Lid t tió d’ i i tió d l iLideratge, gestió d’equips i gestió del canvi

J S l T F b 2010- 1 -

Joan Sala Terrassa Febrer-2010

Obj ti i i lObjectius principals

Analitzar i potenciar el paper de les direccions dels centres educatius com a dinamitzadors d’equips i promotors del canvidel canvi

Millorar les competències professionals en relació al lideratgep g

- 2 -

C ti tContinguts

Concepte de lideratge i diferències entre un directiu i un líderBarreres a superar per exercir un lideratge efectiuBarreres a superar per exercir un lideratge efectiuRol del directiu i factors de valor afegitCultura organitzativaCultura organitzativaEl Pla Estratègic element clau de la gestió i del canviLa direcció per objectius i la direcció per valorsLes 4 funcions directivesLa comunicació i la participacióLid t it i lLideratge situacionalLideratge transformacional

- 3 -

¿Què vol dir liderar?¿

¿Quines han de ser les principalsqualitats d’un líder?qualitats d’un líder?

- 4 -

Directiu i líderDirectiu i líder

DIRECTIU: Tota aquella persona queDIRECTIU: Tota aquella persona que treballa a través d’altres per aconseguir l fi d l it ióels fins de la organització

LÍDER: Aquella persona que té potencial d’influència sobre els altresd influència sobre els altres

- 5 -

Lideratge i Direcció

Direcció = ARA Lideratge = FUTUR

Realitzar tasques

Dirigir el Centre

Transmetre emocions

Inspirar i motivar

Gestionar l’equip

Utilitzar els recursos disponibles

Pl ifi l di di

Intel·ligència emocional

Comunicació clara i entusiasme

C i ióPlanificar el dia a dia

Prendre decisions de l’operativa

Respondre els reptes

Crear una visió

Impulsar valors

Ser exemple i enriquir funcionsRespondre els reptes Ser exemple i enriquir funcions

- 6 -

Equilibri en el lideratgeEquilibri en el lideratge

Realitzarla tasca

Crear i Ajudar alCrear imantenirl’equip

Ajudar aldesenvolupament

de lespersones

- 7 -

Centrar se en l’accióCentrar-se en l acció

A ió T E i PAcció Tasques Equip Persones

Definirobjectius

Involucrar l’equipen el projecte iaconseguir el seu

Assegurar-se queentenen i assumeixenels objecti s

Identificar les tasquesi les seves limitacionsobjectius g

compromís els objectius

PlanificarConsultar l’equip,fomentar idees iaprofitar tots els

Avaluar habilitats iexperiència, fixarobjectius individuals

Establir prioritats,comprovar recursos,decidir i fixar normes/

suggeriments i delegarprocediments

Comunicar Respondre preguntesi obtenir feedback

Escoltar idees i serentusiasta amb lesaportacions

Informar l’equipi comprovar ques’entenen totes les aportacionsinstruccions

Donar suportI fer seguiment

Coordinar esforços iconciliar en cas deconflicte

Assessorar, aconsellar,assistir, tranquil·litzar ireconèixer l’esforç

Avaluar els progressosi mantenir la qualitati les normesg conflicte reconèixer l esforçi les normes

AvaluarReconèixer i celebrarels èxits i aprendre deles dificultats

Avaluar el rendiment,valorar els progressos,guiar i formar

Revisar objectius itornar a planificar siés necessari

- 8 -

les dificultats guiar i formarés necessari

Els 7 hàbits del líderEls 7 hàbits del líder

Hàbit 1: Ser proactiuPrincipis de visió personalPrincipis de visió personal

Hàbit 2: Començar amb una finalitat en la mentPrincipis de lideratge personal

Hàbit 3: Establir primer el primerHàbit 3: Establir primer, el primerPrincipis d’administració personal

Hàbit 4: Pensar en guanyar/guanyarPrincipis de lideratge interpersonalPrincipis de lideratge interpersonal

Hàbit 5: Primer comprendre i després, ser comprèsPrincipis de comunicació empàtica

Hàbit 6: SinergiagPrincipis de cooperació creativa

Hàbit 7: Esmolar la serraPrincipis d’autoequilibri i renovació

- 9 -

LideratgeLideratge

Inspirar la gent perquè actuï:Inspirar la gent perquè actuï:

