ciclón Recuperador ................................... 72 Tabla 16 Hoja de Trabajo de Mantenimiento Equipo de Pintura ...................................... 73 Tabla 17 Hoja de Trabajo de Mantenimiento Compresor ................................................. 73 Tabla 18 Cronograma de Implementación Alternativas de Mejoramiento......................... 78 Tabla 19 Análisis de Indicadores del Área Comercial ...................................................... 91 Tabla 20 Análisis de Indicadores del Área Productiva...................................................... 92 Tabla 21 Análisis de Indicadores del Área Financiera ...................................................... 93 Tabla 22 Análisis del Nivel de Cumplimiento de los Objetivos de Ventas IV Trimestre de

2008 ......................................................................................................................... 96 Tabla 23 Descripción de Inversión de Activos Fijos ......................................................... 97 Tabla 24 Distribución de la Inversión de Activos Fijos y Capital de Trabajo ..................... 98 Tabla 25 Descripción de Costos Operacionales............................................................... 98 Tabla 26 Cálculo del Margen de Contribución ................................................................. 99 Tabla 27 Cálculo del Punto de Equilibrio........................................................................ 100 Tabla 11 Promedio Gastos Mensual en el Mercado ....................................................... 132

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LISTA DE ANEXOS

Anexo No. 1 Plan De Negocios ...................................................................................... 113 Anexo No. 2 Estados Financieros .................................................................................. 161 Anexo No. 3 Acta De Constitución ................................................................................. 162 Anexo No. 4 Encuesta Segmento Objetivo .................................................................... 163 Anexo No. 5. Entrevistas A Profundidad Realizadas ...................................................... 165 Anexo No. 6 Catalogo Del Servicio ................................................................................ 171 Anexo No. 7 Aviso Publicitario ....................................................................................... 172 Anexo No. 8 Publicidad Cruzada ................................................................................... 173 Anexo No. 9 Formatos De Registro Y Control De Información ....................................... 174 Anexo No. 10 Diseño De Tanque .................................................................................. 178 Anexo No. 11 Diseño De Estantería .............................................................................. 179 Anexo No. 12 Diagrama De Operaciones Y Grafica De Flujo Propuesta ....................... 180

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INTRODUCCION

La motivación fundamental de este trabajo de grado, se basa en la necesidad de replantear y estructurar la idea de negocio con la cual venía funcionando Acabados Alameda Ltda., como también los procesos internos que se llevaban a cabo, los cuales, no eran los mejores debido a que se encontraron dificultades a la hora de recolectar información y de realizar un diagnostico de la empresa. A continuación, se explicará cada uno de los capítulos que componen el trabajo de grado y el objetivo que se logrará con cada uno de ellos. En la primera parte de este trabajo se realizó una investigación de mercado, la cual tiene como objetivo principal, identificar el mercado meta, las características y el comportamiento de ellos, así mismo, obtener información de los principales competidores del servicio, sus estrategias de éxito, como también sus falencias. Lo anterior con el fin de analizar la información obtenida en el trabajo de campo, y así encontrar oportunidades de mercado para la empresa. En la segunda parte, se realizó el diseño e implementación de las estrategias de marketing, las cuales tiene como finalidad apoyar el proceso de venta y posicionamiento de la empresa. Con estas estrategias se desea llegar al mercado meta que se obtuvo de la investigación de mercado. En la tercera parte, se encontrará la estructura organizacional de Acabados Alameda Ltda., en el cual se especificará detalladamente las áreas funcionales de la empresa y las funciones principales de cada una y sus respectivos cargos. Además, se diseñarán e implementarán formatos que contribuyan con la recolección de datos y análisis de los mismos. A esto se añade un análisis operacional, en cual se desea hacer un diagnóstico de la empresa para visualizar la situación actual de las operaciones, como también, un análisis ergonómico que indique las debilidades y así generar las posibles alternativas de mejoramiento en todas las áreas que componen la empresa. Seguidamente se realizará un análisis DOFA en el cual se pretende encontrar las debilidades, oportunidades, amenazas y fortalezas que tiene la empresa. Éste análisis permite visualizar la situación en la que se encuentra la empresa y cómo esta puede ser mejorada a partir de la generación de ideas que permitan dar soluciones a una situación de amenaza o riesgo en particular. Lo anterior se logra, a partir de la investigación de mercados y de los análisis realizados de la competencia y de la empresa como tal. De los capítulos anteriormente mencionados, se desprende uno de los más importantes temas que conforman el trabajo de grado, y se trata de la evaluación y análisis de la implementación del plan de negocios. Este capítulo, permite visualizar por medio de indicadores de gestión, los cuales fueron diseñados e implementados para identificar y analizar el impacto que tuvo cada una de las alternativas de mejoramiento propuestas en el trabajo de grado, como también el seguimiento de cada una de las variables que

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afectan el negocio. El capítulo de evaluación y análisis de la implementación del plan de negocios es el que en últimas brinda la información necesaria para evaluar el desempeño de las operaciones implementadas y llevar un control del negocio con cifras reales y verídicas. Finalmente, el último capítulo contiene el plan de negocio 2009-2010, el cual abarca todos los temas relacionados con la empresa y tiene en cuenta la investigación que se realizo en el trabajo de grado para la realización de las propuestas del siguiente año. Este capítulo es igualmente importante, ya que contiene información que permitirá a la empresa continuar con los procesos propuestos y encaminarla al logro de los objetivos. Además, esta herramienta, es de vital importancia para la empresa ya que promueve una investigación continua y la orienta por el camino del éxito.

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1. IDEA DE NEGOCIO

Alto Cuadro Estratégico de Acabados Alameda Ltda.

∆ ∆ ∆ ∆ ☺

☺ ■ ☺ ∆ ☺

☺ ■ ∆ ☺ ☺

■

☺

■

■

■

Bajo

Precio Calidad de

la pintura Ubicación

de la

empresa

Puntualidad en la

entrega de la

mercancía

Servicios Complemen

tarios como:

Transporte y Empaque

Tecnología e

instalaciones

Variedad de color

sobre una misma

superficie

Estrategias de

marketing

Gráfica No. 1 Cuadro Estratégico de Acabados Alameda Ltda.1.

Acabados Alameda Ltda. Grandes Competidores Pequeños y Medianos Competidores

El cuadro estratégico tiene como objetivo ilustrar las estrategias que diferencian a la empresa Acabados Alameda Ltda., de las grandes, medianas y pequeñas empresas dedicadas a prestar el servicio de aplicación de pintura en polvo. Como se puede ver en el cuadro, la línea que representa a la empresa se extiende un poco más, que las líneas representativas de la competencia; esto se debe a que las dos últimas estrategias hacen parte del plan diferenciador que la empresa implementó para el crecimiento y captación de nuevos clientes. Además, este cuadro permite visualizar que tan cerca o lejos se encuentra la empresa de la competencia y de acuerdo a esto, realizar las alternativas de mejoramiento que permitan ser competitivos y mantener siempre a la vanguardia como lo exige el mundo cambiante. A pesar que los pequeños y medianos competidores ofrecen precios bajos, en comparación de los grandes competidores y de Acabados Alameda Ltda., ellos tienen desventajas como lo son la puntualidad en las entregas. Lo anterior se origina porque se comprometen con un volumen alto de pedidos y no tienen la capacidad productiva para

1 Elaborado por Ingrid Alcázar y Gina Guzmán

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realizar las entregas a tiempo, sin embargo cuentan con una excelente ubicación, debido a que se encuentran en medio de los clientes, estando al alcance de todos, tanto en precio como en acceso. Otra debilidad detectada se relaciona con los servicios complementarios como transporte y empaque, los cuales no son ofrecidos por esta clase de empresas, debido a que sus clientes se encuentran ubicados cerca de ellos y no requieren de transporte. Por otra parte, se puede evidenciar que la tecnología y la capacidad instalada de la empresa son inferiores en comparación a las grandes competidoras. El cuadro estratégico permite evaluar la situación de la empresa frente a grandes, medianos y pequeños competidores, y de esta manera tomar decisiones que permitan el mejoramiento continuo de la empresa; es importante resaltar que el cuadro estratégico se realizo a partir de los resultados obtenidos por la investigación de mercados, las estrategias de mercado y la prueba de concepto, la cual fue desarrollada por los futuros clientes. A partir del cuadro estratégico y la investigación de mercados se definieron la misión y la visión, las cuales soportan la política empresarial definida para Acabados Alameda Ltda. Misión Ofrecer a nuestros clientes la mejor calidad en la prestación del servicio de pintura en polvo horneable a través del desarrollo e implementación de nuevas tecnologías que permitan satisfacer las necesidades de nuestros clientes, y a su vez incrementar la rentabilidad de los socios. Visión En el año 2015, Acabados Alameda Ltda., será líder en la industria de la prestación de servicio de pintura en polvo horneable, y se expandirá con nuevas líneas de negocio afines al sector industrial al cual pertenece.

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2. JUSTIFICACION

El presente trabajo de grado no solo significa un requisito para obtener el título de Ingenieras Industriales, sino que a su vez, representa una oportunidad para abrir un nuevo camino como empresarias, lo cual implica enfrentar retos y compromisos diarios con nuestro equipo de trabajo, proveedores y desde luego, con nuestros clientes. También, es conveniente mencionar que Acabados Alameda Ltda., cuenta con un plus especial, el cual se basa en el apoyo financiero y aporte de experiencia de la empresa de Luis Ignacio Guzmán, para la administración de una nueva empresa en el mercado. Lo anterior está relacionado al manejo de capital, recursos financieros, recursos humanos, apoyo en la toma de decisiones estratégicas en el cierre de ventas y aprovechamiento de las relaciones comerciales que tiene dicha empresa con proveedores. Igualmente, el objetivo principal de este trabajo, es iniciar con la creación y formalización de la empresa Acabados Alameda Ltda., en el ámbito operacional, otorgando rentabilidad y un aporte social con la generación de empleo. Cabe señalar que antes de iniciar con este proyecto, la empresa ya estaba formalizada ante el estado, pero lo anterior no garantiza que sea una empresa autosostenible y rentable, lo cual es el propósito de todo negocio. Por lo tanto, otro de los compromisos que asumen las estudiantes, es garantizar que este trabajo realizado en la empresa perdure y no quede solamente consignado en un documento. Desde esta perspectiva, la misión de las estudiantes es guiar a la empresa por el camino del éxito. Por otro lado, se desea demostrar con este trabajo, la labor de investigación, desarrollo y crecimiento que ha tenido la empresa a partir de las diferentes actividades que se han implementado en el transcurso de la realización del trabajo, como también las proyecciones que se tienen a corto, mediano y largo plazo del negocio.

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3. OBJETIVOS

3.1 Objetivo General

Transformar la empresa Acabados Alameda Ltda. en el ámbito organizacional, operativo, financiero y legal de manera que se convierta en una empresa autosostenible, generadora de empleo y financieramente viable en el mediano plazo.

3.2 Objetivos Específicos

1. Definir el concepto de negocio. 2. Diseñar e implementar el plan de negocios de Acabados Alameda Ltda., en el

corto plazo, basándose en los conocimientos y herramientas adquiridas en la carrera de Ingeniería Industrial:

Realizar una investigación de mercados para definir el segmento objetivo al cual se va a enfocar.

Establecer y cumplir objetivos de ventas a través del diseño e implementación de una estrategia de mercadeo teniendo como base la investigación de mercados.

Estructurar y optimizar el área productiva de la empresa Acabados Alameda Ltda.

Diseñar e implementar los procesos básicos para cada una de las áreas funcionales de la empresa Acabados Alameda Ltda.

Evaluar el desempeño de los procesos con respecto a las metas previamente establecidas mediante indicadores de desempeño.

Realizar un análisis económico y financiero a corto plazo para dar a conocer el estado actual de la empresa.

Realizar un análisis de económico y financiero a mediano plazo de la empresa Acabados Alameda Ltda.

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4. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

El propósito de este capítulo es presentar la metodología utilizada en la realización de la investigación de mercados, cuyos resultados obtenidos permitieron al equipo ejecutivo de Acabados Alameda Ltda., establecer las estrategias de marketing y así mismo tomar decisiones encaminadas al crecimiento de la empresa. El capitulo desarrolla los objetivos y diseño de la investigación, análisis y resultados de la información recolectada y por último las conclusiones obtenidas de la investigación de mercados.

4.1 Planteamiento del Problema

Acabados Alameda Ltda. durante el tiempo de operación que lleva hasta la fecha, no ha realizado ningún tipo de estudio de mercados que le permita obtener información del mercado y el comportamiento de este con el servicio de aplicación de pintura en polvo. Por lo tanto se definió como problema sujeto de la presente investigación: “Evaluar el potencial de mercado en la ciudad de Bogotá con respecto al servicio de aplicación de pintura en polvo que ofrece Acabados Alameda Ltda.” 4.2 Objetivos de la Investigación

Realizar una segmentación de mercados que permita identificar el mercado meta.

Obtener información acerca del potencial de ventas del servicio de aplicación de pintura en polvo, a partir del mercado meta previamente establecido.

Identificar y analizar el comportamiento del precio del servicio de aplicación de pintura en polvo, en metro lineal y metro cuadrado.

Identificar los principales competidores en la industria del servicio de aplicación de pintura en polvo, el mercado al cual están dirigidos y sus principales estrategias.

Identificar cuáles son las falencias y oportunidades de mejora en la industria del servicio de aplicación de pintura en polvo.

4.3 Planteamiento de la Hipótesis

¿Si el 30% de las empresas pertenecientes al mercado meta establecido, subcontratan el servicio de aplicación de pintura en polvo están dispuestas a cambiar de proveedor, Acabados Alameda Ltda. tendrá una nueva oportunidad de mercado? 4.4 Diseño de la Investigación

Para realizar la investigación de mercados se utilizó la investigación cualitativa y la investigación cuantitativa, en los siguientes cuadros se especifican las aplicaciones utilizadas para cada tipo de investigación:

16

Tabla 1 Descripción de Investigación Cualitativa

2

Investigación Cualitativa

Herramienta Dirigido a: Objetivo

Entrevista a Profundidad

(Ver Anexo No. 5)

Empresas Competidoras

y Personas con

Experiencia en la Industria.

Conocer las estrategias de mercado que llevan a cabo las empresas competidoras, el tipo de mercado al cual están dirigidas, las características del servicio que prestan y demás información relevante de la operación de la competencia

Tabla 2 Descripción de Investigación Cuantitativa

3

Investigación Cuantitativa

Herramienta Dirigido a: Objetivo

Encuesta (Ver Anexo No.

4) Mercado Meta.

Obtener información de la demanda, frecuencia de adquisición del servicio, precios del mercado y las necesidades insatisfechas de las empresas que subcontratan el servicio de aplicación de pintura en polvo.

4.4.1 Segmentación del Mercado

Teniendo en cuenta que el mercado del servicio de aplicación de pintura en polvo en su mayoría está compuesto por empresas que necesitan darle un acabado a los productos que fabrican, y que son muy pocas las personas que adquieren el servicio para sus artículos personales o artículos domésticos; por lo tanto se decidió que la segmentación de mercados estaría enfocada a mercados industriales teniendo en cuenta variables demográficas como tipo de industria y tamaño de empresa. La segmentación de mercados realizada es la siguiente: a. Tamaño de Empresa El servicio de aplicación de pintura en polvo es utilizado por empresas que no tienen la infraestructura productiva para darle este tipo de acabado a sus productos, o en muy pocos casos empresas que subcontraten el servicio porque su infraestructura productiva no suple las necesidades de producción. Por lo tanto se tuvo en cuenta microempresas, pequeñas y medianas empresas para la presente investigación de mercados, puesto que son empresas con un valor de activos bajos y así mismo las posibilidades de adquisición

2 Elaborado por Ingrid Alcázar y Gina Guzmán.

3 IBID

17

de tecnología e infraestructura productiva para dar un recubrimiento en polvo, a través del método electrostático son mínimas. b. Tipo de Industria El servicio de pintura electrostática es dirigido a empresas dedicadas a la fabricación de productos metálicos, dentro de esta industria existen varios eslabones y algunos de ellos son:

Industria Automotriz: Rines, soportes, resortes, limpiadores de parabrisas, piezas de sistemas de frenos y de suspensión, cerraduras, resortes de acero, pequeñas piezas de terminación, radiadores, filtros de aire y aceite, varias piezas de motor e incluso faroles.

Industria de Aparatos Eléctricos: Paneles eléctricos, cabinas primarias, lámparas y otros instrumentos eléctricos.

Industria de Muebles: Camas, mesas, sillas, estanterías, exhibidores y muebles para jardines.

Computadoras: Accesorios para computadoras, impresoras, gabinetes y mesas para computadoras.

Carpintería Metálica: Puertas, ventanas, cerramientos, marcos, herrajes de puertas, luminarias, tejas metálicas y estructura de techos.

Electrodomésticos: Refrigeradores, aire acondicionado, lavadoras, secadoras, aspiradoras, calentadores de agua y lavadoras.4

De acuerdo a las características de la industria, se decidió que la presente investigación de mercados, abarque en primer lugar las empresas dedicadas a la fabricación de muebles, puesto que dentro de la industria manufacturera localizada en Bogotá sujeta a recubrimiento electrostático, la fabricación de muebles es la actividad económica que tiene mayor número de empresas con un número total de 3.4395 empresas para el año 2007, siendo así un mercado atractivo para la prestación del servicio de pintura en polvo. También se escogió como segunda actividad económica para evaluar el potencial de mercado la fabricación de estructuras metálicas, puesto que los ingresos que se obtienen a partir de la prestación del servicio de pintura electrostática es por cantidad de metros cuadrados o metros lineales que tenga la pieza, entendiéndose como estructuras metálicas, piezas de tamaño grande como por ejemplo escaleras, puentes peatonales, barandas, pasamanos, mezzanines, rejillas, plataformas, estructuras tubulares, etc., convirtiéndose así, este tipo de industria en una mercado atractivo por el manejo de dimensiones grandes. En la siguiente gráfica se cuantifica el mercado meta al cual se llegó, a partir de la segmentación de mercados. Es importante resaltar que los datos correspondientes al número de empresas para cada variable de segmentación, son obtenidos a partir del

4 NORDSON ANDINA LIMITADA. El Proceso de Pintura en Polvo.

5 OBSERVATORIO ECONÓMICO DE BOGOTÁ No. 29. Comportamiento Empresarial de Bogotá,

2007 [Sitio en Internet] Disponible en <www.ccb.org.co > Consultada el día 18 de Agosto de 2008.

18

procesamiento de información del registro mercantil que realiza la Cámara de Comercio de Bogotá, en los procesos de renovación y matricula mercantil, por lo tanto, el valor obtenido del mercado meta es un valor aproximado, ya que hoy en día existen empresas que permanecen en la informalidad y no se han constituido legalmente. También vale la pena aclarar que los datos correspondiente al número de microempresas y pymes no es del todo veraz, ya que esta clasificación se realiza a partir de la información que proporcionan las empresas en el registro mercantil con respecto a su patrimonio, y que en muchos casos el capital declarado es menor al que realmente posee la empresa, con el propósito de no pagar la totalidad de la obligación financiera contraída con la entidad.

Gráfica No. 2 Segmentación Final del Mercado Meta

6

4.4.2 Diseño de la Muestra 4.4.2.1 Definición de Elementos Básicos de la Muestra Elemento: Microempresas, pequeñas y medianas empresas que fabrican muebles

metálicos y estructuras metálicas. Unidad de Muestreo: Empresas dedicadas a la fabricación de artículos metálicos. Alcance: La ciudad de Bogotá D.C. Tiempo: Desde el 25 de Agosto al 15 de Octubre de 2008 Marco Muestral: Directorio Telefónico Páginas Amarillas (www.paginasamarillas.com),

Directorio Industrial y Comercial Legis (www.losnegociantes.com) y Catalogo de Oficinas Publicar (www.catalogodeoficinas.com). Para el marco muestral solo se tuvieron en cuenta las empresas que pautan en dichos directorios y catálogos, que de manera cuantificable representan 617 empresas; es importante aclarar que la obtención de dicho marco muestral fue gratuito porque los catálogos y directorios están en línea en la web. 4.4.2.2 Tamaño de la Muestra El tamaño de la muestra se calculo a partir de la siguiente fórmula:

6 OBSERVATORIO ECONÓMICO DE BOGOTÁ No. 29. Comportamiento Empresarial de Bogotá,

2007 [Sitio en Internet] Disponible en <www.ccb.org.co >. Consultada el día 18 de Agosto de 2008.

19

2

2

e

PQZn

7

estimacióndeErrore

polvoenurapdeaplicacióndeservicioelesubcontratnoempresalaquedeobabilidadQ

polvoenurapdeaplicacióndeservicioelesubcontratempresalaquedeobabilidadP

dadconfiabilideenMZ

intPr

intPr

arg

Para poder aplicar la anterior fórmula se realizó un pre-muestro para obtener la probabilidad P que una empresa subcontrate el servicio de aplicación de pintura ya que es el fenómeno que nos interesa y la probabilidad Q que una empresa no subcontrate el servicio de pintura en polvo. La metodología utilizada para realizar dicho pre-muestreo fue escoger 44 empresas y contactarlas vía telefónica para preguntar si subcontratan o no el servicio, dando como resultado P=0.773 y Q=0.227; una vez obtenidos dichos datos se definió como margen de confiabilidad el 97.72% y un error de estimación del 10% El tamaño de la muestra es:

empresasn

n

71

01.0

7018.0

Sin embargo, por recomendación del Ing. Gabriel Gómez, profesor de proyectos de mercadeo, se decidió realizar un total de 75 encuestas para lo cual corresponde un error de estimación del 9.67%. 4.4.2.3 Método de Muestreo El método de muestreo que se aplicó, fue la generación de 134 números aleatorios, para la selección de las empresas a encuestar a partir de las empresas obtenidas en el marco muestral, dicho método permite garantizar la aleatoriedad de la muestra. 4.4.2.4 Trabajo de Campo

Una vez definidas las empresas a encuestar, se procedió a realizar el contacto con estas telefónicamente y solicitar la comunicación con la persona adecuada para responder la encuesta. En el transcurso del trabajo de campo surgieron los siguientes inconvenientes para realizar las encuestas:

Las personas contactadas en algunas empresas no tenían la suficiente información para responder completamente la encuesta.

No tenían disponibilidad para responder la encuesta

En algunas empresas no les era permitido proporcionar el tipo de información solicitada en la encuesta.

7 Fórmula del tamaño de la muestra proporcionada por el Ingeniero Gabriel Gómez.

20

Las entrevistas a profundidad fueron realizadas a tres empresas competidoras que fueron sugeridas por expertos o contactadas a través de las páginas amarillas, también se realizó una entrevista a un persona con bastante conocimiento de la industria, dicha persona es un ingeniero mecánico dedicado a la fabricación de equipos y maquinaria para empresas que prestan el servicio de aplicación de pintura en polvo. 4.5 Análisis de la Información Recolectada

Actividad Económica de Empresas

Gráfica No. 3 Distribución de las Empresas Encuestadas por Actividad Económica

De acuerdo con las encuestas realizadas a las 75 empresas, se tuvo que el 37.3% se dedican a la fabricación de estructuras metálicas y el 62.67% se dedican a la fabricación de muebles metálicos.

21

Tamaño de Empresas

Gráfica No. 4 Distribución de las Empresas

Encuestadas por Tamaño

La variable que se tuvo en cuenta para clasificar las empresas por tamaño, fue el número de empleados que tenía la empresa para ser clasificadas según lo que dispone la ley 905 del 2004 en su artículo 2°, la cual establece lo siguiente:

“…Mediana empresa: a) Planta de personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores,…”8

“…Pequeña empresa: a) Planta de personal entre once (11) y cincuenta (50) trabaja-dores,…”9

“…Microempresa: a) Planta de personal no superior a los diez (10) trabajadores o,…”10

La distribución por tamaño de las empresas encuestadas encontrada fue el 28.57% son pequeñas empresas y el 71.43% son microempresas, dentro de la muestra no se encuesto a medianas empresas ya que la máximo número de empleados encontrado en las empresas encuestadas fueron de 50 empleados. Por lo tanto dentro de esta investigación no fue posible analizar el comportamiento de las medianas empresas con respecto al servicio de aplicación de pintura en polvo.

8 Colombia. Congreso. Ley 905 de 2004, Agosto 2, Por medio de la cual se modifica la Ley 590 de

2000 sobre promoción del desarrollo de la micro, pequeña y mediana empresa colombiana y se dictan otras disposiciones. 9 IBID

10 IBID

22

Utilización de la Pintura en Polvo como Acabado

Si

100.00%

¿Utiliza la pintura en polvo?

Gráfica No. 5 Porcentaje de las Empresas Encuestadas que Utilizan Pintura en Polvo

El 100% de las empresas encuestadas utilizan la pintura en polvo para proporcionar un acabado de pintura a los productos que fabrican, por lo tanto se puede inferir que este tipo de acabado en este mercado es indispensable para ofrecer sus productos

Empresas que Subcontratan el Servicio de Aplicación de Pintura en Polvo

Gráfica No. 6 Distribución de Empresas que

Subcontratan el Servicio de Aplicación de Pintura en Polvo

El 68% de las empresas no poseen una infraestructura productiva de aplicación de pintura en polvo, por lo que subcontratan a empresas que proporcionan este tipo de acabado y el 32% de las empresas cuentan con su propia línea de aplicación de pintura en polvo.

23

Frecuencia de Utilización del Servicio de Aplicación de Pintura en Polvo

Gráfica No. 7 Frecuencia de Utilización del Servicio de Aplicación de Pintura en Polvo

La frecuencia con la cual utilizan el servicio de aplicación de pintura en polvo está distribuida de manera uniforme, puesto que la frecuencia mensual y semanal presentan el mismo porcentaje de 29.41%, y las frecuencias diaria y quincenal no difieren representativamente una de la otra ya que para la frecuencia diaria el porcentaje es de 21.75% y para la frecuencia quincenal el porcentaje es de 19.61%.

Para determinar cómo es la distribución de la frecuencia de utilización del servicio de aplicación de pintura en polvo con respecto al tamaño de la empresa se realizo una prueba de independencia (tablas de contingencia), cuyos resultados son los siguientes:

Tabla 3 Tabla de Contingencia Clasificación de Empresas Encuestadas vs. Frecuencia de Utilización del SAPP

11

Frecuencia de utilización del SAPP Total

Diaria Semanal Quincenal Mensual Diaria

Clasificación de empresas

Microempresas

Count 6 14 6 13 39

Expected Count 8.4 11.5 7.6 11.5 39.0

% within Clasificación de empresas 15.4% 35.9% 15.4% 33.3%

100.0%

Std. Residual -.8 .7 -.6 .5

Pequeña Count 5 1 4 2 12

Expected Count 2.6 3.5 2.4 3.5 12.0


100.0%

Std. Residual 1.5 -1.3 1.1 -.8

Total Count 11 15 10 15 51

Expected Count 11.0 15.0 10.0 15.0 51.0


100.0%

11

Elaborado por Ingrid Alcázar y Gina Guzmán.

24

El 15.4% de las microempresas encuestadas utilizan el servicio de aplicación de pintura en polvo diariamente, el 35.9% lo utilizan semanalmente, el 15.4% lo utilizan semanalmente y el 33.3% lo utilizan mensualmente.

El 41.7% de las pequeñas empresas utilizan el servicio de aplicación de pintura en polvo, el 8.3% lo utilizan semanalmente, el 33.33% lo utilizan quincenalmente y el 16.7% lo utilizan mensualmente.

Por otra parte se realizó la prueba chi-cuadrado para determinar si existe asociación entre las variables frecuencia de utilización del SAPP12 y el tamaño de empresas, la cual arrojo lo siguiente:

Tabla 4 Resultados de la Prueba Chi-Cuadrado13

Value df Asymp. Sig.

(2-sided)

Pearson Chi-Square 7.684(a) 3 .053

Likelihood Ratio 7.904 3 .048 Linear-by-Linear Association

1.235 1 .266

N of Valid Cases 51

a 4 cells (50.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 2.35.

Esta prueba arrojó una significancia del 5.3% a partir de la cual se puede inferir que existe asociación alguna entre las variables, sin embargo es necesario revisar los residuos tipificados que corroboren dicha inferencia. En la tabla de contingencia se puede ver que ninguno residuo tipificado se aproxima o supera el valor de 1.96 correspondiente a la significancia de 95%, por ello se concluye que no existe una relación directa y la frecuencia con la cual las empresas adquieren el SAPP.

12

SAPP tiene como objetivo abreviar lo siguiente “Servicio de aplicación de pintura en polvo”. 13


25

Comportamiento del Precio del Metro Cuadrado en el Mercado

Gráfica No. 8 Histograma del Precio del Metro Cuadrado

De acuerdo con las empresas encuestadas se puede ver que el precio más común del metro cuadrado en el mercado es de $8500, puesto que presentó el mayor porcentaje de frecuencia con 17.2% y seguidamente está $8700 con un porcentaje de frecuencia del 10.9%. Para obtener el histograma y la media de la variable no se tuvieron en cuenta precios superiores a $13000 y sin embargo dentro de los datos se presentaron datos altos que hicieron que el promedio se arrastra a un valor alto con respecto a la mayor frecuencia encontrada en la muestra, lo cual es evidenciado por la alta desviación estándar presentada de $1379.88 debido a la gran dispersión que los datos presentan. Así mismo es importante mencionar que no todas las empresas proporcionaron el precio del metro cuadrado que actualmente están pagando siendo de esta manera 40 datos validos para este análisis. Una de las razones por las cuales no se tuvieron en cuenta datos superiores a $13000 es porque se consideran precios para metro cuadrado recubierto por dos caras, ya que es de conocimiento que varias empresas cobran de esta manera.

26

Comportamiento del Precio del Metro Lineal en el Mercado

Gráfica No. 9 Histograma del Precio del Metro Lineal

Con respecto a las encuestas realizadas se encontró que el promedio del precio lineal en el mercado es de $1673.91 y la desviación estándar fue de de $306.323; dentro de los datos que se tuvieron en cuenta para el presente análisis hubo una empresa que proporciono un precio de $3000 lo cual incidió en el cálculo de la media y se ve evidenciado por la desviación estándar encontrada. Los precios que presentaron mayor frecuencia fueron $1700 y $1500 con porcentajes de 15.6% y 14.1% respectivamente.

27

Debilidades Encontradas en los Proveedores del SAPP

Gráfica No. 10 Debilidades de los Proveedores del SAPP

Al realizar la encuesta se encontró que la mayor debilidad de los proveedores del SAPP es la puntualidad evidenciado por un 52.94% y seguidamente se encuentran con el mismo porcentaje de 1.96% debilidades en cuanto a calidad, servicio al cliente y opciones de pago. Sin embargo el 41.48% de las empresas encuestadas no encuentran debilidades por lo que se encuentran conformes con el SAPP que le ofrecen sus proveedores actuales.

Disposición de Cambiar de Proveedor Actual

Gráfica No. 11 Distribución de las Empresas Dispuestas a Cambiar el Proveedor Actual

El 68.63% de las empresas encuestadas respondieron que no están dispuestas a cambiar su proveedor actual y en cambio el 31.37% si están dispuestas a cambiarlo, por lo tanto estas últimas se convierten un mercado atractivo para la empresa. Sin embargo las empresas que respondieron no, no significan que no es posible ofrecerle nuestros servicios sino que se deben atacar dando a conocer servicios más competitivos.

28

Igualmente para la pregunta anterior se pregunto la razón por la cual no estarían dispuestos a cambiar de proveedor y se encontraron respuestas que se lograron unificar en los siguientes factores:

Ubicación

Precio

Calidad Una vez codificados dichos factores se encontró que la principal razón para tomar la decisión de cambiar el proveedor actual es la ubicación con un 66.67%, en segundo lugar se encuentra el factor de precio con 28.57% y por último se encuentra el factor de calidad con un 4.76%. Por lo anteriormente se concluye que las empresas a la hora de buscar su proveedor no es determinante el factor calidad ya que al adquirir el SAPP no se puede percibir en detalle, sino en el transcurso de tiempo donde se evalúan características de durabilidad, adherencia, resistencia a la intemperie o estropeo y otras características determinantes de la calidad de la pintura y el proceso de recubrimiento que se le ha dado a la pieza. Razones para No Cambiar de Proveedor

Gráfica No. 12 Razones para No Cambiar de Proveedor del SAPP

29

Consumo en Pesos del SAPP según Tamaño de Empresa

Tabla 5 Gasto Aproximado en el SAPP por Tamaño de Empresa

14

Gasto aproximado en el SAPP Mean

Clasificación de empresas

Microempresas 459736.84

Pequeña 405833.33

Mediana .

El anterior cuadro muestra en promedio en cuanto se gasta aproximadamente en el SAPP discriminado por el tamaño de empresas. Las microempresas gastan más en la adquisición del SAPP, pero la diferencia con respecto a la pequeña empresa no es significativa ya que difieren en solo $53903.51. 4.6 Resultados y Conclusiones de la Investigación

A partir de la investigación realizada, se encontró una oportunidad de mercado del SAPP con respecto a la industria de estructuras metálicas y muebles metálicos, dado que solo el 32% de las empresas encuestadas cuentan con su propia línea de aplicación de pintura en polvo, y el 31.37% de las empresas encuestadas están dispuestas a cambiar su proveedor de SAPP.

Una de las variables que se tuvo en cuenta en la segmentación de mercados fue el tamaño de empresa, como son microempresas, pequeñas y medianas empresas. En la muestra a la que se le realizó la encuesta no se obtuvo ninguna mediana empresa, por lo que los resultados de la presente investigación se refieren solamente a las microempresas y pequeñas empresas.

Se puede inferir que el patrón de frecuencia de compra dentro del mercado meta establecido es variable, ya que la distribución dio alrededor del 20%, por encima y por debajo de este porcentaje pero sin mucha diferencia.

El precio es un factor determinante a la hora de elegir el proveedor del SAPP, por esta razón las pequeñas industrias utilizan como estrategia los precios bajos para captar el mercado, por lo tanto estas empresas obtienen grandes volúmenes de producción; sin embargo con la infraestructura productiva que poseen, no dan abasto para cumplir los tiempos de entrega establecidos con los clientes, lo cual refleja, que la puntualidad es la debilidad más común que identificaron las empresas a las cuales se realizo la encuesta. Otra consecuencia de esta estrategia, es el sacrificio de la calidad para obtener un buen margen de rentabilidad.

