¿Tiene futuro la red de oficinas bancarias? · Executive Máster en Dirección de Entidades...

¿Tiene futuro

la red de oficinas bancarias?

Autores : Tomas Fernández Brando Carmelo García Álvaro Rodrigo García de la Cruz José María Gómez Rojo Francisco Leiva Prados Santiago Molina Trujillo

Profesor : Juan Elorduy

Proyecto Fin de Máster Executive Máster en Dirección de Entidades Financie ras Febrero 2012

Executive Master EEFF 2011-12

2

INDICE

• Introducción……………………………….………………………………pg 3 Rodrigo García de la Cruz • Evolución del número de oficinas del sistema financiero español en diferentes ciclos económicos..…………………………………………………………..pg 17 José María Gómez Rojo • Número de oficinas en España frente a otros países Carmelo García Álvaro………………..……………………………….…….pg 28 • Relación entre número de oficinas y variables de negocio………………pg 49 Tomas Fernández Brando • Impacto de los canales alternativos en las redes de oficinas…………….pg 80 Santiago Molina Trujillo • Estrategias de crecimiento basadas en la apertura de oficinas:“La Caixa”. ………………………………………………………………………………pg116 • Francisco Leiva Prados • Visión de futuro………………………………………………………….pg153 Rodrigo García de la Cruz


3

INTRODUCCION

Rodrigo García de la Cruz


4

INDICE

1. Objetivo

2. Equipo del trabajo

3. Situación económica actual en España

4. Situación de las entidades financieras

4.1. Situación Macroeconómica y Bancaria.

4.2. Proceso de reestructuración y el FROB.


5

1. OBJETIVO DEL TRABAJO

Una de las grandes diferencias de la banca española con la de otros países

es la capilaridad de la red de oficinas. Una de las tendencias en el incremento

de la productividad de las entidades durante los últimos años ha sido

incrementar la red de oficinas y su eficacia comercial, a base de reducir los

tiempos dedicados a servicio y a dirigir la actividad comercial de forma más

inteligente. Un aspecto común en la gran mayoría de las entidades españolas

ha sido la fuerte apertura de oficinas en el periodo comprendido entre 2004 y

2007, para comenzar justo después con una estrategia de cierre gran parte de

éstas. Hoy en día aún sigue esta reducción de capacidad instalada y nadie

sabe lo profunda que será esta reestructuración y hasta que punto los nuevos

canales podrán sustituirlos.

En este entorno, el objetivo de este trabajo es realizar un profundo estudio

sobre la viabilidad de futuro de la red de oficinas bancarias en España. Para

ello se ha estudiado evolución del número de oficinas del sistema financiero

español en diferentes ciclos económicos, se ha comparado la situación actual

frente a otros países, se ha buscado la relación real entre número de oficinas y

variables de negocio, así como el impacto de los canales alternativos en las

redes de oficinas comerciales. Además se han estudiado las estrategias de

crecimiento basadas en la apertura de oficinas, tomando como paradigma el

ejemplo de “La Caixa”.

Por último, se han extraído las conclusiones y se da nuestra opinión sobre la

visión de futuro de la red comercial bancaria, según ha consensuado todo el

equipo de trabajo a través de la información evaluada en los últimos meses.


6

2. EQUIPO DE TRABAJO Autores Tomas Fernández Brando

DATOS PROFESIONALES

• MAPFRE REASEGUROS: Underwriter Far East Countries.

DATOS ACADÉMICOS

• LICENCIADO EN ADMINISTRACION Y DIRECCION EMPRESAS. Facultad

de ciencias Económicas y Empresariales Universidad Europea de Madrid.

Carmelo García Álvaro

DATOS PROFESIONALES

• Grupo PASCUAL: Tesorero.

DATOS ACADÉMICOS

• LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS.

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de Valladolid.


DATOS PROFESIONALES

• CITIBANK ESPAÑA: Senior Relationship Manager en banca corporativa.

DATOS ACADÉMICOS

• INGENIERO INDUSTRIAL, especialidad Automática y Electrónica. Escuela

Técnica Superior de Ingenieros Industriales de Valladolid.


Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de Valladolid.


7

José María Gómez Rojo

DATOS PROFESIONALES

• ExDirector de Oficina Banca Comercial BBVA y Sabadell.

• Emprendedor Industrial y de Servicios.

• Agente Financiero Deutsche Bank.

DATOS ACADÉMICOS

• LICENCIADO EN DERECHO, Universidad Complutense de Madrid

• TÉCNICO EN COMERCIO INTERNACIONAL, Cesma

Francisco Leiva Prados

DATOS PROFESIONALES

• La Caixa, Gestor de Banca de Empresas

DATOS ACADÉMICOS

• Bachelor in Business Administration, University of Humberside and

Lincolnshire

• Master en Gestión Comercial y Marketing, ESIC

• Postgrado en Marketing de Seguros, Universidad de Salamanca

Santiago Molina Trujillo

DATOS PROFESIONALES

• CAJA RURAL DE ALBACETE, CIUDAD REAL Y CUENCA S.C.C. -

GLOBALCAJA: Director de administración y formalización de la Banca de

Empresas.

DATOS ACADÉMICOS


Facultad de Ciencias Sociales de Ciudad Real. Universidad de Castilla La

Mancha.


8

Profesor Juan Elorduy

DATOS PROFESIONALES

• Profesor IEB

• Amplia experiencia en el sector financiero:

o Banesto, Director General Adjunto al Presidente

o Banco Santander, Director Comercial y Marketing División América

o “La Caixa”, Director Comercial y Marketing Territorial Madrid

o Bankinter, diversos puestos en RRHH, Tecnología y área Comercial

DATOS ACADÉMICOS

• MBA IESE, Universidad de Navarra.

• Licenciado en Ciencias Físicas, Universidad de Navarra


9

3. SITUACIÓN ECONÓMICA ACTUAL EN ESPAÑA

Tras la caída de Lehman Brothers la situación económica ha ido empeorando

paulatinamente hasta la coyuntura en la que nos encontramos en la actualidad.

Crisis de confianza, de liquidez, de deuda soberana, caída del PIB, niveles de

paro altísimos sin previsión de bajada, incremento imparable de la morosidad...

Además durante el año 2011 las dificultades para diseñar un nuevo programa

de ayuda para Grecia provocaron un recrudecimiento de la inestabilidad en los

mercados financieros europeos en los meses de junio y julio. Las dudas de los

mercados de deuda soberana no se limitaron a economías relativamente

pequeñas, sino que se extendieron con intensidad a otras de mayor tamaño, y

en especial a la española y a la italiana. La gravedad de la situación llevó a la

adopción de diferentes acuerdos en la cumbre europea de jefes de Estado y de

Gobierno del 21 de julio de 2011, pocos días después de la publicación de las

pruebas de resistencia bancaria a nivel europeo.


10

Pese a las actuaciones derivadas de los mencionados acuerdos, la tensión

persistió y el Banco Central Europeo reactivó el Programa del Mercado de

Valores, al tiempo que siguió asegurando la liquidez de las entidades de

depósito europeas.

4. SITUACIÓN DE LAS ENTIDADES FINANCIERAS

4.1. Situación Macroeconómica y Bancaria

Al igual que en otros países europeos, la crisis de la deuda soberana de la

zona del euro ha interaccionado negativamente con la situación del sector

bancario, dificultando sustancialmente el acceso a la financiación mayorista a

medio y a largo plazo, como lo reflejan los reducidos volúmenes de emisión en

los mercados mayoristas. En este entorno tan complicado se culminó el

proceso de recapitalización del sistema financiero español puesto en marcha

por el Real Decreto Ley 2/2011.

La recapitalización del sector bancario estableció como objetivo que todas las

entidades españolas dispusieran de una ratio de capital principal de al menos

el 8 % (10 % bajo determinadas circunstancias). Aquellas que no cumplían con

los nuevos requisitos mínimos disponían, con carácter general, hasta el 30 de

septiembre de 2011 para aumentar su capital, bien vía inversores privados,

bien a través del FROB. El 30 de septiembre, el Banco de España dio cuenta

del balance del proceso, que ha supuesto la aportación de 7.551 millones de

euros por parte del FROB y la captación de 5.838 millones de capital privado,

totalizando un capital adicional de 13.389 millones de euros para aquellas

entidades que han debido reforzarlo para alcanzar los nuevos mínimos

regulatorios.

En España, la actividad económica también se ralentizó en el segundo

trimestre de 2011, con un crecimiento intertrimestral del PIB del 0,2 %, frente al


11

0,4 % de los tres meses anteriores, y del 0,7 % en términos interanuales. Esta

evolución vino acompañada de una continuación en la senda de destrucción de

empleo. Esto se une al estancamiento que la economía española vivió en el

tercer trimestre, con un crecimiento cero, le sigue una clara contracción en la

recta final del 2011. Además hay indicadores que indican que la primera mitad

el 2012 también habrá crecimiento negativo.

La situación patrimonial del sector privado se sigue caracterizando por unas

ratios de endeudamiento que se mantienen en valores elevados, si bien los

reducidos niveles de los tipos de interés suponen un alivio para la carga

financiera asociada. La persistencia de altas tasas de desempleo tiende a

reducir los colchones de seguridad de los hogares endeudados en esta

situación para hacer frente a sus obligaciones, al tiempo que la riqueza de las

familias ha seguido disminuyendo como consecuencia de los retrocesos del

precio de los inmuebles, que se han intensificado algo durante el primer

semestre, así como de los descensos del valor de los activos financieros. Por

su parte, la información disponible sobre los beneficios empresariales (basada

en los datos del primer semestre de la muestra de las compañías

colaboradoras con la Central de Balances trimestral) evidencia una pérdida de

dinamismo de los resultados ordinarios.

En el caso de las AAPP, la deuda ha continuado creciendo a ritmos elevados,

aunque cada vez más moderados (15,4 %, en términos anuales, en julio de

2011), lo que, unido al débil crecimiento de la actividad económica, se ha

seguido traduciendo en nuevos aumentos de la ratio de deuda sobre el PIB (65

% del PIB en junio) y de la de carga financiera (2,1 % del PIB).

En resumen, la evolución más reciente de los mercados financieros y los

últimos datos disponibles sobre la situación coyuntural de la economía nacional

e internacional y de la posición patrimonial de los distintos sectores apunta a un

aumento de los riesgos de crédito, de mercado y de liquidez, en un contexto de


12

elevada incertidumbre y en el que ha aumentado la probabilidad de que se

materialicen eventos adversos en el corto y medio plazo. Esta situación más

complicada se ha materializado en la rebaja de la calificación crediticia del

Reino de España en las primeras semanas de octubre. Como es habitual, tras

una rebaja de la calificación del soberano tenderán a producirse reducciones

en la calificación de otros valores para los que el primero actúa como un techo,

como es el caso de los bancarios.

Los datos que se publicaron con motivo de las pruebas de resistencia el

pasado mes de julio de 2011 reflejan que la exposición de la banca española a

la deuda de las AAPP de Grecia, Irlanda, Portugal e Italia supone un 0,4 % del

activo total en diciembre de 2010 (véase gráfico adjunto). La deuda pública

española en manos de las entidades españolas, que lógicamente alcanzó un

importe más elevado, suponiendo un peso relativo sobre el balance

consolidado del sector del 6,9 %.

La rentabilidad generada por el sector bancario español está presionada a la

baja. La caída del resultado antes de impuestos entre junio de 2010 (0,77 %

sobre los ATM) y junio de 2011 (0,57 %), se explica fundamentalmente por dos

factores. Uno, la reducción del margen de intereses, y otro, las todavía

elevadas pérdidas por deterioro de activos, reflejo de las provisiones

específicas. Además el sector bancario español se enfrenta a unos importantes


13

vencimientos de financiación mayorista para el ejercicio 2012 y 2013 con una

bajada de los depósitos de los clientes, como muestran los gráficos siguientes:

Los niveles de capitalización bancaria a diciembre de 2010, tras el “Stress Test”

muestran resultados buenos, aunque en España con un 7.4%, estamos por

debajo del Core Capital medio de la Unión Europea, que se sitúa en el 8.85%.

Por último, cabe destacar el existente un círculo vicioso entre Riesgos

Bancarios y Riesgos Soberanos, en un momento en el que desconoce quién

soporta a quien y cual es mayor. Ese círculo vicioso se desarrolla en tres fases

(nos encontramos en la tercera):


14

FASE I (2008)

Estados apoyan a bancos, en contexto de fuerte desconfianza sobre estos:

avales, FGD casi ilimitados, aportaciones de capital, paquetes fiscales de

estímulo, etc.

FASE II (2010)

Mercados penalizan a Estados, al asumir que los pasivos contingentes

asumidos pueden poner en peligro la solvencia soberana.

FASE III (2011)

Dudas sobre Estados penalizan a sus bancos, tanto a la hora de emitir, como

en valoraciones bursátiles relativas, o en la capacidad de crecer en depósitos.

4.2. Proceso de reestructuración y el FROB

La reestructuración del sistema financiero español se circunscribe al sector de

las cajas de ahorros, porque son estas entidades las que han acumulado

mayores desequilibrios durante la fase expansiva de la economía española.

Los efectos de la crisis en España y las tensiones en los mercados financieros

han propiciado un proceso de integración entre entidades, que ha afectado

particularmente a las cajas de ahorros. Los objetivos de dicho proceso,

impulsado con la creación del FROB ya en 2009, son varios. En primer lugar,

tras un período de fuerte crecimiento de la actividad bancaria, el conjunto del

sistema había alcanzado un tamaño que, aunque acorde con el peso relativo

alcanzado en otras economías de nuestro entorno, resultaba excesivo en un

escenario caracterizado por la reconducción de la actividad financiera hacia

ritmos de crecimiento más moderados, así como por la necesidad de

desapalancamiento de una parte importante de las familias y las empresas

españolas. La concentración de entidades persigue también la obtención de

sinergias y economías de alcance que mejoren la eficacia de la intermediación

financiera. Un mayor tamaño de los grupos resultantes debería hacer más fácil


15

la consecución de aumentos adicionales en el grado de eficiencia, y facilitar el

acceso a los mercados de capitales. En esta misma dirección, el ejercicio de la

actividad financiera de las cajas mediante sociedades anónimas con categoría

de bancos, amplía el conjunto de instrumentos accesible para estas entidades,

permitiéndoles captar acciones ordinarias. Por último, el proceso en marcha

contribuye a reforzar la solvencia del subsector y a mejorar su capacidad de

gestión, en la medida en que algunas de las entidades en una posición más

vulnerable están siendo absorbidas por otras en una situación de mayor

fortaleza. Aunque el proceso de concentración no se circunscribe

exclusivamente a las cajas de ahorros, el grueso de las operaciones está

teniendo lugar en dicho subsector.

Los procesos de integración en marcha han involucrado a la mayor parte del

sector de cajas de ahorros, aunque no todas ellas han hecho uso de recursos

públicos.

La dimensión media de las Cajas ha pasado de 28.000 millones de euros a

finales de 2008, hasta 70.000 millones de euros, dos años después. Asimismo,

el número de cajas existentes se redujo de 45 a 18 entidades o grupos de

cajas.

Asimismo, en diciembre de 2010 el número de oficinas y empleados en nuestro

país se había reducido casi un 6%, desde los máximos de 2008, y solo en los

primeros 6 meses de 2011 se cerraron ya 2.000 oficinas. Las últimas noticias a

enero de 2012 es que se han cerrado ya más de 5.000 oficinas desde que

empezó la crisis.

Cabe destacar que todas las entidades involucradas en procesos de fusión con

apoyos del FROB ya han realizado las provisiones necesarias para cubrir los

costes de las reducciones comprometidas en sus plantillas y redes de


16

sucursales durante los próximos ejercicios. A continuación incluimos los

gráficos de evolución del número de oficinas y de empleados en España:

Y pasamos a estudiar en distintos capítulos el pasado, presente y futuro de la

red de oficinas en España.


17

EVOLUCIÓN DEL NÚMERO DE OFICINAS DEL

SISTEMA FINANCIERO ESPAÑOL

EN DIFERENTES CICLOS ECONÓMICOS

José María Gómez Rojo


18

INDICE

1. Consideraciones generales

2. Evolución del número de oficinas en relación al PIB y a la Población en

España / Ciclos Económicos

2.1.- Período: 1993 – 2008

2.2.- Período: 2008 – Actualidad.

3. Mapa del Sistema Financiero Español en este Ciclo Económico

4. Conclusiones

5. Fuentes de información.


19

1. CONSIDERACIONES GENERALES

Con este trabajo se pretende dar una visión temporal a lo largo de los distintos

ciclos económicos sobre la evolución de la capacidad instalada en España

durante el final del siglo XX y principios del siglo XXI.

Pasaremos por estudiar la relación directa que tiene el crecimiento económico

y la densidad de población en nuestra sociedad respecto a la actividad

financiera. Se considera muy importante esta relación dado que afecta

directamente a las estrategias de crecimiento de todas las entidades que

operan en nuestro país y además supone alrededor del 18% del PIB.

Para la realización de este trabajo se han mantenido entrevistas y se han

recogido opiniones de Directivos de la Red Comercial de Bancos y Cajas de

Ahorro (BBVA, Santander, Sabadell, Deutsche Bank, Bankinter, Bankia, Caja

Rural de Segovia, Banca Cívica) y Directivos de empresas de Consultoría

Financiera que han realizado labores fundamentales para la integración de las

distintas fusiones que se han realizado en el último año de numerosas Cajas de

Ahorro (Infocaja).

El PIB y la población guardan una estrecha relación con el crecimiento del

crédito total y la evolución de la cuota de mercado de los depósitos.

El brutal crecimiento inmobiliario desarrollado durante los últimos quince años,

fruto del exceso de liquidez, el bajo precio del dinero y el aumento de la

inmigración en nuestro país, han hecho que todas las entidades se expandan.

A principios de la entrada del nuevo siglo se pensaba que al entrar en la era de

Internet la población dejaría de acudir a las sucursales. Se dieron cuenta que

en nuestro país, la forma de captar el ahorro y dar servicio financiero es

estando suficientemente cerca de la residencia o del centro de trabajo del

cliente. Todo lo demás se convertiría en otros canales para dar servicio. Las

hipotecas se negocian en las oficinas (calor humano). Puede que el factor

cultural de los españoles, muy sociables y que les encanta estar en la calle,


20

haya contribuido a la idea de desarrollar redes comerciales muy visibles, con

pocos empleados, pero muy extensas.

España es el país del Mundo con más oficinas por habitante y es el segundo,

después de Canadá, en cuanto a número de ATM´s (cajeros automáticos) por

residente.

2. EVOLUCIÓN DEL NÚMERO DE OFICINAS EN RELACIÓN AL PIB Y A LA POBLACIÓN EN ESPAÑA / CICLOS ECONÓMICOS

Desde la crisis de principios de los años 90, la economía española recorrió una

década de crecimiento constituyéndose una etapa expansiva sostenida. A partir

del año 2008, la economía sufre una disminución de sus índices

Macroeconómicos dando paso a un largo período de recesión 2008 – 2012.

Aunque se ve que empieza una tendencia hacia la mejora de la situación, la

realidad es que gracias a los estabilizadores automáticos del Estado la

situación no es desastrosa. Cualquier otro país con tasas de desempleo

cercanas al 22% podría considerarse “en vías de desarrollo” o incluso

subdesarrollado. El ligero crecimiento del gráfico va a cuenta del

endeudamiento del Estado para pagar subsidios de todo tipo.


21

Pasaremos a exponer dividiendo en dos etapas, el período comprendido entre

los años 1993 y la actualidad, para lo cual haremos una breve reseña sobre los

acontecimientos económicos más relevantes en estos períodos:

2.1.- Período: 1993 – 2008

Después de la crisis de 1993, España experimenta un ciclo de bonanza

económica y reestructuración del sector financiero.

La entrada en la Unión Europea, las Olimpiadas de Barcelona, la Exposición

Universal de Sevilla y el fin de la era de la corrupción, provocaron un tirón del

consumo y un efecto de enriquecimiento provocado por la subida de la Bolsa y

del valor de los inmuebles. Con esto, España aceleró el crecimiento de su PIB,


22

redujo la Deuda Pública, disminuyó la tasa de desempleo y se contuvo la

inflación.

Finalizada la etapa socialista, con la confianza del Gobierno de D. José María

Aznar, España consiguió un incremento medio anual del PIB de 3,5% lo que ha

constituido el período de crecimiento más alto desde la entrada en la

democracia en 1975, hasta el 2007.

Las causas de este éxito, fundamentalmente fueron dos:

a) Incorporación de España a la Unión Monetaria que propició una

caída de los tipos de interés y que se acentuó a partir de la

instauración del Euro como moneda oficial en sustitución de la

Peseta (31 de Diciembre de 2001). La ausencia de riesgo de tipo de

cambio, llegó a provocar la existencia de tipos de interés reales

negativos y alentó un aumento de la confianza de los inversores. El

crédito se disparó aumentando el consumo interno y la demanda de

viviendas, siendo este el germen de la burbuja inmobiliaria.


23

b) La llegada masiva de emigrantes atraídos por una creciente

demanda de empleo del Sector de la Construcción, Hostelería y

Servicio Doméstico. Se incrementó el consumo interno impulsando la

inversión española.

La Deuda Pública española llegó a representar tan sólo el 37% del PIB

español, sin embargo, no se corrigieron las políticas de suelo urbanizable ni los

incentivos fiscales a la vivienda, abandonando las políticas industriales de

aumento de la productividad.

Por todo esto mencionado anteriormente se puede observar que durante este

período se incrementó el número de Sucursales bancarias en todo el territorio.

Este aumento de población junto con el auge inmobiliario hizo que se crearan

departamentos de expansión de Red Comercial y se abrieran oficinas

provocando una auténtica guerra comercial entre las diferentes entidades,

reduciendo así el beneficio y exponiéndose notablemente al riesgo inmobiliario.


24

2.2.- Período: 2008 – Actualidad.

A partir del 2008 al igual que el resto de la zona Euro, la economía española

sufre una caída de sus índices macroeconómicos, dando paso a un período de

recesión que todavía hoy sigue vigente. Los problemas propios de la economía

española se ven agravados por una fuerte crisis mundial de liquidez. En

consecuencia, explota la burbuja inmobiliaria y se reduce fuertemente el PIB

español muy dependiente del sector de la construcción con una caída del -

3,7%.

El sector financiero resiste mejor la situación del mercado gracias a la

excelente regulación del Banco de España, que lleva a una menor exposición a

los activos tóxicos derivados de las hipotecas subprime. Debido a las crisis

bancarias españolas anteriores, el regulador obligó a acumular “colchones” de

capital durante los años de auge. Gracias a ello el Gobierno español no ha

tenido que prestar grandes ayudas como en otros estados.

3. MAPA DEL SISTEMA FINANCIERO ESPAÑOL EN ESTE CICL O ECONÓMICO

De manera abrupta la crisis ha puesto fin a un mundo que parecía de ensueño,

pero que escondía una auténtica pesadilla. Al borde del colapso total en el

2008, el sistema financiero se dio cuenta de que había vivido ignorante del

riesgo en un ambiente de euforia y de abundancia de liquidez. Había olvidado

la restricción de los recursos escasos (el dinero) inherente a toda actividad

económica.

Las entidades supervivientes pasan todas a recuperar el código clásico del

negocio financiero. A pesar de la fortaleza exhibida por el sistema bancario

español en su conjunto, la virulencia de la explosión de la burbuja inmobiliaria

ha impactado de lleno en el sector, desatando un proceso de cambios en

distintos planos: regulatorio, de negocio, estratégico, corporativo e institucional,


25

modificando el panorama financiero como nunca antes había ocurrido en la

historia.

La profunda recomposición afecta de manera especial a las Cajas de Ahorro,

las cuales habían experimentado un mayor crecimiento pero también habían

asumido elevados riesgos ligados al sector inmobiliario. A finales del 2011, el

panorama es el siguiente:

� De 45 Cajas de ahorro pasan a 18 entidades o grupos.

� En cuanto a fusión de bancos sólo hemos visto la fusión entre Banco

Sabadell - Banco Guipuzcoano y Banco Popular - Banco Pastor.

� Capacidad instalada . Por todos es conocido que las redes españolas

estaban sobredimensionadas. El número de oficinas cerradas es, a 31

de Diciembre de 2011, de unas 3.000 y consecuentemente los despidos

de personal rondan cerca de las 15.000 personas desde que comenzó la

reestruturación. Este ajuste ha sido más intenso en las Cajas que en los

Bancos. A la conclusión del ejercicio 2011, los bancos contaban con 345

oficinas y 6.700 empleados menos que al comienzo de la crisis, y a las

Cajas, con unas 2.100 oficinas menos y 8.400 empleados menos,

teniendo todavía que reducir entre un 10% y un 25% el número de

oficinas y entre un 12% y un 18% las plantillas.

� Cuota de Mercado : las ventajosas posiciones las Cajas de Ahorro han

cedido terreno a favor de los bancos.

� Morosidad : el desplome de la actividad del sector inmobiliario junto con

las mayores dificultades con las que se encuentran las empresas y las

familias para hacer frente a los compromisos de pago derivados de sus

préstamos, traen en consecuencia un aumento notable de los niveles de


26

morosidad que se encontraban en niveles mínimo históricos, por debajo

del 1% y que ya han superado el 6%.

� Rentabilidad : El estrechamiento de los márgenes, los gastos

estructurales, la alta concentración en productos hipotecarios (por

encima del 80% en el caso de las Cajas de Ahorros) y las provisiones

por impago han reducido de forma dramática los beneficios de estas

entidades.

� Eficiencia : sólo los Bancos consiguen mantenerse en ratios cercanos al

40%.

� Solvencia : Gracias a los enormes esfuerzos realizados para la

recapitalización de las entidades a base de ampliaciones de capital,

emisiones de obligaciones convertibles, participaciones preferentes y las

distintas fusiones entre grupos con ayuda de FROB, todas las entidades

que operan a Enero del 2012 cumplen con los requisitos exigidos

legalmente a excepción de los que van a ser obligados a unirse este

año.

4.- CONCLUSIONES

A mayor crecimiento del PIB, mayor capacidad instalada en el sector financiero

con una clara tendencia a mejorar ratios de eficiencia y disminuir la

sobredimensionada red comercial actual.

Las formas de hacer banca de ING o Bankinter, por ejemplo, mucho más

centradas en el uso de tecnología y públicos más selectos no han compartido

la idea de hacer crecer sus números con redes comerciales costosas y muy

diversificadas en la geografía. No han conseguido grandes beneficios en la

época de bonanza pero tampoco han sufrido severamente estos años de

recesión en términos de cierre de capacidad instalada.


27

El resto, bancos y cajas, sí desplegaron sus redes como si de grandes barcos

de pesca se tratara. Se crecía gracias al ahorro y éste a su vez crecía cada año

como consecuencia del aumento del PIB. A mayor número de oficinas, más

toneladas de dinero se recogía, por lo tanto más préstamos y en consecuencia

mejores resultados en beneficios.

Por el ahorro se crece y por el crédito se muere. El análisis de riesgo es básico

y en todo el planeta ha fallado. El espejismo de la abundancia de liquidez

puede pasar factura y está dejando una amarga resaca.

El mapa de oficinas bancarias se reducirá antes de 2015 aproximadamente en

un 35% con respecto al panorama actual, quedando configurada la red por

entre 25.000 y 30.000 oficinas.

5.- FUENTES DE INFORMACIÓN

- Banco de España: www.bde.es

- The European Central Bank: www.ecb.int

- www.eleconomista.es

- Asociación Española de Banca: www.aebanca.es

- Confederación Española de Cajas de Ahorro: www.ceca.es

- “Evolución de Red de Sucursales Bancarias”. Ediban, Editorial

Maestre.

- “El Nuevo mapa del sistema financiero español” Autores: Sergio Corral

Delgado, José M. Domínguez Martínez y Rafael López del Paso.-

Revista Extoikos Nº 3 Año 2011: www.extoikos.es

- “ Panorámica del Sector Financiero en España”.- Consultora Tatum.-

Enero 2007: www.tatum.es


28

NÚMERO DE OFICINAS EN ESPAÑA

FRENTE A OTROS PAÍSES

Carmelo García Álvaro


29

INDICE


2. Numero de oficinas bancarias en diferentes países

3. Número de oficinas bancarias y PIB

4. Número de oficinas bancarias frente a población del país

4.1. Oficinas por cada millón de habitantes

4.1.1. En países desarrollados

4.1.2. En países en desarrollo

5. Número de oficinas bancarias frente a PIB y población

6. Conclusiones generales

7. Fuentes de información


30

1. CONSIDERACIONES GENERALES En este segundo capítulo nos vamos a centrar en la comparación del número

de oficinas bancarias en España frente a otros países. Para realizar esta

comparación, además del número de oficinas, tendremos en cuenta otras

variables como PIB, Población, número de empleados en el sector financiero

de cada país, etc. Además, lógicamente, deberemos tener en cuenta a la hora

de explicar el tamaño de las redes bancarias las diferencias debidas a la

distinta cultura financiera que existe entre España y esos otros países, lo cual

supone que países con parecido nivel de desarrollo y con ámbitos culturales

similares tengan enormes diferencias en proporción del tamaño de sus redes

de oficinas bancarias.

2. NÚMERO DE OFICINAS BANCARIAS EN DIFERENTES PAÍSES.

Una medida relevante de la dimensión del sistema financiero de un país es su

número de sucursales.

Para analizar este punto vamos a tomar una serie de países que consideramos

representan el abanico de países desarrollados y en desarrollo. Como países

desarrollados hemos considerado USA, Alemania, Japón, Francia, Reino

Unido, Canadá, Australia, Holanda, Portugal, Grecia, además de España.

