Tesis Final

5/24/2018 Tesis Final

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1Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco

Facultad Multidisciplinaria de Occidente, Departamento de Ciencias Econmicas


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CAPTULO I

GENERALIDADES DE LA LOGSTICA

1.1. ANTECEDENTES DE LA LOGSTICAA continuacin se presenta la resea histrica y la

evolucin que ha experimentado la logstica desde sus

inicios, como concepto utilizado en el mbito militar;

hasta la actual concepcin que se tiene de ella en el

mbito empresarial.

1.1.1. EVOLUCIN HISTRICA DE LA LOGSTICAEtimolgicamente, la palabra logstica se deriva del griego

Logsticos, que significa saber calcular. Inicialmente, lalogstica se aplic al campo militar, para abastecer los

batallones de guerra y lograr su objetivo; por lo que se

mencionan fechas de su origen y cmo ha venido

evolucionando el arte de su administracin, de sus recursos

y cmo el ser humano ha sabido utilizar las diferentes

herramientas para lograr una optimizacin en el beneficio

tanto empresarial, como para los consumidores. Entre las

investigaciones encontradas sobre escritos y antecedentes

de logstica, y cmo le ha servido al ser humano en su


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evolucin e historia se puede mencionar: El arte de la

Guerra de Sun Tzun, en sus notas encontradas hace mencin

de las diferentes estrategias, y maniobras tomadas en el

campo de batalla. El general chino que vivi en el siglo V

antes de Cristo, consider que al encontrarse en guerra,

las economas de las ciudades se estancaran y quedaran

expuestas a una recesin en todos los aspectos econmicos.

En su libro se encuentran diferentes relatos de actividades

de la administracin logstica: Por doctrina entiendo

organizacin, control, asignacin de rangos apropiados a

los oficiales, regulacin de rutas de abastecimientos y

provisin de los principales artculos usados por el

ejrcito. Como se menciona anteriormente la logstica se

origina por principios de pensamientos de generales que

planificaban como poder adiestrar a su ejrcito para poder

culminar sus objetivos que eran la victoria. En el siglo XX

la evolucin de la logstica aparece con las nuevas teoras

militares debido al desarrollo tecnolgico, y el transporte

de nuevos equipos para ganar terreno, para finales de la

primera guerra mundial la logstica se incorpora con las

teoras administrativas pero no de una forma pura sino que

de una forma de economa militar.


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Es en plena Segunda Guerra Mundial cuando el vocablo

logstica en su actual acepcin, irrumpe vigorosamente en

la nomenclatura de la guerra empujado por el pensamiento

militar norteamericano, como consecuencia del gigantesco

esfuerzo blico-econmico que los Estados Unidos de Amrica

aportaron a la lucha y que construy uno de los factores

determinantes de la victoria aliada. Se entenda por

logstica en ese entonces como: Parte de la ciencia

militar que calcula, prepara y realiza todo lo referente a

movimientos y necesidades de las tropas en campaa a fin de

conseguir la mxima eficacia de una operacin.

El enfoque empresarial de la logstica se dio en Estados

Unidos en 1942 en la construccin de barcos Liberty (buques

de carga que abastecan al ejrcito americano en Europa),

aprovisionamiento y planificacin de las actividades de

produccin bajo una responsabilidad nica.

El perodo de los aos 50s es la etapa en la cual toma

mayor trascendencia la logstica debido a la transicin que

pasan los pases ms desarrollados con una economa

caracterizada por la extralimitacin de demanda a una

economa con extralimitacin de oferta. Durante la era de

los aos 50s se logra determinar la segunda gran etapa que


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atraviesa la evolucin de la logstica, en el ao de 1950

no se ubica un desarrollo nuevo por la gestin de logstica

o algn proceso de mejora para los procesos relacionados a

sta, en esa poca cobrar mayor importancia la previsin

de servicios de venta y la planificacin de produccin; sin

descartar la atencin prestada a los problemas minoritarios

como el almacenamiento de materiales y resguardo de

reservas o stock de seguridad en los almacenes, as como

tambin el asunto de la distribucin.

A continuacin se detallan los principales avances de la

logstica en el campo empresarial:

1950

Acierto del gran potencial de la logstica y la

concienciacin de los costos totales. El enfoque de costo

como estructura sistmica permiti revelar que para llegar

al costo total menor, no siempre es necesario minimizar

alguno de los componentes de costo. El descubrimiento del

compromiso entre costos condujo a proclamar el equilibrio

costo-costo.


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1955

La optimizacin del servicio al cliente a travs de un

mejor desempeo de la logstica fue propuesto como

estrategia para generar ganancias y lograr ventaja

competitiva. Ahora se trataba del equilibrio costo-

servicio. Aunque este concepto fue introducido en los

cincuenta no fue hasta los ochenta cuando se us

ampliamente.

1965

La logstica se centr en un nuevo recurso, el outsourcing

(la subcontratacin). Los beneficios del equilibrio costo-

servicio se podan obtener integrando servicios multi-

operacionales. Este concepto fue intensificado en la

prctica en los noventa, con las alianzas estratgicas en

logstica, imprescindibles para manejar negocios globales

en particular cadenas de franquicias.

1970

En esta poca existi un nuevo inters en la integracin de

las operaciones logsticas de la empresa. La reduccin del

costo de la tecnologa de informacin permiti a los

gerentes concentrarse ms en el mejoramiento de la calidad


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operativa. En esta etapa se cambiaron prcticas para el

ordenamiento de pedidos just in time (JIT), es decir, una

entrega precisa con la cantidad exacta, cundo y dnde se

necesitara, para satisfacer los requerimientos de cada

cliente. El concepto JIT se implant esencialmente en

procesos de manufactura y se consolid en los sectores

aeronutico y espacial, automotriz y de electrodomsticos.

1985

En esta etapa se modificaron las prcticas para el

ordenamiento de pedidos. El enfoque del JIT alcanz al

consumidor final con las estrategias QR (quick response) y

ECR (efficient consumer response) se buscaba una entrega

precisa con la cantidad exacta, cundo y dnde se

necesitara, para satisfacer los requerimientos de cada

cliente. Los grandes distribuidores comerciales, en

particular las tiendas por departamento y los

supermercados, impulsaron estos esquemas, ante las

restricciones de espacio en anaqueles de venta y la

diversificacin de la mezcla que sus proveedores ofrecan

al consumidor final. Esto gener que de la noche a la

maana se elevaran las expectativas del servicio operativo.

Tambin los gerentes de logstica comenzaron a medir y


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reportar el desempeo operativo en trminos financieros, en

particular midiendo el desempeo de la logstica por

generacin de ganancias, por reduccin de capital de

trabajo, etctera.

1995

Se desarrollaron relaciones muy cercanas con los clientes,

sobre todo con los denominados clientes estratgicos y se

puso ms nfasis en establecer alianzas con los

proveedores; todo con el afn de aumentar el control

logstico total sobre la empresa. Esta necesidad creci

debido a la globalizacin del mercado y la produccin. Las

necesidades y capacidades de los proveedores de materiales

y de servicios, y en especial de los clientes, se

incorporaron a la planeacin estratgica de la empresa y se

consagr la necesidad del plan estratgico en logstica.

Tambin en esta poca se descubri que en el enfoque de

negocios haba que reemplazar las actitudes de competencia

por las de colaboracin y cooperacin a todo lo largo de la

cadena de suministros.


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2000

Existe una clara conciencia de la necesidad de realizar una

transformacin en la administracin para poder afrontar con

xito la administracin logstica de la cadena de

suministros.

1.1.2. CONCEPTO DE LOGSTICAYa que la logstica es utilizada en muchos mbitos, el

concepto de sta puede variar dependiendo de su autor y el

campo de aplicacin. Por lo que a continuacin se presenta

una serie de definiciones de logstica que son manejados en

el mbito empresarial:

Para Ferrel, Hirt, Adriaensns, Flores y Ramos, la

logstica es: "una funcin operativa importante que

comprende todas las actividades necesarias para la

obtencin y administracin de materias primas y

componentes, as como el manejo de los productos

terminados, su empaque y su distribucin a los clientes".