C i ió f d l lt tCrear una visió enfocada als resultatsComunicar amb eficàciaComprendre el seu paper i ser un exemple per alsComprendre el seu paper i ser un exemple per als altresFacilitar la tasca als altres, delegant quan sigui

inecessariFixar objectius clars d’acord amb les estratègiesAssumir compromisos personalmentAssumir compromisos personalmentVigilar i avaluar els progressos

- 10 -

Les quatre funcions del LideratgeLes quatre funcions del Lideratge

Definir els objectius i planificar les activitats:Definir els objectius i planificar les activitats: precisar els resultats esperats i determinar la manera d’assolir els objectius

Donar feedback:observar, donar suport i fer un seguiment de la realització de les tasques amb la finalitat derealització de les tasques amb la finalitat de plantejar en els col·laboradors les seves necessitats de desenvolupament

Resoldre problemes:definir els problemes, buscar alternatives i avaluar les opcionsavaluar les opcions

Realitzar proves d’apreciació:reforçar les habilitats i els comportaments

- 11 -

ç pdesitjats i reconèixer el progrés

¿Quins són els principals¿ p pobstacles a superar per

poder exercir el lideratge?

- 12 -

Anàlisi causa efecteAnàlisi causa-efecte

Model tradicional

Efectes Problema Solució

Model tradicional

M d l i lIdentificació iàli i d Pla d’acció

Model racional

Resultatsanàlisi de causes

Causa 1 Definir el grau

Pla d acció

Acció 1 Objectius

Resultats

Causa 1Causa 2Causa 3Causa 4

Definir el graud’intervenció iles alternativesper a cadascuna

Acció 1 ObjectiusAcció 2 ObjectiusAcció 3 ObjectiusAcció 4 Objectius

- 13 -

Causa n

pde les causes Acció n Objectius

¿Quin ha de ser el rol d’un/aDirector/a d’un Centre iDirector/a d’un Centre i

quin valor afegit ha d’aportarquin valor afegit ha d aportarla seva funció?

- 14 -

El Pla Estratègic (canvi i desenvolupament)El Pla Estratègic (canvi i desenvolupament)

Situació SituacióPla Estratègic

Situacióactual

Situaciódesitjada

Definirobjectius

Fer ladiagnosi

- 15 -

C 1Cas 1

(Direcció per objectius i valors)( p j )

- 16 -

Di ió bj tiDirecció per objectius

Condicions dels objectius:

Específics i concretsMesurablesRealistesAcordats/acceptatsTemporalitzats

- 17 -

Di ió lDirecció per valors

Fase 1: Clarificar“El més important és resoldre què és el més important”“En una organització que realment existeix una direcció per“En una organització que realment existeix una direcció per valors, qui dirigeix són els valors”“La DpV no és un programa, és una manera de viure”

F 2 C iFase 2: Comunicar“L’èxit no s’aconsegueix proclamant els valors, sinó posant-los en pràctica”“Un canvi real no succeeix fins que es verifica en l’interior de les persones”

Fase 3: Alinear les pràctiquesFase 3: Alinear les pràctiques“Actuar d’acord als valors no s’aconsegueix sense canvis d’hàbits, pràctiques i actituds”“Les organitzacions no fan funcionar la DpV, ho fan les

- 18 -

Les organitzacions no fan funcionar la DpV, ho fan les persones

Les quatre funcions directivesLes quatre funcions directives

Planificar OrganitzarPlanificar Organitzar

DirigirControlar

- 19 -

¿Per què penseu que és tan¿Per què penseu que és tancomplicat dirigir persones?complicat dirigir persones?