Como países en desarrollo hemos considerado los denominados BRIC además

de otros que también muestran en los últimos años grandes avances en sus

PIB, es decir, China, India, Brasil, Rusia, Méjico, Argentina y Chile.

El grafico siguiente nos muestra el número de oficinas en todos esos países.


31

En este grafico se puede ver el detalle total del número de oficinas de cada

país analizado. Así podemos observar como China es el país con mayor red de

oficinas bancarias en el mundo, más de 120.000, seguido de USA con casi

100.000, India con más de 60.000, España con 45.000 y otra serie de países

como Alemania y Japón, etc. que van teniendo menos oficinas..

Curiosamente, USA, que es la primera potencia económica mundial con un

sistema financiero muy desarrollado, no es el país con la mayor red de

sucursales bancarias.

En 2010, China, con un PIB inferior pero con una Población muy superior,

cuenta con la mayor red de sucursales del mundo (120.420) .Por el contrario,

Reino Unido, siendo la sexta potencia mundial en términos de PIB, es uno de

los países de la zona media comparando con el resto de países.

Para hacernos una idea nítida de por qué la red de China es la más numerosa

del mundo, basta con saber que está creciendo a un ritmo de 20.000 oficinas

por año, es decir cada dos años consigue casi un incremento de su red como

toda la red española actual. El gráfico siguiente nos ilustra cual ha sido el

crecimiento en el año 2010 trimestre a trimestre:


32

Sin embargo, la evolución de la red en USA, primera potencia mundial por PIB

no es precisamente ese. La gráfica siguiente nos ilustra como ha sido a lo largo

de los últimos años:


33

Como podemos observar, ha pasado de poco más de 60.000 oficinas en el año

2000 a las 100.000 con que cuenta en el año 2010. Lo que China está

haciendo en dos años, USA lo ha hecho en diez. Explicaciones rápidas son

dos; PIB y Población.

Con respecto al PIB, USA está creciendo a tasas del 2% mientras que China lo

está haciendo a tasas del 9% y todavía más en los años anteriores. De la

misma manera, la población en China ha tenido importantes crecimientos hasta

ahora, si bien parece que se está conteniendo.

Sin embargo, si analizamos la evolución de países más cercanos a España

como pueden ser Alemania y Grecia, por poner dos ejemplos bien diferentes de

su evolución económica en los últimos años, vemos que ambos han seguido

una evolución diferente en cuanto a su red bancaria, pero también ambos con

final decreciente, si bien Alemania lo lleva haciendo desde hace años.

Veamos ambos ejemplos:

Alemania ha reducido su red en más de 10.000 oficinas en los últimos ocho

años, lo que ha supuesto una disminución del 25% desde eel año 2002.


34

Sin embargo la evolución de la red en Grecia ha sido la siguiente:

Como podemos ver, Grecia ha incrementado su número de sucursales desde

el año 2002 y solamente en el año 2010 ha empezado a reducir el número.

Como final de este detalle sobre la evolución a nivel de país podemos ver el de

España:


35

En el gráfico podemos ver como el máximo número de oficinas se da en el año

2008. Justo en el momento de estallar la crisis económica y financiera en la

que estamos inmersos. A partir de ese momento se va produciendo una

reducción en el número de sucursales que llega incluso al año 2011 y que está

previsto siga descendiendo hasta el año 2013 cuando estén completadas las

fusiones en las que actualmente estamos.

Esto nos hace suponer que existen otras variables, además del PIB, que

influyen en el tamaño de la red de oficinas bancarias de los países.

En los siguientes apartados vamos a analizar la relación existente entre el

número de oficinas bancarias y el PIB y la Población de diferentes países.

3. NÚMERO DE OFICINAS BANCARIAS FRENTE AL PIB

Es razonable pensar que las mayores economías dispongan también de redes

de oficinas bancarias más amplias. La tabla siguiente nos muestra la relación

de países considerados junto con los datos PIB y el número de oficinas. La

tabla se va a organizar por PIB, de mayor a menor, poniendo a su lado el

número de oficinas bancarias correspondientes. El PIB nos indica los Billones

de USD para el año 2010.


36

PAIS PIB Nºoficinas

USA 14.620 100.130

CHINA 5.745 120.420

JAPON 5.391 40.200

ALEMANIA 3.306 41.636

FRANCIA 2.555 27.405

UK 2.259 13.892

ITALIA 2.037 34.440

BRASIL 2.024 18.335

CANADA 1.564 8.184

RUSIA 1.477 38.340

INDIA 1.430 66.633

ESPAÑA 1.375 44.651

AUSTRALIA 1.220 5.578

MEJICO 1.004 8.959

HOLANDA 770 3.469

ARGENTINA 351 3.929

GRECIA 302 4.080

PORTUGAL 224 5.521

CHILE 199 1.813

Para analizar esta relación, en el grafico siguiente se ha representado a cada

país con su PIB en el eje horizontal y el Nº Oficinas en el vertical.

Vamos a utilizar un gráfico con escala logarítmica para que la representación

sea muchos más clara y precisa y las diferencias que se den entre los distintos

países se puedan ver mucho mejor.


37

China USAIndiaEspaña

JaponRusiaItalia

FranciaBrasil

UKMexico

CanadaAustralia

PortugalArgentina

Holanda

Chile

Alemania

Grecia

1.000

10.000

100.000

100 1.000 10.000 100.000

PIB (USD Billions)

Nº

Ofic

inas

ban

caria

s

En este gráfico se aprecia como el aumento del PIB, con carácter general, va

acompañado del aumento de la capacidad del sistema financiero medida en Nº

Oficinas, tanto en los países desarrollados (puntos de color azul) como en los

países en desarrollo (puntos de color rojo).

Así, para cada uno de los dos grupos, podíamos trazar una línea de tendencia

ascendente, de manera que a igualdad de PIB, la línea roja estaría por encima,

es decir, los países en desarrollo tendrían mayor número de oficinas que los

países que siguen la línea azul. Esto se debería, sin duda, a la otra variable

que analizaremos a continuación, la población. A igualdad en PIB, cuantos más

habitantes tiene un país, mayor número de oficinas tendría. Ese puede ser el

caso de países como India y España, , con PIB parecidos, 1.430 para India y

1.375 para España. La India tiene más sucursales , aproximadamente un 50%

más , aunque es verdad que esa proporción no es , ni de lejos, el porcentaje de

diferencia que existe entre el número de habitantes de no y otro país, pero eso

sería motivo de otro análisis con otras variables.


38

De la misma manera, a igualdad de oficinas, no todos los países tienen el

mismo PIB ya que este depende lo rico que sea el país.

4. NÚMERO DE OFICINAS BANCARIAS FRENTE A POBLACIÓN DEL PAÍS También podemos analizar el Nº Oficinas bancarias de diferentes países

comparándolo con la Población por entender que son los clientes/usuarios de

los servicios financieros que prestan.

PAIS Poblacion Nºoficinas

China 1338 120.420

USA 310 100.130

India 1169 66.633

España 47,1 44.651

Alemania 81,8 41.636

Japon 127,4 40.200

Rusia 142 38.340

Italia 60 34.440

Francia 63 27.405

Brasil 193 18.335

UK 82,2 13.892

Mexico 110,6 8.959

Canada 34,1 8.184

Australia 22,4 5.578

Portugal 10,7 5.521

Grecia 11,3 4.080

Argentina 40,5 3.929

Holanda 16,6 3.469

Chile 17,1 1.813

Para ver la relación existente podemos hacer un gráfico similar al anterior

representando en este caso la variable Población en el eje horizontal y el Nº

Oficinas en el vertical.


39

ChinaUSAIndia

España

JaponRusiaItalia

FranciaBrasil

UKMexicoCanada

AustraliaPortugal

Argentina

Chile

Alemania

GreciaHolanda

1.000

10.000

100.000

10 100 1000 10.000

Población (millones)

Nº

Ofic

inas

ban

caria

s

En los países en desarrollo (puntos rojos) aparece una clara proporcionalidad

entre población y número de oficinas bancarias. Además, los países

desarrollados (puntos azules) con poblaciones similares a los países en

desarrollo disponen de un mayor número de oficinas bancarias debido a que

esta población está más bancarizada, al disponer de mayor nivel renta,

capacidad de ahorro y acceso al crédito.

Por ejemplo, las poblaciones de Holanda y de Chile se encuentran cerca de los

17 millones de habitantes, pero Holanda cuenta con 3.469 oficinas bancarias

frente a las 1.813 de Chile. Es decir, prácticamente el doble. Algo similar

ocurre si comparamos Canadá con Argentina (ambos cerca de los 40 millones

de habitantes) ó México con Japón (con cerca de 120 millones de habitantes).

Es decir, manteniendo iguales otras variables que pudieran afectar, a

poblaciones iguales tienen más oficinas bancarias aquellos países con mayor

PIB, por el simple hecho de ser más ricos en términos absolutos. Comparando

con la gráfica anterior, la línea de tendencia azul ahora se situaría en la parte


40

de arriba, por encima de la línea, roja, que trazaría la tendencia de los países

en desarrollo.

4.1. Oficinas por cada millón de habitantes

Otra manera de comparar el nº de oficinas entre países es utilizando el ratio

número de oficinas por cada millón de habitantes.

4.1.1. En países desarrollados

Vamos a ver en primer lugar la comparación del número de sucursales

bancarias por millón de habitantes de una serie de países desarrollados

Como podemos observar, España supera por duplicado, triplicado y hasta

cuadruplicado en ese ratio a países con mayor población, PIB y PIB per capita.

Vemos como la mayor proporción la tiene España, con casi 1000 oficinas por

millón de habitantes, seguida por Italia con poco más de la mitad de esa cifra.

Alemania y Francia siguen después con 509 y 435 respectivamente..

Lo que parece deducirse de la representación anterior es que los países de

cultura anglosajona tienen menos oficinas con relación a su población que los

países de cultura más continental o de banca más universal. Vemos como las


41

mayores proporciones corresponden a España, Italia, Alemania, Francia, para

luego seguir países como USA, Australia, Canadá, Holanda y Reino Unido.

Esta proporción habría que matizarla con el número medio de empleados por

oficina ya que, el personal empleado por oficina y país no es homogéneo

Como hemos comentado, el tamaño de la red no dice todo sobre el grado de

bancarización de un país si no va acompañado de datos sobre el número

medio de empleados por cada oficina y su evolución en el tiempo.

Así, de un análisis comparativo entre países europeos, podemos ver cómo

evoluciona la variable “número medio de empleados por oficina” a lo largo de

los últimos cinco años.

En primer lugar vemos el bajo nivel de empleados por oficina en España, 6 en

promedio, el menor índice de todos los analizados, y por el contrario el gran

número de empleados con que cuenta la banca del Reino Unido por cada

oficina, entre 38 y cuarenta.


42

Con respecto al dato de España, lo que parece primar es el contacto lo más

cercano posible con él cliente allí donde este. Todos conocemos el gran

número de oficinas de bancos y cajas, sobre todo cajas, que hay en los

pueblos pequeños en España y que no pasan de un empleado por oficina,

llegando a veces a cambiar de oficina rural en más de una vez al día.

Otra cosa que destaca es el alto nivel de empleados de la red en el Reino

Unido. Para explicar este fenómeno tenemos que considerar el tipo de cultura

financiera que tiene el mundo anglosajón, donde la figura del agente

financiero abunda en mucha mayor medida que el en resto de países

analizados. Esta figura hace de intermediario entre la banca y los clientes en

labores de asesoramiento y que se desarrolla de manera profesional.

Entre media andarían el resto de los países, pero con más cercanía a la

posición española que a la anglosajona, entre 10 y 15 empleados por oficina,

debido, como ya hemos comentado, a la existencia en la cultura financiera

británica, y en general en el mundo anglosajón, de la figura del agente

financiero.

Otra cosa que podemos destacar de lo que se ve en el gráfico es que, a pesar

de la crisis, en número medio de empleados por oficina no ha sufrido variación

significativa. Cabe suponer que el descenso en el número de oficinas haya sido

a la par que el número de empleados por oficina lo que la proporción no

cambiaría de manera significativa.

4.1.2. En países en desarrollo

Este análisis que hemos hecho ha sido con países considerados desarrollados.

Si lo hacemos con algunos países de los considerados en desarrollo, la

situación queda de la siguiente manera


43

De acuerdo con estos datos, la grafica con este tipo de países no tan

desarrollados como los vistos anteriormente, solamente Rusia con un entorno

de 270 oficinas por millón de habitantes destaca un poco sobre el resto de

países en desarrollo, lo que significa el gran potencial de crecimiento a medida

que su desarrollo económico en general y su sistema financiero en particular

logren mayores tasas de crecimiento.

Del resto de países, con tasas que van desde las 57 oficinas por millón en la

India hasta Chile con 106, reflejan igualmente el amplio potencial de recorrido.

Según datos del FMI y del Banco Mundial, durante el periodo 2004 a 2009, el

número de sucursales bancarias se estanco en los países desarrollados y

creció entre el 5% y el 20% en los países de desarrollo bajo o mediano.

Según estos mismos organismos, un mayor desarrollo de los sistemas

financieros va acompañado de una disminución de la desigualdad de la

población El desarrollo de los mercados financieros, medido por el aumento del

PIB y del número de sucursales bancarias, beneficia a los segmentos más

pobres de la sociedad, aunque los ricos se benefician desproporcionadamente

de este desarrollo en las etapas iniciales.


44

5. NUMERO DE OFICINAS BANCARIAS FRENTE A PIB Y POBLACION

En los apartados anteriores hemos visto que la capacidad del sistema

financiero de un país, medido como número de oficinas, está directamente

relacionado con el PIB y con la Población del mismo. También hemos visto que

con poblaciones similares, los países desarrollados cuentan con una mayor red

de oficinas bancarias. Es decir, que la influencia de la Población viene

modulada por su nivel de riqueza que se puede medir como PIB per capita. Es

decir, Población y su PIB per capita condicionan fuertemente la dimensión del

sistema financiero de un país.

Para analizar conjuntamente el impacto de PIB y la Población en el número de

oficinas podemos hacer un grafico de burbujas donde:

-En el eje horizontal se representa el tamaño de la Población

-En el eje vertical el PIB per capita

-Y como resultado el tamaño de la burbuja representa el número de oficinas

Con este tipo de gráfico lo que pretendemos es ver, además de la posición

relativa de cada país, el potencial de crecimiento que cada uno de ellos puede

tener en el número de oficinas si crece el tamaño de su población o su PIB

sobre los datos actuales. Para una mejor visión de los resultados utilizaremos

una escala semilogarítmica para el eje de las abcisas, es decir, para la variable

población. Para el eje de las ordenadas, donde representaremos la variable

número de oficinas utilizamos una escala absoluta.


45

China

India

USA

BrasilRusia

Japon

México

UK

AlemaniaFrancia

Italia

España

Argentina

Canada

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

10 100 1.000

Población (millones)

PIB

per

capi

ta (U

SD

)

Una vez plasmados los datos, lo que podemos observar es que el número de

oficinas aumenta con la riqueza de la población, no solamente es producto de

la variable número de habitantes. Así, mientras China ocupa el primer lugar en

cifras absolutas por tamaño de su red, el PIB per capita es menos de la

décima parte que USA, el segundo por tamaño de la red con casi 100.000

oficinas frente a las 120.000 de China,. Es decir, China por tamaño absoluto de

red es el 20% superior a USA pero casi doce veces inferior si la referencia es la

riqueza por habitante. Si comparamos con España, la red de oficinas de China

es casi tres veces superior, pero si tenemos en cuenta el PIB per capita,

debiera ser la séptima parte que la red española.

En este detalle podemos ver como la burbuja que nos da la proporción entre el

número de oficinas de España y el resto de países es casi tres veces la de

China, por sus más de 120.000 oficinas, seguida de USA y de India. Pero hay

un detalle muy importante a la hora de analizar esta clasificación y es que si lo


46

comparamos con el PIB per capita, China e India se pueden convertir en

verdaderos gigantes por el enorme recorrido que tienen frente a los PIB per

capita de países como USA, Alemania, Japón, incluso la referencia tomada

para el análisis que es España.

Es decir, la proporción de la red de oficinas analizada de esta manera frente a

él PIB por habitante y la población, sigue el principio de aumentar a medida que

aumenta la población y a medida que aumenta la riqueza de esa población.

Otra forma de ver las diferencias que se dan entre los diferentes países

analizados es tomando base 1 para al dato que resulte de un determinado ratio

con España, por ejemplo Población / número de sucursales:

En la medida que la población sea más rica y acceda a los servicios financieros

de los bancos es razonable pensar que el numero de sucursales crecerá hacia

los niveles de los países desarrollados..

Méjico, por ejemplo, con una población similar a la de Alemania, dispone de

menos oficinas bancarias debido a que su población es menos rica que la del

país europeo.

Según estos mismos organismos, a más finanzas: menos desigualdad El

desarrollo de los mercados financieros, medido por el aumento del crédito

privado y del número de sucursales bancarias, beneficia a los segmentos más

pobres de la sociedad, aunque los ricos se benefician desproporcionadamente

de este desarrollo en las etapas iniciales.


47

6. CONCLUSIONES GENERALES

España dispone de una red bancaria de 45.000 sucursales siendo la cuarta

más grande del mundo después de China (120.420), USA (100.130) e India

(66.663).

Si comparamos el número de oficinas bancarias con la población, el sector

bancario español es uno de los más bancarizados del mundo, con cerca de

1000 oficinas por cada millón de habitantes, ocupando los primeros lugares en

el mundo con 948 oficinas Duplica la densidad de Alemania y triplica la de

USA.

Esto se debe entre otras razones a que ha primado el contacto directo con el

cliente a través de las oficinas bancarias y a que el modelo de negocio bancario

en España, es más universal que el modelo anglosajón.

Si analizamos las cifras , hemos visto como la cifra absoluta del número de

oficinas no se explica con una única causa. Si no que estará en función de su

riqueza, su población. A igual riqueza tendrá más oficinas el país con más

población. A igual población tendrá más oficinas el país con más riqueza,

medida en términos de PIB.

Los países en desarrollo, sobre todo los denominados BRIC tienen unos

potenciales enormes de crecimiento en sus redes bancarias. Ahora mismo,

China está creciendo a un ritmo de 20.000 oficinas por año. Esto supone que

cada dos años crearía una red como toda España.

En términos generales, el crecimiento en los países desarrollados se estima

prácticamente vegetativo, mientras que en los países en desarrollo se esperan

grandes crecimientos de las redes bancarias.

En el contexto actual, de profunda crisis económica, el sistema financiero ha

iniciado una estrategia de reducción de costes que incluye el cierre de oficinas.

En los últimos tres años en España se han cerrado 5.500 sucursales y es

previsible que continúen estos cierres ampliados por los posibles procesos de

fusión.


48

A pesar de la reestructuración que se está produciendo en dicho sector debido

a la crisis económica y financiera que estamos atravesando, seguirá siendo el

más bancarizado de Europa.

Para los países en desarrollo, las redes no tendrán la misma importancia que

para los ya desarrollados y con amplias redes de sucursales ya que los medios

de las nuevas tecnológicas, más baratos que las redes, entran antes en juego

(cajeros inteligentes, Internet, telefonía móvil, agentes, etc.,) promoviendo el

desarrollo financiero de los países sin esperar a que se hagan las

infraestructuras necesarias para facilitar la labor financiera.

Las sucursales deberán convertirse en autenticas comercializadoras de

productos para los clientes no muy sofisticados y con poca exigencia en los

temas financieros.

El tamaño de la red de sucursales depende fundamentalmente de la población,

de su riqueza y del número de empleados por oficina, a mayor número de

empleados por oficina, menor número de estas.

7. FUENTES DE INFORMACIÓN.

-Informes y pagina web del Banco de España

-Informes de Funcas (Fundación de las Cajas de Ahorro)

-Informes del Banco Mundial

-Informes del Fondo Monetario Internacional

-Informes del Banco Central Europeo


49

RELACIÓN ENTRE NÚMERO DE OFICINAS

Y VARIABLES DE NEGOCIO

Tomas Fernández Brando


50

INDICE


2. Variables de negocio relacionadas con el número de oficinas

2.1. Relación entre Nº oficinas y Margen Bruto

2.2 Relación entre Nº Oficinas y Depósitos

2.3. Conclusión relación de variables

3. Evolución entre 1999 y 2010

3.1. Cuota Nº oficinas y cuota Depósitos en 1999

3.2. Cuota Nº oficinas y cuota Depósitos en 2005

3.3. Cuota Nº oficinas y cuota de Depósitos en 2010

5. Conclusiones.

5. Fuentes de Información


51


Este capitulo tiene como objetivo explicar la evolución temporal de la relación

entre el numero de oficinas y las principales variables del negocio bancario.

Para ello se ha analizado la evolución de los diez mayores bancos en España

durante la década 2000-2010. Las entidades escogidas para la realización del

estudio se relacionan a continuación.

• Banco Santander

• Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA)

• Banco Español de Crédito ( Banesto)

• Banco Popular Español

• Bankinter

• Banco Sabadell Atlántico

• Citi Bank

• Deutsche Bank

• Barclay`s Bank

• ING Direct

• Otros (Subconjunto del resto de entidades de la banca )

La fuente de información utilizada en este trabajo son los anuarios estadísticos

de la Asociación Española de Banca. (AEB, http//www.aeb.es) empleando la

información relativa a depósitos de clientes y numero de oficinas para cada

entidad.


52

2. VARIABLES DE NEGOCIO RELACIONAS CON EL NÚMERO DE OFICINAS

Para determinar las variables de negocio a tener en cuenta en el estudio, se

tomaron como premisas las siguientes afirmaciones. Las redes de oficinas de

las entidades bancarias constituyen la plasmación de la estrategia territorial de

cada una de las entidades. Su principal y más basto objetivo se fundamenta en

la capacidad para captar pasivo en forma de depósitos y fondos y distribuir

activos en forma de productos financieros, para conseguir un margen

suficiente que justifique su operación.

Bajo este supuesto sería razonable tomar como variables de negocio

relacionadas con el número de sucursales:

- Margen Bruto

- Saldo Depósitos

2.1 Relación entre nº oficinas y margen bruto

El Margen Bruto es una variable amplia ya que engloba el margen de

intermediación (ingresos por créditos menos coste del pasivo) y las comisiones

por servicios.

Figura A1 Elaboración propia a partir datos Anuario estadístico AEB 1999


53

La Figura A1 intenta dar explicación a la relación entre la cuota de sucursales,

y la cuota de margen bruto teniendo en cuenta el comportamiento de las

variables en el año 1999. La variable de cuota de margen bruto para 1999 tenía

una correlación de variables significativamente alta del 85%. Esta correlación

implica una relación positivamente lineal entre las dos variables y explica su

interdependencia. Por tanto si una de las dos variables se incrementa la otra

tendería a subir casi en la misma proporción. Adicionalmente encontramos que

para el año 1999 existe cierta paridad entre las variables al situarse muy cerca

de la proporción 1:1 que se representa por la línea que divide el grafico. Así

mismo encontramos que esa relativa paridad se pierde si observa la situación

del BBV y de Banesto. Situando al primero por encima de la línea de

proporción y sugiriendo que su cuota de margen es mayor en relación con el

tamaño de su sucursal, mientras que el segundo mantiene una cuota inferior de

margen en relación con el tamaño de su red.

Figura A 2 elaboración propia a partir datos Anuario estadístico AEB 2010

Ya para 2010 (Figura A2) encontramos que la correlación entre las variables


54

disminuye significativamente hasta el 68.52% aumentando así la proporción de

variabilidad no explicada. Este aumento denota claramente un efecto negativo

a la hora de explicar la dependía que hay entre las variables. Por tanto existe

una pérdida de relevancia de la red de oficinas para explicar una cuota

suficiente de margen o viceversa. En este sentido la perdida de relevancia

podría subyacer en las propias variables dado que algunas de las partidas que

la componen, pudieron evolucionar y desvincularse total o parcialmente una de

la otra. Por tanto este fenómeno explica la perdida de paridad y correlación que

se observa en la Figura A2, e implica la existencia de ciertas relaciones

independientes no lineales entre las dos variables.

2.2 Relación entre nº oficinas y depósitos

Los Depósitos es otra variable que podemos considerar relacionada con el nº

oficinas. La ampliación de la red de sucursales es una estrategia de

crecimiento que busca la proximidad a empresas y familias para captar su

ahorro y ofrecerles crédito.

Figura B1 elaboración propia a partir datos Anuario estadístico AEB 1999

La Figura B1 destaca de manera significativa la correlación del 93% que existe


55

entre las variables, explicando la intima relación que existen entre la cuota de

sucursales y de depósitos. Esta situación indica por tanto que existe una

relación casi directa entre las variables al sugerir una fuerte dependencia. Por

tanto cuando una de las variables aumenta, la otra también lo hace en

proporción casi constante. Esto implica que las variables son dependientes

una de la otra, generando una relacione lineal con una proporción de tan solo

6% en el porcentaje de variabilidad no explicada.

Figura B2 elaboración propia a partir datos Anuario estadístico AEB 1999

La Figura B2 muestra que las variables mantienen un correlación alta tras 10

años de evolución del 85.95% manteniendo en gran medida su

interdependencia. Ahora bien, es fácilmente observable que su porcentaje de

variabilidad aumenta en un 8% con respecto a 1999. Este hecho sugiere un

aumento de independencia en alguna de variables teniendo un resultado

negativo de dependencia de las variables. En consecuencia la caída o aumento

de alguna de las dos variables no variara en la misma proporción cómo lo hacía

en 1999 pero seguirá siendo significativamente alta.


56

2.3 Conclusión relación de variables

Teniendo en cuenta el análisis de las variables de los apartados 2.1 y 2.2

encontramos que la situación en el año 1999 no presentaba una diferencia

significativa de correlación entre las variables. Esto nos permitía realizar el

estudio conjunto de las variables para el espacio temporal, en vista su alta

dependencia.

El desarrollo de las variables hasta 2010 nos muestra que la variable de

margen bruto progresivamente fue incrementando su porcentaje de variabilidad

e independencia frente a la variable de sucursales suscitando un efecto

negativo sobre su correlación al comparar las Figuras A2 y B2. A consecuencia

de este resultado preliminar decidimos centrar el estudio en el análisis de la

cuota de depósitos y de sucursales de las diferentes entidades entre los años

2000 y 2010. Tendremos en cuenta los sucesos más significativos y relevantes

de la economía, el sistema bancario y las entidades en general, para la

realización del estudio. Así mismo decidimos centrarnos en la variable de

mayor homogeneidad en los datos recogidos de los anuarios estadísticos de la

Asociación Española de Banca AEB.


57

3. EVOLUCIÓN ENTRE 1999 Y 2010 3.1. Cuota oficinas y cuota depósitos en 1999

SUCURSALES DEPOSITOS

ENTIDADES Nº % Millardos Euros %

SANTANDER 3.822 22,55% 63,1 23,87%

BBVA 3.648 21,52% 80,7 30,53%

BANESTO 1.993 11,76% 21,8 8,23%

POPULAR 1.134 6,69% 11,8 4,46%

BANKINTER 275 1,62% 9,0 3,41%

SABADEL 466 2,75% 9,5 3,58%

CITI BANK 82 0,48% 0,9 0,32%

DEUTSCHE 292 1,72% 3,2 1,22%

BARCLAYS 175 1,03% 2,5 0,94%

ING 1 0,01% 0,3 0,13%

OTROS 5.060 29,86% 61,6 23%

TOTAL 16.948 100,00% 264.2 100,00%

PORCENTAJE DE CORRELACION ENTRE VARIABLES 93,95%

Tabla 1 Fuente Elaboracion propia a partir anuario estadistico AEB 2010

Figura1 Fuente Elaboracion propia a partir anuario estadistico AEB 1999


58

En el año 1999 los bancos españoles se constituyen como el principal

componente del sistema financiero español, en un entorno de creciente

competencia por parte de entidades bancarias nacionales, extranjeras y otras

entidades financieras. En su conjunto todas las entidades se encuentran en un

proceso de adaptación continuo a consecuencia al fenómeno de apertura

exterior iniciado a mediados de los 90s. Este proceso de adaptación tiene como

referente la consolidación de la UEM y empieza a perfilar el desarrollo de

nuevas tecnología como una nueva forma de hacer negocio (Inicio e-comerce

y .com).

Adicionalmente cabe agregar que en 1999 se produjeron y anunciaron las dos

mayores fusiones de la historia del sector bancario constituyendo el grupo

Banco Santander Central Hispano y anunciando la consolidación del grupo en

lo que hoy denominamos el BBVA. Este hecho supuso la adquisición de más

o menos el 20% del total de activos del sector quedara en manos de cada una

de las nuevas entidades consolidadas.

La Figura 1 presenta claramente la relación de los acontecimientos

anteriormente descritos con el hecho de que al término del año 99, estas dos

entidades tienen respectivamente el 23% y el 30% de la cuota de depósitos, y

una cuota de sucursales en torno al 23%. Estos datos las posiciona en un

universo distinto al resto de las entidades, muy por encima de sus inmediatos

competidores. Así entonces, si nos dentemos a analizar la posición individual

de las dos entidades frente a la línea que delimita su cuota natural de

depósitos, definida para este estudio como el ratio %Cuota de Depósitos

sobre %Cuota de Sucursales en donde:

• Ratio = 1 ⇒Cuota de Depósitos igual a la cuota “natural” de Sucursales

• Ratio > 1 ⇒Cuota de Depósitos mayor a la cuota “natural” de Sucursales

• Ratio < 1 ⇒Cuota de Depósitos menor a la cuota “natura” de Sucursales


59

Encontramos que las dos entidades han llegado a esa situación producto de las

diferentes fusiones que habían experimentado los grupos en años anteriores.