Segn Lamb, Hair y McDaniel, la logstica es "el proceso de

administrar estratgicamente el flujo y almacenamiento

eficiente de las materias primas, de las existencias en


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proceso y de los bienes terminados del punto de origen al

de consumo".

Para Enrique B. Franklin, la logstica es "el movimiento de

los bienes correctos en la cantidad adecuada hacia el lugar

correcto en el momento apropiado".

En 1960 aparece la asociacin logstica, su nacimiento

marca importancia para las empresas, en 1986 cambia sus

siglas a Council of Logistics Management, que menciona

sobre el tema que: Logstica es el proceso de planear,

implantar y controlar de manera eficiente las economas, el

flujo y almacenamiento de materias primas, inventarios en

procesos, productos terminados e informacin vinculada con

ellos desde el punto de origen al punto de consumo con el

propsito de adecuarse a los requerimientos del cliente.

En sntesis, se puede adoptar la siguiente definicin de

logstica para conocer y describir de una forma amplia y

precisa a logstica en el contexto empresarial:

"La logstica es una funcin operativa que comprende todas

las actividades y procesos necesarios para la

administracin estratgica del flujo y almacenamiento de

materias primas y componentes, existencias en proceso y


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productos terminados; de tal manera, que stos estn en la

cantidad adecuada, en el lugar correcto y en el momento

apropiado"

1.1.3. IMPORTANCIA DE LA LOGSTICALa importancia de la logstica viene dada por la necesidad

de mejorar el servicio a un cliente, mejorando la fase de

mercadeo y transporte al menor costo posible, algunas de

las actividades que puede derivarse de la gerencia

logstica en una empresa son las siguientes:

Aumento en lneas de produccin. La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos.

La cadena de distribucin debe mantener cada vez menos

inventarios.

Desarrollo de sistemas de informacin.Estas pequeas mejoras en una organizacin traern los

siguientes beneficios:

Incrementar la competitividad y mejorar larentabilidad de las empresas para acometer el reto de

la globalizacin.


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Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercialnacional e internacional.

Coordinacin ptima de todos los factores que influyenen la decisin de compra: calidad, confiabilidad,

precio, empaque, distribucin, proteccin, servicio.

Ampliacin de la visin gerencial para convertir a lalogstica en un modelo, un marco, un mecanismo de

planificacin de las actividades internas y externas

de la empresa.

La definicin tradicional de logstica afirma que elproducto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe

en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo

posible.

1.1.4. OBJETIVOS DE LA LOGSTICALos objetivos que persigue la logstica son:

Colocar los productos adecuados (bienes y servicios)en el lugar adecuado, en el momento preciso y en las

condiciones deseadas, contribuyendo lo mximo posible

a la rentabilidad de la empresa.

Satisfacer la demanda en las mejores condiciones deservicio, costo y calidad. Se encarga de la gestin de


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los medios necesarios para alcanzar este objetivo

(superficies, medios de transportes, informtica) y

moviliza tanto los recursos humanos como los

financieros que sean adecuados.

Garantizar la calidad de servicio, es decir laconformidad con los requisitos de los clientes, da una

ventaja competitiva a la empresa. Hacerlo a coste

menor permite mejorar el margen de beneficio de la

empresa. Conseguirlo garantizando la seguridad permite

a la empresa evitar sanciones pero tambin comunicar

en temas actuales como el respeto del medio ambiente y

los productos ticos.

1.1.5. ACTIVIDADES DE LA LOGSTICALa logstica engloba diferentes actividades que se incluyen

en las siguientes categoras:

Generacin de pedidos: definidas las ventas queobtendr el producto se determina el proceso

productivo, generando el procesamiento de pedidos que

origina los movimientos de materias primas. La

eficiencia del proceso productivo depender de las

reglas establecidas para su elaboracin.


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Servicio al cliente: los requerimientos de calidad soncada da mayores, los tiempos de entrega son

variables, y los costos varan en funcin de variables

externas e internas. Este proceso dinmico dificulta

el buen servicio al cliente, optimizando su

rendimiento utilizando tecnologas de la informacin

en conexin con el departamento del servicio de

atencin al cliente (SAC).

Gestin de la informacin: se analiza y utiliza lainformacin que se ha registrado para la toma de

decisiones de gestin para la mejora de prestaciones y

servicios.

1.2. TIPOS DE LOGSTICADependiendo del tipo de empresa de que se trate, la

clasificacin de los tipos de logstica puede variar. En el

caso de las empresas comerciales los tipos de logstica que

se manejan son:

Logstica de Aprovisionamiento. Logstica de Almacenamiento. Logstica de Inventarios.


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Logstica de Pedidos y Distribucin.A continuacin se detallan cada uno de los tipos de

logstica antes mencionados:

1.2.1. LOGSTICA DE APROVISIONAMIENTO1.2.1.1. DEFINICIN

La logstica de aprovisionamiento es crucial para alcanzar

el xito en la reduccin del coste de la cadena de valor. A

travs de una cuidadosa eleccin e integracin de los

proveedores una compaa puede mejorar la calidad as como

reducir el coste de las mercancas o servicios.

La logstica de aprovisionamiento incluye la seleccin y

gestin de proveedores de mercancas y servicios, la

negociacin de precios y trminos de compra, y la

adquisicin de mercancas y servicios de calidad.

1.2.1.2. OBJETIVOS

Los objetivos generales que persigue la gestin del

aprovisionamiento son los siguientes:

Apoyar en la consecucin de los objetivosestratgicos, tales como el plan de negocio,


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estrategia de produccin, creacin de valor para el

accionista, etc.

Minimizar el coste total de la gestin de compras deacuerdo al plan de negocios de la compaa.

Mejorar la calidad y el flujo de los bienes yservicios.

Encontrar una fuente de suministro competente yconfiable.

Soportar y responder a los cambios de la demanda delos clientes.

Minimizar el riesgo de aprovisionamiento o fluctuacinde los precios.

Gestionar a los proveedores para reducir el gasto ymejorar la calidad de las mercancas y servicios.

Establecer relaciones de partenariado con losproveedores clave.

Optimizar el coste del aprovisionamiento en base alriesgo a asumir.

1.2.1.3. IMPORTANCIA DE LA GESTIN DEAPROVISIONAMIENTO

La gestin de compras es uno de los puntos ms

significativos en la cadena de suministro. Est recogida en


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la norma de calidad ISO, donde estn incluidos los diversos

apartados de aseguramiento de la calidad:

Proceso de compras. Informacin de las compras. Verificacin de los productos comprados.

A travs de la reduccin de los costes asociados a las

transacciones de las compras en base a una gestin de

aprovisionamientos efectiva, una compaa puede mejorar

directamente su margen de beneficios, trasladar los ahorros

al cliente o conseguir una combinacin de los dos sin

afectar a la calidad de sus productos.

1.2.1.4.

PASOS DEL PROCESO DE LA GESTIN DE

APROVISIONAMIENTO

Las principales actividades del proceso podemos resumirlas

en las siguientes:

Identificacin de las necesidades: la deteccin de lanecesidad de adquirir un bien o servicio por parte de

un usuario, deber ser comunicada al director del

departamento del usuario, siendo recomendable que

autorice o valide dicha necesidad. Asimismo, la


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necesidad se comunicar por escrito (o por mail)

mediante una solicitud al departamento de compras.

Seleccin de las fuentes de suministro: el objetivo esconocer los suministradores de las compras y

seleccionar los idneos para establecer relaciones

estables con ellos.

El primer paso consiste en realizar una segmentacin

de las compras en base a criterios previamente

establecidos, como por ejemplo: ABC de productos o

servicios, recurrencia en la compra, funcin o uso del

bien comprado, etc.

A continuacin se debe establecer el criterio para la

seleccin de los proveedores, que vara dependiendo

del tamao y naturaleza del negocio, estrategias y

necesidades especficas. Sin embargo, existen diversos

criterios comunes para todas las organizaciones,

siendo los fundamentales localidad, el precio, el

plazo, la cantidad y el servicio ofrecido.