- 20 -

B fi i d l Lid t Sit i lBeneficis del Lideratge Situacional

Millorar els resultats operacionalsIncrementar la motivació dels col·laboradorsDesenvolupar la capacitat individual dels seus col·laboradorsAconseguir el reconeixement com a líders efectiusOptimitzar l’acompliment de les personesGestionar el conflicte i reduir tensionsDirigir i impulsar el treball en equipA t l d ti it tAugmentar la productivitatTransformar decisions generals en accions efectives

- 21 -

efectives

G id d Bl k & M tGrid de Blake & MoutonALT 9

81/9

PROTECTOR9/9

INTEGRADOR

ALTES

7

6

S PE

RSON

E

5

4

5/5COMPROMÍS

Ó PE

R LE

S

4

3

2EOCU

PACI

Ó

2

19/1

EXPLOTADOR1/1

PASSIU

PRE

- 22 -

1 2 3 4 5 6 7 8 9BAIXBAIX ALTPREOCUPACIÓ PER LA PRODUCCIÓ

Estil de LideratgeàNo hi ha un estil de lideratge vàlid en qualsevol

situació

Els directius que han tingut èxit han estat aquells h t t d’ d t lque han estat capaços d’adaptar el seu

comportament a les circumstàncies de la situació característica i pròpia que viviencaracterística i pròpia que vivien

- 23 -

Teoria del Lideratge SituacionalEs basa en dues variables:Es basa en dues variables:

La quantitat de direcció (Conducta de tasca)La quantitat de suport socioemocional (Conducta de relació)

que el líder ha de proporcionar, en una situació concreta i d’acord al “nivell de desenvolupament” dels seus col·laboradors

Aquestes dues variables (tasca i relació) es consideren dimensions crítiques del comportament d’un líderdimensions crítiques del comportament d un líder

- 24 -

Conducta de tasca

Indica el grau en què el líder inicia una comunicació descendent explicant elcomunicació descendent, explicant el que ha de fer cadascun dels seus col laboradors ai í com també q ancol·laboradors, així com també quan, on i com s’ha de realitzar la tasca

- 25 -

C d t d l ióConducta de relació

Indica el grau en què el líder inicia una comunicació bilateral proporcionantcomunicació bilateral proporcionant suport socioemocional i facilitant el treballtreball

- 26 -

Comportament directiComportament directiu

Elevada Elevada(Elevat)

RelacióEscassa

Tasca

TascaElevadaRelació

ElevadaTasca

EscassaRelació

Comportamentde relació

23Tasca

EscassaRelació

RelacióEscassa

Tasca

14Comportament de tasca

14(Elevat)(Escàs)

- 27 -

Qüestionari d’autodiagnòsticQüestionari d autodiagnòstic

- 28 -

Descripció dels Estils de DireccióDescripció dels Estils de Direcció(Elevat)(Elevat)

S2 EntrenaExplica les decisions i Exposa les idees i anima

S3 Dóna suportproporciona les oportunitats de classificar-les

CONVENÇEXPLICAACLARA

a prendre conjuntamentuna decisió

COL·LABORAPARTICIPAINFORMA

Comportamentde relació S1 DirigeixS4 Delega

ACLARAPERSUADEIX

INFORMAFACILITA

D i l l i Dó i t i iDeixa que els altres prenguinles decisions i que lesexecutin

ACONSELLADELEGA

Dóna instruccions precisesi supervisa estretament el seuacompliment

DIUINCULCA

(Escàs) Comportament de tasca (Elevat)

DELEGAORIENTASUGGEREIX

INCULCAEXIGEIXORDENA

- 29 -

Descripció dels Estils de DireccióDescripció dels Estils de Direcció(Elevat)(Elevat)

S2 EntrenaS3 Dóna suport“Parlem jo decideixo”“Parlem decidim” Parlem…, jo decideixo

ESCOLTAR ACTIVAMENTE

Parlem…, decidim

CONSTRUIR Y MANTENIRAUTOESTIMAComportament

de relació S1 DirigeixS4 Delega

AUTOESTIMA

Escoltar“Tu dius…, tu decideixes”

DIPOSITAR CONFIANÇA

“Jo dic…, jo decideixo”

SER ESPECÍFIC

EscoltarFacilitarEducarReconèixer

(Escàs) Comportament de tasca (Elevat)

DIPOSITAR CONFIANÇA SER ESPECÍFIC

- 30 -

EstructurarControlarSupervisarEntrenar

Comportament directiComportament directiu

ElevadaR l ió

ElevadaT

(Elevat)