Para hacer más tangible la situación merece la pena explicar que tras las

diferentes fusiones que experimentaron las dos entidades, estas adhirieron a

sus balances gran cantidad de depósitos acompañados de gran cantidad de

sucursales. Este hecho hizo que duplicarían o triplicaría su presencia

geográfica en algunas zonas. Para hacer frente a esta situación en la que se

duplican triplican los recursos mobiliarios, las entidades trasladaron a todos

sus clientes a su sucursal de mayor relevancia en la zona cerrando las

sucursales duplicadas. Claramente bajo este supuesto su cuota natural mejora

vía compra o fusión sin llegar a desarrollar un crecimiento orgánico basado en

una estrategia comercial o de captación de recursos. Esta estrategia la

podríamos denominar compra de cuota y racionalización del inmobiliario

existente.

En esta misma Figura 1 de 1999 encontramos que tanto el Banco Bankinter

como el Banco Sabadell superan su cuota natural de depósito. Así mismo es

claramente observable que teniendo un tamaño relativamente similar. El

Bankinter se encuentra 1,23 puntos por encima de su cuota natural como se

observa en figura. Este posicionamiento superior del Bankinter es el resultado

de la estrategia adoptado por Bankinter durante los años 85-89 en la que el

Banco de España permitió la remuneración del pasivo por primera vez en la

historia del sistema financiero español. Por tanto Bankinter como el resto de

Bancos pequeños que operaban en el sistema aprovecharon para remunerar

su pasivo y hacerse con una cuota del mercado. En este esfuerzo Bankinter

desarrollo lo que denomino “Deposito Especial” que fue el producto estrella que

lo llevo a consolidarse como banco importante y mantener hasta 1999 la

relación de depósitos y sucursales que se muestran el grafica 1. Por otro lado

cave recalcar que en los años 90s Bankinter apuesta por una estratégica

fundamentada en la innovación focalizando su plan de negocio hacia la


60

optimización de sus operaciones. Baso su desarrollo en la incorporación de

nuevas tecnologías orientadas hacia un segmento de clientes más específicos

de rentas medias y altas que optaban por un trato más preferencial y personal.

La apuesta realizada en los 90s en donde distintos canales y redes

alternativos a los tradicionales (Banca Telefónica, Internet Oficinas Virtuales,

Red de Agentes, CRM) eran una realidad logro mantener su número de

depósitos con el ya reducidísimo numero sucursales. En conclusión la

estrategia les permito a la fecha sobrepasar con creces la barrera de la ley 1:1.

El posicionamiento del Banco Sabadell 0.8 puntos por encima de su cuota

natural de depósitos es el resultado de la adquisición en 1996 del Grupo

NatWest España que comercialmente adopta la denominación de Solbank y la

incorporación al grupo del Banco de Asturias. Con estas dos operaciones el

Banco Sabadell incrementa su dimensión y capacidad operativa pasando a ser

el sexto banco por recursos de clientes en el ranking español de banca. El

posicionamiento de Sabadell, que se muestra en la Figura 1 obedece a la

compra de cuotas con optimización de recursos en el que se eliminan las

sucursales duplicadas por zona. Adicionalmente a las operaciones de

adquisición cabe resaltar que el Banco Sabadell incursiono en el año 1998 en

el novedoso desarrollo de la banca por Internet a través del lanzamiento del

BancSabadell Net. Este lanzamiento pudo en menor medida contribuir al

mantenimiento de esa cuota de depósitos un poco por encima de la cuota

natural por el hecho de ser pionero junto con Bankinter en el desarrollo de esta

nueva forma de hacer banca.

Destaca también la Figura 1, que de las entidades internacionales que operan

en el territorio nacional, tan solo el Deutsche Bank acumula más del 1% de la

cuota de depósitos pero sin llegar a ser eficiente. Este comportamiento resume

la precaria situación de los operadores internacionales, quienes vieron

seriamente perjudicadas sus cuotas por el efecto de las múltiples fusiones

bancarias de los 90s. Estas fusiones estrecharon aún más la competencia


61

interna obligando a muchas instituciones sobre todo japonesas, a liquidar o

reducir su presencia en el mercado y acotar al máximo sus gastos para

justificar su operación en territorio español.

En contraparte a la superación de la cuota natural por parte de algunos bancos

observamos que los bancos del sector intermedio del grafico con dimensiones

similares, Banco Popular y el Banco Español de Crédito (Banesto) encuentran

deficiencias en su relación entre cuota de número de oficinas y su cuota de

Depósitos. Banesto intervenido en 93 por el Banco España en vista de la

apropiación indebida 600 millones de pesetas por parte de su entonces

presidente, fue adquirido posteriormente en 94 por el Banco Santander., quien

tras cuatro años logro rescatarle de su debacle reputacional. A partir de 1999

Banesto se dedicó a potenciar su servicio de compra y venta de valores por

Internet, gracias a su acuerdo con Telefónica Móviles. Ese mismo año puso en

marcha la banca móvil a través de la red sin que estos últimos acontecimientos

tuvieran mayores repercusiones sobre la cuota de depósitos. Para 2004

Banesto absorbe el Banco de Vitoria, entidad vinculada casi en exclusividad al

País Vasco, donde tiene el grueso de sus oficinas. La operación supuso un

crecimiento en el tamaño de la entidad más no un mejoramiento de la eficiencia

de su red, al no llevar consigo el cierre de oficinas ni la reducción de empleo

dado que la entidad absorbente no contaba con oficinas en el País Vasco.

En contraparte el Banco Popular venia de vender a su socio Rabobank su

participación en Popular Rabobank en 1997, transformándose esta última

entidad en una sucursal de Rabobank Nederland en España. Esta operación no

afecto el mutuo acuerdo de colaboración de los dos bancos, de atender a los

clientes del otro, como si fueran propios. Adicionalmente en este mismo año el

Banco Popular evolucionó tecnológicamente, tratando de mejorar la acción

comercial y la calidad de atención al cliente creando en 1997 una plataforma de

Banca Telefónica y Banca por Internet. El objetivo por tanto era proveer de

estos servicios a los clientes de los Bancos del Grupo. Así mismo, se implanta

un sistema informatizado de Crédito al Consumo, ágil y sencillo, para satisfacer


62

necesidades de financiación de quienes, sin ser todavía clientes del Banco

quisieran acceder a los productos del banco. Con esta nueva estrategia

pretendían intentar encaminar a estos no clientes hacia sus productos de

ahorro. Estas medidas ayudaron en el crecimiento de la entidad pero para el

tamaño de red y el perfil de clientes no eran determinantes para batir la cuota

de depósitos que sugería su red de oficinas.

Para terminar el análisis de la situación de partida nos referiremos al conjunto

del resto de entidades que individualmente por sus limitados recursos no

consiguen hacerse con el 1% en alguna de las dos variables relacionas. En

esta primera fotografía vemos que todo este conjunto de más o menos 150

entidades bajo un ambiente de competencia extrema y múltiples fusiones dista

6 puntos de su cuota natural. Paradójicamente también observamos que en

algunos casos esta mejor posicionada si la comparamos con los otros

competidores que se encuentra en la parte baja del grafico. Este efecto se

produce básicamente por el fuerte posicionamiento de bancos locales de

recursos limitados sin presencia nacional que focalizan sus depósitos a través

de un número reducidísimo sucursales. Este hecho obviamente les acerca a su

cuota natural y los hace altamente eficientes frente a los grandes bancos de

presencia nacional.


63

3.2. Cuotas oficinas y cuota depósitos en 2005


ENTIDADES Nº % Millardos Euros %

SANTANDER 2.754 18,95% 107,0 23,71%

BBVA 3.486 23,99% 130,0 28,81%

BANESTO 1.592 10,96% 37,6 8,33%

POPULAR 1.298 8,93% 34,0 7,54%

BANKINTER 319 2,20% 20,5 4,55%

SABADEL 1.100 7,57% 27,6 6,13%

CITI BANK 58 0,40% 1,0 0,22%

DEUTSCHE 255 1,75% 6,8 1,50%

BARCLAYS 454 3,12% 12,1 2,69%

ING 3 0,02% 12,9 2,85%

OTROS 3.212 22,10% 61,7 13,67%

TOTAL 14.531 100,00% 451.1 100,00%



Figura 2 Fuente Elaboracion propia a partir anuario estadistico AEB 2005


64

A modo de esclarecer la situación de las variables que se nos presentan en la

Figura 2 es importante dar un breve repaso a los principales acontecimientos

que marcaron la evolución de la economía española y del sistema bancario

español entre los años 2000 y 2005.

Como se había comentado brevemente en páginas anteriores la incorporación

de España a la Unión Monetaria favoreció de muy buena manera la economía,

pues propicio una caída de los tipos de interés hasta niveles reales negativos,

que se acentuó a partir de la instauración del euro como moneda oficial. Esta

situación favoreció exponencialmente la inversión, aumentando la demanda de

bienes de consumo, incrementando la producción y favoreciendo el empleo a

expensas del despegue del sector inmobiliario. Posteriormente esta situación

suscitaría el nacimiento de la denominada burbuja inmobiliaria que tras su

explosión iniciaría la crisis del año 2008.

Este boom expansionista de la economía española afecto positivamente a la

banca incrementando de manera significativa el volumen de negocio y en

particular el volumen de depósitos totales del sistema bancario entre los años

1999 y 2005 como se muestra en la Tabla 2,1.

Nº SUCURSALES VOL DEPOSITOS

Millardos EUROS

1999 16.948 264

2005 14.531 451

VAR -14% 71%

Tabla 2,1, Fuente- Elaboración propia Anuario estadístico AEB 1999-2005

En adición a lo anterior situación, la otra causa que suscitó la expansión vivida

por España fue la llegada masiva de emigrantes, fundamentalmente a partir del

año 2002. Estos atraídos por una creciente demanda de empleo en el sector de

la construcción y de algunos servicios básicos de bajo nivel añadido

provocaron un nuevo impulso al consumo y a la inversión impidiendo el


65

estrangulamiento de otros sectores en crecimiento no vinculados a la

construcción (hostelería, restauración etc..).

Adicionalmente a finales del año 99 y principios del 2000 aparece el

denominado boom de las .com despertó el interés de los grandes bancos

españoles por estar en el negocio del e-business. Por tanto los bancos

españoles apostaron fuerte y definitivamente por las finazas on-line que

predicaba la desaparición total de la red y la sucursal bancaria. Ahora todo era

posible a través de Internet y los grandes bancos invirtieron recursos casi

ilimitados en su desarrollo. Cerraron sucursales y reestructuraron buena parte

de su organización, hasta que el estallido de la burbuja tecnológica a mediados

de 2000. El estallido frustro todas las expectativas que tenían las entidades en

los negocios electrónicos. A partir de ese momento, los bancos online

quedaron relegados a un segundo plano, con un lento desarrollo comercial que

se limitaba al lanzamiento de ofertas escasas y muy puntuales por este canal.

En contraste a lo mencionado ING Direct en España nunca dejó de crecer

desde que irrumpió en 1999 con su idea del Fresh Banking y su publicidad

agresiva. Siendo inteligente y realista definió que la evolución natural de la

banca on-line tenia que nacer con pocos clientes e ir creciendo paso a paso

durante un periodo medio hasta alcanzar una masa crítica de clientes suficiente

para convertirse en una realidad tangible. Esta realidad es fácilmente

contrastable si se observa la tabla 2, pues con tan solo 3 sucursales o el

0,001% de la cuota de sucursales logra hacerse con el 2,85% de la cuota de

depósitos. Este hecho rompe por completo la tendencia ya que se suponía

impensable tras la debacle que se había ocasionado frente a la banca on-line

en años pasados. De todas maneras es importante mencionar que su

estrategia dio como resultado perdidas superiores a los 78 Millones de euros

desde su incursión en el mercado en 1999 hasta 2002. Solo a partir del año

2003 vio compensados sus esfuerzos y sus pérdidas al lograr acuñar 11

Millones de euros de beneficios según sus propios datos estadísticos. Nos

referimos a sus propios datos estadísticos pues al no tener ficha bancaria en


66

España es imposible contrastar sus resultados con los datos de cualquier

organismo rector llámese banco de España o CNMV.

Sin desmeritar el crecimiento de ING Direct en España, encontramos el móvil

para que los clientes depositaran su ahorro en el banco, no es precisamente su

condición de hacer Fresh Banking, sino más bien las condiciones a las que

estaban remunerando el pasivo. En este orden de ideas y si volvemos un poco

en la historia, encontramos que su estrategia no dista par nada de la empleada

por Bankinter en los años 80s. En lineo con esta idea en 2005 ING se

convertiría en el mayor competidor de Bankinter, entendiendo que sus orígenes

aunque en distintas épocas parten la las mismas bases. Para concluir sobre el

caso ING podríamos decir se engloba dentro de la estrategia de compra

escalonada de cuota de mercado vía remuneración de pasivo.

Es importante destacar también que para el año 2005 el Barclays Bank ya se

consolida como uno de los grandes jugadores de sistema bancario con una

cuota de sucursales en relación con su cuota de depósitos, que estaba tan solo

a tres puntos de su cuota natural tras observar los datos incluidos en la tabla 2.

Frente a esta situación es importante destacar que esta situación es el

resultado de la compra por parte del Barclays en el año 2003 del Banco

Zaragozano. La operación tubo como principal móvil el juicio por el asunto de

Urbanor en contra los directivos accionistas y eruditos del banco, Alberto

Alcocer y Alberto Cortina.. Tras conocerse la condena en firme del caso, por la

cual se les impedía seguir al frente de la dirección del banco se

desencadenaría la eventual OPA del Barclays. A partir de ese momento se

inicia un periodo vertiginoso en el que parece que todo el mundo está

interesado por la compra del Banco Zaragozano, al ser este un jugador

importante, con muy buenas perspectivas y con una presencia importante en

las principales plazas del territorio nacional. Es entonces en mayo de 2003

cuando Barclays Bank anuncia la compra de la entidad. El precio pactado fue

de 12,70 euros por acción del Zaragozano, que suponía casi un 25 por ciento


67

más del precio medio de los últimos sesenta días de cotización y un

desembolso de 1.143 millones de euros.

La compra del Zaragozano por parte del Barclays fue el primer caso en España

de que una entidad más pequeña se hiciera con una más grande. Desde luego

el desafío para el Barclays consistía en continuar con el mismo rango de

perspectivas estratégicas y evolución en el nuevo banco. A consecuencia de la

operación el Zaragozano, aportaría a Barclays 380.000 clientes y una red de

361 sucursales, que se sumarian a los 190.000 clientes y las 165 sucursales

con las que ya contaba la entidad británica en España. Al termino esta

operación la nueva entidad, se posicionaba como la séptima por volumen de

depósitos (2,66% cuota ver tabla 2) y la sexta por numero de sucursales

(3.21% cuota ver tabla 2), en un salto vertiginoso para la actividad del Barclays

en España.

De la grafica de 1999 a su evolución a 2005 podemos destacar también la

posición en la grafica 2 del Banco Popular y del Banco Sabadell al territorio

medio de la grafica. Acercándose al 10% de las cuotas entran a competir

directamente entre ellos y con el Banesto. A la fecha Banesto había crecido un

73% en volumen de deposito por efecto de la situación expansionista de la

economía española, pero contaba con una cuota del 10,96% de las sucursales

contra un 8.33% de los depósitos. Estos resultados frente a los de 1999 no

sugerían cambios evidentes en cuanto a las cuotas que seguían siendo

claramente ineficientes en más o menos dos puntos.

La nueva situación del Sabadell esta fundamentada en los guiños de compra

que había realizado el Banco Popular en el año 1999, y que les llevo a concluir

que la única forma de quitarse la presión de ser absorbido por otra entidad se

fundamentaba en ser una entidad de mayor tamaño. En este orden de ideas,

la única salida con la que contó el Sabadell en alineación con la buena

situación por la que pasaba, era hacerse con una entidad que le permitiera

tener ese tamaño objetivo que le garantizara cierta seguridad frente a posibles


68

OPAs. Por tanto, tras la puja secreta realizada por el Banco Zaragozano que

no lleno las expectativas de los propietarios de este ultimo, el Sabadell

encontró en 2003 su oportunidad tras la resolución final del “caso del Banco

Atlántico”. Joya de la corona del extinto imperio Rumasa, y de fuertes

resonancias barcelonesas fue comprado por el Arab Banking Corporation

(ABC), que nunca marchó bien y tuvo importante tropiezos con los servicios de

Inspección del Banco de España. Su capital dominantemente libio en cierta

forma estaba supeditado a las especiales circunstancias que envolvían al país

del norte de África.

A finales de 2003 se decidió la venta del Banco Atlantico y la oficina de Londres

del Deutsche Bank tomó el encargo de realizar la operación. Era la gran

oportunidad del Sabadell ya que había estado durante años, siguiendo los

pasos al Atlántico y lo conocía muy bien. Así entonces, el Sabadell logro

hacerse con el Atlántico tras las ofertas presuntas y reales del Barclays que

quería replicar la operación del Zaragozano y la Caixa Geral, banco público

luso con muchas ganas de tener presencia en España. Para el caso más allá

de las situaciones que lo envolvieron, lo que interesa es que tras la fusión

Sabadell se convirtió en el quinto grupo bancario de España, situándose tras

su gran competidor y adversario el Banco Popular. Como se denota en la

grafica 2 resaltamos que tras la compra e integración del Atlántico, el Banco

Sabadell perdió su condición de eficiencia frente a su cuota natural al estar a

1.5 puntos por debajo. En conclusión la ganancia en tamaño por parte del

Sabadell se tradujo en una red ineficiente pero con tamaño suficiente para

repeler posibles compras.

En contraposición de la compra de Sabadell, el acercamiento y crecimiento del

banco popular se da bajo el enfoque de su estrategia de negocio encaminada

especialmente hacia mercado de las PYMES. Rentabilizando este segmento en

pleno auge de la economía al acercar sus nuevas sucursales a los principales

parques empresariales de las ciudades en donde ya tenia una presencia

importante. En este sentido es claro que aunque su cuota natural para 2005


69

continuaba siendo ineficiente 1.4 puntos por debajo cuota natural (tabla 2), su

nuevo enfoque había mejorado su eficiencia en casi 1 punto si se comparan

con los obtenidos en el 99.

Continuando con el análisis vemos que los bancos que se encontraban por

encima de su cuota natural en 1999 continúan en situación de eficiencia para

2005. Si comparamos los resultados de Banco Santander y BBVA en 1999 y

2005 encontramos que las dos entidades redujeron su número de sucursales.

Santander en un 22% (1068 oficina) y BBVA en un 4.5% (162 oficinas)

producto de la progresiva integración de las entidades fusionadas en 99 y

2000 a su diferentes redes. Paradójicamente encontramos que la integración

de una y otra supone un resultado diferente al comparar los datos recogidos en

las tablas 1 y 2. Sumado a la buena situación que se vivía en España el

Santander incremento la distancia de su cuota natural de 1.5 por encima en

1999 a 5 puntos para 2005. En contraparte BBVA vio reducida su eficiencia de

9 puntos por encima en 1999 a 5 en 2005 como resultado de la perdida del 2%

en la cuota de depósitos en el mismo periodo.

Para terminar con el análisis de la grafica 2 vemos que el Bankinter aumentó

en 0.5 punto su distancia de la cuota natural, producto del mantenimiento de su

estrategia de negocio en un ambiente proclive para el crecimiento. Siguiendo

con este planteamiento podemos sugerir que Bakinter se dedico básicamente a

mantener lo que ya había conseguido durante los años 90s y que le había

servido para ser considerado como una de las grandes entidades españolas.


70

3.3. Cuotas oficinas y cuota depósitos en 2010


ENTIDAD Nº % Nº %

SANTANDER 2.934 19,92% 185.339.419 26,11%

BBVA 3.022 20,52% 194.078.632 27,34%

BANESTO 1.676 11,38% 72.385.850 10,20%

POPULAR 1.886 12,81% 86.847.544 12,23%

BANKINTER 367 2,49% 30.666.155 4,32%

SABADEL 1.169 7,94% 49.753.008 7,01%

CITI BANK 57 0,39% 1.105.123 0,16%

DEUTSCHE 250 1,70% 5.058.327 0,71%

BARCLAYS 587 3,99% 19.084.887 2,69%

ING 41 0,28% 16.986.201 2,39%

OTROS 2.739 18,60% 48.609.808 6,85%

TOTAL 14.728 100% 709.914.954 100%



Figura 3 Fuente Elaboracion propia a partir anuario estadistico AEB 2010


71

La bonanza económica española continuo a lo largo de 2005 y 2006, pero a

finales de 2007 se ponía de manifiesto los problemas típicos de un exceso de

la demanda global con una inflación superior en un punto a la de la zona euro.

La burbuja inmobiliaria llegaba sus puntos máximos y un amplio déficit de la

balanza por cuenta corriente, se situaba como el segundo más elevado del

mundo, por detrás de Estados Unidos. Como se cito anteriormente la situación

se había provocado por el aumento muy fuerte de la inversión de los años

anteriores y que se tradujo en un elevado endeudamiento exterior, una

economía muy desequilibrada hacia el sector de la construcción, poco eficiente

y con una productividad muy deteriorada. En su conjunto todas estos

escenarios hacían insostenible el mantenimiento de las increíbles tasas de

crecimiento que llevaba experimentando la economía desde mediados de los

90s. Cave agregar que los desequilibrios mencionados también fueron

favorecidos por una política monetaria centralizada por el Banco Central

Europeo que mantuvo unos tipos de interés muy bajos y marcados en buena

medida por la situación de Alemania y su afán por controlar la inflación.

Sumado a esto y aunque la política fiscal fue contraria al ciclo con

presupuestos equilibrados y algún superávit que disminuyeron la deuda

publica, en ningún momento se reviso y corrigió la política del suelo, los

incentivos fiscales a la vivienda, ni las políticas de aumento de la productividad.

El crecimiento acelerado de los depósitos de la banca hasta mediados de

2006, se ralentiza a partir de ese momento hasta alcanzar el máximo en el

cuarto trimestre de 2008. Posteriormente desciende ligeramente hasta 2010,

reflejo propio de la situación que presento la economía española en los años

citados y que se recoge en la tabla 3.1.


72

Nº SUCURSALES VOL DEPOSITOS

Millardos 'EUROS

2005 14.531 451

2008 15.441 673

2010 14.728 709

VAR 2005-2008 6% 49%

VAR 2008-2010 -5% 5%

Tabla 3.1 Fuente Elaboracion propia a partir anuario estadistico AEB 2005-2008

Adicionalmente a la situación vivida en España durante 2008 se dejo ver que

tras la caída de Lehman Brother en U.S, la crisis financiera ya tomaba una

magnitud global destapando una serie de excesos cometidos por el sistema

financiero internacional tras un período de extraordinario crecimiento de

liquidez y de estabilidad macroeconómica, que contribuía en exceso al

desarrollo de la innovación de productos financieros a expensas de un sistema

de incentivos perversos. Claramente este destape genero una crisis de

confianza en un entorno de elevada incertidumbre con un impacto muy

negativo sobre la economía real.

Tras la caída, la banca española afronto la crisis de manera solvente, gracias a

su modelo de negocio basado en la banca minorista manteniendo relativa

lejanía respecto a las innovaciones financieras que se habían desarrollado en

el entorno en años pasados. Sumado a lo anterior cave agregar que la estricta

supervisión realizada Banco de España en los años de auge fortaleció la

capacidad del balance de las entidades para absorber en principio el shock.

Sin embargo, la duración de la crisis y el ajuste de la economía española,

deterioro de manera notable el entorno del negocio bancario. Así mismo la

prolongación de la crisis económica trajo consigo algunos problemas

específicos para las cajas de ahorros dada su alta concentración en el sector

de promoción y construcción inmobiliaria. Su exceso de capacidad instalada, y

su excesiva fragmentación y pérdida de rentabilidad, resulto en el aumento de

la dependencia de los mercados financieros mayoristas, suscitando un intenso


73

proceso de reestructuración y de reforma de su regulación. Estos últimos

sucesos dentro del sistema financieros auguraron la fuerte competencia y alta

remuneración del pasivo. Así mismo la banca centralizo sus esfuerzos para

hacerse con la cuota de depósitos de las cajas, al encontrarles como un

blanco fácil, en vista de la poca proyección futura que reflejaba su modelo de

negocio.

Por entonces, las elevadas necesidades de financiación de la economía

española y el ajuste del sector inmobiliario representaron los principales retos

de la gestión de las entidades financieras en el corto y en el medio plazo,

siendo testigos de la revalidación del modelo de banca universal, con un alto

componente de diversificación como en el caso de BBVA y Banco Santander.

Al avanzar la crisis, por tanto se vio la necesidad de llevar a cabo una gestión

marcada por la prudencia, la eficiencia y la búsqueda de un negocio recurrente,

que permita un crecimiento en el medio plazo, teniendo como bandera un

mejoramiento significativo en cuanto al sistema supervisor, la transparencia y

los mecanismos de valoración de las entidades financieras.

Entendiendo pues las condiciones económico financieras del entorno español

era previsible la reducción del 5% del número de oficinas y el escaso

crecimiento del 5% de los depósitos desde 2008 a 2010 como se muestran en

la tabla 3.1.

Por una parte la disminución de las sucursales obviamente obedece a la

continua búsqueda del mejoramiento de la eficiencia por parte de las entidades

vía unión o cierre de sucursales. En contraparte el incremento de los depósitos

es consecuencia de la búsqueda de liquidez vía captación de pasivo, en un

entorno en la que todas las entidades del sistema optaron por remunerar el

pasivo generando una competencia sin precedentes en el mercado.


74

Si observamos la figura 3 bajo el entorno descrito anteriormente y la

comparamos con la figura 2, encontramos que el BBVA incrementa su distancia

frente a su cuota natural en 2.55 puntos tras comparar los datos de la tabla 2 y

3. Este resultado está motivado mayoritariamente por la reducción de su red

en un 15% y por la integración a su balance del Banco de Crédito local de

España en 2009. Prosiguiendo con la comparativa encontramos también que

Banesto, Banco Popular y Banco Sabadell siguen siendo ineficientes frente a

su cuota natural, mejorando con respecto a los datos del año 2005 (Banesto

0.5 puntos, Popular 0.8 puntos, Sabadell 0.3 puntos). De manera particular

encontramos que el incremento de Banesto al igual que el de BBVA se produce

mayoritariamente como consecuencia de la reducción de su número de

sucursales en un 3%. Entre tanto el Banco Popular debe su mejora en buena

medida a la integración de sus filiales en 2008 del Banco de Creadito Balear,

Banco Castilla, Banco Vasconia y Banco Galicia pretendiendo así conseguir

mejorar la operativa, dar mayor liquidez y tener más profundidad. Sumado a

esta sucesión de absorciones, realiza en 2009 la integración del Banco de

Andalucía como continuación de su estrategia, augurando el avance en el

proceso de cierre e integración de sucursales cuando haya dos oficinas

cercanas. Como consecuencia de las múltiples fusiones logra hacerse con los

depósitos de las entidades absorbidas, aumentando su cuota de depósitos en

un 70% e incrementado su cuota de sucursales en un 40% tras comparar los

datos recogidos en las tablas 2 y 3. Así mismo el Banco Sabadell finalizo la

integración del Banco Atlántico y en 2006 se fusiono con el Banco Urquijo. Su

estrategia consistía en situarse como entidad de referencia en el negocio de

banca privada y reforzar su negocio de banca personal y de inversiones a nivel

nacional. El resultado de la buna integración de las dos entidades le permitió

situase a tan solo un punto del nivel de eficiencia de cuotas (% cuota

sucursales 8%, % cuota depósitos 7%) y consolidarse en el mercado como la

entidad integradora por excelencia.


75

Por otra parte encontramos en la figura 3 que el Banco Santander se sitúa a

5,92 puntos de su cuota natural, cediendo 0,8 puntos con respecto a los datos

de obtenidos en la tabla de 2005. Esto último es resultado de la no

reestructuración de su red de oficinas manteniendo el mismo numero de

sucursales desde 2008. Santander resulta penalizando por este hecho frente a

entidades que encararon procesos de ajuste de como el BBVA, o frente a

entidades que experimentaron profesos de absorción o fusión comentadas en

párrafos anteriores. Por tanto en 2009 Santander reorganiza su negocio

comercial para ganar más mercado en España, bajo las premisas de

conseguir quitar cuota a las cajas, lanzar el depósito remunerado más agresivo

del mercado y crear dos nuevas unidades, una encaminada hacia reforzar la

red y otra hacia el desarrollo de negocio.

Un caso paradójico es el de ING que tras profesar un modelo de negocio con

insignificante presencia de sucursales, para 2010 había aumentado su número

de oficinas de 3 en 2005 a 41. Claramente estos nuevos datos sugieren

cambios en su estrategia de negocio al buscar cercanía con el público,

entendiendo que las oficinas son necesarias e imprescindibles para lograr ese

contacto. Así mismo y para terminar con el análisis de la situación de las

variables a 2010 podemos ver que Barclays Bank mantiene una posición muy

similar a la que presentaba en 2005, perdiendo en 2010 1 punto de eficiencia

frente a su cuota natural. Bankinter sigue siendo un jugador neutro en 2010,

sin cambios estructurales en su modelo de negocio que le permiten mantéense

en su posición.


76

4. CONCLUSIONES

Existe una correlación entorno al 90% entre la evolución del tamaño de la red y

la evolución de los depósitos. Esto sugiere un comportamiento pro cíclico de la

red de sucursales, si bien en momentos de bonanza se expande, aunque a un

ritmo menor que la de captación de depósitos. Por el contrario, las épocas de

crisis económica trasladan sus efectos con mayor rapidez a la red,

disminuyendo un número considerable de oficinas con baja rentabilidad.