14


30

Los resultados arrojados por la investigación frente al precio del metro cuadrado se encuentra en un rango de $8000 a $9000, lo cual permite concluir que el precio de $8500 que maneja Acabados Alameda Ltda. esta dentro del precio que maneja el mercado. Por otro lado, el precio del metro lineal de la empresa es de $1800, precio que se encuentra por encima del promedio del mercado, ya que el rango obtenido a partir de la investigación es de $1500 a $1700. Por lo tanto la posición de acabados Alameda Ltda. frente el factor precio será adecuarse a los precios del mercado, por ser un factor decisivo en la adquisición del SAPP y también está posicionado como la segunda razón por la cual las empresas no cambiarían su proveedor actual.

La puntualidad es la debilidad más encontrada en la industria del servicio de aplicación de pintura en polvo, evidenciado por un 52.94% a pesar que el 41.18% de las empresas que subcontratan el SAPP no encuentran debilidades de sus proveedores; por ello es importante que la estructuración del servicio este orientado a brindar una capacidad de respuesta alta con los pedidos y así convertirlo en un factor diferenciador dentro del mercado convirtiéndose este en una razón para elegir a Acabados Alameda Ltda. como su proveedor de SAPP.

Las razones de las empresas encuestadas que no están dispuestas a cambiar su proveedor actual son: ubicación, precio y calidad. Para ello, la empresa adoptara como estrategia de fidelización de los clientes nuevos y antiguos precios competitivos y la mejor calidad. Con respecto a la ubicación, la empresa se enfocará en obtener clientes nuevos en el sector que se encuentra la empresa.

dispuesta a se deben diseñar estrategias que contrarresten estos factores y así obtener una cuota mayor de mercado.

El promedio de compra aproximado en el acabado de pintura en polvo con relación a la frecuencia de adquisición del servicio de pintura en polvo es el siguiente:

Tabla 6 Gasto Aproximado en el SAPP por Frecuencia de Utilización15

Gasto aproximado en

el SAPP

Mean

Frecuencia de utilización del SAPP

Diaria 264500.00

Semanal 222333.33

Quincenal 575000.00

Mensual 707333.33

Las frecuencias de adquisición del SAPP semanal y mensual fueron las que tuvieron mayor participación dentro de las encuestas realizadas, para las cuales

15


31

les corresponde un valor de compra promedio de $222333.33 y $707333.33 respectivamente. Para la frecuencia diaria se tuvo un total de 11 empresas, lo cual representa un porcentaje significativo de empresas que tienen un ciclo productivo corto. Por lo anterior, se puede concluir que existe una gran posibilidad que la empresa cuente con producción del servicio diariamente. Es importante mencionar que los datos del gasto aproximado en la adquisición del SAPP de las empresas encuestas será utilizado principalmente para realizar la proyección de ventas, la cual se puede ver en el capítulo de plan financiero del plan de negocios correspondiente al 2009-2010.

Una de las ventajas competitivas que se identificó en la industria de la prestación del servicio de aplicación de pintura en polvo, es la capacidad de producción para realizar el recubrimiento a grandes estructuras, ya que cuentan con sistemas de tratamiento de superficies y hornos de curado con longitudes de seis metros en adelante, permitiendo así suplir las necesidades de varias empresas dedicadas a la fabricación de estructuras metálicas, perfilería, divisiones, etc. También se detectó que los procesos de recubrimiento de pintura en polvo, cuentan con más de una cabina de pintura para clasificar los tipos de colores, por ejemplo, una cabina para colores claros y otra para colores oscuros, cabinas de pintura independientes para los colores más demandados y de la misma manera varias cabinas de pintura para cumplir con altos volúmenes de producción.

Se logro identificar que el principal factor diferenciador para las empresas que cuenta con grandes infraestructuras productivas es la calidad que ofrecen en sus recubrimientos de pintura en polvo, puesto que cuentan con procesos de tratamiento de superficies eficientes, utilizan las mejores materias primas y realizan procesos de control de calidad estrictos, ya que cuentan con laboratorios propios para hacer pruebas de adherencia, impacto, flexibilidad y medición de espesores, como también control sobre las sustancias químicas utilizadas en el tratamiento de superficies y algunas empresas cuentan con certificación ISO.

A partir de la información recopilada en la entrevistas a profundidad, se observó que las empresas no tienen estrategias de marketing estructuradas. La manera para captar nuevos clientes, es a través de la pauta publicitaria en el directorio de páginas amarillas y a partir de referidos. Acabados Alameda Ltda. durante el año 2006 pauto en las páginas amarillas, ésta estrategia no fue muy provechosa para la empresa porque no logro recuperar la inversión.

32

5. DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

Cabe anticipar que las estrategias de marketing son una herramienta indispensable para toda empresa, y más si se tiene en cuenta que nos encontramos en un mundo cambiante y competitivo. De modo que las estrategias de marketing, sirven para apoyar el proceso de ventas y el posicionamiento de la empresa, como también el crecimiento de la misma. Las estrategias desarrolladas en el presente capítulo surgieron de los resultados y conclusiones obtenidas en la investigación de mercados, en donde se obtuvo un conocimiento profundo del comportamiento del mercado y de las variables que hacen parte fundamental en el proceso de compra.

A continuación se presenta las cuatro estrategias de marketing con sus respectivos análisis, servicio, precio, distribución y promoción.

33

5.1 Estrategias de Servicio Tabla 7 Descripción de las Estrategias de Servicio

16

16


SERVICIO NECESIDADES CARACTERÍSTICAS DIFERENCIACIÓN RAZON DE COMPRA

Servicio de Aplicación de

Pintura en Polvo.

- Los clientes son empresas dedicadas a la fabricación de artículos metálicos utilizados en interiores y exteriores que requieren un acabado uniforme en cuanto a color, textura y brillo. - Calidad del recubrimiento de las piezas.

- Cumplimiento en las fechas de entrega pactadas.

- Acabados Alameda Ltda. proporciona el servicio de aplicación pintura en polvo destacado por su calidad en el previo tratamiento a la pieza y en el proceso de pintura generando así un recubrimiento resistente a la corrosión, al calor, al impacto, a la abrasión en intemperie y a los cambios extremos de temperatura. - Cumplimiento en las fechas de entrega pactadas con los clientes. - Acabados Alameda Ltda. proporciona una amplia gama de colores, diferentes texturas (Liso, Gofrado, Microtexturizadas y Martilladas), distintos niveles de brillos (Alto Brillo, Semi-Brillo, Mate, Semi-Mate y Perlados) - Capacidad y disponibilidad en satisfacer la necesidad del cliente, por ello se brinda solución en el transporte y en el empaque, según especificaciones. - La calidad no implica sobreprecio, se brinda garantía del recubrimiento en polvo y el precio del servicio sigue siendo cómodo y competitivo. - Reduce gastos en los acabados de la pieza pues la técnica que ofrecemos redondea bordes, aristas afiladas y tapas superficies bastas.

- La principal política de la empresa es brindar cumplimiento a sus clientes. -Acabados Alameda Ltda. cuenta con la capacidad de ofrecer un servicio integral dando la opción de variedad en los colores, texturas y diseños en una misma pieza. - La empresa ofrece el servicio de empaque y transporte para los clientes que lo requieran.

-Personal capacitado para brindar el mejor servicio de aplicación de pintura en polvo a partir de una asesoría en los requerimientos del cliente, en cuanto a diseños, colores, texturas, etc. - Se utilizan materias primas de calidad. - El precio del servicio es competitivo con respecto al mercado. - El cliente no tiene que preocuparse por la movilización de los productos, ya que se brinda la opción de transporte y de empaque.

34

5.2 Estrategia de Precio

Tabla 8 Descripción de la Estrategia de Precio

17

SERVICIO COSTO ESTIMADO

PRECIOS DE LA COMPETENCIA

PERCEPCION DEL CLIENTE

SENSIBILIDAD DE LA DEMANDA

Aplicación de Pintura en Polvo.

Unidad de Medida Metro Cuadrado

El costo variable estimado es de $4534.

El promedio del mercado es de $9105, según la investigación de mercados realizada. El precio que obtuvo la mayor frecuencia fue $8500.

La percepción del cliente con respecto al precio es obtener el precio más bajo sin importar la calidad del recubrimiento y así mismo existe clientes que están dispuestos a pagar un precio alto para obtener mayor calidad.

Los clientes a lo hora de elegir su proveedor del servicio de pintura electrostática tienen como principal factor de decisión de compra el precio, por lo que los clientes escogen el proveedor que ofrezca el precio competitivo acorde con las exigencias de calidad requeridas, por lo tanto se concluye que la demanda es elástica.


Unidad de Medida

Metro Lineal


El promedio del mercado es de $1673, según la investigación de mercados realizada. El precio que obtuvo mayor frecuencia fue $1700.

De acuerdo con los precios del mercado y el costo variable estimado del servicio de aplicación de pintura en polvo, el equipo ejecutivo de Acabados Alameda Ltda., determinó que su estrategia de precios es adoptar los precios del mercado teniendo en cuenta que la empresa se encuentra en la etapa de introducción en el mercado y que el precio es una variable de compra para los clientes. El precio del metro cuadrado es de $10.092 y para el metro lineal es de $2.088; a dichos precios se les aplico una tasa inflacionaria para obtener el precio vigente del año 2009.

17


35

5.2.1 Políticas de Recaudo del Impuesto de IVA

Cotización con IVA: En el proceso de venta del servicio de aplicación de

pintura en polvo, el personal encargado debe cotizar el servicio con el precio neto, el cual se constituye del precio bruto mas el impuesto del 16% de IVA correspondiente y por consiguiente si se desea aplicar un descuento, la base será el precio neto mencionado.

Precio de Venta: Acabados Alameda Ltda. tiene como estrategia

competitiva ofrecer un precio cómodo a sus clientes teniendo en cuenta los márgenes de rentabilidad para la empresa, por lo que se busca una disminución de la estructura de costos sin sacrificar calidad y servicio al cliente, con el propósito de disminuir el precio de venta para obtener una cuota mayor de mercado. Así mismo al disminuir el precio bruto del servicio, también se disminuye el impuesto de IVA generado y así los clientes del servicio están en la capacidad económica de adquirir el servicio.

Concientización: Es muy importante resaltar que aun existen empresas que se encuentran dentro de la informalidad y no tiene la cultura tributaria de pago de impuestos y otros requisitos contemplados a la hora de ejercer una actividad económica. Por lo anterior, es necesario iniciar con un proceso de concientización acerca de las obligaciones tributarias que tienen las empresas y dar a conocer que a partir del cumplimiento de estas se tienen beneficios tributarios que se ven reflejados en el aumento de utilidades. Los beneficios en mención son la disminución del impuesto a las ventas, puesto que el impuesto a las ventas se causa únicamente sobre el valor agregado, que corresponde a la diferencia entre el valor pagado por los bienes y servicios gravados adquiridos y el valor que al momento de la venta o prestación del servicio gravado se adiciona; de esta manera, el impuesto pagado en las diferentes etapas del proceso de producción se trata como descontable18 y las empresas que realicen una inversión en activos fijos tienen derecho a una deducción especial fiscal en sus declaraciones de renta el 40% de las adquisiciones que hayan hecho durante el año en bienes tangibles que constituyan activo fijo de la empresa y que se puedan depreciar y/o amortizar.

18

Ministerio de Hacienda y Crédito Público. Principales beneficios tributarios en el impuesto sobre la renta y en el impuesto al valor agregado (IVA) [Sitio en Internet] Disponible en <www.minhacienda.gov.co >. Consultada el día 20 de Marzo de 2009.

36

5.3 Estrategia de Distribución Tabla 9 Descripción de la Estrategia de Distribución

19

SERVICIO CANAL MODALIDAD VENTAJAS

Aplicación de Pintura en Polvo

Directo: La venta se realizará a través de la venta directa del producto, es decir que se establece una relación directa entre la empresa y los clientes potenciales.

Asesores Comerciales

A partir de la elaboración de una base de datos de clientes potenciales con su respectiva información de contacto como correo electrónico y teléfono se pretende que los asesores comerciales establezcan una comunicación con estos para darle a conocer la empresa y los servicios que ofrece y posteriormente generar una venta para la empresa. La base de datos de los clientes se puede obtener a partir la Cámara de Comercio de Bogotá, Catálogos Industriales o Páginas Amarillas.

Proporcionar una asesoría personalizada de acuerdo con las necesidades específicas de cada cliente.

Brindar información veraz y oportuna.

Al poseer un contacto directo con el cliente se puede influir en la decisión de compra del cliente.

Permite dirigir los esfuerzos de la empresa hacia clientes que representan altos volúmenes de venta.

Blog

La empresa cuenta con un blog en la cual se proporciona información de la empresa y los servicios que ofrece, con el objetivo que los clientes puedan contactar la empresa a través de internet. El sitio donde se puede encontrar es: http://acabadosalameda.blogspot.com

Esta herramienta permite que la empresa este a la vanguardia en relación con las tecnologías de información.

No representa ningún costo para la empresa.


37

5.4 Estrategia de Promoción

La actividad de promoción tiene como principal objetivo informar el servicio que ofrece la empresa en cuanto a la aplicación de pintura en polvo y las facilidades y beneficios a la hora de adquirirlo. A continuación se muestran los elementos de promoción de la empresa: Imagen Corporativa: Para el diseño del nombre, logo y eslogan de la empresa se tuvo en cuenta la actividad económica a la que se dedica la empresa y la ubicación de la empresa. Otro factor importante para elegir el nombre fue la localización del aviso a la hora de pautar en las páginas amarillas para el año 2007, pues al iniciar el nombre con la letra A se encontraría ubicada al inicio de la sección. La imagen de la empresa se compone de de los siguientes elementos:

Identidad Objetiva: ACABADOS ALAMEDA LTDA. Identidad Visual: Compuesta por el logo y eslogan.

Gráfica No. 13 Logo de Acabados Alameda Ltda.

Slogan: “Hacemos de tus sueños un mundo de colores”

38

Tabla 10 Descripción de las Estrategias de Promoción20

ACTIVIDAD DE COMUNICACIÓN

OBJETIVOS META

INDICADOR MENSUAL

MEDIO

INVERSIÓN

Catálogo del Servicio de

Aplicación de Pintura en Polvo. (Ver Anexo No. 6)

Dar a conocer la empresa, el servicio que ofrece y las características de este.

Cinco clientes nuevos por mes.

(Número de Clientes Nuevos Obtenidos por Asesoría) / (Número Total de Clientes Nuevos)

Los asesores se encargan de obsequiar el catalogo al cliente.

Diseño Catálogo: $300.000

Impresión: $300.000, 1000 unidades.

Aviso Publicitario Fachada

(Ver Anexo No. 7)

Dar a conocer la empresa por medio de un aviso publicitario en la fachada de la empresa y obtener clientes nuevos en el sector donde está ubicada la empresa.


(Número de Clientes Nuevos Obtenidos por Aviso) / (Número Total de Clientes Nuevos)

Diseñar y adquirir el aviso publicitario.

Fabricar la estructura para la instalación del aviso en dado caso que lo requiera.

Diseño del Aviso Publicitario: $100.000

Fabricación del Aviso Publicitario: Gratis.

Blog

Construir un medio publicitario en la web para dar a conocer la empresa y los servicios que provee por medio de un blog.

Uno clientes nuevos por mes.

(Número de Clientes Nuevos Obtenidos por Blog) / (Número Total de Clientes Nuevos)

Diseñar el blog por medio de la cuenta de correo electrónico.

Gratuita

20


39

Publicidad Cruzada

(Ver Anexo No. 8)

Intercambiar publicidad con empresas afines al servicio de aplicación de pintura en polvo como ferreterías, dobladoras, cortadoras, entre otras. Esta estrategia consiste en brindar material publicitario de la empresa a estas empresas afinas y del mismo modo estas brinden material publicitario a Acabados Alameda Ltda. para dar a conocer los servicios de las empresas a los clientes que cada una poseen.

Dos clientes nuevos por mes.

(Número de Clientes Nuevos Obtenidos por Publicidad Cruzada) / (Número Total de Clientes Nuevos)

Diseño de material publicitario como almanaques, afiches y volantes.

Realizar la propuesta en primer lugar a empresas que estén ubicadas cerca de la empresa y seguidamente a empresas reconocidas pertenecientes a los sectores afines de Acabados Alameda Ltda.

Diseño de tres piezas publicitarias: $100.000.

Impresión Almanaques: $70.000 por 1000 unidades.

Impresión Volantes: $50.000 por 1000 volantes.

Impresión Afiche: $50.000 por unidad.

Referidos por Clientes

Aumentar el número de clientes nuevos y fidelizar los clientes actuales, mediante las referencias que realicen los clientes actuales de Acabados Alameda Ltda.

Un cliente nuevo.

(Número de Clientes Nuevos Obtenidos por Referidos por Clientes) / (Número Total de Clientes Nuevos)

Dar a conocer esta estrategia a los clientes actuales, mediante la entrega un volante a la hora de adquirir el servicio de aplicación de pintura en polvo.

Aquellas empresas que lleven clientes nuevos a Acabados Alameda Ltda. tendrán un descuento del 5% en el próximo pedido realizado.

40

Referidos por Empleados

Aumentar las ventas y motivar a los empleados para apoyar el proceso de crecimiento de la empresa. La estrategia consiste en dar una bonificación a los empleados que lleven nuevos clientes a Acabados Alameda Ltda.

Un cliente nuevo.

(Número de Clientes Nuevos Obtenidos por Referidos por Empleados) / (Número Total de Clientes Nuevos)

Realizar un comunicado a los empleados de la metodología de la estrategia y los correspondientes beneficios.

La bonificación ofrecida a los empleados será del 5% del valor total de la compra hecha por el cliente nuevo.

Nota: Entiéndase por aviso conforme al numeral 3º del artículo 13 del Código de Comercio el conjunto de elementos distintos de los que adornan la fachada, compuesto por logos y letras o una combinación de ellos que se utilizan como anuncio, señal, advertencia o propaganda que con fines profesionales, culturales, comerciales, turísticos o informativos se instalan adosados a las fachadas de las edificaciones21. El aviso no deberá exceder el 30% del área de la fachada según el artículo 7 del capítulo I del decreto 959 de 2000, por lo anterior se tiene que el área de la fachada es de 45,18m² y en consecuencia el 30% corresponde al 13,55 m², de esta manera se puede concluir que el aviso que se pondrá en la fachada esta dentro de los límites permitidos, ya que las medidas son: 4m de largo, por 0.80m de alto lo cual arroja un área de 3.2m². (Ver Anexo N°6).

21 Colombia. Alcaldía Mayor de Bogotá. Decreto 959 de 2009, Noviembre 1, Por el cual se compilan los textos del Acuerdo 01 de 1998 y del

Acuerdo 12 de 2000, los cuales reglamentan la publicidad Exterior Visual en el Distrito Capital de Bogotá.

41

5.5 Plan de Ventas

A partir de los resultados obtenidos en la investigación de mercados, se logró identificar que de las 75 empresas encuestadas, el 32% posee la infraestructura productiva propia para realizar el recubrimiento electrostático de sus productos y el 68% subcontrata el servicio de aplicación de pintura en polvo. De acuerdo con la segmentación de mercados realizada para la investigación de mercados se obtuvo que el tamaño del mercado identificado en número de empresas para la prestación del servicio de aplicación de pintura en polvo es de 3908 empresas. A continuación se muestra un valor aproximado del gasto anual del servicio teniendo en cuenta la frecuencia de compra y el estimativo de empresas que subcontratan el servicio:

Tabla 11 Promedio Gastos Mensual en el Mercado22

Frecuencia Promedio del Gasto Anual

Promedio Gasto Total

Diario 63.480.000 53.506.868.800

Semanal 10.671.984 12.266.378.410

Quincenal 13.800.000 10.574.480.000

Mensual 8.487.996 9.756.102.602

TOTAL 86.103.829.812

Teniendo en cuenta en la etapa de introducción al mercado que se encuentra la empresa y la capacidad de producción del servicio, se definió el siguiente plan de ventas:

Los dos asesores comerciales, tendrán el objetivo de visitar como mínimo diez clientes por día, de los cuales deben llegar a algún acuerdo de negocio con el 50% de los clientes visitados. Se debe tener en cuenta que no se puede definir un número exacto de clientes debido a que no todos los meses son iguales de productivos y por lo tanto, no se puede esperar que en meses como enero y febrero se llegue a cumplir la meta de ventas.

También es importante resaltar que, los primeros meses de visita comercial son de mayor impacto, debido a que son los meses de apertura, en el cual los clientes van a conocer la empresa.

Teniendo en cuenta que hay meses menos productivos, la empresa ha pensado en buscar alianzas estratégicas, para ayudar a aumentar el porcentaje de compra. Esta alianza consiste en realizar publicidad cruzada, la cual tiene como objetivo realizar publicidad a otras empresas con la finalidad que éstas también lo hagan con nuestra empresa de forma gratuita y un poco más cercana. Es bueno que empresas que tienen alguna trayectoria en el mercado nos recomienden, ya que aumenta la credibilidad de nuestros servicios.

Por otro lado, para la empresa es muy importante motivar y fidelizar a nuestros clientes internos como externos, ya que ellos son la razón de ser de nuestra compañía, y nada sería más gratificante para la empresa que sus propios clientes ayuden a incrementar las ventas de la empresa por medio de los referidos.

22


42

De acuerdo a lo anteriormente descrito, tenemos las siguientes metas en pesos proyectadas anualmente, para los tres años siguientes:

Tabla 12 Distribución de Ventas Proyectadas según Estrategias23

La tabla anterior nos permite visualizar las ventas en pesos que debe cumplir cada una de las actividades de comunicación propuestas, pero importante aclarar que, el grupo de asesores comerciales lo conforman dos personas, en donde cada una de ellos deberá cumplir con una meta de $ 33.876.426,79, lo cual equivale a un porcentaje del 5.3% anual. El porcentaje anteriormente descrito no es muy significativo, debido a que nuestra estrategia es que por medio de los asesores comerciales impulsemos la etapa introductoria, pero las demás actividades de comunicación deberán tomar fuerza y así captar un mayor porcentaje de clientes ya que no representa mayor costo para la compañía. Los asesores comerciales por cada venta que realicen exitosamente recibirán un 5% de comisión, y también al término del año quienes hayan cumplido las metas satisfactoriamente recibirán una bonificación como incentivo para el nuevo año que comienza.

23


Año Ventas % Cuota de

Mercado

Ventas en $ x Actividad de Comunicación (Enero-Diciembre)


Aviso Publicitario Blog Publicidad Cruzada Referidos

1 163.522.416 0.19% 15% $ 24.528.362 32% $ 52.327.173 7% $11.446.569 19% $ 31.069.259 27% $ 44.151.052

2 186.659.544 0.22% 16% $ 29.865.527 33% $ 61.597.650 8% $ 14.932.764 15% $ 27.998.932 28% $ 52.264.672

3 288.995.904 0.34% 16% $ 46.239.345 34% $ 98.258.607 9% $ 26.009.631 12% $ 34.679.508 29% $ 83.808.812

43

6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE ACABADOS ALAMEDA LTDA.

El presente capitulo contiene el diseño de la estructura organizacional de Acabados Alameda Ltda., en el cual se especifican las áreas funcionales de la empresa con sus respectivos cargos que las conforman. Así mismo se describen detalladamente las funciones principales de cada área mediante diagramas de flujo y también se pueden ver los formatos que fueron diseñados para la adecuada ejecución de dichas funciones con el objetivo de desarrollar de manera satisfactoria la actividad económica de la empresa. 6.1 Definición de Áreas Funcionales de Acabados Alameda Ltda.

Gerente Financiero y

Administrativo

Área de Producción

y Compras

Jefe de Producción

y Compras

Pintor

Ayudante

Área Comercial

Auxiliar Contable

Contador

Asesores

Comerciales

(Freelance)

Área Contable

Auxiliar de

Compras

Gráfica No. 14 Organigrama de Acabados Alameda Ltda.24

6.1.1 Área Funcional: Producción y Compras

6.1.1.1 Finalidad

Esta unidad se encarga de la producción del servicio de aplicación de pintura en polvo horneable garantizando la calidad del recubrimiento, lo cual incluye la realización de la programación de la producción para ofrecer cumplimiento y así mismo realizar las actividades que se requieran para la satisfacción de las necesidades del cliente. Esta área también está encargada del proceso de abastecimiento de las materias primas, insumos y elementos de oficina que son necesarios para el funcionamiento de la empresa.


44

6.1.1.2 Funciones

Llevar el registro de consumo de materia prima e insumos.

Planear y coordinar estratégicamente una serie de recursos disponibles y a su vez los demás elementos que intervienen en el proceso, para lograr así una combinación optima, que garantice la mayor rentabilidad posible.

Realizar la programación de la producción.

Controlar e inspeccionar cada una de las operaciones, generando un proceso de retroalimentación que permita obtener un proceso de mejora continua.

Realizar el control de calidad al producto terminado.

Analizar los datos obtenidos del formato de producción por medio de indicadores, para identificar las fallas y generar soluciones.

Diseño y ejecución de programas de mantenimiento.

Seleccionar y evaluar los proveedores de materia prima, insumos y elementos de oficina.

Realizar el proceso de compras de materia prima, insumos y elementos de oficina teniendo en cuenta las requisiciones de material.

Realizar la contratación y programación del servicio de transporte para la entrega de producto terminado a los clientes.

Diseñar y analizar los indicadores de desempeño del área.

6.1.1.3 Personal Asignado

Jefe de Producción y Compras 1

Pintor 1

Ayudante 1

Auxiliar de Compras 1

Total 4

6.1.2 Área Funcional: Comercial

6.1.2.1 Finalidad

Esta unidad se encarga de gestionar las diferentes actividades del plan de marketing, dirigidas al incremento de las ventas, y a la satisfacción del cliente.

6.1.2.2 Funciones

Realizar la búsqueda de clientes a partir de los diferentes medios que existen.

Planear, definir e implementar las estrategias de marketing, que permitan incrementar las ventas.

Definir un plan de atención al cliente, con el objetivo de atraer nuevos clientes y mantener los ya existentes.

Recopilar y analizar los datos generados durante el periodo por medio de indicadores, para apoyar la toma de decisiones.

45


Asesor Comercial (Freelance) 2

Total 2

6.1.3 Área Funcional: Contable

Esta encargada de la generación de la información contable y financiera de la empresa como resultado de la operación de la empresa, para que luego esta información sea proporcionada al Contador para que este a su vez realice los estados financieros, las liquidaciones de los impuestos correspondientes y los registros de los libros contables de la empresa.

6.1.3.2 Funciones

Facturar los pedidos realizados por parte del cliente.

Realizar el registro contable de cada una de las operaciones que lleva a cabo la empresa de manera que se disponga dicha información de manera veraz y oportuna.

Realizar el pago de a proveedores.

Realizar la liquidación y pago de nomina.



Auxiliar Contable 1

Contador Público 1

Total 2

6.1.4 Área Funcional: Gerencia Administrativa y Financiera

6.1.4.1 Finalidad En esta área se llevan a cabo el desarrollo de estrategias para el crecimiento de la empresa, la rentabilidad y competitividad de la misma, por lo tanto debe proveer los recursos necesarios para el cumplimiento de dichas estrategias. La gerencia administrativa y financiera también está encargada de la supervisión y control del funcionamiento de cada una de las áreas de la empresa y por lo tanto del personal involucrado en cada una de ellas.

6.1.4.2 Funciones

Planear y coordinar estratégicamente los bienes y servicios para que las demás áreas y actividades funcionen adecuadamente según los recursos disponibles en el momento de la operación.

46

Controlar e inspeccionar cada una de las operaciones, a partir del registro de formatos y el desarrollo de indicadores en cada una de las áreas.

Evaluar la gestión de la empresa a partir de la información generada en los estados de resultados.

Diseñar estrategias para el crecimiento de la empresa.


Gerente administrativo y financiero 1

Total 1

6.2 Diseño de Procesos de las Áreas Funcionales

6.2.1 Diseño de Formatos de Registro y Control de Información A continuación se presentará los formatos de registro y control por áreas.

6.2.1.1 Formatos Área de Producción y Compras

Formato de Producción: Tiene como objetivo registrar los tiempos, cantidad de producto terminado, cantidad de pintura utilizada y unidades reprocesadas, para llevar a cabo el control de inventarios, identificar los tiempos de proceso y costos involucrados. A partir de esta información se realiza un análisis de los procesos teniendo en cuenta los indicadores planteados, y así mismo contribuir con un proceso de mejora continua.

Formato de Seguimiento de Mantenimiento: El presente formato tiene como finalidad, registrar y llevar un seguimiento del mantenimiento propuesto para cada máquina, como también los factores asociados al costo y cambio de partes. Este formato es importante para certificar el buen funcionamiento de la maquina, ya que un daño en cualquiera de las maquinas puede producir enormes pérdidas para la empresa.

Inventario de Materia Prima: Con este formato se desea llevar un control del inventario de pintura, teniendo en cuenta la fecha en la que ingresa, la cantidad y el consumo que tiene durante un periodo. De esta manera se puede realizar un análisis sobre los colores de pintura más utilizadas, además es una herramienta de apoyo para la planeación de la producción, ya que aquí se identifica el tipo de pintura y la cantidad que se tiene a la fecha. El formato de inventario esta unido con el formato de producción por medio de una tabla dinámica la cual se encarga de llevar la sumatoria del consumo por referencia de pinturas al inventario de pintura lo cual permite tener información correcta a la fecha.

Requisición de Materia Prima: Tiene como propósito llevar un control de los elementos comprados y también llevar una evidencia física de los requerimientos que tiene la empresa teniendo en cuenta el área que lo solicita.

Orden de Compra: Este formato se utilizará para realizar una confirmación de los pedidos para con los proveedores correspondientes y así garantizar el cumplimiento del despacho y las condiciones de venta.

Orden de Producción: La orden de producción tiene por objetivo establecer los parámetros del acabado de pintura, la descripción del producto a recubrir, la fecha

47

de entrega y la cantidad consumida de materia prima e insumos y también es un registro de la producción que lleva a cabo la empresa.

6.2.1.2 Formatos Área de Comercial

Remisión: La finalidad de este formato es ser un comprobante que el producto terminado es entregado al cliente, donde se especifica la cantidad y el producto recibido a conformidad o se realiza la observación correspondiente por la cual no se recibe el producto.

Relación de Estrategias de Marketing: Registrar los gastos generados en el mes en relación a las estrategias de marketing y los clientes nuevos atraídos por cada estrategia.

Seguimiento de Clientes: Este formato corresponde a registrar el proceso de ventas que se realiza para cada cliente, y así disponer de una base de datos con los clientes que han sido contactados con los correspondientes estados del proceso de ventas.

6.2.1.2 Formatos Área de Contable

Comprobante de Pago de Nomina: Este formato está orientado a especificar todos los rubros que le serán pagados a los empleados y de la misma forma todas las deducciones realizadas, también tiene como finalidad ser registro del pago del salario a cada empleado.

Recibo de Caja y Comprobante de Egreso: Estos formatos tienen como finalidad registrar las salidas como las entradas de dinero que tiene la empresa para así obtener la información pertinente para la elaboración de los estados financieros y de la misma manera llevar un registro del movimiento de dinero.

Nota: Los formatos anteriores están disponibles en forma física y magnética, para

tener un mejor control de la información, y en el Anexo No. 10 se pueden ver cada uno de los formatos.

48

6.2.2 Diagrama de Flujo de Procesos de las Áreas Funcionales

6.2.2.1 Flujograma del Área de Producción y Compras

Proceso Productivo

Texto ExplicativoComprasProducciónArea Comercial

Orden de

Producción

Requisición de

Materia Prima

Planeación de

Producción

Alistamiento

de Maquinaria

Pre- Tratamiento

Secado

Aplicación de

Pintura

Curado

Enfriamiento

Control de

Calidad

Orden de

Compra de

material

1 2

4.1

3

5

6

7

8

9

10

11

Alistamiento

de MP

Compra de

material

No

Si

4

4.2

1.La orden de producción es enviada por el

asesor comercial, al jefe de producción. Dicho

documento contiene las condiciones del

servicio, como tiempos de entrega,

características del producto y otras

especificaciones.

2.El jefe de producción revisa la orden e inicia

con el proceso de planeación de recursos y

tiempos de entrega.

3.Se inicia con el reporte de requisición de

materia prima, en donde se identifica las

características de la pintura e insumos que se

requieran para el proceso

.

4.El pintor procede a revisar el inventario y

alistar la materia prima e insumos necesarios.

4.1En el caso que la materia prima no sea

suficiente se procede a realizar la orden de

compra.

4.2El jefe de compras realiza la autorización y

seguidamente se compra el material faltante.

5.El auxiliar junto con el pintor alistan las

maquinas, haciendo en engrase y la limpieza

correspondiente.

6.El auxiliar realiza el alistamiento de la pieza

por medio de un químico tres en uno, el cual

consiste en desengrasar, fosfatizar y sellar, con

el objetivo de eliminar impurezas de la

superficie a pintar.

7. Luego las piezas se dejan sacar a

temperatura ambiente, ya que no puede existir

humedad en la pieza.

8. Las piezas son puestas en la cabina y se

inicia con la aplicación de la pintura en polvo.

9.Seguidamente las piezas se trasladan al

horno donde se hace el proceso de curado.

10.Se apaga el horno y se procede al

enfriamiento de las piezas

11.El control de calidad se le realiza a la pieza

elegida, el cual consiste en realizar 11 cortes

horizontes y 11 cortes verticales, luego se le

pega una cinta y se hala para verificar la

resistencia de la pintura a partir de los cuadros

que queden adheridos a la cinta.

I ~ H I

1 I I

<~> -1 I

1 1 r-l I

1 I I

1 I I

1 I I

1 I I

1 I I

1 I I

49

Control e Inspección de Operaciones

Texto ExplicativoPintor y AyudanteJefe de Produccion

Diseño de

formatos de

Producción

Registro de datos

Recolección de

Datos

Análisis de datos

Acciones de

Mejoramiento

1 2

3

4

5

1.El jefe de Producción diseña los

formatos teniendo en cuenta los datos

que necesita para el análisis de los

procesos y generar soluciones a

situaciones adversas.

2.El pintor y ayudante realizan el registro

de la información en el formato de

producción.

3.Periódicamente se toma la información

y se proceso en forma de indicadores que

mida el rendimiento de los procesos.

4.El jefe de producción realiza el análisis

de los datos registrados y genera un

informe que permita identificar las fallas.

5.Se lista una serie de acciones que

permitan mejorar las fallas identificadas

en el documento del análisis.