No hi ha un estil “millor” de lideratge,

ElevadaTasca

EscassaRelació

RelacióEscassa

Tasca

Comportamentde relació

TascaElevadaRelació

23

millor de lideratge, qualsevol dels quatre estils bàsics pot ser Escassa

RelacióEscassa

Tasca

Comportament de tasca

14(Elevat)(Escàs)

estils bàsics, pot ser efectiu o inefectiu depenent de la situació

- 31 -

Anàlisi de la flexibilitat ide l’eficàcia com a líders

- 32 -

C 2Cas 2

(Intervenció davant de conflictes)( )

- 33 -

Estratègies de la gestió del conflicteEstratègies de la gestió del conflicte

COMPETÈNCIA COL.LABORACIÓ

Desig d’assolir només lespròpies metes

Es recorre a l’autoritat i generaconfrontacions guanyar-perdre

Preocupació per als interessosd’ambdues parts

Parteix de la base que laparticipació creativa en elti

u

COMPETÈNCIA COL.LABORACIÓNomés és vàlid per a accions

ràpides o en benefici del grup

participació creativa en elproblema permet generar una

solució en què totsguanyen

Preocupació per als interessos

Ass

er

tat

COMPROMÍS

Preocupació per als interessosd’ambdues parts

Generalment, es negocia

Sempre ambdues parts hand di l

Asse

rtiv

i

Desig de no enfrontar-se a lescauses que produeixen conflictes

Desig de satisfer només els interessos de l’altra part

ó

de cedir quelcom

o as

sert

iu

EVASIÓ CONCILIACIÓq p

Només serveix per “refredar” la situació

A llarg termini, si no s’afronta el problema, sorgeix de nou

Limita la creativitat, la solucióde problemes i les noves idees

Només és vàlid quan el temano és molt important

No

No col·laborador Col·laborador

- 34 -

Cooperació

Estratègies de la gestió del conflicteQuan és necessària una acció ràpida i decidida.Q pEn temes importants, quan és necessari implantar solucions impopularsEn temes vitals per al benestar de l’organitzacióDavant de persones que s’aprofiten del comportament no competitiu

Per trobar una solució integradora, quan els interessos impedeixen el compromísQ l’ bj i é d

COMPETÈNCIA

Quan l’objectiu és aprendrePer unificar els inputs de persones amb diferents perspectivesPer aconseguir el compromís, a l’incorporar els interessos personalsPer solucionar problemes emocionals que dificulten la relació

Quan les metes són importants, però no compensen l’esforç d’altres formes més assertives

COL·LABORACIÓ

Quan les metes són importants, però no compensen l esforç d altres formes més assertivesQuan els oponents, en igualtat de poder, estan compromesos amb metes excloentsPer assolir pactes temporals en temes complexosPer aconseguir solucions expeditives, quan el temps apressaCom alternativa, quan la col·laboració o la competència no donen resultat

Quan l’assumpte és trivial o existeixen altres temes més importants

COMPROMÍS

Quan l assumpte és trivial o existeixen altres temes més importantsQuan percep que no hi ha possibilitats de satisfer els seus interessosQuan les conseqüències negatives de la possible interrupció superen els beneficis de la resolucióQuan ha de donar temps als interessats perquè es “refredin” i recuperin la perspectivaQuan la recollida de la informació reemplaça la solució immediata

EVASIÓ

Quan estigui equivocat, per aconseguir que l’escoltin, per aprendre i demostrar que és raonableQuan l’assumpte és més important per als altres que per a nosaltres i així, mantenir la cooperacióPer guanyar punts al seu favor, amb vistes a altres assumptes futursPer minimitzar les pèrdues quan el superen en nombre i està perdentQuan l’harmonia i l’estabilitat són d’especial importància

CONCILIACIÓ

- 35 -

Quan l harmonia i l estabilitat són d especial importànciaPer contribuir al desenvolupament dels seus col·laboradors i que aprenguin dels seus propis errors

Variables que defineixen una situacióVariables que defineixen una situació

L fi à i d l líd t à f ió d lLa eficàcia del líder estarà en funció de la situació : Le=f(S)

Le=f(S) L Cb S C LT O T E...