El estudio independiente de la evolución del margen bruto nos llevo a concluir

que la partida que sumaba independencia a la variable encontraba su

explicación, en el hecho de que la mayoría de productos de activos y el cobro

de comisiones progresivamente fueron perdiendo correlación con la red. La

explicación de este hecho recae en la fuerte evolución de canales alternativos

dispuestos para la contratación de estos productos en detrimento de la

condición tacita del acercamiento del cliente a la sucursal para su contratación.

Por otra parte también podemos concluir que el desarrollo de canales

alternativos como la banca telefónica, banca online y banca móvil entre otras,

no ha tenido las implicaciones y afirmaciones generalizadas que marcaron su

aparición. Respecto a la reducción o posible desaparición de la red de

sucursales, encontramos como se muestra en las distintas figuras y tablas del

estudio, que la correlación entre las variable a la fecha es aún demasiado

fuerte para que se haga realidad. Por tanto a la fecha no se ha desarrollado un

canal que supla la relevancia de la red a la hora de captar el pasivo de los

clientes.

Así mismo merece la pena recalcar que el sistema de sucursales español ha

desarrollado su eficiencia, como resultado de dos estrategias claramente

establecidas. La primara encaminada hacia el crecimiento en tamaño a

expensas de un desarrollo inorgánico vía fusión y reestructuración de la red. La

segunda vía alternativa está orientada hacia eficiencia de la red vía


77

remuneración de pasivo, reduciendo significativamente el margen de

intermediación, en una estrategia que a corto plazo resulta muy atractiva, pero

que a largo se presenta insostenible.

Adicionalmente concluimos que los grandes bancos son eficientes resultado de

las múltiples fusiones desarrolladas a lo largo de su historia. Los bancos de la

zona intermedia siguen siendo ineficientes pero acercándose a su línea natural,

previendo fusiones futuras que les permitan alcanzar o sobrepasar la media.

Destacable es el caso del conjunto de otro, integrado por casi 150 bancos

terriblemente ineficiente, perdiendo 10 puntos de eficiencia, teniendo casi el

mismo tamaño de alguno de los grandes bancos. A modo de conclusión

general podemos decir que las fusiones mejoran en gran medida la eficiencia

comercial.

A modo de cierre, podemos afirmar que el futuro e importancia de las de las

sucursales en el corto plazo está determinado por la una concentración

eficiente de las mismas. Así mismo lo que se intenta es reducir su número,

potenciado el contacto de con el público en general en vista de su alto poder de

vinculación. Creemos que su futuro a largo plazo se perfila estable mientras no

se desarrolle un canal alternativo que rompa por completo su interdependencia

con las principales variables de negocio.


78

5. FUENTES DE INFORMACIÓN

1. ESTRUCTURA Y EVOLUCIÓN DE LAS ENTIDADES BAJO SUPERVISIÓN DEL BANCODE ESPAÑA, Banco de España, Memoria de la supervisión bancaria 2009. 2. EL SISTEMA FINACIERO ESPAÑOL ANTE LA CRISIS CREDITICIAM, Alfonso Garcia Mora , Maria Romero, Ekonomiaz Nº63 3er Trim 2007. 3. EL ACTUAL MODELO DE CRECIMIENTO ECONÓMICOESPAÑOL: DEBILIDADES YFORTALEZAS, Aurelio Martínez Estévez, Memoria Sexto congreso de economía de Navarra , 2006 4. SITUACIÓN Y PERSPECTIVAS DEL SISTEMA BANCARIO Español, Misión FSAP Servicio de Estudios BBVA 24 de Junio de 2005 5. INFORME “PANORAMICA DEL SECTOR FINACIERO ESPAÑOL 2007, Tatum Barcelona, 2007 6. BOLETIN ECOMNOMICO BANCO ESPAÑA, 2000-2010 7. EL DESARROLLO Y ESTRUCTURA FINANCIERAS DE LA ECONOMIA ESPAÑOLA: IMPORTANCIA DEL SECTORBANCARIO, Joaquín Maudes Villarroya-Juan Fernandez, Fundación BBVA, 2008 8. EL SECTOR BANCARIO ESPAÑOL EN EL CONTEXTO INTERNACIONAL: EVOLUCION RECIENTE Y RETOS FUTUROS, Joaquín Maudes Villarroya-Juan Fernandez, Fundación BBVA, 2008 9. DIEZ INTERROGANTES DEL SECTOR BANCARIO ESPAÑO, Santiago Carbó - Joaquín Maudos, El país Mayo 2010. 10. LA CRISIS FINANCIERA MUNDIAL: CAUSAS Y RESPUESTA POLÍTICA Federico Steinberg, Real Instituto Elcano, ARI, 126/2008, 16 de octubre de 2008. 11. HISTORIA EMPRESARIAL DE ESPAÑA, BANCO POPULAR, Revista Dinero, Febrero 2010. 12. INFOACCIONISTAS NÚMERO 26 • Octubre del 2006Edita: Servicio de Relaciones con los Accionistas Banco Sabadell. 13., EVOLUCIÓN RECIENTE DE LA ECONOMÍA ESPAÑOLA, boletín económico, diciembre 2001-diciembre 2010, Publicaciones Banco España.2010 14. LA BANCA ESPAÑOLA ANTE LA ACTUAL CRISIS FINANCIERA, José Antonio Álvarez, estabilidad financiera, núm. 15 Banco de España. 15. COMPETENCIA VERSUS PODER DE MERCADO EN LA BANCA ESPAÑOLA, Joaquín Maudos - Francisco Pérez, Ivie y Universitat de Valéncia , 2002. 16. EL DESARROLLO DE LA BANCA ELECTRÓNICA EN ESPAÑA. UN ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE ENTIDADES ONLINE Y TRADICIONALES EN ESPAÑA Y EN ESTADOS UNIDOS., Alexandre Momparler Pechuan , Universidad politécnica de Valencaia,2008 17. LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD BANCARIA EN ESPAÑA: CRECIMIENTO DE LA ACTIVIDAD Y PROGRESO TÉCNICO, Juan Fernández de Guevara, Publicaciones Banco de España,2005


79

18. EL SISTEMA BANCARIO ESPAÑOL: ENTRE LA TORMENTA GLOBAL CASI PERFECTA Y LA SITUACIÓN DE LA ECONOMÍA ESPAÑOLA, Miguel Martín Fernández, Publicaciones AEB, 2008. 19. EL EMPLEO Y LAS REDES DE OFICINAS EN EL SECTOR BANCARIO, informe mensual AEB- octubre 2000. 20. EVOLUCIÓN DE LAS REDES DE OFICINAS DE BANCOS Y CAJAS DE AHORROS EN CAMBIOS DE CICLO: UNA PERSPECTIVA REGIONAL, Alejandro López González, 2010 21. FACTORES DETERMINANTES DE LAEXPANSIÓN PROVINCIAL DE LASCOOPERATIVAS DE CRÉDITO, Antonio Calvo Bernardino-Ricardo J. Palomo Zurdo-Milagros Gutiérrez Fernández, CIRIEC-España, Revista de Economía Pública, Socialy Cooperativa, nº 68, Agosto 2010, pp. 9-34. 22. ANUARIO ESTADISTICO AEB 1999-2010, publicaciones AEB. 23.www.bancodeespaña.com 24.www.bancosantander.com 24.www.bancobbva.com 23.www.ing.es 26.www.aeb.com 27.www.bancsabadell.com 29.www.bancopopular.es 30.www.barclays.es 31.www.bankinter.com


80

IMPACTO DE LOS CANALES ALTERNATIVOS

EN LAS REDES DE OFICINAS

Santiago Molina Trujillo


81

INDICE


2. Canal tradicional: las funciones de la sucursal

3. Canales alternativos

3.1.- Cajero automático

3.2.- Internet

· Evolución del mercado Banca online en España.

3.3.- Telefonía

3.4.- Otros

· Financiación en punto de venta

· Empleo de redes de distribución de otros proveedores.

· Medios de comunicación social

4. Conclusiones

5. Fuentes de información.


82


Desde la década de los años sesenta, y de forma ininterrumpida, la innovación

ha estado presente en el negocio bancario. Tanto la innovación financiera

como la innovación tecnológica han implicado una nueva conceptualización del

negocio bancario tradicional.

Este trabajo, centra su análisis en la mencionada innovación tecnológica del

sector bancario: la evolución de los mercados financieros, la creciente cultura

financiera de los clientes y, por tanto, la mayor volatilidad de las relaciones, así

como la reducción de los márgenes de intermediación, ha resultado ser clave,

no sólo para el éxito de las entidades, sino incluso para su supervivencia.

La innovación tecnológica, por tanto, constituye un elemento de cambio

estructural así como un factor estratégico clave en el sector financiero.

Los avances continuos en las tecnologías de la información contribuyen al

crecimiento, estabilidad y eficiencia de la banca, y por tanto, a la consecución

de objetivos estratégicos tales como:

- Reducción de costes.

- Agilidad de funcionamiento.

- Innovación de productos y/o servicios.

Estos avances, alteran continuamente los procesos y productos, permitiendo

una expansión temporal y geográfica del servicio a los clientes.

Es por esto, por lo que las entidades financieras han apoyado sus servicios

cada vez menos en soportes físicos, llevando a cabo fuertes inversiones en

nuevas tecnologías y desarrollando canales de distribución alternativos a la red

de oficinas, reduciendo así la importancia relativa de la distancia física a la

oficina bancaria.

Hay que destacar que en el desarrollo de los canales alternativos concurren

dos fuerzas:

- Por un lado, la creciente demanda de estos canales, por parte de los

clientes, motivado ello por la escasez de tiempo, la dificultad de


83

desplazamientos, la necesidad de una disponibilidad permanente de

atención, la reducción de costes y la comodidad.

- Por otro lado, las entidades los han impulsado con carácter ofensivo o

defensivo, bien como complemento a la red de oficinas tradicionales

(para alcanzar mayor cuota de mercado), bien para disminuir los costes

transaccionales (compensando caída de márgenes), o bien, para dar

una imagen de entidad sofisticada y desarrollada tecnológicamente.

Hoy día, y en base a lo comentado anteriormente, se puede afirmar que el

sistema bancario ha avanzado hasta convertirse en un sistema de prestación

de servicios sin limitación espacial ni temporal.

2. CANAL TRADICIONAL: las funciones de la sucursal

En la banca tradicional la oficina bancaria desempeñaba un papel fundamental

y se consideraba un elemento competitivo en el que la distribución era el factor

de mayor peso. En la sucursal tradicional orientada al producto, las

herramientas de acción comercial se utilizan para empujar el producto,

comunicando una supuesta superioridad del mismo y con instrumentos de

venta simples (folletos). Los empleados, a menudo detrás de una ventanilla,

son pasivos, es decir, esperan a que entre el cliente por la puerta y solicite un

servicio o producto.

Con el desarrollo de las TIC, la oficina bancaria ha ido perdiendo peso como

único punto de referencia en el proceso de distribución bancaria.

En la actualidad, las oficinas tienden a ser cada vez más pequeñas y se han

dedicado más a la información, comercialización y asesoramiento que a la

realización concreta de transacciones para el cliente. La mayor parte del tiempo

se dedicará a crear una relación de confianza y a estudiar las necesidades

específicas de cada cliente.

Es evidente que el desarrollo de los canales alternativos ha impactado de

forma importante, no solo en las funciones de una sucursal bancaria, sino

también en su estructura y número de oficinas.


84

3. CANALES ALTERNATIVOS 3.1.- Cajero automático (ATM)

Los cajeros automáticos o ATMs1, fueron el primer dispositivo con el que la

banca inició un proceso de reducción de dependencia del trabajo de una

persona en la prestación de servicios financieros ordinarios.

Ya en 1939 Citicorp probó el funcionamiento de un cajero en Nueva York sin

éxito; si bien, no fue hasta el año 1965 cuando, el escocés John Shepherd-

Barron, al llegar tarde a una sucursal bancaria a retirar fondos, se preguntó

como podría obtener dinero sin necesidad de ser atendido por una persona.

Tomando la idea del funcionamiento de una máquina expendedora de

chocolate, inventó lo que hoy conocemos como cajero automático.

El primer dispositivo fue instalado en una sucursal del banco Barclays en el

norte Londres en 1967. Para su funcionamiento, y dado que en aquella época

no había tarjetas con banda magnética se utilizaban unos cheques con material

radiactivo para el cajero. El cliente introducía el cheque, marcaba un pin de

cuatro números y el dispositivo le proporcionaba diez libras esterlinas.

Pasado el tiempo desde aquel primer cajero, el dispositivo ha experimentado

un desarrollo y sofisticación muy elevada, y hoy día las transacciones que un

usuario puede llevar a cabo con este se han multiplicado hasta el punto que un

cajero automático ofrece todas aquellas prestaciones que no precisen de

atención personal:

- Retiro de dinero en efectivo de la cuenta bancaria.

- Actualización de la libreta de ahorros.

- Obtención de contraseñas olvidadas.

- Compra de entradas.

- Recarga de tarjeta telefónica o bono de transporte.

- Recarga de tarjeta monedero.

- Ingreso de dinero.

1 Acrónimo derivado de las palabras en ingles “Automatic Teller Machine”


85

- Enviar remesas de dinero al extranjero.

- Etc.

En España, el primer cajero se ubicó en Toledo en 1974, y sus servicios iban

destinados a clientes con alto poder adquisitivo, desde entonces, el desarrollo

ha sido tal, que en 1997 España era el país con mayor número de cajeros de

Europa y segundo país del mundo; y en el afán de las entidades de

contrarrestar los efectos de la impersonal impresión del llamado "agujero en la

pared" que supone el cajero automático, existen propuestas como la de BBVA,

que ha desarrollado su "futuro ATM", como una innovadora interfaz de pantalla

táctil con accesos directos personalizados que trasladan las necesidades de los

usuarios y se atienden de forma directa.

Valorando la amplia oferta de servicios que ofrece un cajero automático, unido

a la reconocida aceptación por parte de los clientes de banca de este

dispositivo, cabe hacerse la pregunta de si la instalación de cajeros ha venido a

sustituir de manera importante el trabajo del personal en las oficinas, y por

ende, ha supuesto el cierre de parte de estas.

Vamos a enunciar la siguiente hipótesis al respecto:

“Conforme se ha ido incrementando la red de cajeros automáticos en

España, se ha ido reduciendo la red de oficinas.”

Para contrastar esta hipótesis, se ha confeccionado una comparativa gráfica

entre nº oficinas y nº de cajeros automáticos (véase fig. 3.1.1 y 3.1.2)


86

Fig 3.1.1 - Fuente: Elaboración propia a partir de AEB, CECA y UNACC

Fig 3.1.2 - Fuente: Elaboración propia a partir de AEB, CECA y UNACC

OFICINAS vs ATMs - TOTAL SECTOR FINANCIERO ESPAÑOL

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

AÑO

Nº

OFICINAS

ATMs

N º ATMs vs. N º S U C U R S ALE S

35.000

40.000

45.000

50.000

55.000

60.000

65.000

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Nº Of ic

Nº A TM

Observando las gráficas anteriores, que comprenden la evolución de la red de

oficinas y la red de cajeros de los últimos 10 años, cabe destacar:

1º.- Año tras año, el nº de cajeros por oficina se ha ido incrementando,

pasando de 1,18 en el año 2000 a 1,37 en el ejercicio 2010.


87

2º.- Salvo el periodo 2000-2003, la red de oficinas ha mantenido una

evolución pareja a la red de cajeros, de tal forma que se puede decir que

cuando crece la red de oficinas, crece la red de cajeros y viceversa, con una

peculiaridad, el crecimiento de la red de cajeros es siempre mayor que el de la

red de oficinas, y el decrecimiento, es menor, lo que explica lo expuesto en el

punto 1º.

Según el Informe Anual de IPSO, los datos sobre operaciones en cajeros

automáticos en España son:

Nº of cash

withdrawals per

ATM in Spain

Nº of cash

withdrawals per

capita in Spain

Value of cash

withdrawals per

ATM in Spain

2006 16.200 21,48 2.308 €

2007 16.010 21,62 2.393 €

2009 15.470 20,68 2.333 €

Fuente: IPSO

Se observa una reducción en el uso de los cajeros automáticos para la retirada

de efectivo, tanto en el nº operaciones como en el importe retirado. Esto puede

deberse a dos motivos: primero, el periodo de recesión económica, que afecta

a una menor disponibilidad de riqueza per cápita; y segundo, a un traslado en

los hábitos de pago de los consumidores.

En base a lo anterior, no se puede afirmar que la puesta en marcha del canal

“cajero automático”, haya sido causa de reducción en el número de sucursales.

Cabe decir que se entiende más como un canal complementario que sustitutivo

de la oficina bancaria.


88

3.2.- Internet El desarrollo de las Tecnologías de la información y las Comunicaciones (TIC),

ha tenido una incidencia directa sobre la banca, y puede considerarse como el

motor principal del cambio en dicho sector.

Internet es una disruptive technology, una tecnología subversiva que no

convive fácilmente con las tecnologías tradicionales, por ello, cuando las

entidades financieras optan por introducir Internet como canal de distribución,

se están obligando a redefinir su estrategia de negocio.

En un principio, Internet fue considerado, por parte de la banca, como el

entorno ideal para dar a conocer sus productos, con escasas aplicaciones

interactivas y, por tanto, como un medio publicitario más que como un canal de

distribución alternativo.

El boom de las “puntocom”, urdió al sector bancario de España a iniciar una

carrera por posicionarse en el sector de las nuevas tecnologías, y a tener que

elegir entre dos tipos de estrategias:

ESTRATEGIA INTEGRADA o MULTICANAL.- que denominaremos como

“Banca tradicional por Internet”, consiste en que, empleando la básicamente la

misma marca, las entidades financieras ofrecen el canal Internet como un canal

complementario a la tradicional red de oficinas. En este sentido, cabe la

posibilidad de distinguir:

- Una estrategia defensiva, cuyo objetivo es conseguir que el mayor

número de clientes utilice la red, ofreciendo a los clientes la comodidad

de operar por Internet, pero como canal complementario a las oficinas,

sin discriminación de precios en función del canal utilizado. Esta

estrategia es la que han seguido la mayoría de las entidades

tradicionales.

- Una estrategia ofensiva, la cual trata de ofrecer Internet como un canal

complementario a la oficina bancaria, pero discriminando precios en

función del canal elegido por el cliente para operar con la entidad. Esta


89

estrategia ha sido aplicada por algunas entidades (Bankinter, Banesto…)

para favorecer la migración de los clientes al nuevo canal de

distribución.

Uno de los aspectos más cuestionables de estas dos estrategias es el

supuesto ahorro de costes que se obtiene al desplazar las operaciones que

generan menos valor al canal más barato. Por regla general, el 20-30% de

los clientes generan el 70-80% de los beneficios, lo que significa que hay

muchos clientes que no son rentables. Al incorporar Internet como canal de

distribución complementario, la banca tradicional esperaba que Internet

atrajera a los clientes no rentables, reduciendo así los costes de las

operaciones y permitiendo a las sucursales dedicar mayor atención a la

mejora de las relaciones con los clientes rentables, sin embargo, está

sucediendo lo contrario: los clientes rentables están siendo captados por

competidores online o notando los efectos de la contaminación de precios,

mientras que los clientes no rentables siguen realizando la mayoría de sus

operaciones en las sucursales. Es un reto para las entidades que llevan a

cabo estas estrategias convertir al mayor número posible de clientes a la

banca por Internet lo antes posible, por dos razones: evitar la perdida de los

clientes rentables y reducir el coste de los clientes no rentables.

ESTRATEGIA DE SUSTITUCION o INDEPENDIENTE.- Algunas de las

entidades financieras tradicionales de gran tamaño, además de ofrecer Internet

como canal complementario a la red de oficinas, han creado filiales

independientes con marca y personalidad jurídica propia, y con una política de

precios agresivas (Openbank, Uno-e…). Esta estrategia la definiremos como

“Banca Online”.

La creación de valor de la banca online radica en la reducción de los gastos

generales mediante la eliminación de la red de sucursales de su modelo de

negocio. Si suprimiendo las sucursales se logran unos costes fijos menores, la

banca online podrá operar con unos márgenes más estrechos, remunerando


90

más los depósitos y cobrando menos intereses por los créditos, manteniendo el

ROA y ROE afines a los del sector. Si se opera con unos márgenes más

estrechos, se crecerá más rápido (captando clientes de la competencia) y se

obtendrán mayores beneficios. Por tanto, el ahorro de costes y el rápido

crecimiento son dos aspectos fundamentales de la estrategia de la banca

online. Además, el uso intensivo de la tecnología en un sistema de producción

automatizado, genera economías de escala tecnológicas. Estas potenciales

economías de escala tecnológicas se materializarán cuando se alcance un

gran volumen de negocio, pues una vez realizadas las fuertes inversiones

iniciales en tecnología, los costes variables de la banca online son muy

reducidos.

La diferencia fundamental entre la banca tradicional y la banca online radica en

que la primera entiende los canales no presenciales (teléfono, Internet, móvil…)

como canales complementarios de su canal tradicional (oficina), mientras que

la segunda se ha constituido y desarrollado con la premisa de que los canales

no presenciales, especialmente Internet y el teléfono, son la base de la

actividad.

El modelo de negocio de la banca online es diferente al de la banca tradicional

porque comparativamente tiene muy pocas oficinas y poco personal. Dado que

el nº de clientes por empleado de la banca online es muy superior al de la

banca tradicional, la primera se puede permitir ofrecer mejores condiciones,

pagando más por el ahorro, cobrando menos por los créditos y no cargando de

comisiones a los clientes.

En un banco tradicional, se puede operar por Internet, pero no con las mismas

condiciones que un banco online, ya que el cliente internauta contribuye a

pagar los costes de la red de sucursales y del personal que da servicio a los

clientes que no operan en Internet. Salvo algún caso excepcional (Bankinter), la

banca tradicional no ha establecido una política de precios diferenciada para

Internet, si bien, se verá obligada a ello, con el consiguiente riesgo de

canibalización de precios.


91

En este sentido, la fuerte apuesta que hace la banca por trasladar parte de su

actividad de negocio hacia el canal Internet, supuso que ya en el año 2005, el

principal cliente de las TIC fuera el sector financiero.

Según el Banco Central Europeo, las TIC han tenido dos efectos

fundamentales sobre la banca:

1º.- Se reducen los costes de obtención, almacenamiento, proceso y

transmisión de datos mediante la sustitución de operativas intensivas en papel

y horas de trabajo por equipos informáticos que llevan a cabo estas funciones.

2º.- Los clientes han podido acceder a los servicios bancarios por canales

diferentes, y ha llevado a estos a poder realizar operaciones sin contacto

empleado-cliente.

Desde el punto de vista de la oferta de productos y servicios financieros, las

entidades bancarias encuentran en Internet un medio global que va más allá

del canal a través del cual pueden dar a conocer sus productos. A la facilidad

que proporciona en la tramitación de los pedidos, se le une la conveniencia que

ofrece la centralización de órdenes de pagos, ambas sin apenas intervención

manual y de forma instantánea.

Los beneficios antes mencionados también se extienden a la vertiente de la

demanda: los consumidores pueden acceder a una oferta más amplia y versátil

sin necesidad de desplazarse hasta el punto de venta, reduciendo el tiempo y

los costes necesarios para materializar sus planes de consumo.

Decir que la puesta en marcha de estas estrategias, supuso que profesionales

del sector hablaran de visiones “apocalípticas” que poco menos entreveían el

fin de la distribución tradicional: era el final de las oficinas bancarias .

El sector bancario ofrece servicios financieros que no requieren el intercambio

físico del producto, y cuya transacción puede materializarse a través de un

contrato establecido electrónicamente. Dada la naturaleza virtual de los

servicios financieros, el continuo desarrollo de la banca por Internet está

impactando sobre el sector bancario español: tanto la estructura como la

rentabilidad de las entidades financieras están siendo afectadas por la


92

implantación actual de Internet y la generalización posterior de Internet en el

sistema financiero español.

También se han difuminado los límites temporales y geográficos en la

prestación de servicios a los clientes (servicios de 24 horas los 365 días del

año)

Esta realidad ha posibilitado que los bancos obtengan ahorros de costes y se

esté modificando la estructura competitiva del sector.

Lo anterior provoca que la red de sucursales pierda importancia como canal de

distribución, y por tanto, como barrera de entrada en el sector.

Internet está contribuyendo a acelerar la transición de los bancos como

organizaciones basadas en productos hacia organizaciones basadas en el

consumidor. Cada vez tiene mayor importancia la innovación, el talento, la

calidad del servicio y la eficiencia. Los bancos ya no solo compiten con otros

bancos, sino con todo tipo de entidades que ofrezcan servicios financieros:

brokers online, portales generalistas, aseguradoras…

En teoría, para las entidades financieras existen ventajas importantes que

justifican la realización de las operaciones bancarias por Internet. Parece

evidente que prescindir de la red de oficinas supone una reducción de costes

para la banca. Si la reducción de costes que se obtiene de la eliminación de las

sucursales es mayor que la consiguiente reducción de ingresos, y no se

producen aumentos significativos de otros gastos, entonces, la banca por

Internet será rentable para las entidades financieras tradicionales.

Entre los principales inconvenientes que están dificultando la expansión de este

canal se encuentran:

- La no obtención de un resguardo de la operación realizada.

- Temor al robo de información bancaria.

- La baja fidelidad de los clientes de la banca online motivada por:

1º.- La intensa competitividad existente en el segmento online

2º.- El reducido coste de cambio de entidad para el cliente

Existe una fuerte competencia en precios entre las entidades

online, y el cliente de este tipo de entidades, tiene acceso instantáneo


93

(un clic de ratón), a las ofertas de productos y servicios de otras

entidades, del tal manera, que dada la naturaleza de algunos

productos muy populares (productos mensuales de alta remuneración),

existen “clientes itinerantes” que van de una entidad a otra

aprovechando estos productos

- La limitada capacidad para la comercialización de productos complejos o

para la concesión de préstamos.

- No poder contar con la asesoría de un empleado.

- La falta de medios para emplear el canal Internet: en el año 2011, el

28,5% de la población de España aun no dispone de ordenador, y no todos los

ordenadores están conectados a la red (del 71,5% de hogares con ordenador,

solo el 63% tiene conexión a la red)

De cualquier manera, es destacable el importante crecimiento tanto en el nº de

hogares con PC, así como el nº de estos que tiene conexión a Internet, que

según se puede observar en le cuadro adjunto, se ha duplicado en los últimos 8

años.

Fig. 3.2.1 – Fuente: INE


94

H ogares con conexion a in ternet

33,6% 35,5%39,1%

44,6%51,0% 54,0%

59,1%63,9%

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

%

Según se puede observar en el cuadro expuesto a continuación, el uso de

Internet viene creciendo de forma continua en los últimos años, y este

crecimiento se experimenta en todos los segmentos de edad. Cabe destacar

que los segmentos de edad más bajos, son los que emplean Internet en mayor

medida.

P e rsona s que ha n u ti l iza do in te rne t e n los u ltim os 3 m e se s

0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%80,0%90,0%

100,0%

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

16 -2 4 año s

2 5-3 4 año s

3 5-4 4 año s

4 5-54 año s

55-6 4 año s

6 5-74 año s

Fig. 3.2.2 - Fuente: Elaboración propia a partir del INE

Fig. 3.2.3 - Fuente: Elaboración propia a partir del INE


95

En base a lo anterior, es evidente que conforme se vaya incorporando la

población de menor edad a los mercados financieros, es de esperar que se

utilice este canal con mayor profusión que en la actualidad.

Por ultimo, y de cara a completar nuestro análisis, según los datos obtenidos

por el INE (2011), el número de internautas que había hecho uso de Internet

para realizar operaciones de banca electrónica durante 2011 fue de 9.742.000,

dato que contrasta con el dato de 2005, cuando esta cifra fue de 4.744.000 (un

incremento de 5.000.000 usuarios en un periodo de 6 años). Se puede decir,

por tanto, que continúa la tendencia creciente del número de usuarios de

Internet que hacen uso de los servicios financieros.

España es uno de los países del mundo con mejores ratios de penetración de

internautas que usan banca electrónica, según apuntaba comScore en un

estudio reciente. El 46,5% de los internautas españoles acceden a servicios de

banca online.

Fig. 3.2.4 - Fuente: comScore


96

Evolución del mercado de la banca online en España.

Tradicionalmente la banca española se ha preocupado por su cercanía al

cliente, para que este pudiera realizar operaciones financieras sin necesidad de

realizar largos desplazamientos evitando así la perdida de tiempo. No hay que

olvidar que la creación de extensas redes de sucursales de ámbito nacional ha

favorecido la captación y conservación de clientes, pero también la creación de

una barrera de entrada formidable para nuevas entidades financieras

nacionales o extranjeras.

Con el propósito de conseguir un mayor acercamiento al cliente, la banca

española ha introducido gradualmente el concepto de banca a distancia,

permitiendo al cliente realizar desde casa o desde el trabajo una amplia gama

de operaciones bancarias con el consiguiente ahorro de tiempo y coste en

desplazamientos, y con la posibilidad de operar en cualquier momento del día,

sin estar sujeto a los restrictivos horarios de atención al público de la banca

tradicional, por lo que se puede afirmar que la banca tradicional, sin abandonar

la distribución de productos y servicios financieros a través de la red de

oficinas, tiene plenamente integrados los nuevos canales de distribución

(Internet y teléfono) a su operativa diaria.

En España, se han lanzado siete proyectos de banca online directa, de los

cuales, cinco siguen activos (ING Direct, Openbank, Uno-e, Popular-e e

Inversis), de los cuales vamos a centrar el análisis en el que supuso la

incursión en el sector más agresiva: ING Direct.