Plan de Mantenimiento

Texto Explicativo

Jefe

Administrativo y

Financiero

Jefe de

Producción

Identificar las

Características de

cada Máquina

Definir el Plan de

Mantenimiento

Realizar la

Cotización

Definir la

Programación del

Mantenimiento

Analizar

Presupuesto

1

2

3

4

5

Si

No

2

1.El Jefe de Producción identifica y registra las

características de cada máquina.

2.El plan de mantenimiento contiene la

periodicidad y los insumos que requieren para

el correcto mantenimiento.

3.Se contacta a los proveedores para la

cotización de los insumos.

4.Se realiza un presupuesto y el gerente

administrativo y financiero realiza la evaluación

correspondiente para la aprobación del plan de

mantenimiento.

5.El jefe de producción realiza la programación

de mantenimiento.

I ~ -1 I

1 1 1

1 I I

1 I I

1

1 c::> I

50

Control de Calidad de Adherencia

Texto ExplicativoJefe de

ProduccionPintor

Elaborar Probeta

Realizar Cortes

sobre la Superficie

de la Pieza

Pegar Cinta sobre

la Superficie de la

Pieza

Despegar la Cinta

Realizar Registro

de Control

Analizar

Porcentaje de

Resistencia

2

1

3

4

5

6

1.Se elabora una probeta, a la cual se le

realiza el control de calidad de adherencia.

2.Luego se le realizan once cortes horizontales

y verticales, formando una cuadricula.

3.Seguidamente se le pega una cinta gruesa

que cubra toda la zona a la cual se le

realizaron los cortes.

4.Se despega la cinta y se cuenta la cantidad

de cuadros que quedaron adheridos a la cinta.

5.Se registran los datos obtenidos en el

documento de control de calidad.

6.Se realizan los indicadores correspondientes

y se procede a generar soluciones, según el

porcentaje arrojado.

Análisis de Indicadores

Texto ExplicativoAuxiliares de AreaJefe de Area

Diseño de

Indicadores

Recolección de

Datos

Análisis de Datos

Propuesta de

Acciones a Tomar

Toma de

decisiones

1 2

3

4

5

1.Cada Jefe de Área diseña los indicadores

correspondientes a su área para realizar el

proceso de control y seguimiento de las metas

planteadas.

2.La recolección de datos se realiza en el

desarrollo de cada proceso, por los auxiliares o

personas encargadas de la actividad.

3.Se desarrollan los indicadores y se hace el

análisis de datos correspondiente, por medio del

informe.

4.La última parte del informe corresponde a la

generación de soluciones a partir de los

resultados obtenidos en los indicadores.

5.La toma de decisiones se hace después de

haber evaluado la propuesta.

1 f-H I

1 I I

1 1 1

1 I I

1 1 1

~ H I

1

1

51

Proceso de Compras

Texto ExplicativoProveedorCompras / Contabilidad Área Funcional

Requisición de

Material

Solicitud y

Evaluación de

Cotizaciones

Envió de material

y factura

Autorización

de Compra

Selección de

Proveedor

Elaboración y

Envío de Orden

de Compra

Recepción de

material y factura

Cumple con

especificacio_

nes

Entrega de

Material

Recepción de

material solicitado

Contabilización de

factura

Pago de factura

a crédito

Programación de

pagos semanal

Desembolso de

dinero en efectivo

o en cheque

Devolución de

material a

proveedor.

Si

Compra pendiente

o rechazada

No

1 2 2.1

3

4

5

6

7

Si

No

8 8.1

910

11

12

Si

No

13

14

1.Generación de la requisición de

materias primas, insumos o

elementos de oficina de alguna

área funcional de la empresa.

2.Autorización de la compra de los

artículos relacionados en la

requisición de material por parte del

jefe de producción y compras.

2.1 La decisión sobre la compra es

pendiente o rechazada.

3.El auxiliar contable y de compras

solicita a los proveedores la

cotización correspondiente a los

artículos requeridos y procede a

evaluar cada una de estas teniendo

en cuenta precios, tiempos de

entrega, forma de pago.

4.Seleccionar el proveedor a partir

de la evaluación realizada a las

cotizaciones.

5.Elaboración y envío vía mail o fax

de la orden de compra al proveedor

especificando las condiciones

comerciales.

6.Envío por parte del proveedor de

las materias primas, insumos o

elementos de oficina factura.

7.Recepción de los artículos

comprados con su respectiva

factura.

8.Inspeccionar que los artículos

comprados cumplan con las

características requeridas y que la

cantidad recibida corresponda a la

cantidad relacionada en la orden de

compra y en la factura.

8.1 Devolución de los artículos

recibidos por no cumplir con las

características requeridas.

9.Entrega de los artículos

comprados al área que realizo la

requisición de material.

10.Contabilización de la factura

recibida con el respectivo

documento de soporte y

verificación si la forma de pago de

la compra realizada es a crédito.

11.Realizar la programación de

pago de facturas a crédito teniendo

en cuenta el dinero disponible en la

fecha de vencimiento de la factura.

12.Desembolsar el dinero

correspondiente a la factura en

cheque o en efectivo.

1 r r .>1 I

• ..

I I

I ..

1

1 r-H

1 r

I }<» 1

1

l I

52

Entrega de Producto Terminado

Texto ExplicativoClienteProveedor de

Transporte

Compras/

Contabilidad

Programación de

entrega de

pedidos

Comunicación de

programación de

entregas

Carga de producto

terminado

Disponibilidad

Elaboración de

remisión para el

producto terminado

a entregar

Búsqueda y

elección del

proveedor del

servicio de

transporte

Entrega de

producto

terminado al

cliente

Cumple con las

especificaciones

Entrega de

remisión firmada

como recibido.

Cotización del

servicio

Cotización

aprobada

Transporte de

producto

terminado

Entrega de

remisión de

entrega a la

empresa

Devolución de

Prod. Terminado

Transporte de

producto devuelto

Entrega de

producto devuelto

Si

Si

Si

No

No

No

1

2

3 4

56

7

8

9

10 11

1213

11.111.2

11.3

1

1.Búsqueda y selección del proveedor del

servicio de transporte.

2.Programación de la entrega de producto

terminado según las fechas de entregas

pactadas con los clientes.

3.Comunicación de la programación de

entrega de pedidos al proveedor

especificando los datos de ubicación de cada

cliente, fecha y hora de entrega y demás

aspectos relacionados con la entrega.

4.Evaluación por parte del proveedor de la

disponibilidad para realizar la entrega de

producto terminado.

5.Elaboración de la cotización del servicio de

transporte de las entregas relacionadas en la

programación.

6.Evaluar la cotización del proveedor y

determinar si la cotización es aprobada.

7.Recibir y cargar al vehículo del producto

terminado a entregar.

8.Elaboración de la remisión correspondiente

al producto terminado para entregar al

cliente.

9.Transportar el producto terminado a la

empresa del cliente.

10.Descargar el producto terminado del

vehículo y hacerla la entrega al cliente.

11.El cliente inspecciona que el producto

cumpla con los requerimientos de calidad y

de empaque (si aplica).

11.1 El cliente decide realizar la devolución

del producto que le fue entregado.

11.2 Transportar el producto devuelto a las

instalaciones de Acabados Alameda Ltda.

11.3 Entrega del producto devuelto.

12.Recepción a conformidad del producto

terminado por parte del cliente evidenciado

por la firma en la remisión.

13.Entrega de la remisión firmada por el

cliente a la empresa.

->

~

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~

53

6.2.2.2 Flujograma del Área Comercial

Búsqueda de Clientes

Texto ExplicativoClienteAsesor Comercial

Realizar Base de

Datos

Análisis de las

Características del

Cliente

Planeación

Estratégica de

Ventas según

Cliente

Programación de

Cita

Programación de

Rutas de Visita

Visita a ClienteInterés en el

Servicio

Envió de

CotizaciónEstudio de

Cotizacion

No

Negociación

vendedor - cliente

Orden de Pedido

No

Si

Si

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

1.Hacer base de datos de clientes, buscando por

los diferentes medios existentes, teniendo en

cuenta las características de nuestro nicho de

mercado.

2.Identificar las características y hacer la

agrupación correspondiente.

3.Hacer el contacto telefónico y programar citas

para visitar a los clientes.

4.A partir de las características del cliente se

hace la planeación estratégica de marketing que

permita llegar al cliente acertadamente.

5.Luego se agrupan los clientes para realizar las

visitas, teniendo en cuenta los lugares y las

fechas para realizar la programación adecuada.

6.Se visita al cliente para darle a conocer la

empresa y el servicio que prestamos, como

también las ventajas de adquirirlo. En esta parte

se lleva todo el material que se había preparado

para él.

7.El cliente da una respuesta a la propuesta

hecha por nuestro asesor comercial.

8.Si el cliente está interesado se le envía una

cotización, la cual contiene todas las

especificaciones y precios del servicio como

también las condiciones de pago y de entrega.

9.El cliente analiza la cotización y genera una

respuesta según sus condiciones y necesidades.

10.Nuestro asesor contacta al cliente y se inicia

el proceso de negociación en donde se analizan

ambos puntos de vista y se llega a un acuerdo

que beneficie a ambas partes.

11.Seguidamente se genera la orden la cual es

transformada en una orden de producción.

_ 1

1 _ 1

11

1 I I

1 " ~

11

54

Planeación de Estrategias de Marketing

Texto ExplicativoJefe Administrativo y

FinancieroAsesor Comercial

Tomar lista de

clientes

Analizar las

necesidades del

Cliente

Realizar el Plan

de Marketing

Definir estrategias

de Marketing

Realizar el

presupuesto

Evaluación de

Presupuesto

AutorizacionDiseñar el material

Material

1

2

3

4

5

6

7

8

9No

1.Realizar una lista de clientes

potenciales para la adquisición del

servicio de aplicación de pintura en

polvo.

2.Identificar y analizar las

necesidades del cliente.

3.Diseñar estrategias de marketing

para satisfacerlas necesidades de los

clientes y por ende aumentar el

número de clientes.

4.Elaboración del plan de marketing.

5.Elaborar el presupuesto para la

ejecución del plan de marketing.

6.Evaluación del presupuesto del plan

de marketing por parte del gerente

administrativo y financiero.

7.El gerente administrativo y

financiero decide si se autoriza el

presupuesto del plan de marketing.

8.Una vez autorizado el presupuesto

se procede a diseñar el material o

elementos del plan de marketing.

9.Compra del material necesario para

la ejecución del plan de marketing.

55

Elección de Proveedor

Texto ExplicativoJefe de Compras

Buscar

Proveedores de

MP

Lista de

Proveedores

Provisional

Analizar

Proveedores

según

Caracteristicas

Lista de

Proveedores Fijos

1

2

3

4

1.El Jefe de compras debe buscar

los proveedores de materia prima e

insumos teniendo en cuenta las

características que buscamos.

2.Se construye una lista de

proveedores provisional en donde se

hace agrupa por características.

3.Se inicia la discriminación de

proveedores teniendo en cuenta las

características deseadas.

4.Se hace la lista de los proveedores

fijos.

Facturación de Pedido

Texto ExplicativoComercial

Liquidación del

pedido

Elaboración de la

factura.

Entrega de la

factura.

1

2

3

1.Liquidación del precio de venta de

los artículos recubiertos y demás

servicios complementarios.

2.Elaboración de la factura.

3.Entrega de la factura al cliente o

al transportador del producto

terminado dado el caso.

1

1

1

..

..

56

6.2.3.2 Flujograma del Área Contable

Registro Contable de Ingresos

Texto ExplicativoComercial y Contabilidad

Facturación de

Pedido

Elaboración de

recibo de caja.

Registro de

factura.

Archivo de factura

de venta y recibo

de caja.

Entrega de

documentos de

registro al contador.

Registro de

información contable

en libros contables.

Elaboración de

estados financieros e

informes contables.

1

2

3

4

5

6

7

1.Realizar la facturación del pedido

realizado por el cliente.

2.Elaboración del recibo de caja

correspondiente.

3.Realizar el registro de la factura en la

relación de cartera especificando

número de factura, cliente, valor de la

factura y demás información relevante.

4.Archivar la factura y el recibo de caja

en las carpetas correspondientes.

5.Realizar la entrega de los documentos

de registro del periodo contable al

contador.

6.Registro de los movimientos de la

empresa en los libros contables.

7.Elaboración de los estados

financieros, informes contables y

liquidación de impuestos.

Registro Contable de Egresos

Texto ExplicativoComercial y Contabilidad

Recepción de la

factura de compra

Elaboración del

comprobante de

egreso.

Registro de la

factura

Archivo de facturas

pendientes y

facturas pagadas

Elaboración de

estados financieros e

informes contables.

Registro de

información contable

en libros contables.

Entrega de

documentos de

registro al contador.

1

2

3

4

5

6

7

1.Recepción de la factura emitida por el proveedor

2.Elaboración del comprobante de egresos

correspondiente a la factura recibida.

3.Registro de la factura y demás información de la

compra en la relación de proveedores.

4.Archivar en las carpetas correspondientes las facturas

pendientes de pago y las facturas pagadas.

5.Realizar la entrega de los documentos de registro del

periodo contable al contador.

6.Registro de los movimientos de la empresa en los

libros contables.

7.Elaboración de los estados financieros, informes

contables y liquidación de impuestos.

1 1

1 1

1 1 ... I I ...

1 1

1 1

1 1

I I .¡.

I I .¡.

I I .¡.

I I .¡.

1 1

1 1

...

1 1

57

Pago de Nomina

Texto ExplicativoComercial y

Contabiliadad

Recepción de cuenta

de cobro mano de

obra utilizada en el

periodo.

Liquidación de

salario de

personal fijo.

Elaboración del

comprobante de

egreso de la

nomina total.

Elaboración de

recibos individuales

de pago de nomina.

Pago de nomina en

cheque o efectivo.

1

2

3

4

5

1.Recepción de cuenta de cobro por concepto de

mano de obra ocupada para la prestación de

servicio de aplicación de pintura en polvo.

2.Liquidación del salario del personal contratado

por Acabados Alameda Ltda.

3.Elaboración de los recibos de pago de nomina

para cada uno de las personal contratado.

4.Elaboración del comprobante de egreso

correspondiente al total de gastos de nomina.

5.Realizar el pago de nomina en cheque o en

efectivo.

6.2.4.3 Flujograma del Área Administrativa y Financiera

Planear y Diseñar Estrategias

Texto Explicativo

Gerente

Administrativo y

Financiero

Áreas de la

Empresa

Diseño de

Estrategias

Acompañamiento

en el Diseño de

las Estrategias

Plan de Desarrollo

de las Estrategias

Seguimiento del

Desarrollo de las

Estrategias

Control de

Resultados

2

1

3

4

5

1.Cada Jefe de área debe diseñar estrategias para que

permitan el buen desarrollo de las actividades y el

proceso de mejoramiento continuo de las mismas.

2.El gerente administrativo y financiero debe

acompañar el proceso de diseño de las estrategias,

para verificar que se esté cumpliendo con las metas de

las empresas.

3.Elaborar el plan de desarrollo de las estrategias,

teniendo en cuenta los recurso a la fecha.

4.Seguidamente se debe verificar el desarrollo de las

estrategias.

5.Luego se controla los resultados de las estrategias

por medio de los indicadores.

58

7. ESTRUCTURACIÓN Y OPTIMIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE ACABADOS ALAMEDA LTDA.

El presente capitulo tiene como finalidad, presentar la situación actual de la empresa en el área productiva, aplicando varias herramientas de la carrera de Ingeniera Industrial, para así obtener información de los procesos llevados a cabo para plantear las alternativas de mejoramiento correspondientes.

7.1 Documentación del Proceso 7.1.1 Diagrama de Operaciones

2

3

4

RECUBRIMIENTO

ARTICULO

METALICO

ENFRIAMIENTO

1TRATAMIENTO

DE LIMPIEZA

CURADO

PROCESO DE RECUBRIMIENTO CON PINTURA EN

POLVO

Línea de

Recubrimeinto

Metro

Cuadrado

1.61 min.

0.79 min.

20 min.

30 min.

Metro Lineal

0.31 min.

0.14 min.

20 min.

30 min.

Nº Total de Operaciones: 4

Cuadro de Resumen

M² ML

Tiempo Total Operaciones

(min.)52.4 50.45

Elaborado por: Ingrid Alcázar, Gina Guzmán

Fecha: Septiembre 24 de 2008

59

1. Tratamiento de Superficie

El tratamiento que se le realiza a la pieza consiste en limpiar manualmente la superficie con desengrasante, para eliminar grasa, oxido y todo tipo de residuos presentes en el material, con el objetivo de brindar propiedades apropiadas de adherencia y durabilidad, lo cual permite brindar la más alta calidad en el recubrimiento. Seguidamente se realiza el secado de las piezas, el cual es manual y consiste en pasar un trapo seco sobre la superficie para eliminar cualquier humedad existente. Este proceso es desarrollado por el pintor y el auxiliar del pintor. 2. Aplicación de Pintura en Polvo

El propósito de la aplicación de pintura en polvo es cargar eléctricamente (positiva o negativamente) las partículas de pintura en polvo para que se adhieran a la superficie. Para ello, se cuenta con un equipo triboelectrico, el cual consiste en hacer la carga por fricción de los granos de la pintura entre si y contra las paredes del cañón de la pistola. El equipo de aplicación de pintura el polvo que posee la empresa es un Sistema Manual Sure Coat, equipo que provee solución a problemas como el bajo desempeño de recubrimiento en todas las aplicaciones, operaciones de retoque, entre otras. En este proceso el pintor y su auxiliar deben hacer el alistamiento correspondiente al equipo, el cual consiste en limpiar la cabina de aplicación de pintura, limpiar la cabina de recuperación de pintura si existe cambio de color, y luego se deposita la pintura a utilizar en el tanque, finalmente se procede a aplicar la pintura en polvo a las piezas, por medio de la pistola que hace parte de los componentes del equipo de aplicación de pintura. 3. Curado

Este proceso se realiza en el horno y está vinculado directamente a la temperatura y el tiempo, para obtener un recubrimiento correcto se debe considerar los parámetros de temperatura el cual se debe llegar a un máximo de 180ºC durante 20 minutos. En esta etapa el polvo se adhiere a la pieza dando como resultado la textura deseada dependiendo el tipo de pintura. 4. Enfriamiento

En este proceso se deja enfriar las piezas a temperatura ambiente, para garantizar la adherencia correcta de la pintura en polvo a la superficie y manipular las piezas recubiertas para el despacho correspondiente al cliente, este proceso se realiza en el mismo horno curado con las puertas abierta para la circulación del aire.

60

7.1.2 Gráfica de Flujo

El diagrama de flujo actual arroja los siguientes resultados:

1. Una distancia total recorrida de 11.6m. 2. El tiempo total de los transportes es de: 1.16 min. 3. El tiempo total de las operaciones es de: m²=52,4 y ml=50,45 4. No existen retrasos en los proceso 5. En la actualidad no existen inspecciones.

61

7.1.3 Diagrama de Recorrido

1

2

1

2

2

3

4

11

62

El diagrama de recorrido nos muestra que el proceso lleva una secuencia lógica de acuerdo a la ubicación donde se realizan las operaciones ya que el proceso no presenta transportes innecesarios ni extensos, ya que solo se realizan transportes de la pieza a recubrir desde la zona donde se realiza el tratamiento de la superficie hacia la cabina de pintura y seguidamente el transporte hacia el horno de curado. Se puede ver también que las operaciones de curado y enfriamiento se realizan dentro del horno de curado y es allí donde finaliza el proceso de aplicación de pintura en polvo. 7.1.4 Diagrama de Decisiones

Entrada de

mercancía

Color del pedido es igual

con el color de la

producción actual

Existe el color

suficiente en los

inventarios

Cantidad de pintura

es suficiente

Proceso de compra

de Materia Prima

si si

no

si

no

no

si

Planeación de

producción

si

Proceso de aplicación

de pintura en polvo

exitoso

si

si

Entrega de Producto

no Reproceso

si

Gráfica No. 15 Diagrama de Decisión del Proceso de Producción del SAPP

25

El anterior diagrama tiene como propósito definir el camino a seguir ante ciertas situaciones que pasan en el proceso productivo, como es el caso del cambio de pintura. Un cambio de pintura implica llevar un proceso de limpieza de los equipos de pintura y de la cabina, el cual es dispendioso por el cuidado que se debe tener, ya que una mala limpieza puede producir contaminación de la pintura y por ende un mal acabado en la pieza. Es por esta razón que, la planeación en la producción lleva más tiempo, que si se tratara de una producción con el mismo color de pintura.

25


63

7.2 Análisis Operacional

Tabla 13 Descripción Operacional del Proceso Productivo

26

Fecha: Octubre 10 de 2008 Depto.: Producción

Descripción del servicio: Aplicación de pintura en polvo horneable.

Operaciones: Tratamiento de limpieza, recubrimiento,

curado y enfriamiento.

Operarios: Luis Carlos Rodríguez y Andrés Cuervo

DETERMINAR Y DESCRIBIR DETALLES DEL ANALISIS

1. PROPOSITO DE LA OPERACIÓN

¿Es posible lograr mejores resultados de otra manera? Sí, cambiando la técnica de tratamiento de la pieza y mejorando las condiciones de trabajo.

Hacer el recubrimiento con pintura en polvo a la pieza con las especificaciones que requiera el cliente en textura, color, brillo, etc.

2. LISTA COMPLETA DE TODAS LAS OPERACIONES REALIZADAS EN EL

SERVICIO ¿Se puede analizar las operaciones analizadas? No. ¿Combinarse con otra? No. ¿Realizarse en el tiempo ocioso de otro? Si, mientras se hace el curado y el enfriamiento se puede hacer el tratamiento de limpieza de las piezas. ¿Es la secuencia de operación la mejor posible? Si. ¿Debe realizarse la operación en otro departamento para ahorrar costo o manejo? No.

Tratamiento de limpieza, recubrimiento, curado, enfriamiento.

3. REQUERIMIENTOS DE INSPECCION Las especificaciones de calidad como: adherencia, flexibilidad y espesor de la película. ¿Se realizan actualmente? No. ¿Son necesarios? Si. ¿Son adecuados para alcanzar el objetivo? Sí, porque nos permite entrar a competir con grandes empresas y cumplir las expectativas del cliente.

La inspección de esta operación es necesaria, ya que se pueden evitar reproceso y así mismo los costos que influyen en este.

4. MATERIA PRIMA ¿Puede usarse material de menor costo? Sí, siempre y cuando no afecte la calidad del servicio.

Utilizar otro tipo de químico que proporcione las especificaciones de calidad requeridas, para el tratamiento previo de la

26


64

pieza. Realizar pruebas con otras marcas de pintura en polvo para determinar si brindan mayor rendimiento y mejor calidad.

5. MANEJO DE MATERIALES ¿Debe usarse grúa, transportados por gravedad o vehículos especiales? No. ¿Existe un lugar adecuado de almacenamiento? No ¿Es necesario tener un lugar de almacenamiento? Si.

Actualmente la materia prima es almacenada en cajas y no se discrimina por colores. Lo anterior puede causar contaminación en la pintura y aumentar la demora en la búsqueda de la pintura.

6. PREPARACION ¿Puede mejorarse la preparación de las maquinas? Si, se puede mejorar si se tiene en cuenta la planeación de la producción diaria. ¿Se requiere de un plan de mantenimiento? Si.

La preparación de las maquinas se realiza satisfactoriamente, aunque actualmente no se tiene un plan de mantenimiento para las maquinas.

A continuación se muestra el diagrama causa-efecto, el cual tiene como objetivo representar gráficamente la relación cualitativa de los diversos factores que afectan el buen desempeño de los procesos llevados a cabo en Acabados Alameda Ltda.

Operación Incorrecta de

La Empresa

Maquinas Materiales

Metodo Mano de obra

Gerencia

Mantenimiento

inadecuado

Planeacion

inexistente

Químico inadecuado

para el

Pre-tratamiento

Falta de

información

Falta de

control

Inexistencia

de inventarios

Falta de

informacion

No hay

Estandarización

En los procesos

Falta de

Capacitación

Falta documentación

De los procesos

Falta de

indicadores

Falta de

información

Inexistencia de Estrategias

de Marketing

Gráfica No. 16 Diagrama Causa-Efecto de la Operación Incorrecta de la Empresa

27

27


65

7.3 Análisis Ergonómico 7.3.1 Mapas Ergonómicos 7.3.1.1 Mapa Ergonómico del Ruido

73 DB – 80 DB 81 DB – 85 DB 86 DB – 90 DB

66

7.3.1.2 Mapa Ergonómico Iluminación

5 Lux–50 Lux 50 Lux–105 Lux 105 Lux–419 Lux Más de 420 Lux

67

7.3.1.3 Mapa Ergonómico Temperatura

De 15.1°C a 16°C De 16.1°C a 18°C

68

Lectura Mapa Ergonómico del Ruido

La jornada de trabajo para los trabajadores que realizan el proceso de aplicación de pintura en polvo es de ocho horas, a la cual le corresponde una exposición máxima del nivel de ruido de 85 dB28. Las áreas de trabajo de la planta que superan el límite permitido son el área de corte, área de doblado, el área de aplicación de pintura en polvo y los pasillos próximos a dichas áreas. Se ha identificado que las fuentes de ruido generadoras de dichos niveles de ruido son la cabina recuperadora de pintura en polvo y en menor proporción el compresor. Es importante mencionar que la cabina recuperadora de pintura está muy próxima a las áreas de corte y doblado haciendo que no exista un distancia entre dichas áreas ya que el espacio de la bodega no es el suficiente para la infraestructura productiva con la que actualmente se cuenta y de esta manera hay una exposición alta de los trabajadores a niveles de ruido altos. Lectura Mapa Ergonómico de Iluminación Las áreas de trabajo de corte, doblado y aplicación de pintura en polvo deben tener un nivel mínimo de iluminación de 700 lux29 ya que allí se realizan operaciones de precisión y trabajo fino, como son el marcado de la lamina para realizar el corte y doblado correspondiente lo cual implica la manipulación de máquinas y en el área de pintura se manejan diferentes colores y diferentes piezas en donde el operario necesite un nivel de iluminación apropiado para la manipulación de las piezas y para realizar correctamente la operación del recubrimiento. Actualmente el nivel de iluminación para estas áreas está entre 5 lux y 419 lux, lo cual indica que las áreas de trabajo no están correctamente iluminadas trayendo como consecuencia niveles de producción bajos, piezas defectuosas, fatiga visual y accidentes de trabajo; también se presenta que en las fuentes de luz hay acumulación de polvo proveniente del proceso de aplicación de pintura en polvo haciendo que se reduzca aun más el nivel de iluminación.

Lectura Mapa Ergonómico de la Luz

De acuerdo con las lecturas realizadas con el luxómetro se puede observar que en la empresa se presenta una temperatura dentro de un rango de 15°C a 18°C. El área donde se realizan las operaciones de corte y doblado se consideran como trabajo físico pesado de pie según la clasificación que realiza la Organización Internacional del Trabajo, para el cual le corresponde una temperatura de 14°C a 16°C30, y de acuerdo a lo anterior la temperatura de dicha área sobrepasa el límite, lo cual se debe a que está área está muy próxima al área de pintura que involucra varias máquinas que en su funcionamiento hacen que aumente la temperatura. Con respecto al área de pintura se considera un área de trabajo físico mediano de pie, a la cual le corresponde una temperatura de 16°C a 17°C31 y se puede ver que la temperatura de esta área está entre 16°C y 18°C estando dentro de los límites permisibles. Para el área de oficina se considera un trabajo físico ligero en posición sentada correspondiéndole a esta una temperatura de 19°C a 20°C y por ello se puede ver que está por debajo de los límites permisibles, lo cual se puede causar a que el área esta cerca a la entrada a la bodega y esta se mantiene abierta.

28

ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO, Introducción al Estudio del Trabajo. Ed. Limusa. Cuarta Edición. Ginebra, 1963. 29

IBID 30

IBID 31

IBID

69

7.3.2 Diseño de Áreas de Trabajo

Situación Actual Propuesta Impacto

La operación de tratamiento de superficies cuenta con dos burros metálicos y una tabla de madera para colocar las piezas que deben ser tratadas.

Adquisición de un tanque en lamina cold rolle con medidas de 2m de largo, 1m de ancho, 1.1m de altura y con una profundidad para almacenar la solución química es de 0.3m. Igualmente se requiere de otro tanque para el depósito de agua potable, para realizar en enjuague de la pieza. El diseño del tanque se encuentra en el Anexo No. 10

Proveer una superficie de trabajo cómoda para el operario y facilitar la realización de la operación. Así mismo, también se espera disminuir el tiempo para realizar dicha operación.

Actualmente, para la realización de la mezcla no se cuenta con recipientes apropiados para el manejo de sustancias químicas.

Utilizar baldes para el transporte agua y realizar la mezcla de la solución química utilizada en el tratamiento de superficies.

Proveer los recursos más adecuados para el manejo de soluciones químicas y evitar accidentes de trabajo.

La empresa no cuenta con un sistema de almacenamiento para la pintura en polvo, generando una indebida manipulación de esta materia prima.

Los materiales e insumos para realizar el tratamiento de superficies no poseen un lugar específico para su almacenamiento; estos son la solución química, trapos, tazas y baldes.

Diseño y compra de un estante con medidas 2.70m de alto, 1.30m de ancho y 0.90m de profundidad. Estas medidas se obtuvieron a partir de las medidas de las cajas que serán ubicadas en el estante, las cuales son: 0.40m de alto, 0.40m de ancho y 0.32m de profundidad. Las cajas serán ubicadas según el color de las pinturas, pues no se pueden revolver pinturas claras con colores oscuros, y como también por la frecuencia de uso, ya que hay colores que son más utilizados que otros y por lo tanto deben encontrarse fácilmente. Para las soluciones químicas e insumos

Disponer de áreas de trabajo organizadas y limpias.

Disminuir el tiempo y grandes desplazamientos en la búsqueda de materia prima, materiales e insumos.

Despejar los pasillos para una fácil circulación, y así evitar accidentes de trabajo.

70

utilizados en la operación del tratamiento de superficies, se provee un módulo de la estantería para su almacenamiento. En el Anexo No. 11 se puede ver el diseño de la estantería propuesta.

La empresa no cuenta con espacios apropiados para realizar descansos durante la jornada laboral.

Proveer de sillas para alternar la posición de pie en las actividades que se realizan diariamente.

Contribuir con la salud en el área de trabajo y brindar un ambiente de trabajo adecuado.

El nivel de ruido existente en la planta supera los límites permisibles para la jornada laboral

Realizar el mantenimiento correctivo del ciclón para reducir el nivel de ruido que esta máquina genera.

Evitar la aparición de enfermedades profesionales en los empleados que están expuestos a dichos niveles y disminuir el nivel de stress que se genera con dicha situación.

El nivel de iluminación no es el adecuado para las operaciones que se realizan en la empresa.

Cambiar las bombillas incandescentes por bombillas fluorescentes.

Instalar bombillas fluorescentes en las áreas de trabajo correspondientes a corte y doblado, tratamiento de superficies, aplicación de pintura en polvo y la oficina.

Proporcionar un ambiente de trabajo adecuado para las operaciones realizadas en la empresa, y por ende evitar la presencia de problemas visuales y disminuir el agotamiento presentado por el esfuerzo visual realizado.

Actualmente las bombillas y las paredes están cubiertas de polvo, lo cual hace que el nivel de iluminación disminuya.

Limpiar periódicamente las paredes y bombillas.

Los operarios no cuentan con elementos de protección personal.

Proveer guantes de caucho y protectores auditivos tipo tapón en silicona para los operarios que realizan la operación de tratamiento de superficies, y para los operarios involucrados en la operación de aplicación de pintura en polvo proveerlos de respiradores confort doble filtro contra polvo, protector auditivo tipo copa tanto para el operario y el auxiliar.

Proporcionar un ambiente seguro en las áreas de trabajo y evitar que se presenten enfermedades profesionales en los operarios.

71

Actualmente para colgar las piezas tanto en la cabina de aplicación como en el horno de curado se utilizan canecas de plástico como soporte para alcanzar la altura de estas estructuras.

Proporcionar dos escaleras medianas móviles para ayudar a colgar las piezas en las estructuras.

Evitar accidentes de trabajo y facilitar la ejecución de las actividades.

El producto terminado de la empresa de Luis Ignacio Guzmán está almacenado en el área ubicada entre la cabina de aplicación de pintura en polvo y el horno de curado, lo que dificulta el transporte de las piezas recubiertas hacia el horno de curado.

Establecer como política no almacenar producto terminado ni otro tipo de artículos en el área mencionada.

Actualmente la empresa no tiene señaladas las áreas de trabajo ni los pasillos.

Delimitar cada área de trabajo, proporcionar un aviso escrito donde se especifica que operación se realiza en cada área y los elementos de protección personal que deben utilizar para realizar la operación.

Organizar los puestos de trabajo y proveer de señalización las áreas de trabajo, y así mejorar el ambiente de trabajo de la empresa.

Los empleados no cuentan con la ropa de trabajo apropiada para realizar su trabajo.

Realizar una dotación de uniformes y zapatos a los empleados.

Mejorar las condiciones de trabajo en la empresa y hacer sentir a los empleados que son importantes para la empresa.

La empresa no cuenta con equipo de primeros auxilios para atender lesiones de trabajo o malestares que tengan los empleados.

Proveer de un botiquín de primeros auxilios con medicamentos básicos para tratar lesiones de trabajo o malestares. Así mismo, capacitar a una persona para prestar los primeros auxilios.

Proporcionar los recursos pertinentes para mantener la seguridad en el trabajo.

72

7.4 Alternativas de Mejoramiento 7.4.1 Descripción de Alternativas de Mejoramiento

Plan de Mantenimiento

Diseño y puesta en marcha del plan de mantenimiento para asegurar el buen funcionamiento de las máquinas y equipos, y así mismo respaldar el cumplimiento del plan de producción. Seguidamente se presenta el plan de mantenimiento por cada máquina, el cual, fue elaborado con el apoyo de un especialista en el mantenimiento de las mismas.

Tabla 14 Hoja de Trabajo de Mantenimiento Horno Polimerizado

32

Hoja De Trabajo De Mantenimiento

Nombre Maquina: Horno Polimerizado Código De La Maquina: Hp01

Descripción Del Mantenimiento Frecuencia Tipo De Mantenimiento

Lubricante Mecánico Eléctrico

Lubricar con grasa de litio las chumaceras del ventilador.

Quincenal X

Limpiar recamara de combustión y recirculación de aire.

Bimensual X

Intercambiador de calor con aire a presión.