L = El propi líder (actituds, valors i comportament)L El propi líder (actituds, valors i comportament)Cb = Els col·laboradors (actituds, valors i comportament)S = El superior del líder (actituds, valors i comportamentsC = Els col·legues (actituds valors i comportaments)C = Els col·legues (actituds, valors i comportaments)LT = El lloc de treballO = El tipus d’OrganitzacióT = El temps amb q è s’han de fer les cosesT = El temps amb què s’han de fer les cosesE = L’entorn (polític, social, legal, econòmic, etc.)

Tan sols es pot intervenir en dues variables: un mateix i els col laboradors

- 36 -

i els col·laboradors

V i bl it i lVariables situacionalsVariables relacionades amb l’organitzacióVariables relacionades amb l’organització

Cultura organitzativaImportància de l’estabilitat o del canviLes expectatives institucionalspPrestació actual

Variables relacionades amb els objectiusTerminisLa serietat/la importànciaLa complexitatL’excepcionalitat

Variables relacionades amb el directiuVariables relacionades amb el directiuLes competènciesEl compromísLes preferències personals

Variables relacionades amb els col·laboradorsLes competènciesEl compromísL f è i l

- 37 -

Les preferències personals

L t i bl D l tLa tercera variable: Desenvolupament

La teoria de Lideratge Situacional està basada en la interacció entre la quantitat de qdirecció que ofereix un líder, la quantitat de suport socioemocional que proporciona, i el ni ell de “desen ol pament” q e demostrennivell de “desenvolupament” que demostren els seus col·laboradors en una tasca, funció o objectiu específic que el líder intentao objectiu específic, que el líder intenta realitzar a través d’ells

- 38 -

El i ll d d l tEl nivell de desenvolupament

El desenvolupament, en la teoria de Lideratge Situacional, es defineix com la capacitat de formular metes altes però assolibles (motivació de l’acompliment), la disposició i l’habilitat per assumir responsabilitats i lal habilitat per assumir responsabilitats i la formació i/o experiència d’una persona o grup.

Aquestes variables de desenvolupament han de ser considerades solament en relació a una tasca específica que ha de ser executada.

- 39 -

V i bl d fi i l d l tVariables que defineixen el desenvolupament

Quantitat de motivació de Responsabilitat Formació i motivació de

rendimentResponsabilitat experiència

Desenvolupament psicològic: basat en la Desenvolupament psicològic: basat en la motivació (tenir ganes, interès, voluntat, etc.)Desenvolupament professional: basat en la Desenvolupament professional: basat en la competència

- 40 -

M i ióMotivació

El que facilita o impedeix una activitat mantinguda i dirigida a un fiun fiLa motivació està considerada com quelcom infinit variable icom quelcom infinit, variable i complexEl ser humà mai està totalmentEl ser humà mai està totalment satisfet. Quan una necessitat és satisfeta, es troba empès a , psentir-ne una altra

- 41 -

Factors de descontentament i de satisfacció

Remuneració SalariRemuneració-SalariDirecció i Relacions humanesPolítica i Administració dePolítica i Administració de l’OrganitzacióSupervisió tècnicapCondicions de treballReconeixementRealització i AcomplimentEl treball en si mateixPromocióResponsabilitat

- 42 -

Desen ol pament dels col laboradorsDesenvolupament dels col.laboradorsEN DESENVOLUPAMENT

D1 Nivell de competència baixNi ll d í l t ESCÀS

EN DESENVOLUPAMENT

D1 Nivell de compromís elevat

D2 Nivell de competència moderatNi ll d í b i

ESCÀS

D2 Nivell de compromís baix

D3 Nivell de competència elevatMODERAT

D3 Nivell de compromís variable

D4 Nivell de competència elevat ELEVATD4 e de co petè c a e e atNivell de compromís elevat ELEVAT

DESENVOLUPAT

- 43 -

DESENVOLUPAT

Necessitats col laboradors D1Necessitats col·laboradors D1

Les necessitats d’un col·laborador D1 són:

• El reconeixement del seu entusiasme i de les seves competències transferibles• El reconeixement del seu entusiasme i de les seves competències transferibles• Els objectius clars• Una definició dels estàndards esperats del treball a realitzar• Les informacions sobre la forma de recopilar i de compartir les dades • Les informacions sobre la forma de recopilar i de compartir les dades

relatives al treball a realitzar• Les informacions relacionades amb les tasques a realitzar i sobre l’organització• La formació pràctica La formació pràctica • Els plans d’acció i les directrius sobre com fer-ho, quan i amb qui• Terminis i estimacions temporals• Les prioritatsp• Definicions precises i els límits d’autoritat i responsabilitat• Feedback freqüent sobre els resultats esperats