Contratacin y negociacin: las variables bsicas quecondicionan toda negociacin y definen la posicin

negociadora de las partes son:


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El poder de negociacin, el factor fundamentalrelacionado con la negociacin es el grado de

poder del proveedor y del comprador. Esta

variable se refiere a la posicin relativa entre

las partes para conseguir un acuerdo ms

favorable.

El tiempo o perodo temporal de que dispone cadauna de las partes para llegar a un acuerdo, un

perodo temporal mayor significa, lgicamente, un

margen de maniobra mayor en la negociacin.

La informacin disponible, que representa unaspecto crucial y permite a los negociadores

precisar hasta donde pueden llegar en sus

pretensiones econmicas o de servicio, o cuando

puede ser el momento ms oportuno de la

negociacin.

Emisin y seguimiento de pedidos: el proceso desolicitud de pedidos comienza cuando el comprador

emite una orden y finaliza cuando el pedido es

aceptado por el proveedor.

La ubicacin en el tiempo de una orden de pedido puede

variar desde un nmero de das por mail a unos pocos


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segundos por Internet o EDI. Otros mtodos de

solicitud de pedidos son: telfono, fax y reuniones

entre el comprador y el proveedor. Otras tendencias

actuales de gestin de pedidos de aprovisionamiento se

refieren al sistema Vendor Managed Inventory

(VIM/inventario administrado por el vendedor) y el e-

procurement (directorio de proveedores).

Recepcin e inspeccin de los pedidos: la recepcin esel proceso que incluye las siguientes actividades:

Aceptacin del material que est llegando. Descarga del material del medio de transporte. Depsito o preparacin del material para mandarlo

o reembarcarlo.

Verificacin y documentacin de la cantidad y lacondicin del material.

Introduccin de la informacin en un sistema deinventarios.

Aprobacin y pago de facturas de proveedores.El responsable de las cuentas por pagar debe recibir:

Las notificaciones o albaranes de recepcin. Las rdenes o pedidos de compra.


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Las facturas de proveedor.La informacin contenida en estos documentos debe incluir

los siguientes aspectos:

Nmero de pedido o nmero de la orden de compra. Cantidad y precio acordado, los cuales deben

coincidir con la orden de compra o pedido que deben

de ser conformados antes de realizar el pago al

proveedor.

Control de resultados: el control de resultados hacereferencia a la evaluacin a posteriori de la

actuacin y desempeo de los proveedores en sus

relaciones con la compaa que debera cubrir los

siguientes puntos:

Todas las incidencias y reclamaciones a proveedoresdeben quedar registradas en los sistemas de

informacin de la compaa en el momento de

producirse, de tal manera que se pueda disponer de

informacin para una posterior evaluacin del servicio

prestado.

Las incidencias con los proveedores deben de estarclasificadas segn tipologa: incumplimiento de plazos


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de entrega, incumplimiento de la cantidad pedida,

entrega incorrecta, mala calidad del material

solicitado, etc. Asimismo, pueden ser encuadradas

segn la gravedad de la incidencia: incidencias

normales, extremas, etc.

Se debe realizar una evaluacin peridica de losproveedores analizando el servicio prestado por los

diferentes proveedores y contrastando el nmero de

incidencias con el volumen de pedidos realizados.

Los resultados de la evaluacin deben ser aprobadospor la direccin de la compaa para posteriormente

ser remitidos a los proveedores para su conocimiento.

Organizacin y recursos: la funcin de compras cubre

la responsabilidad de adquirir adecuadamente materias

primas y auxiliares, materiales, suministros, equipos

y servicios necesarios para que la empresa desarrolle

sus operaciones satisfactoriamente.

Funciones del departamento de compras y aprovisionamiento:

Asegurar la existencia de fuentes de suministrosolventes, fiables y competitivas.


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Procurar que el aprovisionamiento de los bienes yservicios sean conformes en cantidad, calidad y

precios requeridos.

Obtener en todas las compras el menor coste compatiblecon la calidad, cantidad y servicio necesario.

Colaborar con los departamentos usuarios en ladefinicin de las necesidades, formulando las

sugerencias oportunas y proponindoles estandarizacin

y sustitucin de materiales siempre que sea oportuno.

Informar a la direccin de las modificaciones delmercado, amenazas y oportunidades, nuevas fuentes de

aprovisionamiento y fluctuaciones y tendencias en

precios.

Colaborar para mantener el nivel de inventarios deacuerdo con las polticas definidas.

Evaluar el desarrollo de los procesos de comprasidentificando y corrigiendo posibles desviaciones.

Controlar la eficacia global de la funcin de compras. Tecnologas y sistemas de informacin: la evolucin

del mercado y de la tecnologa ha marcado el

desarrollo de la relacin proveedorescompaas

compradoras.


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En los aos 80s, hay una economa de competitividad

donde el desarrollo de nuevos productos es

estratgico. La funcin de compras hace participar a

los proveedores, el porcentaje de productos comprados

aumenta, las empresas subcontratan, se desintegran y

re-encuentran sus corebusiness(competencia bsica).

Actualmente, los compradores y proveedores empiezan a

establecer relaciones de partenariado. Su misin

fundamental es bajar los costes de las compras, mejorar la

calidad de los productos y reducirlos stocks y los plazos

de entrega. Asimismo, las nuevas tecnologas basadas en

internet (e-procurement), apoyan la funcin de compras

permitiendo la integracin de los procesos de negocio de

los compradores y proveedores. La integracin es esencial

para el xito de las relaciones con clientes y proveedores

y primordial para el xito de la gestin de la cadena de

suministro. Las principales bases de toda relacin de

negocio son el intercambio de informacin y el desarrollo

de la confianza entre las partes. Un factor clave para el

xito de la integracin con clientes y proveedores es el

mantener relaciones de confianza, ya que permite la captura


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automtica y online (en lnea) de informacin de los

procesos de negocio de ambas partes.

1.2.2. LOGSTICA DE ALMACENAMIENTO1.2.2.1. DEFINICIN Y ALCANCE

Proceso de la funcin logstica que trata la recepcin,

almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacn

hasta el punto de consumo de cualquier material, materias

primas, semi-elaborados, terminados, as como el

tratamiento e informacin de los datos generados.

As, el mbito de responsabilidad del rea de almacenes

nace en la recepcin del elemento fsico en las propias

instalaciones y se extiende al mantenimiento del mismo en

las mejores condiciones para su posterior tratamiento

(proceso, transporte o consumo), guardando evidencia de

ello.

La gestin de almacenes se sita en el mapa de procesos

logsticos entre la gestin de existencias y el proceso de

gestin de pedidos y distribucin. La propia evolucin de

la logstica ha provocado el solapamiento de funciones y

responsabilidades, llegando a la confusin, principalmente

entre la gestin de inventarios y la gestin de almacenes.


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El mismo origen de la existencia de un almacn

fundamentalmente, la necesidad de mantener inventarios

marca el lmite entre la gestin de existencias y la

gestin de almacenes.

Del mismo modo, la gestin de almacenes ve finalizada su

funcin cuando los objetos almacenados pasan a ser pedido.

A partir de ah, el mbito de responsabilidad se traslada

al proceso de gestin de pedidos y distribucin.

1.2.2.2. FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS DE LA GESTINDE ALMACENES

La primera razn de ser de un almacn nace de la natural

imposibilidad prctica de reducir a cero el lapso de tiempo

entre la preparacin para consumo de un elemento material y

el acto en s del consumo, bien por pura imposibilidad de

ajustar oferta con demanda, bien por las caractersticas

del producto (perecederos, inflamable).

Este fundamento no acota el origen y destino del elemento

almacenado. Por ello, es aplicable tanto a necesidades

externas de consumo (clientes) como necesidades internas

(clientes internos) entre procesos o reas. En segundo

lugar, existen razones puramente financieras que dan


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sentido al uso de almacenes por parte de una empresa. As,

por ejemplo, puede resultar ms rentable realizar

aprovisionamientos en grandes cantidades para reducir los

precios, a pesar de necesitar mayor espacio para su

almacenamiento, o realizar movimientos de materiales en

grandes cantidades. Independientemente de estas

consideraciones, las tcnicas de gestin de almacenes son

aplicables a todo elemento fsico material que forme parte

de la compaa. Es decir, no slo aquellos que forman parte

directa del negocio, sino tambin cualquier documentacin

generada.