Bimensual X

Limpiar alabes del ventilador, quemador de gas, electrodos de ignición y de flama.

Bimensual X

Limpiar cañón y turbina del ventilador. Bimensual X

Verificar continuidad en platinos, contactores y tableros de control.

Bimensual

X

Verificación de aislamiento y contacto de terminales a motor principal.

Bimensual

X

Tabla 15 Hoja de Trabajo de Mantenimiento Ciclón Recuperador

33


Nombre Maquina: Ciclón

Recuperador Código De La Maquina: Cr01

Descripción Del Mantenimiento

Frecuencia Tipo De Mantenimiento


32

Elaborado por Ingrid Alcázar y Gina Guzmán. 33

IBID

73

Cada vez que se cambie de color se debe limpiar cono y cuerpo principal con aire a presión.

Bimensual X

Desmontar la turbina del ventilador para rectificar con lija y grata los alabes del ventilador.

Bimensual X


Bimensual

X


Bimensual

X

Tabla 16 Hoja de Trabajo de Mantenimiento Equipo de Pintura

34


Nombre Maquina: Equipo De

Pintura Código De La Maquina: Ep01



Limpiar venturis, inyectores, filtro, depósito principal, pistola de aplicación, manguera de pintura y de aire, con aire a presión.

Quincenal X

Tabla 17 Hoja de Trabajo de Mantenimiento Compresor

35


Nombre Maquina: Compresor Código De La Maquina: Co01



Limpiar filtro y cuerpo en general con aire a presión.

Quincenal X

Verificar pistones, cilindrones, válvulas y reguladores.

Semestral X


Bimensual

X


Bimensual

X

34

IBID 35 IBID

74

Tratamiento de Superficies Actualmente la empresa para el tratamiento de superficies solo realiza el proceso de desengrase de las piezas a recubrir; el cual no garantiza la correcta adhesión de la pintura, la resistencia a la corrosión y durabilidad del recubrimiento. En alineación con el propósito de la empresa de ofrecer mayor calidad en sus recubrimientos se propone la utilización de una solución química tres en uno (desoxidante-desengrasante-fosfatizante) con el objetivo de remover la grasa, la oxidación presente en el metal y al final proveer una capa fosfatizante en la superficie tratada. La incorporación de una capa de fosfato en la superficie permite obtener las siguientes ventajas:

o “…resistencia a la corrosión del metal base, así como la resistencia al impacto, mejorando la elasticidad metal-pintura…”36.

o Medio de retención de aceites anticorrosivos para protección del sustrato.37 o Base para mejora del anclaje de la pintura en sustratos que requieren ser

pintados y para prevención de la corrosión bajo la pintura.38 Paralelamente se debe implementar un control para que el proceso de tratamiento de superficie sea repetible, para lo cual el proveedor de la solución química debe proporcionar la ficha técnica correspondiente y así obtener la información pertinente para realizar una titulación de la alcalinidad presente en el baño, con el objetivo de garantizar un adecuado tratamiento a la superficie.

Control de Calidad del Recubrimiento La empresa no lleva ninguna clase de control de calidad específico, solo por observación directa de las piezas recubiertas se reconoce si hay algún defecto sobre la superficies pintadas. El control de calidad para los recubrimientos en polvo está dirigido a controlar las siguientes propiedades:

o Adherencia o Curado de pintura o Espesor de película o Brillo o Impacto o Flexibilidad o Dureza o Apariencia o Resistencias en cámara salina, de humedad y uv.

De acuerdo con la situación actual de la empresa se seleccionaron las propiedades de adherencia, flexibilidad y espesor de película para realizar el control de calidad

36

Revista Metalindustria [Sitio en Internet] Disponible en <http://www.asimet.cl/tratamiento_superficie.htm>. Consultada el día 30 de Octubre. 37

Metal Finishing. Proceso de Fosfatizado. [Sitio en Internet] Disponible en <http://www.mfinishing.com/documentos/procesos_fosfatizado.html>. Consultada el día 30 de Octubre 38

IBID

75

correspondiente, y considerando estas las más representativas y así mismo viables para la implementación en el mediano plazo, ya que para llevar a cabo la totalidad de los controles listados anteriormente se debe contar con un área independiente de laboratorio para lo cual la empresa no tiene la disponibilidad financiera ni disponibilidad de espacio para implementarlo. A continuación se realiza una breve descripción de cada prueba de control para las propiedades seleccionadas:

o Adherencia El control de calidad de esta propiedad se realizará conforme a la disposición de la Norma Técnica Colombiana NTC 811 “Método de ensayo para medir la adhesión de un recubrimiento mediante el ensayo de la cinta”, norma que tiene como objetivo “…evaluar la adhesión de las películas de recubrimiento a los substratos aplicando y retirando cinta adhesiva sensible a la presión sobre cortes hechos en la película…”39. En la norma se encuentran el método de ensayo A y el método de ensayo B; el método a implementar en la empresa es el método B que consiste a grandes rasgos en la realización de cortes en la película recubierta para formar una cuadricula, posteriormente se procede a pegar la cinta adhesiva sobre la cuadricula para luego retirarla y finalmente se verifica si existe algún desprendimiento en la cuadricula para realizar la valoración correspondiente de acuerdo a la escala establecida en dicha norma. A continuación se muestra un ejemplo de una prueba de adherencia:

Gráfica No. 17 Ejemplo de Adhesión Deficiente

40

o Flexibilidad

Para realizar el control de flexibilidad sobre las piezas recubiertas se tendrá en cuenta la Norma Técnica Colombiana 1115 “Determinación de la flexibilidad de recubrimientos orgánicos” con el objetivo de determinar la resistencia al agrietamiento. El método establecido para realizar dicha prueba es doblar la probeta o muestra recubierta en condiciones normales a través de un mandril cónico generando un dobles de 135° aproximadamente y seguidamente se verifica si hay agrietamiento o no; dado el caso de la presencia de agrietamiento se mide la distancia entre el punto más alejado de la grieta y el extremo más pequeño del mandril para determinar la

39 ICONTEC, Norma Técnica Colombiana 811 Método de Ensayo para Medir la Adhesión de un Recubrimiento Mediante el Ensayo de Cinta. 40

Pintura en Polvo: Problemas, Causas y Soluciones [Diapositiva]. Bogotá D.C. Pintuco. [36

Diapositivas]

76

elongación. A continuación se muestra imagen de una probeta, a la cual se realizo una prueba de flexibilidad:

Gráfica No. 18 Ejemplo de Flexibilidad Deficiente

41

o Espesor de la Película

El objetivo de esta prueba es la medición del espesor de la película de recubrimiento, ya que “…los recubrimientos se deben aplicar dentro de ciertas tolerancias mínimas y máximas de espesor con el propósito de que puedan cumplir plenamente su función prevista…” y como también cumplir con los requerimientos de espesor especificados por el cliente. Esta prueba se rige bajo los lineamientos especificados en la Norma Técnica Colombiana 591 “Métodos de ensayo para la medición no destructiva del espesor de película seca de recubrimientos no magnéticos aplicados a una base ferrosa”; en la cual se establecen dos métodos A y B y el escogido para realizar en la empresa es el método B de calibradores fijos magnéticos. El método B consiste en primer lugar calibrar el instrumento de medición, seguidamente se debe asegurar que la superficie recubierta este completamente seca, después se coloca el instrumento de medición perpendicularmente sobre la superficie y finalmente el instrumento proporciona el valor del espesor en micras siguiendo las instrucciones del proveedor para efectuar la correcta medición.

Capacitación Pintor y Auxiliar

El operario encargado de realizar el proceso de aplicación de pintura en polvo a los artículos metálicos, adquirió el conocimiento para realizar esta operación a partir de la experiencia y capacitación de otra persona que al igual que el operario aprendió empíricamente. Por lo anterior, el personal no tiene los suficientes conocimientos en cuanto a técnica, procedimientos y actividades de mantenimiento para realizar el proceso de aplicación de pintura en polvo, por ello se propone realizar una capacitación al pintor y al auxiliar con el objetivo de mejorar el proceso de producción y calidad del recubrimiento. La capacitación es ofrecida gratuitamente por una empresa proveedora de pintura en polvo, la cual ha sido proyectado realizar en el

41

Pintura en Polvo: Problemas, Causas y Soluciones [Diapositiva]. Bogotá D.C. Pintuco. [36 Diapositivas]

77

2009 y será ofrecida en las instalaciones de dicha empresas el último sábado de cada mes.

El diagrama de operación y la gráfica flujo con las alternativas de mejoramiento propuestas se pueden ver en el Anexo No. 12, de manera que se puede visualizar de forma más clara las mejoras que se desean realizar al proceso productivo de la empresa. 7.4.2 Definición de Recursos

Plan de Mantenimiento: De acuerdo con el plan de mantenimiento descrito anteriormente, se puede ver que es de tipo preventivo y es realizado por los operarios que manejan las maquinas y equipos. En caso que se genere un mantenimiento correctivo, se debe consultar con la persona experta para realizarlo y proveer los recursos para la realización del mantenimiento.

Tratamiento de Superficies: Adquisición del químico desoxidante-desengrasante-fosfatizante y para realizar las pruebas de alcalinidad se debe proveer los siguiente:

o Soporte Metálico o Erlenmeyer o Vaso Precipitado o Bureta 25 ml o Pipeta Pera

Control de Calidad del Recubrimiento: A continuación se especifican los recursos necesarios para la implementación del control calidad de las propiedades de adherencia, flexibilidad y medidor de espesos: o Adherencia: Probeta metálica, instrumento de corte, cinta y lupa. o Flexibilidad: Probeta de 10 cm. de ancho y 15 cm. de longitud, mandril cónico y

regla. o Medición de Espesor: Probeta metálica, instrumento de medición y placas de

espesor conocido.

78

7.4.3 Cronograma de Implementación

El cronograma que se encuentra a continuación, contiene las propuestas que aun no se ha implementado.

Tabla 18 Cronograma de Implementación Alternativas de Mejoramiento42

Concepto Costo

Unitario Periodo de Inversión

Implementación a la Fecha

Si No

Cambio de Químico Tratamiento de Piezas

$108.460/5 Galones

Inicio del Proyecto X

Estantería Materia Prima $80.000 Inicio del Proyecto X

Archivador $220.000 Inicio del Proyecto X

Dotación Uniformes $90.000 Inicio del Proyecto X

Implementos de Protección $150.000 Inicio del Proyecto X

Arreglo Fachada $400.000 Inicio del Proyecto X

Aviso Publicitario Fachada $0 Inicio del Proyecto X

Elementos Publicitarios (afiches, catalogo, etc.)

$80.000/Mes Inicio del Proyecto X

Báscula $210.000 Inicio del Proyecto X

Plan de Mantenimiento $40.000/Mes Inicio del proyecto X

Delimitación de áreas. $50.000 Año 1 Trimestre 2 X

Iluminación de la Planta $150.000 Año 1 Trimestre 2 X

Teléfono $ 40.000 Inicio del proyecto X

Tamiz $ 40.000 Inicio del proyecto X

Computador $ 1.500.000 Año1 Trimestre 2 X

Medidor de Espesor $ 1.013.017 Año1 Trimestre 3 X

Rayador e Implementos $ 805.040 Año1 Trimestre 3 X

Tanque Tratamiento de Superficie

$ 250.000 Año1 Trimestre 4 X

Mandril Cónico $ 3.698.760 Año2 Semestre 1 X

Instrumentos de Laboratorio $ 200.000 Año2 Semestre 1 X

Equipo de pintura $ 17.608.800 Año 3 Semestre 1 X

Cabina $ 1.800.000 Año 3 Semestre 1 X

Ciclón $ 5.000.000 Año 3 Semestre 1 X

Compresor $ 2.500.000 Año 3 Semestre 1 X

Cabe aclarar que cada una de las propuestas que se realizaron, se tuvieron en cuenta para la realización del plan financiero, de acuerdo al tiempo de implementación y el tipo de inversión

42


79

8. ANÁLISIS DOFA

DEBILIDADES AMENAZAS

- La capacidad de la empresa se convierte en una debilidad, ya que es pequeña en comparación con los grandes competidores, además se posee una sola cabina, lo cual se convierte en una restricción cuando se realiza cambio de color, ya que este procedimiento se demora considerablemente y retrasa la siguiente producción.

- El posicionamiento de la competencia pude llegar a ser una amenaza para la empresa, teniendo en cuenta que la empresa es nueva, y debe entrar siendo muy competitiva, por esta razón se realiza un análisis de la competencia, teniendo en cuenta los factores más representativos para el éxito de la empresa.

- El presupuesto es limitado, debido a que la empresa de el señor Luís Ignacio Guzmán es quien da soporte a Acabados Alameda Ltda., durante sus primeros meses mientras la empresa se puede mantener por sus propios recursos.

- La ubicación de la empresa no es favorable debido a que se encuentra retirada del grupo de clientes objetivo. Por el contrario la competencia tiene una fortaleza en la ubicación, ya que se encuentra al medio de los clientes, sin embargo la empresa utilizara estrategias que contrarresten esta amenaza.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

- El personal de la empresa es competente y genera ideas creativas y eficaces en situaciones de alta tensión.

- La oportunidad de llegar al mercado insatisfecho, permite a la empresa abrir un camino hacia el éxito, manteniendo factores diferenciadores que permitan satisfacer las necesidades de los clientes en su totalidad.

- La empresa presta un servicio integral e innovador, lo cual genera satisfacción y seguridad al cliente.

- Se busca hacer un aprovechamiento de las maquinas para la generación de un nuevo servicio y así mismo poder utilizar la totalidad de la capacidad de la maquinaria. - La utilización de nuevas técnicas que aparecen en el mercado para estar a la vanguardia.

- Las estrategias de marketing se convierten en una herramienta diferenciadora y efectiva para la captación de clientes y el crecimiento de la empresa.

- La empresa de Luis Ignacio Guzmán dedicada a la carpintería metálica es un apoyo para Acabados Alameda.

80

9. EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS

9.1 Evaluación Del Desempeño De Procesos Con Respecto A Las Metas

El procedimiento para la evaluación del desempeño de procesos es realizado mediante el uso de los indicadores de gestión. Cabe anticipar, que tales indicadores no existían y tampoco se tenía ningún tipo de registro de datos en el periodo anterior al desarrollo del presente trabajo de grado que permitiera calcular estos indicadores y por ello no había los suficientes datos para la evaluación y análisis del desempeño de los procesos. Es por esta razón, que se diseñaron formatos de registro de datos y sus respectivos indicadores para llevar un seguimiento adecuado de los procesos. Partiendo de la situación actual de la empresa, en donde se tenían algunos registros de ventas, compras y gastos, se pudo calcular los siguientes indicadores: rendimiento del patrimonio, margen operacional, margen bruto, Razón corriente, nivel de endeudamiento. Los demás indicadores diseñados no tienen datos para el cálculo, por lo tanto en la plantilla de indicadores se especificara como inexistente en el campo de estatus. A continuación se explica cada uno de los ítems que compone la plantilla de los indicadores de gestión y seguidamente se encuentran los indicadores de gestión que fueron diseñados:

Área: Área de la empresa encargada del seguimiento de este indicador.

Función Básica: Definición de la función que tiene el indicador calculado.

Clientes: Personas que necesitan la cifra arrojada por el indicador para el posterior análisis.

Expectativas y Necesidades de los Clientes: Es la definición del objetivo del indicador.

Indicador: Formula para el cálculo del indicador.

Estatus: Es el valor actual del indicador.

Umbral: Es el valor esperado del indicador (meta).

Valor Mínimo: Es el valor mínimo permitido que puede tomar el indicador sin ser perjudicial para la empresa.

Valor Máximo: Es el valor máximo permitido que puede tomar el indicador.

Responsable: Es la persona encargada de realizar el cálculo del indicador.

Periodicidad: Es la frecuencia con la cual se realiza el cálculo del indicador.

81

Rendimiento del Patrimonio

Área: Comercial y Contabilidad

Función Básica: Indicar el rendimiento que tienen los socios de la empresa con respecto al patrimonio registrado contablemente.

Clientes: Gerente Financiero y Administrativo.

Expectativas y Necesidades de los Clientes: Determinar el nivel de eficiencia de la administración de la empresa para generar utilidades con el capital de la empresa.

Indicador

Estatus: 46% No congruente

Umbral: 25%

Valor Mínimo: 10%

Valor Máximo: 45%

Responsable: Gina Milena Guzmán

Periodicidad: Mensual

Margen Operacional


Función Básica: Indica la utilidad neta que obtiene la empresa una vez se han deducido los cargos financieros y administrativos.


Expectativas y Necesidades de los Clientes: Conocer el margen operacional que obtiene la empresa en el ejercicio de su actividad económica y tomar las decisiones pertinentes.

Indicador

Estatus: 33.91% Valor Inexacto

Umbral: 25%

Valor Mínimo: 20%

Valor Máximo: 45%



100xPatrimonio

NetaUtilidadRP

100xNetasVentas

lOperacionaUtilidadMO

82

Margen Bruto


Función Básica: Indica la utilidad que se obtiene la empresa una vez se han deducido los costos del servicio de aplicación de pintura en polvo.


Expectativas y Necesidades de los Clientes: Conocer el margen bruto que obtiene la empresa en el ejercicio de su actividad económica y tomar las decisiones pertinentes.

Indicador

Estatus: 77% Valor Inexacto

Umbral: 45%

Valor Mínimo: 30%

Valor Máximo: 55%



Razón Corriente


Función Básica: Determinar la disponibilidad que tiene la empresa para asumir las obligaciones económicas y financieras contraídas.


Expectativas y Necesidades de los Clientes: Conocer la capacidad de pago que tiene la empresa en el ejercicio de la actividad económica de la empresa.

Indicador

Estatus: 4.43 Valor Inexacto

Umbral: 2.5

Valor Mínimo: 1

Valor Máximo: 3



CorrientePasivo

CorrienteActivoRC

100xNetasVentas

BrutaUtilidadMB

83

Nivel de Endeudamiento


Función Básica: Determinar el porcentaje de participación que poseen los acreedores sobre los activos de la empresa.


Expectativas y Necesidades de los Clientes: Conocer la capacidad de endeudamiento que posee la empresa y así tomar decisiones con respecto a créditos u otras obligaciones que se quieran contraer.

Indicador

Estatus: 16% Valor Inexacto

Umbral: 40%

Valor Mínimo: 60%

Valor Máximo: 30%



Rotación de Cartera


Función Básica: Determinar la velocidad con la cual se recauda la cartera de la empresa.


Expectativas y Necesidades de los Clientes: Determinar si las políticas de financiamiento actuales son las apropiadas y evaluar la gestión del recaudo de cartera.

Indicador

Estatus: 5.1

Umbral: 10

Valor Mínimo: 6

Valor Máximo: 12



100xActivosdeTotal

PasivosdeTotalNE

100Pr

xomedioCartera

CréditoaVentasRC

84

Capital de Trabajo


Función Básica: Determinar la capacidad de pago que posee la empresa para cumplir con las obligaciones contraídas por la empresa en el corto plazo.


Expectativas y Necesidades de los Clientes: Tener información para conocer el desempeño de la empresa con respecto al pago de sus obligaciones y así tomar las acciones respectivas.

Indicador: CT = Activo Corriente - Pasivo Corriente

Estatus: 8114891

Umbral: >5000000

Valor Mínimo: 5000000

Valor Máximo: Indefinido



Calidad de Facturación


Función Básica: Determinar el porcentaje de errores cometidos en la generación de la facturación


Expectativas y Necesidades de los Clientes: Evaluar la gestión de ventas en relación con la facturación y así mismo evaluar el servicio al cliente ofrecido.

Indicador:

Estatus: 12.5%

Umbral: 0

Valor Mínimo: 0

Valor Máximo: 10%



EmitidasFacturasdeTotal

ErroresconEmitidasFacturasFact

85

Pedidos Sin Facturar


Función Básica: Determinar el porcentaje de pedidos sin facturar.


Expectativas y Necesidades de los Clientes: Determinar la eficiencia del área comercial con respecto a las funciones establecidas en dicha área y el impacto que tiene sobre las finanzas de la empresa.

Indicador:

Estatus: 12.5%

Umbral: 0

Valor Mínimo: 0

Valor Máximo: 3%



Eficiencia de Visitas por Asesor Comercial


Función Básica: Determinar la capacidad de generar ventas con respecto a las visitas realizadas en la búsqueda de nuevos clientes.


Expectativas y Necesidades de los Clientes: Evaluar el desempeño de los asesores comerciales en el incremento de las ventas de la empresa.

Indicador:

Estatus: 16.6%

Umbral: 60%

Valor Mínimo:40%

Valor Máximo: 80%



GeneradosPedidosdeTotalNúmero

FacurarSinPedidosdeNúmeroPSF

ComercialAsesorporalizadasVisitasdeNo

ComercialAsesorxGeneradosPedidosdeNúmeroVAC

Re.

86

Rotación de Inventarios

Área: Producción y Compras

Función Básica: Calcular el número de veces en que el inventario es convertido en efectivo o en cuentas por cobrar.

Clientes: Jefe de Producción y Compras, Gerente Financiero y Administrativo.

Expectativas y Necesidades de los Clientes: Conocer la rapidez con la cual la empresa convierte el inventario en efectivo.

Indicador:

Estatus: 78433,16

Umbral: >50000

Valor Mínimo: 50000

Valor Máximo: Indefinido

Responsable: Ingrid Alcázar


Índice de Rechazados


Función Básica: Calcular el porcentaje de artículos rechazados presentados en un periodo determinado.


Expectativas y Necesidades de los Clientes: Conocer el nivel de producto rechazado para determinar el impacto en los costos de producto para reprocesar y el impacto en la satisfacción del cliente.

Indicador:

Estatus: 0

Umbral: 0

Valor Mínimo: 0

Valor Máximo: 0,10



omedioInventario

MercancíadeCostoRI

Pr

osDesapachadoductosdeTotalNúmero

chazadosoductosdeNúmeroIR

Pr

RePr

87

Índice de Cumplimiento de Entregas


Función Básica: Calcular el porcentaje de pedidos no fueron entregados a tiempo.


Expectativas y Necesidades de los Clientes: Evaluar la capacidad de respuesta que tiene la empresa para despachar los pedidos de los clientes y así mismo identificar los problemas existentes para la adecuada gestión productiva y logística.

Indicador:

Estatus: 0

Umbral: 0

Valor Mínimo: 0

Valor Máximo: 0,10



Índice de Producto a Reprocesar


Función Básica: Calcular el porcentaje de productos a reprocesar con respecto al total de productos procesados.


Expectativas y Necesidades de los Clientes: Evaluar la gestión productiva de la empresa en lo que se refiere a los métodos utilizados en el recubrimiento de pintura en polvo y el impacto en los costos por realizar reprocesos.

Indicador:

Estatus: 0

Umbral: 0

Valor Mínimo: 0

Valor Máximo: 0,10



sDesapchadoPedidosdeTotalNúmero

TiempoaEntregadosNoPedidosdeTotalNúmeroIC

ocesadosoductosdeTotalNúmero

procesarparaoductosdeTotalNúmeroPR

PrPr

RePr

88

Productividad Mano de Obra


Función Básica: Identificar el nivel de productividad en relación con las horas-hombre trabajadas.


Expectativas y Necesidades de los Clientes: Evaluar la eficiencia de los empleados de producción para realizar el proceso productivo y así identificar las operaciones cuello de botella o problemas que se presenten en cuanto al personal del área, ambiente de trabajo y otros inconvenientes que impiden realizar un buen desempeño en dichos procesos.

Indicador:

Estatus: m²=7,31. Y ml=10,52

Umbral: m²,ml = 70

Valor Mínimo: m²,ml = 10

Valor Máximo: m²,ml = 100


Periodicidad: Semanal

Productividad Maquinaria


Función Básica: Identificar el nivel de producción de la empresa en relación con las horas-maquina trabajadas.


Expectativas y Necesidades de los Clientes: Evaluar la eficiencia de la maquinaria para realizar el proceso productivo y así identificar si la maquinaria tiene el rendimiento deseado y las posibles causas de dicha eficiencia en caso de no ser la apropiada.

Indicador:

Estatus: m²=1,62 ml=3,52

Umbral: m²,ml = 80

Valor Mínimo: m²,ml = 10

Valor Máximo: m²,ml = 100


Periodicidad: Semanal

TrabajadasHombreHorasdeTotal

oducciónTotalPMO

Pr

TrabajadasMáquinaHorasTotal

oducciónTotalPM

Pr

89

Mantenimiento/Producción


Función Básica: Identificar el porcentaje que posee los costos de mantenimiento en relación con el total de costos de producción.


Expectativas y Necesidades de los Clientes: Identificar el impacto que tienen los costos de mantenimiento sobre los costos totales de producción para tomar las decisiones correspondientes sobre la maquinaria o la forma en que esta es utilizada.

Indicador:

Estatus:0,20

Umbral: 0,10

Valor Mínimo: 0

Valor Máximo: 0,3



Transporte/Producción


Función Básica: Identificar el porcentaje que posee los costos de transporte de producto terminado en relación con el total de costos de producción.


Expectativas y Necesidades de los Clientes: Identificar el impacto que tienen los costos de transporte sobre los costos totales de producción y así evaluar si la estrategia de ofrecer el transporte a los clientes es rentable.

Indicador:

Estatus: 0

Umbral: 0,10

Valor Mínimo: 0

Valor Máximo: 0,3



oduccióndeCostos

ntoMantenimiedeCostosPM

Pr/

oduccióndeCostos

TransportedeCostosPT

Pr/

90

Pedidos No Recibidos Correctamente


Función Básica: Identificar el porcentaje de pedidos solicitados a los proveedores que no fueron recibidos.


Expectativas y Necesidades de los Clientes: Evaluar la gestión de los proveedores con respecto a la calidad de los artículos que proporcionan a la empresa en cada pedido generado.

Indicador:

Estatus: 0

Umbral: 0

Valor Mínimo: 0

Valor Máximo: 0,05



Índice de Incumplimiento de Proveedores


Función Básica: Identificar el porcentaje de pedidos recibidos fuera del tiempo acordado por parte de los proveedores.


Expectativas y Necesidades de los Clientes: Evaluar la gestión de los proveedores con respecto a la entrega de pedidos en el tiempo estipulado y la incidencia que tiene en los procesos de la empresa.

Indicador:

Estatus: 0

Umbral: 0

Valor Mínimo: 0

Valor Máximo: 0,05



100PrRe

PrRex

oveedorxcibidosPedidosdeTotalNúmero

oveedorxchazadosPedidosdeNúmeroPNC

oveedorxcibidosPedidosdeTotalNúmero

oveedorxAcordadoTiempodelFueracibidosPedidosdeNúmeroIP

PrRe

PrRe

91

A partir de los indicadores de gestión diseñados, se procedió a realizar los cálculos el cálculo de dichos indicadores para el periodo correspondiente de los meses de octubre y noviembre, ya que para dichos meses se inicio la implementación de los procesos y en parte la implementación de las estrategias de marketing.

Tabla 19 Análisis de Indicadores del Área Comercial

Indicador 2007 Nov. de

2008 Meta Análisis del Indicador

Errores de Facturación

Inexistente 12.5% 0%

En el mes de octubre se presentó un error de facturación, con respecto a tres pedidos que se generaron en dicho periodo y en el mes de noviembre no se presentó ningún error de facturación con respecto a los cinco pedidos que se generó en este mes.

Pedidos sin Facturar


En el meses de octubre y noviembre se presento un pedido sin facturar, representando un 12.5% en este indicador.

Eficiencia de Visitas por

Asesor Comercial


En el mes de octubre se realizaron cuatro visitas y en el mes de noviembre dos visitas a clientes potenciales, de las cuales solo se genero un pedido y por lo tanto dichas vistas fueron inefectivas.

92

Tabla 20 Análisis de Indicadores del Área Productiva43

Indicador 2007

Nov. de 2008 Meta Análisis de Indicador

m² ml

Rotación de Inventarios Inexistente 78433,16 El indicador es alto, lo cual demuestra que los inventarios de la empresa son mínimos y por lo tanto no es representativo el costo de almacenamiento.

Índice de Rechazados Inexistente 0 0 0 En el período analizado no se encontró artículos rechazados. Lo cual nos indica que no se incurrió en costo de reproceso, y de insatisfacción por parte del cliente. La meta es, mantener la política de cero defectos, para no encontrar rechazos.

Índice de Cumplimiento de Entregas

Inexistente 0 0 0 Este indicador es un buen indicio de puntualidad en las entregas de los pedidos, por lo tanto se debe mantener este valor, para garantizar el cumplimiento de la empresa.

Índice de Producto a Reprocesar

Inexistente 0 0 0 Este indicador demuestra que, la gestión productiva de la empresa en este periodo fue buena, debido a que no se registraron reprocesos, Este indicador se debe mantener en cero.

Productividad Mano de Obra

Inexistente 7,31 10,52 70 Claramente se ve en este indicador que, el empleado es más productivo en piezas de metro lineal, debido a que se deben realizar menos movimiento. Sin embargo, ambos indicadores deben aumentar el porcentaje de productividad, acercándose al 70%.

Productividad Maquinaria Inexistente 1,62 3,52 80

La maquinaria tiene un porcentaje de productividad muy bajo. Lo anterior se puede presentar básicamente porque no se está utilizando, ni siquiera el 50% de la capacidad de la maquina. Para ello es necesario, realizar una planeación de producción que permita un adecuado uso de la maquinaria.

Mantenimiento/Producción Inexistente 0,20 0,1 El indicador de mantenimiento no es alto, sin embargo, es necesario reducirlo, esto se puede lograr si hay un aumento en la producción, ya que el mantenimiento de las maquinas se debe hacer periódicamente, y es indiferente al volumen de producción.

Transporte/ Producción Inexistente 0 0,1 En este periodo no se realizaron ventas con el servicio de transporte por lo tanto el valor de este indicador es cero. Por lo tanto no tuvo impacto en los costos.

Pedidos No Recibidos Correctamente

Inexistente 0 0 El valor de este indicador nos refleja que la gestión del proveedor es buena, ya que cumple con las condiciones de calidad y especificaciones del pedido.

Índice de Incumplimiento de Proveedor

Inexistente 0 0 Este indicador arrojo un buen resultado, ya que el valor cero indica que no hubo incumplimiento en las fechas pactadas.

43


93

Los indicadores de gestión del área financiera fueron calculados a partir de la información proporcionada por los estados financieros correspondientes al año 2007 y a octubre 31 de 2008. Las cifras arrojadas por dichos indicadores de gestión no son del todo veraces, puesto que en dichos periodos no se registraron la totalidad de costos y gastos tanto operativos como administrativos que la empresa asumió en el desarrollo de su actividad económica, puesto que no se contaban con los procedimientos y herramientas adecuados para el registro de información. Sin embargo, la implementación de los procesos para cada una de las áreas se inicio en el mes de noviembre, por lo que se espera que la empresa cuente con información oportuna y veraz para el cálculo de los indicadores de gestión, y así evaluar de manera oportuna la gestión de la empresa con respecto a las metas planteadas. A pesar de la situación anteriormente descrita, a continuación se muestran los indicadores de gestión correspondientes al área financiera:

Tabla 21 Análisis de Indicadores del Área Financiera44

Indicadores de Gestión

A Diciembre 31 de 2007

A Octubre 31 de 2008

Meta Análisis del Indicador

Rendimiento del Patrimonio

25.07% 46% 25%

El dato arrojado por este indicador es muy alto, ya que la utilidad registrada en los dos periodos es alta dado que no se registraron la totalidad de costos, gastos y demás obligaciones que tuvo la empresa en dichos periodos. Con el registro oportuno de la información correspondiente a la operación de la empresa, se pretende que la rentabilidad sobre la inversión en el patrimonio sea del 20%.

Margen Operacional

21.00% 33.91% 25%

La utilidad generada por cada peso vendido aumento para el año 2008, es decir que por cada peso vendido ha quedado como utilidad 34 centavos. Sin embargo, es preciso aclarar que este valor en realidad es menor, puesto que de dicha utilidad operacional no se dedujeron todos los gastos de administración que fueron asumidos en la empresa para tales periodos.

Margen Bruto 81.51% 77% 30%

Se considera que este indicador es alto, lo cual se debe a que a la utilidad bruta obtenida en ambos periodos no le fue deducido en su totalidad el costo de ventas correspondiente, puesto que solo se registro los costos relacionados a la pintura en polvo y se obviaron los costos de energía, gas y químicos. Para este indicador, se espera obtener un valor del 30%.


94

Razón Corriente 24.95 4.43 2.50

El valor de este indicador se considera que no es verídico y no refleja la situación real de la empresa. Se definió como meta para este indicador un valor de 2.5, es decir que por cada peso de pasivo corriente que deba la empresa, se espera tener 2.5 pesos de activo liquido corriente para cubrirlo.

Nivel de Endeudamiento

1% 16% 40%

El valor de este indicador se considera que no está del todo erróneo, ya que las obligaciones que ha adquirido la empresa corresponden a los impuestos por pagar y la compra de materia prima adquirida con crédito a 30 días. Este indicador muestra que por cada peso de los activos de la empresa, 16 centavos son de los acreedores y por lo tanto se pude inferir que la empresa tiene una buena capacidad de endeudamiento. Sin embargo, con el crecimiento esperado por la empresa es necesario contraer financiación para la compra de activos fijos, por lo tanto se espera que el nivel de endeudamiento sea del 50%.

Rotación de Cartera

0.00 5.10 10.00

Para el periodo del 2007 no se tiene el valor de este indicador, ya que no se realizó el registro de información relacionada con la cartera. Se obtuvo que hasta Octubre 31 de 2008, son cinco veces que se ha hecho efectivo las cuentas por cobrar, ya que uno de los clientes con los cuales inicio operación la empresa no ha cancelado el valor de las facturas realizadas desde el mes de abril y de hecho corresponde al 100% de la cartera que posee la empresa.

Días de Cartera 0.00 71 36

Este indicador muestra que la empresa tarda 71 días en recuperar la cartera, este periodo se considera muy extenso, convirtiéndose en perjudicial para la liquidez de la empresa para asumir todas las obligaciones que contrae la empresa en el ejercicio de su actividad.

Capital de Trabajo $ 1,805,441 $

8,114,891 Mayor a

$5,000,000

El valor dado por este indicador definitivamente no es real, ya que como se menciono anteriormente no se registro información sobre los activos y pasivos corrientes adquiridos por la empresa en dichos periodos.