- 44 -

E til d Lid t S1Estil de Lideratge: S1

El líder utilitza un estil directiu per:

• Donar reconeixement a la bona predisposició dels seus col laboradors• Donar reconeixement a la bona predisposició dels seus col·laboradors• Identificar les competències a adquirir pel col·laborador• Reconèixer els progressos realitzats• Definir els resultats desitjats els objectius i els terminis• Definir els resultats desitjats, els objectius i els terminis• Establir els nivells de realització del treball esperats• Desenvolupar un pla de formació per a l’adquisició de noves capacitats• Planificar les accions a realitzarPlanificar les accions a realitzar• Prendre la major part de les decisions indicant què fer, com fer-ho,

quan fer-ho i amb qui fer-ho• Facilitar les directrius i les instruccions específiquesFacilitar les directrius i les instruccions específiques• Assumir la solució de problemes• Supervisar amb freqüència i facilitar feedback

- 45 -

Necessitats col laboradors D2Necessitats col·laboradors D2

Les necessitats d’un col·laborador D2 són:

• Els objectius clars• Una visió de conjunt (perspectiva)• Rebre feedback freqüent• Reconeixement pels progressos realitzats• La seguretat que és normal cometre errors• Explicacions sobre la finalitat de les tasques• L’oportunitat de discutir sobre les seves preocupacions• La participació en els processos de presa de decisions i solució de

problemesEl tí l• Els estímuls

- 46 -

Estil de Lideratge S2Estil de Lideratge: S2

El líder utilitza un estil d’entrenador per:

• Implicar els seus col laboradors en el procés d’identificació de problemes i• Implicar els seus col·laboradors en el procés d’identificació de problemes idefinició d’objectius

• Oferir suport, seguretat i reconeixement• Escoltar i donar l’oportunitat al col·laborador de discutir les seves preocupacions• Escoltar i donar l oportunitat al col·laborador de discutir les seves preocupacions

i compartir les seves idees• Implicar els col·laboradors en els processos de presa de decisions i de

solució de problemessolució de problemes• Assegurar la direcció i l’entrenament per desenvolupar i millorar les

capacitats dels col·laboradors• Explicar les raons per les quals s’han pres certes decisionsp p q p• Procurar una visió de conjunt sobre les activitats i els seus terminis • Definir la noció del “treball ben fet” • Continuar amb la supervisió i seguir oferint feedback

- 47 -

p g

N it t l l b d D3Necessitats col·laboradors D3Les necessitats d’un col laborador D3 són:Les necessitats d’un col·laborador D3 són:

• Un conseller i un entrenador accessibleU tit d d’ lt• Una actitud d’escolta

• La possibilitat d’expressar les seves preocupacions i de ser comprès• L’ajuda i l’estímul per desenvolupar les seves capacitats en la solució de

problemesproblemes• L’ajuda en l’observació objectiva de les seves competències amb la finalitat

d’augmentar la seva confiança • Ser escoltat i que les seves idees es portin a la pràctica• Ser escoltat i que les seves idees es portin a la pràctica• La possibilitat de confirmar la seva adhesió als objectius• Les felicitacions i el reconeixement del seu alt nivell de competència i de

la realització del seu treballla realització del seu treball• L’ajuda per superar els obstacles per assolir els objectius• La possibilitat de treballar amb altres i de formar part d’un equip centrat

en uns objectius comuns

- 48 -

j

Estil de Lideratge S3Estil de Lideratge: S3

El líder utilitza un estil de suport per:

• Compartir amb el col·laborador la responsabilitat d’identificar els problemesi determinar els objectius

• Sol·licitar al col·laborador que s’ocupi de la planificació d’accions i de lasolució de problemes