1.2.2.3. OBJETIVOS DE LA GESTIN DE ALMACENES Rapidez de entregas. Fiabilidad. Reduccin de costes. Maximizacin del volumen disponible. Minimizacin de las operaciones de manipulacin y

transporte.


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1.2.2.4. PROCESOS DE LA GESTIN DE ALMACENES

El mapa de procesos mostrado, representa el conjunto de

actividades bajo la responsabilidad de la gestin de

almacenes. En un primer nivel el proceso de planificacin y

organizacin de la funcin de los almacenes como subproceso

inicial y que se extiende a lo largo de todo el proceso.

En un segundo nivel, los subprocesos que componen la

gestin de las actividades y objetivos de los almacenes y

que abarca la recepcin de los materiales, su mantenimiento

en el almacn y el movimiento entre zonas de un mismo

almacn.

Por ltimo, la gestin de las identificaciones, registros e

informes generados a lo largo de los procesos anteriores.

1.2.2.5. ORGANIZACIN DE LA GESTIN DE ALMACENESComo en el resto de las funciones logsticas, la gestin de

almacenes se caracteriza por su posicin heterognea en los


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organigramas. Habitualmente este proceso ha sido

subordinado a las funciones productivas de las empresas

como proceso de soporte a ellas. Sin embargo, la propia

evolucin de los almacenes hacia una posicin ms activa

dentro del negocio y la consolidacin de la logstica como

rea clave, han provocado la migracin del almacn hacia

puestos de mayor responsabilidad y autonoma.

Entre las diferentes disposiciones dentro de un

organigrama, la gestin del almacn suele colgar de los

departamentos de compras, produccin o logstica, y siempre

en los niveles inferiores, a excepcin de las

organizaciones o centros de trabajo entre cuyas actividades

principales est el almacenamiento.

El responsable de almacn es el encargado de que las

actividades que se llevan a cabo en el almacn se ejecuten

de acuerdo a la planificacin y organizacin de la cual


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tambin es responsable, mientras que los otros tres

responsables lo hacen de sus correspondientes subprocesos.

El responsable de recepcin debe controlar y supervisar las

actividades que se realizan desde la entrada de las

mercancas hasta su traslado a la zona de almacenamiento

estable, lo que implica las inspecciones de recepcin, la

identificacin y su mantenimiento en zona temporal hasta su

traslado a una zona de almacn definitiva.

El responsable de almacenamiento abarca en su mbito de

actuacin la ubicacin de las mercancas en las zonas ms

apropiadas, as como su conservacin en las mejores

condiciones.

El responsable de movimiento debe asegurar que se cumplen

las normas de traslado de las mercancas almacenadas entre

zonas de almacn o su salida de almacn hacia procesos que

le aporten valor aadido al producto o al exterior para su

expedicin a cliente o a otra instalacin de la compaa.

Finalmente, es responsabilidad de los cuatro que la

informacin se genere y fluya de la manera ms ptima para

la organizacin, si bien debe ser la propia empresa la que

elija la mejor opcin para sus necesidades, incluyendo un


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responsable de informacin o administrativos de almacn

para gestionar las necesidades de informacin, del mismo

modo que debe ser cada empresa la que adapte este

organigrama a sus singularidades de negocio, tamao, etc.,

convergiendo funciones en personas o viceversa.

1.2.2.6. PRINCIPALES INDICADORES

La gestin de almacenes encuentra su eficacia y eficiencia

en aspectos relacionados con la minimizacin de los costes

directos asociados a los subprocesos y la optimizacin del

espacio disponible en las instalaciones de almacn. Para

ello, una buena gestin de almacenes debe establecer

objetivos, planificar acciones y controlar y realizar el

seguimiento de los siguientes indicadores:

Coeficiente de utilizacin del almacn. ndice de capacidad disponible. Coste de almacenamiento medido como el coste de

almacenar una unidad de almacenaje

Coste de almacenamiento sobre ventas. Coste de transporte interno.


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Coste por unidad almacenada siendo el coste unitariode almacenamiento al ao en funcin del nmero de

entradas al ao.

Daos o deterioros de artculos en almacn en coste yunidades.

1.2.3. LOGSTICA DE INVENTARIOS1.2.3.1. GENERALIDADES Y OBJETIVOS

La gestin de stocks constituye una de las actividades

fundamentales dentro de la gestin de la cadena de

suministro ya que el nivel de stocks puede llegar a suponer

la mayor inversin de la compaa, abarcando incluso ms

del 50% del total de activo en el sector de la

distribucin.

La necesidad de disponer de inventarios viene dada por la

dificultad de coordinar y gestionar en el tiempo las

necesidades y requerimientos de los clientes con el sistema

productivo y las necesidades de produccin con la habilidad

de los proveedores de suministrar los materiales en el

plazo acordado.

La constitucin de inventarios de materiales comporta dos

tipos de factores:


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Positivos: ya que dota a la empresa de flexibilidadoperativa, permitindola producir a un ritmo distinto

al de adquisicin y ofrece la posibilidad de emitir

pedidos de mayor volumen. La gestin de stocks debe

responder a una doble funcin:

Econmica: reduccin de los costes operacionales. Seguridad: proteger el proceso de produccin de

exigencias imprevistas de consumos de materiales

o de demora en la entrega de los mismos.

Negativos: ya que aparecen una serie de costes deposesin:

Administrativos, personal y sistemas de gestin. De espacio fsico: alquileres, amortizaciones,

impuestos, seguros y suministros.

Operativos: personal, equipos de manipulacin yseguros sobre las existencias.

Econmicos: obsolescencia, deterioro y hurto delos materiales.

Financieros: intereses correspondientes alcapital invertido.


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Los principales objetivos que persigue la gestin de stocks

son los siguientes:

1.2.3.2. IMPORTANCIA DE LA GESTIN DEINVENTARIOS

La importancia de la gestin de stocks est relacionada con

los costes que supone su tenencia y con el impacto directo

que genera en los resultados de la compaa.

Los stocks inmovilizados son una inversin que tiene la

compaa y deben ser valorados peridicamente a travs de

los mtodos incluidos en las normas de valoracin contables

(FIFO, LIFO, precio medio, etc). La compaa debe tener

conocimiento sobre el valor econmico de cada tipologa de

stock: materia prima, producto en curso y producto

OBJETIVOS DE LA GESTION DE INVENTARIOS

OBJETIVOS

REDUCIR AL MINIMO POSIBLE

LOS NIVELES DE EXISTENCIA

ASEGURAR EL SUMINISTRO DE

PRODUCTOS (MATERIA PRIMA,

PRODUCTO EN CURSO O

TERMINADO) EN EL MOMENTO

ADECUADO, AL AREA DE

PRODUCCION O AL CLIENTE


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terminado y sobre ste calcular el coste financiero de la

inversin.

El nivel de existencias es uno de los principales factores

a considerar dentro del working capital (fondo de

maniobra). El working capital o fondo de maniobra son los

recursos necesarios que una empresa tiene atrapados en el

proceso de transformacin para realizar su actividad

comercial.

1.2.3.3. PRINCIPALES DEBILIDADES ACTUALESActualmente, una de las problemticas relacionadas con la

gestin de stocks es la que viene ilustrada en el Juego de

la Cerveza, simulacin desarrollada en losaos 60s en la

Escuela de Administracin Sloan del MIT (Instituto de

Massachusetts) y que resumimos a continuacin:

Existe inicialmente una creciente demanda de cerveza que

el minorista no puede satisfacer y emite por tanto,

numerosos pedidos al mayorista que se acumulan en el

sistema. Los inventarios del minorista se agotan y los

pedidos acumulados se retrasan. Luego la cerveza llega en

torrentes mientras los pedidos declinan. Al final del


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experimento, los jugadores se quedan con grandes

inventarios de los cuales no pueden deshacerse.