95

9.2 Evaluación De Los Objetivos De Ventas

A partir de la información recopilada en la investigación de mercados realizada se obtuvo que el mercado potencial es de 3908 empresas, para las cuales se determino un gasto promedio anual de $ 86.103.829.812 en la adquisición del servicio de aplicación de pintura en polvo. A partir de la anterior información, el equipo ejecutivo decidió que la cuota de participación del mercado que la empresa desea obtener para los próximos tres años es del 1% con respecto al gasto promedio, teniendo en cuenta que la empresa se encuentra en la etapa de introducción en el mercado, la capacidad productiva que tiene la empresa para responder con la demanda y del mismo modo la competencia existente en el mercado. Por lo tanto para el periodo de 2009 a 2011 se pretende obtener unas ventas netas de 860’000.000, lo cual permita un crecimiento sostenible para la empresa y de esta manera permita la adquisición de tecnología para abarcar en el largo plazo una cuota mayor de mercado y de igual modo permita que Acabados Alameda Ltda. incursione en nuevos mercados de la industria. A continuación, se puede ver la proyección de ventas realizada para los tres años:

Gráfica No. 19 Ventas Proyectadas de Acabados Alameda

45 De igual forma se estableció un peso para cada estrategia de marketing de acuerdo al valor de las ventas proyectadas, es decir el valor de ventas esperado por cada estrategia. También se estableció una proyección de ventas para el último trimestre del 2008, para el cual se han implementado algunas estrategias de marketing. En el siguiente cuadro se puede ver el nivel de cumplimiento llevado hasta el mes de noviembre con respecto a la proyección de ventas del cuarto trimestre del 2008, discriminado por estrategia de marketing:

45


96

Tabla 22 Análisis del Nivel de Cumplimiento de los Objetivos de Ventas IV Trimestre de 200846

Indicador

Objetivo Trimestral (Oct-Nov-Dic) Cumplimiento Oct-Nov Variación Absoluta

Análisis de los Objetivos de Ventas Porcentaje (%)

Pesos (%) Total

Estrategias Porcentaje

(%) Pesos ($)

Número de Clientes

Nuevos por Visita

35% $ 2.260.225

$ 6.457.787

25 $ 1.364.846 $ 895.379

Se han realizado 8 visitas entre los meses de octubre y noviembre. De esas visitas tan solo 1 se transformo en cliente. Este cliente ha realizado dos compras significativas para la empresa, lo cual sugiere trabajar duro para conseguir la fidelización del mismo.

Número de Clientes

Nuevos por Aviso

Publicitario

55% $ 3.551.783 75 $ 70.889 $ 3.480.894

Este indicador, fue uno de los más representativos en el tema de clientes nuevos, ya que de 6 personas que se acercaron a preguntar por nuestros servicios a través del aviso publicitario, 3 se convirtieron en clientes. Esto significa que la inversión en el arreglo de la fachada y la puesta del aviso publicitario, arrojara resultados positivos en la captación de clientes.

Número de Clientes

Nuevos por Blog

2% $ 129.156 0 0 $ 129.156

Hasta el momento no se han generado ventas por esta estrategia de comunicación, debido a que es una estrategia que se implemento en el mes de octubre y por lo tanto no se había incluido en otras estrategias y es poco conocida por nuestros clientes actuales.

Número de Clientes

Nuevos por Referidos

8% $ 516.623 0 0 $ 516.623

Este indicador arrojo un resultado de valor cero, debido a que esta estrategia se empezó a implementar en el mes de noviembre, después que los empleados recibieron una corta capacitación acerca de la empresa y las características del servicio que se ofrece, además de los beneficios que van a obtener por la venta del servicio.

46


97

9.3 Análisis Económico A Corto Plazo Y Mediano Plazo

El presente plan económico tiene como objetivo analizar el conjunto de los factores cuantificados que afectan la empresa. A partir de ello, se puede concluir acerca de la viabilidad económica de la empresa, generando una idea clara sobre la conveniencia de llevar a cabo la empresa, y el crecimiento que puede tener la misma. Es importante resaltar que la información presentada en el plan económico y financiero, está soportado por la investigación de mercados que se realizó al inicio del trabajo de grado. A continuación se presenta un informe detallado del plan económico: 9.3.1 Presupuesto De Inversión Fija

La inversión en activos y capital fijo se realizaron de la siguiente manera:

Tabla 23 Descripción de Inversión de Activos Fijos47

Inversión en Activos Fijos

Descripción Valor Clasificación

Tamiz $ 40,000 Herramientas

Teléfono $ 40,000 Muebles y Enseres

Computador $ 1,500,000 Comp. Admón.

Medidor de Espesor $ 2,013,017 Equipos

Rayador e Implementos $ 805,040 Equipos

Tanque Tratamiento de Superficies $ 250,000 Muebles y Enseres

Mandril Cónico $ 3,698,760 Equipos

Instrumentos Laboratorio $ 200,000 Equipos

Equipo de Pintura $ 17,608,800 Maquinas

Cabina $ 1,800,000 Maquinas

Ciclón $ 5,000,000 Maquinas

Compresor $ 2,500,000 Maquinas

Total $ 35,455,617

La inversión en activos se realiza con la finalidad de mejorar los procesos de la empresa, ya que algunos de ellos se adquieren para la adecuación de un pequeño laboratorio que permita llevar un control de las variables que miden la calidad del recubrimiento. Estos equipos y herramientas serán obtenidos por aportes de socios. Por otro lado, en el año 3 se invertirá en los equipos de aplicación de pintura, los cuales permitirán ampliar la capacidad de la empresa al doble. Esta inversión se pretende realizar, debido a que la demanda aumenta y la capacidad actual de la empresa no permite cubrirla, por lo tanto se vio viable, la compra de esta máquina para el crecimiento de la empresa y la satisfacción de los clientes. A continuación se encuentra un cuadro de resumen de los activos fijos.

47


98

Tabla 24 Distribución de la Inversión de Activos Fijos y Capital de Trabajo48

Recursos Propios Crédito Total

Activos Fijos $ 7,546,817 60% $ 26,908,800 84% $ 34,455,617 78%

Capital De Trabajo $ 5,000,000 40% $ 5,000,000 16% $ 10,000,000 22%

Total General $ 12,546,817 $ 31,908,800 $ 44,455,617

Distribución Inversión 28.22% 71.78%

Gráfica No. 20 Composición de la Inversión

La inversión total para la realización del proyecto es de $44,455,617. Se aporta el 28,22% con recursos propios. Se espera conseguir créditos por el 71,78%. De la inversión se destina para el capital de trabajo el 22,49% y para activos fijos el 77,51%. El presupuesto para el capital de trabajo se calculo y se estableció teniendo en cuenta los gastos como; comprar el primer inventario de materia prima, la mano de obra directa, indirecta y administrativa, otorgar crédito a los clientes, los gastos de servicios, papelería y elementos de aseo, arrendamiento y en general los gastos cotidianos de la empresa. 9.3.2 Presupuesto De Costos Operacionales

El análisis de los costos operacionales involucra todos los rubros que fueron necesarios para hacer funcionar la empresa. Lo anterior incluye: los costos de producción, gastos de administración y gastos de ventas.

Tabla 25 Descripción de Costos Operacionales

Tipo De Costo Mensual Anual

Mano De Obra $ 1.594.285 $ 19.131.415

Costos De Producción $ 274.500 $ 3.294.000

Gastos Administrativos $ 3.734.015 $ 44.808.175

Créditos $ 972.818 $ 11.673.811

Depreciación $ 50.588 $ 607.056

Total $ 6.575.617 $ 79.514.457

Los costos y gastos fijos del primer año ascienden a $79.514.457, de los cuales se destinan 19,131,415 millones para mano de obra, se establecen 3,294 millones en costos

48


99

de producción, se calculan 44,808,175 millones de pesos para gastos administrativos, se determinan 11,673,811 millones de pesos para créditos, se refieren exclusivamente a los interés de créditos obtenidos; no se presupuesta la cuota la cuota de amortización. Se contabilizan 0,6070557 millones de pesos para depreciación.

Gráfica No. 21 Composición de los Costos Fijos

9.3.3 Determinación Del Margen De Contribución

El margen de contribución se calculo a partir de la diferencia que existe entre el precio de venta y el costo variable. El margen de contribución ayuda a cubrir los costos y gastos fijos, y luego de ser cubiertos totalmente genera la utilidad de la empresa.

Tabla 26 Cálculo del Margen de Contribución49

El margen de contribución de la empresa es de 58,6%, el cual se puede interpretar de la siguiente manera: Por cada peso que venda la empresa, se obtienen 59 centavos para cubrir los costos y gastos fijos de la empresa y generar utilidad. El producto con mayor margen de contribución es el metro lineal, por el contrario el metro cuadrado es el producto con menor margen de contribución. 9.3.4 Determinación Del Punto de Equilibrio

El punto de equilibrio permite analizar la cantidad nivel de producción, en el cual los ingresos obtenidos son iguales a los costos totales. Es decir que, este cálculo permite al empresario identificar la cantidad de producción a partir de la cual empezara a obtener utilidades.

49


Productos Precio de

Venta Materia Prima

Gastos de

Venta

Total Costos Variables

Margen de Contribución

Metro Cuadrado 10,092 3,600 656 4,256 5,836 57.83%

Metro Lineal 2,088 710 136 845 1,243 59.51%

100

Tabla 27 Cálculo del Punto de Equilibrio50

Productos Ventas

Anuales Unidades Anuales

Ventas Mensuales

Unidades Mensuales

Metro Cuadrado 73,492,743 7,282 6,124,395 606.86

Metro Lineal 62,197,274 29,788 5,183,106 2,482.33

Total Ventas Anuales $ 135,690,016 Ventas Mensuales

$ 11,307,501

Gráfica No. 22 Punto de Equilibrio vs. Ventas Año 1

Teniendo en cuenta la estructura de costos y gastos fijos y el margen de contribución de la empresa, se llega a la conclusión que la organización necesita vender $135.690.016 al año para no perder ni ganar dinero. Se requieren ventas mensuales promedio de 11,4 millones de pesos. Es por esta razón que, al analizar las proyecciones de ventas se determina que la empresa, en el primer año, alcanza el punto de equilibrio.

Gráfica No. 23 Punto de Equilibrio Anual

A partir de la grafica que representa el comportamiento hasta el año 3, se puede inferir que a partir del primer año existe un crecimiento en las ventas, lo cual indica que la empresa supero el punto de equilibrio desde el año 2. El crecimiento de las ventas se debe a factores como: mejoramiento de la calidad de los productos, inversión en activos fijos que permiten duplicar la capacidad instalada de la empresa y por supuesto se cuenta con personas expertas en ventas, las cuales tendrán el objetivo de aumentar las ventas.

50


101

9.4 Análisis Financiero A Corto Plazo Y Mediano Plazo

El presente plan financiero tiene como finalidad la definición de variables que se deben tener en cuenta para la satisfactoria puesta en marcha de la empresa en el mercado, como son el capital de trabajo necesario para iniciar la actividad económica de la empresa, la manera que la empresa cubrirá los gastos de operación y costos fijos, según las ventas generadas y finalmente la política de financiación de recursos que se proyectan adquirir. Del mismo modo se realiza la evaluación financiera del proyecto, en donde se indica la rentabilidad del proyecto y otros indicadores que ayudan a determinar a mediano plazo cuan rentable es la empresa. 9.4.1 Estados De Resultados 9.4.1.1 Estado De Pérdidas Y Ganancias 9.4.1.1.1 Estado de Pérdidas Mensual

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Ventas 7,356,372$ 8,647,800$ 9,949,320$ 11,250,840$ 12,972,744$ 13,843,788$

- Costo de Ventas 4,439,852$ 4,890,507$ 5,344,762$ 5,840,684$ 6,441,557$ 6,745,593$

Utilidad Bruta 2,916,520$ 3,757,293$ 4,604,558$ 5,410,156$ 6,531,187$ 7,098,195$

- Gstos Admon. 3,734,015$ 3,734,015$ 3,734,015$ 3,734,015$ 3,734,015$ 3,734,015$

- Gastos de Ventas 478,164$ 562,107$ 646,706$ 731,305$ 843,228$ 899,846$

Utilidad Operacional (1,295,659)$ (538,829)$ 223,838$ 944,837$ 1,953,944$ 2,464,334$

-Preoperativos 21,667$ 21,667$ 21,667$ 21,667$ 21,667$ 21,667$

Utilidad A. de Imp. (1,317,326)$ (560,495)$ 202,171$ 923,171$ 1,932,278$ 2,442,667$

Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Ventas 14,704,740$ 15,575,784$ 16,436,736$ 17,307,780$ 18,168,732$ 17,307,780$

- Costo de Ventas 7,076,331$ 7,380,367$ 7,680,804$ 7,986,924$ 8,287,360$ 7,986,924$

Utilidad Bruta 7,628,409$ 8,195,417$ 8,755,932$ 9,320,856$ 9,881,372$ 9,320,856$

- Gstos Admon. 3,734,015$ 3,734,015$ 3,734,015$ 3,734,015$ 3,734,015$ 3,734,015$

- Gastos de Ventas 955,808$ 1,012,426$ 1,068,388$ 1,125,006$ 1,180,968$ 1,125,006$

Utilidad Operacional 2,938,587$ 3,448,976$ 3,953,530$ 4,461,836$ 4,966,390$ 4,461,836$

-Preoperativos 21,667$ 21,667$ 21,667$ 21,667$ 21,667$ 21,667$

Utilidad A. de Imp. 2,916,920$ 3,427,309$ 3,931,863$ 4,440,169$ 4,944,723$ 4,440,169$

102

Se puede ver que en los dos primeros meses la empresa no presenta utilidades, en el mes de enero se comienza con una pérdida de $1,317,326, por lo que es necesario que la empresa cuente con un capital de trabajo inicial que soporte los costos, gastos y las ventas a crédito generados en los dos primeros periodos. Sin embargo, se puede ver que las metas de ventas en el primer año son suficientes para cubrir los costos y gastos totales, y la rentabilidad sobre ventas de la empresa es de 1.41% mensual. 9.4.1.2 Estado De Resultados Proyectado Anual

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

Ventas 163,522,416$ 190,392,735$ 304,451,237$

Inv. Inicial 323,230$ 323,230$ 323,230$

+ Compras 57,069,194$ 68,401,282$ 112,601,544$

- Inventario Final 323,230$ 323,230$ 323,230$

= Costo Inventario Utilizado 57,069,194$ 68,401,282$ 112,601,544$

+ Mano de Obra Fija 19,131,415$ 20,087,986$ 36,911,675$

+ Mano de Obra Variable -$ -$ -$

+ Costos Fijos de Producción 3,294,000$ 3,458,700$ 3,631,635$

+ Depreciación y Diferidos 607,056$ 1,712,363$ 7,094,123$

Total Costo de Ventas 80,101,665$ 93,660,332$ 160,238,977$

Utilidad Bruta 83,420,751$ 96,732,403$ 144,212,259$

Gastos Administrativos 44,808,175$ 47,048,585$ 49,401,014$

Gastos de Ventas 10,628,957$ 12,375,528$ 19,789,330$

Utilidad Operacional 27,983,619$ 37,308,290$ 75,021,915$

- Gastos Finanacieros -$ -$ 4,250,941$

- Gastos Preoperativos 260,000$ 260,000$ 260,000$

Utilidad Antes de Impuestos 27,723,619$ 37,048,290$ 70,510,974$

Impuestos 9,148,794$ 12,225,936$ 23,268,621$

Utilidad Neta 18,574,825$ 24,822,355$ 47,242,352$

El estado de pérdidas y ganancias para el primer año muestra una utilidad neta de $18’574.825, así mismo se obtiene un incremento de la utilidad en el año 2 del 33.63% con respecto al año 1 y un incremento en el año 3 del 90.32% con respecto al año 2. En el siguiente cuadro se puede observar el comportamiento en los tres años de las ventas, costo de ventas y gastos administrativos:

AÑO 2 VS. 1 AÑO 3 VS. 2

Ventas 16.43% 59.91%

Costo de Ventas 16.93% 71.09%

Gastos Administrativos 5.00% 5.00%

Con respecto al año tres se espera que se obtenga un incremento significativo en ventas, puesto que la empresa planea para este año la adquisición de maquinaria que permita el aumento de la capacidad de producción y de esta manera obtener una cuota mayor de mercado.

103

Los costos de ventas presentan un mayor incremento al que experimentan las ventas, puesto que se definió que el precio de venta tendrá un incremento solamente del 2% anual, debido a los siguientes factores:

El mercado es sensible al precio.

La empresa se encuentra en una etapa de captación de clientes, y el precio se considera como un factor de compra.

La política de precios bajos de la competencia, puesto que existen empresas que tienen una estructura de costos menor al no declarar impuestos y demás factores propios de las empresas que se mantienen en la informalidad.

En cambio, el incremento anual definido para los costos de ventas y gastos administrativos fue del 5%, teniendo como base el efecto inflacionario de la economía. Por lo tanto, se establece que Acabados Alameda Ltda. debe estar estructurar continuamente sus procesos para que sean más eficientes y así que permitan obtener una estructura de costos menor, y de esta manera ofrecer precios competitivos para la captación de nuevos clientes y la fidelización de los clientes actuales, por lo que es importante resaltar que los costos de ventas para los años dos y tres son tentativos. Indicadores de Rentabilidad

Año 1 Año 2 Año 3

Margen Bruto 51% 51% 47%

Margen Operacional 17% 20% 25%

Margen Neto 11% 13% 16%

El margen bruto para los años 1 y 2 se mantiene en 51%, y en el año 3 disminuye al 47%, debido que en el año 3 se amplía la capacidad de producción siendo necesario incrementar el recurso humano en el área productiva y también en este periodo se incrementan los cargos diferidos y la amortización de activo fijo. Sin embargo se considera que el margen bruto es bueno para los tres años, ya que para los dos primeros años se obtiene por cada peso vendido una utilidad de 51 centavos, y para el año 3 por cada peso vendido se obtiene 47 centavos de utilidad, una vez se han deducidos los costos de ventas. En relación con el margen operacional, se obtuvo un comportamiento creciente para los tres años iniciando el año 1 con 17%, lo cual indica que por cada peso vendido se obtienen 17 centavos, una vez deducidos los gastos operacionales y este valor se obtiene porque las ventas son relativamente bajas para este periodo por ser una empresa nueva en el mercado. Para los años siguientes se obtiene un margen mayor, llegando en el año tres a ser del 20% lo cual se considera un muy buen margen teniendo en cuenta que la empresa proyecta incrementar las ventas a través de la adquisición de maquinaria y equipos. El indicador más concluyente es el margen operacional, puesto que muestra la utilidad final por cada peso vendido después de deducir todos los gastos y costos que asume la empresa para la prestación del servicio de aplicación de pintura en polvo. El primer año se registra un margen neto de 11% y aumenta progresivamente hasta el año 3 hasta un 16%, indicando que la empresa proporciona a sus socios buenos márgenes de rentabilidad.

104

9.4.1.2 Flujo De Caja Anual

Acabados Alameda Ltda., estableció como política realizar el 80% de las ventas a contado y el 20% ventas a crédito a 30 días. En relación a las compras se estableció que la materia prima principal (pintura en polvo) se adquiera a 30 días y las demás materias primas a contado, lo cual representa que la empresa compra el 15% de contado y el 85% a crédito de 30 días, de esta manera la empresa se beneficia al obtener mayor liquidez.


Ingresos Operativos

Ventas de Contado 130,817,932.80$ 152,314,187.90$ 243,560,989.26$

Ventas a 30 días 29,242,927.20$ 37,509,737.40$ 58,475,775.77$

Total Ingresos Operativos 160,060,860.00$ 189,823,925.30$ 302,036,765.03$

Egresos Operativos

Materia Prima 52,232,952.96$ 67,671,273.05$ 109,259,821.11$

Gastos de Venta 10,628,957.04$ 12,375,527.77$ 19,789,330.38$

Mano de Obra Variable -$ -$ -$

Mano de Obra Directa Fija 19,131,415.38$ 20,087,986.15$ 36,911,674.55$

Otros Costos de Producción 3,294,000.00$ 3,458,700.00$ 3,631,635.00$

Gastos Administrativos 44,808,174.80$ 47,048,584.59$ 49,401,013.77$

Total Egresos Operativos 130,095,500.18$ 150,642,071.55$ 218,993,474.80$

Flujo Neto Operativo 29,965,359.82$ 39,181,853.75$ 83,043,290.22$

Ingresos No Operativos

Aportes

Activos Fijos 3,648,057.00$ 3,898,760.00$ -$

Capital de Trabajo 5,000,000.00$ -$ -$

Financiación

Activos Fijos -$ -$ 26,908,800.00$


Total de Ingresos No Operativos 13,648,057.00$ 3,898,760.00$ 26,908,800.00$

Egresos No operativos

Gastos Preoperativos 780,000.00$

Amortizaciones -$ -$ 7,422,869.51$

Gastos Financieros -$ -$ 4,250,941.47$

Impuestos -$ 9,148,794.29$ 12,225,935.86$

Compra de Activos Fijos 3,648,057.00$ 3,898,760.00$ 26,908,800.00$

Total Egresos No Operativos 4,428,057.00$ 13,047,554.29$ 50,808,546.83$

Flujo Neto Operativo 9,220,000.00$ (9,148,794.29)$ (23,899,746.83)$

Flujo Neto 39,185,359.82$ 30,033,059.46$ 59,143,543.39$

+ Saldo Inicial 8,896,770.27$ 39,185,359.82$ 69,218,419.27$

Saldo Final Acumulado 39,185,359.82$ 69,218,419.27$ 128,361,962.67$

105

La inversión para dar inicio a Acabados Alameda Ltda. es de $13’648.057, al primer año de operación de la empresa arroja un flujo de efectivo de $39’185.360, para el segundo año arroja un flujo de efectivo de $69’218.419 y para el tercer año un flujo de 128’361.963. El valor presente neto es de $88’647.711, teniendo una tasa de interés de oportunidad del 15% establecida por los socios de la empresa, este valor indica que el proyecto arroja 88 millones adicionales al invertir los recursos en este proyecto que en uno que rente, el 15% anual, por lo tanto se concluye que el proyecto es viable. El periodo de recuperación de la inversión de $13’648.057 es de un año, siendo este un retorno rápido y efectivo para la empresa, para así dar paso a compra de nuevos equipos y a su vez a líneas de negocio nuevas que permitan expandir la empresa en el mercado. 9.4.1.3 Balance General Proyectado

Activo INICIAL AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

Caja 8,896,770$ 39,185,360$ 69,218,419$ 128,361,963$

Cuentas por Cobrar -$ 3,461,556$ 4,030,366$ 6,444,837$

Inventarios 323,230$ 323,230$ 323,230$ 323,230$

Total Activo Corriente 9,220,000$ 42,970,146$ 73,572,015$ 135,130,030$

Activos sin Depreciación 80,000$ 3,648,057$ 7,546,817$ 34,455,617$

Depreciación 607,056$ 2,319,419$ 9,413,543$

Total Activo Fijo Neto 80,000$ 3,041,001$ 5,227,398$ 25,042,075$

Otros Activos 780,000$ 520,000$ 260,000$ -$

Total Activos 10,080,000$ 46,531,147$ 79,059,412$ 160,172,104$

Pasivo

Cuentas por Pagar 5,159,471$ 5,889,480$ 9,231,203$

Préstamos 5,000,000$ 5,000,000$ 5,000,000$ 24,485,930$

Impuestos por Pagar 9,148,794$ 12,225,936$ 23,268,621$

Prestaciones Sociales

Total Pasivo 5,000,000$ 19,308,265$ 23,115,416$ 56,985,755$

Patrimonio

Capital 5,080,000$ 8,648,057$ 12,546,817$ 12,546,817$

Utilidades Retenidas -$ 18,574,825$ 43,397,179$

Utildades del Ejercicio 18,574,825$ 24,822,355$ 47,242,352$

Total Patrimonio 5,080,000$ 27,222,882$ 55,943,996$ 103,186,349$

Total Pasivo y Patrimonio 10,080,000$ 46,531,147$ 79,059,412$ 160,172,104$

9.4.2 Indicadores Razón de Liquidez: En el primer año se tiene que por cada peso de pasivo corriente que se debe, la empresa tiene $2.2 pesos de activo líquido para cubrirlo. Para la empresa se considera un valor aceptable, sin embargo la meta a la cual se desea llegar con este indicador es de 2.5.

106

Gráfica No. 24 Indicador de Razón Corriente

En la anterior gráfica se puede apreciar que en el año 2 la razón corriente se aproxima a la meta planteada por la empresa, y en el año tres se experimenta menor liquidez puesto que en este año se proyecta realizar inversión de maquinaria y equipos. Igualmente se observa que la empresa mantiene un buen nivel de liquidez para afrontar las obligaciones, siendo que posee los recursos para respaldar las obligaciones contraídas. Nivel de Endeudamiento: Este indicador ayuda a determinar la capacidad que tiene la empresa para cubrir con sus obligaciones con terceros a corto y largo plazo. Al terminar el primer año se obtiene que el 41.5% de los activos están respaldados con recursos de los acreedores y la meta fijada para este indicador es un endeudamiento del 40%.

Gráfica No. 25 Indicador de Nivel de Endeudamiento

En el periodo preoperativo se presenta el mayor nivel de endeudamiento, puesto que es en este periodo que se adquiere un crédito para obtener un capital de trabajo que permita iniciar la operación de la empresa, del mismo modo se observa que en el año 3 existe un nivel de endeudamiento considerable, ya que se pretende adquirir

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maquinaria a crédito para expandir la capacidad productiva de la empresa y con respecto al año 2, se presenta un nivel de endeudamiento menor puesto que no se proyecta adquirir obligaciones en este periodo. Rendimiento sobre la Inversión: El indicador muestra el poder que tiene la empresa

para generar utilidades de acuerdo con la inversión realizada, para el año 1 se obtiene que por cada peso invertido por los inversionistas se genera una utilidad del 68%, para el año 2 se genera una utilidad del 44% y para el año 3 una utilidad del 46%. Para los tres años el rendimiento sobre la inversión es superior a la tasa de interés de oportunidad establecida por los socios de la empresa, lo cual concluye que el proyecto es rentable y confirma su viabilidad para implementarlo.

Gráfica No. 26 Indicador de Rendimiento sobre la Inversión

9.4.3 Resumen Financiación

Acabados Alameda Ltda. va a adquirir una financiación por un total de $31’908.800, de los cuales 26’908.800 son destinados a la compra de activos fijos y los $5’000.000 restantes son destinados a aportes de capital de trabajo. La financiación se difiere a un periodo de 36 meses, con un interés efectivo de 19.56% y un interés mes vencido de 1.5%. Al terminar el año 3, se culmina con un saldo de la financiación adquirida de $24’485.930, habiendo la empresa aportado a capital la suma de $7’422.870 y a intereses la suma de $4’250.941, lo cual representa un total de pago de la deuda de $11’673.811 al culminar el tercer año.

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10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La investigación de mercados arrojo que el 100% de la empresas encuestadas utilizan el acabado de pintura en polvo para sus productos y consecutivamente el 68% de estas subcontrata dicho servicio, lo cual representa un potencial de mercado global para la ciudad de Bogotá de 3.908 empresas y paralelamente de acuerdo con la frecuencia de adquisición y valor aproximado de gasto en el SAPP se tiene unas ventas mensuales en el mercado de $ 7,175,319,151.

La debilidad más representativa de la competencia es la puntualidad, evidenciada con un 52.9% de empresas que poseen esta inconformidad con su proveedor actual. Lo cual se debe a que las empresas se comprometen con un número elevado de pedidos por obtener una mayor captación de clientes, sin tener en cuenta su capacidad para cumplir con las fechas de entrega. De igual modo se evidencio que el 41.18% de las empresas no tienen ninguna inconformidad con su proveedor actual.

Las principales razones para que el 68.3% de las empresas encuestadas no cambien su proveedor actual son ubicación, precio y calidad con 66.67%, 28.57% y 4.76% respectivamente.

El trabajo de campo realizado en cuanto la competencia permitió identificar la capacidad de producción como ventaja competitiva, puesto que algunas empresas cuentan con infraestructuras grandes y en algunos casos automatizadas, lo cual permite atender altos volúmenes de producción y piezas con dimensiones mayores o iguales de seis metros. Como factor diferenciador se identificó la calidad, ya que cuentan con un área especializada para realizar los controles de calidad correspondientes al recubrimiento y al proceso con equipos especializados. Por último, se encontró que la competencia solo utilizan como estrategias de marketing pautar en las páginas amarillas y esperan que los clientes lleguen a ellos.

En la industria metalmecánica el precio es un factor competitivo en el mercado, por lo que es necesario para la captación de clientes y la fidelización de estos que la empresa busque economías de escala para que la empresa pueda competir con precio en el mercado a través de una búsqueda continua de una estructura de costos menor, y de esta manera lograr que Acabados Alameda Ltda. se posicione en el mercado y finalmente experimente el crecimiento esperado.

Las estrategias de marketing están orientadas principalmente a las estrategias de promoción, ya que existen seis actividades y requieren de mayor presupuesto para ser implementadas. Son estas con las que la empresa quiere captar la mayoría de clientes, soportadas principalmente con un excelente servicio al cliente.

De acuerdo al análisis operacional realizado productivo se logró identificar que las condiciones ergonómicas y de seguridad industrial son las más deficientes en la empresa, puesto que no se cuenta con los elementos adecuados para garantizar el buen desempeño y seguridad de las operaciones realizadas. También se identificó la falta información para controlar las diferentes operaciones requeridas para poseer la productividad deseada y la adecuada capacitación de los empleados para mejorar los procesos. Es por eso que las alternativas de mejoramiento van encaminadas principalmente a mejorar las condiciones del área de trabajo, proporcionar los elementos y materias primas adecuadas y la implementación de nuevos procesos como son el control de calidad y programas de mantenimiento.

109

El diseño e implementación de indicadores de desempeño mostro la situación real de la empresa y ayudo a establecer las metas de dichos indicadores para cada una de las áreas funcionales de la empresa. En el área comercial se pudo apreciar que la estrategia de visitas comerciales es la más deficiente con un desempeño de 16% en el último trimestre de 2008 y para el primer bimestre del 2009 es de 0%; en relación con la implementación de la estrategia promocional del aviso de la fachada se obtuvo un 100% de clientes nuevos debido a esta estrategia. En el área productiva para el último trimestre se tuvo 0% de unidades rechazadas y para el primer bimestre de 2009 se obtuvo un índice del 13%; en el área financiera.

El margen de contribución del SAPP en relación con el metro cuadrado y metro lineal es de 57.6% y 59.5% respectivamente, lo cual indica que se tiene por cada peso vendido más del 50% para cubrir con los costos y gastos fijos e igualmente para generar utilidad; por lo que se concluye que es un margen de contribución es significativo, lo cual hace a la empresa rentable. Así mismo, es necesario que la empresa busque economías de escala para competir con precio en el mercado a través de una búsqueda continua de una estructura de costos menor, y de esta manera lograr que Acabados Alameda Ltda. se posicione en el mercado y finalmente experimente el crecimiento esperado.

El punto de equilibrio para que la empresa no genere ni utilidades ni perdidas es de $135’690.016 anuales y en ventas mensuales el punto de equilibrio es de $11’307.501.

La evaluación de económica y financiera de la empresa se realizo teniendo como base una TIO del 15%, lo cual arrojo como resultado un VPN de $88’647.711, representando el valor adicional de 88 millones al invertir en Acabados Alameda Ltda. que en un proyecto que rente al 15% y el periodo de recuperación de la inversión de $13’648.507 es de un año, por lo que se concluye que la empresa es viable en el mediano plazo.

Otro de los indicadores que sustentan la viabilidad de Acabados Alameda Ltda. son:

o Margen Neto: Iniciando el proyecto el margen es 11%, reflejando una utilidad total por cada peso vendido de 11 pesos.

o Razón Corriente: En el primer periodo se tiene una razón de 2.23, es decir que por cada peso en el pasivo corriente la empresa tiene 2 pesos con 23 centavos en activo corriente para cubrirlo.

o Rentabilidad sobre Inversión: Para el año uno se obtiene que por cada peso invertido por los inversionistas se genera una utilidad del 68%.

o Nivel de Endeudamiento: Al terminar el primer año se obtiene que el 41.5% de los activos están respaldados con recursos de los acreedores, lo cual indica que la empresa tiene una buena capacidad suficiente para cubrir con sus obligaciones con terceros a corto y largo plazo.

En relación al crecimiento que desea experimentar la empresa, actualmente se está desarrollando camas metálicas como un nuevo producto, las cuales se caracterizan por ser piezas realizadas bajo la influencia estética de técnicas artesanales tradicionales, concebidas con tecnología moderna y para lo cual la empresa quiere introducir dicho producto al mercado apostándole a diseños y

110

colores innovadores. Este proyecto está en prueba de producto, es decir se están definiendo materiales, dimensiones y otros aspectos.

Uno de los principios de la Ingeniería Industrial es la mejora continua de los procesos, por lo que los procesos diseñados y en etapa de implementación de Acabados Alameda Ltda. se presumen que están en etapa de evaluación, de modo que se realicen las estructuraciones pertinentes para que adapten a las necesidades del personal y a la naturaleza del negocio.

El crecimiento esperado de la empresa se apoya en gran parte de la experiencia de la empresa de Luis Ignacio Guzmán, puesto que ha sido en gran parte como la empresa madre donde surgió de la idea de negocio de Acabados Alameda Ltda., pues a partir de esta se cuenta con la infraestructura productiva necesaria para ofrecer el servicio de aplicación de pintura en polvo, el conocimiento de la naturaleza del negocio, y del mismo modo enriquece al personal de la empresa, al aportar los conocimientos propios para dirigir la empresa.

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11. BIBLIOGRAFIA

KIM, Chan W. y MAUBORGNE, Renée. La Estrategia del Océano Azul. Ed. Grupo Editorial Norma. Bogotá, Colombia, 2005.

MCKINSEY & COMPANY, INC. How to Write a Business Plan MENDEZ, Lozano Rafael, Formulación y Evaluación de Proyectos: Enfoque para Emprendedores. Ed. Icontec. Bogotá, Colombia, 2008. STANTON, William J, Fundamentos de Marketing. Ed. MacGraw-Hill Interamericana. Bogotá, Colombia, 2007. ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO, Introducción al Estudio del Trabajo. Ed. Limusa. Cuarta Edición. Ginebra, 1963. ALVARADO, Valencia Jorge Andrés. Fundamentos de Inferencia Estadística. Ed. Pontificia Universidad Javeriana. Bogotá, Colombia, 2008. CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ. Cartilla del Ciclo Estratégico para la Creación de Empresas, Módulo 1. 2006. CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ. Cartilla del Ciclo Estratégico para la Creación de Empresas, Módulo 2. 2006. OBSERVATORIO ECONÓMICO DE BOGOTÁ No. 29. Comportamiento Empresarial de Bogotá, 2007 [Sitio en Internet] Disponible en <www.ccb.org.co >. Consultada el día 18 de Agosto de 2008.