Aunque fue Openbank (filial del Banco Santander), la que en 1995 inicia su

actividad como primer banco online en España, (recordemos su mensaje: “Se

ha iniciado el fin de la red de oficinas”), no fue hasta la llegada de ING Direct

cuando se puede empezar hablar del inicio de la banca online en España.

ING Direct aterriza en España en mayo del año 1999, como sucursal de

entidad de crédito extranjera comunitaria y con la apertura de una única

sucursal, con la vocación de ser un banco que ofrece sus servicios financieros


97

exclusivamente a través del canal Internet, siendo este un nuevo modelo de

negocio bancario innovador hasta ese momento.

Tras la llegada de ING Direct, en el año 2000, los otros dos grandes grupos

bancarios españoles lanzan sus respectivos bancos online: Uno-e (BBVA) y

Popular-e (Grupo Banco Popular)

Desde su inicio de actividad en España, el factor principal de captación de

clientes de ING Direct ha sido el precio, por lo que generalmente, sus clientes

responden a un perfil de usuario de servicio financiero que acude al mejor

postor, sin haber sido atraído por el canal, de hecho, muchos de ellos ni

siquiera han sido captados por Internet sino por teléfono o por correo. Esto,

unido a la estrategia inicial de operar sin sucursales, han hecho que ING Direct

sea, de momento, el segundo banco para muchos de sus clientes, lo que

concuerda con su slogan “tu otro banco”.

Al analizar la evolución de los depósitos de ahorro de la banca online en

España, durante el periodo 2001-2010, encontramos dos hechos destacables:

el liderazgo indiscutible de ING Direct, y el espectacular aumento de los

depósitos en las cuatro principales entidades online, que han crecido un 186%

en los últimos 10 años, reseñando que este crecimiento es debido, casi en

exclusiva, a ING Direct.

Depósitos de clientes (millones €) Entidad 2001 2004 2007 2010

ING Direct 3.820 10.254 13.347 16.986 Openbank 1.963 3.109 4.427 4.195

Uno-e 656 876 1.283 565 Popular-e 33 459 407 491

Fuente: elaboración propia a partir de la AEB


98

70,1%

17,3%

2,3% 2,0%

ING Direc t

Openbank

Uno-e

P opular-e

De cara al estudio del crédito a la clientela de las entidades online, se puede

apreciar que el plan de negocio de estas no ha tenido como prioridad el

crecimiento de la inversión, algo que se puede tildar de lógico, al ser la

concesión de un préstamo siempre más intensa en trabajo que precisa de una

persona: cuestionarios, análisis de riesgo,… limitándose las entidades online a

colocar los depósitos captados en valores representativos de deuda (Renta fija

pública, principalmente)

Crédito a clientes (millones €) Entidad 2001 2004 2007 2010

ING Direct 0 919 0 8.322

Openbank 138 193 201 26

Uno-e 0 516 1.150 1.088

Popular-e 157 682 1.070 914

Esta tendencia se modifica en los últimos años, cuando ING Direct se lanza al

mercado de las hipotecas de primera vivienda, otorgando únicamente crédito

bajo un criterio de riesgo basado en tres premisas:

- Financiar primera vivienda.

- 80% valor tasación.

- Garantía hipotecaria.

Fuente: Elaboración propia a partir de la AEB

Fig. 3.2.5 - Fuente: elaboración propia a partir de la AEB


99

Bajo estas premisas, y otorgando operaciones con un diferencial sobre Euribor

más bajo que el resto de entidades financieras tradicionales, ING Direct logra

incrementar la rúbrica de crédito a clientes, (como se puede observar en el

cuadro), con préstamos de baja incidencia de impago.

La excelente progresión en captación de clientes de ING:

Unido al incremento de la captación de depósitos por parte de esta entidad, en

2003 ING Direct entró en beneficios, convirtiéndose en el primer banco online

“puro” rentable.

Desde entonces, ING Direct no ha cesado en su crecimiento, incrementando su

cifra de beneficio año tras año y ampliando su cuota de mercado hasta

alcanzar los casi 2,5 millones de clientes a finales de 2011.

B.A.I. (millones €) Entidad 2001 2004 2007 2010

ING Direct* -29 27 55 79 Openbank -3 2 21 -6

Uno-e -53 12 26 -1 Popular-e -1 14 12 12

Fuente: Elaboración propia a partir de la AEB / *www.ingdirect.es

Fig. 3.2.6 - Fuente: www.ingdirect.es


100

A la vista de los datos expuestos sobre la evolución de la banca online en

España, vamos a enunciar la siguiente hipótesis al respecto:

“El incremento en el empleo del canal Internet ha s upuesto la

reducción la red de oficinas.”

Observando el desarrollo que ING Direct ha tenido en nuestro país, cabría

suponer que la tendencia del mercado es trasladar el “core” del negocio hacia

canales con poca o total ausencia de contacto físico, si bien, faltaría por

conocer un dato muy relevante de este sector, como es el nº de oficinas:

nº oficinas Entidad 2001 2004 2007 2010

ING Direct 2 3 3 41 Openbank 1 1 1 1

Uno-e 1 1 1 1 Popular-e 1 6 7 1

Banif 35 39 52 54

Es destacable el incremento reciente de oficinas al público del que hemos

mencionado como primer banco online español, lo que nos lleva a decir que la

hipótesis enunciada no se ajusta a la realidad de la evolución del sector.

Como dato a resaltar, comentar que ING Direct ha aperturado tantas oficinas

como una entidad de banca tradicional como puede ser BANIF.

3.3.- Banca Telefónica

La banca telefónica apareció en España a mediados de 1995 de la mano del

Banesto y del Banco Central Hispano (BCH). Aunque inicialmente sólo servía

como medio de consulta, en la actualidad incorpora prácticamente todos los

servicios del sistema financiero.

Fuente: Elaboración propia a partir de la AEB


101

Las prestaciones que ofrece la banca telefónica son prácticamente las mismas

que se llevan a cabo en la oficina, a excepción, claro está, de disponer de

efectivo. Normalmente, el cliente puede utilizar, indistintamente, un teléfono fijo

o uno móvil y realizar la llamada desde España o desde cualquier otro punto

del planeta. Aunque algunos bancos o cajas de ahorro tienen un horario

limitado para realizar las operaciones -de 8:00 a 22:00 horas de lunes a

sábado-, otras entidades permiten la comunicación las 24 horas del día durante

todo el año, festivos incluidos.

Una vez se ha verificado la identidad del cliente a través de sus claves

personales, el servicio permite realizar consultas de carácter general como

horarios, ubicación de oficinas, cotización de valores; también puede consultar

la posición global, el saldo de sus cuentas, los últimos movimientos que se han

llevado a cabo o pedir extractos. También puede ver el saldo de las tarjetas o

los últimos movimientos que se han realizado con ellas.

Otra de las opciones que proporciona la banca telefónica es hacer traspasos

entre las cuentas de la entidad o realizar transferencias a otros bancos.

La banca telefónica ofrece, además, la posibilidad de recibir información

bursátil, conocer el Índice General de la Bolsa, comprar y vender valores,

conocer el saldo y la revalorización de la cartera personal y modificar o

cancelar órdenes, y entre muchas otras gestiones, también permite consultar el

estado de los fondos de inversión, de pensiones o los depósitos.

Este sistema tiene, en definitiva, unas características que lo hacen muy

atractivo a la hora de realizar las operaciones. Su utilización es sencilla porque

el usuario sólo tiene que seguir los pasos que el sistema automático le va

indicando y, además, la mayoría de las entidades dan la opción de hablar con

un gestor telefónico en cualquier momento. Los horarios de atención son

mucho más amplios que en las sucursales bancarias, lo que facilita su labor a

quienes, por su trabajo, por la dificultad de salir de casa o de encontrar una

oficina cercana, encuentran más difícil hallar un momento libre para realizar las

gestiones en la banca tradicional.


102

Otra de las ventajas es que hoy en día casi la totalidad de los ciudadanos

españoles cuenta con, al menos, un teléfono a su disposición, con lo cual la

accesibilidad es más amplia que si utilizan la banca por Internet. La posibilidad

de hacer las llamadas tanto desde un teléfono fijo como desde un móvil, ya sea

en España o en el extranjero, aporta gran flexibilidad en el momento de

controlar una cuenta, cancelar una tarjeta o hacer una transferencia. Esta

inmediatez que proporciona la banca telefónica es una de las características

por la que los usuarios eligen este sistema: permite hacer cualquier operación

sin salir de casa en el momento del día que se considere más oportuno sin

necesidad de desplazarse hasta la oficina. De este modo, el usuario ahorra

tiempo, dinero y esperas innecesarias.

Algunas entidades ofrecen, además, unas condiciones más atractivas para los

clientes que utilicen el teléfono como medio para acceder a sus cuentas: mayor

rentabilidad, comisiones más reducidas en las transferencias, o depósitos a un

interés más elevado.

Como desventaja, los clientes destacan la inseguridad que les provoca hacer

las operaciones a través del teléfono, proporcionar datos personales o pensar

que se puede suplantar su personalidad con mayor facilidad. Aunque esto no

es así y el control al que se somete el sistema es el mismo, aún hay muchas

personas reticentes a usarlo por motivos de seguridad. Otros piensan que no

sabrán utilizarlo y se perderán a la hora de marcar los números o elegir la

operación que desean realizar. También hay que tener en cuenta el factor

personal, que en la banca tradicional es muy relevante. A muchos clientes les

gusta pasar por la sucursal, charlar con el empleado, al que a menudo conocen

desde hace años y al que consideran casi un amigo, y ser asesorado

directamente por él ya que en los asuntos financieros la confianza y la atención

personalizada es muy importante.


103

BANCA MOVIL

Dentro de este punto hemos decidido colocar apartado de la “Banca por móvil”,

al considerarlo como un híbrido entre la banca por Internet y la banca

telefónica, que presenta un potencial de desarrollo muy importante para los

próximos años.

Nº US UARIOS INTERNET M ÓV IL ES P AÑA (miles)

9 6 0 0

8 50 0

70 506 4 0 0

6 0 9 0579 058 0 056 2 35557

4 4 724 5154 2 10

3 78 4

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

1T 200

8

2T 2

008

3T 2008

4T 2008

1T 200

9

2T 2

009

3T 2009

4T 2009

1T 201

0

2T 2

010

3T 2

010

4T 2010

1T 201

1

Fuent e: N ielsen M o b ile M ed ia V iew

En el informe sobre banca móvil realizado en 2008 por Sybase 365 se

mostraba como únicamente el 6% de los usuarios de banca empleaba el móvil

para hacer alguna transacción.

En el año 2010, un 30% de los usuarios afirma que utiliza servicios de banca a

través de su dispositivo móvil, mientras que un 24% accede a la banca móvil de

forma semanal, como mínimo. (véase fig. 3.3.2)

Fig. 3.3.1 – Fuente: Nielsen Mobile Media View


104

Nielsen, en un estudio realizado para la Caixa en 2010, publicaba que en 2009,

954.000 españoles se habían conectado a la web de su entidad financiera a

través del teléfono móvil. Hasta ese año, la mayoría de las entidades

financieras se limitaba a enviar SMS a sus clientes para confirmarles la retirada

de efectivo en un cajero o el ingreso de la nomina. Hoy día, se superan los 2,3

millones de usuarios.

En estos momentos, con la generalización del acceso a Internet, los móviles

permiten llevar a cabo el 98% de la operativa bancaria, desde transferencias a

compra de acciones.

Otro dato de interés es el publicado por Ericsson, que el pasado febrero 2011,

anunció que lanzará un servicio de teléfonos móviles para operaciones

bancarias, pues estima que en el mundo hay unos 1.000 millones de personas

que usan el teléfono móvil pero no tienen cuenta bancaria, y se explicaba que

los pagos vía teléfonos móviles y las transferencias persona a persona, estarán

entre las aplicaciones más usadas en muchos países en los próximos 2-3 años.

Es destacable la apuesta por las entidades financieras españolas para situarse

en este canal, mediante el desarrollo de todo tipo de aplicaciones en diversos

Fig. 3.3.2 – Fuente: Nielsen Mobile Media View


105

formatos (iPhone, Android y Blackberry) para llegar al mayor número de

usuarios posibles. Entre las operaciones que se pueden realizar por esta vía:

- Consultas de saldo.

- Transferencias y traspasos.

- Cotizaciones de bolsa y compraventa de valores.

- Buscadores de oficinas

- TPV móvil

- Confirming

- Localizadores de inmuebles en venta

Como ejemplo de la importante apuesta por este canal: “La Caixa ha recibido

en Chicago el premio al banco más innovador del mundo en los Global Banking

Innovation Awards promovidos por el Bank Administration Institute y Finance.

La entidad fue una de las primeras en apostar por el canal móvil en España y

encabeza todos los rankings sectoriales en este ámbito. Es la única entidad

financiera del mundo que dispone de una tienda de aplicaciones propia,

CaixaMóvil Store, con más de 40 apps distintas, todas gratuitas y adaptadas a

los diferentes sistemas operativos móviles.” (El Economista, 12/10/2011)

3.4.- Otros

Financiación en punto de venta.-

Ya en 1995, otorgaban el 15% del total del crédito al consumo en España, cifra

que se ha situado en el 60% durante el ejercicio 2011 (Expansión 8/7/2011).

Es muy probable que la persona que formaliza un crédito al consumo con la

financiera de una gran cadena de distribución, sea cliente de una entidad

financiera satisfecho con los servicios que esta le ofrece, donde tiene su

hipoteca, su nómina,… si bien, la facilidad con la que tiene acceso a la

financiación en el punto de venta hace que este no se detenga a pensar en la

necesidad de su banco para adquirir el bien.


106

Un crédito al consumo tiene un margen mayor que una hipoteca, y eso es algo

que han aprovechado las cadenas de distribución incrementar su cuenta de

resultados y restar clientes a las entidades financieras, perdiendo estas la

importante rentabilidad que ofrece este tipo de producto.

Como contramedidas, los principales grupos financieros pusieron en marcha

sus propias financieras en punto de venta, firmando convenios de colaboración

con los más diversos centros de venta de bienes susceptibles de ser

financiables: tiendas de informática, electrodomésticos…(v.g. Santander

consumer finance).

Dado que el crédito al consumo se formaliza, cada vez más, en el punto de

venta donde se adquiere el bien, es lógico pensar que la oficina bancaria ofrece

un servicio obsoleto al respecto de este tipo de producto.

Empleo de redes de distribución de otros proveedore s.-

La expansión de la actividad bancaria a través de redes de distribución ya

instalada, perteneciente a otras organizaciones diferentes de los estrictamente

financieros, es otra tendencia que supone otra amenaza a la supervivencia de

la sucursal bancaria. Como ejemplo, Deutsche Bank ha aprovechado la red de

oficinas de Correos en España y Bank of Ireland, en Inglaterra, la red del Post

Office.

Esta tendencia alcanza a otro tipos de centros, donde cabe destacar que se

está produciendo la apertura de puntos de comercialización de servicios

financieros en las sedes de grandes corporaciones o en centros comerciales

(en forma de joint-ventures o no), para distribuir ciertos productos y servicios en

determinadas condiciones de contratación.

Medios de Comunicación Social.-

En los últimos años se ha observado como los medios sociales avanzan

sigilosamente al lado de la banca móvil. Las entidades sienten la necesidad de

contrarrestar la impersonalidad de nuestra era digital, ofreciendo a sus clientes

un mayor contacto “one to one”. Aunque la mayoría de medios sociales son


107

plataformas que todavía dependen en gran medida de la comercialización de

su contenido, la tendencia está establecida hacia el desarrollo de servicios más

interactivos.

En septiembre de 2010, en Nueva Zelanda el banco ASB abrió su primera

sucursal virtual en Facebook.

Es evidente que las opciones de este canal son aún limitadas, si bien, se trata

de un primer paso para utilizar el elevado potencial de la plataforma más

popular.

4.- CONCLUSIONES

La banca ha sido de siempre un sector en vanguardia, de cara a ir

incorporando a su actividad todo tipo de innovaciones que redunden en la

mejora del ratio de eficiencia, y como no, en la consecución de resultados.

En los últimos 20-30 años, se ha producido lo que podemos llamar una

“revolución” en la forma en que la banca hace llegar sus servicios a los clientes,

fruto de la puesta en marcha de nuevos canales, los cuales se han desarrollado

de la mano del crecimiento de las TIC.

La sucursal, canal tradicional mediante el cual, la banca presta servicios a sus

clientes, se encuentra en el punto de mira del sector: su coste se ha convertido

en un peso que muchas entidades están luchando por aligerar. En este sentido,

y dado que cada tipo de canal parece ser más adecuado para cierto tipo de

transacciones, y puesto que los clientes tienen ciertas preferencias, la mayoría

de los bancos complementan su red de sucursales con cajeros automáticos,

centros de atención telefónica y sitios operativos en Internet.

Por su parte, la banca online, necesita subcontratar las redes de distribución

física de las entidades tradicionales (cajeros, oficinas) para gestionar el flujo de

efectivo. Además, la banca online ha podido comprobar el valor de la red de

sucursales como instrumento de marketing y de asesoramiento que, además,

genera seguridad a los clientes. De hecho, la tendencia general de las

entidades online en España ha sido la apertura de nuevas oficinas bancarias.


108

Este amplio abanico de opciones que ofrece la banca a sus clientes, a la hora

de elegir la forma de relacionarse con su entidad, está provocando que el

usuario, empiece a tener preferencias por uno u otro canal, donde cabe

destacar el incremento del interés por el canal Internet en detrimento del uso de

la red de sucursales bancarias, si bien, este menor uso no ha sido tan intenso

como se preveía.

La combinación de canales de distribución que utiliza la banca, y el peso de

cada uno de ellos, está cambiando a medida que aumenta el número de

bancos con sitios transaccionales en Internet. Este cambio tiene repercusiones

para la comodidad de los clientes y para los costes de la entidad de depósito:

- Mayor comodidad para el cliente, al no tener que desplazarse para

realizar operaciones sencillas.

- Menores gastos generales para el banco por la reducción de sucursales.

Intensidad de Servicio

2010

Intensidad de Ventas

Fig. 4.1 – Fuente: Deloitte Center for Banking Solutions


109

- El coste por transacción aproximado para cada canal es el siguiente:

-

Coste por transacción y canal de distribución en Es paña (en €)

Oficina bancaria 1,00 €

Banca telefónica 0,50 €

Cajero automático 0,40 €

Internet 0,03 €

Los canales de distribución no son intercambiables. Las consultas de saldo, las

transferencias, el pago de facturas,… no requieren de un contacto personal ni

un espacio físico y, por tanto, son operaciones ideales para realizar por

Internet. Sin embargo, la solicitud de un préstamo para un negocio, un plan de

pensiones o una hipoteca requieren de un contacto personal y un lugar físico

seguro. Además, no es posible retirar efectivo por Internet y, para ello, es

necesaria la red de oficinas o de cajeros automáticos.

De cualquier manera, es de esperar que, conforme se adquiera confianza en la

seguridad y privacidad de las transacciones, los usuarios de Internet que sólo

realizan consultas con entidades bancarias, empiecen a hacer operaciones y

transacciones bancarias a través de la red.

Cuando Internet por banda ancha sea accesible (conexión) y asequible (precio)

para el hogar medio en los países desarrollados, la mayoría de las operaciones

financieras se realizarán por Internet. A medida que se superen algunos

problemas tecnológicos relacionados con la seguridad y la velocidad de la

transmisión de la información, es muy probable que se produzca una

convergencia gradual entre los bancos online, que aumentarán su presencia

física (nº de sucursales) y la banca tradicional, la cual se transformará, si no lo

ha hecho ya, en banca multicanal. Por tanto, cabe esperar un proceso

simultáneo de apertura (banca online) y cierre (banca tradicional) de

sucursales.

Fuente: Material presentación J. Elorduy


110

De esta manera, el marco competitivo del sector bancario quedaría claramente

alterado por una reducción de las barreras de entrada (no es necesaria una

extensa red de oficinas) y por la coexistencia y probable convergencia de

dos modelos de negocio diferentes.

Actualmente es difícil saber si el mantenimiento de una amplia red de

sucursales es una ventaja competitiva y una barrera defensiva o si, por el

contrario, es un canal de distribución ineficiente y una fuente de problemas

futuros, derivados de su mantenimiento, la dimensión, el tamaño de las oficinas

y sus funciones.

Realizando un breve análisis de la evolución de las transacciones de la banca

según canal, se observa un dato interesante: si bien es cierto que el incremento

de las operaciones realizadas por canal Internet han tenido un crecimiento

espectacular, es destacable también que el nº de transacciones por el canal de

oficinas, no solo se ha mantenido, sino que se ha incrementado.

E V OLU C ION D E TR AN S AC C ION E S P OR C AN AL

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1998 2002 2006 2010

nº tr

ansa

ccio

nes INTERNET

A TM

MOV ILES

TELEFONIA

OFICINA S

Esto nos lleva a afirmar que, en este momento, el canal Internet no ha

supuesto una descarga de trabajo a las oficinas, y por ende, no justifica su

Fig. 4.2 – Fuente: Elaboración propia a partir de Banco Multicanal Español y material de J. Moure


111

desaparición, pues los clientes siguen demandando sus servicios, incluso en

mayor medida, que hace 5-10 años.

Aunque la mayoría de los bancos online operativos en España ya son

rentables, la experiencia acumulada hasta ahora indica que este tipo de banca

no alcanzará una cuota de mercado dominante en el sector.

Dado el grado de implantación y los recursos de la banca tradicional, es

previsible que esta predomine en el sector bancario en el futuro. La mayoría de

los clientes de la banca por Internet operan y operarán con bancos

tradicionales en lugar de hacerlo con bancos online.

La banca online, definida como “banca por Internet pura”, ha recurrido a una

definición más flexible de su actividad como la banca multicanal, y ha

empezado a incrementar su presencia física, y tal como se ha observado, la

banca online “pura” ha acelerado el ritmo de apertura de oficinas en España en

los últimos años.

ING Direct, principal paradigma de la banca online pura, a cierre de ejercicio

2010 a tenía abiertas al público 41 “megaoficinas”

A pesar de que Internet es un canal de distribución muy eficiente, desde el

punto de vista de la promoción comercial, no puede utilizarse de forma

exclusiva. La banca online se ha percatado del gran valor de la red de oficinas

como instrumento de acción comercial y de asesoramiento a clientes en

productos relativamente complejos, y en consecuencia, amplía cada vez más

Fig. 4.3 – Fuente: Tower Group


112

su red de oficinas, lo que apunta, como se ha comentado, a una convergencia

futura con la banca tradicional.

Esto nos lleva a hablar, de lo que se ha conocido como la “Ola ROPO”

(Research Online - Purchase Offline), pues ha sido contrastado (véase cuadro)

que la tendencia actual es que los clientes, ante la necesidad de un producto

financiero, inicien la búsqueda de las diferente alternativas por Internet, si bien,

para cerrar la contratación del producto, recurra al canal sucursal, en busca de

un mayor y profundo asesoramiento personal.

De cualquier manera, las entidades otorgan mayores facilidades para

formalizar contratos “puros online”, por lo que lógicamente se incrementará el

número de contratos realizados por este segmento y disminuirán los contratos

por canal tradicional (o puro offline).

Indudablemente, los canales de distribución no presenciales, pueden añadir

valor al negocio bancario de diferentes maneras, bien si se emplean para

complementar las redes de sucursales o para sustituirlas.

En general los cierres de oficinas no son la respuesta.

Fig. 4.4 – Fuente: Banco Español de Crédito


113

Una solución podría ser la puesta en marcha de oficinas especializadas : la

atención se centra en una pequeña gama de los servicios básicos dirigidos a

un segmento específico de clientes, contando estas con un mínimo de

personal.

Consiste esta solución en ofertar la sucursal bancaria como un asesor, para

construir relaciones de confianza y dar un servicio altamente especializado y

personalizado. Fuera de la sucursal, los canales directos deben de funcionar y

ejecutar sin errores y de forma fiable, las transacciones básicas de los clientes,

para incitar a estos a su uso en lo meramente transaccional.

Esta estrategia exige una segmentación en las carteras de clientes que ayude

a identificar la necesidades de estos y los mejores productos para satisfacerlas.

Lo anterior llevará a que se incrementen los volúmenes de ventas de productos

con alto margen en la sucursal, logrando que las operaciones de bajo valor se

realicen en otros canales de menor costo.

En definitiva, la clave del éxito de la banca, a la hora de llegar a sus clientes

por un canal y otro, será lograr un equilibrio en el acceso y disponibilidad de

canales “online” con el servicio personalizado y de asesoramiento que ofrece el

canal tradicional, teniendo siempre de fondo que la misión principal será

siempre alcanzar el mayor grado de satisfacción de los clie ntes.

Fig. 4.5 – Fuente: Tefen Tribune – Spring Issue


114

5.- FUENTES DE INFORMACIÓN

- Banco de España: www.bde.es

- The European Central Bank: www.ecb.int

- IDG comunications S.A.U.: www.IDG.es

- www.adnmundo.com

- www.nuevastecnologias.com

- www.networkworld.es

- www.ingdirect.es

- www.openbank.es

- www.uno-e.com

- www.bancopopular-e.com

- www.iberfinanzas.com

- Analistas financieros internacionales: www.afi.es

- Fanjul Suarez, J.L. y Valdunciel Bustos L. (2009): “Impacto de las

nuevas tecnologías en el negocio bancario español” Investigaciones

Europeas de Dirección y Economía de la Empresa . Vol. 15 nº 1, pp.

81-93

- Larrán Jorge, M. y Muriel de los Reyes, M.J. (2007): “La Banca por

Internet como innovación tecnológica en el sector bancario”

Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa .

Vol. 13 nº 2, pp. 145-153

- Revista “MK Marketing+Ventas” Nº 187 Pag. 56

- Asociación Española de Banca: www.aebanca.es -> Anuario año 2000,

2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006, 2007, 2008, 2009 y 2010.

- Deloitte: www.deloitte.com -> Center for banking solutions

- López González, A (2010): “Evolución de las redes de oficinas de

bancos y cajas de ahorros en cambios de ciclo” Universidad de León

- Confederación Española de Cajas de Ahorro: www.ceca.es -> Anuario

año 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006, 2007, 2008, 2009 y

2010.

- Kohali A. y Sheleg A. Spring Issue 2011. Tefen Tribune.


115

- Instituto Nacional de Estadística: www.ine.es -> Encuesta sobre

equipamiento y uso de tecnologías de la información y

comunicación en los hogares 2011.

- Unión Nacional de Cooperativas de Crédito: www.unacc.com ->

Anuario año 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 200 6, 2007, 2008,

2009 y 2010.

- Capgemini: Worl retail banking report 2011

- Monparler Pechuan, A (2008): “El desarrollo de la Banca electrónica en

España” Universidad Politécnica de Valencia

- Irish Payment Services Organisation Limited: Anual Review 2007,2008

y 2010


116

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO BASADAS EN LA APERTURA DE OFICINAS: “LA CAIXA”

Francisco Leiva Prados


117

INDICE

1. Consideraciones generales.

2. Historia

3. Misión, Visión y Valores

4. Líneas y Objetivos Estratégicos

4.1. Capacidad Comercial

4.2. Calidad de los resultados y solidez del balance

4.3. Cartera de Participadas

4.4. Gestión de Riesgos y consolidación fortalezas financieras

5. Estrategia de Crecimiento: Etapas

5.1. Nacimiento

5.2. Desarrollo

5.3. Renacimiento

5.4. Expansión

5.5. Consolidación/Liderazgo

6. Futuro: CaixaBank

6.1. Reforzar liderazgo

6.2. Diversificar negocio

6.3. Equilibrar la presencia territorial

6.4. Crecer en la internacionalización.

6.5. Posibles actuaciones futuras

7. Bibliografía


118

1. CONSIDERACIONES GENERALES.

“Todo empezó cuando tenía 8 años. Empecé a acumular mis primeros ahorros, y mis padres

me convencieron a que me abriese mi primera cuenta en la oficina de La Caixa que está en

frente de la casa de mis padres. Esta con el tiempo se convirtió en la cuenta donde recibí mis

primeras nóminas cuando empecé a trabajar con 20 años, que fue cuando me saqué mi

primera tarjeta como medio de atender mis primeros gastos. Con el tiempo fui contratando

diversos productos en función de los giros que daba mi vida: pedí un préstamo para mi primer

coche, un depósito de ahorro cuando empecé a tener un sueldo decente, o una hipoteca

abierta para la compra de mi primera casa. A pesar de las diversas personas o oficinas de La

Caixa con las que he tenido relación, esta entidad siempre ha estado ahí a lo largo de mi vida,

hasta el momento que me encuentro ahora, pidiendo asesoramiento para un plan de pensiones

para mi jubilación dadas las circunstancias económicas…”

Jordi Fuster, Barcelona, cliente de La Caixa desde 1982 .

Esta podría ser la historia de uno de los más de 10 millones de clientes que

tiene La Caixa en España. Esta sirve como representación de la relación

especial que ha establecido esta entidad bancaria con sus clientes, que le hace

ser diferente al resto de entidades financieras y que le ha servido de modelo

como estrategia de crecimiento en el mercado bancario español. Se ha tomado

por ello a La Caixa como ejemplo en el presente estudio sobre el futuro de la

red bancaria española.

Estos principios, que le hacen ser diferente, y aportar un valor añadido extra al

resto de entidades, se pueden observar desde sus orígenes. La Caixa siempre


119

ha buscado la proximidad y compromiso con el cliente a través de la excelencia

en el servicio mediante un modelo de Gobierno Corporativo poco convencional.

Aporta los medios más innovadores y una plantilla preparada y motivada para

el asesoramiento y oferta de productos bancarios y de seguros, bajo unos

estándares de prudencia y visión a largo plazo.