Esta simulacin nos indica algunas de las debilidades

actuales en las que incurren las compaas habitualmente en

relacin con la gestin de inventarios y que ampliamos a

continuacin:

Nivel de incertidumbre: Error en las previsiones. Variabilidad de los plazos de recepcin de

productos de proveedores, fabricacin, etc.

Cambios en la demanda. Estacionalidad y tendencia. Pedidos especiales. Cambios en las condiciones del mercado.

Infrautilizaciones: Excesos de produccin. Tamao del lote de fabricacin. Stock de seguridad. Colchn de tiempo de espera. Falta de estandarizacin.


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Fallos de planificacin. Excedente de mano de obra.

Ineficacia administrativa: Falta de comunicacin comercialgestin de

stocks.

Falta de comunicacin produccincompras. Tratamiento de pedidos. Error en la definicin del nivel de servicio. Falta de seleccin de productos catlogo/

especiales.

Errores de imputacin de costes. Tiempos de espera entre procesos:

Fallos de programacin. Fallos de calidad.

Buffers de proteccin: Procesos incontrolados. Cuellos de botella. Fallos de mantenimiento. Mermas.

Exceso de movimientos: Disposicin de planta.


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Almacenes saturados.1.2.3.4. TIPOS DE INVENTARIOS

Stock operativo: es el que resulta delreaprovisionamiento del inventario vendido o utilizado

en la produccin.

Stock de seguridad: es aquel que se dispone paracubrir los incrementos no regulares de la demanda y

los retrasos en el suministro de los proveedores.

Tambin los stocks se pueden catalogar segn sean materias

primas, productos en curso, productos terminados, productos

en embalaje, productos de mantenimiento y productos en

distribucin:

Mercanca en ruta

Control de Recepcin

Transporte interno

Almacenes

Material en Picking

Material en espera

Material en espera

Producto en curso

Producto en pruebas Producto en embalaje

Devoluciones

etc.

Dnde estn los inventarios?

Materias Primas

Almacenes Intermedios

Producto Terminado

Almacn de Embalaje

Almacn de Mantenimiento

Almacenes Distribuidos


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Una de las claves de la gestin de stocks es el control que

se debe de tener en todo momento del stock de una compaa,

no slo de ubicacin sino tambin del estado del mismo. En

sectores como el de fabricacin y distribucin de software

y hardware el disponer de un sistema de control de stocks

es fundamental, ya que as disponen de la informacin

necesaria para controlar la caducidad y obsolescencia de

sus existencias.

1.2.3.5. MTODOS DE GESTIN DE INVENTARIOSExisten numerosos mtodos de gestin de stocks, que abarcan

desde los ms simples como los mtodos visuales o de la

lnea en cajas, hasta los ms sofisticados que implican la

total automatizacin del sistema. Sin embargo, lo

fundamental no es la utilizacin de los mtodos ms

sofisticados, sino la utilizacin de los ms adecuados al

negocio y particularidades de cada compaa.

El mtodo a utilizar vara en gran medida en funcin de la

memoria histrica documentada disponible, la variabilidad

en el comportamiento del aprovisionamiento y de la demanda,

a los sistemas de produccin y comerciales, etc.


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A continuacin exponemos algunos de los mtodos ms

utilizados:

Mtodo determinista: consiste en realizar elreaprovisionamiento de existencias para cubrir

necesidades y en el momento en que las existencias

llegan a un nivel mnimo. Estn basados en planes de

aprovisionamientos y en forecasts (pronsticos) de

demanda.

Mtodo clsico: consiste en la realizacin delreaprovisionamiento de existencias en base al clculo

del punto de pedido y del stock de seguridad,

incluyendo otras variables como la estacionalidad o

variabilidad de la demanda, los lead times (tiempos de

entrega), etc.

Clasificacin ABC (Sistema de Costos Basado enActividades): segn ste mtodo, los artculos se

clasifican en clases, generalmente en tres (A, B o C),

permitiendo dar un orden de prioridades a los

distintos productos:

Artculos A: los ms importantes a los efectosdel control.


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Artculos B: aquellos artculos de importanciasecundaria.

Artculos C: los de importancia reducida.La designacin de las tres clases es arbitraria,

pudiendo existir cualquier nmero de clases. Los

factores ms importantes son los dos extremos: unos

pocos artculos significativos y un gran nmero de

artculos de relativa importancia.

Mximos y mnimos de existencia: consiste enestablecer niveles en la reserva de suministros que

sean adecuados para soportar las fluctuaciones en la

demanda y las inconsistencias en la distribucin, las

empresas pueden establecer un nivel de inventario

mximo y mnimo. Es por ello que se le denomina

sistema "Max-Min" para el control de inventario

1.2.3.6. LOS COSTES DE INVENTARIOLa gestin de stocks implica tambin el control y

conocimiento de los costes asociados directamente a los

stocks, que relacionamos a continuacin:


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Asimismo, implica el anlisis y seguimiento de aquellos

costes inherentes a la propia gestin de stocks, ms

relacionados con la toma de decisiones y la gestin

administrativa de los materiales.

Costes de la gestin de stocks Coste de tenencia:

Coste de oportunidad. Coste de almacenamiento. Deterioro y obsolescencia. Seguros. Sobre stocks. Manipulacin.


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Coste de rotura de stocks: Ventas perdidas. Re-pedido. Sustitucin.

Coste de la poltica de gestin: Mantenimiento de existencias. Mantenimiento de costes. Procedimiento de trabajo.

Coste de cambio de productos: Mano de obra. Rebajas. Tiempo de mquina.

Actualmente, se debe resaltar que, el seguimiento de los

costes no est muy extendido como prctica habitual en

numerosas empresas, incluso llegando a minimizar/maximizar

el importe o la importancia de estos costes en la cuenta de

resultados a la gestin de stocks.

La disposicin de informacin de gestin es la base para la

mejora continua, por lo que es recomendable la captura de

informacin de los indicadores, su anlisis y su


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seguimiento, para despus incluirlos en el cuadro de mando

de la compaa.

1.2.3.7. BUENAS PRCTICAS CON RELACIN A LAGESTIN DE LOS INVENTARIOS

A continuacin se exponen algunas de las buenas prcticas

identificadas en relacin a la gestin de stocks:

Realizacin de una poltica de stocks. Elaboracin de un procedimiento. Establecimiento de indicadores de gestin y

realizacin de un cuadro de mando integral.

Control de los stocks: trazabilidad y obsoletos.

Cmo mejorar la gestin de stocks: reduccin del

stock.

1.2.3.7.1. POLTICA DE INVENTARIOLas compaas deben de disponer de una poltica de stocks

donde quede reflejada para toda la tipologa de stocks:

El sistema de reposicin o reaprovisionamiento, elnivel de gestin del stock: SKU (unidad mnima de

stock o referencias), productos, etc.


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Los objetivos relacionados con los stocks (reduccin,concentracin, etc.),

El modelo de gestin del stock (dimensionamiento,tiempo),

El sistema de control del stock (inventarioscontables, control de entradas y salidas, indicadores,

nivel de obsolescencia, sistema de costes, etc.)

La informacin de gestin y los informes a recibir porla direccin, etc.

1.2.3.7.2. ELABORACIN DE UN PROCEDIMIENTOOPERATIVO

El disponer de un procedimiento operativo que describa el

proceso de gestin de stocks supone disponer de una

herramienta de consulta y apoyo para los usuarios

implicados. Asimismo, el procedimiento se utiliza como

herramienta de anlisis y mejora ya que a travs de las

auditoras internas se comprueba el seguimiento del mismo y

permite plantear acciones correctoras en aquellos casos en

que se haya detectado alguna debilidad u oportunidad de

mejora. Debe contener el objetivo, alcance,

responsabilidades, actividades a realizar, documentacin


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aplicable, etc. relacionado con el proceso gestin de

stocks.