NORDSON ANDINA LIMITADA. El Proceso de Pintura en Polvo. BARPIMO B. BARNICES Y PINTURAS. Los Recubrimientos en Polvo. ACERAR, Oportunidades de Producción más limpia en el sector metalmecánico: Guía para empresas. 2004. ASOCIACION INDUSTRIAL DE INSTITUCIONES FINANCIERAS (ANIF), Mercados Industriales 2007. Enero de 2008. OXYPLAST, Recubrimientos en Polvo Termoendurecibles para Aplicación Electrostática. ICONTEC, Norma Técnica Colombiana NTC 811, Método de Ensayo para Medir la Adhesión de un Recubrimiento Mediante el Ensayo de Cinta. ICONTEC, Norma Técnica Colombiana NTC 1115, Pinturas. Determinación de la Flexibilidad de Recubrimientos Orgánicos (Método del Mandril Cónico). ICONTEC, Norma Técnica Colombiana NTC 591, Métodos de Ensayo para la Medición No Destructiva del Espesor de la Película Seca de Recubrimientos No Magnéticos Aplicados a una Base Ferrosa.

112

Colombia. Congreso. Ley 905 de 2004, Agosto 2, Por medio de la cual se modifica la Ley 590 de 2000 sobre promoción del desarrollo de la micro, pequeña y mediana empresa colombiana y se dictan otras disposiciones.

Colombia. Alcaldía Mayor de Bogotá. Decreto 959 de 2009, Noviembre 1, Por el cual se compilan los textos del Acuerdo 01 de 1998 y del Acuerdo 12 de 2000, los cuales reglamentan la publicidad Exterior Visual en el Distrito Capital de Bogotá.

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12. ANEXOS

12.1 ANEXO No. 1 PLAN DE NEGOCIOS

12.1.1 RESUMEN EJECUTIVO

Acabados Alameda presta el servicio de pintura en polvo horneable a microempresas y pequeñas empresas que se dedican a la fabricación de muebles y artículos metálicos para uso estructural, destacándose por satisfacer las necesidades de sus clientes en cuanto a color, textura, brillo, uso final y diseños especiales. Además, la empresa tiene a disposición del cliente, el servicio de transporte y empaque, el cual es opcional y permite brindar la mayor comodidad y seguridad al cliente en la recepción y entrega de la mercancía. Acabados Alameda Ltda., cuenta con equipos de alta tecnología para el recubrimiento en polvo horneable, como lo es el equipo de aplicación de pintura en polvo, una cabina de aplicación de pintura, sistema de recuperación de pintura en polvo y un horno de dimensiones 4.00 de largo X 2.50 de ancho X 2.80 de alto cuyo diseño permite que el calor sea homogéneo y así mismo cure la pintura de manera uniforme. Por otro lado, Acabados Alameda Ltda., adquirió un equipo de pesaje que permite mantener el control de los inventarios de pintura en polvo, y por lo tanto, del proceso de aplicación de pintura como tal. El equipo gerencial con el que cuenta la empresa para llevar a un crecimiento sostenible la empresa es un gerente general para guiar la empresa y diseñar estrategias que contribuyan a dicho crecimiento, como también profesionales al mando de las áreas de la empresa y como plus importante para la generación de ideas innovadoras un creativo para la expansión de la empresa hacia nuevos mercados. A partir de una investigación de mercados realizada se encontró un potencial de mercado en los segmentos de fabricación de estructuras metálicas y muebles metálicos, para los cuales se pretende abarcar en un periodo de tres años el 1% del mercado, partiendo de la base que la empresa se encuentra en la etapa de introducción del mercado y también siendo consciente del alto nivel de competencia que existe en la industria. Acabados Alameda Ltda. va a utilizar como estrategia para introducir la empresa en el mercado medios como blog, y asesores comerciales. También utilizara como medios de promoción y captación de nuevos clientes un aviso comercial de la empresa, catalogo del servicio, publicidad cruzada y sistema de referidos por clientes y por empleados. 12.1.2 SERVICIO

Acabados Alameda Ltda. ofrece el servicio de aplicación de pintura en polvo a través del método electrostático a empresas dedicadas a la fabricación de productos metálicos, que requieren un recubrimiento especial en cuanto a color, textura y brillo. El servicio de aplicación de pintura en polvo está respaldado por la ejecución de procesos de calidad, los cuales garantizan un recubrimiento resistente a la corrosión, al calor, al impacto, a la abrasión en intemperie y a los cambios extremos de temperatura. Para ello, la empresa inicia con tratamiento previo a la pieza utilizando las mejores técnicas, materias primas y seguidamente se realiza el proceso de aplicación de pintura en polvo, para lo cual se cuenta con alta tecnología, ya que se

114

cuenta con un equipo de aplicación de pintura en polvo, una cabina de aplicación de pintura, un horno de curado de dimensiones 4.00 (largo) X 2.50 (ancho) X 2.80 (alto) cuyo diseño permite que el calor sea homogéneo permitiendo que la pintura sea curada de manera uniforme y un sistema de recuperación de pintura en polvo, esta ultima permite la reutilización de la pintura en polvo que no fue adherida a la pieza durante el proceso de aplicación de pintura. Además, la empresa cuenta con un excelente recurso humano, el cual se destaca por su trabajo en equipo y la capacidad de brindar las mejores soluciones para lograr la satisfacción de las necesidades del cliente. La principal materia prima utilizada en la técnica de pintura electrostática es la pintura en polvo, un recubrimiento orgánico compuesto por resinas sintéticas, pigmentos y aditivos51, el cual no posee compuestos orgánicos volátiles, por lo tanto no se consideran desechos peligrosos y a su vez por ser material sólido no existe liberación de vapores contaminantes hacia el ambiente del área de trabajo ni tampoco a la atmósfera.52 La pintura en polvo no requiere una pre-mezcla para dar el acabado de brillo o textura, lo cual es una gran ventaja ante la pintura liquida y como también permite dar un espesor especifico de la película en polvo en un solo recubrimiento de la pieza. Acabados Alameda Ltda., tiene como servicio complementario el transporte y el empaque, el cual es opcional y tiene como objetivo brindar al cliente comodidad y seguridad en la movilización de sus productos. Acabados Alameda Ltda. pretende en el mediano plazo crear una nueva línea de negocio para introducir productos innovadores en el mercado; dicha estrategia parte de aprovechar las instalaciones productivas que son compartidas con la empresa de Luis Ignacio Guzmán, y como también la experiencia que tiene dicha empresa en la fabricación de productos metálicos para uso estructural. Lo que se busca con la fabricación de nuevos productos es combinar los objetos sociales de ambas empresas, que son la fabricación de artículos metálicos y el acabado de pintura en polvo, para de esta manera dar un crecimiento a las dos empresas abarcando nuevos mercados. Sin embargo, es necesario contar con un creativo para la generación de productos innovadores y como también características que agreguen valor a dichos productos. Es importante aclarar que el presente plan de negocios concierne a la actividad económica de la prestación del servicio de aplicación de pintura en polvo para el año de 2009, y en dicho periodo se realizarán las investigaciones pertinentes para la creación de la nueva línea de negocio.

12.1.2.1 Ficha Técnica del Servicio

FICHA TÉCNICA DEL SERVICIO

Nombre del Servicio Servicio de Aplicación de Pintura en Polvo

Características del Servicio

Servicio de aplicación de pintura en polvo horneable sobre artículos metálicos,

51 BARPIMO B. BARNICES Y PINTURAS. Los Recubrimientos en Polvo. Pág. 2 52

NORDSON ANDINA LIMITADA. El Proceso de Pintura en Pág. 8.

115

respondiendo a los requerimientos del cliente en lo que se refiere a variedad de colores, texturas, brillos y diseños. Valor Agregado (Opcional):

Servicio de transporte para la recepción

y entrega de pedidos.

Servicio de empaque o embalaje de las

piezas recubiertas.

Diseños especiales fabricados en metal

Unidad de Medida

Metro Cuadrado

Metro Lineal

Especificaciones de Uso Final

Epóxica: Proporciona gran resistencia química, resistencia a la humedad y corrosión.

Epoxi/Poliéster: Se utiliza para todas aquellas piezas que se les dará un uso interior.

Poliéster/T.G.I.C.: Su uso está fundamentalmente destinado a piezas que se les dará un uso exterior.

Poliuretano: Se utiliza para piezas de uso exterior y que exigen alta resistencia química.

Acrílica: Se utiliza principalmente para piezas destinadas al exterior que requieren un excelente recubrimiento y alta resistencia a la intemperie.

Especificaciones de Color (Diferentes Tonalidades)

Aluminio o Plata

Negro

Transparente

Oro, Cobre o Latón

Verde

Gris

Café o Bronce

Azul

Marfil o Crema

Marrón

Rosa o Morado

Rojo

Naranja

Beige

Blanco

Amarillo

Especificaciones de Textura Liso

116

Metálico

Textura Fina

Textura Granulada

Bonderizado

Microtexturizada

Gofrada

Especificaciones de Brillos (Diferente escala de brillos)

0 a 9%

10 a 19%

20 a 29%

30 a 39%

40 a 49%

50 a 59%

60 a 69%

70 a 79%

80 a 89%

90% en adelante

Materiales e Insumos

Pintura en Polvo (Kg.)

Desoxidante, desengrasante y fosfatizante

(m3)

Gas (m3)

Energía (Kwh)

Agua (m3)

Otros Insumos.

Maquinaria y Equipo

Sistema de aplicación de pintura electrostática

Marca Nordson.

Horno de curado.

Cabina de pintura.

Sistema de recuperación de pintura (Ciclón).

Compresor

Bascula.

12.1.3 EQUIPO GERENCIAL

117

A continuación se dará a conocer los cargos necesarios para el buen funcionamiento, desarrollo y crecimiento de la empresa.

CARGO CARACTERISTICAS

Cargo Generales

Gerente General

Su principal función es incrementar el valor de la empresa por lo tanto es la persona encargada de velar por el cumplimiento de la planeación estratégica de la empresa, verificando que todos los empleados estén trabajando por el crecimiento de la misma. Debe estar familiarizado con todos los procesos internos de la empresa, como también los externos para estar siempre preparado ante cualquier situación. De esta manera el Gerente General debe tener la capacidad de prever, analizar, reaccionar, y resolver dificultades. Además se encarga del bienestar de los empleados y de motivarlos cada día para mejorar el ambiente laboral.

Es importante que todas las personas que desempeñan estos cargos cumplan los siguiente requisitos: Deben ser líderes, ya que tienen responsabilidades en el desarrollo de proyectos y manejo de personal por lo tanto deben brindar soluciones a tiempo y acertadas. Además deben tener la capacidad de trabajar en equipo, para lograr objetivos específicos y de esta manera cumplir el objetivo general. Así mismo debe tener excelente manejo en relaciones interpersonales, ya que la base de un líder es la capacidad de comunicación con las personas de su equipo.

Jefes de Área

Los Jefes de Área tienen como función principal dirigir, analizar y controlar los procesos de cada área para generar resultados positivos en el logro de objetivos y apoyar el proceso de toma de decisiones. Debe tener la capacidad de generar soluciones que contribuya al mejoramiento continuo de los procesos y así mismo del crecimiento de la empresa.

Diseñador

Su función principal consiste en asesorar al cliente en los diseños a partir de los requerimiento del cliente y la capacidad de la empresa, por lo tanto, debe ser una persona creativa e innovadora, la cual brinde diversidad en colores, diseños, texturas, que permita complacer en su totalidad las necesidades del cliente.

118

12.1.4 MERCADO Y COMPETENCIA

12.1.4.1 Análisis del Sector

El recubrimiento con pintura en polvo corresponde al eslabón de acabado de la industria de manufactura del sector metalmecánico, convirtiéndolo así en un proceso indispensable para la presentación final de artículos. En la Gráfica 1 que se muestra a continuación se pueden ver cada uno de los eslabones que componen la cadena productiva para el sector metalmecánico como también las materias primas y residuos generados en cada eslabón.

MATERIA PRIMA,

INSUMOS Y EQUIPOPROCESO RESIDUO

INICIO

RECEPCIÓN Y

ALMACENAJE

Laminas y varillas, tornillos,

remaches, barras de

soldadura, pinturas, fosfato

de hierro, sellador y gas

propano

CORTELáminas, tuberías, varillas,

perfiles, etc.

CIZALLADORA

DISEÑOPieza

Herramental

DOBLADOEstampado

DOBLADORA

SOLDADURA

Cordones de soldadura

SOLDADURA DE

PROYECCIÓN,

ELÉCTRICA Y AUTÓGENA

ACABADO

Agua, ácido, fosfato de

hierro, pinturas y sellantes

CABINA Y HORNO

ALMACENAMIENTOPRODUCTO TERMINADO

LIMPIEZA DE EQUIPOS,

TRANSITO DE

VEHICULOS

Grasa para lubricación.

MAQUINARIA Y EQUIPOS

Retal metálico

Partículas metálicas

Gases

Humos

Vapores

Olores

Ruido

Aguas residuales

Recipientes

Gases y humos de

combustión

Trapo y toallas impregnados

de grasa

Recipientes de grasa vacíos

Ruido

FIN

Gráfico No. 1 Descripción de la Cadena Productiva del Sector Metalmecánico.53

53

ACERAR, Oportunidades de Producción más limpia en el sector metalmecánico: Guía para empresas. 2004

119

A partir de la descripción de la industria metalmecánica se puede inferir que el servicio que ofrece Acabados Alameda Ltda. depende de dicho sector puesto que si no existe producción de artículos metálicos no existe demanda para las industria que responden a las necesidades del eslabón “Acabado” que compone la cadena productiva y por lo tanto es importante definir el comportamiento que tiene el sector metalmecánico. En la publicación que realiza la Asociación Nacional de Instituciones Financieras (ANIF) que se titula Mercados Industriales 2007 se describe los productos que tienen mayor participación en el sector de productos metálicos, los cuales son:

Gráfica No. 2 Productos con Mayor Participación en el Sector Metalmecánico.

54

A partir de la anterior gráfica se evidencia que los productos con mayor participación son las estructuras metálicas para edificación y en segundo lugar están las ventanas de aluminio, lo cual nos puede dar indicios acerca del mercado objetivo al cual se puede concentrar Acabados Alameda Ltda. La producción bruta del sector de productos metálicos represento para el año 2005 un total de 2.5 billones en términos nominales55 y con respecto a la generación de empleo este sector contribuyo con la ocupación de 23.479 personas56. El comportamiento del sector de productos metálicos fue representativo para las siguientes regiones que se describen en el siguiente gráfico:

54 ASOCIACION INDUSTRIAL DE INSTITUCIONES FINANCIERAS (ANIF), Mercados

Industriales 2007. Enero de 2008. 55

IBID 56

IBID

120

Gráfica No. 3 Regiones del País que Tienen Mayor Participación en el Sector

Metamecánico.

Los departamentos que generaron mayor valor agregado fueron Bogotá y Antioquía con un porcentaje de participación del 39.3% y 24.6% respectivamente en el sector de productos metálicos. Una de las razones por las cuales se puede sustentar que la cuidad de Bogotá es la región que más contribuye con el sector de productos metálicos es el crecimiento que ha venido experimentado la industria de la construcción, lo cual se ve evidenciado por el aumento de las licencias y áreas aprobadas para la construcción en Bogotá y cuyo comportamiento se refleja en el siguiente cuadro:

Gráfica No. 4 Comportamiento de Licencias y Área Aprobada para Construcción de la

Ciudad de Bogotá57

.

Para el año 2007 se presento un crecimiento del 17.1% de las licencias de construccion para la ciudad de Bogotá y que para dicho año fueron 1097 licencias; con respecto al área aprobada para construcción se tiene un crecimiento del 2.5% que es representado por un área aprobada de 1468,051 m2 para el año 2007. Entonces se concluye que la ciudad de Bogotá concentra gran actividad en el sector metalmecánico y en la industria de la construcción, lo cual indica que existe una cuota de mercado representativa en la cual puede incursionar Acabados Alameda Ltda. para

57

OBSERVATORIO ECONOMICO DE BOGOTA. Comportamiento Empresarial de Bogotá 2006 [en línea]

< www.ccb.org.co> [consultada el día 25 de mayo]

121

ofrecer el servicio de pintura electrostática y de esta manera generar un crecimiento de ventas para la empresa y participación en dicho mercado. Desarrollo de la Industria

La industria de la prestación del servicio de pintura en polvo ha experimentado un crecimiento considerable, ya que el número de empresas dedicadas a este negocio ha aumentado. Actualmente se puede llegar a un valor aproximado de empresas mediante el número de empresas que pautan en las paginas amarrillas en la sección de pintura electrostática, el cual está cerca de 75 empresas en la ciudad de Bogotá, no se puede arrojar un valor exacto puesto que este tipo de actividad económica no cuenta con un código único de clasificación CIIU que pueda arrojar el número total de empresas que están legalmente constituidas a través del registro mercantil que realizan las empresas en la Cámara de Comercio de Bogotá. En la ciudad de Bogotá un gran número de empresas están localizadas en el barrio Carvajal y en el barrio Ricaurte, dichas zonas se caracterizan por estar ubicadas dentro zonas industriales dedicadas al sector metalmecánico en el caso del barrio Carvajal y al sector de muebles en el barrio Ricaurte; zonas donde se evidencia gran demanda del servicio de aplicación de pintura en polvo. Uno de los principales factores que contribuye a dicho crecimiento es que hoy en día el recubrimiento en pintura en polvo se ha convertido en una exigencia del mercado, por las características y ventajas que este brinda, puesto que ofrece variedad de colores, texturas y brillos y del mismo modo ofrece un nivel alto en propiedades como resistencia y durabilidad del recubrimiento. Factores de Éxito de la Industria

Los principales factores de éxito detectados en la industria del servicio de aplicación de pintura en polvo mediante la investigación de mercados realizada, son los siguientes:

Calidad: Este factor se considera como uno de los más importantes, ya que se relaciona con el aseguramiento de calidad que ofrecen las empresas en el recubrimiento en polvo que estas realizan, y para lo cual se cuenta con equipos y procedimientos para realizar pruebas de adherencia, impacto, flexibilidad, medición de espesor, entre otras más. Por ello, es una forma ofrecer garantía en el servicio que se ofrece y generar confianza, de esta manera se convierte en un factor decisivo a la hora de escoger el proveedor del servicio de aplicación de pintura en polvo.

Puntualidad: Se considera como la capacidad de la empresa en cumplir con las fechas de entrega pactadas con los clientes, siendo este un factor importante puesto que se evalúa la gestión que realiza la empresa en sus procesos y también se refleja la disponibilidad en cumplir con las necesidades del cliente.

Capacidad Productiva: Este factor se relaciona con la infraestructura productiva y tecnológica que tienen las empresas para responder a la demanda del mercado; lo anterior se ve reflejado la adquisición de maquinaria y equipo, como son cabinas de pintura, equipos de aplicación de pintura en polvo, sistemas de recuperación de pintura, capacidad del horno de curado y también recurso humano, lo cual permite responder a necesidades de recubrimiento a productos con grandes dimensiones tanto en el tratamiento de superficies y en

122

el proceso de curado, y también facilita el manejo de varios colores y especificaciones del recubrimiento permitiendo así tener una producción continua y reducción en el tiempo de alistamientos y cambios de color.

Segmentación de Mercado La investigación de mercados realizada permitió segmentar el mercado de acuerdo con las variables de tamaño de empresa y actividad económica, dando como resultado microempresas y pymes dedicadas a la fabricación de muebles metálicos y estructuras metálicas, las cuales representan 5747 empresas para la ciudad de Bogotá. Según los resultados de la investigación de mercados realizada a una muestra de 75 empresas, se encontró una oportunidad de mercado para dichos segmentos, ya que son muy pocas las empresas que cuentan con una línea propia de aplicación de pintura en polvo, puesto que de las 75 empresas encuestadas solo el 32% cuentan con su propia línea de pintura y el 31.37% de las empresas encuestadas están dispuestas a cambiar su proveedor actual del servicio de aplicación de pintura en polvo. Así mismo, a partir de la investigación realizada se encontró que el valor promedio del consumo del servicio de aplicación de pintura en polvo de acuerdo a la frecuencia de consumo es la siguiente:

Gasto aproximado en

el SAPP

Mean

Frecuencia de utilización del SAPP

Diaria 264500.00

Semanal 222333.33

Quincenal 575000.00

Mensual 707333.33

También se logro identificar que el patrón de consumo del servicio de aplicación de pintura en polvo es muy variable, dado por el siguiente comportamiento:

Grafica No. 5 Frecuencia de Utilización del Servicio de Aplicación de Pintura en Polvo.

123

De acuerdo con lo anterior se realizo una proyección para determinar el tamaño total del mercado, dando como resultado un mercado potencial de 3908 empresas, para las cuales se determino un gasto promedio anual de $ 86.103.829.812 en la adquisición del servicio de aplicación de pintura en polvo. A partir de la anterior información, el equipo ejecutivo decidió que la cuota de participación del mercado que la empresa desea obtener para los próximos tres años es del 1% con respecto al gasto promedio, teniendo en cuenta que la empresa se encuentra en la etapa de introducción en el mercado, la capacidad productiva que tiene la empresa para responder con la demanda y del mismo modo la competencia existente en el mercado. Por lo tanto para el periodo de 2009 a 2011 se pretende obtener unas ventas netas de 860’000.000, lo cual permita un crecimiento sostenible para la empresa y de esta manera permita la adquisición de tecnología para abarcar en el largo plazo una cuota mayor de mercado y de igual modo permita que Acabados Alameda Ltda. incursione en nuevos mercados de la industria. A continuación, se puede ver la proyección de ventas realizada para los tres años:

Grafica No. 6 Proyección de Ventas de Acabados Alameda Ltda.

Factores de Compra del Cliente

A partir de la información recolectada en la investigación de mercados realizada, se

detecto que los factores decisivos de compra son:

Precio

Ubicación del Proveedor

Calidad

Sin embargo, es importante destacar que para las empresas para las cuales su

principal objetivo es obtener calidad en sus recubrimientos, no existe límite en el

presupuesto y por lo tanto están dispuestas a pagar precios altos por este.

124

En relación con el factor de ubicación se refiere a que las empresas prefieren a

proveedores que estén ubicados cerca de la planta, para no incurrir en altos costos de

transporte de los artículos a recubrir.

Barreras de Penetración del Mercado

Una de las barreras detectadas para penetrar el mercado es la ubicación de la empresa, ya que es un factor de decisión de compra para el cliente, e involucra incrementar los gastos de transporte de las piezas a recubrir hacia la planta del proveedor del servicio de aplicación de pintura en polvo.

Los precios bajos que ofrece la competencia, y de esta manera los clientes que posee la competencia están fidelizados con las empresas competidoras y por ello no están dispuestos a cambiar su proveedor actual.

Análisis de la Competencia

Al realizar un sondeo de la competencia se detecto que la mayoría de las empresas

ofrecen el mismo tipo de recubrimiento que ofrece Acabados Alameda Ltda., sin

embargo se identifico una empresa que ofrece varios servicios, como son mecanizado

de piezas, pintura electrostática en polvo y anodizado de aluminio. Por lo tanto se

concluye que un factor diferenciador dentro de esta industria es la posibilidad de

ofrecer distintos tipos de recubrimientos industriales.

Según las entrevistas a profundidad realizadas en la investigación de mercados, se

identifico que las empresas no cuentan con estrategias de marketing estructuradas,

puesto que los medios que utilizan para llegar al mercado es pautar en las páginas

amarillas y mediante referencias que realizan los clientes actuales, y por lo tanto se

puede concluir que las empresas que ofrecen el servicio de pintura en polvo solo

esperan que los clientes las contacten.

También se identifico que las estrategia común de la competencia es el servicio al

cliente, mediante la cual centran sus esfuerzos en el cumplimiento de los

requerimientos que poseen los clientes, y como estrategia de fidelización se detecto

que las empresas ofrecen precios bajos.

Los principales mercados a los cuales están dirigida la competencia son:

Perfileria en Aluminio y Acero

Repuestos para la Industria Automotriz.

Señalización

Módulos

Mobiliario

Fuerzas de la Competencia

En relación con pequeñas empresas competidoras, la principal barrera detectada son los precios bajos que ofrecen dichas empresas con respecto a metro lineal y metro cuadrado, por lo cual es difícil competir porque son precios

125

muy bajos a los cuales no es posible trabajar para obtener márgenes de rentabilidad adecuados.

La capacidad productiva de algunas empresas competidoras es mayor, ya que cuentan con grandes infraestructuras como son tanques para el tratamiento de superficies, hornos de curado y también varios cabinas y equipos de aplicación de pintura en polvo, permitiéndose así recibir piezas de más de 4 metros de longitud para realizar el correspondiente recubrimiento de pintura.

Con respecto a la calidad del proceso de aplicación de pintura en polvo que ofrece Acabados Alameda Ltda., esta es menor a la que ofrecen algunas empresas competidoras, puesto que estas cuentan con procesos más elaborados en el tratamiento de superficies y como también procesos definidos para realizar los controles de calidad correspondientes a las propiedades de la pintura, y de esta manera se convierte en una ventaja competitiva al garantizar una mayor calidad del recubrimiento. Es importante aclarar que esta es una ventaja competitiva que poseen las empresas que cuentan con procesos productivos estructurados.

Debilidades de la Competencia

La principal debilidad que posee la competencia es la impuntualidad en la entrega de los pedidos a los clientes, puesto que no cumplen con las fechas de entrega pactadas con los clientes.

En relación con las empresas pequeñas y empresas informales, se encontró que los procesos de recubrimiento en polvo no son los adecuados y por ello presentan productos defectuosos, generando insatisfacción del cliente.

Las empresas de la competencia no cuentan con estrategias de marketing y políticas definidas de servicio al cliente, por lo cual es una ventaja competitiva para Acabados Alameda Ltda. para la captación de nuevos clientes.

Algunas empresas de la competencia no ofrece servicios complementarios, como lo es transporte y empaque de los artículos recubiertos.

126

12.1.5. MARKETING 12.1.5.1 Estrategia de Servicio

SERVICIO NECESIDADES CARACTERÍSTICAS DIFERENCIACIÓN RAZON DE COMPRA

Servicio de Aplicación de Pintura en Polvo.

- Los clientes son empresas dedicadas a la fabricación de artículos metálicos utilizados en interiores y exteriores que requieren un acabado uniforme en cuanto a color, textura y brillo. - Calidad del recubrimiento de las piezas.

- Cumplimiento en las fechas de entrega pactadas.

- Acabados Alameda Ltda. proporciona el servicio de aplicación pintura en polvo destacado por su calidad en el previo tratamiento a la pieza y en el proceso de pintura generando así un recubrimiento resistente a la corrosión, al calor, al impacto, a la abrasión en intemperie y a los cambios extremos de temperatura. - Cumplimiento en las fechas de entrega pactadas con los clientes. - Acabados Alameda Ltda. proporciona una amplia gama de colores, diferentes texturas (Liso, Gofrado, Microtexturizadas y Martilladas), distintos niveles de brillos (Alto Brillo, Semi-Brillo, Mate, Semi-Mate y Perlados) - Capacidad y disponibilidad en satisfacer las necesidad del cliente, por ello se brinda solución en el transporte y en el empaque, según especificaciones. - El precio del servicio es cómodo y competitivo. - Reduce gastos en los acabados de la pieza pues la técnica que ofrecemos redondea bordes, aristas afiladas y tapas superficies bastas. - Se brinda garantía del recubrimiento en polvo.

- La principal política de la empresa es brindar cumplimiento a sus clientes. -Acabados Alameda Ltda. cuenta con la capacidad de ofrecer un servicio integral dando la opción de variedad en los colores, texturas y diseños en una misma pieza. - La empresa ofrece el servicio de empaque y transporte para los clientes que lo requieran.

-Personal capacitado para brindar el mejor servicio de aplicación de pintura en polvo a partir de una asesoría en los requerimientos del cliente, en cuanto a diseños, colores, texturas, etc. - Se utilizan materias primas de calidad. - El precio del servicio es competitivo con respecto al mercado. - El cliente no tiene que preocuparse por la movilización de los productos, ya que se brinda la opción de transporte y de empaque.

127

12.1.5.2 Estrategia de Precio

SERVICIO COSTO ESTIMADO

PRECIOS DE LA COMPETENCIA

PERCEPCION DEL CLIENTE

SENSIBILIDAD DE LA DEMANDA


Unidad de Medida Metro Cuadrado


El promedio del mercado es de $9105, según la investigación de mercados realizada. El precio que obtuvo la mayor frecuencia fue $8500.

La percepción del cliente con respecto al precio es obtener el precio más bajo sin importar la calidad del recubrimiento y así mismo existe clientes que están dispuestos a pagar un precio alto para obtener mayor calidad.

Los clientes a lo hora de elegir su proveedor del servicio de pintura electrostática tienen como principal factor de decisión de compra el precio, por lo que los clientes escogen el proveedor que ofrezca el precio competitivo acorde con las exigencias de calidad requeridas, por lo tanto se concluye que la demanda es elástica.


Unidad de Medida

Metro Lineal


El promedio del mercado es de $1673, según la investigación de mercados realizada. El precio que obtuvo mayor frecuencia fue $1700.

De acuerdo con los precios del mercado y el costo variable estimado del servicio de aplicación de pintura en polvo, el equipo ejecutivo de Acabados Alameda Ltda. determinó que su estrategia de precios es adoptar los precios del mercado teniendo en cuenta que la empresa se encuentra en la etapa de introducción en el mercado y que el precio es una variable de compra para los clientes. El precio de l metro cuadrado es de $8700 y para el metro lineal es de $1800; a dichos precios se les aplico una tasa inflacionaria para obtener el precio vigente del año 2009.

128

12.1.5.3 Estrategia de Distribución

SERVICIO CANAL MODALIDAD VENTAJAS

Aplicación de Pintura en Polvo

Directo: La venta se realizará a través de la venta directa del producto, es decir que se establece una relación directa entre la empresa y los clientes potenciales.

Asesores Comerciales A partir de la elaboración de una base de datos de clientes potenciales con su respectiva información de contacto como correo electrónico y teléfono se pretende que los asesores comerciales establezcan una comunicación con estos para darle a conocer la empresa y los servicios que ofrece y posteriormente generar una venta para la empresa. La base de datos de los clientes se puede obtener a partir la Cámara de Comercio de Bogotá, Catálogos Industriales o Páginas Amarillas.

Proporcionar una asesoría personalizada de acuerdo con las necesidades específicas de cada cliente.

Brindar información veraz y oportuna.

Al poseer un contacto directo con el cliente se puede influir en la decisión de compra del cliente.

Permite dirigir los esfuerzos de la empresa hacia clientes que representan altos volúmenes de venta y de ganancias para la empresa.

Blog

La empresa cuenta con un blog en la cual se proporciona información de la empresa y los servicios que ofrece, con el objetivo que los clientes puedan contactar la empresa a través de internet. El sitio donde se puede encontrar es: http://acabadosalameda.blogspot.com

Esta herramienta permite que la empresa este a la vanguardia en relación con las tecnologías de información.

No representa ningún costo para la empresa.

129

12.1.5.4 Estrategia de Promoción

La actividad de promoción tiene como principal objetivo informar el servicio que ofrece la empresa en cuanto a la aplicación de pintura en polvo y las facilidades y beneficios a la hora de adquirirlo. A continuación se muestran los elementos de promoción de la empresa: Imagen Corporativa: Para el diseño del nombre, logo y eslogan de la empresa se tuvo en cuenta la actividad económica a la que se dedica la empresa y la ubicación de la empresa. Otro factor importante para elegir el nombre fue la localización del aviso a la hora de pautar en las páginas amarillas para el año 2007, pues al iniciar el nombre con la letra A se encontraría ubicada al inicio de la sección. La imagen de la empresa se compone de de los siguientes elementos:

Identidad Objetiva: ACABADOS ALAMEDA LTDA. Identidad Visual: Compuesta por el logo y eslogan.

Gráfico No. 7 Logo Acabados Alameda Ltda.

Slogan: “Hacemos de tus sueños un mundo de colores”

130

ACTIVIDAD DE COMUNICACIÓN

OBJETIVOS META

INDICADOR MENSUAL

MEDIO

INVERSIÓN

Catálogo del Servicio de

Aplicación de Pintura en Polvo. (Ver Anexo No. 6)

Dar a conocer la empresa, el servicio que ofrece y las características de este.


(Número de Clientes Nuevos Obtenidos por Asesoría) / (Número Total de Clientes Nuevos)

Los asesores se encargan de obsequiar el catalogo al cliente.

Diseño Catálogo: $300.000

Impresión: $300.000, 1000 unidades.

Aviso Publicitario Fachada

(Ver Anexo No. 7)

Dar a conocer la empresa por medio de un aviso publicitario en la fachada de la empresa y obtener clientes nuevos en el sector donde está ubicada la empresa.


(Número de Clientes Nuevos Obtenidos por Aviso) / (Número Total de Clientes Nuevos)

Diseñar y adquirir el aviso publicitario.

Fabricar la estructura para la instalación del aviso en dado caso que lo requiera.

Diseño del Aviso Publicitario: $100.000

Fabricación del Aviso Publicitario: Gratis.

Blog

Construir un medio publicitario en la web para dar a conocer la empresa y los servicios que provee por medio de un blog.

Uno clientes nuevos por mes.

(Número de Clientes Nuevos Obtenidos por Blog) / (Número Total de Clientes Nuevos)

Diseñar el blog por medio de la cuenta de correo electrónico.

Gratuita

Publicidad Cruzada

(Ver Anexo No. 8)

Intercambiar publicidad con empresas afines al servicio de aplicación de pintura en polvo como ferreterías, dobladoras, cortadoras, entre

Dos clientes nuevos por mes.

(Número de Clientes Nuevos Obtenidos por Publicidad Cruzada) / (Número Total de Clientes Nuevos)

Diseño de material publicitario como almanaques, afiches y volantes.

Realizar la

Diseño de tres piezas publicitarias: $100.000.

Impresión Almanaques: $70.000 por 1000 unidades.