Siendo fiel a estos principios y aprovechando la liberalización del mercado de

cajas de ahorro en 1975, La Caixa ha seguido una estrategia de crecimiento en

el mercado bancario nacional basada fundamentalmente en la apertura de

oficinas bancarias, y en el aprovechamiento de las sinergias de la fusión de La

Caixa con Caixa d’Estalvis i Pensions de Barcelona. Independientemente de la

adquisición a lo largo de estos años de algunas entidades bancarias poco

representativas a nivel mercado nacional (Banco Herrero, Banco Europa, Caixa

Girona, etc.), la expansión de la entidad se ha fundamentado en la apertura

progresiva de oficinas en territorio español, siempre en función del potencial de

la zona.

Después de consolidarse en su zona tradicional: Cataluña y Baleares; se

apostó por conquistar el resto del mercado español, conocido como zona de

expansión. Así se ha pasado de tener aproximadamente 400 oficinas situadas

en los ejes metropolitanos más relevantes de Cataluña y Baleares en el año

1976, a tener en torno a 5.400 oficinas repartidas por toda España,

convirtiéndose en la mayor red de oficinas de distribución de productos

bancarios en el país. Este crecimiento, que ha llegado a suponer en algunos

años la apertura de más de una oficina al día, ha sido gradual y constante,

manteniendo un ritmo de crecimiento constante. Curiosamente nunca se ha

optado por la adquisición de otra gran red de distribución bancaria, tanto por

fusión como por adquisición, siendo fiel así a su propia filosofía, y/o como

medida para protegerla y mantenerla


120

2. HISTORIA

La historia de La Caixa corre paralela a la historia de Cataluña, y

especialmente a la de una burguesía que se implicó con el devenir catalán y

dotó al país de algunas de sus estructuras fundamentales, sabiendo entroncar

con las clases medias y populares. La inteligencia estratégica de La Caixa ha

sido tan celebrada a lo largo de los años, pues siempre ha mostrado un afinado

instinto para adelantarse a los acontecimientos, que ha sido factor clave para

su éxito.

La Caixa d’Estalvis i Pensions de Barcelona, “La Caixa”, es el resultado de la

fusión en el año 1990, entre La Caixa de Pensions, fundada en 1904, y La

Caixa de Barcelona, fundada en 1844. Francesc Moragas fue el primer Director

General, precursor de la naturaleza y filosofía que ha ido manteniendo la

entidad a lo largo de todos estos años. En 1924 expuso ante el Consejo de

Administración los principios básicos de gestión de la entidad: la calidad de sus

activos, la solidez de sus garantías, y la efectividad de sus productos de ahorro

e inversión.


121

Desde sus inicios en 1904, La Caixa se dedicó de forma prioritaria al ahorro

familiar y a ofrecer a todos sus clientes un seguro para la vejez, cuando todavía

no existía este tipo de prestación social en España. En aquel contexto histórico

de inestabilidad social constituía un claro instrumento para ayudar a que las

clases más desfavorecidas dispusiesen de cierta autonomía y seguridad en su

vida familiar.

Era, por lo tanto, la primera entidad que ofrecía productos de ahorro y seguros

sociales, mediante una gestión financiera moderna, profesional y ambiciosa. El

objetivo era hacer llegar a los principales pueblos y ciudades de Cataluña y

Baleares las ventajas de las finanzas modernas con un claro compromiso con

el desarrollo socio-económico de su territorio mediante la integración y gestión

profesional de la Obra Social en su organización.

La apertura a la liberalización del sector financiero en 1976, proceso que

empezaría a permitir a las cajas de ahorro operar fuera de su territorio de

suscripción, fue interpretado por los dirigentes de la entidad como la

oportunidad esperada para desarrollarse y crecer. Empieza la fase conocida

como el “Renacimiento” de la entidad cuyo máximo propulsor fue el

recientemente elegido Director General: Josep Vilarasau.

Sin embargo, este crecimiento al calor de una legislación que se iba

flexibilizando, fue bastante conservador, y se llevó a cabo mediante la apertura

de nuevas oficinas y la compra de otras entidades para adquirir cuota de

mercado (Crédit Andorrà, Caja Islas Canarias, Caixa de Lleida, etc.). Entre

1977 y 1989, La Caixa abrió 1.220 oficinas en toda España.


122

A finales de los años setenta, La Caixa se decidió a crear una identidad

corporativa propia, muy diferenciada del resto de entidades financieras

españolas. Se pretendía dotar a La Caixa de una personalidad única,

fácilmente identificable y que además, sus clientes pudieran considerar como

propia. A raíz de esto nace en 1980 el símbolo de la estrella (obra de Joan

Miró) y sus colores, y el cambio de la sede social a las Torres Negras de la

Diagonal. La entidad se estaba dotando de personalidad para acometer la

conquista del territorio español.

La fusión de La Caixa y Caixa de Barcelona en 1989, y el aprovechamiento de

las sinergias resultantes, supuso la piedra de toque para llevar a cabo una

política de crecimiento más ambiciosa en todo el territorio nacional. La fusión

de las dos entidades supuso pasar a consolidarse como una de las cajas más

fuertes del país, con una red de más de 2.200 oficinas. A diferencia del

crecimiento más conservador observado en el periodo anterior, entre 1991 y

2001 se abrieron 2.300 oficinas. Este periodo liderado por Vilarasau, primero

como Director General y luego como presidente, se puede considerar como el

periodo de “Expansión”, donde se cimentaron las bases para convertirse en

una entidad líder del sector financiero en España.

Durante estos años, se apostó claramente por la expansión y modernización de

las oficinas (mayor red de cajeros automáticos de España, ServiCaixa) y la

consolidación de la mayor cartera industrial de España, como alternativa a la

hora de relevar la menguante rentabilidad de la deuda pública (Abertis, Gas

Natural, Repsol, Telefónica, etc.).


123

Vilarasau dejó su cargo en la presidencia a Ricard Fornesa en el 2003. Sin

embargo destaca más la irrupción como Director General de Isidre Fainé, quien

fue el relevo natural de Vilarasau, Fainé ha culminado la aventura iniciada en

1976. La Caixa se convierte en la tercera entidad financiera del país, que bajo

los principios de una Caja, funciona profesionalmente como un Banco. Entre

2001 y 2007, la entidad se consolidó como un grupo financiero líder del sistema

financiero español y líder entre las cajas españolas y europeas.

Isidre Fainé asume la presidencia en el año 2007, situando a Joan Maria Nin,

como Director General. Se crea Criteria CaixaCorp, sociedad que asume las

participaciones industriales y se emiten acciones de la misma. Por primera vez

La Caixa, a través de Criteria, sale a bolsa y entra en el Ibex35. Este sería uno

de los primeros pasos realizados por la entidad para pasar a convertirse en el

año 2011 en un banco: CaixaBank.

La Caixa se adelanta a las circunstancias de la crisis financiera e inmobiliaria,

que de hecho a día de hoy sigue vigente, y reorganiza el Grupo. En la nueva

estructura, La Caixa traspasa su negocio bancario a Criteria CaixaCorp, que

pasa a ser un grupo bancario y se denomina CaixaBank, traspasando parte de

sus participaciones industriales a una nueva entidad.


124

Así La Caixa preserva su naturaleza jurídica y los valores de su modelo de caja

de ahorros (liderazgo, confianza y compromiso social) y es el accionista

mayoritario de CaixaBank, el nuevo banco cotizado a través del cual la entidad

ejerce su actividad financiera de manera indirecta. La entidad sale reforzada,

gracias a una estructura financiera más sólida que garantiza su crecimiento

futuro y fortalece la Obra Social, contando además con el menor ratio de

morosidad entre los grandes grupos financieros españoles, la mejor cobertura y

la mejor posición de capital.

IEBCASO DE DESARROLLO

Historia vs. evolución nº oficinas La Caixa

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

EXPANSIONRENACIMIENTO CONS.LIDERAZGO

VILARASAU DG

APERTURA LIBERALIZACION

CAJAS

FUSION LA CAIXA Y CAIXA

BARCELONA

LIBERALIZACION TOTAL CAJAS

CRISIS FINANCIERA/INMOBILIARIA

FAINE DGVENTA FILIALES EXTRANJERO

SEGMENTACION OFICINAS

CRISIS

CRISIS

Dentro del proceso de fusiones-adquisiciones bancarias, resultado de la crisis,

La Caixa se hace con Morgan Stanley España, BankPyme y Caixa Girona.

Durante estos años se invierte la estrategia de expansión de la entidad: en

lugar de crecer mediante la apertura de oficinas en mercados con potencial, se

opta por crecer mediante la concentración de oficinas (fusión de oficinas de la

red con mercados próximos), la especialización (Banca Privada, apertura de

Centros de Empresas) y la internacionalización (apertura de oficinas de

representación/comerciales en el extranjero).


125

En lugar de interpretar este giro en la estrategia de crecimiento de la entidad

como un “descosido”, habría que interpretarlo como el “hilado final” de un traje,

cuyo patrón lo empezó a dibujar Moragas, que comenzó a realizarse con la

llegada de Vilarasau en 1976, y que se terminó con Fainé. Se trata de un

cúmulo de jugadas inteligentes en la pizarra del mercado bancario, que han

llevado a La Caixa a situarse en el ranking de los grandes bancos europeos,

consolidar su potencial y garantizar su competitividad.


126

3. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES.

Sería imposible entender la estrategia de crecimiento de La Caixa sin conocer

previamente su naturaleza, finalidades, derechos y obligaciones. Por sus

orígenes, es una entidad de carácter financiero, de naturaleza no lucrativa,

benéfica y social, de patronato privado, independiente de cualquier empresa o

entidad.

El objeto social de La Caixa es el fomento del ahorro en las modalidades

autorizadas, la realización de obras benéfico-sociales y la inversión de los

fondos correspondientes en activos seguros y rentables de interés general.

La misión y la visión como claves estratégicas de La Caixa constituyen una

plasmación de los orígenes, el objeto y las finalidades básicas de la entidad:

• Misión: fomentar el ahorro y la inversión mediante la oferta del mejor y

más completo servicio financiero al mayor número posible de clientes y

realizar una decidida aportación a la sociedad para la cobertura, flexible

y adaptada de las necesidades financieras y sociales básicas.

• Visión: grupo financiero líder en el mercado español, con vocación

internacional, orientado a la generación de valor para la sociedad, los

clientes y los empleados.

Las estrategias de La Caixa se sustentan en sus valores identificativos:

• Liderazgo: compromiso, integridad, profesionalidad y trabajo en equipo.

• Confianza: de los clientes y de la sociedad basados en un servicio y una

atención de máxima calidad con gran repercusión en la innovación.

• Compromiso social: objetivo último de la actividad de la entidad.


127

4. LÍNEAS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Las líneas estratégicas de La Caixa se han mantenido por regla general

constantes a lo largo de su historia, siendo siempre fiel a esta visión y valores

comentados anteriormente. La vocación por el crecimiento, liderazgo y

responsabilidad social, que propuso Moragas en sus inicios, fueron reafirmados

por Vilarasau, y llevados hasta las últimas consecuencias por Fainé. Estos

principios se pueden concretar en las siguientes claves estratégicas (según

datos de 2010):

4.1.“Capacidad comercial: la fortaleza del negocio

bancario.”

El negocio del grupo la Caixa se sustenta en una amplia base de clientes que

ha ido aumentando a lo largo de los años hasta llegar a la importante cifra de

10,5 millones. Esta gran base de clientes da estabilidad y facilita el aumento de

la cifra de negocio, básicamente por lo que respecta a los recursos gestionados

(247.897 millones de euros) y a la financiación crediticia (189.546 millones de

euros). Una parte considerable de los clientes mantienen un alto grado de

vinculación con la entidad, tanto por lo que respecta al número de productos y

servicios contratados como por el volumen de depósitos que mantienen y por la

financiación otorgada. Así se ha conseguido una penetración del 21% en

particulares y unas elevadas cuotas de mercado: 10% depósitos, 15,7%

nóminas, 13,6% pensiones, 10,6% créditos, etc.

La vocación de ofrecer un servicio bancario personalizado exige satisfacer las

necesidades de nuestros clientes, superando de esta forma sus expectativas.

Por lo tanto, la atención al cliente y la calidad de servicio son la garantía de los

resultados y de crecimiento futuros. Es el factor diferencial en un entorno tan

competitivo.


128

La actividad se orienta hacia un modelo de banca universal basado en la

estrategia de gestión multicanal que permite combinar de forma eficiente la

utilización de las tecnologías más avanzadas y la cualificación de los

empleados para ofrecer el mejor y más completo servicio al mayor número de

clientes. Esta vocación de servicio se consigue mediante la mayor proximidad

física con el cliente, siendo la oficina tradicional, complementada con otros

canales, el instrumento básico de esta relación.

Para ello es necesario disponer de una extensa y moderna red de oficinas,

instrumento básico de relación y proximidad con el cliente, reforzado con el

desarrollo de canales complementarios. La entidad dispone de una red de

5.400 oficinas y 28.000 empleados, cuyo trabajo viene complementado por una

gestión multicanal, que permite una relación permanente con el cliente: 8.181

cajeros, 6,6 millones de clientes de línea abierta, 1,8 millones de clientes de

banca móvil, etc.


129


Evolución nº empleados vs terminales y nº clientes vs línea abierta

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

term. autoservicio

empleados

-

2.000.000

4.000.000

6.000.000

8.000.000

10.000.000

12.000.000

clientes

línea abierta

4.2. “Calidad de los resultados y refuerzo de la solidez del

balance con dotaciones conservadoras.”

Para conseguir incrementar la rentabilidad del grupo, la Caixa trabaja para

conseguir la efectividad de sus productos. Por eso ofrece a sus clientes una

gama completa de productos financieros que les permite rentabilizar sus

ahorros, obtener financiación o resolver sus problemas operativos a través de

los diferentes servicios y medios de pago.

Además de esta diversidad de productos, la Caixa se distingue por la eficiencia

en la distribución de los mismos, lo que incide directamente en la calidad y el

coste. Esta estrategia de mejora de la productividad y eficiencia en la

distribución se basa en: la racionalización de la gestión y la inversión constante

en tecnología. Esta gestión activa de los márgenes y el ajuste en los gastos de


130

explotación ha llevado a conseguir un ratio de eficiencia de 43,6% y un ROE de

9,3%.

Esta gran organización al servicio de los clientes se orienta hacia el modelo de

gestión descentralizado, mediante el cual se intenta, con la tecnología más

avanzada y el diseño adecuado de las oficinas, mecanizar y simplificar las

funciones administrativas para poder dedicar el máximo tiempo posible a las

actividades comerciales. El asesoramiento permanente y la toma de decisiones

rápidas y fiables, permiten satisfacer adecuadamente las necesidades de los

clientes.

Estas líneas estratégicas generales, ha llevado a La Caixa a convertirse en la

tercera entidad bancaria de España en volumen de negocio. Este crecimiento

exponencial del negocio y de los resultados es consecuencia directa de la

fuerte expansión territorial.


Evolución volumen negocio y resultados (M. Euros)

050000

100000150000200000250000300000350000400000450000500000

Recursos

Créditos

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

1975

1977

1979

1981

1983

1985

1987

1989

1991

1993

1995

1997

1999

2001

2003

2005

2007

2009

Resultados


131

A pesar del complejo entorno económico de los últimos años, que ha afectado

de forma bastante sustancial a la generación de resultados por la presión sobre

los márgenes de interés y por el aumento de las provisiones, hay que destacar

que la entidad ha seguido creciendo tanto en volumen de negocio como en

número de clientes. El sólido margen de explotación de 3.323 millones de

euros permite absorber mayores dotaciones y saneamientos, sin disponer del

fondo genérico.

4.3.“Cartera de participadas: vehículo de expansión

internacional y de inversión en sectores de especial

interés.”

A través de este vehículo, holding anteriormente conocido como Criteria, La

Caixa ha llevado una estrategia inversora en empresas líderes del sector

servicios, asegurador y bancario, como medida para diversificar los ingresos

del grupo. Por ello la entidad se ha hecho con participaciones estratégicas en

sectores de servicios básicos en compañías líderes, con capacidad de

crecimiento y generación de valor (Repsol, Telefónica, etc.) y en aseguradoras

(negocio complementario a la banca mediante VidaCaixa-Adeslas) y bancos

internacionales (potencial crecimiento y expansión y en entidades como Bank

of East Asia, Erste Bank, etc.).

4.4.“Estricta gestión de los riesgos y consolidación de las

fortalezas financieras: liquidez y solvencia.”

La Caixa tradicionalmente ha seguido una política conservadora de gestión

global de los riesgos inherentes al negocio. El objetivo siempre ha sido

asegurar la calidad de la cartera crediticia y realizar una inversión crediticia

diversificada y con garantías adecuadas. Así se ha conseguido una ratio de


132

morosidad de tan solo 3,71% con elevadas coberturas entre el 70%, y el 140%

con garantías hipotecarias.

El crecimiento equilibrado, la capacidad de generación de resultados, la gestión

estricta de los riesgos y la prudencia en dotaciones, han consolidado las

fortalezas financieras del Grupo.Se han conseguido además unos niveles de

liquidez excelentes de 19.638 millones de euros, posición ideal para el continuo

crecimiento del negocio y un nivel de solvencia/Core Capital de 8,6%, a pesar

del contexto económico de crisis de los últimos años.

5. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

Para la Caixa, el crecimiento es una forma de garantizar el futuro. Una entidad

más grande y más sólida dispone de mayores y mejores oportunidades para

competir. Esta estrategia de desarrollo se fundamenta en un sistema de

distribución extensivo, mediante una amplia red de oficinas por todo el territorio

español, que se intensifica con un proceso continuado de apertura de nuevas

oficinas, controlando que la aportación marginal al resultado de estas nuevas

oficinas sea positiva en un período razonable.

El ritmo creciente de apertura o adquisición de nuevas oficinas viene

acompañado del sostenimiento/crecimiento, por un lado del volumen de

actividad por oficina (que comprende tanto el saldo de los recursos de clientes

administrados como el de los créditos concedidos) y por otra parte del

crecimiento de los resultados netos por oficina. La positiva evolución de estas

variables corrobora la validez de la estrategia seguida y son parámetros

ilustrativos del nivel de eficiencia de la estructura productiva.


133

La orientación de la entidad se centra en ofrecer un servicio de banca universal

al mayor número de clientes. El crecimiento es una forma de garantizar el

futuro al poder disponer de mayores y mejores oportunidades para competir.

Así se ha llevado a cabo este plan de expansión de oficinas con objeto de estar

más cerca de los clientes. Esta búsqueda por la proximidad al cliente, hace que

la oficina tradicional sea el instrumento básico de la relación.

El coste de la expansión futura se compensa con la aportación de los

resultados crecientes de las oficinas que ya han entrado en proceso de

maduración y que provienen de la expansión pasada. El proceso de expansión

permite consolidar gradualmente la cuota de mercado del grupo La Caixa y

obtener mayores resultados. Así una de las claves del éxito de la entidad sería

el incremento constante de estas cuotas de mercado. No se entiende un

crecimiento en número de oficinas si no es para conseguir un mayor aumento

de cuota de mercado.


134

Los resultados obtenidos ponen de manifiesto que antes del tercer año desde

su apertura, las nuevas oficinas generan un margen de explotación positivo y

que, antes del cuarto año, obtienen un resultado de gestión positivo, es decir,

superan el umbral de rentabilidad. Las oficinas abiertas en el periodo de 1994 a

2004, representaban el 46% de la red, el 25% del volumen de negocio y el 20%

de los resultados del negocio bancario. Esta situación, junto con la reducción

del número de oficinas con pérdidas sobre el total de la red, sólo el 11% en

2004, constata el enorme potencial de crecimiento de negocio y de resultados.

Esta estrategia de crecimiento basada en el número de oficinas ha sido

constante hasta el año 2008, a partir del cual se decidió apostar por la

integración de oficinas y la segmentación de negocios. Curiosamente, para

llevar a cabo esta política de expansión, La Caixa no se ha visto expuesta a las

vicisitudes del entorno (a diferencia de los bancos, que siempre que sucede

una crisis o realizan una fusión, optan por el cierre/integración de oficinas, o de

las cajas, cuya crisis del 2008 ha provocado un cierre masivo de sucursales).


135


Ritmo crecimiento por nº oficinas

-1500

-1000

-500

0

500

1000

1500

200019

7619

7719

7819

7919

8019

8119

8219

8319

8419

8519

8619

8719

8819

8919

9019

9119

9219

9319

9419

9519

9619

9719

9819

9920

0020

0120

0220

0320

0420

0520

0620

0720

0820

0920

10

la caixa bancos

-2000

-1500

-1000

-500

0

500

1000

1500

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

la caixa cajas

En esta estrategia de expansión de oficinas, cabe destacar la fusión con Caixa

de Barcelona en 1989 que prácticamente duplicó el volumen de la red y la

posterior expansión nacional como resultado de la liberalización del espacio de

actuación de las cajas. Así en el año 1998, por primera vez, el número de

oficinas que tenía La Caixa en el territorio de expansión era superior al número

de oficinas en el territorio tradicional (Cataluña y Baleares). De tener una red de

2.296 oficinas en el año 1991, se pasó a tener una red de 5.530 oficinas en el

año 2008, la mayor red de oficinas de entidades financieras en España.


136


Evolución nº oficinas La Caixa, área tradicional y expansión

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Según las estrategias seguidas en cada momento y la evolución de este

crecimiento orgánico, se pueden distinguir los siguientes periodos:

5.1. Nacimiento 1904-1936

En 1904 se constituye la entidad con una vocación claramente social, y bajo

unos principios bastante revolucionarios.

Tuvo un desarrollo progresivo y bastante exitoso, pasando de tener una red de

6 oficinas en el año 1910 a tener 109 en el 1935, convirtiéndose en el año 1920

en la primera institución financiera en Cataluña y Baleares.


137

5.2. Desarrollo 1936-1976

Estos años estuvieron bastante influenciados por las grandes crisis económicas

y sociales del siglo XX: Crisis del 29, Guerra Civil Española y Segunda Guerra

Mundial, etc.

A pesar de ello y de las grandes restricciones de la postguerra, la entidad

apostó fuertemente por la recuperación y el desarrollo de su estructura,

forjando las bases de un crecimiento futuro. Así por ejemplo, en el año 1963 se

inició la informatización, elemento clave para su expansión futura. Esto se

realizó con bastante anticipación al resto de sus competidores.

Este lento proceso de expansión llevó a la entidad en el año 1975 a mantener

una red de 360 oficinas, casi todas en Cataluña y Baleares, exceptuando una

oficina de representación en Madrid y otra en Andorra.

5.3. Renacimiento 1976-1991

Este periodo destaca por la liberalización gradual del sector de las Cajas de

Ahorro. Esto comenzó en el año 1978 con la libertad total para la apertura de

oficinas en la propia provincia y fuera de su ámbito de actuación, en municipios

donde la entidad ya tuviera presencia y la posterior ampliación regional y

nacional (limitada) en el 1979.

Se lleva a cabo por ello un detenido estudio que tiene como premisa la

adecuada cobertura municipal y demográfica del ámbito de actuación. El

objetivo es cubrir los municipios de Cataluña y Baleares que superen los 3.000

habitantes, y que hasta ahora no tenían ningún punto de atención e intensificar

el servicio con nuevas oficinas en aquellos puntos que registran mayor

densidad de población.


138

La apertura de nuevas oficinas viene condicionada por la propia capacidad de

expansión medida en función de los recursos propios, consumiendo por cada

oficina una cantidad de recursos en proporción a la población del municipio. La

expansión significa no solo un servicio al cliente, en la medida que intensifica la

presencia de La Caixa en todo su ámbito de acción, sino que también hace

posible la ampliación de su volumen de negocio, con lo que contribuye a lograr

un mayor nivel de excedente.

Como consecuencia de esta política de crecimiento, se pasa de disponer de

una red de 395 oficinas en el año 1976, a disponer de una red de 1.248 oficinas

en el año 1989, justo antes de la fusión con Caixa de Barcelona, lo que

significa un crecimiento medio por oficina por año de un 16%. Esto se ha

llevado a cabo mediante la expansión, sobretodo en el área de Barcelona (que

copa el 66% de las aperturas), debido a criterios de cobertura demográfica y a

razones normativas.

La limitación en cuanto a la apertura de oficinas fuera del territorio tradicional,

que se corresponde a las 12 oficinas en las ciudades de Madrid, Zaragoza,

Bilbao y Valencia, se ha superado mediante la conversión en filiales de las

entidades adquiridas en territorio nacional: Caixa de Lleida (100 oficinas), Caja

Rural de Talavera y Palencia (40 oficinas), Caja Rural de Cantabria (75

oficinas) y Banco Islas Canarias. Antes de la fusión, se consolida una red de

1.248 oficinas, de las cuales 75 se encuentran en territorio de expansión y 5 en

Andorra.

Este periodo también destaca por la introducción de innovaciones tecnológicas

como los cajeros automáticos, la generalización del uso de tarjetas, TPVs, etc,

ventajas todas ellas destinadas a facilitar las transacciones con los clientes. Se

inicia el progresivo desarrollo de la gestión multicanal de clientes.


139

Una vez aprobado el RD 1582/1988, en materia de expansión de Cajas de

Ahorros, se establece la total libertad para la apertura de oficinas fuera de su

ámbito geográfico, con ciertas limitaciones hasta el año 1992. Se pasa de esta

manera a integrar las filiales y a formalizar un agresivo plan de expansión, fruto

de la voluntad de crecimiento y cobertura de mercado.

Fruto de esta liberalización, y de la fusión entre La Caixa y Caixa de Barcelona

en el año 1990, se consigue en el año 1991 formar una estructura de 2.296

oficinas, de las cuales 1.857 se encuentran en Cataluña y Baleares, 439 en el

resto de España, 5 en Andorra y además dispone de 5 oficinas de

representación en el extranjero, más 22 oficinas en Francia de la filial

CaixaBank France.

Como resultado de este crecimiento, La Caixa se convierte en la primera

entidad en volumen de recursos ajenos, pasando a la tercera posición después

de la fusión de los bancos Bilbao y Vizcaya y Banco Central y Banco Español

de Crédito y en la tercera entidad europea por recursos y activos.

5.4. Expansión 1992-2001

Aprovechando las sinergias de la fusión entre La Caixa y Caixa de Barcelona y

la liberalización en materia de apertura de oficinas de las Cajas de Ahorro fuera

de su ámbito geográfico, durante estos años se llevó a cabo una estrategia de

expansión muy agresiva, fundamentada principalmente en la apertura de

oficinas, consiguiendo convertirse en el año 1998 en la red de sucursales más

extensa de todo el sistema financiero español.


140

De acuerdo a esta expansión, se empieza a utilizar el concepto de territorio

tradicional y territorio de expansión, para distinguir las dos zonas, cuyas

acciones estratégicas diferirán, debido a la diferente representatividad que

tiene la entidad en cada mercado, tanto por reconocimiento de marca, cuota de

mercado, etc.

Durante este periodo se pasa de tener una red de 2.296 oficinas, a tener una

red de 4.524 en el año 2001. Prácticamente se duplica el número de oficinas,

de las cuales aproximadamente 1.900 se corresponden con aperturas de

nuevas sucursales bancarias. Esto supone una media de 248 aperturas por

año. Cabe destacar que en estas cifras ya están incluidas las oficinas

integradas, la mayoría resultado de la fusión, según criterios de cobertura

demográfica y de racionalización.

Por otro lado, a lo largo de estos años los criterios de expansión van

cambiando, pasando la red de oficinas en zona de expansión, de representar el

25% en el año 1992, a representar el 56% en el 2002. Esto se debe a que

según se va consolidando el liderazgo en la zona tradicional, los esfuerzos se

van concentrando en crecer en la zona de expansión, donde la cuota de

mercado es bastante menor y hay un gran potencial de crecimiento. En el año

2000 se consigue el liderazgo en número de oficinas en la zona tradicional, y

comunidades de Madrid, Andalucía y Valencia.


141

Así las operaciones de la entidad se encuadran en la estrategia de incrementar

su presencia en el conjunto del territorio español, ya sea mediante la apertura

de oficinas propias, o bien mediante la adquisición de entidades sólidamente

instaladas en mercados relevantes, como por ejemplo, Banco Herrero y Banco

Granada Jerez, que aportan respectivamente 204 y 234 oficinas cada uno.

También a lo largo de esos años, se siguen integrando en la red las distintas

filiales: CaixaBank (30 oficinas de empresas) y Banco de Europa (25 oficinas).

Destaca también que la red de oficinas o filiales extranjeras (CaixaBank

Francia, Crèdit Andorrà) pasa a constar de 69 oficinas, repartidas en su mayor

parte entre Andorra y Francia.

La extensa red territorial, que es un valioso canal de distribución de productos y

servicios, se complementa con el resto de canales de relación con clientes,

desarrollándose la gestión multicanal de clientes, con nuevos servicios que van

surgiendo: terminales ServiCaixa de venta de entradas (1993), servicio Línea

Abierta de banca on-line (1995), banca telefónica, etc.


142

5.5. Consolidación/Liderazgo 2002-2010

El grupo la Caixa ha desarrollado una estrategia consistente y sostenida que le

ha permitido convertirse en una entidad de referencia en el sistema financiero

español. La evolución prevista del negocio de banca universal en los próximos

años se basa en la combinación de crecimiento eficiente y rentabilidad,

manteniendo elevados índices de solvencia, para situarse al frente del negocio

financiero español.

En este sentido, se completará el selectivo plan de expansión de oficinas y el

desarrollo de la estrategia de gestión multicanal para incrementar la vocación

de servicio y de proximidad al cliente. Así mismo, se intensificarán los sistemas

de gestión del riesgo y se continuará trabajando en la contención y

racionalización de los gastos. Por ello se procederá a llevar un criterio de

expansión muy selectivo y con un esmerado seguimiento de la evolución del

negocio.