1.2.3.7.3. ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DEGESTIN (KPIS)

Una eficaz gestin de stocks incluye el seguimiento y

control de ciertos indicadores bsicos entre los que

destacan:

Porcentaje de stocks/ventas ltimos 12 meses Working capital (capital de maniobra)/ventas de los

ltimos 12 meses.

ndice de cobertura.

ndice de rotacin.

ndice de roturas de stock. Coste financiero del inventario. Relacin del stock obsoleto sobre las ventas. ndice de obsolescencia. Porcentaje de diferencias en inventarios.


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1.2.3.7.4. TRAZABILIDAD DE LOS OBSOLETOS YCADUCIDADES

Debido al coste de oportunidad y financiero, la compaa

debe disponer de unos mecanismos de control de la

obsolescencia:

Sistema de identificacin y control de los materialesobsoletos.

Procedimiento de tratamiento y eliminacin deobsoletos.

Procedimiento de seguimiento de caducidades.En el sector de gran consumo, perecederos y farmacolgicos

adquiere una especial importancia la trazabilidad de

obsoletos y caducidades, especialmente por la logstica

inversa, consistente en la retirada de productos caducos

del cliente.

1.2.3.7.5. MEDIDAS PARA LA MEJORA DE LAGESTIN DE INVENTARIOS

A continuacin, se relacionan las principales medidas para

mejorar la gestin de stocks en trminos de reduccin de


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costes, mejora del servicio y de la calidad de informacin

de gestin:

Comparacin de lead time terico y el real. Anlisis de productos sin ventas o consumo en los

ltimos 6, 12, 24 y ms meses.

Realizacin de la gestin de stocks en base a las SKU(nmero de referencia).

Comparacin de las previsiones con las ventas/consumo.

Realizacin del ABC de margen por producto. Anlisis de los costes del inventario. Anlisis de los sistemas de codificacin. Anlisis del mtodo de clculo de la cantidad a

almacenar.

Anlisis del sistema de reposicin de stocks. Anlisis del nivel de ocupacin del almacn. Existencia de pedidos pendientes/ ineficiencias en la

preparacin.

Anlisis del tiempo transcurrido desde lacompra/fabricacin hasta la disponibilidad

administrativa.


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Anlisis de los mtodos ms actuales para evaluar elsistema de gestin de stocks.

Anlisis de los cuellos de botella. Anlisis de la rotacin de productos de cada almacn.

1.2.3.8. ORGANIZACIN Y FUNCIONES BSICASLa estructuracin del rea de gestin de stocks vara en

funcin de la tipologa de empresa, estando ubicada

normalmente en el departamento de compras. No obstante,

tambin puede realizarse dentro del rea de produccin,

planificacin o programacin. La funcin fundamental del

responsable de gestin de stocks debe ser la de optimizar

el flujo de materiales teniendo una visin de todos los

procesos de la cadena de suministro: forecasts

(pronsticos), planificacin, aprovisionamiento, almacenes,

produccin y gestin de pedidos.

Funciones bsicas:

Responsable de la gestin de la tenedura deexistencias.

Colaboracin en la elaboracin de la poltica degestin de existencias: nivel de existencias,

condiciones de reaprovisionamiento, etc.


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Optimizacin de los niveles de existencias de materiasprimas y productos terminados.

Mantenimiento del rigor necesario para el registro detodos los movimientos de existencias: entradas,

salidas, etc.

Organizacin del abastecimiento de materias primaspara la produccin.

Seguimiento de las existencias y de la evolucin delos pedidos.

Administracin de los flujos de materias primas yproductos.

Definicin de los mtodos de gestin de materiales.

Elaboracin y anlisis de los indicadores de gestin

(obsolescencia, ruptura, rotacin, etc.)

Proposicin de mejoras para alcanzar el nivel ptimode stocks.

Definicin de los niveles de stocks de seguridad,punto de pedido, existencias mnimas, etc.

Anlisis y control de los costes relacionados con lagestin de stocks.

Organizacin de inventarios: permanentes, peridicos oanuales.


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Elaboracin del apartado del cuadro de mando relativoo gestin de existencias.

1.2.4. LOGSTICA DE PEDIDO Y DISTRIBUCIN1.2.4.1. DEFINICIN Y ALCANCE

La gestin de pedidos y distribucin es considerada como

parte de la gestin de los clientes. En el pasado, la

gestin de clientes abarcaba el tratamiento de los pedidos

y de quejas, reclamaciones y devoluciones.

La gestin de pedidos y distribucin consiste en

actividades que resultan de la cumplimentacin de rdenes

de pedido del cliente, a la vez que se asegura el mximo

valor de la cadena de suministro y servicio al cliente.

Un pedido se puede definir como un compromiso en firme

entre dos partes (proveedor y cliente) que rene todas las

condiciones mnimas necesarias para establecer una relacin

comercial entre ellas de manera que una de las partes (el

proveedor) pone a disposicin de la otra (cliente) los

productos o servicios comprometidos, bajo las condiciones

pactadas. Cabe destacar su distincin respecto a la

intencin de compra, la cual no implica compromiso firme

entre ambas partes y que por esa cualidad, no forma parte


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de la gestin de pedidos y distribucin, aunque s para la

realizacin de previsiones. Es decir, una intencin de

compra es un pedido en estado potencial. As, el proceso

comienza con la llegada de un pedido y termina cuando el

pedido es enviado, aceptado y finalmente cobrado. La

gestin de pedidos y distribucin incluye las siguientes

actividades:

Es importante tener en mente que la gestin de pedidos y

distribucin abarca todos los pedidos que lleguen a la

compaa, bien sean externos lo ms habitual o internos

pedidos entre plantas, almacenes o los que realiza

produccin.


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1.2.4.2. IMPORTANCIA Y OBJETIVOS DE LA GESTINDE PEDIDOS Y DISTRIBUCIN

La gestin de pedidos y distribucin es un proceso crtico

para toda empresa puesto que supone un punto de contacto

con el cliente. En consecuencia, el xito del proceso

depende de la adecuacin del mismo a una amplia variedad de

criterios especficos de los clientes, como la facturacin

personalizada y la facilidad de acceso a la informacin del

pedido.

Una correcta gestin de pedidos y distribucin significa:

Conocer los requerimientos del cliente de maneraprecisa en lo que respecta al producto, la cantidad,

los plazos, la entrega y el precio.

Asegurar plazos y fechas de entrega precisas. Mantener informado al cliente a lo largo de la vida

del pedido.

Transmitir eficientemente la informacin de lospedidos a la cadena de suministro.

1.2.4.3. ENTRADA DE PEDIDOSLa entrada del pedido comienza cuando el cliente emite el

pedido y termina cuando el pedido queda perfectamente


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registrado y aceptado por el comprador. El tiempo de

entrada de un pedido puede variar desde das utilizando

correo postal hasta segundos utilizando mtodos de

comunicacin electrnica, como Internet, EDI (intercambio

electrnico de datos), telfono o fax.

Las experiencias actuales indican que las mejoras en los

sistemas y procesos relacionados con la llegada de pedidos

ofrecen una de las mejores oportunidades para reducir

significativamente el ciclo global del pedido, en tiempo y

variabilidad.

1.2.4.4. COMPROBACIN DE CRDITOSLa comprobacin de crdito implica el establecimiento,

seguimiento y administracin de las solicitudes y

elegibilidad del crdito de los clientes. Las empresas y

clientes deben estar capacitados para pagar los productos

que desean adquirir. Aunque es inevitable tener una cierta

cantidad de impagados, las empresas pueden controlar y

gestionar esta morosidad estableciendo y gestionando

lmites de crdito.

El seguimiento y control del crdito lleva a menudo a la

negociacin de diferentes trminos de venta, tales como


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pagos totales o parciales por adelantado, pago en el

momento de la entrega y trminos de acuerdo.

1.2.4.5. COMPROBACIN DE DISPONIBILIDAD DEEXISTENCIAS

Es la comprobacin de que la compaa dispone o dispondr

de las existencias suficientes para asegurar la entrega del

pedido con la cantidad requerida en el plazo estipulado.