131

otras. Esta estrategia consiste en brindar material publicitario de la empresa a estas empresas afinas y del mismo modo estas brinden material publicitario a Acabados Alameda Ltda. para dar a conocer los servicios de las empresas a los clientes que cada una poseen.

propuesta en primer lugar a empresas que estén ubicadas cerca de la empresa y seguidamente a empresas reconocidas pertenecientes a los sectores afines de Acabados Alameda Ltda.

Impresión Volantes: $50.000 por 1000 volantes.

Impresión Afiche: $50.000 por unidad.

Referidos por Clientes

Aumentar el número de clientes nuevos y fidelizar los clientes actuales, mediante las referencias que realicen los clientes actuales de Acabados Alameda Ltda.

Un cliente nuevo.

(Número de Clientes Nuevos Obtenidos por Referidos por Clientes) / (Número Total de Clientes Nuevos)

Dar a conocer esta estrategia a los clientes actuales, mediante la entrega un volante a la hora de adquirir el servicio de aplicación de pintura en polvo.

Aquellas empresas que lleven clientes nuevos a Acabados Alameda Ltda. tendrán un descuento del 5% en el próximo pedido realizado.


Aumentar las ventas y motivar a los empleados para apoyar el proceso de crecimiento de la empresa. La estrategia consiste en dar una bonificación a los empleados que lleven nuevos.

Un cliente nuevo.

(Número de Clientes Nuevos Obtenidos por Referidos por Empleados) / (Número Total de Clientes Nuevos)

Realizar un comunicado a los empleados de la metodología de la estrategia y los correspondientes beneficios.

La bonificación ofrecida a los empleados será del 5% del valor total de la compra hecha por el cliente nuevo.

132

12.1.5.5 Plan de Ventas

A partir de los resultados obtenidos en la investigación de mercados, se logró identificar que de las 75 empresas encuestadas, el 32% posee la infraestructura productiva propia para realizar el recubrimiento electrostático de sus productos y el 68% subcontrata el servicio de aplicación de pintura en polvo. De acuerdo con la segmentación de mercados realizada para la investigación de mercados se obtuvo que el tamaño del mercado identificado en número de empresas para la prestación del servicio de aplicación de pintura en polvo es de 3908 empresas. A continuación se muestra un valor aproximado del gasto anual del servicio teniendo en cuenta la frecuencia de compra y el estimativo de empresas que subcontratan el servicio:

Tabla 28 Promedio Gastos Mensual en el Mercado58

Frecuencia Promedio del Gasto Anual

Promedio Gasto Total

Diario 63.480.000 53.506.868.800

Semanal 10.671.984 12.266.378.410

Quincenal 13.800.000 10.574.480.000

Mensual 8.487.996 9.756.102.602

TOTAL 86.103.829.812

Teniendo en cuenta en la etapa de introducción al mercado que se encuentra la empresa y la capacidad de producción del servicio, se definió el siguiente plan de ventas:

Los dos asesores comerciales, tendrán el objetivo de visitar como mínimo diez clientes por día, de los cuales deben llegar a algún acuerdo de negocio con el 50% de los clientes visitados. Se debe tener en cuenta que no se puede definir un número exacto de clientes debido a que no todos los meses son iguales de productivos y por lo tanto, no se puede esperar que en meses como enero y febrero se llegue a cumplir la meta de ventas.

También es importante resaltar que, los primeros meses de visita comercial son de mayor impacto, debido a que son los meses de apertura, en el cual los clientes van a conocer la empresa.

Teniendo en cuenta que hay meses menos productivos, la empresa ha pensado en buscar alianzas estratégicas, para ayudar a aumentar el porcentaje de compra. Esta alianza consiste en realizar publicidad cruzada, la cual tiene como objetivo realizar publicidad a otras empresas con la finalidad que éstas también lo hagan con nuestra empresa de forma gratuita y un poco más cercana. Es bueno que empresas que tienen alguna trayectoria en el mercado nos recomienden, ya que aumenta la credibilidad de nuestros servicios.

Por otro lado, para la empresa es muy importante motivar y fidelizar a nuestros clientes internos como externos, ya que ellos son la razón de ser de nuestra compañía, y nada sería más gratificante para la empresa que sus propios clientes ayuden a incrementar las ventas de la empresa por medio de los referidos.

58


133

De acuerdo a lo anteriormente descrito, tenemos las siguientes metas en pesos proyectadas anualmente, para los tres años siguientes:

La tabla anterior nos permite visualizar las ventas en pesos que debe cumplir cada una de las actividades de comunicación propuestas, pero importante aclarar que, el grupo de asesores comerciales lo conforman dos personas, en donde cada una de ellos deberá cumplir con una meta de $ 33.876.426,79, lo cual equivale a un porcentaje del 5.3% anual. El porcentaje anteriormente descrito no es muy significativo, debido a que nuestra estrategia es que por medio de los asesores comerciales impulsemos la etapa introductoria, pero las demás actividades de comunicación deberán tomar fuerza y así captar un mayor porcentaje de clientes ya que no representa mayor costo para la compañía. Los asesores comerciales por cada venta que realicen exitosamente recibirán un 5% de comisión, y también al término del año quienes hayan cumplido las metas satisfactoriamente recibirán una bonificación como incentivo para el nuevo año que comienza.

Año Ventas % Cuota de

Mercado

Ventas en $ x Actividad de Comunicación (Enero-Diciembre)


Aviso Publicitario Blog Publicidad Cruzada Referidos

1 163.522.416 0.19% 15% $ 24.528.362 32% $ 52.327.173 7% $11.446.569 19% $ 31.069.259 27% $ 44.151.052

2 186.659.544 0.22% 16% $ 29.865.527 33% $ 61.597.650 8% $ 14.932.764 15% $ 27.998.932 28% $ 52.264.672

3 288.995.904 0.34% 16% $ 46.239.345 34% $ 98.258.607 9% $ 26.009.631 12% $ 34.679.508 29% $ 83.808.812

134

12.1.6 SISTEMA DE NEGOCIOS Y ORGANIZACIÓN

12.1.6.1 Áreas de la Organización

RE

QU

ER

IMIE

NT

OS

DE

L C

LIE

NT

ES

AT

ISF

AC

CIÓ

N D

EL

CL

IEN

TE

PROCESOS GERENCIALES

PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS DE APOYO O DE SOPORTE

Gerencia Administrativa y

Financiera

Producción Compras

Contabilidad Comercial

Gráfico No. 8 Mapa de Procesos Acabados Alameda Ltda.

Gerencia Administrativa y Financiera: Esta área tiene como objetivo incrementar el valor de la empresa a partir del desarrollo de estrategias que permitan el crecimiento de la empresa, la rentabilidad y competitividad de la misma, por lo tanto debe administrar y proveer los recursos necesarios para el cumplimiento de dichas estrategias. La Gerencia Administrativa y Financiera también está encargada de la supervisión y control del funcionamiento de cada una de las áreas de la empresa y por lo tanto del personal involucrado en cada una de ellas. Producción y Compras: Esta unidad se encarga de la producción del servicio de aplicación de pintura en polvo horneable garantizando la calidad del recubrimiento, lo cual incluye la realización de la programación de la producción para ofrecer cumplimiento y así mismo realizar las actividades que se requieran para la satisfacción de las necesidades del cliente. Esta área también está encargada del proceso de abastecimiento de las materias primas, insumos y elementos de oficina que son necesarios para el funcionamiento de la empresa. Las funciones que debe ejecutar dicha área son:

Llevar el registro de consumo de materia prima e insumos.

Planear y coordinar estratégicamente una serie de recursos disponibles y a su vez los demás elementos que intervienen en el proceso, para lograr así una combinación optima, que garantice la mayor rentabilidad posible.

Realizar la programación de la producción.

Controlar e inspeccionar cada una de las operaciones, generando un proceso de retroalimentación que permita obtener un proceso de mejora continua.

Realizar el control de calidad al producto terminado.

Analizar los datos obtenidos del formato de producción por medio de indicadores, para identificar las fallas y generar soluciones.

135

Diseño y ejecución de programas de mantenimiento.

Seleccionar y evaluar los proveedores de materia prima, insumos y elementos de oficina.

Realizar el proceso de compras de materia prima, insumos y elementos de oficina teniendo en cuenta las requisiciones de material.

Realizar la contratación y programación del servicio de transporte para la entrega de producto terminado a los clientes.

Diseñar y analizar los indicadores de desempeño del área. Comercial: Esta unidad se encarga de gestionar las diferentes actividades del plan de marketing, dirigidas al incremento de las ventas, y a la satisfacción del cliente. Las funciones realizadas en esta área son:

Realizar la búsqueda de clientes a partir de los diferentes medios que existen.

Planear, definir e implementar las estrategias de marketing, que permitan incrementar las ventas.

Definir un plan de atención al cliente, con el objetivo de atraer nuevos clientes y mantener los ya existentes.

Recopilar y analizar los datos generados durante el periodo por medio de indicadores, para apoyar la toma de decisiones.

Contabilidad: Esta encargada de la generación de la información contable y financiera de la empresa como resultado de la operación de la empresa, para que luego esta información sea proporcionada al Contador para que este a su vez realice los estados financieros, las liquidaciones de los impuestos correspondientes y los registros de los libros contables de la empresa. Las funciones contempladas en esta área son:

Facturar los pedidos realizados por parte del cliente.

Realizar el registro contable de cada una de las operaciones que lleva a cabo la empresa de manera que se disponga dicha información de manera veraz y oportuna.

Realizar el pago de a proveedores.

Realizar la liquidación y pago de nomina.


136

12.1.6.2 Organigrama

Gerente Financiero y

Administrativo

Área de Producción

y Compras

Jefe de Producción

y Compras

Pintor

Ayudante

Área Comercial

Auxiliar Contable

Contador

Asesores

Comerciales

(Freelance)

Área Contable

Auxiliar de

Compras

Gráfico No. 9 Organigrama Acabados Alameda Ltda.

12.1.6.3 Recursos

Infraestructura Productiva

Recurso Cantidad

Sistema de Aplicación Pintura Electrostática, el cual incluye los siguientes componentes:

o Pistola manual. o Unidad de control. o Bomba inyectora para pintura en

polvo estándar. o Tanque. o Carro portante. o Boquillas y accesorios.

1

Sistema de Recuperación de Pintura Ciclón 1

Cabina de Aplicación de Pintura 1

Horno de Curado 1

Bascula 1

Compresor 1

Instalación de Gas Industrial 1

Computador 2

Teléfono 1

Fax 1

Sillas 3

Medido de Espesor 1

Rayador e Implementos 1

Mandril Cónico 1

I I I

CJ CJ I I

[ 1 [ J

137

Recurso Humano

Cargo Número de

Empleados Mensuales

Gerente Administrativo y Financiero 1

Jefe de Producción y Compras 1

Asesores Comerciales 2

Secretaria Auxiliar Contable y Compras 1

Pintor 1

Auxiliar Pintor 1

12.1.6.4 Especificaciones Técnicas de Materias Primas

Pintura en polvo: Recubrimientos orgánicos compuestos por resinas sintéticas, pigmentos y aditivos. Son pinturas que a diferencia de las liquidas no contienen en su composición solventes orgánicos59. Es necesario resaltar que existe una sustancial dependencia del proveedor, ya que es este que provee a la empresa los diferentes tipos de pintura en polvo, por lo tanto es necesario tener unas buenas relaciones con los proveedores para que aprovisionen la empresa con el tipo de pintura en polvo a tiempo y en la cantidad requerida.

Limpiador Desoxidante, Desengrasante y Fosfatizante: Químico utilizado para realizar el tratamiento de superficie con el objetivo de remover grasa, la oxidación presente en el metal y al final proveer una capa fosfatizante en la superficie tratada. La incorporación de una capa de fosfato en la superficie permite obtener las siguientes ventajas:

o “…resistencia a la corrosión del metal base, así como la resistencia al

impacto, mejorando la elasticidad metal-pintura…”60. o Medio de retención de aceites anticorrosivos para protección del sustrato.61 o Base para mejora del anclaje de la pintura en sustratos que requieren ser

pintados y para prevención de la corrosión bajo la pintura.62

Otros Insumos: Se definen como otros insumos el material para limpiar y grasas y aceites necesarios para realizar el mantenimiento preventivo de la maquinaria.

12.1.6.5 Outsourcing

La empresa debe contratar el servicio de transporte, ya que el servicio de aplicación de pintura en polvo incluye en los casos que el cliente lo requiere, la recepción del producto a procesar en el lugar que indique el cliente y como también se ofrece el servicio de transporte para la entrega del producto terminado. Por lo tanto se debe contar con una empresa para realizar una alianza estratégica, que consiste en que dicha empresa proporcione buen servicio de transporte definiéndolo como alto cumplimiento, alta capacidad de transporte, rapidez y un precio razonable y la

59 BARPIMO B. BARNICES Y PINTURAS. Los Recubrimientos en Polvo. Pág. 2 60 Revista Metalindustria [Consultada el día 30 de Octubre]

http://www.asimet.cl/tratamiento_superficie.htm 61

Metal Finishing. http://www.mfinishing.com/documentos/procesos_fosfatizado.html 62 IBID

138

empresa Acabados Alameda Ltda., seguirá contratando dicho servicio haciéndolo como único proveedor del servicio de transporte. Igualmente se requiere de una alianza para la prestación de un servicio integral con la empresa del Señor Luis Ignacio Guzmán, el cual tiene como objetivo satisfacer las necesidades del cliente en cuanto a la elaboración de un producto metálico o cualquier tipo de arreglo relacionado con el ramo de la carpintería metálica.

12.1.6.6 Ubicación

La empresa Acabados Alameda Ltda. está localizada en la Diag. 49 Sur No. 86A-33 en el barrio Betania, la vía sobre la cual está ubicada (Diag. 49 Sur) la empresa es una vía principal del barrio Betania que es la Diag. 49 Sur y se encuentra aproximadamente a 10 metros de la Avenida Ciudad de Cali y por lo tanto su ubicación es en un sector comercial del barrio Betania. La empresa se encuentra ubicada cerca al Portal de Transmilenio Las Américas, Supercade Las Américas y Carrefour El Tintal.

Gráfico No. 10 Mapa Ubicación Acabados Alameda

63

63

PORTAL BOGOTA. http://www.bogota.gov.co/mad/buscador.php [consultada el día 29 de marzo]

139

12.1.7 Cronograma De Implementación

Id. Nombre de tarea Comienzo Fin Duración

T4 T1 T2 T3

nov dic ene feb mar abr may jun jul ago sep oct

2 45d13/03/200912/01/2009Implementación de Publicidad Cruzada

3 35d20/03/200902/02/2009Capacitación Personal de Producción

4 24d20/02/200920/01/2009Proceso de Selección y Contratación

Personal de Ventas

8 153d30/12/200901/06/2009Implementación de Referidos por Clientes

276d30/11/200910/11/2008Evaluación de Indicadores de Desempeño

T4 T1

nov dic ene feb mar

9

10

11

44d01/12/200901/10/2009Adquisición de Tanque para el Proceso de

Tratamiento de Superficies

12d30/01/200915/01/2009Adquisicion de Articulos para la Mejora de

las Condiciones de Trabajo

7d22/12/200812/12/2008Adquisición de Tamiz y Teléfono

11d15/04/200901/04/2009Adquisición de Computador

45d01/09/200901/07/2009Adquisición de Equipos para Control de

Calidad

13 12d25/11/200810/11/2008Búsqueda de Creativo

14

16

15

11d15/12/200801/12/2008Investigación Nueva Línea de Negocio

22d30/12/200801/12/2008Fabricación de Prototipos

65d01/04/200901/01/2009Prueba de Productos

T2

216d30/11/200902/02/2009Implementación de Referidos por

Empleados7

17

12

1

abr

6 4d20/01/200915/01/2009Capacitación Empleados Estrategia de


5 9d12/03/200902/03/2009Inducción de la Empresa y Cargo a

Personal de Ventas

I I I I I I I I I I I •

--• I

• •

• • -

140

12.1.8 Riesgos y Oportunidades

La matriz que se presentara a continuación tiene como objetivo identificar los factores que originan amenazas, como también las oportunidades de la empresa frente a la competencia. Lo anterior permite visualizar las decisiones que se deben tomar frente a las eventualidades que se presenten durante el desarrollo del proyecto.

DEBILIDADES AMENAZAS

- La capacidad de la empresa se convierte en una debilidad, ya que es pequeña en comparación con los grandes competidores, además se posee una sola cabina, lo cual se convierte en una restricción cuando se realiza cambio de color, ya que este procedimiento se demora considerablemente y retrasa la siguiente producción.

- El posicionamiento de la competencia pude llegar a ser una amenaza para la empresa, teniendo en cuenta que la empresa es nueva, y debe entrar siendo muy competitiva, por esta razón se realiza un análisis de la competencia, teniendo en cuenta los factores más representativos para el éxito de la empresa.

- El presupuesto es limitado, debido a que la empresa de el señor Luís Ignacio Guzmán es quien da soporte a Acabados Alameda Ltda., durante sus primeros meses mientras la empresa se puede mantener por sus propios recursos.

- La ubicación de la empresa no es favorable debido a que se encuentra retirada del grupo de clientes objetivo. Por el contrario la competencia tiene una fortaleza en la ubicación, ya que se encuentra al medio de los clientes, sin embargo la empresa utilizara estrategias que contrarresten esta amenaza.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

- El personal de la empresa es competente y genera ideas creativas y eficaces en situaciones de alta tensión.

- La oportunidad de llegar al mercado insatisfecho, permite a la empresa abrir un camino hacia el éxito, manteniendo factores diferenciadores que permitan satisfacer las necesidades de los clientes en su totalidad.

- La empresa presta un servicio integral e innovador, lo cual genera satisfacción y seguridad al cliente.

- Se busca hacer un aprovechamiento de las maquinas para la generación de un nuevo servicio y así mismo poder utilizar la totalidad de la capacidad de la maquinaria. - La utilización de nuevas técnicas que aparecen en el mercado para estar a la vanguardia.

- Las estrategias de marketing se convierten en una herramienta diferenciadora y efectiva para la captación de clientes y el crecimiento de la empresa.

- La empresa de Luis Ignacio Guzmán dedicada a la carpintería metálica es un apoyo para Acabados Alameda.

141

12.1.9 PLAN OPERATIVO Y FINANCIERO

El presente plan económico tiene como objetivo analizar el conjunto de los factores cuantificados que afectan la empresa. A partir de ello, se puede concluir acerca de la viabilidad económica de la empresa, generando una idea clara sobre la conveniencia de llevar a cabo la empresa, y el crecimiento que puede tener la misma. Es importante resaltar que la información presentada en el plan económico y financiero, está soportado por la investigación de mercados que se realizó al inicio del trabajo de grado. 12.1.9.1 Plan De Inversiones 12.1.9.2 Presupuesto De Inversión Fija La inversión en activos y capital fijo se realizaron de la siguiente manera:

Inversión en Activos Fijos

Descripción Valor Clasificación

Tamiz $ 40,000 Herramientas

Teléfono $ 40,000 Muebles y Enseres

Computador $ 1,500,000 Comp. Admón.

Medidor de Espesor $ 2,013,017 Equipos

Rayador e Implementos $ 805,040 Equipos

Tanque Tratamiento de Superficies $ 250,000 Muebles y Enseres

Mandril Cónico $ 3,698,760 Equipos

Instrumentos Laboratorio $ 200,000 Equipos

Equipo de Pintura $ 17,608,800 Maquinas

Cabina $ 1,800,000 Maquinas

Ciclón $ 5,000,000 Maquinas

Compresor $ 2,500,000 Maquinas

Total $ 35,455,617

La inversión en activos se realiza con la finalidad de mejorar los procesos de la empresa, ya que algunos de ellos se adquieren para la adecuación de un pequeño laboratorio que permita llevar u control de las variables que miden la calidad del recubrimiento. Estos equipos y herramientas serán obtenidos por aportes de socios. Por otro lado, en el año 3 se invertirá en los equipos de aplicación de pintura, los cuales permitirán ampliar la capacidad de la empresa al doble. Esta inversión se pretende realizar, debido a que la demanda aumenta y la capacidad actual de la empresa no permite cubrirla, por lo tanto se vio viable, la compra de esta máquina para el crecimiento de la empresa y la satisfacción de los clientes. A continuación se encuentra un cuadro de resumen de los activos fijos.

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Recursos Propios Crédito Total

Activos Fijos $ 7,546,817 60% $ 26,908,800 84% $ 34,455,617 78%

Capital De Trabajo $ 5,000,000 40% $ 5,000,000 16% $ 10,000,000 22%

Total General $ 12,546,817 $ 31,908,800 $ 44,455,617

Distribución Inversión 28.22% 71.78%

Grafica No. 11 Composición de la inversión.

La inversión total para la realización del proyecto es de $44,455,617. Se aporta el 28,22% con recursos propios. Se espera conseguir créditos por el 71,78%. De la inversión se destina para el capital de trabajo el 22,49% y para activos fijos el 77,51%. El presupuesto para el capital de trabajo se calculo y se estableció teniendo en cuenta los gastos como; comprar el primer inventario de materia prima, la mano de obra directa, indirecta y administrativa, otorgar crédito a los clientes, los gastos de servicios, papelería y elementos de aseo, arrendamiento y en general los gastos cotidianos de la empresa. 12.1.9.3 Estructura De Costos

12.1.9.3.1 Presupuesto De Costos Operacionales

El análisis de los costos operacionales involucra todos los rubros que fueron necesarios para hacer funcionar la empresa. Lo anterior incluye: los costos de producción, gastos de administración y gastos de ventas.

Tipo De Costo Mensual Anual

Mano De Obra $ 1.594.285 $ 19.131.415

Costos De Producción $ 274.500 $ 3.294.000

Gastos Administrativos $ 3.734.015 $ 44.808.175

Créditos $ 972.818 $ 11.673.811

Depreciación $ 50.588 $ 607.056

Total $ 6.575.617 $ 79.514.457

Los costos y gastos fijos del primer año ascienden a $79.514.457, de los cuales se destinan 19,131,415 millones para mano de obra, se establecen 3,294 millones en costos

143

de producción, se calculan 44,808,175 millones de pesos para gastos administrativos, se determinan 11,673,811 millones de pesos para créditos, se refieren exclusivamente a los interés de créditos obtenidos; no se presupuesta la cuota la cuota de amortización. Se contabilizan 0,6070557 millones de pesos para depreciación.

Grafica No. 12 Composición de los Costos Fijos.

144

12.1.9.4 Plan de Producción

Plan de Producción Metro Cuadrado

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO

Pronostico de la Demanda 395 464 534 604 696 743

Cantidad de Días Laborales 24 24 24 24 24 24

JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTALES

Pronostico de la Demanda 789 836 882 929 975 929 8776

Cantidad de Días Laborales 24 24 24 24 24 24 288

DATOS INICIALES

Costo de Mantener Inventario $ 2,765.95 Unidad/Mes

Horas de Trabajo Requeridas 0.87 Unidad

Costo Tiempo Normal $ 2,188 Hora

Costo de Tiempo Extra (25%) $ 2,735 Hora

Jornada Laboral 11.25 Horas/Día

Inventario Inicial 75 Unidades

Inventario Reserva 10% Demanda Mensual

Número de Trabajadores 2 Turno

145

Plan De Producción ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO

Inventario Inicial 75 151 159 96 0 0

Días Laborales Por Mes 24 24 24 24 24 24

Horas De Producción Disponible

540 540 540 540 540 540 (Días Laborales * Turno*# De Trabajadores)

Producción Turno Regular

471.42 471.42 471.42 471.42 471.42 471.42 (Horas Disp. Producción * Horas Fabricación Unidad)

Demanda Pronosticada 395 464 534 604 696 743

Unidades Disponibles Antes Horas Extras

151 159 96 -36 -225 -272 (Inv.Inicial+ Producción Turno Regular-Pronostico)

Unidades En Horas Extras 0 0 0 36 225 272

Costo Horas Extras

$ 0 $ 0 $ 0 $ 86,719.6 $

536,219.6 $ 648,439.3 (Unid. Horas Extras*Horas Fabricación*Costo Extra)

Existencia De Reserva 40 46 53 60 70 74

Unidades Sobrantes

112 112 43 0 0 0 (Unid.Disponibles Antes Extras-Existencia De Reserva)

Costo Inventario $ 309,565.12

$ 311,003.42

$ 118,548.62 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 (Unidades Sobrantes*Costo De Mantener)

Costo De Tiempo Normal $ 1,181,520

$ 1,181,520

$ 1,181,520 $ 1,181,520

$ 1,181,520 $ 1,181,520 (Horas Disponibles De Producción*Costo Normal)

146

Plan De Producción JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTALES




540 540 540 540 540 540

(Días Laborales * Turno*# De Trabajadores)


471.42 471.42 471.42 471.42 471.42 471.42

(Horas Disp. Producción * Horas Fabricación Unidad)



-318 -365 -411 -458 -504 -458

(Inv.Inicial+ Producción Turno Regular-Pronostico)


Costo Horas Extras

$ 758,271.5 $ 870,491.3 $ 980,323.4 $

1,092,543.2 $ 1,202,375.3 $ 1,092,543.2 $ 7,267,926 (Unid. Horas Extras*Horas Fabricación*Costo Extra)


Unidades Sobrantes

0 0 0 0 0 0

(Unid.Disponibles Antes Extras-Existencia De Reserva)

Costo Inventario

$ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 739,117.16 (Unidades Sobrantes*Costo De Mantener)

Costo De Tiempo Normal

$ 1,181,520 $ 1,181,520 $ 1,181,520 $ 1,181,520 $ 1,181,520 $ 1,181,520 $ 14,178,240 (Horas Disponibles De Producción*Costo Normal)

147

Plan de Producción Metro Lineal

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO

Pronostico de la Demanda 1614 1899 2184 2469 2849 3039

Cantidad de Días Laborales 24 24 24 24 24 24

JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTALES

Pronostico de la Demanda 3229 3419 3609 3799 3889 3799 35798

Cantidad de Días Laborales 24 24 24 24 24 24 288

DATOS INICIALES

Costo De Mantener Inventario $ 682 Unidad/Mes

Horas De Trabajo Requeridas 0.84 Unidad

Costo Tiempo Normal $ 2,188 Hora

Costo De Tiempo Extra (25%) $ 2,735 Hora

Jornada Laboral 11.25 Horas/Día

Inventario Inicial 75 Unidades

Inventario Reserva 10% Demanda Mensual

Número De Trabajadores 2 Turno

148

Plan De Producción ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO




540 540 540 540 540 540 (Días Laborales * Turno*# De Trabajadores)


454.14 454.14 454.14 454.14 454.14 454.14 (Horas Disp. Producción * Horas Fabricación Unidad)



-1085 -1445 -1730 -2015 -2395 -2585 (Inv.Inicial+ Producción Turno Regular-Pronostico)


Costo Horas Extras

$ 2,495,324 $ 3,323,373 $ 3,978,912 $ 4,634,450.0 $ 5,508,501.3 $ 5,945,527.0 (Unid. Horas Extras*Horas Fabricación*Costo Extra)


Unidades Sobrantes

0 0 0 0 0 0 (Unid.Disponibles Antes Extras-Existencia De Reserva)

Costo Inventario

$ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 (Unidades Sobrantes*Costo De Mantener)


$ 1,181,520 $ 1,181,520 $ 1,181,520 $ 1,181,520 $ 1,181,520 $ 1,181,520 (Horas Disponibles De Producción*Costo Normal)

149

Plan De Producción JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTALES




540 540 540 540 540 540

(Días Laborales * Turno*# De Trabajadores)


454.14 454.14 454.14 454.14 454.14 454.14

(Horas Disp. Producción * Horas Fabricación Unidad)



-2775 -2965 -3155 -3345 -3435 -3345

(Inv.Inicial+ Producción Turno Regular-Pronostico)


Costo Horas Extras

$ 6,382,552.6 $ 6,819,578.3 $ 7,256,603.9 $ 7,693,629.6 $ 7,900,641.7 $ 7,693,629.6 $ 69,632,723 (Unid. Horas Extras*Horas Fabricación*Costo Extra)


Unidades Sobrantes

0 0 0 0 0 0

(Unid.Disponibles Antes Extras-Existencia De Reserva)

Costo Inventario

$ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 (Unidades Sobrantes*Costo De Mantener)


$ 1,181,520 $ 1,181,520 $ 1,181,520 $ 1,181,520 $ 1,181,520 $ 1,181,520 $ 14,178,240 (Horas Disponibles De Producción*Costo Normal)

150

12.1.9.5 Determinación Del Margen De Contribución

El margen de contribución se calculo a partir de la diferencia que existe entre el precio de venta y el costo variable. El margen de contribución ayuda a cubrir los costos y gastos fijos, y luego de ser cubiertos totalmente genera la utilidad de la empresa.

El margen de contribución de la empresa es de 58,6%, el cual se puede interpretar de la siguiente manera: Por cada peso que venda la empresa, se obtienen 59 centavos para cubrir los costos y gastos fijos de la empresa y generar utilidad. El producto con mayor margen de contribución es el metro lineal, por el contrario el metro cuadrado es el producto con menor margen de contribución .

Productos Precio de

Venta Materia Prima

Gastos de

Venta

Total Costos Variables

Margen de Contribución

Metro Cuadrado 10,092 3,600 656 4,256 5,836 57.83%

Metro Lineal 2,088 710 136 845 1,243 59.51%

151

12.1.9.6 Determinación Del Punto de Equilibrio

El punto de equilibrio permite analizar la cantidad nivel de producción, en el cual los ingresos obtenidos son iguales a los costos totales. Es decir que, este cálculo permite al empresario identificar la cantidad de producción a partir de la cual empezara a obtener utilidades.

Productos Ventas

Anuales Unidades Anuales

Ventas Mensuales

Unidades Mensuales

Metro Cuadrado 73,492,743 7,282 6,124,395 606.86

Metro Lineal 62,197,274 29,788 5,183,106 2,482.33

Total Ventas Anuales $ 135,690,016 Ventas Mensuales

$ 11,307,501

Grafica No. 13 Punto de Equilibrio vs. Ventas Año 1

Teniendo en cuenta la estructura de costos y gastos fijos y el margen de contribución de la empresa, se llega a la conclusión que la organización necesita vender $135.690.016 al año para no perder ni ganar dinero. Se requieren ventas mensuales promedio de 11,3 millones de pesos. Es por esta razón que, al analizar las proyecciones de ventas se determina que la empresa, en el primer año, alcanza el punto de equilibrio.

152

Gráfico No. 14 Punto de Equilibrio Anual

A partir de la grafica que representa el comportamiento hasta el año 3, se puede inferir que a partir del primer año existe un crecimiento en las ventas, lo cual indica que la empresa supero el punto de equilibrio desde el año 2. El crecimiento de las ventas se debe a factores como: mejoramiento de la calidad de los productos, inversión en activos fijos que permiten duplicar la capacidad instalada de la empresa y por supuesto se cuenta con personas expertas en ventas, las cuales tendrán el objetivo de aumentar las ventas.

153

12.1.9.7 Análisis Financiero A Corto Plazo Y Mediano Plazo

El presente plan financiero tiene como finalidad la definición de variables que se deben tener en cuenta para la satisfactoria puesta en marcha de la empresa en el mercado, como son el capital de trabajo necesario para iniciar la actividad económica de la empresa, la manera que la empresa cubrirá los gastos de operación y costos fijos, según las ventas generadas y finalmente la política de financiación de recursos que se proyectan adquirir. Del mismo modo se realiza la evaluación financiera del proyecto, en donde se indica la rentabilidad del proyecto y otros indicadores que ayudan a determinar a mediano plazo cuan rentable es la empresa. 12.1.9.7 Estados De Resultados 12.1.9.7.1 Estado De Pérdidas Y Ganancias 12.1.9.7.1.1 Estado de Pérdidas Mensual

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Ventas 7,356,372$ 8,647,800$ 9,949,320$ 11,250,840$ 12,972,744$ 13,843,788$

- Costo de Ventas 4,439,852$ 4,890,507$ 5,344,762$ 5,840,684$ 6,441,557$ 6,745,593$

Utilidad Bruta 2,916,520$ 3,757,293$ 4,604,558$ 5,410,156$ 6,531,187$ 7,098,195$

- Gstos Admon. 3,734,015$ 3,734,015$ 3,734,015$ 3,734,015$ 3,734,015$ 3,734,015$

- Gastos de Ventas 478,164$ 562,107$ 646,706$ 731,305$ 843,228$ 899,846$

Utilidad Operacional (1,295,659)$ (538,829)$ 223,838$ 944,837$ 1,953,944$ 2,464,334$

-Preoperativos 21,667$ 21,667$ 21,667$ 21,667$ 21,667$ 21,667$

Utilidad A. de Imp. (1,317,326)$ (560,495)$ 202,171$ 923,171$ 1,932,278$ 2,442,667$

Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Ventas 14,704,740$ 15,575,784$ 16,436,736$ 17,307,780$ 18,168,732$ 17,307,780$

- Costo de Ventas 7,076,331$ 7,380,367$ 7,680,804$ 7,986,924$ 8,287,360$ 7,986,924$

Utilidad Bruta 7,628,409$ 8,195,417$ 8,755,932$ 9,320,856$ 9,881,372$ 9,320,856$

- Gstos Admon. 3,734,015$ 3,734,015$ 3,734,015$ 3,734,015$ 3,734,015$ 3,734,015$

- Gastos de Ventas 955,808$ 1,012,426$ 1,068,388$ 1,125,006$ 1,180,968$ 1,125,006$

Utilidad Operacional 2,938,587$ 3,448,976$ 3,953,530$ 4,461,836$ 4,966,390$ 4,461,836$

-Preoperativos 21,667$ 21,667$ 21,667$ 21,667$ 21,667$ 21,667$

Utilidad A. de Imp. 2,916,920$ 3,427,309$ 3,931,863$ 4,440,169$ 4,944,723$ 4,440,169$

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Se puede ver que en los dos primeros meses la empresa no presenta utilidades, en el mes de enero se comienza con una pérdida de $1,317,326, por lo que es necesario que la empresa cuente con un capital de trabajo inicial que soporte los costos, gastos y las ventas a crédito generados en los dos primeros periodos. Sin embargo, se puede ver que las metas de ventas en el primer año son suficientes para cubrir los costos y gastos totales, y la rentabilidad sobre ventas de la empresa es de 1.41% mensual. 12.1.9.7.1.2 Estado De Resultados Proyectado Anual


Ventas 163,522,416$ 190,392,735$ 304,451,237$

Inv. Inicial 323,230$ 323,230$ 323,230$

+ Compras 57,069,194$ 68,401,282$ 112,601,544$

- Inventario Final 323,230$ 323,230$ 323,230$

= Costo Inventario Utilizado 57,069,194$ 68,401,282$ 112,601,544$

+ Mano de Obra Fija 19,131,415$ 20,087,986$ 36,911,675$

+ Mano de Obra Variable -$ -$ -$

+ Costos Fijos de Producción 3,294,000$ 3,458,700$ 3,631,635$

+ Depreciación y Diferidos 607,056$ 1,712,363$ 7,094,123$

Total Costo de Ventas 80,101,665$ 93,660,332$ 160,238,977$

Utilidad Bruta 83,420,751$ 96,732,403$ 144,212,259$

Gastos Administrativos 44,808,175$ 47,048,585$ 49,401,014$

Gastos de Ventas 10,628,957$ 12,375,528$ 19,789,330$

Utilidad Operacional 27,983,619$ 37,308,290$ 75,021,915$

- Gastos Finanacieros -$ -$ 4,250,941$

- Gastos Preoperativos 260,000$ 260,000$ 260,000$

Utilidad Antes de Impuestos 27,723,619$ 37,048,290$ 70,510,974$

Impuestos 9,148,794$ 12,225,936$ 23,268,621$

Utilidad Neta 18,574,825$ 24,822,355$ 47,242,352$

El estado de pérdidas y ganancias para el primer año muestra una utilidad neta de $18’574.825, así mismo se obtiene un incremento de la utilidad en el año 2 del 33.63% con respecto al año 1 y un incremento en el año 3 del 90.32% con respecto al año 2. En el siguiente cuadro se puede observar el comportamiento en los tres años de las ventas, costo de ventas y gastos administrativos:

AÑO 2 VS. 1 AÑO 3 VS. 2

Ventas 16.43% 59.91%

Costo de Ventas 16.93% 71.09%

Gastos Administrativos 5.00% 5.00%

Con respecto al año tres se espera que se obtenga un incremento signif icativo en ventas, puesto que la empresa planea para este año la adquisición de maquinaria que permita el

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aumento de la capacidad de producción y de esta manera obtener una cuota mayor de mercado. Los costos de ventas presentan un mayor incremento al que experimentan las ventas, puesto que se definió que el precio de venta tendrá un incremento solamente del 2% anual, debido a los siguientes factores:

El mercado es sensible al precio.