• Animar el col·laborador a fer-lo partícip de les seves preocupacions i idees• Escoltar i promoure la solució de problemes i la presa de decisions amb

autonomia• Explicar la manera d’aconseguir els objectius i realitzar les tasques de forma

més interessant i engrescadora, quan la motivació del col·laborador sigui escassa Si h d l l l b d j d l l l ió d bl f l t• Si ho demana el col·laborador, ajudar-lo en la solució de problemes formulantpreguntes i contrastant idees

• Treballar amb el col·laborador per avaluar el seu treball

- 49 -

Necessitats col laboradors D4Necessitats col·laboradors D4

Les necessitats d’un col·laborador D4 són:

• La varietat i els reptes• Un cap que sigui més un conseller i un col·lega que un “jefe”• El reconeixement de les seves contribucions• Autonomia i responsabilitat• Confiança

- 50 -

Estil de Lideratge S4Estil de Lideratge: S4

El líder utilitza un estil de delegació per:

• Permetre al col·laborador fer-se càrrec de la situació• Definir els problemes i els resultats esperats amb el col·laborador• Esperar que el col·laborador fixi objectius, planifiqui accions i prengui

decisions• Animar el col·laborador a avaluar el seu propi treball• Oferir la possibilitat al col·laborador de compartir i de celebrar els seus èxits,

així com d’ajudar a altres persones• Reconèixer, valorar i recompensar les contribucions del col·laborador en el

i d l’O it iósi de l’Organització• Desafiar el col·laborador a assolir metes més altes

- 51 -

El concepte bàsicEl concepte bàsic

A mesura que el nivell de desenvolupament del col·laborador augmenta en referència a gl’assoliment d’un objectiu específic, el líder ha de començar a reduir la conducta de tasca i a a gmentar la cond cta de relaciótasca i a augmentar la conducta de relació

Q l l l b d ’ di i llQuan el col·laborador s’endinsa en un nivell superior a la mitjana de desenvolupament, el líder no sols disminuirà la conducta de tascalíder no sols disminuirà la conducta de tasca sinó també la de relació (delegació)

- 52 -

Model del Lideratge SituacionalEstils de lideratge

ElevadaElevada

(Elevat)Estils de lideratge

TascaElevadaRelació

RelacióEscassaTasca

ComportamentS2S3

ElevadaTascaEscassa

EscassaRelacióEscassa

de relació S1S4

RelacióEscassaTasca

Comportament de tasca (Elevat)(Escàs)

BaixModeratElevat

En desenvolupamentDesenvolupatD3D4 D1D2

- 53 -

Desenvolupament dels col·laboradorspDesenvolupat

Aplicació del modelAplicació del model

Per poder determinar quin és l’estil de Lideratge apropiat en una situació g p pdeterminada, el primer que haurem de fer serà definir el nivell de desenvolupament del

l l b d ò l iócol·laborador, però sempre en relació a un objectiu o tasca específica

Un cop haguem determinat el nivell de desenvolupament podrem establir l’estildesenvolupament, podrem establir l estil apropiat de lideratge

- 54 -

C 3Cas 3

(Intervenció del líder)( )

- 55 -

C 4Cas 4

(Estil de lideratge)( g )

- 56 -

Qüestionari de poderQüestionari de poder

- 57 -

Bases de PoderBases de Poder

Desenvolupamentelevat poder de l’expertelevat

poder d’informaciópoder de relacióppoder de legitimitatpoder de recompensa

Desenvolupament

poder de recompensapoder de connexiópoder coercitiuDesenvolupament

escàspoder coercitiu

- 58 -

I fl è i l i ll d D l tInfluència en el nivell de Desenvolupament

Nivell de desenvolupament

BaixModeratElevat

(Superior a la mitjana) (Mitjana) (Inferior a la mitjana)

Expert Relació Recompensa Coercitiu

D3D4 D1D2

Informació Legitimitat Connexió

- 59 -

Condicions per a una bona comunicacióCondicions per a una bona comunicació

EMPATIA: Capacitat de posar-se en la posició de l’altra persona. Veure les coses com les veuen els altres Comprendre les necessitatsveuen els altres. Comprendre les necessitats dels col·laboradors i conèixe’ls millor

CREDIBILITAT: Que sigui creïble el que el líder diu necessita de 3 factors: Competènciadiu, necessita de 3 factors: Competència (tècnica i en les relacions humanes), confiança (sinceritat i suport als col·laboradors) i(sinceritat i suport als col laboradors) i dinamisme (perseverança, constància, etc.)