Cuando se recibe un pedido, es necesario comprobar las

disponibilidades actuales junto a las planificadas. Un

requisito imprescindible para ello es que la compaa

mantenga registros de inventario precisos y actualizados.

En caso de que la compaa no disponga de las existencias

mnimas necesarias para cumplir con el pedido solicitado,

la persona responsable debe negociar plazos de entrega

adaptables a la disponibilidad en stock u ofrecer otros

productos que puedan sustituir satisfactoriamente al

cliente. En este aspecto, los pedidos internos deben seguir

el mismo procedimiento de comprobacin de existencias y

preferentemente pasar por la gestin de stocks y la de

produccin.


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1.2.4.6. PRIORIZACIN DE PEDIDOSConsiste en la reserva o colocacin de existencias para

diferentes clientes en base a informacin obtenida de la

segmentacin de clientes. Los pedidos son priorizados segn

el tipo de cliente. Cuando se trata de compaas con

multitud de referencias (Stock KeepingUnits SKU) existe

siempre la amenaza de que no se sea capaz de entregar el

pedido perfecto. Para ello, la gestin de pedidos y

distribucin debe recurrir a fiables sistemas que rastreen

y prioricen la informacin de los pedidos, enven la

informacin correcta a travs de los canales establecidos y

asignen los recursos al cliente indicado.

1.2.4.7. PREPARACIN DE PEDIDOSEste es el primer subproceso de la gestin de pedidos y

distribucin que afecta directamente al producto. Comienza

con una primera etapa de seleccin del origen del pedido

fsico, que incluye la eleccin del almacn, centro de

distribucin, etc. ms adecuado para el pedido en cuestin.

Es la etapa en la que el pedido se integra con la

produccin y la distribucin.


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La instalacin preferida para el envo al cliente o

productos se determina a travs del anlisis y diseo de la

red de suministro. Una vez llega el pedido de un cliente,

la gestin de existencias de la compaa ayuda a determinar

la ubicacin origen del envo. Este subproceso

funcionalmente encuadrado en la gestin de pedidos y

distribucin suele estar asignado operacionalmente como

actividad del almacn. De ah la importancia de una

coordinacin extrema entre ambos procesos logsticos

mediante mecanismos giles y rpidos de transmisin de la

informacin, desde la toma de datos en el rea comercial

hasta el almacn.

Nuevamente, los sistemas informticos vuelven a jugar un

papel trascendental.

La diversidad de tipos de artculos y el nmero de cada uno

de ellos es un parmetro de primera consideracin para la

preparacin de los pedidos, as como para las actividades

de carga y descarga. As, para un mismo nmero de pedidos y

un mismo peso total, el tiempo de preparacin de un pedido

aumenta cuanto mayor es la variedad de tipos de artculos

que forman los pedidos. Por ello, una compaa debe evitar

la preparacin individualizada de pedidos, en la medida de


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sus posibilidades y de su impacto en el servicio al

cliente, tendiendo a la preparacin por lotes. Un anlisis

estadstico de los pedidos en el que se incluya la

periodicidad de sus llegadas permite la formacin de lotes

de pedidos con un enfoque a la optimizacin de su

preparacin. Esta optimizacin de las actividades de

preparacin de pedidos para reducir el ciclo de pedido

forma parte, tambin, de los parmetros a considerar en la

priorizacin de pedidos.

1.2.4.8. ENVO Y ENTREGAConsiste en las actividades que comienzan al retirar las

mercancas de las existencias, seguido por la decisin de

los medios por las que estas sern transportados al cliente

y finalmente la entrega al cliente en las condiciones

pactadas, incluyendo las actividades de consolidacin en

las cuales se eligen los encargados del transporte y donde

los pedidos son combinados para el envo.

El equilibrio entre las actividades de seleccin de

itinerarios y las de consolidacin se consigue a travs de

diferentes factores:

Servicio al cliente.


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Rapidez. Coste. Seguridad. Trazabilidad. Tamao del envo. Capacidad del medio de transporte. Fecha de entrega.

El flujo de la informacin en el envo y la entrega de los

pedidos juegan un papel crucial para el xito del proceso.

No en vano, es el momento en el que la compaa traspasa

toda su gestin del flujo fsico para ponerlo a disposicin

del cliente. Por ello, es muy importante disponer de la

documentacin que permita controlar todo el proceso.

1.2.4.8.1. GESTIN DEL TRANSPORTEUna vez la empresa tiene definida su red de distribucin,

la ubicacin de sus almacenes y el modo de controlar su

inventario, el siguiente paso es decidir cmo unir todas

estas partes de la cadena de suministro con los

proveedores, distribuidores y clientes, desarrollando una

estrategia para la gestin del transporte.


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Esta gestin impacta en la gran mayora de las paradas a lo

largo de la cadena de suministro. Planificacin,

aprovisionamiento, produccin, distribucin y servicio al

cliente, todos ellos dependen de un cuidadoso plan de

transporte. Histricamente, las decisiones en relacin al

transporte se basaban en dos criterios:

Costes. Premura en la entrega.

Sin embargo, la inevitable tendencia a enfatizar la

satisfaccin del cliente y la siempre emergente tecnologa,

las planificaciones aaden otros criterios adicionales,

como la eficiencia, seguridad, precisin, modo, costes por

deterioros o daos y el servicio al cliente.

1.2.4.8.2. VAS DE TRANSPORTEEl apartado ms crtico de un plan estratgico de

transporte es determinar el mtodo o mtodos a travs de

los cuales las existencias sern enviadas. Afortunadamente,

existen muchas y variadas alternativas para ello.


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Uno de los modos de transporte que se utilizan se denomina

Transporte Unimodal, mientras que una combinacin de ellos

se denomina Transporte Intermodal.

1.2.4.8.3. COSTES DE TRANSPORTEEn muchos sectores, el transporte supone el mayor coste en

los que incurre una compaa, siendo trasladado

directamente al precio de los productos que venden. Es el

caso de las materias primas, en las que el valor de los

productos por unidad de peso es reducido.

Otros sectores, aquellos de productos de elevado valor,

tambin sufren altos costes de transporte, aunque en este

caso no impacte significativamente en el precio de los


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mismos. En general, los costes de transporte pueden ser

debidos al producto o al mercado.

1.2.4.9. FACTURACINSon variadas las maneras de facturar a un cliente. Pero en

todas ellas la cooperacin es un aspecto imprescindible

para obtener y presentar la informacin necesaria y de la

manera precisa. Los clientes pueden escoger entre ser

facturados por pedido o por entrega. Pero tambin es

posible que se decanten por consolidaciones mensuales de

facturas, pago sobre recibo o pago en el momento que se

proceda a dar uso.

COSTES DEL TRANSPORTE DEBIDO AL PRODUCTO

Densidad: Relacin entre el peso y el volumen

Flexibilidad para adaptarse al receptculo del medio de transporte

Facilidad o dificultad de manipulacin, incluyendo fragilidad

Grado de responsabilidad y seguridad, directamente proporcional al

valor

Otros dependientes de caractersticas singulares

COSTES DEL TRANSPORTE DEBIDOS AL MERCADO

Ubicacin de los mercados

Normativas

Equilibrio o desequilibrio del trfico de transportes dentro y fuera del

mercado

Estacionalidad de los movimientos del producto

Dependencia de si es transporte domstico o internacional


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Estas dos ltimas opciones evitan la necesidad de factura,

eliminando de este modo un paso en el proceso de

transaccin y los costes con ello asociados. La precisin

de una factura es un problema para muchas compaas,

especialmente cuando una misma factura contiene mltiples

lneas de productos o cuando las asignaciones de precios o

aspectos promocionales son complejas. Este problema demora

el pago entre ambas partes y requiere ingentes esfuerzos

para su resolucin.

1.2.4.10. COBRO DEL PEDIDOLa gestin de pedidos y distribucin es responsable de

coordinar facturas, envos y documentacin de ventas de los

productos entregados.

El ciclo del pedido se completa cuando el pago es cobrado.

El pago y la recaudacin son imprescindibles para mantener

la vida de la organizacin.