La empresa se encuentra en una etapa de captación de clientes, y el precio se considera como un factor de compra.

La política de precios bajos de la competencia, puesto que existen empresas que tienen una estructura de costos menor al no declarar impuestos y demás factores propios de las empresas que se mantienen en la informalidad.

En cambio, el incremento anual definido para los costos de ventas y gastos administrativos fue del 5%, teniendo como base el efecto inflacionario de la economía. Por lo tanto, se establece que Acabados Alameda Ltda. debe estar estructurar continuamente sus procesos para que sean más eficientes y así que permitan obtener una estructura de costos menor, y de esta manera ofrecer precios competitivos para la captación de nuevos clientes y la fidelización de los clientes actuales, por lo que es importante resaltar que los costos de ventas para los años dos y tres son tentativos. Indicadores de Rentabilidad

Año 1 Año 2 Año 3

Margen Bruto 51% 51% 47%

Margen Operacional 17% 20% 25%

Margen Neto 11% 13% 16%

El margen bruto para los años 1 y 2 se mantiene en 51%, y en el año 3 disminuye al 47%, debido que en el año 3 se amplía la capacidad de producción siendo necesario incrementar el recurso humano en el área productiva y también en este periodo se incrementan los cargos diferidos y la amortización de activo fijo. Sin embargo se considera que el margen bruto es bueno para los tres años, ya que para los dos primeros años se obtiene por cada peso vendido una utilidad de 51 centavos, y para el año 3 por cada peso vendido se obtiene 47 centavos de utilidad, una vez se han deducidos los costos de ventas. En relación con el margen operacional, se obtuvo un comportamiento creciente para los tres años iniciando el año 1 con 17%, lo cual indica que por cada peso vendido se obtienen 17 centavos, una vez deducidos los gastos operacionales y este valor se obtiene porque las ventas son relativamente bajas para este periodo por ser una empresa nueva en el mercado. Para los años siguientes se obtiene un margen mayor, llegando en el año tres a ser del 20% lo cual se considera un muy buen margen teniendo en cuenta que la empresa proyecta incrementar las ventas a través de la adquisición de maquinaria y equipos.

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El indicador más concluyente es el margen operacional, puesto que muestra la utilidad final por cada peso vendido después de deducir todos los gastos y costos que asume la empresa para la prestación del servicio de aplicación de pintura en polvo. El primer año se registra un margen neto de 11% y aumenta progresivamente hasta el año 3 hasta un 16%, indicando que la empresa proporciona a sus socios buenos márgenes de rentabilidad. 12.1.9.7.2 Flujo De Caja Anual

Acabados Alameda Ltda., estableció como política realizar el 80% de las ventas a contado y el 20% ventas a crédito a 30 días. En relación a las compras se estableció que la materia prima principal (pintura en polvo) se adquiera a 30 días y las demás materias primas a contado, lo cual representa que la empresa compra el 15% de contado y el 85% a crédito de 30 días, de esta manera la empresa se beneficia al obtener mayor liquidez.

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Ingresos Operativos

Ventas de Contado 130,817,932.80$ 152,314,187.90$ 243,560,989.26$

Ventas a 30 días 29,242,927.20$ 37,509,737.40$ 58,475,775.77$

Total Ingresos Operativos 160,060,860.00$ 189,823,925.30$ 302,036,765.03$

Egresos Operativos

Materia Prima 52,232,952.96$ 67,671,273.05$ 109,259,821.11$

Gastos de Venta 10,628,957.04$ 12,375,527.77$ 19,789,330.38$

Mano de Obra Variable -$ -$ -$

Mano de Obra Directa Fija 19,131,415.38$ 20,087,986.15$ 36,911,674.55$

Otros Costos de Producción 3,294,000.00$ 3,458,700.00$ 3,631,635.00$

Gastos Administrativos 44,808,174.80$ 47,048,584.59$ 49,401,013.77$

Total Egresos Operativos 130,095,500.18$ 150,642,071.55$ 218,993,474.80$

Flujo Neto Operativo 29,965,359.82$ 39,181,853.75$ 83,043,290.22$

Ingresos No Operativos

Aportes

Activos Fijos 3,648,057.00$ 3,898,760.00$ -$


Financiación

Activos Fijos -$ -$ 26,908,800.00$


Total de Ingresos No Operativos 13,648,057.00$ 3,898,760.00$ 26,908,800.00$

Egresos No operativos

Gastos Preoperativos 780,000.00$

Amortizaciones -$ -$ 7,422,869.51$

Gastos Financieros -$ -$ 4,250,941.47$

Impuestos -$ 9,148,794.29$ 12,225,935.86$

Compra de Activos Fijos 3,648,057.00$ 3,898,760.00$ 26,908,800.00$

Total Egresos No Operativos 4,428,057.00$ 13,047,554.29$ 50,808,546.83$

Flujo Neto Operativo 9,220,000.00$ (9,148,794.29)$ (23,899,746.83)$

Flujo Neto 39,185,359.82$ 30,033,059.46$ 59,143,543.39$

+ Saldo Inicial 8,896,770.27$ 39,185,359.82$ 69,218,419.27$

Saldo Final Acumulado 39,185,359.82$ 69,218,419.27$ 128,361,962.67$

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La inversión para dar inicio a Acabados Alameda Ltda. es de $13’648.057, al primer año de operación de la empresa arroja un flujo de efectivo de $39’185.360, para el segundo año arroja un flujo de efectivo de $69’218.419 y para el tercer año un flujo de 128’361.963. El valor presente neto es de $88’647.711, teniendo una tasa de interés de oportunidad del 15% establecida por los socios de la empresa, este valor indica que el proyecto arroja 88 millones adicionales al invertir los recursos en este proyecto que en uno que rente, el 15% anual, por lo tanto se concluye que el proyecto es viable. El periodo de recuperación de la inversión de $13’648.057 es de un año, siendo este un retorno rápido y efectivo para la empresa, para así dar paso a compra de nuevos equipos y a su vez a líneas de negocio nuevas que permitan expandir la empresa en el mercado. 12.1.9.7.3 Balance General Proyectado

Activo INICIAL AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

Caja 8,896,770$ 39,185,360$ 69,218,419$ 128,361,963$

Cuentas por Cobrar -$ 3,461,556$ 4,030,366$ 6,444,837$

Inventarios 323,230$ 323,230$ 323,230$ 323,230$

Total Activo Corriente 9,220,000$ 42,970,146$ 73,572,015$ 135,130,030$

Activos sin Depreciación 80,000$ 3,648,057$ 7,546,817$ 34,455,617$

Depreciación 607,056$ 2,319,419$ 9,413,543$

Total Activo Fijo Neto 80,000$ 3,041,001$ 5,227,398$ 25,042,075$

Otros Activos 780,000$ 520,000$ 260,000$ -$

Total Activos 10,080,000$ 46,531,147$ 79,059,412$ 160,172,104$

Pasivo

Cuentas por Pagar 5,159,471$ 5,889,480$ 9,231,203$

Préstamos 5,000,000$ 5,000,000$ 5,000,000$ 24,485,930$

Impuestos por Pagar 9,148,794$ 12,225,936$ 23,268,621$

Prestaciones Sociales

Total Pasivo 5,000,000$ 19,308,265$ 23,115,416$ 56,985,755$

Patrimonio

Capital 5,080,000$ 8,648,057$ 12,546,817$ 12,546,817$

Utilidades Retenidas -$ 18,574,825$ 43,397,179$

Utildades del Ejercicio 18,574,825$ 24,822,355$ 47,242,352$

Total Patrimonio 5,080,000$ 27,222,882$ 55,943,996$ 103,186,349$

Total Pasivo y Patrimonio 10,080,000$ 46,531,147$ 79,059,412$ 160,172,104$ 12.1.10.3.1 Indicadores Razón de Liquidez: En el primer año se tiene que por cada peso de pasivo corriente que

se debe, la empresa tiene $2.2 pesos de activo líquido para cubrirlo. Para la empresa se considera un valor aceptable, sin embargo la meta a la cual se desea llegar con este indicador es de 2.5.

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Gráfica No. 27 Indicador de Razón Corriente

En la anterior gráfica se puede apreciar que en el año 2 la razón corriente se aproxima a la meta planteada por la empresa, y en el año tres se experimenta menor liquidez puesto que en este año se proyecta realizar inversión de maquinaria y equipos. Igualmente se observa que la empresa mantiene un buen nivel de liquidez para afrontar las obligaciones, siendo que posee los recursos para respaldar las obligaciones contraídas. Nivel de Endeudamiento: Este indicador ayuda a determinar la capacidad que tiene la

empresa para cubrir con sus obligaciones con terceros a corto y largo plazo. Al terminar el primer año se obtiene que el 41.5% de los activos están respaldados con recursos de los acreedores y la meta fijada para este indicador es un endeudamiento del 40%.

Gráfica No. 28 Indicador de Nivel de Endeudamiento

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En el periodo preoperativo se presenta el mayor nivel de endeudamiento, puesto que es en este periodo que se adquiere un crédito para obtener un capital de trabajo que permita iniciar la operación de la empresa, del mismo modo se observa que en el año 3 existe un nivel de endeudamiento considerable, ya que se pretende adquirir maquinaria a crédito para expandir la capacidad productiva de la empresa y con respecto al año 2, se presenta un nivel de endeudamiento menor puesto que no se proyecta adquirir obligaciones en este periodo. Rendimiento sobre la Inversión: El indicador muestra el poder que tiene la empresa para

generar utilidades de acuerdo con la inversión realizada, para el año 1 se obtiene que por cada peso invertido por los inversionistas se genera una utilidad del 68%, para el año 2 se genera una utilidad del 44% y para el año 3 una utilidad del 46%. Para los tres años el rendimiento sobre la inversión es superior a la tasa de interés de oportunidad establecida por los socios de la empresa, lo cual concluye que el proyecto es rentable y confirma su viabilidad para implementarlo.

Gráfica No. 29 Indicador de Rendimiento sobre la Inversión

12.1.9.7.4 Resumen Financiación

Acabados Alameda Ltda. va a adquirir una financiación por un total de $31’908.800, de los cuales 26’908.800 son destinados a la compra de activos fijos y los $5’000.000 restantes son destinados a aportes de capital de trabajo. La financiación se difiere a un periodo de 36 meses, con un interés efectivo de 19.56% y un interés mes vencido de 1.5%. Al terminar el año 3, se culmina con un saldo de la financiación adquirida de $24’485.930, habiendo la empresa aportado a capital la suma de $7’422.870 y a intereses la suma de $4’250.941, lo cual representa un total de pago de la deuda de $11’673.811 al culminar el tercer año.

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12.2 ANEXO No. 2 ESTADOS FINANCIEROS

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12.3 ANEXO No. 3 ACTA DE CONSTITUCIÓN

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12.4 ANEXO No. 4 ENCUESTA SEGMENTO OBJETIVO

ENCUESTA SERVICIO DE APLICACIÓN DE PINTURA EN POLVO Por favor, dedique un momento a completar esta pequeña encuesta, la información que nos proporcione será tratada de forma confidencial y no será utilizada para ningún propósito distinto a la investigación llevada a cabo por estudiantes de la carrera Ingeniería Industrial de la Pontificia Universidad Javeriana. Esta encuesta toma un tiempo aproximadamente de 4 minutos. Nombre de la Empresa: Número de Empleados: Persona de Contacto y Cargo: Teléfono: Productos:_______________________________________________________________ 1. ¿Utiliza la pintura en polvo para darle un acabado a los productos que fabrica?

a) Si

b) No ¿Por qué? ______________________________________________________ Si su respuesta es no continúe con la pregunta 10 2. ¿Cuenta usted con un proveedor que preste el servicio de aplicación de pintura en polvo a sus productos?

a) Si b) No. Porque cuento con la infraestructura productiva para realizar este tipo de

acabado. Si su respuesta es sí continúe con la pregunta 4 3. ¿Qué proveedor conoce usted del servicio de aplicación de pintura en polvo? ________________________________________________________________________ La encuesta ha concluido, gracias por su colaboración. 4. Indique con qué frecuencia utiliza el servicio de pintura electrostática

a) Diaria b) Semanal c) Quincenal d) Mensual

5. De acuerdo con el comportamiento del mercado al cual usted se dedica mencione que periodos del año su empresa produce en mayor cantidad o en menor cantidad dado el caso.

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________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 6. Indique el valor aproximado en pesos que la empresa gasta en el recubrimiento de sus productos cada vez que utiliza el servicio de aplicación de pintura en polvo. _________________________ 7. ¿Qué precio actualmente está pagando por el servicio de aplicación de pintura en polvo de acuerdo a las siguientes unidades de medición?

a) Metro cuadrado___________ b) Metro lineal_______________

8. De los siguientes aspectos marque con una X cuales considera usted que son las debilidades de las empresas que le han prestado el servicio de aplicación de pintura en polvo.

a) Puntualidad b) Calidad c) Servicio al cliente d) Opciones de pago e) Ninguna de las anteriores

9. Basándose en su experiencia con sus proveedores del servicio de aplicación de pintura en polvo, ¿Estaría usted dispuesto a cambiar su proveedor actual?

a) Si b) No ¿Por qué? ____________________________________________________ _______________________________________________________________

10. ¿Conoce otra técnica de pintura o recubrimiento que sustituya la pintura en polvo horneable?

a) Si ¿Cual? ___________________________________________________ b) No

La encuesta ha concluido. Muchas gracias por su colaboración.

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12.5 ANEXO No. 5. ENTREVISTAS A PROFUNDIDAD REALIZADAS PRIMER EMPRESA

1. ¿Cuáles son los servicios que ofrece la empresa?

R/ La empresa presta un servicio de recubrimiento sobre estructuras metálicas, la cual se divide en dos, servicio de anodizados y servicio de recubrimiento en polvo.

2. ¿Cuáles son los procesos de producción? R/ El proceso de anodizado es un proceso electroquímico y el proceso de pintura en polvo tiene un proceso químico y de aplicación de la pintura. El proceso de aplicación de pintura se inicia en el pre-tratamiento de la pieza, el cual consiste el alistar a la pieza para que reciba la pintura, el pre-tratamiento inicia con el desengrase de la pieza, este quita grasa, hollín, limaduras, ralladuras, para el desengrase se utilizan ácidos y alcalinos, luego se enjuaga la pieza y después viene un proceso de conversión el cual depende del metal, si es aluminio la conversión es en cromo, y si es cold roll, entonces se hace un fosfatizado, y finalmente la pieza se sella. Todo este proceso se hace por inmersión. Los parámetros que se tiene en cuenta en cada baño son; la temperatura el tiempo y la concentración del químico. Luego de hacer el pre-tratamiento la pieza se cuelga y luego entra a la cabina correspondiente de color, ya que el fuerte de la empresa es el blanco y el negro, por lo tanto se tiene cabina fija y otra cabina en la cual se cambia el color. Algunas veces que se tiene pocos artículos para pintar, no se utiliza el ciclón recuperador de pintura, ya que cada cambio de pintura dura aproximadamente dos o tres gancheras limpiando un equipo, lo cual significa que toca parar la producción y realmente no lo amerita. Luego de aplicar la pintura sigue un proceso de curado, el cual se hace en el horno a una temperatura específica, seguidamente se deja secar a temperatura ambiente. La empresa también hace procesos de control de calidad los cuales se dividen tres pruebas físicas: La primera prueba física es de adherencia, también conocida como la prueba de la cuadricula la cual consiste en realizar unos cortes verticales y horizontales de tal forma que se forme una cuadricula, luego se pega una cinta y se retira, para saber cuántos cuadros se despegaron, esto lo determina la Norma ISO 9000, la cual determina cuantos cuadros son permitidos y desde que momento algún proceso de la empresa está funcionando mal. La segunda prueba es la de impacto la cual consiste en dejar caer una esfera pesada de tal forma que forme una hendidura en la muestra y luego de verifica que la parte estera no hay sufrido desprendimiento de la pintura. La tercera prueba física es la flexibilidad y consiste en poner la lamina de muestra en una maquina que aplica una fuerza en la pieza logrando hacer un doblez, igualmente se verifica la superficie externa de la pieza para mirar que no haya desprendimiento y quebradura de la pintura.

3. ¿Desde su experiencia cual ha sido el crecimiento que ha tenido la industria?

R/ Al principio uno cree que es muy poco, pero realmente el mercado se mueve, y el fuerte de la empresa es el anodizado en aluminio, por ejemplo las divisiones de los baños

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son en aluminio, al cual se le realiza un proceso electroquímico y se le dan diferentes acabados. Entonces nosotros trabajamos aluminio, galvanizado, cold roll, y los productos que pintamos son perfilería, muebles, elementos de oficina, archivadores, muebles de odontología, entre otras. Las piezas todas vienen en crudo, nada viene ensamblado. De esta manera se puede ver que el mercado es grande.

4. ¿Cuáles son los factores de éxito de la empresa? R/ Para la empresa el factor más importante es la calidad, luego la puntualidad y por ultimo estar con precios acorde al mercado, ya que nos encontramos en un ambiente competitivo y debemos estar pendientes.

5. ¿Qué factores tienen en cuenta para establecer las políticas de precio?¿Son precios altos o bajos?

R/ La empresa maneja precios altos, debido a que ofrece servicios de alta calidad, pues la empresa está certificada ISO 9000 y realiza pruebas físicas. Sin embargo la empresa maneja precios especiales cuando los clientes manejan altos volúmenes de productos, ya que esto facilita y agiliza el proceso de aplicación de pintura. Los precios del servicio están entre $7800 y $14000, dependiendo del tipo de la pintura.

6. ¿El cliente lleva los productos hasta la planta o ustedes tiene un servicio de transporte complementario?

R/ Hay veces que ellos traen los productos a la planta, pero también se presta el servicio de transporte, sin costo adicional, ya que ese servicio tiene la finalidad de atraer al cliente.

7. ¿Cuál es el elemento diferenciador ante la competencia?

R. El principal es la calidad, ya la empresa cuenta con un laboratorio, el cual permite realizar las pruebas físicas o químicas que requiera y así mismo se le puede brindar la seguridad al cliente del servicio que está adquiriendo. 8. ¿La empresa diseña estrategias de marketing? ¿Va dirigido a algún segmento en especial?

R/ Se tiene un aviso en las páginas amarillas, pero básicamente los clientes llegan por referidos de otros clientes, actualmente la empresa maneja clientes con grandes volúmenes de producción, pero si llego un cliente pequeño también es atendido. 9. ¿Cuáles son sus principales competidores?

R/ Hay muchas empresas que prestan el mismo servicio de aplicación de pintura en polvo, sin embargo nuestro fuerte es el aluminio y pocas empresas lo manejan, ya que son piezas muy grandes y no todas las empresas se puede dar el lujo de tener un horno de 12 metros y un baño de 6 metros, sin embargo creo que la competencia que puede existir es en cuanto a la aplicación de pintura en polvo a piezas pequeñas. SEGUNDA EMPRESA

1. ¿Cuáles son los servicios que ofrece la empresa? R/ La empresa ofrece el servicio de recubrimiento en pintura en polvo electrostática y fabrica piezas metálicas de oficina.

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2. ¿Cuáles son los procesos de producción?

R/ El proceso inicia desde cuando se recibe el material independientemente de que sea aluminio o cold roll, y luego el lavado, el cual consiste en desengrasar, fosfatizar y sellar la pieza para garantizar que no se vaya a oxidar, y proporcionar un mayor anclaje, la empresa por el tipo de productos que maneja el proceso se realiza manual, ya que son piezas muy grandes o muy pequeñas, después que sea lavado la pieza se procede al secado el cual se realiza al medio ambiente, se utilizan soluciones tres en uno, es decir que el mismo químico hace los tres procesos, después que las piezas ya están listas, sigue el proceso de aplicación de la pintura en polvo el cual consiste en cargar la pintura eléctricamente negativa, seguidamente se cuelgan las piezas en los carros de horneo y entran al horno, en el horno se le da la polimerización a las piezas, es decir endurecer la pintura por medio de calor y esto se hace a una temperatura de 175°C por un tiempo aproximado de 40 minutos reales de horneo, pero esos 40 minutos, están dividido en 15 minutos que es lo que tarda el horno en recuperar la temperatura a la que fue programada y después de esto se cuenta de 15 a 20 minutos, luego se deja enfriar la pieza a temperatura ambiente, y se realiza el empaque. También se realizan pruebas de calidad como lo es la prueba de cuadricula que para garantizar que no se vaya a desprender y también se hace pruebas de espesores de pintura y esto se hace por medio del micrómetro.


R/ Actualmente hay muchas empresas que prestan el mismo servicio, por lo tanto considero que la industria ha crecido considerablemente desde el punto de vista que hace unos años a otros existían si a mucho tres empresas que se dedicaban a prestar este servicio.

4. ¿Cuáles son los factores de éxito de la empresa? R/ Los factores de éxito son: el cumplimiento, la calidad y la rapidez con la que se entregue el material.

5. ¿Qué factores tienen en cuenta para establecer las políticas de precio? ¿Son precios altos o bajos?

R/ Se presta el mismo servicio por el mismo precio, no hay rebajas en los precios por traer grandes cantidades.


R/ La empresa no presta el servicio de transporte, generalmente el cliente trae los productos y vuelve y los recoge en la planta, y dado el caso que el cliente necesite de un transportador, lo que hace la empresa es comunicarlo con un transportista y entre ellos dos pactan el precio.


R/ La atención al cliente es muy buena por lo tanto considero que es un aspecto diferenciador, los clientes son tratados como amigos. Otro aspecto diferenciador es la calidad de nuestras materias primas, ya que son importadas desde España y manejan buenos productos. También considero que nos diferenciamos por tener varios equipos que permiten pintar varios colores a la vez sin tener que parar la producción ya que se

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tienen 5 cabinas y un horno de 6 metros, que permiten hacer cambios de pintura sin mayor impacto en la producción.

8. ¿La empresa diseña estrategias de marketing?¿va dirigido a algún segmento en especial?

R/ La empresa está enfocado en la gama de oficina, y tiene clientes grandes y pequeños, se atiende de igual forma a los dos clientes, ya que tampoco hay discriminación en el precio, es el mismo así sean pequeñas cantidades, o grandes, sin embargo, cuando un cliente viene con pocos productos y no se está manejando el color que él desea en el momento, lo que se hace es una negociación en los tiempos de entrega.

9. ¿Cuáles son sus principales competidores?

R/ La principal competencia son las empresas pequeñas ya que ellas ofrecen precios muy bajos y nuestra empresa no puede bajar los precios ya que se garantiza la calidad de la pintura y del servicio al cliente. TERCERA EMPRESA El señor Jaime Manrique, gerente y dueño de la empresa “X” fue la persona que contesto las siguientes preguntas:

1. ¿Cuáles son los servicios que ofrece la empresa?

R/ La empresa básicamente ofrece el servicio de aplicación de pintura en polvo.

2. ¿Cuáles son los procesos de producción?

R/ El proceso inicia con un tratamiento a la superficie el cual consiste en desengrasar, fosfatizar y sellar, para ello cuanto con tres tanques en los cuales se sumerge la pieza y va pasando por cada uno de los tanques, seguidamente se deja secar las piezas y luego se inicia con el proceso de aplicación de pintura en polvo, luego se cuelga en los carros del horno, se introducen y allí se realiza el proceso de curado de las piezas el cual consiste en darle la adherencia a la pintura, por último se deja enfriar a temperatura ambiente.


R/ Considero que la industria ha crecido considerablemente ya que anteriormente habían pocas empresas que prestaban este servicio, por lo tanto los clientes tenían que elegir un servicio entre las pocas empresa habían en la época a si no fueran las mejoras. Pero actualmente hay empresas de todos los tamaños que ofrecen este servicio, con procesos estandarizados y tecnificadas.

4. ¿Cuáles son los factores de éxito de la empresa?

R/ Los factores de éxito de la industria básicamente son: calidad, cumplimiento y precios.

5. ¿Qué factores tienen en cuenta para establecer las políticas de precio?¿Son precios altos o bajos?

R/ Para establecer los precios, realizo una estructura de costos las cuales permiten tener un conocimiento general de costos involucrados y así mismo identificar el porcentaje de utilidad que quiero obtener, sin embargo cuando un cliente trae grandes volúmenes para

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pintar se le hacen descuentos, ya que la producción en línea reduce costos y facilita los procesos.


R/ El cliente se encarga del transporte, es decir trae el material a pintar y vuelve y lo recoge en la bodega.


R/ El elemento diferenciador y por el cual los clientes me escogen es por el cumplimiento, seriedad y calidad en el servicio, ya que se respetan las fechas de entrega y se tiene un proceso que permite garantizar la calidad del servicio.

8. ¿La empresa diseña estrategias de marketing? ¿Va dirigido a algún segmento en especial?

R/ No se diseñan estrategias de marketing, realmente los clientes que tengo es gracias a las amistades o a los referidos por otros clientes. Lo único que tengo es un aviso publicitario en las páginas amarillas, pero realmente creo que la inversión que se hace en este tipo de publicidad no es necesaria, ya que son muy pocos los clientes que han llegado por este medio, y no han sido trabajos representativos para la empresa.

9. ¿Cuáles son sus principales competidores?

R/ Considero que no tengo competencia, no me afecta que existan más empresas ubicadas en el mismo sector, porque lo clientes me prefieren por la seriedad en mi trabajo ENTREVISTA A EXPERTO

Nombre de Experto: Orlando Barón, Ingeniero Mecánico

1. ¿Cuáles son los servicios que ofrecen las empresas? R/ A parte de la prestación del servicio de pintura en polvo electrostática, presta servicio de preparación de superficie metálicas, aluminio, HR, CR, anodizados, recubrimientos especiales como es zincado, cromado, y prestación de servicio de la parte metalmecánica, como es la fabricación de muebles metálicos, estructuras, gabinetes.


R/ El crecimiento ha sido mucho, porque las empresas se han tecnificado, además que una de las ventajas es que la pintura en polvo tiene ventajas ya que es resistente a la temperatura a la intemperie, al impacto, entre otras, además da unos acabados espectaculares, lo que han hecho las empresa es que se han tecnificado, han automatizado los procesos es decir que ya casi no hay procesos manuales. La automatización consiste en montar reciprocadores que son robots que automáticamente aplican la pintura y le dan las micras que requieren.

3. ¿Cuáles son los factores de éxito de la industria?

R/ Mientras una empresa preste un buen servicio con una buena calidad progresan, una de las desventajas de prestar un servicio manual es el incumplimiento, ya que entregan los pedidos tarde. Se podría decir que la gran mayoría de las empresas pequeñas que manejan precios bajos son incumplidas, por ejemplo las ubicadas en el barrio Carvajal,

170

tiene líneas pequeñas y mucho trabajo, y por eso es que no pueden cumplir. Otra debilidad de las pequeñas empresas es que la parte del tratamiento de la superficie no es la adecuada y por lo tanto la pintura no da la resistencia que se requiere para determinado procesos.

4. ¿Cuáles son los segmentos de mercado que son más atractivos para las empresas prestadoras del servicio de aplicación de pintura en polvo?

R/ La parte de muebles metálicos y estantería son los segmentos más atractivos para la industria de pintura electrostática.

5. ¿Cuáles son las estrategias de marketing que utilizan las empresas prestadoras del servicio de aplicación de pintura en polvo?

R/ La más utilizada por esta clase de empresas son las páginas amarillas y otra estrategia es la certificación en ISO 9000 ya que pueden acoger la mayor parte del mercado.

6. ¿Cuáles son los factores decisivos de compra para adquirir el servicio de aplicación de pintura en polvo?

R/ Desafortunadamente la mayor parte de los clientes se basan en el precio, hay mucha ignorancia en la parte de prestación de servicio de aplicación de pintura electrostática, ya que se fijan en el precio y no en la calidad de la pintura ya que para ciertos procesos se requiere que la pintura aguante mas condiciones atmosféricas.

171

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172

12.7 ANEXO No. 7 AVISO PUBLICITARIO

...... ACABADOS ~ ALAMEDA LTDA.

173

12.8 ANEXO No. 8 PUBLICIDAD CRUZADA

ACABADOS ALAMEDA LTDA.

Servicio de Aplicación de Pintura en Polvo

174

12.9 ANEXO No. 9 FORMATOS DE REGISTRO Y CONTROL DE INFORMACIÓN

FORMATO PRODUCCION

Fecha Nombres y Apellidos

Horario Producto Medidas Cant.

Total Producido

Unid. Reproceso

Ref. pintura

Cant. Pintura

Utilizada Inicio fin

FORMATO DE SEGUIMIENTO DE MANTENIMIENTO

NOMBRE DE LA MAQUINA: CODIGO:

Fecha Actividad de Mantenimiento Frecuencia

Tipo

Realizado Por: Cambio

de Partes

Costo Lubricación Mecánico Eléctrico

INVENTARIO DE PINTURA

Fecha Proveedor Ref. Precio Cantidad ini.

(Kg.) Consumo

(Kg) Cantidad Fin

(Kg)

175

DÍA MES AÑO

RECIBIDO POR:SOLICITADO POR: APROPADO POR: ENTREGADO POR:

FECHA DE

SOLICITUD

CANTIDAD DESCRIPCIÓN DEL ARTICULO/SERVICIO

ÁREA QUE

SOLICITA

Producción

Mantenimiento

Administración

Comercial

REQUISICIÓN DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS

Fecha de Emisión: No.

CANT. UNIDAD VR. UNITARIO VR. TOTAL

SUBTOTAL

IVA

TOTAL

Fecha: ORDEN DE COMPRA No.

DATOS DEL PROVEEDOR

ORDEN DE COMPRA ACABADOS ALAMEDA LTDA.

Fax: E-Mail:

Condiciones de Pago:

Fecha de Entrega:

Nombre del Proveedor: Nit:

Dirección: Teléfono:

ESPECIFICACIONES DEL ARTICULO

DESCRIPCIÓN DEL ARTICULO

Observaciones:

Realizado por:

Á ACABADOS ALAMEDA LTDA.

I

... ACABADOS "'ALAMEDA LTDA.

I I I I I I I

176

Valor Valor

C.C.

COMPROBANTE DE PAGO DE NOMINA No.

Nombre Empleado

Devengado Deducciones

FIRMA

C.C.

Total Devengado Total Deducciones

Neto Pagado

Elaborado por: Autorizado por:

RECIBI CONFORME

Código Cuenta Débitos Créditos

Cheque No. Banco Sucursal Efectivo

Recibo de Caja No.

C.C./NIT

Firma y Sello del Beneficiario

Ciudad: Fecha:

Recibido de: $

Dirección:

La suma de (En letras)

Por concepto de:

A. ACABADOS ALAMEDA LTDA.

I

Á ~L

I D

177

Código Valor

EfectivoCheque No. Firma y sello del beneficiario

Contabilizado por:Aprobado por:Elaborado por:

C.C. / NIT

Banco

Debitese a:

Trama de seguridad para duplicar el cheque

COMPROBANTE DE EGRESO

No.

Concepto

Referencia Cantidad

Despachado por: Recibido por:

Transportador:

Despachamos a Ud. (s) los siguientes articulos:

Descripción

Observaciones

Dirección: Ciudad:

REMISION No.

Fecha:Señor(es):

I

178

12.10 ANEXO No. 10 DISEÑO DE TANQUE

179

12.11 ANEXO No. 11 DISEÑO DE ESTANTERÍA

180

12.12 ANEXO No. 12 DIAGRAMA DE OPERACIONES Y GRAFICA DE FLUJO PROPUESTA

2

3

4

RECUBRIMIENTO

ARTICULO

METALICO

ENFRIAMIENTO

1TRATAMIENTO

DE LIMPIEZA

CURADO

DIAGRAMA DE OPERACIONES PROPUESTO

PROCESO DE RECUBRIMIENTO CON PINTURA EN

POLVO

Línea de

Recubrimeinto

Nº Total de Operaciones: 4

Cuadro de Resumen

Nº Total de Inspecciones: 2

Elaborado por: Ingrid Alcázar, Gina Guzmán

Fecha: Septiembre 24 de 2008

1INSPECCIÓN DEL

QUÍMICO

2INSPECCIÓN DEL

RECUBRIMIENTOD

181

RESU MEN

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V

DETALlES DEL MÉTODO

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GRAFICA DE flUJO N'LICACION DE PINTURA EN POlVO

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Tesis doctoral Trabajo de Grado

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