- 60 -

Conclusió finalConclusió final

El millor minut és aquell que inverteixo en els meus col·laboradors (Ken Blanchard)meus col laboradors (Ken Blanchard)

- 61 -

Lideratge TransformacionalLideratge Transformacional

El lid t t l’ t it t i f lEl lideratge representa l’autoritat informal, mentre que la direcció representa l’autoritat institucionalinstitucional

La direcció tracta d’afrontar la complexitat d’una organització, mentre que el lideratge afronta el canvi

El lideratge fa front a la necessitat de canvi projectant una visió i establint estratègies, p j g ,desenvolupant equips de treball, així com motivant i donant suport

- 62 -

Lideratge en un entorn educatiuLideratge en un entorn educatiu

S’hauria d’entendre el lideratge com un procés per aconseguir els següents resultats en la comunitat d’un centre educatiu:comunitat d’un centre educatiu:

Treballar de forma col·laborativa cap a l’excel·lència perTreballar de forma col laborativa cap a l excel lència per aconseguir els objectius proposats.Crear un ambient lliure d’amenaces per créixer de tal manera que tots els talents i les habilitats puguin sermanera que tots els talents i les habilitats puguin ser aprofitades al màxim.Animar i construir unes relacions de treball satisfactòries i unificadores.i unificadores.Optimitzar els recursos humans i materials.

- 63 -

Liderar el canviLiderar el canvi

Nova generació d’alumnesRedisseny de l’educació

à é f óEl poder està en el domini i l’accés a la informacióMúltiples aplicacions de les noves tecnologiesC i d l ti tCanvi dels contingutsEls professors han de passar de “transmissors de coneixement” a “conductors d’alumnes”coneixement a conductors d alumnesEls materials canvien de formatGran diversificació de la poblacióGran diversificació de la poblacióMobilitat real i virtual dels estudiantsNova concepció de l’escola

- 64 -

Nova concepció de l escola

Necessitat de canviNecessitat de canvi

Els centres educatius són institucions imperfectes però permanents i imprescindibles per a la societat

Els centres educatius són instruments de canvi social. En un món on el coneixement és un poder capital i la principal font de recursos i desenvolupament, es pot entendre que el procés p , p q pde l’educació és el proveïdor més important d’aquest poder

L’objectiu del lideratge en aquest línia tindria 3 aspectes:L objectiu del lideratge en aquest línia tindria 3 aspectes:

Desenvolupar una amplia participacióDesenvolupar una visióDesenvolupar una visióAssistir els membres de la comunitat educativa perquè superin els obstacles en el seu esforç per aconseguir els objectius, incrementant les seves capacitats

- 65 -

p

Factors del Lideratge TransformacionalFactors del Lideratge Transformacional

CarismaCapacitat d’entusiasmar, de transmetre confiança i respecte

Consideració individualConsideració individualPrestar atenció personalitzada, tracte individual, formar i aconsellar

E i l ió i l l lEstimulació intel·lectualAfavorir noves idees per a vells problemes, posar èmfasi en la intel·ligència, racionalitat i solució de problemes

InspiracióAugmentar l’optimisme i l’entusiasme

T l à i i lò iTolerància psicològicaUtilitzar el sentit de l’humor per indicar equivocacions, per resoldre conflictes i per manejar moments durs

- 66 -

EmpowermentEmpowerment

El “empowerment” es basa en un estil de lideratge d’autonomia responsable, en què el directiu es converteix en un agent de d ect u es co e te e u age t dedesenvolupament.Com agent de desenvolupament, el directiu b l itj j d lbusca els mitjans per ajudar els seus col·laboradors a realitzar tot el seu potencial.El directiu se centra en el treball de la unitatEl directiu se centra en el treball de la unitat com una responsabilitat compartida i un esforç de tot l’equip.El directiu reconeix el mèrit dels seus col·laboradors i no se sent amenaçat pel seu talent i els seus èxits

- 67 -

talent i els seus èxits.

Pla de millora personalPla de millora personal

- 68 -