La entidad se convertirá a lo largo de este periodo, en líder en banca de

particulares, con una penetración del 21,6% en 2009, confirmándose este

liderazgo para todos los segmentos de edad. El objetivo estratégico es, a partir

del liderazgo en la banca de particulares, alcanzar posiciones destacadas en

otros segmentos. Así a través de una adecuada segmentación, se focaliza la

actividad comercial para dar un servicio especializado a la gran base de

clientes. Se consolida por lo tanto el modelo de especialización del negocio,

potenciando los segmentos de banca privada, banca de empresas, banca

personal y banca de negocios (pymes, autónomos y comercios).


143

El crecimiento de negocio en recursos y créditos, la extensa red de oficinas, la

eficiente gestión multicanal y la adecuada segmentación de clientes, pese al

entorno de crisis, han permitido reforzar la posición de liderazgo del grupo en el

mercado bancario español, con un aumento general de las cuotas de mercado.

Mediante este selectivo plan de expansión, se pasará de 4.630 oficinas en el

año 2002 a 5.530 en el año 2008, que es la culminación del crecimiento. A

partir de este año, debido en gran parte a la crisis financiera, se procederá a la

integración de oficinas siguiendo criterios de proximidad. Este proceso se

efectuará garantizando el servicio y la estrecha relación de La Caixa con la

clientela de estas oficinas, a la vez que se mejora la eficiencia y se adapta la

red comercial al entorno de negocio del momento. Como resultado también de

esta crisis, se lleva a cabo la adquisición de Morgan Stanley (2008) y Caixa

Girona (2010).

Esta reducción en el número de oficinas se verá mitigada por la apertura de

oficinas especializadas, tanto en el segmento de banca de empresas, como de

banca privada, en el marco de la consolidación del modelo de propuesta de

valor especializada y a estos colectivos. De las 5.315 sucursales en el año

2010, 80 se corresponden a Centros de Empresa, 4 a centros de Banca

Corporativa y 31 a centros de Banca Privada.

2007


144

A lo largo de estos años, a pesar de la venta de las filiales Crèdit Andorrà y

CaixaBank France en el año 2006, se procederá a llevar a cabo un plan de

expansión internacional, con sucursales operativas en el extranjero (Varsovia,

Bucarest y Casablanca) y con 10 oficinas de representación, que servirán para

apoyar a los clientes en sus necesidades internacionales.

2002

2007


145

6. FUTURO: CAIXABANK

Bajo el lema: marcar la diferencia, La Caixa reafirma la vocación de

crecimiento, liderazgo y compromiso social de la entidad. Así se establecen

como objetivos estratégicos consolidar el liderazgo de la Caixa en banca

minorista en España, diversificar el negocio, profundizar en la

internacionalización, mantener el compromiso con el tejido empresarial y

reafirmar el compromiso social. Se seguirá realizando una gestión activa y

anticipada del capital y la liquidez para mejorar su fortaleza financiera. Los

retos estratégicos en los siguientes años serán:

6.1. Reforzar el liderazgo en banca minorista.

La Banca de Particulares, que está formada por 10,5 millones de clientes, es el

pilar fundamental, a partir del cual se genera el 50% del volumen de negocio de

la entidad. Se trata del primer banco minorista en España.

A partir de esta base se desarrolla un modelo de gestión especializada (Banca

Pymes, Banca Personal, Banca de Empresas, Banca Privada y Banca

Corporativa ) cuyo objetivo es pasar del actual 10% de cuota de mercado en

volumen de negocio, a tener un 15% en el año 2014. Esto se conseguirá

potenciando la atención diferenciada y de calidad al cliente, y la venta cruzada.


146

Esta orientación al cliente está apoyada en el modelo de Gestión Multicanal,

cuyo fin es combinar de forma eficiente la más avanzada tecnología con la

relación personal y de asesoría que nuestros clientes solicitan. En esta

relación, el cliente es el centro de atención y decide el canal por el que quiere

operar (oficinas, cajeros automáticos, internet, teléfono, teléfono móvil,

televisión digital…). La tecnología permite que todos los canales de

comunicación se complementen para poner al alcance de los clientes una

oferta integral de productos y servicios.

Esta inversión en tecnología (mediante la evolución de los cajeros, desarrollo

de Línea Abierta, nuevas aplicaciones de Banca Móvil) permite aumentos

constantes en el volumen de actividad de las oficinas y mejoras en los ratios de

productividad. De esta forma se mejora el ratio de eficiencia (gastos de

explotación respecto del margen ordinario) y se libera trabajo administrativo al

personal de la red y de los Servicios Centrales, ganando tiempo para la

gestión.


147

Este liderazgo en multicanalidad, se puede observar en las siguientes cifras: La

Caixa posee la mayor red de cajeros de España, con 8.181 unidades (13,2%

de cuota de mercado), es el líder europeo en Banca On-line con 6,6 millones

de clientes (30,3% de cuota de mercado) y es el líder global en Banca Móvil

con 1,9 millones de clientes (46% de cuota de mercado del 46%).


148

6.2. Diversificación del negocio.

Se progresará en el desarrollo de un modelo especializado, que será referente

para los diferentes segmentos de clientes, para dar un servicio de calidad que

permita incrementar las cuotas de mercado tanto en volumen de negocio, como

en número de clientes. Uno de los objetivos sería alcanzar en el año 2014 una

cuota del 35% de créditos orientados a empresas (la cuota en el año 2010 es

del 29%).

Para ello se consolidará la red de gestores especializados en Banca Personal y

Banca de Pymes y también el número de centros especializados en Banca

Privada y Banca de Empresas y Corporativa, que en el año 2011 estaba

formada por 32 y 86 oficinas respectivamente. Esta diversificación del negocio

no se podría llevar a cabo sin una continua formación de los gestores, ni sin la

realización de unos planes consistentes de captación y vinculación de clientes.

6.3. Equilibrar la presencia territorial


149

Mediante la optimización del potencial comercial de la red de oficinas, se

pretende conseguir en el año 2014, que el peso de la zona de expansión sobre

el volumen total de volumen de negocio suponga un 65%, cuando en el año

2010 representaba un 55%.

Gracias al traslado de las mejores prácticas, el objetivo es acelerar el

crecimiento fuera de Cataluña y Baleares mediante este incremento de la

actividad comercial. Se equilibrarían así las diferencias en porcentaje de cuota

de mercado que hay entre las dos zonas: tradicional y expansión, y que en el

año 2010 fueron las siguientes:


150

6.4. Crecer en la internacionalización.

Se llevará a cabo un crecimiento orgánico mediante la apertura de oficinas de

representación y de sucursales internacionales, y un crecimiento inorgánico

mediante la compra de participaciones en entidades financieras con presencia

en mercados emergentes como por ejemplo: Erste Bank, Inbursa, Boursorama,

BPI y Bank East of Asia.

En un entorno de desaceleración del sector bancario español, se seguirán

abriendo oficinas de representación y sucursales bancarias en capitales del

negocio internacional y en ciudades de mercados emergentes, acompañando a

los clientes nacionales y diversificando e incrementado negocio. En el año 2011

se han abierto oficinas además en Singapur, y están en proyecto Bogotá y

Santiago de Chile.


151

6.5. Posibles actuaciones futuras:

• Racionalización y modernización de la red de oficinas, mediante su

integración, cierre o conversión en sucursales especializadas. Ya en el

periodo comprendido entre 2007 y 2010 se procedió al cierre de 445

oficinas. Se calcula que para el periodo comprendido entre 2011 y 2014 se

lleve a cabo el cierre de otras 300 oficinas. Gran parte de estas serán

reconvertidas en centros especializados.

• La Caixa tiene un recorrido de crecimiento significativo. Parte de una

plataforma líder, con 5.400 sucursales, que supone una gran ventaja por

escala. Por lo tanto no se plantearía otro crecimiento más que el mismo

recurrente, que es resultado del incremento de la actividad comercial y de la

segmentación. Una operación M&A no se consideraría necesaria, sino que

más bien sería considerada como una oportunidad para adquirir cuota de

mercado en la zona de expansión. Posibles operaciones serían la absorción

de NovaCaixaGalicia, la red nacional de Barclays, o de una parte del

conglomerado de entidades de Bankia.

• Se impulsará la expansión internacional a través de la apertura de

sucursales en mercados emergentes (países del Este de Europa y

Sudamérica) o la absorción de alguna entidad financiera extranjera.

Mediante un acuerdo de colaboración con Inbursa se está llevando a cabo

un plan de negocio para la apertura de oficinas comerciales en México.

También se seguirá con la apertura de oficinas de representación en

capitales del comercio internacional, donde los clientes de la entidad tengan

negocios de comercio exterior como por ejemplo Seúl, Nueva York o

Buenos Aires.


152

7. BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS

• www.bde.es. Web oficial del Banco de España.

• www.lacaixa.es. Web oficial de La Caixa. Información corporativa.

• Informes anuales de La Caixa. Años 1975-2010

• www.CaixaBank.com. Web oficial CaixaBank. Información corporativa.

• www.ceca.es. Web oficial Confederación Española de Cajas de Ahorro.

• www.aesbanca.es. Web oficial de la Asociación Española de la Banca.

• www.cnmv.es. Web oficial de la Comisión Nacional del Mercado de

Valores.


153

VISIÓN DE FUTURO



154

INDICE

1. Consideraciones generales 2. Perspectivas de negocio y resultados para 2012 y 2013

2.1 Datos macroeconómicos 2.2 Mercado laboral 2.3 Mercado inmobiliario 2.4 Tipos de interés 2.5 Margen de intereses y cuenta de resultados

3. Nuevos Modelos De Banca

3.1 Caso Santander en las Favelas 3.2 Caso NGB de Novagalicia. ¿El nuevo Ing Direct? 3.3 Caso Metro Bank 3.4 Facebook, Caso ASB Bank y la reputación On Line 3.5 Paypal el más cercano al banco 3.6 Apple y su gran potencial de innovación 3.7 Modelos Sueco y Canadiense frente al Español

4. Conclusiones y reflexiones finales

4.1 Nuevos retos de la red comercial 4.2 Reestructuración bancaria y previsiones 4.3 Evolución hacia nuevos canales y futuro

5. Fuentes de Información


155

1. CONSIDERACIONES GENERALES Tras haber realizado un completo estudio de la red comercial a nivel

internacional, con otras variables de negocio, con canales alternativos y haber

visto el ejemplo de La Caixa, en este capítulo vamos a intentar dibujar cual

puede ser el futuro de las oficinas. Para ello, haremos un repaso a las

perspectivas de negocio y resultados para 2012 y 2013, veremos los nuevos

modelos de banca internacional donde aparecerán nuevos jugadores del

sector. Acabaremos con los nuevos retos de la red comercial y las reflexiones

finales sobre el futuro.

2. PERSPECTIVAS DE NEGOCIO Y RESULTADOS PARA 2012 Y 2013

2.1 Datos Macroeconómicos

Los datos macroeconómicos

estimados por distintos centros de

estudios, indican que el durando los

próximos 2 años, el crecimiento del

PIB será inferior al 2% (y algunos

estudios ya indicas que podría ser

incluso negativo). Destaca el

importante crecimiento en las

exportaciones desde el 2010 y la

mejora, aunque mínima, de la

demanda interna. Esto afecta

directamente sobre las redes de

oficinas bancarias.


156

2.2 Mercado laboral

Las previsiones del mercado muestran que el paro seguirá por encima del 20%

durante los años 2012 y 2013 marcando posiblemente algún record historico.

La buena noticia es que cuando vemos la evolución a largo plazo, parece que

la tendencia es a la baja, aunque tendremos que esperar hasta dentro de 3 ó 4

años para ver que realmente esa disminución sea sensible. Esto afectará

negativamente a las redes comerciales debido a que el elevado paro limita que

las estrategias bancarias sean expansivas y las oficinas tengan menos

actividad.


157

2.3 Mercado inmobiliario

El mercado inmobiliario junto con el mercado laboral son los dos más

problemáticos y las previsiones aún no son nada optimistas. Esto afectamente

directamente a la situación general de la banca por muchos motivos:

• Los activos inmobiliarios que la banca mantiene en sus balances tienen

actualmente un valor superior a los 176.000 millones de euros según el

Banco de España, aunque muchas veces con valoraciones no actualizadas,

de los cuales 70.000 millones de euros corresponden a activos adjudicados.

Esto hace que tengan que provisionar elevados importes, reduciendo sus

resultados a corto y medio plazo.

• Esto, junto a los requerimientos de capital de BASILEA II y III, hace que

tengan reducir sus carteras de activos para llegar a los mínimos de capital

exigido. Esto es debido a que les cuesta mucho levantar capital en los

mercados (tanto mayoristas por el riesgo país y sectorial, como minoristas,

por las últimos problemas con las acciones y participaciones preferentes),

por lo que la única opción es reducir el denominador con la bajada de

cartera de activos.

• La elevada morosidad, superior al 7% al cierre del 2011 (sobre todo del

área promotor, cercano a un 20%), y el creciente número de ejecuciones

inmobiliarias hace que muchas oficinas lleven desde hace años

dedicándose más a labores de recobro que de gestión comercial activa.

Esta estrategia defensiva y de supervivencia va a afectar en el medio plazo

en el cierre de más oficinas por la falta de nueva actividad crediticia.

• Un dato más, los desahucios han crecido un 14,2% en el tercer trimestre de

2011, hasta los casi 10.900 y en el acumulado de los nueve primeros meses

del año se han registrado ya 42.879 desahucios, una cifra muy superior a

los 34.459 de 2010.


158

2.4 Tipos de interés

Los tipos de interés seguirán bajos durante los próximos años, al menos hasta

el 2013 según el consenso del mercado.

El mercado inmobiliario junto con el mercado laboral son los dos más

problemáticos y las previsiones aún no son nada optimistas. Esto afectamente

directamente a la situación general de la banca.


159

2.5 Margen de intereses y cuenta de resultados

En cuanto a los resultados de la banca española, se dibuja un periodo muy

complicado. En las gráficas adjuntas vemos las previsiones de los resultados

puros del negocio bancario sin contar las provisiones. Podemos observar una

reducción de casi un 40% en los ingresos mayoristas solo en el periodo 2010-

2012, manteniéndose a duras penas las comisiones y reduciéndose en un 35%

el resultado pre-provisiones en ese mismo plazo.

Todo ello teniendo en cuenta que los datos anteriores no se han incluido las

provisiones. Además la morosidad sigue creciendo amenazando las cuentas

de resultados. Cabe destacar que desde que se inició la reestructuración del

sector, las entidades han provisionado 105.000 millones de euros, según datos

del Banco de España.


160

3. NUEVOS MODELOS DE BANCA

3.1 Caso Santander en las favelas

El grupo Santander siempre se ha caracterizado por ser pionero en ciertas

estrategias y ha sido el primer banco en poner en marcha una sucursal en una

favela a finales de 2011. La oficina, abierta en el complejo Alemao de Río de

Janeiro, refleja además el gran cambio sociológico que se está produciendo en

Brasil.

La instalación de esta oficina en Alemao es un gran hito porque ésta era la

favela más peligrosa de Río de Janeiro y estaba dominada por la banda de

narcotraficantes denominada Comando Vermelho (Comando Rojo) y que

además cuenta con 140.000 habitantes, una población similar a la que tiene la

ciudad de León. El incentivo para entidades como Banco Santander es

evidente, porque con la pacificación de Alemao y de otras favelas están

naciendo ciudades nuevas tanto en Río de Janeiro como en Sao Paulo.

La entidad va a instalar 120 nuevas sucursales al año durante los próximos

ejercicios. Estas oficinas bancarias son mucho más grandes que las españolas,

ya que en cada una trabajan diez empleados.


161

Con su estrategia de acercamiento a las clases más desfavorecidas, la entidad

pretende ganarse el corazón de la gente de las favelas y en Alemao lo ha

conseguido, porque, además de instalar una moderna sucursal bancaria, ha

puesto en marcha un programa de mecenazgo para contribuir al desarrollo

educativo de la favela.

Emilio Botín en la favela Alemao de Río de Janeiro | Foto Santander

Uno de sus productos estrella son los microcréditos que se conceden a

emprendedores y cuyo importe medio es de mil reales brasileños (alrededor de

400 euros). Seguro que Santander no gana dinero en Alemao, pero es la forma

de tener acceso, y en su caso fidelizar, a sus 140.000 habitantes, toda una

ciudad que está emergiendo.


162

3.2 Caso NGB de Novagalicia ¿El nuevo Ing Direct?

Novagalicia Banco también es un ejemplo nuevo modelo de banca. A finales

del 2011 ha dividido su negocio en el mercado español entre el generado en

Galicia y el del resto del país. En la comunidad de origen, donde tiene una

cuota de mercado del 42%, seguirá operando como Novagalicia Banco. Será

una banca minorista desarrollada sobre todo por una tupida red de oficinas,

que rondará al finalizar el año las 650. Para el resto de España, donde su cuota

de mercado es del entorno del 2%, crea el banco NGB. Esta marca asentará su

operativa sobre canales alternativos, aunque con apoyo de la red de oficinas

convencionales y dirigido por el nuevo equipo del banco, César González-

Bueno, consejero delegado de Novagalicia Banco (que fue director para

Europa de ING Bank y creador del modelo de banca sin oficinas de ING-Direct

en España) y José María Castellano como presidente.

Este nuevo modelo sobre NGB puede darnos alguna luz sobre hacia dónde se

dirigen las futuras estrategias de la red comercial bancaria con canales

alternativos y bajo número de sucursales en España.


163

3.3 Caso Metro Bank

A nivel mundial ya se están creando nuevos modelos de banca. Uno de los

más estudiados es el caso de Metro Bank en Inglaterra. ¿Con que enfoque

crearías un banco desde el inicio en pleno siglo XXI? A esta pregunta

responden las características de esta nueva entidad financiera.

Características:

� Primer banco nuevo creado en UK en

100 años.

� Oficinas con formato tienda Store

(Zara).

� Orientado totalmente al cliente.

� Abierto 7 días a la semana.

� Horarios flexibles (abren pronto y

cierran tarde).

� Tienen un periodo medio de 15

minutos para la apertura de cuenta

corriente.

� La emisión instantánea de tarjetas y

de talonarios de cheques.

� Web: www.metrobankonline.co.uk

Su filosofía:

“Create FANS not Customers”


164

3.4 Facebook, Caso ASB Bank y la reputación Online

La red social por excelencia, tiene más de 800 millones

de usuarios activos (que se han conectado al menos una

vez en los últimos 30 días) y la media de edad de los

usuarios ha pasado desde su inicio de los 32 a los 38

años. Por tanto, el público que accede cada vez es más variado y no es solo

una herramienta de uso de jóvenes sin potencial de compra a corto plazo.

Además, según el propio Facebook:

� Para el año 2015, el 50% de las ventas de las empresas se realizarán por

Internet y por el móvil.

� La tecnología aplicada a las redes sociales está desarrollada al 1%,

quedando por recorrer el 99% en los próximos 50 años.

A continuación se incluyen dos gráficas, una con el tiempo que la gente pasa

en redes sociales que va en aumento, y otras comparando Facebook con sus

competidores, que muestra una diferencia abrumadora:


165

Facebook y su dinero virtual.

Es conocido por todos que el famoso juego FarmVille utiliza dos unidades de la

moneda en el juego: Farm Cash y Farm Coins. Hasta ahora, se podían comprar

con una tarjeta de crédito PayPal. Ahora el juego ofrece créditos de Facebook

Credits como una opción, que son la opción de pago que parece por por

defecto. FarmVille tiene más de 80 millones de usuarios, por lo que es más

grande que Twitter. La exposición a una audiencia tan grande es un hito

importante para el proyecto de créditos de Facebook, que ha sido un

experimento de lenta expansión hasta ahora.

Está claro que es una incursión inteligente por parte de Facebook en el mundo

de las "monedas virtuales". Hoy, estos créditos cuestan 10 centavos cada uno

y pueden ser canjeados por puntos de juego o regalos de dibujos animados.

Este importe alcanzaría en el mercado de EE.UU. los 2.100 millones de dólares

en 2011, según la firma Inside Network. Ahora ya se pueden comprar tarjetas

de regalo para los Facebook Credits en las tiendas Wal-Mart (WMT), Target

(TGT), y Best Buy (BBY).

Así que, ¿por qué no los utilizaría Facebook como moneda de cambio real? De

hecho, ¿por qué no podría convertirse el propio Facebook en un nuevo banco

con la mayor oficina virtual mundial?


166

Caso ASB Bank

El banco Neocelandés ASB Bank ha sido el primer banco tradicional en lanzar

una oficina virtual a través de Facebook. Esto fue a finales de 2010 con el

objetivo de acceder a más de los 800 millones de miembros de la red social. La

estrategia de "Oficina Virtual" consta

de un menú de fotografías reales del

personal de ASB, ocho consultores

con los que puedes hablar en tiempo

real desde su página de acceso desde

Facebook:

www.facebook.com/ASBBank.

El equipo de atención esta totalmente

dedicado al canal de Facebook con un

horario de 8 am a 9 pm de lunes a

viernes y sábados de 9 am a 5 pm.

Cuando la oficina virtual está cerrada,

los clientes pueden enviar un mensaje

por correo electrónico seguro a través

del sistema bancario de la banca en

línea que poseen.

Actualmente cuentan con más de 25.000 seguidores como se muestra su

página en Facebook. Este canal ha tenido picos de actividad en determinados

momentos según su Director de General de banca por Internet, Michael

Ramsay. Por ejemplo, después del terremoto de Christchurch en Nueva

Zelanda, cuando alguna sus sucursales físicas se cerraron, muchos clientes se

dirigieron su sucursal de Facebook como una forma alternativa. Además

cuentan con otro equipo que trabaja en la cuenta de ASB en Twitter.


167

Este no es el primer interno, pues hay bancos Indios como el ICICI BANK que

ya han creado su banco virtual a través de FACEBOOK. En cambio, hasta hoy,

Santander, BBVA y Bankinter, entre otros bancos españoles, solo tienen

acceso informativo que te redirige a sus propias webs.

Las preguntas más comunes de los usuarios son de todo tipo, desde consejos

sobre un préstamo hipotecario, cómo cambiar el dinero para un viaje al

extranjero, como realizar pagos automáticos o hasta qué hacer en caso de robo

de una tarjeta de crédito. La Oficina Virtual está disponible para cualquier

persona en cualquier parte del mundo, no sólo para los clientes del banco.

Su estrategia actual está enfocada en dar servicio al cliente y aun no tienen

objetivos de ventas, pero será cuestión de tiempo que este tipo de canales se

conviertan en una fuente activa de comercialización de productos y servicios.

Reputación Online

Las redes sociales hoy solo generan apenas el 1% del negocio, pero cada vez

se utilizan más para posicionar las marcas, así como para atender a críticas y

conversaciones en contra de un producto o compañía y poder solucionarlo en

tiempo real. De hecho, en EEUU los equipos de atención al cliente llaman al

usuario que ha iniciado en las redes sociales la conversación crítica para

solucionarlo, ya que hay casos en los que las compañías han tenido pérdidas

valoradas en más 10 millones de dólares.

Todo esto se realiza para conseguir mejorar la REPUTACIÓN ONLINE y llegar

a convertirse en una de las STRONG BRANDS ONLINE (aquellas marcas con

mayor prestigio y reconocimiento en la red). Esto se debe a que cada vez se

tienen más en cuenta los consejos del grupo cercano a la hora de decidirse a

adquirir un producto o servicio. A este grupo cercano se le llama el F-FACTOR:

FRIENDS, FANS AND FOLLOWERS, (amigos, fans y seguidores). Por tanto,

cada vez es más importante ser una compañía importante, no solo OFFLINE,

sino también ONLINE.


168

En los últimos 10 años, hemos vivido una profunda transformación de la Web

pasando de la Web 1.0 a la que todos llaman ya la 3.0.

Por último, destacar el incremento en las búsquedas de Google de términos

como “banco” o “sucursal bancaria” en lo últimos años:


169

3.5 Paypal el más cercano al banco

PayPal es una empresa estadounidense, propiedad

de eBay, perteneciente al sector del comercio

electrónico por Internet, que permite la transferencia

de dinero entre usuarios que tengan correo

electrónico, una alternativa al tradicional método en

papel como los cheques o giros postales.

eBay fue una referencia del comercio electrónico en la década pasada. Una

casa de subastas para vender prácticamente cualquier cosa entre particulares,

desde artículos de segunda mano hasta nuevos. Pero durante el último lustro,

paradójicamente, la compañía se está reconvirtiendo en otra cosa. Paypal, su

sistema de pagos a través de Internet, ha crecido tanto en el interior de la

compañía que está a punto de convertirse principal área de negocio.

Cuenta con más de 106 millones de clientes y rivaliza con cualquier otro banco

regional en el mundo. Pero en cambio, Paypal es global y está en un sector

que está en continuo cambio. Y están

cambiando, pues en marzo de 2011 ya lanzó

su tarjeta de crédito propia.

Según un estudio reciente de la consultora

americana Juniper, los usuarios de banca móvil

ya superan los 300 millones de personas en

todo el mundo y se esperan crecimientos del 100% para los dos próximos

años. Los compradores a través de la Red y dispositivos móviles, usan de

forma habitual sistemas como Paypal o Checkout (Google) para pagar sus

compras. Son sistemas que se integran con el dinero de plástico e, incluso, lo

pueden llegar a sustituir.

Asimismo, están listos para acoger al NFC (pago en proximidad con

smartphones), tecnología que están impulsando los bancos tradicionales y las

operadoras de telecomunicaciones. Pese a no contar con depósitos en sentido


170

estricto, el dinero que acumulan las cuentas de sus clientes en PayPal llega a

alcanzar picos que pueden alcanzar los 10.000 millones. En 2011 creció un

13%, añadiendo un millón de cuentas cada mes. El total de pagos a través de

este sistema crece a ritmos del 24%, coincidiendo con el auge del comercio

electrónico en EEUU en 2011.

En el cuarto trimestre, Paypal movió flujos financieros por valor de 33.400

millones, que proyectan un negocio de intermediación superior a los 120.000

millones en una sola empresa. Fue especial el crecimiento de su negocio móvil.

La clave para el despegue de la banca móvil ha sido la activación exponencial

de millones de tabletas y smartphones capacitados para pagar en una tienda

online. Paypal Móvil movió 4.000 millones en 2011, cinco veces más (+400%)

que en el ejercicio anterior.

Paypal puede vivir como compañía independiente en lugar de a la sombra de la

página de subastas eBay, y algunos analistas ya creen que si tuviese licencia

comercial bancaria podría ser una de las entidades más solventes del

panorama financiero del futuro.

Por último, Google Checkout, su principal competidor, también es una

plataforma segura y gratuita de pagos online, y que a su vez permite simplificar

el proceso de pago por la compras online. Los usuarios almacenan su tarjeta

de crédito o débito y la información de envío en su cuenta de Google, así que

ellos pueden comprar en las tiendas que tienen el servicio pulsando solo el

ratón. Google Checkout también ofrece protección contra fraudes, así como

una página para el seguimiento de las compras y su estado. Esta ganando

mucha cuota de mercado y será otro de los participantes de este sector en el

futuro.


171

3.6 Apple y su gran potencial de innovación

Apple, la compañía americana de mayor capitalización

bursátil, cuenta con más de 200 millones de usuarios que

les han confiado sus números de tarjetas de crédito. Sólo

recordar que Santander tiene solo 66 millones en el mundo.

¿Y si Apple comenzara a remunerar el pasivo o dar préstamos…?

Destacamos algunos de los impresionantes números de

Apple que hacen de ésta una compañía que marca cada

día más las tendencias de mercado:

� 140 millones de Iphones vendidos en 4 años.

� 35 millones de Ipads en vendidos 1.5 años.

� 250 millones de iPod's vendidos hasta 2010.

� En 2011 se estima que el mercado en EEUU de

Tablets será el 83% frente a un 17% de portátiles.

� Durante los 10 primeros meses de 2011 se han

vendido en todo el mundo 468 millones de

Smartphones.

� Opera con más de 317 tiendas propias en nueve

países, miles de distribuidores (destacándose los

distribuidores premium o Apple Premium Resellers)

y una tienda en línea (disponible en varios países)

donde se venden sus productos y se presta

asistencia técnica.


172

3.7 Modelos Sueco y Canadiense frente al Español Los bancos canadienses han salido prácticamente limpios de la crisis debido a

mantener el negocio bancario dentro de los estándares de balance y cuenta de

resultados que impiden, que de su actividad, se derive un riesgo sistémico para

el conjunto de los agentes económicos. El “Modelo Canadiense ” se basa en

los siguientes elementos diferenciales:

1. Limitación del riesgo a asumir por las entidades financieras, a través del

establecimiento de un techo a su capacidad de apalancamiento.

2. Contención de los procesos de titulización.

3. Protección de la clientela hasta el punto de restringir notablemente la

actividad hipotecaria sin las suficientes garantías de pago o subprime.

4. Dentro de cada grupo bancario, existe una separación total entre banco

de inversión y banco de retail.

5. Mayor exigencia en el cumplimiento de las normas de Basilea. Así antes

de la crisis financiera, las normas de Basilea II decían que había que

tener un 4% de fondos propios. Se consideró que ese nivel no era

satisfactorio y fue incrementado al 7% de capital. El mercado

demandaba que los bancos estuviesen en un nivel del 12% de capital

propio, con lo cual tenían fondos tres veces superiores a las normas

Basilea II, llegando hasta un 16% de capital total.