1.2.4.11. RETOS Y TENDENCIAS DE LA GESTIN DEPEDIDOS Y DISTRIBUCIN

La gestin de pedidos y distribucin se enfrenta a dos

grandes desafos: la necesidad de eliminar errores en la


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toma de datos del pedido y la necesidad de recursos que

aporten informacin precisa y actualizada.

Si se eliminan los errores, tales como, fallos en los

precios o cdigos de los productos, las empresas sern

capaces de ofrecer pedidos ms perfectos, haciendo posible

recaudaciones ms rpidas y reduciendo los costes asociados

a dichos errores. Las empresas tambin necesitan

representantes de servicio que puedan ir ms all de la

captacin de pedidos, toma de datos y gestin de

reclamaciones. Deben, adems, tener un profundo

conocimiento de los requerimientos del cliente, ser capaces

de informarles de manera prctica respecto a problemas o

cambios y conocer cmo establecer los mejores plazos de

entrega para el cliente. En el futuro, la gestin de

pedidos y distribucin se convertir en un proceso incluso

ms complejo, especialmente conforme las compaas se vayan

globalizando. El aumento continuado de la integracin entre

proveedores y clientes reducir el rol tradicional de la

toma de pedidos del rea de servicio al cliente.

Las nuevas tecnologas como internet y las terminales de

venta han posibilitado a las empresas la obtencin de

informacin de los pedidos en tiempo real a lo largo de


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toda la cadena de suministro. Por otra parte, los call

centers, las existencias en consigna, existencias que estn

situadas en las instalaciones del cliente quien no efecta

el pago hasta que los artculos los ha utilizado o vendido

o los Vendor Managed Inventory (inventario administrado por

el vendedor) tambin ampliarn la eficiencia y los niveles

de servicio.

En algunas compaas de artculos de consumo, la gestin de

los clientes, incluida la gestin de pedidos y distribucin

se ha convertido en un esfuerzo multifuncional comn. Esto

implica trabajo en comn entre personal de ventas,

marketing y producto e incluso desde diferentes divisiones.

El mvil es maximizar los ingresos por ventas dentro de

varias categoras de producto.

1.3. GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM)1.3.1. CONCEPTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Cuando hablamos de la cadena de suministro, nos estamos

refiriendo a la unin de todas las empresas que participan

en la produccin, distribucin, manipulacin,

almacenamiento y comercializacin de un producto y sus

componentes; es decir, integra todas las empresas que hacen


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posible que un producto salga al mercado en un momento

determinado.

La cadena de suministro engloba los procesos de negocios,

las personas, la organizacin, la tecnologa y la

infraestructura fsica que permite la transformacin de

materias primas en productos y servicios intermedios y

terminados que son ofrecidos y distribuidos al consumidor

para satisfacer su demanda.

La cadena de suministro de una compaa incluye reas

funcionales, tanto externas como internas, esto incluye

proveedores de materia prima, fabricantes, distribuidores,

transportistas y detallistas hasta los consumidores

finales.

En una economa globalizada, las cadenas de suministros

estn estrechamente ligadas entre los proveedores de

materias primas, los transformadores y distribuidores de un

producto con el fin de desarrollar los mercados.

El xito de una organizacin que reduce costes y que

satisface las necesidades de sus clientes, depende de una

cadena de suministro bien gestionada, integrada y flexible


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que es controlada en tiempo real y en la que fluye

informacin eficientemente.

1.3.2. CONCEPTO DE LA GESTIN DE LA CADENA DESUMINISTRO (SCM)

La gestin de la cadena de suministro (SCM) es la

planificacin, organizacin y control de las actividades de

la cadena de suministro. En estas actividades est

implicada la gestin de los flujos monetarios, de productos

o servicios e informacin a travs de toda la cadena de

suministro, con el fin de maximizar el valor del producto o

servicio entregado al consumidor final, a la vez que

disminuimos los costes de la organizacin.

A simple vista podemos observar que no es una tarea fcil,

pues estamos refirindonos a la unin o integracin de

mltiples empresas, con las implicaciones que esto

conlleva: diferentes culturas, tecnologas, procesos, etc,

que deben unirse y trabajar como uno solo y de la mejor

forma posible.

El xito en la gestin de la cadena de suministro depende

de una demanda de informacin clara y fiable, comunicada a

travs de toda la cadena.


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1.3.3. OBJETIVOS DE LA GESTIN DE LA CADENA DESUMINISTRO

Los objetivos de la SCM estn diseados para optimizar el

equilibrio entre los costes totales de la cadena de

suministro y el valor y servicio al cliente. Los objetivos

deben reflejar la estrategia global de la organizacin. La

comprensin de los objetivos, la estructuracin de la

cadena de suministro para alcanzarlos y la comunicacin de

informacin a travs de toda la cadena permitirn a la

organizacin alcanzar sus objetivos generales. A

continuacin se definen dichos objetivos:

Reducir el coste total de la cadena de suministrosmediante estrategias efectivas de marketing,

produccin y distribucin.

Asegurar la repuesta a la demanda del cliente. Minimizar el tiempo entre la produccin de un producto

y su venta al cliente final.

Maximizar el efectivo reduciendo el inventario y

mejorando los plazos de pago.

Asegurar las ventajas competitivas en el tiempo deintroduccin de nuevos productos y servicios.


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Mejoras en el servicio al cliente.1.3.4. ALCANCE DE LA GESTIN DE LA CADENA DE

SUMINISTRO

La teora de las restricciones nos dice que, si queremos

obtener un desempeo ptimo de un sistema, lo primero que

debemos hacer es identificar los recursos que son cuellos

de botella y coordinar el ritmo de trabajo de todos los

centros, de acuerdo con el ritmo que marquen dichos

recursos. Todo aquello que exceda lo que el sistema puede

procesar genera costes por ineficiencias. Esto es aplicable

al sistema logstico de cualquier organizacin, por lo que

podemos decir que el aprovisionamiento, las actividades de

soporte y la distribucin deben planificarse y gestionarse

de una manera integrada, juntamente con la produccin,

alineando sus capacidades entre s y en funcin de la

demanda.

Este principio no slo es aplicable a nivel micro, sino que

tambin se cumple a nivel macro. En efecto, las decisiones

que se toman en cada uno de los eslabones de la cadena de

suministro tienen impacto en el resto de los eslabones,

afectando sensiblemente a la oferta final de bienes y


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servicios. La capacidad de respuesta de cada empresa

determina la capacidad de respuesta de toda la cadena. La

cadena de suministro slo ser tan fuerte como lo es la

empresa ms dbil que la compone.

Por eso, no se pueden organizar los centros de trabajo como

si fueran islas, no se pueden considerar los distintos

actores de la cadena de suministros como silos, sino que

sus capacidades deben ser alineadas para posibilitar el

trabajo armnico en todo el proceso, de tal forma que los

materiales, productos en proceso y productos finales fluyan

en forma continua, como por un tubo.

Las actividades logsticas, entonces, deben administrarse

desde una perspectiva global que considere el plazo total

del proceso de suministro-fabricacin-entrega. Esto implica

un cambio desde un pensamiento fragmentado, por funciones,

a un pensamiento horizontal, por procesos. Aqu los lmites

de cada empresa se desdibujan, para dar paso a una cadena

logstica integral, en donde todos los jugadores de la

competicin forman un verdadero equipo con un objetivo

comn: que todos ganen.


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Esta nueva concepcin del sistema logstico exige un mayor

intercambio de informacin y un mayor compromiso de todas

las empresas; requiere compartir responsabilidades, la

participacin activa de cada uno de los socios en la toma

de decisiones y el abordaje en conjunto de los problemas

que se presenten.

Obviamente, esto no es tarea fcil, requiere un cambio

radical de la cultura empresarial. Para lograr tener xito

a largo plazo, habr que luchar contra actitudes y formas

de trabajo muy arraigadas, habr que dejar de lado el

pensamiento individualista y el miedo a compartir

informacin.

Las nuevas realidades competitivas estn haciendo que

proveedores, productores y distribuidores deban considerar

Tesis Final

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