En cuanto al “Modelo Sueco ”, el seguido por EEUU, parece ser otra de las

opciones para la solución a la crisis. Cabe recordar que en 1992 Suecia entró

en caída libre tras el desplome del precio de las propiedades, provocando que

cinco de los siete bancos principales se volvieran en la práctica insolventes. El

gobierno sueco inyectó en ese momento 65.000 millones de coronas suecas

(US$18.300 millones actuales) en el sistema bancario, equivalente al 4% del

producto interior bruto (PIB). Las pérdidas acumuladas por las primeras 7

entidades financieras llegaron a suponer el 12% del PIB Sueco, y el importe de


173

los créditos morosos superó con creces los fondos propios de las entidades

financieras suecas. Es decir, el sector bancario sueco entró en una quiebra

mayúscula. Las soluciones tomadas para tratar de enderezar la situación

fueron básicamente dos:

1. Garantizar deuda bancaria: A finales de 1992 el gobierno sueco decidió

garantizar sin límite todas las deudas bancarias, aunque no garantizó el

capital de los accionistas. El objetivo era conseguir que los inversores

siguieran prestando a los bancos suecos. En la crisis actual, aunque se han

garantizado cubrir la deuda de los bancos por parte de los gobiernos, en

muchos casos es una garantía parcial y no es ilimitada y generalmente va

destinada a cubrir parcialmente las nuevas emisiones de deuda (vía

avales).

2. Nacionalización y Bancos Malos: Los “bancos malos”, Securum y Retriva,

fueron gestionados como una firma de private equity o de gestión de

activos, se dedicaron a mejorar la solvencia de los activos que habían

adquirido y ponerlos a la venta. De los 4.500 millones de dólares que el

gobierno invirtió en dichas entidades, al final le fueron devueltos 1.800

millones de dólares, con un saldo negativo para el contribuyente de 2.700

millones de dólares. Finalmente el Nordbanken y el Gota, una vez

saneados, fueron de nuevo privatizados. Y en total se estima que el rescate

bancario sueco le costó al contribuyente un 2% del PIB del país, una factura

relativamente baja para poder salir de semejante embrollo.


174

4. CONCLUSIONES Y REFLEXIONES FINALES

4.1 Nuevos retos de la red comercial

Todo esto hace pensar que las entidades financieras tendrán que centrarse en

las siguientes estrategias:

• MÁRGENES: en continuo deterioro tanto por las

provisiones como por la disminución de la actividad

crediticia.

• MOROSIDAD: Estrategias más activas de gestión:

nuevas estrategias de reestructuración de deuda y

salidas de deuda de balance.

• EFICIENCIA: Respuesta a un entorno de

estrechamiento de márgenes y menor rentabilidad

del activo: reducción de personal y reducción de

capacidad instalada.

Según nuestros estudios, los nuevos retos de las redes de sucursales serán:

1. Nuevo diseño de las sucursales:

� Dichas oficinas tenderán a ser más grandes. Es factible que además

varias oficinas compartan la figura del Director, y tenderá a desaparecer

el puesto exclusivamente de caja.

� En cuanto al espacio físico de la oficina, podrá compartirse con terceras

empresas y será fundamental como elemento creador nuevas sinergias.

2. Nuevos horarios de atención al cliente:

� El horario tradicional de apertura al público de las oficinas se prevé que

se vea modificado en pro de un horario intensivo de 8.30h - 17.30h que

terminará siendo el más habitual. Además podrán existir 2 tipos de


175

horarios: operativo (caja: cobros, pagos) por las mañanas, y comercial

(visitas y atención gestores) mañana y tarde.

� Podrían incluso abrirse todos los días incluso durante el fin de semana

(los clientes tendrían disponibilidad para acudir a la oficina).

� Dependerá tipología oficina/mercado: Zonas rurales Vs. urbanas (horario

más amplio). En barrios residenciales podría tener un horario de hasta

las 17h. cerrando a mediodía, y por ejemplo, en las zonas comerciales

y/o céntricas, ininterrumpido hasta esa misma hora.

� Por último, podría darse alguna modalidad de horario por turnos,

parecido al que es habitual en organizaciones tipo contact center,

flexibilizando la estructura de forma que el personal comercial siga

teniendo un horario común como ahora, pero el personal de atención

pueda dar mayor cobertura horaria al organizar turnos.

3. Eficiencia comercial y cartera de productos:

� Maximizar el foco comercial de las sucursales.

� Para conseguir una actividad comercial eficiente y relacional, un tercio

de los clientes activos de la oficina (los de más aportación) deberán

estar carterizados entre el equipo comercial.

� El porfolio de productos a comercializar se ampliará: productos más

flexibles, y comercialización de otros productos no financieros

complementarios.

4. Tecnología:

� La tecnología como herramienta comercial será una realidad en las

oficinas, potenciando al máximo la funcionalidad de los cajeros e

incorporando aplicaciones multimedia al proceso comercial.

� En cuanto a las operaciones vía cajero automático que se cree se

potenciarán, fuera de las habituales (saldos, movimientos, disposición

efectivo, etc.) son:


176

a. pago de recibos/tasas/impuestos, transferencias, traspasos,

formalización préstamos preconcedidos, gestión de cheques y

tarjetas bancarias.

b. Cualquier tipo de gestión/consulta con organismos oficiales que estos

mismos ya ofrezcan telepáticamente, llegando incluso a posibilidades

de contacto B2B entre clientes que necesitan algo y clientes que lo

tengan.

c. Contratación de seguros.

d. Reservas de hotel y/o billetes de avión/tren.

e. Todo aquello que sea técnicamente posible y que el cliente no esté

dispuesto a pagar por hacerlo en ventanilla atendido personalmente.

4.2 Reestructuración bancaria y previsiones

Vamos a dar datos dar algunos datos que estiman diferentes fuentes:

1.- Excedente de plantilla en el sector financiero: 41.460 empleados (16% del

total) según fuentes del Banco de España.

2.- Reducción del número de Cajas: ya se han reducido de 45 a 15 y en una

segunda ronda de fusiones es posible que queden menos de 6 ó 7 cajas.


177

3.- Reducción del número de bancos: Hemos considerado que sólo los bancos

más grandes, como Santander, BBVA, La Caixa y Bankia son lo

suficientemente grandes como para sobrevivir a las pérdidas en el sector de la

construcción, debido a que la práctica totalidad de las entidades cuentan con

solares "en medio de la nada" y centros residenciales sin terminar que no

podrán venderse en los próximos 40 años.

La exposición problemática de los bancos y cajas de ahorros vinculados a la

actividad de promoción inmobiliaria, asciende a finales de 2011, a 176.000

millones de euros, esto es, un 52% del total de la exposición al promotor, según

datos del Banco de España. Cabe destacar que a mediados de 2011 el

Santander tenía 9.200 millones de euros en activos inmobiliarios ejecutados,

Popular 6.050 millones, BBVA 5.870 millones, Bankia 5.850 millones, Sabadell

3.600 millones y Banesto 3.360 millones de euros, entre otros.

Las entidades que van a jugar un mayor papel son Caixa Bank y Bankia (entre

ambas tienen el 20% de cuota de mercado), pues en función de sus

movimientos es posible que queden 7 grupos bancarios en España. Cabe

destacar que no es nada descabellado, debido a que en España los 7 mayores

bancos tienen solo una cuota de mercado del 40%, cuando en Europa la media

son el 70%. Además, como ejemplo, el Santander llegó a tener una cuota de


178

mercado superior al 20% cuando se fusionó con el Central-Hispano y ahora

apenas tiene el 13%, por lo que para llegar a tener esa cuota debería adquirir a

un banco del tamaño del Popular (con un 7% de cuota).

4.- Reducción del número de sucursales: El mapa de oficinas bancarias se

reducirá antes de 2015 aproximadamente en un 35% con respecto al panorama

actual, quedando configurada la red por entre 25.000 y 30.000 oficinas

habiendo llegado a tener en el 2007 casi 46.000 oficinas en España (el primer

país del mundo con más oficinas por habitante). Si además tenemos en cuenta

que el 30% de las oficinas suele hacer el 70% del resultado global, esto hace

que la reducción pueda ser mayor de lo inicialmente planteado.

Además, Luis de Guindos, ya desde antes de su nombramiento como Ministro

de Economía, cuando ejercía como director del centro financiero de

Pricewaterhouse Coopers comentaba que "va a ser necesario establecer

estrictas normas de provisionamiento por la exposición al suelo. Muchos de los

bancos podrán soportarlo, pero otros no" por lo que nos anticipa una fuerte

reestructuración bancaria en España con la consiguiente reducción de

sucursales. Y ya ha comenzado con la inclusión de provisiones por 50.000

millones de euros adicionales, forzando a que las entidades financieras


179

españolas se fusionen para poder absorber estas perdidas vía reservas en las

fusiones y evitar llevarlas a resultados con el impacto social que esto tendría en

nuestro país.

4.3 Evolución hacia nuevos canales y futuro

A primera vista, la idea de que Facebook o Paypal se conviertan en un banco o

de que Apple se convierta en un emisor de tarjetas mundial, pueden parecer

ideas descabelladas. Facebook tendría que superar los problemas de

privacidad del consumidor, ampliar sus créditos en un sistema de pagos que

funcionase en cualquier canal y superar los obstáculos regulatorios de cada

uno de los países en un sector tan regulado. Loco, hasta que nos damos

cuenta de cómo los smartphones, por ejemplo están cambiando el mundo poco

a poco.

Twitter, a través de su co-fundador, Jack Dorsey ya ha realizado algunas

gestiones con iPhone para pagos en algunos comercios para sustituir las

tarjetas de crédito. AT&T, T-Mobile y Verizon están trabajando en crear

billeteras móviles en los nuevos Smartphones, y American Express esta

lanzando sistemas para vincular las cuentas de cheques, tarjetas de crédito o

de débito a los teléfonos y las tabletas. Todo este interés esta promovido por la

cuota de miles de millones de euros de la industria de pagos globales, que

ahora manejan básicamente Visa, MasterCard y American Express.

Además, tenemos es el caso ya comentado de PayPal, que hizo exactamente

esto mismo en la Web hace una década, cuando fue pionera en generar

sencillas transacciones seguras por Internet a través del portal eBay. PayPal

tiene hoy el 18 por ciento de todas las transacciones mundiales de comercio

electrónico. ¿Hasta donde podría llegar Paypal? ¿Y el multidisciplinar y todo

poderoso Google con su nuevo sistema de pagos?

Facebook, por otro lado, con sus créditos virtuales, Apple con su iTunes,

Google con su Android y Checkout, nuevos bancos virtuales o los tradicionales


180

unidos con los anteriores, cualquiera de ellos nos indicará el camino a seguir y

cual será la el que marque la estrategia de éxito del futuro, forzando a la red de

oficinas a reinventarse una vez más.

Lo que queda claro es que no es viable que España siga siendo el país con

más oficinas por habitantes del mundo:

Ni que sea la cuarta potencia en número de oficinas bancarias totales:


181

Esta claro que la red de oficinas en 24-36 meses no se parecerá mucho a la

actual por las fusiones y la adaptación al nuevo entorno económico, aunque

tampoco esperamos un cambio radical en la forma de hacer banca. Como se

puede apreciar en el grafico siguiente, el uso de las oficinas se mantendrá en el

futuro, y los canales de Internet y Móvil seguirán creciendo. Hasta ahora estos

canales no han quitado cuota a la red de oficinas porque las transacciones que

se hace son básicas (consulta de saldos, transferencias,…).

E V OLU C ION D E TR AN S AC C ION E S P OR C AN AL

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1998 2002 2006 2010

nº tr

ansa

ccio

nes INTERNET

A TM

MOV ILES

TELEFONIA

OFICINA S

El día en que los clientes comiencen a hacer otras operaciones más complejas,

estaremos verdaderamente frente a la verdadera y profunda reestructuración

de la red de oficinas del siglo XXI.


182

5. FUENTES DE INFORMACIÓN

www.bde.es

www.aebanca.es

www.ecb.int

www.expansion.com

www.wikipedia.org

www.elpais.com

www.visible-banking.com

www.businessweek.com

www.bbvaresearch.com

www.cotizalia.com

www.consumerist.com

www.bancosantander.es

www.apple.com/es

www.metrobankonline.co.uk

www.paypal.es

www.afi.es

www.novagaliciabanco.es

www.cognodata.com

www.intereconomia.com

www.asb.co.nz

www.facebook.com/ASBBank

www.insidefacebook.com

www.thefinancialbrand.com

http://www.juniper.net

checkout.google.com

es-es.facebook.com

tatumglobal.net


1

“¿Tiene futuro la red de oficinas bancarias?” Visión de Futuro

Rodrigo García de la Cruz. Executive Máster En Dirección De Entidades Financieras. IEB.

1. Perspectivas Macroeconómicas Malos augurios Los datos macroeconómicos para los próximos 2 o 3 años no pintan muy bien para Europa, y en particular para España: Según el centro de estudios de BBVA España decrecerá un 1.3% (en el 4Q del 2011 ya decrecimos un 0.3%) y la tasa de paro rondará el 25% hasta mediados de 2013.

Fuente: Banco de España.

A esto, hay que unirle que hay más de 175.000 millones en activos problemáticos en los balances de los bancos y se estima que habrá más de 500.000 viviendas nuevas sin vender hasta 2014, según el propio Banco de España. Es importante resaltar que los requerimientos de capital de BASILEA II y III, hace que las entidades financieras tengan que hacer todo tipo de malabares para llegar los ratios mínimos. Por ejemplo, aquellas que no puedan ampliar capital por si solas, optarán por reducir sus carteras de activos para llegar a los mínimos de capital exigidos. Esto se debe a que les costará mucho levantar capital en los mercados (tanto mayoristas por el riesgo país y sectorial, como minoristas, por las últimos problemas con las valoraciones de las participaciones preferentes y las caídas de las acciones en bolsa), por lo que la única opción será reducir el denominador con la bajada de cartera de activos.


2

A todo esto hay que sumar la elevada morosidad, superior al 7% al cierre del 2011 (sobre todo del área promotor, cercano al 20%), y el creciente número de ejecuciones inmobiliarias hace que muchas oficinas lleven desde hace años dedicándose más a labores de recobro que de gestión comercial activa. Resultados en caída libre En cuanto a los resultados de la banca española, se dibuja un periodo muy complicado. Según el Banco De España, se estima una reducción de un 35% el resultado pre-provisiones en el periodo 2010- 2012. Si le unimos el reciente RLD 2/2012 del Ministro de Economía Luis de Guindos sobre el Saneamiento del Sector Financiero, es posible que las cuentas de resultados del 2012 de algunas entidades se tiñan de rojo en los próximos ejercicios.

2. Nuevos modelos de Banca Nuevas estrategias de la Banca Caso Favela del Santander El grupo Santander siempre se ha caracterizado por ser pionero en ciertas estrategias y ha sido el primer banco en poner en marcha una sucursal en una favela brasileña a finales de 2011. La oficina, que ha sido abierta en el complejo Alemao de Río de Janeiro, refleja además el gran cambio sociológico que se está produciendo en Brasil, también la gran apuesta de crecer en la favela más peligrosa de Río por parte de la Entidad. Y es que cuenta con más de 140.000 habitantes, una población similar a la que tiene la ciudad de León, un público que aunque con un nivel salarial bajo, tiene alto potencial vía microcréditos en el medio plazo.

Caso NGB de Novagalicia ¿El nuevo Ing Direct?

Novagalicia Banco también es un ejemplo nuevo modelo de banca. A finales del 2011 dividió su negocio en el mercado español entre el generado en Galicia y el del resto del país. En la comunidad de origen, donde tiene una cuota de mercado del 42%, seguirá operando como Novagalicia Banco. Será una banca minorista desarrollada sobre todo por una tupida red de oficinas, que rondará al finalizar el año las 650. Para el resto de España, donde su cuota de mercado es del entorno del 2%, crea el banco NGB. Es como crear un nuevo banco cuya marca asentará su operativa sobre canales alternativos, aunque con apoyo de la red de oficinas convencional. Este nuevo proyecto estará dirigido por un equipo de gran experiencia: César González-Bueno, coo consejero delegado de Novagalicia Banco (que fue director para Europa de ING Bank y creador del modelo de banca sin oficinas de ING-Direct en España) y José María Castellano como presidente. Este nuevo modelo sobre NGB puede darnos alguna luz sobre hacia dónde se dirigen las futuras estrategias de la red comercial bancaria con canales alternativos y bajo número de sucursales en España.


3

Caso Metro Bank A nivel mundial ya se están creando nuevos modelos de banca. Uno de los más estudiados es el caso de Metro Bank en Inglaterra. ¿Con que enfoque se crearía un banco desde el inicio en pleno siglo XXI? A esta pregunta responden las características de esta nueva entidad financiera:

� 1º banco creado en UK en 100 años � Oficinas con formato tienda Store (tiendas de ropa). � Abierto 7 días a la semana � Horarios flexibles: 15 minutos en apertura de cuenta, emisión instantánea de

tarjetas � Su filosofía: “Create FANS not Customers”

Nuevos competidores Caso Facebook como competidor

La red social por excelencia, cuenta con más de 800 millones de usuarios activos (que se han conectado al menos una vez en los últimos 30 días) y espera cerrar 2012 con 1.000 millones. La media de edad de los usuarios ha pasado desde su inicio de los 32 a los 38 años y va poco a poco creciendo. Por tanto, el público que accede cada vez es más variado y no es solo una herramienta de uso de jóvenes sin potencial de compra a corto plazo. Además, según el propio Facebook:

� Para el año 2015, el 50% de las ventas de las empresas se realizarán por Internet y por el móvil.

� La tecnología aplicada a las redes sociales está desarrollada al 1%, quedando por recorrer el 99% en los próximos 50 años.

Es conocido por todos que el famoso juego FarmVille utiliza dos unidades de la moneda en el juego: Farm Cash y Farm Coins. Hasta ahora, se podían comprar con una tarjeta de crédito PayPal. Ahora el juego ofrece créditos de Facebook Credits como una opción, que son la opción de pago que parece por defecto. FarmVille tiene más de 80 millones de usuarios, por lo que es más grande que Twitter. La exposición


4

a una audiencia tan grande es un hito importante para el proyecto de créditos de Facebook, que ha sido un experimento de lenta expansión hasta ahora. Está claro que es una incursión inteligente por parte de Facebook en el mundo de las "monedas virtuales". Hoy, estos créditos cuestan 10 centavos cada uno y pueden ser canjeados por puntos de juego o regalos de dibujos animados. Este importe alcanzaría en el mercado de EE.UU. los 2.100 millones de dólares en 2011, según la firma Inside Network. Ahora ya se pueden comprar tarjetas de regalo para los Facebook Credits en las tiendas Wal-Mart (WMT), Target (TGT), y Best Buy (BBY). Así que, ¿por qué no los utilizaría Facebook como moneda de cambio real? De hecho, ¿por qué no podría convertirse el propio Facebook en un nuevo banco con la mayor oficina virtual mundial? Según algunos expertos, esto podría ser el primer paso de este gigante de la red social en el mundo financiero.

Caso Facebook como Aliado El banco Neocelandés ASB Bank ha sido el primer banco tradicional en lanzar una oficina virtual a través de Facebook. Cuentan con un equipo de atención dedicado únicamente al canal de Facebook con un horario de 8 am a 9 pm de lunes a viernes y sábados y domingos de 9 am a 5 pm. Cuando la oficina virtual está cerrada, los clientes pueden enviar un mensaje por correo. Según su Director de General de banca por Internet, Michael Ramsay la mayoría de los clientes realiza consultas y posteriormente se dirige a la oficina física a cerrar la operación. Pero, por ejemplo, después del terremoto de Christchurch en Nueva Zelanda, cuando alguna sus sucursales físicas se cerraron, muchos clientes se dirigieron su sucursal de Facebook como una forma alternativa. Esto nos da una idea de cómo podría ser el modelo de negocio para aquellos países en vía de desarrollo, con pocas ciudades con sucursales o con grandes extensiones entre los centros urbanos (Brasil, África,…). De hecho, bancos indios como el ICICI BANK, unos de los mayores bancos de la India, ya han creado su propio banco virtual a través de FACEBOOK en línea con lo comentado. En cambio, hasta hoy, la banca española aún no ha avanzado mucho por este canal, lo cual nos indica que es posible que no sea tan necesario como en otros países o que no han sabido como enfocarlo sus clientes.


5

Reputación Online Las redes sociales hoy solo generan apenas el 1% del negocio de Internet, pero cada vez se utilizan más para posicionar las marcas, así como para atender a críticas y conversaciones en contra de un producto o compañía y poder solucionarlo en tiempo real. De hecho, según ha podido estudiar el IEB, en EEUU existen equipos de atención que rastreando continuamente las redes sociales y llaman al usuario que ha iniciado una conversación crítica sobre la compañía para solucionarlo lo antes posible. Hay que recordar que ha habido algún casos en los EEUU donde las compañías han tenido pérdidas valoradas en más 10 millones de dólares por incidencias de este tipo. De hecho, el último caso producido en enero de 2012 es el de la compañía H&M, donde unos de sus diseñadores de la firma copiaron una colección a una diseñadora de Atlanta. Ésta lo denunció en Facebook y tras una lluvia de críticas de los usuarios de la red, ha hecho que se disculpara la firma públicamente y a retirar la campaña.


6

Fuente: http://racked.com/archives/2012/01/25/we-were-scanning-our-twitter.php

Todo esto se realiza para conseguir mejorar la REPUTACIÓN ONLINE y llegar a convertirse en una de las STRONG BRANDS ONLINE (aquellas marcas con mayor prestigio y reconocimiento en la red). Esto se debe a que cada vez se tienen más en cuenta los consejos del grupo cercano a la hora de decidirse a adquirir un producto o servicio. A este grupo se le llama el F-FACTOR: Friends, Fans and Followers, (amigos, fans y seguidores). Por tanto, cada vez es más importante ser una compañía importante, no solo OFFLINE, sino también tener notoriedad ONLINE. Sobre todo si hablamos de bancos, que no disfrutan de la mayor reputación tras la crisis financiera. Caso Apple, capaz de todo Apple, la compañía americana de mayor capitalización bursátil, y que ha sido capaz de vender más de 35 millones de Ipads en vendidos 1.5 años y más de 140 millones de Iphones vendidos en 4 años. Además, cuenta con más de 200 millones de usuarios que les han confiado sus números de tarjetas de crédito para compara en itunes o en el Apple store. Sólo recordar que Santander tiene menos de 70 millones de tarjetas en el mundo. ¿Y si Apple comenzara a tratar como clientes financieros a estos 200 millones de cliente de rentas medias altas? Caso Paypal, el más cercano al banco Tienen más de 100 millones de clientes. En marzo de 2011 ya lanzó su tarjeta de crédito propia. En 2011 movió casi 120.000 millones de dólares a nivel mundial y crece a ritmos del 24% anual. Además, en usuarios de banca móvil al crece al 400% y en el mundo ya hay más de 300 millones de potenciales usuarios que utilizan su smartphone a diario.

3. Conclusiones Los REDs de la RED: “Redefinir y Reducir” Según los estudios realizados por el Instituto de Estudios Bursátiles (IEB), los nuevos retos de las redes de sucursales serán básicamente redefinirse y reducirse. 1. REDEFINIR: Nuevos retos de la red comercial La oficina del futuro deberá contar con las siguientes características: A . Nueva estructura y diseño de las oficinas:

� Oficinas más grandes y con más empleados, sobre todo tras las fusiones de muchas de ellas. Teniendo en cuenta que la media de empleados por oficina


7

en España es de 6 y en Alemania es de 15 y en Inglaterra casi de 40, aún nos queda mucho recorrido. Sería factible incluso que varias oficinas compartieran a un mismo Director. El puesto de caja tenderá a desaparecer convirtiéndose en un gestor más de ventas.

� En cuanto al espacio dedicado a las ventas, se ampliará dando acceso a la venta de productos no financieros, como es el caso de los Espacios de Barceló Viajes en algunas oficinas de BBVA en España, en busca de mejores sinergias.

Fuente: trama.info

B. Nuevos horarios de atención al cliente:

� Hasta ahora el horario tradicional de apertura al público era de 8.30 a 15.00h y se prevé que se extienda hasta las 17.30h para dar servicio a aquellos clientes que trabajen por la mañana. Se ampliarán sobre todo los horarios comerciales y con agendas abiertas a los clientes.

� También se prevé que puedan incluso abrirse algún día del fin de semana, como ya ocurre en oficinas situadas en centros comerciales. Todo en concordancia con la tendencia a liberalizar los horarios comerciales, como ya está ocurriendo en la capital.

C. Maximizar el foco Comercial: carterización y seg mentación de clientes:

� La actividad en la sucursal se enfocará básicamente a la venta y asesoramiento de los clientes, dejando las transacciones sencillas para los canales alternativos.

� Todos los clientes deben estar carterizados y deberán tener un gestor comercial identificado.

� Las oficinas deben estar segmentadas: banca de particulares, banca privada, banca de empresas para dar un servicio más especializado…

� El abanico de productos a comercializar será más amplio, flexible y se incluirán poco a poco productos no financieros complementarios.

D. Tecnología:

� La tecnología va a jugar un papel muy importante tanto dentro como fuera de las sucursales bancarias.


8

� Por un lado se potenciará las utilidades de los cajeros automáticos, y por otro se dará mayor accesibilidad y mayores servicios a través de los canales alternativos: vía Internet, vía smartphones…

Canales Alternativos y su futuro Como se puede apreciar en el siguiente grafico, el uso de las oficinas se mantendrá en el futuro, y los canales de Internet y Móvil seguirán creciendo. Hasta ahora estos canales no han quitado cuota a la red de oficinas porque las transacciones que realizan son básicas (consulta de saldos, transferencias,…).

De hecho, serán las propias entidades financieras quienes redirigirán a los clientes hacia unos u otros canales según el tipo de transacción. Servicios sencillos de bajo valor añadido (consultas de saldos, transferencias…) vía canales tipo Internet, smartphones, cajeros... Servicios de alto valor añadido (contratación de hipoteca, prestamos, fondo de pensiones…) en la oficina. En el medio quedarán los call center, para consultas, información de campañas y venta de productos sencillos (tarjetas de crédito, seguros básicos, encuestas de calidad…). El día en que los clientes comiencen a hacer otras operaciones más complejas a través de los canales alternativos de forma masiva, estaremos entonces ante a la verdadera y profunda reestructuración de la red de oficinas del siglo XXI. 2. REDUCIR Cierre de 10 oficinas al día hasta el 2014 Vamos a dar datos dar algunos datos que estiman diferentes fuentes: 1.- Excedente de plantilla en el sector financiero: 41.460 empleados (16% del total) según fuentes del Banco de España. 2.- Reducción del número de Cajas: ya se han reducido de 45 a 15 y en una segunda ronda de fusiones es posible que queden menos de 6 ó 7 cajas.

Las entidades que van a jugar un mayor papel en la reestructuración bancaria serán Caixabank y Bankia (entre ambas tienen el 20% de cuota de mercado), pues en función de sus movimientos es posible que queden alrededor de siete grandes grupos bancarios en España. Cabe destacar que no es nada descabellado, debido a que en


9

España los 7 mayores bancos tienen solo una cuota de mercado del 40%, cuando en Europa la media es del 70%. Además, como ejemplo, el Santander llegó a tener una cuota de mercado superior al 20% cuando se fusionó con el Central-Hispano y ahora apenas tiene el 13%, por lo que para llegar a tener esa cuota podría adquirir a un banco del tamaño del Popular (con un 7% de cuota). Esto parece descabellado, pero sobre el papel, todo es posible a priori. Además, el estudio realizado en febrero de 2011 por la consultora estratégica Tatum sobre “Tendencias en las Oficinas Bancarias”, donde se contó con la respuesta de 39 directivos, que representaban un total de 29 entidades financieras, muestra unos datos muy clarificadores: El mapa de oficinas bancarias se reducirá antes de 2015 aproximadamente en un 35% con respecto al numero de oficinas que había en enero de 2011, unas 41.000. La red quedaría configurada por un volumen entre 25.000 y 30.000 oficinas.

Si a Enero de 2012 apenas quedaban unas 39.000 oficinas en España, habría que reducir unas 10 oficinas diarias durante los próximos tres años para llegar a esos números. La reducción desde máximos del 2007 con casi 46.000 oficinas sería de más del 40%. Cabe destacar que la reducción de trabajadores no será tan abruta, pues la tendencia será de crear oficinas más grandes y de fusionar muchas de las existentes.

Conclusión

Lo que está claro es que, según los estudios del IEB, no tiene mucho sentido que España siga siendo el primer país del mundo con más oficinas por habitante.


10

Tampoco es lógico que seamos el cuarto país con más oficinas, cuando ni siquiera estamos entre las diez primeras potencias mundiales.

Por tanto, la crisis económica, la reestructuración bancaria y si además tenemos en cuenta que el 30% de las oficinas suele hacer el 70% del resultado global, hace que la reducción de la red de oficinas pueda ser mayor de lo inicialmente planteado. Esto unido a que en nuestro país suele producirse el llamado “efecto péndulo”, cuando abrimos oficinas somos los primeros y se abren más de las requeridas, y cuando cerramos sucursales cerraremos más de las necesarias, hará que el numero final de oficinas sea también más bajo de lo estimado. En cualquier caso, es muy difícil dar una cifra de cuantas oficinas se cerrarán, hay entidades que en los últimos 12 meses ya han cerrado más del 15% y otras que apenas llegan al 2%. Lo que el IEB tiene claro, es que en los próximos 24 meses el mapa bancario y su brazo comercial serán muy distintos al que hoy conocemos.

¿Tiene futuro la red de oficinas bancarias? · Executive Máster en Dirección de Entidades...

Documents

Transcript of ¿Tiene futuro la red de oficinas bancarias? · Executive Máster en Dirección de Entidades...